Cours d’économie et

organisation des
entreprises

Dr KOUMA K. Florence
FORMATECH
Programme

Chapitre 1 : approche systémique et entreprise

Chapitre 2 : information et système d’information

Chapitre 3 : le système de décision

Chapitre 4 : de la réflexion stratégique à l’analyse stratégique

Chapitre 5 : les stratégies de base

Chapitre 6 : les stratégies de croissance

Chapitre 7 : les stratégies d’internalisation

Chapitre 8 : la planification

Chapitre 9 : l’homme et l’entreprise

Chapitre 10 : le climat social de l’entreprise

Chapitre 11 : nature, culture de l’entreprise

Chapitre 12 : rôle et responsabilité de l’entreprise dans la société

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 CHAPITRE 1 : APPROCHE SYSTEMIQUE ET ENTREPRISE

Introduction

Aujourd’hui se développent de nouvelles technologies (informatiques, biotechnologie,…). Par

ailleurs, la concurrence internationale s’accroit, les méthodes de gestion, les moyens de
communication sont de plus en plus perfectionnistes ; les besoins des salariés et des
consommateurs changent.

Le monde évolue, se transforme. Toute entreprise qui conserve une vision statique d’elle-même
et de son environnement se trouve rapidement confrontée à des difficultés. Au sein des
entreprises, les structures, les hommes, les mentalités doivent être capables de s’adapter
rapidement aux changements. L’analyse traditionnelle qui consiste à considérer chaque service
séparément n’est plus suffisante ; une nouvelle approche est nécessaire : l’ Chapitre 1 : approche
systémique. Cette nouvelle approche permet d’appréhender l’entreprise d’une façon différente.
C’est non seulement une théorie, mais aussi un nouveau moyen pour mieux comprendre et agir
de façon efficace.

1.1 définition d’un système

Un système est un ensemble d’élément interdépendant formant un tout, organisé en fonction.

Cette définition permet de mettre en évidence les différentes caractéristiques d’un système :

- un système est un ensemble d’éléments organisés

- les éléments d’un système sont interdépendants et forment un tout
- un système a une finalité
- un système est piloté

L’entreprise constitue également un système. Elle comporte donc toutes les caractéristiques
d’in système et peut être représentée simplement de la façon suivante :

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Environnement système d’entreprise environnement

Fournisseur Sous système Sous système Clients

productif commercial

Sous système administratif et financier

Régulation

Ainsi l’entreprise apparait comme un système décomposable en une infinité de sous-systèmes.

Les critères de découpage du système d’entreprise sont nombreux :

- les critères fonctionnels

- les critères géographiques
- les critères d’activités

1.1.2- l’entreprise, ensemble d’élément organisés

L’approche systémique permet de mettre en évidence les différents sous-systèmes d’une

entreprise. Nous pouvons considérer qu’une entreprise est composée de trois sous-systèmes :

- le sous-système opérant : il assure la production physique des biens et services. Il

comprend non seulement les taches de production mais également celle de transport, de
comptabilité, de secrétariat, de vente.
- le sous-système de décision : son rôle est de concevoir, de décider, de réguler et de
veiller à l’exécution des taches par le sous-système de production.
- le sous-système d’information : il s’satisfait les besoins informationnels de l’entreprise
et relie les autres sous-systèmes. Il assure également un rôle de liaison avec
l’environnement en véhiculant l’information en provenance de l’extérieur.

Dans toute entreprise, on retrouve les aspects opérant, décisionnel et informationnel. On

peut considérer également qu’une entreprise est constituer de façon plus classique de trois
le sous-système :

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 - le sous-système productif qui a pour fonction de produire et de mettre à disposition du
client les différents biens et services. Il comprend notamment la production et le
transport ;
- le sous-système commercial dont la fonction est de vendre les différents biens et
services crées par le sous-système productif ;
- le sous-système administratif et financier : il a pour but d’assurer le suivi administratif
ainsi que la gestion des flux monétaire ;

Ces sous-systèmes sont organisés au sein d’une structure qui a essentiellement pour rôle de les
mettre en relation ainsi que le bon fonctionnement du système d’entreprise.

1.1.3- l’entreprise, ensemble d’élément interdépendants formant un tout

Les différents sous-systèmes d’une entreprise sont interdépendants. Cette interdépendance peut
s’analyser comme :

- des flux reliant les sous sous-système productif et commercial ;

- des flux reliant les sous sous-système commercial et administratif ;
- des flux reliant les sous sous-système administratif et productif ;

1.1.4- l’entreprise, système finalisé

Comme tout système, l’entreprise a une finalité. Cependant on confond souvent les concepts de
finalités, de but et d’objectifs qui sont des notions hiérarchisées :

Finalités Buts Objectifs

L’entreprise en tant que système possède une ou plusieurs finalités qui répondent au pourquoi
de l’entreprise. Ainsi la mission d’une entreprise peut être double :

 une mission socio-économique

 une mission morale
- les buts s’inscrivent dans la finalité et sont d’ordre général. Ainsi les principaux buts
d’une entreprise peuvent être survie, la croissance, le profit, l’indépendance.
- Les objectifs : ils précisent et concrétisent les buts.

Pour des raisons d’efficacité, les objectifs doivent être :

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 - Réalistes
- Cohérents,
- Hiérarchisés
- Précis

1.1.5- l’entreprise, système ouvert

L’environnement fournit à l’entreprise des capitaux, des matières premières, du personnel, de

l’information, etc. Mais, à l’inverse, l’entreprise agit sur l’environnement, notamment en
transmettant de l’information et en écoulant des produits.

1.1.6- l’entreprise, système piloté et régulé

- Piloter, c’est décider. En effet, pour conduire une entreprise, de nombreux choix doivent
être effectués
- La régulation consiste à maitriser les différents flux en adaptant l’entreprise et son action
aux changements internes et externes.

La régulation peut être commandée par le système de décision. On parle alors de pilotage dans
le cas contraire, on parle d’autorégulation. Il existe trois types de régulation :

- La régulation par anticipation : il s’agit de régulation à partir des flux informationnels

entrants ;
- La régulation par alerte : il s’agit de régulation à partir des flux informationnels
internes à l’entreprise;
- La régulation par écart : il s’agit de régulation à partir des flux informationnels sortants ;

Ainsi savoir piloter, c’est :

- Anticiper, prévoir, se préparer aux éventualités pour mieux saisir les opportunités ;
- Etre en alerte et être réceptif aux informations internes à l’entreprise
- Etre réactif, autrement dit être à l’écoute des réactions de l’environnement et en agir en
conséquence.

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1.2- l’apport de l’approche systémique

L’apport de l’approche systémique apporte une vision nouvelle dans des organisations en
mettant l’accent sur les notions de relation, de dynamique, d’ouverture,… Elle propose un
monde différent de compréhension de la réalité et complémentaire des théories traditionnelles.

1.2.1- L’approche systémique complète l’approche analytique

L’approche systémique ne s’oppose pas à l’approche analytique, elle la complète.

Tableau comparatif de l’approche analytique et de l’approche systématique

Approche analytique Approche systémique

Isole : se concentre sur les éléments Relie : se concentre sur les interactions
entre les éléments

S’appuie sur la précision des détails S’appuie sur la perception globale

Modifie une variable à la fois Modifie des groupes de variables

simultanément

Conduit à une action programmée dans Conduit à une action par objectifs
son détail

1.2.2- L’approche systémique, une nouvelle approche de l’entreprise

L’approche systémique constitue une théorie nouvelle qui comble les lacunes des théories
traditionnelles de l’entreprise et des relations humaines.

1.2.3- L’approche systémique privilégie une vision globale et pluridisciplinaire

Approcher une situation sans prendre en compte ses différents aspects risque de se traduire par
un échec. Par exemple informatiser un service en considérant l’aspect technique et financier
sans intégrer la dimension humaine peut provoquer un rejet du personnel quant à
l’informatisation.

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1.2.4- L’approche systémique privilégie les aspects relationnels dynamiques

L’approche systémique ne considère pas les différents éléments d’un système isolement mais
comme des sous-systèmes interactifs entre eux et avec l’environnement. L’étude des relations
s’avère indispensable. En outre, cette approche considère l’entreprise comme un système non
statique mais en perpétuelle adaptation, notamment face à l’évolution de l’environnement. La
régulation commandé ou non permet à l’entreprise de mieux poursuivre ses buts.

Vérifions nos acquis

1- Après avoir défini le système, montrez que l’entreprise est un système.

2- Pourquoi dit-on que l’entreprise est un système ?
3- Montrez que les trois concepts suivants sont hiérarchisés : finalité – buts – objectifs.
4- Donnez deux missions socio-économiques et deux mission morales de l’entrepris.
5- Après avoir défini l’approche analytique de l’entreprise, dites ce qui la différencie de
l’approche systémique appliqué à l’entreprise.
6- Donnez quatre apports de l’approche systémique appliquée à l’entreprise.
7- Rappelez les différentes caractéristiques des objectifs.
8- Pourquoi qualifie-t-on l’entreprise de système ouvert ?
9- Pourquoi qualifie-t-on l’entreprise de système dynamique ?
10- Dans un système il existe trois types de régulation. Rappelez- les.

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 CHAPITRE 2 : INFORMATION ET SYSTEME D’INFORMATION

Nous assistons aujourd’hui à une expansion rapide du volume d’information échangé dans et
par l’entreprise : les spécialistes la chiffrent au taux de 15% par an. Cette croissance s’explique
par l’évolution accélérée des technologies de l’information notamment en matière de traitement
de transmission et de stockage, par l’accroissement des savoirs de l’exigence des clients et des
salariés.

Ainsi toutes entreprise collecte, traite, transmet et échange des milliers d’informations chaque
jour. Le rôle de l’information devient donc prépondérant dans toute entreprise ; c’est pourquoi
la mise en place d’un système d’information performant s’avère nécessaire afin de mieux
satisfaire les besoins informationnels de l’information.

2.1 – Définition et caractéristiques de l’information

2.1.1- Définition de l’information

Pour D.Mckay « l’information est tout ce qui forme et transforme une représentation ».
L'information est un élément de connaissance, qui peut
être collecté, traité, conservé, communiqué au sein de l'organisation ou auprès de ses
partenaires.

J.C.Emery complète la définition en proposant trois critères qui permettent de valoriser

l’information :

- la déduction de l’incertitude
- la vérification de la décision
- les effets de la décision

2.1.2- les caractéristiques de l’information

Pour mieux répondre aux besoins informationnels de l’entreprise, l’information doit posséder
certaines caractéristiques relatives à sa qualité et à son coût.

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2.1.2.1- La qualité de l’information

Pour assurer une gestion parfaite de l’entreprise, favoriser la prise de décision et minimiser tout
dysfonctionnement, l’information doit être pertinente, fiable et disponible.

