GESTION DE LA PRODUCTION ET LOGISTIQUE - DR - BOSSON

GESTION DE LA PRODUCTION
ET LOGISTIQUE
DR MARC BOSSON
MAÎTRE-ASSISTANT DES UNIVERSITES
07 58 69 41 77/ 01 03 13 89 54
[email protected]
CHAP I : LA LOGISTIQUE
I. DÉFINITION ET OBJECTIF
 La logistique est une activité de services qui a pour objet de gérer les flux
matières en mettant à disposition et en gérant des ressources correspondant aux
besoins, aux conditions économiques et pour une qualité de service déterminée,
dans des conditions de sécurité et sûreté satisfaisantes.
 La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au
moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande
existe.
 La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des

produits tel que localisation des usines et entrepôts, approvisionnements, gestion
physique des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks,
manutention et préparation des commandes, transports et tournées de livraison.
 nous constatons, à travers la multitude de définitions de la logistique dans

littérature, qu'il existe un dénominateur commun à toutes ces définitions, à savoir
le déplacement de la marchandise en vue d'une livraison sous les contraintes de
temps, de qualité et de coût.
 La logistique regroupe ainsi l’ensemble des opérations liées à la gestion des flux
« Flux physiques, flux d’informations et flux financiers ». Elle a deux objectifs principaux
pour les entreprises aujourd’hui (:
- Minimiser les coûts,
- Améliorer la qualité des services,
II. HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE
 Étymologiquement, le terme « logistique » provient du grec « logistikos », ce

qui est « relatif à l’art du raisonnement ».
 La logistique est issue du génie militaire, responsable de l'approvisionnement

des troupes afin qu'elles conservent leurs capacités opérationnelles dans la
durée (Biloa, 2018). A cet effet, le logisticien militaire avait donc en charge le
transport, le ravitaillement et le campement des troupes.
 Elle avait donc 2 activités principales : le transport et la gestion des stocks.

II. HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE
 Le terme « logistique » est entré dans le langage courant à partir du

début des années quatre-vingt-dix, lorsque la première guerre du
Golfe a éclaté. Le savoir-faire acquis de la logistique militaire s’est
ensuite diffusé dans les entreprises, d’abord aux États-Unis, puis dans
les pays européens.
 Cette fonction ne connaîtra un véritable essor en France qu’au début

des années quatre-vingt.
III. TYPOLOGIE DE LA LOGISTIQUE
La logistique de l’approvisionnement La logistique hospitalière

La logistique commerciale La logistique des services
La logistique de distribution La logistique internationale
La logistique humanitaire La e-logistique
La logistique agroalimentaire La logistique urbaine
La logistique de production La logistique durable
La logistique des transports La logistique minière
La logistique évènementielle La logistique industrielle
La logistique forestière La logistique pétrolière
IV. LES DIFFÉRENTES ACTIVITÉS DE LA LOGISTIQUE
La gestion des approvisionnements La gestion de projet;

Le stockage et la gestion des stocks Le soutien logistique;
La gestion de la production La gestion de la qualité;
L’emballage La gestion des relations fournisseurs;
La manutention La gestion des systèmes d’information;
Le transport La gestion d’entrepôt
La distribution
Le transit (dont la douane)
La localization des usines et des entrepots
1. La gestion des approvisionnements
L’approvisionnement (appelé aussi logistique amont) consiste à alimenter

les différents sites (usines, entrepôts, magasins) en matières premières,
composants, sous-ensembles, marchandises dans le cas du commerce de
détail ainsi que le suivi des flux et des stocks au jour le jour. Il est l’interface
entre les unités opérationnelles et les fournisseurs sur une zone
géographique donnée.
2. Le stockage et la gestion des stocks
Le stock est déterminant dans une entreprise. La première des questions

consiste à se demander où le situer sur le processus production et de
livraison. Ensuite, il s’agit de déterminer une politique de gestion des stocks
qui consiste grosso modo à répondre à deux questions centrales : quand
déclencher le réapprovisionnement (date) et combien d’unités doit-on
commander (quantités) ? Plusieurs possibilités sont évidemment
envisageables.
3. La gestion de la production
A partir de données prévisionnelles consolidées, la direction, notamment

commerciale, établit un Plan Industriel et Commercial (PIC). Ce PIC est le point de
départ de la planification de la production. Le travail consiste donc à établir, à la
semaine, un Programme Directeur de Production (PDP) par site. Partant, un calcul
de besoins nets va être effectué afin de déterminer les ressources dont on a besoin
pour satisfaire le PDP ; c’est ce que l’on appelle le Material Requirements
Planning (MRP). Deux types d’ordres vont donc ensuite être déclenchés : des
ordres d’achats et d’approvisionnements (externes) pour différentes fournitures
et des ordres de fabrication (internes).
4. La distribution (logistique aval)
Si la production doit être planifiée pour être en mesure de satisfaire la demande estimée, encore
faut-il également que la distribution des produits finis ou semi-finis soit assurée correctement. Cette
activité consiste donc à alimenter le réseau de distribution, usines, dépôts, magasins des clients,
des produits qu’ils ont commandés dans le délai contractualisé. Là encore, une activité de
planification est nécessaire et peut s’établir au travers d’une méthode appelée Distribution
Resource Planning (DRP) à l’image du MRP cité dans le paragraphe précédent. L’idée est de
planifier à période régulière les ordres d’achat et/ou de fabrication en tenant compte de nombreux
paramètres (prévisions de la demande, stock, produits en transit) afin d’éviter toute rupture dans le
réseau et tout surstock.
5. Le transport
le transport est un point crucial du management logistique. En effet, c’est, d’une part, le point
clef dans la structure de coût logistique d’un bien et, d’autre part, il détermine grandement
l’impact environnemental du processus logistique. Souvent méprisés, les métiers du
transport sont pourtant déterminants et prometteurs. Plusieurs modes de transport
sont théoriquement mobilisables : aérien, routier, ferroviaire, maritime et fluvial. Pour des
raisons de coût et de praticité, les transports maritime et routier sont dominants.
Le responsable transport a donc la charge du choix des modes de transport ainsi que des
voies utilisées. Il a pour objectif de réduire le coût unitaire transporté sous contrainte de
délai, de qualité et de protection de l’environnement.
6. La gestion de projet
Au-delà de l’organigramme de l’entreprise structurée en pyramide autour de ses grandes

fonctions (production, finance, marketing, commerce, ressources humaines, logistique), il est
de plus en plus courant de décloisonner le management des firmes par la gestion par projet.
L’idée centrale est de fédérer autour d’un projet transversal, un ensemble de responsables de
compétences variées.
Dans ce cadre, le chef de projet a pour mission de veiller à l’animation, et à la bonne conduite
de la mission notamment sur deux critères : le délai et le budget.
7. Le soutien logistique
il vise très en amont à influencer la conception des systèmes pour, ensuite, assumer leur
meilleure disponibilité opérationnelle en maîtrisant le coût global de possession. Cette
disponibilité est fonction des temps de maintenance et du niveau de fiabilité.
La gestion des fournisseurs et du stock disponible sur le cycle de vie du bien (long), en
réduisant le coût global de possession, constitue donc un équilibre à trouver. Enfin, notons,
que les systèmes complexes nécessitent également la gestion d’une documentation
technique très importante dans laquelle toutes les caractéristiques doivent être consignées
ainsi que mises à jour.
8. La gestion de la qualité
La qualité a souvent été liée à la production. Aujourd’hui elle dépasse, sans l’ignorer, ce
périmètre et touche tous les processus qui génèrent de la valeur aux clients. Elle devient
donc une activité stratégique pour les entreprises. Le management de la qualité ne se borne
pas au contrôle mais s’étend à une démarche davantage proactive comme l’amélioration
continue. Celle-ci vise, par différents outils, à mobiliser l’ensemble de l’entreprise vers le
progrès permanent.
La démarche qualité est sanctionnée par des expertises de tiers donnant lieu à des
certifications.
Le logisticien doit être un homme de qualité dans tous les sens du terme.
9. La gestion des relations fournisseurs
les systèmes de production sont de plus en plus organisés en réseaux complexes

