[002948]

Anne-Sophie POUPIN
10
1
5415
MATRICES
6792
L’ART DU
PRÊTES
À L'EMPLOI
80:1
219.
BUSINESS
136.
185.
136:
89278
262:
0829
s:211
urge
CONSTRUIRE VOTRE PROJET,

e Bod
ÉVALUER SA RENTABILITÉ
que
iathè
ET RASSURER VOS PARTENAIRES

:Méd
.com
ovox
.bibli
TRANSFORMEZ VOTRE IDÉE EN PROJET !
Quelle est la rentabilité de votre modèle ? De quels moyens avez-
vous besoin pour démarrer ? Le business plan est une étape essen-
1
tielle de la construction de votre projet de création d’entreprise.
5415
Il permet aussi de rassurer ceux que vous voulez impliquer dans
cette aventure.
6792
Ce guide pratique donne les clés essentielles pour construire un
business plan solide :
80:1
u La présentation du projet : étude de marché, proposition de valeur,
219.
modèle économique, chiffre d’affaires prévisionnel, etc.
u Les prévisions financières : compte d’exploitation prévisionnel,
136.
plan de financement, plan de trésorerie, etc.
L’Art du business plan propose des modèles et fichiers Excel de
185.
business plan adaptables à tous les secteurs d’activités, ainsi que
136:
de nombreux témoignages d’entrepreneurs et conseils d’experts.
Il aborde aussi la définition des tarifs et le choix du statut juridique.
Quatre exemples fil rouge permettent de détailler les particularités 89278

262:
des différents types de projets : activité libérale, avec Étienne, qui
veut devenir coach ; activité digitale, avec Cécilia et sa plateforme
0829
en ligne d’ateliers créatifs ; alimentation, avec Chloé et Antoine,

qui créent une activité de livraison à vélo de petits déjeuners ; et
s:211
ouverture d’un lieu, avec Anna et son espace bien-être.

urge
e Bo
Anne-Sophie Poupin conseille et forme des porteurs de projets et des

d
entrepreneurs depuis une vingtaine d’années. Elle accompagne aujourd’hui

que
des dirigeants dans un incubateur de projets innovants.

iathè
:Méd
.com
ovox
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
L’art du business plan
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-eyrolles.com
51 1
9254
:167
9.80
1
36.2
85.1
36:1
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement

édiat
ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’auto-
risation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.
om:M
© Éditions Eyrolles, 2022

ISBN : 978‑2‑416‑00467‑4
vox.c
o
.bibli
Anne-Sophie Poupin
51 1
9254
:167
9.80
L’art du business plan
1
36.2
85.1
36:1
Construire votre projet, évaluer sa rentabilité
et rassurer vos partenaires
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
.bibli
51 1
9254
:167
9.80
1
36.2
85.1
Retrouvez tous les modèles Excel à télécharger
sur la page du livre :
36:1
9271
2:88
2926
1108
https://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782416004674/l-art-du-business-plan
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
.bibli
SOMMAIRE
51 1
9254
:167
9.80
1
36.2
Introduction........................................................................................... 9
85.1
PARTIE 1
36:1
VOTRE IDÉE DEVIENT UN PROJET
9271
Chapitre 1 – Au commencement était l’idée......................... 15
2:88
De votre tête au papier................................................................ 15
Placer le client au centre de vos préoccupations................. 18
2926
Formuler une proposition de valeur claire et pertinente..... 24

1108
Chapitre 2 – Votre marché à la loupe........................................ 31

ges:2
Une étude de marché, c’est quoi au juste ?........................... 31

Bour
Garder un œil sur la concurrence.............................................. 35

Identifier vos fournisseurs........................................................... 39
e de
Choisir la localisation de votre entreprise.............................. 41

hèqu
Définir votre « mix marketing »................................................... 44

édiat
Chapitre 3 – Profession : entrepreneur !................................... 47

om:M
La vraie valeur de l’entreprise, c’est vous.............................. 47

Découvrir votre nouveau métier............................................... 50
vox.c
o
5
.bibli
L’ART DU BUSINESS PLAN
Points forts et faiblesses : faire le bilan................................... 59

Votre activité est-elle réglementée ?........................................ 62
51
Chapitre 4 – Évaluer son chiffre d’affaires prévisionnel...... 65
1
9254
Méthode 1 : les référentiels, ou les prix du marché............. 65
Méthode 2 : les intentions d’achat............................................ 67
:167
Méthode 3 : le potentiel de production.................................. 67
9.80
Méthode 4 : le test......................................................................... 68
1
Méthode alternative : le chiffre d’affaires au seuil
36.2
de rentabilité................................................................................... 70
85.1
Conclusion de la partie 1................................................................. 73
36:1
Comment formaliser tous ces éléments ?............................... 73
9271
Quid du pitch deck ?..................................................................... 74
2:88
PARTIE 2
2926
PARLONS CHIFFRES
Chapitre 5 – Des chiffres bien cadrés........................................ 79
1108
Les principaux tableaux financiers............................................ 79

ges:2
Les éléments dont vous disposez déjà.................................... 80

Compléter les informations manquantes................................ 89
Bour
e de
Chapitre 6 – F
aites vos comptes : le compte
d’exploitation prévisionnel.................................. 91
hèqu
Un compte d’exploitation pour évaluer la rentabilité

du projet...........................................................................................
édiat
91
Les différentes rubriques du compte d’exploitation........... 94
om:M
Calculer le seuil de rentabilité.................................................... 104

Extrapoler le compte de résultat sur trois ans...................... 111
vox.c
o
6
.bibli
SOMMAIRE
Chapitre 7 – C’est capital : le plan de financement.......... 121

Un plan de financement, à quoi ça sert ?................................ 122
Recenser vos besoins au lancement de l’entreprise........... 123
51
Réunir les financements nécessaires........................................ 131
1
9254
Le juste équilibre : le plan de trésorerie................................. 144
:167
Conclusion de la partie 2................................................................. 161
9.80
PARTIE 3
1
VOUS Y ÊTES PRESQUE :
36.2
LES NOTIONS COMPLÉMENTAIRES À MAÎTRISER
85.1
Chapitre 8 – Déterminer le juste prix........................................ 165
36:1
Des approches à combiner pour fixer ses tarifs................... 165
Calculer sa marge........................................................................... 174
9271
2:88
Chapitre 9 – R
egarder à la dépense : trésorerie
2926
de départ et BFR...................................................... 179

Des montants à ne pas sous-évaluer........................................ 179
1108
Calculer son BFR en fonction de son activité........................ 180

Évaluer au mieux sa trésorerie de départ.............................. 184
ges:2
Bour
Chapitre 10 – Droit devant : le statut juridique.................... 199

Les principaux statuts juridiques possibles............................ 199
e de
Les conséquences fiscales du choix du statut juridique..... 216

hèqu
Les conséquences sociales.......................................................... 224

édiat
Conclusion
om:M
Que faire de son business plan une fois qu’il

est terminé ?.......................................................................................... 231
vox.c
o
7
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
INTRODUCTION
51 1
9254
:167
9.80
1
36.2
Le business plan est souvent présenté comme le passage obligé du
85.1
parcours de création d’entreprise. Pourtant, le business plan a mau-
vaise réputation : de nombreux entrepreneurs et porteurs de projet
36:1
en ont peur, ou bien estiment qu’ils ne sont pas concernés, car leur
projet est trop modeste, ou encore parce qu’ils n’ont pas l’intention
9271
de demander un prêt à leur banquier.
D’abord, qu’est-ce qu’un business plan ? On peut le définir comme 2:88
la présentation synthétique d’un projet de création d’entreprise. Il se
2926
compose généralement d’une partie rédactionnelle présentant le pro-

jet en détail et d’une partie financière, le prévisionnel financier.
1108
Mais le business plan est bien plus qu’une simple présentation.

Rédiger un business plan, c’est avant tout s’engager dans une démarche
ges:2
de construction et de validation de son projet de création d’entreprise

et lui donner des bases solides.
Bour
Le business plan permet de s’interroger sur la définition de son idée,

sur la mise en place de son offre, sur l’adéquation de son projet avec
e de
son parcours, mais aussi sur le modèle économique, la rentabilité de

hèqu
l’entreprise et les moyens nécessaires au démarrage de l’activité.

Le business plan vous servira à rassurer ceux que vous voulez impli-
édiat
quer dans votre création d’entreprise : vos associés, vos financeurs,

votre bailleur, vos partenaires commerciaux. Ce sont même souvent
om:M
eux qui vont vous demander un business plan. Même si vous n’avez
pas besoin d’un prêt bancaire, élaborer un business plan vous
vox.c
o
9
.bibli
permettra de valider votre projet et de savoir dans quelle direction

vous engager.
Votre business plan reflète la vision de votre projet au moment de sa
rédaction, il va vivre et évoluer au rythme de sa concrétisation. Les
51
chiffres de votre entreprise traduisent son évolution et au fur et à
1
9254
mesure que vous avancez, vos chiffres s’affinent et se précisent.
Demain, c’est vous qui serez aux manettes de votre entreprise, c’est
:167
vous qui la gérerez, et non pas votre comptable ou votre conseiller en
9.80
création d’entreprise. C’est donc vous qui devez connaître votre
marge, ou encore le chiffre d’affaires à réaliser pour être rentable ou
1
36.2
le montant de votre bénéfice. Pour autant, il est important de vous
faire conseiller, challenger par des spécialistes qui porteront un regard
85.1
critique et expert sur vos chiffres.
Votre business plan raconte une histoire, dont les versions diffèrent
36:1
selon les hypothèses retenues. Vous élaborez un business plan pessi-
9271
miste pour vous assurer que votre apport de départ vous permettra
de tenir en cas de retard dans les travaux d’aménagement de la bou-
tique. Vous rédigez un business plan optimiste pour que le banquier 2:88
vous fasse confiance. Vous simulez les conséquences de la signature
2926
d’un contrat sur votre besoin en fonds de roulement…

1108
Maîtriser ses chiffres et son business plan, c’est maîtriser son activité
et mettre toutes les chances de succès de son côté !
ges:2
Nous allons suivre le parcours de quatre créateurs d’entreprises dans

Bour
la rédaction de leur business plan :

◗◗Étienne quitte son emploi de responsable des ressources
e de
humaines dans une compagnie d’assurances pour devenir coach.

hèqu
Il se forme depuis plusieurs années aux techniques de coaching

et envisage d’accompagner des cadres dans le développement de
édiat
leur potentiel.
◗◗Après des études en école de commerce et un début de carrière
om:M
dans le marketing digital, Cécilia crée une plateforme en ligne

d’ateliers créatifs (fabrication de savon, broderie…). Ses ateliers
vox.c
o
10
.bibli
Introduction
sont animés par des amateurs éclairés ayant envie de conduire des
ateliers avec des personnes désireuses de passer un moment
convivial.
◗◗Chloé et Antoine créent une activité de livraison à vélo de petits-
51
déjeuners. Cadre dans une entreprise de téléphonie, Chloé a pris
1
9254
des cours de cuisine et veut changer de vie en travaillant pour elle.
Son ami d’enfance, Antoine, la soutient dans cette aventure.
:167
◗◗Anna veut ouvrir un lieu convivial proposant des cours de yoga et
9.80
de méditation, des ateliers zéro déchet et un salon de thé.
1
36.2
85.1
36:1
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
11
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
51 1
Partie 1
9254
:167
VOTRE IDÉE DEVIENT
9.80
UN PROJET
1
36.2
85.1
36:1
Contrairement à ce que l’on croit parfois, un business plan n’est pas
9271
constitué que de chiffres. Votre business plan comporte une partie
rédigée qui a pour objet de vous présenter, ainsi que votre équipe,
2:88
de détailler le marché sur lequel vous allez exercer, de présenter votre
offre et de calculer votre chiffre d’affaires prévisionnel.
2926
Si vous avez besoin de convaincre des partenaires ou des financeurs,

rédiger ces éléments du business plan sera une étape incontournable.
1108
Mais même si votre business plan n’est que pour vous-même, sa

rédaction vous aidera à mûrir et structurer votre projet et à prendre
ges:2
les bonnes décisions.

Faire un business plan n’est pas une démarche linéaire et vous pouvez
Bour
travailler ces différents éléments dans l’ordre qui vous convient le

mieux. Il est possible que vous ne soyez pas en mesure de répondre
e de
immédiatement à toutes les questions, que votre projet évolue pen-

hèqu
dant le processus, que vous fassiez des retours en arrière : c’est par-
faitement normal.
édiat
om:M
vox.c
o
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
Chapitre 1
AU COMMENCEMENT
ÉTAIT L’IDÉE
51 1
9254
:167
Vous avez une idée de création d’entreprise, qu’elle soit innovante,
originale ou banale. Êtes-vous capable de décrire cette idée en une
9.80
ou deux phrases ? En quoi votre offre de services se différencie-t-elle
de ce qui existe déjà sur le marché ? Comment pensez-vous répondre
1
36.2
aux besoins de vos clients ?
En vous interrogeant sur ces différents éléments, vous allez pouvoir
85.1
formaliser votre proposition de valeur, c’est-à-dire décrire clairement
36:1
la manière spécifique qu’aura votre entreprise de répondre aux besoins
de vos clients.
9271
De votre tête au papier 2:88
2926
Décrire votre idée de création d’entreprise

À la base de tout projet de création d’entreprise, on trouve une idée.
1108
Je vous invite à prendre un stylo et une feuille blanche et à décrire le

plus précisément possible votre offre de produits ou de services.
ges:2
Vous pouvez vous aider d’une liste de questions :

Bour
◗◗Quelle sera l’activité principale de votre entreprise ? S’agit-il de

prestation de services ? D’achat-revente ? De fabrication ?
e de
◗◗Quelles sont les caractéristiques précises des produits ou des ser-

vices que vous allez vendre ?
hèqu
◗◗Pourquoi proposer ces produits ou services ?

édiat
◗◗Quel type de clients souhaitez-vous toucher ? Des particuliers ? Des

professionnels ? Des entreprises ? Sont-ils identifiables ? Comment
om:M
pouvez-vous les décrire le plus précisément possible (âge, pouvoir

d’achat) ?
vox.c
o
15
.bibli
l’ARt du buSInESS PlAn
◗ Par quel canal de communication comptez-vous vous faire

connaître (réseaux sociaux, démarchage téléphonique, campagne
de publicité…) ?
◗ Quel sera votre mode de commercialisation ? Allez-vous ouvrir une
51 1
boutique, créer un site Internet, vous déplacer sur les marchés ou
9254
lors de salons ?
:167
Faut-il craindre qu’un concurrent vole
votre idée ?
9.80
Une grande crainte de certains porteurs de projets est de se faire voler
1
36.2
leur idée de création d’entreprise par un concurrent. Pourtant,
contrairement à ce que l’on croit souvent, une idée de création d’en-
85.1
treprise n’a pas de valeur en elle-même. C’est d’ailleurs pour cette
raison qu’on ne peut pas protéger une simple idée de création d’en-
36:1
treprise. Les règles de la propriété intellectuelle et industrielle per-
9271
mettent de protéger juridiquement, non pas l’idée en elle-même, mais
la forme sous laquelle cette idée s’exprime (marque, dessin, cahier
des charges, modèle). 2:88
2926
INTERVIEW D’EXPERTE
1108
Clara Benyamin, avocate :

ges:2
Ce qui protège le mieux votre idée,

c’est d’être le premier à la mettre en œuvre.
Bour
Peut-on protéger son idée de création d’entreprise ?

Premier constat : la loi française ne reconnaît pas la protection des
e de
idées. On ne peut pas obtenir un titre de propriété sur une idée.

Selon la formule consacrée, « les idées sont de libre parcours ». D’un
hèqu
point de vue juridique strict, la première solution pour protéger une

idée de création d’entreprise, c’est donc de se taire. Si vous gardez
édiat
le silence, personne ne sera au courant de votre idée, c’est le moyen

de protection le plus sécurisé au niveau juridique. Avant l’ouverture,
om:M
vous pouvez donc décider de ne parler de votre projet qu’aux per-

sonnes pour qui c’est nécessaire.
vox.c
o
16
.bibli
Au commencement était l’idée
Se taire, cela va plutôt à l’encontre de ce qu’on conseille habituelle-

ment aux entrepreneurs !
En effet, et la véritable question, c’est de savoir si c’est si important
51
de garder le secret. Finalement, si quelqu’un ouvre une entreprise
qui ressemble à la mienne, est-ce que cela va réellement me causer
1
9254
du tort ?
Ce que cherche avant tout un entrepreneur, c’est de conserver ses
:167
parts de marché une fois que son entreprise est lancée. C’est sur cela
que la loi repose : ce qui est protégeable, ce n’est pas l’idée en elle-
9.80
même, mais la mise en œuvre de cette idée.
En quoi consiste cette protection après l’ouverture de l’entreprise ?
1
36.2
Le droit français des affaires protège celui qui était là en premier : il
faut donc avoir l’antériorité. En cas de litige devant un tribunal, il faut
85.1
pouvoir prouver qu’on était là avant les autres. L’entrepreneur pourra
faire valoir qu’il y a concurrence déloyale ou parasitisme, c’est-à-dire
36:1
que son concurrent tire indûment parti de ses investissements (temps,
9271
argent, énergie, moyens humains…).
Quelles preuves d’antériorité un entrepreneur peut-il montrer ?
Il existe de nombreux moyens de prouver qu’on a l’antériorité d’une 2:88
idée. Par exemple, des publications datées : des articles parus dans
2926
la presse régionale ou sur Internet, un catalogue de produits, des

posts sur les réseaux sociaux.
1108
On peut aussi décrire très précisément son projet, et déposer une

enveloppe Soleau à l’Institut national de la propriété industrielle (INPI)
ges:2
ou s’envoyer une lettre recommandée avec accusé de réception et

ne pas ouvrir l’enveloppe. Il existe aussi de nouveaux services en ligne
Bour
qui se basent sur la blockchain.

Les preuves d’antériorité rassurent les entrepreneurs, mais aussi les
e de
banques et les investisseurs. En cas de litige avec un concurrent, cela

permet de lui faire envoyer un courrier bien argumenté par un avocat.
hèqu
Mais c’est un sujet un peu épineux, et souvent, les entrepreneurs

n’ont pas vraiment envie de s’engager dans un procès.
édiat
Avez-vous un conseil à partager ?

Mon conseil, c’est : « Lancez-vous ! » Votre projet va sans doute beau-
om:M
coup évoluer au cours des premiers mois. Il faut se lancer le plus

vite possible et se confronter rapidement au marché. Votre nom,
vox.c
o
17
.bibli
votre logo vont peut-être changer, et cela ne sert pas à grand-chose

de les protéger trop vite. On peut vouloir protéger absolument son
idée, et pourquoi pas le faire si l’idée est très innovante, mais ce
qui la protégera le mieux, c’est le fait d’être le premier à la mettre
51
en œuvre.
1
9254
:167
En pratique
9.80
Anna veut ouvrir dans sa ville un lieu convivial proposant des cours
de yoga et de méditation, des ateliers zéro déchet, et un salon de
1
36.2
thé proposant aussi de la petite restauration et servant majoritaire-
ment des produits bio et locaux.
85.1
En elle-même, une telle idée ne peut pas être protégée. En effet,
Anna ne peut pas revendiquer la maternité du concept, ni empêcher
36:1
quelqu’un d’autre d’ouvrir un lieu similaire. Si un autre porteur de
projet s’inspire de son concept pour ouvrir avant elle un lieu similaire,
9271
Anna ne pourra pas mettre en avant qu’elle avait eu la primeur de
l’idée.
Une fois son entreprise créée, Anna pourra toutefois protéger sa 2:88
dénomination commerciale, son enseigne, son logo, ou encore ache-
2926
ter un nom de domaine pour son site Internet.

1108
Ce qui donne de la valeur à votre projet de création d’entreprise, ce

n’est donc pas l’idée en elle-même, mais la façon dont vous allez la
ges:2
développer et l’exploiter. Définir une proposition de valeur claire et

pertinente vous aidera à faire la différence.
Bour
Placer le client au centre

e de
de vos préoccupations
hèqu
Une approche courante de la part de nombreux entrepreneurs est de

édiat
s’inspirer de leur situation personnelle et de mettre en place une

solution qui leur convient :
om:M
◗◗J’ai une formation de peintre en bâtiment ➞ je crée une entreprise

de peinture en bâtiment.
vox.c
o
18
.bibli
◗◗J’aime jouer aux jeux vidéo ➞ j’ouvre une boutique d’achat/vente

de jeux vidéo d’occasion.
◗◗Je suis végétarienne et il n’y a pas de restaurant qui me convient
dans ma ville ➞ j’ouvre un restaurant végétarien.
51 1
9254
Cette approche est complètement légitime, mais en se basant uni-
quement sur son ressenti propre, le porteur de projet de création
:167
d’entreprise risque d’oublier que ses produits ou ses services doivent
correspondre aux besoins de ses clients, et que sa propre expérience
9.80
n’est pas nécessairement partagée par ses clients potentiels. Le par-
1
cours personnel de l’entrepreneur et l’avis de ses proches restent insuf-
36.2
fisants pour construire un projet fiable et pérenne.
85.1
Votre objectif est de mettre votre client au centre de vos préoccupa-
tions afin de créer une entreprise qui réponde le plus possible à ses
36:1
besoins. C’est ce que l’on appelle une approche basée sur le client (ou
customer centric). Elle vous permettra d’adapter vos produits et vos
9271
prestations aux besoins de votre clientèle et de ne pas vous contenter
de ce que vous avez envie de proposer. 2:88
Quelques idées pour mieux connaître vos clients :
2926
◗◗réaliser des entretiens individuels avec des clients potentiels ou des

personnes ayant le profil de clients potentiels pour comprendre
1108
leurs besoins et leurs attentes et cerner les difficultés qu’ils

ges:2
rencontrent ;
◗◗réaliser des entretiens informels avec des clients potentiels rencon-
Bour
trés sur des salons, ou à proximité de vos concurrents ;

◗◗organiser une séance de design thinking ou un focus groupe avec un
e de
petit groupe de personnes appartenant à votre clientèle cible ;

◗◗tester votre projet grandeur nature, que ce soit dans le cadre d’une
hèqu
couveuse d’entreprise, en portage salarial ou via le statut d’auto-

entrepreneur.
édiat
om:M
vox.c
o
19
.bibli
Ne perdez pas de temps

avec un questionnaire en ligne
On conseille parfois aux futurs créateurs d’entreprise de réaliser
51
un questionnaire en ligne pour collecter des réponses de clients
1
9254
potentiels afin d’analyser la demande. De mon côté, je reste
persuadée que cette démarche est le plus souvent inutile. Pour
:167
construire une offre pertinente, il ne faut pas demander au client
ce qu’il veut, mais observer son comportement.
9.80
Voici pourquoi vous ne devriez pas perdre de temps dans un
questionnaire général :
1
36.2
• les questionnaires en ligne sont souvent mal rédigés : réaliser
un questionnaire pour ensuite en tirer des données pertinentes
85.1
est un véritable métier et ne s’improvise pas ;
36:1
• en diffusant un questionnaire, vous n’avez aucune garan-
tie que les répondants correspondent aux clients que vous
9271
ciblez ;
• répondre à un questionnaire ne nécessite aucun engagement
de la part de celui qui le remplit ; 2:88
• réaliser un questionnaire en ligne nécessite de nombreuses
2926
heures de travail pour le rédiger, le tester auprès de proches, le

partager. Il vous faudra ensuite passer beaucoup de temps pour
1108
analyser les données collectées. Tout ce temps perdu pourrait

être mieux utilisé pour des démarches plus productives.
ges:2
Pour toutes ces raisons, je vous conseille de ne pas perdre de

temps avec un questionnaire en ligne !
Bour
À la fin de l’étude de votre clientèle, vous devriez être en mesure

e de
de dégager quelques grandes catégories de clients types : ce sont

hèqu
vos « personas ». Vous pouvez rédiger une synthèse de chaque type

de client idéal sous la forme d’un portrait-robot fictif mentionnant
édiat
les informations le concernant. Il ne s’agit pas de la représentation

d’un seul client, puisque chaque acheteur est unique, mais plutôt
om:M
de celle de l’ensemble des clients idéaux partageant un profil

similaire.
vox.c
o
20
.bibli
Trois à cinq personas (ou clients types) sont généralement suffisants.

Voici les informations que vous pouvez synthétiser à leur sujet :
◗◗critères démographiques : âge, taille d’entreprise (en B2B), consti-
tution du foyer (en B2C) ;
51
1
◗◗critères comportementaux : habitudes d’achats ;
9254
◗◗critères sociaux : groupes sociaux auxquels ils appartiennent, situa-
:167
tion professionnelle, revenus ;
◗◗critères personnels : centres d’intérêt, habitudes, mais aussi buts,
9.80
rêves, souhaits, défis, peurs, etc.
1
36.2
En identifiant précisément vos futurs clients et leurs caractéristiques,
vous serez en mesure de construire une offre qui réponde à leurs
85.1
besoins.
36:1
En pratique
9271
Étienne, qui veut devenir coach, s’est documenté sur ce métier avant
et pendant sa formation de coach. Aujourd’hui, l’exercice de ce 2:88
métier n’est pas réglementé. En revanche, Étienne sait qu’une for-
2926
mation assortie d’une certification est un gage de professionnalisme

exigé par la plupart des entreprises auxquelles il s’adressera.
1108
Étienne a réalisé plusieurs entretiens individuels avec des profession-

nels, d’abord en sollicitant des personnes de son entourage (anciens
ges:2
collègues, réseau professionnel) puis en se faisant recommander pour

élargir son réseau.
Bour
Ces entretiens lui ont permis d’identifier deux clients types :

•• des cadres qui souhaitent évoluer dans leur carrière et qui feront
appel à lui pour des séances individuelles (séances étalées sur plu-
e de
sieurs mois) ;
hèqu
•• des entreprises qui le feront intervenir pour des séances de groupes

dans le cadre d’accompagnement au changement.
Il peut enrichir les portraits de ses clients types en précisant les sec-
édiat
teurs d’activité des entreprises, les zones géographiques visées, les

tranches d’âge des clients. Tous ces éléments lui permettront de
om:M
s’adresser de façon plus pertinente à ses futurs clients. Il ne commu-

niquera en effet pas de la même façon s’il s’adresse à des femmes
vox.c
.../...
o
21
.bibli
.../...
de 40 ans cadres dans des grands groupes ou à ses trentenaires
désireux de changer d’entreprise.
Son étude de marché doit aussi lui permettre d’identifier les per-
sonnes décisionnaires au sein des entreprises, ainsi que le cycle
51
d’achat et les délais de paiement.
1
9254
Pour cibler les besoins et habitudes des futurs clients de ses ateliers
créatifs, Cécilia n’est pas en mesure d’identifier personnellement
:167
tous ses futurs clients. Elle peut toutefois réunir des clients potentiels
en faisant appel à son entourage (amis, famille, amis d’amis…) et
9.80
organiser quelques ateliers tests, dans un cadre associatif ou même
entre amis. Cela lui permettra de cibler les habitudes de sa cible, de
1
36.2
tester le déroulement concret d’un atelier et de valider des hypo-
thèses d’achat.
85.1
Anna, qui ouvre un tiers-lieu convivial, peut réaliser une étude rapide
36:1
de la démographie de sa ville ou de son quartier. Elle peut aussi
rechercher des données chiffrées sur le nombre de personnes prenant
9271
des cours de yoga ou de méditation dans sa ville, pour estimer le
nombre de personnes dans sa cible. En participant à d’autres cours,
2:88
elle peut aussi interroger les professeurs ou les associations locales :
les cours sont-ils pleins ? Quelles sont les amplitudes horaires propo-
2926
sées ? Correspondent-elles aux besoins ? En réunissant un groupe

d’usagers potentiels, que ce soit au sein d’un groupe via les réseaux
1108
sociaux, ou physiquement lors d’un événement, elle sera en mesure

de mieux comprendre les besoins de ses futurs usagers. Anna peut
aussi partir à la rencontre d’entrepreneurs ayant démarré des projets
ges:2
similaires dans d’autres villes et les interroger sur les habitudes de

leur clientèle et sur l’exercice de leur nouvelle activité.
Bour
Chloé et Antoine créent une entreprise de livraison de brunchs et

e de
petits-déjeuners. Étudier leur clientèle doit les aider à cibler leurs

futurs clients et à mieux communiquer auprès d’eux. En effet, ils
hèqu
peuvent s’adresser à des touristes de passage, aux habitants de leur

ville, ou même à des entreprises organisant des événements.
édiat
Pour tester leur future offre auprès des touristes, ils peuvent distri-
buer des flyers et se rendre sur des lieux touristiques pour engager
le dialogue avec leurs cibles. Identifier les entreprises de leur zone
om:M
de chalandise leur permettra aussi de démarcher directement pour

sonder les habitudes d’achats.
vox.c
o
22
.bibli
Au cOMMEncEMEnt étAIt l’IdéE
INTERVIEW D’EXPERT
David Lorenzo, responsable de la couveuse BGE PaRIF :
La couveuse permet d’approfondir
51
son étude de marché, et, au fur et à mesure
1
9254
de l’avancement du test, d’adapter l’idée
au marché.
:167
Une couveuse, c’est quoi ?
9.80
Une couveuse est une structure qui héberge juridiquement des por-
teurs de projets pour leur permettre de tester leur activité et ainsi
1
faire leurs premiers pas d’entrepreneur en toute sécurité, sans avoir
36.2
à créer leur entreprise. La couveuse apporte un accompagnement
individualisé et des formations pour apprendre à entreprendre.
85.1
Quels types de projets peuvent être testés en couveuse ?
36:1
La plupart des couveuses sont généralistes et accueillent des types
de projets très différents : des prestataires de services, des activités
9271
de conseil, de formation, de l’artisanat d’art, du commerce ou du
e-commerce… Il est presque plus facile de parler des activités qui ne
2:88
peuvent pas entrer en couveuse : ce sont les projets qui nécessitent
la signature d’un bail commercial ou qui emploient des salariés. Les
2926
activités du BTP, qui nécessitent une assurance décennale, et toutes

les activités difficiles à assurer, sont aussi généralement exclues.
1108
La couveuse permet d’approfondir son étude de marché, d’aller sur

le terrain, de réaliser ses premières ventes et, au fur et à mesure de
ges:2
l’avancement du test, d’adapter l’idée au marché. Les activités testées

peuvent être classiques, mais aussi innovantes. Pour les activités inno-
Bour
vantes, la couveuse permet souvent de réaliser la preuve de concept,

de valider le modèle économique, pour aller ensuite chercher des
e de
financements.
Concrètement, que propose une couveuse ?
hèqu
Au-delà de l’hébergement juridique de l’activité, les couveuses pro-

posent un accompagnement individuel et des formations, et per-
édiat
mettent aux porteurs de projets d’être dans une dynamique collective.

C’est un énorme plus apporté par la couveuse, car l’entrepreneur
om:M
n’est pas seul et il peut compléter ses compétences au fur et à mesure

de l’avancée de son projet.
vox.c
o
23
.bibli
Au quotidien, le coaching et l’accompagnement individuel de la cou-

veuse permettent de garder confiance, de garder le moral, et de
chercher des solutions aux difficultés qui surviennent.
La couveuse propose aussi un programme de formation pour renfor-
51
cer les compétences clés du chef d’entreprise.
1
9254
Que se passe-t-il en cas d’échec ?
La notion de test est primordiale dans la philosophie de la couveuse.
:167
Nous mettons tout en place pour que l’entrepreneur réussisse, mais
il a aussi le droit à l’échec. En couveuse, c’est très facile d’arrêter son
9.80
activité. Il n’y a pas de démarches spécifiques à faire : un simple e-mail
suffit.
1
36.2
Le passage en couveuse ne modifie pas le statut du porteur de projet.
Pour les personnes qui sont demandeuses d’emploi, Pôle emploi
85.1
prend connaissance de leur entrée en couveuse et continue à verser
leurs allocations chômage.
36:1
Les entrepreneurs entrent souvent en couveuse pour tester la viabilité
du projet, l’intérêt des clients, la rentabilité du concept, mais aussi
9271
pour tester la vie d’entrepreneur. Avant de créer son entreprise, on
est en droit de se poser des questions : est-ce que cette vie me plaît ?
Serai-je en capacité de vendre ? L’entrepreneur peut faire le choix
2:88
d’entrer en couveuse pour répondre à ces différentes questions. Il
2926
pourra ensuite créer son entreprise avec des réponses concrètes

apportées par le marché.
1108
ges:2
Formuler une proposition de valeur

Bour
claire et pertinente
e de
Vous êtes persuadé de l’intérêt de votre projet de création d’entreprise,

votre entourage proche l’est peut-être aussi, mais comment allez-vous
hèqu
convaincre vos futurs clients, qui ne vous connaissent pas, de faire

appel à vos services ou d’acheter vos produits ? Nous vivons dans une
édiat
société d’abondance, dans laquelle particuliers et professionnels

trouvent facilement de quoi répondre à tous leurs besoins. En tant
om:M
que nouvel arrivant sur la scène économique, vous allez devoir faire
comprendre rapidement à vos cibles quel bénéfice elles trouveront
vox.c
o
24
.bibli
en s’adressant à vous. C’est ce qui vous permettra de vous différencier

de vos concurrents.
Votre proposition de valeur est l’ensemble des bénéfices offerts au
client à partir des produits et services vendus. Il peut s’agir par
51
exemple d’un rapport qualité-prix imbattable, d’un service rapide,
1
9254
d’une expérience client inoubliable, ou encore d’un produit ou d’un
service perçu comme innovant ou écologique.
:167
Vous n’êtes pas obligé d’innover : certaines propositions de valeur
9.80
sont innovantes, d’autres sont similaires à des offres existantes, mais
présentent des caractéristiques propres. Plus votre proposition de
1
valeur est précise, et plus il vous sera facile de convaincre vos futurs
36.2
clients de s’adresser à vous, que ce soit directement ou via la
85.1
communication de votre entreprise. En la clarifiant, vous permettez
à vos clients de comprendre aisément pourquoi ils devraient devenir
36:1
vos clients plutôt que ceux d’un concurrent.
9271
Je trouve intéressant de commencer par définir votre solution en
tenant compte des besoins de vos futurs clients avant d’étudier en
2:88
profondeur les offres de vos concurrents. L’étude de la concurrence
sera un passage obligé de votre business plan, mais vous pouvez la
2926
remettre à plus tard dans un premier temps.

1108
Comment définir sa propre proposition

de valeur ?
ges:2
Pour formuler une proposition de valeur pertinente, vous devez

d’abord connaître les avantages désirés par votre clientèle cible, et les
Bour
problèmes qu’elle rencontre actuellement. Je vous invite à faire preuve

d’empathie et à vous mettre dans la peau de votre futur client pour
e de
comprendre ses besoins et ses attentes.

hèqu
Si vous créez votre entreprise dans un domaine professionnel qui vous

est familier, vous avez sans doute une bonne connaissance de votre
édiat
métier. Ce sont peut-être des besoins existants et non comblés par la

concurrence qui vous motivent pour créer votre entreprise.
om:M
Il arrive aussi que les attentes des clients soient parfois différentes
de ce que le futur entrepreneur imagine. L’entrepreneur se concentre
vox.c
o
25
.bibli
sur les critères qu’il juge primordiaux, alors que les attentes de ses
clients sont peut-être tout autres. Comme ce peintre en bâtiment
qui s’appliquait à peindre parfaitement les murs de ses clients, quitte
à ce que ses chantiers durent plus longtemps que prévu, alors que
51
ses clients souhaitaient avant tout que le chantier commence et se
1
9254
termine à la date prévue, et que la facture soit envoyée rapidement
par l’artisan.
:167
Pour définir la proposition de valeur, j’aime particulièrement utiliser
le canevas créé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans l’ou-
9.80
vrage Business Model : Nouvelle génération1. Cette matrice permet de
1
formaliser sa proposition de valeur en partant du client pour aller
36.2
vers la solution adaptée.
85.1
36:1
(6) Les gains (3)
à l’utilisation Les attentes
9271
du client
(4) Votre (1)

Le
Les produits solution
client 2:88
Le rôle
du client
et services
2926
(5) (2)
La résolution Les problèmes
des problèmes
1108
rencontrés
par le client
ges:2
Vous avez déjà compris que votre client doit rester au centre de vos
Bour
préoccupations. Vous allez donc partir de l’observation de ce futur

client pour définir une offre qui réponde à ses besoins :
e de
◗◗le rôle du client (1) : vous observez la façon dont votre client se
hèqu
comporte, ce qu’il fait, l’action qu’il cherche à mener à bien, le

problème qu’il veut résoudre. Par exemple, dans le cas d’un projet
édiat
d’ouverture d’un restaurant dans un quartier de bureaux : votre

om:M
1. Pearson, 2011.
vox.c
o
26
.bibli
client travaille dans un quartier de la ville et veut déjeuner rapide-

ment entre collègues lors de sa pause de midi ;
◗◗les problèmes rencontrés par le client (2) : ce qui embête votre
client quand il fait certaines actions ou cherche à résoudre un cer-
51 1
tain problème, les situations indésirables qu’il peut rencontrer. Par
9254
exemple : votre client a peur de prendre trop de temps pour déjeu-
ner, il est végétarien ou suit un régime alimentaire spécifique, il a
:167
un budget à ne pas dépasser ;
9.80
◗◗les attentes du client (3) : ce sont les bénéfices que le client va
attendre en utilisant votre solution, les éléments positifs attendus
1
36.2
ou ceux qui le surprendraient. Par exemple : la garantie d’un ser-
vice rapide, un menu comportant une offre végétarienne ou adap-
85.1
tée à des régimes alimentaires spécifiques, une alimentation bio…
36:1
En miroir, vous allez pouvoir construire votre proposition de valeur
9271
en décrivant ce que vous comptez mettre en place pour répondre aux
besoins de votre cible :
2:88
◗◗les produits et services (4) mis à disposition du client viennent
2926
répondre au « rôle du client » ;

◗◗la résolution des problèmes (5) doit répondre aux problèmes ren-
1108
contrés par le client ;

◗◗les gains à l’utilisation (6) indiquent les bénéfices que votre client
ges:2
pourrait tirer de l’utilisation de votre produit ou service, que ce

soient des gains attendus ou des éléments qui le surprendraient
Bour
favorablement.
e de
L’idéal est de pouvoir terminer en formulant votre proposition de

hèqu
valeur en une phrase claire qui inspirera la confiance de vos clients

et les incitera à s’adresser à votre entreprise.
édiat
C’est souvent plus facile à dire qu’à faire ! La plupart des entrepreneurs
ne sont pas en mesure de formuler leur proposition de valeur au
om:M
premier essai et c’est complètement normal. C’est en laissant mûrir

votre proposition de valeur et en la confrontant à votre entourage
vox.c
o
27
.bibli
que vous réussirez à formuler une phrase percutante qui ressemble à

votre entreprise. Elle pourra devenir une baseline, un slogan au cœur
de vos outils de communication, qu’elle soit mise en avant sur votre
site Internet ou sur votre carte de visite.
51
Dans notre exemple de restaurant, la proposition de valeur pourrait
1
9254
être : un fast-food bio et vegan au cœur du quartier d’affaires.
:167
En pratique
9.80
Étienne quitte son emploi de responsable de communication dans
une compagnie d’assurances pour devenir coach. Il va accompagner
1
36.2
des cadres dans le développement de leur potentiel professionnel.
Sa proposition de valeur à destination des cadres pourrait être :
85.1
retrouver confiance en soi pour réaliser son potentiel professionnel.
36:1
Cécilia crée une plateforme en ligne d’ateliers créatifs (fabrication
de savon, broderie…) animés par des amateurs éclairés.
9271
Sa proposition de valeur à destination des clients : des ateliers DIY
dans une ambiance créative et conviviale.
2:88
Sa proposition de valeur à destination des animateurs et animatrices
d’ateliers : partager vos savoir-faire dans une ambiance conviviale.
2926
Chloé et Antoine créent une activité de livraison à vélo de

1108
petits-déjeuners.
Leur proposition de valeur : un brunch ou un petit-déjeuner complet
ges:2
livré à domicile ou au bureau.

En fonction des attentes de leurs clients, leur proposition de valeur
Bour
pourrait aussi être axée sur l’aspect bio et sain de leurs produits.
Anna ouvre un lieu convivial proposant des cours de yoga et de

e de
méditation, des ateliers zéro déchet, et un salon de thé/petite

restauration.
hèqu
Sa proposition de valeur : un lieu pour se reconnecter à soi et à son

environnement.
édiat
Cette première version de votre proposition de valeur sera amenée à

om:M
évoluer tout au long de la maturation de votre projet, mais aussi de

la vie de votre entreprise.
vox.c
o
28
.bibli
Formaliser ces éléments dans le business plan

Il n’est pas utile de détailler l’intégralité de vos recherches dans votre
business plan. Vous vous contenterez de mettre en avant les éléments
utiles pour que vos interlocuteurs comprennent rapidement votre
51 1
projet de création d’entreprise.
9254
La présentation de votre idée de création d’entreprise et la genèse du
projet doivent tenir en quelques lignes. Cette description figurera
:167
dans votre executive summary, une page de présentation donnant
9.80
une vision globale de votre projet, de son marché et de la clientèle
cible.
1
36.2
Plus loin dans votre business plan, vous pourrez consacrer une
rubrique à la présentation détaillée de votre projet. Vous pourrez
85.1
intégrer le canevas de proposition de valeur tel quel, sous la forme
d’un schéma, ou bien décider de rédiger de courts paragraphes pour
36:1
décrire vos clients types, les problèmes qu’ils rencontrent et leurs
9271
attentes puis, en miroir, les caractéristiques de votre solution. Veillez
à rester concis et le plus possible factuel. La description de votre
2:88
proposition de valeur doit montrer que vous connaissez bien la clien-
tèle à laquelle vous vous adressez, et que votre offre présente des
2926
caractéristiques qui sont de nature à la séduire.

1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
29
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
Chapitre 2
VOTRE MARCHÉ À LA LOUPE
51 1
9254
Presque tous les futurs entrepreneurs savent qu’il est important de
faire une étude de marché, mais cette notion n’est pas toujours très
:167
claire et peut même se révéler intimidante. Qu’est-ce qu’une étude
de marché au juste ? Comment la faire ? Combien de temps doit-on
9.80
lui consacrer ?
1
Non seulement réaliser une étude de marché est un élément impor-
36.2
tant pour la réussite de votre projet, mais surtout, cette démarche est
85.1
complètement à votre portée. Vous devez surtout faire preuve de bon
sens pour collecter et analyser les informations adéquates.
36:1
9271
Une étude de marché,
c’est quoi au juste ? 2:88
2926
L’étude de marché est tout d’abord une collecte d’informations, puis

une analyse de ces informations permettant de déterminer les carac-
1108
téristiques d’un marché et d’évaluer son potentiel. Faire une étude

de marché, c’est donc étudier et analyser le profil de ses futurs clients,
ges:2
de ses concurrents, et de tout l’environnement de l’entreprise pour

s’assurer avant de créer qu’il existe un marché pour votre offre et que
Bour
votre activité a un potentiel de développement.

Gardez à l’esprit que cette étude doit vous permettre de valider la
e de
faisabilité commerciale de votre projet. En la réalisant, vous réduisez

les risques d’échec de votre entreprise.
hèqu
Étudier son marché avant de s’installer est important :

édiat
◗◗pour se rassurer soi-même et valider avant la création que l’entre-

prise a un potentiel économique ;
om:M
◗◗pour convaincre : un bailleur, un financeur, un partenaire commer-

cial… Vous pouvez être persuadé de la pertinence de votre projet,
vox.c
o
31
.bibli
mais tous vos interlocuteurs ne se contenteront pas de votre seule

confiance ;
◗◗pour gagner du temps en testant des hypothèses avant le lance-
ment du projet. Il est toujours possible de faire évoluer son projet,
51
de « pivoter », selon le terme à la mode, mais vous gagnerez du
1
9254
temps en validant un maximum d’éléments avant de démarrer.
:167
Réaliser une étude de marché ne vous garantit pas la réussite de votre
entreprise, mais il est établi qu’elle vous permet de réduire les risques
9.80
d’échec. Cette étude de marché constituera le socle de base de la veille
1
régulière que vous devrez continuer à mener sur votre marché, pour
36.2
vous tenir au courant des tendances, des évolutions, des nouvelles
lois, de l’évolution des comportements des consommateurs, etc.
85.1
36:1
Les questions à éclaircir avec l’étude de marché
L’étude de marché permet de décrire l’environnement de l’entreprise
9271
et les contraintes d’accès au marché, mais aussi vos futurs clients, vos
concurrents (directs et indirects) et vos fournisseurs. 2:88
L’objectif de votre étude de marché est de répondre à une multitude
2926
de questions :
◗◗Sur les contraintes d’accès au marché et l’environnement général de
1108
l’entreprise : quelles sont les caractéristiques de votre marché ? Est-il

local, régional, national ou international ? Votre activité est-elle sou-
ges:2
mise à de fortes variations saisonnières ? Un concurrent qui souhaite-

rait s’installer aurait-il ou non la possibilité de le faire facilement, ou
Bour
bien votre activité est-elle protégée par un savoir-faire spécifique ?

◗◗Sur vos clients : s’agit-il de particuliers ? De professionnels ? Quel est
e de
le profil de vos acheteurs ? L’acheteur de votre produit ou de votre

hèqu
service en sera-t-il l’utilisateur final ? Quelle est votre zone de chalan-

dise (c’est-à-dire la zone d’où provient la majeure partie de votre
édiat
clientèle) ?
◗◗Sur vos concurrents : existe-t-il des concurrents directs, proposant
om:M
une offre similaire à la vôtre ? Des concurrents indirects, qui per-

mettent à vos clients de répondre à leur besoin ?
vox.c
o
32
.bibli
Votre marché à la loupe
◗◗Sur vos fournisseurs : qui sont-ils ? Quelles sont leurs conditions

tarifaires ? Quelles sont leurs conditions de livraison ? Quels délais
d’approvisionnement devez-vous anticiper ? Est-il possible de
négocier des délais de règlement ?
51 1
9254
Combien de temps doit-on consacrer
:167
à son étude de marché ?
Si vous tenez à réaliser une partie théorique, basée sur des recherches,
9.80
des études ou des analyses, celle-ci ne doit pas être trop longue et vous
1
ne devriez pas y consacrer plus de quelques semaines. Il m’est arrivé
36.2
de rencontrer de futurs entrepreneurs qui travaillaient sur leur projet
85.1
et peaufinaient leur étude de marché depuis des mois, voire des années
et n’avaient toujours pas rencontré un seul client potentiel. Quelle
36:1
perte de temps ! La véritable étude de marché se passe sur le terrain, à
la rencontre de vos futurs clients, concurrents et fournisseurs.
9271
Sachez que ce n’est pas le temps passé à travailler sur votre étude de
marché qui la rendra plus pertinente ! Que vous y passiez quelques 2:88
semaines ou plusieurs mois, l’important est d’identifier les besoins
2926
des clients et de valider la pertinence de votre réponse.