- La pertinence de l’information : une information pertinente est une information utile,

adaptée au problème posé ;
- La fiabilité de l’information : pour assurer la gestion l’entreprise doit disposer d’une
information fiable, c’est-à-dire que celle-ci doit être complète, à jour et exacte.
- La disponibilité/ rapidité de l’information : l’information est une denrée périssable. La
valeur de l’information, pour l’entreprise, dépend donc beaucoup des délais de collecte,
de transmission, de traitement et d’utilisation des données. Une information, trop tardive
c’est-à-dire hors délais non seulement n’a pas de valeur mais entraine des coûts plus ou
moins importants.
- La confidentialité de l’information : la valeur de l’information, comme celle de tous les
biens, dépend de sa rareté. Par exemple, si les concurrents obtiennent communication
des informations détenues par l’entreprise celles-ci perdent une grande partie de leur
valeur. Le système d’information doit donc garantir la confidentialité des informations
en limitant le nombre de personnes pouvant accéder aux « fichiers ». des clés d’accès
sous forme de codes, par exemple, sont utilisées par les entreprises qui constituent des
bases de données communes à toutes entreprises.

2.1.2.2- Le cout de l’information

L’information permet de réduire le risque d’erreur dans la prise de décision. Mais l’acquisition
de l’information a un cout : une information n’est rentable que si le cout d’acquisition de celle-
ci est inférieur au cout de l’erreur possible sans cette information.

Exemple : étude de marché ; achat de magazine ; achat de journal.

2.2 – Le rôle de l’information

L’information joue quatre rôles de par son importance :

- Elle est nécessaire à la prise de décision ;

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 - Elle permet une meilleur coordination et une grande cohésion entre les différents
fonctions de l’entreprise ;
- Elle permet d’accoitre la motivation du personnel et favorise la cohésion social ;
- Elle constitue également un facteur d’adaptation.

2.2.1- L’information base, de décision

Afin de prendre des décisions, l’information est nécessaire ; celle-ci permet de choisir en
meilleure connaissance de cause et de réduire ainsi le risque d’erreur.

2.2.2- L’information, facteur de coordination et de cohésion fonctionnel

Dans la plus part des entreprises, le principe de division du travail est appliqué, d’où l’existence
de différents services. Pour que l’entreprise fonctionne correctement, il est nécessaire de
coordonner les différentes activités entre les services.

Pour que la coordination se fasse, des échanges d’informations sont nécessaires. L’exemple le
plus simple est le traitement des commandes.

Cette coordination informationnelle favorise ainsi la cohésion fonctionnelle :

L’information relie les différentes fonctions de l’entreprise entre elles.

2.2.3- L’information, facteur de motivation et de cohésion

Pour être compétitive, une entreprise doit disposer d’un personnel compétent et motivé.

L’efficacité la rentabilité d’une entreprise dépend notamment de sa principale ressource : les

hommes.

2.2.4- L’information, facteur d’adaptation et de régulation

L’environnement économique, juridique, technologique, politique,… évolue sans cesse.

L’information permet à l’entreprise de mieux s’y adapter. De plus elle favorise l’ajustement des
sous-systèmes internes de l’entreprise.

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2.3- Le système d’information

2.3.1- Définition du système d’information

Le système d’information est l’ensemble des informations utilisées par l’entreprise et les
moyens mis en œuvre pour gérer ces informations.

Le système d’information a un double rôle.

2.3.2- Le rôle d’un système d’information

Le système d’information a pour rôle d’une part de satisfaire les besoins informationnels de
l’entreprise et d’autre part de favoriser la communication.

Un système d’information efficace doit favoriser les échanges d’informations par la mise en
place de structures mieux adaptées et d’une politique d’information et de concertation.

2.3.3- Les fonctions du système d’information

On peut regrouper en quatre grandes fonctions :

- La fonction de collecte d’information ;

- La fonction de traitement ;
- La fonction de mémorisation ;
- La fonction de communication

2.3.4- L’organisation et l’élaboration d’un système d’information

2.3.4.1- l’organisation d’un système d’information

L’analyse d’un circuit d’information nous permet de mieux comprendre la fonction d’un
système d’information. Mais celui-ci, en raison notamment de l’évolution technologique et de
l’importance grandissante, est passée du simple traitement des données à un rôle de
management de l’information.

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Dans un système d’information, les flux informationnels empruntent plusieurs circuits. C’est
pourquoi l’organisation de ces circuits ainsi que les moyens de transitions utilisés sont essentiels
pour assurer une bonne circulation de l’information.

- Les circuits d’information : on note le réseau formel et le réseau informel

- Les moyens de transmission de l’information : il s’agit essentiellement des moyens
classiques et des moyens modernes.

2.3.3.2- L’élaboration d’un système d’information

Lors de la mise en place d’un système d’information, une réflexion rationnelle et méthodique
permet, d’une part, d’assurer une plus grande cohérence du système et d’autre part, de mieux
répondre aux besoins informationnels de l’entreprise. Il va falloir définir clairement le cadre
optimal du système d’information ainsi que la mise en place d’un système d’information
opérationnel.

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VERIFIONS NOS ACQUIS

1- Après avoir défini l’information, donnez ses deux aspects

2- Selon J.C trois critères permettent de valoriser l’information. Rappelez-les.
3- Pour mieux répondre aux besoins informationnels de l’entreprise, l’information doit
posséder certaines caractéristiques relatives à sa qualité et à son coût, citez quatre de ces
caractéristiques.
4- L’importance de l’information est liée au rôle qu’elle joue dans l’entreprise. Dans un
développement faite ressortir les quatre rôles de l’information.
5- Définissez puis donnez le double objectif du système d’information dans l’entreprise.
6- En quoi consiste le système d’information ?
7- Comment le réseau informatique peut créer une situation de surinformation

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 CHAPITRE 3 : LE SYSTEME DE DECISION

Un des rôles du système d’information est d’apporter à l’entreprise une meilleure connaissance
des éléments permettant d’effectuer les choix auxquels elle est confrontée : accorder ou non des
réductions, embaucher, investir, lancer de nouveaux produits.

3.1- Nature de la décision

3.1.1 – qu’qu’ une décision

Décider, c’est transformer l’information en action, c’est faire un choix, résoudre un problème,
saisir, une opportunité.

La décision apparait en outre, comme l’aboutissement d’un processus de réflexion.

La prise de décision dépend de plusieurs variables

3.1.2- Les variables clefs de la prise de décision

Il s’agit en l’occurrence des variables de situation, des variables stratégiques, des variables
organisationnelles et des variables de performance.

- Les variables de situations : elles font référence aux caractéristiques de l’entreprise et

aux influences des milieux où elles évoluent, c’est-à-dire sa situation particulière, son
environnement immédiat et le cadre institutionnel et culturel.
- Les variables stratégiques : elles concerne les décisions stratégiques qui orientent la vie
de l’entreprise.
- Les variables organisationnelles : elle font référence à la structure de l’entreprise.
- Les variables individuels : elles sont relatives au comportement du personnel de
l’entreprise.
- Les variables de performance : elle exprime l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses
objectifs ainsi que le niveau d’adaptation à l’environnement.

Il existe plusieurs types de décisions

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3.1.3- Typologie de décision

Les multiples décisions prises au sein de l’entreprise n’ont pas la même importance, ni la même
portée. Par ailleurs, les décisions exceptionnelles ne sont pas traitées de la même façon que les
décisions répétitives. C’est pourquoi les chercheurs en sciences de décision ont établi des
typologies permettant d’identifier et de traiter au mieux chaque décision que le décideur est
amené à prendre. Ainsi on distingue trois types de décision relative à l’objet, à l’échéance et au
champ couvert et le degré de structure de la décision.

3.1.3.1- Le critère objet de la décision

Ce critère proposé par ANSOFF conduit à distinguer les décisions stratégiques, les décisions
tactiques et les décisions opérationnelles. On parle aussi des trois niveaux de décision.

3.1.2- Le critère échéance / champ couvert

Cette classification est plus proche de la théorie générale des systèmes et repose sur un double
critère : le champ couvert et l’échéance envisagée.

- Le champ couvert : la décision peut concerner quelques personnes, ou plusieurs sous-

systèmes de l’entreprise ou avoir même un champ d’action très large et effectuer la
totalité de l’organisation.
- L’échéance envisagée : la décision peut engager l’entreprise à court terme, a moyen
terme ou à long terme.

En considérant le critère de l’échéancier, il est possible de distinguer trois niveaux de

décision : les décisions de planification, les décisions de régulation et les décisions de
pilotage.

 Les décisions de planification : elle engage l’entreprise sur une plus grande période.
 Les décisions de régulation

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 CHAPITRE 4 : DE LA REFLEXION STRATEGIQUE A L’ANALYSE
STRATEGIQUE

INTRODUCTION

L’accroissement de l’intensité de la concurrence , mais aussi les bouleversements

technologiques, les pressions de groupes extérieurs à l’entreprise (syndicaux, associations de
consommateurs , Etat, …) donnent à l’environnement des firmes (entreprises) un caractère si
turbulent que la condition essentielle de réussite tient en premier lieu à leur aptitude à gérer le
présent : recherche de la qualité, compression des couts , …, semblent être les facteurs clefs de
succès de l’entreprise moderne.

Une entreprise doit prévoir aussi les évolutions dominantes de son milieu pour y faire face et
rechercher les actions qui lui permettront de transformer la turbulence en opportunités en
lançant de nouveaux produits, en acquérant de nouveaux métiers, en adaptant ses structures.

L’analyse stratégique va consister à porter un diagnostic sur la situation de l’entreprise dans

son milieu. Elle vise ainsi à confronter, aux forces et faiblesses de l’organisation, les menaces
et les opportunités que recèle l’environnement. L’analyse stratégique va aussi proposer
plusieurs méthodes de diagnostic de la valeur des métiers et de la position concurrentielle de
l’entreprise sur ceux-ci. Ces méthodes font directement ou indirectement référence à des outils
d’analyse dont les principaux sont : la segmentation stratégique, l’effet d’expérience, le cycle
de vie des produits et des métiers.

La maitrise technologique apparait aussi comme indispensable à la firme pour conserver des
couts compétitifs. Elle peut remettre aussi en cause les positions acquises et les rapports de
force sur les marchés, ce qui conduit à prendre en compte les exigences de tous les partenaires
de l’entreprise à savoir les fournisseurs, les concurrents actuels et potentiels, les clients, …

4-1 La nécessité d’une gestion stratégique

Après avoir défini la notion de stratégie, nous montrons ensuite l’importance en insistant sur la
gestion stratégique et enfin nous préciserons les composantes d’une stratégie.

