OGE : ORGANISATION DES ENTREPRISES

SEANCE 1 : DEFINITION DE L’ORGANISATION

- Organisation : comme action d’organiser, processus de mise en ordre
- Organisation comme réalité social, éco et technique
Sont la résultante d’une construction sociale, une réunion d’individus ayant des intérêts
convergent et envergent parfois mettre des compétences etc… afin d’aboutir à un but commun.
C’est-à-dire à la fois une construction humaine et sociale.

L’action collective : on se fixe un objectif, on va mettre en place les moyens mais chaque individu va
avoir une façon de voir les choses ce qui vas créer des conflits.

Contingences : on ne peut pas admettre qu’il y a une seule façon de faire les choses (the one best
way) Taylor => la division du travail

Verticalement : hiérarchique
Horizontalement : spécialisation (pour acquérir l’effet d’expérience)
On ne considère plus l’Homme comme un individu, c’est une machine. La seule motivation pour eux
et le salaire

L’organisation comme processus (Lorino,2013) l’entreprise est forcément une organisation mais
l’inverse est faux. Etat ont une structure mit en place

On s’organise afin de faire le travail efficacement.

Les différentes analyses d’étude de l’organisation :

Au niveau individuel : on s’intéresse au facteur de la motivation au travail, les facteurs dit

psychologique peuvent jouer un rôle.

Les fondements de la gestion trouvent leurs fondements dans les théories néoclassique. L’Humain
est de nature opportuniste.

Les leaders ship considère leurs pouvoirs comme science politique ce qui créer des conflits au sein
d’une organisation.

Comment différente culture peuvent-être manager ?

RSE = responsabilité sociale de l’entreprise

L’économie, la sociologie, la psychologie sont les bases de l’organisation et de la gestion.

Approche théorique des organisations : approche éco, anthropologie, sociologie, psychologie

Quelques soit la forme d’une organisation, le principal est qu’il faut la définir. Attention portée au cas
de l’Entreprise, système social à vocation économique

Entité légal personnes physiques aux morales, qui jouissant d’une autonomie de décision, produit
des biens et services marchands.

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Le fait que l’individu soit en interaction avec d’autres individu (partie prenante). Toute les formes
d’organisation sont dépendantes.

Depuis les travaux des économistes, on oppose toujours le marché à l’organisation (car différents) en
termes de mécanisme de coordination. Dans un marché de libre échange il y a des acteurs
(acheteurs, vendeurs etc..) il y a des transactions qui sont conclus, ce qui vas coordonner l’activité sur
le marché est le prix en assurant un certain équilibre => ce qui vas déterminer le prix d’équilibre, qui
se détermine par les deux courbes de l’offre et la demande.

L’activité sur un marché libre et concurrentiel et coordonner par le mécanisme prix (coordination par
les prix). Economie libéral, ce sont les acteurs qui vont régulés eux même leurs prix, sans intervention
de l’état. Le marché va s’auto réguler => Adam SMITH « la main invisible » 1776

C’est grâce aux courbes de l’offre et la demande qu’on vas déterminer le prix d’équilibre.

Ce qui vas coordonner l’activité économique (la structurer, l’organiser, lui donner une forme, la
formaliser) est la hiérarchie (elle est importante dans le management). La main invisible
(autorégulation du marché) est mise en opposition par Alfred CHANDLER 1972 « la main visible » ou
il faut qu’il y ait une intervention humaine selon lui pour réguler l’activité économique.

Elle oppose « la main invisible » d’A. SMITH car il a constaté les limites de la voie marchande

Limite de la voie marchande ( les imperfections du marché) ->

1- cout de transaction sont les couts additionnels au prix d’achat, tout ce que je fais en amont
est considérée comme des couts de transaction. Le fait d’injecter une firme (organisation)
dans une économie donnée vas permettre de réduire les couts de transaction
2- Dans une éco libérale, vas poser un problème dans la tragédie des biens communs, cela veut
dire que l’accès à un bien public vas poser un problème en termes de management (ex : la
forêt amazonienne). La main visible de l’Etat va permettre de mieux gérer les biens
communs.

En revanche il y a aussi des limites qui sont associés à la voie hiérarchique, organisation du travail dit
contrôle, pour pousser un salarié à augmenter sa productivité on va lui octroyer des primes
mécanismes d’incitation, en revanche il y a un mécanisme de contrôle afin de contrôler
quotidiennement les salariés dans leurs taches. Dans les deux cas pour l’entreprise il y a des couts =>
cout d’organisation de l’activité.

Quelle est la voie la plus efficace pour l’entreprise ?

Voie Hybride !

C’est une voie médiane qui relie les deux voies.

MARCHE HIERARCHIE

Networks « réseaux »

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IL Y A TROIS MODES D’ORGANISATION

MARCHE ORGANISATION
Condition par les « prix » Réseaux
Coordination par la
alliances
Adam SMITH 1776 « la main « hiérarchie »
visible » W. POWELL
Alfred CHANDLER 1972 « la
1985 main visible des managers »

-couts de transaction

-tragédie des biens communs -couts d’organisation

Il y a des échanges informels par le pivot, pour éviter les redondances

La firme permet de réduire les couts de transactions

Organisation vas être au niveau miso

Organisation et management :

Organisation : concept des structures

Management : fonctionnement des structures

Distinction traditionnelle :

Les agents sont à la recherche du pouvoir, les différents constituants d’une organisation > il faut qu’il
y ait des acteurs de l’organisation, règles de coordination, objectifs, coopération

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Comment partager les tâches et l’autorité ?

