Management II

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Pr. FARISSI NAOUAL

 Chapitre 2:
Les processus de gestion
La planification et le contrôle

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 Les processus de gestion

• Planification
• Organisation
• Direction
• Contrôle

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 Les processus de gestion

• Planification La planification désigne le processus

par lequel on établit des objectifs et on
• Organisation détermine les mesures à prendre pour
• Direction les atteindre.

• Contrôle

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 Les processus de gestion

• Planification
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à
• Organisation entreprendre dans le futur.
v Vif succès pendant les 30 glorieuses,
v La crise de1973;réduitlafiabilitédesprévisionsetdesplansquiendécoulent;
• Direction l’utilisation de la planification est donc reconsidérée.
v La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique
favorisant une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple,
• Contrôle prenant en compte non seulement des dimensions économiques mais aussi et
surtout des données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
v L’incertitudedesannées90confortecemouvementpuisqueàlaplanification straté
gique succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en
compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus
global, plus réactif et plus décentralisé.
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 Les processus de gestion

• Planification
La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de
• Organisation planification se décompose en 3 étapes :
q Formulation du plan stratégique: découle directement de la straé
• Direction gie et en est la traduction directe sur le long terme. Il définit les
grandes lignes directrices ainsi que leur articulation en termes de
moyens et de durée.
• Contrôle q Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent
l’action quotidienne (à moyen et court terme) de chaque membre de
l’organisation.
q Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des
objectifs des programmes d’action.

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 Les processus de gestion

la planification stratégique
• Planification La planification stratégique est un processus de planification
entrepris par la direction au plus haut niveau, afin de décider
des objectifs futurs de l'organisation. Et que doit-on faire pour
poursuivre la vision, la mission et les objectifs de
l'organisation? C'est un processus analytique qui examine
l'environnement micro et macro des entreprises. Le processus
sert à définir la vision, les ambitions et les priorités de la
société et à établir des priorités pour créer un itinéraire qui
conduira la société vers son objectif ultime.
la planification opérationnelle
Le processus qui prédétermine les activités quotidiennes de
l'entreprise est appelé planification opérationnelle. La
planification est faite pour soutenir la planification stratégique
pour atteindre les objectifs de l'organisation. Dans ce processus,
les objectifs à court terme de la société sont déterminés, de
même qu'un moyen d'atteindre ces objectifs..16/04/2022 7

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 Les processus de gestion

Exemples:

Les modèles d’affaires des entreprises progressistes s’inspirent des nouvelles approches économiques telles que
l’économie circulaire, l’économie du partage ou le commerce équitable. Ils accordent aussi une grande place à l’économie
de fonctionnalité, une approche centrée sur l’utilité et sur l’usage d’un produit plutôt que sur sa propriété.

Les 100 magasins européens de Nature & Découvertes ont inscrit au cœur de leur raison d’être la sauvegarde de la
biodiversité tout en fournissant à leurs clients une expérience d’achat des plus agréables. Grâce aux produits qu’elle
propose et aux activités qu’elle organise ou auxquelles elle s’associe (des simples promenades en forêt jusqu’au soutien
offert à des associations qui luttent pour la préservation de la biodiversité), cette entreprise amène ses clients à réfléchir et
à contribuer à la protection de l’environnement.

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 Les processus de gestion

• Planification • L’organisation désigne le

processus par lequel on répartit
• Organisation les tâches, on distribue les
ressources et on aménage les
• Direction activités dans le but de réaliser
• Contrôle les plans.

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 Les processus de gestion

Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de

specialisation. Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne
utilisation de ressources spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est à
l’origine de nombreux conflits.

v Organisation par
fonctions Avantages: Domaines de responsabilité clairs
Forme facilement évolutive
v L’organisation hié Haute spécialisation des employés
rarchico-fonctionnelle Haute efficacité de travail
v L’organisation Prévention des licenciements
Prise de décision rapide
divisionnelle
v L’organisation
matricielle Inconvenient. Obstacles potentiels entre les différents domaines fonctionnels
Manque de communication et de coopération
Manque de compréhension des autres fonctions du poste
Risque d’égoïsme et de conflit
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Faible orientation produit, groupe cible et marché
Potentiel d’innovation limité
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 Les processus de gestion

