Gouvernance des Systèmes d’Informa�on (SI)

Séance 1 : La Gouvernance des SI

Défini�on

La gouvernance des SI est un cadre stratégique visant à :

• Définir comment le SI contribue à la créa�on de valeur en lien avec la stratégie de

l’entreprise.

• Metre en place des ou�ls de contrôle (comme les tableaux de bord) pour orienter et
surveiller le fonc�onnement des SI.

Objec�fs

• Clarifier les rôles des par�es prenantes : Iden�fier qui fait quoi dans la ges�on des SI.

• Améliorer l’efficacité des systèmes d’informa�on.

• Op�miser la prise de décision concernant les SI.

Organisa�on de la Fonc�on SI

1. Direc�on Informa�que (DI)

• Responsabilité : Gérer les aspects techniques des systèmes (matériel, logiciels).

• Rôle limité : Vue strictement technique et axée sur la réduc�on des coûts.

2. Direc�on des Systèmes d’Informa�on (DSI)

• Approche élargie par rapport à la DI : Intègre une vision stratégique et managériale.

• Contribu�on : Par�cipe à la créa�on de valeur et s’aligne sur les objec�fs de l’entreprise.

• Elle est perçue comme un centre de profits si elle peut démontrer une créa�on de valeur
directe ou indirecte.

3. DSIN (Direc�on des Systèmes d’Informa�on et du Numérique)

• Axée sur la transforma�on digitale.

• Technologies u�lisées : Cloud, Big Data, intelligence ar�ficielle (IA), réseaux sociaux, solu�ons
mobiles.

Typologies des Systèmes d’Informa�on (SI)

1. Système d’Informa�on de Ges�on (SIG)

o Fonc�onnement cloisonné.

o Données peu partagées, applica�ons locales.

o Traitement de l’informa�on isolé et segmenté.

2. Système d’Informa�on Organisa�onnel (SIO)

 o Intégra�on interne des processus de l’entreprise.

o Favorise le partage des données en interne via des progiciels de ges�on.

o Peu de connexions avec les partenaires externes.

3. Système d’Informa�on Étendu (SIE)

o Permet l’intégra�on externe avec les partenaires et clients (via EDI, extranets, etc.).

o Nécessaire pour partager des informa�ons avec des chaînes de valeur éclatées.

4. Système d’Informa�on Coopéra�f (SICoop)

o Combine intégra�on interne et externe.

o U�lise des technologies comme la Business Intelligence pour produire des tableaux
de bord de qualité.

o Fournit une chaîne décisionnelle décentralisée et intégrée.

Missions de la DSI

1. Alignement stratégique : Adapter le SI aux stratégies mé�ers et globales.

2. Qualité et con�nuité : Assurer la disponibilité des services et un temps de réponse op�mal.

3. Sécurité des données : Préserver la confiden�alité et l’intégrité des données.

4. Support aux u�lisateurs : Former et accompagner dans l’usage du SI.

5. Ges�on des coûts : Iden�fier et suivre les indicateurs de performance du SI.

Rela�ons DSI - Direc�ons Mé�er

1. Type I : Résolu�on des problèmes informa�ques lors de crises.

o Cas : Augmenta�on des coûts, pannes fréquentes, dérapages budgétaires.

o La DG intervient pour réorienter les projets ou stabiliser le SI.

2. Type II : Op�misa�on des inves�ssements informa�ques.

o Rela�on client-fournisseur formalisée.

o Objec�f : Maîtriser les dépenses tout en valorisant le SI comme ou�l indispensable.

3. Type III : Transforma�on des mé�ers grâce au SI.

o SI performant, coûts maîtrisés.

o La DSI devient un partenaire stratégique des mé�ers et s’intègre pleinement dans la

gouvernance d’entreprise.

Tableau de Bord des SI

• Défini�on : Ou�l synthé�que pour présenter les ac�vités de la DSI et les résultats obtenus
(ateinte des objec�fs ou non).

• Indicateurs : Chiffres-clés, graphiques, diagrammes.

 • Zoom Avant (Drill Down) : Permet d’explorer les données détaillées.

Exemples de Rela�ons Innovantes

• U�lisa�on des réseaux sociaux d’entreprise, blogs, vidéos pour communiquer entre
direc�ons.

• Services de support pour résoudre les incidents rencontrés par les u�lisateurs.
 ( séance 2 ) : SI et Stratégie

1. La dimension stratégique des SI

• Démarche stratégique :

o Se projeter dans l’avenir et définir les niveaux :

1. Sommet stratégique : Définit les grandes orienta�ons.

2. Niveau tac�que : Traduit les objec�fs stratégiques en objec�fs

opéra�onnels, contrôle leur exécu�on.