1108
Comment faire son étude de marché ?

ges:2
On trouve énormément d’informations sur Internet : il existe de nom-

breuses études chiffrées, des articles, des analyses, qui concernent tous
Bour
les marchés possibles et imaginables. On peut se procurer relativement

facilement des études toutes faites dont les prix vont de quelques
euros à plusieurs centaines, voire milliers d’euros, quand elles sont
e de
rédigées par des cabinets de conseil prestigieux. Il est aussi possible

hèqu
de se rendre dans des centres de documentation : le pôle de ressources

et d’information sur le monde de l’entreprise (Prisme) de la BNF
édiat
rassemble des documents marchés et secteurs très récents (études de

marché, annuaires professionnels, bases de données et presse spécia-
om:M
lisée). En revanche, ces ressources documentaires sont consultables

uniquement sur place.
vox.c
o
33
.bibli
Vous pouvez aussi être tenté de faire faire votre étude de marché par
un consultant, une entreprise spécialisée, ou même par les étudiants
d’une « junior entreprise ».
Dans les deux cas, étude de marché documentaire ou étude de marché
51
sous-traitée, j’estime que c’est une très mauvaise idée !
1
9254
Tout d’abord, ce serait une erreur de se contenter d’informations
statistiques pour réaliser votre étude de marché. Connaître les grandes
:167
tendances du secteur et collecter des chiffres clés peut être utile, mais
9.80
reste complètement insuffisant ! Si vous réalisez ce type d’analyse,
vous ne pouvez en aucun cas vous en contenter.
1
36.2
Pour réaliser votre étude de marché, vous devez impérativement vous
rendre sur le terrain, à la rencontre de vos clients potentiels, pour
85.1
apprendre à les connaître et comprendre quels sont leurs besoins et
leurs attentes. Vous allez acquérir une connaissance fine de vos futurs
36:1
clients et vous pourrez vous positionner le mieux possible pour leur
9271
proposer une offre qui répondra à leurs besoins. C’est pour cela qu’il
est important que vous fassiez cette étude vous-même.
Si vous connaissez déjà bien le secteur professionnel dans lequel vous2:88
voulez entreprendre, vous avez peut-être déjà acquis cette connais-
2926
sance. Dans ce cas, la réalisation de votre étude de marché pourra

être plus rapide, et vous vous contenterez de formaliser les éléments
1108
que vous connaissez déjà.

ges:2
En revanche, si vous entreprenez dans un domaine professionnel qui

vous est nouveau, vous avez beaucoup à apprendre. Formaliser une
Bour
étude de marché sera une bonne opportunité d’enrichir votre connais-

sance du secteur et renforcera vos chances de réussite dans votre
e de
projet.
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
34
.bibli
VOtRE MARché à lA lOuPE
TÉMOIGNAGE D’ENTREPRENEUSE
Lucie Bénoliel, fondatrice du salon de thé Leslie Road :
Je suis allée dans beaucoup de salons de thé
51
pour observer et repérer des idées.
1
9254
Pour faire mon étude de marché, j’ai démarré par une étude classique,
sur la base de documentation et de fichiers, puis d’un questionnaire
:167
en passant par les étudiants d’une école. Mais je n’en ai pas tiré
grand-chose. J’ai alors estimé que, dans mon cas, faire ce type
9.80
d’étude de marché était une perte de temps.
1
J’avais déjà une carte en tête (le brunch, la pâtisserie) et je suis allée
36.2
dans beaucoup de salons de thé et lieux de restauration pour observer
et repérer des idées. J’ai étudié les cartes, regardé les prix, évalué le
85.1
nombre de places assises et de personnes dans l’équipe, etc. Si c’était
à refaire, je garderais uniquement ce tour des salons de thé. En com-
36:1
plément, j’essayerais aussi de rencontrer des dirigeants pour parler
9271
de leur entreprise et écouter leurs conseils.
Une fois mon salon de thé ouvert, j’ai aussi beaucoup appris en obser-
2:88
vant les clients, en leur demandant ce qui leur plaisait, ce qu’ils n’ai-
maient pas. Les gens donnent beaucoup d’informations, avec
2926
bienveillance. Cela me permet de réajuster et de corriger en perma-

nence mon offre.
1108
ges:2
Garder un œil sur la concurrence

L’étape suivante de votre étude de marché est l’étude de la concur-
Bour
rence. Vous devez, non seulement identifier vos concurrents, mais

aussi observer leur offre et la façon dont ils fonctionnent et se déve-
e de
loppent. Cette analyse régulière se poursuivra tout au long de la vie

hèqu
de votre entreprise et vous permettra de vous adapter continuellement

aux évolutions de votre environnement concurrentiel : nouveaux arri-
édiat
vants, disparitions, évolution dans leur offre.

Vous allez donc identifier vos concurrents, qu’il s’agisse de concurrents
om:M
directs ou indirects. Les concurrents directs sont ceux qui proposent

des services ou des biens similaires aux vôtres. Les concurrents
vox.c
o
35
.bibli
indirects sont ceux qui, bien que ne proposant pas les mêmes biens
ou services que vous, permettent à vos futurs clients de répondre au
besoin que vous souhaitez aussi combler.
51
En pratique
1
9254
Pour étudier ses concurrents, Étienne peut les recenser sur Internet
et étudier leurs tarifs, leur offre, leur façon de communiquer. Il peut
:167
se rapprocher des coachs de son réseau et les interroger sur leur
pratique professionnelle. Il peut aussi jouer le client mystère et
9.80
contacter des professionnels qu’il ne connaît pas pour obtenir des
1
informations sur leurs prestations. Cette approche directe lui appor-
36.2
tera d’autres éléments tels que la qualité de l’accueil téléphonique
ou le délai dans la prise d’un rendez-vous.
85.1
La méthode du client mystère peut aussi être adoptée par Chloé et
36:1
Antoine qui pourront ainsi tester les offres concurrentes de livraison
de petits-déjeuners. S’ils ne recensent pas de concurrents directs
9271
dans leur zone de chalandise, ils ont toutefois intérêt à recenser les
autres offres existant sur place ou à emporter (petit-déjeuner dans
des bars, cafés ou salons de thé), les propositions de livraison, mais2:88
aussi les traiteurs classiques.
2926
Cécilia peut lister les concurrents de son entreprise qui, comme elle,
1108
proposent d’acheter des cours en ligne et dresser un tableau com-

paratif : nombre de cours proposés, tarifs, facilité d’utilisation du
ges:2
site, etc. Elle ne doit pas négliger ses clients indirects : associations
locales, cours particuliers, mais aussi les tutos YouTube ou les vidéos
en ligne.
Bour
Anna ne recense dans sa ville aucun tiers lieu similaire à celui qu’elle
e de
veut créer. En revanche, de nombreux concurrents proposent déjà

une partie de son offre (cours de yoga, prof de méditation, salon de
hèqu
thé) et elle doit avoir la vision la plus complète possible de l’offre

existante et de la façon dont elle est utilisée. Au-delà du simple
édiat
recensement, Anna doit aussi comprendre dans quelle mesure cette

offre donne (ou pas) satisfaction à ses utilisateurs. Dans cette étude
om:M
de la concurrence, Anna découvrira peut-être, par exemple, qu’il

n’existe aucune offre de cours de yoga le soir alors que sa clientèle
cible, constituée d’actifs, n’est pas disponible en journée.
vox.c
o
36
.bibli
Vous croyez n’avoir aucun concurrent ? Peut-être n’avez-vous pas de

concurrent direct. Mais en attendant l’arrivée de votre solution sur
le marché, vos futurs clients réussissent à survivre. Cela signifie qu’ils
ont probablement une solution : à vous de l’identifier !
51
Attention : pour des financeurs, ne pas avoir de concurrents n’est pas
1
9254
nécessairement une bonne nouvelle… Cela peut signifier que votre
marché n’existe pas encore, qu’il est trop petit, ou bien complètement
:167
émergent. Le temps passé à évangéliser vos utilisateurs peut être long,
et ce n’est pas toujours un avantage.
9.80
Comment présenter l’étude de la concurrence dans son business plan ?
1
Vous pouvez synthétiser l’analyse de vos concurrents dans un tableau
36.2
comparant les données les plus pertinentes pour vos concurrents les
85.1
plus importants.
36:1
CHIFFRE
NOMBRE POINTS POINTS
9271
NOM CIBLE D’AFFAIRES
DE SALARIÉS FORTS FAIBLES
ANNUEL
Concurrent 1
2:88
2926
Concurrent 2
1108
ges:2
Concurrent 3
Bour
Une autre façon de synthétiser votre étude de la concurrence est de

dresser un graphique avec deux axes, qui vous permet de comparer
e de
les caractéristiques de votre entreprise avec celles de vos concurrents

hèqu
selon deux variables à déterminer.

édiat
om:M
vox.c
o
37
.bibli
En pratique
Cécilia pourrait ainsi présenter ses concurrents en fonction de la

variété de leur offre de cours et de leur digitalisation (inscription et
51
paiement en ligne).
1
9254
Offre de cours
variée
Concurrent 1
:167
9.80
1
36.2
Entreprise
de Cécilia
85.1
Concurrent 2
Digitalisation Digitalisation
36:1
faible importante
9271
2:88
2926
Concurrent 3
Offre de cours
1108
peu variée
ges:2
Cécilia pourrait aussi choisir de mettre en avant le positionnement

de son entreprise par rapport à la concurrence au regard d’autres
Bour
facteurs : le prix, le professionnalisme des intervenants, la qualité

globale de la prestation.
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
38
.bibli
Identifier vos fournisseurs

En fonction de l’activité que vous allez créer, l’étude des fournisseurs
va avoir plus ou moins d’importance. Si, comme Étienne, qui veut
51
devenir coach, vous créez une activité libérale, il va sans dire que la
1
9254
question des fournisseurs a peu d’importance.
En revanche, dans de nombreux cas, le choix de vos fournisseurs
:167
exercera une influence sur la rentabilité de votre entreprise (achetez-
vous cher ou non ?) et sur son image de marque (qualité des mar-
9.80
chandises, produits bio, etc.). L’approvisionnement peut aussi devenir
1
un enjeu de votre projet. C’est le cas par exemple si vous vous appro-
36.2
visionnez à l’étranger, ce qui peut entraîner des délais et des coûts
importants pour le transport et la livraison.
85.1
36:1
Comment identifier ses fournisseurs ?
Il n’est pas toujours évident de sourcer des fournisseurs, et si vous
9271
entreprenez dans un domaine que vous connaissez déjà, vous aurez
plus de facilité à le faire. Les annuaires en ligne, les chambres de
2:88
commerce et d’artisanat, les organisations professionnelles peuvent
2926
vous aider à identifier les entreprises auprès desquelles vous réaliserez

vos achats. Les événements particuliers tels que les salons profession-
1108
nels sont aussi une occasion privilégiée pour identifier et rencontrer

des fournisseurs.
ges:2
L’idéal est ensuite de pouvoir les rencontrer pour obtenir des infor-
mations ; pour cela, les salons professionnels sont un moment privi-
Bour
légié. N’hésitez pas à vous présenter en tant que chef d’entreprise ou

créateur d’entreprise.
e de
Comment choisir ses fournisseurs ?

hèqu
Vous pouvez synthétiser les informations recueillies dans un tableau

édiat
récapitulatif reprenant vos principaux critères de sélection.

om:M
vox.c
o
39
.bibli
FOURNISSEUR 1
FOURNISSEUR 2
FOURNISSEUR 3
FOURNISSEUR 4
FOURNISSEUR
51
1
9254
Prix/tarifs
:167
Gamme de produits
9.80
Minimum d’achat
1
Transport et autres coûts
36.2
Modalités de paiement
85.1
Réputation
36:1
Certifications/qualités
Santé financière
9271
Négociation
2:88
Sachez toutefois qu’en fonction de votre secteur d’activité, il n’est pas
2926
toujours facile d’instaurer une relation de confiance avec vos futurs

fournisseurs, et votre capacité de négociation concernant les tarifs ou
1108
les délais de règlement sera souvent très restreinte. En tant que jeune
entrepreneur, vous n’êtes pas en position de force pour négocier.
ges:2
À l’inverse, un fournisseur séduit par votre projet pourra devenir un

partenaire de premier choix et un soutien de poids dans le cadre d’une
Bour
recherche de financement en raison de sa validation apportée à votre

projet.
e de
hèqu
Les fournisseurs dans le cas d’une activité

de services
édiat
Les activités d’achat-revente ou les activités de transformation ne sont

pas les seules concernées par la question des fournisseurs. Les activités
om:M
de services peuvent aussi être en situation de devoir identifier des

fournisseurs de services.
o vox.c
40
.bibli
En pratique
Cécilia crée une plateforme en ligne sur laquelle les clients s’ins-
crivent à des ateliers créatifs. Ces ateliers sont dispensés par des
51
amateurs éclairés, qui facturent leurs services en tant qu’auto-
1
entrepreneurs. Cécilia va devoir identifier des prestataires suscep-
9254
tibles de proposer des cours : c’est une véritable démarche de
recherche de fournisseurs.
:167
Elle pourra, pour identifier les animateurs de ses ateliers, passer des
petites annonces dans des groupes de discussion sur Internet, faire
9.80
appel au bouche-à-oreille, identifier des passionnés via leur blog, se
1
rapprocher d’associations culturelles locales.
36.2
85.1
Intégrer les informations concernant
vos fournisseurs dans le business plan
36:1
Il n’est pas utile d’intégrer la totalité de vos recherches dans votre
9271
business plan. En revanche, vous pourrez présenter un tableau de
synthèse listant les caractéristiques majeures de vos principaux four-
2:88
nisseurs, c’est-à-dire des fournisseurs auxquels vous pensez faire appel
de façon récurrente. Évitez de rédiger de longues phrases, mettez en
2926
avant les chiffres clés et les informations significatives.

1108
Choisir la localisation de votre

ges:2
entreprise
Bour
Toutes les entreprises n’ont pas besoin d’un local, mais elles ont toutes
besoin d’une adresse. Il est parfaitement possible de domicilier son
e de
entreprise chez soi (il vaut mieux toutefois vérifier que le bail ou le
hèqu
règlement de copropriété ne l’interdit pas, mais ce cas reste rare). Il

est aussi possible d’opter pour les services d’une société de domici-
édiat
liation qui fournira une adresse administrative à l’entreprise.

S’il souhaite exercer son activité depuis son domicile, l’entrepreneur
om:M
doit s’assurer qu’aucune disposition du bail ou du règlement de copro-

priété ne s’y oppose et que l’exercice de l’activité n’occasionnera pas
vox.c
o
41
.bibli
de nuisances ou de danger pour le voisinage, ou ne conduira pas à

un désordre pour l’immeuble.
Vous avez besoin de bureaux
51
De nombreuses jeunes entreprises s’installent dans des espaces de
1
9254
coworking, des incubateurs ou des pépinières d’entreprises, ou encore
partagent des bureaux. Toutes ces offres de services ne sont pas iden-
:167
tiques, mais elles ont généralement en commun d’être flexibles, de
rompre l’isolement du dirigeant et de limiter le coût pour la jeune
9.80
entreprise.
1
36.2
Vous avez besoin d’un local commercial
85.1
Vous trouverez des annonces de locaux commerciaux disponibles auprès
des agences immobilières, des sites Internet de petites annonces (entre
36:1
professionnels ou entre particuliers). Certaines chambres de commerce
9271
et chambres de métiers, mais aussi les services du développement éco-
nomique des mairies disposent de listes de locaux disponibles.
La plupart du temps, la location d’un local commercial donne lieu à 2:88
la signature d’un bail commercial (aussi appelé bail 3‑6‑9). Il existe
2926
aussi des baux précaires (signés pour une durée de 3 ans maximum).
Les boutiques à l’essai, mises en place dans certaines villes, mais aussi
1108
les pop-up stores, permettent de tester une activité avec un engagement

ges:2
réduit.
Vous pourrez cibler vos recherches en fonction d’un certain nombre
Bour
de critères :
◗◗l’emplacement : zone géographique, type de quartier ;
e de
◗◗votre budget : prix du loyer, montant du droit au bail ou du pas-

de-porte, travaux et aménagements à prévoir ;
hèqu
◗◗la configuration du local, sa surface ;

édiat
◗◗les activités autorisées.

om:M
Le pas-de-porte et le droit au bail sont deux notions voisines, mais

néanmoins différentes. Un pas-de-porte (ou droit d’entrée) peut
vox.c
o
42
.bibli
VOtRE MARché à lA lOuPE
être exigé par le propriétaire des murs pour la location d’un local
vacant.
Le droit au bail est versé par le locataire entrant au locataire sortant
en cas de cession de bail commercial. Ce paiement représente la
51
contrepartie des avantages acquis par le locataire entrant, à savoir le
1
9254
droit d’occuper les locaux et de bénéficier d’un droit au renouvelle-
ment du bail qui y est associé.
:167
9.80
1
36.2
La question de l’emplacement est primordiale.
85.1
La question de l’emplacement est primordiale et sur ce point, on n’a
pas vraiment le droit à l’erreur ! La recherche du local m’a pris beau-
36:1
coup de temps, ça a été un véritable travail de fourmi. J’ai mis un an
9271
et demi à trouver le bon lieu, j’ai même failli abandonner mon
projet.
Ce qui est important pour valider un emplacement, c’est d’y aller, 2:88
plusieurs fois, et à différents moments. C’est important d’observer
2926
pour se faire une idée de la vie du quartier. Il faut bien évidemment

visiter le local, mais aussi évaluer les transports en commun alentour,
1108
les boutiques voisines, leur clientèle, les itinéraires que les passants
empruntent, etc. Je l’ai fait pour tous les locaux que j’ai étudiés. Il
faut aussi être prêt à faire des compromis. Par exemple, je savais que
ges:2
la rue de mon local n’était pas très passante, mais je n’avais pas les
moyens d’un emplacement numéro 1.
Bour
Si j’ai un conseil à donner sur la recherche d’emplacement, c’est d’aller

si possible dans un quartier qu’on connaît déjà. C’est un aspect sur
e de
lequel j’estime avoir eu de la chance, car je ne connaissais pas le

quartier dans lequel je me suis installée, et je ne maîtrisais pas tous
hèqu
les éléments pour évaluer le potentiel d’un emplacement. Mon projet

était assez risqué car il y avait beaucoup de charges et un point mort
édiat
élevé à atteindre rapidement. Le lieu était donc déterminant. C’est

avec le recul que j’ai compris que j’étais implantée du « bon côté »
om:M
de mon quartier.
vox.c
o
43
.bibli
Formaliser les éléments dans le business plan

Dans votre business plan, vous indiquerez les caractéristiques de votre
local : localisation, surface, type de bail, etc. N’hésitez pas à illustrer
vos propos par une photo du local ou un plan, qui permettent à votre
51 1
lecteur de se projeter concrètement. Vous devez aussi renseigner les
9254
éléments financiers : coût de l’achat ou de la location, montant du droit
au bail ou du pas-de-porte, frais d’agence, etc. Ces données financières
:167
seront ensuite reprises dans le plan de financement au démarrage et
9.80
dans le compte d’exploitation. Si vous n’avez pas encore trouvé votre
local professionnel, indiquez des montants prévisionnels réalistes.
1
36.2
Définir votre « mix marketing »
85.1
Vous avez collecté de nombreuses informations lors de votre étude
36:1
de marché, et vous êtes désormais en mesure d’illustrer les choix que
9271
vous faites dans le cadre de la création de votre entreprise en décrivant
factuellement les caractéristiques de votre offre. C’est ce qu’on appelle
le « mix marketing ». Il décrit les quatre moyens d’action pour gagner 2:88
des clients : le produit, le prix, la distribution, la communication. Le
2926
mix marketing est également connu sous le nom des 4 P (produit,

prix, place et promotion).
1108
ges:2
Le Produit : Le Prix :
Votre prix de vente doit faire

Bour
la synthèse de votre coût

Votre gamme de produits de revient, des prix moyens
ou de services pratiqués sur le marché
e de
et du prix que votre client

est prêt à payer
hèqu
La distribution (« Place ») : La Promotion (comment

vous allez toucher vos clients) :
édiat
Allez-vous commercialiser Comment allez-vous

vos produits dans votre propre communiquer pour promouvoir
om:M
boutique ? en grande surface ? vos produits ou services,

sur Internet ? mais aussi donner une image
de votre entreprise ?
vox.c
o
44
.bibli
Les différentes composantes de votre mix marketing sont dépendantes

les unes des autres et doivent avant tout être cohérentes. Ainsi, si vous
souhaitez créer une marque de vêtements de luxe, les prix seront
plutôt élevés. Concernant le mode de distribution, si vous optez pour
51
de la vente en ligne, les services complémentaires (livraison, retours…)
1
9254
devront être ceux qu’attend une clientèle exigeante. La promotion et
l’image de la marque (photos des produits, logo…) devront aussi être
:167
en cohérence avec ce type de clientèle.
Pour présenter votre politique commerciale dans votre business plan,
9.80
vous pouvez intégrer ce tableau récapitulatif tel quel. Vous pouvez
1
aussi décider de rédiger un court paragraphe pour chaque partie :
36.2
votre produit, son prix, votre stratégie de publicité et le mode de
85.1
distribution. Veillez à aller à l’essentiel en évitant les généralités. Le
tout ne devrait pas occuper plus d’une page de votre business plan.
36:1
En pratique
9271
Étienne
2:88
Produit : Prix :
2926
Coaching individuel Alignement par rapport aux tarifs

Coaching d’équipe constatés sur le marché
Animation de formations en entreprise
1108
Place (distribution) : Promotion :

Consultation à distance (en visio) Réseau personnel
ges:2
Déplacements chez les clients Réseaux sociaux (LinkedIn)

Rédaction d’articles de blog
Bour
Cécilia
e de
Produit : Prix :
Organisation d’ateliers créatifs Paiement en ligne à la commande
hèqu
en petits groupes

édiat
Achat en ligne (avec mise en place Mise en place d’une stratégie

de cartes cadeaux) de communication sur les réseaux
Animation organisée dans des lieux sociaux (Instagram, YouTube)
om:M
prêtés (boutiques, coworkings, Newsletter mensuelle

hôtels) ou en entreprise
vox.c
.../...
o
45
.bibli
.../...
Chloé et Antoine
Produit : Prix :
Livraison de petits-déjeuners Coût d’achat des MP = 30 % du CA
et de brunchs chez des particuliers Panier moyen évalué à 30 € HT pour
51
et professionnels les particuliers
1
9254
Pas de point de vente public Site Internet
Commande par Internet/téléphone Démarchage direct des entreprises
:167
Livraison (via prestataire) et professionnel du secteur
9.80
Anna
1
36.2
Produit : Prix :
Salon de thé : boissons, pâtisserie, Achats salon de thé et petite
85.1
petite restauration (midi). Majorité restauration : 25 % du CA
de produits bio et locaux Location de salle (cours de yoga) :
Location de salle pour cours de yoga facturation à l’heure
36:1
Organisation d’ateliers publics Ateliers : vente à l’unité
ou privés
9271
Salon de thé : boutique ouverte Vitrine de la boutique
au public Site Internet (référencement) 2:88
Réseaux sociaux
2926
Newsletter mensuelle
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
46
.bibli
Chapitre 3
PROFESSION : ENTREPRENEUR !
51 1
9254
La vraie valeur de l’entreprise,
c’est vous
:167
9.80
Au-delà de l’idée initiale et de la qualité de l’étude de marché, ce qui
fait la différence entre deux projets de création d’entreprise, c’est
1
l’entrepreneur aux manettes. Ce sont vos compétences, votre réseau,
36.2
votre expérience professionnelle, bref, le fait d’être la bonne personne
85.1
pour mener à bien votre projet, qui le rendent unique et pertinent.
Le capital le plus important que vous apportez à votre entreprise,
36:1
c’est le capital humain : vous êtes l’actif principal de votre future
entreprise.
9271
C’est d’ailleurs en se basant sur le profil du créateur d’entreprise, ses
compétences, ses qualités, mais aussi la complémentarité au sein de 2:88
l’équipe, que les financeurs des projets de création d’entreprise basent
2926
une bonne partie de leur décision. Et ce n’est pas un hasard. L’offre

proposée par votre entreprise, les clients visés, l’environnement
1108
concurrentiel sont susceptibles d’évoluer, parfois très rapidement, et

c’est le créateur d’entreprise et sa capacité à mener à bien le projet et
ges:2
à le faire évoluer qui comptent.

Bour
Plutôt que d’essayer de démontrer que votre idée de création d’en-

treprise est la meilleure, la plus originale ou la plus pertinente, je vous
e de
invite à valider la cohérence entre votre idée et vous, c’est-à-dire à

valider que vous êtes la bonne personne pour mener à bien ce projet.
hèqu
Pour cela, faites un point sur vos compétences professionnelles, et

n’oubliez pas d’analyser vos points forts et vos faiblesses. Les avantages
édiat
d’un tel bilan sont nombreux : il vous permettra d’être rassuré et

confiant sur vos atouts. Vous allez aussi vous confronter à vos fai-
om:M
blesses et vous pourrez mettre en œuvre des solutions pour les

corriger.
vox.c
o
47
.bibli
TÉMOIGNAGE D’EXPERTE
Kadija Nadir, directrice des opérations chez BGE PaRIF :
Pour prendre du recul, faites-vous
51
accompagner avant la création, mais surtout
1
9254
soyez à l’écoute de votre conseiller.
La réussite d’un projet est liée aux compétences et à la vision du chef
:167
d’entreprise. Il faut avoir une bonne connaissance de soi, être
conscient de ses limites, savoir parfois que l’on ne pourra pas tout
9.80
faire seul ou que l’on a besoin de se former. Quand il s’agit de soi-
même et de son projet, on a parfois tendance à ne pas toujours être
1
36.2
objectif et lucide, d’où l’intérêt de l’accompagnement.
Je me souviens par exemple d’un entrepreneur qui commercialisait
85.1
des paniers de fruits et légumes bio dans les entreprises. Il faisait tout
lui-même : approvisionnement en direct chez des agriculteurs, assem-
36:1
blage des paniers et livraison. Je l’avais alerté sur sa charge de travail,
9271
mais il était très confiant. Pourtant, au bout de quelques mois, il avait
un vrai problème de gestion du temps et de fatigue accumulée. Il
avait même dû demander de l’aide à ses parents pour préparer ses
2:88
paniers. Je n’étais pas du tout étonnée, et il aurait complètement pu
2926
éviter de se trouver dans cette situation.

Souvent, avant de créer, on n’a pas conscience de ses limites, que ce
1108
soit au niveau commercial ou en termes d’organisation ou de temps

passé. Dans le business plan, il faut vraiment inclure tout le temps
passé sur une prestation, y compris les temps de pause. Si vous pen-
ges:2
sez passer trois heures sur une mission ou une tâche, il faut en compter
cinq dans vos prévisions.
Bour
C’est pour cela que je conseille, pour prendre du recul, de se faire

accompagner avant la création. Un conseiller apporte un regard exté-
e de
rieur et objectif. Il est là aussi pour mettre en quelque sorte les pieds
dans le plat et pointer du doigt d’éventuels problèmes. Pour profiter
hèqu
à fond de l’accompagnement, il faut être à l’écoute de la personne

qui vous conseille et se donner la possibilité d’entendre ce qu’elle a
édiat
à vous dire.
om:M
vox.c
o
48
.bibli
PROfESSIOn : EntREPREnEuR !
TÉMOIGNAGE D’ENTREPRENEUR
Tristan Desplechin, cofondateur de Dream Factory, premier cinéma
immersif en France :
51
Je me suis fait accompagner par un coach
1
9254
qui m’a aidé à visualiser là où je voulais aller
et ce que j’avais envie de faire.
:167
Il y a deux ans, j’avais l’impression d’être sur pilote automatique dans
mon emploi, et j’ai décidé d’arrêter de subir cette situation. En paral-
9.80
lèle de mon travail, j’ai pris le temps de faire le point sur moi, ce que
j’avais envie de faire et ce qui me frustrait dans ma vie profession-
1
36.2
nelle. Pour cela, je me suis fait accompagner par un coach qui m’a
aidé à comprendre ce qui n’allait pas et à visualiser là où je voulais
85.1
aller et ce que j’avais envie de faire. Ce travail était fait dans une
logique de résultat : j’ai conceptualisé l’endroit où je voulais aller
36:1
plus que le moyen de m’y rendre. Cela m’a permis de poser ce qui
m’importait : créer mon propre projet, être fier de mon travail, garder
9271
du temps pour moi et pour ma famille. Ce processus m’a pris environ
six mois.
2:88
Dans une seconde phase de ce bilan, je me suis demandé comment
2926
me rendre là où je voulais aller. J’ai cherché des moyens de démystifier

le projet que j’avais en tête et les conséquences de ce choix, de tester
ce que je voulais faire. Pendant cette période j’ai rencontré beaucoup
1108
d’entrepreneurs et de créateurs d’expériences immersives.

J’ai clarifié mes possibilités et mes ressources personnelles pour
ges:2
mettre en place le projet. J’ai fait le point sur ce dont j’avais besoin,
sur mes forces, mais aussi sur les trous dans la raquette. Mes points
Bour
forts, c’était d’être organisé, de savoir manager et gérer. Mon besoin,

c’était de m’associer avec quelqu’un de très créatif pour designer le
e de
projet.
Une fois ce besoin et ce profil plus clairement définis, il fallait trouver
hèqu
la bonne personne. J’ai commencé à fréquenter des réseaux profes-

sionnels et des associations pour rencontrer des gens. C’est comme
édiat
ça que j’ai rencontré Greg, qui est ensuite devenu mon associé.
om:M
vox.c
o
49
.bibli
Découvrir votre nouveau métier

En créant votre entreprise, vous allez découvrir un nouveau métier,
celui d’entrepreneur. Dans une petite entreprise, et encore plus
51
dans une entreprise en création, l’entrepreneur touche à tout et
1
9254
remplit des fonctions très diverses qui nécessitent des compétences
variées.
:167
Contrairement à un collaborateur salarié dans une entreprise, qui
peut se reposer sur l’infrastructure existante, en tant qu’entrepreneur,
9.80
vous êtes à l’origine de votre projet, vous en déterminez la stratégie
1
et c’est aussi vous qui êtes très concrètement garant de sa mise en
36.2
œuvre. Vous ne pouvez pas vous adresser aux autres branches de
l’entreprise : les ressources humaines, l’équipe commerciale, les ser-
85.1
vices généraux, tout repose sur vous.
36:1
9271
INTERVIEW D’ENTREPRENEUSE
2:88
On n’est pas obligé de correspondre
2926
au stéréotype de l’entrepreneur fonceur

qui n’a peur de rien.
1108
Comment est né votre projet d’ouvrir un salon de thé ?

Je voulais créer un lieu britannique, clin d’œil à mes origines et à ma
ges:2
famille anglaise. Je ne viens pas du tout du domaine de la restaura-

tion : après un burn-out, j’ai fait un bilan de compétences puis j’ai pris
Bour
un congé sabbatique de onze mois. À ma reprise, l’idée d’ouvrir un

salon de thé anglais est venue de manière très spontanée.
e de
J’ai voulu me souvenir de ce que je mangeais quand j’allais en

Angleterre : il était évident pour moi que j’allais proposer un brunch
hèqu
anglais, du thé à l’anglaise, des pâtisseries. C’était cependant insuf-

fisant pour faire tourner une entreprise. En allant dans d’autres salons
édiat
de thé, j’ai constaté qu’ils avaient souvent une autre activité : restau-
ration le midi ou comptoir de thés. J’ai opté pour la petite restauration
om:M
le midi, qui correspondait mieux à mon envie de retrouver les goûts

de mon enfance.
vox.c
o
50
.bibli
Vous n’aviez pas d’expérience de la restauration. Comment avez-vous

acquis les compétences techniques nécessaires ?
J’ai fait une évaluation en milieu de travail (via Pôle emploi) dans un
51
petit restaurant avec un concept assez similaire à ce que je voulais
créer : du fait maison, des tartes, des soupes et des salades. Cette
1
9254
semaine d’immersion m’a paru suffisante et j’ai pu voir immédiate-
ment ce qui allait me plaire (la polyvalence des tâches) et ce qui me
:167
plairait moins (la plonge, le nettoyage, le rangement).
J’ai décidé de ne pas passer de CAP car je n’avais pas envie d’être
9.80
en cuisine, et cela aurait trop reporté mon projet dans le temps. Je
n’ai pas non plus été serveuse dans un restaurant, comme on me
1
36.2
l’avait parfois suggéré. Je ne l’ai pas regretté non plus, le rapport aux
clients d’une serveuse n’est pas le même que celui d’une cheffe
85.1
d’entreprise.
À la base je n’avais pas vraiment le profil d’une entrepreneuse, mais
36:1
finalement mon entreprise est ouverte et tourne depuis plus de huit
ans. On n’est pas obligé de correspondre au stéréotype de l’entre-
9271
preneur fonceur qui n’a peur de rien.
Il faut croire dans son projet, mais on peut aussi assumer ses parts de
2:88
doute, prévoir ce qui se passera si ça ne marche pas. En ce qui me
2926
concerne, j’assume mon côté pessimiste. Je fais toujours plusieurs scé-

narios, et si je suis capable d’assumer le scénario catastrophe, j’y vais !
1108
ges:2
Bour
Patrick El Khoury, fondateur du restaurant Tonton Mala :

Même si je savais que je ne passerais pas tout
e de
mon temps en cuisine, je voulais connaître

le terrain un minimum.
hèqu
J’ai un parcours académique varié. J’ai commencé par une école

édiat
d’ingénieur, mais ce n’était pas ce qui me faisait rêver, alors j’ai

enchaîné avec une école de commerce. Cela m’a donné l’occasion
om:M
d’étudier un an en Chine, et c’est là que je suis tombé amoureux de

la cuisine chinoise.
vox.c
o
51
.bibli
Après mes études j’ai travaillé comme consultant en stratégie pendant

quatre ans, une période très intense où je voyageais beaucoup. Puis
j’ai eu la nostalgie de la Chine… En parallèle j’avais toujours eu l’idée
d’ouvrir un resto un jour, mais je ne pensais pas le faire dans l’immé-
51
diat. Finalement une fois ma décision prise, tout est allé assez vite et
1
9254
j’ai quitté mon emploi.
Même si je savais que je ne passerais pas tout mon temps en cuisine,
:167
je voulais connaître le terrain un minimum. J’ai obtenu un CQP (cer-
tificat de qualification professionnelle), c’est-à-dire un CAP accéléré,
9.80
ce qui m’a permis d’apprendre les bases de la cuisine et de la gas-
tronomie françaises. J’ai aussi fait un voyage d’exploration en Chine
1
où j’ai pris des cours de cuisine.
36.2
Apprendre à tenir un resto me semblait primordial. Être entrepreneur,
85.1
pour moi, c’est aussi avoir les bons réflexes, être prêt à prendre des
décisions tous les jours, à faire des compromis. Pour tout ça j’ai aussi
36:1
beaucoup « réseauté » : j’ai rencontré de nombreux entrepreneurs,
des restaurateurs, des personnes qui avaient la même histoire que
9271
moi. C’était primordial de les écouter et de bien m’entourer.
2:88
Pour appréhender la variété de ce nouveau métier d’entrepreneur, je
2926
vous propose de lister les différentes tâches qui devront être réalisées
dans votre future entreprise, et de les classer en trois catégories : vendre
1108
– produire – gérer.
On retrouve ces trois catégories de tâches dans toutes les entreprises,
ges:2
et, en tant que dirigeant, vous devez les maîtriser. Si vous ne maîtrisez
pas concrètement une ou plusieurs de ces missions, il est toutefois de
Bour
votre responsabilité de vous assurer qu’elles sont traitées et assurées

correctement dans l’entreprise.
e de
hèqu
VENDRE PRODUIRE GÉRER

édiat
om:M
vox.c
o
52
.bibli
Dans la colonne vendre, vous listez toutes les tâches qui corres-
pondent à la démarche commerciale : tenir la boutique, rencontrer
les clients en rendez-vous, négocier, rédiger un devis ou une propo-
sition commerciale, démarcher au téléphone ou en porte-à-porte.
51
Vous pouvez aussi y inclure les missions liées au marketing et à la
1
9254
communication : établir une stratégie de communication, commu-
niquer sur les réseaux sociaux, mettre à jour le site Internet.
:167
Dans la colonne produire, vous indiquez tout ce qui représente le
cœur de métier opérationnel de l’entreprise. Ce sont les tâches qui
9.80
vous permettent de facturer, de réaliser votre chiffre d’affaires.
1
Dans la colonne gérer figurent les missions ayant trait à la gestion de
36.2
votre entreprise : rédiger les factures, suivre les règlements, relancer
85.1
les clients, tenir la comptabilité, recruter des salariés, etc.
36:1
9271
Jérôme Vauselle, coach Compagnon Kairos :
En tant qu’indépendant, il faut être ouvert 2:88
et agile, savoir réagir vite.
2926
Au quotidien, je partage mon temps entre production (ce que, concrè-

tement, je peux facturer), R&D, communication et administratif (en
1108
lien avec un expert-comptable).

Au démarrage, j’ai choisi de me concentrer sur le cœur de mon métier.
ges:2
J’avais en tête la liste des prestations que j’allais proposer : je savais

qu’en tant que coach, il fallait diversifier ses activités pour en vivre
Bour
(accompagnement individuel et collectif, facilitation, formation…).

J’ai un goût pour l’accompagnement individuel, et je suis aussi très
e de
pragmatique. En tant qu’indépendant, je crois qu’il faut aussi être

ouvert et agile, savoir réagir vite. Je mets en œuvre ma créativité pour
hèqu
proposer des prestations en lien avec les besoins de mes clients.

Maintenant que mon activité a un peu plus d’un an, j’ai envie de déve-
édiat
lopper mes compétences de chef d’entreprise. Je n’ai pas envie de

recruter des gens ou de faire des levées de fonds. Mais je pense que
om:M
ce serait utile de me professionnaliser sur ces aspects de gestion et

d’optimiser mon temps pour créer une activité pérenne, qui aille loin.
vox.c
o
53
.bibli
Ce recensement vous permet de visualiser très concrètement l’étendue

et la variété des tâches qui devront être accomplies dans votre entre-
prise. Vous devez ensuite vous demander qui fera quoi. Si vous entre-
prenez seul, il est relativement simple de répondre à cette question
51
puisque vous devrez tout faire vous-même. Vous avez toutefois la
1
9254
possibilité de recruter, de sous-traiter ou d’externaliser, même si la
bonne exécution relèvera toujours de votre responsabilité.
:167
Si vous entreprenez à plusieurs, je vous conseille de vous répartir
clairement les tâches, ou tout au moins les grands domaines, en fonc-
9.80
tion de vos compétences ou de vos préférences.
1
36.2
85.1
Sophie Tellier, fondatrice de Bike’n Learn :
36:1
Aujourd’hui, je continue à me former
et à apprendre.
9271
Dans mon activité d’entrepreneuse, le cœur de mon métier, c’est ma
passion pour le sport et ses bénéfices sur les capacités cognitives et 2:88
l’apprentissage. J’ai énormément lu à ce sujet. Je n’avais pas parti-
2926
culièrement de connaissances ou de réseau concernant la formation,

mais j’ai pu concrétiser un partenariat fort avec une école de langues
1108
qui apporte ce volet.

À l’origine, je suis contrôleuse de gestion : sur tout ce qui est chiffre,
ges:2
gestion, calcul de marge, je n’ai pas trop de souci ! En revanche, je

suis moins à l’aise avec les aspects communication et marketing. J’ai
pu suivre plusieurs formations sur ces sujets lors de mon passage en
Bour
couveuse d’entreprise puis en coopérative d’activité et d’emploi.

Aujourd’hui, je continue à me former et à apprendre. Je me nourris
e de
beaucoup de lectures sur l’art de vendre et j’investis de plus en plus

hèqu
dans la formation continue. C’est très riche et je regrette de ne pas

avoir pris le temps de le faire plus tôt.
édiat
om:M
vox.c
o
54
.bibli
Profession : entrepreneur !
En pratique
Étienne quitte son emploi de responsable de communication dans

une compagnie d’assurances pour devenir coach. Il s’est formé depuis
51
plusieurs années aux techniques de coaching et va accompagner des
1
cadres dans le développement de leur potentiel via des séances de
9254
coaching (individuelles ou en groupe) et l’animation de formations.
:167
Animer son compte Dispenser Facturer les prestations
9.80
LinkedIn des prestations Relancer les clients
Écrire des articles de blog de coaching Encaisser
1
Entretenir son réseau (individuellement les règlements
36.2
professionnel et en groupe)
Suivre la trésorerie
Démarcher des clients Animer des formations
Tenir la comptabilité
85.1
potentiels Faire les déclarations
Rédiger des devis annuelles
36:1
et des propositions
commerciales
9271
Étienne s’est formé au coaching depuis plusieurs années. Ses com-
pétences en communication lui seront utiles pour se faire connaître 2:88
et pour rédiger des propositions commerciales. Il bénéficie aussi d’un
2926
important réseau professionnel.

S’il n’a pas de compétences particulières en comptabilité, Étienne
1108
pourrait suivre une formation. Il a aussi la possibilité d’externaliser

sa comptabilité auprès d’un expert-comptable.
ges:2
Après des études en école de commerce et un début de carrière dans

le marketing digital, Cécilia crée une plateforme en ligne d’ateliers
Bour
créatifs (fabrication de savon, broderie…). Ses ateliers sont animés

par des amateurs éclairés.
e de

hèqu
Fédérer une communauté Identifier les lieux Rémunérer

sur les réseaux sociaux pour l’animation les animateurs
des ateliers
édiat
Faire connaître l’entreprise/ Encaisser les règlements/

communiquer Animer les ateliers suivre la trésorerie
Améliorer la plateforme web Recruter Tenir la comptabilité
om:M
Mettre à jour le site Internet des animateurs Faire les déclarations

annuelles
vox.c
.../...
o
55
.bibli
.../...
Cécilia va externaliser l’animation des ateliers auprès d’amateurs
éclairés qui pourront être des prestataires (auto-entrepreneurs par
exemple) ; elle pourrait aussi envisager de les salarier. Pour les évo-
lutions et les mises à jour de la plateforme web, Cécilia ne dispose
51
pas de compétences en matière de développement informatique.
1
Elle devra rémunérer un prestataire ou, pourquoi pas, envisager de
9254
mobiliser un associé ayant un profil de développeur web.
:167
Chloé et Antoine veulent démarrer une activité de livraison à vélo de
petits-déjeuners. Cadre dans une entreprise de téléphonie, Chloé a
9.80
pris des cours de cuisine et veut changer de vie en travaillant pour elle.
Son ami d’enfance, Antoine, l’accompagne dans cette aventure.
1
36.2
85.1
Trouver les clients Élaborer les recettes Facturer et encaisser
Mettre à jour le site Gérer les achats les commandes
36:1
Distribuer des flyers (approvisionnements en Tenir la comptabilité
dans la ville matières premières) et faire les déclarations
9271
Mettre en place Préparer les commandes Entretenir les relations
des campagnes Livrer les clients avec le prestataire des
de promotion digitale livraisons
Créer et animer un 2:88
Recruter et gérer
réseau de prescripteurs l’équipe salariée
2926
Envoyer des devis Établir les fiches

Enregistrer de paye
les commandes
1108
Dans le binôme d’entrepreneurs, c’est Chloé, qui s’est formée à la

ges:2
cuisine en passant un CAP, qui prendra en charge la plupart des

aspects liés à la production des repas. Son associé Antoine pourra
Bour
mettre la main à la pâte en cas de besoin, mais il sera surtout en

charge des missions commerciales et de promotion de l’entreprise.
e de
Les deux se partageront les tâches liées à la gestion de l’entreprise,

tout en faisant appel à un cabinet comptable. Toutes les livraisons
hèqu
seront externalisées et confiées à une entreprise spécialisée dans la

livraison à vélo. Si le projet se développe rapidement, Chloé et
édiat
Antoine recruteront des salariés pour aider en cuisine.
Anna veut ouvrir un lieu convivial proposant des cours de yoga et de

om:M
méditation, des ateliers zéro déchet, et un salon de thé proposant

majoritairement des produits bio et locaux.
vox.c
.../...
o
56
.bibli
.../...

Accueillir les clients/ Gérer les achats Tenir la compta à jour
usagers du lieu Servir les clients Suivre la trésorerie
Vendre les prestations (salon de thé) Effectuer les
51
Mettre à jour le site Préparer le planning déclarations
1
Internet et animer des animations Gérer les stocks
9254
les réseaux sociaux Recruter
Rédiger une newsletter les intervenants
:167
hebdomadaire (cours, ateliers)
9.80
Les cours et les ateliers proposés par Anna seront externalisés et
animés par des intervenants extérieurs. Le rôle d’Anna sera de pla-
1
nifier les animations proposées et d’animer le lieu et la communauté
36.2
des clients, tout en exploitant le salon de thé. Un point central à
anticiper reste l’amplitude horaire d’ouverture du lieu, à confronter
85.1
aux contraintes personnelles d’Anna.
36:1
9271
Stefani Guenn, photographe : 2:88
Je me suis beaucoup formée toute seule.
2926
Je ressens le besoin d’apprendre

en permanence.
1108
Quel a été votre parcours d’entrepreneuse ?

ges:2
À l’origine, j’étais prof d’anglais et je ne faisais pas du tout de photo,

c’est mon conjoint qui était un passionné. Il y a une dizaine d’années,
alors qu’il était en transition professionnelle, il a commencé à couvrir
Bour
des mariages en tant que photographe. C’étaient d’abord des

mariages d’amis, puis il a commencé à se faire rémunérer, dans l’ob-
e de
jectif d’acheter du matériel. Très vite, je l’ai accompagné, en back-up.

Je ne savais pas faire grand-chose, même si j’ai toujours aimé la photo
hèqu
et la vidéo, mais j’ai appris le métier sur le tas. Quand on a démarré,

c’était le début du renouveau de la photo de mariage en France.
édiat
Pendant quelques années, on a travaillé ensemble, en duo. De mon

côté, j’étais prof d’anglais à plein temps : la journée je travaillais, le
om:M
soir je me formais, les week-ends, on photographiait des mariages.

On n’avait pas d’enfants, ce qui rendait la chose faisable.
vox.c
o
57
.bibli
Puis mon conjoint s’est désengagé de la photo pour se consacrer à

une autre activité professionnelle et j’ai continué seule. J’ai commencé
à couvrir de plus en plus de mariages, j’ai aussi développé des pres-
tations de vidéo. Quand ma fille est née, je suis passée à mi-temps
51
sur mon activité salariée. J’ai aussi mis en place des séances photo
1
9254
de bébés et familles.
Aujourd’hui, je suis photographe à plein temps. Dernièrement, j’ai
:167
commencé à faire des reportages en entreprise et à découvrir le
monde de la photo corporate, avec également des portraits. Ce côté
9.80
pro m’a beaucoup plu et aujourd’hui, j’ai vraiment envie de dévelop-
per cette activité. Je veux aussi proposer du portrait lifestyle pour les
1
petites entreprises et les aider à travailler leur personal branding avec
36.2
des photos qui reflètent leur culture d’entreprise.
85.1
Comment vous êtes-vous formée, en tant qu’entrepreneuse et en
tant que photographe ?
36:1
Je me suis beaucoup formée toute seule, en suivant des tutoriels,
des workshops en ligne. Je ressens le besoin d’apprendre en perma-
9271
nence. Pour moi, ce qui est vraiment important, c’est de faire des
choses nouvelles, de maîtriser de nouvelles techniques que j’ajoute
progressivement à celles que je maîtrise déjà. 2:88
2926
Dans la photo, chaque exercice a vraiment ses spécificités, et il faut se

former constamment. Pour maîtriser de nouvelles techniques, j’ai tou-
jours commencé à m’entraîner avec des proches, en faisant des port-
1108
folios gratuits. Cela m’a permis d’aller directement vers ce que j’avais
envie de faire. Une fois que j’avais obtenu des photos qui illustraient
ges:2
les prestations que je souhaitais proposer, je les publiais sur mon site.
En termes de communication, c’est vraiment Internet qui m’a permis
Bour
de me faire connaître, avec mes sites et via du référencement. J’ai eu

la chance de me lancer à un moment où il y avait moins de concur-
e de
rence sur le style de photos que je propose, et où il était plus facile

de sortir du lot. L’activité de photographe est très chronophage. Il y
hèqu
a bien sûr les prises de vue et le traitement des photos. Mais il faut
aussi du temps pour développer l’entreprise. L’aspect communication
édiat
prend aussi beaucoup de temps et ce n’est pas ce que je préfère. Je

dois un peu me forcer, mais c’est important d’être constamment pré-
om:M
sent, d’alimenter le site et les réseaux sociaux régulièrement (ce que

je ne fais vraiment pas assez !).
vox.c
o
58
.bibli
Points forts et faiblesses : faire le bilan

En tant qu’entrepreneur, il n’est pas indispensable que vous sachiez
tout faire dans l’entreprise. En revanche, que vous travailliez seul ou
51
que vous soyez à la tête d’une équipe, c’est sur vos épaules que repose
1
la bonne marche de l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il est
9254
important que vous soyez conscient de vos points forts et vos fai-
:167
blesses, pour vous appuyer sur les premiers et corriger les seconds.
9.80
En pratique
1
36.2
Le point fort d’Étienne est son large réseau professionnel et sa capa-
cité à l’entretenir régulièrement. Cependant, il n’est pas à l’aise pour
85.1
démarcher par téléphone des entreprises qu’il ne connaît pas pour
vendre des prestations de coaching.
36:1
C’est la raison pour laquelle Étienne a tout intérêt à s’appuyer sur
son réseau pour faire connaître ses prestations, et contacter ses rela-
9271
tions professionnelles pour obtenir des rendez-vous et des recom-
mandations. Comme il n’a pas d’expérience commerciale forte, je ne
2:88
lui conseille pas d’acheter des listings d’entreprises et de contacts à
démarcher par téléphone. Cette technique donnerait sans doute des
2926
résultats médiocres et il sera plus efficace pour lui de miser sur son
réseau.
1108
Sans expérience de la gestion d’une entreprise, Étienne pourrait

suivre une formation à la gestion et à la comptabilité qui lui donnerait
ges:2
les bases pour externaliser efficacement certaines tâches à un cabinet

d’expertise comptable.
Bour
Cécilia prévoit dès le départ de faire appel à des intervenants qui

animeront les ateliers. En effet, elle ne dispose pas elle-même des
e de
compétences techniques pour le faire. De plus, l’idée de départ

hèqu
de l’entreprise repose sur le fait de faire appel à des intervenants.