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4.1.1-Définetion et caractéristiques de la stratégie

4.1.1.1-Définition

La stratégie est la combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre l’entreprise et les moyens
par lesquels elle cherche à les atteindre.

4.1.1.2-Caractéristiques de la stratégie

L’activité stratégique possède en effet trois caractéristiques essentielles :

-la stratégie engage l’entreprise sur le long terme, c’est-à-dire que les décisions stratégiques
sont difficilement réversibles, mais aussi qu’elles traduisent en objectifs la finalité de
l’entreprise.

-la stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son environnement : l’activité stratégique
reste un « combat » pour l’obtention d’une position satisfaisante par rapport aux concurrents.
Mais les décisions que prend l’entreprise face à ses concurrents dépendent aussi de ses relations
avec les autres partenaires que sont les clients, l’Etat, les fournisseurs et son personnel ;

-les décisions stratégiques sont du domaine de la direction générale : elles se distinguent des
décisions tactiques par l’importance des problèmes concernés. Ainsi les satisfaisante
(lancement d’un produit nouveau) sont relatifs à toute l’organisation et sont à la fois le plus
souvent financiers, techniques, commerciaux, sociaux et politiques

Remarque : les décisions stratégiques remettent en cause une situation donnée. Elles fixent de
nouvelles orientations à l’entreprise : nouveaux marchés, nouvelles activités, nouvelles
technologies. Les décisions tactiques participent à la réalisation des objectifs fixés par la
stratégie.

4.1.2-Le nouveau rôle du stratège

Selon H.I. Ansoff, le manager moderne accomplit quatre types de tâches auxquels on peut
associer des capacités particulières :

 Il se préoccupe de la légitimité et de l’image de l’entreprise dans la société : il doit

assurer les relations de la firme avec son environnement et la représenter auprès des

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 partenaires sociaux. Ces taches, qui exigent un esprit de communication, constituent le
management sociétal et donnent au rôle du dirigeant une dimension politique.
 Il assure le futur de l’entreprise en identifiant les opportunités de profit : cette fonction
d’innovateur correspond au management entreprenariat par référence au rôle de
l’entrepreneur selon Schumpeter ;
 Il réalise la transformation des opportunités en profits réelles par la gestion des activités
de l’entreprise. Ce management concurrentiel suppose un arbitrage entre les nécessités
du marché (besoins des consommateurs) et les exigences de compétitivité (produire au
moindre cout) ;
 Il veille à ce que les moyens suffisants soient mobilisés pour que ces trois fonctions
soient réalisées de manière efficace. Il s’agit de sa fonction de management
administratif.
Aujourd’hui, le dirigeant doit savoir concilier les qualités du gestionnaire à celles du
stratège.

4.1.3-La gestion stratégique

La gestion stratégique est un processus complet de planification des décisions stratégiques en

quatre étapes,

o Détermination d’un système cohérent d’objectifs ;

o Description des forces et faiblesses de l’entreprise ;
o Evaluation des possibilités d’évolution qu’offre l’environnement ;
o Choix d’une stratégie, à savoir accroitre son activité dans le domaine ou en changer.

La planification à long terme du comportement de l’entreprise ne suppose cependant pas que

l’entreprise reste relativement stable. Dans un monde changeant et complexe, le stratège doit
prévoir les évolutions dominantes de l’environnement et les gérer pour les transformer en
opportunités.

4.1.4- Les composants de la stratégie

La stratégie d’une entreprise n’est pas seulement la trajectoire qu’elle choisit dans son
environnement. Dans la pratique de la gestion stratégique, elle apparait comme un système de
décision dont les composantes peuvent se décrire selon deux approches : d’une part les
stratégies internes et externes, d’autre part la stratégie d’ensemble (globale).

18
4.1.4.1-Les stratégies internes et les stratégies externes

-Les stratégies internes : elles s’appliquent aux rapports humains au sein de l’organisation et
elles concernent la répartition des pouvoirs de décision, le degré d’autonomie de chacun ainsi
que les modalités de coordination.

-Les stratégies externes : elles sont relatives aux rapports entre l’entreprise et son milieu et
précisent les concurrents, le degré d’intensité du jeu concurrentiel (quelle place l’entreprise
veut-elle occuper ?). Elles définissent aussi les attitudes de l’organisation face à son
environnement élargi : clients, fournisseurs, pouvoirs publics, nation étrangère.

4.1.4.2-La stratégie d’ensemble (globale)

La stratégie d’ensemble est un ensemble structuré et cohérent de sous-stratégies fonctionnelles

(stratégies financière, commerciale, sociale,)

A chaque dimension correspond un système d’objectifs. Par exemple, pour une nouvelle
activité, l’entreprise peut choisir une nouvelle technique (stratégie de production), concevoir
les modalités de l’approvisionnement (stratégie d’approvisionnement), définir une organisation
du travail qui facilite l’acceptation de la nouvelle technologie (stratégie sociale).

4.2-Les fondements de la démarche stratégique

La démarche stratégique commence par une étude approfondie des compétences distinctives de
la firme, c’est-à-dire par une définition de son métier. Elle se poursuit par un diagnostic interne
des forces et faiblesses définies par référence aux objectifs que se fixe l’entreprise et aux
facteurs clefs de succès qu’exige la domination d’une activité.

4.2.1-Définition du métier de l’entreprise

La formulation d’une stratégie repose sur quatre questions essentielles :

-Que sait-on faire ? quelles sont les compétences distinctives de l’entreprise, celles qui lui
assurent sa position concurrentielle présente ?

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-Que peut-on faire, quelles sont d’une part les forces et les faiblesses de la firme et d’autre part,
les menaces et opportunités de l’environnement (Etat de concurrence, pressions des autres
acteurs, situation des marchés,) ?

-Que veut-on faire : Quels sont les principes, généraux qui orientent à long terme les décisions
des dirigeants ?

-Que va-t-on faire ? Compte tenu des constats précédents, quelles actions entreprendre ? Quels
objectifs concrets fixer ? C’est -à-dire quelle stratégie adopter ?

Pour répondre à ces questions, il faut définir le métier de l’entreprise.

Le métier de l’entreprise est un ensemble de compétence et de savoir-faire dont la maitrise

permet l’entreprise d’être présente simultanément sur plusieurs segment stratégique (ensemble
de ligne de produits partageant les mêmes ressources et qui, pour cette raison, affrontent
globalement les mêmes concurrents) proche les uns des autres.

Les sources des compétences distinctives de l’entreprise sont nombreuses :

-Fonction achat : sécurité des approvisionnements, qualité des prestations fournies ;

-fonction production : fabrication aux couts les plus bas ;

-fonction de recherche : innovation, renouvellement des produits et des technologies ;

-fonction administration : fiabilité, système de contrôle ;

-fonction finance : investissement, gestion de trésorerie, de liquidité ; …

-les structures : qualité des flux d’information, qualité de la collaboration entre services, …

4.2.2-La définition des objectifs

Les décideurs doivent concevoir un système d’objectifs précis, concrets et dont l’échéance est
connue, applicable aux différents membres de l’organisation. Mais le système d’objectifs ne se
limite pas à des buts quantitatifs économiques : chiffre d’affaires, part de marché, objectifs de
prix et de flexibilité, de sécurité) soigneusement explicités. Il comprend aussi les
préoccupations des dirigeants face à l’environnement (objectif sociétal) et face à leur personnel
(objectif social). Ce système reflète enfin les aspirations des décideurs.

20
4.2.3-L’analysendu potentiel

Elle correspond à un diagnostic des forces et faiblesses de toutes les composantes de

l’entreprise. Ce diagnostic n’est pas absolu mais est relatif aux objectifs que se fiche l’entreprise
et auto facteurs clefs de succès de métier. Ce diagnostic comprend aussi une analyse de
l’efficacité globale bé l’organisation.

4.2.3.1-L’identification des facteurs clefs de succès

L’analyse du métier permet de mettre en évidence les facteurs clefs de l’entreprise. Même si
chaque métier se caractérise par une combinaison particulière de facteurs clefs de succès, on
peut distinguer quatre grandes catégories de critères :

- Les critères tenant aux caractéristiques propres du domaine d’activité : rapidité

d’innovation, sensibilité aux marques, pouvoir des distributeurs.
- Les critères tenant à la position de l’entreprise sur le marché : part de marché, part de
marché minimum pour survivre, taux de croissance ;
- Les critères tenant aux relations entre l’entreprise et les acheteurs : importation de
l’image de marque, réseau de distribution, …
- Les critères tenant aux capacités de l’entreprise à valoriser son activité : capacité
techniques, humaines, managériales, commerciales, mercatiques, financières, …

4.2.3.2- l’évaluation des forces et faiblesses de l’entreprise

Une fois identifiés, les facteurs clefs de succès doivent être hiérarchisés de manière à
caractériser ceux qui dominent le métier de l’entreprise au moment où le stratège effectue son
analyse. Cette hiérarchisation peut être réalisée en affectant à chaque critère un poids. Il
convient ensuite de positionner l’entreprise au regard de chacun des critères retenus, en tenant
compte du fait que les facteurs clefs de succès d’un métier peuvent évoluer sous la pression du
marché et des innovations technologiques.

21
4.2.3.3- L’efficacité globale de l’organisation

Elle peut s’analyser au travers de la relation structure stratégie et de l’existence des règles
d’efficacité globale dans une organisation.

- La relation structure stratégie : les rapports entre structure et stratégie soulèvent deux
questions :
 Existe-t-il une relation simple entre réussite stratégie et forme de structure ?
 Laquelle de la structure ou de la stratégie doit guider l’autre ?

On trouve dans l’analyse des organisations trois approches sur ce problème :

- Première approche : l’évolution de l’environnement détermine la stratégie de

l’entreprise qui à son tour, contraint l’évolution des structures et le mode de
management :
- Deuxième approche : la structure contraint la stratégie. La structure impose trois sorte
de limites à la définition et à la mise en œuvre des stratégie : des limites quant aux
ressources disponibles ou potentielles en moyens humains, techniques, financières,
organisationnels, des limites résistance aux changement de tout membre d’une
organisation, des limites dans la formulation même de la stratégie : cette formulation
par les dirigeants est en effet, en partie, le produit de la structure(rapport de forces et de
pouvoir, intérêt particulier, qualité du système d’information,…)
- Troisième approche : l’environnement détermine la structure que détermine à son tour
la capacité de performance de l’entreprise. Plus l’environnement est incertain, plus la
structure doit être souple et diversifiée.
Dans la réalité, une entreprise connait les trois situations conjointement, et il est difficile
de déterminer laquelle de la structure ou de la stratégie doit guider l’autre.
 Existe-t-il des règles d’efficacité globale d’une organisation ?

L’observation des entreprises compétitives révèle des caractéristiques communes ; organisation

ou management peuvent expliquer en partie la réussite ou l’échec d’une stratégie, leur valeur
ne peut être appréciée que relativement au métier de l’entreprise ?

