Gestion Axée Sur Les Résultats - 2021

GESTION AXEE SUR LES RESULTATS (GAR)
Conception et animation
SAYABOU Mahamadou Tambari
Mars 2022
PRESENTATION DE LA FORMATION
1. Objectifs du séminaire
Gestion Axée sur les Résultats / Master 2/ EST Niger
La maitrise d’une stratégie de planification et de suivi et d’évaluation très performante, est une
condition très importante pour devenir efficace dans son organisme, notamment dans la gestion
des projets/programmes. L’approche de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) offre une base
de la méthodologie la plus utilisée en planification, en suivi de la mise en œuvre et de
l’évaluation des projets/programmes de développement. Cette formation constitue donc une
opportunité pour se familiariser davantage avec l’approche GAR, ainsi que les approches,
techniques et outils de planification, de suivi et de l’évaluation des projets/programmes.
A la fin de la formation, les participants seront capables de :
 être plus efficaces dans l’application la GAR dans la planification et la mise en œuvre des
programmes de leur structure ;
capables de mettre en place un système de suivi et d’évaluation efficace de projets et
programmes ;
capables d’implémenter les étapes de la GAR dans le cycle de gestion de projet et son
importance dans la dynamique de la planification stratégique.
2. Méthodologie
La présente formation privilégie une pédagogie participative basée sur des échanges
permanents pour faire partager les meilleures pratiques. A cet effet, l’on aura recours à des
mises en situation à partir de jeux de rôles inspirés de situations de travail, ainsi qu’à des
ateliers avec des exercices pratiques et opérationnels.
3. Contenu de la formation
Chapitre 1 : Notion, origine et utilités de la Gestion axée sur les résultats
 Origine et historique de la Gestion Axée sur les Résultats

 Définition de Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
 Avantages et limites de la Gestion Axée sur les Résultats
Chapitre 2 : Politiques et principes de la Gestion axée sur les résultats
 Politique de la Gestion Axée sur les Résultats

 Principes de la Gestion Axée sur les Résultats
 Fondement et démarche de la Gestion Axée sur les Résultats
Chapitre 3 : Outils de la Gestion axée sur les résultats
 Le modèle logique (ML) et l’élaboration du Cadre Logique

 Le cadre de mesure du rendement (CMR)
 Le suivi de risque
SAYABOU Mahamadou Tambari Consultant Formateur en Management & GRH

CHAPITRE 1 : NOTION, ORIGINE ET UTILITES DE LA GESTION

AXEE SUR LES RESULTATS
La gestion axée sur les résultats (GAR) a été instaurée à l’agence canadienne de
développement international (ACDI) vers le milieu des années 90, pour définir avec plus
de rigueur les objectifs poursuivis par les projets et programmes de développement, de
concert avec les partenaires sur le terrain et au Canada. Cette approche constitue un
cadre global pour la gestion des projets et doit contribuer à une meilleure évaluation des
retombées de l’aide et permettre ainsi à l’ACDI de transmettre des informations justes et
pertinentes à la population canadienne quant à l’utilisation des fonds publics. Le présent
chapitre met en lumière les aspects les plus importants et les principales conséquences
de la stratégie de politique publique connue sous l’appellation de gestion axée sur les
résultats en matière de développement.
1. Origine et historique de la Gestion Axée sur les Résultats
Le concept de Gestion Axée sur les Résultats est attribué à Peter Drucker (1909-2005),
gourou du management, qui publie en 1964 l’ouvrage “Managing for results”. Quelque
peu éclipsé jusqu’à la fin des années 80, ce principe de gestion revient à l’avant-plan
dans les années 90.
À la pointe de cette méthode, le gouvernement canadien l’adopte, au début des années

90, dans le cadre d’une importante réforme du secteur public visant à développer un
modèle de gestion de projet plus participatif et responsabilisant. À leur tour, des
organisations internationales comme la Banque mondiale, l’ONU, l’OCDE, etc. optent
pour cette procédure dans le but de mieux rendre compte des résultats acquis.
Dans le domaine de la coopération, l’ACDI lança en 1994, son initiative de renouveau

qui devait aboutir en 1996 à l’adoption d’un style de gestion davantage axé sur les
résultats et plus responsable dans le but d’augmenter sa capacité à améliorer l'efficacité
du développement et favorisera le développement durable dans les pays en
développement.
Il eut d’abord pour cela, une phase expérimentale de la méthode de 1993 - 1996. Mais
suite à des mauvaises compréhensions, de mauvaises interprétations et de mauvaises
applications de la part du personnel et des partenaires, L'agence entreprit entre 1995
1997 une phase de consolidation qui aboutit en 1996 à la publication de l'énoncé de
principe de la GAR. Cela a encore renforcé la décision d'adopter la gestion axée sur les
résultats comme principal outil de gestion.

Cette nouvelle approche fut bien accueillie sur la scène internationale par les grandes
institutions de développement comme les organismes onusiens et la banque mondiale.
Le fait qu’elle fit l’objet de deux tables rondes internationales (la première en 2002 à
Washington aux USA et la deuxième en 2004 à Marrakech au Maroc) démontre de
l’importance qu’elle occupe et qu’elle occupera désormais dans la planification,
l’exécution, le suivi-évaluation (S&E) et le compte rendu des projets de développement.
Finalement, c’est en 2005 que les membres de la communauté du développement (pays

partenaires et donateurs) adoptent la Déclaration de Paris. Celle-ci s’inscrit parmi les
moments clés de la réflexion internationale sur l’efficacité de l’aide au développement.
La Déclaration de Paris marque la volonté de la communauté du développement de
progresser sur le front de l’harmonisation, de l’alignement et de la gestion axée sur les
résultats en matière de développement.
2. Définition de Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
L’approche de la gestion axée sur les résultats (GAR) est souvent désignée dans
certains documents par d’autres appellations équivalentes comme :
Gestion par les résultats (GR) ;

Gestion fondée sur les résultats (GFR) ;
Gestion orientée vers les résultats ;
Managing for results (MfR) (en anglais).
Ces différentes appellations désignent exactement la même approche qui a bénéficié de

définitions diverses depuis son instauration.
Selon l’ACDI (2002), la Gestion axée sur les résultats (GAR) ou Gestion par Résultats
(Results-based Management – RbM), est “un moyen d’améliorer l’efficacité et la
responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenants à la
définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en suivant les progrès vers
l’atteinte de ces résultats, en intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion
et les rapports sur le rendement”.
Selon le PNUD, la GAR est « une stratégie ou méthode de gestion appliquée par une
organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits et services contribuent à la
réalisation de résultats clairement définis. La GAR offre un cadre cohérent de
planification et de gestion stratégique en améliorant l’apprentissage et la responsabilité.
Il s’agit aussi d’une vaste stratégie de gestion visant à apporter d’importants
changements dans le mode de fonctionnement des organismes, l’accent étant mis sur
l’amélioration de la performance et la réalisation de résultats. Ceci passe par la définition

de résultats réalistes, le suivi du progrès dans la réalisation des résultats escomptés,