Comment diviser le travail ?

Spécifié qui fait quoi, faire ou faire faire ?

Répartition des tâches selon leurs spécialisation

Où situé l’autorité ?

-principe de multiplicité des commandement (selon Taylor) > afin de respecter les règles du travail,
on va placer un responsable > chef hiérarchique

ce principe a été critiquer à la suite des conflits hiérarchique.

Le principe de MC a été remplacer par unicité de commandement (Fayol) > il entend par unité de
commandement que le salarié va dépendre d’un seul chef hiérarchique afin d’éviter les conflits.

Autorité de la spécialité :

Autorité des salariés, car on est des spécialistes dans la fonction > donc les salariés sont menés à
prendre des décisions (le PDG à de l’autorité sur les salariés mais le salarié peut aussi avoir de
l’autorité sur le PDG pour sa prise de décision)

Autorité partagée :

On va prendre une décision mais oublier la place hiérarchique de chacun, c’est avoir un chef
hiérarchique et en même temps la prise de décision est partagée > sur un pied d’égalité seul les
bonnes idées sont prises en compte.

Centralisation vs décentralisation (le pouvoir de la direction général)

Pq décentraliser ?

- Car une personne ne peut pas tout faire

- Pour un gain de temps / efficacité
- On délègue certaine tâche moins stratégique au salarié pour libérer les tâches au direction
générale pour qu’il s’occupe des questions les plus importante de la firme
- Pour une bonne réactivité de l’entreprise
- La décision stratégique
- La valorisation des cadres (prise de décision des salariés)

Pq centraliser ?

- Réduire les coûts

- Plus simple dans la gestion/contrôle
- Contrôle quotidien des salariés
- Vision globale de l’entreprise
- Pour éviter la redondance des tâches/décisions

Décentralisation => verticale ou horizontale

Verticale : un supérieur hiérarchique lègue son pouvoir à un salarié moins hiérarchique que lui ( ex :
N => N-1 => N-2 etc…)

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Les 6 mécanismes de coordinations (dans une structure organisationnelle) :

La supervision directe : est un mécanisme de coordination dans une structure simple (ex :restaurant)
ou le pouvoir est centralisé sur le patron, il prend toutes les décisions lui-même il n’y a pas de
hiérarchie du rôle et des tâches c’est pourquoi on appelle une structure. > structure de mécanisme
simple

L’ajustement mutuel : les décisions sont partagées => structure adhocratique elle suppose que la
décision est prise par l’ensemble de l’organisation toute ces personnes vont débattre sur la décision à
prendre (décision doit être innovée).

La standardisation du travail : la priorité est donnée à la spécialité on doit diviser les salariés selon
leur spécialité (division du L), les résultats : chaque division va prendre des décisions qui leurs
concerne.

Elle met en concurrence les structures selon les résultats

les qualifications : la standardisation par la qualification

différencier et intégrer ? :

la différenciation et ses risques :

pourquoi différencier ? pour partager les tâches, mieux organiser le travail, pour mieux répondre à la
complexité de l’environnement

l’environnement est très complexe donc l’entreprise va étudier l’environnement pour mieux cerner
le besoin des clients donc pour mieux comprendre les attentes de l’environnement

-la différenciation : moins de contrôle de l’activité et on va créer une sorte de cloison, l’absence de
coordination. La coordination va permettre d’enterrer cette cloison

Lorsque les choix ne sont pas coordonnés il y a une redondance des tâches.

L’intégration est l’inverse de la différenciation

L’entreprise à tout intérêt à faire de la différenciation mais aussi de l’intégration.

Jusqu’où formaliser ?

Pourquoi formaliser ? établir le rôle et responsabilisé

-Pour décrire avec plus ou moins de précision la structure, les fonctions, les liaisons entre unités et
parfois les tâches de chacun et les responsabilités

-pour contrôler, pour sanctionner

-sert à mieux décrire la structure, préciser les tâches de chacun

Les risques de la formalisation :

-figer pour un certain temps le cadre de fonctionnement de l’organisation

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 LES PROBLEMATIQUES ORGANISATIONNELLES :

JEUX

Jeux d’acteur, d’intêret

dans le jeu d’acteur il y a
des conflits CONTROLE

COORDINATION
DIVISION

REGLES
DELEGATION Comment gérer les résistances
A quel moment face aux changements
déléguer certaines
décisions ?

Ex : actionnaire (propriétaire de l’entreprise) son but est d’augmenter ses dividendes et de baisser le
salaire des salariés tandis que les managers leurs but sont d’augmenter les salaires ils ont donc un
intérêt divergent.

l’organisation vue comme une machine :

vision mécaniste de l’organisation : l’organisation est un instrument permettant d’atteindre certains

buts, elle doit le faire dans l’ordre et la précision

les objets doivent être clairement défini et le rôle de chacun doit lui aussi être clairement défini.