résultant de sous-traitances en cascade. Les firmes centrales de ces réseaux (nommées
firme-pivot) doivent alors gérer une multitude de fournisseurs. La fiabilité du modèle
économique dépend étroitement de la relation construite avec ces fournisseurs sans
lesquels rien n’est possible.
Par exemple, lorsqu’un fabricant d’essuie-glace ne livre pas en quantité et qualité
suffisante son client, constructeur, les voitures ne sont pas livrées. Lorsque
les industriels de biens de consommation sont en rupture, ce sont les linéaires des
hypermarchés qui sont vides.
10. La gestion des systèmes d’information
Les outils de l’information et de la communication permettent aujourd’hui de nombreuses

possibilités. L’idée générale est d’accélérer le transfert d’information pour une meilleure
adéquation au réel, d’améliorer la fiabilisation des données échangées, et d’accroître
l’efficacité des processus en permettant à chaque agent de posséder l’information
nécessaire, le plus rapidement possible, pour la réalisation de sa responsabilité.
Les systèmes d’information sont intra-ou inter-entreprises.
11. La gestion d’entrepôt
il est parfois nécessaire d’arrêter le flux de marchandise, sur le processus d’approvisionnement,

et de constituer un stock. Les raisons sont multiples : découplages, point de pénétration de la
commande, différenciation retardée, massification, mutualisation, etc. Le flux physique est alors
contenu dans des installations logistiques appelées entrepôt ou plateforme en fonction du délai
d’immobilisation.
La gestion d’entrepôt suppose en revanche d’organiser de manière précise le rangement des
biens stockés afin de pouvoir les identifier rapidement. Par ailleurs, le gestionnaire doit penser
l’organisation du stockage afin de minimiser les temps de déplacement de ceux qui vont
préparer les com-mandes (picking), leurs efforts, la surface utilisée, etc.
V. LE PASSAGE DE LA LOGISTIQUE À LA SUPPLY CHAIN OU LOGISTIQUE INTÉGRÉE
La supply chain ou chaine logistique globale :
C’est un concept relativement récent. Il décrit des activités et les fonctions de management de ces activités. On
pourrait le traduire par « chaîne d’approvisionnement », mais le mot « approvisionnement » ne permettrait pas
d’exprimer le sens que l’on veut donner à supply chain et il est préférable d’utiliser l’expression américaine pour
décrire ceconcept nouveau.
Elle a plusieurs definitions parmi lesquelles nous retiendrons celle de Simchi-Levi et Kaminsky 2000 présentée par
Balhoul 2011.
“Elle regroupe des organisations se trouvant en amont et en aval du processus productif. Celles-ci partagent un
objectif commun, celui de s’engager dans un processus de creation de valeurs, représenté par le produit ou service
livré au consommateur. La chaine logistique peut donc se concevoir de manière Générale comme un processus
d,integration et de gestion des flux de matériaux et de flux d’informations au travers de différents maillons de la
chaine logique pour répondre et satisfaire la demande du marché”
On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de production et
distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux
clients de ses clients ».
Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes lesentreprises qui
contribuent à apporter un produit :
– à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé B to
C ou encore B2C) ;
– à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommeret
l’on parle alors de business to business (en abrégé B to B ou encore B2B).
FIGURE 1.1 : Représentation schématique de la supply chain.
Source :
La supply chain ou chaine logistique globale :
- Traite l’organisation, les infrastructures, les informations, les processus

nécessaires pour fournir au clients final les biens et services attendus
dans les délais, la quantité, la qualité et au prix minimum
- Elle intègre les processus d’approvisionnement, de fabrication, de

distribution avec le service marketing, de vente et de conception de
nouveaux produits
Les quatre principes de la logistique intégrée
1. Configuration des réseaux logistiques
2. Intégration de la chaîne logistique
• à l’aide de systèmes d’information
3. Mise en place de mécanismes de collaboration
4. Optimisation des processus logistiques

Achats
Prévisions Chaque segment doit travailler en
Planification interaction avec les autres, en:
Production
• Intégrant les informations
Distribution • Les rendant accessibles à tous en temps
Gestion des stocks réel
• Ayant conscience que les actions de l’un
Gestion du transport
aura une influence sur l’autre
Dédouanement
Service à la clientèle
Réception/Entreposage
Logistique inversée/Rebus et retours
Efficacité énergétique … En d’autres termes, avoir une vision globale
1. La Logistique Intégrée
La logistique intégrée regroupe dans un seul réseau toutes les composantes de la

Supply Chain (chaine d’approvisionnement d’un produit). Elle se compose de:
- La logistique des biens et services

- La logistique des transports
- La logistique de soutien
La logistique des biens et services
 La logistique d’approvisionnement
- la détermination des quantités à commander
- la recherche des sources d’approvisionnement (fabricants,

fournisseurs),
- les achats (passation des commandes),
- la gestion de la base de donnée « articles »,
- la gestion des magasins et des stocks de matières.

 La logistique des chaînes de fabrication
- gestion des stocks des encours de production et de produits semi-finis ;
- gestion des données techniques de la production ;
- ordonnancement et planification de la production ;
- manutentions entre unités de fabrication.

 La logistique de distribution
‾ l’administration des ventes (réception des commandes client, engagement sur

les délais et planification des livraisons) ;
‾ La tenue des stocks et des magasins de produits finis ;
‾ La préparation des commandes (prélèvement, conditionnement et emballage,

suremballage) ;
‾ l’expédition et enfin la gestion des réseaux de distribution (plates-formes de

groupage et de dégroupage).
 La logistique retour
La logistique de retour regroupe donc l’ensemble des activités qui contribuent à

ramener vers l’usine (point d’origine) des marchandises récupérées chez le
consommateur final.
− l'acheminement d’emballages vides, ou de marchandises généralement hors

d'usage, du lieu de consommation finale au lieu de fabrication pour réutilisation,
réparation, recyclage ou destruction définitive
La logistique des transports
 Détermination des (parcours) réseaux de transport
─ Le mode d’acheminement des produits (maritime, aérien, ferroviaire, routier …) ;
─ Les risques de transport associés au transport ;
─ La disponibilité des moyens logistiques (engins de manutention, zone de

stockage) au point d’embarquement et de débarquement ;
─ La sélection du réseau le plus adapté et le moins cher aux marchandises

concernées.
 La Planification des transports: Il s’agit de:
− prévoir et fixer dans le temps, les quantités, les dates et les lieux
d’acheminement des marchandises.
− Faire les ajustements et équilibrages en tenant compte de la capacité

réelle de transport disponible et du taux de remplissage des véhicules.
 Gestion du parc de véhicules
La gestion administrative et technique des véhicules de transport: suivre et garantir la

disponibilité des véhicules :
- mise en œuvre des contrôles techniques,
- mise à jour des documents de bords,
- suivi des chauffeurs,
- gestions des stocks de carburant et des pièces de rechanges
- Gestion des réparations.

La logistique de soutien
 C’est l’ensemble des activités gérées par les services généraux :
− Gestion des activités logistiques en contrat de sous-traitance ;
− Gestion immobilière : location/entretien des bâtiments, villas, locaux de

l’entreprise ;
− Gestion du courrier et des prestations de télécommunications ;

2. LA CHAÎNE DE VALEUR
Définition
La chaîne de valeur peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise
afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel
en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel. Cette
distinction permet de savoir ou se placer et travailler son positionnement pour
développer de la valeur ajoutée de l’entreprise, valeur nécessaire pour pérenniser
l’entreprise.
Les activités créatrices de valeur sont de 2 types : activités principales et activités de soutien.
 Activités principales:
 La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention

interne;
 La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis;
 La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client;
 La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre

l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat;
 Les services : activités a l'offre principale (formation, maintenance...).

