Table des matières

Remerciements
Introduction
I. Mise en contexte de l’émergence de la RSE en France
I.1. L’émergence de la RSE en France à travers les lois
I.2. Théorie néo-institutionnelle, mimétisme et légitimité
II. Trajectoires des acteurs de la RSE
II.1. Croisement entre l’identité sociale et le choix professionnel
II.2. Cheminements et directions professionnels
III. Dissension de la RSE et de ses acteurs
III.1. Le positionnement complexe de la RSE dans la société
III.2. Le positionnement complexe du responsable RSE dans la société
Conclusion
Méthodologie prévisionnelle
Méthodologie de recherche
Conduite de l’approche qualitative
Conduite d’une étude quantitative
Résultats
A) Présentation des résultats Quantitatifs
B) Présentation des résultats Qualitatifs
Discussion
Conclusion et limites
Annexes
Bibliographie

1
Remerciements

Avant toute chose, nous souhaitons remercier notre porteur de projet, Madame
Verdier, responsable du Master 1 MER et du Master 1 MRSE, qui nous a permis d’établir
cette recherche étendue sur 6 mois.
Nous remercions aussi les personnes qui nous ont accompagnées durant ce projet
comme Monsieur Rémy, enseignant chercheur en sciences de gestion et Madame Jean-
Amans co-responsable alternance des Masters MSI-MER.
Enfin nous remercions toutes les personnes qui nous ont apporté leurs savoirs et
leurs précieux conseils durant cette étude.
Merci également aux nombreux responsables interrogés pour avoir répondu à nos
questions et de nous avoir partagé leurs expériences.
Nous souhaitons enfin remercier l’établissement Université Paul Sabatier et
l’ensemble du corps enseignant car, sans cette formation, nous n’aurions pas eu
l’opportunité d’élaborer cette étude.

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Introduction

En Europe, le 3 mars 2022, une action inédite a retenu l’attention des médias
français, trois ONG, Greenpeace, les Amis de la Terre France et Notre Affaire à Tous ont
assigné Total Energies en justice pour « pratiques commerciales trompeuses ». Leur recours
auprès du tribunal judiciaire de Paris, vise essentiellement l’opération publicitaire d’ampleur
du pétrolier en mai 2021. Le groupe avait diffusé des publicités avec le hashtag
#PlusdEnergiesMoinsdEmissions dans le but de faire comprendre que Total Energies est
désormais un « acteur majeur de la transition énergétique ». Le groupe a voulu marquer sa
« volonté de se transformer en une compagnie multi-énergies pour répondre au double défi
de la transition énergétique : plus d’énergie, moins d’émissions », expliquait alors le PDG de
la major, Patrick Pouyanné. La société a porté deux messages-clés à travers cette campagne :
«son engagement neutralité carbone d'ici 2050 » et le fait que « le gaz fossile est le moins
polluant et le moins émetteur de gaz à effet de serre des énergies fossiles, tout en la
présentant comme complémentaire aux énergies renouvelables et bon marché », d’après
Greenpeace, « ce sont ces allégations que l'assignation qualifie de pratiques commerciales
trompeuses »1.
Dans le contexte actuel, l’un des enjeux principaux pour les entreprises est
d’identifier les questions importantes auxquelles fait face la société. Depuis quelques
années, c’est sans surprise la question du développement durable qui semble être une
préoccupation majeure des consommateurs, au sein des pays les plus développés. (Lamb et
al., 1994). Au niveau des entreprises, une diffusion importante des pratiques responsables
est observée depuis quelques années. Elles leur offrent une opportunité de différenciation et
d’amélioration de l’image de marque. Ces pratiques leurs permettent également de répondre
à la pression de parties prenantes de plus en plus sensibles aux enjeux du développement
durable (S. Dekhili & M. Akli Achabou, 2014). Les entreprises sont inévitablement pointées
du doigt et nombreuses sont les institutions à identifier la Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE) comme l'une des réponses indispensables face à ces enjeux (P. Mathieu,
2008).
Depuis une vingtaine d’années, nous assistons donc à une multiplication des discours
sur la Responsabilité Sociale des Entreprises (Garric & Leglise, 2006), que ce soit dans les
discours managériaux, dans les prises de position des ONG, les publications académiques,
1 Neutralité carbone : Total Energies accusé de "greenwashing" et de "pratiques commerciales
trompeuses" (novethic.fr)

3
les dispositifs de normalisation ou les textes et rapports émanant des autorités publiques
(Quairel & Capron, 2013). Pourtant ce concept n’est pas nouveau, en effet dès les années 50,
Bowen avec l’ouvrage « Social responsibilities of the businessman » (1953) propose le
premier modèle d’analyse des discours et des comportements liés à la responsabilité sociale
(Gond & Igalens, 2014). L’entreprise paternaliste et le manager éthique et moral sont
impulsés par une société américaine protestante ou les idées de stewardship ou bien encore
de giving back vont fortement influencer les réflexions managériales (Gond & Igalens,
2014). Dans les années 70, une vision plus utilitariste de la RSE émerge dans les entreprises
où celle-ci servira à la performance de l’entreprise (Friedmann, 1970). En effet, à cette
époque la RSE prend un tournant plus managérial et pragmatique (M. Echaine & R. Smouni,
2022). Décrié par les activistes, la RSE prend un second souffle dans les années 90 ainsi
qu’une percé en Europe (B.Yedder & Zaddem, 2009) notamment grâce à l'apparition des
parties prenantes « stakeholders » (Carroll, 1991) permettant de donner « un visage et des
noms » en face de l’idée de responsabilité (Jbara, 2017).
Le concept de responsabilité sociale des entreprises ayant connu de nombreuses
interprétations, il est nécessaire de mettre en lumière les principales définitions dont elle a
été sujette durant les soixante dix dernières années. En 1953, Bowen met en exergue cette
théorie novatrice qui renvoie à l’obligation pour les hommes d’affaires d’effectuer des
politiques, de prendre les décisions et suivre les lignes de conduite répondant aux
objectifs et aux valeurs qui sont considérées comme désirables dans notre société. Les
tentatives de définitions de la RSE ont souvent mené à des contradictions. Pour certains, une
vision plus capitaliste de la RSE fut mise en avant, avec l’idée que la responsabilité
sociétale vise à augmenter et accumuler le profit pour les actionnaires, en s’engageant
dans des activités qui visent à accroître ce profit, tout en respectant les règles de jeu de
marché (Friedman, 1970). Pour d’autres, le seul souci de l’entreprise ne devrait pas être
seulement un souci de rentabilité et de croissance, mais plutôt un souci de satisfaction de
l’ensemble de ses parties prenantes (Freeman, 1984). (Cités par M. Echaine & R. Smouni,
2022)
La RSE peut par ailleurs être fragmentée en différentes tâches telles que : « identifier
et analyser les attentes changeantes de la société en relation avec les responsabilités de la
firme, déterminer une approche globale pour être responsable face aux demandes
changeantes de la société, ou encore, mettre en œuvre des réponses appropriées aux
problèmes sociaux pertinents » (Watrick & Cochran, 1985). En 2001, la commission
européenne propose une définition plus générale, elle la définit comme «l'intégration

4
volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs
activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes» . En d'autres termes, la
RSE c'est la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable 2. Cette
approche prend en compte pour la première fois les aspects du développement durable qui
constituent un des principaux enjeux de notre société actuelle.
Il est clair que le concept de RSE connaît depuis peu un engouement très fort pour
des raisons diverses et variées. Il est fréquemment présenté comme l'une des réponses
nécessaires aux problématiques sociétales et environnementales du développement durable.
Cependant, son implémentation au sein des entreprises se heurte à de nombreux obstacles
majeurs, tant théoriques que méthodologiques (P.Mathieu, 2008). D’une part, les variations
culturelles, générationnelles et idéologiques entraînent une multiplicité des perceptions de
la RSE. Par ailleurs, celle-ci suppose un encadrement par des professionnels aguerris,
disposant d’une pleine maîtrise des outils de gestion et des fondamentaux de la démarche.
L’émergence de ces nouveaux métiers impulse un besoin d’information sur la profession et
un besoin d’identification quant à la nature de l’engagement de ces professionnels.
Puisque le caractère concurrentiel de notre système socio-économique et le manque
d'institutionnalisation, sont des freins absolus au bon déploiement de la RSE (M.-A.Verdier
& G.Carbou,2022; Sobel, Postel & Chavy, 2013), nous observons un certain détournement
de ces pratiques (par du greenwashing par exemple) et une insuffisance des contributions de
nombreuses entreprises.
Toujours considérée comme un "flou conceptuel” (Y. Pesqueux, 2011), la perception
et la cohérence des professionnels vis-à-vis de la RSE peuvent être sujettes à délibération,
notre étude vise donc à mettre en lumière qui sont les responsables RSE des grandes
entreprises françaises, aujourd’hui, au regard de leurs parcours professionnels et personnels.
Sur cette base, nous dresserons tout d’abord une revue de la littérature pour obtenir une
vision globale des enjeux de la RSE en France. En partant de son caractère polymorphe et du
principe que les initiatives des organisations sont réduites à leurs domaines d’activité, nous
proposons de clarifier la notion de RSE, puis de mettre en lumière l'existence d’un lien
perceptible entre les trajectoires personnelles et professionnelles des individus. Enfin, nous
ferons émerger les tensions découlant de ce concept.

Dans cette première partie nous allons contextualiser le processus de mise en place de la
RSE en France.
2 Livre vert- Promouvoir un cadre européen, 2004

5
I. Mise en contexte de l’émergence de la RSE en France

I.1. L’émergence de la RSE en France à travers les lois

Les thématiques de la RSE et plus largement du développement durable 3 ont

progressivement connu, en France, un essor auprès d’un nombre de plus en plus important
d’acteurs et de parties prenantes (Igalens & Joras, 2002 cité par Mauléon & Silva, 2009). La
France est souvent considérée comme un pionnier dans le domaine de la RSE, du fait de la
forte institutionnalisation de ce concept au travers de commissions et d’institutions tels que
l'agence de l’environnement et de la maîtrise de d’énergie (ADEME) ou l’agence française
pour la sécurité sanitaire de l’environnement (AFSSE) (Echaine & Smouni, 2022).
Mais ce n’est pas tout, la réglementation en France depuis le début des années 2000
impulsée par le sommet de Johannesburg (en 2002) a fortement contribué à la mise en place
de mesures obligatoires pour les entreprises (F.Mauléon & F.Silva, 2009). La Loi relative
aux nouvelles régulations économiques (NRE) mise en place en 2001, est considérée comme
le point de départ de l'instauration d’une réelle politique RSE en France. Cette dernière a
pour rôle de prévenir les risques de la mondialisation, en imposant aux sociétés cotées en
bourse de publier dans leur rapport de gestion annuel, les conséquences sociales et
environnementales de leurs activités (Doucin & Sery, 2010).
En 2005 c’est la Charte de l'Environnement qui rentre dans la constitutionnalité du
droit français, elle reconnaît les droits et les devoirs fondamentaux relatifs à la protection de
l'environnement (Coppens, 2005). La loi NRE a évolué en 2017 sous la forme d’une
ordonnance, la Déclaration de Performance Extra Financière (DPEF). Émanant de
directives européennes, cette dernière a étendu l’obligation de reporting aux entreprises
cotées ayant plus de 500 salariés ou un chiffre d’affaires supérieur à 40 millions d'euros,
ainsi que les sociétés non cotées ayant plus de 500 salariés ou un chiffre d’affaires supérieur
à 100 millions d'euros. Le reporting doit comporter des informations permettant d’apprécier
« la manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et environnementales
de son activité » (J.Daigre & F.Riquier-Tahier, 2021). Et selon le Ministère de la Transition
écologique et de la Cohésion des Territoires: « une description des principaux risques liés à
l'activité de la société, une description des politiques appliquées par la société [...], les
résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance (ICP) ». La même
année sort la loi sur le devoir de vigilance. Cette loi, volontairement large (afin d'éviter les
3 BRUNDTLAND, H.H. Our common future, report of the world commission on environment and
development. 1987.

6
contentieux), oblige les entreprises donneuses d’ordres à prendre des mesures “due
diligence” pour assurer le respect des droits humains et environnementaux 4 à tout acteur lié
à son activité. La loi Pacte de 2019 étend le devoir de responsabilité à toutes les entreprises
françaises, « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les
enjeux sociaux et environnementaux de son activité»5. Cela introduit également le terme «
d’entreprise à mission », qui pour la première fois en France et contrairement à la seule
ambition économique néoclassique, permet d’aligner les objectifs financiers et sociétaux
dans l'organisation (Bidet, Filippi & Richez-Battesti, 2019).
La création en 2003 du Conseil national du Développement durable est un tournant
dans les décisions politiques en la matière car cela permettra pour la première fois d’intégrer
les acteurs sociaux dans les grandes décisions sur le sujet. Cependant ce sont les lois
Grenelle 1 et 2 (votées en 2009 et 2010) qui auront le plus d’impacts dans les débats
sociaux. Ces impacts sont dûs à une médiatisation plus importante, ainsi qu’une mise en
œuvre originale des phases de dialogue et d’élaboration de propositions. En effet, il y a dans
un premier temps une phase de consultation avec le public sur internet et en régions, puis
une phase d’élaboration d’un plan d’action (F.Mauléon & F.Silva, 2009). Les lois Grenelle
ont permis d’augmenter le nombre d’entreprises ayant l’obligation de rendre des comptes
extra-financiers ainsi que sa vérification par un organisme externe (OIT).
On observe également qu'en France tout particulièrement, les pouvoirs publics
privilégient le recours à des dispositifs surtout incitatifs (soft law), pour favoriser
l'engagement des entreprises dans une démarche socialement responsable : un maillage de
normes publiques reflétant les recommandations de la Commission européenne (Dalloz,
2019). La mise en place de «soft law», apparue par le biais des «normes de conduite par et
pour les entreprises» dans les années 60, avait pour objectif de concilier les droits sociaux
fondamentaux de l’entreprise et ses activités économiques (N.Postel, R.Sobel & F.Chavry,
2013). Ces normes sont vivement critiquées du fait qu’elles n'aient justement pas d’effets
juridiques contraignants (Mazuyer, 2009 cité par N.Postel, R.Sobel & F.Chavry, 2013). La
loi NRE de 2001, de par son caractère trop «souple» aurait provoqué une hétérogénéité dans
les reportings sociaux et environnementaux transmis par les entreprises et donc, de fait, une
impossibilité de comparaison objective. Finalement, il s’agirait d’une erreur du législateur
qui aurait, en effet, omis de différencier les subtilités entre la loi dite «hard law» et le droit

4 Rapport d’information, n°5124, sur l’évaluation de la loi du 27 mars 2017 relative au devoir de
vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre
5 Loi Pacte, 2019, art. 169, p. 107

7
souple « soft law » (Cuzacq, 2012). Cependant, la mise en place de textes de lois ou de
recommandations d'organisations internationales semble “durcir” le cadre de la RSE
(K.Martin-Chenut & R.Quenaudon, 2015). D’un point de vue stratégique également,
Mangematin dresse, en 2013, un constat selon lequel les lois relatives au développement
durable par les entreprises deviennent progressivement de plus en plus contraignantes. Il dit:
« jusqu’à la première décennie du XXIème siècle, ces textes relatifs à la RSE apparaissent
bien moins contraignants sur le fond et la forme que les obligations économiques et
financières (déjà anciennes) des entreprises et les applications concrètes elles-mêmes
trahissent souvent une dérive par rapport à l’esprit des lois. Il semble cependant que la
deuxième décennie soit marquée par une avancée en termes de RSE vers un droit de plus en
plus impératif traduisant peut être un besoin gestionnaire de pérenniser et d’intégrer
stratégiquement ces concepts[…] ». La RSE apparaît donc comme un avantage stratégique,
les impératifs de performance ne sont plus uniquement définis par la croissance en capital de
l’entreprise mais également des différents facteurs extra-financiers. L’entreprise doit rendre
des comptes à la société et témoigner de ses engagements environnementaux et sociaux à
l’ensemble des parties prenantes et donc à la société. On assiste à une évolution, où la
pression subie par les entreprises sort peu à peu de l’unique relation bilatérale entre les
entreprises et les actionnaires (shareholders) et de plus en plus entre les actionnaires,
l’entreprise et la société (stakeholder) ( M.Capron & F.Quairel, 2010). Il semblerait donc, au
vu de l’importance croissante des revendications sociales qui pèsent sur les entreprises que
celles-ci aient tout intérêt à suivre la même « ligne de conduite vertueuse » sous peine d’être
discréditées par l’opinion publique.

