Sodeci RDD 2016

Société de Distribution d’Eau de la Côte d’Ivoire
NOTRE MISSION, VOUS SERVIR

Table des matières
DECLARATION DU
01 COMITE DE DIRECTION
GENERALE
02 PROFIL DE
L’ORGANISATION
P.04 P.06
INNOVATIONS
GOUVERNANCE
03 AU SERVICE DU
DEVELOPPEMENT 04 ET DEVELOPPEMENT
DURABLE
DURABLE P.12 P.22
DIRECTEUR DE PUBLICATION : EBAH Basile

DIRECTEUR DE RÉDACTION : GUIVARCH Hervé
COORDINATION RSE : KONE Bazoumana (SODECI) - LOMBARDO A. Cédric (BeDevelopment)
COMITÉ DE RÉDACTION :
ADOPO Annita - ANOMAN Epse AHOUSSI Odile - BADELE Karim - BERETE Brigitte - BOBO Olivier- BOUSSOU Maximilien
COULIBALY Lacina - ELOGNE KALOU Roseline - FOFANA Daouda - GBALOAN Samené - KINIMO Hilaire - KOFFI Georges
KOUADIO Marie France - KOUAI BI Théodore - LABORDE Bruno - NIANZOU Patricia - TANO Kouassi Etienne - OUFFOUE Williams
Conception graphique et mise en page : BeDevelopment
Photothèque : Direction de la Communication SODECI - Paul DAUFFY (Chapitre 05 : Page 46-47)

PERFORMANCES PERFORMANCES
05 ECONOMIQUES 06 SOCIALES
P.40 P.48
07 PERFORMANCES
SOCIETALES 08 PERFORMANCES
ENVIRONNEMENTALES
P.70 P.82
ANNEXES P.97
TABLEAU DE CONCORDANCE GRI P.98
TABLEAU DE CONCORDANCE ODD P.101

TABLEAU DE CONCORDANCE ISO 26000 P.104
CHAPITRE 02
PROFIL DEDEVELOPPEMENT
RAPPORT L’ORGANISATION DURABLE 2016
EDITO
L’accès à l’eau potable et à l’assainissement est le sixième objectif de développement
durable (ODD) consacré par les Etats membres des Nations Unies et entré en vigueur
en janvier 2016. C’est aussi le cœur de métier de la Société de Distribution d’Eau de
la Côte d’Ivoire (SODECI), partenaire technique de l’Etat ivoirien pour la fourniture du
service d’eau potable en Côte d’Ivoire depuis 1960 et du service d’assainissement de la
ville d’Abidjan depuis 1999.
Conscient de cet enjeu, l’amélioration de la qualité de nos services et l’innovation sont

au cœur de nos préoccupations et de celles de nos collaborateurs pour répondre
efficacement aux attentes de nos clients et de nos parties prenantes.
S’enquérant des évolutions technologiques, la SODECI entend aussi rester à l’avant-garde

des entreprises africaines innovantes : l’année 2016 nous a permis d’initier de nouveaux
projets pour développer nos performances sociales, sociétales et environnementales.
L’amélioration du taux de couverture globale, estimé à 69% en décembre 20161,

est une priorité permanente. Avec le soutien de l’Etat de Côte d’Ivoire et de ses
partenaires au développement, la SODECI a réalisé 63.416 branchements sociaux
pour renforcer l’accès des plus vulnérables à l’eau potable, soit une hausse de
35,5 % par rapport à 2015.
La gestion automatisée des mailles du réseau de distribution d’eau potable de la

ville d’Abidjan a permis de réduire les pertes techniques et d’améliorer la continuité
de service. Le déploiement des compteurs intelligents se poursuit pour permettre la
télé-relève des index des compteurs et encourager une consommation durable. Le
centre de gestion intégrée des opérations installé au sein du techno-centre de la
Riviéra-Palmeraie, déploie progressivement de nouveaux services aux clients
avec comme objectif que toute réclamation arrivant au Centre de Relation
Clientèle (175) soit traitée dans l’heure et que le consommateur bénéficie
d’une information personnalisée.
Nos actions destinées à une meilleure prise en compte des attentes de nos
collaborateurs se développent. Le système d’évaluation de leurs activités a
été informatisé pour encourager la mesure systématique de leurs progrès par
leurs managers. Les projets visant le développement de leurs compétences
ou la maîtrise de leur budget familial ont renforcé les actions déjà mises en
œuvre au titre de la protection et de la prévoyance sociale.
Nous restons convaincus que les actions de développement local menées

au profit des communautés d’accueil sont primordiales pour construire
avec elles notre vision de développement durable. Le projet pilote
au village de Ziminguhé se poursuit pour la 4ème année afin de
toujours mieux concrétiser notre engagement de partage
et d’entraide.
Ce quatrième rapport développement durable,

établi selon les lignes directrices du global
reporting initiative (GRI V4), met en évidence
l’ensemble des actions éligibles réalisées en
2016. Pour la première fois, il intègre un tableau
de concordance avec les ODD pour nous permettre
d’organiser et de mesurer notre contribution à l’Agenda
2030. Il soutient notre engagement à œuvrer en toute
transparence à contribuer au développement durable
dans le secteur de l’eau potable et de l’assainissement en
Côte d’Ivoire.
Je vous en souhaite une agréable lecture.

1- Note MIE, Programme Eau pour Tous
4
CHAPITRE 02
RAPPORT DEVELOPPEMENT DURABLE 2016
PROFIL DE L’ORGANISATION
1 DECLARATION DU COMITE
DE DIRECTION GENERALE
La SODECI s’est engagée aux côtés de l’Etat de Côte d’Ivoire à faire du développement
durable, un levier de compétitivité et de gestion des risques écologique et social.
EBAH Basile
Directeur Général
La multiplicité des enjeux de développement durable tels que le changement

climatique, la préservation des ressources naturelles, la croissance démographique
ou la bonne gouvernance, souligne chaque jour les nombreux défis à relever pour
favoriser l’accès des générations présentes et futures aux services d’eau potable et
d’assainissement en Côte d’Ivoire.
Ces enjeux nous ont amené à nous doter d’une stratégie de responsabilité sociétale
des entreprises, en vue d’intégrer le développement durable dans notre cœur de GUIVARCH Herve
métier, contribuant ainsi à améliorer notre processus de création de valeur. D.G. Opérations
Il nous faut, à cet effet, optimiser l’exploitation des ouvrages qui nous sont concédés
par l’Etat de Côte d’Ivoire, contribuer à l’amélioration du taux d’accès à nos services,
préserver les ressources naturelles indispensables à l’exercice de nos métiers,
engager nos clients dans une consommation durable. Pour y parvenir, nous
devons développer des relations étroites avec nos parties prenantes : l’Etat et ses
administrations territoriales, les bénéficiaires des services publics dont nous sommes
responsables, nos collaborateurs engagés sur le territoire national, les communautés
locales qui nous accueillent, nos actionnaires qui ont investi dans la SODECI, les DA CRUZ Dominique
fournisseurs qui nous accompagnent chaque jour dans nos métiers. D.G.A. Exploitation
Ces actions doivent être réalisées à meilleur coût pour leurs bénéficiaires. Elles
doivent contribuer à l’équilibre financier de notre secteur d’activité. Les performances
sociales et sociétales de notre entreprise en sont tributaires.
Dans le cadre du développement de la démarche de performance globale, notre

politique et stratégie 2015-2019 a été élaborée autour de 6 axes prioritaires :
Redevenir une entreprise de Renforcer les relations avec

référence en Afrique dans la les clients et les autres parties YOBOUE Descord
gestion des services publics d’eau et prenantes ; D.G.A. Technique
d’assainissement ;
Être innovant dans tous les
Être le meilleur partenaire de l’État domaines : techniques, commerciaux
en matière de gestion des services et sociaux ;
publics de l’eau et d’assainissement ;
Renforcer le bien-être des
Renforcer et rendre visible notre collaborateurs.
image d’entreprise citoyenne ;
Ces axes contribuent à la mise en œuvre des principes, objectifs et actions AKELE Jocelyn
de développement durable de la SODECI dans le secteur de l’eau potable et D.G.A. Finances
de l’assainissement. L’ensemble de nos actions et leurs résultats feront l’objet
d’informations transparentes et accessibles par tous.
La SODECI entend ainsi développer sa performance globale et contribuer au

développement durable de la Côte d’Ivoire, pour le bien-être de toutes ses parties
prenantes.
FOFANA Brihima
Directeur Central
des Ressources Humaines
5
& de la Documentation
Depuis 1 959 Une entreprise parmi les
plus performantes
partenaire de l’Etat de la BRVM*
de Côte d’Ivoire
2 398 242,4 millions

collaborateurs en 2016 m3 d’eau d’eau potable
produits en 2016
13 directions régionales, 199 centres

937 183 et 446 centres de production
abonnés en 2016 autonome sur le territoire ivoirien
*BRVM : Bourse Régionale des Valeurs Mobilières

16 millions 1 048
de population localités desservies
desservie en 2016 en 2016
CHAPITRE 02
2.1. PRESENTATION DE LA
SODECI
A. LE DELEGATAIRE DU SERVICE
PUBLIC D’EAU POTABLE EN COTE D’IVOIRE
ET D’ASSAINISSEMENT DE LA VILLE
D’ABIDJAN
Depuis sa création en 1959, la société de distribution d’eau de la Côte d’Ivoire
(SODECI) apporte aux populations ivoiriennes des solutions durables pour l’accès
au service de l’eau potable.
Depuis 1959, notre partenariat avec l’Etat de Côte

d’Ivoire contribue à l’accès aux services d’eau potable
Cette activité de service public, régie par un contrat d’affermage entre l’entreprise
privée et l’Etat ivoirien, confère à la SODECI les missions :
d’exploitation des ouvrages de production et de distribution d’eau potable de

l’Etat et ;
de commercialisation de l’eau potable auprès des populations raccordées au

réseau de distribution.
Cette délégation de services a évolué depuis son origine et a fait l’objet de plusieurs
renouvellements. En ce qui concerne le contrat en cours, l’Etat de Côte d’Ivoire
a notifié à la SODECI au mois d’avril 2008, sa décision de reconduction pour une
période de 15 ans.
En 1999, l’Etat a confié à la SODECI, une nouvelle délégation de services ; il s’agit

de la gestion de l’assainissement et des eaux pluviales de la ville d’Abidjan. Cette
nouvelle mission couvre l’exploitation et l’entretien des ouvrages d’eaux usées et la
partie enterrée du réseau de drainage des eaux pluviales ; elle est prévue pour une
durée de 16 ans et prorogeable 3 années.
Par le biais de ce partenariat public-privé, la SODECI contribue, aux côtés de l’Etat de

Côte d’Ivoire, à favoriser l’accès de tous aux services publics de l’eau potable et de
l’assainissement.
B. UN ACTEUR IMPORTANT DE LA BOURSE

REGIONALE DES VALEURS MOBILIERES
Introduite en bourse en 1985 et cotée à la Bourse régionale des valeurs mobilières
(BRVM UEMOA), le capital social de la SODECI de 4.500.000.000 FCFA est détenu
à 46,2% par le Groupe Eranove et à 53,8% par divers actionnaires nationaux,
notamment 6,7% détenus par les collaborateurs de la SODECI au travers d’un Fonds
Commun de Placement (FCP) et 3,2% par l’État de Côte d’Ivoire.
Au 31 décembre 2016, la valeur de son action s’établissait à 84.500 Francs CFA,

soit une hausse de 5,32% par rapport à 2015. Elle reste l’une des plus fortes
valeurs de la BRVM-UEMOA.
8
CHAPITRE 02
L’évaluation financière de la SODECI, réalisée en 2016 par le cabinet Bloomfield

Investment, a maintenu sa cotation au niveau A1 sur le court terme et AA- sur le long
terme, avec une perspective stable dans les deux cas.
Au 31 décembre 2016, la valeur de l’action s’établissait

à 84 500 Francs CFA, soit une hausse de 5,32 % par
rapport à 2015
C. DES EQUIPES MOTIVEES AU SERVICE DE LA

PERFORMANCE 89
Au 31 décembre 2016, la SODECI employait 2.398 collaborateurs, soit une UNITÉS DE PRODUCTION
augmentation de 7% comparé à l’effectif au 31/12/2015. L’entreprise compte 513 D’EAU POTABLE
collaboratrices, soit 21,4% de son effectif total. Ses collaborateurs se répartissent
essentiellement entre son siège social situé à l’avenue Christiani, commune de
Treichville, à Abidjan, ses 13 directions régionales et ses 199 centres implantés sur
le territoire ivoirien. Le montant total de la masse salariale est de 13,7 milliards de
francs CFA.
Un déploiement national pour être proche de nos clients

Dévoués à leur mission de service public et unis par un modèle managérial alliant
professionnalisme et valeurs culturelles locales, les collaborateurs de la SODECI
assurent l’exploitation et la maintenance de :
777 forages, 89 unités de production 745 Km de réseaux d’assainissement

745 Km
d’eau potable ; eaux usées ; DE RÉSEAU UNITAIRE
D’ASSAINISSEMENT
446 centres de production 158 Km de réseaux unitaires ;
autonomes ;
655 Km de réseaux d’eau pluviale de
13 985 km de réseaux d’eau potable ; la ville d’Abidjan.
La production d’eau potable en 2016 a atteint 242,4 millions de mètres cubes destinés
à l’alimentation de 937.183 clients ; 63.416 branchements sociaux supplémentaires
ont été réalisés, contribuant à favoriser l’accès des populations à faibles
revenus au service essentiel de l’eau potable.
9
CHAPITRE 02
2.2. CHAINE DE VALEUR

& DEVELOPPEMENT
DURABLE
2 .TRAITER L’EAU BRUTE
Enjeux :
1 CAPTER L’EAU BRUTE Santé publique – Gestion des déchets – Maitrise
des coûts de traitements -Garantir la qualité et la
quantité d’eau potable.
Enjeux :
Disponibilité de la ressource en eau Actions :
Changement climatique Adéquation entre la production et la
Croissance démographique demande – Conformité de l’eau produite aux
Efficacité énergétique recommandations de l’OMS* – Elaboration du
Préservation de la ressource. plan de gestion des déchets – Suivi des produits
de traitement.
Actions :
Analyse de l’eau brute Performances :
Suivi de la ressource en eau Taux de conformité microbiologique :
Diagnostic des forages Abidjan : 98,8%
Elaboration du plan de pompage. Intérieur : 92,8 %.
Performances : Taux de conformité physicochimique (moyenne) :
Abidjan : 95%
242,4 millions m3
Intérieur : 96%.
777 forages - 89 unités de traitement
*OMS : Organisation mondiale de la santé
10
CHAPITRE 02
3 EXPLOITER LE RESEAU D’EAU POTABLE
Enjeux :
Accès au réseau d’eau potable - Continuité de 4 SERVICES AUX CONSOMMATEURS
service - Formation des collaborateurs
Santé et sécurité des collaborateurs.
Actions : Enjeux :
Raccorder les populations - Assurer la Qualité de service - facturation et
maintenance et la réparation des installations recouvrement – santé et sécurité des
Améliorer le rendement du réseau consommateurs – innover dans les services.
Renforcer les capacités des collaborateurs. Actions :
Performances : Gérer les abonnements et traiter les
13 985 km de réseau exploité - 89 609 demandes – Informer et sensibiliser
branchements réalisés dont 63 416 les consommateurs – Facturer les
branchements sociaux. consommations et recouvrer les
règlements.
Performances :
937 183 Abonnés – Ratio de facturation :
75% Taux de pénétration des NMPF* :54 %
Taux de traitement des requêtes clients:
98%.
* NMPF : Nouveau mode de paiement des factures
Enjeux :
ASSAINISSEMENT
Santé publique - Santé et sécurité des collaborateurs

Préservation de l’environnement.
Actions :
Traitement des eaux usées
Formation des collaborateurs à la santé et la sécurité
Gestion des déchets
Performances :
312 034 ml de réseaux curés – 434 242 usagers
Taux de disponibilité des stations : 97%.
5
11
CHAPITRE 02
La SODECI innove pour apporter des réponses nouvelles aux défis qui se
posent dans les secteurs de l’eau potable et de l’assainissement.
L’entreprise a ainsi déployé, en 2016, des projets innovants tels que la

télégestion des mailles du réseau d’eau potable d’Abidjan, la e-évaluation
des performances annuelles des collaborateurs, les compteurs intelligents
et la gestion automatisée des files d’attente.
Ces projets permettent à la SODECI d’améliorer la qualité du service

fourni aux clients.
Des compteurs intelligents Gestion automatisée des

pour réduire les pertes sur le files d’attente pour améliorer
réseau et le temps de relève la satisfaction client
12
CHAPITRE 02
Gestion automatique Une évaluation

des mailles du réseau automatisée des
collaborateurs
13
CHAPITRE 03
INNOVATIONS AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DURABLE
3.1. GESTION AUTOMATIQUE

DES MAILLES DE NIVEAUX
2 ET 3 DU RÉSEAU D’EAU
POTABLE DE LA VILLE
D’ABIDJAN (SYSTÈME
INTELLIGENT DE RELEVÉ
DES INDEX)
L’une des plus grandes difficultés dans la gestion d’un réseau de distribution publique
d’eau potable, qui est essentiellement souterrain, est la disponibilité en temps réel
d’informations sur son fonctionnement pour aider à la prise de décision.
Pour garantir un bon état de fonctionnement et assurer un bon niveau de performance,
il est nécessaire de favoriser la pose d’instrumentations dont les mesures permettront
de mieux instruire la prise de décision.
Le réseau d’Abidjan, long d’environ 3.500 Km (hors branchements), permet de
transiter les productions des usines vers les Directions Régionales (DR), secteurs
et quartiers de la ville. Pour suivre la répartition des volumes mis en distribution,
la SODECI a subdivisé le réseau de l’agglomération en environ 60 sous-ensembles
dénommés mailles.
Un système intelligent de relevé d’index pour rendre

disponible les informations en temps réel
Ces mailles sont subdivisées selon leurs étendues en trois niveaux :
Niveau 1 qui permet d’assurer la Niveau 2 qui assure la répartition

répartition des volumes livrés par entre les secteurs à l’intérieur d’une
les usines entre les 4 Directions Direction Régionale ;
Régionales d’Abidjan ;
Niveau 3 qui assure la répartition
sur des ensembles plus petits à
l’intérieur des secteurs.
Les volumes entrant et sortant de ces mailles sont comptabilisés en continu à l’aide
de compteurs et de débitmètres installés progressivement depuis plusieurs années.
Ces équipements qui permettent d’identifier des dysfonctionnements (fuite, ruptures
de conduites, interruption de distribution) faisaient jusqu’en 2015, l’objet de relevés
journaliers ou hebdomadaires par des agents qui parcouraient le réseau à motos ou
en véhicules d’intervention.
Ce processus entraînait plusieurs risques dont :
Les risques sociaux et Les risques environnementaux

économiques tels que des accidents tels que la perte de la ressource
de la circulation, la pénibilité dans le en eau potable, l’accroissement
processus de relève des compteurs des consommations du carburant,
ou des erreurs dans le relevé des la pollution de l’air résultant du
index ; transport ou l’émission de gaz à effet
de serre issus du transport ;
14
CHAPITRE 03
La prise en compte de ces enjeux a conduit la SODECI à initier, en 2015, un

projet de télégestion des mailles du réseau de niveau 1. Le succès de ce projet
a conduit à le poursuivre sur les mailles de niveaux 2 et 3.
Son objectif était ainsi de :
Assurer en temps réel le relevé des Optimiser le déplacement des

compteurs ; collaborateurs et réduire leurs
risques d’accident ;
Identifier rapidement les
dysfonctionnements sur le réseau ; Réduire la consommation de
carburant et les émissions de Gaz à
Réduire les erreurs de relevé des effet de Serre ;
compteurs ;
Automatiser la réalisation des bilans
hydrauliques des mailles afin de
mieux détecter les fuites.
La mise en œuvre de ce projet a nécessité le déploiement de 194 capteurs de débit

sur les compteurs des mailles en 2016. A ce jour, il permet à toutes les directions
régionales d’Abidjan, de connaître le volume d’eau transitant dans le réseau par le
biais d’un logiciel de supervision.
Le schéma ci-dessous présente la structure des mailles de niveaux 1 et 2 de la

Direction régionale de Yopougon.
Aperçu des capteurs

du réseau de la DR
Yopougon
15
CHAPITRE 03
3.2. COMPTEURS INTELLIGENTS:

INNOVER POUR RÉDUIRE
LES PERTES D’EAU ET
RÉDUIRE LE TEMPS DE
RELEVÉ DES COMPTEURS
Comme dans de nombreux domaines de nos vies, l’introduction de l’électronique et
du transfert de données à distance, ouvre de nouvelles perspectives notamment en
matière de gestion des réseaux d’adduction en eau potable.
Ces technologies en cours d’intégration vont permettre en particulier de mieux gérer

la ressource en eau et proposer des services innovants aux clients de la SODECI.
Au quotidien, cela commence à se traduire par le remplacement progressif des

compteurs d’eau mécaniques par des compteurs dits «intelligents » ou smart
metering ;
Un smart meter, ou compteur intelligent, est un compteur capable de suivre en détail,

et souvent en temps réel, la consommation d’eau d’un bâtiment, d’une entreprise ou
d’un foyer.
Ce compteur intelligent est en outre communicant et transmet par différents canaux

(courant porteur, Internet, téléphone) les informations recueillies.
Améliorer le temps de relève et

la fiabilisation des index
Les premiers bénéfices attendus sont :
fiabiliser le relevé des index ; réduire les pertes en eau.
améliorer le délai de facturation ;
Autant d’actions indispensables pour préserver les ressources en eau et

fiabiliser la facturation.
En 2016, la SODECI a installé 1 777 compteurs intelligents dans les communes

de Cocody et du Plateau. Cette technologie a permis de :
fiabiliser les données des relevés des compteurs en réduisant les taux
d’erreurs préjudiciables aux clients et à la SODECI ;
offrir aux clients un service additionnel tel que la mesure journalière

de consommation, l’alerte en cas de fuite suspectée du fait
d’une augmentation des consommations ou la simulation de
facturation pour une meilleure maîtrise de leur budget ;
réduire le délai de facturation en accélérant le relevé des index

grâce à l’utilisation de terminaux de saisie portables ;
mieux surveiller les consommations et détecter des éventuelles

