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Chapitre I: Gestion de
l’intégration

I. Généralités
Le rôle principal du chef de projet est de faire
l’intégration du projet.
Ce chapitre présente de façon succincte le
travail du chef de projet, les autres chapitres
permettront de donner à ce dernier les éléments de
détail pour chaque domaine de compétence de
gestion.
La gestion de l’intégration du projet inclut les
processus et les activités qui identifient, définissent,
combinent, unifient et coordonnent les différentes
activités de management de projet au sein des
groupes de processus de management du projet.

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I. Généralités
La gestion de l’intégration du projet implique de
faire des choix dans les domaines suivants :
 L’allocation des ressources ;
 L’équilibre entre des contraintes divergentes ;
 L’examen d’approches alternatives ;
 L’adaptation des processus pour atteindre les
objectifs projet ;
 La gestion des interdépendances entre les
domaines de connaissance management de
projet.

I. Généralités
Les processus de gestion de l’intégration du projet sont
les suivants :
1. Élaborer la charte du projet - Ce processus
consiste à élaborer un document qui autorise formellement
l’existence d’un projet et donne au chef de projet le droit
d’allouer des ressources de l’organisation aux activités de ce
projet.
2. Élaborer le plan de management du projet - Ce
processus consiste à définir, préparer et coordonner tous les
éléments du plan, et les intégrer dans un plan complet de
management du projet.
3. Diriger et gérer le travail du projet - Ce processus
consiste à diriger et réaliser le travail défini dans le plan de
management du projet et appliquer les changements
approuvés pour atteindre les objectifs du projet.

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I. Généralités
4. Gérer les connaissances du projet - Ce processus
consiste à utiliser les connaissances existantes et à en acquérir
de nouvelles pour atteindre les objectifs du projet et contribuer à
l’apprentissage organisationnel.
5. Maîtriser le travail du projet - Ce processus consiste à
suivre, passer en revue et communiquer l’avancement global par
rapport aux objectifs de performance définis dans le plan de
management du projet.
6. Maîtriser les changements - Ce processus consiste à
passer en revue toutes les demandes de changement, puis
approuver et gérer les changements apportés aux livrables, aux
actifs organisationnels, aux documents et au plan de
management du projet, puis communiquer les décisions.
7. Clore le projet ou la phase - Ce processus consiste à fina-
liser toutes les activités d’un projet, d’une phase ou d’un contrat.

I. Généralités
La gestion de l’intégration est le seul domaine de connaissance qui touche tous les
groupes de processus. Ci-dessous les relations entre les domaines de
connaissances et les groupes de processus.
Groupes de processus
Initialisation Planification Exécution Maîtrise Clôture
Domaines de connaissances

Intégration
Périmètre Périmètre
Echéancier Echéancier
Coûts Coûts
Qualité
Ressources
Communications
Risques
Approvisionnements
Parties prenantes

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I. Généralités
Les processus de la gestion de l’intégration par phase

Groupes de processus
Initialisation Planification Exécution Maîtrise Clôture
1. Elaborer la 2. Elaborer le 3. Diriger et gérer 5. Maîtriser le 7. Clore le
charte du plan de le travail du projet projet projet ou la
projet management phase
du projet 4. Gérer les 6. Maîtriser les
connaissances du changements
projet

I. Généralités
La gestion de l’intégration du projet est propre
aux chefs de projets. Si d’autres domaines de
connaissance peuvent être gérés par des
spécialistes (l’analyse des coûts, la planification, la
gestion des risques), la responsabilité de la
gestion de l’intégration du projet ne peut être
déléguée ni transférée. Le chef de projet est celui
qui combine les résultats dans tous les autres
domaines de connaissance et possède une vue
d’ensemble du projet. En fin de compte, il est
responsable du projet dans son ensemble.