I.2. Théorie néo-institutionnelle, mimétisme et légitimité

La théorie institutionnelle soutient que les institutions sont influencées par leur
environnement social, politique, économique, légal et technologique, et qu'elles doivent s'y
adapter pour assurer leur légitimité et leur survie à long terme (Y.Pigneur, 2011). Cette
théorie de Dimaggio et Powell (1983) permet d’expliquer la diffusion de la RSE en France
et «met l’accent sur les pressions institutionnelles qui s’exercent sur les organisations et les
font converger vers des structures et des pratiques similaires»6. Les pressions
institutionnelles sont aussi appelées «processus» (A.Klarsfeld & C.Delpuech, 2008), ou bien

6 Observatoire d’Innovation Managériale, 14 mai 2020.

https://www.observatoire-management.org/single-post/2019/03/18/th%C3%A9orie-n%C3%A9o-
institutionnelle

8
« isomorphisme » et « mécanisme » (H.Noua & H.Alami, 2021). Ces pressions amènent
vers un «changement isomorphique» ou autrement dit une «homogénéisation» des
organisations. Cette convergence des pratiques et des structures est dirigée par trois grandes
pressions institutionnelles : le processus de mimétisme, le processus normatif (ou de
diffusion de normes professionnelles) et le processus de coercition. Le processus de
mimétisme renvoie à « l’imitation directe ou indirecte des modèles institutionnels, sur la
base de recommandations et des directives des consultants et associations professionnelles.
Il peut aussi être une imitation des «best practices » recommandé par la maison mère sur la
base de la réussite d’un modèle organisationnel dans une entreprise qui est confrontée au
même contexte.» (H.Noua & H.Alami, 2021). Il y a ensuite le processus normatif, « Les
pratiques tendent également à se diffuser sous l’effet de la professionnalisation des métiers.
En se professionnalisant, ces métiers établissent la légitimité de leur autonomie
professionnelle (Dimaggio et Powell, 1983) sur une base cognitive commune. » (A.Klarsfeld
& C.Delpuech, 2008). Le Master de Management Responsable Social et Écologique illustre
bien ce phénomène, les professeurs transmettent aux étudiants les mêmes outils pour
répondre à des problématiques. « Ces professionnels ont tendance à identifier les mêmes
problèmes; à formuler leurs objectifs de façon similaire. [...] Et finalement, ils ont recours à
des solutions similaires pour atteindre leurs objectifs. » (Cyert & March en 1963 cité par
A.Klarsfeld & C.Delpuech, 2008 ). Enfin, le processus de coercition est « le résultat des
pressions formelles et informelles qui s’exercent sur les organisations par le biais d’autres
organisations avec lesquelles elles sont en relation [...]. » (Dimaggio et Powell en 1983 cité
par H.Noua & H.Alami, 2021). Le mot coercition vient du terme coercitif qui évoque la
contrainte. Le processus de coercition est dans certains articles, associé à la théorie de la
régulation sociale. « Selon Jean-Daniel Reynaud (1999, 1997), la vie des règles, leur
élaboration et leur renouvellement constituent une régulation sociale qui est l’objet même de
la Théorie de la Régulation Sociale, qu’il élabore tout au long de son parcours.» (G. de
Terssac, 2012). La théorie qui s'intéresse à la vie des règles sociales est ce qui en fait leur
fermeté ou non.
Les différents processus que nous venons de décrire ont tendance à se confondre. On
peut observer différents cas concrets. Par exemple, celui des acteurs qui élaborent des règles
coercitives qui sont parfois eux-même engagés dans un processus de mimétisme : « La
pression normative qu’exercent les processus de professionnalisation alimente ainsi les
comportements mimétiques : on peut avancer que c’est par la participation à des associations
professionnelles, à des programmes formations, voire à des programmes de recherche mis en

9
place par des institutions éducatives, que se mettent en place les processus mimétiques », ou
encore : « Le législateur part rarement de zéro et s’inspire souvent de pratiques existantes
qui sont elles-mêmes le résultat de processus mimétiques ou de normes professionnelles au
sein de la collectivité pour laquelle il légifère. Il arrive également qu’il prenne modèle sur un
autre pays » (A.Klarsfeld & C.Delpuech, 2008/2011).
La théorie néo-institutionnelle est souvent liée avec la notion de légitimité notamment par le
mécanisme normatif où l’on parle de légitimité professionnelle. On peut également se poser
la question de la légitimité lorsqu'une organisation en imite une autre ou lorsque les États
d’un pays mettent en place une loi qu'ils ne respectent pas. « Pour être légitime, une
organisation doit se conformer aux “mythes rationnels” qui peuplent son environnement, ces
croyances qui font lois. »7. Selon Meyer et Rowan (1977), les organisations peuvent être
obligées de « découpler » leurs activités afin de donner l'impression de respecter les attentes
de la société tout en faisant face aux contraintes opérationnelles. Cependant, une entreprise
performante sur le plan économique mais considérée comme non conforme peut perdre le
soutien de ses parties prenantes (employés, investisseurs, clients, etc.) et risque même de
disparaître, c’est le contre coût de l'illégitimité. « Au 21ème siècle, pour avoir le droit
d'entreprendre, l'entreprise doit être légitime. » (N.Abbés, 2013). Elle doit prouver que son
activité ne dégrade pas l’environnement, les travailleurs, les communautés locales et la
société dans son ensemble, au contraire elle doit l’enrichir. La relation entre la
communication et la performance de la RSE doit satisfaire les exigences de transparence de
plus en plus importantes des parties prenantes.
La légitimité organisationnelle est la perception générale selon laquelle les actions
d’une entité sont désirables et adaptées au regard d’un système socialement construit de
normes, de valeurs et de croyances (A.-N. Volz-Tollet, 2022). Il existe trois types de
légitimité organisationnelle : la légitimité pragmatique qui est le résultat du calcul effectué
par chaque partie prenante de l'entreprise en fonction de ses propres intérêts, la légitimité
morale, qui est donnée lorsque les parties prenantes de l’entreprise estiment que l’entreprise
fait les bonnes actions ou agit correctement, et la légitimité cognitive, qui est donc
considérée légitime une organisation qui fait partie de la mémoire et du paysage cognitif des
parties prenantes (Buisson, 2009), donc quand l'entreprise est devenue une instance établie.

7 Observatoire d’Innovation Managériale, 14 mai 2020. https://www.observatoire-

management.org/single-post/2019/03/18/th%C3%A9orie-n%C3%A9o-institutionnelle

10
Pour bien cerner l’impact du développement durable et de la RSE dans les entreprises, il
semble opportun de s'interroger sur ses acteurs. Une réponse aux enjeux environnementaux
et sociaux, tient à la manière dont les individus qui occupent ces positions s'imprègnent de
ces thématiques (R.Huet & P. de La Broise, 2010).

II. Trajectoires des acteurs de la RSE

II.1. Croisement entre l’identité sociale et le choix professionnel

Tout d’abord, la conscience qu’a un individu d’appartenir à un certain groupe social,

ainsi que la valeur et la signification émotionnelle qu’il attache à cette appartenance
définissent le concept d’identité sociale comme étant une sorte de production historique en
constante évolution à travers laquelle, l’individu change et évolue. C’est un processus de
construction, déconstruction et reconstruction (Tajfel & Turner, 2010) de ses valeurs et
attentes. Cette fameuse identité est construite à partir d’un système normatif dit objectif, lié
aux objectifs de performance et aux groupes d’appartenance, mais aussi d’une emprise
subjective en lien avec les émotions, la morale et le système de valeurs. (Valléry et al.,
2019). Or, « Certaines caractéristiques individuelles déterminent, au moins pour une part, les
attitudes professionnelles et participent à la régulation des comportements au travail. »
(Valléry et al., 2019)
Des travaux se sont centrés sur un lien potentiel entre le profil personnel et la
trajectoire professionnelle d’un individu (Guichard & Huteau, 2001). La corrélation entre
l’image de soi et l’image perçue d’un métier permet de construire sa propre identité et sa
perception du monde donnant un sens à son comportement vis-à-vis d’un métier (F. Brillet
& F. Gavoille, 2016). Cette dimension subjective est reliée à des notions clés en
psychologie du travail (Valléry et al., 2019) telles que la motivation et l’engagement.
Une représentation classique mais controversée de la motivation réside dans la hiérarchie
des besoins selon Maslow (Devenir le meilleur de soi-même, A. Maslow, 2013), et sa
restructuration suivant l’ERG d’Herzberg. En effet, après la satisfaction de ses besoins
physiologiques, l’individu désire progresser, se développer et s’épanouir à travers la
création, l’innovation et l’engagement (S. Maugeri, 2013). En permettant de faire plus et
d’aller plus loin, la carrière permet à l’individu de trouver l’accomplissement intérieur en
accord avec ses valeurs. (Wainer & Rubin, 1969, Wilbur, 1987, cité par G. Guerin & T.
Wils, 1992) Elle permet donc la satisfaction des besoins individuels pourtant il faut noter

11
que : « ces besoins changent avec le temps et le cycle de vie général de l’individu » (Schein,
1978, cité par par G. Guerin & T. Wils, 1992). La trajectoire d’un individu dans son
parcours professionnel nécessite un équilibre en ses besoins et ce que le marché du travail
est en capacité de lui offrir mais aussi de prendre le contrôle de son parcours en se projetant
personnellement (F. Brillet & F. Gavoille, 2016). Bien que prédictible, la trajectoire peut
ainsi être déviée par des obstacles à l’origine de «bifurcations» biographiques (Bessin,
Bidart & Grossetti, 2009), ou de «ruptures» à l’origine de changements de profession ou de
domaine professionnel (Denave, 2006), d’événements «contingents» (Becker en 2002 cité
par Denave, 2006) ou «déclencheurs» (Negroni, in Bessin, Bidart & Grossetti, 2009). À
l’heure où les organisations doivent progressivement intégrer les dimensions sociales et
environnementales, certains individus qui s’y intéressaient déjà à titre plus personnel,
profitent de cela pour se consacrer exclusivement à ces sujets dans le cadre professionnel,
d’autres se réoriente et se dirigent vers des métiers qui font sens, à la suite d’une remise en
cause à la fois professionnelle et personnelle ou encore après avoir eu des expériences dans
des organisations. (È. Chiapello & F. Gitiaux, 2009).
Ces changements de direction font souvent suite à un état de dissonance chez
l’individu. En effet, la dissonance cognitive est une théorie fondamentale en psychologie
sociale, qui, depuis plus de cinquante années maintenant fait l’objet de nombreuses
recherches dans le domaine scientifique. Cette théorie est dite contre-intuitive, en d’autres
termes contre l’intuition de l’individu, de plus, cette dernière est basée sur la force
motivationnelle. (D. Vaidis et S. Halimi Falkowicz, 2007). Avant d’aborder plus en détail la
théorie de la dissonance cognitive, il semble important de définir quelques notions
essentielles. Tout d’abord, le terme dissonance peut se définir comme une situation
entraînant une tension, un malaise de la part d’un individu (L. Festinger, 1957). La notion de
cognition quant à elle correspond à la connaissance du soi, de ses pensées, de son
comportement, son raisonnement et du monde extérieur (Thalmann, 2018). Ainsi, la
dissonance cognitive peut se définir comme un état psychologique inconfortable pour un
individu dans lequel il se retrouve confronté à deux pensées totalement opposées (Vaidis,
2011). Le psychologue Léon Festinger, père fondateur de la théorie de la dissonance
cognitive a présenté un nouveau modèle dans ses travaux de 1957. (Bran, A. & Vaidis, D.,
2022). La théorie de la dissonance cognitive tourne autour des cognitions qui peuvent être de
type neutre lorsqu’elles n’ont aucun rapport entre elles, consonantes quand elles se
complètent, ou dissonantes lorsqu’elles s’opposent. La cognition dissonante est
particulièrement intéressante pour traiter de la théorie de Léon Festinger (D. Vaidis et S.

12
Halimi Falkowicz, 2007). Sa théorie repose sur trois étapes bien distinctes. Tout d’abord, un
jour dans sa vie, l’individu sera confronté à une situation instable entre deux cognitions
contradictoires jugées plus ou moins essentielles par l’individu selon la situation auquel il se
retrouve confronté. Cette situation sera ainsi qualifiée comme un état de dissonance
cognitive, ou, d'inconsistance, en d’autres termes inconfortables (Bran, A. & Vaidis, D.,
2022). Cet état d’inconsistance est en général relié à un désalignement entre l’attitude et le
comportement d’un individu qu’il cherchera ainsi à modifier. Cette source de motivation
permettra à ce dernier de retrouver une cohérence entre son attitude et son comportement.
(D. Vaidis et S. Halimi Falkowicz, 2007). Comme le disait Festinger, «Par-dessus tout, les
gens cherchent à maintenir une cohérence dans leur vision du monde, leur idéologie, leurs
systèmes de croyances et leurs attitudes» (Thalmann, 2018). Dans les situations de
dissonance cognitive, l’individu désire rétablir un équilibre psychologique, pour cela, il
dispose inconsciemment de différentes modalités de réduction de cette dissonance. Face à ce
type de situations, l’individu peut adopter un nouveau raisonnement qui aura comme objectif
de réduire la dissonance subie ou bien de confirmer son comportement (Schoeneich &
Busset-Henchoz, 1998).
De part l’existence de cette possible autorégulation éthique en entreprise qui serait
portée par les individus en quête de morale au travail; la théorie de la dissonance cognitive
peut alors être modélisée comme un processus d’autorégulation de la conduite
professionnelle. Cette autorégulation met en évidence une potentielle appropriation par
l’individu des processus internes conduisant à la redirection de sa propre conduite, et lui
permet d’affirmer ses choix en cohérence avec son éthique personnelle (M. Brasseur, 2017).
Les entreprises, en confrontant le rationnel et l’émotionnel génèrent chez l’employé
de la dissonance émotionnelle. Cette dissonance apparaît lorsque les émotions ressenties par
l’employé au travail discordent avec les normes de comportements organisationnelles qui
guident sa conduite (V. Hoorebeke, 2003). Cette dernière crée en lui, une tension
psychologique et physique intense. Les résultats de différentes études montrent que cette
dissonance est positivement corrélée à l’insatisfaction au travail (Morris & Feldman, 1996,
cité par V. Hoorebeke, 2005) qui réduirait ainsi la performance. Il semble alors important de
prendre en considération que l’intention de projeter de manière positive son parcours
professionnel influencera ainsi de manière positive son comportement vis-à-vis du métier en
question (F. Brillet & F. Gavoille, 2016).