16 fraudes.
CHAPITRE 03
Système de
1 comptage
d’eau à
prépaiement
2
3
1 Centre de gestion
des ventes de crédits
(Logiciel de gestion)
2 Points de ventes des

recharges
3 Compteur à
prépaiement
Le tableau suivant présente, pour un échantillon de 441 compteurs installés chez

des clients à risque (profil de client retrouvé souvent lors de constats de fraude), les
résultats relatifs à la fiabilisation des données des compteurs pour améliorer le taux
de facturation.
Suivi de la consommation (m3/mois)
Zone d’installation Avant compteur intelligent Après compteur intelligent

Cocody (389 compteurs) 1.448 3.984
Plateau (52 compteurs) 3.322 5.857
Pour cette phase pilote, le temps de télé relève des 1 777 clients est d’environ 30
minutes contre 3 jours à l’aide du Terminal de Saisie Portable (TSP) utilisé par l’agent
de zone de la SODECI.
1717
17
CHAPITRE 03
3.3. PROJET E-EVAL SODECI :

DIGITALISER LA GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES, CAS DE
L’EVALUATION ANNUELLE
DES COLLABORATEURS
L’évaluation des salariés par la hiérarchie vise à apprécier leur contribution à la bonne
43% marche de l’entreprise. Elle fournit également, des données pour élaborer la politique
de gestion des ressources humaines : gestion des compétences et formation,
rémunération et promotion des collaborateurs.
DE L’EFFECTIF PILOTE A
ÉTÉ ÉVALUÉ À TRAVERS CE Conformément à l’action stratégique N°2 de sa politique et stratégie 2015-2019 :
NOUVEAU SYSTÈME « reconnaître et valoriser les mérites et les performances », la SODECI s’est dotée
d’un système d’évaluation annuelle de ses employés. Ce système d’évaluation, à partir
d’imprimés physiques, a permis de comparer les objectifs des collaborateurs et leurs
résultats.
Ce processus traditionnel d’évaluation a cependant montré ses limites : perte de

données, lenteur dans la remontée d’information, forte consommation de papier et
de cartouches d’encre, etc.
La SODECI a donc choisi un nouveau processus d’évaluation informatisé de ses

collaborateurs réalisé par le biais de l’application e-EVAL SODECI. Cette application
accessible via internet permet de :
optimiser le processus d’évaluation: réduire les coûts d’utilisation des

trois jours contre trois semaines par papiers et des cartouches d’encre ;
le passé pour une consolidation ;
assurer une meilleure traçabilité
réduire les risques de perte de des documents d’évaluation avec
données issues de l’évaluation un archivage systématique des
avec leur disponibilité immédiate: formulaires électroniques ;
trois minutes après la clôture de
l’évaluation en ligne ; faciliter le reporting et l’élaboration
de statistiques sur les performances
des employés de la société.
Déployé sur un périmètre pilote couvrant 39% de ses directions (11 directions sur 28
au total) en 2016, 920 collaborateurs, soit 38% de l’effectif ont été évalués à travers
ce nouveau système. La SODECI entend capitaliser sur les réussites de cette phase
pilote du projet et corriger les imperfections en vue d’une extension à l’ensemble de
ses directions dès 2017.
18
CHAPITRE 03
3.4. GESTION DES FILES GFA*

D’ATTENTE AUX CAISSES UN OUTIL NOVATEUR POUR
OPTIMISER LA RELATION
CLIENT DE LA SODECI
Lorsque des clients ou visiteurs se déplacent en agence commerciale, ils peuvent se
retrouver dans des files d’attente. Ce qui est peu agréable, surtout lors des moments
de fortes affluences. La SODECI a donc recherché des solutions technologiques
innovantes pour offrir un accueil de meilleure qualité pour ses clients.
Elle a décidé d’expérimenter un outil novateur de gestion de la file d’attente (GFA) des
clients dans sa nouvelle agence de la Riviera Palmeraie afin de :
améliorer les conditions d’attente ; améliorer les conditions de travail

des agents commerciaux de la
anticiper d’éventuelles tensions SODECI ;
entre clients (respect de l’ordre
d’arrivée); diffuser des informations utiles et
favoriser la communication (écrans
optimiser le temps d’attente selon le d’informations) ;
service consulté ;
mesurer les paramètres du dispositif
de prise en charge du client
(temps d’attente, flux journaliers,
hebdomadaires et mensuels,
performance des agents d’accueil…).
Fonctionnalités du système GFA :

Gestion automatique du parcours Prise de rendez-vous ;
client : tout visiteur de l’agence est
pris en compte dès son arrivée ; Mesure de la satisfaction du client ;
Il utilise un distributeur automatique Statistiques des visites (nombre de

de ticket qui lui donne son ordre clients/visiteurs, selon les heures de
d’arrivée à l’agence ; la journée, les jours de la semaine,
les semaines, les mois et les années ;
La borne, dotée d’un écran tactile, temps d’attente et de traitement des
propose des choix de motifs de visite demandes).
(paiement de la facture, demande de
branchement...) ;
Diffusion d’informations sur

des écrans installés au niveau
des espaces d’attente (services
disponibles, numéro d’appel
du client, informations sur les
produits et services, messages de
sensibilisation) ;
Services en développement et qui devraient être

disponibles dès 2017 :
La borne de paiement automatique qui permettra aux
clients de disposer d’un service de paiement rapide et
sécurisé 24h/24 et 7j/7.
Borne
* Gestion des files d’attente d’enregistrement
des clients
19
CHAPITRE 03
3.5. BRANCHEMENTS
SIMPLIFIES EN PEHD
La réduction des pertes d’eau sur le réseau représente pour la SODECI un enjeu
majeur qui s’inscrit pleinement dans sa politique et stratégie 2015-2019, à savoir
réaliser des résultats techniques et financiers tendant vers les meilleurs standards
internationaux du secteur de l’eau.
A cet effet, sa stratégie de gestion des pertes permet de réduire le volume d’eau
prélevé sur la ressource naturelle, de réaliser des économies d’énergies liées à la
production de l’eau potable, d’améliorer le taux de facturation et la rentabilité de
l’entreprise.
En d’autres termes, elle permet à la SODECI de garantir sa croissance économique

et financière du fait de l’importance de la réduction des fuites et la lutte contre les
fraudes pour sa compétitivité.
Dans le cadre de sa mission de service public, l’entreprise apporte l’eau au robinet

du client. La SODECI réalise pour ce faire, conformément aux standards fixés par son
contrat de délégation et de façon exclusive, des connexions individuelles au réseau
de distribution public d’eau potable en zones urbaines.
Dans le cadre de son plan d’amélioration du rendement de réseau, la SODECI a proposé

à l’Etat de modifier la technologie de branchement. En effet, le branchement standard,
fait de matériau PVC, présentait plusieurs inconvénients notamment :
Un nombre élevé de pièces Des assemblages par collage (12

à assembler pour réaliser le points) ;
branchement (14 pièces) ;
Un temps de réalisation
relativement élevé.
Ces inconvénients ont conduit la SODECI à expérimenter un nouveau type de

branchement dit ‘’simplifié’’ en Polyéthylène Haute Densité (PEHD). Ce système
présente les avantages suivants :
Réduction du nombre de pièces (6 Réduction du coût de fabrication

pièces pour le branchement simplifié (moins de pièces, mise en œuvre
au lieu de 14 pour le branchement simplifiée)
standard) ;
Réduction du temps de pose et
Possibilité de pré-fabriquer en de mise en service sur le terrain
atelier (approche semi industrielle (meilleure réponse aux besoins de
permettant d’améliorer fortement développement du pays).
les cadences de fabrication)
Après une phase pilote réalisée dans la Direction Régionale de Yopougon, la mise en
œuvre de ce branchement est en cours de généralisation. Il permettra notamment
de mieux accompagner l’Etat dans son plan national de développement au travers de
son Programme Eau Pour Tous (PEPT) en permettant un taux élevé de réalisation de
branchement par une industrialisation du processus de fabrication.
20
CHAPITRE 03
Branchements
PEHD
A
B
A Robinet avant compteur
D B Robinet après compteur
C Manchon
D Tuyau en PEHD
E E Robinet de prise en charge
F Collier de prise
F
21
La SODECI entend conforter sa position de leader dans la gestion des
services publics d’eau potable et d’assainissement en Afrique, en se
conformant aux meilleures performances et pratiques internationales,
grâce à son plan stratégique 2015 – 2019.
Engagée dans la mise en œuvre avec professionnalisme de sa mission

de service public en Côte d’Ivoire, elle entend contribuer à la réalisation
de l’objectif de développement durable N°6 : « Garantir l’accès de tous à
l’eau, à l’assainissement et assurer une gestion durable des ressources
en eau ».
Pour y parvenir, la SODECI s’est dotée d’une gouvernance - système par

lequel elle prend des décisions et les applique en vue d’atteindre ses
objectifs - bâtie sur un modèle managérial plaçant les consommateurs
et les collaborateurs au centre de ses préoccupations.
Cette gouvernance s’organise autour d’une structure de pilotage

composée d’instances portées par le plus haut niveau de
l’entreprise.
Fondé sur les valeurs et les principes de sa charte éthique,

le respect de la légalité et de ses engagements envers l’État de Côte d’Ivoire,
ce système se veut transparent, favorisant au mieux l’accès aux
informations économiques, environnementales et sociales.
Une politique et stratégie Déploiement de la démarche La RSE, levier
2015-2019 pour réaliser les éthique en interne d’amélioration de notre
Objectifs de Développement performance globale
Durable
CHAPITRE 04
GOUVERNANCE ET DEVELOPPEMENT DURABLE
4.1. GOUVERNANCE
DU SECTEUR DE
L’EAU POTABLE ET DE
L’ASSAINISSEMENT
La gouvernance du secteur de l’eau potable et de l’assainissement en Côte d’Ivoire
repose sur une stratégie de partenariat public privé faisant intervenir différents
acteurs. Ensemble, ils œuvrent au développement de ces services publics afin d’en
assurer l’accès au plus grand nombre, tout en recherchant l’équilibre financier et la
performance du secteur.
Au titre des acteurs publics, le gouvernement de Côte d’Ivoire intervient par le

biais de ses ministères techniques et financiers : le Ministère des infrastructures
économiques (MIE), le Ministère de la salubrité urbaine et de l’assainissement (MSUA)2
remplaçant le Ministère de la construction du logement et d’urbanisme (MCLAU),
le Ministère auprès du premier ministre chargé de l’économie et des finances,
le Ministère auprès du premier ministre chargé du budget et du portefeuille de l’Etat.
Deux sociétés d’Etat interviennent également dans les secteurs de l’Eau et de
l’Assainissement :
l’Office national de l’eau potable l’Office national de l’assainissement

(ONEP) ; et du drainage (ONAD).
La SODECI intervient en qualité de délégataire :
du service public de l’eau potable du service public d’assainissement et

pour les zones urbaines du territoire de drainage de la ville d’Abidjan.
national ;
2 Ce ministère est l’autorité de tutelle de la SODECI pour l’année en 2016,

année de référence de ce rapport. Il a été remplacé en 2017,
année de publication de ce rapport par la MCLAU.
Travaux
d’assainissement
24
CHAPITRE 04
Conformément au cadre institutionnel et réglementaire de l’eau potable et de

l’assainissement, l’Etat demeure le propriétaire du patrimoine dont il confie la
gestion à la SODECI. Il élabore les politiques de développement de ces secteurs et
assure les investissements d’extension y afférents.
Pour le secteur de l’eau potable, la tutelle est assurée par le Ministère des
infrastructures économiques.
L’ETAT DE CÔTE La direction de l’hydraulique urbaine est, quant à elle, l’interface entre le cabinet
D’IVOIRE ET SES du ministre et l’Office national de l’eau potable (ONEP). Cette direction oriente la
MINISTÈRES : stratégie de développement du secteur.
Elle a pour mission de mettre en œuvre et de suivre la politique de l’eau potable du
gouvernement ivoirien.
Dans le secteur de l’assainissement, et pour l’année 2016, l’Etat est représenté par
le Ministère de la salubrité urbaine et de l’assainissement. Au sein de ce ministère,
intervient la direction de l’assainissement qui assure l’interface entre le cabinet du
ministre et l’Office national de l’assainissement et du drainage.
La gouvernance du secteur voit également intervenir le ministère délégué auprès

du premier ministre chargé de l’économie et des finances, et le ministère délégué
auprès du premier ministre chargé du budget et du portefeuille de l’Etat.
Créés respectivement par les décrets n° 2006-274 du 23 août 2006 et n° 2011- 482
du 28 décembre 2011, l’Office national de l’eau potable (ONEP) et l’Office national
de l’assainissement et du drainage (ONAD) sont des sociétés d‘Etat. Elles ont pour
mission d’apporter à l’Etat de Côte d’Ivoire et aux collectivités territoriales, une
LES SOCIÉTÉS assistance en vue d’assurer une meilleure gestion du patrimoine de l’Etat et selon
D’ETAT : OFFICE leurs attributions adéquates, l’accès au service d’eau potable et d’assainissement.
NATIONAL DE
Ces sociétés d’Etat assurent la maîtrise d’ouvrage et généralement la maîtrise
L’EAU POTABLE d’œuvre des investissements, contrôlent la bonne exécution des contrats de
(ONEP) & OFFICE délégation, arbitrent les éventuels conflits d’intérêt et gèrent la dette du secteur.
NATIONAL DE
Elles participent également aux négociations tarifaires qui doivent permettre de
L’ASSAINISSEMENT garantir l’équilibre financier des secteurs de l’eau potable et de l’assainissement.
ET DU DRAINAGE
(ONAD)
Deux contrats d’affermage régissent les relations entre la SODECI et l’Etat de Côte
d’Ivoire.
Le premier porte sur la production et la distribution d’eau potable, il fut renouvelé

en 2008 pour une période de 15 ans.
Le second porte sur l’assainissement des eaux usées et le drainage des eaux
pluviales de la ville d’Abidjan ; signé en 1999 pour une durée de 16 ans, il fut
tacitement prorogé en 2015 pour 3 années supplémentaires (application de la
clause contractuelle).
La mission confiée à la SODECI est d’exploiter les ouvrages et d’assurer la

maintenance des installations d’eau potable urbaine au niveau national,
d’une part, et des ouvrages d’assainissement et d’eau pluviale dans la ville
LE DELEGATAIRE : d’Abidjan, d’autre part.
LA SODECI La SODECI est chargée également de la gestion clientèle (facturation et
recouvrement du service).
25
CHAPITRE 04
4.2. GOUVERNANCE
DE LA SODECI
A. STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT
DE LA SODECI
La SODECI est une entreprise de droit privé ivoirien introduite en bourse en 1985 et
cotée à la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières (BRVM-UEMOA). Son capital social
de 4.5 milliards de francs CFA est composé de 900.000 actions (Code SDCC). Au 31
décembre 2016, l’actionnariat de la SODECI se répartit comme suit :
ERANOVE
Répartition
46%
du Capital 44,1% Divers porteur

de la SODECI 6,7% FCP SODECI
3,2% ETAT DE CÔTE D’IVOIRE
B. ACTIONNAIRE MAJORITAIRE ERANOVE :

UN GROUPE PANAFRICAIN QUI OPERE
DANS LES SECTEURS DE L’EAU ET DE
L’ENERGIE
Avec plus de 8 500 collaborateurs, le groupe Eranove est actif sur l’ensemble des
chaînes de valeur de l’eau et de l’électricité, de la production à la commercialisation,
en passant par le transport et la distribution. Le groupe Eranove est notamment
leader du secteur de l’eau potable au Sénégal, et de l’eau potable et de l’électricité en
Côte d’Ivoire. Aujourd’hui, le groupe Eranove est un acteur industriel de premier plan
dans la gestion des services publics en Afrique de l’Ouest, sur la base de partenariats
public-privé.
Bénéficiant de plusieurs décennies de présence et d’expérience sur le continent

africain et s’appuyant sur une authentique africanité, le groupe Eranove a développé
un ancrage géographique solide et noué des relations de confiance avec les pouvoirs
publics. Le groupe a également acquis une réputation d’excellence fondée sur
sa performance opérationnelle et sur des standards de responsabilité sociétale
exigeants.
Ces atouts, orchestrés par une équipe de direction expérimentée, ont permis au
groupe de bâtir un profil solide caractérisé par la croissance de ses performances
financières et opérationnelles. Le groupe Eranove poursuit une stratégie de
développement panafricain avec le soutien de son actionnaire de référence Emerging
Capital Partners (ECP).
Le Groupe Eranove entend poursuivre son expansion en Afrique subsaharienne afin

de devenir le groupe panafricain de référence sur ses secteurs et contribuer ainsi à
l’accès du plus grand nombre aux services essentiels de la vie.
26
CHAPITRE 04
C. STRUCTURE DE LA GOUVERNANCE
DE LA SODECI
La gouvernance d’une entreprise est le système par lequel cette dernière prend ses
décisions, les applique et assure une coordination efficace de ses parties prenantes
pour renforcer la durabilité de ses activités.
Pour la SODECI, l’engagement du respect des principes de bonne gouvernance

est la pierre angulaire de ses procédures de prise de décisions stratégiques et
opérationnelles.
En 2000, l’entreprise a opté pour la séparation des pouvoirs de l’exécutif et de contrôle :

sa structure de gouvernance est depuis lors composée d’un conseil d’administration
présidé par un Président et d’un comité exécutif dirigé par le Directeur général.
Les valeurs énoncées dans sa charte éthique démontrent son engagement à appliquer
les normes et bonnes pratiques internationales de gouvernance dans l’exercice de
ses missions.
Le conseil d’administration
En tant qu’organe de contrôle et de surveillance de l’exécutif, le conseil d’administration

(CA) veille aux intérêts de l’entreprise et de ceux de l’ensemble des parties prenantes.
11 administrateurs aux compétences techniques et

transversales avérées pour orienter au mieux les
décisions stratégiques
Le conseil d’administration de la SODECI est composé de 11 administrateurs,
conformément à l’article 416 de l’Acte Uniforme relatif aux Sociétés Commerciales
et aux Groupements d’Intérêt Economique (AUSCGIE). Il est présidé par monsieur
Firmin AHOUNE.
Les membres du conseil d’administration disposent de compétences transversales et

techniques avérées pour orienter au mieux les décisions stratégiques afin d’assurer
la bonne marche de l’entreprise. Ils sont cooptés pour une durée renouvelable de
6 ans. Tous les membres du conseil d’administration sont soumis à un règlement
intérieur qui régit leurs relations avec les actionnaires et les mandataires sociaux de
la SODECI.
Le conseil d’administration garantit la transparence et la qualité des informations

relatives à la gestion et aux états financiers de l’entreprise. Le rapport de gestion et
les états financiers de l’entreprise sont publiés chaque année sur son site internet
www.sodeci.ci et diffusés à l’ensemble de ses actionnaires selon les dispositions de
l’article 831-2 de l’AUSCGIE.
Il se réunit chaque fois qu’il le juge nécessaire, sur convocation de son président.
En 2016, le conseil s’est réuni deux fois.
Le Conseil d’Administration de la SODECI soutient sa démarche de responsabilité

sociétale.
27
CHAPITRE 04
La Direction générale et ses comités
La Direction générale est l’organe exécutif de la SODECI. Elle étudie les orientations
stratégiques identifiées par le conseil d’administration et les modalités de leur mise
en œuvre effective pour la réalisation de ses objectifs à court terme et à moyen terme.
CODG, CODIR et Comité éthique, des organes

pour assurer la bonne gouvernance
Trois organes accompagnent la Direction générale de la SODECI dans la mise en
œuvre de ses missions. Il s’agit :
du comité de direction générale (CoDG) ;
du comité de direction (CoDIR) ;
du comité éthique (CE).
Le comité de direction générale (CoDG)
Le comité de Direction générale est l’instance de décision, de réflexion et de

concertation sur les sujets stratégiques de la SODECI.
Il examine et autorise les projets majeurs de l’entreprise. Il vérifie l’atteinte des objectifs
et les résultats opérationnels de l’entreprise. Il participe également à la gestion et à
l’anticipation des enjeux de développement majeurs auxquels l’entreprise peut faire
face.
Le CoDG est composé de 6 membres : le Directeur général de l’entreprise M. Basile

EBAH, le Directeur général des opérations M. Hervé GUIVARCH, le Directeur général
adjoint chargé du pôle Exploitation M. Dominique DA CRUZ, le Directeur général adjoint
chargé du pôle Technique M. Descord YOBOUE, le Directeur général adjoint chargé
du pôle Finances M. Jocelyn AKELE, le Directeur central des ressources humaines et
de la documentation M. Brihima FOFANA. Le Comité de Direction générale se réunit
chaque lundi.
Le CoDG soutient collectivement la démarche RSE de l’entreprise afin que celle-ci se

diffuse largement chez les parties prenantes.
Le comité de direction de la SODECI (CoDIR)
Le comité de direction est un organe exécutif élargi à l’ensemble des Directions de la

SODECI. Il a pour mission de décliner dans chacun des processus métiers et supports
de l’entreprise, la politique et stratégie.
Le CoDIR de la SODECI est composé de 21 membres dont 4 femmes, soit 18% de

l’effectif.
Il favorise la réflexion et la concertation sur les sujets d’ordre opérationnel de

la SODECI. A cet effet, il réalise la revue des actions de chacune des directions
fonctionnelles pour en assurer un pilotage optimal.
Le Comité de Direction se réunit deux fois par mois sur convocation du Directeur
général.
28
CHAPITRE 04
Le comité éthique
Le comité éthique est l’un des comités soutenant la Direction générale de la SODECI
dans ses missions.
L’ambition de la SODECI est de faire de l’éthique un levier du développement de ses

activités, conformément à ses 12 principes et valeurs. Pour soutenir cet engagement,
elle a institué en 2014, un comité éthique présidé par le Directeur central des
ressources humaines et de la documentation. Ce comité est composé de 10 membres.
Sous l’impulsion de la Direction générale, le comité éthique veille à renforcer

l’intégration des principes et valeurs éthiques de la SODECI dans la stratégie, le
management et le comportement des collaborateurs.
D. MODELE MANAGERIAL DE LA SODECI

Le modèle de management de la SODECI allie la culture africaine et les outils de
management internationaux pour constituer une entreprise africaine moderne.
Ce modèle a été inspiré par son premier Président directeur général, monsieur
Marcel ZADI KESSY. Dynamisé par ses successeurs, il est soutenu par Eranove, son
actionnaire majoritaire.
Il est moderne, solidaire et fondé sur la délégation de pouvoirs et la responsabilisation

de ses collaborateurs. Le principe de ce système managérial est participatif ; les
objectifs sont négociés collectivement avec les collaborateurs et intégrés dans un
tableau de bord de pilotage.
Un modèle managérial participatif intégrant les

valeurs culturelles africaines
Le dialogue et la communication sont des piliers incontournables de ce modèle

managérial. Il en résulte une communication de proximité qui rend la hiérarchie plus
accessible aux collaborateurs. Ils permettent aussi à la SODECI de mieux répondre
aux évolutions de son secteur d’activité et aux attentes de ses parties prenantes.
La formation occupe une place de premier rang dans ce modèle de management.