22
4.3- Les outils d’analyse stratégique

Il s’agit essentiellement de la segmentation stratégique du cycle de vie des produits et des

métiers ainsi que de l’effet d’expérience.

4.3.1-La segmentation stratégique

A moins de ne servir qu’un seul marché avec un seul produit, un stratège peut difficilement
concevoir une stratégie globale pour son entreprise. Les facteurs clefs de succès d’un métier
sont rarement identiques à ceux d’un autre métier. Aussi le stratège doit dans un premier temps,
délimiter les différentes activités de son entreprise : c’est l’objet de la segmentation. Ces
segmentations son des partitions des activités de la firme en domaines homogènes sur lesquels
on peut se battre spécifiquement contre ses concurrents et auxquels on peut allouer des
ressources indépendamment de ce que l’on fait par ailleurs.

4.3.2-Le cycle de vie des produits et des métiers

Le cycle de vie d’un produit exprime l’évolution dans le temps du chiffre d’affaires de ce
produit. Ce cycle comprend quatre étapes : lancement, croissance, maturité, déclin qui
traduisent la manière dont le produit est accepté puis abandonné au profit d’autres biens.

Tout comme les produits, les métiers connaissent aussi un cycle de vie, mais les phases de
démarrage, de croissance, expansion et déclin résultent de la diffusion des compétences parmi
les concurrents.

Un métier est en expansion quand il assure aux produits dont il est à l’origine un développement
important. Cependant produit et métier ont des cycles de vie qui ne coïncident pas.

En cas de déclin d’un produit, le stratège peut porter les compétences distinctives de son métier
sur d’autres produits, il peut aussi envisager de se tourner avec les mêmes compétences vers un
autre métier. A chaque stade du cycle de vie d’un métier, on peut associer des caractéristiques
financières précises, des structures particulières de concurrence, des moyens stratégiques
comme le montre le schéma suivant :

23
4.3.3-L’effet d’expérience

Le Boston Consulting Group (BCG), cabinet américain de conseil en stratégie, constate qu’il
existe un lien étroit entre le cout de revient d’un produit et la quantité cumulé de ce produit
qu’elle a fabriquée. Cette relation est due à un effet d’expérience qui place en position forte
l’entreprise leader sur le marché et qui est engagée dans une compétition par les couts.

Cet effet d’expérience a pour origine :

- Les effets de la spécialisation : l’augmentation de la production permet la spécialisation

et la division du travail qui participent à l’accroissement de la production ;
- Les effets d’innovation : la production de masse rend possible l’utilisation de procédés
plus performants (innovations des processus) et la standardisation des composants
(innovation sur les produits) ;
- Les effets d’échecs : la production en grande série permet de réduire certains couts fixes
unitaires, comme les couts administratifs ou l’amortissement des équipements par une
meilleure utilisation des capacités.

24
La courbe d’expérience a des limites :

- Il n’existe pas une seule forme : certains produits sont plus sujets que d’autres à
connaitre des baisses de cout avec l’allongement des séries ;
- L’effet d’expérience n’est pas automatique : il dépend des acteurs de l’entreprise
(investissements, formation,) ;
- L’effet d’expérience dépend de la phase du cycle de vie de l’activité ; les activités en
phase de démarrage connaissent un doublement de leur production plus rapide que les
activités en phase de maturité.

4.4-Les modèles de portefeuille

Dans le domaine financier, un portefeuille de titre est composé d’un stock des actions et
obligations réunies pour réaliser les gains les plus élevés, tout en procurant à son détenteur une
certaine sécurité.

L’idée de portefeuille d’activités stratégiques se veut analogue. Le stratège considère

l’ensemble des activités comme un portefeuille qu’il doit gérer. Les phases du cycle de vie des
produits et des métiers relatives aux activités orientent la gestion stratégique. Le stratège doit :

- Veiller à l’équilibre financier du portefeuille d’autant plus que certaines activités

génèrent des liquidités, d’autres en exigent ;
- Diversifier les risques en équilibrant les domaines porteurs mais aléatoires et des
domaines surs ;
- Assurer le futur en remplaçant les activités proches de la phase de maturité par des
domaines en phase de démarrage.

Les différents modelés (BCG, ADL, Mc Kinsey) se distinguent essentiellement par leur
définition des critères de positionnement ; ils proposent tous des éléments de choix stratégique
fondés sur la structure du portefeuille.

4.4.1-Le modelé de Boston Consulting Group (BCG)

A la fin des années 60, le Boston Consulting Group propose de visualiser sur une matrice les
activités d’une entreprise, en retenant comme critères de positionnement la part de marché dont
jouit l’entreprise par rapport à celle de son principal concurrent, et le taux de croissance du

25
marché au cours de l’année la plus récente. Le principe directeur de cette analyse est qu’une
entreprise est composée d’un ensemble d’activités qui donnent lieu à des flux financières
positifs (le revenu de l’exploitation des activités) et négatifs (les investissements). C’est le bilan
de ces deux flux qui doit guider la stratégie à mener vis-à-vis d’un segment et de l’ensemble
des activités considérées comme portefeuille.

La matrice part de marché /croissance est construite en croisant les deux critères (taux de
croissance et part de marché) et en considérant pour chacun d’eux les positions fort/faible. Le
taux de croissance du secteur et la part de marché déterminent l’aptitude d’un segment à générer
des liquidités. On peut ainsi associer à chaque case certains caractéristiques financières qui
expliquent les surnoms donnés de : vedettes, dilemmes, vaches allait et poids morts.

26
Les liquidités générées par les vaches à lait servent à financer les dilemmes (gros
consommateurs de liquidités) pour en faire des vedettes qui à leur tour (quand la croissance du
marché diminuera) deviendront des vaches à lait, etc. ; un produit vedette peut perdre sa part de
marché et devenir ou redevenir un dilemme ; un dilemme peut devenir un point mort lors de la
décroissance du marché s’il n’a pas acquis une part de marché suffisante. Une vache à lait peut
se faire distancer sur le marché et devenir un poids mort.

4.4.1.1-Les actions stratégiques

Les caractéristiques de chaque activité orientent les choix stratégiques.

L’entreprise doit maintenir sa position de leader dans les activités vedettes et rentabiliser les
vaches à lait. Le comportement à adopter face aux deux autres groupes d’activités est plus
nuancé : pour les dilemmes, l’entreprise peut investir massivement pour devenir leader
(vedette) ; elle peut se distinguer de ses concurrents en segmentant le secteur ; elle peut enfin
quitter le domaine. En ce qui concerne le poids mort, l’entreprise doit les abandonner où tout
au plus les maintenir mais sans investissement.

4.4.1.2-Portée et limites du modèle du BCG

- Avantage : on reconnait à ce modèle du BCG :

 Il a l’avantage d’intégrer le commercial et le financier. Pour réussir, une
entreprise doit à la fois être tournée vers la lutte contre ses concurrents et
surveiller la création de liquidité ;
 Il a un caractère pédagogique en ce sens qu’il est simple et qu’il aboutit à des
conseils pratiques ;
- Inconvénients :
 Il privilégie le prix comme un instrument de la lutte concurrentielle. Il manque
de pertinence pour des produit ou la concurrence s’exerce surtout par la
publicité, la qualité, le service après-vente ou encore la promotion.
 Il réduit l’analyse stratégique au couple produit/marché alors que d’autres
facteurs comme la technologie ou le potentiel d’organisation ont une place
prépondérante à jouer dans la définition de la stratégie et la réussite d’une
entreprise.

27
4.4.2-Le model Arthur D. Little (ADL)

Le modèle ADL conjugue deux critères (position concurrentielle, maturité du métier) et permet
de construire une matrice qui comporte cinq lignes et quatre colonnes ;

4.4.2.1-Utilisation de la matrice

On représente sur une matrice ADL chaque segment stratégique par un cercle dont la surface
traduit l’importance réalisé. L’exemple ci-dessus présente un portefeuille équilibré. Seul un
portefeuille équilibré limite le risque global de l’entreprise : les activités en maturité et en
position dominante sur le marché doivent permettre le développement d’activités en démarrage
et en position concurrentielle difficile.

Le modèle maturité-position concurrentielle met en évidence quatre choix stratégiques :

- Le développement naturel : l’entreprise en position dominante suit son développement ;

- Le développement sélectif : l’entreprise privilégie l’activité sur laquelle elle est en
position favorable ;
- La reconversion : l’entreprise change d’activité en utilisant au maximum les synergies
de compétences liées à son métier d’origine ;
- L’Abaddon : pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit changer de métier.

28
4-4-2-2. Portée et limite du modèle ADL

- Avantage
 Le modelé ne se fonde pas sur les moyens par lesquels s’exprime la concurrence
dans un métier. La lutte par les prix n’est qu’une des modalités possibles parmi
celles que doit utiliser le stratège (qualité, distribution,) ;
 Il est plus dynamique ; la position concurrentielle s’évalue en fonction des
potentialités de l’entreprise, et non en fonction de la structure à un moment
donné de la concurrence (cette structure s’exprime en part de marché) ;
- Inconvénients

Ce modèle n’est pas aussi exempt de critiques :

 Plus qualitatif que le modèle BCG, il procure des renseignements moins simples
et moins clairs. Le positionnement des activités est assez délicat et reste
tributaire de la phase subjective d’évaluation des points morts ;
 Il fait référence au cycle de vie d’un métier : cette notion est difficile à
appréhender dans la réalité où la définition des phases est incertaine (les métiers
qui évoluent sont subordonnés par des découvertes technologiques ; etc.).

4-4-3. Le modèle Mc Kinsey

La grille d’analyse conçue par le cabinet de conseil Mc Kinsey se veut une généralisation des
modèles précédents.

Les deux dimensions (critères) de l’analyse (intérêt du segment/position de l’entreprise) sont

définies de façon qualitative et à l’aide de multiples critères. En croisant les deux dimensions
d’analyse, on obtient un tableau qui sert de base au diagnostic stratégique et à l’action. La
matrice ainsi construite prend le nom de matrice forces-faiblesses (ou forces-attraits).

29
4-4-3-1. Matrice de Mc kinsey

4-4-3-2. Intérêts et limite du modelé

Cette approche gagne en qualité ce qu’elle perd en simplicité. Elle présente plus l’avantage
d’obliger le stratège à une réflexion approfondie sur ce qui compose la position stratégique
d’une entreprise : elle dépasse ainsi le cadre de l’analyse concurrentielle de portefeuille et
intègre certaines données développées par l’analyse industrielle et l’analyse de portefeuille.

