Culture d’entreprise I

Chapitre 1 : I ‘Entreprise

I. Définitions de l’entreprise
Est l’ensemble des moyens techniques, financiers et humains dont l’activité organisée
et dirigée par un centre vde décision a pour résultat la production de biens et de services
destinés à êtres vendus sur un marché dans le but d’atteindre des objectifs. Exemple
maximisation du profit.

 L’entreprise est aussi

centre de unité de
décision production
entreprise

centre de
pépartition du structure
revenu sociale

 Définition : une unité de production

Elle combine des facteurs de production pour produire des biens ou des services, qui
seront vendus sur un marché à un prix supérieur au coût des facteurs.

 Définition : un centre de répartition du revenu

Une fois les richesses sont créées, l’entreprise distribue des revenus aux agents qui ont
participé à la réalisation de la production. Ainsi :
 les employés perçoivent des salaires ;
 l’Etat, reçoivent les impôts (impôt sur les bénéfices…) et les taxes (TVA)
 les organismes sociaux (CNSS, CNRPS, CANAM) reçoivent les cotisations
sociales
 les prêteurs reçoivent des intérêts ;
 les apporteurs de capitaux (propriétaires ou actionnaires) reçoivent les
dividendes ;
 l’entreprise garde pour elle les revenus non distribués (réserves).

 Définition : structure sociale

L’entreprise est une cellule sociale ou des personnes doivent travailler ensemble et collaborer.
Sa survie dépend du degré de la contribution de chaque membre dans l’exercice de sa
fonction.

II. Classification des entreprises

Les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères, tels que : la taille, le
type d’activité, la forme juridique

a) La classification selon la taille

Le critère le plus utilisé pour juger la dimension d’une entreprise est son effectif
salarié. Il permet de distinguer entre petite, moyenne et grande entreprise.
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Classe Effectifs Chiffre d’affaire

Très petite entreprise De 0 à 9 salariés Moins de 2 millions d’euro

Petite entreprise De 10 à 49 salariés Moins de 10 millions d’euro

Moyenne entreprise De 50 à 249salariés Moins de 50 millions d’euro

Grande entreprise De 200 et plus Supérieur ou égale à 50 millions d’euro

Groupe d’entreprise Comporte une entreprise mère et des filiales

Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une

entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises
partenaires.

b) La classification selon le type d’activité exercée :

 Secteur primaire : regroupe les entreprises qui exploitent les ressources
naturelles, par exemple, l’agriculture, la pèche, le forage du pétrole ou
l’exploitation des mines.
(Entreprise tunisienne d’activités pétrolières : ETAP, phosphate Gafsa)
 Secteur secondaire : Il regroupe toutes les entreprises ayant pour activité la
transformation des matières premières en produits finis, c’est le secteur
industriel. (exemples : société général d’emballage et commerce (SOGECOM),
 Secteur tertiaire ; Il regroupe toutes les entreprises commerciale et les entreprises
de services …). (exemples : les agences de voyages, les agences d’assurance,
l’hôtel, carrefour, magasin général....)
 Secteur quaternaire : il comprend toutes les activités ayant un caractère de loisir
ou bien aussi un caractère culturel. des chaines de TV des centres de loisir les
radios ….
c) La classification selon le mode d’appropriation :

On distingue :
 Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité
à l’Etat. ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de
décision.
 Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les
pouvoirs publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de
l’emploi…etc., mais où des personnes privées participent au financement et/ou à
la gestion.
 Les entreprises privées : elles appartiennent totalement aux personnes privées.

2) Les classifications juridiques et sociales:

De façon simplifiée et en ne retenant que le critère de la propriété de capital de l’entreprise,

on peut répartir les entreprises en trois groupes :

A/ Les entreprises du secteur privé :

• elles appartiennent soit à une seule personne (entreprise individuelle), soit à plusieurs
associés : on parle alors d’entreprises sociétaires.
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 L’entreprise individuelle :
Sur le plan juridique, l’entreprise s’identifie à son entrepreneur. Il est
personnellement responsable sur tous ses biens, des dettes d’exploitation
contractées vis-à-vis des tiers : ce type porte un grand risque par rapport aux
autres puisqu’elle met en danger le patrimoine privé s’il est question de saisie ou de
vente de l’entreprise.

REMARQUE : Dans leur grande majorité les entreprises sociétaires sont des personnes
morales (personne fictive dotée de droits et d’obligations, titulaire d’un patrimoine et
indépendante de ses créateurs). Parmi elles, les sociétés commerciales, régies par la loi n°
2000-93 du 3 novembre 2000, sont classées en trois catégories :

 les sociétés de personne : Les sociétés de personnes sont soient des sociétés en nom
collectif, soient des sociétés en commandite simple, ou tout simplement des sociétés en
participation.
 La société en nom collectif est «constituée entre deux ou plusieurs personnes qui
sont responsables personnellement et solidairement du passif social. Elle exerce son
activité sous une raison sociale qui se compose du nom de tous les associés ou du
nom de l'un ou de quelques-uns d'entre eux suivis des mots ''et compagnie'' ».
 La société en commandite simple « comprend deux associés au moins
- Les commandité : qui seuls peuvent être chargés de la gestion de la société
et qui répondent solidairement et indéfiniment des dettes sociales.
- Les commanditaires : bailleurs de fonds, leur responsabilité se limite à
concurrence de leur apport.
- La gérance est assurée par les commandités.
 La société en participation «est un contrat par lequel les sociétés déterminent
librement leurs droits et obligations réciproques, et fixent leur contributions aux
pertes et leurs parts dans les bénéfices et dans l'économie qui pourraient en résulter».

 les sociétés de capitaux : elles comprennent les sociétés en commandite par actions et les
sociétés anonymes.
 La société en commandite par actions est «une société dont le capital est divisé en
actions. Elle est constituée par contrat entre deux ou plusieurs commandités et des
commanditaires. Les commanditaires ont seuls la qualité d'actionnaires et ne
supportent les pertes qu'à concurrence de leurs apports. Le nombre des
commanditaires ne peut être inférieur à trois. Les commandités ont la qualité de
commerçant et répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales ».
 La société anonyme «est une société par actions dotée de la personnalité morale
constituée par sept actionnaires au moins qui ne sont tenus qu'à concurrence de leurs
apports.
La société anonyme est désignée par une dénomination sociale précédée ou suivie de
la forme de la société et du montant du capital social. Cette dénomination doit être
différente de celle de toute société préexistante ».
 Les sociétés hybrides : présentant à la fois les caractéristiques des sociétés de personnes et des
sociétés de capitaux : entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée (SUARL), sociétés à
responsabilité limitée (SARL) :
 La société à responsabilité limitée (SARL) «est constituée entre deux ou plusieurs
personnes qui ne supportent les pertes que jusqu'à concurrence de leurs apports ». La
société à responsabilité limitée peut être constituée par une seule personne physique;
dés lors, elle sera dénommée société « unipersonnelle à responsabilité limitée »
(SUARL).
Culture d’entreprise I
La dénomination sociale peut comprendre les noms de certains associés ou de l'un
d'eux; elle doit être précédée ou suivie immédiatement par la mention « SARL » ou «
SUARL » et de l'énonciation du capital social.
Le code des sociétés commerciales attribut un montant minimum en dessous duquel la
S.A.R.L ne peut être constituée (cinq mille dinars pour les entreprises de presse et dix
mille 7 dinars pour les autres). Le capital social est divisé en parts sociales dont le
montant ne peut être en dessous de cinq dinars. Par ailleurs, le nombre des associés
d'une SARL ne peut dépasser les 50 personnes.