La relation contractuelle avec ces animateurs restera à formaliser : ils
pourraient être salariés ou sous-traitants (notamment dans le cas
édiat
d’auto-entrepreneurs).
Cécilia compte concentrer son énergie sur ce qu’elle sait faire de
om:M
mieux : communiquer sur les réseaux sociaux pour promouvoir son

projet auprès des clients potentiels. Elle ne doit pas oublier toutefois
vox.c
.../...
o
59
.bibli
.../...
que son activité nécessite une vigilance particulière pour surveiller
le taux de remplissage des ateliers.
Le point faible de Cécilia est qu’elle ne dispose pas de compétences
en matière de développement informatique. Elle devra donc faire
51
appel à un prestataire. Le manque de compétences de Cécilia dans
1
ce domaine reste un handicap dans son projet, que ce soit pour
9254
négocier avec un prestataire ou pour être autonome dans les évolu-
tions de la plateforme. Elle pourrait recruter un développeur web
:167
salarié si son activité le permet, ou bien envisager de mobiliser un
associé ayant ce type de profil.
9.80
Cadre dans une entreprise de téléphonie, Chloé a passé un CAP de
1
36.2
cuisine en cours du soir : elle maîtrise donc la production des com-
mandes. Elle a néanmoins peu d’expérience professionnelle et reste
85.1
une débutante dans ce nouveau métier. Son associé Antoine prendra
en charge la relation commerciale et la prise de commandes. Il pourra
36:1
mobiliser pour cela des compétences tirées de ses expériences pro-
fessionnelles antérieures.
9271
Anna a un parcours professionnel varié. Titulaire d’un master en ges-
2:88
tion, elle a exercé de nombreux petits boulots lorsqu’elle était étu-
diante (serveuse, hôtesse d’accueil, animatrice, vendeuse en
2926
boutique…). Elle a un très bon contact avec la clientèle. Elle pratique

elle-même le yoga et la méditation et pourra faire appel à son réseau
1108
pour trouver des intervenants. Sans expérience concrète en termes

de gestion, elle pourrait suivre une formation à la gestion et à la
ges:2
comptabilité qui lui permettrait de renforcer ses connaissances de

base.
Bour
Après avoir dressé une liste des missions dont vous serez responsable
en tant qu’entrepreneur, je vous invite à réaliser cet exercice d’intros-
e de
pection et à identifier vos points faibles et vos points forts.

hèqu
Voyons ensuite différentes méthodes pour corriger ces points faibles.

Vous pouvez décider de vous former sur un sujet spécifique, et vous
édiat
pouvez même pour cela utiliser vos droits à la formation profession-

nelle (si vous avez travaillé en tant que salarié). Vous pouvez aussi
om:M
décider de financer une formation sur votre budget personnel, ou

bien de vous former vous-même sur certains sujets, en lisant des
vox.c
o
60
.bibli
ouvrages spécialisés, en suivant des cours en ligne. Si vous êtes en

poste, votre employeur acceptera peut-être de financer votre forma-
tion (certains employeurs sont très conciliants ; d’autres exigeront
que la formation suivie soit en lien direct avec votre emploi).
51 1
9254
En pratique
Étienne s’est ainsi formé au coaching lorsqu’il était salarié.
:167
9.80
Chloé a financé elle-même des cours du soir et passé son CAP de
cuisine.
1
36.2
Si vous entreprenez dans un domaine qui est complètement nouveau
pour vous, comme Anna, qui ouvre un tiers-lieu, vous pouvez aller
85.1
passer du temps dans une entreprise similaire en réalisant une immer-
36:1
sion professionnelle. Ce dispositif est notamment proposé par Pôle
emploi1, et n’est pas réservé aux personnes au chômage. Vous pouvez
9271
aussi envisager de travailler pendant quelques mois en tant que salarié
dans le domaine d’activité visé. Cela vous permet de découvrir le
secteur tout en acquérant les ficelles de votre futur métier. 2:88
2926
Enfin, de multiples formations à la création d’entreprise sont pro-

posées, que ce soit par les organismes consulaires (chambres de com-
1108
merce et chambres de métiers), des associations (comme celles du

réseau BGE) ou bien par des organismes de formation privés.
ges:2
Certaines de ces formations à la création d’entreprise sont finançables

par Pôle emploi. Si vous êtes en poste, notez qu’une offre de plus en
Bour
plus complète de formations en ligne et de MOOC est disponible

sur Internet.
e de
hèqu
édiat
om:M
1. https://www.pole-emploi.fr/candidat/votre-projet-professionnel/definir-
votre-projet-professionn/realiser-une-immersion-professio.html#
vox.c
o
61
.bibli
Le démarrage de l’activité,
une phase de rodage qui peut prendre du temps
J’ai remarqué que de nombreux futurs entrepreneurs ont ten-
51
dance à sous-estimer le temps qui leur sera nécessaire pour
1
acquérir le savoir-faire propre à leur nouveau métier. C’est pour-
9254
tant une réalité, et c’est tout à fait normal ! C’est la raison pour
laquelle je vous incite systématiquement à tenir compte dans vos
:167
prévisions financières de ce temps de démarrage de l’activité,
pendant lequel vous serez en rodage. Mieux vaut s’assurer que
9.80
vous avez les moyens financiers de cet apprentissage sur le terrain,
1
plutôt que de devoir fermer votre entreprise de façon anticipée.
36.2
Nous aurons l’occasion de revenir sur ce point dans la deuxième
partie de cet ouvrage.
85.1
36:1
Votre activité est-elle réglementée ?
9271
Qu’est-ce qu’une activité réglementée ? C’est une activité dont l’exer-
cice est soumis au fait de disposer d’une qualification spécifique, 2:88
généralement un diplôme ou un agrément.
2926
De très nombreuses activités professionnelles sont réglementées. Il

1108
peut s’agir d’activités artisanales (coiffeur, plombier…), libérales (avo-

cat, agent d’assurances…), mais aussi commerciales (opticien, livreur,
ges:2
agent immobilier…).
Si vous ne disposez pas vous-même du diplôme ou de l’agrément
Bour
nécessaire, vous pouvez dans certains cas vous associer avec une per-
sonne habilitée, ou bien salarier un collaborateur qui le soit.
e de
Vous pouvez aussi envisager de transformer votre projet, de façon à

ne pas être soumis à une réglementation contraignante.
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
62
.bibli
En pratique
L’ouverture d’une crèche est soumise à une réglementation impor-

tante. Un aspect de cette réglementation concerne les qualifications
51
professionnelles du directeur de l’établissement. Elles varient en fonc-
1
9254
tion de sa capacité d’accueil. Si la crèche dispose de 21 à 40 places
d’accueil, elle doit être dirigée par une personne titulaire du diplôme
d’État de puériculture et justifiant de trois ans d’expérience ou (avec
:167
des conditions supplémentaires) du diplôme d’État d’éducateur de
9.80
jeunes enfants. Les micro-crèches, dont la capacité d’accueil est limitée
à 10 enfants, n’ont pas d’obligation de nommer un directeur, mais un
1
référent technique chargé du suivi technique de l’établissement et de
36.2
l’élaboration et de la mise en œuvre du projet d’accueil. Si ce référent
technique désigné n’est pas titulaire de l’une des qualifications pro-
85.1
fessionnelles prévues par la réglementation, le gestionnaire doit s’as-
surer du concours régulier d’une personne qualifiée.
36:1
Ainsi, si votre projet est l’ouverture d’une crèche, mais que vous
9271
n’êtes pas titulaire d’un des diplômes prévus par la réglementation,
vous pouvez envisager de recruter une personne titulaire du diplôme,
2:88
ou bien de vous associer à cette personne (vous devrez valider avec
votre business plan que les revenus tirés de l’activité permettent bien
2926
de générer suffisamment de revenus pour vous faire vivre tous les

deux). Vous pouvez aussi envisager d’ouvrir une structure plus petite
1108
qui sera soumise à une réglementation moins stricte.
Plus largement, et au-delà des conditions d’accès à la profession,

ges:2
de très nombreuses activités doivent respecter une réglementation

plus ou moins complexe. La réglementation peut concerner le res-
Bour
pect de normes sanitaires, de normes de sécurité, de normes

d’accessibilité…
e de
Il est très important d’être informé en amont des normes que vous
hèqu
serez amené à respecter. En effet, comme le dit l’adage : « Nul n’est

censé ignorer la loi. » Le non-respect de la réglementation en vigueur
édiat
peut vous faire perdre du temps ou de l’argent – si vous avez mal

anticipé les travaux dans votre local professionnel, par exemple. En
om:M
cas de manquement à vos obligations, votre responsabilité personnelle

peut être engagée, y compris au niveau pénal.
vox.c
o
63
.bibli
Il est impératif de vérifier avant la création de votre entreprise si

l’activité que vous envisagez d’exercer est réglementée ou non. Pour
cela, vous pouvez vous adresser au centre de formalités des entreprises
dont vous dépendez ou à la fédération professionnelle de votre secteur
51
d’activité.
1
9254
Vous trouverez aussi une liste des activités réglementées sur le site de
Bpifrance Création, assortie de détails sur les éléments de réglemen-
:167
tation à respecter1.
9.80
1
36.2
85.1
36:1
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
1. https://bpifrance-creation.fr/entrepreneur/activites-reglementees
vox.c
o
64
.bibli
Chapitre 4
ÉVALUER SON CHIFFRE

D’AFFAIRES PRÉVISIONNEL
51 1
9254
:167
Dernière étape de la première partie de votre business plan : vous allez
désormais estimer votre chiffre d’affaires prévisionnel.
9.80
Cette étape effraie souvent les porteurs de projets de création d’en-
treprise, qui estiment qu’il est difficile d’anticiper son chiffre d’affaires
1
36.2
dans le cadre de la préparation d’un business plan. « Je n’ai aucune
idée du chiffre d’affaires que je vais réaliser », « Je ne vois pas comment
85.1
je peux savoir combien de clients j’aurai », « Je verrai bien quand
36:1
j’aurai démarré mon activité » sont des réactions courantes parmi les
futurs entrepreneurs.
9271
Et pourtant, il est primordial de s’interroger sur son chiffre d’affaires
prévisionnel et de le calculer. Il existe pour cela plusieurs méthodes.
2:88
Aucune d’entre elles n’est infaillible, et je conseille généralement d’uti-
2926
liser plusieurs méthodes pour son projet, afin de combiner différentes

approches et de pouvoir estimer un montant réaliste. Ces calculs
1108
permettent de se projeter très concrètement dans son projet et de

valider sa faisabilité concrète. Dans un second temps, vous compa-
ges:2
rerez ce chiffre d’affaires prévisionnel avec votre seuil de rentabilité

(voir la partie 2).
Bour
Méthode 1 : les référentiels, ou les prix

e de
du marché
hèqu
Avec la méthode des référentiels, il s’agit d’étudier le chiffre d’affaires

édiat
réalisé par des activités similaires (vos concurrents, par exemple). Pour
certains secteurs d’activité, on peut trouver relativement facilement
om:M
des études ou des statistiques sectorielles. Par analogie, vous pourrez

en déduire un chiffre d’affaires potentiel pour votre activité. Dans
vox.c
o
65
.bibli
tous les cas, il sera indispensable de rapprocher les éléments collectés

des caractéristiques propres à l’entreprise que vous comptez créer.
Cette méthode peut donner une approximation intéressante lorsque
vous créez une entreprise dans un secteur bien connu, pour lequel il
51
existe des chiffres compilés sur de nombreuses entreprises. Ainsi, selon
1
9254
les chiffres de l’Union nationale des entreprises de coiffure (Unec),
en 2018, un salon de coiffure réalisait un CA annuel moyen de
:167
76 000 €, et employait 2,36 salariés1.
9.80
Dans des secteurs d’activité émergents ou moins organisés, les infor-
mations peuvent être moins pertinentes ou tout simplement
1
inexistantes.
36.2
85.1
En pratique
36:1
Étienne va s’installer en tant que coach. Selon une étude réalisée
en 2016, le chiffre d’affaires annuel brut d’un coach ou consultant en
9271
entreprise se situerait entre 25 000 et 100 000 €2.
Dans tous les cas, des données statistiques ou issues d’études ou 2:88
d’autres entreprises seront à nuancer en fonction de l’entreprise créée :
2926
son environnement, les clients visés, le positionnement sur le

marché.
1108
Une autre méthode se rapproche de celle des référentiels. Il s’agit

d’estimer le potentiel de CA réalisable sur la zone de chalandise, puis
ges:2
d’évaluer la part de marché que votre entreprise sera en capacité de

prendre à ses concurrents.
Bour
Je n’ai jamais rencontré de situation où cette méthode se révélait

pertinente en pratique, en tout cas dans le cadre de la création d’une
e de
petite entreprise. Son approche est trop théorique et éloignée du

hèqu
terrain pour les projets que nous envisageons ici. Elle est à mon sens
à réserver aux projets de grande envergure.
édiat
om:M
1. Source : https://unec.fr/chiffres-cles-de-la-coiffure/
2. Source : http://www.radiocoaching.info/enquete-sur-coachs-professionnels/
vox.c
o
66
.bibli
Évaluer son chiffre d’affaires prévisionnel
Méthode 2 : les intentions d’achat

Au cours de votre étude de marché, vous avez peut-être eu connais-
sance d’intentions d’achat de la part de futurs clients. Il est possible
51
de se baser sur ces éléments pour extrapoler votre chiffre d’affaires
1
9254
prévisionnel, ou au moins une partie de ce chiffre d’affaires.
:167
En pratique
9.80
Étienne rencontre au cours de son étude de marché plusieurs cadres
qui s’engagent à faire appel à ses services pour du coaching.
1
36.2
Anna fait la connaissance de plusieurs professeurs de yoga qui se
85.1
disent intéressés pour louer son espace chaque semaine pour y don-
ner leurs cours.
36:1
Chloé et Antoine réalisent une simulation des commandes à venir
9271
lors d’une semaine type à partir des résultats de leur étude de mar-
ché. Cette semaine type reste en dessous de leur potentiel de pro-
duction et leur permet d’envisager de faire tourner l’entreprise à 2:88
deux sans embaucher de salarié.
2926
L’étude de marché leur permet d’évaluer que leur panier moyen sera
de 30 € HT pour les particuliers, avec un pic d’activité les samedis et
1108
dimanches, et de 150 € HT pour les professionnels, avec une activité

légèrement plus forte les lundis et vendredis.
ges:2
Chloé et Antoine prévoient de réaliser un CA de 3 675 € HT par

semaine, soit un chiffre d’affaires annuel d’environ 175 000 € HT.
Bour
e de
Méthode 3 : le potentiel de production

hèqu
Enfin, certaines activités sont limitées par leur capacité de production

et ont un chiffre d’affaires « plafond » qu’il est intéressant d’évaluer.
édiat
Ainsi une entreprise de conseil peut être limitée par le nombre

d’heures facturables chaque semaine ou chaque mois, un restaurant
om:M
par le nombre de clients servis, une entreprise de confection par la

quantité de stock fabriquée.
vox.c
o
67
.bibli
Il est intéressant d’évaluer ce plafond de chiffre d’affaires de l’entre-

prise et de le comparer avec le chiffre d’affaires prévisionnel, puis avec
le chiffre d’affaires au seuil de rentabilité (voir le chapitre sur le
compte d’exploitation). On pourra ainsi valider ou invalider les hypo-
51
thèses de tarifs et le modèle économique de l’entreprise.
1
9254
En pratique
:167
Pour une activité de prestation de services comme celle d’Étienne,
9.80
qui vend des heures de conseil et de formation, on considère qu’il
est illusoire d’espérer facturer plus de la moitié de son temps de
1
travail. Étienne, coach, peut envisager de facturer la moitié de son
36.2
temps de travail : il doit tenir compte du temps de démarchage com-
85.1
mercial ou de réponse à des appels d’offres, du temps de déplace-
ment, des tâches administratives, etc.
36:1
S’il facture 20 heures par semaine à un taux horaire de 60 € HT, il
réalisera un chiffre d’affaires de 5 000 € HT environ par mois, ou
9271
encore 55 000 € HT par an.
Si son taux horaire de facturation est de 100 € HT, le chiffre d’affaires
annuel sera d’environ 95 000 € HT. 2:88
2926
Si le potentiel de chiffre d’affaires de votre projet semble trop faible

pour rentabiliser l’activité, vous pouvez envisager d’améliorer la ren-
1108
tabilité de votre activité de plusieurs façons :

◗◗commercialiser des services complémentaires ;
ges:2
◗◗augmenter vos tarifs ;

Bour
◗◗négocier les tarifs de vos fournisseurs ;

◗◗revoir l’organisation de l’entreprise pour produire plus ;
e de
◗◗etc.
hèqu
Méthode 4 : le test
édiat
Il est aussi parfois possible de tester son activité à petite échelle avant
om:M
de se lancer à temps plein : s’immatriculer comme micro-entrepreneur

en parallèle de son emploi salarié, réaliser des prestations de conseil
vox.c
o
68
.bibli
éVAluER SOn chIffRE d’AffAIRES PRéVISIOnnEl
dans le cadre d’une société de portage salarial. Cela permet de tester

le réalisme des hypothèses de chiffre d’affaires et la réaction du
marché.
Certains porteurs de projet valident l’appétence des clients pour leurs
51
produits ou leurs services en réalisant une campagne de prévente ou
1
9254
une campagne de crowdfunding. Les couveuses d’entreprise sont aussi
une façon de tester son projet grandeur réelle et de valider ou non
:167
les données théoriques avancées dans le business plan.
9.80
1
36.2
85.1
La réussite n’est pas forcément immédiate.
Mais quand on a touché à l’entrepreneuriat,
36:1
on ne peut pas faire machine arrière.
9271
Je suis passionnée par les effets du sport sur le cerveau et j’ai eu
l’idée d’associer l’apprentissage des langues à l’activité physique.
Mon intention de départ, c’était d’organiser des formations sur vélos 2:88
statiques et j’ai pensé à contacter les salles de sport, afin d’utiliser les
2926
salles de cycling (salles équipées de vélos uniquement) lorsqu’elles

n’étaient pas occupées pour organiser mes formations Bike’n Learn.
1108
À cette étape de l’idée, j’étais tellement convaincue par le concept

que je pensais que créer ma boîte serait facile ! Mais, avec le recul,
ges:2
je me rends compte qu’à ce moment-là, je n’avais pas encore de vraie

culture business.
Bour
J’ai intégré une couveuse d’entreprises et j’ai fait des premiers tests
en salle de sport, avec CMG (Club Med Gym) et Magic form. Cela
e de
m’a permis de valider le concept, mais je ne touchais pas le public

que je visais, et les vélos utilisés dans les salles de sport n’étaient pas
hèqu
adaptés à la prise de notes.

J’ai alors découvert les vélos-bureaux, déjà en vogue aux États-Unis,
édiat
proposés par une entreprise parisienne pour les enfants atteints de

trouble de déficit de l’attention et d’hyperactivité (TDAH). En paral-
om:M
lèle, lors d’un afterwork entre entrepreneurs, j’ai rencontré Olivia

Lafond, la fondatrice de l’école de langues The French touch, Langues
vox.c
o
69
.bibli
et Cultures. Nous avons décidé de travailler ensemble : Olivia appor-

tait toute la partie pédagogique et son réseau de profs, de mon côté,
j’avais un concept de formation innovante, qui crée du lien et apporte
du fun dans l’apprentissage. Je me suis dirigée vers la cible des
51
entreprises et leurs budgets de formation. L’activité était lancée !
1
9254
Un projet, c’est long à développer, la réussite n’est pas forcément
immédiate. Je me suis lancée avec une idée innovante : « apprendre
:167
en pédalant ». En 2016, ça faisait rigoler, ça ne semblait pas très
sérieux. Mais après avoir goûté à l’entrepreneuriat, impossible de
9.80
faire machine arrière.
1
36.2
Méthode alternative : le chiffre
85.1
d’affaires au seuil de rentabilité
36:1
En pratique, et bien que le calcul du chiffre d’affaires prévisionnel
9271
soit parfois présenté comme un passage obligé du business plan, il
n’est pas toujours évident de le calculer.
2:88
J’estime que vous pouvez parfaitement décider de laisser cette étape
2926
de côté si elle vous pose des difficultés. Lors du calcul de votre seuil
de rentabilité, vous aurez l’occasion de calculer le chiffre d’affaires à
1108
réaliser pour couvrir vos charges, et de le convertir en nombre de

prestations à vendre. Il sera temps de vous poser la question du réa-
ges:2
lisme et de la faisabilité de ces projections au regard des moyens mis

en œuvre.
Bour
Maintenant que vous avez estimé votre chiffre d’affaires prévisionnel,

vous pouvez indiquer son montant dans votre business plan. On
e de
indique habituellement un chiffre d’affaires annuel et hors taxes.

Ce chiffre seul reste néanmoins un peu aride, et il sera utile d’ajouter
hèqu
des éléments pour détailler le montant. Vous pouvez par exemple

édiat
décomposer votre chiffre d’affaires prévisionnel par mois et par

nombre de prestations ou d’articles vendus.
om:M
vox.c
o
70
.bibli
Évaluer son chiffre d’affaires prévisionnel
En pratique
Anna calcule son chiffre d’affaires prévisionnel au cours de la première

année de la façon suivante :
51
•• pas de chiffre d’affaires prévu les deux premiers mois (février et
1
mars) en raison des travaux dans le local et du temps nécessaire
9254
pour l’installation ;
•• avril : ouverture ; le CA est de 30 % du seuil de rentabilité ;
:167
•• mai : le CA atteint 50 % du seuil de rentabilité ;
•• juin-juillet : le CA atteint 80 % du seuil de rentabilité ;
9.80
•• août (période de vacances) : prévisions de CA à 60 % du seuil de
rentabilité ;
1
36.2
•• septembre : le CA atteint 85 % du seuil de rentabilité ;
•• octobre à janvier : le CA atteint les objectifs du seuil de rentabilité.
85.1
ORGANISATION
D’ATELIERS (HT)
36:1
RESTAURATION
D’ESPACE (HT)
CA LOCATION
CA MENSUEL
TOTAL (HT)
CA SALON
9271
MOIS
DE THÉ/
2:88
(HT)
CA
2926
Février 0€ 0€ 0€ 0€
Mars 0€ 0€ 0€ 0€
1108
Avril 949 € 569 € 207 € 1 725 €

ges:2
Mai 1 581 € 949 € 345 € 2 875 €
Juin 2 530 € 1 518 € 552 € 4 600 €

Bour
Juillet 2 530 € 1 518 € 552 € 4 600 €

e de
Août 1 898 € 1 139 € 414 € 3 451 €
Septembre 2 688 € 1 613 € 587 € 4 888 €

hèqu
Octobre 3 163 € 1 898 € 690 € 5 751 €

édiat
Novembre 3 163 € 1 898 € 690 € 5 751 €

om:M
Décembre 3 163 € 1 898 € 690 € 5 751 €
Janvier 3 163 € 1 898 € 690 € 5 751 €

vox.c
o
71
.bibli
Selon l’objectif visé à travers votre business plan, vous devrez peut-être
retravailler vos prévisions à la hausse ou à la baisse. Vous pouvez
parfaitement prévoir un chiffre d’affaires prudent dans une première
version, et dresser des prévisions plus optimistes pour solliciter un
51
financement bancaire.
1
9254
Il sera aussi utile d’indiquer, si c’est le cas, le montant de chiffre
d’affaires déjà acquis (promesses d’achats, lettres d’intention).
:167
9.80
1
36.2
85.1
36:1
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
72
.bibli
CONCLUSION DE LA PARTIE 1
51 1
9254
Comment formaliser tous ces éléments ?
:167
Tout d’abord, vous n’avez aucune obligation de rédiger votre business
plan. Cependant, passer par l’écrit a un intérêt indéniable : coucher
9.80
votre projet sur le papier vous permet de sortir du projet rêvé, de
commencer à le formaliser et de mieux prendre conscience des fai-
1
36.2
blesses qu’il peut avoir ou des points qui restent à approfondir. De
plus, un certain nombre de partenaires de votre projet (vos financeurs,
85.1
votre bailleur, certains fournisseurs) vous demanderont de leur
remettre un business plan.
36:1
Voici un exemple de plan que vous pouvez utiliser pour regrouper
9271
les éléments collectés et rédiger cette première partie de votre business
plan.
2:88
2926
Présentation d’une page pour donner une vision

1 – EXECUTIVE globale du projet : nom de l’entreprise, nature
SUMMARY de l’activité, genèse du projet, typologie du marché
1108
et clientèle cible
2 – ÉQUIPE
ges:2
Présentation du porteur de projet et de l’équipe
Description des produits ou services

3 – PRÉSENTATION
Proposition de valeur
Bour
DU PROJET Marketing mix
Conclusions de l’étude de marché :

e de
– environnement marché/réglementation ;
4 – ÉTUDE – clients ;
hèqu
DE MARCHÉ – concurrents ;
– fournisseurs ;
– localisation de l’entreprise.
édiat
5 – CHIFFRE
D’AFFAIRES
om:M
Calcul du CA prévisionnel
PRÉVISIONNEL
vox.c
o
73
.bibli
Il est inutile de rédiger des pages et des pages ! Cette première partie
de votre business plan est avant tout une synthèse qui présente uni-
quement le résultat de vos recherches. Elle doit rester agréable à lire
et ne pas être alourdie par tout le contenu de vos investigations.
51 1
Vous pouvez inclure vos tableaux récapitulatifs ou vos graphiques.
9254
Vous pouvez aussi illustrer votre projet, que ce soit par des photos de
vos futurs produits, votre logo, le menu de votre restaurant. Un mood
:167
board (planche de tendance) aura aussi sa place dans votre dossier
9.80
pour illustrer votre concept et le communiquer visuellement aux
lecteurs du projet.
1
36.2
Quid du pitch deck ?
85.1
36:1
Le monde des start-up a généralisé l’utilisation du terme anglo-saxon
pitch deck, qui désigne un document de présentation servant à pré-
9271
senter les points essentiels d’un projet. L’objectif est de susciter l’in-
térêt d’investisseurs potentiels pour un projet et de leur donner envie
2:88
de l’étudier et de le financer.
2926
Le pitch deck doit présenter le projet, sa faisabilité et son potentiel et

surtout, raconter une histoire qui apporte des informations sur l’ori-
1108
gine du projet et l’équipe fondatrice. C’est un document synthétique

et visuel, généralement réalisé sur un diaporama (PowerPoint par
ges:2
exemple), et avec une attention particulière portée au graphisme et

au design.
Bour
En dehors de la forme, les liens entre business plan et pitch deck sont
évidents. Notez toutefois que les pitch decks apportent souvent moins
e de
de détails et d’éléments rédigés que les business plans classiques. Ils

hèqu
sont très efficaces pour susciter l’attention et apporter des informa-

tions de base. Ils restent encore relativement peu utilisés en dehors
édiat
du monde des start-up, et peuvent déstabiliser les interlocuteurs qui

ont peu l’habitude d’en lire. Votre banquier risque de ne pas se
om:M
contenter d’un pitch deck attrayant, et de vous demander la fourniture

d’un business plan plus conventionnel.
vox.c
o
74
.bibli
Conclusion de la partie 1
Néanmoins, ce type de présentation à mi-chemin entre business plan

et plaquette commerciale peut se révéler un atout indéniable pour
convaincre des partenaires sans leur donner d’informations trop pré-
cises sur votre projet.
51 1
9254
:167
9.80
1
36.2
85.1
36:1
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
75
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
51 1
Partie 2
9254
:167
PARLONS CHIFFRES
9.80
1
36.2
85.1
Vous avez décidé de rédiger un business plan pour votre future acti-
vité, que ce soit pour vous rassurer, rassurer vos partenaires, cher-
36:1
cher des financements ou tout simplement pour évaluer les besoins
9271
nécessaires au lancement de l’activité et évaluer la rentabilité de
votre projet.
2:88
Si vous avez suivi la première partie de cet ouvrage, vous avez mis
à plat votre projet, étudié votre marché et validé votre projet per-
2926
sonnel. Vous avez aussi commencé à évaluer le chiffre d’affaires pré-

visionnel de l’entreprise. Si vous n’avez pas encore terminé toutes
1108
ces étapes, ce n’est pas très grave. La création d’une entreprise est
une démarche progressive : il est souvent nécessaire de revenir plu-
ges:2
sieurs fois sur les mêmes étapes avant de les valider, et c’est normal.
Dans cette démarche itérative, vous allez souvent revenir en arrière
Bour
ou anticiper sur la suite. Vous pouvez donc aborder votre business

dans l’ordre qui vous convient le mieux.
e de
Vous allez désormais entrer dans le vif du sujet et attaquer la partie

chiffrée de votre business plan. Voyons comment l’aborder.
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
Chapitre 5
DES CHIFFRES BIEN CADRÉS
51 1
9254
Les principaux tableaux financiers
:167
9.80
Les principaux tableaux de votre business plan sont au nombre de
trois : le plan de financement au démarrage, le compte d’exploitation
1
et le plan de trésorerie. Ils correspondent aux principales notions que
36.2
vous devez maîtriser en tant qu’entrepreneur et gestionnaire de votre
85.1
future entreprise, et à quelques questions fondamentales.
36:1
Le plan de financement
9271
au démarrage liste les besoins
De quoi ai-je besoin
nécessaires au lancement
pour me lancer ?
de l’activité et les ressources
2:88
(disponibles ou à mobiliser).
2926
Le compte d’exploitation
Le chiffre d’affaires
1108
récapitule les dépenses

que je prévois de réaliser
de l’entreprise et permet
me permettra-t-il
de vérifier que le chiffre d’affaires
ges:2
de régler toutes les charges

prévisionnel sera suffisant
de l’entreprise
pour couvrir ces frais. Si ce n'est
(et de me verser
pas le cas, il sera nécessaire
Bour
une rémunération) ?
de remettre en question l’activité !
e de
Le plan de trésorerie permet

hèqu
de ventiler toutes les dépenses

Aurai-je assez d’argent et toutes les recettes prévues
édiat
pour tenir en attendant sur les 12 premiers mois

que mon activité ait atteint de l’activité. On vérifie de cette
son rythme de croisière ? façon si la trésorerie
om:M
de l’entreprise est suffisante

pour tenir sans déficit.
vox.c
o
79
.bibli
En complément de ces trois tableaux financiers, vous devrez maîtriser

deux autres notions : la détermination de vos tarifs et le calcul du
besoin en fonds de roulement. Si vous maîtrisez ces cinq notions
fondamentales, vous êtes en mesure de finaliser votre business plan.
51 1
9254
Les éléments dont vous disposez déjà
:167
Vous n’avez besoin que de deux feuilles de papier et d’un stylo pour
commencer à regrouper les premiers éléments de votre business plan.
9.80
Il est en effet plus que probable que vous ayez déjà un certain nombre
1
d’éléments en tête, issus de votre étude de marché ou des recherches
36.2
effectuées sur votre modèle économique.
85.1
Nous allons simplement recenser et classer les besoins et les ressources
que vous avez en tête, et compléter les éléments manquants. Nous
36:1
les placerons ultérieurement dans les bonnes « cases » du business plan
9271
(voir les parties 2 et 3).
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
80
.bibli
.../...
BESOINS BESOINS
Une seule fois Montant Réguliers Montant Une seule fois Montant Réguliers Montant
– Immatriculation – Loyer – –
de l’entreprise
– Dépôt – Matières – –
de marque premières
– Véhicule – Campagnes – –
de publicité
– Matériel – Rémunération – –
du dirigeant
– Travaux – Cotisations – –
sociales
81
– Dépôt de – Salaires – –
garantie
.bibli
o vox.c– Création – Impôts – –
odum:site
MéInternet et taxes
– diath
èque – Assurances – –
– de B
o– Téléphone/EDF – –
urge
– – s:211 – –
0829
– – 262: – –
8892
– – –713 –
6:18
– – – 5.13
6 –
.219
– – – .80:1–
6792
– – – – 541 5
Des chiffres bien cadrés
1
.../...
.../...
RESSOURCES RESSOURCES
Ressource Montant Ressources Montant Ressource Montant Ressources Montant
de départ régulières de départ régulières
– Apport personnel Vente de biens – –
ou de services
– Apport des – – –
associés
– Prêt bancaire – – –
– Prêt d’honneur – – –
– Subvention – – –
– Campagne – – –
de crowdfunding
– – – –
82
– – – –
.bibli – – – –
o vox.c– – – –
om
– :Méd – – –
iat hèqu
– e de – – –
– – –
Bo–ur
ges:2
– – 1108
2926 – –
– – 2:88 –
9271 –
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
Les besoins
Vous allez recenser dans un premier tableau intitulé Besoins tout ce
qui est nécessaire à votre activité. Vous listez dans la colonne de
51
gauche les postes de dépenses que vous n’aurez à faire qu’une seule
1
fois et qui correspondent aux besoins permanents de l’entreprise.
9254
Vous notez dans la colonne de droite les postes de dépenses qui sont
:167
générées par l’activité et qui reviendront régulièrement. Ce sont les
dépenses qui correspondent au fonctionnement quotidien de
9.80
l’entreprise.
Si vous connaissez les montants correspondants, indiquez-les. Vous
1
36.2
pouvez aussi vous contenter d’approximations ou de fourchettes de
prix. Tous les montants sont à renseigner en TTC.
85.1
36:1
BESOINS
9271
Une seule fois Réguliers
Immatriculation de l’entreprise Loyer

Dépôt de marque Matières premières 2:88
Véhicule Campagnes de publicité
2926
Matériel Rémunération du dirigeant

Travaux Cotisations sociales
Dépôt de garantie Salaires
1108
Création de site Internet Impôts et taxes

Etc. Assurances
Téléphone/EDF
ges:2
Etc.
Bour
Les ressources
e de
Listez ensuite sur une seconde feuille de papier les Ressources de

hèqu
votre entreprise en différenciant les ressources disponibles au démar-

rage de l’activité et les ressources régulières.
édiat
Les ressources de départ peuvent être celles dont vous disposez déjà :
votre apport de départ, l’argent que votre entourage pourra vous
om:M
prêter ou investir directement dans l’entreprise. Si ces ressources sont

insuffisantes pour couvrir l’intégralité des besoins, vous aurez besoin
vox.c
o
83
.bibli
de trouver des financements complémentaires (prêt bancaire, prêt

d’honneur, subvention) ou de revoir vos dépenses à la baisse (location
de matériel plutôt qu’achat, marché de l’occasion plutôt que du
neuf, etc.). Vous pourrez aussi chercher à anticiper les entrées de
51
chiffre d’affaires (en lançant une campagne de crowdfunding en pré-
1
9254
vente, par exemple).
Les ressources régulières sont celles qui entrent régulièrement dans
:167
les caisses de votre entreprise, autrement dit votre chiffre d’affaires !
C’est votre chiffre d’affaires qui représentera l’unique moyen de faire
9.80
entrer de l’argent dans l’entreprise. À ce stade, vous pouvez renseigner
1
les informations relatives aux premiers clients de l’entreprise et au
36.2
chiffre d’affaires associé, si vous les connaissez déjà.
85.1
RESSOURCES
36:1
Ressource de départ Ressources régulières
9271
Apport personnel/apport des associés Vente de biens ou de services
Prêt bancaire
Prêt d’honneur 2:88
Subvention
2926
Campagne de crowdfunding
Etc.
1108
En pratique
ges:2
Étienne s’installe à son compte en tant que coach. Il n’a pas besoin
Bour
de bureau : il travaillera principalement à son domicile et réalisera ses

rendez-vous en visio ou chez ses clients. Quelques jours par mois, il
e de
ira travailler dans un espace de coworking. Il va acheter un nouvel

ordinateur portable (le sien est en fin de vie) et une imprimante et
hèqu
installera un vrai coin bureau chez lui. Il va aussi prendre un second

abonnement téléphonique. Il compte faire appel à un graphiste pour
édiat
réaliser son logo et fera imprimer des cartes de visite. Il prévoit aussi
un budget documentation (achat de livres, abonnement à des revues/
sites professionnels).
om:M
Étienne a repéré les prix du matériel à acheter (ordinateur et impri-

mante, petit mobilier) sur des sites Internet de grande distribution
vox.c
.../...
o
84
.bibli
.../...
spécialisée. Il fera imprimer une centaine de cartes de visite pour
commencer. Pour estimer les frais de création graphique, il effectue
une recherche sur Internet et compare les tarifs de graphistes. Tous
ces montants sont des évaluations, qu’Étienne affinera ensuite si
51
besoin en demandant des devis.
1
9254
BESOINS
:167
Ordinateur 1 000 € Espace de coworking 50 €/jour
9.80
Imprimante 300 € Téléphone 50 €/mois
Bureau et chaise 250 € Supervision 200 €/mois
1
Logo (graphiste) 1 000 € Documentation ?
36.2
Cartes de visite 50 €
85.1
Étienne ne sait pas encore à quelle fréquence il ira travailler dans un
espace de coworking, ni quels seront les frais liés à la supervision et
36:1
à l’achat de documentation.
9271
Pensez bien à lister tous vos frais
Dans son budget, Étienne a oublié d’indiquer les frais de créa- 2:88
tion de l’entreprise : frais d’immatriculation (il hésite encore entre
2926
entreprise individuelle et société, mais nous partons sur l’hypo-

thèse qu’il opte pour la création d’une SAS), et frais d’avocat pour
1108
la rédaction des statuts. Seront aussi à ajouter la création d’un site

Internet, les frais d’expertise comptable et d’assurance, les frais
ges:2
liés à ses déplacements et à la participation à des événements

professionnels (salons, colloques).
Bour
Intéressons-nous maintenant aux ressources dont Étienne disposera.

e de
Étienne quitte son poste en signant une rupture conventionnelle. Son

indemnité légale de départ lui permettra de financer ses premiers
hèqu
frais.
.../...
édiat
om:M
vox.c
o
85
.bibli
.../...
RESSOURCES
Ressources de départ Ressources régulières
Apport personnel 45 000 € Coaching 100 €/h
51
Animation de formations 350 €/jour
1
9254
En tant que demandeur d’emploi, Étienne pourra conserver une
indemnisation Pôle emploi tant que son activité ne lui permettra pas
:167
de se rémunérer, pendant une durée pouvant aller jusqu’à deux ans.
Même s’il ne s’agit pas d’une ressource de l’entreprise en tant que
9.80
telle, cela lui permettra de ne pas devoir obligatoirement tirer une
1
rémunération de l’activité.
36.2
Cécilia veut créer une plateforme en ligne d’ateliers créatifs (fabri-
85.1
cation de savon, broderie…). Ses ateliers sont animés par des ama-
teurs éclairés ayant envie de conduire des ateliers et de transmettre
36:1
leur savoir-faire à des personnes désireuses de passer un moment
convivial.
9271
Elle dresse la liste de ce dont elle a besoin pour démarrer son
entreprise.
2:88
BESOINS
2926

1108
Site Internet 30 à Local pour les ateliers ?

40 000 € Campagnes de pub 500 €/mois
ges:2
Création 3 000 € (réseaux sociaux)

de la société Rémunération 30 % du CA
Création graphique 3 500 € des animatrices de l’atelier
Bour
Achat des matières 5‑10 %

premières du CA
e de
de l’atelier
Assurance ?
Frais bancaires/ 2 % transaction
hèqu
paiement en ligne
édiat
Cécilia n’est pas certaine du budget nécessaire pour créer son site
Internet : elle s’est renseignée rapidement auprès d’une agence web,
om:M
mais va continuer à affiner son besoin. Le montant annoncé lui paraît

élevé au regard de son budget et elle n’est pas encore certaine de
vox.c
.../...
o
86
.bibli
.../...
ses besoins réels. Concernant le lieu pour organiser ses ateliers, elle
rêve d’ouvrir son propre lieu, mais n’est pas sûre de disposer du
budget nécessaire pour ouvrir un lieu accessible et agréable en
centre-ville. En attendant, elle va organiser ses ateliers dans des
51
boutiques, des hôtels ou des cafés qui lui mettront un espace à
1
disposition.
9254
Concernant les ressources dont elle dispose, Cécilia a économisé
5 000 € et ses parents sont prêts à lui donner la même somme. Les
:167
ressources régulières proviendront de la vente d’ateliers.
9.80
RESSOURCES
1
36.2
Apport personnel + famille 10 000 € Vente d’ateliers à des particuliers
85.1
Vente d’ateliers en B2B
36:1
Chloé et Antoine, 38 ans, créent une activité de livraison à vélo de
petits-déjeuners. Ils vont avoir besoin d’une cuisine équipée profes-
9271
sionnelle et aux normes pour préparer les repas. Pour la livraison, ils
décident de sous-traiter auprès d’une coopérative de livreurs à vélo,
ce qui leur évitera de devoir investir dans des vélos et de recruter 2:88
des livreurs.
2926
Chloé et Antoine listent rapidement ce dont ils ont besoin pour se

lancer. Ils ont une première estimation de leurs besoins, sauf en ce
1108
qui concerne le local professionnel. Idéalement, ils voudraient s’ins-

taller dans une cuisine déjà aux normes, ce qui leur éviterait de devoir
ges:2
financer des travaux.
BESOINS
Bour

e de
Local professionnel ? Loyer du local pro ?

Travaux/aménagements ? Matières premières 30 % du CA
Matériel de cuisine : 10 000 € Emballages 5 % du CA
hèqu
frigo, fourneau… Frais de livraison 5 à 8 €/

Vaisselle et petit 7 000 € livraison
édiat
équipement 3 000 € Rémunération 4 000 €/mois

Véhicule 2 000 € des 2 dirigeants hors
Site Internet ? charges
om:M
Publicité de départ ?
.../...
vox.c
o
87
.bibli
.../...
À eux deux, Chloé et Antoine ont réuni un apport de 30 000 €. Ils envi-
sagent de recourir à un prêt bancaire pour financer les investissements
dans le matériel de cuisine et les travaux éventuels, et de conserver un
maximum leur apport personnel pour faire face aux premières dépenses.
51
Chloé pourra aussi mettre son véhicule à la disposition de l’entreprise.
1
9254
RESSOURCES
:167
Apport personnel 30 000 € Livraison de petits-déjeuners
9.80
Prêt bancaire Événements professionnels
Véhicule de Chloé
1
36.2
Pour ouvrir un lieu convivial proposant des cours de yoga et de médi-
tation, des ateliers zéro déchet et un salon de thé/petite restauration,
85.1
Anna a besoin avant tout de trouver un local adapté. Elle a commencé
à interroger les agences immobilières du quartier dans lequel elle
36:1
rêve de s’installer pour se renseigner sur les tarifs, mais se rend
compte que les prix des locaux, les conditions (dépôt de garantie,
9271
droit au bail) et travaux à prévoir sont très variables.
Anna retient les hypothèses suivantes concernant le local profes
sionnel : 2:88
•• une surface de 70 m2 ;
2926
•• un loyer de 12 € HT/m2/mois ;
•• des charges locatives s’élevant à 15 % du loyer mensuel ;
1108
•• un pas-de-porte (droit d’entrée) de 10 000 € ;

•• des frais d’agence représentant 15 % du loyer annuel hors taxes
ges:2
et hors charges ;
•• un dépôt de garantie de 3 mois de loyer.
Bour
BESOINS
e de
Frais d’immatriculation 2 000 € Loyer mensuel 840 €

hèqu
Agence immobilière 1 512 € Charges locatives (15 %) 126 €

Pas-de-porte 10 000 € Rémunération ?
édiat
Dépôt de garantie 2 520 € des intervenants

Travaux / décoration ? Boissons / matières 30 % du CA
Mobilier ? premières salon de thé
om:M
Machine à café + petit 2 500 € EDF / eau ?

matériel Assurance ?
vox.c
.../...
o
88
.bibli
.../...
Anna a un apport de 10 000 €. Elle compte faire appel à la banque

pour un emprunt, et peut-être lancer une campagne de crowdfunding
pour à la fois compléter son budget et mobiliser la communauté de
ses futurs clients.
51 1
RESSOURCES
9254
:167
Apport personnel 10 000 € Salon de thé
Banque Ateliers et cours
9.80
Crowdfunding 4 000 € ? Location de salle
1
36.2
Compléter les informations
85.1
manquantes
36:1
Vous vous apercevez certainement à ce stade que vous ne disposez
9271
pas de tous les éléments, et qu’il vous manque des chiffres clés.
Dans un premier temps, vous pouvez vous contenter d’approxima- 2:88
tions ou de fourchettes. Vous le savez : établir un business plan est
2926
une démarche progressive, et vous affinerez ultérieurement vos

chiffres. Dans votre budget, n’hésitez pas à indiquer des fourchettes
1108
hautes : mentionnez le prix d’un matériel neuf, par exemple, que vous
pourrez acquérir d’occasion si votre budget est trop serré. Si vous avez
ges:2
du mal à boucler votre plan de financement, il vous sera plus facile

de revoir le budget à la baisse si les dépenses étaient dans la fourchette
Bour
haute. De plus, vous vous rendrez compte que vous avez probable-
ment sous-estimé certains postes, ou même complètement oublié de
e de
compter des dépenses à réaliser.

hèqu
Les grossistes, fournisseurs de matériel professionnel et autres agents

immobiliers ne font pas toujours preuve de beaucoup de patience et
édiat
de compréhension avec les porteurs de projets de création d’entre-

prise, surtout si votre projet n’en est qu’à ses débuts. Si vous parvenez
om:M
à obtenir un devis, tant mieux ! Mais souvent, ces interlocuteurs

refusent de traiter avec des particuliers. De votre côté, vous n’avez
vox.c
o
89
.bibli
peut-être pas déjà envie de griller une carte en dévoilant trop tôt votre
projet aux agents immobiliers de votre ville ou à des futurs partenaires
commerciaux. Comment faire alors pour compléter votre budget ?
Gardez bien à l’esprit qu’à ce stade, vous n’avez nullement besoin de
51
devis officiels. Vous allez donc vous transformer en véritable enquê-
1
9254
teur et chercher les chiffres dont vous avez besoin par tout moyen
utile : repérez des tarifs sur Internet, essayez de vous procurer les
:167
catalogues de vos futurs fournisseurs, repérez des prix d’agences
immobilières, interrogez des professionnels hors de votre zone de
9.80
chalandise, rendez-vous sur des salons…
1
Et n’oubliez pas d’archiver soigneusement vos recherches en gardant
36.2
les sites Internet en favoris, en réalisant des captures d’écran des
85.1
informations ou en prenant soigneusement des notes.
Félicitations, vous avez commencé à ébaucher un plan de financement
36:1
au démarrage ainsi qu’un compte d’exploitation ! Nous allons désor-
9271
mais nous pencher en détail sur ces deux éléments du business plan,
afin de les finaliser avant de construire le plan de trésorerie.
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
90
.bibli
Chapitre 6
FAITES VOS COMPTES :

LE COMPTE D’EXPLOITATION
51 1
PRÉVISIONNEL
9254
:167
Le compte d’exploitation récapitule les dépenses et les recettes de
9.80
l’entreprise sur une période donnée, généralement une année ou un
1
exercice comptable. Il est aussi parfois appelé compte de résultat.
36.2
85.1
Un compte d’exploitation
36:1
pour évaluer la rentabilité du projet
9271
Votre compte d’exploitation reflète l’activité habituelle de l’entreprise.
Il va répertorier toutes les charges supportées par votre entreprise
2:88
durant l’année, ainsi que toutes ses recettes. Attention, il ne s’agit que
des charges supportées par l’activité « de routine ». Les dépenses excep-
2926
tionnelles que sont les investissements, c’est-à-dire les gros achats, les
achats durables, n’entrent pas dans les dépenses listées dans le compte
1108
d’exploitation.
ges:2
En ce qui concerne les ressources du compte d’exploitation, on pren-

dra en compte le chiffre d’affaires de l’entreprise, mais pas les entrées
Bour
exceptionnelles comme un crédit bancaire, une subvention ou les

apports des associés. Ces éléments non récurrents seront listés dans
e de
votre plan de financement de départ.