l’intégration des enseignements tirés dans les décisions de gestion et la communication
d’information au sujet de la performance ».
Selon la Déclaration de Paris, « axer la gestion sur les résultats signifie gérer et mettre
en œuvre l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les données
disponibles en vue d’améliorer le processus de décision ».
La GAR est une approche qui se concentre de façon systématique sur les résultats,
plutôt que vers la réalisation d’activités déterminées, en optimisant l’utilisation des
ressources humaines et financières. La notion de résultat étant comprise au sens
large du terme, elle fait aussi bien référence aux résultats, aux effets qu’à l’impact.
La GAR est un cadre de gestion de la performance publique articulé autour de trois liens
logiques établis entre la qualité des services aux citoyens, l’optimisation des ressources
et des moyens disponibles et l’imputabilité des gestionnaires publics.
La gestion axée sur les résultats repose sur l’obligation pour les gouvernements de
rendre des comptes à leurs citoyens et sur la reddition mutuelle de comptes entre
donneurs et pays bénéficiaires. La responsabilité mutuelle est le processus par lequel
deux parties ou plus se portent responsables l’une envers l’autre des engagements
mutuels qu’elles ont pris volontairement. Ces deux formes de reddition de comptes,
intérieure et mutuelle, supposent un degré élevé de transparence et d’ouverture
s’agissant de la manière dont les informations sur les résultats et les dépenses sont
collectées et communiquées.
Les axes fondant une gestion axée sur les résultats
Source : Mazouz et Leclerc, 2008
3. Avantages et limites de la Gestion Axée sur les Résultats

a) Utilités et avantages de la méthode GAR
La méthode GAR est, tout d’abord, un outil de conception et de gestion basé sur la
planification. Elle s’appuie pour ce faire sur un ensemble d’objectifs, d’activités,
d’extrants, de résultats et de mesures clairement définis.
La GAR permet de prévoir et de gérer les risques et hypothèses. Elle garantit que le
projet est réaliste et durable « dont les activités et tâches correspondent aux capacités
et disponibilités réelles de ses acteurs, qui tienne réellement compte des contraintes
extérieures et des risques et impondérables/imprévisibles et dont la durabilité des
impacts et/ou la poursuite soient garanties ». Elle contribue à avoir une vision claire des
objectifs d’un projet et de savoir dans quelle mesure ces objectifs sont atteints.
Les objectifs des projets sont définis de manière précise, rigoureuse et participative. Les
parties prenantes doivent clarifier, dès le début du projet, leurs objectifs, buts et résultats
escomptés. La pratique montre que quand toutes les parties prenantes sont impliquées
dans le cycle de vie du projet, la qualité, l’efficacité et la durabilité du projet sont
améliorées. La participation des parties prenantes accroît l’information disponible pour la
conception et la planification du projet. Grâce à l’analyse de l’information collectée, la
GAR permet de faire coïncider le projet avec la réalité du terrain et favorise une
intervention susceptible d’être plus durable.
En mettant l’accent sur la participation de toutes les parties prenantes, la GAR permet
une meilleure appropriation du projet. Les partenaires sont plus motivés pour obtenir les
résultats espérés, car ils ont collaboré à leur définition et se sont engagés dans le
processus. Les risques potentiels sont identifiés et une stratégie de gestion des risques
est créée. La GAR justifie également l’utilisation du budget et permet une meilleure
compréhension de l‘utilisation des fonds en répondant à la question « Quels résultats
ont été obtenus avec le montant utilisé pour ce projet ? ». Enfin, il est loisible aux
organisations d’adapter, en fonction de leurs particularités, la mise en œuvre de la
méthode GAR.
b) Limites de la méthode GAR
À l’instar, de la Gestion du Cycle de Projet, et du cadre logique, cette méthode présente

toutes les limites des approches linéaires. En effet, conçue pour les grandes entreprises
et les services publics elle peut se révéler lourde et complexe pour de petites structures
qui fonctionnent sur du bénévolat ou avec très peu de ressources humaines.
Dans certains secteurs, comme les droits des individus, le plaidoyer et l’éducation au
développement par exemple, les relations de causes à effets sont plus difficiles à

déterminer. La définition d’indicateurs d’effets devient d’autant plus hasardeuse. Par

ailleurs, certains des principes de la GAR, comme la transparence et la participation
peuvent être extrêmement difficiles à rencontrer dans des contextes très tendus ou
conflictuels (post conflits).
Le relatif manque d’expertise crée une difficulté à la mise en œuvre de la gestion axée
sur les résultats. L’implication des parties prenantes prend du temps et des ressources
que beaucoup de structures de petite taille ne sont pas forcément en mesure de fournir.
Certaines parties prenantes sont susceptibles d’accaparer le processus pour favoriser
leurs intérêts.

CHAPITRE 2 : POLITIQUE ET PRINCIPES DE LA GESTION

AXEE SUR LES RESULTATS
L'adoption de la GAR constitue une tendance lourde chez l'ensemble des bailleurs de
fonds. Elle est conditionnée par la réduction des montants alloués à l'aide internationale
et à l'exigence d'une démonstration de résultats. La GAR s'inscrit dans les efforts menés
pour promouvoir la responsabilisation des acteurs en ce qui a trait à l’atteinte des
résultats. La notion de « résultat » est le noyau dur de la Gestion Axée sur les Résultats.
1. Politique de la Gestion Axée sur les Résultats
Un des facteurs clés ayant contribué à l'adoption de la GAR à l'ACDI a été le dépôt d'un
rapport préparé par le Bureau du Vérificateur général du Canada en 1993. Ce rapport
identifiait le besoin de :
 clarifier les objectifs des politiques et le fonctionnement de la structure ;

 établir un mode de gestion par résultats ;  améliorer les pratiques de gestion
interne ;  accroître la transparence.
L'ACDI s'est engagée à accroître l'impact de ses activités. C'est avec cet objectif à
l'esprit qu'elle a entamé en 1994 le renouveau de l'Agence. Un énoncé de principe a été
adopté à l'effet d'utiliser la GAR en tant qu'outil de gestion. La GAR devrait aider l'ACDI
à se concentrer de façon systématique sur les résultats en établissant des relations
entre les réalisations et les pratiques qui optimisent l'utilisation des ressources humaines
et financières.
On entend par résultat « un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une

relation de cause à effet ». Il est mesuré à l’aide d’indicateurs. Ainsi, la gestion axée sur
les résultats, comprend :
 La définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.

 La participation des intervenants et la conception de programmes adaptés aux
besoins des groupes cibles.
 Le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés.
 L’identification et la gestion des risques.
 La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences
menées dans la mise en œuvre des projets / programmes.
 La préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.