B/ Les entreprises du secteur public :

• le secteur public regroupe les seules entreprises publiques contrôlées par l’Etat. Ce sont les
entreprises sur lesquelles « l’Etat peut exercer directement ou indirectement une influence
dominante du fait de la propriété ou de la participation financière, en disposant soit de la
majorité du capital, soit de la majorité des voix attachées aux parts émises ».

• Néanmoins, les lois de la privatisation ainsi que les différentes respirations pratiquées par
le gouvernement ont modifié considérablement le visage du capitalisme tunisien en réduisant
le poids de l’Etat.

C/ Les entreprises du secteur coopératif ou social

• Il s’agit de coopératives (ouvrières de production, de consommation, agricoles), des

mutuelles et des associations. Constituant l’économie sociale, elles ont un poids considérable
dans l’économie tunisienne d’aujourd’hui.

• L’intérêt d’une classification des entreprises selon le statut juridique est de faire apparaître le
degré d’intervention de l’Etat dans une économie en déterminant quelles sont les entreprises
qu’il contrôle.

Les avantages et les inconvénients de chaque type d’entreprise

Formes Avantages inconvénients
juridiques
Entrepris Faible coût de lancement Responsabilité illimité
individuelle réglementation simple Absence de continuité
contrôle directe sur l’entreprise Difficulté pour mobilise les capitaux
fond de roulement nécessaire peu Responsable de toutes les décisions
important
avantage fiscaux
tous les bénéfices remis au propriétaire

Société de Facile à crée Responsabilité illimité

personne Faible cout de lancement Autorité partagée
Source de capital multiple Difficulté pour mobilise les capitaux
Gestion collectif Difficulté à trouver les partenaires
appropriés
Société Responsabilité limité réglementation stricte
anonyme propriété transformable forme juridique le plus couteuse
existence de continuité coût élevé pour la tenue des comptes
mobilisation des capitaux double taxation
 Culture d’entreprise I

Application
La société « BEN TAIEB » a été constituée en 2/1/2000 par M.Hédi. Elle se compose
de Six magasins, implantée dans trois régions différentes. Elle est spécialisée dans la
commercialisation des produits alimentaires.
M. Hédi propriétaire unique de cette entreprise et responsable des gérants des magasins
engageaient ses deux fils Slim et Moez pour l’aider dans la direction de ses unités. Les tâches
et les responsabilités étaient très bien définies : M. Moez s’occupait des achats des produits et
des relations avec les fournisseurs et M. Slim de la comptabilité et des relations d’affaires
avec la banque.
Suite au décès de M. Hédi, ses héritiers : sa veuve et ses enfants ; Slim, Moez et Ilhem
se trouvent en face d’un problème majeur : devraient-ils continuer à exploiter l’entreprise de
la même façon ou transformer sa forme juridique ?
Plusieurs formes étaient proposées :
1- Ilhem suggérait que le commerce continu de fonctionner comme une entreprise
individuelle mais ses deux frères n’étaient pas d’accord, si l’organisation était dirigée
ainsi, ils retiraient complètement
2- Slim proposait que l’entreprise se forme en société de personnes. Il s’agit de choisir
entre deux types de sociétés : la société en nom collectif et de la société en
commandité simple avec quatre associés : la veuve Ben Taieb et ses enfants : Slim,
Moez et Ilhem.
3- Moez optait pour une société de capitaux ou par action, il expliquait que cette forme
d’entreprise serait beaucoup plus avantageuse puisqu’il ne serait pas nécessaire de la
restructure advenant le décès ou le retrait des affaires d’un des membres

Questions
1- Déterminez les caractéristiques des différentes formes juridiques suggérées par les
enfants de M. Hédi ben Taieb ?
2- Quelles sont les principales différences entre une société de capitaux et une société de
personnes ?

III. La culture d’entreprise

1) Définitions
 Selon Maurice Thévenet : « la culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres,
dans son apparence et surtout dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie
de l’entreprise ».
 Selon Gibb « un ensemble de valeurs, croyances et attitudes communément partagées dans
la société et étayant la notion de manière de vivre entrepreneuriale désirable et favorisant la
poursuite d’un comportement entrepreneurial effectif par des individus ou groupes
d’individus ».
Culture d’entreprise I

2) Les composantes de cultures de l’entreprise

Afin de détecter les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser les faits
sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise.

1. La tradition
a- L’histoire de l’entreprise
L’intérêt de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture puisque
selon la définition de M. Thévenet, « la culture se construit selon un processus
d’apprentissage (affinage), tout au long de l’histoire ».

Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution et ses
décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à l’activité et aux produits
de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux structures internes et externes appliquées, aux
dirigeants, et aux stratégies employées.

Cette analyse permettra de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de
l’histoire de l’entreprise.

b- Les créateurs de l’entreprise ou Héros

Il s’agit d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son éducation, sa
formation, son expérience, ses croyances et positions sociales, de manière à comprendre plus
précisément le contexte qui l’entoure et donc les bases qu’il inculque à son entreprise. Bien
souvent, le créateur de l’entreprise est représenté comme un figure emblématique, de part les
méthodes utilisées, ses inventions, son charisme et sa forte personnalité. Il est en quelque
sorte le « Héros » de l’entreprise.

Et puis l’on distingue les héros acquis, qui sont les héros de la situation, ceux « qui
fabriquent, vendent et assurent le service des produits » (Deal et Kennedy, 1982)

Ce sont des « personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent d’exemple.

2. Les valeurs
Ils définissent un certain nombre de règles de comportement auxquelles les membres
du groupe doivent se soumettre sous peine de sanction, voire d’exclusion.

3. Les rituels
Des activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. Ils
ont pour fonction de développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux
Culture d’entreprise I
événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne
fluctue au gré des modes.

4. Les symboles
Ils concernent la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos … Ils
signifient explicitement de part des signes et des codes, l’environnement et l’ambiance que
véhicule l’entreprise et démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au
sein de l’organisation.

