1

Ré
publique Dé
mocratique du Congo
Ministère de l’Enseignement Supérieur et Universitaire
INSTITUT SUPERIEUR D’ETUDES SOCIALES DE KANANGA
« ISES/KGA »

Domaine : Sciences Economiques et de Gestion

Filière : Gestion Commerciale et Administrative
Option : Marketing

U.E. : LOGISTIQUE APPLIQUEE

E.C.1 : LOGISTIQUE DE PRODUCTION

Notes destinées aux étudiants de troisième licence

en gestion commerciale et administrative, mention
Marketing.

Semestre 5 / Crédit : 3

Assistant Léon Fils MUKEBA TSHIBANGU

ANNEE ACADEMIQUE 2023-2024

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0. INTRODUCTION
Ce module est conçu pour permettre aux étudiants en marketing
à comprendre et à maîtriser les différents aspects de la gestion des
opérations de production, ce qui est essentiel pour assurer le bon
fonctionnement de l'entreprise et sa compétitivité sur le marché. Il vise
également à équiper les étudiants avec les connaissances et compétences
nécessaires pour naviguer et réussir dans ce domaine.

0.1. OBJECTIFS DU MODULE

0.1.1. OBJECTIF GENERAL
L’objectif principal de ce module est de former les étudiants à
être capables de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies logistiques
pour garantir une production efficace, rentable et de haute qualité.
0.1.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES
A l’issue de ce module (cours), l’étudiant (e) sera capable de :
 Comprendre les principes fondamentaux de la logistique de
production et leur importance dans la gestion des opérations.
 Apprendre à planifier et organiser efficacement les flux de production
pour optimiser les ressources et minimiser les coûts.
 Maîtriser les outils et techniques de gestion des stocks, de prévision de
la demande et de planification des approvisionnements.
 Acquérir des compétences en gestion des chaînes d'approvisionnement
pour assurer la disponibilité des matières premières et des produits finis.
 Savoir mettre en place des indicateurs de performance et des systèmes
de suivi pour évaluer et améliorer la performance logistique de
production.
0.2. BIBLIOGRAPHIE
1. Sunil Chopra et Peter Meindl, Supply Chain Management : Strategy,
Planning, and Operation,
2. Cecil B. Bozarth et Robert B. Handfield, Introduction to Operations and
Supply Chain Management,
3. Steven Nahmias, Production and Operations Analysis,
4. Martin Christopher, Logistics and Supply Chain Management,
5. David Simchi-Levi, Philip Kaminsky et Edith Simchi-Levi, Designing and
Managing the Supply Chain,
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CONTENU DU MODULE
CHAP. I. GENERALITES SUR LA LOGISTIQUE DE PRODUCTION
CHAP. II. PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT DE LA PRODUCTION
CHAP. III. GESTION DES STOCKS ET DES FLUX DE PRODUCTION
CHAP. IV. CONTROLE DE LA PRODUCTION
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CHAPITRE PREMIER : GENERALITES SUR LA LOGISTIQUE DE

PRODUCTION
La logistique occupe une place primordiale dans le
fonctionnement de l’entreprise. Le cycle de cette fonction commence du
fournisseur et se termine au client tout en passant par la fabrication des
produits ainsi que le stockage en amont et en aval.
Gérer le système logistique devient une question clé pour toutes
les entreprises car il permet de réduire les coûts et d’exercer un avantage
concurrentiel dans un environnement complexe.
La maitrise de ce processus est indispensable pour faire face à la
concurrence, chaque entreprise doit donc s’intéresser de façon à avoir toutes
les informations nécessaires à la mise en place d’une politique commerciale ;
qui lui permettra de survivre et de préserver ses parts de marché.
Section 1. Quelques notions sur la logistique
I.1.1. Définition
La logistique est une démarche dont l’objectif principal est
d’assurer la qualité, la fiabilité, la réactivité, la flexibilité et d’optimiser le
coût du processus de circulation des flux physiques en vue de satisfaire un
ensemble de clients.
La logistique comporte deux domaines de préoccupations. Il faut
donc distinguer entre la logistique d’amont et celle d’aval.
 La logistique d’amont s’occupe de l’organisation des flux
d’approvisionnement de l’entreprise (énergie, commande et achat des
matières premières et produits semi-fini) qui sont utilisés par les chaines
de production.
 La logistique d’aval a pour rôle la distribution physique des produits
qui ont été commandés auprès du service commercial par divers clients.
Elle intègre ainsi le packaging, le respect des délais de livraison et se
prolonge par le service après-vente, qui gère le retour de produits
non-conformes.
I.1.2. Différents types d’architectures Logistiques
Nous avons :
 La logistique d’approvisionnement : Ce type de logistique permet à
l’entreprise d’amener dans les unités les produits de base, composants
et sous-ensembles nécessaires à la production. Cette politique
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d’approvisionnement permet d’apporter à des entreprises de service et

des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leurs
activités.
 La logistique de production : celle-ci fait partie des fonctions
transversales au sein de l’entreprise. Elle consiste à apporter aux unités
de production les matériaux et composants nécessaires à la production.
Le but est de tendre vers l’optimisation en améliorant les performances
à chaque étape de production.
 La logistique de soutien : ce type de logistique concerne le service
postérieur à la vente. Il a pour objectif d’assurer le maintien en
condition opérationnelle d’un système technologique complexe en
phase d’exploitation. Il met en œuvre un ensemble de processus et de
moyens (opérations de maintenance, outillage, etc.) nommés éléments
de logistique de soutien.
 La logistique de service après-vente : cette activité est assez proche de
la logistique de soutien, avec cette différence qu’elle est exercée dans
un cadre marchand par celui qui a vendu un bien ; on utilise assez
souvent l’expression « management de service » pour désigner le
pilotage de cette activité ; on notera cependant que cette forme de
logistique tend de plus en plus souvent à être exercé par des
spécialistes de soutien.
 Revers logistics : le terme revers logistics peut être traduit en français
par « logistique inverse » ou « logistique des retours ». Elle consiste à
reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il veut faire
réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages,
produits inutilisables.
 La logistique de distribution : ce type de logistique consiste à contrôler
la conformité des livraisons à l’arrivée aux magasins ainsi que la
quantité et la qualité des palettes avant le départ de l’entrepôt, auditer
la préparation des commandes, gérer quotidiennement les stocks, le
chargement des marchandises, l’envoi, la réception et le
conditionnement des colis. D’une manière générale, elle consiste à
apporter au consommateur final les produits dont il a besoin.
Section 2. Notions sur la logistique de production
I.2.1. Définitions de la logistique de production
La logistique de production se réfère à la gestion des flux de
matériaux, de produits et d'informations dans le but d'optimiser les
processus de production. Cela implique la planification, l'organisation, la
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coordination et le contrôle des activités liées à la fabrication d'un produit,

depuis l'approvisionnement en matières premières jusqu'à la livraison du
produit fini.
Bref, il s'agit de tout ce qui est nécessaire pour que les produits
soient fabriqués efficacement et livrés aux clients dans les délais impartis.
Pour donner un exemple concret : imaginez qu'une entreprise
fabrique des voitures. La logistique de production serait responsable non
seulement du transport des pièces nécessaires pour construire chaque voiture
(comme les moteurs ou les pneus), mais aussi du suivi minutieux du temps
nécessaire pour assembler chaque voiture afin qu'elle soit prête à être
expédiée au client final.
En somme, la logistique de production vise à rendre le processus
de fabrication plus efficace et rentable tout en garantissant une qualité
constante des produits finis.
La logistique de production est encore définie comme une
gestion efficace et coordonnée des activités liées à la production d'une
entreprise, visant à optimiser les processus de fabrication, les flux de
matériaux et d'informations, ainsi que la gestion des ressources, afin de
répondre aux besoins des clients tout en minimisant les coûts et en
maximisant la productivité.
Eclaircissements sur quelques termes clés de la définition de la
logistique de production :
1. Planification de la production : c’est un processus qui consiste à
déterminer à l'avance les besoins en production, en ressources et en
capacités pour répondre à la demande du marché de manière efficace et
rentable.
2. Gestion des stocks : ensemble des activités visant à contrôler et à gérer les
quantités de matières premières, de produits semi-finis et finis stockés dans
l'entreprise, afin de garantir un niveau optimal de stocks tout en minimisant
les coûts.
3. Gestion des flux de production : c’est la coordination des mouvements
physiques des matériaux, des produits et des ressources à travers les
différentes étapes du processus de production, en utilisant des méthodes et
des systèmes efficaces pour minimiser les temps d'attente et les coûts.
4. Ordonnancement de la production : c’est un processus de planification
détaillée des activités de production, y compris la séquence et le timing des
opérations, afin d'optimiser l'utilisation des ressources et de maximiser
l'efficacité de la production.
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5. Contrôle de la production : c’est une surveillance et une évaluation