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I. Généralités
La gestion de l’intégration du projet consiste à :
 Veiller à ce que les échéances des livrables du produit,
service ou résultat, le cycle de vie du projet et le plan de
gestion des bénéfices soient alignés ;
 Fournir un plan de management du projet pour atteindre
les objectifs projet ;
 Garantir la création et l’utilisation des connaissances
appropriées dans le cadre du projet ;
 Gérer les performances et les changements des
activités dans le plan de management du projet ;
 Prendre des décisions cohérentes concernant les
principaux changements impactant le projet ;

I. Généralités
La gestion de l’intégration du projet consiste à :
 Mesurer et maîtriser l’avancement du projet et
entreprendre toute action appropriée en vue d’atteindre les
objectifs du projet ;
 Recueillir les données sur les résultats obtenus, analyser
les données pour obtenir des informations et communiquer
ces informations aux parties prenantes concernées ;
 Exécuter tout le travail du projet et clore formellement
chaque phase, chaque contrat et le projet dans son
ensemble ;
 Gérer, au besoin, les transitions entre les phases.
Plus le projet est complexe et plus les attentes des parties
prenantes sont diverses, plus la méthode d’intégration doit
être sophistiquée.

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II. Elaborer la charte du projet

Élaborer la charte du projet est le processus consistant à
développer un document qui autorise formellement
l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet
pour allouer des ressources de l’organisation aux activités
de ce projet.

II. Elaborer la charte du projet

Données d’entrées
Business Case: Le business case approuvé, ou un
document similaire, est la source la plus couramment
utilisée pour créer la charte du projet. Il présente les
informations nécessaires permettant de déterminer, du
point de vue du business, si les résultats attendus justifient
l’investissement requis par le projet. Il est habituellement
utilisé par les gestionnaires ou les cadres dirigeants pour
prendre des décisions.

NB: Le chef de projet ne révise ni ne modifie les

documents business, car ce ne sont pas des documents de
projet. Il peut néanmoins faire des recommandations.

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II. Elaborer la charte du projet

Outils et techniques:
Jugement à dire d’expert: Le Jugement à dire d’expert
désigne un avis émis en vertu d’une expertise dans un
champ d’application, un domaine de connaissance, une
discipline ou un secteur d’activité, cette expertise s’avérant
appropriée quant à l’activité effectuée. Une telle expertise
peut être fournie par un groupe ou une personne ayant
suivi des études adéquates et possédant une
connaissance, une compétence, une expérience ou une
formation professionnelle spécialisée.

II. Elaborer la charte du projet

Données de sortie:
Charte du projet: La charte du projet est le document émis par
l’initiateur du projet, ou par son sponsor, qui autorise
formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de
projet pour allouer des ressources de l’organisation aux
activités du projet. Elle documente les informations de haut
niveau concernant le projet mais aussi le produit, le service ou
le résultat que le projet doit satisfaire, telles que :
* l’objet du projet ;
* les objectifs mesurables du projet et les critères de réussite
correspondants ;
* les exigences de haut niveau ;
* la description du projet, les limites et les principaux livrables ;
* le risque global du projet ;

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II. Elaborer la charte du projet

* un échéancier à jalons récapitulatif ;
* les ressources financières pré-approuvées ;
* la liste des principales parties prenantes ;
* les exigences d’acceptation du projet (c’est-à-dire, ce qui
définit la réussite du projet, la personne qui décide que le projet
est réussi et celle qui valide le projet) ;
* les critères de sortie du projet (c’est-à-dire les conditions à
respecter afin de clore ou d’annuler le projet ou la phase);
* le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau
d’autorité ;
* le nom et le niveau d’autorité du sponsor ou des autres
personnes qui autorisent la charte du projet.
A un niveau supérieur, la charte du projet permet aux parties
prenantes de bien comprendre les principaux livrables, les
jalons, ainsi que les rôles et les responsabilités de chaque

II. Elaborer la charte du projet

Élaborer la charte du projet est le processus consistant
à développer un document qui autorise formellement
l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet
pour allouer des ressources de l’organisation aux activités
de ce projet.