13
II.2. Cheminements et directions professionnels

L’identité professionnelle est un mécanisme social influençant la dynamique des

relations organisationnelles. Ce phénomène permet de construire un projet en fonction des
capacités qui nous sont propres, ainsi que de la représentation de chacun (G.Valléry, 2019).
L’apparition de nouveaux modes organisationnels, et l’effervescence des changements
professionnels, ont déstabilisé l’idée d’une carrière linéaire chez les individus. La carrière
professionnelle classique, ascensionnelle, au sein d’une même organisation tend de ce fait à
décroître au profit de cheminements multidirectionnels et singuliers. (F. Mauléon, 2009).
La première conférence internationale sur la RSE, qui s'est tenue à Johannesburg les
21 et 22 octobre 2002, s'est concentrée sur la relation entre les entreprises et le
développement durable, fièrement intitulée « Business, the global sustainability agent ». Ce
sommet a marqué un tournant dans la promotion du développement durable en France. Les
chefs d'entreprise sont désormais de plus en plus impliqués dans les sujets de développement
durable. En raison du nombre d'actes législatifs qui couvrent la RSE, la place de la RSE dans
les entreprises françaises devient de plus en plus importante (F. Mauléon & F.Silva, 2009).
Le développement durable et la RSE sont progressivement intégrés au sein de
certains programmes scolaires, bien qu’il reste encore une marge afin d’incorporer ces
notions dans la totalité de ceux-ci. Plus précisément, l’université attache une importance
particulière à l'écoconception et à la responsabilité sociale des entreprises en proposant de
plus en plus des formations (licence et master) en développement durable et/ou RSE.
Certains professeurs l'ont intégré dans leurs cours et il existe de nombreuses publications de
recherche sur ces sujets dans le cadre de divers laboratoires de sciences dures ou molles
comme l'économie, la gestion, l'urbanisme, la politique, la biologie, le droit, la géographie,
etc. Il serait difficile d’établir en quelques lignes, un inventaire complet de toutes les
formations dédiées au développement durable, on peut cependant citer quelques formations
tel que le Master en économie solidaire et logique du marché, le master en politique
environnementale et développement durable, ouverts à la FASSED en 2007 (Lasida &
Quazzo, 2009) ainsi que le Master 1 en Développement Durable appliqué et Master 2 en
Développement Durable et Organisations de l’Université Paris Dauphine. (F. Mauléon &
F.Silva, 2009).
L’autre évolution marquante des vingt dernières années concerne le tournant managérial pris
par la RSE. Sous l’influence des grands cabinets conseils anglo-saxons, la managérialisation
de cette dernière s’est traduite par la création de nouvelles fonctions RSE et par une

14
professionnalisation des activités de reporting et de communication responsable. (Aggeri et
al., 2005). La Responsabilité Sociale des Entreprises est devenue courante et standardisée,
utilisant un langage managérial uniforme qui efface les particularités et les différences entre
les approches locales et culturelles de chaque entreprise. Cette uniformisation remet en
question la sincérité des engagements et des discours des entreprises. (F.Aggeri, 2022).
Les grandes entreprises sont plus sensibilisées au sujet de la RSE que la majorité des
PME, même si la plupart des entreprises sont plus ou moins impliquées dans cette transition
écologique, et ce, quelques soient leurs tailles. Il faut, en effet, tenir compte que 90% des
entreprises en France sont des PME. Des conditions spécifiques sont imposées pour intégrer
la RSE au sein de ces dernières, cela étant dû à leurs particularités organisationnelles. Le
dirigeant de PME a une forte autonomie décisionnelle qui se traduit souvent par une
approche intuitive focalisée sur sa vision. Il n’y a donc, bien souvent, faute de moyen, pas de
salariés ou de collaborateurs dont la mission serait pleinement de déployer et/ou de gérer la
démarche RSE. De nombreuses études (Quairel & Auberger, 2005 ; Paradas, 2008 ; Berger-
Douce, 2006/2008 ; Delpuech, 2009) démontrent que les approches collectives proposées
par les réseaux professionnels territoriaux ont la possibilité de constituer un facteur de
diffusion de la RSE au sein des PME. La collaboration permet à ses dirigeants d’approcher
la gestion d’une entreprise sous une nouvelle perspective, de fortifier les relations avec les
parties prenantes (Loup & Paradas, 2006), et de privilégier le plan stratégique et le
développement des compétences. Par conséquent, l’approche collective simplifie
l’apprentissage de certaines techniques de gestion, la génération de nouvelles réflexions
stratégiques et pallie ainsi les difficultés couramment rencontrées au sein des PME. La
stratégie collective entrepreneuriale est définie « comme la stratégie d'un ensemble de
dirigeants développant une action collective nouvelle dans le but de saisir une opportunité
jusqu'alors inexploitée ou d'éviter une menace de l'environnement jusqu'alors inexistante »
selon (Loup & Paradas, 2008). Le mouvement patronal Le Centre des Jeunes Dirigeants
(CJD) né en 1938, a été conçu pour soutenir des valeurs et des actions défendant, au sein de
la société, un libéralisme responsable. Depuis quelques années, le cheminement du réseau
aspire à s'articuler autour d’une réflexion responsable prenant en considération les trois
piliers de la RSE qui sont civil, social et écologique. Le CJD, mouvement qui a pour
ambition de développer de nouvelles idées pour rendre les entreprises plus écologiques,
durables et responsables, a permis aux dirigeants de gérer leur entreprise grâce à un guide
respectant une logique RSE. Les seuls acteurs ayant le pouvoir de mettre en place une
politique RSE au sein de leur entreprise sont les dirigeants, ainsi, en fonction de leur vision,

15
leurs actions et leurs budgets, les objectifs mis en place peuvent varier d’une entreprise à
une autre. Mais, grâce à ce guide, la politique RSE sera toutefois davantage impactante et
cohérente. Les postes de responsables RSE dans les grandes entreprises ont été créés pour
plusieurs raisons, allant des engagements personnels des dirigeants jusqu’à la simple
nécessité de créer un poste pour répondre aux analystes extra-financiers. (E. Bonneveux & I.
Calmé, 2011)
En quittant le cas des sociétés précurseurs, les phénomènes d’isomorphisme
institutionnels (P. DiMaggio & W. Powell, 1983) sont bel et bien répandus. C'est ainsi que
la plupart des postes de développement durable en France ont été créés dans le cadre de la
loi NRE de 2001. Les trois principaux fondements de la création de ces postes sont la
volonté du dirigeant, la préoccupation de la réputation de leurs entreprises, et enfin les
contraintes réglementaires. La plupart des responsables RSE occupaient précédemment des
fonctions sans lien direct avec le développement durable et très hétérogènes, par exemple, ils
exerçaient des fonctions en RH, communication ou qualité. Ainsi, les profils ayant une
longue expérience professionnelle dans la fonction sont minoritaires, ce qui indique
également une interruption dans leur carrière professionnelle. La professionnalisation de la
fonction peut suggérer que ces parcours auront tendance à décroître progressivement. (O.
Dubigeon, 2002).

III. Dissension de la RSE et de ses acteurs

III.1. Le positionnement complexe de la RSE dans la société

Il semblerait donc qu’aujourd’hui, la mise en place de la responsabilité sociale des

entreprises soit le résultat d’une multiplication de mesures législatives à destination des
entreprises (principalement des soft-laws) [I.1]. Cependant, comme expliqué précédemment,
la Commission Européenne et certains auteurs comme H.Bowen (1953, “Social
Responsibilities of the Businessman") définissent la RSE comme une “intégration
volontaire” par les entreprises qui dépasse simplement ses obligations légales et financières.
Cette première contradiction est importante et permet d’amener à un questionnement : les
dirigeants mettent-ils vraiment les moyens dans une démarche RSE satisfaisante, et non pas
uniquement le minimum pour rentrer dans le cadre de la loi ?
On remarque également que la mise en place de la responsabilité sociale des entreprises est
le résultat d’un impératif stratégique des parties prenantes en proies à une obligation de

16
légitimité vis-à-vis de la société. Les « effets négatifs externes » sont alors internalisés par
l’entreprise, c’est-à-dire que cette dernière prend en compte et intègrent les effets
secondaires liés à son activité (Cornes, Hartley & Standler, 1999 cité par T.Daudigeos &
B.Valiorgue). Il est donc désormais certain que les parties prenantes peuvent agir sur le
comportement des entreprises, et que leurs dirigeants ont, aujourd’hui, l’obligation de les
prendre en compte (A.Turki, 2015). De cette notion de développement, sur le long terme,
ont donc émergé des impératifs sociaux et écologiques pour les entreprises ne pouvant être
écartés, peu importe le type de crise (V.Helfrich, 2010). Cependant, les initiatives liées au
«développement durable» et en particulier le développement de la RSE, peuvent être
considérées comme une tentative des entreprises à répondre uniquement à la critique
écologique, par lesquelles les entreprises cherchent à s’adapter aux nouvelles attentes
sociétales (Kazmi & al., 2015 cité par C.-I. Roquebert, 2020). Les entreprises ont donc
compris l’importance de communiquer leur démarche RSE au public mais la communication
mise en place n’est pas toujours vertueuse, et l’entreprise peut parfois tomber dans le «
greenwashing ». Ce terme vient à l’origine du mot “green” qui signifie vert, et du mot «
brainwashing » qui pourrait avoir comme traduction “lavage de cerveau” (B. Cordelier & P.
Breduillieard, 2013). Il désigne la volonté de valoriser par la communication les actions
sociales ou environnementales de l’entreprise, qui ne sont en réalité pas mises en place ou
qui ne sont du moins pas à la hauteur de ce qu’annonce la communication (F. Benoit-
Moreau & al, 2008 ; Furlow, 2010; Guillaume Chanson & Thrycia Tite, 2018). Le terme
greenwashing est surtout employé dans le cadre d’exagération sur la communication des
qualités environnementales de l’entreprise (Alniacik & Ylmaz, 2012 ; S. Berckman & V.
Swaen, 2015). Pour les impostures sociales, c’est le terme « fairwashing» qui peut être
associé (S. Berckman & V. Swaen, 2015). Dans le cadre de ce projet, le terme «
greenwashing » englobe à la fois les impostures environnementales et sociales.
De nos jours, l'opportunité stratégique octroyée par une RSE plus ou moins maîtrisée
est certaine, elle ouvre des portes à de nouveaux marchés, elle dynamise la culture de
l’entreprise et sa compétitivité (Mangematin , 2013). Diverses entreprises peuvent, de fait,
tirer un avantage d’une éventuelle communication frauduleuse (B. Dagenais, 2014).
Dans le domaine commercial par exemple, certains scientifiques ont interrogé des personnes
afin de savoir quels intérêts ils pouvaient porter aux produits venant d’entreprises engagées
écologiquement ou socialement. Il s’avère que 55% des personnes interrogées
privilégieraient le produit distribué par l’entreprise engagée dans le cas de deux produits
similaires, que 70% des personnes seraient prêtes à payer plus cher un produit si celui-ci

17
venait d’une entreprise socialement responsable, et enfin 34% des sondés seraient capables
de travailler dans une entreprise qui leur verserait un plus petit salaire si celle-ci était
engagée (B.Dagenais, 2014). Donc, la tentation de certaines entreprises à mentir sur leurs
pratiques responsables est grande. Cependant, les parties prenantes ne sont pas dupes, et une
communication RSE sans actions tangibles peut se répercuter négativement sur l’image de
marque. Si la RSE est seulement considérée comme un avantage concurrentiel (sans actions
concrètes), elle s’accompagne d’un sentiment d'illégitimité qui pourrait impacter les
professionnels et la RSE en elle-même. En effet, ces communications mensongères ont un
impact sur le public, qui peuvent alors douter de chaque publicité verte, douter de ce qui est
écologique ou de ce qui ne l’est pas. La crédibilité des entreprises et des responsables sera
donc aussi impactée (B. Cordelier, P.Breduillieard, 2013). Certains des problèmes liés à la
RSE aujourd’hui sont donc les dérives dans les utilisations qui en sont faites (greenwashing,
fairwashing…), mais également la dissonance entre la volonté idéaliste de certaines parties
prenantes. La notion de RSE impose donc aux entreprises de discerner ce qui relève de
l’utopie (solidarité, justice, équité…) des véritables stratégies possibles pour mettre en place
des pratiques responsables (Renouard, 2008).
Afin d’illustrer ces problèmes, voici un exemple de greenwashing, le cas de Ford. En
effet, ce grand groupe automobile avait lancé une campagne pour le 4x4 hybride, en disant
que ce dernier était respectueux de l’environnement, et donc que de rouler avec cette voiture
était meilleur pour la planète. Pourtant, le groupe Ford produit les voitures parmi les plus
polluantes du marché (Friedman & MacKensie, 2004). Il s’agit donc de greenwashing.
Mais comment savoir si une entreprise fait du greenwashing ou si sa communication RSE
est véridique ? Il existe plusieurs moyens de repérer le vrai du faux, avec notamment
l’attribution de labels, d’écolabels. De manière générale, l’écolabel permet aux
consommateurs de repérer les produits, les groupes les plus respectueux de l’environnement
naturel (A. Nadaï, 1998). Prenons l’exemple de l’entreprise Veolia, qui a fait évaluer ses
fournisseurs par EcoVadis afin d’évaluer la qualité de sa politique RSE. EcoVadis a donc
évalué les fournisseurs du groupe Véolia afin de s’assurer que ce dernier ne faisait pas appel
à des fournisseurs ayant un comportement opposé aux principes de Véolia, car cela
remettrait en cause leur démarche RSE (G. Chanson & T. Tite, 2018). Après cette
évaluation, EcoVadis a conclu que Véolia « ne déforme pas la réalité de l’évaluation en vue
de présenter une image publiquement responsable ». Leur communication RSE de choix de
fournisseurs a donc été considérée comme authentique grâce à cette évaluation et déboucha
sur l’obtention d’un écolabel (G. Chanson & T. Tite, 2018). Cependant, l’évaluation n’a été

18
faite que sur le choix des fournisseurs, donc le label ne permet pas d’affirmer que toute la
démarche RSE du groupe Véolia est authentique. Il est également important de vérifier qui a
fourni le label à l'entreprise. En effet, un label n’est crédible que s’il est fourni par un groupe
crédible ou légitime. L’entreprise peut également donner un faux-label, donc un label qui
donne l’impression, par la couleur, les mots etc … qu’il a été attribué par un organisme
sérieux alors qu’il n’est pas véritable (Ademe, 2012, Futerra, 2008, TerraChoice, 2010, S.
Berckman, V. Swaen, 2015). Un label auto-accordé n’a rien de légitime. L’écolabel peut
donc être un moyen de repérer les entreprises respectueuses de l’environnement, mais il est
important de vérifier de quel label il s’agit, de qui a attribué ce label, et pour quel raison ce
label a-t-il été accordé.