Elle permet à la SODECI de s’assurer que tous les collaborateurs partagent un socle
technique requis pour son développement.
29
CHAPITRE 04
4.3. GOUVERNANCE POUR

UN DEVELOPPEMENT
DURABLE
A. NOTRE POLITIQUE ET STRATEGIE
2015-2019 : 6 AXES AU SERVICE DES
OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT DURABLE
L’environnement économique actuel présente de nombreuses incertitudes.
Les risques sont de diverses natures : risques de gouvernance, risques économico-
financiers, risques environnementaux, risques sociaux et sociétaux. La prise en
compte de ces risques dans les politiques et stratégies des entreprises devient
primordiale.
30
CHAPITRE 04
Mettre en évidence ces risques permet de mieux les maîtriser et parfois de les
transformer en opportunités de croissance pour l’entreprise.
A la SODECI, cette vision de développement est partagée aussi bien par les dirigeants
de l’entreprise que par son actionnaire majoritaire : le Groupe Eranove. C’est à juste
titre qu’elle l’a intégrée dans sa politique et stratégie 2015-2019.
Par ce choix, la SODECI marque son engagement à œuvrer aux grands défis du
développement durable dans le secteur de l’eau en Côte d’Ivoire, c’est-à-dire
« garantir l’accès de tous à l’eau et à l’assainissement et assurer une gestion durable
des ressources en eau », Objectif de Développement Durable n°6.
Cette politique et stratégie 2015-2019 présente six axes et des actions prioritaires
traitant des objectifs de développement durable des Nations Unies (Agenda 2030).
31
Axes stratégiques de la SODECI
⌐⌐ Réaliser des performances opérationnelles et financières

Redevenir une entreprise de
comparables aux meilleurs standards mondiaux
référence en Afrique dans la
gestion des services publics ⌐⌐ Renforcer les compétences et le professionnalisme des
AXE 1
d’eau et d’assainissement pour collaborateurs

accompagner l’émergence ⌐⌐ Réaliser des opérations de benchmarking auprès d’organismes
économique de la Côte d’Ivoire exerçant dans le domaine de l’eau potable et de l’assainissement
⌐⌐ Respecter ses obligations contractuelles et réglementaires
⌐⌐ Accompagner l’Etat dans la réalisation de ses obligations

contractuelles
⌐⌐ Contribuer à l’amélioration de l’équilibre financier des secteurs
Etre le meilleur partenaire de l’eau potable et de l’assainissement
de l’Etat en matière de ⌐⌐ Accompagner l’Etat dans la réalisation des objectifs en matière
AXE 2
gestion des services d’eau et d’eau et d’assainissement

d’assainissement ⌐⌐ Améliorer les performances en matière de qualité, coûts, délais
des travaux réalisés
⌐⌐ Faire preuve de réactivité dans le traitement des réclamations de
l’autorité affermante
⌐⌐ Améliorer en continu ses performances avec la mise en œuvre

des démarches QSE et RSE dans le but de la certification QSE et
de l’évaluation RSE.
Renforcer et rendre visible ⌐⌐ Vulgariser l’utilisation des normes au niveau des processus et
notre image d’entreprise
AXE 3
dans les spécifications à usage d’achat.

citoyenne engagée dans le
développement durable ⌐⌐ Renforcer les actions en matière de sécurité et de santé.
⌐⌐ Renforcer les actions à caractère économique et social.
⌐⌐ Renforcer les actions en matière de protection de
l’environnement.
⌐⌐ Développer de nouveaux services liés aux exigences des clients

⌐⌐ Améliorer la réactivité dans le traitement des réclamations des
Améliorer les relations avec
clients et autres parties prenantes.
AXE 4
les clients et autres parties

prenantes ⌐⌐ Instaurer et développer des partenariats gagnant-gagnant avec
les associations de consommateurs et autres parties prenantes
Améliorer la chaîne des valeurs (Achats et stock).
⌐⌐ Développer et déployer des solutions liées aux technologies de

l’information et de la communication (TIC).
Etre innovant dans tous
les domaines (technique, ⌐⌐ Promouvoir des technologies propres et innovantes adaptées à ses
AXE 5
commercial et social) métiers.

⌐⌐ Adapter les moyens d’exploitation aux exigences de performance.
⌐⌐ Développer le retour d’expérience et la mise en œuvre de bonnes pratiques.
⌐⌐ Favoriser l’épanouissement du collaborateur par le travail.

Renforcer le bien-être des
AXE 6
⌐⌐ Reconnaître et valoriser les mérites et les performances.

collaborateurs
⌐⌐ Contribuer au bien-être des familles des collaborateurs.
32
Objectifs de Développement Durable de l’ONU
ODD 3 « Permettre à tous de vivre

en bonne santé et promouvoir le
bien-être de tous à tout âge »
ODD 4 « Assurer l’accès de tous à

une éducation de qualité, sur un
pied d’égalité, et promouvoir les
possibilités d’apprentissage tout au
long de la vie à travers la formation
et le renforcement des capacités ».
ODD 5 « Parvenir à l’égalité des

sexes ».
ODD 6 « Garantir l’accès de tous

à l’eau et à l’assainissement et
assurer une gestion durable des
ressources en eau ».
ODD 8 « Promouvoir une croissance

économique soutenue, partagée et
durable, le plein emploi productif et
un travail décent pour tous ».
ODD 9 « Bâtir une infrastructure

résiliente, promouvoir une
industrialisation durable qui profite
Mesures à tous et encourager l’innovation ».
relatives à la
lutte contre les
changements
climatiques
ODD 11 « Faire en sorte que les

villes et les établissements
humains soient ouverts à tous,
sûrs, résilients et durable.
ODD 12 « Établir des modes de

consommation et de production
durables ».
ODD 13 « Prendre d’urgence des

mesures pour lutter contre les
Mesures
relatives à la
changements climatiques et leurs
lutte contre les
changements répercussions ».
climatiques
ODD 14 « protection de la faune et

de la flore aquatique.
ODD 15 « protection de la faune et

de la flore terrestre ».
ODD 17 « Renforcer les moyens de

mettre en œuvre le Partenariat
mondial pour le développement
durable et le revitaliser ».
33
CHAPITRE 04
B. RENFORCER LE DEPLOIEMENT
DE LA DEMARCHE ETHIQUE
L’ÉTHIQUE, SOCLE DE EN INTERNE
NOTRE ENGAGEMENT
POUR UN COMPORTEMENT L’éthique est fondamentale dans les relations entre une entreprise et ses parties
RESPONSABLE prenantes. Le respect et la promotion des normes, valeurs et des principes de
comportement éthique contribuent donc à l’instauration des pratiques loyales, la
transparence et la lutte contre la corruption.
Conformément à cette vision, la SODECI renforce le déploiement de sa charte d’éthique.

Une gouvernance est en cours de renforcement. Des outils de communication sur
l’éthique sont aussi élaborés vers l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.
Animer et suivre les sous-comités d’éthique
73% A l’instar des autres entreprises du Groupe Eranove, la SODECI s’est engagée dans
une démarche éthique qui s’est traduite par l’élaboration d’une charte d’éthique.
DES SOUS-COMITÉS Cet instrument de bonne gouvernance permet de hisser les pratiques de l’entreprise
ÉTHIQUES SENSIBILISÉS au niveau des standards internationalement reconnus.
EN 2016
Un plan de formation pour la compréhension des valeurs et principes a été élaboré.
Conformément à ce plan, les membres des sous-comités ont été formés sur les
missions du comité d’éthique et les 12 principes et valeurs de la charte d’éthique par
le cabinet KEN’S COMPANY en 2016.
Une tournée de sensibilisation conduite par le président du comité central s’est

déroulée du 16 au 31 Août 2016, pour redynamiser les sous-comités. Elle a permis de
rencontrer 11 sous-comités sur 15 prévus, soit 73% des sous-comités de la SODECI.
Ces rencontres, regroupant tous les coordinateurs, les membres du comité central
et des sous-comités, ont été une véritable plate-forme pour passer en revue le
fonctionnement de ces sous-comités et recueillir des propositions d’amélioration.
Le tableau suivant présente le bilan des Directions régionales visitées pendant les
sensibilisations des sous-comités.
Bilan des actions de sensibilisation

ANNEES DATES LIEUX NOMBRE DE PARTICIPANTS
16 AOUT DRANE 16
17 AOUT DR ABOBO 20
18 AOUT DR YOPOUGON 20
2016 23 AOUT DRAS 21
24 AOUT ASSAINISSEMENT 18
31 AOUT DPA/DQE/DM 19
16 SEPTEMBRE DR YAKRO/BOUAKE/KORHOGO 20
TOTAL 134 part.*/154 invités
34
CHAPITRE 04
Communiquer sur nos principes et valeurs éthiques
La communication des valeurs et principes éthiques représente l’un des piliers du

dispositif éthique de la SODECI. Des outils de communication : kakemonos, branding
des escaliers du siège, chevalets et gadgets rappelant les 12 valeurs éthiques, sont
affichés et distribués dans toutes les Directions et agences de la SODECI.
Un guide éthique « Notre PACTE » (Parcours d’Adhésion aux Concepts et Termes

d’Éthique) a été distribué à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise pour
les informer sur les principes directeurs permettant de distinguer ce qui est jugé
acceptable ou inacceptable par la SODECI en matière de cadeaux d’entreprise.
Ces valeurs ont aussi été régulièrement diffusées via l’intranet et des FLASH INFO.
Par exemple durant l’année 2016, chaque semaine, une valeur de la charte s’est
affichée à l’écran lors de l’ouverture de sa session par un collaborateur.
L’utilisation de ces différents outils et supports traduit la volonté de l’entreprise de

faire en sorte que chaque collaborateur s’approprie ces valeurs.
PERSPECTIVES 2017
Pour l’année 2017, la démarche d’appropriation va se poursuivre notamment par :
La réalisation des sensibilisations Le renforcement de nos dispositifs

éthiques concomitamment avec d’alerte à l’endroit de nos clients
les grands rassemblements (visites en inscrivant sur les factures les
médicales du SMT, rentrées numéros pour joindre le comité
professionnelles) ; d’éthique ;
La communication via l’intranet L’introduction dans le plan de

société (par ex. : Présentation formation 2017 du CMEAU d’un
périodique de cas de dilemmes module de formation sur les
éthiques auxquels pourraient être principes et valeurs de la charte
confrontés les collaborateurs) ; d’éthique ;
contribution
de l’éthique au
rapport RSE
35
CHAPITRE 04
ENCADRÉ
Evaluer notre système

de gestion éthique
Conformément au principe d’amélioration continue, le système de gestion
de l’éthique de la SODECI a fait l’objet d’une évaluation en février 2016.
Cette évaluation a été conduite par le cabinet ERM.
Il s’agissait au cours de cette évaluation de réaliser un audit-conseil pour :
apprécier le point améliorer notre compréhension

d’avancement de la mise sur les différentes thématiques
en œuvre de notre charte de notre charte d’éthique ;
d’éthique ;
proposer des pistes
analyser avec les acteurs les d’amélioration.
éventuelles difficultés ;
Durant cette mission, les responsables des directions suivantes de la

SODECI ont été rencontrés : Directeur de la production Abidjan, Directeur
de la logistique, Directeur régional Abidjan nord-est, Directeur financier
et comptable, Directeur Technique, Secrétaire général, Directeur général,
Directeur central des ressources humaines et de la documentation, ainsi
que les membres du comité de direction générale.
Le rapport final de cette évaluation a permis de faire ressortir 53

recommandations dont 06 portant sur la gouvernance, 08 sur les systèmes
de gestion éthique, 25 sur le déploiement de l’éthique et procédures et 06
sur l’audit interne.
Après analyse du rapport, un plan d’action a été élaboré et sera déployé

sur la période (2017-2018). Il fera également l’objet de suivi avec les
sous- comités mis en place.
EC I
on de la SOD
fi cati
de c er t i
ètre
Faire certifier P ér im
notre démarche
Qualité Sécurité
Environnement
Unités de production d’eau
potable d’Abidjan
36
CHAPITRE 04
C. CONFIRMER NOS CERTIFICATIONS QSE

ET ETENDRE LA DEMARCHE A D’AUTRES
PERIMETRES
Depuis 2000, la SODECI est certifiée Qualité ISO 9001. En 2014, la SODECI a étendu sa
certification à l’environnement ISO 14 001 version 2004 et à la Sécurité OHSAS 18001
version 2007 pour ses usines de production d’eau potable d’Abidjan.
Le suivi des risques de non qualité, de santé, de sécurité et d’environnement sont

très importants pour le bon fonctionnement de toute entreprise. Ils peuvent avoir
un impact négatif sur l’ensemble de ses performances économiques (perte de
compétitivité due aux surcoûts, etc.), performances sociales (arrêt de travail pour
cause d’accident, etc.) et performances environnementales (gestion des déchets,
préservation des ressources, etc.).
Le management de la qualité, de la santé et sécurité, de l’environnement devient de

ce fait indispensable pour assurer la compétitivité de l’entreprise, en ce sens qu’elle
propose une approche intégrée dans la gestion de ces risques.
Cette démarche intégrée a pour but d’améliorer le professionnalisme des

collaborateurs, d’optimiser les performances et la compétitivité de la SODECI dans le
respect des exigences de l’Etat et des consommateurs.
En 2016, l’audit du système QSE des « unités de production d’eau potable d’Abidjan »
a été réalisé. Il a confirmé la triple certification QSE sur ce périmètre.
A partir de 2018, la SODECI envisage étendre la triple certification à tout le périmètre

pour mieux mesurer et améliorer sa performance au quotidien.
D. RENFORCER LA DEMARCHE RSE DANS

CHACUN DE NOS PROCESSUS
Intégrer la responsabilité sociétale dans une entreprise, implique un engagement et
une compréhension de ses principes à tous les niveaux de l’organisation, avec une
forte implication de ses plus hauts dirigeants.
Formalisée depuis 2012, sous l’impulsion de son actionnaire majoritaire Eranove, la

démarche de responsabilité sociétale de la SODECI a tout d’abord cherché à capitaliser
ses acquis développés grâce à son modèle managérial. Ceux-ci ont été complétés en
intégrant les principales initiatives internationales relatives aux droits de l’homme,
aux lignes directrices de la norme ISO 26000 élaborée en 2010 et à l’adoption des 17
objectifs de développement durable (ODD) par les Nations Unies en 2015.
La SODECI a défini 3 objectifs généraux pour conduire sa démarche RSE :
Développer une stratégie et une Elaborer un plan de

gouvernance de développement communication développement
durable ; durable.
Organiser un protocole de reporting

développement durable ;
37
CHAPITRE 04
Ces objectifs généraux ont donné lieu à 7 objectifs spécifiques :
Renforcer la prise en compte du Réaliser un rapport développement

développement durable dans les durable annuel ;
processus métiers,
les processus supports et les Etablir et réaliser un plan de
instances de gouvernance ; communication développement
durable;
Intégrer l’entrée en vigueur des
Objectifs de développement Evaluer sa démarche RSE selon
durable ; le modèle AFAQ 26000 pour le
périmètre Eau &
Engager un dialogue RSE avec les Exploitation d’Abidjan.
parties prenantes ;
Organiser un système d’information

des indicateurs de développement
durable ;
Aux premiers stades, la SODECI a cherché à identifier ses principaux enjeux de

développement durable, le long de sa chaîne de valeur, en vue de s’engager dans
une démarche de performance globale (technique, économique, environnementale,
sociale et sociétale), d’en développer la pratique au sein de l’entreprise et d’organiser
un reporting auprès de ses parties prenantes.
Un comité de rédaction du rapport développement durable de la SODECI fut mis en

œuvre. Composé de plus d’une dizaine de personnes représentant les processus et/
ou les directions opérationnelles, il a bénéficié de formations sur la RSE au Centre
des Métiers de l’Eau de la SODECI. Progressivement, un système de management des
indicateurs environnementaux et sociaux (SMES) est mis en place afin de disposer
d’outils de suivi du développement de la RSE. Les premiers résultats ont permis
d’initier une démarche de sensibilisation du management de la SODECI en matière
de responsabilité sociétale des entreprises et de systématiser la démarche de
publication d’un rapport annuel de développement durable.
L’année 2017 permettra de réaliser la cartographie complète des enjeux RSE

de la SODECI et de préparer l’organisation d’un comité
développement durable au sein de la SODECI. Ces dernières
étapes permettront de finaliser la gouvernance
RSE de l’entreprise en vue d’engager le dialogue avec
ses parties prenantes pour identifier et prioriser
des enjeux communs de développement durable.
L’objectif de la SODECI est de co-construire une
vision à long terme d’un service public durable
de l’eau potable et de l’assainissement avec
ses parties prenantes internes et externes.
Cette vision commune pourra alors devenir un
engagement commun en vue de contribuer au
développement durable de la Côte d’Ivoire.
38
CHAPITRE 04
39
La première responsabilité d’une entreprise est d’assurer son
développement économique, générant des revenus et des profits
dont dépendent sa propre durabilité. Ce faisant, elle doit contribuer au
développement humain en assurant une croissance inclusive et équitable,
comme elle doit développer des modes de production et consommation
respectueux des conditions environnementales nécessaires au
développement de la vie sur notre planète.
La SODECI entend contribuer au développement économique de la

Côte d’Ivoire en exploitant une ressource environnementale et en
fournissant des services indispensables à l’amélioration du cadre de
vie des populations. Ses activités sont créatrices d’emplois directs,
au profit des familles de ses 2 398 collaborateurs, et d’emplois
indirects au profit de ses fournisseurs, sous-traitants ou des
communautés locales qui accueillent ses collaborateurs. Son chiffre
d’affaires, les résultats financiers, les taxes et impôts reversés à l’Etat
représentent également sa contribution au développement de l’économie
ivoirienne.
L’amélioration continue de sa performance économique est pour elle une

condition essentielle pour répondre de façon durable aux enjeux sociaux,
sociétaux et environnementaux des populations ivoiriennes.
+ 10% + 6,6% 97,5%

d’abonnés par rapport de production d’eau de recouvrement
à 2015 potable par rapport à 2015 en 2016
87,9 milliards Evaluation financière 2016 :
• A1 pour le court terme, avec perspective stable
de FCFA de chiffre d’affaires • AA- sur le long terme, avec perspective stable
CHAPITRE 05
PERFORMANCES ECONOMIQUES
5.1. INDICATEURS
TECHNIQUES
Les indicateurs technico-économiques de la SODECI témoignent de son engagement
quotidien pour améliorer la disponibilité et la qualité de ses services, contribuer à
une croissance inclusive et partagée, en favorisant l’accès du plus grand nombre aux
services essentiels d’alimentation en eau potable et en assainissement.
A. EVOLUTION DU NOMBRE D’ABONNES

La SODECI accompagne la politique de l’Etat de Côte d’Ivoire visant le développement
du secteur de l’eau potable et de l’assainissement. L’amélioration de l’accès des
populations à ces services publics est sa mission essentielle.
En 2016, le nombre d’abonnés au réseau urbain d’eau potable en Côte d’Ivoire a ainsi
augmenté de 10 %, passant de 852 662 à 937 183 abonnés.
1 000 000 937.183

852.662
Évolution 787.326
800 000
du nombre
des abonnés 600 000
449.057
502.941
398.859
400 000
Abidjan (nb abonnés) 388.467 403.605 434.242
200 000
Intérieur (nb abonnés)
Total abonnés société

(nb abonnés) 2014 2015 2016
A Abidjan, le taux de croissance du nombre d’abonnés est de 7,6 % par rapport à 2015.
Pour ce qui est de l’intérieur du pays, il s’améliore davantage cette année, avec une
hausse de 12 % par rapport à 2015.
La forte performance observée à l’intérieur du pays sur l’année 2016, s’explique par
la poursuite des projets de branchements subventionnés : Programme Présidentiel
d’Urgence (PPU) et Projet de Renaissance des Infrastructures de Côte d’Ivoire (PRICI).
B. PRODUCTION D’EAU POTABLE

L’accroissement de la demande en eau potable a conduit l’Etat de Côte d’Ivoire à
investir pour le développement des installations de production. Ces investissements
ont permis à la SODECI d’augmenter sa production d’eau potable sur l’ensemble du
territoire.
42
CHAPITRE 05
En 2016, l’entreprise a produit 242,4 millions de m3 d’eau potable, contre 227,4

millions de m3 en 2015, soit une hausse de 6,6 % :
A Abidjan, le taux de croissance de la A l’intérieur du pays, le taux

production d’eau potable est de de croissance de la production
5,8 % par rapport à 2015. s’améliore également, avec une
appréciation de 8,3 % de par rapport
à 2015.
242.393
250 000 208.815 227.416
Production
d’eau potable 200 000
150 000 161.993

Abidjan (milliers m3) 139.375 153.180
Intérieur (milliers m3)
100 000
Cumul société (milliers m3) 80.400
50 000 69.440 74.236
2014 2015 2016
C. INFRASTRUCTURES D’ALIMENTATION
EN EAU POTABLE
Afin de renforcer ses capacités de production d’eau potable, la SODECI réalise chaque
année pour le compte de l’Etat, des travaux de mise à niveau des infrastructures. Ces
travaux sont généralement financés par le fonds de développement de l’eau (FDE).
Les ressources de ce fonds sont utilisées par le secteur pour la réalisation de travaux
d’infrastructures prévus au plan quinquennal et déclinée en plans annuels de travaux.
En 2016, le montant de ces travaux a atteint 13,1 milliards de FCFA contre 7,9 milliards
de francs CFA en 2015, soit une hausse de 34,9 %.
Evolution du 15 13,1
montant des
travaux
(milliards FCFA) 10 7,9
5 4,2
2014 2015 2016
43
CHAPITRE 05
D. LES TRAVAUX D’ASSAINISSEMENT