3) Les avantages de la culture de l’entreprise

La culture de l’entreprise permet de maintenir une cohésion (homogénéité), elle unit le

personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de l’image de marque, afin de
devenir un facteur de performance en rassemblant le personnel, en le motivant.
Augmenter la compétitivité de l’entreprise.

4) Les limites de la culture de l’entreprise de l’entreprise

La culture d’entreprise est un facteur très complexe à manipuler. Dans certain cas, une
culture forte pourra s’avérer un frein puissant à des changements stratégiques importants.
Cela apparait souvent lors de la privatisation d’entreprise publique : lors d’évolutions
stratégiques importantes comme à la SNCF, passer d’un usager à un client est un
changement culturel important et difficile à mettre en œuvre. Dans ce cas, la culture
existante sera un obstacle à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.
Exemple
Auchan est une entreprise hors du commun et fascinante. Pourtant, au premier abord,
elle ressemble tout à fait à une entreprise ordinaire. Les entretiens s’y obtiennent
facilement, sans conditions particulières et les visiteurs sont reçus sans difficulté au siège
du groupe, à Croix, dans la périphérie de Lille. Lieu mythique, le siège du groupe est
constitué d’un immeuble en brique rouge tout simple et construit dans la tradition des
maisons du nord de la France, dans un quartier modeste, près de la maison de Gérard
Mulliez, le fondateur d’Auchan. Globalement le contact est simple, proche, cordial, sans
méfiance et même agréable. Les collaborateurs parlent ouvertement, sans détour, avec
parfois une impertinence envers le fondateur-dirigeant où l’on sent poindre l’affection.
Déjà, tout est dit, ou presque : la modestie, l’attachement à la région du Nord et à la
famille, la convivialité et la place importante de l’affect. On est très loin de cette image de
« secret » que l’on accole à Auchan et qui fut d’ailleurs justifiée… Là, on sent les effets
tangibles d’un travail sur la culture, vers davantage d’ouverture, qui a porté ses fruits.
1 - Citer les différents éléments de la culture de l’entreprise Auchan
 Culture d’entreprise I

Chapitre 2 : l’environnement de l’entreprise

L’entreprise ne vit pas en autarcie : elle est conditionnée par le milieu dans lequel
s’insère son activité et entretient des relations constantes avec son environnement.
Aujourd’hui, l’entreprise doit être considérée comme une organisation conditionnée par le
contexte environnemental dans lequel elle évolue. En effet, en tant qu’acteur doit tenir compte
des contraintes et des objectifs économiques, sociaux, politiques, écologiques, technologiques
de son environnent « sociétal » au-delà de sa seule finalité économique propre.
I. Définition de l’environnement
L’environnement peut se définir comme « l'ensemble des forces extérieures qui
agissent et réagissent au profit et à l'encontre de l'entreprise. Il regroupe tous les facteurs
sociologiques, économiques, juridiques et technologiques, qui ont une incidence sur la vie de
l'entreprise ».
On décompose, en général, l'environnement de l'entreprise en deux sous ensembles:
- L'environnement microenvironnement (immédiat) : Qui rassemble les déterminants directs
de l'organisation et que l'action de l'entreprise peut influencer plus ou mois sensiblement : les
fournisseurs, les clients, les concurrents ...
- L'environnement macro-environnement (général): Sur lequel l'entreprise a des moyens
d'actions limités ou nuls. Il comprend des dimensions : économique, politique, technologique,
socioculturelle, et écologique…
II. Le microenvironnement : l’environnement direct ou immédiat
Cet environnement est principalement composé d’acteurs avec lesquels l’entreprise est
directement en contact. Ce microenvironnement est donc se base sur des relations de
proximité, qui sont en rapport direct avec l’activité de l’entreprise.

Les relations industrielles : Les relations de

marché :
Les acheteurs, les fournisseurs,
les sous-traitants Les concurrents directs
Entreprise
ou indirects

Les relations institutionnelles :

Les relations financières:
Les administrations, agences
nationales, associations élues, Les prêteurs (banques,
organisme consulaire organismes financières, les
actionnaires)

