Support cours IPM

INTRODUCTION AU PRINCIPE MANAGEMENT

CHAPITRE I : Généralité sur l’entreprise
I. Définition
1. L’entreprise une unité de production
Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (Intrants ou Inputs)
en flux de sortie (Extrants ou outputs).Les intrants peuvent être classés en trois catégories:
- Le travail fourni par le personnel de l’entreprise
- Le capital technique : bâtiments, matériels..
- Les consommations intermédiaires c’est à les matières premières, les produits semi-
finis, énergie…..ou les services (publicité, transport, …etc.) incorporés au processus de
production.
Donc une entreprise transforme des facteurs de production en biens et services.
2. L’entreprise comme entité économique
Une entreprise est un agent économique qui acquiert et combine des facteurs de production
pour mettre des biens et des services sur le marché à la disposition d’autres agents
économiques. D’une manière générale, il existe cinq agents économiques :
- L’entreprise
- Les ménages
- L’Etat ou administration
- Les institutions financières
- Le reste du monde.
L’entreprise est, donc, un agent économique dont la fonction essentielle est de produire et/ou
de distribuer des biens et des services qui ont vocation à être vendus. L’entreprise se
différencie des agents économiques qui proposent des services non marchands.
Un bien est défini comme étant un produit acheté et vendu en l’état ou produit fabriqué pour
être vendu par l’entreprise ; alors que le service est un « service » offert par l’entreprise tel
que le transport, l’assurance, …
Les produits et services de l’entreprise sont, en effet, réalisés à partir de biens et services
produits par d’autres entreprises (ex : des machines, des outils, des bâtiments - éléments
matériels-, de l’information, des brevets – éléments immatériels-).
3. L’entreprise comme une organisation
Une entreprise est une organisation dans le sens où elle : rassemble des individus liés par un
but, des valeurs communes et qui mettent leurs moyens en commun, est coordonnée par une
structure hiérarchique et des règles formelles (les contrats par exemple), recherche
l'efficacité. L’entreprise répond parfaitement aux définitions présentées de l’organisation aussi
Support cours IPM
bien au sens économique, qui insiste sur l’aspect hiérarchique, que sur le plan sociologique,
qui insiste davantage sur les relations sociales au sein de l’organisation et avec l’extérieur.
4. L’entreprise en tant que système
Un système peut être défini comme un ensemble composé d'élément en interaction
permanent, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s'adapter en permanence
pour sa survie. L'entreprise entant que système est considérée comme un ensemble organisé
composé de différentes fonctions, services, individus en permanente interaction ayant tous
des objectifs pouvant être contradictoires.
En tant que système, l'entreprise est ouverte sur son environnement externe, source de
menaces à appréhender mais aussi opportunités à subir. L'entreprise doit s'y adapter en
permanence pour sa survie et son développement. Les composants de l'environnement sont
très diversifiés : technologie, culture, juridique, économique, politique, écologique,
concurrence, etc.
II. Les différents acteurs au sein d’une entreprise
L’entreprise en tant qu’organisation sociale est formée par un ensemble de groupes de
personnes dont les objectifs et les intérêts peuvent être conflictuels :
Les actionnaires : Ce sont les apporteurs de capitaux.
Les dirigeants : C’est l’ensemble des décideurs au niveau de la société.
Les employés : C’est la masse laborieuse dans une entreprise.
III. Classification de l’entreprise
Il est difficile de trouver une classification englobant à la fois les aspects juridiques,
économiques et organisationnels des entreprises.
Trois catégories de critères de classifications seront retenues à savoir : la classification selon la
nature économique ; - la classification selon la taille ; - la classification juridique.
3.1 Classification selon la nature économique
Cette classification peut se faire selon trois aspects.
a. La Classification par secteur d’activité
Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le facteur
naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…
Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la
transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes les
industries.
Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services. Sa
composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui n’appartient pas aux deux
autres secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de loisir, de crédit,
d’assurance, hôtellerie,…..
b. La classification selon le type d’opérations accomplies
 Support cours IPM
Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :
Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur naturel est
prédominant.
Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de la matière
en produits finis.
Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des biens et
assurent la fonction de grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande quantité directement chez
le fabricant et la vente en grande quantité au revendeur) ou de semi-grossistes (stade
intermédiaire entre le grossiste et le détaillant) ou de détaillants qui vendent
directement au consommateur.

Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la création,

la collecte, la transformation et la distribution des ressources monétaires et des
ressources d’épargne. Elles sont constituées par les banques.
c. La classification selon la branche d’activité :
À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne regroupe que les
entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises de l’industrie
pharmaceutique, industrie…
Les entreprises d’une même branche ont pour points communs :
- l’usage d’une même technique ;
- l’utilisation des mêmes matières premières ;
des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines de leurs
activités et de créer des services communs, notamment de recherche, d’achat ou de vente, filiales
communes.

d. Classification selon la taille

On distingue les petites, les moyennes et les grandes entreprises.
Les petites et moyennes entreprises
D’une façon générale une entreprise est petite si elle n’emploie plus de dix personnes et
moyenne si son personnel ne dépasse pas cinq cent salariés.
Les grandes entreprises
Elle se compose généralement de plusieurs usines, automatise de plus en plus sa production et
fabrique les biens en série, le capital est très important et le nombre d’employés dépasse 500.
f. Classification selon la nature juridique
Les entreprises du secteur public
Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à l’Etat
; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision.
Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les
pouvoirs publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de
 Support l’emploi…etc,
cours IPM mais où des personnes privées participent au financement et/ou à la
gestion.
Les entreprises privées
À Madagascar, les formes juridiques les plus répandues sont : l'Entreprise Individuelle (EI), la
Société à Responsabilité Limitée (SARL) et la Société Anonyme (SA).
- L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui assure la
gestion et la direction.
La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre en
commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de partager le bénéfice qui
pourra en résulter. On distingue :
- La Société Anonyme SA est une société dans laquelle les actionnaires ne sont
responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports et dont les droits des
actionnaires sont représentés par des actions. La société anonyme peut ne comprendre
qu’un seul actionnaire.
- La société à responsabilité limitée SARL est une société dans laquelle les
associés ne sont responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports.
Leurs droits sont représentés par des parts sociales.
Une SARL peut être constituée par une personne physique ou morale, ou entre deux ou
plusieurs personnes physiques ou morales.
Il existe également la coopérative réunit des personnes qui désirent mettre en commun
leurs économies ainsi que leurs compétences pour l’autosatisfaction des besoins spécifiques
(logement, consommation) sans chercher le profit.
IV. Les fonctions de l’entreprise
Le fonctionnement des entreprises s’articule autour des fonctions, ou processus, suivants :
Fonction Direction et administration générale : elle assure la gestion globale de la
société et définit les grandes orientations stratégiques.
Fonction Production : elle correspond à la production proprement dite, qui permet à la
société de créer, par son travail, une valeur ajoutée.
Fonction Achats : elle assure l’achat des matières premières, des machines, des produits
semi-finis qui permettent à la société de produire ses propres produits ou services.
Fonction Marketing et Ventes : elle réfléchit sur ce que les clients veulent et sur la façon
de leur vendre les produits ou services de l’entreprise.
Fonction Logistique : elle assure la gestion des flux matériels et des flux d’informations
à l’intérieur et autour de la société.
Fonction Comptabilité et Finance : elle permet d’évaluer l’argent récolté, de payer les
factures et de fixer les prix en fonction du coût des produits.
Fonction Ressources humaines : elle assure le recrutement et la gestion des salariés qui
effectuent le travail.
 Support cours IPM Recherche et développement : elle permet à la société d’innover et d’améliorer
Fonction
son offre.
V. Objectifs et finalités de l’entreprise
4.1 Objectifs de l’entreprise
Un objectif est un but concret et accessible que l'on recherche à atteindre dans un délai
déterminé. Il peut être quantitatif ou qualitatif. Les objectifs permettent donc de réaliser la
finalité et sont fixés en fonction de la finalité de l'entreprise.
Ces objectifs doivent être clairs et facilement compréhensibles pour être le plus efficace
possible. les objectifs de l’entreprise doivent être SMART (spécifique, mesurable, atteignable,
réaliste et temporel).
4.2 Les finalités de l’entreprise
a- La notion de finalité
Les finalités, ou visions, de l’entreprise désignent les raisons pour lesquelles elle est acceptée
par son environnement. Ce sont des buts plus durables que les objectifs, avec des échéances
imprécises.
Elles répondent à des questions du type « que voulons-nous devenir ? », « quelles sont nos
motivations ? ». Les finalités contribuent à la cohésion de l’entreprise et orientent les décisions
stratégiques.
b- Les différents types de finalités
Les finalités économiques Sont au nombre de trois:
- produire et distribuer des biens et services aux entreprises ou aux consommateurs ;
assurer la survie de l’entreprise et sa croissance excepté pour certaines entreprises
qui sont créées pour une mission précise, temporaire ; Maximisation des bénéfices :
L'entreprise vise à générer des bénéfices et à assurer la croissance financière de
l'organisation.
Les finalités sociales
Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que
l’épanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés,
participation au pouvoir de gestion, etc. L'entreprise intègre des considérations sociales dans
ses activités, en prenant en compte les intérêts des employés, des clients, de la communauté
locale, etc.
Les finalités environnementales
L'entreprise s'engage à minimiser son impact sur l'environnement, à adopter des pratiques
durables et à promouvoir la protection de l'environnement.
 Support cours IPM