Investie d’une mission de service public d’assainissement pour la ville d’Abidjan, la
SODECI s’attache à renforcer, au quotidien la qualité de ses services. Cette mission
lui permet de répondre à des enjeux de développement durable tels que la lutte
contre la pollution des eaux et de l’environnement, la préservation de la santé des
populations et la gestion des déchets.
Afin d’assurer la continuité du service d’assainissement et d’anticiper les éventuelles

défaillances du réseau, la SODECI a réalisé en 2016, d’importants travaux d’entretien,
de modernisation et de rénovation du système d’assainissement sur la contribution
au développement de l’assainissement (CDA).
792
800
Evolution 700
du montant 600 550
des travaux 500 382
assainissement 400
300
Hors Taxe 200
Montant (millions FCFA)
100
2014 2015 2016
Ces travaux ont représenté un investissement de 550 millions de

FCFA en 2016, contre 382 millions de FCFA en 2015, soit
une hausse de 30 % par rapport à 2015. Ces travaux
ont consisté notamment en la réalisation de projets de
réhabilitation de conduites d’eaux usées.
44
CHAPITRE 05
5.2. INDICATEURS
ECONOMIQUES
Dans le cadre des contrats qui la lient à l’Etat de Côte d’Ivoire, la SODECI est chargée
d’assurer pour le compte de l’Etat de Côte d’Ivoire, la collecte des redevances du
secteur de l’eau.
En dépit de la fraude et des difficultés techniques liées aux pertes sur le réseau en
2016, l’entreprise a une fois de plus confirmé sa capacité à assurer sa mission pour
le compte de l’Etat.
L’amélioration du ratio de facturation et du taux de recouvrement sont des indicateurs

clés pour améliorer l’équilibre financier du secteur ivoirien de l’eau potable et de
l’assainissement.
A. RATIO DE FACTURATION
En 2016, le ratio de facturation de la SODECI s’affiche à 75%. Cette baisse de 0,3% par
rapport à l’année précédente est essentiellement liée à l’augmentation de la capacité
de production sur Abidjan et son corolaire immédiat : l’augmentation des pertes en
eau sur un réseau vieillissant, lesquelles ne peuvent être facturées. La SODECI a donc
élaboré, un plan de gestion des pressions sur les réseaux de distribution de la ville
d’Abidjan (le niveau de pertes étant proportionnel à la pression de distribution) afin
de réduire ces pertes et atteindre un ratio de 76% en 2017.
En ce qui concerne les actions de lutte contre la fraude, un plan annuel de contrôle
est mis en œuvre par la Direction de l’Exploitation avec l’appui de la Direction de
l’Audit Exploitation. Les constats sur le terrain indiquent la persistance d’un niveau
élevé de fraude en particulier dans les quartiers précaires.
Pour porter le taux d’accès global de 69% (2016) à 95% (2020) dans le cadre du plan
d’actions prioritaires (2017 - 2020), l’Etat prépare un programme d’accès au service
à prix réduit afin de permettre notamment aux familles à faibles revenus, de disposer
d’un service public d’eau potable à domicile. Ce programme dénommé ‘’Eau Pour
Tous’’ (PEPT) devrait fortement contribuer à réduire le taux de fraude constaté sur les
réseaux et améliorer l’accès au service avec l’objectif de desserte en 2020 de 100% à
Abidjan et de 75% à l’intérieur du pays.
Evolution du ratio de facturation
Ratio de facturation (%) 2015 2016

Total société 75,3 75
45
CHAPITRE
CHAPITRE02
05
PERFORMANCES
PROFIL ECONOMIQUES
DE L’ORGANISATION
B. TAUX DE RECOUVREMENT
Le taux de recouvrement des factures est un indicateur de performance important
pour l’entreprise et pour le Secteur.
En 2016, le processus de recouvrement mis en œuvre par la SODECI a permis

d’atteindre un taux de recouvrement de 97.5% contre 93.2% en 2015, soit une hausse
de 4,41 % par rapport à 2015. Pour mémoire, le taux de recouvrement contractuel
fixé par l’Etat au délégataire, est de 95%.
Evolution du taux de recouvrement
Années 2015 2016

Taux de recouvrement* (%) global Société 97,4 97,5
C. NOTATION FINANCIERE
Cotée à la BRVM, la SODECI se soumet à l’obligation de notation financière par un
organisme tiers indépendant. L’objectif de cette notation est d’évaluer la santé
financière de l’Entreprise et les risques auxquels elle est exposée.
L’évaluation réalisée en 2016 par le cabinet Bloomfield a donné les résultats suivants :
A1 pour le court terme, avec AA- sur le long terme avec

perspective stable ; perspective stable par rapport à
2015.
Ces notes témoignent du dynamisme de la SODECI et de la faiblesse de son risque

de défaut de paiement.
* Le taux de recouvrement se mesure à N+1 au 30/06
46
CHAPITRE 02
05
D. CONTRIBUTION A LA CROISSANCE
ECONOMIQUE IVOIRIENNE
A fin décembre 2016, le chiffre d’affaires de la SODECI s’établit à 87,9 milliards de
francs CFA. Ce chiffre d’affaires reste stable par rapport à l’exercice précédent.
Le chiffre d’affaires eau potable s’est établi à 54 milliards de francs CFA, en amélioration
de 9,08% par rapport à l’année 2015. Le chiffre d’affaires travaux de la SODECI s’élève
à 31,9 milliards de FCFA en 2016, contre 36,7 milliards de FCFA en 2015, soit une
baisse de 13% liée essentiellement à la fin des grands chantiers lancés en 2011 lors
de la sortie de crise qu’a connue la Côte d’Ivoire. Le Plan National de Développement
(PND) qui vient d’être lancé par l’Etat, devrait favoriser la reprise de l’activité travaux
dès 2017.
En 2016, ce sont 23,1 milliards FCFA qui ont été encaissés pour le compte du secteur
de l’eau, respectivement affectés à hauteur de 6,9 milliards FCFA et 16,2 milliards
FCFA pour alimenter le Fonds national de l’eau (FNE) et le Fonds de développement
de l’eau (FDE). L’amélioration constatée par rapport à l’année 2015 est de 6,5 %.
47
CHAPITRE 02
06
Chapitre
PERFORMANCES
SOCIALES
La SODECI s’est illustrée dès les années 1970 comme une entreprise africaine
novatrice dans sa gestion des ressources humaines. Soucieuse d’articuler
culture africaine et stratégie moderne de management des entreprises, la
SODECI a érigé la formation, la prévoyance et la protection sociale comme
fondements de sa stratégie de développement de l’entreprise.
Depuis lors, les politiques sociales qu’elle met en œuvre sont les garants de
ses performances techniques et économiques. Elles constituent un avantage
concurrentiel sur le marché de l’emploi, innovant pour le bien-être de ses
collaborateurs afin d’attirer les talents, de faire face aux mutations de son
secteur et maintenir un niveau de compétence qui puisse répondre aux défis
de l’accès à l’eau potable et à l’assainissement en Côte d’Ivoire.
Par le choix de cette politique sociale proactive, la SODECI confirme ainsi

son ambition de tirer le meilleur parti des talents et des compétences qui la
composent. Cet engagement de performances sociales a pour but de :
•• Respecter les réglementations nationales et internationales relatives à l’emploi ;
•• Promouvoir des emplois stables et durables pour tous ;
•• Promouvoir l’égalité des chances pour les collaborateurs présents et futurs ;
•• Favoriser la diversité et la mixité au sein de son personnel ;
•• Assurer la santé et la sécurité des personnes ;
•• Maîtriser l’évolution des effectifs afin de bien cibler les actions.
A travers ces objectifs, la SODECI veut concilier au mieux, ses intérêts
socioprofessionnels et ceux de ses collaborateurs en vue de continuer à
délivrer, un service public de qualité à la population ivoirienne.
2.398 88% 21,4% 99%

collaborateurs de collaborateurs de femmes dont 25% de taux d’assiduité
en 2016 en CDI* en 2016 femmes cadres en 2016 en 2016
48 *contrat à durée indeterminée
CHAPITRE 02
+10,7% 210.920.167 FCFA 6.282 heures

hausse de la masse salariale dépenses de formation de formation
totale par rapport à 2015 en 2016 dispensées en 2016
49
CHAPITRE 06
PERFORMANCES SOCIALES
6.1. PROFIL DES EMPLOIS

+7,4% A. EVOLUTION DES EFFECTIFS
DE COLLABORATEURS L’année 2016 a été une fois de plus marquée par l’augmentation du nombre de
PAR RAPPORT À 2015 collaborateurs de la SODECI. Cette hausse fait suite au développement des activités
de production d’eau potable et d’assainissement de la SODECI, requérant d’ajuster
ses effectifs à la charge de travail afin de continuer à délivrer des services de qualité.
Au 31 décembre 2016, la SODECI comptait 2 398 collaborateurs contre 2 232 en

2015. Ce qui représente une hausse respective de 7,4% par rapport à 2015.
Le tableau suivant présente l’évolution du nombre de collaborateurs de la SODECI
sur les trois exercices passés.
2 500 2.398
Evolution de 2.152 2.232
l’effectif total 2 000
Nombre 1 500
1 000
500
2014 2015 2016
B. NATURE DES CONTRATS CDD/CDI

Les difficultés en matière d’emploi demeurent criardes dans la plupart des pays
en développement où plus de la moitié des travailleurs, environ un milliard et demi
de personnes, occupent un emploi vulnérable3. Pendant ce temps, l’importance
de l’emploi pour l’accomplissement personnel est universellement admise. En tant
qu’employeur, l’entreprise contribue à améliorer le niveau de vie en assurant le plein
emploi et la stabilité de l’emploi. Dans ce contexte, la promotion des emplois durables
devient un enjeu de développement durable prioritaire.
A la SODECI, des actions sont déployées pour assurer la stabilité des contrats et
garantir des conditions de travail décentes pour l’ensemble des collaborateurs.
A cet effet, la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs est régie par un contrat
formel.
En 2016, l’entreprise a enregistré une hausse du nombre de collaborateurs en

contrat à durée indéterminée (CDI) de 8,8 % par rapport à 2015, à raison de 2 110
collaborateurs en CDI contre 1 938 en 2015. Cette hausse s’explique par le passage
des collaborateurs en CDI après évaluation des performances et résultats obtenus en
contrat à durée déterminée (CDD).
3 -« Rapport sur le Travail dans le Monde 2014 : Un développement riche en emplois » :

Investir dans la qualité de l’emploi
50
CHAPITRE 06
Au cours de cette même année, le nombre des collaborateurs en CDD a reculé de 2%

par rapport à 2015, pour s’établir à 288 collaborateurs, représentant 12% de l’effectif
total.
Le graphique suivant présente l’évolution du nombre de collaborateurs en CDI et en

CDD durant les trois exercices 2014 à 2016.
Graphique : Evolution de l’effectif CDD/CDI
2 500
Evolution 2.110
de l’effectif 2 000
1.868 1.938
CDD*/CDI* 1 500
1 000
Effectif total CDD
Effectif total CDI
500 284 294 288
2014 2015 2016
C. REPARTITION DES EFFECTIFS

PAR CATEGORIE
Le déséquilibre des collèges peut être préjudiciable à la performance d’une entreprise.
Il est donc important d’assurer la stabilité des effectifs en respectant la structuration
des équipes par catégorie.
Dans ce souci de stabilité, l’augmentation de l’effectif de la SODECI se fait conformément

à l’équilibre des collèges : cadres, agents de maîtrise et ouvriers.
En 2016, tout comme les années précédentes, la répartition des collaborateurs est
restée relativement stable avec une moyenne de 7% pour les cadres, 30% pour les
agents de maîtrise et 63% pour les employés ouvriers (EO).
Le graphique suivant présente l’évolution des effectifs par collège de collaborateurs

sur la période 2014 à 2016.
Répartition
des effectifs
par catégorie 65% 62% 63%
Effectif total Cadres (CA) 29% 32% 30%

Effectif total Agents de Maîtrise (AM)
Effectif total Ouvriers Employés (OE)
6% 6% 7%
2014 2015 2016
* CDD : Contrat à durée déterminée

* CDI : Contrat à durée indéterminée 51
CHAPITRE 06
D. EFFECTIFS PAR TRANCHE D’AGE

L’équilibre de la pyramide des âges est un enjeu de développement pour toute
45% entreprise, surtout quand le métier demande des efforts physiques considérables.
Cette question de stabilité amène la SODECI à recruter des personnes beaucoup plus
DE L’EFFECTIF DE jeunes pour assurer l’équilibre des générations.
L’ENTREPRISE
A MOINS DE 36 ANS En 2016, la part des collaborateurs de moins de 36 ans s’établissait à 45% de
l’ensemble des effectifs, soit environ la moitié du nombre total des collaborateurs. Ce
chiffre représente une hausse de 2% comparé à 2015 et traduit le rajeunissement de
l’effectif de la SODECI.
Le graphique suivant présente la répartition des générations dans l’effectif de la

SODECI.
Répartition 7% 7% 7%
des effectifs 18% 17% 16%
par tranche d’âge 31% 32% 31%
Effectif total 18-25 ans 40% 41% 42%

Effectif total 26-35 ans
6% 6% 6%
Effectif total +56 ans
2014 2015 2016
52
CHAPITRE 06
6.2. LUTTE CONTRE LA

DISCRIMINATION
L’égalité femmes-hommes, la diversité, ainsi que la prévention de toute forme de
discrimination, sont des questions de développement durable importantes pour la
SODECI. L’entreprise a adopté des mesures visant à éradiquer la discrimination dans
son processus de recrutement.
Garantir l’égalité des chances et la transparence pour

les collaborateurs présents et futurs
Les offres d’emplois de la SODECI excluent tout critère discriminatoire. Leur canal de
diffusion garantit l’égalité des chances à l’accès à l’information pour l’ensemble des
candidats à l’embauche. En outre, les évaluations des candidats se font sur la base
des compétences requises, spécifiques à chaque poste à pourvoir. Les délibérations
en vue d’opérer le choix définitif des candidats se font de façon collégiale.
La SODECI encourage l’amélioration de l’employabilité de ses agents, ainsi que

la promotion du mérite et de l’excellence. Les mutations, les reconversions et les
promotions du personnel sont également assurées en toute transparence. Elle
entend marquer son engagement en matière de prévention des discriminations,
d’égalité des chances et de promotion de la diversité dans le cadre de la gestion des
ressources humaines à travers son inscription au label Diversité.
A. Emploi des femmes

L’égalité des sexes pour un emploi décent et la garantie de l’accès des femmes à des
emplois stables4 sont des enjeux importants pour toutes les entreprises responsables.
Au-delà de la lutte contre la discrimination liée au sexe, il s’agit de promouvoir l’emploi
et les compétences des femmes au sein de l’entreprise et des organes de décision.
+25%
DE FEMMES CADRES PAR
Cette vision responsable est un axe important de la stratégie de développement de RAPPORT À 2015
la SODECI. Pour cela, elle veille à offrir aux femmes des opportunités de carrière dans
ses métiers administratifs ou techniques.
L’effectif total féminin de la SODECI en 2016 représente 21,4% de son effectif total.
Le nombre de femmes cadres et agents de maîtrise, représentant en 2016

respectivement 28,3 % et 37,7 % de l’effectif de leur catégorie est en hausse par
rapport à 2015 et 2014. Cela montre l’importance des femmes dans les instances de
management de l’entreprise.
4 - Objectif de Développement Durable 5
53
CHAPITRE 06
Le graphique suivant présente l’évolution des femmes par rapport à l’effectif total et par
catégorie de la SODECI.
Evolution de l’effectif 500 525 513

féminin par catégorie 470
400
socio-professionnelle
300 269
Effectifs total femmes 232 270
200 220 198
Effectif total Cadres (CA) femmes 204
Effectif total Agents de maîtrise
(AM) femmes 100
Effectif total Ouvriers-Employés 34 36 45
(OE) femmes
2014 2015 2016
54
x
cede
CHAPITRE 06
6.3. ENCADREMENT ET
DEVELOPPEMENT DES
COMPETENCES
A. GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL
En Côte d’Ivoire, l’article 5 du décret n°96-203 du 07 mars 1996 relatif à la durée du
travail établit la limitation du temps de travail à 8 heures par jour, soit 40 heures par
semaine. Au-delà de ces seuils réglementaires, toutes les heures de travail des agents
de maîtrise et des employés/ouvriers validées par la hiérarchie, sont considérées
comme supplémentaires.
La SODECI veille au respect de ces dispositions réglementaires relatives au temps de

travail.
En 2016, le nombre total d’heures travaillées s’élevait à 4 987 744 heures, toutes
catégories confondues, contre 4 642 471 heures en 2015. Cette hausse de 6,92 %
s’explique essentiellement par la hausse du nombre de collaborateurs de la SODECI.
Le graphique suivant présente l’évolution du temps de travail théorique à la SODECI :
Evolution du temps de travail
Années 2014 2015 2016

Temps de travail (Heures) 4.476.074 4.642.471 4.987.744
Temps théorique Cadres (Heures) 255.835 284.955 330.708
Temps théorique Agent de maîtrise (Heures) 1.306.215 1.466.372 1.487.172
Temps théorique Ouvriers Employés (Heures) 2.914.024 2.891.144 3.169.860
B. SUIVI DES HEURES SUPPLEMENTAIRES

La maîtrise du temps de travail est déterminante dans l’optimisation de la productivité.
Toute entreprise doit assurer une gestion efficace et efficiente du temps de travail de 17%
ses collaborateurs dans le respect des limites légales et réglementaires.
DE BAISSE DES HEURES
Conformément à l’article 26 du décret n°96-203 du 07 mars 1996 relatif à la durée du SUPPLÉMENTAIRES PAR
travail, la durée maximale des heures supplémentaires est fixée à 75 heures par RAPPORT À 2015
personne et par an.
Maîtriser le temps de travail pour optimiser notre

productivité
55
CHAPITRE 06
Afin de réduire les risques de sollicitation abusive de ses collaborateurs au-delà des
heures légales, la SODECI a initié un projet de gestion du temps de travail destiné à
réduire le nombre d’heures supplémentaires. La mise en œuvre de ce projet a connu
trois phases :
La première a consisté à sensibiliser les différents collaborateurs au respect

de la réglementation dans la gestion des heures supplémentaires ;
La seconde phase a consisté en l’analyse et au regroupement par typologie

des heures supplémentaires ;
La troisième visait principalement à filtrer les heures supplémentaires selon

les motifs et les plages horaires.
En plus de ces actions, une rencontre avec l’inspection du travail pour définir un cadre
de rédaction d’un accord d’établissement et un benchmarking avec la Compagnie
Ivoirienne d’Electricité pour capitaliser sur sa gestion des heures supplémentaires,
ont été organisés.
La mise en œuvre de la première partie de ce projet a permis de réaliser une baisse

du volume global des heures supplémentaires avec un volume moyen annuel par
collaborateur, sur le total des collaborateurs ayant réellement effectué des heures
supplémentaires, qui est passé de 188 heures en 2015, à 156 heures en 2016, soit
une baisse de 17 %.
L’introduction des nouvelles technologies (notamment la télé-relève…) couplée avec

la signature de l’accord d’établissement permettront d’anticiper l’application du
nouveau code du travail.
La SODECI entend donc poursuivre et renforcer ses efforts pour une réduction
progressive des heures supplémentaires.
2 00 000
Suivi des heures 185.572 190.669
178.211
supplémentaires 150 000 151.082 151.928 141.708
Temps de travail
supplémentaire société (H) 100 000
Temps de travail supplémentaire
Agent de Maîtrise (H) 50 000
Temps de travail supplémentaire 34.490 38.741 36.503
Ouvriers Employés (H)
2014 2015 2016
56
CHAPITRE 06CHAPITRE 06
PERFORMANCES
PERFORMANCES
SOCIALES SOCIALES
ENCADRÉ
Sensibiliser les
collaborateurs à la
prise de congés
La réglementation ivoirienne5 établit le droit de jouissance aux congés
annuels pour tout travailleur ayant justifié d’une durée de service effective
égale à un an.
Toutefois, pour répondre aux impératifs de services, certains

collaborateurs de la SODECI ont accumulé un niveau trop élevé de congés.
Cette situation est préjudiciable à la santé du collaborateur et a également
pour conséquence une hausse des obligations de provisions financières
qui pénalise l’entreprise.
Afin de corriger progressivement cette situation, la SODECI a initié des

actions portant essentiellement sur la sensibilisation des collaborateurs
sur la prise des congés, la mise en place de documents de suivi des congés
et l’élaboration d’une procédure de gestion des congés interdisant de trop
fractionner ses congés (minimum 15 jours d’affilé) et visant à fixer à 15
jours, le solde maximal de jours de congés au 31 décembre de chaque
année.
Ce projet de sensibilisation des collaborateurs à la prise de congés a

permis à la SODECI de réaliser une baisse du solde des jours de congés et
des allocations de congés.
5 - articles 25.1 et suivants de la loi n°2015-532 du 22 juillet 2015 portant code du travail
57
CHAPITRE 06
C. SUIVI DES TAUX D’ASSIDUITE ET

D’ABSENTEISME
Les taux d’assiduité et d’absentéisme font l’objet d’un suivi chaque année à la SODECI.
Ces indicateurs aident l’entreprise à prendre des mesures appropriées en vue de
limiter le taux d’absentéisme de son personnel.
Evolution du taux d’absentéisme et d’assiduité

Années 2014 2015 2016
Taux d’absentéisme 0,95% 0,91% 1%
Taux d’assiduité 99% 99% 99%
D. GARANTIR UNE REMUNERATION JUSTE ET