a) les clients
Ce sont les personnes physiques ou morales qui achètent les produits ou services de
l’entreprise. Leur objectif est d’acheter aux meilleures conditions de prix, de qualité et de
délai. Ils exigent le respect des normes de sécurité, des informations sur la composition des
produits qu’ils achètent, etc.
En refusant d’acheter ou de renouveler leur achat les producteurs et ou les revendeurs
se trouvent en face d’un problème de stockage dû à une faible demande de leurs produits.
Culture d’entreprise I
Pour éviter ces contraintes, l’entreprise se trouve obligée de satisfaire les besoins de ses
clients en offrant des produits de bonne qualité et à des prix compétitifs.
b) Les fournisseurs et les sous- traitants
Ce sont tous ceux qui approvisionnent l’entreprise en biens, services et équipements
nécessaires à son activité. Ils visent le respect des délais de paiement et la mise en place de
politique d’achat.
c) Les concurrents
Ce sont ceux qui définissent leurs activités de façon comparable à l’entreprise
considérée. Ils s’adressent approximativement aux mêmes clients, en cherchant à répondre
aux mêmes fonctions de consommation avec la même technologie et un degré d’intégration
vertical comparable (c’est le fait de se doter de ses propres sources d’approvisionnement et de
ses propres réseaux de distributions).
d) Les établissements financiers et les actionnaires
Il est constitué par l’ensemble des acteurs qui contribuent au financement des activités
de l’entreprise, nous pouvons citer essentiellement :
 Les banques : ce sont des institutions qui accordent des crédits aux entreprises et aux
particuliers moyennant des intérêts.
 La bourse de valeur mobilière : constitue un marché sur lequel s’échangent des titres
représentatifs de créances (obligations) ou de propriété (actions).
 Les assurances : ce sont des établissements à vocation financière ayant pour rôle
d’assurer les activités et le patrimoine de l’entreprise contre les risques éventuels.
e) L’Etat
En jouant un rôle important dans la vie économique et sociale, l’Etat peut influencer
les pratiques d’une entreprise :
 Le gouvernement doit fixer des objectifs nationaux (tels que la croissance
économique, la sécurité sociale, la stabilité), ce qui permet aux différentes entreprises
de fonctionner dans un encadrement commun.
 Adopter des politiques pertinentes et encourager les entreprises par le biais de
subventions pour faciliter l’atteinte des objectifs économiques et sociaux.
 Protéger les marchés locaux contre les pays importateurs.
 Prendre en charge certaines activités jugées d’intérêt général : la défense, la sécurité,
l’énergie, la santé et le transport.
L’Etat joue donc aussi bien un rôle de régulateur du système économique, à travers
son degré d’intervention dans la vie économique (élimination des ententes, encouragement
des investissements…), qu’un rôle de décideur en édictant des lois et des règlements.
f) Les associations, groupes d’intérêt et les syndicats
 Les associations : sont des groupes qui ont comme but de défendre un certain but
social.
 Les groupes d’intérêt sont formés d’individus et de représentants publics. Exemple : le
consumérisme qui a pour but de défendre l’intérêt de consommateur.
 Les syndicats : qui sont les représentants des employés auprès de la direction de
l’entreprise. Leur rôle est de défendre les intérêts des salariés (UGTT Union Générale
Tunisienne du Travail). Toutefois, la présence de syndicats dans l’entreprise peut
donner lieu à des changements favorables en ce qui concerne la communication et les
relations entre les employés et l’employeur.
III. Le macro-environnement
Le macro-environnement comprend tous les facteurs qui influencent indirectement le
fonctionnement d’une organisation.
Culture d’entreprise I
Cet environnement comprend : les facteurs économiques, technologiques, sociaux,
écologiques, géographiques, internationaux.
a) L’environnement économique
Il est une préoccupation continuelle pour les dirigeants d’entreprise. Il détermine en
grande partie la croissance et la prospérité d’une organisation.
Les éléments qui relèvent de l’analyse économique sont : le chiffre d’affaires, le
bénéfice réalisé, la productivité, le taux de chômage, le taux d’inflation, la politique
économique pratiquée qui est déterminée par le degré d’intervention de l’Etat dans
l’économie.
b) L’environnement technologique
L’environnement technologique est l’ensemble des techniques nouvelles mises au
point pour la transformation des ressources en produits et services.
La technologie s’applique dans les cas suivants : utilisation de la machinerie, application de
nouveaux procédés et conversion des matières premières au cours de production.
Le niveau élevé aujourd’hui est dû en grande partie aux découverts scientifiques (dans le
domaine énergétique notamment, le nucléaire et d’autres secteurs tels que le transport,
l’exploration de l’espace, les communications et l’automatisation des usines à l’aide des
ordinateurs), à la résolution de problèmes techniques très sérieux et au développement des
procédés de production.
c) L’environnement social
L’environnement social comprend les facteurs externes relatifs aux changements de
comportement des consommateurs, aux relations entre les groupes de la société et à
l’influence que ces derniers exercent sur les entreprises.
Nombreux aspects de cet environnement touchent de très prés l’entreprise, ce sont
notamment :
 L’évolution de la structure du marché de l’emploi : effectif par tranche d’âge et
importance des femmes dans la population active.
 Les changements de la composition de la famille type : nombre d’enfants et partage
des rôles dans la famille.
 Le niveau général d’éducation de la main d’œuvre disponible sur le marché de
l’emploi.
 La localisation des attentes sociales du personnel et des possibilités de carrières que
l’entreprise pourra lui offrir.
d) L’environnement écologique
L’entreprise de nos jours doit prendre en considération l’impact que peut avoir son
activité sur la nature et les ressources naturelles.
En cherchant la sauvegarde de l’environnement, l’entreprise participe à la naissance d’un
mouvement écologique consistant dans la lutte contre la pollution. A cet égard, certaines
entreprises ont visé l’utilisation des produits recyclables, biodégradables et la création de
statuts d’épuration pour éviter le problème de la pollution.
e) L’environnement géographique
Le choix de la zone géographique dans laquelle va s’implanter l’entreprise est très
important pour l’activité de celle-ci. En effet, une région est choisie si :
IV. Les caractéristiques de l’environnement
1. La stabilité
L’environnement d’une organisation peut aller du plus stable au plus dynamique (instable).
Culture d’entreprise I
Un certain nombre de facteurs peuvent contribuer à rendre un environnement instable et
dynamique à savoir

- événements économiques imprévisibles,

- changements inattendus de la demande des clients ou de la concurrence,
- changement rapide dans la taille de l’organisation elle-même (une croissance interne
rapide a pour effet non seulement d’accroître la taille mais aussi d’introduire
l’instabilité dans la structure),
- demande de créativité ou de nouveauté fréquente de la part des clients, comme pour
les agences de publicité, les journaux, les chaînes de télévision et les ateliers de
fabrication à la commande,
- changement rapide de la technologie
La dimension dynamique de l’environnement est loin d’être synonyme de « variable », elle se
présente ainsi sous la forme de changements qui ne peuvent être prévus et pour lesquels on
n’a pas de modèle préalable. Un environnement dynamique rend donc le travail d’une
organisation incertain et imprévisible.
2. La complexité
L’environnement d’une organisation peut aller du plus simple au plus complexe.
La complexité de l’environnement se définit soit par rapport à la sophistication des
connaissances nécessaires pour y réussir, soit par rapport au nombre et à la complexité des
interactions entre les partenaires qui s’y trouvent. un environnement est complexe s’il exige
de l’organisation la possession d’un savoir étendu et difficile sur les produits, les clients… il
devient plus simple si par contre, le savoir requis peut être rationalisé et décomposé en
éléments compréhensibles.
3. La diversité des marchés
Une organisation peut avoir des marchés qui vont des plus intégrés aux plus diversifiés.
Sur un marché intégré, l’entreprise offre un seul produit, pratiquement non substituable, à une
clientèle quasi-captive (comme une mine qui vend tout son minerai à une fonderie…)
Sur un marché diversifié, l’entreprise s’adresse à plusieurs genres de clientèle, de différents
goûts, elle occupe de créneaux spécifiques et opère dans différentes régions du monde.
La diversité des marchés peut provenir donc de la variété des clients comme pour l’entreprise
de services informatiques ou de la diversité des produits ou des services comme pour le
fabricant de jouets ou de la diversité des régions où les produits sont vendus comme pour la
chaîne de supermarchés qui est installée sur tout le territoire du pays.
4. L’hostilité
L’environnement d’une organisation peut aller du plus accueillant au plus hostile. L’hostilité
de l’environnement se définit ainsi par rapport à la vivacité de la concurrence, la rareté des
ressources disponibles, l’importance des facteurs politiques, l’existence de risques forts
(exemple aéronautique, pétrole…).
 Culture d’entreprise I

V. Le comportement de l’entreprise face à l’évolution de l’environnement

Caractéristiques de l’environnement Réponse de l’environnement

*L’environnement stable Il se caractérise par une fréquence de changement faible (modifications
rares), de même, l’importance du changement, quand il se produit, il est
faible (n’entraîne pas de bouleversement, mais seulement des adaptations
progressives).

*L’environnement transitoire Les changements sont rares (fréquence faible) mais lorsqu’ils sont produits
ils peuvent remettre en cause fondamentalement une activité : c’est le cas
actuellement du secteur textile lorsque les entreprises de la branche
arrivent à s’adapter à ce nouvel état, elles se retrouveront
vraisemblablement dans un environnement stable.