Votre compte d’exploitation prévisionnel doit vous permettre de vali-
hèqu
der la rentabilité de votre modèle économique en vérifiant un certain

nombre d’éléments.
édiat
om:M
vox.c
o
91
.bibli
Quel est le chiffre d’affaires

minimal à réaliser Calcul du seuil de rentabilité,
pour couvrir les charges ou point mort
d’exploitation ?
51 1
9254
:167
À quel niveau de chiffre
d’affaires correspond
9.80
Cohérence du chiffre d’affaires
la demande que vous avez
prévisionnel
évaluée dans votre étude
1
de marché ?
36.2
85.1
36:1
Une fois payées toutes
9271
les dépenses liées à l’activité,
que reste-t-il ?
L’entreprise est-elle
bénéficiaire ou déficitaire ? Potentiel économique 2:88
Le chiffre d’affaires de l‘activité
2926
permet-il de couvrir toutes

Ies dépenses, y compris
la rémunération
1108
de l’entrepreneur ?
ges:2
Bour
Soyez réaliste !
e de
Vous allez le constater, réaliser votre compte d’exploitation prévi-

sionnel n’est pas très compliqué : les calculs sont simples à réaliser
hèqu
et il s’agit surtout de faire preuve de bon sens. Mais attention :

comme d’autres futurs créateurs d’entreprises, vous allez peut-être
édiat
avoir tendance à faire preuve d’un optimisme débordant concer-

nant les prévisions de croissance du chiffre d’affaires ou la ren-
om:M
tabilité future de l’entreprise, ou encore à minimiser les charges

que l’entreprise devra assumer.
vox.c
o
92
.bibli
fAItES VOS cOMPtES : lE cOMPtE d’ExPlOItAtIOn PRéVISIOnnEl
Il est normal d’être optimiste ! Mais vous devez aussi faire preuve
de réalisme et d’honnêteté face à vous-même. Aussi, n’hésitez pas
à confronter vos hypothèses à un regard extérieur qui les étudiera
sans complaisance. Vous pouvez ainsi vous faire accompagner par
51
un conseiller en création d’entreprise, qui vous aidera à dresser
1
9254
des prévisions réalistes.
:167
9.80
1
36.2
Je suis passé d’un modèle proﬁtable
à un modèle dont je sais pertinemment
85.1
qu’il ne l’est pas.
36:1
Je cherchais à ouvrir un restaurant, mais il est très compliqué de
trouver un lieu bien placé avec une extraction d’air, et j’ai passé plus
9271
de six mois à chercher. J’ai fini par trouver en mars 2020, à la veille
du début de la pandémie. Dans ce contexte sanitaire, impossible
d’emprunter auprès des banques et le projet d’ouverture dans ce 2:88
local est tombé à l’eau.
2926
Après quelques mois, la question s’est posée : est-ce que je devais

continuer sur ce projet ou passer à autre chose ? J’ai décidé, au lieu
1108
d’attendre la fin de la crise sanitaire, de passer à l’action en ouvrant

un lieu plus petit, avec uniquement une cuisine et pas de restauration
ges:2
sur place. L’idée c’était de tester mes plats, de commencer à construire

une équipe, et de faire connaître la marque auprès des clients. Je pro-
pose donc uniquement de la vente à emporter ou en livraison, sans
Bour
restauration sur place.

Un restaurant est profitable grâce à la vente de boissons, sur laquelle
e de
on fait beaucoup de marge. Je suis passé de ce business model à un

hèqu
modèle de vente à emporter où on ne peut pas compter sur les

boissons pour marger : on est en concurrence avec le frigo des clients.
De plus, il y a une charge variable importante sur la livraison, qui
édiat
représente 30 % du chiffre d’affaires.

om:M
Je suis donc passé d’un modèle profitable à un modèle dont je sais

pertinemment qu’il ne l’est pas… Pour que l’activité soit rentable, il
vox.c
o
93
.bibli
faudrait faire des compromis sur la qualité des ingrédients, la comple

xité des recettes, les emballages écoresponsables, le nombre de
personnes en cuisine. Mais je suis un passionné, et je respecte trop
la cuisine pour ça !
51
La grande partie des établissements qui livrent des plats de qualité
1
9254
et arrivent à survivre font aussi de la restauration sur place ; la livraison
n’est qu’accessoire. Si j’ai pris cette décision, c’est avant tout pour
:167
avancer plutôt que d’attendre la fin de la crise sanitaire. L’idée c’est
que cette activité couvre ses coûts, certes, mais surtout de commencer
9.80
à faire découvrir mon concept aux clients et à préparer la suite :
l’ouverture d’un lieu avec restauration sur place.
1
36.2
85.1
Les différentes rubriques du compte
36:1
d’exploitation
9271
Les montants qui apparaissent dans le compte d’exploitation sont à
indiquer hors taxes. Si vous décidez d’opter pour le régime fiscal de
la micro-entreprise (voir la partie 3), vous devez toutefois les faire 2:88
apparaître TTC. En effet, la TVA sur vos dépenses sera une charge
2926
définitive de votre entreprise et vous ne facturerez pas de TVA sur

votre chiffre d’affaires.
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
94
.bibli
Faites vos comptes : le compte d’exploitation prévisionnel
COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL (PREMIÈRE ANNÉE)

CHARGES (HT) PRODUITS (HT)
Achats / Charges variables 0€ Chiffre d’affaires 0€
Achats de matières premières CA produit 1
51
Achats de marchandises CA produit 2
1
Variation de stocks CA prestations de service 1
9254
CA prestations de service 2
Charges externes 0€
:167
Prestations de sous-traitance Subventions d’exploitation 0€
Loyer et charges locatives Subvention 1 :
9.80
Assurances Subvention 2 :
Téléphone, Internet, frais postaux
1
Eau, électricité, gaz
36.2
Autres abonnements
Frais de déplacement et hébergement
85.1
Carburant
Publicité et communication
36:1
Fournitures diverses (entretien, bureau…)
Honoraires (comptable, avocat)
9271
Autre :
Autre :
Autre :
2:88
Autre :
2926
Impôts et taxes 0€
Contribution éco. territoriale (CET)
1108
Taxe d’apprentissage
Autres (hors IS)
ges:2
Salaires et charges sociales 0€

Salaires bruts des employés
Bour
Charges sociales patronales des employés

Rémunération des dirigeants
e de
Charges sociales des dirigeants

hèqu
Dotation aux amortissements
Charges financières Produits financiers

édiat
TOTAL DES CHARGES 0€ TOTAL DES PRODUITS 0€

om:M
Bénéfice brut 0€
Impôt sur les bénéfices
vox.c
o
95
.bibli
Les dépenses
Les charges variables : ce sont CHARGES (HT)
les achats de marchandises
ou de matières premières.
51
Achats / Charges variables
Leur montant varie en fonction
1
Achats de matières premières
de votre activité : plus vous vendez,
9254
Achats de marchandises
plus vos achats augmentent.
Variation de stocks
:167
Charges externes
Les charges externes (aussi
appelées charges fixes) : Prestations de sous-traitance
9.80
elles ne varient pas en fonction Loyer et charges locatives
du niveau d’activité et sont à payer Assurances
Téléphone, Internet, frais postaux
1
même si vous ne vendez rien.
36.2
Il s’agit notamment des loyers, Eau, électricité, gaz
abonnements divers, honoraires Autres abonnements
Frais de déplacement
85.1
comptables, etc.
et hébergement
Les impôts et taxes : il s’agit Carburant
36:1
principalement de la contribution Publicité et communication
économique territoriale et de la taxe Fournitures diverses (entretien,
bureau…)
9271
d’apprentissage. L'impôt sur les
sociétés et la TVA ne figurent Honoraires (comptable, avocat)
pas ici. Vous pouvez ne rien Autre :
compter en première année. Autre :
Autre :
2:88
Les charges de personnel : Autre :
2926
rémunération des employés,

mais aussi des dirigeants. Impôts et taxes
1108

Les dotations aux amortissements Taxe d'apprentissage
et provisions : elles constatent Autres (hors IS)
la perte de valeur de vos
ges:2
investissements au fil du temps. Salaires et charges sociales

Les charges financières :
Bour
Charges sociales patronales

intérêts des emprunts, agios
des employés
sur dettes à court terme.
e de
Le solde du compte Charges sociales des dirigeants

d’exploitation : il peut faire Dotation aux amortissements
hèqu
apparaître un bénéfice, qui servira

de base au calcul de l’impôt,
ou un déficit. Le bénéfice pourra être Charges financières
édiat
réinvesti ou distribué aux associés

(dans le cas d’une société). C’est TOTAL DES CHARGES
aussi le bénéfice qui permet
om:M
Bénéfice brut
de rembourser les prêts bancaires
(hors intérêts, qui sont comptabilisés Impôt sur les bénéfices
dans les charges financières).
vox.c
o
96
.bibli
Les dépenses du compte d’exploitation sont généralement présentées

dans le même ordre : d’abord les charges variables (et achats), puis les
charges externes (ou charges fixes), les impôts et taxes, les charges de
personnel, les dotations aux amortissements et provisions et enfin les
51
charges financières.
1
9254
Comment compléter votre compte d’exploitation ?
:167
Pour remplir votre compte d’exploitation, vous allez reprendre le
tableau des dépenses que vous avez commencé à remplir. Les dépenses
9.80
que vous aviez listées dans le tableau « Besoins réguliers » sont à repor-
1
ter dans les catégories correspondantes du compte d’exploitation.
36.2
N’oubliez pas de les convertir en dépenses hors taxes !
85.1
Pour passer des montants HT aux montants TTC, et inversement :
◗◗Pour obtenir un prix hors taxes (HT) à partir d’un prix toutes taxes
36:1
comprises (TTC), on applique la formule de calcul suivante :
9271
Prix HT = Prix TTC / (1 + Taux de TVA)
Calculons le prix HT d’un article coûtant 135 € TTC : 135 / 2:88
(1 + 20 %) = 135 / 1,2 = 112,5. Le prix HT de l’article sera donc
2926
de 112,50 €.
◗◗Pour obtenir un prix toutes taxes comprises (TTC), on applique la
1108
formule de calcul suivante :

Prix TTC = Prix HT × (1 + Taux de TVA)
ges:2
Calculons le prix TTC d’un article coûtant 75 € HT : 75 ×

(1 + 20 %) = 75 × 1,2 = 90. Le prix TTC de l’article sera donc
Bour
de 90 €.
e de
Pour ne pas oublier de poste de dépense, il est très utile à ce stade

hèqu
d’utiliser un modèle de tableau comme celui présenté au-dessus.

Passez en revue attentivement les postes de charges listés, et interrogez-
édiat
vous : votre entreprise devra-t-elle faire face à ce type de dépense ?

À quelle fréquence ? Quel budget prévoir ? À quel fournisseur ou à
om:M
quel prestataire allez-vous vous adresser ? Est-il utile de demander un

devis ?
vox.c
o
97
.bibli
N’oubliez pas de vous payer !

Une question importante au sujet du compte d’exploitation concerne
la rémunération de l’exploitant : le business plan doit-il faire appa-
51
raître une rémunération du chef d’entreprise la première année ? Et si
1
oui, à quelle hauteur ?
9254
Dans certains cas, la question ne se pose pas : si vous n’avez pas d’autre
revenu que l’activité que vous créez, il sera impératif de prévoir une
:167
rémunération dès le démarrage.
9.80
Dans d’autres cas, si par exemple vous bénéficiez d’un maintien
de votre indemnisation Pôle emploi, vous pourriez être tenté de
1
36.2
ne pas faire apparaître de rémunération dans votre compte d’ex-
ploitation. C’est une erreur ! Je vous encourage à toujours faire
85.1
apparaître votre rémunération dans vos prévisions financières. Cela
36:1
vous permettra d’évaluer la rentabilité de l’entreprise en rythme
de croisière et de calibrer dès le démarrage vos objectifs de chiffre
9271
d’affaires.
Ainsi, n’oubliez pas de chiffrer le montant de rémunération minimal
2:88
qui vous est nécessaire pour faire face à vos dépenses familiales et
2926
personnelles. Je vous encourage aussi à chiffrer votre rémunération

idéale, celle à laquelle vous aspirez, et d’évaluer le niveau d’activité
1108
qui vous permettra de l’atteindre.

ges:2
Soyez pessimiste !
Les futurs entrepreneurs minimisent souvent le montant des
Bour
dépenses qui seront supportées par l’entreprise, voire omettent

totalement certains postes de dépenses. Une fois l’entreprise
e de
créée, pourtant, on constate souvent que le niveau des charges

est plus élevé que prévu.
hèqu
N’oubliez pas que votre objectif en réalisant votre compte d’ex-

ploitation prévisionnel est de vérifier la rentabilité de votre future
édiat
activité. Mais à ce stade de votre prévisionnel financier, je vous

encourage donc à être pessimiste et à alourdir (en restant raison-
om:M
nable !) les futures dépenses de l’entreprise.

vox.c
o
98
.bibli
Ainsi, même si vous pensez continuer à utiliser votre téléphone

portable, budgétez quand même la souscription d’un nouvel
abonnement, doublez vos dépenses prévisionnelles d’entretien ou
d’achat de petit matériel. Vous recrutez un salarié au démarrage ?
51
Ne tenez pas compte d’hypothétiques aides ou exonérations de
1
charges sociales (elles arrivent de toute façon souvent tard, et ne
9254
sont pas pérennes dans le temps). Mieux vaut chiffrer plus lourde-
ment les dépenses et être agréablement surpris en réalisant des
:167
économies, ou réaffecter un budget à un poste que vous n’aviez
pas prévu ! Une fois l’entreprise créée, vous aurez tout intérêt à
9.80
être économe et à dépenser le moins possible pour sauvegarder
la trésorerie de l’entreprise.
1
36.2
85.1
En pratique
36:1
En tant que coach, Étienne vend des prestations intellectuelles : il
n’a donc pas d’achat de marchandises ou de matières premières à
9271
prévoir.
Le montant annuel prévisionnel des charges externes de l’activité
d’Étienne est de 14 350 € HT, soit une moyenne de 1 196 € HT chaque 2:88
mois.
2926
Zoom sur la rubrique Salaires et cotisations sociales : au lancement

de son activité, et tant que son entreprise ne réalise pas un chiffre
1108
d’affaires suffisant, Étienne pourra compter sur le maintien de son

indemnisation Pôle emploi. À terme, il souhaite pouvoir prélever une
ges:2
rémunération mensuelle de 3 000 € nets. Étienne prévoit toutefois

dans son compte d’exploitation prévisionnel le montant de la rému-
nération et des cotisations sociales qu’il souhaite percevoir à terme,
Bour
afin de ne pas fausser ses calculs en termes de rentabilité attendue

de l’activité.
e de
Le montant des cotisations sociales varie selon le statut juridique

choisi (entreprise individuelle, SARL/EURL et SAS/SASU) (voir la par-
hèqu
tie 3). Dans l’hypothèse développée ici, Étienne a opté pour le statut
juridique de la SASU, qui lui permet de bénéficier du régime « assimilé
édiat
salarié ». Les cotisations sociales s’élèvent globalement à 65 % de la

rémunération brute, soit 82 % de la rémunération nette. Pour une
om:M
rémunération de 3 000 € par mois, Étienne doit donc budgéter 2 460 €

de cotisations sociales.
.../...
vox.c
o
99
.bibli
.../...
CHARGES (HT) Loyer : fréquentation

d’un espace de coworking
Achats 0€ (50 € HT par jour),
deux jours par semaine,
Charges externes 14 350 €
48 semaines par an :
51
Loyer et charges locatives 4 800 € 4 800 € HT
1
9254
Assurances 250 €
Téléphone portable :
Téléphone, Internet, frais postaux 900 € 50 € / mois et abonnement
Eau, électricité, gaz Internet 25 € / mois :
:167
Autres abonnements : 1 200 € 900 euros HT / an
documentation
9.80
Déplacements : taxi
Frais de déplacement 1 600 € ponctuellement
et hébergement (50 € HT / mois) +
1
36.2
Fournitures diverses (entretien, 300 € 4 déplacements en TGV
bureau...) dans l’année ( 4 × 250 € HT)
pour se rendre
85.1
Honoraires (comptable, avocat) 1 200 €
chez des clients
Autre : frais de coaching 2 400 € ou à des rencontres
36:1
(supervision) professionnelles :
Autre : salons / colloques 500 € 1 600 euros HT / an
9271
Autre : frais de représentation 1 200 €
Impôts et taxes : Étienne
(restaurant)
ne sera pas redevable
Impôts et taxes 0€
2:88
de la CET la première
année.
Salaires et charges sociales 65 520 €
2926
Rémunération des dirigeants 36 000 € Dotations

Charges sociales des dirigeants 29 520 € aux amortissements :
Dotation aux amortissements 0€ elles peuvent être
1108
négligées par Étienne

Charges financières 0€
en raison du faible montant
ges:2
TOTAL DES CHARGES 79 870 € des investissements

nécessaires à son activité.
Bour
Cécilia crée une plateforme en ligne d’ateliers créatifs.

Zoom sur les mises à jour à prévoir pour la plateforme web de Cécilia :
e de
Cécilia envisage de faire développer une plateforme web. Elle devra

tenir compte des mises à jour à opérer régulièrement sur son site.
hèqu
De plus, la durée de vie d’une telle plateforme n’est pas très longue, les
sites devant évoluer en continu pour rester fonctionnels et compétitifs.
édiat
Cela implique de budgéter des mises à jour régulières.

Pour en tenir compte, Cécilia peut prévoir un budget de 6 000 € par
an de dotation aux amortissements. Une solution alternative serait
om:M
d’inclure un budget pour développer les évolutions du site dans le

compte d’exploitation des années 2 et 3.
vox.c
.../...
o
100
.bibli
.../...
Les charges variables :

pour chaque atelier
CHARGES (HT) organisé, Cécilia fait
Achats / Charges variables 32 % du CA face à un certain
nombre de dépenses :
51
Rémunération des animatrices 25 % du CA
• La rémunération
1
Achat des matières premières 5 % du CA
9254
des animatrices :
Commission bancaire 2 % du CA 25% du CA
• L’achat des matières
Charges externes 10 400 €
:167
premières :
Assurances 500 € 5% du CA
• Une commission
9.80
Téléphone, Internet, frais 600 €
postaux bancaire :
2% du CA (paiement
1
Publicité et communication 6 000 € en ligne)
36.2
Fournitures diverses (entretien, 1 800 € Il s’agit de charges
bureau...) variables, car si aucun
85.1
atelier n’est organisé,
Honoraires (comptable, avocat) 1 500 € Cécilia ne les supporte
36:1
Salaires et charges sociales 43 680 € pas. Elles représentent
Rémunération des dirigeants 24 000 € 32 % du chiffre d'affaires.
9271
Charges sociales des dirigeants 19 680 €
(SAS) Les charges fixes :
Cécilia évalue le montant
Dotation aux amortissements 6 000 €
2:88
des charges externes
à 10 400 € HT / an.
Ce montant n’inclut pas
2926
sa rémunération en tant
que dirigeante.
1108
Salaires et charges sociales :

ges:2
La première année, Cécilia ne prévoit pas de se rémunérer. Elle souhaite

ensuite percevoir une rémunération de 2 000 euros net minimum.
Cela représentera un coût de 43 680 € si elle opte pour un statut social
Bour
de SAS, les cotisations sociales en tant qu’assimilée salariée s’élevant

globalement à 65 % de la rémunération brute. Si elle opte pour la création
d’une EURL, les cotisations sociales s’élèveront à 45 % de la rémunération
e de
perçue, soit 10 800 €. Ces montants ne tiennent pas compte de l’exonération

des cotisations sociales Acre la première année.
hèqu
.../...
édiat
om:M
vox.c
o
101
.bibli
.../...
Chloé et Antoine créent un service de livraison de petits-déjeuners

à vélo.
CHARGES (HT) Les charges variables

incluent :
51
Achats / Charges variables 66 500 €
• Les achats de matières
1
9254
49 500 € premières (30 % du CA
(30% du CA) en moyenne)
Petits emballages 8 250 €
• Les petits emballages
:167
nécessaires à la livraison
(5 % du CA)
(5 % du CA)
• La livraison (3,50 € HT /
9.80
Prestations de sous-traitance 8 750 €
(3,50 € HT / livraison) livraison, refacturée
aux clients)
1
36.2
Charges externes 19 460 € Les charges fixes :
Loyer et charges locatives 8 400 € Les charges externes sont
85.1
évaluées
Assurances 1 200 €
à 19 460 euros HT /an,
36:1
Téléphone, Internet, frais postaux 300 € soit environ
Eau, électricité, gaz 1 440 € 1 620 euros HT /mois
9271
Carburant 720 €
Salaires et charges
Publicité et communication 3 600 €
sociales :
Fournitures diverses (entretien, 1 800 € 2:88
Dans cette simulation, Chloé
bureau... ) et Antoine incluent deux
2926
rémunérations mensuelles
Honoraires (comptable, avocat) 2 000 €
de 2 000 euros net / mois,
au statut d’assimilé salarié.
1108
Salaires et charges sociales 87 360 € La première année toutefois,

Antoine ne sera pas
Rémunération des dirigeants 48 000 € rémunéré car il gardera
ges:2
Charges sociales des dirigeants 39 360 € son emploi salarié

et donnera simplement
un coup de main
Bour
TOTAL DES CHARGES 173 320 € le week-end.

e de
Les dotations aux amortissements et provisions :

Cette simulation ne tient pas compte des dotations aux amortissements
hèqu
et provisions, qui viennent constater comptablement l’usure du matériel.

édiat
Anna prévoit que le coût d’achat des matières premières, marchan-

om:M
dises du volet salon de thé et petite restauration de son activité

représentera environ 30 % du chiffre d’affaires encaissé.
.../...
vox.c
o
102
.bibli
.../...
CHARGES (HT)
Les charges variables :
Achats / Charges variables 0€ Les achats dans le cadre
Achats de matières premières 30 % du CA de l’activité salon de thé
51
représentent environ 30 %
Charges externes 21 192 € du chiffre d’affaires réalisé.
1
9254
Prestations de sous-traitance 0€
Loyer et charges locatives 11 592 €
Salaires et charges
:167
Assurances 1 200 € sociales :
Téléphone, Internet, frais 600 € Dans cette simulation, Anna
9.80
postaux inclut une rémunération
mensuelle de 1 000 euros /
Eau, électricité, gaz 1 200 €
mois + des cotisations
1
Publicité et communication 2 400 € sociales en tant que gérante
36.2
Fournitures diverses (entretien, majoritaire (régime
2 400 €
bureau...) de la Sécurité sociale
85.1
des indépendants)
Honoraires (comptable, avocat) 1 800 € correspondant à 44 %
36:1
de la rémunération.
Impôts et taxes 0€ Cela ne tient pas compte
de l’exonération
9271
Salaires et charges sociales 36 480 €
des cotisations sociales
Salaires bruts des employés 10 800 € Acre la première année.
Charges sociales patronales 8 400 € 2:88
La simulation inclut aussi
un salarié à temps partiel
des employés
(20h / semaine) rémunéré
2926
Rémunération des dirigeants 12 000 € sur la base du SMIC.

Charges sociales des dirigeants 5 280 €
1108
Charges financières Si emprunt

ges:2
TOTAL DES CHARGES 57 672 €
Les charges financières :

Bour
C'est ici que figurent les intérêts des emprunts bancaires, si Anna a recours
à ce type de financement. Le capital remboursé ne fait pas partie des charges
e de
figurant au compte d’exploitation, mais Anna devra bien veiller à ce que

la trésorerie de l’activité et sa capacité d’autofinancement (CAF) soient
suffisantes pour faire face aux échéances.
hèqu
édiat
Concernant l’organisation des ateliers et des cours de yoga et de

méditation, elle peut imaginer deux modèles :
om:M
•• facturer la mise à disposition du lieu pour l’organisation d’événe-

ments (ateliers, cours) : dans ce cas, elle encaisse une somme
vox.c
.../...
o
103
.bibli
.../...
convenue à l’avance et elle n’est pas en charge de l’organisation

pratique de l’atelier ni de la rémunération des intervenants ;
•• organiser elle-même les ateliers (et encaisser directement le chiffre
d’affaires) en rémunérant les intervenants (via une facturation à
51
l’atelier ou en salaires). Elle devra aussi prévoir de faire la promotion
1
de ces ateliers.
9254
:167
Les recettes
La principale recette de l’entreprise est constituée par le chiffre d’af-
9.80
faires : ventes de marchandises, production de biens, prestations de
1
services.
36.2
Il arrive que d’autres produits figurent dans les recettes de l’entreprise.
85.1
Il peut s’agir de produits financiers ou exceptionnels (liés par exemple
à un événement ne faisant pas partie de l’activité habituelle de l’en-
36:1
treprise, par exemple la vente d’un véhicule). Ils n’ont pas vocation
à figurer dans le business plan car, par nature, ils sont exceptionnels
9271
et imprévisibles.
On ne fait pas non plus apparaître dans les recettes du compte d’ex- 2:88
ploitation les financements bancaires, les subventions et primes, les
2926
apports des associés. Ces éléments apparaîtront dans le plan de finan-

cement, car ils viennent financer l’entreprise dans la durée.
1108
ges:2
Calculer le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité, aussi appelé « point mort », est le montant de
Bour
chiffre d’affaires que vous devrez réaliser pour que votre entreprise
couvre l’ensemble de ses charges. En dessous de ce seuil, votre activité
e de
n’est pas rentable. Au-dessus de ce seuil, votre activité commence à

hèqu
dégager un bénéfice.
Votre chiffre d’affaires au seuil de rentabilité représente donc le chiffre
édiat
d’affaires minimal à réaliser pour que l’entreprise soit à l’équilibre.

Vous pouvez le traduire en objectifs : quel est le nombre de ventes à
om:M
réaliser par jour ou par mois pour atteindre ce point mort ? En combien
de temps ce chiffre d’affaires peut-il être atteint ?
vox.c
o
104
.bibli
Même si, strictement parlant, vous atteignez votre seuil de rentabilité

à partir du moment où toutes vos charges sont couvertes (y compris
votre rémunération), vous pouvez faire plusieurs calculs :
◗◗le chiffre d’affaires à réaliser pour couvrir toutes vos charges et
51
votre rémunération : il est indispensable à connaître, c’est celui que
1
9254
vous devez viser ;
◗◗le chiffre d’affaires à réaliser pour couvrir toutes vos charges
:167
variables et fixes, sans votre rémunération (si vous pouvez vous en
9.80
passer pendant quelques mois) ;
◗◗le chiffre d’affaires à réaliser pour couvrir vos dépenses incompres-
1
36.2
sibles (loyer, assurances, salaires de vos collaborateurs) en mettant
de côté toutes les dépenses dont vous pouvez vous dispenser (cam-
85.1
pagne de publicité, déplacements non nécessaires, etc.). Attention
toutefois, sans ces dépenses, votre activité risque fort de végéter !
36:1
9271
En traduisant ce chiffre d’affaires en nombre d’articles ou de presta-
tions vendus, vous pourrez évaluer au cours du mois le moment à
partir duquel vous commencez à gagner de l’argent. 2:88
Calculer son chiffre d’affaires au seuil de rentabilité et le traduire en
2926
nombre de prestations vendues : le chiffre d’affaires au seuil de ren-

tabilité doit couvrir le montant des charges fixes et le montant des
1108
charges variables :
ges:2
◗◗lorsqu’il n’y a pas de charges variables (comme pour Étienne par

exemple, qui a une activité de coaching), le seuil de rentabilité est
Bour
donc égal au montant des charges fixes ;

◗◗lorsque l’activité supporte des charges variables en plus des charges
e de
fixes, on calcule le chiffre d’affaires au seuil de rentabilité en appli-

quant la formule suivante : CA au seuil de rentabilité = charges
hèqu
fixes annuelles / taux de marge sur coût variable.

édiat
om:M
vox.c
o
105
.bibli
En pratique
Pour atteindre l’équilibre financier, Étienne doit réaliser un chiffre

d’affaires annuel de 79 870 € (on arrondit à 80 000 € HT). Nous envi-
51
sageons une facturation horaire moyenne au prix de 100 € HT.
1
80 000 € de CA / 100 € = 800 heures. Pour atteindre le seuil de ren-
9254
tabilité, Étienne devra facturer 800 heures de conseil dans l’année.
Le nombre d’heures à facturer est-il cohérent avec l’activité d’Étienne ?
:167
Étienne prévoit de facturer des prestations de coaching et des jour-
nées d’intervention en entreprise (formations). Un coach ou un consul-
9.80
tant peut généralement espérer facturer 50 % de son temps de
travail. En effet, de nombreuses heures de travail ne sont pas factu-
1
36.2
rables : le temps passé à chercher des clients, l’entretien de son
réseau personnel, l’écriture d’articles de blog ou l’entretien de ses
85.1
réseaux sociaux, les moments d’autoformation, les heures consacrées
à la facturation, etc.
36:1
Calcul du nombre d’heures de travail d’Étienne dans l’année :
10 mois × 4,33 semaines par mois1 × 5 jours par semaine × 8 heures
9271
par jour = 1 732 heures.
Nombre d’heures facturables par Étienne dans l’année :
1 732 heures facturables / 2 = 866 heures. 2:88
Le seuil de rentabilité d’Étienne est de 800 heures facturées dans
2926
l’année ; il reste inférieur au nombre d’heures qu’Étienne est (raison-

nablement) en mesure de facturer dans l’année.
1108
On peut noter que la rémunération d’Étienne représente plus de

80 % des charges supportées par son entreprise (avec une couverture
ges:2
sociale d’assimilé salarié). Si on retire la rémunération d’Étienne du

calcul du seuil de rentabilité, on s’aperçoit qu’Étienne couvre ses frais
fixes en facturant 15 heures par mois.
Bour
Pourquoi calculer le chiffre d’affaires sur 10 mois alors qu’Étienne est

prêt à travailler 12 mois sur 12 ?
e de
Même si Étienne est en mesure de travailler tous les jours, il est plus
prudent de prévoir des périodes de temps mort dans l’année, pen-
hèqu
dant lesquelles l’activité économique tourne au ralenti : c’est le cas

pendant le mois d’août, les fêtes de fin d’année, divers ponts… Nous
édiat
.../...
om:M
1. Une année civile compte 52 semaines et 12 mois. Le nombre moyen de

semaines chaque mois est donc de 52 ÷ 12 = 4,33.
vox.c
o
106
.bibli
.../...
recommandons donc à Étienne d’anticiper ces périodes de moindre

activité en prévoyant seulement 10 ou 11 mois de facturation dans
l’année.
51
L’activité d’Étienne est-elle vraiment rentable ?
1
9254
Les prévisions financières d’Étienne semblent réalistes : le seuil
de rentabilité est élevé, mais Étienne est resté prudent dans ses
:167
prévisions en calculant de façon large ses charges et en incluant
la rémunération qu’il souhaite prélever à terme.
9.80
La charge financière la plus importante dans l’entreprise corres-
1
pond à la rémunération du dirigeant, et Étienne dispose d’une
36.2
marge de manœuvre durant les premiers mois d’activité, puisqu’il
peut demander à bénéficier du maintien de son indemnisation
85.1
Pôle emploi. L’apport personnel d’Étienne peut aussi l’aider à
faire face à ses dépenses personnelles en attendant que son
36:1
activité professionnelle atteigne un niveau suffisant pour pouvoir
se rémunérer.
9271
Dernier point : en optant pour un statut d’assimilé salarié, les
cotisations sociales s’élèvent globalement à 65 % de la rémuné- 2:88
ration brute, soit 82 % de la rémunération nette. Étienne peut
2926
toutefois décider de panacher sa rémunération en prélevant une

partie chaque mois (équivalent d’un salaire) et en se versant des
1108
dividendes (soumis à des prélèvements moindres en termes de

cotisations sociales) en fin d’année si l’activité le permet. Il pourra
ges:2
aussi réaliser une simulation pour comparer le coût total de sa

rémunération entre un statut d’assimilé salarié (dirigeant de SAS)
et un statut de travailleur non salarié (gérant majoritaire d’une
Bour
EURL).
e de
Pour calculer son chiffre d’affaires au seuil de rentabilité, Cécilia doit

hèqu
tenir compte d’un taux de charges variables de 32 % et d’un montant

de charges fixes annuelles de 60 400 € HT couvrant :
édiat
•• les charges externes : 10 400 € HT par an ;

•• une rémunération arrondie à 44 000 € (charges sociales comprises)
om:M
par an ;
•• la nécessité d’anticiper sur les évolutions et mises à jour de son
site web marchand : 6 000 € de provisions par an.
vox.c
.../...
o
107
.bibli
.../...
Rappelons la formule de calcul du chiffre d’affaires au seuil de

rentabilité :
CA au seuil de rentabilité = charges fixes annuelles / taux de marge
sur coût variable
51
Pour l’activité de Cécilia, le taux de charges variables de 32 % ; le
1
taux de marge sur les coûts variables est donc de 68 % :
9254
CA au seuil de rentabilité = 60 400 ÷ 68 % = 88 823 €.
Rapportons ce montant au chiffre d’affaires à réaliser :
:167
•• chaque mois : 88 823 ÷ 11 = 8 074 € HT de CA à réaliser (sur 11 mois) ;
•• chaque semaine : 8 074 ÷ 4,33 = 1 864 € HT / semaine.
9.80
Convertissons désormais ce chiffre d’affaires au seuil de rentabilité
en nombre d’ateliers à vendre en tenant compte d’un CA moyen de
1
36.2
320 € HT par atelier à raison de 8 participants par atelier, payant
chacun 40 € HT/ la place :
85.1
CA mensuel au SR ÷ CA moyen par atelier = 8 074 € HT ÷ 320 € HT
= 25 ateliers.
36:1
Le chiffre d’affaires au seuil de rentabilité représente 25 ateliers à
organiser, soit une moyenne de 6 ateliers commercialisés chaque
9271
semaine.
Le seuil de rentabilité de Cécilia est-il réalisable ?

2:88
2926
L’activité de Cécilia sera plus forte durant les week-ends, et

il semble peu réaliste d’envisager que Cécilia puisse organi-
1108
ser et commercialiser 6 ateliers chaque semaine en travaillant

seule, dès la première année. En effet, l’activité de Cécilia
ges:2
nécessitera probablement une durée de montée en charge de

plusieurs mois.
Bour
En revanche, si nous calculons le seuil de rentabilité de Cécilia

sans tenir compte de la rémunération de la dirigeante, nous
aurons une meilleure idée des objectifs commerciaux à atteindre
e de
la première année. Cécilia pourra en effet se dispenser de rému-

hèqu
nération la première année car elle peut bénéficier, en tant que

demandeuse d’emploi, d’un maintien de ses allocations Pôle
emploi.
édiat
Sans rémunération, le chiffre d’affaires au seuil de rentabilité est de :

om:M
16 400 ÷ 68 % = 24 118 €.
vox.c
.../...
o
108
.bibli
.../...
Cela représente un objectif de 75 ateliers vendus dans l’année,

soit 1 ou 2 ateliers commercialisés par semaine. Cet objectif
commercial semble plus réaliste pour une activité en démarrage.
Calculer son chiffre d’affaires au seuil de rentabilité aura permis
51
à Cécilia de prendre conscience de plusieurs points :
1
9254
• les charges variables sont élevées (32 % du chiffre d’affaires),
ce qui limite la rentabilité de l’activité ;
• Cécilia risque d’avoir du mal à dégager une rémunération
:167
de cette activité.
9.80
• Quelques pistes pour améliorer la rentabilité de l’activité :
–– revoir et limiter la rémunération des prestataires animant
1
les ateliers ;
36.2
–– automatiser un maximum de tâches pour pouvoir, à moyens
constants, organiser chaque semaine plus d’ateliers ;
85.1
–– limiter le montant des cotisations sociales du dirigeant en
optant pour un autre régime juridique ou en panachant sa
36:1
rémunération avec des dividendes ;
9271
–– trouver des clients récurrents, des entreprises par exemple
(team building, animation d’équipes).
2:88
2926
Pour atteindre l’équilibre financier, Chloé et Antoine doivent réaliser

un chiffre d’affaires annuel de 173 320 € (on arrondit à 174 000 € HT).
Ce montant reste légèrement inférieur au chiffre d’affaires prévision-
1108
nel de l’activité (175 000 € HT). L’activité semble donc rentable, même
si Chloé et Antoine doivent rester vigilants sur plusieurs points :
ges:2
•• la simulation du compte d’exploitation ne tient pas compte des

dotations aux amortissements et provisions, qui viennent constater
Bour
comptablement l’usure du matériel ;

•• en début d’activité tout particulièrement, rester attentifs aux
e de
volumes d’achats des denrées périssables, de sorte à ne pas rater

de vente s’ils n’ont pas prévu des quantités suffisantes, mais aussi
hèqu
et surtout de sorte à ne pas devoir jeter de matière première, ce

qui viendrait diminuer leur marge bénéficiaire.
édiat
.../...
om:M
vox.c
o
109
.bibli
.../...
L’activité permettra-t-elle de dégager

deux rémunérations ?
Le projet de Chloé et Antoine est que l’activité leur permette de
51
vivre tous les deux de cette activité. Même si le chiffre d’affaires
1
prévisionnel est proche du seuil de rentabilité avec deux rému-
9254
nérations et les paiements des cotisations sociales sur ces deux
rémunérations, il vaut mieux encourager les deux entrepreneurs à
:167
rester prudents et à ne pas alourdir trop vite les charges fixes de
l’entreprise. Il est difficile d’anticiper la saisonnalité de l’activité,
9.80
et la vitesse de développement du CA.
1
On conseillera donc à Chloé et Antoine d’attendre que la pre-
36.2
mière année se soit déroulée. Cela donnera la possibilité à
85.1
l’entreprise de se constituer une trésorerie et de faire face aux
dépenses imprévues.
36:1
9271
Le chiffre d’affaires de l’activité d’Anna se décline en plusieurs
prestations :
•• activité de salon de thé/petite restauration (avec un taux d’achat 2:88
de matières premières évalué à 30 % du chiffre d’affaires) ;
2926
•• activité de cours et ateliers : mise à disposition d’une salle, louée

à l’heure.
1108
Anna estime qu’elle réalisera un peu plus de la moitié de son chiffre

d’affaires avec l’activité de salon de thé et de petite restauration.
Cela représente 65 clients chaque semaine, avec un panier moyen
ges:2
de 12 €/personne HT.
Elle compte louer sa salle pour des cours de yoga et de méditation
Bour
à des intervenants une quinzaine d’heures chaque semaine, ce qui

lui permettra de réaliser un chiffre d’affaires de 180 € HT par semaine
e de
et de générer des visites dans son établissement.

Elle organisera 3 ateliers chaque week-end ; cela représente 8 parti-
hèqu
cipants et un prix de 20 € HT/participant/atelier.

.../...
édiat
om:M
vox.c
o
110
.bibli
.../...
SEMAINE TYPE CA HEBDO HT

Salon de thé 65 clients Panier moyen 780 €
12 € HT
Location de la salle 15 heures Location 12 € 180 €
51
pour des cours HT/heure
1
Organisation 3 ateliers × Prix 20 € HT/ 480 €
9254
d’ateliers 8 participants personne
Total 1 440 €
:167
Anna devra rester très attentive à l’évolution de son activité, et elle
9.80
devra probablement adapter son activité et les prestations proposées
en fonction du chiffre d’affaires réalisé, de la saisonnalité et des
1
attentes des clients.
36.2
85.1
Extrapoler le compte de résultat
36:1
sur trois ans
9271
Traditionnellement, on attend d’un business plan qu’il présente un
compte de résultat prévisionnel sur trois ans. Pourquoi une telle durée ? 2:88
Il arrive qu’une activité ne soit pas rentable dès la première année, et
2926
on estime parfois qu’une entreprise met trois ans pour se lancer. Parfois,
on encourage les entrepreneurs à dresser des prévisions sur cinq ans.
1108
S’il semble parfois compliqué de réaliser un compte d’exploitation

prévisionnel sur un an, se projeter sur trois à cinq ans peut sembler
ges:2
encore plus compliqué. J’estime qu’il faut distinguer les activités qui
prévoient une croissance dans les trois premières années et les activités
Bour
qui n’ambitionnent pas de se trouver dans cette situation.

e de
Les activités avec une prévision de croissance

hèqu
Certains projets de création d’entreprise intègrent dès leur création

une stratégie de croissance : développement du portefeuille de clients,
édiat
ouverture de points de vente, création d’emplois. Ces projets peuvent

être autofinancés (réinvestissement des bénéfices) ou recourir à des
om:M
financements externes. Dans ce cas, il peut s’avérer très utile de modé-

liser une hypothèse de croissance pour valider ce projet.
vox.c
o
111
.bibli
COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL SUR 3 ANS
Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3
Achats / Charges variables 0€ 0€ 0€ Chiffre d’affaires 0€ 0€ 0€

Variation de stocks CA prestations
de service 1
CA prestations
de service 2
Charges externes 0€ 0€ 0€
Prestations de sous-traitance Subventions 0€ 0€ 0€
d’exploitation
112
Loyer et charges locatives Subvention 1 :
.bibli Assurances Subvention 2 :
o vox.cTéléphone, Internet, frais postaux
om:M
Eau, électricité,
édiat gaz
hèqu
Autres abonnements e de B
ourg
Frais de déplacement et hébergement e s:211
Carburant
0829
262:
8892
7136
Fournitures diverses (entretien,
:185
.136
bureau…) .219
.80:1
Honoraires (comptable, avocat) 6792
541 5
1
Autre :
Autre :
Autre :
Autre :
Impôts et taxes 0€ 0€ 0€
Autres (hors IS)
Salaires et charges sociales 0€ 0€ 0€
113
.bibli Charges sociales patronales
o vox.cdes employés
Rémunération
om:M
édiatdes dirigeants
Charges sociales
hèdes
qudirigeants
e de
Bo urge
s:211
Dotation aux amortissements 0829
262:
8892
Charges financières
713Produits
6:18 financiers
5.13
6.21
9.80
TOTAL DES CHARGES 0€ 0€ 0€ TOTAL DES PRODUITS 0:€
1679 0 € 0€
2541
Bénéfice brut 0€ 0€ 0€ 51
J’ai l’ambition d’être plus épanoui
51
dans la restauration, mais je ne veux pas
1
que cela impacte trop mon pouvoir d’achat.
9254
Mon projet initial, c’était d’ouvrir un premier restaurant, de voir com-
:167
ment les choses allaient se passer et d’ouvrir ensuite d’autres établis-
sements. Finalement, j’ai dû m’adapter au contexte sanitaire et revoir
9.80
le projet à la baisse en ouvrant un premier lieu proposant uniquement
de la vente à emporter, mais je garde en tête mon projet initial.
1
Dans ma vie professionnelle précédente, j’étais très bien rémunéré,
36.2
et je n’ai pas quitté ce domaine pour ouvrir un seul restaurant. J’ai
85.1
l’ambition d’être plus épanoui dans la restauration, mais je ne veux
pas que cela impacte trop mon pouvoir d’achat.
36:1
J’ai été honnête avec moi-même en me lançant dans ce projet. J’ai
réduit mes dépenses personnelles et je me suis assuré que je pourrais
9271
tenir plusieurs années, mais j’ai une deadline en tête. Je veux voir
gros, et c’est la raison pour laquelle je me suis associé avec des
investisseurs. 2:88
2926
1108
En pratique
ges:2
Le projet de Chloé et Antoine est que Chloé démarre l’activité en

s’y consacrant à temps plein, et qu’Antoine conserve son emploi
salarié la première année. En deuxième année, ils souhaitent que
Bour
l’activité leur permette de sortir deux rémunérations.

Pour réaliser leur compte d’exploitation sur l’année 1, ils prennent
e de
une hypothèse réaliste (celle qu’ils reprendront dans leur plan de

trésorerie). En année 2, ils basent leur simulation sur la réalisation du
hèqu
chiffre d’affaires au seuil de rentabilité. En année 3, ils considèrent

une croissance de 20 %.
édiat
.../...
om:M
vox.c
o
114
.bibli
.../...

Achats / Charges
39 889 € 66 500 € 79 800 € Chiffre d’affaires 112 113 € 173 750 € 208 500 €
variables
Achats de matières
33 258 € 49 500 € 59 400 € CA produit 1 110 859 € 165 000 € 198 000 €
premières (30 % du CA)
Petits emballages 5 543 € 8 250 € 9 900 € CA produit 2
Prestations de sous- CA prestations de service 1
1 088 € 8 750 € 10 500 € 1 253 € 8 750 € 10 500 €
traitance (3,50 €/livraison) /Livraison
Charges externes 19 460 € 20 433 € 21 455 €
Prestations de sous-
0€ Subventions d’exploitation 0€ 0€ 0€
traitance
115
Loyer et charges
8 400 € 8 820 € 9 261 € Subvention 1 :
locatives
.bibli
ovox Assurances 1 200 € 1 260 € 1 323 € Subvention 2 :
.com
Téléphone,
300 € 315 € 331 €
:Méd Internet,
frais postaux
iathè
qu
Eau, électricité, gaze de B1o440 € 1 512 € 1 588 €
Autres abonnements
u
0 € rges:02€ 0€
1108
0€ 0€
2902€6
et hébergement 2:88
9271
Carburant 720 € 756 € 794 € 36:1
85.1
Publicité 36.2
3 600 € 3 780 € 3 969 € 1
et communication 9.80
:167
9254
1 .../...
51
.../...

Fournitures diverses
1 800 € 1 890 € 1 985 €
(entretien, bureau…)
Honoraires
2 000 € 2 100 € 2 205 €
(comptable, avocat)
Impôts et taxes 0€ 1 000 € 1 500 €

Contribution éco.
1 000 € 1 500 €
territoriale (CET)
Autres (hors IS)
Salaires et charges
21 840 € 87 360 € 87 360 €
sociales
Salaires bruts
0€
116
des employés
Charges sociales
0€
.bibli
ovox patronales des employés
Rémunération
.com
12 000 € 48 000 € 48 000 €
desM
: dirigeants
édiat
hè
Charges socialesque d
e € 39 360 € 39 360 €
des dirigeants B9o840
urge
Dotation s:211
5 000 € 5 000 €
aux amortissements
08295 000 €
262:
8892
713
Charges financières 1 065 € 845 € 620 € Produits6financiers
:185
.136
.219
.80:1
TOTAL DES CHARGES 87 254 € 181 138 € 195 735 € TOTAL DES PRODUITS 112 113
6€79 173 750 € 208 500 €
2541
Bénéfice brut 24 858 € –7 388 € 12 765 € 51
.../...
fAItES VOS cOMPtES : lE cOMPtE d’ExPlOItAtIOn PRéVISIOnnEl
Les prévisions montrent une activité bénéficiaire en année 1 (car

Chloé et Antoine ne prévoient que la rémunération de Chloé, et
seulement après six mois d’exploitation). Les dirigeants pourront
choisir de se verser des dividendes ou de conserver la trésorerie dans
51
l’entreprise. En année 2, avec deux dirigeants à rémunérer, l’activité
1
est déficitaire. Ce n’est pas forcément problématique, car les béné-
9254
fices de la première année absorbent ce déficit. En année 3, ils tablent
sur une croissance du chiffre d’affaires, rendue possible par une plus
:167
grande disponibilité d’Antoine pour développer l’activité.
9.80
Les activités sans projet de croissance
1
36.2
Si vous souhaitez avant tout créer votre propre emploi, sans vous
engager vers un programme de croissance de l’activité, vous n’avez
85.1
peut-être pas besoin de réaliser un compte d’exploitation sur trois
36:1
ans. Cela peut présenter un intérêt si vous souhaitez anticiper le
montant des cotisations sociales auxquelles vous aurez à faire face.
9271
Votre banquier vous le demandera peut-être, et dans ce cas vous
devrez vous plier à l’exercice.
2:88
Vous pouvez vous contenter de reprendre les principales données de
2926
la première année, et faire évoluer les chiffres.