CHAPITRE II : LE MANAGEMENT
1- Définition
Le concept de Management a débuté entre 1880 et 1920, lorsque la figure du dirigeant salarié est
apparue. Jusque-là, depuis la révolution industrielle, les chefs d'entreprise étaient essentiellement
des entrepreneurs ou leurs héritiers. Or, certains de ces héritiers propriétaires préfèrent déléguer
la direction de leurs entreprises à des salariés formés pour la circonstance, ce qui suscite la
publication des premiers ouvrages spécialisés.
Le Management implique la coordination et la supervision des tâches d’autres personnes
afin que ces tâches soient effectuées pour atteindre les objectifs organisationnels tout en
minimisant les moyens utilisés.
Il existe plusieurs définitions du management, cependant nous allons retenir que quelques-
unes.
Pour certains, le management désigne » l’ensemble des disciplines, méthodes, techniques, qui
englobent les tâches de direction, gestion, administration, organisation des entreprises »
L’application de ces techniques vise, dans cette optique, à atteindre la plus grande efficacité, en
permettant au responsable d’organiser au mieux ses ressources et ses moyens, ou, en d’autre
termes, « d’optimaliser ses résultats ». Le management serait en quelque sorte « l’art d’être
efficace ».
Pour l’Américain Management Association, « le management consiste à canaliser des
ressources humaines et matérielles dans des unités d’organisation dynamiques, ordonnées, en
vue de l’obtention de certains résultats visant, d’une part, à satisfaire ceux pour qui se fait ce
travail et, d’autre part, à susciter chez les exécutants un bon moral et la satisfaction du
devoir accompli.
Selon Peter Drucker, le management consiste à diriger, organiser et coordonner les ressources
humaines, matérielles et financières d'une organisation afin d'accomplir les objectifs fixés. Il met
l'accent sur la réalisation de résultats de manière efficace, c'est-à-dire atteindre les
objectifs fixés, et efficiente, c'est-à-dire en optimisant l'utilisation des ressources disponibles.
2. Objectif du management

Selon Peter Drucker, l'objectif fondamental du management est de contribuer à la performance

et au succès de l'organisation. Il met l'accent sur la réalisation des résultats, la création de valeur
et l'atteinte des objectifs fixés.

-Réalisation des objectifs de l'organisation : Le management vise à définir et à atteindre les

objectifs de l'organisation, qu'il s'agisse de maximiser les bénéfices, d'assurer une croissance
durable, de conquérir de nouveaux marchés ou de fournir des produits et services de haute
qualité. Il s'agit de définir une vision claire et de mettre en place des stratégies et des plans
 Support
d'action cours
pour IPM
réaliser ces objectifs.
-Optimisation des ressources : Le management cherche à utiliser de manière efficace et
efficiente les ressources de l'organisation, y compris les ressources humaines, financières,
technologiques et matérielles. Il s'agit de maximiser l'utilisation des ressources disponibles pour
obtenir les meilleurs résultats possibles.