*L’environnement instable Si les changements intervenus ne bouleversement pas l’activité de

l’entreprise leur fréquence oblige celle-ci à des adaptations fréquentes.

La fréquence et l’importance des modifications placent les entreprises

*L’environnement turbulent concernées dans l’obligation d’évoluer en permanence (rôle décisif de la
recherche, faible durée de vie des produits), coût de l’adaptation élevé,
l’entreprise est donc constamment remise en question.

Il paraît de ce fait évident que le comportement de l’entreprise diffère selon l’état de

l’environnement, l’entreprise peut avoir trois attitudes différentes : ignorer, s’y adapter ou
anticiper le changement.
*Ignorer l’environnement
Cette attitude concevable à la rigueur dans un environnement stable, peut conduire
l’entreprise à la catastrophe dans un environnement transitoire, instable ou turbulent (risque et
perte de ses marchés, si elle n’a pas tenu compte d’un changement chez les consommateurs,
perte de compétitivité, si elle n’a pas su s’adapter à un changement technologique…)
*S’adapter à l’environnement
Pour ce faire, l’entreprise se met à l’écoute du changement, à la recherche d’informations
qu’il faut connaître pour agir. Cette attitude lui permet de déceler à temps les opportunités, de
prendre de nouvelles décisions (abandon de certaines activités, modifications du processus
technologique, nouvelle politique commerciale…).
Il faut noter que pour que l’entreprise, confrontée à un environnement mouvant, puisse
s’adapter efficacement, il ne suffit pas qu’elle soit attentive aux changements, il faut encore
qu’elle soit capable de réagir vite.
*Anticiper le changement
Pour ne pas courir le risque de subir le changement, certaines entreprises qui disposent d’un
pouvoir économique suffisant telles que les grandes entreprises ou les entreprises en situation
de quasi-monopole vont par leurs décisions, changer l’environnement à leur profit.
 Culture d’entreprise I
VI. L’approche de l’environnement selon Michael Porter (le modèle des cinq forces
de la concurrence)
A travers l’identification des principales caractéristiques structurelles des secteurs, Michael
Porter (économiste industriel) a cherché la définition des déterminants des forces de la
concurrence et par la suite, la rentabilité des secteurs.
Menace des fournisseurs
L’analyse de Porter ne présente pas un modèle figé puisque chaque entreprise a son propre
qu’il lui appartient de maîtriser afin de renforcer sa compétitivité. Le schéma de porter fait
apparaître les éléments habituellement pris en compte dans toute analyse de l’environnement.
Il existe un environnement proche composé des acteurs dont le comportement exerce une
influence directe sur la situation de la firme : actions sur la gestion courante. Par analogie,
l’environnement lointain exerce une influence non négligeable sur la gestion stratégique.
1) Le schéma de cinq forces de la concurrence
Porter caractérise l’intensité concurrentielle d’un secteur à partir de cinq dimensions ou
forces, de cinq « leviers » sur lesquels chaque concurrent peut s’appuyer pour renforcer sa
position :

Environnement Menace des entrants potentiels

Environnement culturel
économique

Concurrents du
secteur
Menace des clients/distributeurs
Rivalité entre les
firmes existantes
Environnement politique
Environnement
et légal
technologique

Menace des produits de substitution

Environnement
international

Les cinq forces de la concurrence

2) Analyse des forces de la concurrence
1. Menace de nouveaux entrants
Cette menace dépend des obstacles à l’entrée dans un secteur.
Six facteurs peuvent constituer des obstacles à l’entrée :

- Les économies d’échelle : ce sont des baisses dans le coût unitaire d’un produit qui
surviennent lorsque la quantité produite par période augmente. Les économies
d’échelle sont un facteur dissuasif pour les nouveaux entrants car ils les obligent soit à
démarrer sur une vaste échelle et à risquer la réaction des firmes existantes, soit à
démarrer sur une petite échelle et à encourir des désavantages au niveau des coûts.
-
Culture d’entreprise I

- La différenciation du produit : la différenciation crée un obstacle à l’entrée en

l’obligeant les nouveaux venus à de lourdes dépenses pour contre la fidélité de la
clientèle existante.
- Les besoins de capitaux : l’obligation d’investir de lourdes sommes pour entrer dans la
concurrence constitue un frein pour les nouveaux venus.
- Les coûts de transfert : ce sont les coûts que l’acheteur doit supporter pour passer du
produit d’un fournisseur à celui d’un autre (exemple coûts de nouveaux équipements
auxiliaires, coûts de recyclage de la main d’œuvre…). Si les coûts de transfert sont
élevés, les nouveaux entrants doivent offrir des progrès importants dans le domaine
des coûts ou des résultats pour que l’acheteur accepte d’abandonner les entreprises en
place.
- L’accès aux circuits de distribution : le fait que le nouvel entrant se trouve obligé
d’assurer la distribution de son produit peut être considéré comme un obstacle à
l’entrée.
- La politique gouvernementales : l’Etat peut limiter ou même interdire l’accès à un
secteur en limitant l’accès à un secteur, en limitant l’accès aux matières premières
(exemple les carrières), en fixant des règles et des normes et en imposant d’avoir une
licence.
2. La concurrence entre les firmes existantes
Elle s’analyse à partir de différents éléments :

- Le nombre de concurrents
- La part de marché
- La taille du leader
- Les barrières à la sortie (par exemple l’importance des immobilisations industrielles,
les coûts sociaux de désengagement…)
3. La pression exercée par les produits de remplacement
Toutes les firmes d’un secteur sont au sens large du terme, en concurrence avec les secteurs
qui fabriquent des produit de remplacement (exemple le plastique qui concurrence le verre).
L’identification des produits de remplacement consiste à rechercher des produits qui peuvent
remplir la même fonction que le produit du secteur. Ceux qu’il faut le plus surveiller sont les
produits dont l’évolution va dans le sens d’une amélioration du rapport qualité/prix par
rapport à celui du produit du secteur.
4. Le pouvoir de négociation des clients
Les clients luttent dans le secteur en contraignant à des baisses de prix, en négociant certaines
services, en demandant des produits de meilleures qualités et en jouant un concurrent contre
l’autre.
Un groupe de client est puissant si

- Ce groupe est concentré ou achète des quantités importantes par rapport au chiffre
d’affaires du vendeur.
- Les produits achetés au secteur représentent une part importante des coûts ou des
achats du client (ce qui rend le client à la recherche d’un prix et d’une qualité
satisfaisante).
- Les clients représentent une menace crédible d’intégration vers l’amont.
- Le client dispose d’une information, comme arme de négociation, la menace d’une
production intégrée.
- Le client dispose d’une information complète sur la demande, les prix réels du marché
et même les coûts des fournisseurs.
Culture d’entreprise I

5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent menacer d’augmenter leurs prix ou de réduire la qualité des produits
et services achetés par l’entreprise. Les conditions qui assurent le pouvoir des fournisseurs
reflètent les conditions qui garantissent le pouvoir des clients.
Un groupe de fournisseur est puissant si

- Le groupe est dominé par quelques firmes et est plus concentré que le secteur auquel il
vend.
- S’il n’est pas obligé de lutter contre des produits de remplacement lorsqu’il vend au
secteur.
- Si le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs, ceux-ci ne feront
pas de concession lors des négociations.
- Si le groupe constitue une menace crédible d’intégration lors des négociations.
- Si le groupe constitue une menace crédible d’intégration vers l’aval.