4-5. Les composantes de la concurrence

Les modelés de portefeuille négligent le rôle de certains facteurs qui pèsent sur les marchés,
comme le pouvoir des fournisseurs ou les distributeurs, ou encore l’existence de produits de
substitution. L’approche vde M. Porter cherche à remédier à cette insuffisance en proposant

30
une analyse « industrielle », c’est à dire prenant en considération toutes les forces influençant
la position concurrentielle d’une entreprise. La démarche d’analyse de M. Porter comprend
quatre étapes :

- L’identification des forces qui déterminent la structure de la concurrence ;

- L’évaluation de l’intensité de ces forces ;
- Le repérage des « groupes stratégiques », c’est-à-dire des groupes d’entreprise qui, sur
un domaine, recourent à des comportements stratégiques proches ;
- Le positionnement de l’entreprise sur la carte du secteur et l’énoncé des stratégies
possibles.

M. E. Porter retient comme unité stratégique d’analyse le « secteur » qu’il définit comme « un
ensemble de firmes que fabriquent des produits étroitement substituables ». L’état de la
concurrence sur

Un secteur dépend alors de cinq forces fondamentales :

 L’intensité de la lutte entre les entreprises du secteur ;

 La menace de nouveaux arrivants, la menace des produits de substitution ;
 Le pouvoir des fournisseurs et
 Le pouvoir des consommateurs.

L’objectif de la stratégie est de protéger au mieux l’entreprise de l’action de ces forces, ou les
influencer pour lui assurer une position durablement défendable sur le secteur.

4-6. L’analyse industrielle

Elle va porter sur :

- Les produits : quelles sont les technologies qu’une entreprise doit dominer pour mener
à bien ses activités ?
- Les processus de production : comment organiser au mieux la fabrication pour concilier
qualité, économie d’échelle et flexibilité de l’appareil de production ?

4-6-1. L’impact stratégique de la technologie

Les évolutions technologiques qu’elles soient ou non le fait de l’entreprise modifient

profondément sa situation concurrentielle. Les effets stratégiques de la technologie sur la
position de la firme face à ses concurrents s’exercent à quatre niveaux :

31
 - Au niveau de l’activité des secteurs : la croissance d’un secteur peut être relancée par
une innovation dans le secteur lui-même. Inversement, une évolution technologique
peut conduire à terme à l’obsolescence d’une activité. Exemple : les disques laser
remplacent les disques vinyles ;
- Au niveau de la structure de la segmentation stratégique : le changement technologique
peut conduire à la suppression des frontières entre les métiers et l’apparition de
nouveaux métiers. Exemple : rapprochement des activités de bureautique,
d’informatique et de télécommunication ;
- Au niveau des positions concurrentielles : la maitrise des technologies plus
performantes offre des avantages de cout ou permet une différenciation des produits ;
- Au niveau de la structure de l’espace concurrentiel : l’innovation provoque la disparition
du secteur des entreprises qui maitrisent mal cette évolution, et offre à de nouvelles
entreprises la possibilité de pénétrer le marché.

4-6-1. L’étude de la compétence technologique d’une entreprise

Toutes les technologies n’ont pas la même importance stratégique pour une entreprise et ne
méritent pas la même attention de la part du stratège.

Il existe trois types de technologie :

- Les technologies de base qui sont connues de tous. Exemple : cassette vinyle ;
- Les technologies clefs qui sont à l’origine de la compétence distinctive de
l’entreprise. Exemple : le disque laser ;
- Les technologies émergentes qui peuvent remettre en cause les technologies
clefs.

4-6-3. Notion de portefeuille de technologie

Une entreprise possède généralement la maitrise de plusieurs technologies. L’ensemble des

technologies d’une firme constitue son portefeuille de technologies.

32
4-6-4. Cycle de vie des technologies

Comme les produits, comme les métiers, les technologies connaissent un cycle de vie qui passe
par trois phases : une phase de démarrage, une phase de développement, une phase de maturité,
voire de déclin.

33
4-6-5. Le diagnostic technologique

Il repose sur le diagnostic interne des forces et faiblesses de l’entreprise en termes de

technologie.

34
 CHAPITRE 5 : LES STRATEGIES DE BASE

INTRODUCTION

L’entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs qu’elle a
choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats du diagnostic interne et externe
qu’elle a préalablement mené. En effet, le but de toute stratégie est soit d’augmenter ou de
perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer avantage durable.

Le choix d’une stratégie est de savoir s’il est préférable d’essayer d’augmenter les performances
de l’entreprise sur les activités existantes plutôt que d’essayer d’apprendre un nouveau métier.
Ce choix illustre l’alternative fondamentale à laquelle se trouve confrontée toute entreprise :
spécialisation accrue dans son métier ou ouverture vers de nouvelles compétences au travers de
la diversification.

5-1. Les stratégies de spécialisation

Lorsque l’entreprise a choisi de fonder ses activités sur un seul métier, elle met en œuvre des
stratégies de spécialisation. Mais cela ne veut pas dire qu’elle se « replie » sur un seul produit
ni sur un seul marché. Elle matérialise tout simplement les avantages concurrentiels qu’elle a
acquis dans son métier.

5-1-1. Définition de la spécialisation

La spécialisation est une stratégie qui consiste à accroitre l’expérience cumulée d’une entreprise
dans son domaine d’activité d’origine.

5-1-2. Quelques avantages de la spécialisation

- Elle permet d’atteindre le meilleur niveau d’expérience (effet d’expérience) d’où

découle un avantage concurrentiel ;
- Elle simplifie la gestion de l’entreprise ;
- Elle favorise une meilleure compréhension des mutations qui touchent la clientèle ;
- Elle permet d’assurer la promotion du personnel.
35
5-1-3. Quelques inconvénients de la spécialisation

- Elle limite la croissance de l’entreprise ;

- Elle risque de mettre en péril la survie de l’entreprise si une modification de
l’environnement a lieu.

5-1-4. Typologie des stratégies de spécialisation

Les stratégies de spécialisation reposent sur la maitrise d’un savoir-faire. Ce sont souvent les
seules stratégies de départ de nombreuses entreprises, soit parce que celles-ci ne disposent pas
de moyens suffisants pour développer de nouveaux métiers, soit parce que leurs dirigeants
préfèrent la sécurité d’un métier qui peut être limité mais solide (ce que traduit l’adage
populaire « lâcher la proie pour l’ombre »). Elles peuvent enfin, dans une optique de croissance,
être considérées comme un tremplin donnant aux entreprises la possibilité d’acquérir la taille
qui leur permettra de faire évoluer leur métier.

La matrice d’un savoir-faire confère en plus une expérience (technologique, commerciale, etc.)
qui permet l’entreprise de diminuer ses coûts (courbe d’expérience), donc de satisfaire le
marché dans de meilleures conditions. Les stratégies de spécialisation ne sont pas toujours
réalisables car elles dépendent principalement du degré de maturité du métier et de la
connaissance du marché.

Il s’agite la stratégie de pénétration du marché, de la stratégie de développement du marché, et

de la stratégie de développement du produit :

- Stratégie de pénétration du marché : elle consiste pour une entreprise à augmenter le

chiffre d’affaires avec des produits fabriqués par l’entreprise, vendus sur des marchés
déjà exploités. Pour ce faire, l’entreprise peut recourir aux stratégies suivantes :
diminuer les prix, inciter à acheter davantage en proposant des conditionnements
différents (bouteilles de deux litres, packs de 12bières,) ; mener des comptages de
promotion des ventes, accroitre la publicité ; jouer sur la mode ou sur la durée du produit
pour multiplier les occasions d’achat, différentier les produits c’est-à-dire créer un ou
plusieurs avantages perçus comme uniques par les acheteurs /consommateurs ; etc.
- Stratégie de développement du marché : elle consiste pour une entreprise à conserver le
même produit en l’étendant à de nouveaux marchés ou à de nouveaux clients. Pour y

36
 arriver l’entreprise peut : multiplier et diversifier les canaux de distributions ; exploiter
un autre segment de clientèle
- Stratégie de développement du produit : elle consiste pour une entreprise à offrir de
nouveaux produits complémentaires en vue de constituer une gamme de produits
destinés à la clientèle traditionnelle. Elle permet à l’entreprise de croitre grâce à la vente
de produits « nouveaux » sur ses marchés de base. Elle correspond à deux grands
politiques : une politique de produit nouveau et une politique de gamme.
-
5-2.les stratégies de diversification
5-2-1. Définition de la diversification
La diversification est définie par H.I.Ansoff comme l’entrée dans de nouvelles activités
correspondant à la fois à de nouveaux produits et à de nouveaux marchés.

5-2-2. Les fondements de la diversification

« Tout bon produit devient un jour un mauvais produit. » cette règle d’or de la
mercatique sous-tend de nombreuses diversifications.
Se diversifier, c’est assurer la croissance future de l’entreprise, souvent pour relayer des
activités menacées. C’est surtout rechercher des activités à risques largement
indépendants. Ce que traduit le bon sens populaire par « ne pas mettre ses œufs dans le
même panier » : l’entreprise vise un équilibre satisfaisant dans les flux de profits générés
par des activités différents qui se compensent les unes, les autres.
L’entrée dans une nouvelle activité est conditionnée également par les synergies qu’elle
procurera avec les compétences déjà maitrisées par l’entreprise. Aussi la diversification
se fonde-t-elle souvent sur une compétence que l’entreprise connait bien et qui se
retrouvera dans les composantes de la nouvelle activité : l’entreprise ne diversifie pas
ses échecs mais ses réussites afin de limiter le prix à payer pour faire l’apprentissage
d’un nouveau métier.
Enfin, une entreprise peut également se diversifier lorsque ses produits de base dégagent
des ressources plus suffisantes pour financer leur croissance : des possibilités
d’investissement rentables deviennent une forte motivation.

37
5-2-3. Quelques avantages liés à la diversification

- Réduire les pressions concurrentielles grâce à un portefeuille d’activités équilibrées ;

- Profiter d’investissements rentables dans d’autres domaines d’activités ;
- Réaliser des effets de synergie.
- Etc.

5-2-4. Quelques inconvénients relatifs à la diversification

- Nécessite des investissements importants ;

- Problèmes éventuels de coordination entre les divers secteurs ;
- Absence de cohérence stratégique intégrée, de complémentarité entre les activités.

5-2-5. Typologie des stratégies de diversification

On note la diversification de placement, la diversification de redéploiement, la diversification

de confortement et la diversification de survie.

- La diversification de placement : elle consiste pour une entreprise dont le métier de base
génère suffisamment de liquidités non seulement pour leur assurer une position
concurrentielle forte, mais encore pour leur permettre d’investir dans de nouveaux
métiers. La nouvelle activité doit présenter une rentabilité au moins égale à celle de
l’activité principale.
- La diversification de redéploiement : elle consiste pour une entreprise dont le métier
arrive à maturité à rechercher les activités qui, le moment venu, assureront leur
conversion.
- La diversification de confortement : elle à pour objet de permettre un renforcement des
activités de l’entreprise.
- La stratégie de survie : elle correspond à une nécessité pour les entreprises dont l’avenir
n’est plus assuré dans leur métier de base. Elles sont contraintes de se diversifier pour
assurer leur pérennité.