La vision mécaniste = tâches clairement défini

L’organisation vu comme un organisme : (Taylor)

Compréhension des relations de l’organisation avec son environnement

L’organisation est vue comme un système ouvert relié à son environnement

Stabilité ≠ simplicité/ complexité

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L’organisation vu comme un système politique :

L’organisation est vu comme une coalition d’acteurs

Il existe des conflits, des jeux de pouvoirs, des intérêts divergentes

Le pv est-il centralisé/décentralisé ?

Quels sont les acteurs ?

Quelles sont leurs stratégies ?

Une pluralité d’acteurs aux objectifs et attentes parfois contradictoires.

Les éléments de base de l’organisation

Définition d’une structure :

La structure d’une organisation peut-être défini simplement comme « la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâche distinctes et pour ensuite assurer la coordination.

Les 6 parties de l’organisation :

- sommet stratégique : les orientations, la gestion de l’environnement

- un outre opérationnel : le cœur de l’entreprise, la réalisation des activités
- la ligne hiérarchique : les règles d’autorité entre le sommet et les opérations
- le support administratif (la techno structure) : règles, les méthodes, les contrôles
- le support logistique : les services complémentaires divers
- l’idéologie : la cuture
-

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 SEANCE 2 : L’APPROCHE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS UNE VISION
MECANISTE ET SCIENTIFIQUE

Un niveau de lecture de la vie organisationnelle

Approche rationnelle

Taylor, Fayol, Weber

Zone 1 : 1900-1930, organiser pour

Produire efficacement

Système fermé management directif Système ouvert

Approche sociale
A.Smith en 1776 publie son livre « la richesse des nations » ou il parle de l’accumulation du capital et
de la main invisible.

Pour lui l’accumulation du K est un ^processus dans lequel l’entreprise doit mettre en place une
meilleure division du L pour une meilleure productivité, pour ensuite accroître la richesse.

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La main invisible = auto-régulation du marché

Chaque individu abouti à son intérêt personnel qui ensuite créée une richesse collective.

Division du Travail :
Il y a deux sortes de divisions :

1- division horizontal: specialisation des taches, « the right men at the right place”
2- division verticale : (approche rationnelle complètement sociale) « the best way » définir des
responsabilités
c’est un management autoritaire
Taylor premier théoricien des organisations dit que le principe de base de l’école classique est
d’organiser le travail pour produire efficacement. Dans une approche purement rationnelle ce qui vas
conduire à de meilleures performances.

+ on produit, + on est payé ce qui motive les salariés

La dimension Humaine : pour eux il n’y a pas que le salaire comme motivation au travail. Quand on
nous traite de la meilleure façon au travail on ce sentiment d’appartenance à l’entreprise. C’est une
façon de fidéliser les salariés aux travails.

La manière dont le travail est organisé dans ces deux écoles est limiter à l’environnement externe.

C-à-d qu’elle interagie qu’avec ses agents interne.

Dans les années 60 de nouvelle approche vont apparaitre.

L’Ecole de la contingence certes introduit l’ouverture à l’environnement mais fonde cette pensée
Tayloriste, en voulant organiser aux mieux le travail afin de produire efficacement sans forcément
prendre en compte les sentiments des salariés.

I – Ecole classique du management :

4 auteurs les plus affluent : Taylor, Ford, Fayol , Weber

A- Taylor et l’organisation scientifique du travail (1903)

Propose un modèle rationnel, universel (principe de « one best way », « scientifique » d’organisation
du travail qui doit permettre quelque soit la latitude et le contexte (système fermé) de fonctionner
au mieux des intérêts conjugués des dirigeants et des exécutants. Pour Taylor le « one best way » est
selon lui la division du travail horizontale et verticale.

Scientifique : basé sur l’expertise

Quelque soit le contexte il faut diviser le travail pour une meilleure organisation.

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Différent du modèle de la contingence

-Taylorien : les dirigeant et les managers + salariés, n’ont aucuns intérêts convergents ce qui mène à
des conflits.

Postulats : (principes clefs)

-il existe un modèle idéal d’organisation dont l’efficacité repose sur une division (parcellisation) des
tâches. Il s’est inspiré d’A. SMITH pour la division du travail

1. division verticale du travail (hiérarchie au L)

2. division horizontale du L (spécialisation des tâches)
3. salaire au rendement croissant (+on produit + on est payé)
4. contrôle au travail ( Taylor a essayé de mettre en place une équipe de contre maitre afin de
contrôler tous les gestes des salariés)

 L’organisation scientifique du travail a été fondée sur ces 4 principes.

Taylor et Taylorisme
 1886-1915, ingénieur de formation
 Auteur du manuel « principe du management scientifique » en 1911

La pensée de Taylor est liée à la spécificité du contexte de sa période

Contexte :

Un contexte socio-historique favorable : US fin 19ème début 20ème

- Accélération de l’industrialisation et apparition de la grande entreprise

- Contrôle par les ouvriers qualifiés de de la connaissance du processus de production
- Contexte spécifique
- Développement des luttes ouvrières et naissance du syndicalisme
- MO massive mais non qualifiée voire analphabète

Une analyse normative de l’organisation afin d’en rationnaliser le fonctionnement.