III.2. Le positionnement complexe du responsable RSE dans la société

Ces politiques RSE sont mises en place par les professionnels de ce domaine sur
lesquels nous avons peu d'informations. Le métier de responsable RSE est une fonction en
plein essor au sein de notre société. Une nouvelle activité peut se composer d’un ensemble
de nouvelles missions et de savoirs ou non, comme une fonction indépendante ou en
complémentarité d’une activité existante en cohérence avec les objectifs de l’entreprise (F.
Brillet et F.Gavoille 2016/2).
En outre, la perception de ce dernier envers les parties prenantes de l’entreprise ou de
l’entourage reste encore un sujet délicat.
Des professionnels tels que les auditeurs RSE ont la volonté d’aider, d’inciter les entreprises
à mettre en place une véritable démarche RSE (C. Gaudy, C. Godowski & J. Maurice,
2022).
Cependant, d’après une étude qualitative menée sur les responsables RSE dans les grandes
entreprises françaises, l’apparition de ce nouveau métier est perçue de manière négative par
les collaborateurs dans l’entreprise. Pour ces derniers, un métier en lien avec le
développement durable exercé au sein de l’entreprise est insignifiant, un effet de mode allant
même jusqu’à contredire le bon développement de l'activité de l’entreprise. (E. Chiapello &
F. Gitiaux, 2009). Il est clair que pour la plupart des entreprises à but lucratif, tout autre
objectif passe après la logique financière. (B.Laperche & D.Uzunidis, 2011). De fait, le
développement durable tend à s’imposer difficilement dans les organisations, dans la mesure
où le modèle de «la course aux profits» prime dans nos sociétés. Il est également connu que
les convictions écologiques des dirigeants ont une influence significative sur la direction

19
prise pour les décisions stratégiques. (C.-I. Roquebert, 2020). On peut donc se demander si
les responsables RSE en entreprise exercent le métier du fait de leur sensibilité pour les
sujets de durabilités, ou bien, s' il s’agit uniquement d’une volonté stratégique émanant de la
direction.
Il en est de même pour l’entourage du responsable RSE qui comprend ainsi la
famille ou encore le cercle amical, la perception joue un rôle négatif et relève
majoritairement sur l’incompréhension du poste occupé, de ses missions, en d’autres termes
ils se questionnent sur l’objectif réel du métier ou encore renvoie à une image négative et
stéréotypée d’un responsable militant. Il en découle que le problème principal lié à
l’entourage du responsable RSE, est la méconnaissance du métier qu’il exerce.
Étant confronté à une image négative au quotidien (travail et famille), on peut donc se
demander si les professionnels voient aussi leurs métiers de manière pessimiste. Il est donc
clair que le métier de responsable RSE est encore une fonction récente ayant un
positionnement encore trop fragile dans notre société nécessitant ainsi une coopération
interne ou externe plus forte.
Autre difficulté pour les acteurs de la RSE : le fait que bien souvent, les responsables et
directeurs RSE exerçaient au préalable, un poste sans lien avec le développement durable.
Les personnes ayant une longue expérience dans le secteur de la RSE ne sont donc pas les
plus nombreuses (E. Chiapello & F. Gitiaux, 2009). De plus, les emplois dans le secteur du
développement durable ne sont souvent pas définis comme tel, mais sont une catégorie de
mission pour des personnes qui ont une fonction autre, par exemple une fonction RH
(Laville & Balmain, 2004). Il peut donc être plus difficile de mettre en place une démarche
RSE qualitative lorsque ce n’est pas notre cœur de métier, ou lorsque les ambitions
professionnelles de départ n’ont rien à voir avec la responsabilité sociétale ou le
développement durable.
Cependant, on peut espérer qu’avec l’émergence de nouveaux masters, de nouvelles
formations, les futurs responsables RSE seront spécialisés dans ce secteur et pourront plus
facilement mettre en place une démarche plus qualitative (E. Chiapello & F. Gitiaux, 2009).
Ces nouveaux responsables bénéficieront d’une formation plus longue et plus complète que
des personnes formées initialement pour d’autres métiers, ou qui ont dû intégrer la RSE à
leurs fonctions de base. Il est important de rappeler que, pour l'instant, rien n’a prouvé que
les nouvelles formations RSE permettront une avancée dans la mise en place de démarche
RSE et que depuis 2009 (date de publication de la “Revue de l’organisation responsable”)
les choses ont évolué.

20
Enfin, il semble pertinent d’interroger des professionnels issus de formation RSE ainsi que
de différents milieux pour nous aiguiller sur la légitimité du métier et de ces nouvelles
formations.

Conclusion

Ainsi, nous observons que la place de la RSE a été de plus en plus prédominante au
niveau national, de par les nombreux textes législatifs mis en vigueur (bien qu’il s’agisse
souvent de lois dites "soft-law"), ou encore, par le biais de la théorie institutionnelle, moteur
de la diffusion de la RSE en France (bien que sujette à certaines limites). Cependant, nous
constatons que les entreprises sont encore réticentes à l’intégration de la RSE dans leur
organisation. En utilisant des méthodes de contournement comme le greenwashing, le sujet
sur l’affiliation de la RSE dans les organisations est encore à améliorer.
En nous focalisant sur la manière dont la RSE est saisie par les membres internes à
l’organisation, nous nous sommes intéressés à l'administration, au pilotage et au suivi dont
celle-ci est sujette dans les grandes entreprises et PME françaises. Pour ce faire, nous avons
par cet état de l’art, réalisé un état des lieux de la position des professionnels de la RSE. De
par cette analyse, un certain nombre d'interpellations sont apparues comme ; les dirigeants
des PME sont les seuls au sein de l’entreprise à pouvoir mettre en place une politique RSE,
ou encore, la majorité des professionnels de la RSE au sein des grandes entreprises
exerçaient une fonction sans lien avec la RSE auparavant. Ainsi, grâce à nos recherches
documentaires, nous avons constaté que les métiers de la RSE présentaient certaines limites
dans la société actuelle, comme un manque de légitimité, de visibilité ou encore de
formations.

Méthodologie prévisionnelle

Afin d’assimiler les changements les plus significatifs dans les trajectoires
professionnelles et personnelles des responsables RSE, nous nous sommes appuyés sur une
méthode mixte comprenant une collecte de données. Cette méthode peut être définie comme
une approche à la connaissance (théorie et pratique) qui tente d’envisager plusieurs points de
vue et perspectives. Ivankova, Creswell et Stick (2006) la définissent comme une procédure
pour collecter, analyser et « mélanger » ou intégrer des données qualitatives et quantitatives
(dérivées de méthodes) à un certain stade du processus de recherche dans une même étude
dans le but de mieux comprendre le problème de la recherche. (M. Anadón, 2019) Ainsi,

21
dans cette méthode d’étude, la recherche qualitative ne s'oppose donc pas à la recherche
quantitative. Les deux exigent des compétences différentes de la part du chercheur, mais
elles peuvent s’enrichir mutuellement et, notamment, le traitement de séries chiffrées peut
constituer un apport substantiel à la recherche qualitative. (Hervé Dumez, 2011)
Dans un premier temps, nous mènerons une étude quantitative axée sur le recueil de données
qui sera réalisé sur le réseau Linkedin (environ une cinquantaine de CV de professionnels
RSE).
Nous nous appuierons ensuite sur des données qualitatives dans une approche descriptive
pour interpréter les résultats de l'analyse quantitative. Ainsi, nous réaliserons par groupe de
3 ou 4, des entretiens semi-directifs, soit au total, une dizaine d’entretiens avec des
responsables RSE de grandes entreprises dont les deux premiers seront des entretiens
d’explorations pour analyser les problématiques à venir lors de nos futures entrevues avec
les professionnels. Nous avons donc décidé de mener une enquête sur les responsables RSE
des grandes entreprises françaises. Cela a été justifié par les responsabilités élevées de ces
entreprises en termes économiques, sociaux et écologiques, ainsi que par les obligations
légales qui incombent aux grandes organisations d'avoir un service dédié à cette question.

Méthodologie de recherche

En ce qui concerne le mode opératoire de notre groupe de projet, nous avons

convenu à l’unanimité de ne pas assigner de rôle distinctif à chacun des membres, opérant
ainsi sans leader ni chef de projet. Il en résulte une absence de hiérarchie formelle, les
décisions étant prises par consensus.
Quant au choix des outils de collaboration, notre groupe a opté pour l’utilisation du
pack Google et ses multiples applications (Drive8 : Docs, Sheets, Forms et Meets pour les
appels en visioconférence plus particulièrement), permettant ainsi une collaboration
simultanée sur un même document sans entraver la productivité, même en travaillant à
distance. De plus, la réalisation des supports de présentation visuels employés tout au long
du projet a été rendue possible grâce à l’outil collaboratif Canva.
La sélection de la méthode de recherche appropriée dépend des caractéristiques de
l’étude et des objectifs poursuivis par le groupe de projet. La méthode choisie doit prendre

8 PTUT : Les professionnels de la RSE : trajectoires personnelles, professionnelles et

perspectives - Google Drive

22
en compte la complexité du sujet, les différentes approches possibles et les raisons sous-
jacentes de ce choix (Perret & Séville, 2003, cité par S. Dehbi & K. Angade, 2019).
En matière de recherche, il est courant d’alterner entre observation et théorie, tout en
faisant la distinction entre deux approches principales : inductive et déductive (S. Dehbi &
K. Angade, 2019). Dans le cadre de ce projet, la seconde approche est pertinente.
L’approche hypothético-déductive correspond à « une opération mentale consistant, avant
tout, à prendre pour point de départ une proposition ou un ensemble de propositions de
portée universelle (ou du moins générale), dont on tire une hypothèse ou un ensemble
d’hypothèses portant sur des cas particuliers » (Gauthier, 1986 cité par J. Nunez Moscoso,
2013).
Après de nombreuses recherches, l’approche abductive était l’approche la plus
pertinente dans le cadre de notre sujet de recherche. L’abduction semble être finalement « la
seule voie pour arriver à une idée nouvelle. Fondée sur l’étonnement face à un événement
sans explication, l’abduction incarne une démarche où le doute (sur toutes ses formes : la
mise en question des théories, la quête d’explications et d’arguments valides…) représente
le noyau dur de la recherche » (Peirce, 2002 cité par J. Nunez Moscoso, 2013).
Afin de mettre en œuvre notre méthodologie de recherche, nous avons puisé notre
inspiration de plusieurs articles de recherche rédigés par des chercheurs éminents tels que
M. Redon, E. Negre, M-A. Verdier et C. Godowski.
Dans l’objectif de procéder à l’identification des trajectoires professionnelles et
personnelles des responsables RSE évoluant au sein de grandes entreprises, nous avons opté
pour une approche méthodologique mixte, combinant ainsi les approches qualitative et
quantitative. Dans un premier temps, nous avons procédé à une analyse basée sur des
données qualitatives, à savoir sept entretiens semi-directifs menés auprès de responsables
RSE évoluant dans de grandes entreprises. Cette dernière nous a ainsi guidé dans la
construction puis l’analyse complémentaire de notre base de données quantitative,
regroupant les profils LinkedIn de 101 responsables RSE de grandes entreprises.
Nous avons déterminé le statut de “grande entreprise” en nous basant sur les critères de
l’INSEE. Selon cet organisme, une grande entreprise doit répondre à l’un des deux critères
suivants: avoir au moins 5 000 salariés et/ ou avoir plus de 1,5 milliard d'euros de chiffre
d'affaires et plus de 2 milliards d'euros de total de bilan9.

9 Catégories d'entreprises − Tableaux de l'économie française | Insee

23
 La finalité de l’adoption d’une démarche méthodologique mixte, combinant ces deux
approches est d’obtenir une compréhension approfondie du cœur de notre sujet de recherche.
Cette approche combinée permet ainsi d’enrichir l’analyse en établissant des liens entre les
données quantitatives et les informations qualitatives, offrant ainsi une vision plus complète
et nuancée de la problématique étudiée.
A la suite de notre revue de littérature, nous avons formulé diverses hypothèses que
nous avons souhaité mettre à l’épreuve sur le terrain (confronter avec le monde
professionnel). Dans une logique en entonnoir, nos hypothèses ont englobé les
interrogations suivantes :
➢ Est-ce que les dirigeants d’entreprise investissent véritablement dans les pratiques
RSE satisfaisantes, ou se contentent-ils de répondre aux exigences minimales de la
loi ?
➢ Est-ce que l’adoption de la RSE résulte d’un impératif stratégique dicté par les
parties prenantes, qui cherchent à se conformer à une norme sociale ?
➢ Comment peut-on déterminer si une entreprise pratique le “greenwashing” ou si sa
communication RSE est véridique ?
➢ Les professionnels qui occupent le poste de responsable RSE sont-ils motivés par
une sensibilité aux questions de durabilité, ou bien est-ce uniquement une décision
stratégique prise par la direction ?
➢ Quelle vision les professionnels ont-ils de leur métier, et plus généralement de la
RSE ?
➢ Le métier de responsable RSE est-il une vocation ? Est-ce en lien avec leurs
expériences professionnelles antérieures ?

Afin de vérifier les hypothèses précédemment énoncées auprès de notre population

cible, constituée des responsables RSE travaillant dans les grandes entreprises, notre groupe
de projet a opté pour une approche pratique en deux volets distincts : une enquête
quantitative d’une part et une enquête qualitative de l’autre. Pour ce faire, le groupe de
projet s’est divisé en deux parties.

24
Conduite de l’approche qualitative

Dans le cadre de notre investigation qualitative, nous avons choisi de mener des
entretiens semi-directifs. « Cette forme d’entretien permet d’obtenir des informations sur des
faits ou des représentations en laissant une certaine liberté de parole aux personnes
interviewées » (Bourdieu, 1993, p. 1406 cité par C.Godowski, E.Nègre & M-A Verdier)
dans l’obectif d’obtenir différents points de vue sur notre objet de recherche.
Au cours de chaque entrevue, notre équipe de recherche a pris le soin d’établir une
relation de confiance avec le professionnel interrogé. Il est essentiel de souligner que tous
les entretiens ont été enregistrés avec le consentement de chaque responsable RSE interrogé.
De plus, les membres de l’équipe ont convenu de préserver l’anonymat de tous les
participants afin de garantir le respect et la protection des informations reçues (Bourdieu,
1993, p. 1406 cité par C.Godowski, E.Nègre & M-A Verdier).
Afin de s’organiser adéquatement lors de cette étape cruciale, des tâches ont été
réalisées en amont. Un tableau a été élaboré sur l’outil Google Sheet, mais par souci
d'anonymat, le tableau ne figurera pas en annexe, contenant les informations suivantes : la
fonction du professionnel, son identité, le nom de son entreprise, le canal de communication
employé pour établir une relation, la date d’envoi de la proposition d’entretien, ainsi qu’une
case destinée à la relance du message et des informations relatives à la réponse du
professionnel. En cas de réponse positive, une case était dédiée à la date, à l’heure de
l’entretien et au canal de communication choisi/ envisagé.
Pour compléter cette phase préliminaire, un document nommé guide d’entretien (Voir
Annexe) a été élaboré avec soin par l’équipe de projet, comprenant les thèmes et les
questions de relance, afin de servir de trame générale à tous les membres chargés de réaliser
un entretien.
Ce guide d'entretien a permis à notre groupe de commencer l’entretien par des questions
d’ordre général telles que la description de l’entreprise, l’âge de l’interviewé, la fonction
exercée ainsi que les missions correspondantes, dans l’objectif de progresser graduellement
vers le cœur du sujet. Grâce à notre réseau personnel ainsi qu’à nos recherches sur le réseau
social professionnel LinkedIn, nous avons eu la chance de solliciter l’avis de quelques
personnes exerçant la fonction de responsable RSE dans de grandes entreprises. Ces
personnes ont répondu favorablement à notre demande et ont été interrogées sur leur
parcours professionnel et leurs pratiques personnelles liées aux notions de développement
durable.