continues des performances de production par rapport aux normes et aux
objectifs prédéfinis, avec des mesures correctives mises en œuvre pour
garantir la qualité, l'efficacité et la rentabilité de la production.
 Les différentes perspectives qui soulignent divers aspects de la
logistique de production, montrant sa complexité et son rôle crucial
dans le fonctionnement harmonieux des processus de fabrication sont :
1. Approche systémique : la logistique de production est un système intégré
englobant la planification, la gestion des stocks, l'ordonnancement, la
gestion des flux et le contrôle de la production, visant à optimiser la chaîne
de valeur de la fabrication.
2. Perspective économique : la logistique de production vise à atteindre
l'efficacité économique en minimisant les coûts liés à la fabrication tout en
maximisant la productivité et la satisfaction du client.
3. Optimisation des Ressources : c'est un ensemble de pratiques coordonnées
qui cherchent à utiliser judicieusement les ressources disponibles, y compris
le temps, la main-d'œuvre, les matières premières et les équipements, pour
obtenir des résultats de production optimaux.
4. Adaptabilité et Flexibilité : la logistique de production intègre également
des éléments d'adaptabilité, permettant aux entreprises de réagir
efficacement aux changements de la demande du marché, des
approvisionnements et des conditions opérationnelles.
5. Gestion de la Qualité : en plus de l'efficacité opérationnelle, la logistique
de production englobe des procédures de contrôle de la qualité pour assurer
la conformité des produits finis aux normes spécifiées.
I.2.2. Importance de la logistique dans la chaîne d'approvisionnement
La chaîne d'approvisionnement, se réfère à l'ensemble des étapes
et des acteurs impliqués dans la livraison de produits ou services d'une
entreprise. Cela peut inclure les fournisseurs de matières premières, les
fabricants, les distributeurs et même les détaillants qui vendent le produit
final aux consommateurs.
En somme, c'est un processus complexe qui vise à assurer que
chaque maillon de la chaîne travaille ensemble pour produire et livrer un
produit ou service efficace et satisfaisant pour tous ceux impliqués.
La logistique est très importante dans la chaîne
d'approvisionnement car elle consiste à gérer le transport, le stockage et la
distribution des produits de manière efficace et rentable.
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Exemple : Si une entreprise produit des téléphones portables en Chine et les

vend en France, elle devra organiser l'expédition des téléphones depuis
l'usine jusqu'à un entrepôt en France. Ensuite, les téléphones seront
distribués aux magasins ou directement aux clients.
Si la logistique n'est pas bien gérée, cela peut entraîner des
retards dans la livraison des produits ou même leur perte pendant le
transport. Cela peut également augmenter les coûts pour l'entreprise.
I.2.3. Analyse des processus de production
Nous connaissons très bien que la logistique de production ou
logistique industrielle englobe la gestion et l'optimisation des processus de
stockage, ainsi que le mouvement des matériaux dans les installations liées à
un centre de production. Et couvre tous les processus logistiques qui ont lieu
de l'achat des matières premières à la création du produit.
Ainsi, pour mieux comprendre le fonctionnement de la
logistique de production, nous allons passer en revue les deux systèmes de
production les plus habituels et le rôle de chacun d’eux :
I.2.3.1. Production sur stock ou système « push »
Il a lieu lorsque le produit final répond à une large demande et
possède des caractéristiques standard qui ne comprennent aucune
personnalisation. Dans ce cas, les usines fabriquent les articles à l'avance.
Ceux-ci passent directement en entrepôt et le service commercial ne vend
donc que le stock qui y est disponible.
I.2.3.2. Production sur demande ou système « pull »
Le système pull fonctionne dans le sens inverse : l’usine produit
les articles lorsqu’elle reçoit les commandes des clients auxquels elle donne
une date de livraison. Grâce à cette méthode, bien qu’il n’y ait pas de stocks
de produits finis, l’entreprise peut toutefois maintenir des stocks de produit
semi-fini lui permettant de réduire les délais de livraison une fois que la
commande du client a été passée.
Bien que certains secteurs se distinguent par le fait qu’ils utilisent
l'un ou l'autre système de production, les deux peuvent en réalité coexister.
Par exemple, dans le cas du secteur automobile, des véhicules standards sont
fabriqués (système push), mais d'autres sont fabriqués sur demande avec des
caractéristiques personnalisées (système pull).
Ainsi les entrepôts qui fournissent la logistique de production
sont sectorisés si leur stock est très hétérogène.
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I.2.4. Relation entre production et logistique en industrie

La fonction de la logistique de production consiste à réduire
le lead time de production, c'est-à-dire le temps qui s'écoule entre la
génération d'une commande de travail et l'obtention du produit fini.
Par ailleurs, de manière à réduire ces délais, de nombreuses
industries choisissent des fournisseurs de matériaux et de composants locaux.
Cette tendance a partiellement inversé la délocalisation d’entreprises : par
exemple, selon Industry Week, aux Etats-Unis, en 2018, le secteur de
l’industrie manufacturière a vu l’installation d’entreprise augmenter de 38 %.
Un autre facteur crucial de la logistique de production est
la gestion des stocks elle-même, qui est essentielle pour une production
plus rapide. Pour ce faire, l’entrepôt doit pouvoir gérer efficacement les
deux types de demande qui influencent la logistique de production : la
demande des clients finaux, qu'elle soit basée sur des prévisions de ventes ou
sur les commandes passées à l'usine (il s'agit de la demande indépendante du
processus de production), et la demande de l'usine, qui sollicite à l’entrepôt
toutes les matières premières nécessaires à la création du produit fini (il s'agit
de la demande qui dépend du processus de production).
Par rapport à ce concept de demande d'usine, l'entreprise
industrielle est en mesure de calculer avec certitude les matières premières
dont l'usine de production a besoin pour fabriquer chaque produit. Il
convient d’introduire ici les concepts de nomenclature ou BOM (Bill of
Materials) et de système MRP (Materials Requirement Planning). La
nomenclature fait référence à l'inventaire ou à la liste des composants
nécessaires à la fabrication des produits, tandis que le système MRP est le
logiciel informatique qui détermine les matériaux nécessaires ainsi que leur
quantité pour fabriquer certain modèle.
La coordination des domaines de la production et de la
logistique passe donc par la maîtrise de ces deux types de demande (celle
qui est dépendante et celle qui est indépendante du processus de production)
et par l'organisation des entrepôts industriels en fonction de chacune d'elles.
Les solutions de stockage liées aux usines de production peuvent
accueillir des produits finis, des composants ou des matières premières qui
alimentent le processus de production ou encore des pièces de rechange
pour le service après-vente.
Les entrepôts consacrés à la logistique de production peuvent
avoir des stocks avec des caractéristiques particulières.
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 Comment optimiser un entrepôt dédié à la logistique industrielle ?

En appliquant une approche de Lean Logistics, qui s’appuie sur
la philosophie de Lean manufacturing, une logistique de production efficace
se base sur la réduction des opérations qui n’ajoutent pas de valeur au
produit, comme le sont le transport interne, les moments d’attente entre les
processus ou encore les stocks de travail en cours.
 L’objectif visé n’est autre que d’offrir un meilleur service et une
réduction des coûts en général. Mais comment l’atteindre ?
I.2.4.1. Automatisation sur mesure du processus de production
Lorsque les entrepôts servent à stocker les stocks qui arrivent
directement de l’usine de production, ils doivent être préparés pour
accueillir et déplacer une grande quantité de marchandises, généralement
des palettes. L’automatisation du transport de matériaux est une solution
largement employée vu qu’il s’agit de processus répétitifs et de charges
lourdes. De plus, elle permet d’optimiser l’espace et d’améliorer la
productivité au sein de l’installation en réduisant drastiquement les
incidences dans la manutention des marchandises.
Cependant, il existe également des entrepôts de pièces
détachées dédiés à la logistique industrielle dont les activités sont axées sur
la préparation des commandes qui alimentent les lignes de production.
Comme il s'agit généralement de stocks très hétérogènes et de charges
unitaires de petite taille, l'une des stratégies les plus courantes est basée sur la
classification de l'entrepôt selon la méthode de rotation ABC et
l'automatisation du mouvement des matériaux avec des convoyeurs à
rouleaux pour relier les différentes zones.
I.2.4.2. Logiciel pour la gestion des processus dans la logistique de
production
Outre les options de base dont disposent les logiciels de gestion
d’entrepôts, les WMS pour la production disposent de fonctions
spécialement conçues pour optimiser le domaine manufacturier. Ces logiciels,
qui dans un certain sens opèrent comme des systèmes MRP, contrôlent et
coordonnent la relation existant entre la demande des clients et la demande
dépendante du processus de production.
Les systèmes de gestion de l’entrepôt se sont révélés être un
outil essentiel pour avoir une vision globale du stock lié aux tâches de
production. Disposer d’un WMS spécialisé en production rend possible : la
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classification des stocks par types de stock, la visualisation du stock en temps

réel ainsi que la production JIT.
 La classification par types de stock : en logistique de production, il
existe des stocks de matières premières, de tâches en cours, de produits
semi-finis ou finis.
 La visualisation du stock en temps réel : le logiciel garantit la
connaissance du nombre et de l’état de la marchandise à tout moment.
 La production selon la méthode du juste-à-temps : cette méthode
serait impossible à appliquer sans une gestion automatisée de
l’entrepôt.
I.2.4.3. L’importance de l’intégration en logistique de production
Actuellement, l’industrie est confrontée à une situation de production
flexible et diversifiée, dans laquelle offrir un service efficace au client
dépend du fonctionnement correct de la logistique de production. Face à ce
paradigme, l’automatisation et la mise en place de WMS spécialisés dans les
processus de fabrication sont deux stratégies essentielles pour optimiser la
logistique de production.
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CHAPITRE DEUXIEME: PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT

DE LA PRODUCTION
Section 1. Planification de la production
II.1.1. Définition
La planification de la production est un processus important
pour les entreprises qui produisent des biens. Cela implique de déterminer ce
que l'entreprise doit produire, combien elle doit en produire et quand elle
doit le faire. La planification de la production peut aider à éviter les
problèmes tels que les pénuries ou les surplus de produits.
Par exemple, si une entreprise produit des jouets pour enfants,
elle devra planifier sa production en fonction des périodes où il y a une
forte demande pour ces jouets, comme pendant les vacances d'été ou avant
Noël. Elle devra également s'assurer qu'elle dispose suffisamment de matières
premières et de main-d'œuvre pour répondre à cette demande.
Bref, la planification de la production est essentielle pour assurer
le bon fonctionnement d'une entreprise qui produit des biens. Cela permet
aux entreprises d'être efficaces dans leur utilisation des ressources tout en
répondant aux besoins du marché.
II.1.2. Types de planification
La planification est importante pour atteindre nos objectifs. Elle
implique de penser à l'avenir et de décider comment nous allons y arriver. Il
existe trois types de planification : la planification à court terme, moyen
terme et long terme.
II.1.2.1. Planification à court terme
La planification à court terme concerne généralement des
objectifs et des actions qui doivent être réalisés dans un avenir proche,
généralement dans les prochains jours, semaines ou mois. Cette planification
est souvent axée sur des tâches spécifiques et des objectifs immédiats. Par
exemple, une entreprise peut avoir une planification à court terme pour
l'exécution d'un projet particulier ou l'atteinte d'un objectif financier à court
terme.
II.1.2.2. Planification à moyen terme
La planification à moyen terme s'étend sur une période plus
longue que la planification à court terme, généralement sur une période de
un à quatre ans. Elle implique souvent des stratégies et des objectifs qui
nécessitent un peu plus de temps pour être réalisés. Par exemple, une
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entreprise peut élaborer une planification à moyen terme pour la croissance

de ses activités, l'expansion de ses marchés ou le développement de
nouveaux produits.
II.1.2.3. Planification à long terme
La planification à long terme englobe les objectifs et les actions
qui s'étendent sur une période prolongée, souvent cinq ans ou plus. Elle
implique une vision à long terme et une anticipation des tendances et des
changements potentiels dans l'environnement. Par exemple, un
gouvernement peut élaborer une planification à long terme pour
l'infrastructure nationale, l'éducation ou la santé publique.
II.1.3. Techniques de planification
Les techniques de planification telles que MPS (Master
Production Schedule) et MRP (Material Requirements Planning) sont des
outils essentiels dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement et de la
production dans de nombreuses industries.
A. Master Production Schedule (Calendrier de production de maître)
Le MPS est une technique de planification à court et moyen
terme qui permet de déterminer la quantité de produits finis à produire dans
un délai donné pour répondre à la demande des clients. Il prend en compte
divers facteurs tels que les prévisions de ventes, les niveaux de stocks actuels,
les capacités de production et les contraintes de ressources. En utilisant le
MPS, une entreprise peut établir un plan de production précis pour chaque
période, généralement sur une base hebdomadaire ou mensuelle.
B. Material Requirements Planning (Planification des exigences de matériel)
Le MRP est une méthode de planification à court terme qui se
concentre sur la gestion des besoins en matériaux nécessaires à la production.
Il utilise des données telles que le MPS, les niveaux de stocks actuels et les
délais de livraison des fournisseurs pour déterminer les quantités et les
moments auxquels les matériaux doivent être commandés. Le MRP aide à
éviter les pénuries de matériaux et à optimiser les niveaux de stocks en
planifiant de manière efficace les achats et les productions.
D'autres techniques de planification incluent le Just-in-Time (JIT),
qui vise à réduire les stocks au minimum en synchronisant la production
avec la demande, et le Sales and Operations Planning (S&OP), qui intègre la
planification des ventes, de la production et des ressources pour aligner les
objectifs commerciaux avec les capacités opérationnelles.
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II.1.4. Objectifs de la planification de la production

Les objectifs de la planification de la production sont variés et
visent généralement à assurer une gestion efficace des opérations tout en
répondant aux besoins du marché. Voici quelques objectifs clés de la
planification de la production :
1. Optimisation des ressources :
 Maximiser l'utilisation des ressources disponibles, telles que la main-
d'œuvre, les machines et les matières premières.
 Minimiser les coûts de production en évitant le gaspillage et en
optimisant l'efficacité opérationnelle.
2. Satisfaction des clients :
 Assurer la disponibilité des produits en quantité et qualité suffisantes
pour répondre à la demande du marché.
 Respecter les délais de livraison afin de satisfaire les attentes des clients.
3. Niveaux de stocks optimaux :
 Maintenir des niveaux de stocks équilibrés pour éviter les pénuries ou
les surplus.
 Minimiser les coûts liés au stockage tout en garantissant la disponibilité
des produits.
4. Flexibilité opérationnelle :
 Avoir la capacité de s'adapter rapidement aux changements de
demande, de conception de produits ou de conditions du marché.
 Intégrer la flexibilité dans la planification pour faire face à l'incertitude.
5. Amélioration continue :
 Identifier et mettre en œuvre des initiatives d'amélioration continue
pour optimiser les processus de production.
 Utiliser des indicateurs de performance pour évaluer et ajuster
constamment les performances opérationnelles.
6. Durabilité environnementale :
 Intégrer des pratiques durables dans la planification de la production
pour réduire l'impact environnemental.
 Explorer des options telles que la réduction des déchets, l'efficacité
énergétique et l'utilisation de matériaux durables.
7. Rentabilité globale :
 Maximiser la rentabilité en équilibrant les coûts de production avec la
qualité des produits et la satisfaction client.
 Prendre en compte les coûts totaux du cycle de vie des produits lors
de la planification.
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Section 2. Ordonnancement de la production

II.2.1. Définition de l'ordonnancement de la production
L'ordonnancement de la production est le processus qui consiste
à organiser et planifier les différentes étapes nécessaires pour fabriquer un
produit. Cela implique de déterminer l'ordre dans lequel les tâches doivent
être effectuées, ainsi que le temps nécessaire pour chaque étape. Par
exemple, si vous fabriquez des voitures, l'ordonnancement de la production
peut inclure la planification du moment où les pièces sont livrées à l'usine,
quand elles sont assemblées en carrosseries, quand elles reçoivent leur
peinture et quand elles sont finalement prêtes à être expédiées aux
concessionnaires automobiles.
II.2.2. Méthodes d'ordonnancement
Les méthodes d'ordonnancement sont des techniques utilisées
pour organiser les tâches à accomplir de manière efficace. Il existe plusieurs
types d'ordonnancements, notamment l'ordonnancement à capacité finie et
l'ordonnancement à capacité infinie.
Lorsqu'on parle d'un ordonnancement à capacité finie, cela
signifie que l'on prend en compte la quantité limitée de ressources
disponibles pour effectuer les tâches. En revanche, dans un ordonnancement
à capacité infinie, il n'y a pas de limitation de ressources.
Prenons un exemple simple : si vous devez préparer le déjeuner pour 10
personnes mais que vous n'avez qu'une seule casserole disponible, cela
représente une contrainte de capacité finie. Vous devrez donc planifier votre
temps et vos actions en conséquence pour être sûr(e) que tout sera prêt au
moment voulu.
En résumé, les méthodes d'ordonnancement permettent aux
entreprises ou individus d'être organisés et productifs en prenant en compte
les contraintes liées aux ressources disponibles.
II.2.3. Objectifs de l'ordonnancement de la production
Les objectifs de l'ordonnancement de la production sont
essentiels pour assurer une gestion efficace des opérations. Voici quelques-
uns de ces objectifs :
1. Optimisation des délais :
 Fixer des échéances réalistes pour chaque étape du processus de
production afin de respecter les contraintes de temps et de satisfaire les
besoins des clients.
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 Minimiser les retards et les temps d'attente pour maximiser l'efficacité

globale de la production.
2. Minimisation des coûts :
 Utiliser efficacement les ressources disponibles pour réduire les coûts
de production.
 Eviter les gaspillages et les inefficacités pour optimiser l'utilisation des
ressources et minimiser les dépenses.
3. Maximisation de l'utilisation des ressources :
 Planifier l'attribution des machines, de la main-d'œuvre et des
matériaux de manière à maximiser leur utilisation et leur efficacité.
 Equilibrer la charge de travail entre les différentes ressources pour
éviter les goulets d'étranglement et les sous-utilisations.
4. Flexibilité opérationnelle :
 Avoir la capacité de s'adapter rapidement aux changements imprévus
dans la demande, les ressources ou les conditions de production.
 Pouvoir ajuster l'ordonnancement en fonction des nouvelles
informations ou des priorités changeantes.
5. Amélioration de la qualité :
 Intégrer des contrôles de qualité à chaque étape du processus de
production pour garantir des produits finis conformes aux normes et
aux attentes des clients.
 Identifier et corriger rapidement les problèmes de qualité pour éviter
les retards et les coûts supplémentaires.
II.2.4. Techniques d'ordonnancement
Les techniques d'ordonnancement sont des méthodes spécifiques
utilisées pour organiser les tâches et les opérations dans le cadre de la
production. Nous avons :
1. Ordonnancement par priorités :
 Cette technique consiste à donner des priorités aux différentes tâches
en fonction de leur importance ou de leur urgence.
 Les tâches prioritaires sont planifiées et exécutées en premier, ce qui
permet de répondre aux besoins critiques en premier lieu.
2. Ordonnancement par lot :
 Avec cette technique, les tâches sont regroupées en lots ou en
ensembles pour être traitées ensemble.
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 Cela permet d'optimiser l'utilisation des ressources en réduisant les