Approche empirique où par observation des industriels, ingénieurs vont analyser de manière
normative l’organisation

Manière normative = prédire, ils peuvent prévoir les performances des salariés > une approche par
prédictions

Les postulats de Taylor :

- Le constat de base : il a constaté que la gestion de la production est non efficace ,

encadrement non efficace des salariés -> pas compétent, ne permettent pas un bon
déroulement des tâches quotidienne
- Salariés : flânent, en font le moins possible, freinent la cadence
- Salariés non incités à produire sauf moyens coercitif (la sanction)
- Méthode de travail inefficace -> travail à la chaine

Il a essayé de rendre l’organisation du travail efficace

Vers le développement d’une conception => L’OST

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 Les principes fondamentaux de l’OST :
- Optimisation de la manière de travailler
- Analyse scientifique seule peut permettre de trouver cette meilleure façon de faire
- Principe d’analyse des taches
- Analyse scientifique des mouvements et temps
- Définition du travail en activités physiques et économie de mouvements

Décomposition des tâches et spécialisation

Apparition de l’ouvrier spécialisé

Division horizontale du travail

1- Division verticale

= one best way

2- Division horizontale du travail

= the right man at the right place

Économie d’échelle = l’expertise accumulée durant des années

3- Rémunération
= la conception éco de la motivation au L -> Taylor l’appelle « salaire au rendement » (être
payé à hauteur de notre production)
4- Contrôle du L
Taylor préconise les contres maitres pour contrôler tout

B- H. Ford et le travail à la chaine (le fordisme)

Henri FORD (1863-1947), industriel et fondateur du constructeur d’automobile Ford.

Appliqué les principes de l’OST et a introduit le principe du travail à la chaîne

Le fordisme : méthode industrielle alliant un mode de production en série fondé sur le principe
de ligne d’assemblage et un modèle économique ayant recours à des salaires élevés.

Développement de la dimension mécaniste des méthodes de travail, pour lesquelles le salarié est
le simple prolongement de la machine

1. Le tapis roulant : travail à la chaine = rationalité économique, gain de temps

2. Standardisation : des biens/systèmes de production afin de créer des économies
d’échelle -> production de masse
3. Principe de « 5 dollars per days » : intérêt : 1) motivation des salariés, 2) pour pouvoir
trouver des débouchés à Ford les salariés devienne les 1ers clients
PRINCIPE DU FORDISME
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Les conséquences éco du Taylorisme et Fordisme

- Une productivité accrue grâce à la spécialisation

- Intensification de la journée du travail grâce à la suppression des temps morts, non
productifs et au système de rémunération

Les critiques du Taylorisme et du Fordisme

- Les incompréhensions face au taylorisme : « les cadences infernales », parcellisation des

tâches.
- La crise du modèle fordien
- Demande fluctuante et incertaine
- Concurrence internationale
- MO mieux formée
- Exigences de progression et autonomie
- Exigence de flexibilité -> le salarié doit progresser et être le plus autonome possible

C- H. Fayol et l’OAT (Organisation Administrative du Travail)

Henri Fayol (1841-1925) : ingénieur français, directeur d’une société minière

Auteur d’un ouvrage publié en 1916 « administration industrielle et générale »

Il énonce les principes administratifs sur lesquels doit reposer toute gestion efficace des
organisations.

Il a constaté dans une entreprise les 5 fonctions principales :

1- Production, technique
2- Commerciale
3- Financière
4- Sécurité
5- Comptable (inventaire, bilan)
 5 fonctions classiques dans l’entreprise
En plus de ces fonctions, Fayol on a rajouter une 6ème fonction

6- Fonction administrative

Pour lui administrer renvoie à 5 tâches :

1- Prévoir
2- Organiser
3- Commander
4- Coordonner
5- Contrôler

Pour lui ce sont les 5 principes d’administration de base.

Ce qu’il entend par prévoir, ce qui veut dire anticiper l’avenir de l’entreprise et proposer un plan
d’action (un programme) , organiser.

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Organiser = organiser le double organisme social et matériel, on va expliquer nos ressources
Humaines et matériel pour une meilleure allocation des ressources.

Coordination = relier et unir voir harmoniser toutes les tâches entre elles

Commandement = autorité, faire fonctionner le personnel

Contrôler = veiller à ce que tout soit conforme ou pas

Vers un guide général de bonne gestion :

Le management administratif va s’accompagner d’un « guide général » de l’administration des

salariés -> intro d’une démarche managérial

14 principes énoncés :

- Unité de commandement : (Un seul chef hiérarchique pour chaque employée) en réponse à
la limite taylorien
- Centralisation de l’autorité : diminuer l’importance du rôle des salariés dans la prise
décision. On ne lui laisse pas prendre de décision -> réduire l’impact des salariés dans la prise
de décision.
- Division du L : rejoint l’idée de Taylor, favoriser la spécialisation du L.
- Autorité : salarié doit exécuter se qu’on lui demande
- Discipline : différents signes de respect qui sont réaliser conformément aux conventions de
l’entreprise
- Unité de direction : désigner un directeur même objectif découlant d’un plan unique
- Subordination d’intérêt individuel à l’intérêt général : l’intérêt général à l’entreprise est la
priorité avant les intérêts des salariés
- Rémunération : efforts / récompense
- Hiérarchie : série de chefs, qui vont de l’autorité supérieur au salarié inférieur (chaine de
salaire de l’autorité)
- L’ordre matériel et moral : réserver une place à chaque objet et ordonner le matériel pour
ne pas perdre de temps et gagner en productivité/ efficacité
- Liquidité : gentillesse et justice traiter les ouvriers avec bienveillance et justice
- Stabilité personnelle : sécurité emploi et progression de carrière
- Initiative dans la conception et l’exécution du plan
- Union du personnel et esprit de corps : harmonie, confiance, cohésion dans le groupe pour
coordonner les efforts les uns des autres.