1108
ges:2

J’ai l’impression que faire un business plan,
Bour
ça implique des compétences dans lesquelles

je ne me reconnais pas.
e de
Se sentir entrepreneur et avoir un statut d’entrepreneur ce n’est pas

la même chose. J’ai l’impression que le terme « business plan » renvoie
hèqu
au fonctionnement d’une entreprise avec des salariés, la recherche

d’un intérêt financier. Pourtant je n’ai pas l’impression d’être « dans
édiat
le business ». J’ai l’impression que faire un business plan, ça implique

des compétences de responsable financier, de commercial, dans les-
om:M
quelles je ne me reconnais pas. Peut-être d’autres termes seraient à

inventer !
vox.c
o
117
.bibli
Mon changement d’orientation professionnelle est lié à un change-

ment de vie, et ma vie, ce n’est pas un business plan. Mon métier de
coach est existentiel : trouver du sens, m’épanouir. J’étais attiré par
la liberté, le fait de ne pas avoir d’horaires fixes, de pouvoir entre-
51
prendre moi-même et prendre mes décisions.
1
9254
:167
En pratique
9.80
Étienne ne pense pas que son activité évoluera de façon significative
1
d’une année sur l’autre, hormis sa rémunération, qu’il espère voir
36.2
croître au même rythme que son chiffre d’affaires. Réaliser son
compte d’exploitation sur trois ans lui donne l’opportunité de pro-
85.1
jeter cette croissance en chiffres.
Pour réaliser son compte d’exploitation sur trois ans, il reprend
36:1
comme base les charges externes établies pour la première année.
Bénéficiant d’un maintien de son indemnisation Pôle emploi, il ne
9271
compte pas se rémunérer en année 1.
Le chiffre d’affaires de l’année 1 correspond à ses prévisions dans le
plan de trésorerie de la première année. Le résultat de la première 2:88
année est déficitaire ; cela ne met pas l’activité d’Étienne en danger,
2926
puisque son apport personnel lui permet de compenser ce résultat

négatif.
1108
En année 2 et en année 3, Étienne décide d’augmenter forfaitaire-

ment ses charges externes de 5 %. Il estime qu’en année 2, il atteindra
ges:2
le chiffre d’affaires prévisionnel de 50 000 € HT, et qu’en année 3, il

réalisera 95 000 € HT (voir le chapitre 4).
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
118
.bibli
.../...

Achats/Charges variables 0€ 0€ 0€ Chiffre d’affaires 10 800 € 50 000 € 95 000 €
CA prestations
Variation de stocks 10 800 € 50 000 € 95 000 €
de service 1
CA prestations
de service 2
Charges externes 14 350 € 15 068 € 15 821 €
Subventions
Prestations de sous-traitance 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
d’exploitation
119
Loyer et charges locatives 4 800 € 5 040 € 5 292 € Subvention 1 :
.bibli Assurances 250 € 263 € 276 € Subvention 2 :
o
Téléphone, Internet,
vox.c
om 900 € 945 € 992 €
frais
:Mpostaux
édia thèq
ue de B 0€ 0€ 0€
Autres abonnements ou1rg200 €
es:21 1 260 € 1 323 €
Frais de déplacement 1082
1 600 € 1 680 €926 1 764 €
et hébergement 2:88
9271
Carburant 0€ 0€ 0€ 36:1
85.1
Publicité et communication 0€ 0€ 0€ 36.2
1 9.80
Fournitures diverses :167
300 € 315 € 331 €
(entretien, bureau…)
9254
1
51
.../...
.../...
Honoraires
1 200 € 1 260 € 1 323 €
(comptable, avocat)
Autre : frais de coaching
2 400 € 2 520 € 2 646 €
(supervision)
Autre : salons/colloques 500 € 525 € 551 €
Autre : frais de représentation
1 200 € 1 260 € 1 323 €
(restaurant)
Impôts et taxes 0€ 1 000 € 1 050 €

Contribution éco. territoriale
1 000 € 1 050 €
(CET)
Autres (hors IS)
120
Salaires et charges sociales 0€ 32 760 € 72 800 €
.bibli Rémunération des dirigeants 0€ 18 000 € 40 000 €
o vox.c
Charges sociales
om 0€ 14 760 € 32 800 €
desM
: dirigeants
édia thèq
ue d
e Bo
Dotation aux amortissements urge
s:211
0829
262:
Charges financières 8892 financiers
71Produits
36:1
85.1
36.2
TOTAL DES CHARGES 14 350 € 48 828 € 89 671 € TOTAL DES PRODUITS 19.810 800 € 50 000 € 95 000 €
0:16
Bénéfice brut – 3 550 € 1 173 € 5 329 € 7925
4151
Chapitre 7
C’EST CAPITAL : LE PLAN

DE FINANCEMENT
51
1
9254
:167
Le plan de financement liste les besoins nécessaires au lancement de
l’activité : les frais liés à l’immatriculation de l’entreprise, les investisse-
9.80
ments matériels (travaux, matériel, véhicule…) ou immatériels (dépôt
de garantie, logiciels…), les stocks de départ, le besoin en fonds de rou-
1
36.2
lement, la trésorerie pour faire face aux premières dépenses. Il s’agit des
besoins qui seront à financer une seule fois, au lancement de l’activité.
85.1
Ces frais de lancement de l’activité doivent être couverts par des
36:1
ressources. La toute première d’entre elles est votre apport personnel,
ainsi que l’apport de vos associés éventuels. Si la somme de ces apports
9271
ne couvre pas la totalité des frais de départ, vous devrez rechercher
des financements complémentaires.
2:88
2926
BESOINS RESSOURCES
Investissements immatériels 0€ Capitaux propres 0€
1108
Frais d'immatriculation Capital social

ges:2
Honoraires Comptes courants d'associés
INPI (dépôt de marque) Primes et subventions

Bour
Publicité au démarrage
e de
Création de site Internet Capitaux empruntés 0€
Logiciels Prêt bancaire

hèqu
Fonds de commerce Prêt d'honneur

édiat
Droit d'entrée franchise Autres prêts
Brevets et licences
om:M
vox.c
.../...
o
121
.bibli
.../...
BESOINS RESSOURCES
Investissements matériels 0€
Travaux
51 1
Mobilier
9254
Informatique
:167
Véhicule
Outillage
9.80
1
36.2
Investissements financiers 0€
Dépôt de garantie (loyers…)
85.1
Garanties professionnelles
36:1
9271
Besoin en fonds de roulement
2:88
Trésorerie de départ
2926
1108
TOTAL DES BESOINS 0€ TOTAL DES RESSOURCES 0€

ges:2
Un plan de financement,
Bour
à quoi ça sert ?
e de
Le plan de financement de départ recense les besoins et les ressources

hèqu
durables de l’entreprise. Dans votre plan de financement, vous allez

lister tout ce dont vous avez besoin pour créer l’entreprise, et calculer
édiat
la somme nécessaire au démarrage. Cela vous permet d’estimer si

votre apport est suffisant pour financer le lancement de l’activité et,
om:M
le cas échéant, de calculer le montant qu’il sera nécessaire de mobiliser

auprès de tiers.
vox.c
o
122
.bibli
C’est capital : le plan de financement
Si vous avez besoin de mobiliser des financements extérieurs, le plan

de financement de départ sera un élément absolument indispensable
de votre business plan. Mais même si vous ne comptez financer votre
activité que sur vos fonds propres, il est important d’évaluer les
51
sommes à mobiliser, ne serait-ce que pour vous assurer que votre
1
9254
apport (vos économies) est suffisant, ou encore pour valider que vous
n’avez pas sous-estimé vos besoins, et que vous êtes bien disposé à
:167
investir cette somme dans votre projet.
Dans un business plan, on élabore généralement un plan de finan-
9.80
cement au démarrage du projet, puis un plan de financement sur
1
plusieurs années (souvent trois ans). Dans un premier temps, nous
36.2
allons nous concentrer sur le plan de financement au démarrage.
85.1
Le plan de financement sur trois ans sera abordé à la fin de
l’ouvrage.
36:1
Le plan de financement de départ se présente sous la forme d’un
tableau avec à gauche, les besoins, et à droite, les ressources. Les
9271
montants sont à indiquer hors taxes, sauf si votre entreprise n’est
2:88
pas assujettie à la TVA (dans ce cas, vous indiquerez les montants
TTC).
2926
Recenser vos besoins au lancement

1108
de l’entreprise
ges:2
On présente généralement les besoins initiaux à financer pour le

Bour
lancement de l’entreprise de la façon suivante :

◗◗investissements immatériels,
e de
◗◗investissements matériels,
hèqu
◗◗investissements financiers,
◗◗besoin en fonds de roulement,
édiat
◗◗trésorerie de départ.
om:M
vox.c
o
123
.bibli
La partie Besoins du plan de financement de départ se présente donc

de la façon suivante :
51
BESOINS
1
Investissements immatériels 0€
9254
Frais d’immatriculation
:167
Honoraires
INPI (dépôt de marque)
9.80
Publicité au démarrage
1
Création de site Internet
36.2
Logiciels
85.1
Fonds de commerce
Droit d’entrée franchise
36:1
Brevets et licences
9271
Travaux
2:88
2926
Mobilier
Informatique
1108
Véhicule
Outillage
ges:2
Bour
Dépôt de garantie (loyers…)

e de
Garanties professionnelles
hèqu
Besoin en fonds de roulement

édiat
Trésorerie de départ
om:M
TOTAL DES BESOINS 0€

vox.c
o
124
.bibli
Les investissements immatériels : vous allez d’abord lister les inves-

tissements immatériels (on dit aussi incorporels). On y mentionne
les frais liés à l’immatriculation de l’entreprise (frais du centre de
formalité des entreprises, frais d’annonce légale), mais aussi les hono-
51
raires liés à cette immatriculation, si vous faites appel aux conseils
1
9254
d’un avocat ou d’un expert-comptable, par exemple.
Les frais de création de votre site Internet sont aussi des investisse-
:167
ments immatériels, ainsi que tout ce qui concerne les frais de publicité
de départ, comme la création de votre logo, la création de votre charte
9.80
graphique ou de vos supports de promotion.
1
Les investissements matériels : l’achat d’un véhicule ou d’une
36.2
machine, les travaux d’aménagement du local professionnel, l’achat
85.1
de matériel ou d’outillage, etc.
Les investissements financiers : le dépôt de garantie pour votre local
36:1
professionnel, par exemple.
9271
Le besoin en fonds de roulement (BFR) : c’est une notion impor-
tante, sur laquelle nous reviendrons en détail (voir la partie 3).
2:88
La trésorerie de départ : c’est la somme dont vous avez besoin pour
2926
faire face aux besoins immédiats de l’entreprise (premiers loyers, frais

d’assurance, achat du stock de départ, etc.). Il est primordial de ne
1108
pas sous-évaluer le montant de trésorerie nécessaire au démarrage. Le

risque serait que votre entreprise se retrouve à court de trésorerie au
ges:2
bout de quelques mois ou de quelques semaines, et dans ce cas, faute

de pouvoir renflouer les comptes de l’entreprise, vous risquez fort de
Bour
devoir mettre la clé sous la porte. C’est pour cela que vous devrez
remplir soigneusement le plan de trésorerie.
e de
Comment remplir le plan de financement

hèqu
au démarrage ?
Pour compléter votre plan de financement, reprenez le tableau des
édiat
dépenses que vous aviez commencé à remplir. Les dépenses que vous
aviez listées comme intervenant « une seule fois » (colonne de gauche)
om:M
sont à reporter dans les catégories correspondantes du plan de

financement.
vox.c
o
125
.bibli
Reprenez le modèle de plan de financement de départ pour vous

assurer que vous n’avez rien oublié.
Une fois que vous avez recensé et chiffré tous vos besoins, vous les
additionnez et obtenez une somme : cela représente vos besoins au
51
démarrage.
1
9254
À ce stade, il est très probable que les chiffres que vous avez indiqués
dans votre tableau soient encore des montants provisoires, notamment
:167
en ce qui concerne le besoin en fonds de roulement ou le montant
9.80
de trésorerie nécessaire au démarrage. C’est normal ! C’est en rem-
plissant le plan de trésorerie que vous pourrez finaliser ces éléments.
1
36.2
Quels montants indiquer dans le plan
85.1
de financement ?
Comme nous l’avons vu dans la partie « Compléter les informations
36:1
manquantes », vous pouvez demander des devis à vos fournisseurs,
9271
mais vous pouvez de façon tout aussi valable indiquer des prix
repérés sur Internet, des prix catalogues, des prix vus sur des sites
de petites annonces, etc. 2:88
N’oubliez pas que vous devez indiquer les montants HT, la TVA sera
2926
à intégrer dans la ligne « trésorerie de départ ». En effet, la TVA n’est

pas une charge supportée de façon durable par l’entreprise. Malgré
1108
tout, si vous ne comptez pas avoir recours à un financement bancaire,

il est admis d’indiquer les montants TTC.
ges:2
L’ensemble des rubriques du plan de financement ne concernent bien

Bour
entendu pas toutes les entreprises. Passer en revue un plan de finan-

cement type vous permet surtout de vérifier que vous n’oubliez pas
e de
un point important.
Il se peut que vous doutiez de la ligne sur laquelle indiquer une
hèqu
dépense. Par exemple, telle ou telle dépense liée à la publicité fait-elle

partie des investissements de départ ou vaut-il mieux l’inclure dans
édiat
le budget de trésorerie ? Peu importe : à ce stade, ce n’est pas la pré-

sence sur une ligne ou une autre qui importe. Ce qui compte, c’est
om:M
d’être exhaustif dans votre recensement des besoins à financer, et de

ne pas oublier de poste important.
vox.c
o
126
.bibli
Les tableaux financiers sont avant tout des guides. Vous avez le droit
de ne pas remplir une case, de changer un intitulé, d’ajouter des
lignes… Le plan de financement de votre activité doit refléter la réalité
de votre projet et s’adapter à votre activité.
51
1
9254
En pratique
Voici le plan de financement d’Étienne, coach :
:167
9.80
BESOINS (TTC) Investissements immatériels :
- Frais d’immatriculation : frais
Investissements 2 300 €
1
d’annonces légale (environ
36.2
immatériels 240 € TTC) et greffe du tribunal
de commerce (environ 60 € TTC)
Frais d’immatriculation 300 €
85.1
- Honoraires : Étienne fait appel
Honoraires (avocat) 500 € à un avocat pour la rédaction
des statuts de la société
36:1
Publicité au démarrage 1 000 € - Publicité : création
par un graphiste du logo
9271
Création de site Internet 500 € et de l'identité visuelle
Investissements 1 550 € - Site Internet : frais de création
matériels 2:88
d’un site Internet vitrine
2926
Mobilier (bureau 250 €

Investissements matériels :
ce sont les montants qu'Étienne
1108
Informatique (ordinateur 1 300 €

et imprimante) avait prévus dans la première
ébauche de son plan
ges:2
TOTAL (hors trésorerie) 3 850 € de financement

Bour
Pour finaliser l’estimation de son besoin de financement au démar-

rage, Étienne doit aussi calculer son besoin en fonds de roulement
e de
et le montant de sa trésorerie de départ.

Vous retrouverez les éléments liés à ces deux notions dans la
hèqu
partie 3.
Ces deux calculs ne sont pas pour Étienne d’une importance capitale,
étant donné le faible montant de ses dépenses mensuelles. De plus,
édiat
Étienne ne fera pas appel à des financeurs extérieurs. Ils peuvent

toutefois s’avérer utiles pour calculer le nombre de mois de visibilité
om:M
de trésorerie qu’Étienne a devant lui.

.../...
vox.c
o
127
.bibli
.../...
Cécilia commence par reporter dans le tableau les montants déjà
identifiés pour le développement de la plateforme web (elle retient
un devis de 30 000 € TTC) et les frais de graphisme et de publicité de
départ (3 500 € TTC). Elle avait budgété 3 000 € de frais de création
51
pour la société, qu’elle ventile entre les frais d’immatriculation (300 €)
1
et les honoraires d’un avocat (2 400 € TTC, incluant la rédaction des
9254
statuts, la rédaction des conditions générales de vente qui figureront
sur son site Internet et la rédaction d’un contrat type régissant les
:167
relations avec les animatrices du site) et les frais de dépôt de la
marque à l’INPI (300 € TTC).
9.80
1
BESOINS TTC
36.2
Investissements immatériels 36 500 €
85.1
36:1
Honoraires 2 400 €
INPI (dépôt de marque) 300 €
9271
Publicité au démarrage / graphisme 3 500 €
Création de site Internet 2:88

30 000 €
2926
Cécilia n’a pas d’investissements matériels ou financiers à prévoir.

Pour finaliser l’estimation de son besoin de financement au démar-
1108
rage, elle devra toutefois calculer son besoin en fonds de roulement

et le montant de sa trésorerie de départ.
ges:2
On se souvient que l’apport personnel de Cécilia s’élève à 10 000 €.

Il sera insuffisant pour couvrir les besoins de l’entreprise au lance-
Bour
ment. Pour mobiliser des financements complémentaires, Cécilia

devra donc estimer au mieux la somme nécessaire pour couvrir son
BFR et sa trésorerie de départ.
e de
On peut cependant d’ores et déjà alerter Cécilia sur les difficultés

hèqu
auxquelles elle fera probablement face pour boucler le financement

de son projet. En effet, son apport personnel est insuffisant, et les
banques ont généralement des difficultés à financer les investisse-
édiat
ments immatériels.
Une piste à explorer pour Cécilia peut être de revoir son projet en
om:M
évitant le développement d’une plateforme coûteuse, et en privilé-

giant une solution moins onéreuse, quitte à ce qu’elle soit un peu
vox.c
.../...
o
128
.bibli
.../...
moins adaptée à la totalité de ses besoins : abonnement à une plate-
forme Saas, mise en place d’un site provisoire ne proposant qu’une
partie des fonctionnalités nécessaires.
Cela donnerait à Cécilia le temps de tester l’appétence du public
51
pour sa proposition, d’encaisser du chiffre d’affaires, de développer
1
sa communauté. Une fois qu’elle aura un historique de l’activité et
9254
qu’elle aura créé une clientèle, elle aura plus de facilité à convaincre
des financeurs potentiels.
:167
Voici le plan de financement de Chloé et Antoine, livraison de
9.80
petits-déjeuners :
1
36.2
BESOINS (HT)
85.1
36:1
Honoraires 1 200 €
9271
Publicité au démarrage 2 000 €
Création de site Internet 3 000 €

2:88
2926
Investissements matériels 29 000 €
Travaux/aménagements 12 000 €
1108
Outillage/matériel 17 000 €
ges:2
Investissements financiers 2 100 €

Bour
Dépôt de garantie (loyers…) 2 100 €

e de
Besoin en fonds de roulement ?

hèqu
Trésorerie de départ ?
édiat
Chloé et Antoine reportent sur leur plan de financement les montants

om:M
qu’ils avaient déjà listés : matériel de cuisine (10 000 €), vaisselle et
petit équipement (7 000 €), frais de création du site Internet (3 000 €)
vox.c
.../...
o
129
.bibli
.../...
et publicité de départ (2 000 €). Ils ajoutent les frais de création de
l’entreprise et les honoraires d’un avocat.
Ils visitent un local disponible à un loyer de 700 € HT par mois. Ils
devront financer un dépôt de garantie de 3 mois ainsi que des travaux
51
d’aménagement et de mise aux normes du local (12 000 €).
1
Le montant des investissements s’élève ainsi à 37 600 € HT. Il reste à
9254
évaluer le montant du besoin en fonds de roulement et le montant
de la trésorerie de départ, mais d’ores et déjà Chloé et Antoine
:167
savent que leur apport de 30 000 € sera insuffisant pour financer la
totalité du projet.
9.80
Le véhicule de Chloé sera utilisé pour les besoins de l’entreprise
(rendez-vous chez des prospects, achats, etc.). Il n’apparaît pas dans
1
36.2
les besoins, car il n’appartiendra pas à l’entreprise mais sera simple-
ment mis à sa disposition. Chloé devra veiller à ce qu’il soit assuré
85.1
pour ses déplacements professionnels et pourra se rembourser des
frais occasionnés via des indemnités kilométriques.
36:1
Voici le plan de financement d’Anna, ouverture d’un tiers lieu :
9271
BESOINS (HT)
2:88
2926
Frais d’immatriculation 2 000 €

1108
Honoraires (agence immobilière) 1 512 €

Publicité au démarrage 1 500 €
ges:2
Pas-de-porte 10 000 €
Bour
Investissements matériels 10 500 €

Travaux 3 000 €
e de
Mobilier 5 000 €
hèqu
Outillage/matériel 2 500 €
édiat

om:M

vox.c
.../...
o
130
.bibli
.../...
BESOINS (HT)
Besoin en fonds de roulement ?
51
Trésorerie de départ ?
1
9254
Les principaux investissements sont des investissements immatériels :
:167
pas-de-porte pour le local commercial, frais d’agence, frais de créa-
tion de la structure. Anna compte réduire les frais en achetant du
9.80
mobilier et de la décoration d’occasion en brocante, ce qui est cohé-
rent avec ses valeurs de réutilisation/zéro déchet. Elle fera les petits
1
travaux de décoration elle-même.
36.2
85.1
Réunir les financements nécessaires
36:1
La seconde partie de votre plan de financement au démarrage corres-
pond aux ressources, c’est-à-dire à la façon dont vous allez financer
9271
les besoins de départ de votre entreprise. En effet, si les besoins de
départ de l’entreprise ne sont pas entièrement couverts par les res- 2:88
sources disponibles, vous risquez de vous trouver rapidement à court
2926
de fonds et de devoir déposer la clé sous la porte de façon anticipée.

1108
L’apport personnel
La toute première ressource de l’entreprise, c’est votre apport person-
ges:2
nel. Si vous créez seul, l’apport personnel est constitué uniquement

de l’argent que vous investissez dans votre entreprise. Si vous créez à
Bour
plusieurs, avec un ou des associés, l’apport personnel sera la somme

d’argent réunie par les différents associés.
e de
Si vous créez une entreprise individuelle, vous apportez ces fonds « en

hèqu
compte exploitant ». Si vous créez une société, votre apport peut être
fait « en capital » ou « en compte courant d’associés ».
édiat
Les apports en capital sont intégrés dans le capital social de l’entreprise

et ils ne vous seront pas remboursés (sauf en cas de vente de vos parts
om:M
ou de liquidation de la société). Contrairement à ce que l’on croit

souvent, le capital social n’est pas une somme d’argent bloquée sur
vox.c
o
131
.bibli
un compte. Une fois l’entreprise immatriculée, l’argent du capital

social pourra servir à financer toute dépense de l’entreprise, qu’il
s’agisse de financer des investissements ou de constituer la trésorerie
de départ.
51
Dans le cas d’un apport « en compte courant d’associés », l’argent
1
9254
apporté à l’entreprise est remboursable. Les apports en comptes cou-
rants constituent en effet des avances de fonds réalisées par les associés
:167
et sont (en principe) remboursables à tout moment si la situation de
l’entreprise le permet, sauf si l’associé a décidé ou accepté de bloquer
9.80
les comptes pour une durée déterminée. On parle dans ce cas du
1
« blocage des comptes courants d’associés ».
36.2
L’apport personnel peut être fait en numéraire (une somme d’argent)
85.1
mais aussi en nature (du matériel, par exemple) ou même en industrie
(lié à un savoir-faire, mais l’apport en industrie est peu utilisé en
36:1
pratique). Si vous décidez de formaliser des apports en nature ou en
industrie dans votre entreprise, sachez que cela peut entraîner des
9271
formalités complémentaires à la création de l’entreprise (faire appel
à un commissaire aux apports, par exemple). 2:88
Mais en laissant de côté l’aspect juridique, utiliser votre matériel
2926
personnel dans l’entreprise (votre véhicule, votre téléphone, votre

ordinateur) peut être un bon moyen d’éviter d’alourdir le montant
1108
de vos besoins au démarrage de l’activité.

Si votre apport personnel et celui de vos associés éventuels ne couvrent
ges:2
pas la totalité des besoins de l’entreprise, deux options s’offrent à

vous :
Bour
◗◗réduire les besoins au démarrage de l’entreprise ;

e de
◗◗chercher des fonds complémentaires auprès d’une banque, d’inves-

tisseurs ou même de futurs clients (recours à la prévente) ou four-
hèqu
nisseurs (crédits fournisseurs).

édiat
Vous pouvez tout d’abord minimiser vos besoins au démarrage :

om:M
◗◗investir uniquement dans ce qui est nécessaire au lancement du

projet ;
vox.c
o
132
.bibli
◗◗acheter du matériel d’occasion ;

◗◗recourir à la location, que ce soit de la location longue durée (pour
un véhicule, par exemple) ou de la location ponctuelle de matériel
en fonction de vos besoins ;
51 1
◗◗faire vous-même des petits travaux de décoration dans un local,
9254
par exemple.
:167
Attention toutefois à ne pas trop minimiser vos besoins au démarrage,
notamment en termes de trésorerie ou de BFR, au risque de mettre
9.80
en péril la pérennité de votre projet !
1
36.2
Stop au mythe des subventions et des primes !
85.1
On pourrait presque parler d’une légende urbaine tant elle est
tenace… De nombreux créateurs d’entreprises pensent financer
36:1
le démarrage de leur entreprise grâce à des primes, des aides
9271
ou des subventions.
Certes, il existe bien des dispositifs d’appui aux entrepreneurs mais
quand les subventions existent, c’est toujours dans un cadre bien2:88
précis et souvent pour compenser un point faible lié à l’entreprise
2926
(une entreprise innovante avec une longue phase de recherche et

développement par exemple), à son secteur d’activité (la presse)
1108
ou au profil de l’entrepreneur (porteurs de handicap, jeunes) ou

à la zone géographique (zone rurale, quartier urbain).
ges:2
De plus, les subventions et primes liées à la création d’une entre-

prise ne financent jamais l’intégralité d’un projet. Pour obtenir une
Bour
subvention, il est nécessaire de remplir des dossiers de demande.

Leur attribution est souvent longue et incertaine, et le versement
prend souvent du temps.
e de
En conclusion :
hèqu
• ne misez pas sur l’obtention d’une subvention ou d’une prime

pour démarrer votre projet ;
édiat
• ne faites jamais reposer l’équilibre de votre plan de finance-

ment sur l’obtention de ce type de financement ;
om:M
• si vous avez la chance de bénéficier d’une subvention, prenez-la

comme la cerise sur le gâteau !
vox.c
o
133
.bibli
Si votre apport personnel n’est pas suffisant, il existe néanmoins des

solutions vous permettant de financer le démarrage de l’entreprise.
Emprunter de l’argent à la banque
51
Voici quelques informations à connaître avant d’aller demander un
1
9254
prêt à votre banquier.
Tout d’abord, les banques ont une profonde aversion au risque. Elles
:167
ne financent pas les projets qu’elles estiment risqués, quelle que soit
9.80
votre confiance personnelle dans la réussite de votre projet.
Les banques vont généralement refuser de financer un projet si :
1
36.2
◗◗l’activité est innovante, audacieuse, nouvelle… ;
◗◗l’apport des fondateurs est insuffisant (les banques exigent généra-
85.1
lement que vous apportiez au moins autant que le montant
36:1
demandé, ou au minimum 30 % de la somme) ;
◗◗les porteurs du projet n’apportent pas la preuve du besoin sur le
9271
marché (par un carnet de commandes bien rempli, par exemple).
2:88
Même si votre projet répond à ces exigences, vous devez savoir que
2926
les banques refusent généralement de financer le besoin en fonds de

roulement ou la trésorerie de départ. Elles ont en revanche plus
1108
de facilité à financer les besoins durables de l’entreprise et tout

particulièrement les investissements matériels (véhicule, machines,
ges:2
matériel informatique…).
Enfin, lorsqu’elle finance un projet, une banque impose généralement
Bour
au créateur de fournir des garanties. La banque demande souvent

un nantissement du bien financé. Cela lui permettra, si l’entreprise
e de
ne rembourse pas sa dette, de faire vendre le bien aux enchères

publiques et d’être payée en priorité sur le produit de la vente, et cela
hèqu
explique pourquoi les banques préfèrent financer des investissements

matériels. En complément du nantissement, ou si ce type de garantie
édiat
n’est pas envisageable, la banque pourra demander à l’entrepreneur

ou à ses associés d’être garants de la dette sur leurs biens personnels.
om:M
Faites très attention avant d’accepter ce type de garantie, qui engage

votre responsabilité personnelle !
vox.c
o
134
.bibli
Sachez aussi que les banques examinent avec attention la situation

personnelle de l’emprunteur : le créateur d’entreprise a-t-il des reve-
nus autres que ceux qui seront générés par l’entreprise (conjoint,
revenus fonciers) ? Quelle est sa capacité à apporter de la trésorerie
51
complémentaire à l’entreprise, par un apport en compte courant
1
9254
d’associé par exemple ? Le compte personnel de l’entrepreneur
fonctionne-t-il sans incidents ? Ces éléments feront aussi partie de
:167
l’analyse de votre demande de financement.
Heureusement, il existe des moyens pour faciliter l’accès au crédit
9.80
bancaire et limiter votre engagement personnel.
1
Les dispositifs de garantie limitent votre engagement personnel. Ils
36.2
sont généralement mis en place par la banque elle-même, mais
85.1
connaître leur existence vous permet de faciliter votre demande de
prêt.
36:1
Parmi les garanties existantes, on peut mentionner :
9271
◗◗les dispositifs de garantie mis en place par France Active, comme la
garantie ÉGALITÉ Femmes (qui garantit à hauteur de 80 % du
montant emprunté les prêts accordés par les banques aux femmes 2:88
qui créent, reprennent ou développent une entreprise) ou la garan-
2926
tie ÉGALITÉ Accès (qui facilite l’accès au crédit des entrepreneurs

demandeurs d’emploi en situation de précarité économique) ;
1108
◗◗la Siagi qui garantit les crédits destinés au financement de la reprise

ges:2
et des investissements dans l’artisanat et les activités de proximité ;

◗◗Bpifrance qui propose une garantie de 50 à 60 % du concours
Bour
bancaire pour les nouveaux entrepreneurs.

e de
Moyennant une cotisation, la garantie couvre une partie de la perte

finale de la banque en cas de défaillance de votre entreprise. Elle
hèqu
rassure la banque et facilite sa prise de décision tout en vous permet-

tant de limiter vos garanties personnelles.
édiat
Les fonds de prêts d’honneur peuvent vous prêter de l’argent pour

om:M
renforcer les fonds propres de votre entreprise et faciliter l’obtention

d’un prêt bancaire. Ils sont sans intérêts ni garanties et vont
vox.c
o
135
.bibli
l’art du Business plan
généralement de 3 000 à 50 000 €. Attention, le montant du prêt

d’honneur est généralement limité au montant de votre apport
personnel !
Deux réseaux de prêts d’honneur existent : le réseau Initiative France
51
(montant moyen des prêts accordés : 9 700 €1) et le réseau Entreprendre
1
9254
(montant moyen des prêts accordés : 29 000 €). En complément des
fonds apportés, leur validation de votre projet et l’accompagnement
:167
qu’ils vous proposent pendant toute la durée de remboursement
peuvent avoir un effet favorable sur l’obtention d’un financement
9.80
bancaire.
1
Enfin, si votre besoin de financement ne dépasse pas 10 000 € et qu’il
36.2
est peu probable que la banque finance votre projet, vous pouvez
85.1
aussi demander un prêt auprès de l’Adie. Présente partout en France,
cette association défend l’idée que chacun, même sans capital, ou
36:1
sans diplôme, peut devenir entrepreneur s’il a accès au crédit et à un
accompagnement professionnel et personnalisé. En complément
9271
d’un financement sous forme de prêt, l’association propose un
accompagnement et des conseils pendant toute la durée de 2:88
remboursement.
2926
1108
ges:2
J’avais fait un prévisionnel financier seule,

mais je me suis fait accompagner pour refaire
Bour
un prévisionnel conforme aux attentes

du banquier.
e de
J’aurais pu démarrer mon projet sans emprunter d’argent, mais j’avais

envie de confronter mon projet au regard et à la validation d’un
hèqu
financeur. J’ai emprunté 40 000 €, avec un apport du tiers du besoin

total, soit 20 000 €. J’ai déposé une demande dans six banques,
édiat
om:M
1. Source : https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/financements/financement-
fonds-propres/pret-dhonneur
vox.c
o
136
.bibli
quatre ont refusé et deux ont été d’accord. Le point noir de mon
dossier, c’est que je n’avais pas de compétences dans la restauration,
et que j’allais démarrer avec un salarié.
51
J’avais fait un prévisionnel financier seule, mais je me suis fait accom-
pagner par une BGE pour refaire un prévisionnel conforme aux
1
9254
attentes du banquier, qui demandait un prévisionnel sur trois ans.
J’ai aussi dû gonfler mon chiffre d’affaires prévisionnel pour avoir
:167
une capacité d’autofinancement (CAF) conforme aux ratios de la
banque.
9.80
En pratique, mon prévisionnel s’est révélé bien plus proche de la
réalité. J’ai trouvé irréaliste de faire des projections sur trois ans. Il y
1
36.2
avait aussi un paradoxe dans le fait de devoir gonfler le chiffre d’af-
faires prévisionnel, puis de devoir le justifier devant le banquier.
85.1
C’était un peu un jeu de dupes, et une perte de temps. Mais l’accom-
pagnement m’a permis de me poser des questions, de réfléchir.
36:1
9271
Même sans demande de financement,
partez sur de bons rails avec votre banquier. 2:88
2926
Même si vous vous adressez à la banque pour une ouverture de

compte sans demande de financement, votre chargé de clien-
1108
tèle aura besoin de comprendre votre activité : quelles seront les

entrées et les sorties sur le compte ? Qui sont les fournisseurs,
ges:2
les clients ? Quels seront les délais de règlement ?

Mettez toutes les chances de votre côté de démarrer une bonne
Bour
relation en fournissant un exemplaire de votre business plan à

votre banquier lors du rendez-vous qu’il vous proposera. Au quo-
tidien, n’oubliez pas de consulter vos comptes très régulièrement.
e de
Il faut impérativement pouvoir anticiper vos besoins de trésorerie

pour éviter de vous retrouver à découvert. Si cela devait être le
hèqu
cas, présentez un plan de trésorerie au banquier pour lui indiquer

quelles seront vos entrées d’argent. Et a minima, si tout va bien,
édiat
n’oubliez pas de transmettre vos comptes annuels à votre ban-

quier pour qu’il suive votre activité !
om:M
vox.c
o
137
.bibli
Chercher des investisseurs

En entendant le mot investisseur, il est possible que vous ayez direc-
tement à l’esprit le généreux business angel qui viendra financer votre
projet prometteur sur la base d’une présentation inspirée. En réalité,
51 1
ce type d’investisseur reste surtout présent dans le monde des start-up
9254
à fort potentiel de croissance et de création de richesse. De plus, les
business angels et autres fonds d’investissement interviennent très
:167
rarement au démarrage d’un projet. Ils attendent généralement que
l’entreprise ait fait la preuve de son concept et de sa pertinence sur
9.80
le marché.
1
36.2
D’autres investisseurs peuvent financer votre projet : vos proches !
Vous pouvez solliciter votre famille et vos amis et leur proposer d’in-
85.1
vestir dans votre entreprise.
En faisant entrer des proches au capital de votre société, vous leur
36:1
permettez de vous aider à financer votre entreprise tout en bénéficiant,
9271
sous certaines conditions, d’un avantage fiscal (une réduction d’impôt
sur le revenu pour souscription au capital d’une société non cotée).
Vos proches investisseurs auront aussi droit aux bénéfices de l’en- 2:88
treprise et pourront prendre part aux décisions qui concernent
2926
l’entreprise lors des assemblées générales.

1108
Solliciter vos futurs clients : le crowdfunding

ges:2
Le crowdfunding, ou financement participatif, représente un autre

mode de financement pour les entreprises en démarrage. Présent en
Bour
France depuis une quinzaine d’années, et de plus en plus populaire,

le financement participatif permet à des porteurs de projets de col-
e de
lecter de l’argent directement auprès de leurs communautés et du

grand public. Les campagnes se passent directement en ligne et
hèqu
passent par des plateformes dédiées.

Il existe différents types de financement participatif :
édiat
◗◗le crowdfunding est un don avec ou sans contrepartie. Il peut être

om:M
utilisé par un porteur de projet de création d’entreprise ou une

entreprise existante pour faire de la prévente sur des produits ou
vox.c
o
138
.bibli
des services. C’est le mode de financement participatif le plus uti-

lisé en France (10 149 projets financés en don avec récompense en
20201) ;
◗◗les plateformes de crowdlending permettent aux particuliers de
51
prêter de l’argent au projet de leur choix, avec ou sans rémunéra-
1
9254
tion (3 820 projets financés via un prêt rémunéré en 20202) ;
◗◗le crowdequity permet à des particuliers d’investir en capital. Les
:167
participants investissent dans une entreprise contre une prise de
9.80
participation et en deviennent donc actionnaires. Ces campagnes
permettent le lancement ou le développement d’entreprises
1
(522 projets financés en capital en 20203).
36.2
85.1
Les plateformes de crowdfunding peuvent être généralistes ou spécia-
lisées dans des secteurs d’activité spécifiques.
36:1
Dans le cadre d’un projet de création d’entreprise, une campagne de
9271
financement participatif a d’autres avantages qu’une simple collecte
de fonds. Elle peut permettre de valider un concept en testant son
projet auprès du public, de communiquer sur son projet ou encore 2:88
de renforcer ses liens avec sa communauté.
2926
Ces types de financement présent aussi des inconvénients :

1108
◗◗vous devrez déployer énormément d’énergie pour mener à bien

une campagne ;
ges:2
◗◗comme les plateformes fonctionnent selon le « tout ou rien », si

vous n’atteignez pas votre objectif, vous ne toucherez rien ;
Bour
◗◗les plateformes prélèvent des frais (en moyenne, entre 4 et 7 % du

montant donné, prêté ou investi).
e de
hèqu
1. Source : Baromètre du crowdfunding 2020, réalisé par Mazars pour Finan

édiat
cement Participatif France – https://financeparticipative.org/wp-content/

uploads/2021/02/BAROMETRE-CROWDFUNDING-2020-FPF-
MAZARS_Fevrier-2021.pdf
om:M
2. Ibid.
3. Ibid.
vox.c
o
139
.bibli
Élisabeth Roman, Fondatrice de Lukid, éditrice des magazines pour
enfants Tchika et Tchikita :
51
Une campagne de crowdfunding,
1
9254
c’est un marathon !
Vous avez financé votre premier magazine, Tchika, grâce au crowd-
:167
funding. Comment avez-vous monté votre première campagne ?
9.80
Souvent, on croit que c’est très facile, qu’il suffit d’avoir une idée et
de lancer sa campagne. En réalité il y a un vrai travail à fournir en
1
amont. Il faut structurer financièrement le projet, faire un budget.
36.2
Les plateformes de crowdfunding vous accompagnent, mais ne
contrôlent pas vos projections financières. J’ai dû chiffrer le projet
85.1
(l’imprimeur, les expéditions, la commission de la plateforme, la
rémunération des journalistes, des illustrateurs…), estimer le nombre
36:1
de lecteurs.
9271
Pour ma première campagne de crowdfunding, j’ai fixé un objectif
de collecte à 20 000 €, ce qui représentait 500 abonnés. Je savais que
j’aurais besoin du double pour lancer le projet, mais j’avais la possi-2:88
bilité de trouver d’autres financements. À l’issue de cette campagne,
2926
j’ai réuni 1 600 abonnés et 65 000 € ! Ces premiers abonnements m’ont

permis d’encaisser de la trésorerie et d’avoir six mois de visibilité pour
1108
continuer à avancer.
Quelles sont vos recommandations pour créer sa communauté ?
ges:2
Si on n’a pas de communauté existante, je conseille de commencer

à la créer au moins six à douze mois avant de lancer sa campagne. Il
Bour
faut éviter de ne parler que du projet, sur le mode « Bientôt je me

lance », sinon on tourne vite en rond. Il faut donc trouver des mes-
sages, écrire des articles sur son sujet, faire monter les choses petit
e de
à petit. C’est quelque chose qui ne s’achète pas, et c’est aussi com-
pliqué peut-être que d’élaborer un business plan.
hèqu
Pour lancer Tchika, mon premier magazine, ça a été un travail de tous

édiat
les jours six mois avant le lancement de ma campagne de crowdfun-

ding sur Ulule : publier des posts, trouver les bons hashtags, aller
commenter les publications d’autres gens, payer des influenceurs,
om:M
financer des campagnes de publicité…

vox.c
o
140
.bibli
Vous avez aussi financé le lancement de Tchikita, votre second maga-

zine, avec une campagne de crowdfunding. Quel était votre objectif
avec ce nouveau projet ?
51
Au-delà du financement, lancer une campagne permet d’« événe-
mentialiser » un lancement. Le crowdfunding est finalement une façon
1
9254
de communiquer assez simple. Il y a un coût, certes, de 8 %, mais la
page de présentation de la campagne est efficace, bien référencée,
:167
et finalement, c’est un moyen de vendre assez simple d’accès.
Si le projet est sélectionné par la plateforme, il peut aussi être mis en
9.80
avant dans sa newsletter, et cela permet de toucher une communauté
très large. Pour lancer ce nouveau magazine, j’ai trouvé que c’était
1
36.2
facile de lancer une nouvelle campagne de crowdfunding.
Quels conseils donner à des entrepreneurs qui souhaitent lancer une
85.1
campagne de financement participatif ?
L’avantage du crowdfunding est qu’il permet d’obtenir une validation
36:1
de son projet au-delà de sa propre conviction. Une campagne réussie
9271
est aussi un bon argument pour obtenir d’autres financements de
banques ou d’investisseurs.
Mais le crowdfunding se professionnalise de plus en plus, ce n’est 2:88
plus un réseau d’amateurs et il est difficile de sortir du lot. Rien n’est
2926
garanti quand on lance une campagne, il y a toute une technique à

acquérir et il faut prendre le temps de se former en amont. Une
1108
campagne, c’est un marathon qui nécessite un investissement per-

sonnel important et beaucoup de communication.
ges:2
L’aide de Pôle emploi

Bour
Maintenant, vous y voyez un peu plus clair sur les ressources que vous
pouvez mobiliser pour financer votre projet de création d’entreprise.
e de
Ce panorama rapide ne serait pas complet sans mentionner Pôle

hèqu
emploi. Aujourd’hui, une entreprise sur trois est créée par un deman-
deur d’emploi. Vos droits à l’indemnisation sont utilisables pour
édiat
financer votre projet de création d’entreprise, il existe pour cela deux

dispositifs différents.
om:M
Le premier dispositif est l’aide à la reprise et à la création d’entre-

prise (Arce). L’Arce vous permet de demander le versement de 45 %
vox.c
o
141
.bibli
de vos droits Are restant sous forme d’un capital. L’aide est versée en
deux fois : un premier versement au moment de la demande, un
second versement au bout de six mois, sous réserve que l’activité existe
toujours.
51
Par exemple, vous percevez chaque mois 1 500 € de droits et vous
1
9254
avez encore droit à seize mois d’indemnisation. Vos droits restants à
percevoir au titre de l’Are sont de 24 000 €. Vous pouvez demander
:167
le versement de 45 % de cette somme, soit 10 800 €, qui vous seront
réglés en deux fois ; 5 400 € à la création de l’entreprise et 5 400 €
9.80
après six mois.
1
Le second dispositif vous permet, si vous êtes demandeur d’emploi,
36.2
de demander le maintien de votre allocation de retour à l’emploi
85.1
en attente ou en complément de vos premiers revenus. Ce maintien
est possible sous certaines conditions, à concurrence de vos droits
36:1
existants et tant que les revenus tirés de votre entreprise ne vous
permettent pas de vous rémunérer.
9271
En pratique
2:88
Étienne n’a pas d’enjeu particulier en termes de financement. Il a
2926
peu de besoins au démarrage et dispose d’un apport personnel qui

lui permettra de couvrir ses frais, majoritairement de la trésorerie.
1108
Étienne ayant négocié une rupture conventionnelle avec son

employeur, il peut en outre bénéficier du maintien de son indemni-
ges:2
sation Pôle emploi. Cela lui évitera de devoir prélever rapidement

une rémunération, et lui donne du temps pour développer son
Bour
activité.
L’apport personnel de Cécilia (10 000 €) est insuffisant pour financer

e de
seul le démarrage de son entreprise tel qu’elle l’envisage. De plus,

hèqu
Cécilia a besoin de financer la création d’un site Internet, ce qui ne

fait pas partie des investissements les plus faciles à faire financer par
une banque. En outre, on a constaté que l’activité de Cécilia n’est
édiat
pas extrêmement rentable, sa marge brute restant assez faible. Enfin,

l’activité de Cécilia est relativement novatrice, et n’a pas encore fait
om:M
la preuve de sa pertinence sur le marché.

.../...
vox.c
o
142
.bibli
.../...
Plusieurs options s’offrent à Cécilia :
•• mobiliser des proches pour renforcer son apport personnel, revoir
à la baisse son budget de départ, et tenter de mobiliser un prêt
d’honneur et un prêt bancaire complémentaire ;
51
•• choisir une voie alternative :
1
➤➤décider de ne pas développer de coûteuse plateforme mais créer
9254
à la place un site proposant des fonctionnalités plus restreintes
avec des solutions « open source » ;
:167
➤➤intégrer une couveuse d’entreprises (ou démarrer en micro-
entrepreneuse) pour tester l’organisation d’ateliers grandeur
9.80
nature et mobiliser une communauté d’utilisateurs. Cela impli-
1
querait de démarrer l’activité sans créer de plateforme web.
36.2
Une fois l’activité en place, une campagne de crowdfunding pourrait
permettre à Cécilia de mobiliser des financements pour financer la créa-
85.1
tion d’une plateforme web lui permettant de gagner en efficacité. Du
reste, tant que l’activité n’a pas atteint un niveau suffisant, Cécilia peut
36:1
très probablement se contenter d’outils de gestion moins onéreux.
9271
Chloé et Antoine ont un apport personnel de 30 000 €, qu’ils
comptent répartir entre le capital social (8 000 €) et un apport en
2:88
compte courant d’associé (22 000 €). Cet apport sera insuffisant pour
financer la totalité de leur besoin de financement, évalué à 37 600 €,
2926
hors BFR et trésorerie de départ.