COMPETITIVE
Assurer des salaires et autres formes de rémunération, conformes à la législation,
à la réglementation ou aux conventions collectives est un enjeu de développement
durable pour toute entreprise responsable. Pour ce faire, ces entreprises doivent
verser des salaires adaptés aux spécifications sectorielles et nationales du pays
d’exercice. Ce faisant, il est important pour elles de tenir compte notamment du
niveau général des salaires dans le pays en question, du coût de la vie et des avantages
de la sécurité sociale.
Fidèle à cet engagement, la SODECI pratique une politique salariale juste, compétitive
et attractive. Le salaire comporte une part fixe et une part variable qui permet de
tenir compte des performances individuelles de chaque collaborateur.
En 2015, la masse salariale s’élevait à 11,6 milliards de FCFA. Cette année 2016,
la masse salariale totale poursuit son augmentation passant à 13,09 milliards
de FCFA, soit une hausse de 12,84 % par rapport à 2015. Cette hausse s’explique
essentiellement par l’accroissement des effectifs, l’augmentation des indemnités de
logement et des départs anticipés à la retraite.
Le montant du salaire annuel brut moyen de la SODECI, toute catégories confondues

est de 5 219 633 FCFA en 2016 contre 4 230 878 F en 2015 soit une hausse de 5.5 %.
Le salaire annuel moyen des ouvriers employés,

environ 5 fois la valeur annuelle du salaire
minimum interprofessionnel garanti (SMIG)
En 2016, le salaire annuel moyen des cadres s’établit à 14 455 211 francs CFA. Il
représente 2,55 fois celui des agents de maîtrise qui s’élève à 5 663 752 francs
CFA. Quant au salaire annuel moyen des ouvriers employés, il s’élève cette année à
3 446 570 francs CFA, soit 4,79 fois la valeur annuelle du salaire minimum
interprofessionnel garanti (SMIG).
L’analyse du salaire annuel brut moyen par catégorie ainsi réalisée traduit la volonté de
la SODECI de garantir à ses collaborateurs une rémunération équitable et attractive.
58
CHAPITRE 06
Le graphique suivant présente l’évolution du salaire moyen annuel brut sur 3 exercices :
Evolution du
montant du
salaire annuel 14.890.065 14.455.211
brut moyen 14.063.568
(FCFA)
5.881.606 5.087.568 5.663.752
Salaire annuel moyen CA
3.753.333 3.498.999 3.446.570
Salaire annuel moyen AM
Salaire annuel moyen OE
2014 2015 2016
ENCADRÉ
Former les
collaborateurs à la
lecture du bulletin de
paie
Au travers de son engagement à migrer vers la version 2015 de la
norme ISO 9001, l’identification et la satisfaction des parties prenantes
deviennent prépondérantes dans le processus de certification du Système
de Management de la SODECI.
L’ensemble de ses Directions opérationnelles ou fonctionnelles consacrent

donc davantage d’attention à la satisfaction de leurs parties prenantes.
A titre d’exemple, la Direction des Ressources Humaines a formé 170

collaborateurs du siège de la SODECI sur la lecture et la compréhension
de leurs bulletins de salaire. Cette démarche se poursuivra en 2017 afin de
parfaire la compréhension par les collaborateurs des différents éléments
constituant la feuille de paie.
La Direction des Ressources Humaines (DRH) a également prévu d’évaluer

l’efficacité de sa formation au travers d’enquêtes ciblées.
59
CHAPITRE 06
E. DEMARCHE COMPETENCES :
DONNER A LA SODECI LES MOYENS DE
DISPOSER DE COMPETENCES AVEREES
L’évolution de l’environnement économique, les nouvelles exigences des clients
+88% et la technicité des métiers, obligent les entreprises à mettre en œuvre des
politiques anticipatrices de gestion des emplois et des compétences. Cette gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences est le gage de leur performance à
DE HAUSSE DU VOLUME
long terme. Elle permet de se doter d’expertises indispensables à l’atteinte de leurs
HORAIRE DE FORMATION
objectifs économiques, sociaux et environnementaux.
EN 2016
Fortement attachée à la gestion des compétences de ses collaborateurs depuis sa
création, la SODECI poursuit la mise en œuvre de la démarche compétences, une
stratégie ambitieuse de développement des compétences initiée par Eranove, son
actionnaire principal. Elle veut révéler à travers ce projet, la pleine mesure du potentiel
de ses collaborateurs, en leur offrant les conditions professionnelles de qualité pour
ainsi, assurer sa croissance à long terme.
La démarche compétences, un levier pour
le développement du plein potentiel de nos
collaborateurs
L’objectif du projet en 2018 est de disposer d’un référentiel de compétences et y

associer un cursus de formation pour chacun de ces emplois. Nous contribuerons
ainsi à faire de notre société, un pôle d’attraction et de développement des talents,
ressources humaines indispensables à notre métier d’exploitant du service public
d’eau potable et d’assainissement.
En 2016, la poursuite des travaux de l’équipe dédiée au projet « démarche

compétences » a permis de concevoir 49 nouveaux référentiels dans quatre nouveaux
métiers identifiés avec l’appui du pôle exploitation. Sur 5 directions planifiées, 4 ont
été effectivement visitées, soit un taux de réalisation de 80%.
S’appuyant sur un plan d’extension dûment validé, la Direction des Ressources

Humaines s’engage à achever la production des référentiels sur l’ensemble de
l’entreprise pour fin 2017.
Elle pourra donc réaliser une évaluation complète des compétences de tous les
collaborateurs à mi- exercice 2018, après les phases de déploiement des livrables et
de formation des évaluateurs.
La réussite de cette étape et les résultats qui en découleront permettront de développer

d’autres outils tels que, la gestion des potentiels et des talents, permettant une réelle
gestion prévisionnelle des emplois et compétences nécessaires à la SODECI.
60
CHAPITRE 06
61
CHAPITRE 06
Dynamiser le processus de formation pour répondre aux exigences

de notre métier
Nos dépenses de formation représentent 2% de la

masse salariale, contre un taux légal exigé de 1,2%
Afin de demeurer une entreprise de référence en Afrique dans la gestion des
services publics d’eau et d’assainissement, la SODECI s’est engagée à développer
les compétences de ses collaborateurs et accroître ainsi leur professionnalisme. Le
principal levier pour atteindre cet objectif est la formation.
Avec le Centre des Métiers de l’Eau (CMEAU), son centre de formation, la SODECI
s’investit à délivrer une formation de qualité qui réponde aux besoins d’initiation, de
reconversion ou de perfectionnement de ses collaborateurs.
En 2016, ses dépenses de formation s’établissaient à 210 920 167 FCFA, soit 2% de la
masse salariale, contre un taux légal exigé de 1,2 %.
Pour les trois types de formation proposés au CMEAU, la SODECI a enregistré 6 282
heures de formation dispensées.
Sur 710 collaborateurs programmés, 654 collaborateurs ont effectivement bénéficié

d’une formation continue de perfectionnement en 2016, soit un taux de réalisation
de 92%.
98 collaborateurs ont bénéficié d’une formation initiale ou de reconversion.
Demeurant dans la droite ligne des exigences métiers, 80% des modules dispensés
portent sur le cœur de métier.
Par ailleurs, la SODECI s’inscrit dans une démarche d’amélioration

et d’extension des domaines de formation. A cet effet, les modules
de formation dispensés sur la maîtrise des outils bureautiques
s’intensifient en raison de l’automatisation de certaines tâches.
62
CHAPITRE 06
6.4. ASSURER LA SANTE

ET LA SECURITE DES
COLLABORATEURS
A. ASSURER UN CADRE DE TRAVAIL DECENT ET
EPANOUISSANT
Le domaine de la santé et de la sécurité au travail concerne la promotion et le maintien
du degré le plus élevé de bien-être physique, mental et social des travailleurs. Il porte
également sur la protection des travailleurs contre les risques pour la santé et sur
l’adaptation de l’environnement de travail aux besoins des travailleurs.
L’impact financier et social des blessures et décès d’origine professionnelle peut grever
la performance socio-économique de l’entreprise. De ce fait, la santé et la sécurité au
travail deviennent des préoccupations croissantes des dirigeants d’entreprises. En
effet, au-delà des impératifs humains et sociaux, ces sujets constituent des risques
juridiques et d’image pour l’entreprise. La mise en place d’un système de gestion de
la santé, sécurité au travail peut donc contribuer de manière efficace à l’anticipation
et à la réduction de risques.
En 2016, pour le compte de la SODECI, la sous-direction, prévention et conditions

de travail a réalisé plusieurs actions dans le cadre de ses activités Santé sécurité au
travail (SST).
Elle a poursuivi ses actions de sensibilisation des collaborateurs

avec notamment :
Le renforcement de la culture La formation en sécurité routière

de la prévention à travers de 87 agents ayant une ancienneté
l’animation des quarts d’heure de moins de 2 ans (les analyses
sécurité sur tous les sites de l’accidentologie ont démontré
SODECI ; que les jeunes constituent une
population à risque) ;
La formation des Présidents et La formation de 13 collaborateurs

Secrétaires des comités sécurité au Brevet National de Secourisme
décentralisés ; (BNS) ; un collaborateur à chaque
étage du siège SODECI à Treichville,
a été formé aux gestes de premiers
secours et a reçu le diplôme de l’Etat.
Ces évolutions doivent toutefois inciter la SODECI à rester vigilante et à poursuivre

l’effort de sensibilisation et de formation en matière de prévention et de sécurité.
A la fin décembre 2016, la SODECI a enregistré 38 accidents de travail, soit une baisse
de 28% par rapport à 2015.
Evolution des taux de fréquence et de gravité
Années 2014 2015 2016
Taux de Fréquence 8,89 10,81 6,39
Taux de Gravité 0,16 0,3 1,38
63
CHAPITRE 06
La hausse du taux de gravité de 0,3 à 1,38 est due à un accident mortel survenu le 20
octobre 2016 sur la voie rapide allant d’Abidjan à Bassam (collaborateur en 2 roues,
fauché par un véhicule le doublant à grande vitesse). Si on neutralise l’effet de cet
accident dans la formule de calcul, le taux de gravité 2016 serait de 0,19. Le taux de
fréquence est en baisse passant de 10,81 à 6,39 en 2016.
B. MECANISMES DE PRESTATIONS SOCIALES

La protection sociale concerne toutes les garanties juridiques et les pratiques visant
à atténuer les effets de la réduction ou de la perte de revenus en cas d’accident
du travail, de maladie, d’incapacité ou de problème financier, et à assurer des soins
médicaux et des prestations familiales. Elle joue un rôle important pour la préservation
de la dignité humaine et de la justice sociale.
Dans le paysage économique ivoirien, la SODECI demeure l’une des sociétés pionnières
en matière d’actions sociales en faveur des employés. Cette politique mise en place
par le Président Marcel ZADI KESSY (DG, puis PCA de la SODECI) a été guidée par
la culture de solidarité africaine. L’entreprise a développé des innovations sociales
qui complètent les dispositifs réglementaires applicables en Côte d’Ivoire. Elle a ainsi
déployé divers instruments de solidarité, de santé, de retraite et de financements
sociaux visant à améliorer les conditions de vie des travailleurs de la société.
Le Régime d’Assurance Maladie
Pour améliorer le bien-être physique et moral de ses collaborateurs, la SODECI a

mis en place un dispositif d’assurance santé. Il assure la prise en charge des frais
médicaux à un taux allant de 80 à 100%, selon le type de prestations et permet l’accès
à un réseau de soins. Les frais de santé sont préfinancés par l’entreprise.
A fin décembre 2016, les frais médicaux augmentent de 4% par rapport à 2015 passant
de 746 445 442 FCFA à 776 024 728 FCFA, soit une dépense moyenne par famille de
393 123 FCFA en 2016. Cette hausse s’explique essentiellement par l’augmentation
de l’effectif de la SODECI.
Le tableau ci-dessous présente l’évolution de la consommation médicale.
Evolution de la consommation médicale
Coût (CFA) 2014 2015 2016

Total frais médicaux 564.318.147 746.445.442 776.024.728
Coût par agent 292.848 378.139 393.123
Couverture maladie à la retraite SODECI
La SODECI apporte, depuis 2006, son assistance à ses retraités à travers la mise en
place d’une assurance maladie qui leur est spécialement dédiée.
Cette assurance, basée sur le volontariat, couvre les frais de santé des collaborateurs
de la SODECI ayant souscrit à ce produit au moment de leur retraite. Un montant
mensuel dédié à l’Assurance Maladie des Retraités est prélevé sur le salaire des
adhérents.
La SODECI aux côtés de ses collaborateurs

à toutes les étapes de leur vie
64
CHAPITRE 06
A fin décembre 2016, le nombre d’adhérents à l’assurance maladie à la retraite est de

77 pour un effectif de 213 personnes retraitées (30%).
En 2016, le montant des prestations s’élève à 29 276 723 FCFA, contre 25 789 988
29 276 743
FCFA en 2015. FCFA DE PRESTATIONS
POUR LES RETRAITÉS EN
La Retraite Complémentaire 2016 CONTRE 25.789.988
FCFA EN 2015.
En plus de la retraite CNPS6, les cadres de la SODECI bénéficient d’une retraite
complémentaire.
Sur la période 2014-2016, la cotisation retraite complémentaire est en nette

progression. Cela s’explique par l’évolution de l’effectif de la SODECI, mais encore plus
par la sensibilisation et l’encouragement continu des collaborateurs à augmenter
leurs ressources pour leur future retraite.
Lutte contre le SIDA
La lutte contre le SIDA est un engagement de longue date de la SODECI. Des actions
de sensibilisation et de dépistage ont été réalisées à cet effet en 2016 : 1 755
collaborateurs se sont faits volontairement dépister en 2016, pour un objectif interne
1755
fixé à 1 250 personnes. COLLABORATEURS
SENSIBILISÉS ET
Des conventions ont été renouvelées, avec les parties prenantes comme : le DÉPISTÉS DANS LE CADRE
CIBA (Centre d’immunologie, de Bactériologie d’Abidjan) et le ruban rouge afin de DE LA LUTTE CONTRE LE
promouvoir les actions de sensibilisation. Ces conventions ont permis de réaliser des SIDA EN 2016
séances de sensibilisation et de dépistage pour les collaborateurs.
Comme les années antérieures, les séances de dépistage ont été élargies aux sous-
traitants de la SODECI : 300 personnes issues des communautés locales et des sous-
traitants, ont bénéficié d’un dépistage gratuit.
300 personnes issues des communautés locales et des

sous-traitants, ont bénéficié d’un dépistage gratuit
C. MECANISMES DE FINANCEMENTS SOCIAUX

La prise en compte du bien-être des collaborateurs est une préoccupation majeure
pour la SODECI. Elle a donc mis en place des outils de financements sociaux visant
à promouvoir l’entraide et la solidarité entre l’ensemble des collaborateurs de la
SODECI.
Fonds commun de placement
Les collaborateurs de la SODECI sont associés au capital de l’entreprise. A travers

le Fonds commun de placement, ils mobilisent une épargne leur garantissant de
meilleurs revenus à leur retraite.
De façon concrète, un montant obligatoire est prélevé sur le salaire de chaque

employé en fonction de sa catégorie en vue d’alimenter son épargne sur ce fonds.
Les parts fixes et leur montant par collège sont les suivantes :
OE : 2 parts ; soit 11 600 FCFA ; Cadres : 6 parts ; soit 34 800 FCFA.
Maîtrise : 3 parts ; soit 17 400 FCFA ;
6 - Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
65
CHAPITRE 06
Le collaborateur dispose également d’une option de prélèvement facultatif lorsqu’il

souhaite augmenter son épargne. A la fin de son parcours à la SODECI, le collaborateur
peut disposer de l’épargne ainsi constituée.
Evolution des Fonds communs de placement

FCP3 2014 2015 2016
Actif du Fonds (millions F CFA) 15.661 18.152 18.203
Valeur liquidative (F CFA) 8.439 9.218 8.833
L’actif total du fonds est passé de 18 152 millions de FCFA au 31 décembre 2015 à
18 203 millions FCFA au 31 décembre 2016, soit une appréciation de 0,28%.
La Mutuelle des Agents de l’Eau et de l’Electricité (MA2E)
Créée en 2006, la Mutuelle des Agents de l’Eau et de l’Electricité (MA2E) regroupe

les agents de la SODECI, de la CIE et du Groupement des Services de l’Eau et de
l’Electricité (GS2E). Elle constitue une épargne supplémentaire pour les collaborateurs
en vue de leur permettre de générer plus de ressources.
Le bilan de la MA2E en 2016 est traduit dans le tableau ci-dessous :
Evolution de la MA2E
2015 2016
Situation MA2E EN FCFA
Montant cumulé (FCFA) Montant cumulé (FCFA)
Epargne collectée 690.133.000 606.071.000

Remboursement Prêts 578.143.000 822.731.000
TOTAL RESSOURCES 1.268.276.000 1.428.802.000
Prêts Accordés 891.122.000 1.038.033.000
Remboursement d'épargne 144.302.000 198.594.000
TOTAL EMPLOIS 1.035.424.000 1.236.627.000
Les ressources demeurent supérieures aux emplois, même si l’évolution des emplois
est plus forte que celle des ressources en 2016.
Fonds social
Le fonds social a été mis en place afin d’apporter une aide financière aux collaborateurs
de la SODECI lors d’événements heureux ou malheureux. C’est un mécanisme inspiré
de la culture d’entraide et de solidarité africaine.
Evolution du fonds social

RESSOURCES (FCFA) EMPLOIS (FCFA)
Période Cotisations agents Part SODECI Total Période Décaissements Solde en compte
2014 28.377.000 24.573.000 52.950.000 2014 33.620.000 19.330.000

2015 28.921.000 24.909.000 53.830.000 2015 35.145.000 18.685.000
2016 33.220.000 27.300.000 60.520.000 2016 43.470.000 17.050.000
TOTAL 438.112.000 315.914.000 754.026.000 TOTAL 670.444.000 83.582.000
Les ressources collectées en 2016 s’élèvent à 60 millions de FCFA, en augmentation

de 12,4% par rapport à 2015. Cette augmentation est due à la hausse de l’effectif.
Les ressources couvrent les emplois qui ont également connu une hausse de 23,7%
en 2016, s’expliquant principalement par le nombre de décès (collaborateurs et
familles) qui sont passés de 68 en 2015 à 93 en 2016.
66
CHAPITRE 06
ENCADRÉ
13 collaborateurs
obtiennent le
Brevet National de
Secourisme (BNS)
Parce que chaque minute compte lorsqu’un travailleur est victime d’un
accident ou d’un malaise soudain, il est important pour toute entreprise
d’avoir des collaborateurs formés et capables d’apporter rapidement et
efficacement les premiers soins en attendant l’arrivée des secours.
Cela, la SODECI l’a compris et elle en a fait un engagement pour la santé

et la sécurité de ses employés. Elle a donc inscrit 13 de ses collaborateurs
à une formation au cours de laquelle ils ont reçu les rudiments en
matière de secourisme pour faire face aux sinistres ou risques relatifs
à la santé et la sécurité dans ses locaux. A l’issue de cette formation, les
13 collaborateurs formés ont obtenu le Brevet National de Secourisme
(BNS).
Forts de cette expérience, ils ont pour mission d’accompagner le dispositif

Santé Sécurité Travail (SST) du siège de la SODECI. Ils devront également
mettre en place des dispositifs prévisionnels de secours, adaptés à
la fréquentation du siège et dans le respect des règles de santé et de
sécurité au travail.
Cette initiative de la SODECI vise à fournir à ses collaborateurs un cadre

de travail plus sûr.
Présentation
des brevets
de secourisme
67
CHAPITRE 06
6.5. PROMOUVOIR LE
DIALOGUE SOCIAL
Une des conditions essentielles au succès et à la performance d’une entreprise est
de maintenir et de développer le dialogue social entre les plus hauts dirigeants et les
partenaires sociaux.
En privilégiant cette démarche, comme le moyen de définir des solutions, les dirigeants
de la SODECI créent les conditions de confiance avec l’ensemble des partenaires
sociaux.
Un cadre de dialogue dénommé Cadre de Dialogue Permanent « CDP » est institué.

Composé de 12 membres, le CDP est présidé par le Directeur Central des Ressources
Humaines et de la Documentation (DCRHD) de la SODECI.
Par le biais de cet instrument, les dirigeants de la SODECI et les deux syndicats, le
SYNASOD et le SYNATRASE, travaillent en étroite collaboration pour assurer un climat
apaisé au sein de l’entreprise. Le CDP, se réunit à fréquence bimensuelle, soit 6
rencontres annuelles.
En 2016, 7 rencontres entre la DCRHD et les syndicats ont eu lieu dans le cadre du
CDP : 6 rencontres ordinaires et une rencontre extraordinaire.
Ces rencontres ont principalement porté sur :
La reconnaissance du mérite des La prise effective des congés par les

collaborateurs ; collaborateurs sensibilisés ;
Le renouvellement des équipements L’embauche de nouveaux

de protection individuelle (EPI) ; collaborateurs dans certains
secteurs, pour réduire les charges de
travail.
Cette même année, tous les délégués du personnel ont été formés sur le thème :
« Le rôle du délégué du personnel en entreprise ». Cette formation a été financée par
la Direction Générale de la SODECI.
68
CHAPITRE 06
ENCADRÉ
Former les collaborateurs

sur le Bien-être
La productivité d’une entreprise est tributaire du bien-être de l’ensemble de ses
collaborateurs.
Leur apporter des solutions améliorant leur santé physique, mentale et psychique
contribue à renforcer leur performance et par conséquent, celle de l’entreprise.
Conformément à sa vision d’entreprise responsable, la SODECI s’assure que ses

collaborateurs bénéficient d’instruments et de connaissances indispensables à
leur bien-être physique, psychique et nutritionnel.
A cet effet, l’entreprise a développé par le biais de son centre des métiers de l’eau
« CMEAU », un module de formation dénommé « BIEN-ETRE ». Cette initiative est
soutenue par la Direction Générale et les collaborateurs de la SODECI.
Le but de cette formation est d’inculquer aux participants, de bonnes pratiques

d’hygiène nutritionnelle et corporelle, de nouvelles habitudes de vie moins
onéreuses en vue d’améliorer leur santé, in fine leur productivité.
Prévue à l’origine pour se dérouler uniquement au CMEAU7, cette formation s’est