L’administration de l’entreprise selon Fayol

- La division du travail point important

- Il est naturel que le travail soit divisé que la hiérarchie soit imposée et que la centralisation
soit impliquée au sein de la firme => selon lui se sont des phénomènes naturels
- Il faut que les responsables imposent leurs restes et que les responsables imposent leurs
règles et que les salariés les appliquent afin d’avoir une bonne coordination au sein de
l’organisation. L’exécutant doit accepter les règles du jeu
- Toute organisation est régie par l’autorité et la discipline, elle sera d’autant mieux
administrée qu’il y aura une unité de commandement et même principe équitable de
rémunération du personnel

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 D- Weber et la bureaucratie
Le modèle bureaucratie de Max Weber

- Weber (1846-1920), sociologue allemand, professeur d’éco politique

- Analyse des interactions individus-autorité
- La meilleure forme de l’organisation : le modèle bureaucratique
- « un idéal-type » en matière organisationnelle
- Rationalisation de l’organisation

Il distingue : pouvoir ≠ autorité

Pouvoir : forme / c’est la capacité légal détenu par un propriétaire

Autorité : plus informelle. On peut devenir leader avec 3 formes d’autorités :

1) Traditionnelle
2) Charismatique
3) Rationnelle ou légal

Son approche s’articule autour de l’analyse de l’autorité dans l’organisation et de sa légitimité

(autorité reconnue et acceptée par chaque acteur de l’organisation)

1) Autorité charismatique : Weber et le 1er théoricien à utiliser le terme charisme en le

considérant comme la qualité naturelle qui permet à un individu de disposer d’une
ascendance sur les autres. La pérennité de la reconnaissance des qualités du leader par le
groupe
2) Autorité traditionnelle : elle se transmet par usage (par ex : autorité léguée de père en fils
dans une entreprise familiale)
3) Autorité rationnelle ou légale : se rattache non pas à la personne mais à la fonction
 Typique de l’époque moderne

4 éléments :

- Existence de règles impersonnelles

- Formalisation des règles
- Définition précise des tâches et compétences de chacun
- Un accès aux fonctions soumis à des règles et liés à une compétence
 Si une personne ne répond pas à un de ces 4 critères elle est écartée d’un poste

Texte de loi qu’il faut respecter, l’ordre est valide car la règle est éditée par une personne qui en a
l’autorité

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 SEANCE 3 : L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
I. Elton Mayo et l’expérience de Hawthorne

Elle va s’inscrire dans la continuité de l’OST mais elle va être divergente sur la rationalité

- Le principe va porter sur la motivation en prenant en compte son aspect moral et physique
du salarié

A- Les débuts de l’école des relations humaines

1ères études : l’introduction des pauses

2 groupes de 6 personnes chacun : G1 6 p, G2 6p

Il est parti d’une hypothèse que les conditions du travail s’améliorent, plus la production augmente
(hypothèse Taylorienne) il est parti de la pour voir si avec deux groupes ? a soumis une meilleure
conditio du travail pour le G1.

G1 = forte augmentation des conditions de travail (éclairage)

G2 = condition de base de travail

Résultat dans les 2 groupes, il a constaté une amélioration de l’activité

Il a conclu avec cette expérience que la productivité des salariés n’est pas directement liée aux
conditions de travail.

Il a alors fait une 2ème expérience en jouant sur les facteurs psychologiques.

G1 = pause régulière

G2 = sans pause

On constate que pour le groupe 2 la productivité est stable

Il a conclu que les facteurs psychologique et sociaux jouent un rôle important dans
l’amélioration de la productivité
Les relations des individus au travail peuvent amener à améliorer leurs efforts
 Etudes menées à la western Electric

Dans une organisation il n’y a pas que le salaire comme motivation au travail.

II. A. Maslow et la pyramide des besoins

La théorie des besoins :

Maslow, 1908-1978

- centre son analyse sur la question de la motivation au travail.

- les motivations des individus sont conditionnées par la recherche de la satisfaction des
besoins.
- Maslow hiérarchise ces besoins en expliquant que les salariés n’ont conscience de l’existence
d’un niveau de besoin secondaire que si les besoins de niveau inférieur ont été satisfait.

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pyramide des besoins :

III. Herzberg et le modèle bifactoriel de satisfaction

- 1959 : « le travail et la nature de l’Homme » analyse de la motivation de l’individu au travail
- Théorie bifactoriel : facteurs qui conduisent à la satisfaction/ l’insatisfaction
- Frederick Herzberg (1923-2000) : psychologue clinicien américain puis professeur de
management

Dans sa théorie il a fait une distinction entre facteurs, d’hygiène et facteurs moteurs

Facteurs d’hygiène déterminant le niveau Facteurs moteurs déterminant le niveau de

d’insatisfaction en milieu de travail satisfaction en milieu de travail
- Politique d’entreprise - Réalisation de sol
- Qualité d’encadrement - Reconnaissance
- Condition de travail - Travail proprement dit
- Salaire de base - Responsabilité
- Relations avec les pairs - Avancement
- Relations avec les subordonnés - Epanouissement
- Statut professionnel
- Sécurité emploi

insatisfaction au L élevée 0 Satisfaction au L élevée

IV. Mac Gregor et théorie « X » et « Y »

MG est un partisan de l’école des relations Humaines.