temps de configuration et en augmentant l'efficacité globale de la
production.
3. Ordonnancement juste-à-temps (JIT) :
 Le JIT vise à minimiser les stocks en planifiant la production pour
répondre exactement à la demande du marché.
 Les produits sont fabriqués juste à temps pour être livrés aux clients, ce
qui réduit les coûts de stockage et les gaspillages associés aux stocks
excédentaires.
4. Ordonnancement par ordre d'arrivée (FCFS - First Come, First Served) :
 Dans cette méthode, les tâches sont exécutées dans l'ordre où elles
arrivent, sans égard à leur priorité ou à leur importance.
 C'est une approche simple mais peut ne pas être optimale pour
maximiser l'utilisation des ressources ou répondre aux besoins urgents.
5. Ordonnancement par contraintes :
 Cette technique prend en compte les contraintes spécifiques du
processus de production, telles que les délais, les capacités des
ressources et les priorités des clients.
 Les tâches sont planifiées et exécutées en fonction de ces contraintes
pour optimiser les performances globales du système.
Ces techniques peuvent être utilisées individuellement ou
combinées en fonction des besoins spécifiques de l'entreprise et des
caractéristiques du processus de production. L'objectif est d'optimiser
l'utilisation des ressources, de minimiser les délais et les coûts, tout en
assurant une qualité et une satisfaction client élevées.
Section 3. Quelques méthodes de planification et d’ordonnancement
II.3.1. Introduction
Toute entité économique (entreprise industrielle, entreprise du
bâtiment, administration, sous-traitant, etc.) doit assurer la cohérence
technique et économique de la réalisation du produit ou service avec le
contrat qui la lie au client. Cette réalisation doit amener la satisfaction du
client (qualité) en respectant le cahier des charges, les délais, et les coûts.
Pour cela, il faut effectuer deux types de gestions : une gestion
technique (spécifications, délais, etc.) et une gestion économique (coûts, prix
de revient, etc.).
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Les différentes méthodes utilisées permettent de faire apparaître

clairement et rapidement les données liées à la réalisation d'un projet, telles
que : les temps, les délais, les moyens (ressources), les coûts.
De plus, ces méthodes peuvent permettre de prévoir au moment
opportun, les contrôles qui s'imposent en cours de réalisation (le suivi).
Les méthodes d'ordonnancement des tâches permettent d'avoir
un représentation graphique (immuable ou non) d'une réalisation en
représentant chaque opération (tâche) par un arc, une liaison, ou un
rectangle qui peut être proportionnel ou non à la durée. Ce graphique dans
tous les cas permet le positionnement relatif des opérations dans le temps.
II.3.1. Brève historique
La plupart des méthodes ont été mises au point pour mener à
bien l'effort de reconstruction après la seconde guerre mondiale. La
méthode « PERT » (Program Evaluation and Research Task ou Program
Evaluation and Review Technic) a été mise au point lorsque les Etats-Unis
ont entrepris de créer leur force d'attaque nucléaire (sous-marins et fusée
Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard pris sur l'URSS. Ce projet
était soumis à de nombreux problèmes techniques : le délai fixé et la
coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants. Pour obtenir
l'efficacité maximale des efforts de chacun pour l'agencement du projet, il
fallait disposer d'une méthode systématique de planification, de contrôle, et
de correction.
La création de la méthode PERT fut décidée dans ce but, et son
utilisation ramena la durée du projet de six ans à deux ans et demi. Dans le
même temps pour les mêmes raisons d'autres méthodes ont fait leur
apparition : les réseaux de PETRI, la méthode MPM (Méthode des Potentiels
Métra) en France, diagrammes de GANTT, ou encore graphes « chemin de
fer ».
II.3.2. La Méthode PERT « Programme evaluation and review technique »
« Techniques d’évaluation et examen des programmes »
Le PERT permet d’obtenir un ordonnancement optimum des
tâches les unes par rapport aux autres pour minimiser la durée totale d’un
projet (fabrication d’un produit).
A. Principe de la méthode
Réduire la durée totale d’un projet par une analyse détaillée des
tâches ou activités élémentaires et de leur enchainement dans le temps.
 19

B. Notions de base
La méthode s’appuie sur une représentation graphique qui
permet de bâtir un réseau constitué des nœuds et des tâches. Un réseau PERT
est constitué des étapes et des tâches.
 Etape (Nœud ou Sommet ou bien événement) c’est le commencement
ou la fin d’une tâche. Une étape n’a pas de durée. On symbolise une
étape par un cercle, non reparti ou réparti en trois ou quatre parties.

Mais, dans le cadre de notre cours, nous allons beaucoup plus

utiliser le cercle suivant :

 Tâche : C’est le déroulement dans le temps d’une opération.

Contrairement à l’étape, la tâche demande une certaine durée, des
ressources et un coût. Elle est symbolisée par un vecteur, une liaison
orientée ou arc orienté, sur lequel seront indiqués l’action à effectuer
et le temps estimé de réalisation de cette tâche.

C’est une tâche symbolisée par A et la durée est 12. (Ex : 8 jours ou mois
ou heures ou encore minutes, etc.).
Remarque : la longueur des arcs n’est pas proportionnelle au temps
d’exécution. Et pour alléger la représentation, on ne note pas le
nom complet de la tâche mais juste une lettre ou un code.
C. Représentation graphique des étapes et des tâches dans un réseau
1. Tâches successives : ce sont des tâches qui se suivent l’une après l’autre.
 20

C’est-à-dire que la tâche B ne peut commencer que si A est terminée. A

précède B ou A est une antériorité de B. C ne peut commencer que si A et B
sont terminées. A et B précèdent C, ou A et B sont antériorité de C.
2. Tâches simultanées : elles peuvent commencer en même temps en
partant d’une même étape.

B et C sont deux tâches simultanées. Elles commencent en même temps. D

ne peut commencer que si B est terminée.
3. Tâches Convergentes : C’est-à-dire plusieurs tâches peuvent se terminer
sur le même nœud ou la même étape.

Ici, A et B sont deux tâches convergentes vers le nœud 3. Donc on ne peut

pas commencer C sans terminer A et B.
 Remarque Importante
Soit la représentation suivante :

- B et C sont deux tâches simultanées ;

- B et D sont deux tâches successives.

Pour commencer D il faut terminer B. Si l'on souhaite que D ne

commence que si B et C sont terminées, nous aurons, du fait de la règle de
construction qui interdit de faire se dérouler les deux tâches B et C
simultanément, nous utilisons une tâche X (0) dite « tâche fictive » qui sert à
représenter ce type de contraintes de liaison (contraintes d'antériorité). Il
s'agit d'une tâche dont la durée et le coût sont nuls. On la représente en
pointillés.
 21

D. Détermination des niveaux des tâches

Pour représenter les tâches dans un graphe PERT, il faut
procéder par niveau :
- Le niveau 0 contient les tâches qui n’ont pas de précédent (d’antécédent) ;

- Le niveau 1 contient les tâches dont les tâches précédentes sont de niveau 0 ;

- Le niveau 2 contient les tâches dont les tâches précédentes sont de niveau 1 ;

- Le niveau 3 contient les tâches dont les tâches précédentes sont de niveau 2 ;

- ……..…………………………………………………………………………………

- ……..…………………………………………………………………………………

- Le niveau K contient les tâches dont les tâches précédentes sont de niveau K-1.

E. Tâches commençantes et tâches finissantes

- Les tâches commençantes sont des tâches sans antérieur (niveau 0) ;

- Les tâches finissantes sont des tâches sans postérieur (dernier niveau).

F. Détermination des Dates et des Marges

 LES DATES « on calcule les dates pour les sommets »
 Les Dates au plus tôt

Pour un sommet, la date au plus tôt notée (ti) représente

concrètement le temps minimum
t1 = 0, tj = Max ( ti + dij ), avec dij la durée de la tâche ij
Pour tous les i qui précèdent j
Exemple 1 :

On a : i=2 ; j = 3 ;
dij = d23 = durée de la tâche entre les nœuds 2 et 3 = 12 ; t2 = 5 alors t3
= ?
 22

Dans cet exemple on a seulement un nœud qui précède le nœud

3 alors t3 = Max (5 + 12) = 17
Exemple 2 :

Dans cet exemple il y a deux nœuds qui précèdent le nœud 4.

t4 = Max (5+12 ; 6+16) = Max (17 ; 22) = 22.
 Les Dates au plus tard

Pour un sommet, la date au plus tard notée Ti représente

concrètement la date à laquelle cet état doit obligatoirement être atteint si
l’on ne veut pas augmenter la durée totale du projet (il ne faut pas faire
pire)
Tn = tn, Ti = Min ( Tj – dij ) avec dij la durée de la tâche ij,
pour tous les j suivant i
Exemple 1 :

Dans cet exemple on a un seul nœud qui suit le nœud 2 alors i

= 2 ; j = 3 ; dij = d23 = durée de la tâche entre les nœuds 2 et 3 = 12,
T3 = 15 ; T2 = ? alors T2 = Min (15–12) = 3

Exemple 2 :

Dans ce cas on a deux nœuds qui suivent le nœud 2, T2 = ?, T3 = 15,

T4 = 7,
T2 = Min (15 – 10 ; 7 – 3) = Min (5 ; 4) = 4
Remarque : on aura toujours t1 = T1 t est toujours inférieur ou égal à T.
 23

La différence entre T – t s’appelle marge de flottement du sommet.