3. Niveau du management
En fonction des objectifs et de leur durée, il existe trois niveaux de management se
déclinant selon l'horizon temporel : à court terme et moyen terme on parle de management
opérationnel et le management tactique et à long terme, on parle de management stratégique.
Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour
assurer la survie et le développement d’une organisation. Le management tactique fait référence à
la mise en œuvre des plans et des actions à court terme pour atteindre les objectifs stratégiques
fixés par la direction. Il se situe entre le niveau stratégique, qui définit les grandes
orientations de l’entreprise, et le niveau opérationnel, qui se concentre sur les activités
quotidiennes. Le management tactique implique la traduction des décisions stratégiques en plans
d’action concrets. Le management opérationnel concerne la gestion et l'organisation des activités
quotidiennes d'une l'entreprise.

4. Processus du management
Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments
d'entrée pour produire un résultat escompté. Les quatre principales fonctions dans le
management sont : planification, organisation, directeur et de contrôle.
- Planification :
Cette étape consiste à déterminer les objectifs de l'organisation, à identifier les actions
nécessaires pour les atteindre, et à développer des stratégies et des plans d'action.
Les managers évaluent l'environnement externe et interne, fixent des objectifs SMART
(spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis) et élaborent des plans
détaillés pour orienter les efforts de l'organisation.
L’analyse FFOM (En anglais: SWOT) est un tel outil qui peut faire une analyse complète d’une
entreprise. FFOM signifie forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Forces :
• Que fait-on exceptionnellement bien?
• Quelles sont nos meilleures ressources, nos expertises, nos compétences?
• Qu’est-ce que les autres disent de positif sur nous?
Faiblesses :
• Que pourrait-on faire de mieux?
• Où sommes-nous vulnérables?
• Quelles critiques les autres font sur nous?
Opportunités :
• Quelles sont les opportunités que nous connaissons mais que nous n’exploitons pas assez?
• Quelles sont les tendances émergentes dont nous pourrions tirer profit?
 Support
Menacescours
: IPM

Quels sont les obstacles externes qui nous empêchent d’avancer? • Quels changements à venir
pourraient nous rendre vulnérables?

- L’organisation :
Une fois qu’on détermine l’orientation et le contenu des actions futures, l’étape suivante
est l’organisation. Cette étape consiste à déléguer les travaux aux membres de l’équipe, à
déléguer les travaux aux membres de l’équipe. À cette étape, les managers allouent les
ressources nécessaires pour mettre en œuvre les plans, structurent les activités de l'organisation,
définissent les responsabilités et les rôles, et établissent les relations de coordination entre les
différentes parties de l'organisation.
- La direction
Dans cette étape, il est question de prendre une décision pour passer à la réalisation
des objectifs. Le dirigeant a pour mission de diriger mais son action ne doit pas
seulement se limiter sur l’autorité formelle, il doit également guider ses employés.
Pour que les activités résultantes des étapes de planification et d’organisation soient
réalisées, le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions soient
entreprises. Les mesures habituellement utilisées par un dirigent pour animer le groupe
sont le commandement, la motivation, la communication, la formation, la rémunération,
 Support cours IPM
l‘évaluation … La direction consiste à faire que les membres du groupe réalisent de plein
grès les taches qui leur sont affectée.
Le contrôle:
Fixer un plan solide, répartir les activités élémentaires exiger par ce plan, diriger avec
succès tous les membres du groupe : tout cela ne suffit pas à garantir la réussite. Des
distorsions, des événements imprévisibles, des erreurs d’incompréhension peuvent intervenir.
Ils doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour qu’une action corrective soit
entamée. Le contrôle permet de détecter les écarts pouvant exister entre les réalisations et
les objectifs fixés et de prendre des mesures correctives qui s’imposent. Le contrôle est
défini comme l’examen par lequel nous nous assurons que les résultats sont cohérents avec les
buts et permettant en outre, le cas échéant, les ajustements nécessaires pour réorienter
l’entreprise vers ses objectifs. Le contrôle est un processus critique qui encourage les employés à
s’interroger sur la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation.