38
5-3. Cas particulier des stratégies des secteurs en déclin

Ces stratégies ont été développées par M.E. Porter.

- Une stratégie de créneau consiste à concentrer les efforts de l’entreprise en un segment

du marché. L’entreprise mènera des actions commerciales agressives (prix,
promotions,) pour se différencier des concurrents, voire les éliminer ;
- Une stratégie de domination vise à réduire l’influence des concurrents soit en les
rachetant, soit en rendant leurs produits obsolescents par une politique constante
d’innovation.
- La stratégie d’écrémage permet de sélectionner les clients finaux de l’entreprise.
Elle s’accompagne d’une compression des couts commerciaux, de production et de
recherche ;
- Une stratégie de liquidation se traduit par l’arrêt de la production des biens et services
offerts et par le choix d’un nouveau portefeuille d’activités.

39
 CHAPITRE 6 : LES STRATEGIES DE CROISSANCE

Introduction

Le développement de l’entreprise s’appuie sur des choix stratégiques de base. Et compte tenu
de son métier, l’entreprise met en œuvre des stratégies de croissance qui répondent à des
objectifs généraux.

6.1-Définition de la croissance de l’entreprise

La croissance de l’entreprise est un processus dynamique d’augmentation de la taille de

l’entreprise accompagné de modifications de sa structure au cours d’une période donnée.

6.2-Quelques conditions de croissance

6.2.1-La dynamique du marché

La croissance de l’entreprise est largement favorisée par l’élargissement de ses marchés mais
aussi par la croissance globale de l’économie.

6.2.2-L’économie d’échelle

La recherche de l’économie d’échelle peut favoriser la croissance de l’entreprise(le cout unitaire

globale diminue du fait d’une meilleure repartions des couts fixes sur une production plus
grande).

6.2.3-L’innovation, principal vecteur de la croissance

L’innovation est la mise en œuvre de quelque chose de nouveau du point de vue de la technique,
de la vente ou de la gestion, avec création d’un chiffre d’affaires et d’un profit.

Il existe, selon P.Y.Barreyre, quatre grands types d’innovation :

40
 - L’innovation technologique : nouvelles matières premières, nouveaux comprends,
nouveaux produits ou procédés de fabrication. Ex : la pilule contraception
- L’innovation commerciale : nouvelle présentation d’une production, nouveau mode de
distribution ou de promotion des ventes. Vente de montres hors circuit des bijoutiers-
horloges ; ventes par correspondance ;
- L’innovation organisationnelle : nouvelle procédure administrative, nouveau mode
d’organisation. Ex : la méthode kanban
- L’innovation institutionnelle : nouveaux systèmes ou normes initiés par les pouvoirs
publics. Ex : plan comptable, la création de l’EURL.

6.3-Les directions de croissance

Le développement de l’entreprise peut s’effectuer dans trois directions : horizontale, ou

verticale, ou de façon conglomérée.

6.3.1-La croissance horizontale

Elle concerne les activités substituables ou non mais situées au même stade de production.

C’est la forme de croissance la plus fréquente car elle n’implique pas forcément de changement
de technologie.

6.3.2-La croissance verticale

Elle concerne l’intégration d’entreprise située à des stades de production différents. Elle peut
s’effectuer en amont ou en aval de l’activité de l’entreprise qui en prend l’initiative.

6.3.3-La croissance conglomérale ou conglomérée.

Elle traduit une des formes de la stratégie de diversification. Elle s’effectue entre des entreprises
n’ayant aucun intérêt technique en commun, mais traduit plutôt la saisie d’opportunités de
profits.

41
6.4-Les modes de croissances

On distingue deux modes de croissance : la croissance interne et la croissance externe.

6.4.1-La croissance interne

Si la croissance interne est le mode principale de croissance de l’entreprise, c’est aussi le plus
classique.

6.4.1.1-Définition de la croissance interne

La croissance interne est la création par l’entreprise d’une capacité nouvelle qui résulte de
l’adjonction de moyens de production, de recherche ou de distribution supplémentaire crées de
toutes pièces grâce aux ressources propres de l’entreprise( financières, humaines et techniques).

6.4.1.2-Les fondements de la croissance interne

Lorsque l’entreprise a choisi d’opérer seule sa croissance, elle s’appuie en général sur ses
métiers traditionnels (tant en termes de technique que de marchés) pour profiter :

- De la demande forte de ses produits : que le produit soit innovant ou non, l’entreprise
peut se trouver dans une de quasi-monopole sur les segments qu’elle vise. Pour satisfaire
le marché elle a besoin d’unités de production ou de distribution supplémentaire ;
- De ses efforts de recherche/développement : l’entreprise est conduite à investir pour
assurer le lancement des produits (issus de ses recherches ou liés à l’utilisation d’un
brevet) destiné à compléter ou équilibrer son portefeuille d’activités ;
- De ses capacités financières : l’entreprise qui dégage des marges d’autofinancement
importantes peut ainsi dynamiser son processus de production et de distribution. C’est
ce qui fait dire que la croissance finance la croissance ;
- De son potentiel humain : la qualité des hommes conditionne la croissance interne de
l’entreprise et favorise l’élaboration de projets nouveaux.

42
6.4.1.3-Quelques avantages de la croissance interne

La croissance interne permet de :

- Bénéficier de l’effet d’expérience ;

- Détenir un personnel compétent et expérimenté ;
- Renforcer la position sur le marché.

6.4.1.4-Quelques inconvénients de la croissance interne

- Accroissement de l’endettement de l’entreprise ;

- Forte dépendance de la croissance du marché ;
- Source de rigidité (spécialisation).

6.4.2-La croissance externe

La croissance externe se réalise par acquisition d’actifs existants (actifs matériels, immatériels
ou financiers). Elle implique donc des relations interentreprises : la croissance des unes entraine
bien souvent la disparition des autres. Dans un contexte économique où la concurrence
exacerbée provoque une certaine rigidité des marchés, la croissance externe devient l’arme
préférée des grands groupes, même si les PME y recourent aussi.

6.4.2 .1-Définition de la croissance externe

La croissance est dite externe lorsque l’entreprise devient propriétaire ou prend le contrôle
d’autres entreprises.

6.4.2.2-Les causes des opérations de croissance externe

Ces opérations mettent en présence des entreprises directement concurrentes ou

complémentaires, voire même totalement « étrangères » les unes des autres. Elles entrainent
toujours un effet de taille sur le marché qu’il soit national ou international.

La croissance externe admet principalement des causes économiques :

43
  Acquérir rapidement des parts de marché supplémentaires, que ce soit pour contrer
l’offensive de concurrents sur le marché de base ou pour avoir accès à un marché
extérieur ;
 Profiter des effets de synergie que produisent les installations techniques et assurer la
cohérence des efforts de recherche/développement, qui se traduisent par l’étalement des
couts ;
 Avoir accès à des technologies nouvelles qui permettront d’accroitre les compétences
de l’entreprise ;
 Accroitre la rentabilité des moyens mis en œuvre par l’élimination de concurrents, par
la restructuration des capacités (éventuellement excédentaire) du secteur auquel elle
appartient ;
 Controler la régularité des approvisionnements ( tant en volume qu’en valeur) par
l’intégration vers l’amont et s’assurer des débouchés par l’intégration vers l’aval afin de
réduire les couts de diffusion
 Utiliser un potentiel, mettre en œuvre une stratégie purement financière comme en
témoignent les nombreux « raids » boursiers ; opérés partout dans le monde.

Signalons une cause non économique : la crainte. De nombreux chefs d’entreprise pensent
qu’une société est condamnée si elle ne grandit pas. Pour assurer sa pérennité, l’entreprise
doit en absorber d’autres.

6.4.2.3-Les motivations de la croissance externe

- Implantation à l’étranger facilitée ;

- Réalisation de l’économie d’echelle ;
- Maitrise du savoir-faire ;
- Maitrise des difficultés de gestion ;
- Obtention de la synergie entre les activités.

6.4.2.4-Les modalités juridiques

On note :

 La prise de participation : c’est le fait pour une entreprise d’acquérir une partie du capital
d’une autre ;

44
  La fusion : l’union de deux ou plusieurs entreprises pour donner naissance à une
entreprise nouvelle ;
 L’absorption : l’achat d’une entreprise (entreprise absorbée) par une autre (entreprise
absorbante) ;
 L’apport partiel d’actif : le fait pour une entreprise A d’apporter une partie de son
patrimoine à une autre entreprise B qui lui remet en contrepartie des actions ou parts
créées par augmentation de capital.

6.4.2.5-Les techniques financières de regroupement

On distingue :

- La négociation bi ou multilatérale : une entreprise qui cherche à acquérir une firme non
cotée en bourse négocie son rachat directement avec les propriétaires ;
- L’O.P.A (l’offre public d’achat) : l’offre faite par une entreprise aux actionnaires d’une
autre entreprise de leur racheter leurs actions à un cout supérieur au cout de la bourse ;
- L’O.P.E (offre public d’échange) : elle poursuit les meme objectifs que l’O.P.A sauf
que celle-ci propose ses titres en échange de ceux de la société visée ;
- L’O.P.V. (l’offre public de vente) : elle permet la prise de participation dans une
entreprise nouvellement introduite en bourse puisque ses titres sont mis en vente
publiquement.

6.5-Les implications de la croissance

La croissance provoque le regroupement d’entreprises sous la houlette de sociétés mères. Tous

les secteurs de l’économie sont affectés par ce mouvement de concentration qui est à la fois
national et international.

6.5.1-Le groupe

Un groupe est un ensemble d’entreprises dont les principales décisions ou orientations

stratégiques sont, ou peuvent être, coordonnées par un même centre de décision.

45
6.5.2-La holding

Une holding est une société purement financière qui gère des participations (majoritaires ou
minoritaires) dans d’autres entreprises.

6.6-Les effets pervers de la croissance

Le développement de l’entreprise au-delà de sa masse critique peut contrarier les objectifs de

croissance. Ainsi, l’augmentation des capacités de production peut conduire à des économies
d’échelle, c’est-à-dire à l’accroissement des couts en même temps que la taille, su fait de la
multiplication des structures, de la redondance des équipements, etc.

De plus, une position dominante sur le marché rend parfois l’entreprise sujette aux attaques des
groupements d’intérêt public au nom de l’écologie ou de la défense du consommateur, et aux
attaques des entreprises de son secteur d’activité pour pratiques contraire à la libre concurrence
(fixation des prix, distribution,…). C’est pourquoi certains Etats limitent la croissance de
l’entreprise en appliquant des législations « antitrust ».