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III. Elaborer le plan de management du

projet
L’élaboration du plan de management du
projet est le processus consistant à définir, à
préparer et à coordonner tous les composants du
plan, et à les intégrer dans un plan complet de
management du projet. L’intérêt principal de ce
processus est de produire un document complet
qui définit la base de tout le travail du projet et la
façon dont le travail sera accompli. Ce processus
est exécuté au moins une fois ou à plusieurs
moments prédéfinis durant le projet.

III. Elaborer le plan de management du

projet

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III. Elaborer le plan de management du

projet
Données de sortie
Le plan de management du projet est le
document qui décrit comment le projet sera
exécuté, maîtrisé et clos. Il intègre et regroupe
l’ensemble des références de base et des plans
de management subsidiaires, ainsi que les
autres informations nécessaires pour manager le
projet.

III. Elaborer le plan de management du

projet
Plans de management subsidiaires :
*Plan de gestion du périmètre. Il établit la façon dont le
périmètre sera défini, élaboré, maîtrisé et validé.
*Plan de gestion des exigences. Il établit la manière dont
les exigences seront analysées, documentées et gérées.
*Plan de gestion de l’échéancier. Il établit les critères et
les activités d’élaboration et de maîtrise de l’échéancier.
*Plan de gestion des coûts. Il établit la manière dont les
coûts seront planifiés, structurés et maîtrisés.
*Plan de gestion de la qualité. Il établit la façon dont les
politiques, les méthodologies et les standards de qualité d’une
organisation seront appliqués dans le cadre projet.

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III. Elaborer le plan de management du

projet
* Plan de gestion des ressources. Il donne des conseils sur
la façon dont les ressources du projet devraient être classées,
allouées, gérées et libérées.
* Plan de gestion de la communication. Il établit comment,
quand et par qui les informations concernant le projet seront
administrées et diffusées.
* Plan de gestion des risques. Il établit comment les activités
de gestion des risques seront structurées et exécutées.
* Plan de gestion des approvisionnements. Il établit comment
l’équipe projet acquiert des biens et des services en dehors de
l’organisation réalisatrice.
* Plan d’engagement des parties prenantes. Il établit
comment les parties prenantes seront impliquées dans les
décisions et l’exécution projet, en fonction de leurs besoins,
leurs intérêts et leur influence.

III. Elaborer le plan de management du

projet
Références de base

* Référence de base du périmètre. Il s’agit de la version

approuvée d’un énoncé du périmètre, de l’organigramme des
travaux du projet (Work Breakdown Structure, WBS) et de son
dictionnaire du WBS associé. Elle est utilisée comme base de
comparaison.
* Référence de base de l’échéancier. Il s’agit de la version
approuvée du modèle d’échéancier, qui est utilisée comme
base de comparaison avec les résultats réels.
* Référence de base des coûts. Il s’agit de la version
approuvée du budget échelonné du projet, qui est utilisée
comme base de comparaison avec les résultats réels.

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III. Elaborer le plan de management du

projet

IV. Diriger et gérer le travail du projet

Diriger et gérer le travail du projet est le processus qui
consiste à guider et à exécuter le travail défini dans le plan de
management du projet et à appliquer les changements
approuvés pour atteindre les objectifs du projet. L’intérêt
principal de ce processus est qu’il garantit une gestion globale
du travail et des livrables du projet, améliorant ainsi ses
chances de réussite. Ce processus est exécuté tout au long du
projet.
Le processus Diriger et gérer le travail du projet implique
l’exécution des activités du projet qui ont été planifiées afin de
réaliser les livrables du projet et d’atteindre les objectifs fixés.
Les ressources disponibles sont allouées, leur bonne utilisation
est gérée et, après analyse des informations et données de
performance d’exécution, les plans du projet sont modifiés en
conséquence.