 Activités de soutien
 Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de

fournitures diverses, mais également de moyens de productions;
 Le développement technologique : concerne bien les systèmes d'information, la gestion des

connaissances...
 La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération,

motivation, formation, gestion de carrière...
 L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées

"support", telles la comptabilité, le juridique...
VI. La gestion des flux
 Définition de la gestion des flux
Un flux est synonyme de chaine de valeur (Value Stream). Le flux indique le mouvement des matières premières,
de composants, des encours et produit finis tout au long de la chaine d’approvisionnement d’un produit. C’est le
pilotage des flux (activités qui se succèdent) tout au long de la chaine d’approvisionnement d’un produit.
 Une activité est un ensemble de taches organisées.
- Une tache ordinaire du processus crée de la valeur ajoutée
- Une tache non ordinaire est sans valeur ajoutée (stockage ou manutention inutiles),
 Objectifs de la gestion des flux:
- La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée;
- L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage;


Typologie des Flux
Une entreprise comprend des flux internes et des flux externes
 Les flux externes

Le flux interne se situe au niveau de la
 Flux d’approvisionnement ou flux amont :
production, le flux correspond à une chaine de
circulation des matières et consommables
fabrication, c’est un ensemble d’étapes que
depuis le magasin du fournisseur jusqu’au
traverse un lot de matières pour devenir un
magasin de l’entreprise cliente.
produit fini.
 Flux de distribution ou flux aval : circulation
Lorsque l’usine fabrique 2 produits, sur 2
des produits finis ou semis finis de l’entrepôt
chaines différentes, il y a 2 flux. On parle de
de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre
chaine de valeur ou chaine d’activités
entreprise cliente ou du consommateur final.
différentes formes de flux
Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques

(Conseil logistique) comprennent
• Les flux poussés :chaque étape de fabrication est déclenchée par la disponibilité
des matières premières ou des composants au niveau du poste amont. Les produits
fabriqués sont stockés en attente d’une demande pour la consommation.
• Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se

fait uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans
la chaîne.
différentes formes de flux
• Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent d’un
flux tiré, mais avec un minimum de stocks et d'en-cours repartis le long de la chaîne
logistique.
• Les flux synchrones : la livraison de composants différents est réalisée dans le

respect de leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrés
juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire les stocks et les coûts
qui y sont liés.
la cartographie de la chaîne de valeur
La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de

Valeur (CFV) ; en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and Information
Flow Analysis (MIFA).
C’est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise
ou d’une fonction de l’entreprise.
la cartographie de la chaîne de valeur
 L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement des
outils) ;
 L’analyse de la qualité des produits (nature , nombre et origine des défauts) ;
 L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, coûts) ;
 L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre et coûts de mouvements),
 L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité)
 L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

Le gestion de la chaîne logistique (Supply chain

management) implique la gestion des flux dans le
réseau afin de maximiser la ‘profitabilité’ totale de la
chaîne
Merci pour votre
Attention!
ET A VOUS DE JOUER!
CHAP II : LA LOGISTIQUE D’APPROVISIONNEMENT
I. LA NOTION DE L’APPROVISIONNEMENT
A moins de choisir de produire tout ce dont, elle a besoin pour fonctionner, toute
organisation a besoin de s’approvisionner. La notion d’approvisionnement inclut
certes avant tout les achats mais aussi plusieurs autres décisions et activités qui
sont entre autres:
− La gestion du transport , de manutention,
− La décision de sous traitance;
− Le choix des fournisseurs,
− La gestion des surplus
II. LA GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT
La gestion du processus d’approvisionnement consiste à définir les différents scénarios

de réalisation des activités relatives à l’acquisition et à la mise à disposition des matières,
marchandises, produits ou fournitures dont a besoin l’entreprise dans les meilleures
conditions.
Elle prend en compte:
− Les types d’achat;
− Les modèles d’approvisionnement
Le rôle de la fonction approvisionnement est d'assurer la continuité et la fiabilité des flux

de marchandises, depuis l’entrepôt de fournisseur, jusqu'à la réception par le demandeur.
III. DÉCISIONS STRATÉGIQUES EN L’APPROVISIONNEMENT
 Achat des produits et des services. Arbitrage entre :

 Achat vs location;
 Sous-traitance vs impartition;
 Fabriquer soi-même vs acheter (Make or Buy)
 Transport et manutention :
 Gestion des retours (ex. contenants vides)
 Sélection des fournisseurs :
 Locaux vs internationaux;
 Partenariat vs mise en concurrence
 Conservation (i.e. étiquetage, entreposage, …)
 Liquidation des surplus d’actifs et des rebuts.
IV. LES DIFFÉRENTS TYPES D’ACHAT
Achat d’investissement • Machineries et outillages
Achat de production • Matières 1ières, composantes et autres qui entrent
dans le système de production
Achat de négoce • Marchandises achetées ou produits finis pour la
revente (entreprises commerciales)
Achat s généraux • Exemple, les fournitures de bureaux, d’entretien,
Achats de prestations • Entretien, nettoyage, maintenance et autres ,
industrielles effectués par des entreprises extérieures
Achats de prestations • Documentation, consultations, conférences,
intellectuelles formation et autres effectuées par des entreprises
extérieures
Achat de prestations • Location de services 3 PLs ou 4 PLs
logistiques
Achat d’investissement • Machineries et outillages
V. LE CYCLE DE L’ACHAT
FIGURE 2 : LE CYCLE DE L’ACHAT
Source:
VI. L’EFFET DE LEVIER DE L’APPROVISIONNEMENT
 Les achats constituent un poste de dépenses important dans une entreprise. Selon
Giroux et All (2014), leur part peut varier entre 60 et 80%, du coût de revient total
d’un produit fini.
 Ainsi la moindre variation du coût d’achat a un impact direct et important sur les
bénéfices. Cet impact est caractérisé de : l’effet de levier de l’approvisionnement.
 Calcul de l’effet de levier sur l’approvisionnement
EXEMPLE D'APPLICATION :
Soit la vente de 100 000 casquette à 60 F achetées à 30 F.
Coût unitaire Total Ratio

Ventes 60 6 000 000
Achat casquettes (30) (3 000 000) (50%)
Coût d’impression/ de ‘(6) (600 000) (10%)
Broderie
Bénéfice brut 24 2 400 000 40%
Frais d’exploitation (13) (1 300 000) (21,7)
Profit net avant impôts 11 1 100 000 18,3
EXEMPLE D'APPLICATION (suite) :

Soit une réduction des coûts d’approvisionnement de 5%.
Coût unitaire Total Ratio
Ventes 60 6 000 000
Achat casquettes (28,5) (2 850 000) (47,5%)
Coût d’impression/ de Broderie ‘(6) (600 000) (10%)
Bénéfice brut 25,5 2 550 000 42,5%
Frais d’exploitation (13) (1 300 000) (21,7%)
Profit net avant impôts 12,5 1 250 000 20,8%
L’effet de levier mesure l’impact d’une variation à la hausse ou à la baisse du coût d’achat d’intrants sur
le bénéfice de l’entreprise.
Variation absolue du profit

Effet de levier A = X 100
profit initial
 Exemple Application (suite) :
1 250 000 - 1 100 000

Effet de levier A = X 100 = 13,63%
1 100 000
Calculez l’effet de levier sur les ventes en appliquant une augmentation du chiffre d’affaire de 5%.
VII. Sélection des fournisseurs
La sélection des fournisseurs se fait en plusieurs étapes :
1 – l’identification des critères de sélection

2 – la pondération des critères selon leur importance relative pour l’activité de votre entreprise
3 – l’analyse des caractéristiques de chaque fournisseur
4 – le calcul des scores pour chaque fournisseurs
5 – le choix du fournisseur qui s’adapte au mieux à vos besoins
1 et 2 - Identifiez les critères importants pour votre entreprise et accordez des poids relatifs à
chacun de ces critères : Critères Pondération
Les délais de livraison 15%
La qualité 20%
Flexibilité des volumes 10%
Prix facturé 15%
Escompte sur prix 10%
Service après vente 10%
Années d’expérience 5%
Formation 5%
Garantie 10%
TOTAL 100 %
3 - Analyser les caractéristiques de chaque fournisseur :

Critères Pondération Fournis Fournis Fournis
A B C
Les délais de livraison (en jours ou en 15% 2 6 4
semaines par exemple)
La qualité 20% 80% 90% 85%
Flexibilité des volumes (en unités) 10% 8000 10000 9000
Prix facturé 15% 6000 5000 6000
Escompte sur prix 10% 1% 2% 1,5%
Service après vente 10% 2 3 2
Années d’expérience 5% 8 10 10
Formation 5% 3 3 4
Garantie 10% 1 an 18 mois 1 an
TOTAL 100 %
3 - Analyser les caractéristiques de chaque fournisseur :