6.7-La croissance partagée

Les changements de l’environnement conduisent les entreprises à opérer pour assurer leur
développement lorsque ce n’est pas leur survie. La sous-traitance est la forme la plus connue ;
mais elle n’est pas la seule.

6.7.1-Les diverses formules de coopération interentreprises

La coopération interentreprises concerne aussi bien les grands groupes que les PME-PMI. Elle
se traduit par quatre formules principales types de coopération (alliance de long terme inter-
entreprises en vue de la réalisation d’activités communes) :

 Le partenariat financier : forme de partenariat qui se traduit principalement par une aide
en capital et/ou par des crédits d’équipement ;
 Le partenariat technologique : il consiste pour une entreprise à mettre à la disposition
de petite société les compétences de ses laboratoires, de ses chercheurs pour rechercher
des synergies et/ou pour permettre une meilleure diffusion d’une innovation par le biais

46
 de transferts de technologie. Il peut aussi se traduire par des accords de licence. L’accord
de licence permet au bénéficiaire d’améliorer sa position de marché au moindre cout en
utilisant la compétence d’une autre entreprise moyennant le versement des royalties.
 Le partenariat de coopération : il consiste pour des entreprises à conjuguer leurs efforts
particulières à l’exportation. Il consiste aussi pour des groupes ou des PME à fusionner
de façon égalitaire (fusion 50/50) pour rester compétitifs.
 Le partenariat essaimage : elle consiste à inciter les salariés d’une entreprise à créer leur
propre entreprise en leur apportant l’aide technique, financière, logistique nécessaire.
C’est aussi une solution pour contrer les effets pervers de la concentration.

6.7.2-La sous-traitance

Définition : la sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise (donneur d’ordre)
confie à une autre entreprise ( sous-traitant) la réalisation de certaines taches suivant un
cahier de charge.

Elle fait partie des stratégies d’impartition

Plusieurs raisons qui sous-tendent une stratégie de sous-traitance :

- La sous-traitance, source d’innovation : le fait pour une entreprise de recourir à la sous-

traitance lui permet de bénéficier des compétences des autres entreprises ou de faciliter
un transfert de technologie ;
- La sous-traitance, facteur d’allègement des structures : la sous-traitance permet à
l’entreprise initiatrice d’alléger ses structures puisqu’elle se décharge de certaines
opérations techniques ou commerciales ;
- La sous-traitance, source d’une meilleure maitrise des couts : l’obtention de couts de
revient plus compétitifs est une motivation essentielle des donneurs d’ordres. Ils
peuvent obtenir des couts de main d’œuvre et de production plus bas du fait d’une
meilleure productivité du sous-traitant.

Il existe deux types de sous-traitance : la sous-traitance de capacité et la sous-traitance de

spécialité

47
 La sous-traitance de capacité : la sous-traitance est dite de capacité lorsque
l’entreprise donneur d’ordre, bien qu’équipée elle-même pour fabriquer un
produit, préfère avoir recours à une autre entreprise en cas de suractivité ou de
manière habituelle parce qu’elle ne veut pas investir ;
 La sous-traitance de spécialité : la sous-traitance est dite de spécialité lorsque le
donneur d’ordre fait appel à un spécialiste car il ne dispose pas des compétences
internes nécessaires.

48
 CHAPITRE 7 : LES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION

Introduction

L’internationalisation est souvent conçue comme le stade ultime du développement stratégique

de l’entreprise. En réalité, elle s’appuie sur les choix de croissance de base de l’entreprise et
elle est souvent menée parallèlement aux manœuvres stratégiques sur le marché national.

Les stratégies d’internationalisation découlent principalement des nouvelles conditions de la

concurrence : les frontières disparaissent pour laisser place à un marché mondial.

La multinationalisation est souvent perçue comme le degré final de son développement

international. C’est en fait une réponse apportée à l’exacerbation de la concurrence
internationale qui pousse l’entreprise à s’appuyer sur des stratégies de type mondial : elle doit
avoir une vision du monde en tant que marché mondial et non comme un ensemble de marché
nationaux.

7-1.Les fondements de l’internationalisation

L’internationalisation traduit la stratégie de croissance de l’entreprise hors de son marché

domestique, que cette croissance soit interne ou externe. Elle correspond à la recherche
d’avantages concurrentiels supplémentaires, tant au niveau des ventes qu’au niveau des couts,
de ses compétences technologiques. Les stratégies d’internationalisation sont, selon leurs
objectifs, soit défensives, soit offensives, mais, dans tous les cas, des décisions-clefs doivent
être prises : choix du produit, choix du pays et du mode de pénétration.

L’internationalisation permet à l’entreprise d’accroitre ses ventes en diminuant les risques de

production (risque de phase de cycle de vie, risque de conjoncture, risque de dépendance, risque
de concurrence), tout en lui procurant des avantages additionnels (la disponibilité des
ressources, le bas niveau des salaires, productivité du travail ou la qualification de la main
d’œuvre, les incitations financières e fiscales.

Tous ces avantages concurrentiels procurent des économies d’échelle à l’entreprise, qui se
manifestent non seulement par la production en grande série, mais aussi au niveau des dépenses
d’approvisionnement, de mercatique, de recherche et de ressources financières.

49
L’entreprise adopte au niveau international une démarche mercatique. Elle cherche par le biais
d’études de marché à détecter les besoins qu’elle peut et sait satisfaire. En particulier, elle
détermine quels sont les pays qui sont susceptibles d’avoir les mêmes réactions vis-à-vis de ses
produits que les consommateurs de son marché de base. A ce niveau, deux alternatives s’offrent
à l’entreprise : soit de s’internationaliser avec un produit existant, soit elle choisit un produit
nouveau.

L’étude des marchés étrangers suppose la collecte d’informations spécifiques tant au niveau
macro que microéconomique (PNB, taux de chômage, évolution des prix et des salaires,
structure de la concurrence). Pour ce faire, l’entreprise dispose de plusieurs sources
d’informations.

La sélection des pays passe par la mesure de l’accessibilité de leur marché :

- L’accessibilité physique concerne les couts logistiques : conditions d’acheminement des

produits et cout de transport, analyse et cout des circuits de distribution, possibilité et
cout du stockage,…
- L’accessibilité commerciale qui mesure la réceptivité des consommateurs de ce pays
aux produits étrangers ;
- L’accessibilité administrative qui dépend des dispositions prises par les gouvernements
locaux pour protéger ou au contraire ouvrir leur marché. Il s’agit bien des droits de
douane, de quotas d’importation ou de respect de normes qui tendent à devenir de plus
en plus contraignantes.
- Enfin, avant de s’engager, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à évaluer les
« risques-pays », c’est-à-dire les risques qu’encourent leurs investissements à terme
dans un pays donné :
 Risque administratif : lois et règlements locaux (impôts spéciaux, obligations de
réinvestissement ou d’emplois de travailleurs nationaux,…) ;
 Risque politique : stabilité des institutions, guerre, terrorisme,…
 Risque catastrophique : destructions de biens à la suite de catastrophes naturelles
et leurs conséquences (notamment sur les infrastructures).

Parfois, l’internationalisation de l’entreprise est tributaire de sa place sur son marché d’origine
mais aussi de l’état des marchés extérieurs. Ainsi, l’internationalisation permet le
développement de l’entreprise lorsque le marché du produit est saturé ou lorsqu’une
réglementation limite le développement de l’entreprise.

50
Mais notons que le rythme de l’internationalisation dépendra des ressources (financières,
humaines et techniques) consacrées à cette fin.

7-2. Le développement international de l’entreprise

L’entreprise ne devient pas internationale du jour au lendemain. Elle suit un processus

d’apprentissage qui, s’il est couronné de succès, va provoquer son internationalisation
croissante.

La première étape est l’exportation, que l’entreprise s’adresse à un intermédiaire qui la décharge
de toutes les opérations de transfert des produits vers l’étranger ou qu’elle maitrise tout ou en
partie ces opérations. La recherche d’un volume d’échange supérieur conduit l’entreprise à
privilégier des relations contractuelles avec ses partenaires étrangers. Et enfin, l’investissement
direct (tant de distribution que de production) permet, dans une dernière étape, d’intégrer le
processus dans la politique générale de l’entreprise.

7-2-1. Les stratégies d’exportation

Il y a deux manières de se lancer dans l’exportation : l’entreprise peut faire appel à des
intermédiaires spécialisés dans l’import-export (exportation indirect) ou se charger elle-même
de vendre à des prospects étrangers. Une formule intermédiaire est l’exportation concertée,
lorsque l’entreprise vend en coopération sur des marchés extérieurs.

 L’exportation direct : vente direct avec appui à l’étranger (filiale commerciale, agent
exclusif,…). Elle permet à l’entreprise d’avoir la maitrise de ses débouchés extérieurs
sans pour autant investir localement. Elle prend la forme de :
- Vente direct (l’importateur répond directement à la demande des entreprises
étrangères ;
- Vente par mandat : l’entreprise utilise les services d’un agent commercial chargé
d’agir en ses lieu et place, ou d’un commissionnaire qui bénéficiera d’une
exclusivité territoriale ;
 L’exportation indirecte : elle est utilisée par une entreprise qui démarre ses activités à
l’étranger. L’objet est de supporter un minimum de risque soit parce qu’elle ne possède
pas les structures en personnel nécessaires, soit parce que ses capacités de financement
sont insuffisantes. Elle est réalisée par l’intermédiaire d’un commissionnaire, d’un
51
 importateur distributeur, d’une cession de licence, du portage (partenariat noué entre les
GE et les PME et ayant pour objet la mise à disposition, moyennant redevance, du
système de distribution du partenaire le plus important ;
 L’importation concertée : elle repose sur la coopération entre entreprises de même
nationalité, agissant dans la plupart des cas dans des domaines d’activité liés. Elle prend
principalement deux formes : le groupement d’exportateurs (dont l’objet est de
rassembler des capacités et des moyens pour ventre collectivement à l’étranger) et le
portage (consiste à utiliser les réseaux commerciaux d’un grand groupe à l’étranger pour
exporter par leur canal) ;

7-2-2. Les stratégies contractuelles

Les stratégies contractuelles permettent à l’entreprise de contrôler la diffusion de ses produits

sans avoir à investir directement. Elles correspondent à des transferts de savoir-faire dans le
domaine technique (reproduction d’une technologie), dans le domaine de la formation
(transmission de connaissance) et dans le domaine de la gestion (mode de fonctionnement et de
développement). Les différents contrats sont :

- La concession de licence (louage d’un brevet),

- La franchise,
- La société en copropriété (la joint-venture : coentreprise constituée par deux ou
plusieurs sociétés qui cherchent à étendre leurs activités, sur un marché étranger pour la
société initiatrice et sur son marché local pour la société d’accueil).