3. Niveau opéra�onnel : Effectue les tâches nécessaires à la réalisa�on des

offres.

• Différents horizons temporels et enjeux :

o Long terme : Décisions impliquant l’organisa�on en�ère (finances, image, iden�té).

o Moyen terme : Enjeux limités à certains services/mé�ers.

o Court terme : Réalisa�on de tâches essen�elles pour la réussite globale.

• Types de stratégies :

o Corporate Strategy : Niveau global de l’entreprise (orienta�ons et structures).

o Business Strategy : Niveau des DAS (domina�on par les coûts, différencia�on).

2. Objec�fs stratégiques des SI

1. Réinventer le modèle d’affaires :

o Le numérique abaisse les barrières à l’entrée des marchés.

o Exemple : Les banques tradi�onnelles ont évolué vers des services en ligne et des
filiales 100% numériques.

2. Mul�plier les partenariats :

o Réorganisa�on de l’écosystème via alliances (clients, fournisseurs, startups,

concurrents, pouvoirs publics).

o Exemple : Michelin et Sigfox pour les pneus connectés (IoT).

3. Repenser l’organisa�on :

o Fonc�onnement matriciel et transversal grâce au numérique.

o Exemple : Michelin en 2018, passant d’une organisa�on par lignes de produits à une
logique orientée client.

4. Valoriser les données :

o Maîtriser et exploiter les données pour personnaliser les services.

 o Exemple : Criteo, entreprise française spécialisée dans le ciblage publicitaire,
valorisée à 2,17 milliards USD en 2022.

5. Maîtriser les risques :

o Sécuriser les systèmes et les données.

6. Promouvoir un cadre réglementaire :

o Respecter les évolu�ons légales (exemple : RGPD).

7. Développer la culture numérique :

o Diffusion d’une culture collabora�ve dans toute l’entreprise.

o Exemple : Orange et son réseau social interne Plazza, favorisant innova�on et

échanges entre 150 000 collaborateurs.

8. A�rer les talents :

o Créer de nouveaux postes adaptés aux besoins numériques (analystes de données,

community managers).

9. Renforcer l’e-leadership des dirigeants :

o Compréhension des enjeux numériques, management agile et transversal.

3. SI et posi�onnement stratégique de l’entreprise

• Forces concurren�elles (M. Porter, 1979) :

Les SI peuvent renforcer ou modifier la posi�on concurren�elle d’une entreprise.

• Stratégie « Océan Bleu » (Kim & Mauborgne, 2010) :

o Exploiter des zones de marché inexplorées pour éviter la concurrence directe.

o Exemple : Blablacar a créé un nouveau mode de transport basé sur le covoiturage via
une plateforme digitale.

4. Les SI et la créa�on de valeur

Les SI contribuent à chaque étape de la chaîne de valeur :

1. Infrastructure : Produc�vité grâce aux logiciels bureau�ques, messagerie, téléconférences.

2. Ges�on RH : SIRH pour un meilleur suivi des parcours salariés.

3. Développement informa�que : CAO pour réduire les délais et mieux répondre aux besoins.

4. Approvisionnement : EDI pour réduire délais/costs administra�fs.

5. Logis�que interne : Automa�sa�on avec codes-barres, RFID, suivi temps réel.

 6. Produc�on : Fabrica�on assistée par ordinateur pour diversifier l’offre et améliorer la
précision.

7. Logis�que externe : Sites de vente en ligne adaptés en temps réel aux besoins clients.

8. Marke�ng/ventes : Systèmes d’assistance en ligne efficaces grâce à la ges�on des

connaissances.

5. Alignement stratégique des SI

• Concept : Faire correspondre les objec�fs SI et stratégie globale pour une cohérence
op�male (Henderson et Venkatraman, 1999).

• Interac�ons clés :

o Stratégie SI ↔ Stratégie d’ac�vité : Cohérence stratégique.

o Processus IT ↔ Processus organisa�onnels : Cohérence organisa�onnelle.

• 4 Perspec�ves d’alignement :

1. Exécu�on de la stratégie : Mise en œuvre des moyens nécessaires par le SI.

2. Adapta�on technologique : Le SI sou�ent la stratégie d’ac�vité choisie.

3. Poten�el concurren�el : Exploita�on des capacités technologiques émergentes.

4. Niveau de service : Développement d’un SI performant en cohérence avec les stratégies

existantes.

6. Pilotage des SI : Le Schéma Directeur des SI (SDSI)

• Objec�fs :

o Planifier le développement des SI sur 2 à 6 ans.

o Assurer l’adéqua�on entre SI et stratégie mé�er.