Dans son modèle il va opposer le salarié au L, irresponsable etc… c’est une théorie qui va refléter le
salarié comme un exécutant pas d’initiative pour lui, il faut le contraindre par des moyens coercitifs.

Il va donc opposer « X » et « Y »

« X » -> le pessimisme au travail d’où la nécessité de le sanctionner afin qu’il fournisse assez d’effort
nécessaire.

« Y » -> un salarié impliqué dans l’organisation, responsable qui a le sens de l’initiative, + concerné
par l’avenir de l’entreprise -> optimisme au L, efforts au L sont naturel, il est naturellement satisfait. Il
apprend non seulement à exécuter mais il cherchait à être responsable de quelque chose.

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 Pour résumer : MG va opposer X et Y sur un certain nombre de principes et va proposer des
hypothèses sur chaque approche.

Théorie X Théorie Y

PRINCIPES - Système de commandement - Objectifs personnel et

traditionnelle (système taylorien) professionnel des salariés
- L de nature pénible - Forte implication des salariés en
- Contrôle permanent des indv L
- Faible motivation à L et à se - Cherche à se responsabilisé
responsabiliser - Il ne s’oppose pas à la stratégie
- Salarié égoïste et égocentrique de l’entreprise

HYPOTHESES de s - L’indv éprouve une certaine - Le L est source de satisfaction

répugnance au L personnelle
- Contrôle du salarié - L’H est se diriger et d’assumer
- Seuls les moyens coercitifs et les ses responsabilités
récompenses éco peuvent les - Faire participer activement les
pousser à travailler salariés au L
- Diversités des sources de
motivation

Ecole des relations Humaines = parle de la motivation des salariés au L.

Ecole classique = organiser le L pour produire efficacement.

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 SEANCE 4 : L’ECOLE DE LA CONTINGENCE

Ecole de la contingence : adaptation de sa structure à l’environnement

Afin quel puisse faire face à son environnement et à la concurrence

Modification de la structure organisationnelle

> Organisation du travail

Il y a 4 travaux principaux

Elle suppose une réorganisation des paramètres interne pour que celle-ci s’adapte à son
environnement

Contingence : refus de toute prescription dans la manière d’organiser le L

Chaque entreprise va s’organiser e fonction de son environnement.

Il y a plusieurs façons d’organiser le travail selon les contextes et l’environnement. Elle s’oppose à la
vision de l’école classique

Contingence ≠ « one best way »

Les changements de l’environnement externe, va influencer l’environnement interne. La structure de

l’entreprise va s’adapter au mieux à ce changement d’environnement externe.

I. Burns et stalker : la relation structure/ environnement

Dans leurs études ils s’intéressent à la structure de l’environnement.

Comment l’introduction d’une nouvelle techno ou d’un nouveau produit va impacter/ influencer le
type de pratique de management en interne.

Ce qui va affecter le changement d’environnement :

1- Le marché
2- Le progrès technique

La structure d’une organisation dépend des facteurs externes, ce qui n’avait pas été mis en avant
dans l’intro des 2 autres écoles. Elle dépend de facteurs exogènes, en termes de concurrence,
technologique, introduction d’un nouveau produit.

Complexité et incertitude de l’environnement.

Ils ont défini 2 types d’organisation, qui sont adaptés à 2 types d’environnement

1- Structure mécaniste
2- Structure organique (plutôt adapté à un environnement dynamique)

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 Environnement stable Environnement dynamique
1- Structure mécaniste 2- Structure organique
- La division du L complexe en tâche - Les tâches sont conçues pour établir un
élémentaire spécialisé lien entre elles et l’ensemble de
- La coordination des tâches ce fait par l’activité de l’organisation
un mécanisme de supervision directe - Les titulaires des fonctions ont une
- Les droits et les obligations de chacun certaine forme d’auto-régulation
sont clairement définis à l’avance - Les responsabilités assumées peuvent
- La communication se fait par voie aller au-delà d’une fonction
hiérarchique (verticale) décisions prises - Communication horizontale elle se fait
par la direction générale sous forme de réseaux
- L’info nécessaire à l’accomplissement - L’information nécessaire ç la prise de
du L et des tâches est centralisé décisions est acheminé jusqu’à la base
- Abondance des règles et de procédure de la pyramide
qui laisse ou pas - Il y a min de règle qui laissent une
marge de main d’œuvre aux
responsables de la fonction

Selon ces 2 auteurs la structure va être différente en fonction de l’environnement à laquelle elle
grandi.

II. Lawrence et Lorsch : théorie relativiste des organisations

Ce qui va caractériser les structures organisationnelles :

- La stabilité de l’environnement
- La division du L en tâche élémentaire

2 mécanismes :

1- Différenciation
2- Intégration

L’école de la contingence suppose que l’environnement est instable. C’est à l’entreprise de jouer sur
2 mécanismes pour mieux répondre à l’instabilité.