 LES MARGES « on calcule les marges pour les tâches »
 La marge libre d’une tâche représentera le retard maximal qu’on pourra
prendre dans la réalisation d’une tâche sans retarder le début des tâches
suivantes, on la note ML ;
 La marge totale d’une tâche représentera concrètement le retard maximal
qu’on pourra prendre dans la réalisation d’une tâche sans retarder
l’ensemble du projet, on la note MT.

i : le numéro de la première étape ; j : le numéro de la deuxième étape

dij : la durée de la tâche entre l’étape i et l’étape j

ti : la date au plus tôt de l’étape i ; Ti : la date au plus tard de l’étape i

tj : la date au plus tôt de l’étape j ; Tj : la date au plus tard de l’étape j

La Marge Libre de la tâche ij : MLij = tj – ti – dij

M.L. = date au plus tôt (j) – date au plus tôt (i) – la durée de la tâche

La Marge Totale de la tâche ij : MT ij = Tj – ti – dij

M.T. = date au plus tard (j) – date au plus tôt (i) – la durée de la tâche

Remarque : La différence entre ML et MT c’est que pour ML on utilise tj

(date au plus tôt) par contre pour MT on utilise Tj (date au plus tard).
Les marges sont toujours positives ou nulles.
G. Tâches critiques et chemin critique
 Une tâche critique c’est une tâche dont la marge totale est nulle. c’est une
tâche urgente, une tâche sur laquelle il ne faut pas prendre le retard si on
ne veut pas augmenter la durée totale du projet.
 Le chemin critique c’est un chemin qui passe par les tâches critiques.
 24

◆ Méthodologie de construction d'un réseau PERT

- Etablir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction
des ressources) ;
- Déterminer des antériorités (tâches immédiatement antérieures, et tâches
antérieures) ;
- Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel) ;
- Construire le réseau PERT ;
- Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des tâches.
Déterminer le chemin critique. Mettre en évidence les marges.
Exercice d’application
Soit le projet à analyser :
Tâches Durée (en jours) Antécédents
A 6 -
B 5 -
C 4 A
D 6 B
E 5 C
F 6 A,D
G 4 E,F
Niveau 0 : A et B (n’ont pas d’antérieurs)
Niveau 1 : C et D (parce qu’elles viennent après les tâches du niveau 0)
Niveau 2 : E et F
Niveau 3 : G
Graphe partiel

Nous voyons que la tâche A est nécessaire pour C, mais on remarque que A
aussi est nécessaire pour F, donc on doit relier A par F par une tâche fictive.
 25

Calcul des dates :

Etape Dates au plus tôt (hâtives) Etape Dates au plus tard (tardives)
1 t 1=0 7 T7 = t7 = 21
2 t2 = Max (0+6) = 6 6 T6 = Min(21-4) = 17
3 t3 = Max (0+5) = 5 5 T5 = Min ( 17-6) = 11
4 t4 = Max (6+4) = 10 4 T4 = Min ( 17-5) = 12
5 t5 = Max(6+0 ; 5+6) = 11 3 T 3 = Min ( 11-6 ) = 5
6 t6 = Max ( 10+5 ; 11+6 ) = 17 2 T2 = Min (12-4 ; 11-0) = 8
7 t7 = Max ( 17+4 ) = 21 1 T1 = Min ( 8-6 ; 5-5 ) = 0
Graphe PERT Complet

Marges libres et Marges totales

Tâches Marge Libre ( ML) Tâches Marge Totale ( MT)
A ML(A) = 6 – 0 – 6 = 0 A MT(A) = 8 – 0 – 6 = 2
B ML(B) = 5 – 0 – 5 = 0 B MT(B) = 5 – 0 – 5 = 0
C ML(C) = 10 – 6 – 4 = 0 C MT(C) =12 – 6 – 4 = 2
D ML(D) = 11 – 5 – 6 = 0 D MT(D) = 11 – 5 – 6 = 0
E ML( E) = 17 – 10 – 5 = 2 E MT(E) = 17 – 10 – 5 = 2
F ML(F) = 17 – 11 – 6 = 0 F MT(F) = 17 – 11 – 6 = 0
G ML(G) = 21 – 17 – 4 = 0 G MT(G) = 21 – 17 – 4 = 0
 Les tâches critiques sont les tâches dont la marge totale est nulle. Dans
ce cas : B, D, F et G sont des tâches critiques ;
 Alors le chemin critique est (BDFG).
Remarques :
- La durée du projet est de 21 jours.
- Par exemple, si on augmente la durée de la tâche F de 3 jours, (la durée
 26

de F devient 9 au lieu de 6 jours), alors la durée du projet devient 24

jours. (21+3=24), F est une tâche critique qui n’a pas de marge totale.
[le retard de F = le retard du projet]
II.3.3. La Méthode des Potentiels Métra (M.P.M.)
A. Principe de la méthode
A l'identique de la méthode PERT cette méthode permet de
réduire la durée totale d'un projet. On étudie les délais sans prendre en
compte les charges et les moyens disponibles.
B. Notions de base
La méthode est une représentation graphique qui permet de
bâtir un « réseau ». Ce réseau est constitué des tâches (ou étapes).
 Tâche : le déroulement dans le temps d'une opération. La tâche est
pénalisante car elle demande toujours une certaine durée, des moyens
(ou ressources) et coûte de l'argent.

Contrairement au réseau PERT, ici elle est symbolisée par un rectangle

dans lequel seront indiqués l'action à effectuer et le temps estimé de
réalisation de cette tâche, la date de début et de fin.

 Liaisons orientées : elles représentent les contraintes d'antériorités des

tâches.
Exemple de réseau :

C. Calculs sur le graphe

La méthode MPM comme la Méthode PERT a pour but de
planifier la durée d'un projet, aussi nous devons mener des calculs sur le
graphe afin d'en déduire des renseignements sur son exécutabilité.
 27

D. Normalisation du graphe
Le graphe doit comporter un seul « début » et une seule « fin ». Il
n'y a pas d'autres règles. C'est ce type de graphe qui est le plus souvent
utilisé par les logiciels de planification (comme Microsoft Project).
E. Méthodologie de construction d'un réseau M.P.M. (Identique à celle
du réseau PERT)
- Etablir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction
des ressources).
- Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches
antérieures.
- Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (très facile avec
cette méthode).
- Construire le réseau M.P.M.
- Calculer la durée du projet, les dates de début et de fin des tâches.
- Déterminer le chemin critique. Impossible ici de mettre en évidence les
marges : voir diagramme de Gantt.
II.3.4. Le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un graphique (chronogramme) qui
consiste à placer les tâches chronologiquement en fonction des contraintes
techniques de succession (contraintes d'antériorités). L'axe horizontal des
abscisses représente le temps et l'axe vertical des ordonnées les tâches.
On représente chaque tâche par un segment de droite dont la
longueur est proportionnelle à sa durée. L'origine du segment est calée sur la
date de début au plus tôt de l'opération (jalonnement au plus tôt) et
l'extrémité du segment représente la fin de la tâche.
Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire,
mais présente l'inconvénient de ne pas représenter l'enchaînement des tâches.
Cette méthode est généralement utilisée en complément du réseau PERT ou
MPM. On trace le plus souvent le GANTT au plus tôt ou « jalonnement au
plus tôt » et éventuellement au plus tard « jalonnement au plus tard ».
Exemple :
 28

◆ Réseau M.P.M. :

Diagramme de Gantt : « GANTT au plus tôt »

Durée
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Tâches
A
B
C --
D
E
F
G -- -- -- --
H
I
J -- -- -- -- -- --
K -- -- --
L
M

Analyse :
- Le projet est réalisable en 18 jours ouvrés. Ici, avec les fins de semaines
non travaillées il faudra 3 semaines et 3 jours.
- Les tâches normales sont représentées en bleu.
- Les tâches critiques sont représentées en rouge : B, E, F, L, et M.
- Les tâches C, G, J, et K font apparaître de la Marge Libre.
Remarques : Le diagramme de GANTT sera modifié au fur et à mesure de
l'avancement du projet. Il faut mettre à jour ce diagramme régulièrement. Le
chemin critique peut évoluer en fonction de l'avancement, du retard, ou de
toute modification sur une tâche. Les chemins « sub-critiques » ou « presque
critiques » peuvent alors devenir critiques.
 29

A retenir : l'ordonnancement, c'est l'arrangement qui permet d'exécuter

séquentiellement les tâches ou les ordres de fabrication, de façon à ce que
l'ensemble du projet ou de la production soit achevé dans le temps imparti.
Ainsi, pour ordonnancer la production, nous utilisons les
méthodes prévisionnelles, exactes,... Les premières se basent sur les
prévisions de la production en tenant compte de contraintes potentielles,
disjonctives et cumulatives, les deuxièmes sont issues de la recherche
opérationnelle, nous citons l’Algorithme de JOHNSON qui consiste à
programmer l’ordonnancement de différentes tâches sur les machines et
dont les principes pour chaque produit à calculer se présentent de la
manière suivante :
S : la somme de la durée des tâches ;
X : S – la durée de la dernière tâche ;
Y : S – la durée de la première tâche.
On représente l’ordre de fabrication du produit par (K) qui est
donné par :

Exemple : S=37 jours, X = 37 – 1 =36 jours, Y = 37 – 4 = 33 jours

1,091 ce qui est égale à 1 jour, 2 heures, 10 minutes, 54 secondes

 30

CHAPITRE TROISIEME : GESTION DES STOCKS ET DES FLUX DE

PRODUCTION
Tout au long de ce chapitre, nous allons étudier comment est-ce
qu’il faut gérer les stocks ainsi que les flux de production.
Section 1 : GESTION DES STOCKS
III.1.1. Notions
La gestion des stocks est un processus important pour les
entreprises qui vendent des produits physiques. Cela implique de surveiller la
quantité de chaque produit en stock, ainsi que le moment où ces produits
sont achetés et vendus. Une bonne gestion des stocks permet aux entreprises
de savoir quand commander plus de produits et d'éviter les pertes dues à
l'expiration ou à la détérioration des produits invendus.
Par exemple, si une entreprise vend des chaussures, elle doit
savoir combien de paires sont en stock à tout moment et quelles tailles se
vendent le mieux. Si une taille particulière se vend rapidement, l'entreprise
devrait commander plus de cette taille pour éviter une rupture de stock.
D'un autre côté, si une paire ne se vend pas bien depuis longtemps, il peut
être temps pour l'entreprise d'envisager d'autres options telles que baisser
son prix ou arrêter complètement sa vente.
Au fond, la gestion efficace des stocks aide les entreprises à
maximiser leurs profits tout en minimisant leurs pertes liées aux coûts
excessifs liés au maintien d'un inventaire trop important ou insuffisant.
III.1.1.1. Types de stocks
Les différents types de stocks peuvent inclure :
 Les matières premières : Ce sont les matériaux de base utilisés dans la
fabrication d'un produit. Par exemple, dans une usine de fabrication de
meubles, le bois brut peut être considéré comme une matière première.
 Les produits semi-finis : Ce sont des produits qui ont subi une certaine
transformation, mais qui ne sont pas encore prêts à être vendus aux
consommateurs finaux. Par exemple, dans une usine automobile, les
pièces détachées partiellement assemblées peuvent être considérées
comme des produits semi-finis.
 Les produits finis : Ce sont des produits qui ont été entièrement fabriqués
et qui sont prêts à être vendus aux consommateurs finaux. Par exemple,
une voiture neuve est un produit fini dans l'industrie automobile.
 31