Critères Pond Fournis A Fournis B Fournis C
Les délais de livraison (en jours ou en 2 X 25 = 25 2 X 25= 8,3 2 X 25 = 12,5
25%
semaines …) 2 6 4
La qualité 30% 0,8 * 30 = 24 0,9*30 = 27 0,85*30=25,5
Flexibilité des volumes (en unités) 8000 X 20 = 16 10000 X 20 = 20 9000 X 20=18
20%
10000 10000 10000
Prix facturé 5000 X 25=20,8 5000 X 25=25 5000 X25 =20,8
25%
6000 5000 6000
TOTAL 100% 85,8 80,3 76.8
5 – Le choix d’un fournisseur :

VIII. Les évolutions récentes des méthodes d’approvisionnement: la GPA
La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est une démarche collaborative

dans laquelle un fournisseur et son client sont co-responsables des
approvisionnements du client. Elle se traduit par :
 Le partage en temps réel des informations sur les données de consommation des
stocks;
 Le réapprovisionnement des stocks initié par le fournisseur quand le seuil d’alerte
est atteint;
 Le passage d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés.
IX. LES AVANTAGES DE LA GPA
 Réduction de temps de traitement des commandes de réapprovisionnement et

partant des délais de livraison;
 Une meilleure planification des quantités à produire chez l’industriel,;
 La réduction des stocks, aussi bien chez le client que chez le fournisseur,;
 La réduction des ruptures par le réapprovisionnement systématique des rayons.
X. LES DIFFÉRENTES FORMES DE LA GPA
 La VMI (Vendor Managed Inventory): le client cède totalement la gestion des

approvisionnements de ses entrepôts au fabricant du produit. Il se charge des
ventes pendant que le fournisseur assure seul la responsabilité du
réapprovisionnement en fonction des données de ventes qui lui sont
transmises.
 La CMI (Collaborative Managed Inventory) est une forme de GPA où le

fournisseur propose au distributeur un réapprovisionnement suivant des règles
préalablement établies. Cependant, chaque livraison nécessite l’approbation du
client.
Merci pour votre
Attention!
ET A VOUS DE JOUER!
CHAP III : GESTION DE LA PRODUCTION ET SES
CONCEPTS FONDAMENTAUX
I. L’ENTREPRISE ET LA PRODUCTION
1. Notion d’entreprise
 Entreprise: Une cellule économique qui produit des biens et des services destinés
à être vendus sur le marché.
2. Notion de production
Plusieurs définitions ont été avancées sur la production et la gestion de la production
, nous pouvons retenir :
 La production est activité économique qui crée de la valeur ajoutée en transformation des
in-puts (matières premières, facteurs de production) en out-puts (bien ou service).
in-puts Transformer out-puts
 La production consiste à donner de la valeur à des inputs.
 La gestion de production :
« C’est la fonction qui permet de réaliser les opérations de production en respectant les
conditions de qualité, délai, coûts qui résultent des objectifs de l’entreprise.».
 La gestion de la production chercher donc à assurer l’équilibre entre :
– le taux d’emploi (Hommes + Machines = Ressources) et de satisfaction du personnel,
– le niveau des stocks et en-cours,
– les délais.
 L’importance relative de ces trois paramètres dépend des priorités relatives de l’entreprise :
– commerciale : délai, niveau de service, qualité,
– production : optimisation du taux d’emploi,
– finance : optimisation des stocks et en-cours,
qui correspondent à trois types de responsabilité :
– technique,
– économique,
– humaine.
 Les objectifs de la production
 Raccourcir les délais de livraison;

 Augmenter la fiabilité;
 Augmenter la flexibilité de l’atelier;
 Diminuer les coûts;
 Contribuer à la motivation du personnel;
 Optimiser les stocks;
 Minimiser les risques
Objectifs :
 Qualité : C’est l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins des clients
 Un produit est de qualité lorsqu’il est :
– Conforme aux spécifications techniques et normes (internes)
établies par le bureau d’étude
– Conforme à des normes externes établies par les organismes
accrédités (ISO : International Organization for Standardization )
Objectifs :
 Coût : Dans une période de forte croissance, les entreprises se contentent de produire
sans se soucier particulièrement des coûts de production.
Elles appliquaient la formule : PV(prix de vente) = CR(cout de revint) + MB(marge);
 L’entreprise cherche à maximiser la marge bénéficiaire,
 Délai :
 le délai commercial est devenu un paramètre de compétitivité;
 Il est fixé par le marché;
 La tendance actuelle est le raccourcissement des délais de livraison
Objectifs :
 Flexibilité :
 Capacité d’adaptation de l’entreprise aux évolutions et contraintes de l’environnement,
non seulement au moyen d’équipements flexibles (flexibilité statique), mais aussi et
surtout en développant la réactivité de l’organisation (flexibilité dynamique).
Ordre de priorité des objectifs de la production dépend des objectifs de l’entreprise elle-
même. Cet ordre varie d’une entreprise à une autre et d’un style de gestion à un autre.
o Exemple : 1/qualité - 2/délais de livraison - 3/quantité - 4/ coûts;
o Exemple : 1/délais de livraison - 2/quantité - 3/ qualité - 4/coûts.
 Priorisation des objectifs

Ordre de priorité des objectifs de la production dépend des objectifs de l’entreprise
elle-même. Cet ordre varie d’une entreprise à une autre et d’un style de gestion à un
autre.
o Exemple : 1/qualité - 2/délais de livraison - 3/quantité - 4/ coûts;
o Exemple : 1/délais de livraison - 2/quantité - 3/ qualité - 4/coûts.
 Les objectifs sont souvent contradictoires;

 L’entreprise ne peut accorder la même importance à tous les objectifs.
II. LA FONCTION DE PRODUCTION
1. Définition
 Consiste à produire en temps voulu, les quantités demandées par les clients dans des
conditions de coût et de qualité déterminées en optimisant les ressources de l’entreprise de
façon à assurer sa pérennité et son développement.
 Pour remplir sa mission, la fonction production transforme à travers une série d’opérations
techniques des ressources en produits finis commercialisables.
 Temps voulu : fabriquer ou s’approvisionner des produits juste à temps.
 Quantité demandée : pour éviter l’augmentation des coûts.
 Les conditions de coût pour acquérir un avantage concurrentiel, la recherche d’un
coût de production le plus faible que possible est le souci permanent de l’entreprise.
1. Définition
 Qualité : la qualité à la conception du produit doit être conforme aux besoins des
clients.
 Optimisation des ressources consiste à réguler le rythme de la production afin de
minimiser les temps improductifs et d’éviter les mauvaises utilisations des ressources.
 Pérennité : continuité d’exploitation.
 Développement : gagner des parts de marché, ce qui impose à l’entreprise d’être plus
performante que ses concurrents.

2. Objectif
 La Gestion de la Production a pour but : La synchronisation de l'ensemble

des actions de production agissant sur un flux de matière qui traversent
l'entreprise, en tenant compte des contraintes et des critères de performance, à
partir de ressources physiques, humaines et financières.
2. Objectif
3. Enchainement de la production d’un produit
 Une fois, l’entreprise a retenu le produit ou la famille de produit qu’elle compte produire. Elle
doit, ensuite :
 Définir les équipements nécessaires pour la production;
 Etudier son marché et son évolution : produit saisonnier, produit de mode, produit entrant la
production d’un autre produit, produit à durée de vie longue ou courte, etc.
 Estimer le degré d’agressivité de la concurrence;
 Evaluer les forces et les faiblesses de la concurrence;
 Elaborer les outils marketing nécessaires pour l’imposer sur le marché;
 Mettre en place un système de veille pour que le produit puisse toujours coller à son marché.
III. PLACE DE LA FONCTION PRODUCTION DANS L’ENTREPRISE
Figure : le domaine de la production et des fonctions connexes au sein de l’entreprise,

III. PLACE DE LA FONCTION PRODUCTION DANS L’ENTREPRISE
IV. LES FACTEURS DE PRODUCTION
IV. LES FACTEURS DE PRODUCTION
Les facteurs de production comprend : l’homme, la machine, le capital et le milieu.