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IV. Diriger et gérer le travail du projet

IV. Diriger et gérer le travail du projet

Les données d’entrée
Parmi les documents du projet susceptibles d’être
considérés comme des données d’entrée pour ce processus
figurent notamment les éléments suivants :
* Journal des changements. Le journal des changements
comprend l’état de toutes les demandes de changement.
* Registre des retours d’expérience. Les retours
d’expérience sont utilisés pour améliorer l’exécution du projet et
éviter de refaire des erreurs. Le registre permet d’identifier la
nécessité d’établir des règles ou des directives en vue d’aligner
les actions de l’équipe.
* Liste des jalons. La liste des jalons indique les dates
prévues de jalons spécifiques.
* Communications du projet. Les communications du
projet incluent les rapports sur la performance, l’état des
livrables et les autres informations générées par le projet.

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IV. Diriger et gérer le travail du projet

* Échéancier du projet. L’échéancier inclut au moins la liste

d’activités de travail, leur durée, les ressources ainsi que les
dates de début et de fin prévues.
* Matrice de traçabilité des exigences. La matrice de
traçabilité des exigences fait le lien entre les exigences du
produit et les livrables qui y répondent. Elle permet également
de se concentrer sur les résultats finaux.
* Registre des risques. Le registre des risques donne des
informations sur les menaces et les opportunités qui peuvent
avoir un impact sur l’exécution du projet.
* Rapport sur les risques. Le rapport sur les risques donne
des informations sur les sources du risque global du projet et
récapitule les risques individuels identifiés.

IV. Diriger et gérer le travail du projet

Outils et techniques
Système d’information de management de projet (PMIS)
Le système d’information de management du projet donne
accès à des outils logiciels de technologie de l’information,
comme les outils logiciels de planification, les systèmes
d’autorisation de travail, les systèmes de gestion de la
configuration et les systèmes de collecte et de distribution des
informations, ainsi qu’à des interfaces vers d’autres systèmes
automatisés en ligne, notamment les registres de la base de
connaissances de l’organisation. La collecte et l’établissement
des rapports automatisés sur les indicateurs clés de la
performance (KPI) peuvent faire partie de ce système.

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IV. Diriger et gérer le travail du projet

Données de sortie
1. Les livrables
Un livrable est un produit, un résultat ou une capacité à
réaliser un service, au caractère unique et vérifiable, qui doit
être produit pour achever un processus, une phase ou un
projet. Les livrables sont généralement les résultats du projet.
Ils peuvent également comprendre des éléments du plan de
management projet.
2. Journal des points à traiter
Tout au long du cycle de vie d’un projet, le chef de projet
fera généralement face à des problèmes, des écarts, des
incohérences ou des conflits qui surviennent brusquement et
qui nécessitent d’agir pour éviter tout impact sur la performance
du projet. Le registre des points à traiter est un document de
projet qui répertorie et permet de suivre tous les événements.

IV. Diriger et gérer le travail du projet

3. Demande de changement
Une demande de changement est une proposition formelle
de modifier un document donné, un livrable ou une référence de
base.
4. Mise à jour des documents du projet
Parmi les documents du projet susceptibles d’être mis à
jour à la suite de l’exécution de ce processus, figurent
notamment les éléments suivants :
* Liste d’activités. La liste d’activités peut être mise à jour
avec les activités supplémentaires ou celles qui ont été
modifiées.
* Journal des hypothèses. De nouvelles hypothèses et
contraintes peuvent être ajoutées. En outre, l’état des
hypothèses et contraintes existantes peut être mis à jour ou
clôturé.

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IV. Diriger et gérer le travail du projet

* Registre des retours d’expérience. Tous les retours
d’expérience qui amélioreront la performance des projets
actuels ou futurs sont enregistrés au fur et à mesure.
* Documentation des exigences. De nouvelles exigences
peuvent être identifiées au cours de ce processus. Les progrès
accomplis pour satisfaire aux exigences peuvent également
être mis à jour.
* Registre des risques. De nouveaux risques peuvent être
identifiés. En outre, les risques existants peuvent être mis à jour
au cours de ce processus. Les risques sont enregistrés dans le
registre des risques via les processus de gestion des risques.
* Registre des parties prenantes. Lorsque d’autres
informations sur les parties prenantes existantes ou nouvelles
sont réunies à l’issue de ce processus, elles sont consignées
dans le registre des parties prenantes.