 Encours de production : Ce sont des produits qui sont en cours de

fabrication mais qui ne sont pas encore terminés. Par exemple, dans une
boulangerie, le pain qui est en train de lever est considéré comme un
stock en cours de production.
Ces différents types de stocks sont gérés par les entreprises afin
de répondre à la demande du marché tout en maintenant un équilibre entre
l'offre et la demande.
III.1.1.2. Méthodes de gestion des stocks
Les méthodes de gestion des stocks sont des stratégies utilisées
par les entreprises pour contrôler et optimiser leurs niveaux de stocks. Voici
quelques méthodes couramment utilisées :
1. Juste-à-temps (JAT)
Cette méthode vise à minimiser les niveaux de stock en
produisant ou en approvisionnant des biens juste au moment où ils sont
nécessaires dans le processus de production. Cela réduit les coûts liés au
stockage, mais nécessite une coordination précise des approvisionnements.
2. FIFO (Premier Entré, Premier Sorti)
C'est une méthode où les produits stockés sont considérés
comme sortant dans l'ordre où ils sont entrés. Cela est souvent utilisé pour
les produits périssables afin d'assurer la rotation du stock et d'éviter les
obsolescences.
3. LIFO (Dernier Entré, Premier Sorti)
Contrairement à FIFO, la méthode LIFO considère que les
derniers produits entrés sont les premiers à être vendus ou utilisés. Cela peut
affecter la valorisation des stocks et les implications fiscales.
4. Méthode de réapprovisionnement continu
Les entreprises utilisent des seuils de réapprovisionnement pour
déclencher de nouvelles commandes lorsque les niveaux de stock atteignent
un certain point. Cela vise à éviter les ruptures de stock tout en évitant un
stockage excessif.
Ces méthodes sont choisies en fonction des besoins spécifiques
de l'entreprise, de la nature des produits, et des objectifs financiers. Chaque
méthode a ses avantages et inconvénients, et le choix dépend souvent des
caractéristiques spécifiques de l'industrie et des opérations de l'entreprise.
 32

III.1.1.3. Objectifs de la gestion des stocks

La gestion des stocks a pour but de réduire les coûts et
d'améliorer la qualité. Cela signifie qu'elle vise à gérer efficacement les
quantités de produits ou de matières premières stockées afin d'éviter le
gaspillage et les pertes financières, tout en assurant que les produits soient
disponibles pour répondre aux besoins des clients.
Par exemple, si une entreprise garde trop de stock inutilement, cela peut
engendrer des frais supplémentaires tels que l'entreposage et la manipulation
du matériel excédentaire. D'un autre côté, si elle n'a pas suffisamment de
stock disponible lorsque ses clients en ont besoin, elle risque alors de perdre
leur confiance et leurs affaires.
La gestion efficace des stocks est essentielle pour maintenir un
équilibre entre la satisfaction du client et la rentabilité économique.
III.1.1.4. Rôle des stocks dans la logistique de production
Les stocks jouent un rôle essentiel dans la logistique de
production. Voici quelques-uns de ces rôles :
 Garantir la disponibilité des matières premières : Les stocks permettent
de stocker les matières premières nécessaires à la production, afin de
s'assurer de leur disponibilité en quantité suffisante et au bon moment.
Cela permet d'éviter les ruptures de stock qui pourraient entraîner des
retards de production.
 Répondre aux variations de la demande : Les stocks permettent de lisser
les variations de la demande en produisant à l'avance et en stockant les
produits finis. Cela permet de répondre rapidement aux commandes des
clients, même en cas de pic de demande.
 Réduire les temps de production : En stockant les produits semi-finis, les
stocks permettent de réduire les temps de production en évitant les
attentes pour les matières premières ou les pièces manquantes.
 Optimiser les coûts : Les stocks permettent de réaliser des économies
d'échelle en achetant des matières premières en grande quantité. De plus,
en stockant les produits finis, les entreprises peuvent profiter de meilleurs
tarifs de transport en expédiant des volumes plus importants.
 Gérer les aléas de la chaîne d'approvisionnement : Les stocks permettent
de faire face aux aléas de la chaîne d'approvisionnement, tels que les
retards de livraison ou les problèmes de qualité des matières premières.
Ils permettent également de faire face à des situations d'urgence, comme
une panne de machine, en ayant des pièces de rechange en stock.
 33

III.1.2. Les mouvements de stocks

Il est extrêmement important de suivre rigoureusement les
mouvements des stocks afin d'éviter :
 D'avoir trop de stock (argent immobilisé, risque d'obsolescence des
articles, ce qui entraîne une perte d'argent) ;
 Les ruptures de stocks (perte de chiffre d'affaires, très mauvais pour
l'image d'une enseigne).
Pour cela il existe des outils : La fiche de stocks et le cadencier. La
fiche de stock et le cadencier sont des documents sur lequel sont enregistrés
les informations se rapportant à une marchandise, depuis la commande au
fournisseur jusqu’à la vente au client. Le suivi des stocks peut être assuré
manuellement. Cependant l’utilisation d’un matériel informatique permet
d’être plus performant en améliorant la qualité du travail.
Pour pouvoir utiliser correctement ces documents, il faut d'abord
comprendre la signification de certains termes :
- Stock initial (S.I.) : c'est le stock au début d'une période.
- Stock final (S.F.) : c'est le stock à la fin de la période
- Stock minimum (S.M.) : c'est le stock qui correspond aux ventes pendant
les délais de livraisons.
Exemple : Un fournisseur demande une semaine de livraison. Si les ventes
d'un article sont de 20 unités par semaine, c'est le stock minimum. Si le
magasin attend pour commander qu'il en reste 15, il sera en rupture de stock
avant la fin de la semaine prévue pour la livraison.
- Stock de sécurité (S.S.) ou stock tampon : C'est une quantité de produit à
avoir en stock en plus du stock minimum qui permet de faire face à un
retard éventuel de livraison ou à des ventes supplémentaires durant ce
délai de livraison.
Exemple : Pour un stock minimum de 20 articles (exemple ci-dessus), un
stock de sécurité de 2 articles paraît suffisant.
- Stock d'alerte : C'est le stock qui déclenche la commande. Il est égal au
Stock minimum + Stock de sécurité (20+2=22)
III.1.2.1. Calcul des ventes et/ou du stock final grâce au cadencier
Le cadencier permet d'avoir des informations sur plusieurs
articles à la fois :
 34

Informations commerciales Informations sur la marchandise

- Nom du fournisseur - Stock : quantité de marchandises
- Désignation des articles disponibles sur la surface de vente
- Fréquence de passation des commandes et en réserve.
(journalières, hebdomadaires, mensuelles, etc.) - Commande quantité :
- Jour habituel de passation de la commande commandée, indiquée en unité de
- Délai de livraison : nombre de jours séparant vente (kg, paquet, etc.)
la commande de sa livraison. C’est le délai - Livraison : quantité de
nécessaire au fournisseur pour réceptionner la marchandise réellement livrée.
commande, préparer et livrer la marchandise - Ventes

Le cadencier informatisé comporte généralement plus

d’informations que le cadencier manuel. Son fonctionnement est simple : le
code du produit est saisi au moment du passage en caisse. L'ordinateur
cherche dans sa mémoire tous les fichiers qui sont connectés au code du
produit : fichier stock, vente, désignation produit, prix, etc. et effectue
automatiquement tous les calculs de mise à jour.
Ainsi, le magasin équipé d’un système de gestion informatisé
connaît à tout moment l’état de ses ventes, en quantité, en chiffre d’affaires,
et le stock restant. Chaque magasin possède son propre système de suivi des
stocks et des ventes. Quel que soit le point de vente, il faut repérer les
informations contenues dans le cadencier :
Période 1 Période 2
Réf. SI C L V SI C L V SI
A 10 10 8 7 11 10 10 12 9
B 9 20 20 15 14 25 25 19 10

C = Commande L = Livraison de la période V = Vente de la période

N.B. : le SF de la période 1 correspond au SI de la période 2 et ainsi de suite.

Deux possibilités s'offrent aux commerçants :
1. Faire un inventaire régulier afin de quantifier le stock final réel de chaque
période. Calculer les ventes de la période à partir de ce stock :

Ventes = SI + Livraison – SF
Réf A période 1 : 10 + 8 – 11 = 7 Réf A période 2 : 11 + 10 – 9 = 12
Réf B période 1 : 9 + 20 – 14 = 15 Réf B période 2 : 14 + 25 – 10 = 19
 35

2. Relever les ventes de chaque période et calculer le stock final (qui sera
appelé stock final théorique car il est calculé et non inventorié).