 L’homme : Ses performances, son rendement, son sérieux dépendent de ses
connaissances, de sa motivation et de sa culture;
 le matériel : Les machines, les matières nécessaire à la production, la logistique de
production, les méthodes de travail, le mode d’organisation, le mode de pilotage, le
système d’information nécessaire pour la prise de décision.
 Le capital, pour fournir les facteurs de production, pour effectuer des achats
nécessaires de production, pour motiver le personnel.
 Le milieu: l’environnement interne et externe ( env politique, social, économique,
emplacement, implantation….).
V. LES CONTRAINTES DE LA PRODUCTION
 Productivité maximale :Output/input;

 Capacité des ressources;
 Disponibilité des ressources;
 Délais d’approvisionnement;
 Incertitude au niveau de la demande et du délai de livraison;
 Niveau de service;
 Autres contraintes…
VI. LES FONCTIONS DE LA GESTION DE PRODUCTION
Les Fonctions d’environnement
 L’Étude du travail :
Concevoir des méthodes de travail plus simples, plus rapides et moins coûteuses( Étude de Méthodes
EM) Déterminer les temps d’exploitation/opératoires (Mesure du Travail M.T).
 L’Aménagement :
Disposer le mieux possible les locaux, les services et l’équipement à l’intérieur de l’espace disponible.
 La Manutention
C’est la recherche des moyens de transporter, de soulever et de déposer les matières premières de
façon à minimiser l’effort, les accidents et les coûts
Les Fonctions d’environnement
 La Circulation
 Établir des circuits qui permettent de raccourcir et simplifier les distances à parcourir d’un lieu à
un autre à l’intérieur des locaux de travail.
NB: L’aménagement, la manutention et la circulations ont trois fonctions intimement liées : une variation
de l’une d’entre elles entraîne automatiquement une variation des deux autres.(A.M.C).
 La Maintenance
 Maintenir l’équipement et les bâtiments en état de fonctionnement;
 Veiller à ce que les réparations de l’équipement soient effectuées;
 Corrective et préventive.
Les Fonctions de Préparation
 La Prévision
 Prévoir la demande future de biens et de services;
 Fixer des objectifs relatifs aux types de produits, à la quantité à produire, au temps nécessaire
pour les produire
 Plan de Prévision
 La Planification
 Organiser les capacités d’exploitation et les besoins en équipement, en matières premières et en
main-d'œuvre ,pour répondre au plan de prévision;
 Formuler ensuite des plans et programmes d’exploitation (quantité, temps ,lieu et qualité
des travaux désignés).
Les Fonctions de Contrôle
 Le Contrôle de la Production :
 Assurer le suivi des plans et programmes relativement à la quantité, aux délais et aux lieux
d’exploitation.
 Le Contrôle des Stocks
 Assurer le suivi de l’alimentation de l’exploitation en matières premières ,et tout au long
des étapes ,en produits en cours de fabrication. Voir si les stocks de produits finis
permettent de satisfaire rapidement et régulièrement la demande.
 Le Contrôle de la Qualité
 Vérifier si les caractéristiques du produit ou du travail fourni répondent aux besoins du
cliente taux normes établies.
VI. LES QUATRE GRANDES ACTIVITÉS DE LA GESTION DE PRODUCTION
1 - Gestion des données techniques:

 Description des produits et des familles de produits ( la nomenclature : la liste des articles directement
constitutif du produit considéré);
 Description du processus de réalisation (gammes);
2- Gestion des données commerciales :

 Reçoit les commandes et établit les calendriers de livraison souhaités,
VI. LES QUATRE GRANDES ACTIVITÉS DE LA GESTION DE PRODUCTION
3 - Gestion des matières :

 Assurer l’approvisionnement en matières premières ou composants
 Assurer leur stockage et le stockage des produits finis;
4 - Gestion du travail :
 Organiser dans le temps la réalisation des tâches en leur attribuant les ressources
nécessaires. Cette gestion prend en compte les données techniques et commerciales et
celles du suivi de fabrication (quantités déjà fabriquée, état des ressources…)
VII. TYPOLOGIE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION
Produits Standards
 Définition:
 Ce sont des produits fabriqués de façon identique, selon des normes préétablies et
invariables;
 Il y a peu ou pas de différence entre chacun d’eux;
 Ils répondent à une demande continue;
 Ils satisfont aux désirs de la grande majorité des clients
Produits Standards
 Avantages et Inconvénients:
Avantages Inconvénients
 Ils peuvent être entreposer;  Ils ne respectent pas
toujours les désirs
 Ils se prête très bien à des études d'amélioration particuliers des clients;
des méthodes d’exploitation;
 Ils est très difficile de
 Les coûts d’exploitation sont réduits minimum; leur faire subir des
variations,
 Il est facile de prévoir la demande, de planifier la
production.
Produits sur Commande
 Définition :
 Ce sont des produits fabriqués selon les exigences du client;
 Ils ne servent généralement qu’un usage particulier et qu’à un client particulier;
 Ils ne sont fabriqués qu’ après du réception de la commande;
 Ils nécessitent une flexibilité de production ,pour pouvoir s’ajuster aux particularités
de chaque client.
Produits sur Commande
 Avantages et Inconvénients:
 On respecte le désir du client ;  Les coûts de production sont élevés
(flexibilité de la production) ;
 Le travail du producteur est
plus personnalisé ;  Il est difficile de prévoir, planifier et de
contrôler les activités ;
 Le besoins est mieux satisfait ;
 Le produit ne satisfait qu’un seul client. Si
un seul client refuse le produit, il peut être
difficile de se défaire de ce dernier,
VIII. MÉTHODES OU MODES DE PRODUCTION
 Le mode de production à implanter dans une entreprise dépend, dans une large
mesure, de la nature du produit fabriqué.
 Le mode de production se caractérise principalement par la combinaison :

 De la quantité à fabriquer lancée en une fois;
 Du processus de production (continu /discontinu répétitivité des
opérations, variété des produits).
 La plus simple des classifications des différentes méthodes de production serait

la suivante :
 Production continue/ Production discontinue.
 Une Production Continue, dans sa forme la plus pure, est celle qui implique
la fabrication d’un seul produit 24H/24H et 365 Jours/an, en utilisant des
équipements spécialement conçus à cet effet.
 Une Production Discontinue ,dans sa forme la plus pure, implique la

fabrication de produits uniques sans aucune répétition (production unitaire).
 La production continue et la production discontinue sont aux deux limites

d’un continuum de possibilités, toute autre méthode étant une méthode
intermédiaire.
 Les méthodes intermédiaires :

 La production de masse;
 La production par lots;
 La production de petites séries
1. Production à l’unité (par projet)
Méthode de production selon la quelle chaque unité ou groupe d’unités produit est une
entité bien spécifique
 Caractéristiques :
 Tout produit peut être fabriqué à l’unité;  Personnel très flexible;
 Temps de fabrication long;  Délais de livraison difficiles à
 Variation fréquente dans la conception; préciser;
 Produits finis rarement identiques l’un à  Peu ou pas de circulation du
l’autre; produit (Aménagement
 Temps d’apprentissage relativement long stationnaire)
1. Production à l’unité (par projet)
 Avantages et Inconvénients :
 Grande flexibilité des activités;  Coût final difficile à prévoir avec exactitude ,en
raison des différentes modifications apportées au
 Qualité bien contrôlée; produit en cours de fabrication;
 Vitesse de production très lente;