• Structure :

o Niveau stratégique : Définit les grandes orienta�ons générales.

o Niveau opéra�onnel : Traduit ces orienta�ons en objec�fs concrets.

• Axes principaux :

1. SI cible : Organisa�on, technologies, portefeuille de projets.

2. Moyens nécessaires : Ressources matérielles, logicielles, humaines.

3. Trajectoire : Nouvelles priorités, contraintes, méthodologies.

7. Apport des référen�els

• Défini�on :
Ensemble structuré de bonnes pra�ques pour le management des SI.

• Exemples d’applica�ons :

o Produc�on informa�que.

o Gouvernance.

o Sécurité des SI.

o Améliora�on des processus.

 séance 3 : : L’évolu�on et types de SI

1. Évolu�on des SI

• Ère des ordinateurs centraux et mini-ordinateurs (1959 - aujourd’hui) : Les entreprises

centralisaient les données et le traitement via des machines puissantes mais coûteuses.

• Ère des ordinateurs personnels (1981 - aujourd’hui) : Introduc�on des PC pour un usage
individuel, augmentant la produc�vité.

• Ère client/serveur (1983 - aujourd’hui) : Les entreprises u�lisent des réseaux pour connecter
serveurs et ordinateurs.

• Ère de l’enterprise compu�ng (depuis 1992) : Intégra�on de systèmes complexes pour relier
les différentes fonc�ons mé�er.

• Cloud et TI mobiles (depuis 2000) : Adop�on massive du stockage en ligne et de la mobilité

(smartphones, tabletes) pour des interac�ons flexibles et rapides.

2. Types de SI : Approche par niveaux hiérarchiques

1. Systèmes de traitement des transac�ons (TPS) : Gèrent les opéra�ons quo�diennes

courantes (ex. : saisie des commandes, paie, ges�on des employés).

o Exemple : Les réserva�ons d'hôtel ou la tenue des registres d’expédi�on.

2. Systèmes d’aide à la décision (DSS) : Sou�ennent les décisions complexes pour des
problèmes uniques ou évolu�fs.

o Exemple : Analyse des impacts d’un retard de produc�on sur le ROI.

3. Systèmes de sou�en à la direc�on (ESS) : Aident les cadres à prendre des décisions
stratégiques en u�lisant des tableaux de bord synthé�ques.

o Exemple : Tableau de bord consolidant les performances clés.

3. Types de SI : Approche fonc�onnelle

Exemple 1 : Systèmes de ges�on de la chaîne logis�que (SCM)

• Objec�fs :

o Organiser et synchroniser les flux physiques, financiers et d’informa�on.

o Op�miser les coûts et délais entre partenaires.

• Fonc�onnalités :

o Partage dynamique des stocks, prévisions, expédi�ons (just-in-�me, stocks de

sécurité).
 o Créa�on d’intranets pour la coordina�on interne et d’extranets pour échanger avec
les partenaires.

• Exemples :

o Réduc�on des coûts d'entreposage (représentant 30-40 % de la valeur des

inventaires).

o Meilleure fidélisa�on client grâce à une disponibilité rapide des produits.

Exemple 2 : Systèmes de ges�on de la rela�on client (CRM)

• Objec�fs :

o Définir et analyser les interac�ons client pour fidéliser et suréquiper.

o Coordonner les partenaires commerciaux (distributeurs, vendeurs).

• Fonc�onnalités :

o Automa�sa�on de la force de vente.

o Ges�on des campagnes marke�ng (ventes croisées, offres groupées).

o Chatbots et CRM analy�que pour analyser les données clients.

• Évalua�on :

o Critères : a�rer plus de clients, fidéliser les meilleurs, améliorer l’équipement par
client, es�mer la valeur vie client (revenus - coûts).

Exemple 3 : Systèmes d’informa�on RH (SIRH)

• Périmètre :

o Gère le recrutement, la forma�on, la paie, les carrières.

o Couvre l’ensemble des processus opéra�onnels des RH.

Exemple 4 : Systèmes de finance et comptabilité

• Fonc�onnalités :

o Saisie des écritures (courantes, abonnements).

o Consulta�on des données financières (comptes, balances).

o Exécu�on de procédures périodiques.

 Séance 4 : La mise en cohérence des SI

1. Intégra�on de l’informa�on dans le SI

• Intégra�on de bout en bout :

o L’informa�on doit être cohérente et u�lisable par tous les acteurs de l’entreprise.

o Difficulté : Les applica�ons fonc�onnelles sont souvent hétérogènes (technologies

incompa�bles, données différentes), ce qui complique leur interconnexion.