Une meilleure façon de l’entreprise pour s’adapter à l’environnement, c’est de d’abord faire analyse
de l’environnement pour faire en sorte que chaque sous unité de l’entreprise va s’adapter à chaque
partie de l’environnement.

Différenciation :

Faire en sorte que l’entreprise réponde à chaque besoin de l’environnement pour ensuite pouvoir
intégrer l’ensemble des activités.

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l’entreprise doit complexifier son offre afin de mieux contrôler son environnement.

La différenciation ne suffit pas à l’entreprise, je vais devoir intégrer l’activité et essayer d’intégrer au
mieux l’entreprise à l’environnement. -> intégration

Sans coordination et intégration il y aura une activité redondante

La différenciation : désigne le degré de différence de comportement de l’entreprise selon la

différence constater dans l’environnement.

+ l’environnement évolue, + il est instable et + l’entreprise est différenciée, et inversement.

L’environnement est une donnée dynamique et instable.

Intégration : processus instaurés des efforts d’intégration entre différente unités, les différentes
unités de L.

Chaque division a une division qui lui est propre, l’idée dernière et que l’entreprise doit ramasser ces
différents efforts.

Environnement variable Environnement stable

Formalisation des rôles - - - +++
Hiérarchisation des rôles + horizontale + verticale
Relation interpersonnelles Sur les personnes Sur la tâche
Différenciation ++++ - - -
Intégration +++ +++

III. A. Chandler : la relation stratégique/ structure

Théoricien des organisations partisan de l’école de la contingence

Père fondateur de la théorie de l’entreprise 1962

BAIN 1958 :

S C P

1 -> 2 -> 3 L’entreprise doit faire un choix stratégique qui s’adapte à la structure organisationnelle.

C’est en fonction de sa stratégie qu’elle dégager du profit.

D’un point de vue stratégique, elle doit d’abord s’adapter puis choisir sa stratégie.

Pour Chandler les performances de l’entreprise vont être le résultat de sa structure organisationnelle
qui est mit en place en fonction de sa stratégie.

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C S P Il a totalement remis en cause.

1 -> 2 -> 3

Il va renverser la théorie de Bain, il va d’abord choisir la stratégie (spécialisation/diversification)

Les performances de l’entreprise vont être le résultat du choix d’une structure et non une stratégie.

La structure est l’assemblage de plusieurs éléments, les 2 éléments stratégie et structure sont liés. Il
a mis en évidence 2 types de structure :

1) Structure en forme de U
2) Structure en forme de M

Structure en forme de U Structure en forme de M

- Structure adaptée à une entreprise - Adapté à une organisation multiproduit
mono-produit - Beaucoup de niveau hiérarchique
- Très peu de niveau hiérarchique - Effort de communication entre
- Structure résistante au changement différentes divisions
- Confusion entre décision stratégique et - Structure flexible
opérationnelle - Nette distinction entre les 2 car
décentralisation, différents nv
hiérarchique (libre et autonome)

IV. H.Mintzberg et les facteurs de contingence

les différents facteurs de contingence

Taille et âge de Système de Technologie Stratégie environnement

l’E pouvoir
Starbuks (1978) Crozier et Woodward Chandler (1962) Burns et Stalker
Friedberg (1961) (1965) (1963)

Selon Mintzberg, plus une entreprise est âgée plus l’environnement devient pour elle prévisible et
caractérisable, plus son comportement stratégique va être plus formalisée. Grâce à son expérience
on pourra facilement identifié les rôles de chacun.

Plus une entreprise est de grande taille et plus on doit départementaliser. Plus le pouvoir externe qui
s’exerce sur l’organisation est puissant plus celle-ci a tendance à se formaliser. Autrement dit pour
qu’une entreprise puissent maitrisé l’environnement elle va essayé de centraliser.

 Conflits d’intérêts = abus de pouvoir

 Centraliser un certain nombre de décision = ne plus laisser de marge pour leurs propres
intérêts

Si les acteurs sont datés de plus de pouvoir -> décisions prise par la direction générale comme ca il
n’y a pas d’abus de pouvoir.

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Un processus de production = transformation des inputs pour créer des outputs sur la base des
moyens mis en œuvre.

1er cas : plus le système technique est régulé (contrôle des salariés), plus la structure est formalisée.
Structure de type de type bureaucratique

2ème cas : plus le système de production est complexe, difficile à approprié plus les Rxd -> fonctions
de support sont élaborés.

Régulé -> formalisée (bureaucratie)

Sophistiqué (complexe) -> flexible (adhocratie par projet)

L’environnement de l’entreprise influence la structure de l’entreprise.

Diversifié, + la structure de l’entreprise est divisionnelle

SEANCE 5 : ECOLE SOCIOLOGIQUE ET ECONOMIQUE

I. Crozier et Friedberg : l’acteur et le système

Approche systémique des entreprises

- L’environnement est très évolutif et très incertains

- L’aspect social doit être pris en compte

L’entreprise est faite d’interdépendance et de conflits d’intérêts.

Le salarié dans l’ECM qui était assimilé à une machine exécutante qui est désormais devenu un
acteur.

L’environnement de l’entreprise est fait d’acteurs qui sont complexe mais qui évolue rapidement

Plusieurs postulats :

1- Les individus n’acceptent être utilisés comme des moyens de production

Courant de pensée des ressources humaines car les Hommes ne sont pas des ressources mais
ont des ressources.
2- Dans l’organisation, tous les agents ont une certaine liberté, cette liberté est relative = périmètre
dans lequel il faut agir.
3- Les acteurs sont rationnels mais cette rationalité est limitée par le temps et l’espace.