CHAPITRE III : LES THEORIES DU MANAGEMENT

1- Ecole classique
L'école classique du management est l'une des premières théories de gestion développées au
début du 20e siècle. Elle repose sur les travaux de plusieurs penseurs clés, tels que Henri Fayol,
Frederick Winslow Taylor et Max Weber. L'école classique met l'accent sur la structure
organisationnelle, la planification, la coordination et le contrôle des activités pour atteindre les
objectifs de l'entreprise.
Dans l'ensemble, l'école classique du management met l'accent sur la structure
organisationnelle, la division du travail, la coordination des activités et la recherche de
l'efficacité. Elle a jeté les bases de nombreuses pratiques et principes de gestion qui sont encore
largement utilisés de nos jours. Cependant, elle a également été critiquée pour sa focalisation
excessive sur la rationalité et son manque d'attention accordée aux aspects humains et sociaux de
la gestion.

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor, souvent appelé simplement Taylor, était un ingénieur mécanicien
américain et l'un des principaux contributeurs de l'école classique du management. Son
approche, connue sous le nom de "management scientifique", visait à améliorer l'efficacité et la
productivité des opérations industrielles en appliquant des méthodes scientifiques à la gestion.
 Support cours IPM
Les principes fondamentaux du management scientifique de Taylor reposaient sur l'idée que les
travailleurs devaient être sélectionnés et formés de manière appropriée pour effectuer des tâches
spécifiques. Il préconisait la division du travail entre les travailleurs, avec des tâches spécialisées
pour chaque individu, afin d'accroître l'efficacité et d'éliminer les mouvements inutiles. L'objectif
était de maximiser l'efficacité du travailleur et de réduire le gaspillage de temps et d'efforts.
D’après Taylor, le « One best way » est la seule manière d’accomplir une tâche donnée. Et, pour
appliquer ces observations scientifiques, ce scientifique a cité quatre (4) principes :
• La division verticale : c’est la séparation de la conception et de l’exécution. Selon lui, seuls les
dirigeants qui déposent en eux des compétences et de la rationalité peuvent concevoir les
méthodes de travail scientifique. IL a même affirmé : « Aux bureaux de penser, aux ateliers
d’exécuter ».
• La division horizontale : ou la parcellisation des tâches des ouvriers, c’est-à-dire une seule et
unique tâche correspond à un seul opérateur, afin d’automatiser et d’accélérer le travail.
• la spécialisation des tâches : chaque individu se concentre sur une tâche spécifique pour
laquelle il est le plus qualifié et le plus efficace. Au lieu d'avoir un seul travailleur exécutant
toutes les étapes d'un processus de production, la spécialisation permet de décomposer le
processus en étapes distinctes, confiées à des travailleurs spécialisés dans ces tâches spécifiques.
• Salaire au rendement et contrôle du temps : à chaque tâche correspond un temps d’exécution,
alors le chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel.
Henri Fayol
Henri Fayol, un ingénieur et théoricien français, est connu pour ses contributions à l'école
classique du management. Sa théorie, souvent appelée "théorie administrative" ou "théorie de
l'administration générale", met l'accent sur les principes de gestion et les fonctions
administratives nécessaires pour diriger efficacement une organisation.
Le principe de Fayol se caractérise aussi par ses cinq infinitifs : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.
Les quatorze principes du Fayolisme :
- La division du travail conduit à plus d’efficacité,
- Le lien autorité – responsabilité doit être respecté
- La discipline pour maintenir l'ordre et la productivité,
- L’unité de commandement : un homme ne reçoit idéalement des ordres que d’un seul chef
(Fayol est ici en opposition à Taylor),
- L’unité de direction : un seul but doit être envisagé,
- Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général,
- Rémunération : il doit être trouvé un juste rapport entre rétribution et contribution
- Degré de centralisation : la centralisation est un fait naturel ; le degré de centralisation
dépend de l’activité, La prise de décision doit être concentrée au sommet de la hiérarchie
 Support cours IPM
- Hiérarchie : essentielle mais les communications latérales sont nécessaires également,
- Ordre : une place pour chaque homme et un homme à chaque place,
- Equité : la justice dans le travail doit être prévue par des liens conventionnels,
- Stabilité du personnel : c’est un facteur de succès pour les entreprises, Faible taux de turn-over
pour limiter les coûts de recrutement
- Initiative : l’acte entrepreneurial et de réussite selon le plan est le plus puissant moteur
de l’entreprise, Les employés sont encouragés à proposer de nouvelles idées
- Union du personnel : l’union fait la force et chercher à diviser le personnel est selon Fayol
une faute.
Max weber
Selon Weber, une bureaucratie est une forme d'organisation caractérisée par une division du travail
clairement définie, une hiérarchie de commandement, des règles et des procédures formelles, des
critères de sélection basés sur le mérite et une impersonnalité dans les relations de travail.
Division du travail : Les tâches sont réparties entre différents membres de l'organisation en
fonction de leurs compétences et de leur expertise spécifiques.
Hiérarchie de commandement : Une structure hiérarchique claire est établie, où chaque niveau