Les banques refusent généralement de financer la trésorerie et le
1108
BFR, mais les entrepreneurs pourront envisager de faire financer les

travaux et l’aménagement de la cuisine, ainsi que le petit matériel
ges:2
nécessaire. L’apport personnel de 30 000 € est cohérent avec ce

besoin de financement.
Bour
L’apport d’Anna s’élève à 10 000 €. Il sera insuffisant pour financer le

démarrage de l’activité puisque les besoins de financement, hors BFR
e de
et trésorerie de départ, s’élèvent déjà à presque 30 000 €. Si elle

compte pouvoir faire appel à une banque pour financer son projet,
hèqu
Anna va devoir faire la preuve de la pertinence de son projet et

augmenter son apport personnel.
édiat
Pour cela, elle peut envisager de solliciter un prêt d’honneur. Cela

implique qu’elle s’endette à titre personnel (car le prêt d’honneur est
om:M
octroyé à la personne, et non à l’entreprise), mais cela lui permettrait

de renforcer son apport personnel.
vox.c
.../...
o
143
.bibli
.../...
Anna peut aussi lancer une campagne de crowdfunding. En réussis-
sant une collecte, elle montrerait l’existence d’un besoin et d’une
communauté de clients potentiels, tout en réunissant une somme
d’argent qui viendrait compléter son apport personnel.
51
Comptablement, l’argent collecté lors d’une campagne de crowd-
1
funding en don (ou en prévente) est considéré comme du chiffre
9254
d’affaires.
:167
9.80
Le juste équilibre : le plan de trésorerie
1
Le plan de trésorerie prévisionnel est le troisième tableau financier
36.2
figurant dans votre business plan. Il reprend mois par mois les
85.1
dépenses et les recettes de votre entreprise, telles qu’elles auront lieu
durant sa première année d’existence.
36:1
Il vous permet de suivre l’équilibre financier de votre activité et de
9271
calculer le solde de trésorerie à la fin de chaque mois. Il vous aide à
valider que le montant de trésorerie avec lequel votre entreprise
démarre est suffisant pour faire face aux dépenses. 2:88
Votre plan de trésorerie va aussi vous aider à identifier les déficits
2926
potentiels et à trouver des stratégies pour y faire face. Vous allez ainsi
vous assurer que votre entreprise ne se retrouvera pas à court d’argent
1108
pour faire face à ses dépenses pendant la première année. Si votre

activité comporte des périodes creuses, le plan de trésorerie vous aide
ges:2
à les identifier et à les anticiper.

Bour
Le plan de trésorerie peut se révéler un excellent outil pour valider

de façon très pragmatique le montant de trésorerie dont vous avez
besoin au démarrage. Une fois que vous avez ventilé mois par mois
e de
les dépenses d’exploitation et saisi le montant de vos investissements,

hèqu
indiquez le montant du chiffre d’affaires.

Vous devriez obtenir un solde de trésorerie cumulé négatif. Le mon-
édiat
tant le plus bas correspond au total de votre besoin de financement.

om:M
vox.c
o
144
.bibli
PLAN DE TRÉSORERIE (TTC)
TOTAL
ANNUEL
MOIS 1
MOIS 2
MOIS 3
MOIS 4
MOIS 5
MOIS 6
MOIS 7
MOIS 8
MOIS 9
MOIS 10
MOIS 11
MOIS 12
Solde en début de mois 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
ENCAISSEMENTS
D'exploitation 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
CA produit 1 0€
CA produit 2 0€
145
CA prestations de service 1 0€
CA prestations de service 2 0€
.bibli
o vox.c Remboursement de TVA 0€
om:M
Hors exploitation
édiat 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
hèqu
Capital social e de 0€
B ourg
Comptes courants d'associés es:21 0€
1082
Primes et subventions 9262 0€
:889
Prêts 2713 0€
6:18
TOTAL
5.13
0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 6 0.2 0€
€ 19 0€
DES ENCAISSEMENTS .80:01€ 0 €
6792
541 5 .../...
1
.../...
TOTAL
ANNUEL
MOIS 1
MOIS 2
MOIS 3
MOIS 4
MOIS 5
MOIS 6
MOIS 7
MOIS 8
MOIS 9
MOIS 10
MOIS 11
MOIS 12
DECAISSEMENTS 0€
D'exploitation 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Achats de matières premières 0€

Achats de marchandises 0€
Prestations de sous-traitance 0€
Loyer et charges locatives 0€
Assurances 0€
Téléphone, Internet, frais postaux 0€
146
Eau, électricité, gaz 0€
Software 0€
.bibli
o vox.c Frais de déplacement
oetmhébergement 0€
:Méd
iathè
Carburant que 0€
d e Bo
Publicité et communication urge 0€
s:211
Fournitures diverses (entretien, 0829
0€
bureau…)
262:
8892
7136
Honoraires (comptable, avocat) :185 0€
.136
Autre : .219
.80:1 0€
.../...
6792
541 5
1
.../...
TOTAL
ANNUEL
MOIS 1
MOIS 2
MOIS 3
MOIS 4
MOIS 5
MOIS 6
MOIS 7
MOIS 8
MOIS 9
MOIS 10
MOIS 11
MOIS 12
Autre : 0€
Autre : 0€
Autre : 0€
Contribution économique 0€
territoriale (CET)
Taxe d’apprentissage 0€
Autres (hors IS) 0€
147
Salaires bruts des employés 0€
Charges sociales patronales des 0€
.bibli employés
o vox.c
oRémunération
m:M des dirigeants 0€
édiat
Charges sociales
hèdes
qudirigeants 0€
e de
Commissions versées Bour 0€
g es:21
Intérêts et agios 1082 0€
9262
TVA reversée :889 0€
2713
Hors exploitation 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 60:€18 0 € 0 € 0 € 0 €
5.13 0€ 0€
Investissements immatériels
6.21 0€
9.80
:1
6792
541 5
1 .../...
.../...
TOTAL
ANNUEL
MOIS 1
MOIS 2
MOIS 3
MOIS 4
MOIS 5
MOIS 6
MOIS 7
MOIS 8
MOIS 9
MOIS 10
MOIS 11
MOIS 12
Investissements financiers
Remboursement de crédit (capital) 0€
TOTAL
0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
DES DÉCAISSEMENTS
SOLDES
SOLDE EN FIN DE MOIS 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
SOLDE CUMULÉ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
148
TVA
.bibli TVA collectée 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€

o
0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
vox.c TVA payée sur les dépenses
om:M
Solde mensuel
édiat de TVA
hèqu 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Si solde négatif :
e de
Bo
Si solde positif : urge
s:211
0829
262:
8892
7136
:185
.136
.219
.80:1
6792
541 5
1
Présentation du plan de trésorerie

Le plan de trésorerie se présente sous la forme d’un tableau avec une
colonne par mois. Tous les montants sont à faire figurer TTC, quel
que soit votre régime fiscal.
1
541 5
Les encaissements
6792
Les premières lignes sont consacrées aux encaissements :
.80:1
◗◗les recettes d’exploitation, c’est-à-dire principalement votre
chiffre d’affaires prévisionnel. Vous pouvez le présenter sur plu-
.219
sieurs lignes, si c’est pertinent pour votre activité ;
◗◗les encaissements hors exploitation : apports en capital et en
6
5.13
compte courant, prêts (prêts bancaires, prêts d’honneur), subven-
tions.
6:18
3
927111
MOIS 12
MOIS 1
MOIS 2
(…)
MOIS
2:88
ENCAISSEMENTS
2926
D’exploitation 0€ 0€ 0€ 0€
1108
CA produit 1
CA produit 2
ges:2
Bour
Remboursement de TVA
e de
Hors exploitation 0€ 0€ 0€ 0€
hèqu
Capital social
Comptes courants d’associés

édiat
Primes et subventions
om:M
Prêts
TOTAL DES ENCAISSEMENTS 0€ 0€ 0€ 0€

vox.c
o
149
.bibli
Dans un plan de trésorerie, les encaissements sont à renseigner au

moment où ils sont prévus.
Par exemple, vous signez un contrat qui vous rapportera un CA de
4 000 € HT avec les conditions de règlement suivantes : un acompte
51
de 30 % à la signature, le solde à 30 jours fin de mois sur présentation
1
9254
de la facture.
Les montants seront à indiquer en TTC dans le plan de trésorerie.
:167
Vous allez renseigner :
9.80
◗◗1 440 € sur la ligne CA dans la colonne du mois de la signa-
ture (1 200 € HT + 240 € de TVA) ;
1
36.2
◗◗le solde restant à percevoir sera de 2 800 € HT + 560 € de TVA
= 3 360 € TTC. Si vous terminez la prestation en juin et que vous
85.1
envoyez la facture à votre client le 5 juillet, le client vous réglera
36:1
« à 30 jours fin de mois » c’est-à-dire à la fin du mois qui corres-
pond à la date de facturation + 30 jours, donc le 31 août. Vous
9271
pouvez donc porter la somme de 3 360 € dans votre tableau de
trésorerie au mois d’août, même si je vous conseille plutôt de le
faire apparaître au mois de septembre. En effet, vous ne pourrez 2:88
pas compter sur cette somme d’argent pour régler les dépenses
2926
dans le courant du mois d’août.

1108
Les décaissements
ges:2
La seconde partie du plan de trésorerie concerne les décaissements :

◗◗les décaissements d’exploitation reprennent les mêmes lignes que
Bour
votre compte d’exploitation. Les dépenses sont à indiquer en TTC,

dans la case correspondant au mois au cours duquel ils ont lieu.
e de
Ainsi, si vous réglez votre police d’assurance de 300 € TTC en une

seule fois en début d’année, vous indiquez 300 € dans la case du
hèqu
mois de janvier. Si vous avez opté pour une mensualisation des

dépenses, vous indiquez un montant de 25 € chaque mois. Comme
édiat
pour le compte d’exploitation, vous pouvez personnaliser les lignes

de votre plan de trésorerie pour qu’elles correspondent au mieux à
om:M
votre activité ;
vox.c
o
150
.bibli
◗◗les décaissements hors exploitation : ce sont ceux qui sont dans

votre plan de financement au démarrage. Vous allez reporter les
frais de création de votre entreprise, les investissements (corporels
ou incorporels). Vous renseignerez aussi les mensualités de rem-
1
541 5
boursement de crédits.
792
MOIS 11
:1612
MOIS 1
MOIS 2
(…)
MOIS
DÉCAISSEMENTS
9.80
D’exploitation
1
0€ 0€ 0€ 0€ 0€
36.2
85.1
Achats de marchandises
36:1
Prestations de sous-traitance
Loyer et charges locatives
9271
Assurances
Téléphone, Internet, frais postaux 2:88

2926
Autres abonnements
1108
et hébergement
ges:2
Carburant
Bour
Fournitures diverses (entretien,

bureau…)
e de
Honoraires (comptable, avocat)

hèqu
Autre :
édiat
Autre :
Autre :
om:M
Autre :
.../...
vox.c
o
151
.bibli
.../...
Contribution éco. territoriale

(CET)
51
Autres (hors IS)
1
9254
Charges sociales patronales
:167
des employés
9.80
Charges sociales des dirigeants
1
36.2
Commissions versées
85.1
Intérêts et agios
TVA reversée
36:1
Hors exploitation 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
9271
Investissements immatériels
Investissements matériels
2:88
Investissements financiers
2926
TOTAL DES DÉCAISSEMENTS 0€ 0€ 0€ 0€ 0€

1108
La TVA
ges:2
Dans votre plan de trésorerie, les montants sont à faire figurer toutes
taxes comprises (TTC). Si votre activité est assujettie à la TVA, vous
Bour
devrez reverser à l’État le montant de TVA collectée sur votre CA.

En parallèle, vous pouvez demander le remboursement de la TVA
e de
que vous avez payée sur les achats et dépenses de l’entreprise. Ces
hèqu
montants se compensent, c’est l’objet de la déclaration de TVA que

vous ferez chaque mois, chaque trimestre ou chaque année, selon le
édiat
régime fiscal que vous choisissez.

Vous trouverez en bas du plan de trésorerie un tableau indiquant les
om:M
montants de TVA payés et collectés durant le mois, et le solde de

TVA mensuel.
vox.c
o
152
.bibli
MOIS 11
MOIS 12
MOIS 1
MOIS 2
(…)
TVA
51
TVA collectée 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
1
9254
TVA payée sur les dépenses 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Solde mensuel de TVA 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
:167
9.80
Les subtilités liées aux déclarations de TVA sont nombreuses, et il est
inutile que vous deveniez un spécialiste du sujet pour réaliser votre
1
36.2
plan de trésorerie. Vous pouvez simplement vous contenter de repor-
ter le montant de TVA à décaisser chaque trimestre dans votre plan
85.1
de trésorerie prévisionnel.
36:1
Notez qu’en début d’activité, si vous avez des investissements impor-
tants à réaliser, vous pourrez aussi demander aux services des impôts
9271
le remboursement de la TVA que vous avez payée.
Les points de vigilance concernant le plan de trésorerie 2:88

2926
Le solde cumulé est-il toujours positif ?

Mes prévisions de progression du chiffre d’affaires sont-elles
1108
réalistes ?
ges:2
Faire face aux périodes de creux : l’anticipation

des trous de trésorerie
Bour
De nombreuses disparitions d’entreprises au cours de la première

année sont dues à des problèmes de trésorerie. En effet, si votre entre-
e de
prise est à court de trésorerie pour faire face à ses dépenses, elle peut
se retrouver en état de cessation de paiements.
hèqu
Le mot d’ordre quand il s’agit de trésorerie est l’anticipation. Si vous

édiat
vous retrouvez à court de trésorerie pour faire face à vos dépenses, il

sera compliqué de trouver une solution au pied levé. Que ce soit votre
om:M
banque, un organisme de prêt d’honneur, un associé… tous ces inter-

locuteurs détestent intervenir « en mode pompier », quand la maison
vox.c
o
153
.bibli
brûle. De plus, il faut souvent quelques semaines pour mettre en

œuvre un financement. Quand une jeune entreprise se retrouve
complètement à court de trésorerie et ne parvient plus à faire face à
ses dépenses courantes, il est souvent trop tard.
51
En revanche, si vous aviez prévu la situation et que vous vous y prenez
1
9254
en avance, il sera beaucoup plus simple de trouver des solutions ! Il
existe de nombreuses pistes pour compenser les périodes creuses :
:167
◗◗différer les dépenses qui peuvent l’être ;
9.80
◗◗négocier un délai de paiement avec un fournisseur ;
◗◗demander un acompte à vos clients ;
1
36.2
◗◗solliciter un apport en compte courant de la part de vos associés ;
85.1
◗◗négocier une autorisation de découvert ponctuelle avec votre
banquier.
36:1
9271
Soyez prudent
Je conseille généralement aux entrepreneurs de se montrer plutôt 2:88
pessimistes en réalisant leur plan de trésorerie. Montrez-vous pru-
2926
dent dans la réalisation du chiffre d’affaires, n’hésitez pas à décaler

l’encaissement du chiffre d’affaires d’un ou de deux mois et obser-
1108
vez ce qui se passe. Essayez d’anticiper différentes situations :

• Que se passera-t-il si les travaux durent plus longtemps que
ges:2
prévu dans le local ? Si l’ouverture de votre boutique est retar-

dée ? Si des travaux de la voirie limitent l’accès à votre bou-
Bour
tique ? Si vous tardez à recevoir une livraison de marchandise ?

• Et si les clients n’arrivent pas aussi vite que prévu ? Peut-être
les actions de communication mettront-elles un peu de temps
e de
à produire leurs effets ? Il se peut que les clients se comportent

différemment de ce que vous aviez prévu, que leur panier
hèqu
moyen soit plus bas que vos prévisions. Vos clients peuvent
aussi mettre plus de temps à se décider, à signer un bon de
édiat
commande.
• Vous allez démarrer une nouvelle activité : peut-être mettrez-
om:M
vous plus de temps à réaliser vos prestations. Il est aussi

vox.c
o
154
.bibli
possible que vous gâchiez de la matière première et que la

marge brute ne soit pas optimisée au démarrage de l’acti-
vité. Plus vous avez des charges fixes importantes, et plus il est
important de faire ce calcul !
51 1
9254
En pratique
:167
Le plan de trésorerie est un outil pour valider le montant de la tré-
9.80
sorerie de départ. Étienne ventile mois par mois les dépenses que
l’exercice de son activité engendrera, ainsi que les investissements
1
qu’il prévoit de réaliser.
36.2
Le chiffre d’affaires qu’il réalisera durant l’année est incertain. Par
mesure de prudence, Étienne considère qu’à partir du mois de mars
85.1
(début de l’activité), il progressera lentement et de la façon
suivante :
36:1
•• avril et mai : 5 heures facturées ;
9271
•• juin : 10 heures facturées ;
•• juillet et août : 5 heures facturées ;
•• de septembre à février : progression régulière de l’activité, de
10 heures à 18 heures, avec une baisse de l’activité au mois de
2:88
décembre.
2926
Cette progression reste très prudente mais représente le chiffre

d’affaires minimal qu’il se croit en mesure d’assurer. Avec ce chiffre
1108
d’affaires minimal, le plus bas seuil de trésorerie cumulée est de

8 415 €.
ges:2
Cela signifie qu’Étienne doit se préparer à réinjecter environ 8 500 €

de trésorerie dans son entreprise au cours de la première année. Il
Bour
pourra le faire sous la forme de compte courant d’associé. Ses éco-

nomies lui permettront de faire cet apport complémentaire et d’auto-
e de
financer l’activité.
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
155
.bibli
MARS
AVRIL
MAI
JUIN
JUILLET
AOÛT
SEPTEMBRE
OCTOBRE
NOVEMBRE
DÉCEMBRE
JANVIER
FÉVRIER
Solde en début
4 509 € 3 956 € 3 403 € 1 800 € 1 247 € 1 217 € 514 € 801 € 1 028 € 85 € 852 €
de mois
ENCAISSEMENTS
D’exploitation 0€ 600 € 600 € 1 200 € 600 € 600 € 1 200 € 1 440 € 1 680 € 960 € 1 920 € 2 160 €
CA produit 1 600 € 600 € 1 200 € 600 € 600 € 1 200 € 1 440 € 1 680 € 960 € 1 920 € 2 160 €
Remboursement
156
de TVA
Hors exploitation 10 000 € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
.bibli
o vox.c Capital social 1 500 €
om:M
é
Comptes d courants
iathè 8 500 €
d’associés que
de B
Primes o urge
et subventions s:211
0829
Prêts 262:
8892
TOTAL DES
7136
10 000 € 600 € 600 € 1 200 € 600 € 600 € :11 200
85€.1 1 440 € 1 680 € 960 € 1 920 € 2 160 €
ENCAISSEMENTS 36.2
19.8
0:16 .../...
7925
4151
.../...
MARS
AVRIL
MAI
JUIN
JUILLET
AOÛT
SEPTEMBRE
OCTOBRE
NOVEMBRE
DÉCEMBRE
JANVIER
FÉVRIER
DÉCAISSEMENTS
D’exploitation 1 543 € 1 153 € 1 153 € 2 203 € 1 153 € 630 € 1 903 € 1 153 € 1 453 € 1 903 € 1 153 € 1 453 €
Loyer et charges
523 € 523 € 523 € 523 € 523 € 0€ 523 € 523 € 523 € 523 € 523 € 523 €
locatives
Assurances 300 €
157
90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 € 90 €
frais postaux
.bibli Eau, électricité, gaz
o vox.c Autres
om:M 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 €
abonnements
édiat
hèqu
Frais e de
de déplacement 60 € Bo60u€r
ges60 € 360 € 60 € 60 € 360 € 60 € 360 € 60 € 60 € 360 €
et hébergement :211
0829
Carburant 262:
8892
Publicité
7136
:185
et communication .136
.219
Fournitures diverses .80:1
90 € 90 € 90 € 67909€2
(entretien, bureau…) 541 5
1
.../...
.../...
MARS
AVRIL
MAI
JUIN
JUILLET
AOÛT
SEPTEMBRE
OCTOBRE
NOVEMBRE
DÉCEMBRE
JANVIER
FÉVRIER
Honoraires
360 € 360 € 360 €
(comptable, avocat)
Autre : frais
de coaching / 240 € 240 € 240 € 240 € 240 € 240 € 240 € 240 € 240 € 240 € 240 € 240 €
supervision
Autre : salons /
300 € 300 €
colloques
Autre : frais
158
120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 €
de représentation
.bibli Salaires bruts

o vox.c des employés
om:M
Chargesésociales
diath
patronales èque
des employés de B
ourg
Rémunération es:21
0€ 0€ 0€ € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
des dirigeants
1080 2
9262
:889
Charges sociales
0€ 0€ 0€ 0€ 0€ € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
207€13
des dirigeants 6:10 8
5.13
Commissions
6 .219
.80:1
versées 6792
541 5
1 .../...
.../...
MARS
AVRIL
MAI
JUIN
JUILLET
AOÛT
SEPTEMBRE
OCTOBRE
NOVEMBRE
DÉCEMBRE
JANVIER
FÉVRIER
Intérêts et agios
TVA reversée
Hors exploitation 3 948 € 0€ 0€ 600 € 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€
Investissements
2 088 € 600 €
immatériels
Investissements
159
1 860 €
matériels
.bibli Investissements
o vox.c financiers
om:M
TOTAL DES
édiat 5 491 € 1 153 € 1 153 € 2 803 € 1 153 € 630 € 1 903 € 1 153 € 1 453 € 1 903 € 1 153 € 1 453 €
DÉCAISSEMENTS
hèqu
e de
Bour
ges:2
SOLDES
1108
2926
2:88
SOLDE EN FIN
–553 € –553 € –1 603 € –553 €
4 509 €
92–30
71€36 –703 € 287 € 227 € –943 € 767 € 707 €
DE MOIS :185
.136
SOLDE CUMULÉ 4 509 € 3 956 € 3 403 € 1 800 € 1 247 € 1 217 € 514 € 801
.2€ 19 1 028 € 85 € 852 € 1 559 €
.80:1
6792
541 5
1
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
CONCLUSION DE LA PARTIE 2
51
Comment mettre en forme la partie chiffrée de votre business plan ?
1
En complément de la partie rédigée du business plan, vous allez
9254
regrouper dans la partie financière tous les éléments chiffrés de votre
:167
projet. Cette transcription chiffrée de votre projet va permettre à votre
interlocuteur de prendre connaissance des éléments financiers les plus
9.80
importants.
Vous pouvez classer les tableaux financiers dans l’ordre suivant :
1
36.2
85.1
1–P
LAN DE Liste des besoins au démarrage et des ressources
FINANCEMENT qui les financent.
36:1
AU DÉMARRAGE
Les dépenses de l’entreprise doivent être
9271
équilibrées par le chiffre d’affaires prévisionnel.
2 – COMPTE Vous pouvez présenter un compte d’exploitation
D’EXPLOITATION prévisionnel sur un an ou sur trois ans, en fonction
2:88
de la typologie de votre activité et des demandes
de votre interlocuteur.
2926
Le plan de trésorerie sur les 12 premiers mois

3 – PLAN
de l’activité permet de vérifier que l’entreprise
1108
DE TRÉSORERIE a assez de fonds pour tenir.

ges:2
À ces éléments, vous pouvez, si votre activité le justifie, ajouter des

éléments optionnels :
Bour
◗◗une page détaillant la liste de vos investissements de départ ;

◗◗des annexes avec la copie des devis de vos principaux investisse-
e de
ments.
hèqu
Souvent, les organismes auxquels vous vous adressez pour déposer

édiat
une demande de financement vous enjoignent de remplir leur propre

dossier. Dans ce cas, vous devrez reporter vos chiffres dans les tableaux
om:M
fournis. Même si les documents ne sont pas présentés exactement de

la même façon, vous y retrouverez toujours les mêmes éléments.
vox.c
o
161
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
51 1
Partie 3
9254
:167
VOUS Y ÊTES
9.80
PRESQUE :
1
36.2
LES NOTIONS
85.1
36:1
COMPLÉMENTAIRES
À MAÎTRISER 9271
2:88
2926
1108
La première partie de cet ouvrage vous a permis d’avancer sur la

définition de votre projet et de commencer à rédiger votre business
ges:2
plan ; dans la deuxième, vous avez commencé à établir vos prévi-

sions financières. Dans cette dernière partie, nous allons aborder des
Bour
notions transverses qui vous permettront de prendre des décisions

importantes au sujet de votre projet et vous obligeront peut-être à
e de
revenir en arrière pour corriger ou compléter les éléments sur les-

quels vous avez travaillé.
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
.bibli
Vous allez ainsi poursuivre la réflexion pour déterminer vos tarifs.

Ensuite, vous évaluerez votre besoin en fonds de roulement et votre
trésorerie de départ, ce qui vous permettra de finaliser votre plan de
trésorerie et votre plan de financement. Et enfin, vous découvrirez
51
les éléments clés pour choisir le statut juridique le plus adapté et
1
9254
comprendre les conséquences de ce choix.
:167
9.80
1
36.2
85.1
36:1
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
164
.bibli
Chapitre 8
DÉTERMINER LE JUSTE PRIX
51 1
9254
Combien votre produit ou service vaut-il ? Dans un processus de
création d’entreprise, la définition des tarifs peut se révéler un vrai
:167
casse-tête. Vos tarifs doivent permettre d’assurer la rentabilité de
l’entreprise et de vous rémunérer. Mais souvent, les créateurs d’en-
9.80
treprise craignent que des prix trop élevés ne fassent fuir les clients,
1
surtout si leurs prestations sont plus chères que celles de leurs
36.2
concurrents.
85.1
Des approches à combiner pour fixer
36:1
ses tarifs
9271
Pour fixer vos tarifs, je vous recommande de combiner plusieurs
approches, qui vous permettent d’objectiver votre démarche et de 2:88
solidifier vos prévisions financières, que ce soit pour calculer votre
2926
chiffre d’affaires prévisionnel ou pour établir votre compte

d’exploitation.
1108
La détermination d’un prix plancher grâce

ges:2
à l’analyse de vos coûts

Pour être en mesure de vendre vos produits ou vos services, vous allez
Bour
engager des dépenses et générer des coûts directs (achats de matières

premières, achats de marchandises, outillage) ou indirects (assurance,
e de
loyer, frais de déplacements, etc.).

hèqu
Pour éviter de vendre à perte, vous devez tenir compte de votre coût
de production. La réalisation de votre compte d’exploitation prévi-
édiat
sionnel et le calcul de votre seuil de rentabilité (voir la partie 2) vous

permettent de lister ces coûts de production, qui devront impérati-
om:M
vement être couverts par le chiffre d’affaires. Dans le cas contraire,

votre activité ne serait pas rentable.
vox.c
o
165
.bibli
En pratique
Pour déterminer leur prix plancher, Chloé et Antoine vont lister leurs
coûts directs : les denrées alimentaires (brutes ou déjà transformées),
51
les contenants pour la livraison, le coût de la livraison (sous-traitée à
1
une entreprise spécialisée). Le chiffre d’affaires réalisé doit couvrir
9254
ces postes de dépenses, mais il doit aussi couvrir les frais liés à la
structure : loyers, assurances, honoraires du comptable, rémunération
:167
des dirigeants.
9.80
Même si, en tant qu’entrepreneur débutant, vous avez envie de faire
vos preuves et de signer rapidement un premier contrat, il vaut mieux
1
36.2
refuser un projet sur lequel vous perdrez de l’argent et consacrer ce
temps au démarchage commercial.
85.1
L’étude de la concurrence
36:1
Lorsque vous avez analysé la concurrence existante, vous avez relevé
9271
les tarifs des entreprises déjà présentes sur votre marché, et ces élé-
ments peuvent vous aider à déterminer vos prix. Ainsi, vous pouvez
2:88
décider d’aligner vos tarifs sur ceux de vos concurrents. Attention,
2926
vous devez cependant vous assurer que ce tarif est supérieur à votre
prix plancher et qu’il vous permettra bien de couvrir toutes vos
1108
charges de fonctionnement, y compris votre rémunération.

ges:2
Bour

J’annonce toujours mon tarif réel,
e de
quitte à accorder une réduction au début,

pour amorcer une relation commerciale.
hèqu
Pour définir mes tarifs, je me suis basé sur les prix pratiqués par des
coachs, et ceux que j’ai consultés autour de moi. J’ai construit un
édiat
tableau qui me permet de voir ce qui est juste pour moi, avec diffé-
rents tarifs en fonction des profils des clients (individuels, PME,
om:M
étudiants…).
vox.c
o
166
.bibli
Déterminer le juste prix
Je ne suis pas parti de mon objectif de chiffre d’affaires, mais j’ai été
très vigilant à ne pas fixer des tarifs trop bas, car je savais qu’il serait
difficile de monter ensuite. J’annonce toujours mon tarif réel, quitte
à accorder une réduction au début, pour amorcer une relation
51
commerciale.
1
9254
Vous pouvez avoir la tentation d’opter pour la stratégie consistant à
:167
fixer des prix inférieurs à ceux de vos concurrents : vous voulez casser
les prix. Attention, c’est une stratégie risquée ! En optant pour ce type
9.80
d’approche, vous devez vous assurer que votre activité restera bien
1
rentable. Êtes-vous sûr d’avoir bien anticipé tous les coûts associés à
36.2
la production (et en particulier les charges sociales) ? Votre entreprise
85.1
sera-t-elle profitable malgré ces tarifs ? Vos concurrents ne risquent-ils
pas de contre-attaquer avec une offre encore plus agressive ? J’estime
36:1
généralement que la guerre des prix est une stratégie très risquée pour
une entreprise en création. Cela peut donner à votre entreprise une
9271
image peu professionnelle ou peu qualitative. Et une fois que vos
clients seront habitués à vos bas prix, vous aurez énormément de mal 2:88
à faire accepter une hausse des tarifs.
2926
Enfin, vous pouvez, au contraire, décider d’augmenter les prix par

rapport à vos concurrents. Cette stratégie est justifiée si votre produit
1108
ou votre service présente une caractéristique spécifique, ou apporte

à vos clients un bénéfice ou un avantage spécial. C’est le cas si vous
ges:2
optez pour une stratégie haut de gamme ou une stratégie de niche.

Bour
La valeur perçue par les clients

Dernière approche pour fixer vos tarifs : il s’agit de les fixer en fonc-
e de
tion de la valeur perçue par votre futur client. Ce n’est pas toujours
hèqu
un élément facile à déterminer, mais des entretiens approfondis en

amont de la création peuvent vous aider à percevoir quel prix vos
édiat
clients seraient prêts à payer.

La valeur perçue par le client est souvent liée au positionnement de
om:M
l’entreprise, et à son image de marque. Elle n’a pas nécessairement

de lien avec le coût de fabrication du produit. Par exemple, le prix
vox.c
o
167
.bibli
d’un tee-shirt en coton peut varier de quelques euros (s’il est vendu
en grande surface) à plusieurs centaines d’euros (pour une marque
de prêt-à-porter de luxe). Comment justifier un tel écart de prix ? La
qualité du coton, le prix de la main-d’œuvre, les frais liés à la distri-
51
bution n’expliquent pas en totalité la différence de prix. Si certains
1
9254
clients acceptent de payer un tee-shirt en coton plusieurs centaines
d’euros, c’est qu’ils accordent de la valeur à l’image de la marque de
:167
prêt-à-porter de luxe, qui justifie à leurs yeux que le tee-shirt soit
vendu à un prix plus élevé.
9.80
Outre le professionnalisme de vos prestations et la qualité de vos
1
produits, quels sont les détails auxquels vos clients sont sensibles ?
36.2
Cela peut être lié à la charte graphique de votre site Internet, à un
85.1
accueil client irréprochable, à la décoration de votre salle d’attente
ou encore à une carte avec un petit mot personnalisé dans chaque
36:1
colis expédié. Ainsi, améliorer votre image de marque – le design de
votre site Internet, la décoration de la boutique, l’accueil des clients –
9271
pourra vous aider. Vous pouvez aussi organiser votre service pour qu’il
soit à la hauteur des prix pratiqués : dépannage en urgence, horaires 2:88
d’ouverture élargis, expédition rapide.
2926
En pratique
1108
Le marché des ateliers créatifs et des cours est un secteur d’activité

dans lequel de nombreux acteurs proposent des offres à des prix
ges:2
très variés, de l’association de quartier qui propose des prestations

à des prix très réduits à l’atelier haut de gamme.
Bour
Selon les choix faits par Cécilia, il sera plus ou moins aisé de justifier
un tarif élevé :
e de
ÉLÉMENTS JUSTIFIANT ÉLÉMENTS NE JUSTIFIANT

hèqu
UN TARIF ÉLEVÉ PAS UN TARIF ÉLEVÉ

Site Internet au graphisme moderne Site Internet d’allure amateur, fautes
édiat
illustré par des photos de qualité d’orthographe, pas de photos

om:M
Possibilité de paiement en ligne Pas de solution de paiement

en ligne
.../...
vox.c
o
168
.bibli
déterminer le Juste prix
.../...
ÉLÉMENTS JUSTIFIANT ÉLÉMENTS NE JUSTIFIANT

UN TARIF ÉLEVÉ PAS UN TARIF ÉLEVÉ
Réactivité pour répondre aux
questions posées par les prospects
51
Coordonnées de contact visibles
1
9254
Ateliers organisés dans des locaux Ateliers organisés dans des salles
accessibles et bien décorés communales
:167
9.80
1
36.2
Si c’était à refaire, je fixerais des tarifs
85.1
plus élevés au départ, quitte à les ajuster
36:1
à la baisse.
Comment avez-vous déterminé les tarifs de votre restaurant ?
9271
Au démarrage, j’ai fait l’erreur de fixer des prix de vente trop bas, et
j’ai mis du temps avant de m’en apercevoir. Ma marge était de 3
2:88
ou 3,5 alors qu’elle aurait dû être au moins de 4. Au début, je pensais
2926
que mes tarifs étaient cohérents avec ma proposition de valeur. En

réalité, je ne vendais pas assez cher. Tous mes produits étaient faits
maison, à base de fruits et légumes frais et de saison. J’avais un degré
1108
d’exigence énorme sur la qualité et le prix de vente ne le reflétait

pas.
ges:2
Je me rends compte que je n’ai pas assumé le prix que j’aurais dû

fixer. Je ne me sentais pas assez légitime dans ce nouveau métier :
Bour
j’étais en reconversion, je n’avais pas de CAP, bref, je n’avais pas assez

confiance en moi pour assumer les prix et la valeur de mon offre.
e de
Avez-vous pu rectifier le tir sur les tarifs ?

Une fois les tarifs fixés, c’est vraiment très très compliqué de les aug-
hèqu
menter, d’autant que, pour définir mes tarifs, je m’étais basée sur les
prix dans le quartier et le montant moyen des tickets-restaurants.
édiat
Rétrospectivement, je me dis que j’aurais pu être plus curieuse en

amont, interroger d’autres salons de thé sur leurs préparations et leurs
om:M
prix. J’aurais pu aussi diminuer un peu les portions servies tout en

gardant le même prix.
vox.c
o
169
.bibli
En revanche, j’ai pu ajuster sur la qualité : mon degré d’exigence était

vraiment très élevé au départ. C’était aussi lié à l’influence du premier
cuistot avec qui j’ai travaillé, qui est resté un an et demi. Quand il est
parti, mon degré d’exigence a un peu baissé, mais les clients sont
51
restés fidèles. Finalement, ce niveau d’exigence n’était pas si impor-
1
9254
tant que ça, j’allais au-delà des attentes de mes clients.
Si c’était à refaire, je fixerais des tarifs plus élevés au départ, quitte à
:167
les ajuster à la baisse. Finalement, je me dis qu’il vaut mieux avoir
une meilleure marge et moins de clients, j’aurais travaillé moins inten-
9.80
sément et j’aurais été moins fatiguée !
Plein de choses inconscientes entrent en jeu dans la détermination
1
36.2
des prix : le prix d’achat, les concurrents, mais aussi la valeur qu’on
se donne à soi-même. Il faut faire son calcul conscient et rajouter un
85.1
peu pour compenser la peur que ça ne marche pas, que ce soit trop
cher. Il faut croire en soi !
36:1
9271
Assumez vos tarifs
et ne vous excusez pas de vendre ! 2:88
2926
Ces trois approches complémentaires vous permettent de nourrir

votre réflexion sur la détermination de vos tarifs avec des éléments
1108
objectifs, pour construire des prévisions financières et une entre-

prise solides. Au-delà de la fixation des tarifs, vous allez peut-être
ges:2
être confronté à la même difficulté que de nombreux entrepre-

neurs : assumer vos prix.
Bour
Le prix que vous proposez est en effet directement lié à la valeur

de vos prestations ou des biens vendus, et il est souvent difficile
de fixer et surtout d’assumer cette valeur. Ce peut être le cas si
e de
vous êtes en reconversion, si vous avez peu confiance en vous,

mais aussi si vous exercez un métier passion, si vous vendez des
hèqu
prestations artistiques ou intellectuelles… Presque tous les sec-

teurs d’activité sont concernés. Ajoutons à cela que les clients
édiat
ont souvent tendance à vouloir négocier les prix à la baisse. En

outre, dans notre société, nous avons tendance à perdre de vue
om:M
la valeur réelle des choses.

vox.c
o
170
.bibli
Il est normal qu’une petite entreprise vende plus cher qu’un

mastodonte de la grande distribution ou qu’un concurrent mieux
installé. Vos volumes et votre capacité de négociation avec les
fournisseurs ne sont pas ceux d’une grosse entreprise. Vous devez
51
donc chercher à identifier la valeur supplémentaire que votre bien
1
9254
ou votre service apporte. Cette valeur n’est en effet pas liée à la
matière qui constitue le bien ou au temps passé pour produire
le service, mais aux services annexes que vous apportez (vous
:167
intervenez plus rapidement, vous vous déplacez à domicile, votre
9.80
produit artisanal bénéficie d’une meilleure image car il est made
in France…) ou au bénéfice que votre client retire de l’utilisation
1
de votre service.
36.2
Comme beaucoup d’entrepreneurs débutants, vous pouvez avoir
85.1
la tentation de baisser votre prix : pour démarrer et vous faire
connaître, pour convaincre vos premiers clients, pour signer un
36:1
contrat, etc. C’est vraiment une erreur, et je vous encourage à ne
pas céder à la tentation des prix bas. Le risque de sous-évaluer vos
9271
tarifs est d’impacter directement la rentabilité de votre entreprise
et de provoquer une fermeture anticipée. Une fois que vos tarifs
2:88
sont mis en place, il est extrêmement difficile de les augmenter :
vos clients existants et ceux qui viennent à vous via le bouche-à-
2926
oreille n’accepteront pas de payer plus cher.

1108
Ce que vous pouvez faire au sujet de vos tarifs :

ges:2
◗◗vous entraîner à pitcher votre projet et à vendre vos prestations :

plus vous le ferez, plus vous serez à l’aise ;
Bour
◗◗anticiper les objections que vos clients et prospects peuvent vous

opposer et préparer des arguments pour y répondre ;
e de
◗◗travailler votre relation à l’argent pour être plus à l’aise dans la

relation commerciale ;
hèqu
◗◗accepter un « tarif de lancement » ou une « offre de découverte » :

votre tarif normal reste affiché sur le devis, et vous annoncez ainsi
édiat
clairement à votre client qu’il devra payer plus cher la prochaine fois ;
om:M
◗◗affirmer votre singularité et ce qui fait que vous êtes unique : mettre
en avant la spécificité de votre offre ou de votre pratique ;
vox.c
o
171
.bibli
◗ maîtriser
vos chiffres pour ne pas accepter un tarif trop bas ;
◗ vous comparer aux entreprises qui vendent cher et qui réussissent.
En résumé : vendez cher, et élevez la qualité de votre prestation, afin
51
d’être à la hauteur des attentes de vos clients. Définissez le position-
1
9254
nement de votre entreprise de façon à justifier vos tarifs plus élevés,
et organisez ensuite votre entreprise pour que le service apporté soit
:167
à la hauteur de vos prix.
9.80
1
36.2
Stefani Guenn, photographe :
85.1
Il ne faut pas avoir peur de vite afficher
des tarifs viables, et tout faire pour afficher
36:1
de la qualité sur les prestations qu’on
propose !
9271
Comment avez-vous procédé pour fixer les tarifs de vos prestations ?
C’est vraiment difficile de fixer ses tarifs quand on se lance. Être 2:88
photographe, c’est un métier de passion, qui prend beaucoup de
2926
temps. Au début, il y a beaucoup d’heures que je ne comptais pas,

mais je me suis aperçue au fil du temps qu’il fallait que je tienne
1108
compte de tout le temps passé dans mes tarifs : même le temps

consacré à la préparation du sac doit être pris en compte !
ges:2
Si on veut vivre de son métier de photographe, il faut se démarquer

de la concurrence, y compris de celle des amateurs passionnés. Si on
ne les dépasse pas en termes de qualité, on ne peut pas s’en sortir ! Il
Bour
est indispensable d’investir immédiatement dans du très bon matériel,

dans des formations, qui contribuent à faire une vraie différence.
e de
Aujourd’hui, je me situe plutôt sur du haut de gamme en termes de

hèqu
tarifs, et c’est vraiment ce que tous les photographes devraient faire

pour réussir à vivre de leur activité. Je rencontre énormément de
photographes qui ne facturent pas assez cher et, finalement, qui
édiat
vivotent.
om:M
En ce qui me concerne, à un moment, je me suis rendu compte que

si mes tarifs étaient trop bas, c’est la qualité des prestations qui en
vox.c
o
172
.bibli
pâtissait. En photo, certains font beaucoup de volume et gagnent

leur vie en privilégiant la quantité sur la qualité. C’est un autre modèle
qui peut fonctionner, mais ce n’est pas ce qui m’intéresse. Je crois
qu’il faut vraiment viser le haut de gamme, passer plus de temps sur
51
ses prestations, notamment sur le travail post-séance, améliorer sa
1
9254
relation client avant et après les prises de vue, être encore plus dans
le service. Ainsi, j’améliore en permanence l’accompagnement que
:167
je propose à mes clients.
Comment avez-vous progressé dans votre réflexion au fil du temps ?
9.80
J’ai eu des petites révélations, au fil du temps, notamment en suivant
d’autres photographes ou en écoutant des professionnels d’autres
1
36.2
secteurs. Et à un moment, j’ai franchi un cap, j’ai accepté que, de
même que le vendeur de Ferrari n’en a pas forcément une dans son
85.1
garage, je ne serais pas forcément ma propre cliente.
C’est très difficile d’augmenter ses tarifs en cours d’activité, mais en
36:1
même temps, l’expérience acquise le justifie. Je n’aurais pas forcé-
ment pu avoir mes tarifs actuels au début de ma carrière. Au bout de
9271
quelques années, je me suis autorisée à tester des tarifs plus élevés,
en me demandant ce qui allait se passer. Ça a fait une énorme diffé-
rence dans mon panier moyen, sans changer ma charge de travail, et 2:88
à ma grande surprise, ma clientèle a parfaitement accepté ces nou-
2926
veaux prix. C’est à la suite de cette évolution que j’ai décidé de quitter
mon emploi et de me consacrer à 100 % à mon entreprise.
1108
Je suis aussi devenue plus sélective et plus exigeante avec moi-même.

Au tout début, sur mon site, je montrais tout ce que je faisais. Puis
ges:2
j’ai commencé à ne mettre en avant que les types de séances que

j’avais envie de faire, les travaux dont j’étais très satisfaite. Quand on
Bour
montre des choses de qualité, si on est prêt à investir et à montrer

ce vers quoi on a envie d’aller, les clients suivent.
e de
Quel conseil donneriez-vous à un entrepreneur ?

Il ne faut pas avoir peur de vite afficher des tarifs viables, et tout faire
hèqu
pour afficher de la qualité sur les prestations qu’on propose !

Au début, très souvent, on ne va pas compter ses heures, et c’est
édiat
tout à fait normal quand on se lance. Mais il ne faut pas faire du pas
cher et brader ses services, même pour avoir des premiers clients.
om:M
Même quand on vend à un bas prix, on est dans une relation

commerciale et on répond à une attente. Je suis persuadée qu’il vaut
vox.c
o
173
.bibli
mieux faire quelques prestations gratuites (peu !) au début pour

apprendre, pour se faire la main, pour trouver son style, que de brader
ses prix. Encore maintenant, il m’arrive de faire des shootings d’ins-
piration pour lesquels je ne suis pas payée. Cela permet de laisser
51
libre cours à sa créativité sans être bridée par une attente de résultats
1
en face. Quand on donne, on donne tout, mais on le fait pour soi !
9254
:167
Calculer sa marge
9.80
Découvrir les soldes intermédiaires de gestion
1
36.2
La marge brute, aussi appelée marge commerciale, fait partie des
indicateurs de gestion à suivre et à connaître. Il existe différents ratios,
85.1
que l’on appelle les soldes intermédiaires de gestion (Sig). Ils sont
36:1
tirés du compte de résultat et servent d’indicateurs de la gestion des
entreprises. Ils permettent d’analyser la formation du résultat et d’op-
9271
timiser les différentes fonctions de l’entreprise. L’analyse des soldes
intermédiaires de gestion permet aussi de comparer les résultats d’une
2:88
entreprise par rapport à d’autres activités du même secteur.
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
174
.bibli
Pour calculer les soldes intermédiaires de gestion :
Vente de marchandises + Ventes de biens et de services
= Chiffre d'affaires
51 1
Chiffre d’affaires – Consommables (marchandises, matières premières)
9254
= Marge brute (ou marge commerciale)
:167
Marge brute – Frais généraux
= Valeur ajoutée (VA)
9.80
VA – (Charges de personnel + Impôts et Taxes)
1
36.2
= Excédent brut d’exploitation (EBE)
EBE +/– Produits et charges diverses – Dotations
85.1
aux amortissements – Dotations aux provisions
36:1
= Résultat d’exploitation (RE)
Résultat d’exploitation + Produits financiers – Charges
9271
financières
= Résultat courant avant impôt (RC)

2:88
RC +/– Résultat exceptionnel – Impôt sur les bénéfices
2926
= Résultat net de l’exercice (RN)

1108
RN + Dotations aux amortissements + Dotations

aux provisions – Reprises sur provisions
ges:2
= Capacité d'autofinancement (CAF)

Bour
En phase de création d’entreprise, il ne me semble pas impératif de

maîtriser tous les soldes intermédiaires de gestion. Ces notions
e de
prennent de l’importance au fil du temps, pour analyser vos bilans

comptables et comparer vos résultats d’une année sur l’autre, ou bien
hèqu
si vous cherchez à optimiser la rentabilité de votre entreprise.

Cependant, si vous faites appel à des financeurs extérieurs, et en
édiat
particulier si vous avez l’intention de recourir à un prêt bancaire,

om:M
sachez que les soldes intermédiaires de gestion (Sig) de votre business

plan seront comparés à ceux de votre secteur d’activité.
vox.c
o
175
.bibli
Pour tous les entrepreneurs, et dans le cadre de la réalisation de votre

business plan, la notion de marge est toutefois une notion qu’il est
impératif de maîtriser. C’est un indicateur financier important, en
particulier dans les activités de négoce (achat/revente ou transforma-
51
tion de matières premières). Pour les ventes de prestations intellec-
1
9254
tuelles ou les activités libérales, l’intérêt de la marge est moindre, on
parlera d’ailleurs plutôt de la production de l’exercice.
:167
Calculer sa marge
9.80
La marge d’une activité commerciale correspond à la différence entre
1
les ventes et les charges variables engagées par l’entreprise pour réaliser
36.2
ces ventes (achats de matières premières et de marchandises, frais de
85.1
sous-traitance). Elle permet de faire face aux charges fixes de l’entre-
prise (loyers, salaires, abonnements, etc.).
36:1
La marge commerciale (aussi appelée marge commerciale brute, ou
marge brute) est le supplément de valeur apporté par votre entreprise
9271
au coût d’achat des marchandises vendues. La marge commerciale
correspond à ce que l’entreprise gagne grâce à la différence entre le 2:88
prix de vente hors taxes et le prix d’achat hors taxes des produits
2926
vendus. Elle doit couvrir l’ensemble des frais fixes et des frais de
fonctionnement de l’entreprise.
1108
Pour calculer la marge commerciale de l’entreprise :

Marge commerciale = ventes de marchandises (HT) – coût d’achat
ges:2
des marchandises vendues (HT)

Bour
En pratique
e de
Chloé et Antoine prévoient de réaliser un chiffre d’affaires de

165 000 € HT la première année. Ils prévoient d’acheter 49 500 € HT
hèqu
de matières premières et 8 250 € de petits emballages.