étendue aujourd’hui sur plusieurs sites dont le siège de la SODECI et ses directions
régionales, au profit des collaborateurs en formation continue, des agents en
reconversion et des stagiaires en formation initiale.
Le module « BIEN-ETRE » aborde des thématiques quotidiennes de santé, d’hygiène

et de nutrition non encore intégrées dans les habitudes des participants.
Comme exemples de thèmes développés, figurent : i) - dormir pour récupérer ;

ii) - créer l’énergie et la vigueur ; iii) - diminuer le stress et élever le moral ;
iv) - préserver son cœur ; v) - éliminer les toxines du corps ; vi) - bâtir son immunité,
etc.
Les résultats obtenus pour ce début de formation sont supérieurs aux objectifs du
projet. Les apprenants ont acquis à l’issue du processus de formation, des techniques
applicables dans leur contexte et susceptibles d’améliorer leurs conditions de vie.
Lors du premier bilan réalisé en juillet 2016, plus de 600 personnes avaient été
formées au module « BIEN-ETRE ».
Pour l’année 2017, la SODECI prévoit de :
sensibiliser 100% des faire appliquer les techniques de

collaborateurs ; BIEN-ÊTRE à la SODECI (par ex. :
ne pas s’asseoir plus de deux
organiser la grande rencontre BIEN- heures sans se lever au cours d’une
ÊTRE en février pour sensibiliser les réunion) ;
collaborateurs et leur famille ;
améliorer l’allocation budgétaire du
former des collaborateurs projet BIEN-ÊTRE pour la formation
volontaires qui serviront de relais en ligne et le financement des
dans les autres directions et conférences.
services de la SODECI ;
7 - Centre des métiers de l’eau
69
CHAPITRE 07
07
PERFORMANCES SOCIETALES
Chapitre
PERFORMANCES
SOCIETALES
Délégataire d’une mission de service public, la SODECI s’est engagée
à améliorer ses activités pouvant contribuer au bien-être de la
société. Elle s’est engagée pour ce faire dans 3 directions :
•• Favoriser l’accès à l’eau potable ;
•• Assurer une qualité de service irréprochable à toutes les étapes de la
filière ;
•• Contribuer au développement local.
À l’instar des années 2014 et 2015, la SODECI a renforcé en 2016,
son engagement sociétal en faveur des ménages à faibles revenus.
Elle a ainsi contribué aux côtés de l’Etat de Côte d’Ivoire et d’autres
partenaires techniques et financiers, à étendre l’accès aux services
essentiels d’eau potable et d’assainissement à cette frange de
la population. L’entreprise a mené également des actions de
développement local et de mécénat au profit de ses communautés
d’accueil (environnement des sites de production d’eau potable).
63.416 98,8% 92,8%

branchements sociaux taux de conformité taux de conformité
en 2016 microbiologique microbiologique Intérieur
Abidjan en 2016 en 2016
70
CHAPITRE 07
53,92% 98% 70 millions

taux d’utilisation des taux de traitement FCFA pour les actions de
Nouveaux Modes de Paiement des réclamations mécénat en 2016
des Factures (NMPF) en 2016 clients en 2016
71
CHAPITRE 07
7.1. FAVORISER L’ACCES AU

SERVICE PUBLIC
Par ces actions, la SODECI marque ainsi son soutien à la réalisation de l’Objectif
du Développement durable (ODD n°6) : « garantir l’accès de tous à l’eau et à
l’assainissement », pour en faire une conviction fondamentale pour son activité.
A. RENFORCER L’ALIMENTATION EN EAU

POTABLE
Le Projet de renforcement de l’alimentation en eau potable de la ville d’Abidjan à
partir du champ captant de Songon est financé à hauteur de 28
milliards de FCFA TTC (43 millions d’Euros) dans le cadre
du Contrat de Désendettement et de Développement
(C2D) passé entre la Côte d’Ivoire et la France. La
SODECI s’est vu confier par l’Etat, la mission de
maître d’ouvrage délégué et de maître d’œuvre
de ce projet destiné à réduire le déficit
d’approvisionnement en eau potable
des populations abidjanaises, estimé à
150 000 m3/jour en 2011.
Avec une capacité de 50 000 m3/jour,

le projet de Songon vient renforcer le
dispositif de production d’eau potable
à Abidjan, comblant ainsi les besoins
en eau potable des populations
des secteurs d’Abobo, N’Dotré et
Anyama, soit 1,5 million d’habitants.
Il a également pour objectif de
rééquilibrer les prélèvements sur
la nappe phréatique d’Abidjan pour
assurer une gestion durable de
cette ressource en eau.
Le projet de Songon a permis à la

SODECI de contribuer à réaliser des
avancées notables dans la desserte
d’eau potable et de réduire la prévalence
des maladies d’origine hydrique dans ces zones
non ou mal desservies.
En plus des populations initialement ciblées, l’accès à l’eau potable dans

le cadre de ce projet a été étendu à Andonkoi, village situé sur le site de la
station ainsi qu’aux localités environnantes.
72
CHAPITRE 07
B. GARANTIR LES EXIGENCES DE SANTE

PUBLIQUE
La protection de la santé et de la sécurité des consommateurs implique la fourniture
de produits et services sûrs, ne présentant aucun risque lorsqu’ils sont consommés
dans le cadre de l’utilisation prévue. Cette exigence est d’autant plus importante pour
la SODECI que l’eau potable est un produit alimentaire indispensable à la vie.
Une eau de qualité irréprochable aujourd’hui et demain
La SODECI est responsable de la qualité de l’eau délivrée à ses clients.

Elle renforce ses actions pour fournir une eau potable conforme à 100% aux critères
de potabilité. Elle effectue à cet effet un autocontrôle continu de la qualité de l’eau
sur toute sa filière, partant du captage au robinet du consommateur, en passant par
le réseau de distribution et les réservoirs de stockages.
La conception de ses plans de surveillance est réalisée suivant la directive de l’OMS8.

Elle porte sur la production d’eau, la population desservie et la spécificité du réseau.
Les plans sont conçus par la Direction Qualité Eau (DQE) de la SODECI et mis en
œuvre sur l’ensemble du périmètre affermé.
Les indicateurs pris en compte dans le cadre de ce plan d’autocontrôle sont les
paramètres physico-chimiques et bactériologiques.
Des analyses inopinées répondant aux standards internationaux les plus stricts en la
matière, sont réalisées en vue de s’assurer de la qualité de l’eau en temps réel.
Le tableau suivant présente le bilan de la surveillance des eaux sur les trois années :
2014, 2015 et 2016.
Bilan de la surveillance des eaux
Années 2014 2015 2016

Nombre d’analyses microbiologiques STE *
5.275 5.815 6.470
Nombre d’analyses physico-chimiques STE 53.894 60.523 60.947
* STE : Station
8 - Organisation Mondiale de la Santé
73
CHAPITRE 07
Bilan de conformité microbiologique et physico-chimique
En 2016, le taux de conformité microbiologique à Abidjan est de 98,8% et celui de

l’intérieur est de 92,8%. La légère baisse observée sur le réseau intérieur fait suite au
raccordement de nouveaux villages. La SODECI a proposé à l’Etat de Côte d’Ivoire que
des postes de rechloration intermédiaire soient installés sur les réseaux concernés.
Le tableau suivant présente l’évolution des taux de conformité microbiologique sur

les périmètres d’Abidjan et de l’intérieur.
Evolution des taux de conformité microbiologique
Années 2014 2015 2016

Taux de conformité microbiologique - Abidjan (%) 98,6 98,6 98,8
Taux de conformité microbiologique - Intérieur (%) 89,5 93,2 92,8
Concernant l’analyse physico-chimique, 69294 analyses ont été réalisées en 2016.
Le taux de conformité physico-chimique est resté stable par rapport à 2015.
Evolution des taux de conformité physico-chimique
Années Paramètres 2014 2015 2016

pH 90 90 90
Taux de conformité physico chimique - Abidjan (%) Chlore 97 98 97
Turbidité 96 95 97
pH 90 93 93
Taux de conformité physico chimique - Intérieur (%)
Chlore 98 98 99
C. UN ESPRIT SOLIDAIRE : DE L’EAU POTABLE

POUR TOUS
L’accès à un approvisionnement sûr et fiable en eau potable est un besoin
fondamental de l’Homme. C’est l’un des objectifs de développement durable auquel
la SODECI s’est engagée à contribuer. Elle accompagne à cet effet, la politique d’aide
aux populations défavorisées menée par l’Etat de Côte d’Ivoire et ses partenaires
financiers, en s’intégrant dans les dispositifs de solidarité existants.
En 2016, la SODECI a renouvelé son appui technique dans la réalisation de projets

de branchements sociaux. Ces projets visent à faciliter l’accès à l’eau des populations
à faibles revenus à travers le subventionnement du coût de raccordement au
service public d’eau potable.
Principaux projets réalisés :
74
CHAPITRE 07
Le projet KOICA, financé par l’agence coréenne de coopération internationale,

mis en œuvre pour la deuxième année consécutive à Abidjan (Yopougon,
Abobo, Koumassi ), a permis de réaliser 8 670 branchements sociaux ;
Dans le cadre du Programme Présidentiel d’Urgence (PPU), le raccordement

à l’eau potable de 13 000 ménages démunis a été rendu possible sur le
périmètre des Directions Régionales (DR) de Korhogo, Daloa, Bouaké et Man ;
Le Projet de Renaissance des Infrastructures de Côte d’Ivoire (PRICI) a permis

quant à lui, la réalisation de 15 000 branchements sociaux dans les Directions
Régionales de Bouaké, Korhogo, Anyama, Bingerville.
L’ensemble de ces projets a permis d’accroître de façon importante (137 716

Branchements sociaux en 3 ans, correspondant à une population estimée à 1 million
de personnes), le nombre de personnes ayant pu, à faible coût, avoir un accès au
service public d’eau potable.
Le tableau ci-dessous indique l’évolution en branchements sociaux et ordinaires, sur

la période 2014-2016.
100 000
Evolution des 86.609
branchements 80 000
67.075
sociaux et 60 000 63.416
ordinaires 54.596
40.882
40 000 33.418
Branchements sociaux
26.193 26.193
Branchements ordinaires 20 000 21.178
Total
2014 2015 2016

CHAPITRE 07
7.2. REPONDRE AUX

ATTENTES DE NOS
CLIENTS
Dans un environnement général de mobilité, les consommateurs utilisent leur
téléphone de façon croissante pour des usages de plus en plus variés. Suite à
l’enquête générale de satisfaction réalisée en 2016 par un cabinet spécialisé, pour le
compte de la SODECI, les résultats obtenus confirment l’intérêt de nos clients pour
ces nouveaux modes d’information et de communication.
Canaux d’information souhaités en général
SMS
95% Lorsque l’on soumet plusieurs propositions de vecteurs
Appli Mobile de communication aux personnes sondées, nous
Agence remarquons que les SMS font l’unaminté (95%) suivie par
59% / « l’application mobile » (59%).
Internet Email
28% Ces résultats confirment le souhait des clients de
27% disposer de résultats rapides voire instantanés par le
biais d’applications mobiles.
Pour mieux répondre aux attentes de ses clients, la SODECI a donc décidé de
développer un accès à ses services au travers d’une application embarquée
dénommée : « l’appli mobile ».
« L’appli mobile » de la SODECI est accessible à partir des smartphones et des tablettes
(téléchargement via Play store / Apple store) ».
Par ailleurs, depuis 2011, la SODECI a développé une offre USSD9 pour permettre
aux clients de régler leurs factures d’eau à l’aide de leurs téléphones portables. Avec
ces Nouveaux Modes de Paiement des Factures (NMPF), le paiement des factures
peut être effectué également aux guichets des banques et aux points de vente des
partenaires, ou via un téléphone fixe ou un accès internet sur le réseau du partenaire
et cela, 7/7 jours et 24/24 h.
Le tableau suivant présente l’évolution des NMPF.
Evolution des nouveaux modes de paiement de facture
Années Déc. 2014 Déc. 2015 Déc. 2016 Evolution 2015-2016

Transactions NMPF (%) 38 40,6 48,3 7,69
Clients ayant payé par NMPF (%) 43,1 45,2 53,9 8,76
9 -Une technologie interactive permettant d’accéder à un menu sur son téléphone portable en
composant un code alphanumérique. EX : #000#.
76
CHAPITRE 07
ENCADRÉ
Une enquête de
satisfaction des
Nouveaux Modes
de Paiement des
Factures (NMPF)
En 2016, la SODECI a conduit une enquête de satisfaction spécifique
auprès de 400 clients. L’objectif était de comprendre pourquoi
certains clients étaient réticents à faire usage de ce moyen pratique
de paiement ou bien pourquoi d’autres, après l’avoir utilisé, revenaient
au mode de paiement traditionnel en agence.
Les résultats de cette enquête ont permis tout d’abord de constater

que plus de 90% des personnes interrogées étaient bien informées
de la possibilité de régler leurs factures via les NMPF.
Les principales causes de la non utilisation des NMPF étaient :
1- L’impossibilité de disposer 4- Le désintérêt pour le

d’un reçu de paiement sur service NMPF (8%) ;
papier (22%) ;
5- Le règlement de la facture
2- Le manque de confiance par une tierce personne
dans la fiabilité du système (employé de maison, etc.)
(18%) ; (8%).
3- La complexité du service
(11%) ;
Certains clients qui avaient déjà utilisé les NMPF, ont indiqué les
principales causes d’abandon de ce moyen de paiement :
La proximité entre leur lieu L’habitude de payer à la

d’habitation et de l’agence caisse SODECI (9%) ;
(24%) ;
Une mauvaise expérience
Une démarche auprès de vécue (7%) ;
l’agent de litige en agence
pour divers problèmes Le règlement de la facture par
(contestation de la facture, une tierce personne (employé
demande de facilité de de maison, etc…) (7%) ;
paiement ...) avant de
procéder au règlement à la L’accès aux réseaux des
caisse (17%) ; partenaires (7%) ;
La crainte des désagréments Le souhait de disposer d’un

dus à la prise en compte reçu papier (6%).
tardive du paiement (9%) ;
La prise en compte des résultats de cette enquête de satisfaction

client permettra d’améliorer ce service afin d’augmenter son taux
d’utilisation.
77
CHAPITRE 07
A. REACTIVITE DANS LE TRAITEMENT DES

98% REQUETES CLIENTS
TAUX DE TRAITEMENT DES
RÉCLAMATIONS CLIENTS La SODECI a renforcé son service après-vente, d’assistance et de résolution des
EN 2016 réclamations et litiges pour améliorer la satisfaction des clients et mesurer l’efficacité
de ses services de traitement des réclamations. Cet enjeu est intégré dans la politique
clientèle de la SODECI.
L’entreprise a mis en œuvre un Centre de Relation Clientèle qui a traité environ

60 000 appels en 2016, qu’il s’agisse de questions liées à la facture, au dépannage ou
aux nouveaux abonnements concernant l’eau potable et l’assainissement.
A fin décembre 2016, les réclamations reçues au centre de relation clientèle (175)
sont de 59319 réparties comme suit :
Evolution du nombre de réclamations clients traitées
Nature de la réclamation 2014 2015 2016 Evolution

Commerciale 4.759 11.540 11.223 -3%
Dépannage Eau Potable 18.352 34.664 39.145 13%
Assainissement 611 2.773 8.951 69%
TOTAL 23.722 48.977 59.319 17%
La forte hausse du taux de réclamation des clients assainissement traduit

l’unification des 3 numéros téléphoniques de l’assainissement au sein du
centre relation clientèle.
Le taux de traitement des réclamations en 2016 a atteint 98%, soit un résultat

supérieur à l’objectif initial de 95%.
Centre de
relation clientèle
175
78
CHAPITRE 07
mobile
79
CHAPITRE 07
7.3. RENFORCER NOTRE

IMAGE D’ENTREPRISE
CITOYENNE
La SODECI exploite des ouvrages de l’Etat implantés sur des territoires locaux et
veille à entretenir de bonnes relations avec les communautés de proximité au sein
desquelles elle opère.
Dans le cadre de sa politique RSE, elle met en œuvre différentes actions destinées
à aider ces communautés dans leur processus de développement. Elle cherche
à favoriser les partenariats avec les parties prenantes locales et à soutenir le
comportement citoyen de la SODECI vis-à-vis de ses communautés d’accueil.
A. ANCRAGE TERRITORIAL DE NOS ACTIVITES

Le développement local est l’un des piliers de la responsabilité sociétale. Il permet à
une entreprise de renforcer ses liens avec les communautés locales d’accueil. Dans le
cadre de sa stratégie d’ancrage territorial, la SODECI a engagé une initiative pilote de
développement local avec le village de Ziminguhé qui héberge une station de
production d’eau potable.
Soutenir le développement socio-économique

de nos communautés d’accueil
Au terme d’un accompagnement triennal 2013-2015, le village a élaboré son plan de
développement local 2016-2019. Ce plan de développement local est composé de
projets répartis en quatre thématiques :
Gouvernance locale ; Promotion de l’hygiène ;
Création de valeurs ; Préservation de l’environnement.
Au titre de l’année 2016, 8 projets ont été initiés dans le cadre du développement
local du village de Ziminguhé ; 6 de ces projets sur 8 ont été réalisés, soit un taux de
réalisation de 80%.
Au titre de la gouvernance locale, un programme d’alphabétisation a été mis en place

à Ziminguhé. Les organes de gestion du village ainsi que celui de la communauté des
jeunes sont fonctionnels.
Un programme d’alphabétisation a été mis en place à ZIMINGUHÉ.
Concernant la création de valeur, la SODECI a soutenu la création d’une exploitation

agricole de 25 hectares pour la communauté villageoise de Ziminguhé, culture
du maïs et du manioc. En outre, des jeunes de la communauté de Ziminguhé ont
bénéficié de séances de formation aux métiers agropastoraux.
Sur le plan environnemental, les séances de promotion de l’hygiène publique et la

préservation de l’environnement ont été réalisées. Elles ont permis de mener des
initiatives locales d’entretien et de préservation de l’environnement par les populations
locales : entretien des espaces verts du village. A ce jour, la localité affiche un cadre
environnemental propre et sain.
80
CHAPITRE 07
Au titre du plan de développement local 2016-2019, la SODECI compte apporter son

soutien pour la réalisation des projets en attente :
la mise en place d’un schéma la participation à la création d’un

directeur d’aménagement du village réseau d’eau pluviale ;
de Ziminguhé ;
la construction de latrines
la construction d’un apatam communautaires.
communautaire ;
B. SOLIDARITE ET MECENAT
Depuis de longues années, la SODECI mène des actions citoyennes pour apporter
son soutien et sa solidarité en faveur d’initiatives au bénéfice du bien-être de la
population ivoirienne.
En 2016, comme au cours des années antérieures, l’entreprise a mené des actions
citoyennes à l’endroit, d’organisations non gouvernementales (ONG), et de centres
d’aide d’enfants handicapés. Elle est venue en aide par le biais de dons aux
communautés religieuses et à certains établissements scolaires.
Par ailleurs, la SODECI contribue à la lutte contre le SIDA en intégrant pendant le

dépistage, l’ensemble des communautés locales. La valeur de ses actions de mécénat
est estimée, en 2016, à 70 millions de FCFA.
CHAPITRE 08
08
PERFORMANCES ENVIRONNEMENTALES
Chapitre
PERFORMANCES
ENVIRONNEMENTALES
Nos sociétés modernes africaines sont confrontées à de multiples défis
environnementaux :
•• la lutte contre les changements climatiques ;
•• l’appauvrissement des ressources naturelles ;
•• la gestion des déchets, etc.
Ces défis sont exacerbés par l’augmentation des populations dont les besoins
essentiels doivent être satisfaits. Ces réalités appellent le développement
de systèmes de production et de consommation durables, pour répondre
aux besoins des générations actuelles et futures tout en préservant
l’environnement et les ressources naturelles.
Pour la SODECI, ces défis sont autant d’opportunités d’amélioration continue

encourageant l’adoption des bonnes pratiques internationales en matière
production et de consommation durable, de gestion des ressources et des
déchets.
Elle déploie à cet effet un système de management environnemental selon les

exigences de la norme ISO 14001. Elle sensibilise ses clients sur les principes
de consommation responsable de l’eau.
Depuis 2016, elle a intégré le management de ses émissions de Gaz

à effet de serre (GES) dans les axes de progrès de son management
environnemental et de lutte contre le changement climatique.
La SODECI prend en compte ces enjeux de développement durable dans sa

démarche de création de valeur afin d’améliorer le pilotage de ses processus
de production, de distribution, d’assainissement et pour améliorer la
qualité des produits et des services qu’elle propose à sa clientèle.
Périmètre unités de Gestion durable de Efficacité énergétique

production d’eau potable la ressource dans la production et la
Abidjan certifié ISO 14001 distribution d’eau potable
82
CHAPITRE 08
2,2 millions Sensibilisation de nos

collaborateurs et nos clients à
Lutte contre le
changement climatique
de kWh d’électricité
une consommation durable
économisés en 2016
83
CHAPITRE 08
8.1. AMELIORER L’USAGE

ET LA CONSOMMATION
DES RESSOURCES
A. RENFORCER LE MANAGEMENT DE
L’ENVIRONNEMENT AVEC ISO 14001
Pour réduire les risques environnementaux, la SODECI s’est engagée dans une
démarche de management environnemental. En se conformant aux standards et aux
bonnes pratiques internationales en la matière, la SODECI s’est dotée d’un système
de management environnemental pour mieux connaître, évaluer et réduire l’impact
de ses activités sur l’environnement.
Cette volonté figure à l’axe 3 de sa politique et stratégie 2015-2019. Elle est soutenue
par les plus hauts responsables de l’entreprise et fait l’objet d’audits périodiques de
certification. En 2016, l’audit réalisé sur le périmètre « production et exploitation des
unités de production d’eau potable d’Abidjan » a confirmé la bonne mise en œuvre
des exigences de la norme ISO 14001.
A partir de 2018, tous les périmètres de la SODECI seront engagés dans cette
démarche de certification.
B. GERER DURABLEMENT LA RESSOURCE

La SODECI accorde une importance à la préservation des ressources naturelles en
eau, particulièrement celles qui rentrent dans son système de production d’eau
potable. Elle identifie et met en œuvre des actions pour une utilisation optimale
des matières premières qu’elle utilise. Ces actions vont de la limitation des pertes
d’eau sur le réseau, à la gestion des produits de traitement et des consommables de
bureau, en passant par l’efficacité énergétique.
Gérer les pressions pour réduire les pertes sur le réseau

Des investissements ont été réalisés par l’Etat de Côte d’Ivoire afin d’améliorer la
desserte en eau potable. Ces investissements, destinés au renforcement de la
production d’eau pour la ville d’Abidjan, ont permis la mise en service des stations de
Niangon 2, de Bonoua et de Songon.
Ce renforcement de la production a permis de satisfaire la demande en eau des

populations de l’agglomération d’Abidjan, mais a également accentué la fragilisation
du réseau de distribution dont l’âge moyen est de 40 ans ; il en est résulté une forte
augmentation des fuites et des ruptures de conduites ce qui a contribué à dégrader
le rendement hydraulique du système de distribution.
Pour réduire ces pertes, un projet de gestion des pressions a été initié par la SODECI.
Une étude a été menée sur les zones de pression élevée, notamment les Directions
Régionales d’Abidjan Nord-Est, d’Abidjan Sud et de Yopougon.
84
CHAPITRE 08
Cette étude a conclu à la nécessité d’installer des appareils de régulation de pression

en différents points du réseau, ainsi que différents capteurs permettant de suivre en
temps réel son fonctionnement hydraulique.
La pose des stabilisateurs et le démarrage de la modulation de pression, ont

permis d’une part de réduire les pressions excessives (en particulier la nuit)
sur certains tronçons de réseaux et d’autre part, par effet de transfert, de
renforcer des zones auparavant déficitaires telles que Yopougon Ananeraie
et Bonoumin.
En réduisant ainsi les pertes sur le réseau, la SODECI assure désormais une meilleure
redistribution de l’eau potable aux populations
Améliorer l’efficacité énergétique dans la distribution d’eau potable