• Intégra�on interne avec les ERP :

o Les ERP (ex. : SAP, Oracle) sont des logiciels intégrés avec une base de données
unique pour centraliser les processus.

o Avantages des ERP :

1. Traçabilité et collabora�on entre mé�ers.

2. Standardisa�on et homogénéisa�on des processus.

3. Meilleur suivi client et personnalisa�on des services.

4. Prise de décision facilitée grâce à des données fiables.

5. Intégra�on interfonc�onnelle avec partenaires et clients.

• Défis des ERP :

o Coûts élevés d’implémenta�on (5 à 8 fois le prix d’achat).

o Besoin de forma�on et changements organisa�onnels.

o Adop�on par les u�lisateurs parfois lente.

• Intégra�on interne à posteriori :

o Les applica�ons existantes restent en place, connectées via un « bus de données »

pour unifier et routage des informa�ons.

• Intégra�on externe :

o Connecter le SI aux clients, partenaires et organismes publics (ex. : impôts, e-

commerce).

2. SI interorganisa�onnels (SIIO)

• But : Op�miser les rela�ons entre une organisa�on et ses par�es prenantes.

o Ex. : CRM connecté aux systèmes des clients pour gérer la chaîne logis�que.

• Dimensions des SIIO :

1. Stratégique : Objec�fs communs entre acteurs.

2. Organisa�onnelle : Refonte des processus et défini�on des données à partager.

3. Technologique : Sécurisa�on des échanges et intégra�on des systèmes internes.

3. Urbanisa�on des SI

• Objec�f : Réorganiser un SI hétérogène et coûteux pour l’aligner avec la stratégie

d’entreprise.

• Étapes :

1. Iden�fier les sous-systèmes et leurs interac�ons.

2. Décider ce qu’il faut conserver, adapter ou refaire.

3. Définir les étapes stables avant d’ateindre le système cible.

4. Cartographie des SI

• Défini�on : Représenta�on graphique des composants du SI et de leurs connexions.

• U�lité :

o Inventaire détaillé des éléments du SI.

o Vue d’ensemble des flux et interac�ons internes et externes.

• 4 niveaux de cartographie :

1. Mé�er : Décrit les processus mé�ers.

2. Fonc�onnel : Représente les fonc�ons prises en charge par le SI.

3. Applica�f : Décrit les logiciels et flux de données.

4. Technique : Illustre les équipements physiques et réseaux u�lisés.

 Séance 6 : Audit et SI

1. Missions et types d’audit

1. Audit interne (1re par�e) :

o Réalisé en interne ou par un auditeur externe mandaté par l’organisa�on.

o Objec�fs : Améliorer les processus, évaluer les risques, ateindre les objec�fs, créer
de la valeur.

2. Audit externe (2e par�e) :

o Réalisé par des par�es intéressées comme les clients ou fournisseurs.

o Objec�fs : Vérifier la fiabilité des partenaires, renforcer la chaîne

d’approvisionnement, assurer la conformité et éviter les défaillances.

3. Audit de �erce par�e :

o Réalisé par un organisme indépendant pour obtenir une cer�fica�on ou pour

répondre à des obliga�ons légales/réglementaires (exemple : cer�fica�on ISO 9001).

2. Périmètre de l’audit

1. Audit de produit ou service : Vérifie la conformité aux spécifica�ons du cahier des charges.

2. Audit de processus : Vérifie la conformité des processus et leurs interac�ons.

3. Audit système : Évalue le fonc�onnement global, y compris les systèmes d’informa�on.

3. Normes et processus de normalisa�on

• Normalisa�on :

o Fournit des documents de référence pour résoudre les problèmes économiques et

d’échanges.

o En France : AFNOR. Au niveau interna�onal : ISO.

• Exemples de normes SI :

o ISO 9001 : Ges�on de la qualité (basée sur PDCA : Plan, Do, Check, Act).

o ISO 20000 : Management des services.

o ISO 27001 : Sécurité des systèmes d’informa�on.

• FSF (Forum de Stabilité Financière) :

o Créé par le G7 pour réduire les risques systémiques financiers (exemple :

propaga�on des crises).
4. Contrôle interne et risques liés aux SI

• Contrôle interne : Processus pour garan�r la fiabilité des états financiers, la conformité
légale et la performance opéra�onnelle.

• Risques inhérents :

o Directement liés à l’environnement de l’entreprise (ex. : fluctua�ons des ma�ères

premières, concurrence).

o Iden�fica�on complexe, nécessite des moyens internes et externes.