25
 Nous avons constaté, conformément au tableau 1 (ci-dessous), que les personnes
interrogées partagent des profils homogènes. En effet, ces professionnels ont pour la plupart
une fonction de responsable RSE dans de grandes entreprises de services, ce qui nous
permet de disposer d’une base de données cohérente en accord avec nos objectifs. Nous
avons réalisé six entretiens avec ces responsables RSE, et un seul entretien avec une
personne chargée de mission RSE travaillant dans une grande entreprise de service. Ces
professionnels jouent un rôle majeur dans la transition des entreprises en liant les aspects
sociaux, environnementaux et sociétaux à leurs activités. Les entretiens ont eu lieu durant les
mois de Janvier et Février 2023, principalement par visioconférence pour des raisons
géographiques. La durée moyenne des entretiens a été estimée à 45 minutes, avec une durée
minimale de 30 minutes et une durée maximale de 1h40. Afin de respecter l’anonymat des
personnes interrogées, chaque professionnel est désigné par un code, où «RRSE» signifie «
responsable RSE » et « CMRSE » signifie « chargé de mission RSE ».

Date de Type d’entretien Canal de Durée Fonction & Secteur de l’entreprise

l’entretien communication Désignation

6/01/23 & Visioconférence Google Meet 1h RRSE 1 ESN

18/01/23 40 min
9/01/23 Visioconférence Teams 1h30 RRSE 2 Assurance
11/01/23 Visioconférence Google Meet 1h00 RRSE 3 ESN
1/02/23 Visioconférence Zoom 35 min RRSE 4 ESN
7/02/23 Visioconférence Google Meet 30 min RRSE 5 Secteur sportif
1/02/23 Visioconférence Google Meet 1h00 RRSE 6 Banque
14/02/23 Visioconférence Google Meet 55 min CMRSE 7 ESN

Tableau 1: Liste des entretiens réalisés auprès de responsables RSE et chargés de missions RSE .
Suite aux entretiens avec les professionnels, une tâche (un travail intensif) de
retranscription a été entreprise par les membres de l’équipe de projet. Les retranscriptions
reflètent toutes les questions posées lors de l’entretien, y compris celles qui ont été jugées
très utiles pour répondre à notre problématique, telles que les questions de relance ou
d’approfondissement.
Les entretiens ont abordé plusieurs thèmes principaux tels que la formation, les parcours
professionnels, les engagements personnels en matière de RSE, la mise en place de la RSE
dans l’entreprise ainsi que la vision vis-à-vis du professionnel de la RSE dans le futur.

26
 Enfin, les entretiens semi-directifs ont été codés de manière rigoureuse. Pour ce faire,
nous avons utilisé la méthode Gioia V2. Ainsi, nous avons procédé à une lecture attentive de
chaque entretien pour en extraire les idées principales qui ont ensuite été enregistrées dans
un tableau sur l’outil Google Sheet. L’objectif était de déterminer les idées majeures. Après
avoir examiné ce tableau, nous avons regroupé les idées majeures en cinq grandes
thématiques, ce qui nous a permis d’analyser et structurer nos résultats en fonction des
points communs et des différences. Cette analyse a permis à notre groupe de projet de
fournir des éléments de réponse à nos hypothèses et notre problématique (Voir Annexe).

Conduite d’une étude quantitative

Afin d'enrichir notre recherche qualitative, nous avons mené une étude quantitative
visant à recueillir des données exhaustives sur les cursus universitaires, ainsi que sur les
formations non-universitaires, quand celles-ci étaient disponibles. Nous avons également
examiné les parcours professionnels des différents responsables RSE, dans le but d'identifier
des similitudes et des disparités afin de dégager une tendance générale.
Pour mener à bien cette étude, l'équipe projet chargée de cette mission a recueilli un
large éventail de données relatives à des responsables RSE, dans le but d'obtenir une
compréhension approfondie de leurs formations et de leurs parcours professionnels. Ces
données ont été extraites des profils LinkedIn de responsables RSE travaillant pour de
grandes entreprises. Ces données vont permettre de voir s’il existe une tendance dans les
profils des professionnels mettant en place la RSE au sein d’une entreprise.
Une méthodologie rigoureuse a été employée tout au long de cette étude, visant à
garantir la clarté et la précision des résultats obtenus, tout en évitant les doublons dans les
profils recueillis. Tout d'abord, un tableau collaboratif a été créé sous Google Sheet,
comprenant une colonne pour le nom du/de la responsable RSE, une pour le lien vers son
profil LinkedIn, et une pour le nom de l'entreprise pour laquelle il/elle travaille actuellement.
Un code couleur a été utilisé pour distinguer les profils utilisés pour l'enquête, ceux non
utilisés et ceux ayant fait l'objet d'un entretien qualitatif et donc exclus de l’étude. Au total,
environ une centaine de profils ont été sélectionnés pour cette enquête.
Ensuite, les mêmes informations ont été collectées pour chaque profil à l'aide d'un
formulaire préalablement conçu sur l’outil Google Forms, permettant ainsi de repérer les
tendances entre les différents profils. Les questions de ce formulaire couvrent divers aspects,

27
tels que l'âge des responsables RSE, leur entreprise actuelle, leur formation post-bac et leur
position professionnelle actuelle (100% RSE ou double casquette).
Une fois les données collectées, elles ont été triées et analysées en utilisant des
diagrammes, permettant de visualiser clairement les tendances et de trouver les relations ou
non entre les différentes informations. Ces résultats complètent la partie qualitative de
l'étude, visant à valider ou à invalider les hypothèses préalablement formulées et
correspondent finalement à des statistiques descriptives.
Après avoir exposé la démarche analytique adoptée pour examiner les parcours
professionnels et personnels des responsables RSE en grande entreprise, il convient
désormais de dévoiler les résultats issus de cette investigation.

Résultats

Nous présenterons dans une première partie les données résultantes de l’étude quantitative,
puis, dans une seconde partie, nous commenterons les réponses découlant de notre étude
qualitative.

A) Présentation des Résultats Quantitatifs

Nous avons réalisé notre enquête à partir d’une centaine de profils de responsables RSE de
grandes entreprises françaises
trouvés sur LinkedIn. Sur ces
profils, des informations sont
accessibles sur leurs expériences
professionnelles, leur formation
initiale, leurs certifications et
leurs emplois au moment de la
collecte des données. Nous
souhaitons toutefois clarifier que
les responsables RSE identifiés
occupent leur poste soit au siège
social national, soit dans les
régions.

28
Premièrement, nous avons tracé l’âge des différents profils. L'âge est plutôt facile à calculer
mais le calcul est sujet à une zone d’incertitude d’une ou trois années ce qui justifie les
tranches d’âge de cinq ans. L'âge a été calculé à partir de la formation initiale du
professionnel, en partant du principe que la personne rentre en licence à 18 ans ou en master
1 et 2 à respectivement 21 et 22 ans. On remarque que la tranche d’âge la plus représentée
est celle des 35-40 ans (19.8 %) et la majorité des profils se situe entre 30 et 45 ans. Si l’on
calcule la moyenne avec les données ci-dessus on obtient une moyenne de 40 ans (plus
exactement 40,7 ans).
Nous avons ensuite récupéré des données sur les formations initiales des professionnels de la
RSE :

La formation initiale représente le

domaine d’étude principal du
professionnel (par exemple : un
professionnel avec un master
management et une spécialité RSE ou un
master management RSE sera considéré
comme ayant une formation initiale
RSE). Ici, on discerne facilement qu’une
grande majorité de responsables ne
possèdent pas de formation initiale liée à
la RSE (64,4%).

On peut maintenant se demander si les professionnels qui ont une formation initiale liée à la
RSE ou non, ont passé une formation certifiante liée à leur poste de responsable RSE.

On note donc avec le graphique ci-

dessus qu'une petite partie des
responsables seulement, ont réalisé
des formations en lien avec leur
fonction (24,8%) contre trois quarts
(75,2%) qui n’ont obtenu aucune
formation. Cependant on ne peut pas
tirer d'informations fiables de ce

29
diagramme car les professionnels ne vont pas forcément afficher toutes leurs formations sur
Linkedin même si celles-ci sont certifiantes.
On constate aussi, qu’une majorité de responsables sont issus de filières de management ou
de gestion (54.5% on parle ici d’école de commerce ou de formation universitaire). On
aperçoit aussi qu’un tiers seulement des profils ont une formation initiale en lien avec la
RSE, ce qui a déjà été confirmé avec notre deuxième figure (ici le pourcentage n’est pas le
même que celui de la figure 1 car un professionnel peut avoir, par exemple, deux masters
dans des domaines différents, c’est aussi pour cela que la somme des pourcentages est
supérieur à 100%). On peut ensuite relever qu’une grande partie des profils viennent de
filières de communication et marketing (11.9%), de droit (13.9%) ou encore d'ingénierie
(19,8%).

Dans ce graphique, on a
relevé les postes occupés par
les profils avant leur fonction
de responsable RSE. Si l’on
compte la fonction de QSE
comme étant en lien avec la
fonction de responsable RSE,
on aperçoit que 49,5% des
anciens emplois des
professionnels avant leur
poste de responsable RSE ont
un lien avec leur fonction actuelle et 47,5% des anciens emplois n’ont pas de lien avec la
fonction actuelle (sachant que l’on exclut les 3% relatifs aux premiers emplois).

Sur ce graphique (fig.6), on

observe qu'environ trois quarts des
responsables RSE (76%) ont
moins de 10 ans d’expérience dans
ce domaine. De plus, la moitié des
responsables RSE ont au
maximum 5 ans d’expérience
(50%). Selon ces résultats, les

30
responsables RSE semblent avoir peu d'expérience dans le domaine par rapport à d’autres
postes.

Pour 54,5% des professionnels, le poste de responsable RSE n’est pas le premier poste
exercé dans l'entreprise. (fig.7)

La plupart des responsables RSE

exercent leur poste dans la même
entreprise depuis moins de 2 ans
(42,6%) et seulement une minorité
sont à leur poste depuis plus de 10
ans (5%), sachant que les tranches
d’âge les plus représentées sont
celles de 30-35 (16,8%) à 40-45 ans
(19,8%). (fig.8)

La plupart des responsables ont une

expérience comprise entre 5 et plus
de 10 années (54,5%) cependant,
presque autant de responsables ont
une expérience comprise entre moins
de 2 et 5 ans (45,5%). (fig.9)

On observe à travers ce graphique

(fig.10) que parmi les responsables RSE de siège social national ou régional, 23,2% exercent
quand même au moins une autre fonction en plus de celle de responsable RSE (par

31
 exemple : responsable
RSE et communication ou
encore, responsable RSE
et qualité).

Ces fonctions transverses

peuvent être les
suivantes :

Parmi les fonctions transverses on

retrouve : la QSE, la communication et
le marketing ou encore des fonctions de
ressources humaines par exemple.
(fig.11)

D’après ce graphique, il
apparaît que les
responsables RSE
tendent à être de plus en
plus formés à ce
domaine. Sur la tranche
des 20-30 ans qui
représentent 17% des
individus totaux de
l’étude, on remarque que
près de 85% des individus ont une formation initiale en RSE.

32
 B) Présentation des résultats Qualitatifs

À présent, voici les résultats obtenus lors de notre étude qualitative. Celle-ci a été réalisée en
effectuant 7 entretiens semi-directifs auprès de professionnels de la RSE exerçant au sein de
grandes entreprises françaises.

Le déploiement de la RSE en grandes entreprises

La fonction RSE, souvent associée à d’autres responsabilités dans les grandes entreprises
La RSE est généralement associée à d'autres fonctions dans l’entreprise, faisant place à des
professionnels polyvalents. Elle est souvent rattachée à des activités dominantes comme la
qualité : « C’est souvent une casquette qu’on donne à quelqu’un d’autre donc c’est mon cas
car je suis responsable qualité avant tout. » (RRSE4), des activités de conseil : « J’avais à
la fois une responsabilité RSE [...]. Et la partie conseil c’était comment conseiller des
clients BtoB sur des prestations numérisation stables. » (RRSE3) ou encore aux ressources
humaines. C’est encore de nos jours plutôt rare que la RSE soit considérée comme un
département à part entière « On a décidé que le sujet RSE devait être traité au sein du
département du mutualisme [...] pas de département RSE, y’en a toujours pas d’ailleurs. »
(RRSE6)
Souvent considérées comme “activité annexe” de leur métier principal, certains responsables
RSE affirment y consacrer moins de 50% de leur temps de travail : « la RSE en vrai, c'est
30 à 40% de mon temps. Parce que je fais de la qualité à côté. La qualité me prend plus de
temps. »(RRSE4). Et quand elle est considérée comme la seule fonction du professionnel,
celui-ci se retrouve souvent seul à piloter ce service dans l’entreprise : « Je me suis
retrouvée plutôt seule à gérer ça [...] En opérationnel oui j’étais toute seule sur le sujet
quoi. » (RRSE6).
Progressivement, la RSE se voit valorisée et tend à devenir un service à part entière dans
certaines grandes entreprises « petit à petit ça grossit, jusqu’à devenir un service. [...]
initialement on était 1 après on était 2 maintenant on est 3 et voila en fait, petit à petit ça
grossit. » (RRSE1)

La raison de l'établissement de la RSE fluctue d’une entreprise à une autre

De par les données recueillies, force est de constater que la raison de la création de la RSE
varie d’une organisation à une autre. D’une part, la mise en place de la RSE est dûe à une
volonté en lien avec les valeurs, ou le domaine d’activité de l’entreprise. En effet, cela est

33
illustré par les verbatims suivants : « En fait, en 2011 il y a eu une obligation pour les
entreprises cotées en bourse, d’aller sur le domaine relations. Nous on était pas cotés en
bourses heureusement, mais le groupe a étudié le cas, et on a dit qu’on ne pouvait pas
rester comme ça, qu’en temps que mutuelle on avait une responsabilité sociétale, une
responsabilité avec nos collaborateurs, donc il faut aller sur le chemin de la RSE. »
(RRSE2) ; « Ça a été créé assez tôt même si c’était pas forcément un comité RSE qui a été
créé en 2012, donc même le mot RSE à l'époque n'était pas répandu mais ça a été créé en
2012. La fondation, elle, a été créée en 2007, donc au départ la RSE se limitait à ce que
faisait la fondation, qui était déjà plus structurée que d’autre structure comparable. »
(RRSE5). D’une autre part, la création de la RSE au sein de l’organisation est dûe à une
anticipation stratégique dûe à la législation. Comme le démontre le verbatim ci-après, le
déploiement de la RSE s’est créé dès l'apparition de plus en plus nombreuse des clients à
intégrer des aspects RSE au sein de leurs appels d’offres : « Elle a été mise en place dès
qu’il y a eu l’apparition de la RSE dans les appels d'offres. C’était dans les années 2015-
2016. » (RRSE1).