V. Gérer les connaissances du projet

Gérer les connaissances du projet est le processus

qui consiste à utiliser les connaissances existantes et à
acquérir de nouvelles connaissances pour atteindre les
objectifs du projet et contribuer à l’apprentissage
organisationnel. L’intérêt principal de ce processus tient à
ce que les connaissances organisationnelles préalables
sont exploitées pour produire ou améliorer les résultats du
projet et que les connaissances tirées du projet sont
disponibles pour soutenir les opérations organisationnelles
et les futurs projets ou phases. Ce processus est exécuté
tout au long du projet.

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V. Gérer les connaissances du projet

V. Gérer les connaissances du projet

Données d’entrée: Documents du projet susceptibles
* Registre des retours d’expérience. Le registre des retours
d’expérience fournit des informations sur les pratiques efficaces en
matière de gestion des connaissances.
* Affectations des membres de l’équipe projet. Les
affectations des membres de l’équipe projet donnent des
informations sur le type de compétences et d’expériences
disponibles et sur les manquantes.
* Organigramme des ressources. L’organigramme des
ressources inclut des informations sur la composition de l’équipe et
peut aider à comprendre les connaissances disponibles au sein
groupe et les connaissances manquantes.
* Registre des parties prenantes. Le registre des parties
prenantes contient des détails sur les parties prenantes identifiées
qui aident à comprendre les connaissances qu’elles peuvent avoir.

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V. Gérer les connaissances du projet

Données de sortie: Registre des retours d’expérience

Le registre des retours d’expériences est créé en tant que

donnée de sortie de ce processus au début du projet. Il sera
ensuite utilisé comme une donnée d’entrée, puis mis à jour en
tant que donnée de sortie dans de nombreux processus tout au
long du projet. Les personnes ou les équipes accomplissant le
travail participent également à la collecte des retours
d’expérience. Les connaissances peuvent être documentées à
l’aide de vidéos, d’images, de supports audio ou de tout autre
moyen approprié qui garantit la pertinence des retours
d’expérience recueillis.
A la fin d’un projet ou d’une phase, les informations sont
transférées vers un actif organisationnel appelé archive des
retours d’expérience.

VI. Maîtriser le travail du projet

Maîtriser le travail du projet est le processus qui
consiste à suivre, passer en revue et communiquer
l’avancement global par rapport aux objectifs de performance
définis au plan de management du projet. L’intérêt principal
de ce processus est qu’il permet aux parties prenantes de
comprendre l’état actuel projet, de reconnaître les mesures
prises pour traiter les écarts de performance et d’avoir une
visibilité sur son état futur avec des prévisions sur
l’échéancier et les coûts. Ce processus est exécuté tout au
long du projet.
La maîtrise consiste notamment à déterminer les
actions correctives ou préventives ou à replanifier et à suivre
les plans d’action, afin de vérifier si les actions entreprises
ont permis de résoudre les écarts de performance.

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VI. Maîtriser le travail du projet

VI. Maîtriser le travail du projet

Outils et techniques: Analyse des données
Parmi les techniques d’analyse des données pouvant être
utilisées figurent notamment les éléments suivants :
* Analyse des alternatives. L’analyse des alternatives est
utilisée pour sélectionner les actions correctives ou une
combinaison d’actions correctives et préventives à appliquer
en cas d’écart.
* Analyse coût-bénéfice. L’analyse coût-bénéfice permet de
déterminer les meilleures actions correctives en termes de
coût en cas d’écarts avec les références de base du projet.
* Analyse de la valeur acquise (EVM). La valeur acquise
offre une perspective intégrée quant au périmètre, à
l’échéancier et à la performance des coûts.