• 5 composantes du contrôle interne (COSO) :

1. Environnement de contrôle : Culture d’entreprise orientée vers la maîtrise des risques.

2. Évalua�on des risques : Classement des risques par gravité.

3. Ac�vités de contrôle : Supervision des processus.

4. Maîtrise de l’informa�on : Contrôle des flux internes/externes.

5. Pilotage : Évalua�on con�nue des processus pour les ajuster.

5. Audit et contrôle des risques significa�fs

• Anomalies significa�ves :

o Affectent le jugement des u�lisateurs des informa�ons financières (erreurs ou

omissions importantes).

• Asser�ons (NEP 500) :

1. Réalité : Les opéra�ons enregistrées sont authen�ques.

2. Exhaus�vité : Toutes les opéra�ons sont enregistrées.

3. Mesure : Les montants sont exacts.

4. Sépara�on des exercices : Les enregistrements sont dans la bonne période.

5. Classifica�on : Les opéra�ons sont dans les bons comptes.

• Contrôle de substance : Détecte les anomalies significa�ves liées aux asser�ons.

6. SI et opéra�ons

• Phases d’une opéra�on SI :

1. Déclenchement : Manuel ou automa�que.

2. Enregistrement : Intégra�on des données dans le système.

3. Traitement : Calculs, valida�ons et traitements successifs.

4. Compte rendu : Produc�on de rapports synthé�ques.

 la Séance 5 : La performance des SI

1. Défini�on de la performance

• La performance mesure si les résultats obtenus par une entreprise :

o Correspondent à sa stratégie.

o Sont ateints avec efficacité et efficience (op�misa�on des ressources).

2. Dimensions de la performance

1. Économique : Créa�on de valeur basée sur les ressources u�lisées.

2. Sociale : Mo�va�on des collaborateurs.

3. Systémique : Prise en compte des différentes dimensions de l’entreprise.

4. Technologique : Complexité et évolu�on rapide des technologies.

5. Humaine : Appropria�on des technologies par les u�lisateurs (expérience u�lisateur - UX).

3. Types de performance

1. Performance quan�ta�ve :

o Mesurée en chiffres (monétaires ou non).

o Exemples : Coûts de maintenance, taux de disponibilité, temps de réponse, délais de

résolu�on.

2. Performance qualita�ve :

o Basée sur des critères non quan�fiables.

o Exemples : Qualité des processus mé�er, sa�sfac�on des u�lisateurs.

4. Indicateurs de performance

Un indicateur doit être :

• Opéra�onnel : Lien direct avec une ac�on à piloter.

• Stratégique : Lien avec un objec�f précis.

• Compréhensible : Clair pour les équipes concernées.

5. Balanced Scorecard (BSC)

• Tableau de bord structuré autour de 4 perspec�ves :

1. Financière : Mesure des résultats financiers et efficacité des ressources.

2. Client : Sa�sfac�on et percep�on des clients ou par�es prenantes.

3. Processus internes : Qualité et efficacité des processus clés.

4. Appren�ssage organisa�onnel : Sa�sfac�on des employés, développement des

compétences.

6. Catégories d’indicateurs

1. Ressources : Suivi des moyens matériels et humains (ex. : nombre d’employés sur un projet).

2. Ac�vité : U�lisa�on des ressources (ex. : nombre de demandes reçues par un service).

3. Qualité : Détec�on des problèmes (ex. : incidents résolus/nombre total d’incidents).

4. Efficacité : Impact sur les mé�ers (ex. : délai pour ouvrir un dossier client).

5. Sa�sfac�on : Percep�on des u�lisateurs (ex. : note donnée au service d’assistance).

7. Op�misa�on des rela�ons SI-Mé�ers

1. Centre de services unique : Garan�t un accès simplifié aux services pour les u�lisateurs
autorisés.

2. Référen�el ITIL : Standard interna�onal pour la ges�on des services informa�ques.

8. Op�misa�on des contrats d’externalisa�on

• Élabora�on du contrat de service :

1. Cahier des charges clair et détaillé.

2. Défini�on des atentes et niveaux de service (ex. : délais de traitement, taux de

disponibilité).
 3. Responsabilités des par�es (ex. : valida�on des livrables, documenta�on).

4. Suivi via indicateurs spécifiques (ex. : mesurables, réalistes, définis dans le temps).

5. Pénalités pour non-conformité (déclenchement et factura�on adaptés).

• Types de contrats :

o Forfait : Montant fixe pour des services définis.

o Régie : Factura�on à l’heure ou selon les ressources u�lisées.

o Mixte : Combinaison des deux.