 Motivation très élevée des
opérateurs;
 Coûts très élevés du produit fini (les coûts fixes et
 Produit fini qui répond les coûts de mise en route sont assez bas, les coûts
adéquatement aux désirs des clients. variables d’exploitation sont très élevés).
2. Production Discontinue (Interrompue)
Méthode de Production selon laquelle le processus (ou procédé) d’exploitation détermine

l’aménagement des locaux et des équipements (Aménagement Procédé).
 Regroupement des équipements et machines du même genre dans des locaux ou ateliers
spécialisés;
 Stock de matières premières relativement peu élevé;
 Stock élevé de produits en cours de production;
 Nécessité de disposer de plusieurs locaux pour entreposer les produits en cours de production;
 Le transport des produits à l’intérieur de l’entreprise se fait à l’aide de chariots élévateurs et de
transporteurs manuels;
 Besoin d’employés expérimentés.;
 Les employés sont habituellement responsables de l’entretien de leur équipement
 Utilité générale de l’équipement et des  Volume de production limité;
moyens de transport;  Vitesse de production lente;
 Flexibilité de passage d’un produit à un autre;  Beaucoup de circulation entre les différents
 Taux de production facilement adaptable; locaux de production;
 Possibilité de s’occuper des commandes  Stock de produits en cours élevé;
urgentes;  Nécessité d’équilibrer constamment les
 Investissement modeste; capacités des différents postes de travail
 Employés responsables de leurs activités; (Équilibrage de la production);
 Travail intéressant pour les employés.  Coût élevé du produit.
3. Production Continue
Méthode de Production selon laquelle le produit détermine l’aménagement de l’équipement

et des locaux (Aménagement Produit).
 Les équipements nécessaires à la fabrication du produits ont disposés en respectant
les étapes du processus et les aménagement nécessaires à cette fabrication.(Chaîne
de production)
 Une même chaîne de production est composée de différents types d’équipements
 L’équipement utilisé est conçue spécialement en fonction du produit
 Se prête très bien à l’automatisation
 Peu d’espace perdu;
 Se prête très bien au contrôle des quantités;
 Tous les produits sont identiques;
 Nécessité d’un stock de matières premières élevé et bien déterminé;
 Nécessité de prévoir des entrepôts pour les produits finis;
 Nécessité d’un stock de pièces de rechange pour l’équipement de la chaîne.
 Grande vitesse d’exploitation;  Investissement de départ très important;
 Capacité énorme de production;  Investissement en stocks important;
 Coût unitaire de production très bas;  Possibilité faible de faire varier un produit;
 Homogénéité des produits offerts;  Coûts énormes des modifications apportées à
 Temps d’exécution constant et prévisible, un produit;
d’où une grande facilité pour planifier et  Manque de motivation chez le personnel
prévoir les délais de livraison. d’exploitation;
4. Choix de la Méthode de Production
 Une dimension influe sur le choix de la méthode de production : la quantité (Q);

 La fonction Marketing détermine la capacité du marché dont dépend la quantité à produire.
 Le responsable de la production choisit la méthode à adopter en fonction de cette
quantité (Q).
 Le seuil de rentabilité (point mort) :

 C’est le volume des ventes pour le quelle le revenu total est égal au coût total;
 Le niveau d’activité, pour le quel la marge sur coût variable globale couvre les charges
fixes.
 Le seuil de rentabilité (point mort) :

 Charge totale = charges fixes + charges variable : CT= CF + Cvu*Q;
 Quantité (Q*) à produire ? / bénéfice = 0;
 Bénéfice = ventes – CT = 0;
 Pu * Q* –(CF + Cv * Q*) = 0;
 Q* = CF / (Pu-Cv) Coût fixe / Mage unitaire.



IV. MÉTHODES OU MODES DE PRODUCTION
 Si Q est inférieure à Q1 : il sera plus rentable d’adopter la méthode de production à

l’unité;
 Si Q est comprise entre Q1 et Q3 : il faut choisir la méthode de production interrompue;
 Si Q est supérieure à Q3 : il sera plus profitable pour l’entreprise d’adopter la méthode de
production continue.
 P1,P2 et P3 constituent des points d’indifférence dans le choix de la méthode à implanter
(voir graphique).
IV. MÉTHODES OU MODES DE PRODUCTION
 Le graphique des coûts est un outil essentiel et très pratique pour décider quelle méthode
de production on adoptera.
 Mais il ne tient compte que de la relation Coûts-quantité. D’autres éléments doivent être
connus pour bien décider de la méthode de production.
 Une entreprise peut choisir une méthode de production pour certains de ses produits et
une méthode différente pour les autres.
 Une entreprise peut également choisir une méthode de production pour certaines étapes
d’exploitation et une méthode différente pour les autres.
IX. RELATION MÉTHODES DE PRODUCTION ET GESTION DE PRODUCTION
IX. RELATION MÉTHODES DE PRODUCTION ET GESTION DE PRODUCTION
X. TERMES TECHNIQUES EN GESTION DE LA PRODUCTION
1. Article
Définition Un Article est un produit de l’entreprise ou un élément

entrant dans la composition d’un produit que l’on veut gérer.
 Produits finis;
Typologie
 Produits semi-fini ou semi-œuvré ;
 Matières et fournitures
1. Article
1. Son code ou identifiant.

2. Indexe d’appel par désignation.
Description 3. Une famille.

d’un article 4. Renseignements descriptifs de forme, de volume, de poids, ect …
5. Unité d’entrée en stock ou d’achat et unité de sortie de stock.
6. Renseignement Comptables.
1. Article
La codification permet de :
 Lever l’ambiguïté sur l’identité d’une pièce;
 Constituer la clé d’accès l’enregistrement « Article »;
La
Codification  Donner des indications sur la nature de cette pièce.
Un système de codification doit être : Simple, Précis, Souple,
homogène
Exemple : Gencod EAN 13
1. Article
1 - Codification Significative :
Chaque champ a pour but de décrire une caractéristique de l’article.
Modes de (MP, SE, Articles acheté ou fabriqué, caractéristiques physique …);

Codification 2 - Codification Non Significative :
Généralement numérique, homogène et sans signification, création
séquentielle, enregistrement les un après les autre aux besoins.
3 - Codification Mixte :
Une partie significative et une non significative. (c’est la plus utilisée)
1. Article
 Une Nomenclature d’un produit définit la composition de ce

produit en terme de matières premières et composants à
acheter.
Notion
« Nomenclature »  Une nomenclature est une description hiérarchique d’un produit.
Exemple :
1. Article
Les déterminants d’une nomenclature :

 Les Niveaux
 Les liens
Notion
« Nomenclature »  Les Coefficients d’utilisation ou de montage.
Exemple :
1. Article
Exemple 1 : Nomenclature Chaise
Notion
« Nomenclature »
1. Article
Exemple 1 : Nomenclature Chaise
Notion
« Nomenclature »
1. Article
Exemple 2 : Nomenclature de Voiture
Notion
« Nomenclature »
1. Article
Exemple 2 : Nomenclature Arborescente
Notion
« Nomenclature »
1. Article
La gamme c’est la séquence des opérations que subi le produits au

cours de sa production.
Notion « Gamme La gamme de fabrication permet de détailler les différentes phases
de Fabrication »
de la fabrication et de montrer les machines et les outils qui
réalisent ces phases.
1. Article
(le plus souvent, la référence du produit traité, mais si plusieurs

articles, définir des références spécifique).
Référence de la Désignation de la Gamme :
Gamme
Description de la Gamme : (Sous forme de commentaire ou de
renvoie vers un dossier technique).
1. Article
(Taille maximal et minimale de lots, possibilité de fractionnement de

lots).
Condition  Les Outillages nécessaires :
d’Emploi de la  La référence de la Gamme de remplacement :
Gamme
(ou gamme secondaire qui remplace la gamme principale).
 Les Dates : (De création, mise à jours, validité …).
 Numéro d’ordre :
1. Article
 Conditions de Jalonnement : (Opération parallèle, consécutives,

chevauchement… avec délais de chevauchement ).
 Référence de poste de travail concerné : Les Temps :
Condition
d’Emploi de la • Temps de réglage;
Gamme • Temps unitaire d’exécution (MO ou machine, qui, multiplié par
le nombre d’article donnera le temps total d’exécution):
• Temps technologique (de refroidissement ou de séchage …);
• Temps de transfert;
• Temps d’attente.
1. Article
Un poste de travail est une unité physique opérationnelle de base de

l’entreprise.
Un poste de La Référence du poste : Réponds aux restriction de codification.
travail
La Désignation du poste : C’est-à-dire son appellation. Indication de la
Nature du poste. La Capacité du poste.
Poste de Remplacement : En cas de saturation ou de panne.
Données pour calculer les coûts
1. Article
C’est la mesure de l’aptitude d’un poste de travail (une ressource en général) à

traiter un flux.
Il en résulte que : Capacité théorique; Capacité réelle;
Notion de Perte de capacité : La capacité effective d’une ressource peut être inférieure à
Capacité
une capacité théorique et ce pour plusieurs raisons :
La machine doit être arrêter pour :
 Entretien préventif.
 Pour réparation de panne.
 Opérateur est absent
1. Article
Généralement, lorsqu’une même ressource traite plusieurs flux, ce qui donne