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VI. Maîtriser le travail du projet

Outils et techniques: Analyse des données
* Analyse des causes originelles. L’analyse des causes
originelles vise à identifier les principales raisons d’un
problème. Elle peut être utilisée pour identifier les raisons
d’un écart et les domaines sur lesquels le chef de projet
devrait se concentrer afin d’atteindre les objectifs projet.
* Analyse de la tendance. L’analyse de la tendance est
utilisée pour prévoir la performance future sur la base des
résultats précédents.
* Analyse des écarts. L’analyse des écarts passe en revue
les différences (ou écarts) entre la performance prévue et la
performance réelle. Elles peuvent concerner les estimations
de durée, les estimations de coût, l’utilisation des ressources,
les tarifs des ressources, la performance technique et
d’autres métriques.

VI. Maîtriser le travail du projet

Données de sortie - Rapports sur la performance d’exécution
Les informations sur la performance d’exécution sont regroupées,
enregistrées et diffusées au format papier ou électronique afin de
sensibiliser et de générer des décisions ou des actions.
Les rapports sur la performance d’exécution incluent, par
exemple, les rapports d’état et les rapports d’avancement. Les
rapports sur la performance d’exécution peuvent contenir des
graphiques et des informations sur la valeur acquise, les
prévisions et les lignes de tendance, des diagrammes de
consommation des réserves (« Reserve Burndown Charts »), des
histogrammes des défauts, des informations sur l’exécution du
contrat et des synthèses des risques. Ils peuvent être présentés
sous la forme de tableaux de bord, de diagrammes à code
couleur ou d’autres représentations utiles pour créer une
sensibilisation et générer des décisions et des actions.

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VII. Maîtriser les changements

Maîtriser les changements est le processus qui consiste à
passer revue toutes les demandes de changement, à approuver les
changements, à gérer les changements apportés aux livrables, aux
documents du projet et au plan de management du projet mais
aussi à communiquer les décisions. Ce processus passe en revue
toutes les demandes de changement concernant les documents du
projet, les livrables ou le plan de management du projet et
détermine la réponse à donner à ces demandes. L’intérêt principal
de ce processus est qu’il permet de considérer les changements
documentés au sein du projet de manière intégrée, tout en gérant
le risque global du projet, qui est souvent la résultante de
changements ayant été intégrés sans tenir compte des plans ou
des objectifs globaux du projet. Ce processus est exécuté tout au
long du projet.

VII. Maîtriser les changements

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VII. Maîtriser les changements

Bien que les demandes puissent être initiées verbalement, elles
doivent être enregistrées par écrit et saisies dans le système de
gestion de la configuration et/ou des changements. Dès lors qu’une
demande de changement est susceptible d’influer sur les références
de base projet, un processus de maîtrise des changements formel est
toujours requis. Chaque demande de changement documentée doit
être soit approuvée, soit rejetée par une personne responsable,
généralement le sponsor du projet ou le chef de projet. Le processus
Maîtriser les changements inclut, le cas échéant, un comité de gestion
des changements (Change Control Board, CBB). C’est un groupe
officiellement chargé de passer revue les demandes de changement
du projet, de les évaluer, de les approuver, de les différer ou de les
refuser, ainsi que d’enregistrer et de communiquer ces décisions.
Les demandes de changement approuvées peuvent nécessiter une
révision, voire la refonte complète, des estimations de coûts, des
séquences d’activités, des dates de l’échéancier, des besoins en
ressources et/ou de l’analyse des différentes réponses aux risques.

VIII. Clore le projet ou la phase

Clore le projet ou la phase est le processus de
finalisation de toutes les activités d’un projet, d’une phase
ou d’un contrat. L’intérêt principal de ce processus est que
les informations du projet ou de la phase sont archivées, le
travail prévu est achevé et les ressources de l’équipe
organisationnelle sont libérées afin de mener d’autres
projets. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à
plusieurs moments prédéfinis durant le projet.