Six grandes mesures ont été prises par l’ACDI depuis 1994, pour opérationnaliser sa
politique, à savoir :
 l'élaboration d'un cadre de responsabilisation ;

 l’insertion des politiques et lignes directrices en matière de GAR dans une Carte
routière ;
 l'élaboration du cadre des résultats et des facteurs clés de réussite ;
 l'élaboration des cadres stratégiques de programmes-région ;
 le développement d’outils au sein des diverses directions tels un cadre logique
adapté, un formulaire de planification, etc. ;
 la formation des gestionnaires et des partenaires tant canadiens que dans les pays
d’intervention.
2. Principes de la Gestion Axée sur les Résultats
Selon l’énoncé du principe (1996), la gestion axée sur les résultats fait partie intégrante
des pratiques et de la philosophie de gestion des projets de développement.
Systématiquement, celle-ci veille à utiliser des pratiques qui optimisent et assurent une
utilisation prudente des ressources humaines et financières.
L’ACDI a proposé six (06) grands principes sur lesquels se fonde la mise en œuvre de la
GAR, savoir : le partenariat, la responsabilité, la transparence, la simplicité,
l’apprentissage sur le tas, et l’application étendue. Les trois premiers principes
(partenariat, responsabilité et transparence) constituent les fondements mêmes de la
nouvelle politique.
 Le partenariat
La gestion axée sur les résultats et le développement participatif sont deux approches
complémentaires. Pour que la GAR soit un succès, il est essentiel que les résultats
soient conjointement définis, négociés et acceptés. Une acceptation conjointe des
résultats assure une implication et un engagement des parties prenantes dès les
premières étapes du projet et tout au long du projet (suivi, évaluation continue, rapports
annuels) à effectuer une gestion axée sur les résultats.
La participation peut améliorer la qualité, l’efficacité et la durabilité des initiatives

développementales. En effet, afin que la GAR soit efficace, les résultats escomptés
doivent être définis et validés par les parties prenantes du projet, à travers un processus
de construction consensuel. Ce processus améliore le sentiment d’appropriation des
parties prenantes et renforce leur engagement pour le « monitoring ». Il améliore la
qualité, l’efficacité et la durabilité des projets.

 La responsabilité
La participation des partenaires constitue l'élément clé pour que chacun accepte sa
responsabilité dans le cadre de la mise en œuvre d'un projet. Les intervenants
accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils se sentent investis d'un pouvoir de
gestion et de décision. La meilleure façon d’augmenter la redevabilité (le partage des
responsabilités) des parties prenantes est donc de définir et de valider en commun la
prise de décision, ainsi que de clairement définir les responsabilités de chacun. De cette
manière, la participation est un élément clé de la redevabilité lors de la mise en œuvre
d’un projet.
 La transparence
Il est nécessaire à l'heure actuelle d'accroître la transparence des rapports sur les
résultats. Il importe de définir clairement les résultats et les indicateurs correspondants,
de façon à ce que les résultats soient “ facilement mesurables ”. La mise en place d'un
cadre de mesure du rendement basé sur une telle prémisse permettra de générer des
données qui serviront à la préparation de rapports mieux documentés, ce qui améliorera
la prise de décision.
 La simplicité
L'approche GAR doit être facile à comprendre et à appliquer. Il a été prouvé que la trop
grande complexité du système de collecte de données et de mesure du rendement est
le plus gros obstacle à l'application efficace de la GAR. Il est préférable de limiter au
départ le nombre d'énoncés de résultats et d'indicateurs pour mesurer et suivre les
résultats. La meilleure stratégie est compréhensible et facile à mettre en œuvre.
 L’apprentissage par l’action
Il faut appliquer la méthode GAR de façon progressive et la perfectionner au fur et à

mesure qu'on acquiert de l'expérience. Il faut considérer l'expérience pratique, souvent
basée sur la méthode de l'essai-erreur, comme un exercice nécessaire au
développement des capacités et à l'amélioration des méthodes et outils de la GAR.
L’expérience de terrain, souvent basée sur des tentatives ou des erreurs, est un élément
indispensable au développement des capacités d’une structure et permet d’améliorer la
gestion de projets. Ainsi, la GAR doit être mise en œuvre sur une base itérative, affinant
les stratégies en fonction de l’expérience et des « leçons apprises ». En utilisant la GAR,
les parties prenantes améliorent leur expertise et capitalisent l’expérience obtenue lors

des projets réalisés. C’est fondamentalement un processus d’apprentissage continu et

évolutif. L’évaluation est, dans ce cadre, un bon outil pour remonter l’information.
 Une méthodologie adaptable
La GAR peut être utilisée dans de nombreux contextes et dans de nombreux aspects
des opérations courantes de la gestion de projet. Dans le cas de projets préexistants, la
GAR peut être intégrée durant le processus. Les projets en cours devront être adaptés
en fonction de cette nouvelle méthode s'ils n'ont pas dépassé la moitié de leur cycle de vie.
3. Fondement et démarche de la Gestion Axée sur les Résultats
a) Fondement de la Gestion Axée sur les Résultats
A l’instar d’autres méthodes de gestion de projets, la démarche de la GAR se fonde sur

la matrice du cadre logique avec une orientation des efforts des projets vers les résultats
attendus (à savoir les résultats, effets et impact du cadre logique classique). Pour
faciliter la compréhension du principe de la GAR, nous la représentons
schématiquement comme suit.
Principe de la gestion axée sur les résultats
Source : ACDI, 2002
Selon l’approche de la GAR, le résultat est le but ou l’intention pour laquelle un

programme ou activité existe. Il inclut habituellement les extrants produits et les
conséquences atteintes par une organisation, un programme, etc.
b) Démarches et caractéristiques de l’approche de la GAR
Ce qui fait la particularité de l’approche de la gestion axée sur les résultats par rapport
aux autres méthodes de gestion, est que seuls les résultats ont en réalité une

importance. Tout est mis en œuvre pour atteindre les résultats escomptés que l’on a
fixés de façon participative (avec le concours de tous les intervenants). L’aboutissement
à ses résultats suit un certain enchaînement appelé « cycle des résultats » ou « chaîne
des résultats ». Ce cycle de résultats en réalité est en réalité, la logique interne.
Selon le FIDA (2002), « la GAR utilise la notion de résultats escomptés. Dans le

contexte de la GAR, les résultats du développement sont les conséquences des actions
entreprises pour atteindre certains objectifs ». Plusieurs organismes adeptes de
l’approche de la GAR ont essayé de représenter la chaîne des résultats à leurs
manières respectives avec des concepts souvent différents mais qui expriment en
réalités les mêmes pensées. Les exemples suivants représentent le cycle de résultat de
l’ACDI, du FIDA et du PNUD.
Logique interne de la chaîne des retombées
Source : ACDI, 2002
Chaîne des résultats (Source : FIDA, 2002)
Source : FIDA, 2002

Cycle des résultats
Source : PNUD, 2000
Certes, on perçoit des différences au niveau de ces trois schémas sur le plan de la
forme et des noms des phases, mais en réalité ils sont équivalents. Par exemple, les
termes « ressource » et « intrants » sont équivalents, ainsi que les termes « extrant » et
« produit ». Pour désigner « l’effet », le FIDA (2002) utilise le terme « réalisation » et le
PNUD (2002) utilise le terme « aboutissement ».
On constate alors que le principe de la GAR reste le même pour toutes les institutions
adeptes de cette approche. Les disparités se trouvent au niveau des formes et des
termes. Ce qui est plus intéressant à retenir, est que tout comme le cadre logique, la
GAR repose sur le principe d’une chaîne de causes à effets qui relie les
apports/activités, produits, réalisations et (à plus long terme) l’impact au niveau des
programmes.
L’ACDI (9999) affirmait à ce propos, que la MCL est un outil indispensable à la

planification de projet selon la GAR ; elle permet d'orienter les discussions sur les
résultats attendus, ainsi que sur les bénéficiaires (groupes cibles), les indicateurs de
rendement et les risques possibles. Ainsi, la MCL fait partie intégrante de la
documentation du projet aux fins de la conception et de l'approbation de ce dernier.
On pourrait noter que la GAR peut s’appliquer à tous les processus et réalisation des
projets et programmes. Elle sert non seulement à veiller à ce que les résultats soient
axés sur les résultats, mais elle aide d’abord les différents intervenants à définir
ensemble les résultats et les indicateurs de rendement, assurant ainsi une
compréhension mutuelle. C’est ce qui se traduit notamment par les six points suivants :
 la définition des résultats réalistes, fondés sur les analyses appropriées ;

 l'identification précise des bénéficiaires des programmes, et l'élaboration de
programmes qui répondent à leurs besoins ;

 le suivi, à partir d'indicateurs appropriés, des progrès en fonction des résultats et

des ressources utilisées ;
 l'identification et la gestion des risques, tout en tenant compte des résultats
escomptés et des ressources requises ;
 l'accroissement des connaissances en tirant des leçons de l'expérience et en les
intégrant au processus de décisions ;
 l'établissement de rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées.