Application

La firme Lacto (400 salariés) présente sur le marché des produits laitiers depuis 40 ans avec
au départ un seul produit le lait, a connu des difficultés :
Son chiffre d’affaires a chuté en 2002, son résultat de la même année a diminué de 30% par
rapport à celui de 2000 sans oublier ses parts de marché qui ont régressé dans les pays dans
lesquels elle exerce (le Tunisie, le Libye et l’Algérie).
Les raisons sont que depuis une longue période l’entreprise Lacto n’a pas pu conserver son
avance technologique face à ses concurrents et n’a pas pu se défendre contre de nouveaux
venus qui sont bien décidés à faire disparaître Lacto.
De plus les distributeurs de Lacto exercent sur cette dernière une forte pression en imposant
des contraintes de délai, de prix, de qualité…
Quant aux consommateurs, ils font preuve d’intérêt marqué pour les nouveautés et demandent
de plus en plus de produits à faible teneur en matières grasses. Toutefois, ils tendent à
accorder de plus en plus d’intérêt aux produits frais et de façon générale aux produits santé.
Face au changement fréquent de l’environnement, l’entreprise se trouve soumise à des
pressions externes exigeant de nouvelles décisions. Elle envisage de ce fait, une modification
du processus technologique, une amélioration de la qualité des produits offerts et une
diversification de ses produits. Le service de recherche et de développement a proposé
plusieurs concepts de produits. Plusieurs options sont perçues :

- L’introduction du Yaourt grand format tout en gardant en tête la même idée : produire
en grande masse un produit bon marché et de qualité supérieure.
- Améliorer les goûts et la texture des produits offerts et réduire leur teneur en matière
grasse,
- Introduire sur le marché un produit nouveau : le yaourt glacé se vendant en plusieurs
parfums dans des contenants individuels semblables au format des yaourts ordinaires.
Ces innovations doivent être renforcées par des investissements massifs en recherches et
développement et par un partenariat avec autre entreprise étrangère.
Culture d’entreprise I
En acceptant ces options, responsables de l’entreprise Lacto estiment une amélioration de leur
position concurrentielle sur le marché et une meilleure affrontât des concurrents aussi bien
actuels que potentiels.
Questions
1) Quels sont les principaux problèmes de l’entreprise Lacto ?
2) -Schématisez les éléments pris en considération par Michael Porter dans son analyse
de l’environnement.
-Analysez les différents éléments de l’environnement de l’entreprise Lacto
3) –En vous référant au texte, caractérisez l’environnement de l’entreprise Lacto selon la
typologie fondée sur les apports de Emery et Trist.
-Quelle est l’attitude de l’entreprise Lacto face à l’évolution de l’environnement.
Justifiez votre réponse par des éléments du texte.
4) Comment peut-elle se protéger contre la menace des nouveaux entrants ? justifiez vos
réponses par des éléments du texte.
L’analyse (matrice) SWOT
L’analyse SWOT : strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités),
threats (menaces). Est un outil de stratégie d’entreprise permettant à l’entreprise de prendre
ses décisions et de tracer sa stratégie.
Elle consiste à analyser l’environnement de l’entreprise (micro et macro) et de détecter les
opportunités et les menaces qu’il présente ainsi que les forces et les faiblesses de l’entreprise
afin de fixer les stratégies convenables.
Les forces : ce sont les points forts de l’entreprise (exemple : disponibilité de ressources,
compétence distinctive...). Elle doit être capable de profiter de ces forces afin de les
transformer en possibilités d’actions sur le marché et afin de saisir les opportunités qui se
présentent dans l’environnement ou d’éviter les menaces.
Les faiblesses : ce sont les points faibles de l’entreprise (exemple : manque de ressources,
main d’œuvre non qualifiée, manque de compétences, de connaissances...).
Les opportunités : ce sont les bonnes occasions que présente l’environnement, des conditions
favorables (exemple : marché non encore saturé, réglementation en faveur, pas de droits de
douanes et impôts très bas...bonnes infrastructures...). L’entreprise doit être capable de saisir
ces opportunités afin de croitre et de se développer et atteindre le niveau de performance.
Les menaces : l’entreprise doit être capable d’éviter les menaces qui peuvent influencer
négativement son activité. (Exemple : changement des gouts des consommateurs, rude
concurrence, réglementation, crises...)
La stratégie : méthode à suivre pour atteindre l’objectif en tenant compte des ressources
disponibles.

EXEMPLE DE SWOT
Partons d’un exemple de SWOT concret. Imaginons la menuiserie Monbois, une entreprise
artisanale créée en 1968 par Monsieur Monbois, menuiser charpentier. En 2008 après 40 ans
de développement, la menuiserie est revendue à son chef de chantier ;
Ce dernier la cède aujourd’hui pour partir à son tour à la retraite.

L’entreprise à 24 employés, des équipements amortis, un emplacement peut visible mais bien
connu dans la région et une image de marque de qualité.
Culture d’entreprise I
Un acheteur potentiel est intéressé et décide de faire un SWOT pour définir la stratégie qu’il
pourrait mettre en place.

Dans un premier temps nous allons faire le point sur les forces et les faiblesses de la
menuiserie Monbois.
Les forces de la menuiserie Monbois :

 une réputation établie de menuiserie de qualité,

 la capacité de réaliser « le mouton à 5 pattes »,
 des équipes autonomes,
 des fournisseurs et sous-traitants de qualité qui suivent l’entreprise,
 une clientèle historiquement équilibrée : 30% particuliers, 30% promoteurs, 40%
architecte),
 une trésorerie saine,
 un métreur de qualité.
Quant à ses faiblesses :

 un parc machine obsolète et non numérisé,

 des équipes vieillissantes (47 ans de moyenne d’âge),
 4 départs à la retraite dans les 3 ans,
 un gros contrat avec un client promoteur représentant 43% du CA annuel. Le
pourcentage de la totalité des chantiers « promoteur » devrait atteindre au minimum
64% du CA de l’exercice précédent (entraine une baisse de la marge et une
indisponibilité des équipes pour les marchés plus rémunérateurs comme le particulier),
 un suivi d’équipe qui laisse à désirer.
Les opportunités :