La SODECI a été, en 2016, le plus gros consommateur d’électricité au plan national.
L’efficacité énergétique est donc un enjeu stratégique pour l’Entreprise, tant d’un
point de vue financier, qu’environnemental.
Dans ce contexte, la SODECI mène depuis de nombreuses années une politique

d’économie d’énergie et d’optimisation de ses consommations.
Avec une production de plus de 240 millions de mètres cubes en 2016, elle a, à ce
jour, plus de 950 000 abonnés. Sa consommation annuelle en électricité s’élève à 175
GWh dont 170 GWh pour les unités de production d’eau potable.
Compte tenu du poids de l’électricité dans ses charges d’exploitation, la SODECI a

créé depuis 1987 une cellule économie d’énergie.
Elle a engagé en 2016 une démarche de management de l’efficacité énergique au

sens de la norme ISO 50001 (l’efficacité énergétique étant le rapport entre l’énergie
directement utilisée (dite énergie utile) et l’énergie consommée (en général supérieure
du fait des pertes), afin de réduire encore le facteur énergétique de l’eau potable
qu’elle produit et, par conséquent, ses émissions de gaz à effet de serre.
A titre d’exemple, les actions d’optimisation de production consécutives à l’installation

des équipements de gestion des pressions sur les réseaux de distribution des usines
telles que Zone Ouest et Nord Riviera ont permis de réduire la consommation
d’énergie de celles-ci. Les graphiques ci-dessous présentent l’évolution du volume
d’eau distribuée par la SODECI, exprimée en mètres cubes et celle de la consommation
exprimée en kilowattheures pour la zone Ouest bas service, avant et après la mise
en œuvre de cette stratégie.
La régulation des pressions a permis de réduire les pertes d’eau sur le réseau.
A service équivalent fourni aux consommateurs, ceci a permis de réduire
le volume d’eau distribuée sur ces réseaux et de
réduire conséquemment la consommation d’énergie
nécessaire pour sa production et sa distribution.
La réduction de la consommation d’énergie électrique

estimée à 2,2 millions de kilowattheures, soit 2% de
l’énergie totale consommée entre 2015 et 2016.
La SODECI compte étendre son projet à d’autres
zones.
vanne de régulation
installée à Koumassi,
Abidjan
85
CHAPITRE 08
1 200 000 1.143.899

ZONE OUEST 1.020.729 1.015.376 1.004.088
BAS SERVICE 1 000 000 897.702
959.381
2015
800 000 725.386
654.293 667.477
Distribution (M3)
Energie consommé 600 000 679.902
624.142
(kWh) 543.204
400 000
JAN MAR MAI JUIL SEPT NOV
1 200 000
ZONE OUEST 1.051.144
BAS SERVICE 1 000 000 945.512

901.359
2016 819.112
800 000 692.213 676.365 672.657
625.670
Distribution (M )
3
546.460 564.740
600 000
Energie consommé 621.858
564.856
kWh
400 000
JAN MAR MAI JUIL SEPT NOV
C. ASSURER UNE CONSOMMATION DURABLE

EN INTERNE
Consommation des fournitures de bureau
La SODECI s’est engagée, à l’instar des sociétés du Groupe Eranove, dans une
démarche de maîtrise des consommations internes de fournitures de bureau.
Cette action consiste en un suivi périodique des consommables de bureau tels que :
le papier, les cartouches d’encre des imprimantes, etc…
Débutée par des actions de sensibilisation à l’endroit de ses collaborateurs, cette

démarche s’est élargie en 2016 avec la quantification des consommables de bureau
utilisés par la SODECI.
86
CHAPITRE 08
Le tableau suivant présente les valeurs des consommables au cours de l’année 2016.
Mesure des fournitures de bureau en 2016
Années 2016
Consommation de papier & produits informatiques (kg) 32.659
Dont consommation de papier (Kg) 30.737
Dont consommation d’encres (Kg) 1.922
Consommation de produits de traitement destinés à la

production d’eau potable
Dans son processus de potabilisation de l’eau, la SODECI utilise différents produits de
traitement dont notamment :
Le chlore ;
La chaux ;
Le sulfate d’aluminium.
Ces produits sont fabriqués spécialement pour le traitement des eaux destinées
à la consommation humaine et sont généralement importés via des fournisseurs
spécialisés.
Le tableau suivant indique l’évolution de la consommation des produits de traitement

sur la période 2014/2016 et pour l’ensemble des 446 unités de production gérées
par la SODECI sur l’étendue du territoire national.
Evolution de la consommation des produits de traitement

Années 2014 2015 2016
Chaux (Tonnes) 9.748 12.228 11.887
Hypo Chlorite de Calcium (Tonnes) 1.065 1.139 1.195
Sulfate d'alumine (Tonnes) 2.887 3.050 3.223
La SODECI s’emploie au travers de son activité Recherche/Développement, à réduire

ces consommations en optimisant les filières de traitement d’eau et en introduisant
de nouvelles technologies.
C’est par exemple le cas de l’usine de production d’eau potable de la Djibi à Abidjan
dont la consommation de chaux est de 30g/m3 d’eau grâce à l’introduction, dans son
process, d’une étape de stripping. Ce taux est trois fois inférieur à la consommation
de chaux enregistrée sur une filière de traitement conventionnelle pour une même
qualité d’eau.
87
CHAPITRE 08
Consommation de carburant
Le parc automobile de la SODECI, composé de véhicules de tous types, est pour

l’entreprise, le premier poste de consommation de carburant fossile.
Ce poste, par son impact financier et environnemental, est un sujet sur lequel la
SODECI travaille afin de réduire sa consommation. Différents chantiers ont été lancés
à cet effet, notamment :
La délocalisation des équipes de maintenance (réduction des déplacements

et des temps d’intervention) ; L’installation chez les clients, de compteurs
télé-relevables (plus de déplacement d’agent de zone pour relever l’index
nécessaire à la facturation de la consommation d’eau du client) ;
La géolocalisation de l’ensemble de la flotte (surveillance et respect des

consignes de déplacement).
Le gain attendu, comparé à l’année de référence 2016 et à périmètre égal, est de 20%
d’économies exprimées en litres de carburant utilisés à l’horizon 2020.
Le tableau suivant résume l’évolution de la consommation de la SODECI au cours des

trois dernières années.
Evolution de la consommation de carburant
Années 2014 2015 2016

Consommation totale de carburant véhicules (L) 1.494.378 1.583.223 1.459.783
Dont consommation Diesel (L) 1.300.109 1.314.075 1.242.404
Dont consommation Essence/Super (L) 194.269 269.148 217.379
D. PROMOUVOIR UN COMPORTEMENT
RESPONSABLE CHEZ LES CONSOMMATEURS
Les initiatives en matière d’éducation et de sensibilisation permettent aux
consommateurs d’être informés, de pouvoir jouer un rôle actif et de consommer de
manière responsable.
La consommation responsable est un pilier de la stratégie de développement durable

de la SODECI pour la préservation de la ressource. Elle diffuse des conseils pratiques
pour faire évoluer les habitudes de consommation de ses clients.
A cet effet, la SODECI a conçu et diffusé différents supports de communication et de

sensibilisation pour un meilleur usage de l’eau potable.
Les livrets d’information « guide de consommation » et « maîtriser votre consommation»,

sont diffusés dans toutes les agences de la SODECI, ainsi que publiés sur son site
web, http://www.sodeci.ci.
88
CHAPITRE 08
8.2. REDUIRE NOS SOURCES

DE POLLUTION ET
LUTTER CONTRE
LE CHANGEMENT
CLIMATIQUE
A. ASSURER UNE GESTION EFFICIENTE
DES DECHETS SOLIDES
La gestion des déchets est une préoccupation collective. Elle concerne chaque citoyen
tant au plan professionnel que privé. A la SODECI, nous nous efforçons de faire
en sorte que nos différentes activités soient sous-tendues par une vision intégrée
couvrant l’ensemble du cycle de vie du déchet, depuis leur génération jusqu’au
traitement ultime.
La SODECI matérialise la prise en compte de cet enjeu par plusieurs actions dont
l’élaboration d’une stratégie de réduction à la source, de valorisation et d’élimination
des déchets pour en maîtriser les flux tout au long de ses processus de production.
L’entreprise a élaboré des instructions de travail pour améliorer la gestion de ses

déchets sur son périmètre. Ces instructions doivent permettre aux responsables
opérationnels de s’assurer de la bonne traçabilité des déchets et de maîtriser leur
enlèvement et leur élimination.
A titre d’exemple, la Direction Production d’eau potable Abidjan (DPA) a construit

9 parcs à déchets pour assurer un bon entreposage et tri de ses déchets et réduire
ainsi leur incidence sur l’environnement.
Des registres de déchets sont également renseignés afin de renforcer leur suivi dans
le cadre du reporting de la quantité de déchets produits.
Deux fois par an, la SODECI élimine ses déchets papiers selon son plan d’archivage.
Ce sont ainsi 6 500 kg de papiers en 2015 et environ 8 500 Kg qui furent éliminés en
2016, soit une hausse de 23,5 %.
Des partenariats sont signés avec des opérateurs privés agréés pour assurer
l’enlèvement de ces déchets selon leurs spécificités et natures ; des contacts sont
en cours pour identifier des filières de recyclage de ces papiers usagers qui sont
actuellement incinérés par des entreprises agréées.
89
CHAPITRE 08
B. SURVEILLER LES EMISSIONS DE GAZ DANS

LE PERIMETRE IMMEDIAT DES OUVRAGES
AFFERMES
Les réseaux des eaux usées peuvent être source d’émissions de gaz nocifs dus à
la fermentation des effluents. Ces gaz sont dangereux pour les agents d’entretien
(risque d’asphyxie) et créent une nuisance olfactive pouvant causer parfois des
migraines aux populations riveraines.
La Direction de l’assainissement veille à la protection de ses collaborateurs et des

riverains contre les gaz provenant des eaux usées, participant ainsi à la préservation
de leur santé et à leur bien-être.
Cet enjeu de développement durable a conduit la SODECI :
D’une part, à proposer à l’Etat la modernisation d’une tour de dégazage

neutralisation au charbon actif, construite au niveau de la station de Port
Bouët avant l’émissaire en mer.
D’autre part à élaborer un plan de détection et d’effectuer des campagnes

de mesure de gaz émanant des ouvrages dont : l’hydrogène sulfureux
(H2S), le méthane (CH4), le monoxyde de carbone (CO), la phosphine (PH3),
le dioxygène (O2). Ces campagnes ont été effectuées sur les stations de
pompage, 4 stations de dégrillage et 1 station de prétraitement du réseau
d’assainissement de la ville d’Abidjan. L’objectif est d’éviter l’accumulation
de ces gaz, réduisant leurs impacts sur les populations, les collaborateurs et
l’environnement.
L’analyse des résultats a indiqué un niveau d’émanation d’hydrogène sulfureux (H2S)

sur le site de la station de prétraitement Digue Koumassi (Arrivée EU10, Poste de
refoulement EU) d’environ 5 ppm en dessous de la Valeur Limite Emission de 10 ppm.
La SODECI compte renforcer ces actions et proposer de nouvelles mesures de

réduction des émissions de gaz afin de renforcer la protection des ouvrages, la
sécurité du personnel et la qualité de vie des riverains.
C. SURVEILLER LES REJETS D’EAUX USEES

DANS LE MILIEU NATUREL
Pour la SODECI, préserver le milieu récepteur des rejets d’eaux usées, est un enjeu
majeur de développement durable. La préservation de la biodiversité aquatique et
d’autres facteurs environnementaux en dépendent.
Des prélèvements d’effluents sur le réseau d’assainissement sont effectués à cet effet.
En 2016, une campagne de prélèvement et d’analyse des eaux usées s’est déroulée
du 27 Juillet au 05 Décembre 2016 sur 22 points de prélèvement répartis comme
suit :
Entrée-sortie de la station de 5 stations de pompage situées sur

prétraitement de Digue Koumassi ; les réseaux secondaires ;
4 stations de dégrillage et de 11 points de rejets directs en lagune.

pompage situées sur le collecteur de
base ;
10 - Eaux Usées
90
CHAPITRE 08
L’objectif des prélèvements était de connaître :
Les caractéristiques physico- Les caractéristiques physico-

chimiques des eaux usées transitant chimiques des eaux usées
dans le collecteur de base et les directement rejetées en lagune sans
collecteurs secondaires ; traitement.
Les caractéristiques physico-

chimiques des eaux usées et le
rendement de prétraitement
au niveau de la station de
prétraitement de digue Koumassi ;
91
CHAPITRE 08
Durant cette campagne, deux types de prélèvements ont été effectués à savoir :
Des prélèvements moyens à l’aide de préleveurs automatiques (appareil

contenant 24 flacons de prélèvement permettant d’une part de connaître
le profil horaire de qualité du rejet, et d’autre part, de recomposer en
laboratoire un échantillon moyen journalier représentatif) pour les sites tels
que la station de prétraitement de Digue Koumassi, les stations situées sur le
collecteur de base et celles situées sur les réseaux secondaires ;
Des prélèvements ponctuels sur les rejets directs en lagune.
Le réseau d’assainissement d’Abidjan comporte :
Des points de rejets directs dans Un rejet en mer via un émissaire de

l’environnement ; 1,2 km de longueur.
Le contrôle qualitatif de ces différents points de rejets permet à la SODECI de

déterminer la charge rejetée dans l’environnement et sa conformité avec les exigences
normatives.
Pour l’Etat et les services de l’Office National de l’Assainissement et du Drainage,

ce sont des données importantes qui permettent de dimensionner les ouvrages
de traitement et d’épuration qui seront réalisés dans le cadre du schéma directeur
d’assainissement de la ville d’Abidjan en cours de mise en place.
Depuis 1999, la Direction Assainissement de la SODECI a développé une réelle

expertise dans ce domaine qui lui permet d’être force de propositions et
d’accompagner l’Etat de Côte d’Ivoire dans son engagement à atteindre les objectifs
de Développement Durable 2030 adoptés lors de l’assemblée générale des Nations
Unies le 25 septembre 2015.
D. LUTTER CONTRE LE CHANGEMENT

CLIMATIQUE
Les émissions de gaz à effet de serre (GES) tels que le dioxyde de carbone (CO2),
le méthane (CH4) et le protoxyde d’azote (N2O), dues aux activités humaines, sont
très probablement une des causes des changements climatiques, qui ont de graves
conséquences sur l’environnement naturel et humain.
Chacun sur la planète doit prendre conscience de ce phénomène qui va influencer

fortement nos sociétés humaines ; c’est la raison pour laquelle la SODECI a décidé
d’initier en 2016 l’inventaire de ses postes d’émission, pour bâtir une stratégie de
réduction de ses gaz à effet de serre (GES).
Ce Bilan des gaz à effet de serre (GES) couvre ses émissions directes et indirectes
de GES particulièrement celles relatives à son système de production d’eau potable.
Les évaluations entreprises ont porté sur :
Les bureaux ; Les véhicules d’exploitation ;
Les sites de production ; Les groupes électrogènes.
92
CHAPITRE 08
En 2016, les émissions GES de la SODECI ont été estimées à 82 834 658 Kgeqco2,
réparties comme l’indique le schéma suivant :
Cette démarche se veut progressive et est menée avec l’appui du Groupe Eranove,
actionnaire majoritaire de la SODECI ; le modèle de calcul utilisé est conforme à celui
de l’ADEME11 et sera progressivement étendu à d’autres sources d’émissions.
91% Energie électrique des

ouvrages de production d’eau
Emission des
GES SODECI Carburant véhicules
6% d’exploitation
2016
3% Energie électrique des
sièges, agences, bureaux
11 Agence de l’environnement et la maîtrise de l’énergie

93
CHAPITRE 08
CONCLUSION
Au cours de l’année 2016, la SODECI, par ses actions, a
confirmé sa volonté de poursuivre son engagement en
matière de RSE afin de garantir un développement durable
de l’entreprise. Elle a poursuivi l’optimisation de ses
opérations en développant des services innovants, ainsi
qu’une démarche dédiée à l’amélioration de l’accès à l’eau et
à l’assainissement, pour ses clients et pour les populations
les plus défavorisées.
Le professionnalisme de ses collaborateurs, renforcé

par sa politique sociale et ses outils novateurs, apportent
une réponse concrète à l’atteinte de la performance
globale de l’entreprise : économique, sociale, sociétale
et environnementale, indispensable à la durabilité de la
SODECI.
Forte de cette performance dans la gestion du service public

d’eau et d’assainissement réalisée en Côte d’Ivoire, la SODECI
entend aborder l’année 2017 avec dynamisme et confiance.
Pour cela, la SODECI restera attentive à l’identification et à

la prise en compte des enjeux de développement durable
dans ses métiers, ce qui permettra d’améliorer l’ensemble
de ses performances.
Au-delà des actions menées les années précédentes,

l’ambition de la SODECI est d’être la référence en matière
de service d’eau potable et d’assainissement pour le bien du
plus grand nombre de personnes et de continuer à délivrer
un service public de qualité pour tous, partout où elle est
présente.
Dans cette dynamique, la SODECI souhaite aller plus loin

dans la connaissance de ses enjeux RSE extérieurs. Pour y
parvenir en 2017, nous porterons une attention particulière :
à la sensibilisation et la à la prise en compte

formation d’un réseau des Objectifs de
de correspondants Développement Durable
RSE parmi ses dans nos métiers ;
collaborateurs ;
au déploiement d’un
à la prise en compte du système d’information
développement durable des indicateurs de
dans les processus développement durable.
métiers, les processus
supports et les instances
de gouvernance ;
Ce faisant, la SODECI entend, à travers toutes ces actions et

aux côtés de l’Etat de Côte d’Ivoire, contribuer activement à
la réalisation de l’objectif de développement durable n°6 :
« Garantir l’accès de tous à l’eau et à l’assainissement ».
94
CHAPITRE 08
95
Annexes
TABLEAU DE CONCORDANCE GRI P.98
TABLEAU DE CONCORDANCE ODD P.101

TABLEAU DE CONCORDANCE ISO 26000 P.104
97
TABLEAU DE CONCORDANCE GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)
CRITÈRES N° DÉNOMINATION DU CRITÈRE LOCALISATION
Catégorie : Stratégie & analyse de développement durable
G4-1 Déclaration du PCA et/ou DG Editorial / 1
G4-2 Description des principaux impacts, risques et opportunités 1 / 2.2 / 3.1 / 3.2 / 3.3 / 3.4 /3.5
Catégorie : Profil de l’organisation
G4-3 Nom de l’organisation 2.1
G4-4 Principales marques, produits et services 2.1
G4-5 Siège de l’organisation 2.1
G4-6 Implantations de l’organisation avec des activités de DD 2.1
G4-7 Propriété et forme juridique de l’organisation 2.1 / 4.2
G4-8 Répartition géographique du marché de l’organisation 2.1 / 5.1
G4-9 Taille de l’organisation 2.1 / 6.1
G4-10 Nombre total de salariés par type de contrat de travail et par sexe 2.1 / 6.1 / 6.2
G4-11 Pourcentage de salariés couverts par une protection sociale 6.4
G4-13 Changements dans l’organisation au cours de la période de reporting 6.1
G4-14 Méthodologie, démarche et principe de précaution dans l’organisation 4.2
Catégorie : Périmètre, principes de reporting et aspects retenus
G4-17 Structure organisation / liens capitalistiques 2.1 /4.2
G4-18 Principes de reporting Editorial / 1 / 2.2
G4-20 Périmètre d’aspects pertinents au sein de l’organisation 2.2
G4-21 Périmètre d’aspects pertinents en dehors de l’organisation 2.2
Catégorie : Mécanismes d’implication des parties prenantes
G4-24 Liste des parties prenantes dialoguant avec l’organisation 4.1 / 4.2 / 6.4
G4-25 Critères d’identification et de sélection des parties prenantes 4.1 / 4.2
G4-26 Méthode d’implication des parties prenantes et fréquences du dialogue 6.4
G4-27 Thèmes et préoccupations clés des parties prenantes dans le cadre du dialogue 6.4
Catégorie : Profil du rapport de reporting RSE
G4-28 Période de reporting Editorial
G4-29 Date de publication du dernier rapport Editorial
G4-30 Cycle de reporting Editorial
G4-31 Point focal du reporting Ours
G4-32 Prise en compte du GRI Version 4 Editorial / 1
Catégorie : Mécanismes de gouvernance de l’organisation
G4-34 Structure de gouvernance de l’organisation 4.1 / 4.2 / 4.3
G4-35 Processus de délégation des pouvoirs 4.1 / 4.2 / 4.3
G4-36 Nomination de responsables économiques, environnementaux et sociaux et leur hiérarchie 4.1 / 4.2 / 4.3
directe
G4-51 Rémunération et incitation 6.3
G4-52 Processus de détermination de la rémunération 6.3
Catégorie : Ethique et Intégrité
G4-56 Description des valeurs, principes, normes et règles de l’organisation en matière de 4.3
comportement
98
CATÉGORIE : ÉCONOMIE
Aspect : Performance économique
G4-EC1 Valeur économique directe créée et distribuée 2.1 / 5.1 / 5.2
G4-EC2 Implications financières, autres risques et opportunités pour les activités de l’organisation 3.1 / 3.3 / 3.5 / 8.1/ 8.2
liés aux changements climatiques
Aspect : Impacts économiques indirects
G4-EC7 Développement et impact des investissements en matière d’infrastructures et d’appui aux 5.1 / 7.1 / 7.2 / 7.3 / 8.2
services
G4-EC8 Impacts économiques indirects substantiels, importance de ces impacts 5.1 / 7.1 / 7.2 / 7.3 / 8.2
CATÉGORIE : ENVIRONNEMENT
Aspect : Matières
G4-EN1 Consommation de matières en poids ou volume 8.1
G4-EN2 Pourcentage de matériaux de matières recyclées consommés pour la fabrication de 8.2