CHAPITRE 3 : OUTILS DE LA GESTION AXEE SUR LES

RESULTATS
L’ACDI a élaboré trois outils principaux de la GAR pour faciliter la gestion qu’effectuent
le personnel de l’ACDI, les partenaires et les agences d’exécution en fonction des
résultats tout au long du cycle de vie d’un investissement ou d’un projet : le modèle
logique (ML), le cadre de mesure du rendement (CMR) et le suivi de risque.
L’élaboration du ML, du CMR et du registre de risque suivant un processus participatif
fait partie intégrale de la conception et de la planification de l’investissement. Recourir à
un processus de recherche de consensus pour convenir de l’information qui figurera
dans le modèle logique et le CMR permet de susciter un sentiment d’appropriation parmi
les parties prenantes.
1. Le modèle logique (ML) et l’élaboration du Cadre Logique
a) Le modèle logique (ML)
Parfois appelé « chaîne de résultats », le modèle logique (ML) est une représentation
des relations de cause à effet entre les activités, les extrants et les résultats d’une
politique, d’un programme ou d’une intervention quelconque. Cette chaîne de résultats
indique le chemin d’une situation actuelle vers une vision du changement à atteindre.
La chaîne des résultats permet une réflexion critique sur la manière de se rendre d’un
point X à un point Y. Elle illustre les types de liens entre ses différents éléments : liens
de cause à effet entre les intrants, les activités et les extrants ; liens logiques entre les
extrants et les résultats immédiats ; liens de contribution entre résultats immédiats,
intermédiaires et ultimes au fil du temps.
Résultats Résultats Résultats

immédiats intermédiaires finaux
(Effets, incidences) (Impact)
Résultats de développement
Un modèle logique (ML) comporte six niveaux (intrants, activités, extrants, résultats
immédiats, résultats intermédiaires et résultat ultime), chacun représentant une étape
distincte dans la logique de cause à effet d’une politique, d’un programme ou d’un

investissement. Les trois niveaux du bas (intrants, activités et extrants) décrivent

COMMENT un investissement sera réalisé tandis que les trois niveaux du haut
(résultats) représentent les CHANGEMENTS réels qui se produisent, c’est-à-dire les
RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT.
POURQUOI?
Résultat ultime
Le plus haut niveau de résultat qui peut être raisonnablement attribué à une
organisation, une politique, un programme ou une initiative d'une manière
déterminante, et qui est la conséquence d’un ou des résultats intermédiaires.
Le résultat ultime représente généralement la raison d'être d'une
organisation, d’une politique, d'un programme ou d'une initiative et prend la
forme d’un changement d’état durable chez les bénéficiaires.
QUOI?
Résultats intermédiaires
Changement auquel on s'attend logiquement une fois que l'on a atteint un ou
des résultats immédiats. En termes d'échéance et de niveau, ce sont des
résultats à moyen terme. Ils sont habituellement atteints à la fin d’un projet ou
programme et ils se retrouvent généralement au niveau d’un changement de
comportement ou de pratiques chez les bénéficiaires.
Résultats immédiats
Changement directement attribuable aux extrants d'une organisation, d’une
politique, d'un programme ou d'une initiative. En termes d'échéance et de
niveau, ce sont des résultats à court terme qui se manifestent généralement
par une amélioration de la compétence, sensibilisation/ connaissance ou de
l’accès des bénéficiaires à...
?
COMMENT
Extrants
Produits ou services découlant directement des activités d’une organisation,
d’une politique, d’un programme ou d’une initiative.
Activités
Mesures prises ou travaux effectués pour mobiliser les intrants afin de
produire des extrants.
Intrants
Ressources financières, humaines, matérielles et d’information utilisées pour
produire des extrants au moyen des activités et obtenir des résultats.
Gabarit générique pour le modèle logique

Il est à noter que le gabarit n’inclut pas les intrants, le premier niveau étant les « activités ».
Pour remplir le modèle logique, vous devez rédiger des énoncés de résultat clairs et concis.
Un énoncé de résultat donne un aperçu de ce qu’une politique, un programme ou un

investissement est censé accomplir ou de ce à quoi il contribue. Il décrit les changements
découlant de la contribution de l’ACDI à une activité de développement réalisée en
collaboration avec d’autres parties.
Exemple d’élaboration d’un modèle logique
Résultat ultime Amélioration de la santé de la population de la région Y du pays X.

Résultats Utilisation accrue de l’eau Utilisation accrue des services de santé par la population
intermédiaires potable par la population de la région Y.
de la région Y.
Résultats Accès accru à l’eau Capacité accrue de la Accès accru aux services
immédiats potable pour la population population de la région Y de santé pour la population
de la région Y. à entretenir les puits. de la région Y.
Extrants Puits construits dans la Formation sur l’entretien Centres de santé régionaux
région Y. des puits conçue et dans la région Y remis en
donnée à la population de état et dotés en personnel.
la région Y.
Activités Construire des puits dans Concevoir et donner la Remettre en état et doter
la région Y. formation sur l’entretien en personnel les centres de
des puits à la population santé régionaux dans la
de la région Y. région Y.
b) Le cadre logique axé sur les résultats
Comme noté précédemment, la GAR repose sur le principe d’une chaîne de causes à
effets qui relie les apports/activités, produits, réalisations et (à plus long terme) l’impact
au niveau des programmes. Il est alors logique que la planification des projets avec
l’approche de la GAR aboutisse à une matrice qui résumerait la démarche de la
méthode ainsi que ses spécificités. Cette matrice appelée « cadre logique axé sur les

résultats » présente le même format que le cadre logique habituel avec des différences
au niveau de la présentation des informations qu’elle contient.
 Notion du cadre Logique
Encore appelé matrice du cadre logique (logical framework ou logframe), le cadre