Notion de
lieu a une perte de temps de passage. (arrêt de la ressource, changement de
Capacité
l’outillage, modifier le réglage, préparer une autre matière)
Merci pour votre
Attention!
ET A VOUS DE JOUER!
CHAP IV : LE MANAGEMENT DES RESSOURCES
DE LA PRODUCTION (LE MRP)
C’est la planification des besoins en composants, en pièces et en

matières premières (demande dépendante) nécessaires à la mise en
œuvre du programme directeur de production (PDP). Elle dépend:
- de la nomenclature de chaque produit
- du niveau des stocks (de produit, des matières premières et des
composants)
 Déterminer les quantités de composants, pièces et matières premières

qu’il faut fabriquer, assembler ou acheter pour réaliser le PDP.
 Déterminer le moment de lancement des ordres de fabrications ou de

passation des commandes pour que les unités concerner soient
disponibles au bon moment.
Les méthodes MRP s’inscrivent au cœur d’un système global de prévision

et de gestion de la production. Ce système débute par une prévision à
moyen et long terme des ventes puis se précisent jusqu’à la définition et
la planification des ordres de fabrication et des ordres d’achat.
Figure : Les quatre niveaux de

planification des opérations.
 Tout part de la demande indépendante :

 Basée sur la demande du client ;
 Doit être prévue (seule chose à faire = prévoir);
 Produits finis (pas les composants);
 Pas reliée à la demande d’autres articles;
 Il faut éviter les erreurs de prévisions
Car les erreurs affecteront la demande dépendante
 Prévoir la demande indépendante pour calculer la demande dépendante;

 Et ce, pour répondre aux 2 questions fondamentales en gestion de stocks
:
 Combien je dois commander (quelle quantité)?
 Quand je dois commander (à quel moment)?
Je dois commander afin que la livraison soit fait à temps pour la

production de la semaine.
Présentation :
Pour un produit fini A, il faut 2 articles B avec 2 articles C.
Pour chaque article B, il faut assembler 2 articles D avec 1 article C.
Niveau 0 A
Niveau 1 B (2) C (2)
Niveau 2 D (2) C (1)

Niveau 0 Chaise
Niveau 1 pattes avant Siège dossier
Niveau 2 Pattes (2) Barreau Pattes (2) Barreau Traverses

(3)
A partir des besoins indépendants le calcul des besoins s’attache à définir l’ensemble
des besoins dépendants. Plusieurs éléments sont pris en compte dans le calcul des
besoins qui sont regroupés dans le tableau du PBM (Plan des Besoin de Matières).
Ce tableau comprend plusieurs lignes:
Libéllés Semaine 1 (S1) S2 S3

Besoin brut (BB) La demande du client
Réception prévue ou Commande passée avant cette période de
programmée programmation et qui doit être livrée à
l’intérieure de la période de programmation
Stocks disponibles L’état des stocks incluant le stock de sécurité
Besoin net Le BB- (réception prévue + stock disponible)
Réception Planifiée La quantité nécessaire pour la semaine
Lancement Planifié La date de lancement de la commande pour
qu’elle soit reçue à la date de réception
planifiée
EXERCICE 1
Le plan directeur du produit fini se présente comme suit :
La nomenclature du produit A est :
A comprend un composant B et 2 C qui comprennent respectivement 3 matières D et 2 F
(dans le cas de B) et 2 D et 3 E (dans le cas de C).
Travail à Faire : pour 125 unités de A, déterminez les quantités de B,C,D,E et F.

EXERCICE 2 (TD)
Le plan directeur du produit fini se présente comme suit :
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8
Quantités 5 25 20 25 20 25 20 25 1
La nomenclature du produit est : A comprend un composant B et 2 C qui comprennent

respectivement 3 matières D (dans le cas de B) et 2 D et 3 E (dans le cas de C).
Les délais d’approvisionnement et de production sont :
Produits A B C D E 2
Délai d’approvisionnement 1 1 2 2 3
Le stock en main et le stock de sécurité désirés sont : Les réceptions programmées sont :
Produits A B C D E Produits A B C D E
Stock en main 10 15 80 110 160 3 Quantité 0 50 0 400 300 4
Stock de sécurité 0 0 0 0 0 Semaine - 1 - 2 2
Travail à Faire : déterminer le PBM sur un horizon de planification de 8 semaines.

Merci pour votre
Attention!
ET A VOUS DE JOUER!
CHAP V : L’ORDONNANCEMENT
Figure : Les quatre niveaux de planification des opérations.
I. LE CONTRÔLE DES ACTIVITÉS DE PRODUCTION
Une démarche :
 de planification à court terme;

 tenant compte des ressources et contraintes de
chacune des sections du système de production;
 de suivi des opérations planifiées:
 d’ajustement du plan, si nécessaire
Séquence menant d’un plan à l’autre
(adapté de Nollet, Kélada et Diorio, édition 1986)
I. Le plan de production (ou plan intégré de production)
Mois
… Avril Mai Juin Juillet …
Quantité
Unités équivalentes (U.E.) 1 022 834 660 728
II. Les plans directeurs de production

Semaine du …
15 avril 22 avril 29 avril 6 mai 13 mai 20 mai 27 mai 3 juin 10 juin …
Produit
Fauteuil no. 124 48 - - 48 - - 48 - -
Divan no. 112 - - 84 - - 69 - 50 -
Divan no. 223 - 100 20 - 50 70 - - 50
Sofa modulaire no.441 120 - - - 120 - - - -
(36) (1)
III. Le plan des besoins matières
Semaine du …
15 avril 22 avril 29 avril 6 mai 13 mai 20 mai 27 mai 3 juin 10 juin …
Composants
Panneau no. 2441 (90X90) - - - 120 - - - - -
Ressort no. 1322 - - 4 320 - - - - - -
IV. Le calendrier de fabrication / d’atelier

jour 6 mai 7 mai 8 mai …
Opération matin après -midi matin après -midi matin après -midi
Coupe 400 120 200 350
no. 1120 no. 2441 no. 1493 no.1122 Entretien
Ponçage 600 400 120 200

no. 1116 no. 1120 no.2441 no.1493 Entretien
II. NOTION ORDONNANCEMENT
Étape de planification pour :

 Établir la séquence de réalisation des activités et l’ordre des commandes;
 Répartir ces activités entre les différentes ressources de production disponibles;
 Horaire de travail (chronologie d’utilisation des ressources, charge de travail);
 Élaborer un calendrier pouvant être utilisé pour contrôler l’avancement des travaux
 L’ordonnancement est la dernière étape de planification avant la mise en

production et permet le contrôle des activités de production
III. CONTRÔLE DES ACTIVITÉS DE PRODUCTION
1. Déterminer précisément les opérations à effectuer et le temps total requis;

2. Ordonnancer les commandes, les lots ou les clients (c’est‐à‐dire déterminer dans
quel ordre ils seront traités) en fonction des priorités;
3. Assigner le travail aux postes de charge
III. CONTRÔLE DES ACTIVITÉS DE PRODUCTION
 Produits non standards

Les séquences d’opérations et les temps requis seront basés sur les données
historiques et l’expérience du planificateur;
Importance de la courbe d’apprentissage
IV. OUTIL DE VISUALISATION : Le graphique de Gantt

1. Le diagramme de Gantt
 Le diagramme de Gantt fut élaboré dans les années 1905 par l’américain Henry
Gantt, ingénieur et consultant en management.
 Le diagramme de Gantt représente visuellement l’état d’avancement des différentes
tâches qui constituent un projet. La colonne de gauche énumère toutes les tâches.
 La première ligne représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours,
semaines, mois...). Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la
position et la longueur représentent la date de début, la durée et la date de fin.