L’organisation hiérarchico-fonctionnelle (Staff & Line) :Dite aussi « STAF

AND LINE », elle repose sur l’unité de commandement formée par les
v Organisation par chefs hiérarchiques. Mais ces derniers doivent tenir des suggestions et
fonction des recommandations des responsables ou des conseillers

v L’organisation hié
rarchico-fonctionnelle
(Staff & Line)

v L’organisation
divisionnelle

v L’organisation
matricielle
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 Les processus de gestion
Les structures organisationnelles divisionnelles sont
pertinentes lorsqu’une entreprise est en croissance et doit donc être
structurée de façon plus différenciée. La subdivision s’effectue
généralement en fonction des domaines de travail suivants :

v Organisation par fonctions

v L’organisation hiérarchico-
fonct
Produits / services
v L’organisation divisionnelle
Groupes cibles / marchés
v L’organisation matricielle

Régions / zones de vente 16/04/2022 14

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 Les processus de gestion
Elle regroupe dans une matrice tridimensionnelle. Ce modèle divise
d’abord les postes et les départements par fonction, puis par division.
Les pouvoirs d’instruction en vigueur sont divisés en deux dimensions
indépendantes et égales.

v Organisation par fonctions

v L’organisation hiérarchico-
fonctionnelle
v L’organisation
divisionnelle

v L’organisation matricielle

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 Les processus de gestion
Les structures d’équipe, les réseaux et les fonds devraient être mieux
adaptés aux exigences de la numérisation et du monde du travail
moderne et, en retour, se détourner des chaînes de hiérarchie
traditionnelles

v Organisation par fonctions

v L’organisation hiérarchico-
fonctionnelle
v L’organisation
divisionnelle

v L’organisation matricielle

v Hiérarchie plate
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 LA CHAINE DE VALEUR DE L’ENTREPRISE: ACTIVITÉS
PRINCIPALES ET ACTIVITÉS DE SOUTIEN ( SUPPORT).

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités
de soutien Développement technologique

Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercia-lisation et Services

interne externe vente

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Activités principales
• Planification
Les moyens Le degré de
• Organisation de
coordination délégation
• Direction
• Contrôle

le nombre d’unités le degré de

opérationnelles et
fonctionnelles décentralisation
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 SYNTHÈSE :CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES

• Planification
◦ Organes opérationnels ou d ’exploitation, participant directement à l ’activité
• Organisation « productive » : services aux usagers
◦ Services fonctionnels, assurant des activités de soutien aux organes opérationnels
• Direction dans le cadre d ’une fonction déterminée : finances, compta, GRH,
maintenance…
◦ Organes d ’ état-major, chargés de missions auprès des principaux responsables
• Contrôle qu’ils conseillent et assistent dans la préparation des décisions.

En organisation du travail, un poste de travail est le lieu

dans lequel un employé dispose des ressources
matérielles lui permettant d'effectuer son travail.
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• Planification
•! Une «déhiérachisation» afin de raccourcir les circuits de dé
• Organisation cision et de rendre toutes on importance à la ligne managériale
(structures plates).
• Direction •! Une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la
flexibilité et l’adaptabilité à un environnement moins prévisible.
• Contrôle
•! Un de cloisonnement des structures favorisant la
communication interne et le développement des réseaux tant à
l’interne qu’à l’externe.

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• Planification La direction vise à stimuler
l’enthousiasme du personnel et à
• Organisation orienter ses efforts afin
• Direction d’atteindre les objectifs fixés par
l’organisation.
• Contrôle

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• Planification
Direction
• Organisation
• Direction La motivation Le pouvoir Le conflit
Le
commandement
Le changement

• Contrôle

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 Direction

Le
La motivation. le pouvoir. Le conflit Le changement
commandement

La motivation:
•" la théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments
motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la ré
alisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités de
promotion et de développement...), puis les facteurs extrinsèques ou facteurs
d’insatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations interpersonnelles,
conditions de travail et de salaire...).
•" La théorie de l’équité: les hommes recherchent une compensation équitable pour leurs
efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le coût
des activités sont répartis entre individus.