Leur marge commerciale sera de 107 250 € HT :
édiat
Marge commerciale = 165 000 € HT – (49 500 € HT + 8 250 € HT)

= 107 250 € HT
om:M
vox.c
o
176
.bibli
Le taux de marge commerciale correspond au pourcentage de marge

réalisée par rapport au coût d’achat.
On le calcule de la façon suivante :
51
Taux de marge = (marge commerciale / achats consommés HT) × 100
1
9254
En pratique
:167
Pour Chloé et Antoine, le taux de marge est de 185 %
Taux de marge = [107 250 € HT / (49 500 € HT + 8 250 € HT)] × 100
9.80
= 185 %
1
36.2
Améliorer sa marge
La marge est un indicateur de rentabilité de l’entreprise : plus elle est
85.1
élevée et plus l’entreprise est rentable, donc solide. Connaître et suivre
36:1
la marge de votre entreprise permet d’analyser les performances de l’en-
treprise et de comparer ses résultats avec ceux d’autres entreprises du
9271
secteur. Attention toutefois : les statistiques sectorielles masquent des
disparités entre entreprises très différentes. De plus, il n’est pas toujours
possible de se procurer des chiffres liés à son secteur d’activité. 2:88
2926
Connaître votre marge peut donc vous aider à valider vos prévisions
financières. Ce sera très utile si vous cherchez un financement ban-
1108
caire, puisque le banquier comparera vos prévisions et votre marge

aux chiffres du secteur. Si vous vous éloignez des ratios attendus, vous
ges:2
devrez être en mesure d’expliquer pourquoi.

Vous devez aussi suivre l’évolution de votre marge et veiller au main-
Bour
tien d’une marge bénéficiaire.

Pour améliorer votre marge vous pouvez généralement agir sur trois
e de
indicateurs :
hèqu
◗◗vos tarifs de vente : les augmenter améliorera automatiquement

votre marge ;
édiat
◗◗la gestion des achats : un fournisseur n’est pas toujours le mieux

positionné sur tous vos besoins. Vous pouvez essayer de faire jouer
om:M
la concurrence et négocier vos prix d’achat, d’acheter en plus grande

quantité (quitte à vous grouper avec d’autres entrepreneurs) ;
vox.c
o
177
.bibli
◗◗le temps de travail : veillez à ne pas dépasser le temps de travail

facturé, au risque de voir votre marge fondre.
Vous devez aussi veiller à prévoir une trésorerie suffisante pour faire
51
face aux dépenses de l’entreprise.
1
9254
:167
9.80
1
36.2
85.1
36:1
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
178
.bibli
Chapitre 9
REGARDER À LA DÉPENSE :
TRÉSORERIE DE DÉPART ET BFR
51 1
9254
:167
Des montants à ne pas sous-évaluer
9.80
Le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie de départ sont
1
36.2
deux notions importantes dans le chiffrage de vos besoins de départ.
Vous devez impérativement veiller à ne pas les sous-estimer lors du
85.1
lancement de l’entreprise, au risque de vous trouver à court d’argent
36:1
pour financer les dépenses de l’entreprise.
Le besoin en fonds de roulement résulte du décalage entre les
9271
dépenses et les recettes de votre activité. En effet, vos clients ne règlent
pas toujours leurs factures immédiatement ; de plus, si vous effectuez
2:88
des achats (marchandises, matières premières), ils vont rester un cer-
2926
tain temps en stock avant d’être vendus.

La trésorerie de départ correspond à la somme d’argent nécessaire
1108
pour payer les dépenses courantes liées à l’activité de votre entreprise

en attendant que les revenus de votre activité soient suffisants pour
ges:2
financer ces dépenses : premiers loyers, premiers salaires, cotisations

d’assurances, frais de déplacements, etc.
Bour
Lorsqu’on est en phase de création d’entreprise, il est important de

bien conserver à l’esprit plusieurs points :
e de
◗◗au lancement d’une entreprise, les banques refusent généralement

hèqu
de financer le BFR et la trésorerie de départ ; si votre apport per-

sonnel est insuffisant, vous pouvez solliciter un prêt d’honneur ;
édiat
◗◗si vous avez sous-estimé votre besoin en trésorerie et que vous êtes
à court de trésorerie au bout de quelques mois (parce que l’activité
om:M
ne se développe pas aussi vite que prévu, par exemple), il sera très
compliqué de convaincre des financeurs de vous soutenir.
vox.c
o
179
.bibli
Le manque de trésorerie est une raison fréquente de cessation d’ac-

tivité au cours de la première année ;
◗◗l’augmentation du BFR au fur et à mesure du développement de
l’activité peut être un vrai défi. Paradoxalement, il arrive à des
51
entreprises rentables connaissant un fort développement de ren-
1
9254
contrer des difficultés de trésorerie à cause du BFR. Il est impor-
tant de tenir compte du BFR dès la création de l’entreprise.
:167
9.80
Calculer son BFR en fonction
de son activité
1
36.2
85.1
Comment calculer son BFR
Le BFR fait partie des besoins de l’entreprise au démarrage de l’acti-
36:1
vité : il est donc indispensable d’intégrer son montant dans votre plan
9271
de financement au démarrage.
Il existe des formules mathématiques permettant de calculer son BFR,
2:88
mais elles sont surtout utiles quand on peut se baser sur des éléments
comptables, et sont donc moins fiables en phase de démarrage d’ac-
2926
tivité ou pour réaliser son prévisionnel.

1108
Formule de calcul :
BFR = encours moyen des créances clients + stocks moyens – encours
ges:2
moyen des dettes fournisseurs

Pour calculer le BFR initial, on peut utiliser la formule suivante :
Bour
BFR initial = stock de départ HT + TVA sur le stock de départ et les

investissements + factures fournisseurs réglables sans délai
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
180
.bibli
Regarder à la dépense : trésorerie de départ et BFR
En pratique
Vous lancez une marque de tee-shirts en coton bio. Au démarrage

de l’activité, vous achetez un stock de marchandises de 10 000 € HT
51
(+ 2 000 € de TVA). Il n’y a pas de délai de règlement de la part des
1
9254
fournisseurs. Les investissements représentent 20 000 € HT (+ 4 000 €
de TVA).
:167
BFR initial = stock de départ HT + TVA sur le stock de départ et les
investissements + factures fournisseurs réglables sans délai = 10 000
9.80
+ (2 000 + 4 000).
Le BFR initial sera de : 16 000 €.
1
Vous devrez vous assurer que la marge bénéficiaire permet de finan-
36.2
cer l’augmentation du BFR. Dans le cas contraire, vous devez dès le
démarrage anticiper la façon dont vous financerez cette augmenta-
85.1
tion.
Vous devez aussi prévoir une trésorerie de départ suffisante pour
36:1
régler les charges fixes de l’entreprise en attendant que le niveau de
9271
chiffre d’affaires soit suffisant pour les couvrir. Le plan de trésorerie
de la première année permet de vous assurer que vous ne vous
trouverez pas à court de trésorerie au cours des 12 premiers mois
2:88
d’activité.
2926
Le BFR dans le cas d’une activité de services

1108
Si l’entreprise vend des prestations de services, elle n’a pas besoin

ges:2
d’acheter et de stocker des marchandises. En revanche, elle doit avan-

cer le paiement des charges courantes en permanence avant de pou-
Bour
voir facturer ses prestations (on les appelle comptablement les

« travaux en cours »).
e de
La formule générale pour une entreprise de services est la suivante :

BFR = travaux en cours + encours moyen « créances clients » – encours
hèqu
moyen « acomptes clients »

édiat
Ici encore, la formule n’est pas facile à utiliser dans le cadre de la

rédaction d’un prévisionnel financier, les encours moyens de
om:M
créances n’étant pas connus. Pour calculer le BFR initial d’une

activité de services, vous pouvez évaluer le coût d’une journée de
vox.c
o
181
.bibli
travail, toutes charges courantes comprises (rémunération incluse)

et estimer le nombre de jours de travail nécessaire pour effectuer la
mission commandée par le client et obtenir le règlement de la
prestation.
51 1
9254
En pratique
Lorsque Étienne va facturer ses prestations à des particuliers, ces
:167
derniers régleront la facture à réception. En revanche, quand il fac-
9.80
turera à des entreprises, il devra anticiper un délai de règlement.
Idéalement, il devrait veiller à avoir un fonds de roulement égal à
1
deux ou trois mois de frais de fonctionnement.
36.2
Il pourra diminuer ce besoin en fonds de roulement en encaissant
systématiquement un acompte avant le démarrage d’un projet.
85.1
36:1
Le BFR négatif : un atout pour les entreprises
9271
Certaines activités sont payées comptant par leurs clients alors qu’elles
règlent leurs fournisseurs avec un délai. Dans ce cas, le besoin en
fonds de roulement est négatif : il s’agit d’une ressource pour l’entre-2:88
prise, et non d’un besoin à couvrir. Avoir un fonds de roulement
2926
négatif est donc un point positif pour l’entreprise.

1108
En pratique
ges:2
Cécilia commercialise ses ateliers créatifs via une plateforme Internet :

ainsi, elle encaisse son chiffre d’affaires en amont de la réalisation de
Bour
la prestation. Ses intervenants (qui sont ses fournisseurs) facturent

leur prestation après la réalisation de l’atelier. L’activité de Cécilia a
donc un besoin en fonds de roulement négatif.
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
182
.bibli
Le BFR, une notion à ne pas chiffrer à la légère

Dans votre business plan, vous allez calculer votre BFR de façon
plus ou moins arbitraire et empirique :
51
• soit en vous basant sur les moyennes constatées dans les entre-
1
prises de même activité et de même taille ;
9254
• soit en vous basant sur vos hypothèses de chiffre d’affaires et
sur votre compte de résultat prévisionnel.
:167
Les premiers mois d’activité de votre entreprise seront décisifs
9.80
pour conforter ou invalider ces hypothèses.
C’est pourquoi il est important de ne pas se montrer trop optimiste
1
36.2
en sous-évaluant le montant du BFR initial. Le regard extérieur
d’un conseiller en création d’entreprise ou d’un expert-comptable
85.1
pourra vous aider à vérifier que votre BFR est cohérent avec votre
projet.
36:1
Les enjeux à surveiller :
9271
• la maîtrise du BFR : quelles actions pouvez-vous mener pour
réduire votre besoin en fonds de roulement et préserver la tré-
sorerie de l’entreprise ? Vous pouvez par exemple systématiser
2:88
l’encaissement d’un acompte, veiller à envoyer vos factures
2926
rapidement après la fin de la prestation et relancer vos clients

pour qu’ils vous payent dans les délais prévus ;
• l’augmentation du BFR : plus votre entreprise grandira et plus
1108
son besoin en fonds de roulement sera important. Comment

comptez-vous financer le développement de l’entreprise et l’ac-
ges:2
croissement du BFR ? Les bénéfices tirés de l’activité seront-ils

suffisants pour financer cette augmentation ? Sachez qu’il est
Bour
généralement très difficile de faire financer l’augmentation de

son BFR par les banques.
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
183
.bibli
Évaluer au mieux sa trésorerie

de départ
La trésorerie de départ doit être évaluée au moment de la création de
51
l’entreprise. Votre trésorerie de départ doit être suffisante pour que
1
9254
vous puissiez faire face aux dépenses d’installation directement liées
au démarrage de votre entreprise : ouvertures des compteurs de votre
:167
local, paiement des cotisations d’assurance, achats de petit matériel
et d’outillage, etc. Vous allez peut-être aussi devoir acheter un stock
9.80
de départ sans forcément pouvoir compter sur un crédit fournisseur
1
dès le lancement (souvent les fournisseurs préfèrent tester la relation
36.2
avec une jeune entreprise avant d’accorder les délais de règlement).
Vous devez aussi évaluer la progression de votre chiffre d’affaires au
85.1
cours des premiers mois d’activité. C’est votre trésorerie de départ
36:1
qui vous permettra de faire face au déficit que votre entreprise enre-
gistrera peut-être pendant les mois de démarrage de l’activité.
9271
Pour déterminer si votre trésorerie de départ permettra de couvrir
toutes vos dépenses, votre plan de trésorerie est un outil indispen- 2:88
sable. Après avoir reporté dans votre plan de trésorerie les dépenses
2926
et les recettes que vous anticipez (en TTC), vous allez contrôler le
solde de trésorerie à la fin de chaque mois et le solde de trésorerie
1108
cumulé.
Si votre solde de trésorerie cumulé est négatif, cela signifie que votre
ges:2
trésorerie de départ est trop faible.

Bour
e de

hèqu
J’avais sous-estimé le coût du staff.

J’ai pratiquement autofinancé le lancement de mon projet, avec l’ap-
édiat
pui de la banque pour un petit crédit pour des équipements. La

question de la trésorerie de départ est importante : j’ai démarré l’ac-
om:M
tivité avec une somme correspondant à six mois de salaires et trois

mois de loyer.
vox.c
o
184
.bibli
J’ai réalisé mon business plan seul, en écoutant les feedbacks et

des ratios donnés par des personnes qui avaient déjà des restau-
rants. Finalement, le nombre moyen de commandes est conforme
à mes prévisions, et le panier moyen est supérieur à ce que j’avais
51
anticipé.
1
9254
En revanche, j’avais sous-estimé le coût du staff, car je n’avais pas
jaugé l’importance du turn-over dans la restauration. Les contrats des
:167
employés se chevauchent souvent, c’est donc un double salaire à
sortir, et au moment du départ, il faut régler les congés payés acquis.
9.80
Il y a aussi le coût de la formation des nouveaux salariés, et le temps
passé à acquérir les compétences de base.
1
36.2
Actuellement, nous sommes six personnes dans l’équipe. Si c’était à
refaire, je passerais plus de temps en amont sur la constitution de
85.1
l’équipe : trouver un chef et recruter l’équipe avec lui, même si cela
représente un coût supplémentaire.
36:1
9271
En pratique
2:88
En complément des besoins déjà listés (investissements immatériels
2926
et investissements matériels), la trésorerie de départ d’Étienne doit

lui permettre de financer :
1108
•• l’avance de TVA sur ses investissements : 770 € ;

•• investissements HT : 2 300 € + 1 550 € = 3 850 € ;
ges:2
•• TVA sur les investissements = 3 850 × 20 % = 770 € ;

•• un BFR évalué à trois mois de charges fixes TTC (sans rémunération
car il bénéficie d’un maintien de son indemnisation Pôle emploi la
Bour
première année) : (14 350 € HT + 20 % de TVA) ÷ 12 = 1 435 € de

charges fixes mensuelles ; 1 435 € × 3 = 4 305 €.
e de
L’apport de 10 000 € d’Étienne lui permettra de financer le démarrage

de l’activité et les 12 premiers mois d’exercice.
hèqu
.../...
édiat
om:M
vox.c
o
185
.bibli
.../...
BESOINS RESSOURCES
Investissements
2 300 € Capitaux propres 10 000 €
immatériels
51
Frais d’immatriculation 300 € Capital social 1 500 €
1
9254
Comptes courants
Honoraires (avocat) 500 € 8 500 €
d’associés
:167
INPI (dépôt de marque) Primes et subventions
Publicité au démarrage 1 000 € Capitaux empruntés 0€
9.80
Création de site Internet 500 € Prêt bancaire
1
Investissements matériels 1 550 € Prêt d’honneur
36.2
Travaux Autres prêts
85.1
Mobilier (bureau et chaise) 250 €
36:1
Informatique (ordinateur
1 300 €
et imprimante)
9271
Besoin en fonds
de roulement
4 305 €
2:88
Trésorerie de départ 770 €
2926
TOTAL DES BESOINS 8 925 € TOTAL DES RESSOURCES 20 000 €

1108
Cécilia doit évaluer le montant de trésorerie de départ pour

ges:2
financer :
•• l’avance de TVA sur ses investissements ;
•• la trésorerie nécessaire pour faire face aux dépenses de l’entreprise
Bour
en attendant que le niveau de l’activité permette de couvrir les

charges ;
e de
•• l’avance de TVA sur les 36 600 € d’investissements, qui représente

7 320 €.
hèqu
Pour évaluer la trésorerie nécessaire, Cécilia remplit un plan de tré-

sorerie : en tant compte uniquement des dépenses d’exploitation et
édiat
des rentrées de chiffre d’affaires, et sous réserve que les dépenses

n’aient pas été sous-évaluées, le « trou » de trésorerie à combler est
om:M
d’un peu plus de 2 800 € à la fin du mois de janvier (voir plan de tré-
sorerie ci-après).
vox.c
.../...
o
186
.bibli
.../...
Cela représente un montant de trésorerie de 10 120 €, que nous
recommandons à Cécilia de monter à 12 000 € pour faire face aux
imprévus. Dans le cas de Cécilia, ce pourrait être des achats de
matières premières plus importants, ou encore… des dépenses
51
impossibles à anticiper ! Garder une marge de 20 % d’imprévu dans
1
son budget de trésorerie de départ semble être un montant
9254
raisonnable.
:167
BESOINS RESSOURCES
9.80
Investissements
36 600 € Capitaux propres 10 000 €
immatériels
1
36.2
85.1
Comptes courants
Honoraires 2 500 € 5 000 €
d’associés
36:1
INPI (dépôt de marque) 300 € Primes et subventions
Pub au démarrage /
9271
3 500 €
graphisme TTC
Création de site Internet

TTC
30 000 € Capitaux empruntés 2:88 38 600 €
2926
Logiciels Prêt bancaire 38 600 €
Fonds de commerce Prêt d’honneur

1108
Droit d’entrée franchise Autres prêts

ges:2
Brevets et licences
Bour
Besoin en fonds
de roulement
e de
hèqu
Trésorerie de départ 12 000 €
TOTAL
édiat
TOTAL DES BESOINS 48 600 € 48 600 €

DES RESSOURCES
.../...
om:M
vox.c
o
187
.bibli
.../...
SEPT
OCT
NOV
DEC
JAN
FEV
MARS
AVR
MAI
JUIN
JUIL
AOÛT
Solde en début
–996 € –1 592 € –2 566 € –2 186 € –2 810 € –2 740 € –1 748 € –112 € 574 € 2 010 € 1 214 €
de mois
ENCAISSEMENTS
D’exploitation 400 € 400 € 800 € 2 000 € 1 200 € 2 000 € 2 400 € 3 200 € 3 200 € 3 200 € 800 € 400 €
CA prestations
800 € 800 € 1 200 € 4 000 € 1 200 € 2 000 € 2 400 € 3 200 € 3 200 € 3 200 € 800 € 400 €
de service 1
Remboursement TVA
188
TOTAL DES
400 € 400 € 800 € 2 000 € 1 200 € 2 000 € 2 400 € 3 200 € 3 200 € 3 200 € 800 € 400 €
ENCAISSEMENTS
.bibli
o vox.c DÉCAISSEMENTS
om:M
édiat
D’exploitation hèqu 1 396 € 996 € 1 774 € 1 620 € 1 824 € 1 930 € 1 408 € 1 564 € 2 514 € 1 764 € 1 596 € 1 418 €
e de
Achats de MP (5 % Bour
40 € 40 € ge 60 € 100 € 120 € 160 € 160 € 160 € 40 € 20 €
CA) s:211 200 € 60 €
0829
Animatrices (25 % CA) 200 € 200 € 300 € 2621:000 € 200 €
8892300 € 500 € 600 € 800 € 800 € 800 €
Loyer et charges
7136
:185
.136
Assurances 600 € .219
.80:1
6792 .../...
541 5
1
.../...
SEPT
OCT
NOV
DEC
JAN
FEV
MARS
AVR
MAI
JUIN
JUIL
AOÛT
60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 €
frais postaux
Publicité
500 € 500 € 800 € 800 € 500 € 800 € 500 € 500 € 800 € 500 € 500 € 500 €
et communication
Fournitures diverses 180 € 180 € 180 € 180 € 180 € 180 € 180 € 180 € 180 € 180 € 180 € 180 €
Honoraires 450 € 450 € 450 € 450 €
189
Rémunération
des dirigeants + CS
.bibli
o vox.c Commissions 16 € 16 € 24 € 80 € 24 € 40 € 48 € 64 € 64 € 64 € 16 € 8€
om:M
TVA reversée
édiat
h èque
TOTAL DES
1 396 €
de B 996 € 1 774 € 1 620 € 1 824 € 1 930 € 1 408 € 1 564 € 2 514 € 1 764 € 1 596 € 1 418 €
DÉCAISSEMENTS ourg
es:21
1082
9262
SOLDES :889
2713
SOLDE EN FIN
6:18
–996 € –596 € –974 € 380 € –624 € 70 € 9925€.1361 636 € –1 018 €
DE MOIS .219 686 € 1 436 € –796 €
.80:1
SOLDE CUMULÉ –996 € –1 592 € –2 566 € –2 186 € –2 810 € –2 740 € –1 748 € –112 € 010
574 € 672925€ 411 214 € 196 €
51
.../...
.../...
Pour Chloé et Antoine, les investissements de départ s’élèvent à

37 600 € HT. L’avance de TVA sur ces investissements est donc de
37 600 € × 20 % = 7 520 €.
Le montant de trésorerie de départ doit aussi financer le stock de
51
départ : si l’activité démarre en septembre, les deux entrepreneurs
1
9254
devront prévoir a minima le financement pour leur stock de départ
(400 € TTC d’emballages et 1 253 € TTC de matières premières).
Il serait aussi prudent qu’ils aient aussi de quoi financer quatre à six
:167
mois de charges fixes (8 à 12 000 €).
9.80
Calcul de la trésorerie de départ : avance de TVA : 7 500 € + stock de
départ : 1 700 € + 4 à 6 mois de charges fixes : 12 000 € = total :
1
21 200 €.
36.2
Voici leur plan de financement complet :
85.1
PLAN DE FINANCEMENT AU DÉMARRAGE
36:1
BESOINS (HT) RESSOURCES
9271
Investissements immatériels 6 500 € Capitaux propres 30 000 €
Comptes courants 2:88

Honoraires 1 200 € 22 000 €
d’associés
2926
Publicité au démarrage 2 000 € Primes et subventions

1108
Création de site Internet 3 000 €
Capitaux empruntés 29 000 €

ges:2
Investissements matériels 29 000 € Prêt bancaire 29 000 €
Travaux / aménagements 12 000 € Prêt d’honneur

Bour
Outillage / matériel 17 000 € Autres prêts

e de

hèqu

édiat
Trésorerie de départ 21 200 €

om:M
TOTAL DES
TOTAL DES BESOINS 58 800 € 59 000 €
RESSOURCES
vox.c
.../...
o
190
.bibli
.../...
L’apport personnel des entrepreneurs leur permet de couvrir les

investissements immatériels et la trésorerie de départ. L’emprunt
bancaire finance les investissements matériels.
51
La trésorerie de départ d’Anna doit lui permettre de financer l’avance
1
9254
de TVA sur ses investissements et un stock de départ (boissons), car
il est peu probable qu’elle puisse négocier des délais de règlement
de la part des fournisseurs en début d’activité :
:167
•• avance de TVA sur les investissements : 28 032 × 20 % = 5 606 € ;
9.80
•• stock de départ équivalent à 1/12 des achats TTC de l’année :
(11 145 × 1,2) ÷ 12 = 1 114 € TTC.
1
Anna doit aussi prévoir une trésorerie de départ suffisante pour cou-
36.2
vrir ses charges fixes (loyer du local, salaire de son employé) en atten-
dant que le chiffre d’affaires soit suffisant. Anna bénéficie du maintien
85.1
de son allocation Pôle emploi pendant encore quelques mois, mais
devra se rémunérer à partir du mois de novembre. Elle évalue le
36:1
montant minimal à prélever pour couvrir ses charges personnelles à
9271
1 000 € par mois.
Pour cela, Anna remplit un plan de trésorerie. Elle complète tout
d’abord les montants des charges fixes de son activité (partie
2:88
Décaissements d’exploitation) en ventilant les dépenses mois par mois.
2926
À noter :
•• les cotisations patronales sont payées au cours du mois suivant la
période d’emploi rémunérée ;
1108
•• Anna peut bénéficier d’une exonération des cotisations sociales

(Acre) ; cette exonération est partielle et la cotisation de retraite
ges:2
complémentaire, la CSG-CRDS et la contribution à la formation

professionnelle (CFP) restent à payer sur une base forfaitaire. Anna
Bour
les intègre à son plan de trésorerie en prévoyant un paiement de

380 € par trimestre.
e de
Anna remplit ensuite la partie Encaissements d’exploitation en tenant

compte de ses prévisions de progression de chiffre d’affaires. Elle a
hèqu
calculé que le chiffre d’affaires au seuil de rentabilité est de 68 900 €

HT / an, soit 5 750 € HT par mois.
édiat
Selon ses prévisions, 55 % du CA proviendront de l’activité salon de

thé/petite restauration, 33 % de l’organisation d’ateliers et 12 % de
la location d’espace pour les cours.
om:M
Hypothèses de progression du chiffre d’affaires au cours de la pre-

mière année :
vox.c
.../...
o
191
.bibli
.../...
•• pas de chiffre d’affaires prévu les deux premiers mois (février et

mars) en raison des travaux dans le local et du temps nécessaire
pour l’installation ;
•• avril : ouverture ; le CA est de 30 % du seuil de rentabilité ;
51
•• mai : le CA atteint 50 % du seuil de rentabilité ;
1
9254
•• juin-juillet : le CA atteint 80 % du seuil de rentabilité ;
•• août (période de vacances) : prévisions de CA à 60 % du seuil de
rentabilité ;
:167
•• septembre : le CA atteint 85 % du seuil de rentabilité ;
9.80
•• octobre et mois suivants : le CA atteint les objectifs du seuil de
rentabilité.
1
Ces éléments font apparaître un trou de trésorerie de 10 166 € à la
36.2
fin du mois d’août. Ce montant correspond au montant minimal de
trésorerie à prévoir.
85.1
Anna devrait toutefois prévoir une marge de précaution dans l’éven-
tualité où ses charges seraient plus élevées que prévu, ou bien si le
36:1
chiffre d’affaires ne progresse pas au rythme prévu.
9271
Calcul de la trésorerie de départ : avance de TVA : 5 606 € + stock de
départ : 1 114 € TTC + trésorerie : 10 166 € = total : 16 886 €
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
192
.bibli
PLAN DE TRÉSORERIE (TTC)
FEV
MARS
AVR
MAI
JUIN
JUIL
AOÛT
SEPT
OCT
NOV
DÉC
JAN
Solde en début
–3 259 € –6 618 € –8 889 € –10 513 € –9 529 € –9 085 € –10 166 € –8 910 € –7 380 € –7 290 € –6 220 €
de mois
ENCAISSEMENTS
D’exploitation 0€ 0€ 1 928 € 3 213 € 5 141 € 5 141 € 3 855 € 5 462 € 6 426 € 6 426 € 6 426 € 6 426 €
CA Salon de thé /
193
0€ 0€ 996 € 1 660 € 2 657 € 2 657 € 1 992 € 2 823 € 3 321 € 3 321 € 3 321 € 3 321 €
petite restauration
.bibli
o Organisation
vox.c CA 0€ 0€ 683 € 1 139 € 1 822 € 1 822 € 1 366 € 1 935 € 2 277 € 2 277 € 2 277 € 2 277 €
od’ateliers
m:M
édiat
CA Location hèq
de salle pour
ue0€ de 0B€ 248 € 414 € 662 € 662 € 497 € 704 € 828 € 828 € 828 € 828 €
des cours ourg
es:21
1082
Remboursement 9262
de TVA :889
2713
6:18
TOTAL DES
0€ 0€ 1 928 € 3 213 € 5 141 € 5 141 €
5. 462 € 6 426 € 6 426 € 6 426 €
3 855 € 1356 6 426 €
ENCAISSEMENTS .219
.80:1
6792
541 5 .../...
1
.../...
FEV
MARS
AVR
MAI
JUIN
JUIL
AOÛT
SEPT
OCT
NOV
DÉC
JAN
DÉCAISSEMENTS
D’exploitation 3 259 € 3 359 € 4 198 € 4 837 € 4 156 € 4 696 € 4 937 € 4 206 € 4 895 € 6 335 € 5 355 € 5 895 €
Achats de matières
299 € 498 € 797 € 797 € 598 € 847 € 996 € 996 € 996 € 996 €
premières
Achats
de marchandises
Prestations
de sous-traitance
194
Loyer et charges
1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 € 1 159 €
.bibli locatives
o
120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 €
vox.c
oAssurances
m:M
édia
Téléphone, thè que
Internet, frais 60 € de 60
Bo€ ur 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 € 60 €
postaux ges:2
1108
Eau, électricité, 2926
120 € 120 € 120 € 120 € 120
2€:88 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 € 120 €
gaz 9120
271 36:1
Autres
85.1
36.2
abonnements 1 9.80
:167
9254
1 .../...
51
.../...
FEV
MARS
AVR
MAI
JUIN
JUIL
AOÛT
SEPT
OCT
NOV
DÉC
JAN
Frais
de déplacement
et hébergement
Carburant
Publicité et
600 € 600 € 600 € 600 €
communication
Fournitures
diverses (entretien, 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 € 300 €
195
bureau…)
.bibli
o vox.c Honoraires 540 € 540 € 540 € 540 €
o(comptable,
m:M
avocat) édiat
h èque
Salaires bruts
900 €
de 900 900 € 900 € 900 € 900 € 900 € 900 € 900 € 900 €
des employés
Bo€ur 900 € 900 €
ges:2
1108
Charges sociales 2926
patronales 700 € 700 € 700 € 700
2€:88 700 € 700 €
9271 700 € 700 € 700 € 700 € 700 €
des employés 36:1
85.1
Rémunération
36.2
19.8 1 000 €
des dirigeants 0:16 1 000 € 1 000 €
7925
4151 .../...
.../...
FEV
MARS
AVR
MAI
JUIN
JUIL
AOÛT
SEPT
OCT
NOV
DÉC
JAN
Charges sociales
380 € 380 € 380 €
des dirigeants
Commissions
versées
Intérêts et agios
TVA reversée
TOTAL DES
3 259 € 3 359 € 4 198 € 4 837 € 4 156 € 4 696 € 4 937 € 4 206 € 4 895 € 6 335 € 5 355 € 5 895 €
DÉCAISSEMENTS
196
.bibli SOLDES
o vox.c
oSOLDE
m:M EN FIN –3 259 € –3 359 € –2 270 € –1 624 € 984 € 444 € –1 082 € 1 256 € 1 530 € 90 € 1 070 € 530 €
DE MOIS
édiat
hèqu
e d€e –6 618 € –8 889 € –10 513 € –9 529 € –9 085 € –10 166 € –8 910 € –7 380 € –7 290 € –6 220 € –5 689 €
SOLDE CUMULÉ –3 259 Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
19.8
0:16
7925
4151
Un entrepreneur averti en vaut deux

Il peut être tentant, lorsqu’on entreprend avec un budget restreint,
de minimiser le montant des dépenses à venir. Or, créer une entre-
51
prise se révèle généralement une aventure pleine de surprises :
1
retard dans les travaux, budget de communication sous-évalué,
9254
démarrage de l’activité retardé, achats imprévus…
:167
Le chiffre d’affaires met souvent plus de temps à décoller que
prévu : que ferez-vous si tel est le cas ? Au risque de précipiter
9.80
votre entreprise vers une fin plus rapide que prévu, vous devez
démarrer avec une trésorerie suffisante, ou bien avec la possibilité
1
de renforcer cette trésorerie par un apport complémentaire.
36.2
Au démarrage de l’activité, surveillez votre budget avec atten-
85.1
tion et assurez-vous que vous respectez au mieux vos prévisions.
Mettez à jour le plan de trésorerie pour anticiper les dépenses
36:1
à venir et ne pas être pris au dépourvu quand les factures se
présentent !
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
197
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
Chapitre 10
DROIT DEVANT :
LE STATUT JURIDIQUE
51 1
9254
:167
La question du statut juridique est souvent une des premières inter-
rogations d’un porteur de projet, pourtant c’est loin d’être la première
9.80
question à résoudre dans un projet de création d’entreprise. Le statut
juridique va structurer l’exercice de votre activité. Il est important de
1
36.2
comprendre les conséquences du choix du statut juridique, que ce soit
sur votre patrimoine et votre responsabilité personnelle en cas de
85.1
fermeture de l’entreprise, mais aussi sur le calcul des cotisations
sociales et l’imposition des bénéfices.
36:1
9271
Les principaux statuts juridiques
possibles 2:88
2926
Un statut adapté pour héberger l’activité

de votre entreprise
1108
Une fois que votre projet est défini, que vous avez décidé de ses
grandes orientations stratégiques, que vous avez fait des simulations
ges:2
financières, il est temps de décider de la forme juridique la mieux

adaptée pour donner vie à votre projet entrepreneurial.
Bour
Nous n’allons pas ici détailler toutes les options juridiques ouvertes
à un créateur d’entreprise, mais aborder les principaux statuts juri-
e de
diques et leurs caractéristiques.

hèqu
Le statut juridique, c’est quoi ?

édiat
Le statut juridique est la forme juridique de l’entreprise. Choisir le

statut juridique de son entreprise, c’est choisir la forme juridique sous
om:M
laquelle on exercera son activité économique. C’est généralement une

entreprise individuelle ou une société.
vox.c
o
199
.bibli
l’art Du Business Plan
Attention : il ne faut pas confondre le statut juridique avec « les sta-

tuts » (d’une société), qui sont un document définissant le statut
juridique, mais aussi l’objet social, le siège, le capital social, le nom
des associés, l’administration de l’entreprise, etc.
51 1
9254
:167
Le statut n’est qu’une coquille,
9.80
un hébergement juridique
1
qui peut évoluer avec le temps.
36.2
En atelier collectif, j’explique souvent aux porteurs de projets que
85.1
choisir un statut juridique, c’est trouver chaussure à son pied. Un statut
va être adapté à un projet à un moment donné, mais ce qui est valable
36:1
aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain. C’est pour cela que le
statut peut évoluer au fur et à mesure de la vie de l’entreprise.
9271
Le statut n’est qu’une coquille, un hébergement juridique qui peut
évoluer avec le temps. C’est le toit qui abrite votre entreprise.
Imaginez qu’aujourd’hui vous soyez célibataire, vous vivez dans un
2:88
studio. Votre situation évolue et vous vous mariez, vous allez devoir
2926
trouver un appartement plus grand. Quand vous aurez des enfants

et un chien, vous prendrez une maison avec un jardin. C’est pareil
1108
pour le statut juridique de votre entreprise.

ges:2
Il n’existe pas un statut meilleur qu’un autre, mais différentes options

plus ou moins bien adaptées à votre projet et surtout, à votre situation
personnelle. Deux personnes avec exactement la même activité, le
Bour
même chiffre d’affaires et les mêmes dépenses ne vont pas forcément

choisir le même statut. En fonction de la situation personnelle – par
e de
exemple, la situation matrimoniale, les revenus dans le foyer, le

nombre d’enfants, le patrimoine –, il sera pertinent de choisir un statut
hèqu
juridique et fiscal plutôt qu’un autre.

édiat
Quels sont les impacts du statut juridique ?

om:M
Votre statut juridique aura des conséquences sur la protection de

votre patrimoine personnel, le régime fiscal et social (le calcul des
vox.c
o
200
.bibli
Droit devant : le statut juridique
impôts et des cotisations sociales), la facilité d’ouverture de votre

capital aux investisseurs (si vous prévoyez de développer votre acti-
vité), mais aussi l’image de votre entreprise (pour vos clients, vos
partenaires) ou son fonctionnement (la prise de décision par exemple).
51
Il n’existe pas une solution unique, mais différentes options plus ou
1
9254
moins bien adaptées à votre situation. Fondamentalement, même si
de (très !) nombreux statuts existent, vous avez le choix entre deux
:167
grandes familles de formes juridiques :
9.80
◗◗l’entreprise individuelle : vous et votre entreprise ne formez
qu’une seule et même personne. Un micro-entrepreneur (ancien-
1
nement appelé auto-entrepreneur) est toujours un entrepreneur
36.2
individuel. Les « freelance » et « entreprises en nom propre » sont
85.1
souvent des entrepreneurs individuels. En 2020, 75 % des entre-
prises créées étaient des entrepreneurs individuels (65 %) ou des
36:1
micro-entrepreneurs (10 %)1 ;
9271
◗◗la société : vous et vos associés éventuels créez une nouvelle per-
sonne morale, distincte de vous juridiquement. En 2020, 26 % des
créations d’entreprises l’étaient sous la forme d’une société, qu’il2:88
s’agisse d’une SARL, d’une EURL, d’une SAS ou d’une SASU2.
2926
Comment choisir le bon statut ?

1108
Différentes questions peuvent vous aider à faire votre choix :

ges:2
◗◗Est-ce que je crée ma société seul ou à plusieurs ? Si vous vous asso-

ciez à plusieurs, une forme de société sera plus adaptée. Mais même
Bour
seul, vous pouvez créer une EURL ou une SASU, qui sont les
déclinaisons unipersonnelles de la SARL et de la SAS.
e de
◗◗Est-ce que je veux être salarié dirigeant de mon entreprise ? Certains

dirigeants de société peuvent bénéficier d’un statut assimilé salarié.
hèqu
Mais les cotisations sociales d’un travailleur non salarié sont

édiat
moindres…
om:M
1. Arrondi Insee. Source : Insee Première, n° 1837, février 2021.

2. Ibid.
vox.c
o
201
.bibli
◗◗La création de mon entreprise demande-t-elle un gros investisse-

ment ? Mon activité est-elle risquée ? Créer une société permet
généralement de limiter la responsabilité du dirigeant. Mais si par
exemple vous avez peu d’investissements et peu d’achats, ou si
51
vous n’avez pas de patrimoine à protéger, vous prenez peu de risque
1
9254
même en restant entrepreneur individuel.
◗◗Est-ce que j’ai un patrimoine à protéger ? Le patrimoine personnel
:167
du dirigeant est mieux protégé par la création d’une société, mais
des dispositifs permettent aussi aux entrepreneurs individuels de
9.80
mettre à l’abri leur patrimoine personnel, et notamment leur rési-
1
dence principale.
36.2
◗◗Mon entreprise est-elle amenée à générer de gros bénéfices ou à se
85.1
développer rapidement ? L’entreprise individuelle est moins adap-
tée aux activités amenées à croître, qu’il s’agisse de réinvestir les
36:1
bénéfices dans l’activité ou de mobiliser des financements impor-
tants. Sur les tranches les plus hautes, le montant de l’impôt sur le
9271
revenu est supérieur à celui d’une société et il est parfois plus inté-
ressant d’opter pour l’impôt sur les sociétés. 2:88
◗◗Quelle est l’importance de l’image donnée par mon entreprise ?
2926
Dans certaines professions, une entreprise individuelle ne sera pas

prise au sérieux par ses partenaires. C’est aussi parfois le cas si vous
1108
créez une société avec un capital social trop faible.

ges:2
Comment intégrer le statut juridique

Bour
dans mon business plan ?

Même si la question du choix du statut juridique arrive à la fin de
e de
votre étude prévisionnelle, c’est dès l’executive summary (page de pré-

hèqu
sentation globale du projet) que vous indiquerez le statut juridique

choisi et, le cas échéant, le montant du capital social.
édiat
Si vous êtes plusieurs associés dès le démarrage de l’activité, la répar-

tition du capital social sera à faire figurer dans le paragraphe de pré-
om:M
sentation de l’équipe, chaque associé étant de facto un membre de

l’équipe.
vox.c
o
202
.bibli
Faites-vous accompagner dans votre réflexion

De nombreux paramètres sont à prendre en compte dans le choix
du statut juridique, et un professionnel saura vous aiguiller et vous
51
conseiller rapidement.
1
9254
Il est toujours possible de changer de statut juridique en cours
de route, mais ce n’est pas une démarche anodine. Si vous sou-
:167
haitez transformer une entreprise individuelle en société, vous
devrez créer cette société et lui apporter les actifs ou le fonds de
9.80
commerce de votre entreprise. Si votre entreprise est une société,
un changement de statut pourra être soumis à l’accord des asso-
1
36.2
ciés par exemple.
Dans tous les cas, un changement de statut s’accompagne de
85.1
démarches administratives, de frais et d’honoraires, à une période
36:1
où toute votre énergie devrait être concentrée sur le développe-
ment de votre activité. Autant prendre le temps avant la création
9271
de l’entreprise de choisir un statut juridique adapté.
2:88
Zoom sur l’entreprise individuelle
2926
et la micro-entreprise
1108
L’entreprise individuelle
En créant une entreprise individuelle, vous et votre entreprise ne
ges:2
formez qu’une seule et même personne. Une personne physique

ne peut donc créer qu’une seule entreprise individuelle. L’entreprise
Bour
est confondue avec votre patrimoine personnel. Cela signifie que vous
pouvez librement et à tout moment utiliser les fonds de l’entreprise.
e de
Cela signifie aussi que vos biens personnels peuvent être utilisés pour
hèqu
payer les dettes de l’entreprise : la responsabilité de l’exploitant envers

ses créanciers professionnels est en principe totale et indéfinie. Cette
édiat
responsabilité peut toutefois être limitée (en particulier, les entrepre-

neurs individuels peuvent protéger leurs biens fonciers non affectés
om:M
à leur usage professionnel en effectuant une déclaration d’insaisissa-

bilité devant notaire).
vox.c
o
203
.bibli
L’entrepreneur individuel est seul maître à bord de son entreprise et

ne partage pas le pouvoir de prendre des décisions. Officiellement, il
ne rend de comptes à personne d’autre que lui. Il peut toutefois
recruter des salariés.
51
Les formalités de création d’une entreprise individuelle sont simples :
1
9254
il n’y a pas de statuts à rédiger, ni de capital social à déposer sur un
compte bancaire.
:167
Le montant de l’impôt et des cotisations sociales seront calculés sur
9.80
la totalité du bénéfice de l’entreprise.
Les avantages de l’entreprise individuelle :
1
36.2
◗◗c’est un statut simple et peu coûteux à mettre en place. Vous êtes
seul à diriger l’entreprise et n’aurez de comptes à rendre à per-
85.1
sonne. La notion d’abus de bien social n’existe pas, car votre patri-
36:1
moine et celui de l’entreprise sont mélangés ;
◗◗seuls les entrepreneurs individuels peuvent bénéficier du régime
9271
fiscal simplifié de la micro-entreprise et du statut de l’auto-
entrepreneur.
2:88
2926
Les inconvénients de l’entreprise individuelle :

◗◗vos patrimoines professionnel et personnel étant juridiquement
1108
confondus, vous êtes en principe responsable des dettes de votre

entreprise sur l’ensemble de vos biens ;
ges:2
◗◗vous êtes imposé à l’impôt sur le revenu des personnes physiques

et, si les résultats de l’entreprise sont très bons, vous pouvez être
Bour
amené à payer plus d’impôts et de cotisations sociales. Ce statut

n’est de plus pas très adapté à la croissance ou à la revente de l’en-
e de
treprise. Pour toutes ces raisons, de moins en moins d’entrepre-

neurs choisissent de créer une entreprise individuelle, à l’exception
hèqu
de la micro-entreprise.
édiat
om:M
vox.c
o
204
.bibli
La micro-entreprise (anciennement auto-entreprise)

On entend beaucoup parler du « statut de micro-entrepreneur »
(le nouveau nom de l’auto-entrepreneur). Pourtant, tout comme
51
l’auto-entreprise auparavant, la micro-entreprise n’est pas un statut
1
juridique à part entière, mais un régime particulier d’entreprise indi-
9254
viduelle. Si vous créez une entreprise individuelle, vous serez auto-
matiquement et par défaut considéré comme un micro-entrepreneur,
:167
sauf si vous décidez d’opter pour un autre régime.
9.80
Au régime de la micro-entreprise, un régime fiscal simplifié s’applique
pour le calcul du bénéfice imposable, ainsi que le régime micro-social
1
36.2
pour le paiement des cotisations sociales. Les micro-entrepreneurs
doivent respecter des obligations comptables et fiscales simplifiées
85.1
qui leur permettent de se passer d’un expert-comptable.
36:1
Pour bénéficier du régime de micro-entrepreneur, le chiffre d’affaires
encaissé ne doit pas dépasser un certain seuil durant deux années
9271
civiles consécutives. Ce seuil dépend de la nature de l’activité
exercée :
2:88
◗◗176 200 € HT pour les activités d’achat-revente, commerces d’ar-
2926
tisanat, et les activités d’hôtellerie-restauration ;

◗◗72 600 € HT pour les prestataires de services, les artisans BTP, SAV
1108
et les professionnels libéraux ;

◗◗176 200 € HT en cas d’activité mixte, dont au maximum 72 600 €
ges:2
de services.
Bour
Les avantages de la micro-entreprise :

◗◗Les obligations comptables et fiscales sont simplifiées. Il n’est pas
e de
nécessaire de faire un bilan comptable. Le revenu professionnel

hèqu
correspond au chiffre d’affaires après un abattement forfaitaire

effectué par l’administration fiscale : 71 % de mon chiffre d’af-
édiat
faires pour les activités d’achat-revente, 50 % pour les activités de

services et artisans et 34 % pour les activités libérales.
om:M
◗◗Les cotisations sociales sont calculées en proportion du chiffre d’af-

faires encaissé. Le taux de cotisation appliqué au CA est de 12,8 %
vox.c
o
205
.bibli
pour les activités de vente de marchandises, de denrées à emporter

ou à consommer sur place ou de fourniture de logement et de
22 % pour les autres activités. Si aucun chiffre d’affaires n’est réa-
lisé, aucune cotisation sociale n’est due.
51 1
9254
Les inconvénients de la micro-entreprise :
◗◗certaines activités ne sont pas éligibles au régime de micro-
:167
entrepreneur (activités agricoles, professions de santé, professions
9.80
juridiques…) ;
◗◗le régime n’est généralement pas adapté à l’embauche de salariés,
1
36.2
même s’il ne l’interdit pas ;
◗◗la fiscalité du régime de la micro-entreprise n’est pas adaptée aux
85.1
activités avec des investissements importants.
36:1
9271
Micro-entrepreneur,
un régime qui ne convient pas à tout le monde
Le régime de micro-entrepreneur est adapté au lancement de l’ac- 2:88
tivité ou pour exercer une activité complémentaire à son activité
2926
principale (que l’on soit en parallèle salarié, étudiant ou retraité,

par exemple). C’est aussi le régime idéal pour tester une acti-
1108
vité pendant quelques mois, en toute légalité et sans formalités

compliquées.
ges:2
Les évolutions du régime de micro-entrepreneur depuis sa créa-

tion permettent aussi à certains micro-entrepreneurs d’en faire
Bour
leur activité principale à long terme. En revanche, ce régime est

à fuir si vous avez des investissements importants, un projet à fort
e de
potentiel de développement ou encore si vous souhaitez emprun-

ter de l’argent à une banque.
hèqu
L’entreprise individuelle en résumé

édiat
Le chef d’entreprise est engagé sur son patrimoine personnel ; la res-

om:M
ponsabilité totale et indéfinie (sauf la résidence principale).