S.F. = S.I. + Livraison – ventes

Réf A période 1 : 10 + 8 – 7 = 11 Réf A période 2 : 11 + 10 – 12 = 9

Réf B période 1 : 9 + 20 – 15 = 14 Réf B période 2 : 14 + 25 – 19 = 10

III.1.1.2. La Fiche de Stock

Elle permet d'avoir des informations sur un article en particulier.
III.1.1.2.1. La démarque
A. La démarque connue
Ce sont les marchandises qui ne sont plus en stock pour des
raisons précises, identifiées et comptabilisées dans un cahier de démarque
(exemple : une bouteille cassée et signalée par un employé).
B. La démarque inconnue
Ce sont les marchandises qui ne sont plus en stock et dont les
raisons ne sont pas identifiées (vol, sortie de stock non enregistrée, etc.).
Calcul de la démarque inconnue : C'est l'écart entre le stock théorique
(calculé sur le cadencier) et le stock physique (le stock réel, trouvé au
moment du comptage des produits en magasin).
Exemple : si le cadencier indique qu'il doit rester en stock 12 articles, que le
cahier de démarque connue indique qu'un article a été cassé pendant la
période et qu'il n'en reste que 9 au moment de l'inventaire : la démarque
inconnue est de 12 – 1 – 9 = 2 articles.
D.I. = Stock final théorique (calculé dans le cadencier) – démarque connue –
stock final réel (inventaire)
III.1.3. Les outils de gestion des stocks
III.1.3.1. Le coefficient et la durée de rotation des stocks
Ce sont des instruments de mesure des utiles.
A. Le coefficient de rotation des stocks
Détermine le nombre de fois ou le stock est complètement
renouveler pour réaliser un chiffre d'affaire donné dans une période donnée.
Dans le commerce l'expression "mon stock tourne 3, 4, 5 fois dans telle ou
telle période" est très utilisée.
 36

Le calcul est effectué en deux étapes :

 Calculer le stock moyen de la période : Stock Initial + Stock Final
2
 Calculer le coefficient de rotation des stocks (CR) :
Achat en quantité ou en valeur
Stock moyen en quantité (valeur)

Attention : Si les achats sont exprimés en quantité, le stock moyen doit être
exprimé en quantité. Si les achats sont exprimés en prix d'achat
(P.A.) ou en prix de vente (P.V.), le stock moyen doit être
exprimé en prix d'achat ou en prix de vente.

B. La durée de rotation des stocks ou couverture de stock

Elle se mesure en jour. C'est un indicateur très important pour le

point de vente. Il permet de savoir combien de jour il faut pour renouveler
le stock moyen.

C'est la vitesse d'écoulement du stock moyen. L'objectif de tout

point de vente est de baisser au maximum la durée de rotation des stocks
car garder longtemps des produits en stock coûte cher. Le calcul est le
suivant :

Durée de la période
Coefficient de rotation

 Si la période de référence est d’un an, la formule est : 360 jours /

coefficient de rotation.
 Si la période de référence est un mois, la formule est : 30 jours /
coefficient de rotation. et ainsi de suite.
III.1.3.2. La loi de pareto (loi des 20/80) et la méthode ABC

A. La loi de Pareto (loi des 20/80)

C'est une méthode qui permet de vérifier que dans certains cas
20% des produits en stock représentent 80% de la valeur totale du stock.
Dans ce cas, il faut évidemment suivre de très près ces produits. Le calcul est
fait dans un tableau :
 37

Nbre % de % de ré fé rences Valeur % de la valeur % de valeur su

Dé signation
de ré fs ré fé rences cumulé es du stock du stock stock cumulé
Ré fé rence A 1 10 10 25 000 50 50
Ré fé rence B 1 10 20 15 000 30 80
Ré fé rence C 1 10 30 2000 4 84
Ré fé rence D 1 10 40 2000 4 88
Ré fé rence E 1 10 50 2000 4 92
Ré fé rence F 1 10 60 1000 2 94
Ré fé rence G 1 10 70 1000 2 96
Ré fé rence H 1 10 80 1000 2 98
Ré fé rence I 1 10 90 500 1 99
Ré fé rence J 1 10 100 500 1 100
Total 10 ré f 100% de ré f. 50 000 100% de V°
Dans ce cas, la loi de Pareto est vérifiée car 20 % des références
(les refs a et b) représentent 80% de la valeur totale du stock.
B. La méthode ABC
Cette méthode a extrêmement le même but que la loi de Pareto.
Pareto met en relation deux groupes (les 20% et les 80%). Par la méthode
ABC, trois groupes sont mis en relation :
Le groupe A : 10% des références représentent 60% de la valeur totale du stock
Le groupe B : 40% des références représentent 30% de la valeur totale du stock
Le groupe C : 50% des références représentent 10% de la valeur totale du stock

Le calcul se fait dans un tableau, de la même manière que pour Pareto.

III.1.4. La gestion économique des stocks : la formule de Wilson
III.1.4.1. La mise en œuvre de la méthode
La gestion économique des stocks consiste à :
 Réduire les coûts de passation (lancement) des commandes
en réduisant le nombre de commandes d'un produit durant une
période (une année par exemple). En effet, passer une commande a un
coût (humain et matériel) ;
 Limiter le coût de possession (détention) du stock par un renouvellement
(ou une rotation) rapide en augmentant le nombre de commande. En
effet, détenir un stock à un coût (location, amortissement des entrepôts,
assurance des produits stockés, capitaux stockés, etc.).
Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un côté il faut réduire
le nombre de commande, de l'autre côté il faut l'augmenter.
 38

La formule de Wilson, permet de déterminer la solution la plus

économique : le nombre de commande et donc la quantité à commander
idéale. Wilson propose une formule assez compliquée. Au niveau du bac
pro commerce (et à tous les niveaux d’ailleurs...), il est possible de la
transformer en tableau (à la main ou sur excel) qui permet d'arriver au
même résultat.
Exemple : Vous travaillez dans un magasin de distribution et vous gérez un
stock de Vidéos. Vous disposez des informations suivantes (ces informations
doivent être obligatoirement fournies) : Quantité vendue : 300 par an, Coût
de passation d'une commande : 2$, Prix d'achat unitaire : 2,20$, Coût de
détention du stock : 10% du stock moyen. Tracez le tableau.
RESOLUTION
Quantité vendue : 300
Prix d’achat unitaire : 2,20$
Consommation annuelle en valeur : 660,00$
Coût de passation d’une commande : 2$
Coût de détention du stock : 10%
Stock Stock Coût de Coût de Quantité
Nombres de Cout
S.I. S.F. moyen en moyen en détention passation des économique à
commandes Total
quantité valeur du stock commandes commander
1 0 300 150,00 330,00 33,00 2 35,00 300
2 0 150 75,00 165,00 16,50 4 20,50 150
3 0 100 50,00 110,00 11,00 6 17,00 100
4 0 75 37,50 82,50 8,25 8 16,25 75
5 0 60 30,00 66,00 6,60 10 16,60 60
6 0 50 25,00 55,00 5,50 12 17,50 50
7 0 42,86 21,43 47,14 4,71 14 18,71 43
8 0 37,5 18,75 41,25 4,13 16 20,13 38
9 0 33,33 16,67 36,67 3,67 18 21,67 33
10 0 30 15,00 33,00 3,30 20 23,30 30
11 0 27,27 13,64 30,00 3,00 22 25,00 27
12 0 25 12,50 27,50 2,75 24 26,75 25
13 0 23,08 11,54 25,38 2,54 26 28,54 23
14 0 21,43 10,71 23,57 2,36 28 30,36 21
15 0 20 10,00 22,00 2,20 30 32,20 20
16 0 18,75 9,38 20,63 2,06 32 34,06 19
17 0 17,65 8,82 19,41 1,94 34 35,94 18
18 0 16,67 8,33 18,33 1,83 36 37,83 17
19 0 15,79 7,89 17,37 1,74 38 39,74 16
20 0 15 7,50 16,50 1,65 40 41,65 15
21 0 14,29 7,14 15,71 1,57 42 43,57 14
22 0 13,64 6,82 15,00 1,50 44 45,50 14
23 0 13,04 6,52 14,35 1,43 46 47,43 13
24 0 12,5 6,25 13,75 1,38 48 49,38 13
On s'aperçoit que le nombre de commandes le plus économiques est : 4.
Dans l'exemple, il aurait été possible d'arrêter les calculs à la ligne 5 (5 ème
commande). En effet, le coût total baisse jusqu'à la 4ème commande et
augmente à partir de la 5ème commande.
 39

FORMULES

1. Stock Final (S.F.) = Qté vendue / Nbre de commande

2. Stock Moyen en Qté (S.M.Q.) = Stock Final / 2

3. Stock Moyen en Valeur (S.M.V.) = S.M.Q. * Prix d’achat unitaire

4. Coût de Détention du Stock (C.D.S.) = S.M.V. * % du coût de détention du stock

5. Coût de Passation des Commandes (C.P.C.) = Coût de passation d’une commande

* Nbre de commande

6. Coût Total (C.T.) = C.D.S. + C.P.S.

7. Qté écque à commander (Q.E.C.) = Qté vendue / Nbre de commande

III.1.4.2. Les limites de la méthode

Cette méthode est difficilement utilisable dans le commerce car
pour qu'elle fonctionne il faut impérativement que :
- Les ventes annuelles soient connues avec certitudes ;
- Les sorties (les ventes) soient régulières (ce qui n'est pas toujours le cas
dans le commerce) ;
- Les délais d'approvisionnement soient stables ;
- Le prix d'achat unitaire soit indépendant des quantités commandées
Section 2. GESTION DES FLUX DE PRODUCTION
La gestion des flux de production est un processus qui permet
d'organiser et de contrôler la circulation des matières premières, des produits
semi-finis et finis ainsi que les informations nécessaires à leur fabrication. Elle
vise à optimiser l'efficacité et la rentabilité de la chaîne de production en
minimisant les coûts tout en garantissant une qualité maximale du produit
final.
Par exemple, une entreprise qui fabrique des voitures doit gérer
efficacement les flux de pièces détachées pour éviter les retards dans la
production. Si elle ne parvient pas à maintenir un bon équilibre entre
l'approvisionnement en matériaux, le stockage intermédiaire et la livraison
finale du produit fini, cela peut entraîner une perturbation grave dans toute
la chaîne de production.
En bref, la gestion des flux de production consiste donc à
planifier, organiser et superviser toutes les activités liées au processus
productif afin d'améliorer son efficacité globale.
 40