de l'organisation est subordonné au niveau supérieur. L'autorité et la responsabilité sont réparties
de manière pyramidale, de sorte que les décisions sont prises au sommet et se propagent vers le
bas.
Règles et procédures formelles : Les bureaucraties reposent sur des règles et des procédures
formelles qui régissent le fonctionnement de l'organisation. Ces règles sont généralement écrites,
précises et impersonnelles, et s'appliquent à tous les membres de l'organisation de manière égale.
Critères de sélection basés sur le mérite : Weber préconise que les membres de l'organisation
soient sélectionnés sur la base de leurs compétences, de leurs qualifications et de leur mérite plutôt
que de facteurs tels que la naissance ou les relations personnelles. Cela contribue à l'efficacité et à
la rationalité de la bureaucratie.
Impersonnalité : Les décisions et les actions doivent être fondées sur des critères objectifs et des
règles plutôt que sur des préférences personnelles ou des considérations émotionnelles.
Max Weber distingue 3 types d’organisations, fondés sur les caractéristiques de l’autorité au sein
de l’entreprise :
- L’organisation charismatique : l’autorité est basée sur les qualités personnelles du leader.
- L’organisation traditionnelle : l’autorité s’exerce selon les traditions de l’organisation.
- L’organisation rationnelle : l’autorité découle du statut hiérarchique de l’individu.
Selon la théorie de Weber, l’organisation rationnelle est la plus efficace pour les grandes
entreprises.
2- Ecole des Relations Humaines
L’école des relations humaines est un courant de pensée en management qui a émergé dans les
années 1920 et 1930 en réaction aux principes rigides de l'école classique du management. Elle
 Support
s'est cours IPM
concentrée sur l'étude des relations interpersonnelles et de l'impact des facteurs humains sur
la productivité et le bien-être des employés.
L'école des relations humaines a remis en question l'approche traditionnelle qui considérait les
employés comme des ressources productives et a souligné l'importance de leur satisfaction, de
leur motivation et de leur participation active pour améliorer les performances
organisationnelles.
- Elton mayo
Elton Mayo, un psychologue et sociologue australien, est une figure centrale de l'école des
relations humaines. Il est particulièrement connu pour ses recherches menées à l'usine
Hawthorne de la Western Electric Company dans les années 1920 et 1930, qui ont abouti à ce
qui est souvent appelé l'"effet Hawthorne". Les travaux de Mayo ont contribué à remettre en
question les principes traditionnels de la gestion et à mettre en évidence l'importance des
facteurs sociaux et psychologiques dans le milieu de travail.
- Maslow
La théorie de Maslow met en évidence l'importance des besoins humains et de leur impact sur la
motivation et le comportement au travail.
La hiérarchie des besoins de Maslow est représentée sous la forme d'une pyramide, avec cinq
niveaux de besoins hiérarchiquement organisés, allant des besoins les plus fondamentaux aux
besoins les plus élevés et plus complexes.
Besoins physiologiques : Ce sont les besoins les plus fondamentaux, tels que la nourriture, l'eau,
le sommeil, le logement et la sécurité physique. Ces besoins doivent être satisfaits pour assurer
la survie et le fonctionnement de base.
Besoins de sécurité : Une fois que les besoins physiologiques sont satisfaits, les individus
cherchent à se sentir en sécurité et protégés. Cela inclut la sécurité financière, la stabilité de
l'emploi, la santé, la sécurité personnelle et la protection contre les menaces physiques.
Besoins sociaux ou d'appartenance : Une fois que les besoins de sécurité sont comblés, les
individus cherchent à satisfaire leur besoin d'appartenance et d'affiliation. Cela comprend le
besoin d'amour, d'amitié, d'intimité, d'appartenance à un groupe et de relations interpersonnelles
positives.
Besoins d'estime : Une fois que les besoins sociaux sont satisfaits, les individus cherchent la
reconnaissance, l'estime de soi, le respect des autres et la réalisation personnelle. Cela implique
également le besoin d'être compétent, d'avoir des responsabilités et de recevoir des récompenses et
des reconnaissances pour ses réalisations.
Besoins d'accomplissement personnel ou de réalisation de soi : Ce sont les besoins les plus
élevés de la hiérarchie. Une fois que les besoins d'estime sont satisfaits, les individus aspirent à
réaliser leur plein potentiel, à atteindre des objectifs personnels significatifs et à trouver un sens
et un accomplissement dans leur travail.
Support
Mc cours IPM
Gregor
Théorie X : Selon la théorie X de McGregor, les managers qui adhèrent à cette conception
considèrent que les employés ont une aversion naturelle pour le travail et qu'ils cherchent à
éviter les responsabilités. Ils ont besoin d'être dirigés, contrôlés et motivés par des récompenses
externes ou des sanctions pour atteindre les objectifs organisationnels. Les managers qui
adoptent cette approche ont tendance à exercer un contrôle strict et à prendre des décisions de
manière centralisée.
Théorie Y : En opposition à la théorie X, McGregor a développé la théorie Y qui postule que les
employés sont intrinsèquement motivés et cherchent à s'accomplir dans leur travail. Selon cette
théorie, les employés sont capables de prendre des initiatives, de s'auto-diriger et de s'engager
dans des tâches créatives et stimulantes. Les managers qui adhèrent à la théorie Y ont tendance à
favoriser l'autonomie, la participation des employés et la délégation de responsabilités.