 forte croissance du marché ossature bois (+7,5% en moyenne depuis 3 ans),

 prix des machines outil laser et automatique en forte baisse,
 développement des maisons en ossature bois en kit,
 évolution favorable de la règlementation (heures supp, …),
Les menaces :

 arrivée de nouveaux entrants (automatisation de la fabrication des escaliers entrainant

une baisse des couts de production de plus de 50%),
 législation contraignante (sécurité chantier, augmentation de TVA),
Culture d’entreprise I
 concurrence internationale sur les charpentes,
 marché de la rénovation en baisse
Suit à l’analyse du SWOT l’acheteur se pose de nombreuses questions. Plusieurs éléments
sont marquants :

 le gros contrat signé avec un promoteur lui assure de l’activité pour plusieurs mois
mais engendre une baisse de la marge et une augmentation du BFR (délais de
paiement plus longs). Cela aura au final un effet négatif sur la trésorerie.
 Le parc machine vieillissant ne permet pas d’industrialiser le processus et de réduire
les coûts de production sur les marchés existants
 L’équipe actuelle à une moyenne d’âge importante. Les départs à la retraite seront
peut-être l’occasion de recruter de jeunes charpentiers.
 Le développement du marché en ossature bois est peut-être une opportunité.

Il a établi son projet en 3 étapes :

1 – Sécuriser les faiblesses et se prémunir des menaces.

 Il prévoit de déléguer le gros chantier promoteur à des sous-traitants, en confiant le

suivi à l’un des chefs d’équipe proche de la retraite
 Il prévoit l’embauche de 4 jeunes à former en vue du remplacement des départs en
retraite

2 – Travailler sur la consolidation de ses forces.

 Il prévoit de développer son savoir faire sur la construction en ossature bois. Le réseau
et la renommée de la société lui permettront de profiter du développement de ce
marché.
 Les futures recrues devront maitriser la fabrication ossature bois.
 Il exploitera les vielles machines-outils au mieux est économisera afin de consolider sa
trésorerie et améliorer sa capacité d’autofinancement.
3 – Lancer le développement de la société en visant les opportunités.
Il se donne 2 ans pour :

 Identifier l’outillage nécessaire à l’automatisation et l’industrialisation d’une partie de

sa production, certainement la fabrication en ossature bois.
 Faire évoluer son modèle économique
 Trouver les financements nécessaires.
Culture d’entreprise I

Les conditions liées à la réalisation de ce projet sont :

 Faire baisser le prix de vente de la société de 20%

 Trouver un partenaire financier qui accepte s’en engage sur le projet
 Identifier, avant de se lancer au moins un chef d’équipe montage pour ossature bois, et
le futur chef d’atelier.
Culture d’entreprise I

Chapitre 3: La gestion et le gestionnaire

Section 1 : La gestion
I. Définition
D’une manière générale, la gestion peut être définie comme la manière d’organiser et
de conduire une activité, un groupe ou une entité quelconque.
Une seconde définition plus rationnelle et applicable à l’entreprise, considère la
gestion comme étant un processus spécifique qui consiste en activités de planification,
d’organisation, de direction et de contrôle dans le but d’atteindre des objectifs déjà définis.

Ressources physiques
Ressources financières
ressources humaines

ressources

Figure 1 : définition de l’entreprise

II. Nature de la gestion : science ou art ?

1- La gestion en tant que science
La gestion est une science dans la mesure où elle présente et utilise des concepts biens
définis et des théories développées à partir d’hypothèses, d’expériences et d’analyses.
2- La gestion en tant qu’art
Pour réussir dans son métier, un gestionnaire doit utiliser son expérience, ses
connaissances, ses observations personnelles et ses intuitions, donc il est considéré comme un
artiste lorsqu’il utilise efficacement ses aptitudes personnelles et ses qualités humaines dans la
gestion des ressources de l’entreprise. En résumé on peut dire que la gestion présente l’aspect
art et l’aspect science au même temps, puisque les deux se complètent.

III. Le processus de gestion

L’entreprise dispose de ressources qui sont principalement : Les matières premières, le
matériel, les moyens humains et financiers… Le gestionnaire doit faire les différentes
prévisions pour les différentes utilisations de ces ressources, c’est ce qu’on appelle la
planification, il doit distribuer les tâches, ce qui correspond à l’organisation, assurer le suivi
via la direction et s’assurer de la bonne application des directives à l’aide du contrôle.
1- La planification
Culture d’entreprise I
La planification est le processus par lequel un gestionnaire décide des objectifs et
choisit les personnes qui vont contribuer à leur atteinte, elle permet :
- L’étude des forces et des faiblesses de l’entreprise.
- Déterminer les chances de succès et les risques d’échec en tenant compte de
l’environnement externe de l’entreprise (environnement économique, social, technologique,
éthique et légal).
- Déterminer les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
2- L’organisation
L’organisation consiste à assigner une tâche à chaque membre afin qu’il contribue à la
réalisation des plans d’action. Elle consiste aussi à former des équipes et de coordonner les
tâches et les activités au niveau de ces équipes, et enfin créer les liens organisationnels
nécessaires afin d’atteindre les objectifs déjà fixés.
3- La direction
Dans l’exercice de cette fonction le dirigeant communique avec tous ceux qui
participent à l’atteinte des objectifs visés. Un dirigeant est appelé principalement à : - Diriger,
motiver et encourager ses subordonnés. - Les entraîner, les guider, et même les pénaliser si
c’est nécessaire.
4- Le contrôle
Il s’agit d’évaluer le rendement des activités à tous les niveaux de l’organisation et, au
besoin, à procéder aux corrections nécessaires pour atteindre les objectifs et parvenir à la
réalisation des plans élaborés antérieurement.