III.2.1. Flux physiques

Les flux physiques font référence au mouvement physique des
biens et des matériaux à travers la chaîne d'approvisionnement.
Quelques aspects importants des flux physiques :
a) Le Transport
C'est le déplacement des produits d'un endroit à un autre, que ce
soit par route, rail, mer, air ou pipeline. Le choix du mode de transport
dépend souvent de la distance, du volume, de la vitesse requise et des coûts.
b) Entreposage
Il s'agit de la conservation des produits dans des installations
spécifiques en attendant leur utilisation, leur distribution ou leur vente. Les
entrepôts peuvent être utilisés pour diverses fonctions, telles que le stockage
à court terme, la consolidation des commandes et la redistribution.
c) La Manutention
La manutention concerne le déplacement physique des produits
à l'intérieur des entrepôts ou lors du chargement/déchargement des
véhicules de transport. Cela comprend des activités telles que le chargement,
le déchargement, le tri et le stockage des produits.
d) Emballage
L'emballage joue un rôle crucial dans la protection des produits
pendant leur transport et leur entreposage. Il peut également avoir des
implications logistiques importantes en termes d'efficacité de la manutention
et de l'utilisation de l'espace de stockage.
e) Suivi et traçabilité
Les technologies de suivi et de traçabilité permettent de suivre en
temps réel le mouvement des produits tout au long de la chaîne
d'approvisionnement. Cela facilite la gestion des stocks, la prévention des
pertes et la conformité aux réglementations.
f) Gestion des retours
La gestion des retours concerne la gestion des produits retournés
par les clients pour diverses raisons, telles que les défauts de qualité, les
erreurs de commande ou les retours de produits périmés. Une gestion
efficace des retours est essentielle pour minimiser les pertes et maintenir la
satisfaction client.
 41

III.2.2. Flux d'information

Le flux d'information fait référence à la manière dont les
informations circulent dans une entreprise ou une organisation. Cela peut
inclure des systèmes informatiques qui stockent et partagent des données,
ainsi que des moyens de communication interne tels que des réunions, des
courriels et des messages instantanés pour transmettre ces informations entre
les employés. En gros, c'est la façon dont les gens communiquent et
partagent l'information pour travailler ensemble de manière efficace.
III.2.3. Objectifs de la gestion des flux de production
La gestion des flux de production est une stratégie qui vise à
améliorer la façon dont les produits sont fabriqués et distribués. Les objectifs
principaux de cette stratégie sont de réduire les délais entre la production et
la livraison, d'améliorer la flexibilité du processus de fabrication, ainsi que
d'optimiser l'utilisation des ressources disponibles.
Cela signifie que grâce à une bonne gestion des flux de
production, il est possible d'accélérer le temps nécessaire pour produire un
produit tout en maintenant sa qualité. De plus, cela permet également aux
entreprises d'être plus flexibles dans leur capacité à répondre rapidement aux
demandes changeantes du marché.
En somme, la gestion des flux de production est un outil essentiel
pour aider les entreprises à rester compétitives sur le marché actuel en
optimisant leur processus de fabrication.
 42

CHAPITRE QUATRIEME : CONTROLE DE LA PRODUCTION

IV.1. Notions

Le contrôle de la production est un processus qui permet de

vérifier si les produits fabriqués sont conformes aux normes et spécifications
établies. Cela implique d'effectuer des inspections, des tests et des mesures
pour s'assurer que chaque étape du processus de fabrication se déroule
correctement et que le produit final répond aux exigences attendues.

Par exemple, dans une usine automobile, le contrôle de la

production peut être utilisé pour vérifier si chaque voiture produite
correspond à toutes les caractéristiques requises telles que la qualité du
moteur ou l'apparence extérieure. Si un défaut est détecté, il sera corrigé
avant que le produit ne soit mis sur le marché.

En somme, le contrôle de la production garantit que les produits

fabriqués sont fiables et sûrs pour les consommateurs finaux.

IV.2. Suivi des performances

Le suivi des performances, également connu sous le nom de

gestion des performances, est crucial pour évaluer et améliorer l'efficacité
des opérations dans divers domaines, y compris la production.

Pour évaluer et améliorer l'efficacité des opérations, nous avons

les éléments clés qui sont :

IV.2.1. Les indicateurs de performance

Ce sont des mesures quantifiables utilisées pour évaluer divers

aspects des opérations. Les indicateurs de performance peuvent inclure des
métriques telles que le rendement, le taux de production, le temps de cycle,
le taux de rendement global (TRG), le taux de rebut, etc. Ces indicateurs
aident à évaluer la performance actuelle par rapport aux objectifs définis.

IV.2.2. Tableaux de bord

Les tableaux de bord sont des outils visuels qui présentent de

manière concise les données sur les performances clés. Ils permettent aux
gestionnaires et aux décideurs de surveiller rapidement les tendances,
d'identifier les problèmes potentiels et de prendre des décisions éclairées. Les
tableaux de bord peuvent inclure des graphiques, des diagrammes en barres,
des indicateurs de performance clés (KPI), etc.
 43

IV.2.3. Analyse des écarts

L'analyse des écarts implique de comparer les performances
réelles aux objectifs ou aux normes préétablis. Cela permet d'identifier les
écarts ou les variations et de comprendre les causes sous-jacentes. Sur la base
de ces analyses, des mesures correctives peuvent être prises pour améliorer
les performances et atteindre les objectifs fixés.
IV.2.4. Réunions de revue de performance
Les réunions de revue de performance sont des occasions où les
membres de l'équipe se réunissent pour discuter des résultats et des progrès
par rapport aux objectifs. Ces réunions permettent de partager les
informations, d'identifier les défis, de discuter des solutions et de prendre
des décisions pour améliorer les performances.
IV.2.5. Révision périodique des objectifs
Les objectifs de performance doivent être périodiquement révisés
pour s'assurer qu'ils restent alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise
et les conditions du marché. Les objectifs doivent être réalistes, mesurables et
pertinents, et ajustés si nécessaire en fonction des changements de
circonstances.
IV.3. Gestion des anomalies (non-conformités, retards, etc.)
La gestion d'anomalie en logistique de production fait référence
à l'ensemble des processus et des actions mis en place pour identifier,
analyser, corriger, et prévenir les écarts par rapport aux normes, aux
spécifications, ou aux délais établis dans les différentes phases de la
production.
Les étapes clés de la gestion d'anomalie en logistique de
production :
1. Identification : La première étape consiste à détecter rapidement toute
anomalie, que ce soit une non-conformité dans les matériaux, un problème
de qualité, ou un retard dans le processus de production.
2. Evaluation des impacts : Une fois l'anomalie identifiée, il est crucial
d'évaluer ses conséquences sur la qualité des produits, les délais de livraison,
la satisfaction des clients, et d'autres aspects pertinents.
3. Analyse des causes : Comprendre les raisons sous-jacentes de l'anomalie
est essentiel. Cela peut impliquer des erreurs humaines, des problèmes
logistiques, des défaillances d'équipement, des lacunes dans la formation du
personnel, ou d'autres facteurs.
 44

4. Actions correctives : Des mesures immédiates doivent être prises pour

résoudre l'anomalie et minimiser ses impacts. Cela peut inclure des
ajustements dans les processus, des réparations d'équipement, des
modifications de planification, ou d'autres interventions nécessaires.
5. Actions préventives : En plus des corrections immédiates, des mesures
préventives sont mises en place pour éviter que des anomalies similaires ne
se reproduisent à l'avenir. Cela peut impliquer des améliorations dans les
processus, des changements dans la gestion de la chaîne
d'approvisionnement, ou des ajustements dans la planification.
6. Documentation : Toutes les étapes de la gestion de l'anomalie, y compris
les actions prises et les résultats obtenus, doivent être soigneusement
documentées. Cela facilite le suivi des progrès, assure la transparence, et
contribue à l'apprentissage organisationnel.
7. Communication : Informer toutes les parties prenantes, y compris le
personnel, les fournisseurs, et les clients, des anomalies identifiées, des
actions entreprises, et des solutions préventives prévues est utile pour
maintenir une communication transparente.
La gestion d'anomalie en logistique de production vise à assurer
la cohérence, la qualité, et l'efficacité des processus de production tout en
minimisant les risques d'écarts par rapport aux normes établies. Elle joue un
rôle crucial dans le maintien de la réputation de l'entreprise et de la
satisfaction des clients.
IV.4. Objectifs du contrôle de la production
Les objectifs du contrôle de la production peuvent varier en
fonction du contexte spécifique de l'entreprise ou de l'organisation, mais en
général, voici quelques objectifs communs :
◆ Amélioration de l'efficacité : Le contrôle de la production vise à
optimiser les processus de fabrication pour augmenter la productivité
et réduire les gaspillages de temps, de ressources et d'argent.
◆ Qualité du produit : Il vise à garantir que les produits fabriqués
répondent aux normes de qualité définies par l'entreprise, ce qui
contribue à la satisfaction des clients et à la réputation de l'entreprise.
◆ Réduction des coûts : En surveillant et en gérant efficacement les
processus de production, le contrôle de la production cherche à
minimiser les coûts de fabrication tout en maintenant ou en
améliorant la qualité des produits.
 45

◆ Respect des délais : Il s'agit de s'assurer que la production est effectuée

en temps opportun afin de respecter les échéances de livraison et les
attentes des clients.
◆ Gestion des stocks : Le contrôle de la production aide à maintenir des
niveaux de stock appropriés en évitant les excès ou les pénuries, ce qui
contribue à réduire les coûts de stockage et les risques associés.
Bref, les objectifs du contrôle de la production visent àrendre
les opérations de fabrication plus efficaces, rentables et en
ligne avec les besoins et les attentes des clients.