Une perception globale de la RSE désunie

Les actions RSE sont progressivement perçues positivement, bien que certaines actions
puissent être difficiles à mettre en place et à piloter. De plus, les collaborateurs ne sont pas
toujours conscients de l'impact de la RSE sur l'entreprise. En effet, de par les témoignages
que nous avons obtenus, certains associés peuvent percevoir la RSE comme une contrainte,
mais cela change progressivement. Voici certains verbatims pour illustrer : « Alors certains
prennent un peu comme une agression et c'est là où, moi, ça m'est déjà arrivé, hein, de me
faire rentrer dedans. En disant, Ouais, ce n'est pas notre responsabilité, c'est ceux qui
étaient avant nous. J'ai dit oui, moi, je ne suis pas là pour vous dire que vous faites mal les
choses, juste je vous dis où est-ce qu'on arrive, ou est-ce qu'il faut qu'on aille et ce qu'il faut
faire pour y arriver. » (RRSE2) ; « Quand j'ai commencé en fonction de ces entreprises
c'était perçu comme une contrainte, c'est à dire c'est vraiment, «Ah bah la RSE vont nous
demander de faire des choses, nous demander du reporting, à quoi ça sert. » (RRSE3) ; «
Alors au début ça a été assez dur parce que … Fin ça a toujours été un peu complexe. C’est
à dire que, moi au début ce qui était dur c’est que j’avais l'impression que c’était pas
vraiment jugé comme prioritaire par beaucoup de salariés. » (RRSE6). De plus, nous avons
observé que les actions RSE sont perçues positivement car elles permettent de faciliter des
actions bénéfiques et épanouissantes pour les salariés. De la part du RRSE1 interrogé ; « Il y

34
a un sentiment positif car on essaye d'apporter des choses qui font du bien, on facilite plein
de belles actions, on les organise donc ça c’est la partie très positive de ce qu’on fait. Et en
plus on permet aux salariés de le faire par eux mêmes donc c’est très épanouissant pour
eux. ».

Le panorama des formations des responsables RSE en France.

Le répertoire des parcours post-bac des responsables RSE
Au sujet des formations post-bac des responsables RSE interrogés, il est indéniable de
constater que la densité de formations post-bac en lien, ou non, avec le domaine de la RSE
est très variée. Tout d’abord, 5 sur 7 des professionnels de la RSE n’ont pas de formations
directement en lien avec leur spécialité, mais elles incluent pour la plupart des éléments
pertinents pour le domaine de la RSE : « De formation je suis ingénieur en prévention des
risques[...]Dans ma formation initiale il y avait de l’environnement donc je n’arrivais pas
sans rien mais dans la partie réglementaire tout ça on apprend sur le terrain. » (RRSE4).
Ensuite, nous observons tout de même que certains professionnels ont une formation
spécialisée en RSE en bac + 5 : «Au final, j’ai rejoint la seule école de commerce à
l’époque, qui avait intégré une majeur développement durable. Et cette école en fait, c’était
l’INSEEC [...] J’ai fait partie des premiers, en tout cas ça c’est sûr, à avoir bénéficié des
premières formations sur le développement durable et la RSE.» (RRSE1) ; « Licence ainsi
qu’un master en science de l’environnement puis master en RSE.» (RRSE3). Enfin, certains
responsables ont une formation sans lien direct avec la RSE : « J’ai fait des études en
agronomie, moi je suis ingénieure agronome de formation. » (RRSE5).

Les formations RSE complémentaires en interne varient d’un responsable RSE à un

autre
À la suite du listage des formations post-bac des responsables RSE, et à la vue de cette liste
variée, nous nous sommes interrogés sur les formations complémentaires que les
professionnels ont pû obtenir dans le cadre de leur poste.
Certains ont bénéficié de formations mises en place par l’entreprise pour le professionnel
tels que des formations bilan carbone, formations continues, IFG ou ecolearn : « J’ai eu une
formation sur la partie bilan carbone et après c’est des formations continues, c’est-à-dire,
parfois je vais avoir rencontré une personne qui à mis en place telle action, elle va
m’expliquer ce qu’elle a fait, je vais trouver ça pertinent, je vais dupliquer. Du coup, c’est
pas une formation à proprement parler mais voilà c’est un peu plus large. » (RRSE1) ; «

35
J'ai une formation que j’ai suivi par l’IFG en distanciel ou on a fait des études de cas »
(RRSE2). D’autres n’ont pas eu l’opportunité d’obtenir des formations offertes par
l’entreprise, mais ont été formés directement sur le terrain par le biais d’expériences
professionnelles : « Dans ma formation initiale il y avait de l’environnement donc je
n’arrivais pas sans rien mais dans la partie réglementaire tout ça on apprend sur le terrain.
» (RRSE3) ; « Et après j’ai basculé dans le cabinet ****, dans l’équipe développement
durable, là j’étais auditrice, auditrice RSE, c'est-à-dire que là je pouvais utiliser des
données aussi bien sociales que environnementales que sociétales. Donc là ça m'a
forcément beaucoup fait apprendre sur ces sujets là que j’ai moins ou pas vu dans mon
parcours de formation. » (RRSE5).

Visualisation des trajectoires professionnelles des responsables RSE

La RSE, une fonction récente pour certains professionnels
Une majorité des responsables interviewés ne possèdent pas une longue expérience dans le
domaine de la RSE, pour certains c’est une fonction qu’ils occupent depuis moins de 5 ans,
parfois relevant de leur propre initiative : « je me suis pris au jeu en 2018 et en 2019 j’ai
présenté un projet à la direction en leur disant il faut aller encore plus loin, il faut mettre en
place une stratégie. » (RRSE2), ou encore d’opportunités voire de création de poste comme
l’indiquent les verbatims suivants : « Donc moi j’ai en charge la RSE depuis la création, en
fait c’était une création de poste donc ehhh ça fait un peu plus de 3 ans et demi, depuis
Septembre 2019 voilà plus simplement. » (RRSE6), « J'ai arrêté mes activités de projet en
avril 2020 et je suis restée sans mission jusqu'au mois de juillet et en juillet en interne il y a
eu le poste de responsable qualité RSE et du coup on me l’a proposé. » (RRSE4), « Ça fait
depuis avril 2021 que je suis dans le groupe en tant que chargé de mission RSE. »
(CMRSE7)
Il faut noter cependant que quelques-uns des professionnels interrogés ont une plus grande
ancienneté dans le domaine : « Ça va faire 8-9 ans » (RRSE1), « Ça fait 7 ans que je
travaille ici. Donc je suis directrice RSE, quand je suis arrivée j’étais en poste de
responsable RSE. » (RRSE5), mais, restant inférieur à 10 ans, leur prise de poste est tout de
même récente.

Connaissance faible ou inexistante de la RSE de la part d’une majorité de professionnels

à l’origine
Bien que la RSE soit devenue un thème d’enseignement, les professionnels actuels de la

36
RSE sont peu nombreux à l’avoir abordé sur les bancs de l’école « j’en avais déjà entendu
parler avant pendant les études c’était quand même un sujet qu’on a un peu abordé. »
(RRSE6), le concept est donc encore flou même pour eux « Moi vraiment quand j’ai
commencé la RSE n’existait pas du tout, c’est-à-dire, c'était vraiment les premiers trucs et
c’était vraiment focus RH. [...] il n’y avait pas de majeur totalement RSE, c’était une
majeur mélangée avec des métiers RH. Et du coup, c'était vraiment un mélange de plein de
choses et en même temps. » (RRSE1). Pour la plupart, la découverte de la RSE s’est faite sur
le terrain, en milieu professionnel : « J’ai été intégrée dans un bureau d’études donc qui fait
des ACV, des bilans carbones donc qui était à Paris qui s'appelait Bio intelligence service.
J’ai fait ça pendant un peu plus de 2 ans, donc ça m’a bien musclée sur le volet évaluation
environnementale des biens et des services. Et après j’ai basculé dans le cabinet ****, dans
l’équipe développement durable, là j’étais auditrice, auditrice RSE, c'est-à-dire que là je
pouvais utiliser des données aussi bien sociales qu’environnementales. Donc là ça m’a fait
forcément beaucoup apprendre sur ces sujets là que j’ai moins ou pas vu dans mon
parcours de formation. » (RRSE5). Il y a une grande part d'intéressement volontaire «
c’était quand même beaucoup pendant le stage et par mes recherches personnelles. » ,
parfois grâce à leur entourage : « Alors je connaissais philosophiquement on va dire, parce
que j’ai une très bonne amie qui pour le coup fait partie des gens que je connais qui bossent
uniquement dans la RSE. On était collègues avant et puis elle, elle a continué dans le
domaine de la RSE et du coup forcément j’en avais parlé avec elle. » (RRSE4), certains se
qualifient même « d’autodidactes » (RRSE2).

Métier nouveau donc perspectives incertaines pour ses acteurs

Le métier de responsable RSE est relativement nouveau, et les perspectives d'évolution de
carrière pour les professionnels de la RSE varient considérablement. Certains professionnels
qui travaillent partiellement la RSE en complémentarité d’une autre fonction ont pour
volonté d'exercer à 100 % de la RSE, comme illustrée dans les verbatims suivants : « Oui,
c'est une volonté forte, j'aimerai passer à 100% en RSE, même si j'adore faire de l'expertise
immobilière, mon objectif serait quand même de passer en 100% en RSE. » (RRSE2).
D’autres, en revanche y voient moins de perspectives que pour des postes classiques « Dans
ces types de trajectoire c’est soit un poste équivalent ailleurs enfin changer d'entreprise, et
amener mon expertise sur un contexte différent, soit c’est en interne, il y a moins
d’évolution je pense mais il peut y avoir une continuité. » (RRSE5). La structure de leur
entreprise a été un élément explicatif : « Je ne suis pas sûre d’être dans une structure où on

37
aura un jour des gens qui vont bosser à 100% sur de la RSE car elle n’est pas suffisante. »
(RRSE4) mais globalement ça reste difficile pour eux de se projeter sur ces nouveaux
métiers « Alors les évolutions possibles, en interne, oui il y en a, mais je ne me projette pas
forcément j’ai pas mal de choses dans mon panier donc je ne m'ennuie pas et la situation est
épanouissante. » (RRSE5)

Hétérogénéité dans les missions attribuées aux professionnels de la RSE

Les missions évoquées sont multiples, bilan carbone, plan d’action, ils décrivent leur rôle
comme étant « de faire vivre la RSE et de continuer à dire que la RSE existe à travers de la
communication, à travers des actions, à travers des actions visibles, [...] faire vivre des plan
d’actions, montrer aux gens que la RSE ne s’arrête pas qu’à leur poubelle quoi. » (RRSE2),
« faire en sorte que l’entreprise soit la plus respectueuse avec ses fournisseurs et sous-
traitants. » (RRSE1). La communication occupe une place plus ou moins importante dans
leur métier comme l’indique ce verbatim : « La communication, essayer de faire savoir ce
qui est fait, c’est pas un objectif prioritaire mais ça reste un objectif tout de même donc il
faut savoir comment on communique. [...] notamment la communication interne aussi, c’est
important que les salariés puissent savoir ce que le club fait. Donc on organise aussi des
actions qui impliquent les collaborateurs. » (RRSE5). D’une certaine manière, la notion de
conformité est souvent revenue et les missions de ces acteurs passent d’abord par là : « Il y a
le pilotage des indicateurs, ça c’est une obligation légale. Les rapports de fin d’année par
exemple, octobre novembre et décembre j’ai passé mon temps à récupérer tous les
indicateurs, qu’ils soient sociaux, sociétaux ou environnementaux. » (RRSE2), On a tous les
mêmes piliers, les mêmes objectifs, maintenant on a tous notre façon de les atteindre, et on
doit tous composer avec notre réalité, enfin locale pour atteindre nos objectifs
règlementaires. » (RRSE4), « Tu as gestion de projets, reporting, en terme d’audit extra
financier et de rapports annuels euh et d’autres indicateurs, un peu de com [...] tu vas
tomber sur des exigences de transparence et des publications d’indicateurs, donc nous on
doit l’intégrer et on doit tout mettre en place [...] et on accompagne la direction générale
euh dans toutes les évolutions à mettre en place au sein de l’entreprise pour être en
conformité avec les exigences législatives. » (CMRSE7) , « Tout ce qui est réglementaire,
donc écrire la déclaration de performance extra financière et de coordonner les travaux, ça
c’est qu'une fois par an. » (RRSE6)
Les actions de sensibilisation prennent également une place importante dans le quotidien de
ces acteurs à travers « la mise en place d’une plateforme d'alerte, de formations, ça va être

38
aussi la mise en place de procédures etc.. » (RRSE1), « Et la 3eme mission à la direction
RSE, c’est de sensibiliser et de former les collaborateurs et donc là en mettant en
formations, des fresques du climat des opérations [...]. Il y a la journée de la terre en juin,
dans l’entreprise on faisait le mois de l’environnement. » (RRSE3) , «Une autre mission qui
me prend beaucoup de temps comme je le disais c’est tout ce qui est sensibilisation en
interne, et aussi un peu la communication. » (RRSE6)
En fonction des responsables interrogés et du secteur d’activité des entreprises, on retrouve
les trois dimensions de la RSE, sociale, sociétale et environnementale mais pas toujours dans
des proportions égales : « Je vais encourager on va dire les RH à faire plus d’actions sur les
enjeux autour de la QVT, autour du dialogue social, autour de la formation et d’autres
enjeux RH on va dire. » (RRSE1), « Moi j'étais leader sur la partie réduction des émissions
des transports, c'est-à-dire que les consultants, pour faire un Paris Toulouse, ou un Paris
Marseille prennent pas l'avion ils prennent le train. Donc ça passe par beaucoup de
politiques internes, de pédagogie, ça passe par de la mesure pour être capable de mesurer
les émissions donc là on avait : des mesures, des émissions des différentes entités on
arrivait du coup à se dire quelle entité a dépassé telle entité a pas dépassé et on met en
place des plans de réduction. » (RRSE3), « Sur mon périmètre je fais quand même de la
gouvernance hein je fais des comités de pilotage RSE tous les mois, euh, j’ai des directeurs
qui viennent pour prendre des décisions, pour donner du budget euh, ben voilà. Donc je me
rends quand même compte de cette activité là. » (RRSE4).

Les trajectoires et engagements personnels des responsables RSE

La légitimité de ces acteurs passe par leur propre sentiment d’être engagé ou non
personnellement
L’engagement professionnel des responsables RSE sur les questions sociétales,
environnementales et écologiques est bien réel et certains sujets occupent aussi une place
importante dans leur vie personnelle depuis des années , « cela fait 20 ans que je fais très
attention à tout ce qui est déchets, que je fais attention à l’énergie électrique…» (RRSE2), «
j’essaye de faire à mon échelle pas mal d'efforts parce que je comprends bien la situation,
heu donc que ça soit de ne pas prendre l’avion, la quantité de consommation de viandes
rouges, le tri des déchets mais ça ça fait depuis des années. » (RRSE5). Pour certains, pas
question d’exercer ce métier si ce n’était pas le cas « Du coup, si j'étais pas engagé sur ces
sujets, clairement je ne ferais pas ce métier, c’est je pense, un peu, quelque chose de, un peu
d’obligatoire quand même. Si on a pas ce côté là, c’est qu’on a rien à f**** ici, c’est

39
quelque chose d’important un peu quand même. » (RRSE1), tandis que pour d’autres le fait
d’exercer ce métier est déjà un acte d’engagement personnel « à mon sens, choisir
l'entreprise pour laquelle on travaille déjà rien que ça c'est entre guillemets plus ou moins
militant en fonction de ses convictions. » (RRSE3). On observe aussi d’autres formes
d'engagement « Alors, je ne m’engage pas de façon visible haha, voilà je fais pas partie
d'associations euh, je suis pas militante, je ne suis pas végétarienne euh enfin voilà. Euh,
moi mon combat il est ailleurs, euh je suis maman d'une petite fille. Et du coup euh, moi
j'estime que ma responsabilité c'est de l'éduquer à ce sujet-là. [...] » (RRSE4).
Bien qu’ils se sentent généralement plutôt engagés, ils ne peuvent pas aller au delà des
possibles « ça peut paraître étonnant ce que je vais dire mais dans son temps perso, on a
aussi envie de penser à d’autres sujet et de hmm sortir un peu de, parce que c’est vraiment
notre travail donc moi toute la journée je pense climat, je, et et et voilà, donc moi je sais
que dans mon temps perso le soir je préfère aller à mon cours de théâtre plutôt que
retourner dans une association, que j’adore par exemple mais j’ai pas assez de temps pour
le faire quoi. » (RRSE6), et comme dans tout finalement, la perfection n’existe pas « comme
tout le monde je pense c’est difficile de tout faire parfaitement.» (RRSE5).