Herzberg
La théorie de Herzberg, également connue sous le nom de théorie des deux facteurs, est une
théorie de la motivation au travail développée par le psychologue Frederick Herzberg dans les
années 1950. Cette théorie propose que les facteurs influençant la satisfaction et la motivation
des employés peuvent être divisés en deux catégories distinctes : les facteurs d'hygiène (ou
facteurs extrinsèques) et les facteurs de motivation (ou facteurs intrinsèques).
Style de management Rensis Likert
- Style de management autoritaire : Dans ce style, le manager prend toutes les décisions de
manière indépendante et impose ses directives aux employés. Il y a une communication
unidirectionnelle, les employés n'ont pas leur mot à dire dans le processus décisionnel et sont
souvent peu impliqués dans les prises de décision. Ce style de management est caractérisé par un
fort contrôle et une surveillance étroite des employés. Il peut être efficace dans des situations où
une décision rapide et un contrôle strict sont nécessaires, mais il peut également entraîner une
faible satisfaction des employés et un manque de motivation.
- Style de management consultatif : Dans ce style, le manager consulte les employés avant
de prendre des décisions importantes. Les employés ont la possibilité de donner leur avis et de
contribuer au processus décisionnel, mais le manager garde néanmoins l'autorité finale. Ce style
de management favorise une communication plus ouverte et encourage la participation des
employés. Il peut conduire à une meilleure satisfaction des employés et à une plus grande
motivation, car les employés se sentent écoutés et pris en compte.
- Style de management participatif : Le style de management participatif de Likert
 Support cours IPM
encourage une participation active des employés dans le processus décisionnel. Les employés
ont la possibilité d'exprimer leurs idées, leurs suggestions et leurs préoccupations, et le manager
prend en compte ces contributions dans la prise de décision. Ce style de management se base sur
l'idée que les employés ont une expertise et des connaissances qui peuvent être précieuses pour
l'organisation. Il favorise un climat de confiance, d'engagement et de collaboration, ce qui peut
conduire à une plus grande productivité et à une satisfaction élevée des employés.
- Style de management délégatif : Dans ce style, le manager délègue une grande partie de
l'autorité et de la prise de décision aux employés. Les employés sont encouragés à prendre des
initiatives et à prendre des décisions de manière autonome. Le manager joue un rôle de soutien
et de facilitateur, fournissant les ressources et les informations nécessaires aux employés. Ce
style de management repose sur la confiance envers les employés et favorise leur autonomie et
leur responsabilité. Il peut être efficace lorsque les employés sont hautement qualifiés et
motivés.