logique est un outil important d’élaboration, de planification, d’exécution et de
suiviévaluation des projets reconnu par toutes les institutions et tous les spécialistes du
développement. Il se présente sous la forme d'un tableau à quatre lignes et quatre
colonnes ou un tableau à cinq lignes et quatre colonnes. Les lignes ou rangées
correspondent aux différents niveaux des objectifs du projet. Il s'agit respectivement des
activités, des résultats, de l'objectif spécifique et des objectifs généraux. Ils sont
supposés avoir un lien logique par lequel l'accomplissement de ce qui est prévu à un
niveau donné conduit tout naturellement au niveau suivant. Quant aux colonnes, la
première décrit les niveaux d'objectifs du projet en termes très généraux. La seconde et
la troisième précisent comment mesurer le degré de réalisation des objectifs et
rechercher des indicateurs à cette fin. La dernière décrit des facteurs externes au projet
mais susceptibles d'en influencer le déroulement ; c’est les hypothèses, risques ou
supposition.
L’approche du cadre logique (ACL) ou logical framework approach (LFA) est souvent
confondue à la matrice du cadre logique qui n’est que l’aboutissement de cette
approche. Il s’avère alors nécessaire de lever l’équivoque sur ces deux concepts
distincts. En effet, les termes « approche du cadre logique » ou « analyse du cadre
logique » se référant à la fois aux phases d’analyse et de planification. Si le cadre
logique est un outil, l’approche du cadre logique (ACL) est une technique efficace
permettant aux parties prenantes d'identifier et d'analyser les problèmes, puis de définir
les objectifs à atteindre ainsi que les activités à entreprendre à cet effet. Elle sert aux
planificateurs à tester la conception d'une ébauche de projets pour s'assurer de sa
pertinence, de sa faisabilité et de sa viabilité.
L’approche du cadre logique (ACL) aboutit toujours à la réalisation de la matrice du

cadre logique. Outre son utilité dans la préparation des programmes et des projets,
l'ACL constitue aussi un outil de gestion essentiel pour la mise en œuvre et l'évaluation.

 Structure et composantes du Cadre Logique
Le cadre logique, articulé autour de concepts interdépendants, se présente sous forme

d'une matrice à plusieurs entrées, telle que présentée ci-dessous :
Projet : ___________________________ Auteur
______________________________
__________________________________ Date
________________________________
Indicateurs Moyens et/ou Hypothèses ou
Paramètre du projet objectivement sources de Suppositions
vérifiable (IOV) vérification (MSV) critiques
Finalité / Objectif
Global :
Objectif spécifique :
Livrables/Résultats :
Ressources/activités Moyens Couts et sources de

: financement
Conditions
préalables
L’élaboration du cadre logique suit une procédure avec des règles bien élaborées. Parmi
les conditions indispensables à la réalisation d’un Cadre Logique réaliste, figurent les
logiques verticales et horizontales. Celles - ci doivent être complètes et correctes.
 Logique verticale = colonne du Résumé narratif + colonne des conditions

critiques
 Logique horizontale = colonne des indicateurs + colonne de moyens de
vérifications.
Méthode du cadre logique axé sur les résultats

RÉSUMÉ RÉSULTATS MESURE DU HYPOTHÈSES /
NARRATIF ESCOMPTÉS RENDEMENT INDICATEURS DE RISQUE
Objectif du projet Impact Indicateurs de
(objectif du rendement
Résultat de longue haleine
programme)
en matière de Indicateurs de rendement
Objectif du programme développement et au plan qui serviront à prouver
auquel ce projet est social qui constituerait la

destiné à apporter une Conséquence logique de que le projet a contribué à

contribution l'achèvement d'une l'atteinte de l'impact
série cohérente et énoncé en matière de
définie d'effets. développement.
But du projet Effets Indicateurs de Hypothèses - Indicateurs de
rendement risque
Objectif du projet qui Résultats à moyen terme
adresse les besoins en matière de Indicateurs de rendement HYPOTHÈSES
prioritaires de développement, devant qui serviront à prouver Conditions nécessaires qui
développement des profiter à une population que le projet a produit les doivent exister pour que
bénéficiaires identifiés cible définie, qui sont effets les relations
et qui est réalisable réalisables dans les délais énoncés en causales entre effets et impact
dans l'optique des du calendrier du projet et matière de fonctionnent comme prévu.
activités du projet. qui représentent la développement. INDICATEURS DE RISQUE
conséquence logique de
l'achèvement d'une série Indicateurs de risque qui
cohérente et définie mesureront le statut des
d'extrants. hypothèses définies plus haut.
Ressources Extrants Indicateurs de Hypothèses - Indicateurs de
rendement risque
Liste par catégories des Résultats à court terme en
Ressources (intrants) et matière de développement Indicateurs de rendement
(ou) activités) qui sont produits par ou qui serviront à prouver HYPOTHÈSES
nécessaires pour pour le compte des que le projet a produit les Conditions nécessaires qui
doivent exister pour que les
atteindre le but du organisations chargés de la extrants énoncés en
relations causales entre
projet, budget prévu prestation du projet, et qui matière de
extrants et effets fonctionnent
pour chaque type de représentent des développement. comme prévu.
ressource et budget conséquences directes des
global du projet. activités et des intrants du INDICATEURS DE RISQUE
projet. Indicateurs de risque qui
mesureront le statut des
hypothèses définies plus
haut.
Intrants Indicateurs de Hypothèses - Indicateurs de
rendement risque
Activités exécutées par ou
pour le compte des Indicateurs de rendement HYPOTHÈSES
organisations chargés de la qui serviront à prouver Conditions nécessaires qui
prestation du projet, et qui que le projet a fourni les doivent exister pour que
permettront de produire les instants pour la les relations
extrants. réalisation des extrants causales entre intrants et
extrants fonctionnent comme
prévu.
INDICATEURS DE RISQUE
Indicateurs de risque qui
mesureront le statut des
hypothèses définies plus haut.
L’ACDI (2002) souligne que les résultats au niveau de l'impact, correspondent
généralement aux objectifs, et les effets correspondent au niveau du but. Cependant, le
mot «extrants», ne désigne pas seulement des biens et des services produits par une
organisation. Il revêt un sens davantage lié au développement.
Mais il est important de préciser que les similarités entre impacts et objectifs et entre
effets et but ne sont pas totales. En réalité, ces concepts ont chacun sa place distincte
de celle de l’autre. La phrase suivante par exemple, offre un moyen de percevoir la

différence entre « effet » et « but » dans la matrice « Si les effets sont réalisés, le projet
aura atteint le but énoncé » (le but étant l’objectif du projet ou l’objectif spécifique).
 Composantes du Cadre Logique
Il existe dans le Cadre Logique, deux types de composantes

Horizontales Verticales
• Finalité : Raison d’être du projet • Paramètre du projet
• Objectif : Résultats à la fin du projet • Indicateurs
• Livrables : produits/services à livrer • Moyens de vérification
• Ressources : intrants requis • Suppositions critiques
La Finalité du projet ou Objectif global : c’est l’objectif stratégique, soit le but à long
terme que le projet contribue à atteindre. Dans plusieurs cas, c’est l’objectif corporatif
auquel le projet contribue. Dans un environnement programme ou multi-projets, c’est
l’objectif du programme dans lequel le projet s’inscrit. Le projet seul ne permet donc pas
d'atteindre cet objectif.
Exemples
 Accroître le revenu de la population rurale

 Améliorer l'état de santé d'une population
 Réduire le taux de mortalité infantile
L’objectif du projet ou objectif spécifique ou But du projet : c’est la situation désirée