Entre attentes et réalité, la déception est parfois présente

Il arrive que les responsables RSE aient des difficultés à faire reconnaître leur rôle et leur
importance au sein de leur entreprise, ce qui peut conduire à des départs si leurs ambitions
en matière de RSE sont réduites : « Y’a des sujets où il faut un peu baisser la tête parce que
sinon on est là limite à pointer du doigt. Moi j’ai bossé dans une boite je vous dirai pas
laquelle sur les enjeux éthiques, j’ai du quitter cette boite à cause de ça.» (RRSE1). Les
objectifs des entreprises peuvent ne pas coïncider avec ceux du métier «dans le choix de
certains clients, et salaires. » (RRSE3) par exemple, pour eux « [...]il faut accepter que ça
prenne un peu de temps. » (RRSE5) « des fois il y a des décisions qui ont été prises et qui
n'étaient pas celles préconisées. » (RRSE5).
Certains évoquent aussi la découverte d’un « gap générationnel » (CMRSE7) en entreprise
concernant la vision des pratiques responsables.
Le budget est également évoqué comme n’étant pas à la hauteur de leurs attentes « Nous on
a pas trop de questions de budget on a plus la question d’allouer des ressources qui revient
un petit peu au même finalement, et si on veut être vraiment impactant sur ces sujets là,
notamment sur les questions environnementales il faut mettre des ressources et ça je ne m’y
retrouve pas trop pour l'instant. » (RRSE6), « Comme je vous ai dit les difficultés

40
maintenant c'est vraiment de convaincre, aussi la nécessité d’aller rapidement et d'investir
beaucoup (en argent et en temps). » (RRSE3)

La représentation de la RSE aux yeux du professionnel

La vision de la RSE à l’avenir par les responsables RSE
Bien que le secteur de la RSE soit en pleine croissance, la RSE a encore du mal à s’intégrer
naturellement en entreprise, et celle-ci a encore une connotation dite “marketing”. En effet,
il y a une volonté que la RSE soit naturellement présente dans tous les secteurs, qu’ainsi,
chaque corps de métier intègre la RSE à ses missions : « Alors mon vœu pur ça aurait été
que ça devienne quelque chose de tellement naturel qu’on ne se pose même plus de
questions. » (RRSE5) ; « La première théorie c'est que les directions RSE sont vouées à
disparaître. Pourquoi ? C'est parce que tout simplement pour que ce soit plus efficace qu'il
y ait plus de moyens que ce soit beaucoup plus partagé en interne il va falloir internaliser
les compétences et à RSE et des personnes qui sont expertes en RSE dans tous les
départements. Si je schématise, une entreprise y a une direction juridique, une direction des
ressources humaines, une direction financière, ensuite une direction métier, c'est-à-dire par
exemple Renault ça va être les directions pour tout ce qui est fabrication/conception des
voitures et voilà. Donc il y a différentes directions et là en ce moment ce qui se passe il y a
une direction RSE qui va te donner des objectifs et qui fait du reporting sur ce que font
toutes ces directions mais une des façons d'être encore plus efficace à mon sens, une des
évolutions possibles, c'est qu'il n’y ait plus de direction RSE qui soient décentralisées de
celle-là, et que par exemple dans la direction RH, il y a un responsable et RSE qui
s'occupent de la partie sociétale, de la partie marque employeur. Dans la direction
juridique il va y avoir une personne en RSE qui sera spécialiste de la compliance et qui va
regarder toutes les réglementations et s’assurer que l'entreprise est compliante. Dans la
direction industrie bah là il y aura 20 personnes et ils seront tous formés en RSE ou ça peut
être la promotion interne, j'en sais rien, et eux ça va être sur l'impact, c'est-à-dire dans
toutes les équipes de l'entreprise peu importe les décisions qui vont être prises en
investissement, en stratégie, en process, en produit, en développement de produits, il y aura
une personne qui sera formée en RSE, en éco-conception, en ACV, en bilan carbone et qui
va dire “voilà on fait pas, ce siège au lieu de prendre un siège qui vient du Bangladesh, on
va plutôt prendre un siège en Europe parce que d'un point de vue éco conception en
carbone c'est mieux et vu que maintenant notre liste de lecture c'est pas que l'argent c'est
aussi l'impact on fait ça et ça”. Il faut que la personne soit capable de le faire, une équipe

41
achat qui n'a pas de compétences en ACV, en bilan carbone, elle peut pas, donc c'est pour
ça qu'il faut des personnes et voilà. Donc y aurait comme ça dans toutes les entreprises,
dans toutes les directions, des personnes avec des expertises et de l'expérience en RSE achat
responsable, mobilité, ACV, diversité, inclusion numérique, numérique responsable, voilà
ce genre de choses. » (RRSE3). De plus, de par sa croissance, c’est un secteur qui est amené
à se développer davantage car il intéresse de plus en plus la société et les parties-prenantes :
« Je pense que là la phase doit évoluer, mais je pense qu’il faut à peu près 10 ans, c'est
toujours assez long. Mais je pense que ça va être un facteur de plus en plus porteur. »
(RRSE2) ; « C'est l'autre finalité possible pour la RSE dans le futur c'est que la RSE
devenant de plus en plus structurante, importante, voir vecteur de survie pour les
entreprises, la direction RSE qui peut être petite aujourd'hui elle va devenir de plus en plus
importante. » (RRSE3).
Mais il y a encore beaucoup de greenwashing, donc de chemin à faire, pour améliorer la
RSE : « Il y a quand même beaucoup encore de greenwashing, il y a quand même encore
beaucoup d'entreprises qui affichent des politiques RSE qui sont scandaleuses. » (RSSE4).

La RSE en France présente des insuffisances de la part des professionnels qui la pilotent.
Les professionnels de la RSE ne sont pas pleinement satisfaits de la RSE en entreprise en
France, comme toute nouvelle profession, il y a des points à développer, à extraire ou à
rajouter. Ainsi, voici un panel des insuffisances de la RSE énoncées par les responsables
interrogés. Le sentiment de ne jamais faire assez a été énoncé plusieurs fois : « Beh
aujourd’hui le RSE, on va vous répondre non parce que c’est pas assez par rapport aux
enjeux qui sont attendus etc.. C’est jamais assez, voilà. Il faut vraiment se dire que la RSE
c’est vraiment ce que veut aussi la société, en tout cas une grosse partie de la société, c’est
pas toute la société naturellement. Mais une grosse partie de la société veut plus d'égalité
entre les hommes et les femmes, plus de reconnaissance pour les personnes en situation de
handicap, plus de respect pour l’environnement, la biodiversité, l’eau etc. » (RRSE1) ; «
On peut faire encore beaucoup de choses. Je vois qu'il y a encore beaucoup de gens qui
nous sollicitent en interne. » (RRSE2). Pour certains professionnels, l’un des grands
problèmes de la RSE est le fait de toujours être en retard au niveau des procédures par
rapport aux préoccupations environnementales : « C’est jamais suffisant parce que
malheureusement on est toujours en retard, parce que les enjeux sont tels et là il y a une
inertie en fait dans les entreprises de grande taille, dans les grands groupes et ces sujets là
il faut beaucoup montrer qu’ils servent à quelque chose rien que pour avoir un budget et

42
recruter. Donc on est en retard, là il y a des cadres qui sont en train de s'inscrire sur la
biodiversité mais les impacts sont là, depuis 10 ans, donc ça c'est ça le principal problème,
c'est que autant sur d'autres secteurs, par exemple, la finance dans une entreprise bah c'est
la fonction financière elle est bien définie donc peu importe les évolutions les entreprises
elles sont en avance vu que c'est elles qui développent des modèles pour toujours réduire
leurs coûts et faire plus de chiffre d'affaires, donc elles sont plutôt en avance. Alors que en
RSE c'est très rare, il y en a qui innovent qui sortent des méthodologies des projets
innovants mais à mon sens en RSE on est quand même en retard c'est-à-dire on joue contre
la montre, on a une horloge qui est un peu physico-chimique, on est à la traîne. Quand on
voit les émissions de gaz à effet de serre, elles continuent d'augmenter et c'est
principalement lié aux entreprises et ça prouve bien qu’on est en retard. » (RRSE3). De
plus, le fait de faire du greenwashing et non de la RSE représente une grande insuffisance : «
Il y a quand même beaucoup encore de greenwashing, il y a quand même encore beaucoup
d'entreprises qui affichent des politiques RSE qui sont scandaleuses. Moi je crois
sincèrement qu'ici on le fait pour la bonne cause, alors effectivement on a peut-être pas
autant de moyens que ce que l'on voudrait, mais on est quand même pas dans une démarche
malhonnête quoi. Euh, malheureusement de ce que je vois autour de moi je n'ai pas
confiance, voilà ça donne pas forcément confiance sur la RSE. » (RRSE4). De même,
certains sujets, intégrés au sein de la RSE, sont laissés de côté : « Les métriques, pareil la
biodiversité, quand vous regardez les méthodologies qui sont disponibles autant le carbone
c'est très bien fourni, parce que le carbone c'est de la physique hein, une molécule de
carbone on sait la calculer donc on sait la réduire, donc on a créé des méthodologies et des
méthodes comme le bilan carbone pour expliquer aux entreprises comment mesurer et
réduire. La biodiversité c'est des espèces, mais c'est des espèces. Quelle espèce est plus
importante qu’une autre ? » (RRSE3). En entreprise, la RSE n’est pas assez connue par les
collaborateurs des responsables RSE : « La communication, on tourne autour du pot depuis
des années, on fait plein de trucs biens mais on aimerait qu’ils soient plus connus on trouve
ça dommage que ça soit si peu connus. » (RRSE5). Au niveau du parcours universitaire,
certains professionnels de la RSE n’ont pas la formation adaptée au poste : « Alors je vous le
souhaite mais euh moi je suis un peu amère avec ces formations-là, euh parce que j’ai moi-
même suivi une formation, euh, bon, je vous l’ai dit hein moi je suis ingénieure en
prévention des risques avec une spécialité HSE. Euh, et pour moi malheureusement la RSE
c’est pareil, c’est des gens, où on ne va pas prendre des spécifistes ou très peu euh l’HSE
c’est pareil. Euh les gens qui deviennent préventeur ou ingénieur sécurité finalement c'est

43
des gens qui ont une carrière à main et à qui à un moment donné on va les reclasser dans
ces boulots là parce qu'ils ont la connaissance du terrain et tout ça. Et malheureusement je
pense que la RSE c’est pareil. » (RRSE4). Point fortement appuyé par les professionnels, il
faut être plus dans le concret, et moins dans la théorie ou dans la malhonnêteté : « On veut
du concret, et je comprend à la fois les consommateurs, les clients, les citoyens, vous et moi,
et les salariés des entreprises, de vouloir vraiment des choses concrètes. Fin déjà d’une part
parce que on connaît la réalité du réchauffement climatique et que là il faut agir et de deux
parce que ben souvent la RSE, ça peut paraître … alors déjà c’est un acronyme donc ça
peut paraître compliqué, mais ça peut paraître un peu flou, un peu complexe etc.. alors
finalement ça l’est pas. » (RRSE6) ; « Il faut vraiment mettre en place des choses concrètes
pour l’inclusion et pour la qualité de vie au travail des collaborateurs. » (CMRSE7). Enfin,
dernière prérogative, il est impératif de créer un pôle RSE centralisé/indépendant dans
l’entreprise : « C’est un vrai vrai sujet, j’en ai d’ailleurs parlé souvent à mes manager, hmm
ça fait plusieurs années que j’en parle parce que en fait pour moi le pilotage central de la
RSE il est hyper important, il faut en fait un pilotage, il faut un département ou un service
une direction peu importe, qui soit identifié RSE, or là c’est pas le cas » (RRSE6).

La satisfaction au travail des responsables RSE : entre grand sentiment d’utilité et

frustration
Comme bon nombre de professionnels en France, ceux-ci voient leur satisfaction fluctuer
selon leurs conditions de travail, les projets qu’ils réalisent et leurs aboutissements, les types
de missions qu’ils exercent et biens d’autres facteurs. Nous avons demandé aux
professionnels interrogés de nous donner leur point de vue sur le sujet, et voici les résultats
que nous avons obtenus. D’une part, un grand nombre de professionnels sont pleinement
satisfaits au travail : « Je me vois comme un privilégié. Ce matin encore, j'ai organisé une
donation, en fait on est partenaire avec une association qui s'appelle la Maison de l'amitié,
qui est une association qui recueille tous les SDF de La Défense. En gros la défense c’est un
peu New York on va dire et c’est rempli de sous sols. Et il y’a une centaine de SDF en fait.
Et du coup, La maison de l’amitié recueille ces SDF. Et nous du coup on soutient cette
association. Et en parallèle, j'ai fait une collecte de vêtements chauds pour les SDF. Et bah
juste en entreprise on a eu genre 10 cartons. Et bah en fin de matinée, vers 11h30 je suis
allé les voir et je leur ai donné les 10 cartons. Et je vous dis, il n'y a pas beaucoup de métier
comme ça ou on a la chance de faire ce genre de trucs. » (RRSE1). ; « Je suis hyper
heureux. Voilà, je suis hyper content. Ouais, je fais des trucs qui me plaisent. Voilà, j'ai

44
aussi une liberté de parole que je n'avais pas trop avant. » (RRSE2) ; « Oui, franchement je
me sens utile. » (RRSE6) ; « J’adore ce que je fais dans le contenu je suis vraiment fin c'est
pour moi j'étais vraiment a la recherche de quelque chose qui ait du sens et sur ce point la
j’ai aucun “no complaints” ». (CMRSE7). D’autre part, la satisfaction de leur travail fourni
est perturbée par les complications dont ils sont souvent sujets (administration et direction)
et du fait de ne pas aller plus loin dans leurs projets : « Encore une fois vu qu’on est en
retard on ne peut pas être satisfait. Après c'est vrai, c'est pas vrai parce que des fois on est
quand même satisfait quand on a fini un gros projet ou quand on sait que par exemple sur le
certificat on est arrivé à s'améliorer » (RRSE3) ; « Il y a aussi beaucoup de frustration
parce qu’on envie, comme on est quand même engagé sur ces sujets là et qu’on est
impliqué, on à envie que ça avance plus vite que ça pourrai le faire dans des grandes
entreprises comme celle là. On a envie que les choses se fassent. Donc oui, je me sens à la
fois contente de ce que j’ai fait à la fin de la journée et en même temps il y a un peu cette
envie d’accélérer le mouvement et que les projets mettent moins que plusieurs mois à se
mettre en place quoi. Un exemple, c’est quand on a déployé la formation climat pour tous
les salariés. Donc une formation à distance d’1h30 donc c’est pas énorme, c’est pas énorme
mais ça a pris super longtemps avant que l’on puisse la sortir et j’ai eu vraiment des bons
retours et c’était vraiment fait par une spécialiste du climat, donc c’était super intéressant
mais ça a pris quasiment 6 mois à juste … que la direction accepte de la déployer et que
tout se fasse. Donc ça prend, même plus de 6 mois, donc ça prend quand même du temps
quoi et on a envie quand on est engagé sur ces sujets là que ça aille plus vite encore. »
(RRSE6) ; « Je suis satisfait de certains projets et insatisfaits d’autres. » (RRSE2) ; « Ça
dépend des jours car mon programme change chaque jour, je ne fais jamais la même chose.
C’est un sentiment qui varie de la satisfaction et des fois c’est peut être la frustration de j’ai
pas eu le temps de faire ce que je voulais faire car les défis sont nombreux. Puis des fois j’ai
pas trop de motivation, donc voilà ça varie entre ces trois états. » (RRSE5).