produits et services
Aspect : Énergie
G4-EN4 Consommation énergétique en dehors de l’organisation 8.1
G4-EN5 Intensité énergétique 8.1
G4-EN6 Réduction de la consommation énergétique 8.1
G4-EN7 Réduction des besoins énergétiques des produits et services 8.1
Aspect : Eau
G4-EN9 Sources d’approvisionnement en eau très touchées par les prélèvements 8.1
Aspect : Biodiversité
G4-EN11 Sites opérationnels détenus, loués ou gérés dans des aires protégées ou zones riches en 8.2
biodiversités en dehors de ces aires protégées
G4-EN12 Impacts des activités sur les aires protégées ou zones riches en biodiversité en dehors des 8.2
aires protégées
Aspect : Effluents et déchets
G4-EN23 Poids total de déchets par type et par mode de traitement 8.2
G4-EN25 Poids des déchets transportés, importés, exportés ou traités et jugés dangereux 8.2
G4-EN26 Identification des plans d’eau et leur écosystème touchés par le rejet et le ruissellement des 8.2
eaux
Aspect : Produits et services
G4-EN27 Portée des mesures d’atténuation des impacts environnementaux des produits et services 8.1
Aspect : Transport
G4-EN30 Impact environnemental du transport des produits, marchandises et matières utilisées par 8.1
l’organisation dans le cadre de son activité
CATÉGORIE : SOCIAL
SOUS-CATÉGORIE : PRATIQUES EN MATIÈRE D’EMPLOI ET TRAVAIL DÉCENT
Aspect : Emploi
G4-LA1 Nombre total et pourcentage de nouveaux salariés embauchés et taux de rotation du 6.1
personnel par tranche d’âge, sexe et zone géographique
G4-LA2 Avantages sociaux offerts aux salariés à temps plein et non aux intérimaires, non-salariés à 6.3 / 6.4
temps partiels par principaux sites opérationnels
G4-LA3 Retour au travail et maintien en poste après le congé parental par sexe 6.3
99
Aspect : Santé et sécurité au travail
G4-LA5 Pourcentage de l’effectif total représenté dans les comités mixtes d’hygiène et de sécurité 6.4
au travail
G4-LA6 Taux et types d’accidents de travail, maladie professionnelle, taux d’absentéisme, de jours 6.3 / 6.4
de travail perdus par zone géographique et par sexe
G4-LA8 Thèmes de santé et de sécurité couverts par des accords formels avec les syndicats 6.4
Aspect : Formation et éducation
G4-LA9 Nombre moyen d’heures de formation pour les salariés de l’organisation au cours de la 6.3 / 6.4
période de reporting, par : sexe, catégorie professionnelle.
G4-LA10 Programmes de développement des compétences et formation des employés 6.3 / 6.4
Aspect : Diversité et égalité des chances
G4-LA12 Composition des instances de gouvernance et répartition des salariés par groupe 6.1
professionnel par âge et sexe
Aspect : Égalité de rémunération entre les femmes et les hommes
G4-LA13 Ratio du salaire de base et de la rémunération des femmes par rapport aux hommes par 6.3
catégorie et principaux sites opérationnels
SOUS-CATÉGORIE : DROITS DE L’HOMME
Aspect : Investissement
G4-HR2 Nombre d’heures de formation des salariés sur les politiques ou procédures relatives aux 6.3
droits de l’homme applicables dans leurs activités
SOUS-CATÉGORIE : SOCIÉTÉ
Aspect : Communautés locales
G4-SO1 Pourcentage de sites ayant mis en place une participation des communautés locales des 6.4 / 7.3
évaluations d’impacts
G4-SO2 Activités avec d’importantes conséquences néfastes sur les communautés locales 8.2
Aspect : Lutte contre la corruption
G4-SO3 Communication et formation sur les politiques et procédures en matière de lutte contre la 4.3
corruption
SOUS-CATÉGORIE : RESPONSABILITÉ LIÉE AUX PRODUITS
Aspect : Santé et sécurité des consommateurs
G4-PR1 Pourcentage des catégories de produits et services pour lesquels les impacts sur la santé 7.1
sont évalués aux fins d’amélioration
Aspect : Étiquetage des produits et services
G4-PR3 Informations sur les produits et services requis par les procédures de l’organisation 7.1
G4-PR5 Résultats ou principales conclusions des enquêtes de satisfaction client menées pendant la 7.2
période de reporting
100
TABLEAU DE CONCORDANCE
OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT DURABLE (ODD)
ODD N° OBJECTIFS ET CIBLES LOCALISATION
ODD N°1 Eliminer la pauvreté sous toutes ses formes et partout dans le monde
1.1 A l’horizon 2030, éliminer complètement l’extrême pauvreté dans le monde entier (s’entend actuellement du fait de 6.1 / 6.2 / 6.3 / 6.4
vivre avec moins de 1,25 dollar par jour) / 7.3
1.2 A l’horizon 2030, réduire de moitié au moins la proportion d’hommes, de femmes et d’enfants de tous âges 6.1 / 6.2 / 6.3 / 6.4
souffrant d’une forme ou l’autre de pauvreté, telle que définie par chaque pays / 7.3
1.3 Mettre en place des systèmes et mesures de protection sociale pour tous, adaptés au contexte national, y compris 6.4
des socles de protection sociale, et faire en sorte que, à l’horizon 2030, une part importante des pauvres et des
personnes vulnérables en bénéficient
1.4 A l’horizon 2030, faire en sorte que tous les hommes et les femmes, en particulier les pauvres et les personnes 7.1 / 7.3
vulnérables, aient les mêmes droits aux ressources économiques et qu’ils aient accès aux services de base, à la
propriété foncière, au contrôle des terres et à d’autres formes de propriété, à l’héritage, aux ressources naturelles
et à des nouvelles technologies et des services financiers adaptés à leurs besoins, y compris la microfinance
1.5 A l’horizon 2030, renforcer la résilience des pauvres et des personnes en situation vulnérable et réduire leur 6.4 / 7.3 / 8.1 / 8.2
exposition aux phénomènes climatiques extrêmes et à d’autres chocs et catastrophes d’ordre économique, social
ou environnemental et leur vulnérabilité
ODD N°3 Permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous à tout âge
3.1 A l’horizon 2030, faire passer le taux mondial de mortalité maternelle au-dessous de 70 pour 100 000 naissances 5.1 / 7.1 / 7.3/ 8.1
vivantes / 8.2
3.2 A l’horizon 2030, éliminer les décès évitables de nouveau-nés et d’enfants de moins de 5 ans, tous les pays devant 5.1 / 7.1 / 7.3 / 8.1
chercher à ramener la mortalité néonatale à 12 pour 1 000 naissances vivantes au plus et la mortalité des enfants / 8.2
de moins de 5 ans à 25 pour 1 000 naissances vivantes au plus
3.3 A l’horizon 2030, mettre fin à l’épidémie de sida, à la tuberculose, au paludisme et aux maladies tropicales 6.4 / 7.3 / 8.1 / 8.2
négligées et combattre l’hépatite, les maladies transmises par l’eau et autres maladies transmissibles
3.6 A l’horizon 2020, diminuer de moitié à l’échelle mondiale le nombre de décès et de blessures dus à des accidents 6.4
de la route
3.8 Faire en sorte que chacun bénéficie d’une couverture sanitaire universelle, comprenant une protection contre les 6.4
risques financiers et donnant accès à des services de santé essentiels de qualité et à des médicaments et vaccins
essentiels sûrs, efficaces, de qualité et d’un coût abordable
3.9 A l’horizon 2030, réduire nettement le nombre de décès et de maladies dus à des substances chimiques 6.4 / 8.1 / 8.2
dangereuses et à la pollution et à la contamination de l’air, de l’eau et du sol
ODD N°4 Assurer à tous une éducation équitable, inclusive et de qualité et des possibilités d’apprentis-
sage tout au long de la vie
4.3 A l’horizon 2030, faire en sorte que les femmes et les hommes aient tous accès dans des conditions d’égalité à un 6.3
enseignement technique, professionnel ou tertiaire, y compris universitaire, de qualité et d’un coût abordable
4.4 A l’horizon 2030, augmenter considérablement le nombre de jeunes et d’adultes disposant des compétences, 6.3
notamment techniques et professionnelles, nécessaires à l’emploi, à l’obtention d’un travail décent et à
l’entrepreneuriat
4.5 A l’horizon 2030, éliminer les inégalités entre les sexes dans le domaine de l’éducation et assurer l’égalité d’accès 6.3 / 7.3
des personnes vulnérables, y compris les personnes handicapées, les autochtones et les enfants en situation
vulnérable, à tous les niveaux d’enseignement et de formation professionnelle
4.7 A l’horizon 2030, faire en sorte que tous les élèves acquièrent les connaissances et compétences nécessaires pour 4.3 / 6.3
promouvoir le développement durable, notamment par l’éducation en faveur du développement et de modes
de vie durables, des droits de l’homme, de l’égalité des sexes, de la promotion d’une culture de paix et de non-
violence, de la citoyenneté mondiale et de l’appréciation de la diversité culturelle et de la contribution de la culture
au développement durable
ODD N°5 Parvenir à l’égalité des sexes et autonomiser toutes les femmes et les filles
5.1 Mettre fin, dans le monde entier, à toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes et des filles 6.2
5.5 Garantir la participation entière et effective des femmes et leur accès en toute égalité aux fonctions de direction à 6.2
tous les niveaux de décision, dans la vie politique, économique et publique
101
ODD N°6 Garantir l’accès de tous à des services d’alimentation en eau et d’assainissement gérés de
façon durable
6.1 A l’horizon 2030, assurer l’accès universel et équitable à l’eau potable, à un coût abordable Editorial / 3.5 / 5.2
6.2 A l’horizon 2030, assurer l’accès de tous, dans des conditions équitables, à des services d’assainissement et 5.1 / 7.2 / 8.2
d’hygiène adéquats et mettre fin à la défécation en plein air, en accordant une attention particulière aux besoins
des femmes et des filles et des personnes en situation vulnérable
6.3 A l’horizon 2030, améliorer la qualité de l’eau en réduisant la pollution, en éliminant l’immersion de déchets et en 5.1 / 7.2 / 8.2
réduisant au minimum les émissions de produits chimiques et de matières dangereuses, en diminuant de moitié
la proportion d’eaux usées non traitées et en augmentant considérablement à l’échelle mondiale le recyclage et la
réutilisation sans danger de l’eau
6.4 A l’horizon 2030, augmenter considérablement l’utilisation rationnelle des ressources en eau dans tous les secteurs 8.1
et garantir la viabilité des retraits et de l’approvisionnement en eau douce afin de tenir compte de la pénurie d’eau
et de réduire nettement le nombre de personnes qui souffrent du manque d’eau
6.6 A l’horizon 2020, protéger et restaurer les écosystèmes liés à l’eau, notamment les montagnes, les forêts, les zones 8.2
humides, les rivières, les aquifères et les lacs
ODD N°7 Garantir l’accès de tous à des services énergétiques fiables, durables et modernes, à un coût
abordable
7.3 A l’horizon 2030, multiplier par deux le taux mondial d’amélioration de l’efficacité énergétique 8.1
ODD N°8 Promouvoir une croissance économique soutenue, partagée et durable, le plein emploi pro-
ductif et un travail décent pour tous
8.1 Maintenir un taux de croissance économique par habitant adapté au contexte national et, en particulier, un taux de 5.2
croissance annuelle du produit intérieur brut d’au moins 7 % dans les pays les moins avancés
8.2 Parvenir à un niveau élevé de productivité économique par la diversification, la modernisation technologique et 3.1 / 3.2 / 3.3 / 3.4
l’innovation, notamment en mettant l’accent sur les secteurs à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main- / 3.5
d’œuvre
8.3 Promouvoir des politiques axées sur le développement qui favorisent des activités productives, la création 7.3
d’emplois décents, l’entrepreneuriat, la créativité et l’innovation et stimulent la croissance des micro-entreprises et
des petites et moyennes entreprises et facilitent leur intégration dans le secteur formel, y compris par l’accès aux
services financiers
8.4 Améliorer progressivement, jusqu’en 2030, l’efficience de l’utilisation des ressources mondiales du point de 8.1
vue de la consommation comme de la production et s’attacher à ce que la croissance économique n’entraîne
plus la dégradation de l’environnement, comme prévu dans le cadre décennal de programmation relatif à la
consommation et à la production durables, les pays développés montrant l’exemple en la matière
8.5 A l’horizon 2030, parvenir au plein emploi productif et garantir à toutes les femmes et à tous les hommes, y 6.1 / 6.2
compris les jeunes et les personnes handicapées, un travail décent et un salaire égal pour un travail de valeur égale
8.6 A l’horizon 2020, réduire considérablement la proportion de jeunes non scolarisés et sans emploi ni formation 6.3 / 7.3
8.7 Prendre des mesures immédiates et efficaces pour supprimer le travail forcé, mettre fin à l’esclavage moderne et 6.4
à la traite d’êtres humains, interdire et éliminer les pires formes de travail des enfants, y compris le recrutement et
l’utilisation d’enfants soldats et, à l’horizon 2025, mettre fin au travail des enfants sous toutes ses formes
8.8 Défendre les droits des travailleurs, promouvoir la sécurité sur le lieu de travail et assurer la protection de tous les 6.4
travailleurs, y compris les migrants, en particulier les femmes, et ceux qui ont un emploi précaire
ODD n°9 Bâtir une infrastructure résiliente, promouvoir une industrialisation durable qui profite à
tous et encourager l’innovation
9.1 Mettre en place une infrastructure de qualité, fiable, durable et résiliente, y compris une infrastructure régionale et 5.1 / 7.1
transfrontière, pour favoriser le développement économique et le bien-être de l’être humain, en mettant l’accent
sur un accès universel, à un coût abordable et dans des conditions d’équité
9.2 Promouvoir une industrialisation durable qui profite à tous et, à l’horizon 2030, augmenter nettement la 5.1 / 6.1 / 7.1
contribution de l’industrie à l’emploi et au produit intérieur brut, en fonction du contexte national, et la multiplier
par deux dans les pays les moins avancés
9.4 A l’horizon 2030, moderniser l’infrastructure et adapter les industries afin de les rendre durables, par une 3.1 / 3.2 / 5.1 / 7.1
utilisation plus rationnelle des ressources et un recours accru aux technologies et procédés industriels propres et / 8.1
respectueux de l’environnement, chaque pays agissant dans la mesure de ses moyens
102
ODD N°11 Faire en sorte que les villes et les établissements humains soient ouverts à tous, sûrs, rési-
lients et durables
11.1 A l’horizon 2030, assurer l’accès de tous à un logement et des services de base adéquats et sûrs, à un coût 5.1 / 7.1
abordable, et assainir les quartiers de taudis
11.3 A l’horizon 2030, renforcer l’urbanisation durable pour tous et les capacités de planification et de gestion 5.1 / 7.1
participatives, intégrées et durables des établissements humains dans tous les pays
11.4 Renforcer les efforts de protection et de préservation du patrimoine culturel et naturel mondial 8.1 / 8.2
11.6 A l’horizon 2030, réduire l’impact environnemental négatif des villes par habitant, 8.1 / 8.2
y compris en accordant une attention particulière à la qualité de l’air et à la gestion, notamment municipale, des
déchets
11.7 A l’horizon 2030, assurer l’accès de tous, en particulier des femmes et des enfants, des personnes âgées et des 7.3 / 8.2
personnes handicapées, à des espaces verts et des espaces publics sûrs
ODD N°12 Établir des modes de consommation et de production durables
12.2 A l’horizon 2030, parvenir à une gestion durable et à une utilisation rationnelle des ressources naturelles 8.1
12.4 A l’horizon 2020, instaurer une gestion écologiquement rationnelle des produits chimiques et de tous les déchets 8.1 / 8.2
tout au long de leur cycle de vie, conformément aux principes directeurs arrêtés à l’échelle internationale, et
réduire considérablement leur déversement dans l’air, l’eau et le sol, afin de minimiser leurs effets négatifs sur la
santé et l’environnement
12.5 A l’horizon 2030, réduire considérablement la production de déchets par la prévention, la réduction, le recyclage et 8.2
la réutilisation
12.6 Encourager les entreprises, en particulier les grandes et les transnationales, 4.3 / 8.1
à adopter des pratiques viables et à intégrer dans les rapports qu’elles établissent des informations sur la viabilité
ODD n°13 Prendre d’urgence des mesures pour lutter contre les changements climatiques et leurs
répercussions
13.1 Renforcer, dans tous les pays, la résilience et les capacités d’adaptation face aux aléas climatiques et aux 8.2
catastrophes naturelles liées au climat
ODD n°14 Conserver et exploiter de manière durable les océans, les mers et les ressources marines aux
fins du développement durable
14.1 A l’horizon 2025, prévenir et réduire nettement la pollution marine de tous types, en particulier celle résultant des 8.2
activités terrestres, y compris les déchets en mer et la pollution par les nutriments
ODD n°15 Préserver et restaurer les écosystèmes terrestres, en veillant à les exploiter de façon durable,
gérer durablement les forêts, lutter contre la désertification, enrayer et inverser le processus
de dégradation des terres et mettre fin à l’appauvrissement de la biodiversité
15.1 A l’horizon 2020, garantir la préservation, la restauration et l’exploitation durable des écosystèmes terrestres et des 8.2
écosystèmes d’eau douce et des services connexes, en particulier les forêts, les zones humides, les montagnes et
les zones arides, conformément aux obligations découlant des accords internationaux
ODD n°17 Renforcer les moyens de mettre en œuvre le Partenariat mondial pour le développement
durable et le revitaliser
17.6 Renforcer l’accès à la science, à la technologie et à l’innovation et la coopération Nord-Sud et Sud-Sud et la 5.1 / 7.1
coopération triangulaire régionale et internationale dans ces domaines et améliorer le partage des savoirs selon
des modalités arrêtées d’un commun accord, notamment en coordonnant mieux les mécanismes existants, en
particulier au niveau des organismes des Nations Unies, et dans le cadre d’un mécanisme mondial de facilitation
des technologies
17.17 Encourager et promouvoir les partenariats publics, les partenariats public-privé et les partenariats avec la société 5.1 / 7.1
civile, en faisant fond sur l’expérience acquise et les stratégies de financement appliquées en la matière
103
TABLEAU DE CONCORDANCE ISO 26000
CRITÈRES N° DÉNOMINATION DU CRITÈRE LOCALISATION
1 : GOUVERNANCE
1.1 Gouvernance de l’organisation 2.1 / 4.2 / 4.3
1.2 Structures et processus de prise de décision 4.1 / 4.2 / 4.3
2 : DROITS DE L’HOMME
2.1 Domaine d’action 1: Devoir de vigilance 4.2 / 4.3
2.2 Domaine d’action 2: Situations présentant un risque pour les droits de l’Homme 4.2 / 4.3 / 6.2
2.3 Domaine d’action 3: Prévention de la complicité 4.2 / 4.3
2.4 Domaine d’action 4: Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme 4.2 / 4.3 / 6.1 / 6.2 / 7.1
2.5 Domaine d’action 5: Discrimination et groupes vulnérables 6.2
2.6 Domaine d’action 6: Droits civils et politiques 6.2 / 6.4 / 6.5
2.7 Domaine d’action 7: Droits économiques, sociaux et culturels 7.1 / 7.3
2.8 Domaine d’action 8: Principes fondamentaux et droits au travail 6.1 / 6.2 / 6.3 / 6.4 / 6.5
3 : RELATIONS ET CONDITIONS DE TRAVAIL
3.1 Domaine d’action 1: Emploi et relations employeur/employé 6.1 / 6.2
3.2 Domaine d’action 2: Conditions de travail et protection sociale 6.3 / 6.4
3.3 Domaine d’action 3: Dialogue social 6.5
3.4 Domaine d’action 4: Santé et sécurité au travail 6.4
3.5 Domaine d’action 5: Développement du capital humain 6.3
4 : ENVIRONNEMENT
4.1 Domaine d’action 1: Prévention de la pollution 8.2
4.2 Domaine d’action 2: Utilisation durable des ressources 8.1
4.3 Domaine d’action 3: Atténuation des changements climatiques et adaptation 8.2
4.4 Domaine d’action 4: Protection de l’environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels 8.2
5 : LOYAUTE DES PRATIQUES
5.1 Domaine d’action 1: Lutte contre la corruption 4.2 / 4.3
5.4 Domaine d’action 4: Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur 2.2
5.5 Domaine d’action 5: Respect des droits de propriété 4.2 / 4.3
6 : QUESTIONS RELATIVES AUX CONSOMMATEURS
6.1 Domaine d’action 1: Pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrats 7.1 / 7.2
6.2 Domaine d’action 2: Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs 7.1
6.3 Domaine d’action 3: Consommation durable 8.1
6.4 Domaine d’action 4: Service après-vente, assistance et résolution 7.2

des réclamations et litiges pour les consommateurs
6.6 Domaine d’action 6: Accès aux services essentiels 5.1 / 7.1
6.7 Domaine d’action 7: Éducation et sensibilisation 8.1
7 : COMMUNAUTES ET DEVELOPPEMENT LOCAL
7.1 Domaine d’action 1: Implication auprès des communautés 7.3
7.2 Domaine d’action 2: Éducation et culture 7.3
7.3 Domaine d’action 3: Création d’emplois et développement des compétences 6.1 / 7.3
7.4 Domaine d’action 4: Développement des technologies et accès à la technologie 7.2
7.5 Domaine d’action 5: Création de richesses et de revenus 7.3
7.6 Domaine d’action 6: La santé 6.4 / 7.1
7.7 Domaine d’action 7: Investissement dans la société 7.3
104
Ce document est imprimé en Côte d'Ivoire sur un papier écologique issu de forêts gérées durablement.
Société de Distribution d’Eau de la Côte d’Ivoire
NOTRE MISSION, VOUS SERVIR
Siège social : AV Christiani

RCCM : CI - ABJ - 1962 - B - 984
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DIRECTEUR DE PUBLICATION : EBAH Basile

COORDINATION RSE : KONE Bazoumana (SODECI) - LOMBARDO A. Cédric (BeDevelopment)

Conception graphique et mise en page : BeDevelopment

Photothèque : Direction de la Communication SODECI - Paul DAUFFY (Chapitre 05 : Page 46-47)

TABLEAU DE CONCORDANCE GRI P.98

TABLEAU DE CONCORDANCE ODD P.101

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3 EXPLOITER LE RESEAU D’EAU POTABLE

* NMPF : Nouveau mode de paiement des factures

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3.1. GESTION AUTOMATIQUE

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3.2. COMPTEURS INTELLIGENTS:

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