à la fin du projet en termes de résultats attendus. C’est la réponse aux questions : (i)
pourquoi le demandeur veut-il ces livrables ? (ii) qu’attend-il en en retour de
l’investissement que nécessitera ce projet ?
Exemples
 Elaborer et mettre en œuvre une politique de crédit

 Accroître l'accessibilité aux soins de santé primaire
 Réduire la mortalité spécifique due au paludisme chez les enfants de 0 à 5 ans.
Les livrables du projet ou Résultats ou Extrants : ce sont les produits ou services

réalisés à la requête du demandeur ou des parties prenantes importantes. Les livrables
sont en général des biens concrets : un bâtiment, un système de télécommunication, un
rapport, un nouveau service mis en place.
Exemples
 En mars 2018, tous les gérants de la région de Bassila ont reçu une formation
comptable et financière
 Un centre de santé construit à Pénessoulou

 Les enfants du village de Tchétou sont vaccinés
Les ressources du projet ou Intrants ou Activités : ce sont les intrants nécessaires à

la production des livrables : ressources humaines, financières, matérielles,
informations…
Les paramètres du projet : ce sont la description narrative de la finalité ; de l’objectif,

des livrables (et parfois des composantes des livrables) et des catégories de ressources
requises pour la production des livrables.
Les indicateurs objectivement vérifiables : ce sont des mesures objectivement

vérifiables, mais pas nécessairement quantifiées, qui représentent de façon claire et
précise les cibles à atteindre sur le plan : quantité, qualité et temps. La nature des
indicateurs varie selon le paramètre de projet auquel ils sont associés.
Les moyens de vérification : ce sont les moyens prévus pour vérifier chacun des
indicateurs ; ils sont surtout pertinents pour la finalité et les objectifs car ils aident à
prévoir à l’avance les moyens nécessaire pour pouvoir réaliser la post-évaluation. Ils
incluent normalement les types de données à recueillir ; les sources de ces données et
les méthodes de collecte…
Les hypothèses critiques : on définit communément les hypothèses critiques comme

étant tout facteur ou évènement important non maîtrisable par le chef de projet et son
équipe et qui, pour des raisons qui tiennent à la nécessité de faire aboutir le projet à tout
prix, méritent être surveillés dans l'environnement. Elles réfèrent aux conditions de
l’environnement (évènement, état de la nature, …) pouvant avoir un impact important
sur le succès du projet. Les conditions critiques sont alors des sources d’incertitudes de
l’environnement, et sont de deux types :
- celles reliées aux ressources et à leur disponibilité ;

- celles reliées aux relations entre les paramètres du projet : ressources – livrables,
livrables – objectif et objectif - finalité.
Comment déterminer les hypothèses critiques ?

Détermination des
Questions à poser
conditions critiques
Au niveau des objectifs Ici, la cellule reste vide et il est préférable de faire une croix qui
globaux joint ses quatre extrémités
Une fois l'objectif spécifique réalisé, quels sont les facteurs
Au niveau de l’objectif externes indépendants du gestionnaire du projet qui peuvent
spécifique empêcher d'atteindre les objectifs globaux ?

Une fois les résultats obtenus, quels sont les facteurs externes
Au niveau des résultats indépendants du gestionnaire du projet qui peuvent empêcher
d'atteindre l'objectif spécifique ?
Une fois les activités entreprises, quels sont les facteurs
Au niveau des activités externes indépendants du gestionnaire du projet qui peuvent
empêcher de produire les résultats ?
Au niveau des Quels sont les facteurs externes indépendants du gestionnaire
conditions préalables du projet qui sont nécessaires pour le démarrage du projet ?
Comme nous pouvons le constater, les hypothèses critiques doivent être identifiées à
tous les niveaux, ceux des activités, des résultats et de l’objectif spécifique. A côté des
hypothèses, on a les hypothèses fatales qui sont des hypothèses qui sont très
importantes pour la réussite du projet mais dont la réalisation apparaît improbable. En
cas d’hypothèse fatale, il faut abandonner le projet ou le modifier. Les conditions
préalables occupent la dernière rangée de la colonne des hypothèses ; elles regroupent
l’ensemble des conditions qui doivent être remplies pour que les activités puissent être
engagées.
 Démarche de construction d’un Cadre Logique
Il n'existe pas une seule démarche valable pour élaborer un Cadre Logique. Cependant,
voici une façon pratique de construire le Cadre Logique selon un processus en huit (08)
étapes :
1. Identifier l'objectif spécifique du projet

2. Définir les résultats attendus permettant d'atteindre cet objectif
3. Identifier les activités nécessaires pour obtenir les résultats
4. Formuler les objectifs globaux auxquels le projet doit contribuer
5. définir les conditions critiques (ou indicateurs de risque) pour chaque niveau en
commençant par les activités
6. Identifier les Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) pour chaque niveau
7. Identifier pour chaque Indicateurs objectivement vérifiables, les moyens de
vérifications
8. Valider le Cadre logique.
2. Le cadre de mesure du rendement (CMR)
La mesure du rendement est un volet essentiel de la GAR ; il importe d’établir un plan

structuré pour la collecte et l’analyse de l’information sur le rendement. Le cadre de
mesure du rendement (CMR) est l’outil de GAR utilisé à cette fin.

La mesure du rendement est effectuée de façon continue pendant la mise en œuvre des
investissements de manière à fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes des
données en temps réel (utilisation des ressources, publics concernés, progrès vers les
extrants et les effets). Ces informations aident à déterminer les points forts, les
faiblesses et les problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent et permettent aux
gestionnaires de projet de prendre en temps voulu des mesures correctives pendant le
cycle de vie de l’investissement. Cela accroît les chances d’obtenir les résultats
escomptés.
Le cadre de mesure du rendement est un plan permettant de recueillir

systématiquement des données pertinentes pendant toute la durée d’un investissement
afin d’évaluer et de mettre en évidence les progrès vers les résultats escomptés. Il
recense les principaux éléments du système de suivi et fait en sorte que l’information sur
le rendement est recueillie régulièrement. Il contient aussi les données de base, les
cibles et le poste de responsabilité pour ce qui est de la collecte des données. Comme
c’est le cas pour le modèle logique, le CMR doit être élaboré ou évalué au moyen d’un
processus participatif qui met à contribution les partenaires locaux, les bénéficiaires, les
parties prenantes, etc.
Le cadre de mesure du rendement (CMR) permet de conceptualiser le projet, en

soumettant les intervenants à une série de questions dont les plus importantes sont :
 Quel est le but du programme/projet ?