Herbert Simon (1978) – prix Nobel, il a été le 1er à informer les économistes.

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Rationalité limitée : asymétrie d’information (manque d’info), on ne peut pas avoir toutes les infos,
de ce monde pour prendre les décisions la plus rationnelle. Par miracle si on arrive à avoir toute
information, les capacités mentales de ces décisions la sont limités.

Les individus : ils ont des ressources et des compétences mise en place pour l’entreprise, ils sont
comme des partenaires de l’entreprise.

3 concepts importants dans l’analyse de Crozier et Friedberg.

1- Système d’acteur/ d’action : sous entends une influence mutuelle des acteurs en termes de
pouvoir de division. Un périmètre de pouvoir pour imposer sa décision, les individus sont
interdépendants, leurs prises de décision sont influencées par leur interactions ce dernier
vont également avoir une influence les uns des autres. Afin d’exercer son pouvoir
décisionnel.
2- Zone d’incertitude : on ne connait pas les frontières du périmètre de chacun dans sa prise de
décision -> on ne peut pas contrôler son comportement, il est libre et il a son propre pouvoir.

(pouvoir) les acteurs s’influencent et interagissent sur la base de leurs intérêts et donc ils
détiennent un pouvoir propre. Quelque soit le statut de chaque individu il détient un pouvoir que
ce soit hiérarchique ou non. Chacun peut avoir un pouvoir, car on peut dépendre de quelqu’un
en fonction de sa compétence.

II. Jenson et Meckling (1976) théorie de l’agence

C’est une théorie qui s’inscrit dans le champ de la gouvernance. Pour expliquer le phénomène
d’asymétrie d’information entre acteur A et acteur B.

Théoricien mathématique : le principale et l’agent

Principal (R )

Il y a souvent des tensions entre agent et principal

Agent (e )

Car en fonction de la récompense du principale l’agent mesure son acteur. C’est une asymétrie
d’information, car le principal ne sait pas combien d’effort fournit l’agent.

Une relation d’agence est un contrat par lequel 1 ou plusieurs personnes qu’on a appelé le principal/
mandant engage une autre personne qui est l’agent, afin d’exécuter en son nom une tâche
quelconque qui implique une délégation du pouvoir de décision.

Mandant (principal)

Relation d’agence

Mandataire (agent)

La situation du principal dépend de l’action de l’agent et de son effort.

Les actionnaires détiennent l’entreprise leurs intérêt et d’augmenter leurs dividendes

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Les managers quant à eux (agent) veulent seulement augmenter leurs propres salaires. Mais si les
salaires augmentent, les dividendes des actionnaires baissent donc cela résulte à des intérêts
divergents.

Comment peut-on augmenter l’effort du manager sans touché les dividendes des détenteurs de
l’entreprise. On parle de la relation d’agence en mettant en place 2 mécanisme :

1- Mécanisme de contrôle : contrôle des salariés pour qu’il ne soit pas opportuniste. Fait
preuve de limite car on contraint la personne à fournir moins d’efforts du fait du contrôle.
2- Mécanisme d’incitation : jouer sur le paramètre du salaire en promettant une prime
mensuelle, en récompense de ses efforts fournit. pour l’entreprise ce qui va encourager le
salarié à fournir plus d’effort.
 Champ d’application de la contingence.

Le comportement de la firme qui s’analyse par la relation de sa structure des 2 acteurs aux intérêts
divergent (actionnaire, manager)

3 postulats de base :

1. asymétrie d’information : ce qui amène les acteurs à ne pas être coordonner c’est l’asymétrie
d’info. Lorsque l’agent dispose de plus d’info que le principal sur le L qui doit réaliser il peut
les utiliser à son profit.
2. Divergence d’intérêt/objectifs par définition dans la relation d’agence, les acteurs ont des
objectifs divergents. Dans le cas ou les intérêts des 2 parties sont divergents, les contrats
sont déséquilibrés.
3. Problème d’agence : qui implique la nécessité de contrôler l’effort de l’agent

Mécanisme de gouvernance (contrôle) : contrôle de gestion plan d’action tableau de bord.

Mécanisme d’incitation : génère des coûts d’agences qui découle de l’incitation.

Quel est la structure organisationnelle qui permettent de réduire les coûts d’agence ?

Asy d’infos :

 aléa moral (ex-post)

 Sélection adverse (ex-ante)

La sélection adverse : une personne va essayer de jouer grâce à une info qu’elle dispose en sa favur
avant la signature du contrat.

Aléa moral : lors de la phase d’exécution du contrat, l’agent de part son comportement opportuniste
il ne va pas respecter les parts du contrat et va essayer de changer quelque terme du contrat due aux
changements de l’environnement. L’employeur va avoir du mal à assimiler toutes les infos pour voir
si c’est vrai ou non.

III. R.Coase (1937) et la TCT

TCT = théorie coût de transaction

Une firme permet de réduire les coûts de transaction

2 postulats de base :

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1- les contrôles sont incomplets
2- le comportement opportuniste l’info est imparfait l’environnement est complexe.

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