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 CLARIFICATIONS DES NOTIONS : MOTIVATION,
SATISFACTION & IMPLICATION

Implication

Réussite
Motivation Action
Echec
Satisfaction
insatisfaction

Donnadieu (2015)
 Direction

Le
La motivation. le pouvoir. Le conflit Le changement
commandement

le pouvoir. C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire à d’autres quelque
chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation n’est pas à sens unique et de ce
fait engage la notion de négociation. Il est possible de classer le pouvoir en différentes catégories :

•" le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire.

•" le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques
•(estime, reconnaissance, symboles).
•" le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles.
•" le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de l’influence d’un autre.
•" le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
•" le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en termes de
ressource.
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 LES CARACTÉRISTIQUES DU POUVOIR
• LA DÉPENDANCE;
• LA RÉCIPROCITÉ;
• LE DÉSÉQUILIBRE.
 Direction

Le
La motivation. le pouvoir. Le conflit Le changement
commandement

•Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont

l’origine peut être la concurrence, une mauvaise définition des rôles, les
différences de perception de l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses
des autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en en
détectant rapidement les sources, en engageant des « remédiations ».
Toutefois, le conflit peut être rechercher pour la stimulation qu’il procure.

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 Direction

Le
La motivation. le pouvoir. Le conflit Le changement
commandement

Les éléments déclencheurs de conflits

•.
• Les différences des objectifs des groupes,

• L’interdépendance des tâches,

• Les ressources limitées de l’organisation,

• Les niveaux de pouvoir,

• Les systèmes d’évaluation et de récompense,

• La perception qu’ont les groupes de la réalité,

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• Les personnalités
 Direction

Le
La motivation. le pouvoir. Le conflit Le changement
commandement

•Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence
prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées
par l’organisation.

•Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a de
ses subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie
des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de
son organisation un espace de liberté.

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 Direction

Le
La motivation. le pouvoir. Le conflit Le changement
commandement

Le changement
Le changement est un élément important du management car il a pour but de modifier les
croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières puissent
s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le management doit le favoriser en impliquant les
membres de l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter les changements, les dé
marches sont généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent
proches de la démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi)

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• Planification
• Organisation Le contrôle désigne le processus par
lequel on évalue le rendement et les plans
• Direction d’intervention en vue d’atteindre les
résultats escomptés.
• Contrôle

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• Planification La fixation des standards: il s’agit de déterminer des éléments
déréférence auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction
du résultat souhaité, se rapportent à un élément cĺé dont l’existence
• Organisation conditionne le succès d’ensemble et résultent d’une synthèse de plusieurs
observations.
La mesure et la communication du résultat: les techniques
• Direction quantitatives de gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la
communication vise à favoriser l’information des acteurs concernés par
• Contrôle ces données.
L’action corrective: La modification de l’objectif, le renforcement d’un
résultat obtenu ou l’inaction sont les trois voies que peuvent prendre les
actions correctives. Toutefois, elles doivent être prises rapidement et
prendre en compte l’ensemble des éléments qui influencent le résultat.

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• Planification
• Organisation • Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une
action corrective est mise en œuvre avant que l’opération ne
• Direction soit terminée.
• Le contrôle «tout ou rien»: l’opération n’est accomplie
qu’aprés et repassée avec succès au travers d’un processus
• Contrôle de filtrage.
• Le contrôle à posteriori: les résultats sont comparés aux
standards une fois que la tâche a été accomplie.

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 Du contrôle à l’évaluation
• Planification Les soucis d’éfficacité, de transparence démocratique et d’équité ont contribué à
la mise en place progressive d’une nouvelle « culture de l’évaluation » ( Alain
• Organisation Michel (1992)) dans le champ de l’éducation.

• Identifier des indicateurs en rapport avec le projet, les objectifs définis

• Direction • Collecter les informations, les données quantitatives et plus difficilement
qualitativesen fonction de ces indicateurs
• Contrôle • Traiter les données récoltées afin de donner du sens, de déceler les leviers,
les failles, les écarts par rapport aux résultats escomptés
• Mettre en place des ajustements, des actions opérationnelles afin de réguler
le système
• Recommencer le processus afin de progresser vers les objectifs définis

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Les processus de gestion

Fonctions fondamentales Objectifs

Ressources de base
Le processus du management fixés
Les 6 M
Planification Impulsion
Moyens humains
Matières
Machines
Méthodes
Monnaie
Marché
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