 Quels résultats prévoyons-nous atteindre en fonction des ressources investies ?
 Qui seront les bénéficiaires du programme/projet ?
 Quelle est la meilleure façon de mettre en œuvre le programme/projet ?
Elle permet en outre, de déterminer la logique interne ainsi que la logique externe du
projet. Le schéma suivant permet d’assimiler mieux ce qu’est le cadre du rendement :

Schéma de détermination du cadre de rendement
Source : ACDI, 2002
Le cadre de rendement doit :
 déterminer les objectifs stratégiques ;

 définir une chaîne de résultats escomptés ;
 indiquer les noms d'intervenants clés ;
 décrire les grandes composantes des activités.
En réalité, la détermination du cadre de rendement est l’équivalent de la détermination

de la logique d’intervention dans la méthode du cadre logique. Toutes les deux
conduisent à la représentation graphique des liens de cause à effet entre les activités,
les personnes qu'ils visent et les retombées sur le plan du développement.
De même, la détermination des « mesures du cadre de rendement » au niveau de la

GAR, correspond à la détermination « des IOV » au niveau de la matrice du cadre
logique. Après cette tâche, l’heure est à la détermination des hypothèses et risque ainsi
que de leur analyse. C’est exactement la même démarche qu’au niveau de la méthode
du cadre logique avec la différence que l’approche de la GAR effectue cette tâche dans
l’ordre suivant :
- Détermination des hypothèses proprement dit

- Evaluation et suivi des risques (c’est le risque que certaines hypothèses

déterminées soient fausses). Il s’agit de planifier en conséquence, en tentant de
placer les facteurs internes et externes sous le contrôle de la gestion. L’ACDI
(2002) affirme que « plus on avance dans le cadre du rendement, moins on a de
contrôle sur ces facteurs externes, et la capacité de contrôler efficacement les
risques devient de plus en plus difficile ».
Le schéma suivant a été illustré pour mieux expliquer ce fait :
Analyse et suivi du risque
Source : ACDI, 2002
Ce schéma explique clairement que le niveau de risque de fausseté des hypothèses s’élève
en fonction du niveau du résultat. En effet les hypothèses prévues au niveau de la
réalisation des activités ont plus de chance de se réaliser que celles qui relient l’effet à
l’impact. Par conséquent, on a une diminution du contrôle de gestion au fur et à mesure
qu’on évolue en niveau de résultat.
 La mesure du cadre de rendement
La mesure du rendement est en quelque sorte l’évaluation à mi-parcours du projet mais de

façon continue durant la mise en œuvre. Elle se trouve au cœur de la méthode de GAR. Elle
est axée sur les résultats, car l'accent est mis sur la mesure des progrès réalisés en vue de
l'atteinte de retombées sur le plan du développement.
Pour rendre plus agréable la réalisation de la mesure du cadre de rendement, l’ACDI a mis
au point un outil qui se présente sous la forme du tableau comme suit.
Gabarit de CMR normalisé
Cadre de rendement Indicateurs Données Méthodes Fréquence

de collecte de la Responsabilité
de
(Résultats escomptés) de base des collecte des
rendement
données données
IMPACTS
(Résultat ultime – LT)
EFFETS
(Résultats intermédiaires
– MT)
EXTRANTS
(Résultats immédiats –
CT)
ACTIVITES
Le cadre de mesure du rendement comporte sept (07) colonnes qu’il convient de remplir
avec exactitude. L'élaboration d'un cadre de mesure du rendement commence par la
détermination des indicateurs de rendement, et se poursuit par les questions relatives à
la collecte de l'information sur le rendement. En ce qui concerne les indicateurs, leur
détermination doit prendre en compte les six critères suivants :
- Validité : mesurer le résultat ;

- Sensibilité : être sensible au changement du résultat ;
- Fiabilité : mesure uniforme dans le temps ;
- Simplicité : le recueil et l’analyse de l’information ne doivent pas être compliqués ;
- Utilité : l’information doit être utile à la prise de décisions et à l'apprentissage ; -
Abordabilité : le recueil de l'information doit être abordable pour le projet.
Au cas où le cadre de mesure du rendement comporte en plus des sept (07) colonnes,
celle des cibles, cette dernière précise une valeur particulière pour un indicateur qu’il
faut atteindre avant une date précise ; elle est un objectif que l’intervention vise à
atteindre pendant une certaine période par rapport à l’un de ses résultats escomptés.
Les cibles fournissent une base concrète et utile pour la discussion avec les
bénéficiaires, les parties prenantes et les partenaires et qui permet de préciser
davantage les résultats dans le modèle logique.
Quant aux questions relatives à la collecte de l'information sur le rendement, il faudra

notamment déterminer les sources de données, les méthodes et les techniques de
collecte et d'analyse, ainsi que la fréquence de la collecte. Il faut également clarifier la
responsabilité de chacune des tâches.

 Le suivi du rendement
Le suivi de rendement comme l’appelle l’ACDI, est en quelques sortes le suiviévaluation

du projet même. Après le cadre de rendement, l’approche de la GAR procède au choix
de la méthode de suivi de rendement. Pour cela, trois possibilités sont disponibles :
- le suivi interne ;
- le suivi externe ;
- la combinaison des deux.
Le choix de la méthode appropriée relève de la tâche du gestionnaire du projet en

concertation avec les différents intervenants (bailleurs et bénéficiaires). On recourt
normalement à l’option de « suivi externe » pour les projets à la fois de grande
envergure et complexes.
Les informations collectées sont utilisées pour la prise de décisions. Ces informations
sont de deux types :
- l'information sur le rendement recueillie à l'aide des indicateurs de rendement ; -

l'information sur les risques, obtenue à l'aide d'indicateurs de risque.
3. Le suivi de risque
Le suivi de risques est une démarche systématique visant à identifier les risques
associés à l’intervention, à les analyser et à mettre en œuvre les mesures de mitigation
appropriées. Dans la pratique, il existe deux façons de gérer le risque :
 attendre les évènements et tenter de s’y ajuster le plus rapidement et efficacement

possible ; ou
 tenter de prévoir les évènements pour diminuer la probabilité qu’ils surviennent ou
pour mieux se préparer à y faire face.
Il faut toujours avoir « l’art et la science » d’identifier, d’évaluer, de mitiger et de

contrôler les risques du projet tout le long de son cycle de vie pour mieux en atteindre
les objectifs.
a) Définition de risque et de gestion de risque
D’une façon générale, le risque est perçu comme une menace pour le succès d’un
projet, occasionné par une situation ou un évènement susceptible de se produire. Selon
l’AFITEP, « les risques du projet sont des événements incertains ou des situations

possibles ayant un impact négatif sur le succès global du projet, des résultats
spécifiques, ou des événements pouvant créer des dommages imprévisibles. Ils se
caractérisent par leur probabilité d’occurrence et l’ampleur de l’impact potentiel ».
La gestion intégrée du risque est un processus systématique, proactif et continu pour

comprendre, gérer et communiquer le risque du point de vue de l’ensemble de
l’organisation. Des structures telles que les ministères et d’autres donateurs ainsi que
des entreprises privées sont dotés de cadres similaires. Les éléments de la gestion
intégrée du risque sont :
 l’élaboration d’un profil de risques ;

 la création d’un cadre de gestion intégrée du risque ;
 la mise en pratique de la gestion intégrée du risque ;
 l’apprentissage continu en matière de gestion du risque.
b) Identification et registre de risques
L’identification de risque consiste essentiellement à connaître les événements

indésirables ; en d’autres termes, elle revient à identifier le plus d’évènements possibles
pouvant représenter un risque pour les critères de succès du projet.
L’identification de risques porte sur les événements redoutés ou identification à priori, et

sur les événements réalisés ou identification à posteriori. Elle consiste à répertorier, de
la manière la plus exhaustive possible, tous les événements redoutés (générateurs de
risques) pour le projet et pouvant conduire au non-respect de ses objectifs voire sa
remise en cause. Elle peut conduire les organisations à élaborer leur propre
classification des risques.
Un registre de risques contient les risques recensés, les résultats de leur analyse et un
résumé des stratégies d’atténuation. L’information sur l’état du risque est incorporée à
un calendrier de production de rapports périodiques. Le registre de risque doit être
continuellement mis à jour et revu pendant toute la durée d’un projet.
Voici une marche à suivre pour remplir un registre de risque :
Étape 1 : Sous la rubrique Définition du risque, inscrivez les risques principaux du

projet. Il faut compter au moins deux risques par catégorie pour les catégories
Risques opérationnels, Risques financiers et Risques sur le plan du
développement, et au moins un risque dans la catégorie Risques liés à la
réputation.