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VIII. Clore le projet ou la phase

VIII. Clore le projet ou la phase

Lors de la clôture du projet, le chef de projet passe en revue
le plan de management du projet de façon à s’assurer que tout
le travail du projet est achevé et que le projet a atteint ses
objectifs. Les activités nécessaires à la clôture administrative du
projet ou de la phase sont notamment les suivantes :
* Les actions et les activités nécessaires à la satisfaction des
critères d’achèvement ou de sortie d’une phase ou d’un projet,
* Les activités relatives à l’exécution des accords contractuels
applicables au projet ou à la phase projet,
* Les activités nécessaires pour collecter les données du projet
ou de la phase, vérifier la réussite ou l’échec du projet, gérer le
partage et le transfert des connaissances,
identifier les retours d’expérience, archiver les informations du
projet pour utilisation future par l’organisation ;

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VIII. Clore le projet ou la phase

* Les actions et les activités nécessaires au transfert des
produits, des services ou des résultats du projet vers la phase
suivante, vers la production et/ou vers les opérations ;
* Recueillir les suggestions d’amélioration ou de mises à jour
des politiques et procédures de l’organisation, et les envoyer à
l’unité organisationnelle concernée ;
* Mesurer la satisfaction des parties prenantes.
Le processus Clore le projet ou la phase permet également
d’établir les procédures d’examen et de documentation des
raisons qui ont conduit à annuler un projet avant qu’il ne soit
achevé. Pour effectuer cela avec succès, le chef de projet doit
impliquer toutes les parties prenantes concernées dans le
processus.

VIII. Clore le projet ou la phase

Les données d’entrée: Documents Business

Les documents business comprennent notamment les éléments

suivants :
* Business Case. Le business case documente les besoins de
l’organisation et l’analyse coût-bénéfice justifiant le projet.
* Plan de gestion des bénéfices. Le plan de gestion des
bénéfices décrit les bénéfices cibles projet.

Le business case permet de déterminer si les résultats attendus

de l’étude de faisabilité économique utilisée pour justifier le
projet ont été atteints. Le plan de gestion des bénéfices sert à
évaluer si les bénéfices du projet ont été obtenus comme prévu.

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VIII. Clore le projet ou la phase

Les données de sortie: Transfert du produit, du service ou
du résultat final
Un produit, un service ou un résultat, une fois livré par le projet,
peut être remis à un autre groupe ou une autre organisation qui
l’utilisera, en assurera la maintenance et le support tout au long
de son cycle de vie.

Cette donnée de sortie se rapporte au transfert du produit, du

service ou du résultat final (ou, dans le cas de la clôture d’une
phase, du produit, du service ou du résultat intermédiaire), pour
la production duquel le projet a été autorisé, d’une équipe à une
autre.

VIII. Clore le projet ou la phase

Les données de sortie: Rapport final
Le rapport final donne un résumé de la performance du projet. Il
peut notamment inclure :
* Une brève description du projet ou de la phase ;
* Les objectifs du périmètre, les critères utilisés pour évaluer le
périmètre et des éléments démontrant que les critères
d’exécution ont été satisfaits ;
* Les objectifs de qualité, les critères utilisés pour évaluer la
qualité du projet et du produit, ainsi que les dates de vérification
et de livraison réelle des jalons, et les raisons des écarts ;
* Les objectifs de coût, y compris la fourchette des coûts
acceptables, les coûts réels et les raisons des écarts ; une
synthèse des informations concernant la validation du produit,
service ou résultat final ;

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VIII. Clore le projet ou la phase

Les données de sortie: Rapport final
* Les objectifs de l’échéancier, y compris l’obtention ou non des
bénéfices que le projet devait produire. Si les bénéfices ne sont
pas obtenus à la clôture du projet, indiquer le niveau des
bénéfices atteint et les estimations quant à l’obtention future des
bénéfices ;
* Une synthèse de la façon dont le produit, le service ou le
résultat final a permis de répondre aux besoins de l’organisation
dans le cadre du business plan. Si les besoins de l’organisation
ne sont pas satisfaits à la clôture du projet, indiquer dans quelle
mesure ils ont été satisfaits et quand ils seront satisfaits ;
* Une synthèse des risques ou des points à traiter rencontrés au
cours du projet et la méthode de traitement.

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