CHAPITRE V : Les rôles du manager

Dans une entreprise, le manager est celui qui sert de guide et qui est responsable des actions à
mener. De ce fait, il est amené à diriger une ou des équipes, mais il est aussi chargé de veiller à
ce qu’ils travaillent dans de bonnes conditions. Le manager est comme un coach d’équipe. Il fixe
des objectifs et veille à ce que son équipe ait bien compris ces derniers. Il accompagne
également tous les membres de son équipe pour les aider à développer leurs compétences et
atteindre les objectifs préalablement définis. Un manager est une sorte d’interface entre les
objectifs fixés pour assurer la bonne marche d’une entreprise et les doléances des membres de
son équipe. C’est le maître de manœuvre. Certaines hiérarchies s’expriment au niveau
stratégique et d’autres au niveau plus tactique, opérationnel.
Selon Mintzberg, les rôles du manager peuvent être regroupés en trois catégories principales :
les rôles interpersonnels, les rôles d'information et les rôles de prise de décision.
Rôles interpersonnels :
Les rôles interpersonnels impliquent les interactions directes du manager avec les membres de
son équipe et d'autres parties prenantes de l'organisation. Ils comprennent :
Le rôle de figure symbolique : Le manager représente l'organisation et agit en tant que porte-
parole auprès des parties prenantes internes et externes. Il participe à des événements publics et
représente l'organisation dans les relations officielles.
Le rôle de leader : Le manager dirige, motive et guide les membres de son équipe. Il prend des
décisions relatives à la gestion des ressources humaines, délègue des tâches et offre un soutien
aux employés.
Support cours IPM
Le rôle de liaison : Le manager établit et entretient des relations avec d'autres personnes ou
groupes à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Il facilite la communication,
coordonne les activités et favorise la collaboration entre les différents départements ou
unités.
Rôles d'information :
Les rôles d'information impliquent le traitement et la diffusion de l'information à l'intérieur
et à l'extérieur de l'organisation. Les managers jouent également un rôle essentiel dans la
collecte, le traitement et la diffusion de l’information. Les contrôleurs sont chargés de
collecter et d’analyser les données afin d’identifier les opportunités et les menaces. Les
diffuseurs veillent à ce que les informations pertinentes soient partagées avec les parties
prenantes appropriées. Les porte- parole représentent l’organisation à l’extérieur et
communiquent ses valeurs et ses objectifs.
Rôle décisionnel :
Les rôles de prise de décision impliquent le processus de prise de décision et de résolution
de problèmes. Ils comprennent :
Le rôle d'entrepreneur : Le manager identifie les opportunités, initie des projets et prend des
risques calculés pour améliorer les performances et atteindre les objectifs de l'organisation.
Le rôle de régulateur de conflits : Le manager gère les conflits internes et prend des
mesures pour résoudre les problèmes et les désaccords au sein de l'organisation.
Le rôle de répartiteurs des ressources : Le manager prend des décisions concernant
l'allocation des ressources, telles que les budgets, les effectifs et les autres ressources
nécessaires à l'accomplissement des tâches et des objectifs.