Étape 2 : Pour chaque risque sélectionné, établissez le niveau de risque actuel,

c’est-à-dire l’intensité du risque. Une cartographie des risques, ou un autre outil,
peut être utile pour déterminer ce niveau. Déterminez le risque sur l’échelle en
quatre points ci-dessous et transférez la couleur dans Date 1.
Étape 3 : Dans le cadre d’un calendrier de suivi régulier, réévaluez le risque et

ajoutez la couleur dans Date 2 et ainsi de suite. Les intervalles de suivi varieront
selon le projet, mais l’intervalle courant est de trois mois.
Étape 4 : Précisez si le risque est le même que celui qui a été recensé dans
l’évaluation des risques du programme (le cas échéant).
Étape 5 : Un risque est une incertitude au sujet d’un résultat. Précisez le niveau
du résultat tel qu’il paraît dans votre modèle logique.
Étape 6 : Faites un court résumé des stratégies d’atténuation qui seront utilisées
pour gérer le risque ou prévenir la réalisation d’un risque.
Étape 7 : Inscrivez le responsable du risque. Il est préférable d’inscrire une seule
personne par case. Le propriétaire variera selon la personne qui, dans les faits,
doit traiter un risque.
Le cadre de suivi des risques insère les facteurs de risque identifiés, les indicateurs de
risque, les sources d’information, les méthodes de collecte de données, la fréquence de
la collecte ainsi que les personnes chargées de recueillir l’information.
En effet, dans les conditions réelles du développement, le profil des risques évoluera
constamment pendant le cycle de vie du projet. Au fur et à mesure que les risques
surviennent ou disparaissent, modifiez la définition des risques et le niveau de risque
correspondant. De plus, faites le suivi de l’utilisation et de l’efficacité des stratégies
d’atténuation et modifiez la colonne Mesures d’atténuation au besoin.
Cadre de suivi des risques

Sources Méthodes de
Facteurs de Indicateurs Fréquence Responsable
d’informatio collecte des
risque de risque de la collecte de la collecte
n données

Nota : N’hésitez pas à coter les risques « très élevés » s’il s’agit de leur niveau réel.
Dans une analyse du risque à l’échelle de l’ACDI, par exemple, la haute direction a côté
plusieurs risques à ce niveau. Voici un exemple d’échelle de cotation en quatre points.
Échelle de cotation de risques en quatre points

Critères Très faible (1) Faible (2) Elevé (3) Très élevé (4)
Incidence possible du Les procédures Il pourrait Il pourrait Il empêcherait
risque sur la capacité courantes sont menacer les buts menacer les buts l’atteinte des
de l’organisation à suffisantes pour faire et les objectifs, et et les objectifs, et buts et des
atteindre ses objectifs face aux c’est pourquoi un c’est pourquoi un objectifs.
conséquences. suivi pourrait être examen pourrait
exigé. être exigé.
Probabilité de
Très peu probable Peu probable Probable Très probable
réalisation
c) Identification des mesures de mitigation
Les mesures de mitigation sont des actions et/ou décisions permettant de réduire la
probabilité qu’un évènement n’arrive et/ou l’impact de l’évènement s’il arrive. Il y a trois
types de mesures : prévention, déflection et contingences.
Les mesures de prévention : elles ont pour but de réduire ou d’éliminer la

probabilité que l’évènement critique ne se produise (contrôle de parties prenantes, suivi
de près, pression politique…).
Les mesures de déflection : elles ont pour but de transférer le risque à d’autres en
tout ou en partie (assurances, garanties…).
Les mesures de contingences : elles ont pour but de limiter l’impact de

l’évènement critique s’il se produit (mesure d’urgence, solutions alternatives,
contingence ou provisions pour aléas…).
Fin du Module


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GESTION AXEE SUR LES RESULTATS (GAR)

A la fin de la formation, les participants seront capables de :

Chapitre 1 : Notion, origine et utilités de la Gestion axée sur les résultats

 Origine et historique de la Gestion Axée sur les Résultats

Chapitre 2 : Politiques et principes de la Gestion axée sur les résultats

 Politique de la Gestion Axée sur les Résultats

Chapitre 3 : Outils de la Gestion axée sur les résultats

 Le modèle logique (ML) et l’élaboration du Cadre Logique

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CHAPITRE 1 : NOTION, ORIGINE ET UTILITES DE LA GESTION

1. Origine et historique de la Gestion Axée sur les Résultats

À la pointe de cette méthode, le gouvernement canadien l’adopte, au début des années

Dans le domaine de la coopération, l’ACDI lança en 1994, son initiative de renouveau

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Finalement, c’est en 2005 que les membres de la communauté du développement (pays

2. Définition de Gestion Axée sur les Résultats (GAR)

Gestion par les résultats (GR) ;

Ces différentes appellations désignent exactement la même approche qui a bénéficié de

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de résultats réalistes, le suivi du progrès dans la réalisation des résultats escomptés,

Source : Mazouz et Leclerc, 2008

3. Avantages et limites de la Gestion Axée sur les Résultats

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a) Utilités et avantages de la méthode GAR

b) Limites de la méthode GAR

À l’instar, de la Gestion du Cycle de Projet, et du cadre logique, cette méthode présente

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déterminer. La définition d’indicateurs d’effets devient d’autant plus hasardeuse. Par

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CHAPITRE 2 : POLITIQUE ET PRINCIPES DE LA GESTION

1. Politique de la Gestion Axée sur les Résultats

 clarifier les objectifs des politiques et le fonctionnement de la structure ;

On entend par résultat « un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une

 La définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.

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 l'élaboration d'un cadre de responsabilisation ;

2. Principes de la Gestion Axée sur les Résultats

La participation peut améliorer la qualité, l’efficacité et la durabilité des initiatives

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 L’apprentissage par l’action

Il faut appliquer la méthode GAR de façon progressive et la perfectionner au fur et à

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des projets réalisés. C’est fondamentalement un processus d’apprentissage continu et

 Une méthodologie adaptable

3. Fondement et démarche de la Gestion Axée sur les Résultats

a) Fondement de la Gestion Axée sur les Résultats

A l’instar d’autres méthodes de gestion de projets, la démarche de la GAR se fonde sur

Principe de la gestion axée sur les résultats

Source : ACDI, 2002

Selon l’approche de la GAR, le résultat est le but ou l’intention pour laquelle un

b) Démarches et caractéristiques de l’approche de la GAR

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Selon le FIDA (2002), « la GAR utilise la notion de résultats escomptés. Dans le

Logique interne de la chaîne des retombées

Source : ACDI, 2002

Chaîne des résultats (Source : FIDA, 2002)

Source : FIDA, 2002

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Cycle des résultats