Un dirigeant, seul maître à bord, est à la tête de l’entreprise.
vox.c
o
206
.bibli
Droit Devant : le statut juriDique
L’entreprise n’est pas soumise à l’imposition : c’est l’entrepreneur qui

est imposé à l’impôt sur le revenu pour la totalité des profits.
Le chef d’entreprise est soumis au régime de la Sécurité sociale des
indépendants et les cotisations sociales sont calculées sur la base de
51
la totalité du bénéfice imposable.
1
9254
La transmission de l’entreprise à des repreneurs n’est pas évidente ni
fiscalement avantageuse ; il sera souvent préférable de transformer
:167
son entreprise individuelle en société avant une reprise.
9.80
1
36.2
85.1
Ma stratégie, ça a été d’allonger la piste
de décollage au maximum pour me donner
36:1
le temps de développer mon entreprise.
9271
Lorsque je me suis lancée, j’ai eu la chance de bénéficier de l’indem-
nisation Pôle emploi après avoir convenu d’une rupture convention-
nelle avec mon ancien employeur C’est ainsi que j’ai d’abord testé 2:88
mon activité en couveuse d’entreprises, puis en coopérative d’activité
2926
et d’emploi pour prolonger cette phase. Je suis ensuite devenue

micro-entrepreneuse. Lorsque je me suis retrouvée en fin de droits,
1108
j’ai repris un poste salarié à mi-temps dans un cabinet de consultants

en finance tout en poursuivant mon activité. L’année suivante a été
ges:2
une année de fort développement, je me suis consacrée à 100 % à

mon entreprise, j’étais très optimiste et les perspectives étaient vrai-
ment encourageantes. La crise sanitaire a mis un coup d’arrêt à cette
Bour
croissance et j’ai repris un emploi salarié à mi-temps tout en mainte-

nant l’activité.
e de
Finalement, il y a quelques mois j’ai immatriculé ma société. J’ai lancé

de nouvelles offres commerciales dont des prestations de formation
hèqu
en langues à distance, incluant la livraison d’un vélo-bureau à domi-

cile. Je m’adresse aux entrepreneurs et aux salariés qui travaillent
édiat
depuis chez eux, n’ont pas le temps de faire du sport et ont des
besoins de formation en anglais ou autres langues. Je suis aussi en
om:M
train de lancer une boutique en ligne pour vendre les vélos-

bureaux.
vox.c
o
207
.bibli
Ma stratégie, ça a été d’allonger la piste de décollage au maximum

pour me donner le temps de développer mon entreprise. Pour moi,
l’aventure entrepreneuriale est extraordinaire et elle vaut le coup de
lui donner sa chance dans le temps, malgré les aléas qui peuvent
51
freiner cette aventure : un mauvais choix business, des aléas person-
1
9254
nels, une crise sanitaire…
Ces derniers mois, la création de la société est un vrai coup d’accé-
:167
lérateur. J’hésite moins à investir dans l’entreprise. En micro-entreprise,
j’avais à la fois un frein psychologique sur les investissements, mais
9.80
aussi un frein financier, car les frais ne sont pas déductibles, l’impo-
sition est sur le chiffre d’affaires. Aujourd’hui, j’investis, je n’hésite
1
36.2
plus à m’entourer de spécialistes pour gagner du temps et je dépense
beaucoup plus facilement pour faire croître mon activité.
85.1
36:1
Zoom sur les sociétés : SARL et SAS
9271
Le principe
Si vous décidez de créer une société, quelle que soit sa forme juridique,2:88
vous donnez la vie à une nouvelle personne morale, distincte de vous
2926
juridiquement. Cette personne morale va avoir sa propre adresse

(le siège), son compte bancaire, une date de naissance (la date de
1108
début d’activité) et un ou plusieurs représentants (les mandataires

sociaux ou dirigeants). La société sera redevable de ses dettes et (sauf
ges:2
exception) devra payer ses propres impôts.

On peut créer une société seul ou à plusieurs. Dans le cadre d’une
Bour
création d’entreprise, les sociétés les plus souvent créées actuellement

sont la SAS (67 % des créations de sociétés en 2020) et la SARL
e de
(31 % des créations de sociétés en 2020). Si vous êtes le seul associé,

hèqu
votre SAS devient une SASU et votre SARL une EURL, mais cela ne
change rien au fonctionnement de la société.
édiat
Les avantages de la création d’une société

om:M
Votre patrimoine personnel est dissocié du patrimoine professionnel.

En principe, votre responsabilité est limitée à votre apport. Attention
vox.c
o
208
.bibli
toutefois, cette responsabilité peut être étendue si vous vous portez

garant (d’un emprunt bancaire par exemple) ou si vous commettez
des fautes de gestion.
Créer une société permet d’entreprendre à plusieurs associés. De plus,
51
les sociétés sont mieux adaptées à la croissance économique : la pres-
1
9254
sion fiscale peut être moindre et il est plus simple de faire entrer de
nouveaux associés ou des investisseurs. Il est aussi plus facile de céder
:167
une société qu’une entreprise individuelle.
9.80
Dans certains cas, l’entreprise créée sous la forme d’une société béné-
ficie d’une meilleure image qu’une entreprise individuelle.
1
36.2
Les inconvénients de la création d’une société
85.1
Les formalités sont plus complexes et coûteuses, que ce soit à la
création ou lors des comptes annuels. Il est conseillé de se faire accom-
36:1
pagner pour faire les bons choix et pour rédiger les statuts juridiques,
9271
ce qui peut entraîner des coûts supplémentaires.
Créer une société, une démarche plus accessible 2:88

qu’on ne le croit
2926
Historiquement, il était plus compliqué, plus long et plus coûteux

1108
de créer une société qu’une entreprise individuelle. Des réformes

successives ont eu lieu depuis une vingtaine d’années et il est
ges:2
devenu beaucoup plus simple et rapide d’immatriculer une

société. Aujourd’hui, il n’est plus exact de penser que la création
d’une société est difficile. En revanche, les démarches restent plus
Bour
complexes que l’immatriculation d’une entreprise individuelle.

e de
Prendre la décision de s’associer

hèqu
Entreprendre à plusieurs est une décision importante, qui ne se prend

édiat
pas à la légère. Que vous vous associiez avec un ami, un membre de

votre famille ou un partenaire rencontré pour ce projet, vous devez
om:M
vous assurer, avant de démarrer, que vous partagez une vision et des
envies communes. Prenez le temps de mettre à plat le projet, mais
vox.c
o
209
.bibli
l’art Du Business Plan
aussi la répartition des rôles et vos futurs statuts dans l’entreprise.

Trop d’entreprises se retrouvent paralysées en raison d’une mésentente
entre associés.
51 1
9254
:167
Non-dits entre associés : il faut se dire
9.80
les choses avant que l’entreprise
ne soit lancée !
1
36.2
Lorsqu’on veut s’associer pour créer son entreprise, il faut savoir se
dire les choses et mettre à plat le projet. On n’y pense pas toujours,
85.1
surtout lorsqu’on se connaît déjà. Je mets toujours les entrepreneurs
en garde : vous avez beau être amis, s’associer, c’est une nouvelle
36:1
aventure. C’est un engagement, comme un mariage. Gardez en tête
que l’objectif, c’est la réussite du projet. L’accompagnement permet
9271
de mettre en avant les non-dits entre associés. Autant se dire les
choses avant que l’entreprise ne soit lancée ! Il faut même prévoir ce
qui se passera en cas de séparation. C’est important, sinon cela peut 2:88
nuire à la fois à l’entreprise et à la relation amicale.
2926
J’avais accompagné deux amies qui voulaient créer une entreprise

de conseil aux marques et de conseil en stratégie. Elles constituaient
1108
un beau binôme sur le papier et avaient toutes les deux leur expertise.
En revanche, en travaillant sur leur projet, elles ont pris conscience
ges:2
qu’elles n’avaient pas la même vision des choses, pas les mêmes
envies, pas les mêmes besoins. L’une était prête à faire de gros sacri-
Bour
fices en termes de rémunération mais pas l’autre, qui avait des obli-
gations familiales. Finalement, elles ont décidé de créer leur entreprise
e de
séparément, ce qui ne les empêche pas de travailler ensemble et de

collaborer sur certains projets.
hèqu
Elles ont pris le temps de mettre à plat le projet et leur relation, et

de comprendre ce qui était important pour chacune. En se donnant
édiat
la possibilité de se dire les choses, elles ont pu préserver leur amitié

tout en concrétisant leur projet de création d’entreprise.
om:M
vox.c
o
210
.bibli
Tristan Desplechin, cofondateur de Dream Factory, premier cinéma
immersif en France :
51
Il ne faut pas formaliser la relation trop vite
1
9254
et bien se laisser le temps de se dire les choses.
La décision de s’associer avec Greg ne s’est pas faite du jour au len-
:167
demain. Nous avons beaucoup discuté ensemble sur ce que cela
représentait. J’ai aussi rencontré des entrepreneurs qui m’ont raconté
9.80
pourquoi ils s’étaient associés et comment ils avaient fait.
1
Le plus difficile a été d’accepter que ce processus allait prendre un
36.2
certain temps. Greg et moi avons listé toutes les questions à nous
poser, en partant de listes de questions trouvées sur Internet et en y
85.1
ajoutant nos propres interrogations : quels étaient nos objectifs ? nos
rôles dans l’entreprise ? que faire si l’un de nous voulait déména-
36:1
ger ? etc. On a répondu chacun de notre côté et quand on a comparé
9271
le résultat, on a vu qu’on était plutôt raccord.
On s’est quand même laissé le temps de tester notre relation et on a
2:88
commencé à travailler ensemble avant de signer. Le plus important pen-
dant cette période, c’était d’accepter que l’un comme l’autre, on ne
2926
savait pas tout à fait ce qu’on cherchait, ni quelle organisation on allait

mettre en place. On était totalement dans une phase d’exploration.
1108
À la même période, j’avais aussi travaillé pendant quelques mois sur

ce projet de création d’entreprise avec une potentielle associée.
ges:2
Finalement, elle avait d’autres envies, et même si le concept lui plai-

sait, créer une entreprise n’était pas dans ses projets. Comme nous
avions mis en place un espace pour nous dire les choses, nous avons
Bour
pu en parler puis poursuivre nos parcours chacun de notre côté sans

laisser les difficultés s’installer. C’est pour ça que si j’ai un conseil à
e de
donner, ce serait qu’il ne faut pas formaliser la relation trop vite et

bien se laisser le temps de se dire les choses.
hèqu
édiat
SARL et SAS, quelles différences ?

om:M
À la création, les SAS et les SARL présentent de nombreux points

communs : pas de capital minimal, pas de nombre d’associés minimal
vox.c
o
211
.bibli
et une responsabilité limitée au montant des apports. La quasi-totalité

des activités peuvent être exercées sous l’une ou l’autre forme
juridique.
Concernant la gestion de l’entreprise, il existe de nombreuses dispo-
51
sitions législatives encadrant les statuts de la SARL et auxquelles il
1
9254
n’est pas possible de déroger. Les créateurs d’une SAS sont beaucoup
plus libres dans la rédaction des statuts et dans l’adaptation des statuts
:167
à la situation de leur entreprise.
9.80
L’imposition des dividendes est la même.
Le dirigeant ne bénéficie pas du même statut social : le dirigeant de
1
36.2
SAS est « assimilé salarié » ; le dirigeant de SARL ne le sera que s’il est
minoritaire ou égalitaire ; s’il est majoritaire, il sera au régime de la
85.1
Sécurité sociale des indépendants.
36:1
Il est plus facile de faire entrer des investisseurs dans une SAS : pas
de clause d’agrément comme pour la cession de parts de SARL, liberté
9271
totale d’organisation de la cession des actions, mise en place d’un
pacte d’associé confidentiel, etc. Le coût de cession des actions d’une
SAS est plus avantageux (droits d’enregistrement réduits). 2:88
2926
La SARL permet de faire entrer le conjoint dans l’entreprise en qualité

de conjoint collaborateur.
1108
LA SAS EN RÉSUMÉ LA SARL EN RÉSUMÉ

ges:2
• Capital social librement fixé • Capital social librement fixé

• Liberté pour organiser la direction • Responsabilité limitée des associés
Bour
de l’entreprise et les décisions et gérants

collectives • Décisions de l’assemblée
• Les dirigeants sont au régime générale ordinaire : à la majorité
e de
social « assimilé salarié » : pas (aux 2/3 pour l’AGE)

de cotisations dues s’il n’y a pas • Le régime social du dirigeant
hèqu
de rémunération diffère selon qu’il est majoritaire

• Liberté pour définir les conditions ou minoritaire/égalitaire
d’entrée et de sortie des associés • Les dividendes du gérant sont
édiat
• Conditions d’entrée et sortie soumis à cotisations sociales

des associés peuvent être
dans les statuts
om:M
vox.c
o
212
.bibli
TÉMOIGNAGES D’ENTREPRENEURS
J’ai opté pour la création d’une EURL,
51
qui correspondait mieux à ma situation.
1
9254
Je me suis intéressée à la SAS, parce qu’on voit beaucoup d’entre-
preneurs en créer, mais finalement j’ai opté pour la création d’une
:167
EURL, qui correspondait mieux à ma situation.
9.80
En EURL, le coût des cotisations sociales sur la rémunération men-
suelle est moins élevé qu’en SAS. Je n’ai pas besoin de me faire des
1
bulletins de paie – c’est une contrainte administrative de moins – et
36.2
je peux décider de me payer plus ou moins selon les revenus que je
génère chaque mois, c’est très souple. La SAS me semble adaptée
85.1
quand on veut se payer en dividendes, car ils ne sont pas soumis aux
cotisations sociales contrairement aux dividendes des SARL qui
36:1
peuvent l’être, mais il faut attendre d’avoir clôturé un premier exercice
9271
fiscal pour pouvoir en verser. De mon côté, je voulais pouvoir me
rémunérer rapidement. Et puis, je n’ai pas en projet d’intégrer rapi-
dement d’autres associés ou de lever des fonds.
2:88
Le passage de la micro-entreprise à l’EURL a été assez simple : j’ai
2926
tout simplement radié l’activité de micro-entrepreneuse et immatri-

culé la société. Je me suis tout de même fait accompagner par un
1108
expert-comptable, ce qui m’a rassurée dans ces démarches.

ges:2

J’ai choisi la SASU, tout en sachant
Bour
que j’entrais dans un fonctionnement

plus complexe que d’autres statuts.
e de
J’ai choisi mon statut juridique pour des aspects pratiques et des
aspects liés au métier, en me laissant la possibilité de faire évoluer ce
hèqu
statut dans l’avenir.

J’avais brièvement pensé au portage salarial, mais cela ne correspon-
édiat
dait pas à mon envie d’indépendance. Des coachs déjà installés m’ont
donné le conseil de créer une société pour une question de crédibilité
om:M
et d’image par rapport aux clients. Je souhaitais aussi pouvoir garder

vox.c
o
213
.bibli
mon indemnisation Pôle emploi et cumuler la trésorerie issue de mes

premières missions sans avoir besoin de me rémunérer.
J’ai donc choisi la SASU, tout en sachant que j’entrais dans un fonc-
51
tionnement plus complexe que d’autres statuts, qui nécessiterait de
faire appel à un expert-comptable.
1
9254
:167
La Scop et l’association : des cas particuliers
9.80
La Scop (société coopérative de production)
1
Une Scop est une forme particulière de société, qui se caractérise
36.2
notamment par sa gouvernance démocratique. Les sociétés coopéra-
tives sont des entreprises qui favorisent la participation et l’implica-
85.1
tion des salariés au travail. Les salariés d’une Scop partagent
36:1
équitablement le pouvoir, les risques, l’information et les profits.
Ils détiennent au moins 51 % du capital social et 65 % des droits de
9271
vote. Les grandes décisions stratégiques sont votées en assemblée
générale selon le principe « une personne = une voix », quel que soit
2:88
le capital détenu.
2926
Comme les autres coopératives, les Scop s’inscrivent dans le secteur

de l’économie sociale et solidaire (ESS) qui rassemble les structures
1108
qui cherchent à concilier activité économique et utilité sociale en

donnant la primauté aux personnes sur la maximisation de profits.
ges:2
Elles représentent une part très minoritaire des créations d’entre-

prises chaque année : en 2020, 123 créations de coopératives ont
Bour
été enregistrées selon les chiffres de la Confédération générale des

Scop. Rapportées aux 848 200 créations d’entreprises selon les
e de
chiffres de l’Insee, elles représentent 0,01 % des entreprises créées.

hèqu
Néanmoins, que l’activité de votre entreprise soit commerciale,

industrielle, artisanale ou encore qu’il s’agisse d’une entreprise de
édiat
services, vous pouvez décider de l’organiser sous la forme d’une

Scop. Certaines professions libérales réglementées (architecte, géo-
om:M
mètre, expert-comptable…) peuvent aussi être exercées en Scop. Si

vous envisagez de créer une Scop, vous aurez tout intérêt à vous
vox.c
o
214
.bibli
rapprocher rapidement de l’Union régionale des Scop de votre

territoire.
L’association
51 1
L’association rassemble plusieurs personnes qui souhaitent réaliser un
9254
projet, défendre une cause ou partager une activité. C’est un statut
très utilisé dans certains domaines (sportif, religieux, culturel…).
:167
Contrairement à ce que l’on croit parfois, rien n’interdit à une asso-
ciation d’accomplir des actes lucratifs ou de commerce, mais son but
9.80
est désintéressé. La réalisation de bénéfices est possible, mais ne doit
1
pas être le but premier de l’association.
36.2
Les principaux avantages de la création d’une association sont la
85.1
simplicité, aussi bien dans les démarches de création que dans le
fonctionnement quotidien et l’exonération d’impôts commerciaux,
36:1
tant que l’activité demeure non lucrative. Pour ces raisons, elle attire
9271
parfois des créateurs d’entreprise.
Ces avantages ne doivent pas faire oublier que créer une association
comporte de nombreux inconvénients. En effet, la seule façon de 2:88
gagner sa vie dans une association est d’en être salarié. Aucune dis-
2926
tribution de bénéfices n’est possible, et les dirigeants ne peuvent pas

être rémunérés. De plus, les financements classiques de la création
1108
d’entreprise ne sont souvent pas accessibles. Enfin, transformer une

association en entreprise n’est pas possible (sauf pour créer une société
ges:2
coopérative).
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
215
.bibli
Les conséquences fiscales

du choix du statut juridique
Au-delà des questions de responsabilité et de gouvernance, le choix
51
de la forme juridique de votre entreprise entraîne des conséquences
1
9254
au niveau fiscal, que ce soit sur le calcul du résultat et l’imposition
des bénéfices ou sur le régime de TVA applicable.
:167
Le calcul du résultat imposable
9.80
Le résultat de votre entreprise, c’est la somme d’argent que votre
1
entreprise a réellement gagné sur une période donnée pendant un
36.2
exercice comptable (souvent une année). Le résultat permet d’estimer
85.1
si, une fois tous les produits et toutes les charges comptabilisés, votre
entreprise est bénéficiaire ou déficitaire.
36:1
Il existe deux grandes familles de régime fiscal permettant de calculer
9271
le résultat d’une entreprise : les régimes réels d’imposition et un
régime forfaitaire.
2:88
Les régimes réels d’imposition
2926
(régime réel ou réel simplifié)

1108
Au régime réel ou au réel simplifié, c’est sur la base des bénéfices réel-
lement réalisés par l’entreprise que l’on calcule le montant d’impôt dû.
ges:2
Le principe de base du calcul du résultat imposable est le suivant :

Résultat = produits de l’exercice – charges de l’exercice
Bour
C’est l’entreprise qui doit déterminer elle-même le montant du résul-

tat imposable, avant de le déclarer à l’administration fiscale. Pour
e de
cela, elle doit respecter un certain nombre d’obligations comptables

hèqu
et déclaratives. Cette comptabilité complète peut être complexe à

mettre en œuvre (en fonction de la taille de l’entreprise et des com-
édiat
pétences du dirigeant) et de nombreuses entreprises font appel à un

expert-comptable.
om:M
Sont obligatoirement concernées par un régime réel (réel normal ou

réel simplifié) :
vox.c
o
216
.bibli
◗◗les sociétés (SARL, SAS, etc.) ;

◗◗les entreprises individuelles dont le chiffre d’affaires de l’année pré-
cédente est compris entre 176 200 € HT et 818 000 € HT (activité
principale de vente de marchandises, de denrées à emporter ou à
51
consommer sur place, etc.) ou entre 72 600 € HT et 247 000 € HT
1
9254
(autres activités de services).
:167
Les entreprises individuelles dont le chiffre d’affaires de l’année pré-
cédente ou de l’avant-dernière année est inférieur à 176 200 € ou
9.80
72 600 € sont de plein droit sous le régime de la micro-entreprise,
mais peuvent opter pour le régime réel simplifié.
1
36.2
Le calcul forfaitaire du résultat : le régime micro
85.1
Si vous créez une entreprise individuelle, vous serez automatiquement
36:1
soumis au régime fiscal de la micro-entreprise, sauf si vous décidez
d’opter pour un régime réel d’imposition. Vous pourrez rester au
9271
régime de la micro-entreprise tant que votre chiffre d’affaires ne dépas-
sera pas 176 200 € (pour les activités de vente de marchandises, d’ob-
2:88
jets, de fournitures et de denrées à emporter ou à consommer sur
2926
place) ou 72 600 € (pour les autres prestataires de services et les pro-

fessionnels libéraux). Les sociétés ne peuvent pas bénéficier de ce
1108
régime fiscal.
La principale caractéristique du régime de la micro-entreprise est qu’il
ges:2
est très simple. Pour déterminer le résultat imposable, il suffit d’ap-

pliquer un abattement forfaitaire (qui dépend de la nature de l’acti-
Bour
vité) au chiffre d’affaires réalisé durant l’année civile :

Résultat = chiffre d’affaires – abattement forfaitaire
e de
L’abattement forfaitaire représente les charges professionnelles de

hèqu
l’activité. Ce sont celles que vous avez listées dans le compte d’ex-
ploitation : achats, assurances, frais de déplacements, etc. Ce pour-
édiat
centage forfaitaire de charges professionnelles dépend de la nature de

l’activité :
om:M
◗◗l’abattement est de 71 % du chiffre d’affaires pour les activités

d’achat/de revente, et les activités de fourniture de logements ;
vox.c
o
217
.bibli
◗◗il est de 50 % du chiffre d’affaires pour les autres activités relevant

des BIC (bénéfices industriels et commerciaux, c’est-à-dire les acti-
vités artisanales, industrielles et commerciales) ;
◗◗il est de 34 % du chiffre d’affaires pour les BNC (bénéfices non
51
commerciaux).
1
9254
Pour déterminer l’impôt sur le revenu qui est dû, le bénéfice forfaitaire
:167
ainsi calculé est ensuite soumis, avec les autres revenus du foyer fiscal,
au barème progressif par tranches de l’impôt sur le revenu.
9.80
Sous condition de revenus, vous pouvez aussi opter pour le versement
1
fiscal libératoire : vous déclarez votre chiffre d’affaires chaque mois
36.2
ou chaque trimestre et réglez l’impôt sur le revenu correspondant,
85.1
selon la nature de l’activité exercée, à 1 %, 1,7 % ou 2,2 % du chiffre
d’affaires HT.
36:1
Dans le régime de la micro-entreprise, les obligations comptables
9271
sont très légères : vous devez simplement tenir un livre journal détail-
lant vos recettes et un registre annuel présentant le détail des achats.
Le recours à un expert-comptable n’est pas du tout nécessaire. Cette 2:88
simplicité est le principal avantage du régime.
2926
Le régime de la micro-entreprise comporte aussi des inconvénients.

Votre activité sera toujours considérée comme bénéficiaire, même si
1108
en réalité, elle est déficitaire. C’est donc un régime qui n’est pas adapté
aux activités réalisant une faible marge, ou avec beaucoup d’investis-
ges:2
sements. Le plafonnement du chiffre d’affaires rend difficile l’em-

bauche de salariés (même si elle n’est pas interdite). Enfin, la plupart
Bour
des banques refusent d’accorder des prêts aux micro-entreprises, et

elles limitent les services bancaires qui sont proposés.
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
218
.bibli
Choisir la micro-entreprise peut limiter

la croissance de votre activité
Le régime de la micro-entreprise et le statut de micro-entrepreneur
ont été mis en place à l’origine pour favoriser la déclaration d’acti-
51
vités informelles ou réalisant un faible chiffre d’affaires et faciliter
1
9254
l’exercice d’activités complémentaires. Au fil du temps, les seuils
de chiffre d’affaires ont été progressivement relevés et aujourd’hui,
:167
on peut parfaitement envisager d’exercer une activité principale
en tant que micro-entrepreneur.
9.80
Malgré tout, la rentabilité et le potentiel de croissance et de
développement d’une micro-entreprise restent limités : impos-
1
36.2
sible de dépasser un certain montant de chiffre d’affaires, difficile
d’envisager des investissements ou des achats importants. Il n’est
85.1
pas interdit de recruter des salariés mais dans la pratique, les
limitations de chiffre d’affaires rendent souvent ces embauches
36:1
non rentables.
9271
Surtout, le régime de la micro-entreprise entraîne parfois une
imposition et des cotisations sociales plus lourdes qu’elles ne le
seraient au régime fiscal du réel simplifié ou sous la forme d’une
2:88
EURL. Je vous encourage donc à prendre le temps de comparer
2926
différentes formes juridiques et différents statuts sociaux pour

faire vos choix en toute connaissance de cause.
1108
En pratique
ges:2
Effectuons une comparaison entre les différents régimes fiscaux pour

Bour
une activité de prestation de services.

Laura est graphiste. Elle réalise cette année un chiffre d’affaires de
e de
60 000 € HT et dépense 12 000 € HT de charges externes.

Voyons l’impact des différents statuts juridiques sur le montant des
hèqu
cotisations sociales et sur le revenu réellement disponible.

.../...
édiat
om:M
vox.c
o
219
.bibli
.../...
EI AU RÉEL EI AU RÉGIME
SAS EURL
SIMPLIFIÉ MICRO
CA 60 000 € HT 60 000 € HT 60 000 € HT 72 000 € net
(car l’activité n’est
pas assujettie à la TVA)
Charges externes 12 000 € HT 12 000 € HT 12 000 € HT 14 400 € nets
Somme 48 000 € HT 48 000 € HT 48 000 € HT 57 600 € nets

disponible avant
rémunération
et impôts
Statut social Assimilé salarié Sécurité sociale Sécurité sociale Sécurité sociale
du dirigeant des indépendants des indépendants des indépendants
220
Rémunération 25 000 € 25 000 € Sans objet (2) Sans objet (2)
nette
.bibli du dirigeant
o vox.c
om
Cotisations
:Mé 82 % de la rémunération 45 % de la rémunération 45 % du résultat 22 % du CA (prestation
socialesddues
iathè perçue soit prélevée soit 11 250 € soit 21 600 € (1) de services) soit
quenette
20d500 15 840 €
e €Bour
Bénéfice 60 000 = 48 000 € = 47 520 €
ges:2
110860 000
imposable – 12 000 –212
92000 (après abattement
– 25 000
6
– 25 0002:8 forfaitaire de 34 %
8927
– 20 500 – 11 250 136: du CA)
= 2 500 € = 11 750 €
185.
136.
219.
80:1 .../...
6792
541 5
1
.../...
EI AU RÉEL EI AU RÉGIME
SAS EURL
SIMPLIFIÉ MICRO
Impôt sur IS = 2 500 × 15 % Si IR : les 11 750 € Sans objet Sans objet (car
les sociétés = 375 € de bénéfice s’ajoutent (car entreprise entreprise individuelle)
à la rémunération individuelle)
du dirigeant
Si option pour l’IS :
1 762 € (11 750 € × 15 %)
Impôt Calculé Calculé Calculé sur le résultat Calculé sur le résultat

sur le revenu sur la rémunération sur la rémunération de 48 000 € forfaitaire de 47 520 €
du dirigeant de 25 000 € de 25 000 € + 11 750 €
(sauf option pour l’IS)
221
(1) Les cotisations sociales dues au titre de cette année seront à payer en fin d’année suivante (après dépôt
de la déclaration de revenus). Elles feront partie des charges déductibles du résultat.
.bibli (2) En entreprise individuelle on ne distingue pas la rémunération du dirigeant du résultat de l’entreprise : la rémunération
o vox.c du dirigeant est incluse dans le bénéfice imposable.
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1
51
L’imposition du résultat
Une fois que vous avez calculé le résultat (bénéfice ou déficit), le taux
d’imposition de vos bénéfices varie selon que vous êtes imposé à
l’impôt sur le revenu ou à l’impôt sur les sociétés.
51 1
9254
Vous créez une entreprise individuelle
Impôt sur le revenu (IR)
ou une micro-entreprise
:167
9.80
Vous créez une SAS, une SASU
Impôt sur les sociétés (IS)
ou une SARL
1
36.2
Vous créez une EURL
85.1
(ou bien, mais nous ne détaillons pas Vous avez le choix
ces formes juridiques, une SARL entre IR et IS
36:1
de famille ou une EIRL)
9271
Si les revenus de votre activité sont imposés à l’impôt sur le revenu,
ils viennent s’ajouter aux autres revenus de votre foyer fiscal (salaire 2:88
de votre conjoint, revenus fonciers, etc.).
2926
Le taux d’imposition qui s’applique dépend de la composition et des

revenus de votre foyer fiscal, selon le barème progressif de l’impôt sur
1108
le revenu. Le montant de l’impôt que vous aurez à payer sur les reve-
nus de l’année précédente sera calculé sur la base de tranches corres-
ges:2
pondant à des taux d’imposition ; les revenus dans la plus haute

tranche sont imposés à hauteur de 45 %.
Bour
Le taux normal de l’impôt sur les sociétés est de 25 % en 2022 (après

une baisse progressive du taux initiée par la loi de finances pour 2018).
e de
Un taux réduit de 15 % s’applique pour les entreprises dont le béné-

hèqu
fice imposable ne dépasse pas 38 120 €.

La rémunération du dirigeant fera partie des charges déductibles du
édiat
chiffre d’affaires. De son côté, le dirigeant devra régler l’impôt sur le

revenu sur sa rémunération.
om:M
vox.c
o
222
.bibli
L’avantage de l’IS : un taux d’imposition fixe

Pour une activité donnée, il n’est pas aisé de comparer le montant
d’IR ou d’IS qui sera dû. En effet, si le montant de l’impôt sur les
51
sociétés est fixe, le montant de l’impôt sur le revenu dépend de
1
la composition et des autres revenus du foyer fiscal : un entre-
9254
preneur parent célibataire avec trois enfants à charge ne sera pas
imposé de la même façon qu’un entrepreneur sans enfant marié à
:167
une personne percevant un salaire de cadre. Malgré tout, si votre
activité réalise un bénéfice important, être imposé à l’impôt sur
9.80
les sociétés est souvent plus avantageux.
1
36.2
Le régime de TVA
85.1
La TVA est un impôt indirect sur la consommation, dont la charge
36:1
est supportée par le consommateur final de tous les biens et services
consommés ou utilisés en France. Les entreprises facturent la TVA à
9271
leurs clients et la reversent ensuite au service des impôts, déduction
faite de la TVA payée sur leurs achats.
2:88
Les taux de TVA applicables
2926
TAUX SUR
1108
BIENS ET SERVICES CONCERNÉS

LE PRIX HT
ges:2
Taux normal 20 % Tous les biens et services, sauf exception. 20 %
Taux S’applique notamment à certains 10 %

Bour
intermédiaire 10 % travaux de rénovation et d’entretien

des logements, à la restauration, aux droits
d’entrée dans les cinémas, aux fêtes
e de
foraines, aux musées, aux zoos, aux sites

culturels, etc.
hèqu
Taux réduit 5,5 % S’applique notamment aux produits 5,5 %

alimentaires, aux livres sur tout support,
aux spectacles vivants, aux travaux
édiat
d’amélioration de la qualité énergétique

des logements, etc.
om:M
Taux particulier Concerne principalement certains 2,1 %

2,1 % médicaments, les publications de presse.
vox.c
o
223
.bibli
La franchise en base de TVA

Par exception, certaines entreprises se comportent comme des
consommateurs au regard de la TVA. C’est le cas des micro-entreprises
51
et des entreprises individuelles au régime de la micro-entreprise.
1
C’est aussi le cas des entreprises au régime du réel simplifié qui réalisent
9254
un chiffre d’affaires inférieur à 85 800 € (pour les entreprises effectuant
:167
des activités de commerce ou des prestations d’hébergement) ou 34 400 €
(activités de services et professions libérales). On parle de franchise en
9.80
base de TVA. Les entreprises en création qui ne souhaitent pas bénéficier
de la franchise en base doivent opter pour l’application de la TVA dès
1
36.2
le début de l’activité. Cela permet de déduire la TVA sur ses achats
(et notamment sur ses investissements) dès le début de l’activité.
85.1
L’avantage principal de la franchise en base de TVA, c’est la simplicité
36:1
des démarches et des obligations comptables : vous n’avez pas à vous
soucier de collecter, déduire, déclarer ou payer la TVA.
9271
Si vos clients sont surtout des particuliers, la franchise en base de
TVA vous permet de proposer des tarifs plus avantageux que vos 2:88
concurrents soumis à la TVA. En revanche, si vos clients sont des
2926
professionnels ou d’autres entreprises, cet avantage disparaît. À tarif

équivalent entre une entreprise en franchise de base de TVA et une
1108
entreprise soumise à la TVA, votre client aura plutôt intérêt à choisir

le second pour récupérer le montant de la TVA sur la facture.
ges:2
Les conséquences sociales

Bour
En France, la rémunération du travail donne lieu à des prélèvements

e de
sociaux qui permettent de financer les grandes branches de la pro-

tection sociale : maladie-maternité, famille, vieillesse. Il existe deux
hèqu
régimes : celui des salariés et celui des dirigeants. En fonction du

édiat
statut juridique que vous adopterez pour la création de votre entre-

prise, vous serez donc rattaché :
om:M
◗◗soit au régime de la Sécurité sociale des indépendants (SSI, ex-RSI) ;

◗◗soit au régime général de la Sécurité sociale (régime des salariés).
vox.c
o
224
.bibli
RÉGIME DES INDÉPENDANTS

RÉGIME DES SALARIÉS
= RÉGIME DE LA SÉCURITÉ
= RÉGIME GÉNÉRAL
SOCIALE DES INDÉPENDANTS
DE LA SÉCURITÉ SOCIALE
(SSI)
51
– Entrepreneur individuel (y compris – Gérant minoritaire ou égalitaire
1
de SARL
9254
micro-entrepreneur)
– Gérant majoritaire de SARL – Président de SAS ou de SASU
– Gérant, associé unique d’EURL – Dirigeant de Scop
:167
Le régime des indépendants et le régime des salariés tendent à se
9.80
rapprocher progressivement, mais ils gardent encore des spécificités.
1
En particulier, la protection sociale qu’ils offrent n’est pas la même :
36.2
◗◗la couverture est identique pour la maladie et la retraite de base ;
85.1
◗◗concernant les accidents du travail et les maladies professionnelles,
le montant des indemnités journalières, et la couverture en cas
36:1
d’incapacité permanente de travailler, les deux régimes n’offrent
9271
pas la même couverture ;
◗◗l’assurance chômage : le régime Pôle emploi ne s’applique pas, à de
rares exceptions (notamment pour certains dirigeants associés 2:88
minoritaires de sociétés et titulaires d’un contrat de travail, et les
2926
dirigeants de Scop).
1108
Le montant des cotisations est aussi très variable :

ges:2
◗◗pour un dirigeant assimilé salarié, les cotisations s’élèvent globale-

ment à 65 % de la rémunération brute (soit 82 % de la rémunéra-
Bour
tion nette) ;
◗◗pour un salarié cadre d’entreprise, les cotisations sociales corres-
e de
pondent en moyenne à 75 % de son salaire brut ;

◗◗pour un dirigeant rattaché à la Sécurité sociale des indépendants,
hèqu
les cotisations correspondent environ à 45 % de la rémunération

brute ou du bénéfice imposable (en cas d’entreprise individuelle).
édiat
om:M
vox.c
o
225
.bibli
En pratique
Un dirigeant perçoit une rémunération nette de 2 000 € / mois. Voici

l’impact de son statut sur le coût total de sa rémunération :
4151
7925
RÉMUNÉRATION
(APPROXIMATIF)
(APPROXIMATIF)
COTISATIONS
COTISATIONS
COÛT TOTAL
0:16
MONTANT
STATUT
19.8
36.2DE LA
TAUX
DES
DES
Président de SAS 65 % de la rémunération 1 640 € 3 640 €
85.1
(assimilé salarié) brute (patronales
(82 % du net) et salariales)
36:1
Cadre salarié 75 % du salaire brut 1 900 € 3 900 €
(patronales
9271
et salariales)
Gérant d’une SARL (SSI) 45 % de la rémunération 900 € 2 900 €

2:88
2926
Le régime général : les dirigeants « assimilés

salariés »
1108
Un dirigeant d’entreprise assimilé salarié bénéficie de la même pro-

ges:2
tection sociale qu’un salarié (à l’exception de l’assurance chômage)

et de cotisations légèrement plus faibles. Le système reste le même
Bour
que pour les salariés : les cotisations salariales et patronales sont cal-
culées sur le salaire brut et versées à l’Urssaf par la société. La rému-
e de
nération et les cotisations sociales versées aux organismes sociaux sont

déductibles du résultat comptable. La rémunération donne lieu à
hèqu
l’établissement d’un bulletin de paie, qui permet de précompter les

cotisations dues, mais le dirigeant n’est pour autant en aucun cas
édiat
considéré comme un salarié au sens du droit du travail. De nombreux

entrepreneurs considèrent que l’établissement de ce bulletin de paie
om:M
est un véritable avantage pour les démarches de la vie quotidienne

(la recherche d’un logement, par exemple).
vox.c
o
226
.bibli
Si vous ne vous rémunérez pas, ce qui reste assez fréquent durant les
premiers mois d’activité, vous n’aurez pas de cotisations sociales à
payer. Si vous étiez indemnisé au moment de la création de l’entre-
prise, vous pourrez solliciter le maintien intégral de votre allocation
51
Are auprès de Pôle emploi.
1
9254
Le régime de la Sécurité sociale
:167
des indépendants
9.80
Les dirigeants d’entreprise au régime des indépendants (entrepreneur
individuel, y compris micro-entrepreneur, gérant majoritaire de SARL,
1
gérant associé unique d’EURL) bénéficient aussi d’une protection sociale
36.2
qui couvre les « grands risques » : vieillesse, famille ou maladie. En contre-
85.1
partie, ils doivent verser des cotisations sociales obligatoires. À l’inverse,
hormis quelques cas particuliers, ils ne sont pas assurés contre les risques
36:1
chômage, accidents du travail et maladies professionnelles, mais peuvent
9271
souscrire une protection sociale complémentaire optionnelle.
De façon générale, le taux des cotisations obligatoires pour les
dirigeants au régime des indépendants sont inférieurs aux taux des 2:88
cotisations des autres régimes. Conséquence logique : la protection
2926
offerte est aussi plus faible. Cette situation a l’avantage de laisser au

dirigeant le choix de sa protection sociale : chaque dirigeant peut
1108
décider ou non de cotiser volontairement pour des assurances

ges:2
complémentaires.
La base de calcul des cotisations sociales diffère selon le statut
Bour
juridique de l’entreprise :
◗◗en société : les cotisations du dirigeant rattaché à la Sécurité sociale
e de
des indépendants correspondent environ à 45 % de la rémunéra-

tion brute perçue ;
hèqu
◗◗en entreprise individuelle : les cotisations correspondent environ à

édiat
45 % du bénéfice imposable ;
◗◗pour les micro-entrepreneurs : les cotisations sont calculées direc-
om:M
tement en proportion du chiffre d’affaires encaissé, à savoir : soit

12,8 %, soit 22 % du chiffre d’affaires.
vox.c
o
227
.bibli
C’est un élément très important à prendre en compte dans le choix

du statut juridique, et cela explique pourquoi choisir de créer une
entreprise individuelle n’est généralement pas une bonne idée si vous
pensez que votre activité générera des bénéfices importants.
51 1
9254
Un décalage des cotisations sociales dans le temps
Même en l’absence de revenus professionnels, les dirigeants au régime
:167
des indépendants doivent s’acquitter de cotisations minimales.
9.80
Lorsque vous démarrez une activité, vos revenus professionnels ne
sont pas connus. Les cotisations sont donc calculées provisoirement
1
36.2
sur une base forfaitaire. Elles seront ensuite recalculées une fois la
déclaration du revenu professionnel effectuée.
85.1
Le forfait de première année est calculé sur la base du Pass (plafond
annuel de la Sécurité sociale). Il est de l’ordre de 3 500 € de cotisations
36:1
à payer.
9271
L’exonération partielle des cotisations la première année
2:88
Une exonération partielle des cotisations est possible durant les douze
2926
premiers mois d’activité : c’est l’Acre. Depuis le 1er janvier 2020, tous
les créateurs et repreneurs d’entreprise, à l’exception des micro-
1108
entrepreneurs, sont automatiquement éligibles au dispositif Acre (sous

réserve de respecter quelques conditions). Pour en bénéficier, les
ges:2
micro-entrepreneurs doivent également être demandeurs d’emploi

ou bénéficiaires de minima sociaux.
Bour
L’exonération de début d’activité consiste en une exonération de

charges sociales pendant un an à compter de la date de l’affiliation
e de
au régime.
hèqu
Restent dues les cotisations relatives à la CSG-CRDS, au risque acci-

dent du travail, à la retraite complémentaire, au fonds national d’aide
édiat
au logement (FNAL), à la formation professionnelle continue et au

versement transport. Cela représente un montant d’environ 1 500 €.
om:M
À partir de la deuxième année d’activité, vous êtes considéré en

régime de croisière. Les cotisations sont calculées :
vox.c
o
228
.bibli
◗◗pour les premières échéances de l’année en cours, sur le revenu

professionnel de l’avant-dernière année ;
◗◗pour les échéances suivantes, sur le revenu de l’année précédente à
partir du moment où ce revenu est déclaré avec la DSI, incluant les
51
cotisations provisionnelles de l’année en cours et la régularisation
1
9254
des cotisations de l’année précédente.
:167
Ce système de provision/régularisation peut être un véritable piège
si votre entreprise se développe, si votre niveau d’activité varie beau-
9.80
coup, ou, plus généralement, si vous ne prévoyez pas la régularisation.
1
De nombreuses entreprises anticipent mal la charge que représentent
36.2
les cotisations sociales, et se retrouvent incapables de faire face en
85.1
troisième année d’activité. Il existe heureusement des solutions pour
demander l’ajustement ou l’étalement du montant des cotisations
36:1
provisionnelles de l’année en cours. Mais la meilleure des stratégies
est de prévoir le coût réel des cotisations, de l’intégrer dans le calcul
9271
de vos tarifs et de mettre de côté la trésorerie qui vous permettra de
régler les cotisations. 2:88
2926
Quelques conseils pour intégrer les cotisations

sociales dans votre prévisionnel financier
1108
• Dans vos prévisions financières, intégrez le coût réel, c’est-à-

dire le coût définitif de votre protection sociale pour établir vos
ges:2
tarifs et calculer la rentabilité de votre activité.

• Calculez votre seuil de rentabilité en intégrant votre future
Bour
rémunération et le coût réel de votre protection sociale.

• Faites-vous conseiller au regard de votre situation personnelle :
votre patrimoine, la composition de votre foyer, vos besoins
e de
en termes de protection sociale, ne sont pas ceux d’un autre

hèqu
entrepreneur.
• En cas de question, les caisses de cotisation sociale peuvent
vous répondre et vous aider : n’hésitez jamais à vous déplacer
édiat
pour aller les rencontrer. Ne faites jamais l’autruche en ignorant

leurs courriers et leurs appels à cotisation.
om:M
vox.c
o
229
.bibli
.bibli
ovox.c
om:M
édiat
hèqu
e de
Bour
ges:2
1108
2926
2:88
9271
36:1
85.1
36.2
1 9.80
:167
9254
1 51
CONCLUSION
QUE FAIRE DE SON BUSINESS
51 1
PLAN UNE FOIS QU’IL EST
9254
TERMINÉ ?
:167
9.80
1
36.2
85.1
36:1
9271
Vous arrivez au bout de la démarche du business plan, mais l’aventure
entrepreneuriale ne fait que commencer.
2:88
Votre business plan vous aura servi à structurer vos idées, à faire sortir
votre projet entrepreneurial du rêve et à entrer dans la concrétisation
2926
de votre entreprise. Vous avez formalisé votre projet, mis en évidence

1108
ses faiblesses pour pouvoir les corriger, et pris conscience de vos

atouts. Le business plan est aussi le support idéal à présenter à votre
ges:2
banquier, que ce soit pour ouvrir un compte ou pour solliciter un

financement, ou aux partenaires de votre entreprise.
Bour
Une fois que votre entreprise est lancée, ne rangez pas votre business
plan au fond d’un tiroir ! Votre business plan va continuer à vivre et
e de
à évoluer, tout comme votre projet, qui va devoir s’adapter en per-

manence aux besoins de vos clients et aux évolutions du marché. Vous
hèqu
pouvez vous y référer pour suivre l’évolution de l’activité et comparer

vos résultats réels à vos prévisions.
édiat
La démarche du business plan reste une démarche de référence, que

vous pouvez continuer à appliquer dans le cadre de l’évolution de
om:M
votre entreprise.
vox.c
o
231
.bibli
Ne restez pas seul ! Si vous n’avez pas encore eu l’occasion de le faire,

il est temps d’aller à la rencontre de conseillers en création d’entre-
prise, mais aussi de porteurs de projets et d’entrepreneurs ayant
franchi le pas. Il existe de nombreux réseaux d’entrepreneurs, en ligne
51
ou près de chez vous : vous trouverez forcément celui qui vous
1
9254
correspond.
:167
9.80
1
36.2
85.1
36:1
9271
2:88
2926
1108
ges:2
Bour
e de
hèqu
édiat
om:M
vox.c
o
232
.bibli

[002948]

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

[002948]

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

[002948]

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Anne-Sophie POUPIN

CONSTRUIRE VOTRE PROJET,

ET RASSURER VOS PARTENAIRES

Quatre exemples fil rouge permettent de détailler les particularités 89278

en ligne d’ateliers créatifs ; alimentation, avec Chloé et Antoine,

ouverture d’un lieu, avec Anna et son espace bien-être.

Anne-Sophie Poupin conseille et forme des porteurs de projets et des

entrepreneurs depuis une vingtaine d’années. Elle accompagne aujourd’hui

des dirigeants dans un incubateur de projets innovants.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement

© Éditions Eyrolles, 2022

Formuler une proposition de valeur claire et pertinente..... 24

Chapitre 2 – Votre marché à la loupe........................................ 31

Une étude de marché, c’est quoi au juste ?........................... 31

Garder un œil sur la concurrence.............................................. 35

Choisir la localisation de votre entreprise.............................. 41

Définir votre « mix marketing »................................................... 44

Chapitre 3 – Profession : entrepreneur !................................... 47

La vraie valeur de l’entreprise, c’est vous.............................. 47

Points forts et faiblesses : faire le bilan................................... 59

Les principaux tableaux financiers............................................ 79

Les éléments dont vous disposez déjà.................................... 80

Un compte d’exploitation pour évaluer la rentabilité

Calculer le seuil de rentabilité.................................................... 104

Chapitre 7 – C’est capital : le plan de financement.......... 121

de départ et BFR...................................................... 179

Calculer son BFR en fonction de son activité........................ 180

Chapitre 10 – Droit devant : le statut juridique.................... 199

Les conséquences fiscales du choix du statut juridique..... 216

Les conséquences sociales.......................................................... 224

Que faire de son business plan une fois qu’il

compose généralement d’une partie rédactionnelle présentant le pro-

Mais le business plan est bien plus qu’une simple présentation.

de construction et de validation de son projet de création d’entreprise

Le business plan permet de s’interroger sur la définition de son idée,

son parcours, mais aussi sur le modèle économique, la rentabilité de

l’entreprise et les moyens nécessaires au démarrage de l’activité.

quer dans votre création d’entreprise : vos associés, vos financeurs,

permettra de valider votre projet et de savoir dans quelle direction

d’un contrat sur votre besoin en fonds de roulement…

Nous allons suivre le parcours de quatre créateurs d’entreprises dans

la rédaction de leur business plan :

humaines dans une compagnie d’assurances pour devenir coach.

Il se forme depuis plusieurs années aux techniques de coaching

dans le marketing digital, Cécilia crée une plateforme en ligne

Si vous avez besoin de convaincre des partenaires ou des financeurs,

Mais même si votre business plan n’est que pour vous-même, sa

les bonnes décisions.

travailler ces différents éléments dans l’ordre qui vous convient le

immédiatement à toutes les questions, que votre projet évolue pen-

Décrire votre idée de création d’entreprise

Je vous invite à prendre un stylo et une feuille blanche et à décrire le

Vous pouvez vous aider d’une liste de questions :

◗◗Quelle sera l’activité principale de votre entreprise ? S’agit-il de

◗◗Quelles sont les caractéristiques précises des produits ou des ser-

◗◗Pourquoi proposer ces produits ou services ?

◗◗Quel type de clients souhaitez-vous toucher ? Des particuliers ? Des

pouvez-vous les décrire le plus précisément possible (âge, pouvoir

◗ Par quel canal de communication comptez-vous vous faire

Clara Benyamin, avocate :