1. Le diagramme de Gantt
 Ce diagramme permet donc de visualiser d’un seul coup d’œil :

 les différentes tâches ;
 la date de début et la date de fin de chaque tâche ;
 la durée de chaque tâche ;
 le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de celui-ci ;
 la durée du projet.
Le diagramme de Gantt est représenté ainsi :
Liste des tâches à effectuer Périodes de temps

Utilisation des ressources
Illustration graphique de l’utilisation des ressources ou

ou
de la progression des tâches par période de temps à

l’aide de barres horizontales

2. Graphique de Gantt
Permet de visualiser :
 l’ordre de passage des commandes;
 le temps requis pour exécuter chaque opération;
 le temps requis pour réaliser les commandes;
 les temps d’attente (temps mort).
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58
Étape 1 1 2 3 4
Étape 2 1 2 3 4
Étape
Commande 1
Commande 2
Commande 3
Commande 4

3. Impact de la fragmentation des lots
Figure : impact des quantité transférées d’une étape de transformation à l’autre

sur le temps de complétion séquence d'activités.

4. Ordre de réalisation des commandes
 Requis s’il y a plusieurs lots ou commandes à fabriquer ou plusieurs

clients à servir
 Dépend des critères de priorisation définis par la stratégie globale de
l’organisation
5. Quelques règles de priorisation
1. Respect des échéanciers

2. Réduction du nombre de commandes
3. Importance des commandes
4. Équité

 Type : Respect des échéanciers
 DLR (Date de livraison la plus rapprochée)

Ordre d’exécution en fonction des commandes ayant les dates de livraison
promises les plus rapprochées
 MLM (Marge libre minimale)

Marge libre : nombre de jours avant la livraison moins le temps d’opération
pour compléter la commande
Ordre d’exécution en fonction des commandes ayant la plus petite marge
libre
 RC (Ratio critique)
Nombre de jours avant la livraison divisé par le temps d’opération pour
réaliser la commande
Ordre d’exécution en fonction des commandes ayant le plus petit ratio

 Type : Réduction du nombre de commandes
 TOC (temps d’opération le plus court)

 Ordre d’exécution en fonction des commandes ayant les TOC les
plus courts en priorité.
 Objectif :
Réduire le nombre de commandes actives dans le système de planification
Peut être utile pour assurer un flux de trésorerie positif (i.e. facturation
rapide des clients).

 Réduction du nombre de commandes
• Règle simple et assez performante pour • Néglige les commandes les plus longues
presque tous les indicateurs de  si non combinée à une autre règle,
performance. certaines commandes ne seront jamais
• Requiert seulement la connaissance du satisfaites.
temps de traitement estimé de chacune
des commandes. • Ne s’applique pas facilement dans le
• Souvent le plus faible retard moyen des contexte des services: ex. client dans une
commandes banque.
 bon niveau de service.
• Souvent le plus faible nombre moyen de • Ne tient pas compte de la date de livraison
commandes en attente  meilleur promise.
contrôle.

 Type : Importance des commandes
 TOL (temps d’opération le plus long)

Ordre d’exécution en fonction des commandes ayant les TOL les plus longs
Peut être utile car souvent plus rentable pour l’organisation (moins de temps mort,
de temps de mise en route, de variation de main d’œuvre, …)
 PODP (Par Ordre De Priorité)

La priorité sera accordée aux clients considérés les plus importants pour l’organisation
 Exemples :
 Traitement des urgences dans domaine hospitalier
 Fidélisation d’une nouvelle clientèle (capturer un nouveau marché)

 Type : L’équité pour les clients
 PAPS (Premier Arrivé, Premier Sorti)

 Les biens et les services sont réalisés selon l’ordre dans lequel les commandes
ont été reçues
 Moins utilisée dans le secteur manufacturier

 Les commandes qui prennent beaucoup de temps retardent les autres.
 C’est souvent la seule règle applicable dans les entreprises de services

 Surtout lorsque le client est présent
Par exemple dans une file d’attente
V. OUTIL DE VISUALISATION : Le graphe MPM (méthode des potentiels Métra)
Pour construire le graphe, il convient de déterminer le rang ou le niveau de chaque tâche.

Un tableau des antériorités permet de repérer les tâches effectivement terminées.
Pour construire le graphe MPM, il faut placer les sommets de gauche à droite en fonction
de leur niveau :
 les sommets sont reliés entre eux en fonction des précédents ;
 pour chaque sommet seront indiqués la durée de la tâche, la date de début au plus tôt
(à gauche) et la date de début au plus tard (à droite).
V. OUTIL DE VISUALISATION : Le graphe MPM (méthode des potentiels Métra)
La présentation à adopter est la suivante :

VI. INDICATEURS DE PERFORMANCE
 Pour comparer et choisir la règle de priorité
 Les plus utilisés sont :

 Temps moyen pour compléter les commandes
= temps total dans le système/nombre de commandes
 Nombre de commandes en retard;
 Retard moyen des commandes en retard
= retard total/nombre de commandes en retard
 Taux d’efficacité
= temps total des cycles de production/temps total dans le système
VII. PARTICULARITÉS DU SECTEUR DES SERVICES
 Ordonnancement plus difficile car le service est souvent

produit/exécuté en présence du client.
 Imaginez qu’on traitera votre demande après les
autres car elle demande plus de temps!!! (TOC)
 Méthodes d’ordonnancement utilisées:

 Règle de priorité «apparente», PAPS
 Système de rendez-vous;
 Système de réservation.
VIII. UNE ILLUSTRATION DES MÉTHODES D’ORDONNANCEMENT
Le groupe BALTIQUE a pris la décision d’implanter un nouveau PGI Full Web. Les
différentes étapes du début de projet vous sont fournies ci-après.
Tâches Durée en jours Tâches antérieures
A Organisation du projet 2
B Établissement et validation du budget 4
C Planification 4 A
D Spécifications fonctionnelles générales 5 A, B
et détaillées
E Diffusion du cahier des charges et choix 6 C, D
du fournisseur
Il faut repérer dans le tableau l’endroit où ne figure aucune tâche antérieure. C’est le
niveau 1 (ou niveau 0).
Ensuite, il faut placer au niveau suivant les tâches qui ont pour tâches antérieures celles
du niveau 1 (ou niveau 0).
 Tableau des antériorités :
Niveaux 1 2 3
Tâches A, B C, D E
 Diagramme de Gantt : le diagramme est constitué d’autant de niveaux que de tâches.

 Graphe MPM :
 Graphe MPM :
 Résultat de l’ordonnancement.
Le chemin critique est : B, D, E.
La durée du projet est de 15 jours. Dans 15 jours, sauf aléas, les différentes étapes du
projet seront terminées.
Tâches Marge totale Marge libre

A 2 – 0 = 2 jours 4 – (0 + 2) = 2 jours
C 5 – 2 = 3 jours 9 – (2 + 4) = 3 jours
0 jour (tâches 0 jour (tâches
B,D,E
critiques) critiques)
Merci pour votre
Attention!
ET A VOUS DE JOUER!

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GESTION DE LA PRODUCTION

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- les achats (passation des commandes),

- la gestion de la base de donnée « articles »,

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 La logistique des chaînes de fabrication

- gestion des stocks des encours de production et de produits semi-finis ;

- gestion des données techniques de la production ;

- ordonnancement et planification de la production ;

- manutentions entre unités de fabrication.

‾ l’administration des ventes (réception des commandes client, engagement sur

‾ La tenue des stocks et des magasins de produits finis ;

‾ La préparation des commandes (prélèvement, conditionnement et emballage,

‾ l’expédition et enfin la gestion des réseaux de distribution (plates-formes de

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─ Le mode d’acheminement des produits (maritime, aérien, ferroviaire, routier …) ;

─ Les risques de transport associés au transport ;

─ La disponibilité des moyens logistiques (engins de manutention, zone de

─ La sélection du réseau le plus adapté et le moins cher aux marchandises

 La Planification des transports: Il s’agit de:

− Faire les ajustements et équilibrages en tenant compte de la capacité