Section 2 : le gestionnaire
I. Les rôles des gestionnaires
Rôles du gestionnaire
Les rôles interpersonnels
- Il représente l’entreprise à travers les fonctions et les tâches officielles qu’il exécute
(exemple : accueil des clients importants).
- Il joue le rôle d’un leader grâce à sa capacité à montrer l’autorité ü et le pouvoir, et le rôle
d’un agent de liaison entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise.
Les rôles liés à l’information
- Il observe activement les faits et collecte des informations interne et externe à l’entreprise
puis il les diffuse, les partage et les communique à ses collaborateurs.
- Il est la porte parole puisqu’il transmet les informationsØ officielles à des personnes
externes.
Les rôles décisionnels
- Il joue le rôle de l’entrepreneur, il met en œuvre de nouvelles idées et conduit les projets.
- Il y’a des décisions qui peuvent engendrer des conséquences mal évaluées, dans ce cas le
dirigeant doit intervenir pour en moduler les effets, il joue donc le rôle d’un régulateur.
- Il répartit les ressources (distribution des ressources humaines, financières, matérielles et
physiques entre les différentes unités organisationnelles).
Il est un négociateur autant social que commercial
Culture d’entreprise I
II. Les compétences d’un gestionnaire
Les gestionnaires sont doués de certaines qualités et aptitudes, ces compétences
dont ils ont besoin varient dans une large mesure selon leurs fonctions, leurs responsabilités et
leurs positions hiérarchiques.
1) Les compétences techniques
Elles sont nécessaires pour exécuter des tâches spécialisées et précises, surtout à
l’échelon hiérarchique inférieur. Pour les cadres supérieurs ils n’ont pas besoin d’acquérir des
connaissances très poussées en de tels aspects techniques.
2) Les compétences conceptuelles
Elles dénotent la capacité d’imaginer, de réfléchir et de penser à l’avenir de
l’entreprise.
3) Les compétences liées aux relations interpersonnelles
Elles reflètent la capacité de former des équipes, de stimuler les membres de
l’organisation et de fournir la motivation nécessaire. Les gestionnaires doivent bien maîtriser
l’art de la communication avec les partenaires internes et externes de l’entreprise.
Culture d’entreprise I

Chapitre 4. Les fonctions de l’entreprise

Introduction

La fonction est l’activité ou le rôle que doit jouer un élément dans un système donné.
Selon Fayol, la fonction est définie comme « un ensemble d’activités ou d’opérations centrées
sur l’exercice d’une ou plusieurs techniques en vue de la réalisation d’une partie des objectifs
de l’entreprise ».

Il existe des fonctions de coût et des fonctions de revenu. Par exemple, le service de
production est un centre de coût, celui du marketing est un centre de revenu. La nomenclature
(liste) des fonctions diffère d’une entreprise à une autre et il n’y a point de modèle général à
prendre. L’existence et le poids de chacune des fonctions se décident au regard de la nature de
l’entreprise et surtout à partir de la vision de ses dirigeants. Néanmoins, on peut distinguer six
fonctions :

I. La Fonction Approvisionnement:

La fonction approvisionnement comprend l'ensemble des opérations par lesquelles

sont mis à la disposition de l'entreprise tous les produits et les services dont elle a besoin et
qu'elle doit se procurer de l'extérieur. La séquence des principales opérations
d'approvisionnement est la suivante :

Enregistrement Réception et
et contrôle des contrôle des
Achat Stockage
besoins marchandises

La Fonction Achat La Gestion des Stocks

La fonction approvisionnement engendre ainsi deux activités intimement liées, à

savoir l'achat et la gestion des stocks:

- L'achat: C'est le premier acte du processus d'approvisionnement. Il implique un

choix qui dépendra de plusieurs facteurs, notamment du prix, de la qualité et des
conditions de livraison.
- La gestion des stocks: elle comprend principalement l'enregistrement et l'analyse
des entrées et sorties des stocks. L'expérience montre que la livraison des
marchandises par les fournisseurs n'est pas toujours régulière et satisfaisante. Une
bonne gestion de stocks est donc nécessaire pour ne pas gêner le bon
fonctionnement de l'activité de l'entreprise.
Culture d’entreprise I

II. La fonction de production

L’entreprise est dotée des ressources de production qu’elle combine d’une façon
optimale afin de produire des biens et des services. La fonction de production consiste à :

 Gérer les ressources physiques

 Utiliser efficacement les matières premières, les équipements pour fabriquer des
produits à des coûts avantageux pour les offrir à des prix concurrentiels
 Répondre aux contraintes commerciales
Typologie de la production

Différents types de productions existent. On peut distinguer ces types selon plusieurs critères
et qui influenceront la flexibilité et l’efficacité du processus.

a- Selon le processus technique

 Production en continu : la fabrication des produits se fait par opérations successives
sans interruption (industrie de procès, chimie) ;
 Production en discontinu : la production se fait par opérations successives qui
peuvent être interrompues (industries manufacturières)
 Production par projet : un projet est une séquence d’opération exécutée une seule fois
(bâtiments, films…)
b- Selon la relation avec le client
 Production à la commande : produit destiné à répondre à la commande d’un client. Au
début du processus le client est destiné à un client identifié.
 Pour le stock (pour le marché) : il y a un décalage entre le processus de production et
l’affectation du produit au client (phase de stockage)
c- Selon la quantité produite
 Production unitaire (navire, meuble sur mesure)
 Par lot (vêtements, avions…)
 Par série (automobile…)
 En continu (boissons…)
III. La fonction commerciale

La fonction commerciale regroupe toutes les taches qui se rapportent d’une façon dire
te ou indirecte à la vente par l’entreprise de ses produits et services. On peut dire aussi que la
mercatique regroupe l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à adapter en
conséquence et de façon continue la production et la commercialisation. Ces taches sont de
trois nature ; opérationnelles (exécution et administration des ventes), logistiques (livraison,
transport, entreposage,…) et stratégiques (choix des marchés et clients à servir,
produits/services à proposer, études de marché, prévisions des ventes, définition des méthodes
de communication, …).

Taches de la fonction commerciale

Afin de bien mener sa mission, la fonction commerciale assure les taches suivantes :
Culture d’entreprise I
 Etudier le marché ;
 Concevoir et mettre en place le produit ;
 Déterminer le prix de vente du produit ;
 Choisir les canaux de distribution ;
 Assurer la publicité et la promotion ;
 Réaliser la vente ;
 Assurer et évaluer les services après- vente ;
 Administration des ventes.

IV. La fonction financière

Elle consiste à s’assurer de l’efficacité de la gestion des ressources financières de

telle manière à atteindre les objectifs suivants :

 La rentabilité
 La liquidité
 La solvabilité

V. La fonction des ressources humaines

L’entreprise est composée d’hommes et de femmes qui constituent le capital humain.

Il s’agit de :

 Planifier les besoins en ressources humains

 Choisir, engager et former le personnel
 Elaborer la performance des employés

VI. La Fonction Recherche et Développement :

L’accélération du progrès technique et l’accentuation de la concurrence ont fait de

l’innovation et la gestion des ressources techniques et technologiques des enjeux pour
l’entreprise. Celle-ci doit valoriser ses ressources définies comme des savoirs, des savoir-faire
et des connaissances développées avec le temps et validées par la réussite dans ses différents
métiers. La réussite de l’entreprise dépendra alors de l’efficacité de sa fonction recherche et
développement, mais aussi plus largement, de sa capacité à gérer les processus d’innovation.
Il existe plusieurs types d’innovation, on cite par exemple :

– L’innovation de procédé (nouvelles machines…)

– L’innovation commerciale (nouveaux modes de distribution, de communication…)
– L’innovation sociale (nouveaux modes de rémunération, exemple: un pourcentage en
fonction de la quantité vendue).