Discussion

Maintenant que les résultats ont été présentés, il est important de les analyser et de
les interpréter à la lumière de la littérature existante. Notre discussion nous permettra ainsi
de mieux comprendre ces résultats, de répondre aux interrogations soulevées par l'état de
l'art et plus précisément à notre problématique.

45
 Il semblerait, à travers nos résultats, que l’origine de la mise en place de la RSE dans
les entreprises soit issue d'un impératif stratégique. Ceci s’explique par les questions sur le
développement durable qui prennent de plus en plus de place au quotidien. La légitimité
organisationnelle (A.-N. Volz-Tollet, 2022), tend à s’imposer au travers des pratiques
sociales et environnementales des entreprises et donc de la RSE. Par ailleurs, on a pu
observer qu'il y a plusieurs degrés d’investissement dans les entreprises. En effet, certaines
missions telles que le pilotage des indicateurs sont des obligations légales. Donc, les
entreprises n’ont d’autres choix que de récupérer les indicateurs pour les présenter dans les
rapports. Il n’est pas question ici d’investissement de l’entreprise mais d’application de la loi
(E. Bonneveux & I. Calmé, 2011). Les entreprises ont toutes les mêmes piliers, les mêmes
objectifs réglementaires. Ceci s’inscrit, dès lors, dans une dynamique d’expansion de la
RSE au sein des entreprises (F. Mauléon & F.Silva, 2009). Cependant, d’autres entreprises
ne se contentent pas de ces seuls objectifs réglementaires mais vont plus loin dans leur
démarche RSE. Elles vont alors mettre en place des actions de sensibilisation par exemple.
D’autres vont mettre en place des actions environnementales en travaillant sur la réduction
des émissions des transports par exemple, des actions sociales en encourageant les actions
autour des enjeux de la QVT etc. En clair, les entreprises ne s’investissent pas de la même
manière dans les pratiques de la RSE. Leurs engagements sont différents, les entreprises ne
partagent pas toujours les mêmes valeurs et ne vont donc pas axer leurs actions sur les
mêmes objectifs.

Les résultats de l'étude ont mis en évidence plusieurs tendances quantitatives et

qualitatives. D'abord, l’analyse des parcours de formation a permis d’identifier une tendance
décroissante concernant le taux de formation en RSE suivant l’âge des professionnels. En
effet, nous avons constaté dans notre enquête, que plus nous avançons dans les tranches
d’âge, moins les professionnels ont suivi des cursus universitaires spécialisés en RSE. Cet
élément s’est vu partiellement confirmé par notre exploration qualitative. En conséquence,
nous avons trouvé pertinent d’identifier deux types de profils distincts, décrivant ainsi cette
évolution chez les professionnels de la RSE de grandes entreprises françaises . Les profils
sont des responsables RSE entre 40 et 45 ans et ceux entre 35 et 40 ans. Ce choix est justifié
par le fait que les responsables les plus âgés sont significativement moins formés
initialement à la RSE que la tranche la plus jeune, de plus le nombre d’individus des deux
tranches d’âge nous semble suffisant pour avoir des résultats représentatifs. Le choix de ne
pas établir un unique profil type de convenance, comme il est souvent réalisé pour des

46
études de la sorte, reflète donc la complexité et les inégalités rencontrées par la RSE en
France.

Dans un premier temps il s’agit donc d’un individu ayant entre 40 et 45 ans (au delà,
les profils ont été moins nombreux mais confirment la tendance), de sexe féminin, possédant
une expérience de moins de 10 ans dans le domaine. Ce dernier élément est en accord avec
la littérature (E. Chiapello & F. Gitiaux, 2009) et indique clairement que bien que la notion
de responsabilité sociétale des entreprises ait été évoquée dès les années 50, notamment par
Bowen, sa mise en place dans les entreprises est relativement récente. Les questions
écologiques ont donc été progressivement implémentées dans les entreprises françaises
(Igalens & Joras, 2002 cité par Mauléon & Silva, 2009), jusqu’à la création de postes dédiés
à une réflexion autour de ces préoccupations. Bien souvent, ces professionnels ont accédé à
ce statut à la suite d’une création de poste, d’une opportunité ou une mutation interne dans la
même entreprise où il exerçait déjà une toute autre fonction. Généralement, ces personnes
exerçaient des métiers à fortes responsabilités comme le management de projets, l’audit
qualité, mais sans lien direct avec la RSE. Evidemment, ils ne possèdent pas de formation
initiale en RSE (plus de 3⁄4 des individus), puisque ce n’est pas le métier vers lequel ils se
sont orientés directement après leurs études. Or, nous avons vu que sur la base d’un
référentiel commun, les individus ayant suivi un même parcours d’enseignement auront
tendance à mettre en axe le même type de stratégie et de pratique en entreprise (Cyert &
March en 1963 cité par A.Klarsfeld & C.Delpuech, 2008 ). Nous pouvons donc aisément
questionner l’influence portée par leur métier précédent sur leur vision de la RSE et les
pratiques qu’ils mettent en place. Une personne ayant exercé, par exemple, de longues
années dans la QSE, pourra être plus susceptible d’orienter son activité sur le volet
environnemental de la RSE. La présence d’une telle hétérogénéité dans les parcours est sans
doute la raison du manque de cohésion et de diffusion des pratiques communes. Ce qui
pourrait expliquer in fine pourquoi d’un acteur à l’autre les missions semblent aussi
différentes.
Ce professionnel décrit souvent cette opportunité de changement de poste comme une
occasion pour lui de trouver l’accomplissement intérieur (Wainer & Rubin, 1969, Wilbur,
1987, cité par G. Guerin & T. Wils, 1992), de se remettre en axe avec ses valeurs et ses
convictions intimes. D’ailleurs, il se dit généralement impliqué sur ces questions dans sa vie
personnelle. Que ce soit par l’éducation de ses enfants, par des actions quotidiennes comme
la participation à des associations, le choix de l’entreprise pour laquelle il travaille etc. Il

47
faut noter malgré tout qu’une bonne partie d’entre eux (43,8%), ont tout de même suivi au
moins une formation professionnelle qualifiante sur la RSE. Il conviendrait d’une étude
approfondie sur la nature de ces formations, la qualité du contenu et le volume des
enseignements.
Le profil sur lequel nous nous attarderons à présent, est celui d’un l’individu de sexe
féminin, ayant entre 35 et 40 ans (en deça, les profils ont été peu nombreux mais restent
cohérents avec la tendance). Étonnement, celui-ci possède une formation initiale en RSE ou
en développement durable, contrairement au précédent, ce qui coïncide avec l'émergence de
la RSE en France (Wainer & Rubin, 1969, Wilbur, 1987, cité par G. Guerin & T. Wils,
1992).
Nous observons que ce type de professionnel exerce des fonctions en lien avec la RSE
depuis plus de 10 ans et a eu l’occasion d’exercer cette profession dans de multiples
entreprises. C’est également un individu à qui on a confié cette responsabilité dès son
arrivée dans l’entreprise, son rôle est donc perçu ici comme une vocation, la suite logique de
son parcours et une certaine continuité dans ses opportunités de carrière. En même temps,
s’il a suivi un cursus éducatif en RSE, il apparaît cohérent qu’il oriente ses recherches
d’emploi dans le domaine. Bien que parmi eux, certains ont exercé avant ça, des métiers du
marketing et de la communication (environ 20%), la majorité des professionnels reflétés par
ce profil type sont bien ancrés dans la fonction.
La distinction entre ces deux profils nous a donc permis d’observer une évolution
progressive, la fonction de responsable RSE tend ainsi à se professionnaliser et à devenir
une véritable vocation pour les nouvelles générations malgré les difficultés rencontrées.
S’il est vrai que la tranche d’âge de 20 à 25 ans a été peu représentée dans notre étude, cela
s’explique par le fait que ce type de poste à forte responsabilité soit peu attribué en tant que
premier emploi. Pourtant, la tendance dégagée de nos études a montré que cette génération
est parfois mieux formée sur le plan théorique et plus sensibilisée sur les questions
écologiques et sociales actuelles.
Enfin, il est important de noter que ces profils ont été générés uniquement avec les données
brutes prépondérantes de chaque graphique mais qu’ils ne tiennent pas compte des
éventuelles corrélations qu’il pourrait y avoir ou non entre ces données.

Notre étude qualitative a révélé une nuance non visible lors de l’enquête, en effet, bon
nombre des acteurs de la RSE correspondants au profil type n°1, possèdent une double
casquette et leurs journées ne sont pas dédiées qu’à la RSE. Cet élément est en accord avec

48
l'analyse de Laville et Balmain (2004) selon laquelle les emplois liés au développement
durable en entreprise ne sont en réalité que des types de tâches destinées à des personnes
exerçant des fonctions plus classiques.

De manière générale, les responsables RSE ont le même avis sur leur métier : ils ont un
grand sentiment d’utilité, mais également un sentiment de frustration. Pour certains, la RSE
est toujours en retard par rapport aux enjeux. Pas assez de législation, pas assez d’actions
mises en place, pas assez de formations. Ces différents points engendrent une certaine
insatisfaction des professionnels vis-à-vis de leur métier, car ils ont le sentiment de ne pas
pouvoir en faire assez par rapport aux enjeux de la RSE. Cependant, ils sont plusieurs à être
optimistes quant à l’avenir de la RSE, et plusieurs hypothèses se dessinent vis-à-vis de cet
avenir. La première, que la RSE soit présente dans toutes les directions de chaque entreprise
comme objectif à part entière. La deuxième, que la RSE grandisse et possède un
département dédié, que davantage de ressources soient allouées pour ces sujets etc. Ces
hypothèses supposent que la RSE prendra une place de plus en plus importante au sein des
préoccupations dans les années à venir. Enfin, les parties prenantes jouent un rôle clé dans la
réussite de la RSE, mais il y a une inquiétude générale quant à la nécessité de les persuader
pour progresser dans les sujets RSE.

Conclusion et limites

Conclusion
Rappelons le, l’objectif de notre étude était de se faire une idée de qui sont les
responsables RSE des grandes entreprises françaises, au regard de leurs parcours
professionnels et personnels. Tout au long de cette étude, nous avons recueilli et fourni des
informations pertinentes pour répondre à cette problématique.
Nous avons eu plusieurs aboutissants émanant des responsables RSE, d’abord sur
leur perception globale de la RSE, sur leurs différentes formations, la visualisation de leurs
trajectoires professionnelles, leurs engagements personnels pour les questions sociales et
écologiques et leurs représentations de la RSE en général. Ces premiers résultats ont été
complétés par des données sur l'âge des responsables, sur leurs obtentions de formations
initiales et certifiantes en lien avec la RSE, leurs formations initiales en général, leurs
expériences, le temps passé dans une même entreprise et des détails sur les fonctions

49
premières de ces responsables. Nous avons donc, grâce à ces informations, réalisé un profil
type du responsable RSE de grande entreprise en France, aujourd’hui.
Le responsable RSE est confronté à des situations peu avantageuses comme, par
exemple, des activités annexes à sa fonction principale, une mise en place de la RSE dûe à
des obligations légales ou stratégiques, un manque de formation initiale (mais qui tend à
s’améliorer tout comme les formations complémentaires), une modeste expérience ou du
moins une expérience récente, un déficit de connaissances sur la RSE, une hétérogénéité des
missions et de hiérarchisation dans l’entreprise, un manque de ressources (humaines et
financières), un manque de crédibilité auprès de parties prenantes, peu d’engagement
personnel et parfois peu de satisfaction. Malgré tout, les responsables ont de l’intérêt pour
leur fonction, ils ont la volonté de continuer dans cette voie et de faire évoluer la RSE.
Ainsi, ils proposent des initiatives qui vont plus loin que la législation, sont ouverts aux
idées des parties prenantes et à la co-construction, ils comprennent la nécessité de limiter le
greenwashing et de sensibiliser à divers sujets.
Lors de cette étude, nous nous sommes concentrés sur les responsables RSE des
grandes entreprises. Ce travail marque le début d'une recherche qui doit être approfondie.
Bien que certaines insuffisances aient été identifiées dans les grandes entreprises, il serait
judicieux d'élargir notre étude pour inclure d'autres organisations, telles que les start-ups ou
les cabinets de conseils RSE par exemple. N’ayant pas les mêmes enjeux de croissance
qu’une grande entreprise, les start-ups perçoivent la RSE d’une toute autre manière et
observent cela comme un vecteur de croissance.

Limites
Durant notre étude, nous avons été confrontés à un certain nombre de limites qu’il
est nécessaire de relever. Concernant l’étude qualitative, nous n’avons eu que des entretiens
avec des professionnels de la RSE exerçant dans des entreprises du secteur tertiaire, on peut
donc supposer aisément que la RSE est perçue et établie différemment par les professionnels
des secteurs primaires et secondaires. De surcroît, leur domaine d’application n’est
évidemment pas le même que le secteur de l’industrie par exemple. D’autre part, nous
n’avons pu réaliser que 7 entretiens semi-directifs par manque de temps, notre échantillon
étant relativement petit, cela peut limiter la généralisation des résultats obtenus. De plus, les
professionnels interrogés ont pu parfois user de modération dans leurs discours, du fait du
sujet sensible qu’est la RSE dans les grandes entreprises. De même, les entretiens semi-
directifs peuvent être affectés par des biais et des préférences de l'intervieweur, ce qui peut

50
affecter la qualité des données. Enfin, nous constaterons que notre échantillon qualitatif
n’est pas entièrement représentatif de notre échantillon quantitatif et inversement, ce qui
peut engendrer une difficulté à faire corréler les données qualitatives et quantitatives entre
elles.

Concernant l’étude quantitative, nous avons rencontré des difficultés dans

l’estimation de l'âge des professionnels, celui-ci n'étant pas précisé sur le réseau social, notre
estimation connaît une incertitude de +/- 3 ans. Il faut noter également, que tout le monde ne
remplit pas forcément de manière assidue son profil LinkedIn, finalement, certaines données
ont pu être manquantes, orientant ainsi nos résultats (exemples : les différentes formations
suivies). De même, nous avons relevé qu’une majorité (74%) de professionnels ne pratiquait
que de la RSE mais cela peut être dû à la méthode de sélection des profils. En effet, pour
effectuer nos recherches nous avons utilisé une série de mots clés spécifiques : “responsable
RSE, RSE”, de ce fait l’algorithme LinkedIn nous a renvoyé sur ce type de profil, réduisant
ainsi la part de profils multi-casquettes (responsable communication RSE, qualité/RSE,
QSE/RSE, Droit/RSE..etc). Un autre facteur limitant à prendre en considération, relève de la
tranche d’âge des utilisateurs du réseau social LinkedIn (80 % des membres sont âgés de
moins de 35 ans. Avec presque 60 % qui ont entre 25 et 34 ans) 10, cet élément restreint nos
résultats.
Enfin, notre étude quantitative est plutôt de type descriptive mais nous aurions pu établir des
corrélations dans un temps plus long, celles-ci nous auraient permis de mettre en lumière des
croisements importants.

10 https://vu.fr/uvnu

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