7-2-3. Les stratégies d’investissement direct

Les stratégies d’investissement direct visent non seulement à satisfaire la demande locale mais
aussi à matérialiser la présence de l’entreprise hors de son pays d’origine pour bénéficier de
conditions politiques, économiques, sociales plus avantageuses. On distingue deux types
d’implantation :

 La filiale financière qui permet de gérer une trésorerie internationale et facilite le

financement des filiales commerciales ou de production ;
 La filiale de service qui gère les contrats d’assistance technique et d’ingénierie en
savoir-faire.

52
  La filiale de production : il s’agit d’une société industrielle et commerciale dont les liens
avec la société mère sont plus ou moins étroits (brevet, achats de produits semi-
finis,…) ;
 La filiale de distribution qui est le premier stade de développement autonome de
l’entreprise à l’étranger. Elle a pour objet de vendre en jouant le role de l’importateur
des produits fabriqués par la maison mère et parfois d’assurer une assistance d’après-
vente.

7-3. L’entreprise multinationale

Les multinationales sont à l’origine de grandes entreprises nationales exerçant leurs activités
dans des secteurs concentrés. Elles sont présentes dans le secteur primaire (Exxon, total, coca
cola,…), secondaire (général Motors, Thomson,…) et tertiaire (crédit lyonnais, BN.P,…). Les
multinationales sont originaires des Etats-Unis, d’Europe, mais aussi des nouveaux pays
industrialisés comme le Brésil, le Mexique, la Corée.

7-3-1. Définition de l’entreprise multinationale (E.M.N)

L’E.M.N est un groupe d’entreprises dont les activités, s’étendent à de nombreux pays, sont
conçues, organisées et conduites à l’échelle mondiale.

7-3-2. Les multinationales et les pays d’accueil

Les gouvernements des pays d’accueil mènent des politiques très contrariées vis-à-vis des
E.M.N : les uns n’en ont aucune et semblent livrer leur pays aux multinationales en dépit de
leur endettement grandissant, mais la plupart effectuent un calcul économique lié aux bénéfices
qu’ils tirent de leur présence, face aux tensions qu’elles génèrent.

53
Tableau des conséquences de la multinationalisation pour les pays d’accueil

Bénéfices retirés par les pays d’accueil Sources des tensions entre E.M.N
et d’accueil

- Contribution à la croissance économique, - Crainte d’une domination

- Contribution au développement régional, industrielle,
- Apport de technologie -Crainte d’une dépendance
- Accès à des marchés étrangers, technologique,
- Apport de méthode de gestion, -Crainte d’une pénétration
culturelle
- Effet d’entrainement sur les fournisseurs -Tension due au degré de
centralisa-et les concurrents, tion de la prise de
décision dans
- Effet sur l’emploi, l’E.M.N,
- Apport fiscale, -Pollution et dégradation de
- Effet sur la balance des payements l’environnement.
- Etc.

54
 CHAPITRE 8 : LA PLANIFICATION

Introduction

Nous avons montré précédemment l’importance de l’analyse stratégique. En effet elle aide à
concevoir les stratégies possibles d’une part, et elle permet à l’entreprise d’acquérir des
avantages concurrentiels pour un meilleur développement d’autre part. Pour plus d’efficacité et
de cohérence, la mise en œuvre de la stratégie peut s’effectuer dans le cadre de la planification.

Mais aujourd’hui, face à l’incertitude de l’avenir, le processus de planification s’avère

particulièrement difficile mais demeure cependant important dans la mesure où il engage à la
fois les dirigeants et le personnel, et sert de repère à chacun d’eux.

8.1-Les fondements de la planification

La complexité et l’incertitude de l’environnement font de la planification un processus

complexe. C’est pourquoi, pour bien comprendre celui-ci, il est nécessaire tout d’abord de
définir clairement la planification et ses caractéristiques.

8.1.1-Nature de la planification

8.1.1.1-definition de la planification

La planification consiste à concevoir un futur possible désiré ainsi que les moyens d’agir.

Par exemple, un plan à long terme est avant tout une volonté d’agir en vue de modifier le cours
des évènements avec profit.

8.1.1.2-Caractéristiques

La planification peut prendre différentes formes compte tenu de la diversité possible des plans.
Ces plans peuvent différer selon :

- La durée : toute entreprise peut concevoir des plans à court terme (1 an), à moyen terme
(2 à 5ans) ou à long terme (5 à 10 ans). Mais les plans à long terme sont généralement

55
 précis mais offrent plus de choix à l’entreprise au niveau stratégique, alors que les plans
à court terme sont souvent plus détaillés mais réduisent le plan stratégique ;
- Le domaine : la planification peut s’appliquer uniquement à une fonction particulière de
l’entreprise. Ex : le plan de production, le plan de lancement d’un produit ;
- L’organisation : la planification peut être organisée de façon formelle ou informelle et
de façon plus ou moins détaillée.

8.1.2-Les fonctions de la planification

La planification oriente et stimule l’action. A cet effet, elle assure trois fonctions principales :
une fonction d’adaptation et de cohérence, une fonction de performance et une fonction de
management et de communication.

8.1.2.1-La fonction d’adaptation et de cohérence

La planification devra assurer une cohérence économique, c’est-à-dire la comptabilité entre les
moyens, notamment financiers dont elle dispose et les objectifs qu’elle poursuit, mais elle devra
également tenir compte des aspirations et des attentes du personnel pour assurer une meilleure
cohérence sociale.

8.1.2.2-La fonction de performance

La planification a également pour but d’améliorer les performances de l’entreprise. Elle doit
permettre d’optimiser les ressources de l’entreprise par une allocation favorisant la réalisation
des objectifs dans le cadre de la stratégie la plus adaptée au développement de l’entreprise.

8.1.2.3-une fonction de management et de communication

Planifier, c’est diagnostiquer, choisir, organiser, impliquer. Dès lors, il apparait évident que la
planification constitue un instrument de management fondamental. Ainsi la planification doit
permettre la concertation et le dialogue en favorisant l’adhésion du personnel autour d’un projet
commun.

56
8.2-La mise en œuvre de la planification

Pour qu’il ait planification, on peut considérer qu’il faut :

- Définir clairement un objet à planifier

- Déterminer les axes d’orientation ;
- Fixer les objectifs et leurs échéances ;
- Elaborer des plans d’action.

Cependant la mise en œuvre de la planification diffère selon les entreprises. On peut constater
l’importance de certains facteurs dans l’organisation de la planification tels que la taille de
l’entreprise, la structure du pouvoir et d’autre part le poids de l’incertitude face à l’avenir.

8.2.1-La prospective et la prévision

8.2.1.1-Définition de la prospective

Contrairement à la prévision qui s’appuie sur l’extrapolation des tendances du passé, la

prospective consiste à « imaginer » différents futurs possibles en envisageant des « ruptures »,
des crises possibles.

8.2.1.2-La démarche prospective

Les différents acteurs économiques d’un marché ont des préférences et des projets qui
généralement diffèrent. Dès lors, plusieurs futurs sont possibles : l’avenir est multiple et
indéterminé. Au-delà des tendances du passé, l’expression des rapports de force entre ces
différents acteurs vont créer le futur.

La démarche prospective envisage ces processus dans la conception des scénarios possibles.

8.2.1.3-Critique de la prévision

Les prévisions sont fondées sur les données du passé qui ne sont plus valables. Trois principales
causes d’erreurs des prévisions économiques peuvent être envisagées :

- L’inexactitude des données : les données statistiques sont souvent communiquées sans
prévision de l’erreur d’estimation ;

57
 - Une prévision parcellaire et quantitative : les prévisions ne retiennent qu’un nombre
limité de variables explicatives qui sont généralement de nature quantitative, elles
n’intègrent pas les prévisions sociales et politiques. Une vision globale et qualitative
devient nécessaire ;
- L’explication du futur par le passé.

8.3-Quelques avantages et limites de la planification

La planification procure à l’entreprise de nombreux avantages. Mais elle n’est pas une méthode
de miracle : elle a ses limites et ses dangers.

Tableau des avantages et inconvénients de la planification

58
 CHAPITRE 9 : L’HOMME ET L’ENTREPRISE

Introduction

Les entreprises se trouvent actuellement confrontées à une mutation de leur environnement et

à une mondialisation de la concurrence. Ces contraintes exigent qu’elles soient de plus en plus
dynamiques, compétitives et flexibles, c’est-à-dire performantes.

De leur côté, les salariés se heurtent à de réelles difficultés : crainte du chômage, sentiment de
baisse du pouvoir d’achat. Tous ces facteurs provoquent le dysfonctionnement dans
l’entreprise, suscitent des insatisfactions, des attentes et des exigences nouvelles.

Les entreprises ont pris conscience que le personnel est leur première ressource stratégique et
qu’il faut concilier l’idée d’efficacité avec celle de motivation des hommes. Et le social occupe
désormais une grande place dans le management de l’entreprise.

9.1-L’entreprise, groupe social

9.1.1-Prise de conscience de l’importance stratégique des ressources humaines

Les entreprises ont conscience de l’importance stratégique des ressources humaines à travers
deux dimensions : l’homme est à la fois une ressource qu’il faut développer et un cout qu’il faut
maitriser.

- L’homme est la clé du succès de l’entreprise en ce sens qu’il est un facteur clef de succès
en termes de performance économique et en termes de stratégie internationale.
- L’homme représente une contrainte économique et sociale : tout problème de
l’entreprise peut se ramener à un problème humain : celui qui met en jeu des hommes
et ou celui qui peut être résolu par des équations financières ou techniques.

EX : choix des investissements. De plus les couts sociaux constituent une charge de plus en
plus importante pour une entreprise.

59
9.1.2-Attitudes à l’égard du travail

Traditionnellement, le travail est considéré comme une malédiction ou au contraire comme

une source d’épanouissement :

- Dans la conception du travail « maudit », le travail est dégradant, aliénant, mais c’est
une nécessité : sa fonction économique est d’assurer l’existence du travailleur ;
- Dans la conception du travail « souverain », le travail est un moyen de réalisation de
soi, il permet l’épanouissement des tendances créatrices de l’homme.

9.2-Les motivations

9.2.1-Définition de la motivation

La motivation se définit comme ce qui pousse l’homme à travailler (du point de vue du
salarié).

Selon Taylor et l’école classique, l’homme est un être rationnel. S’il travaille c’est qu’il y
est contraint pour obtenir un salaire qui lui permette de satisfaire des besoins matériels. Il
s’agit d’une motivation économique.

Pour E. Mayo et l’école des relations humaines, l’homme est un être social qui vit en
interdépendance avec les autres. Il a besoin de considération et de liberté. La clef de la
motivation réside dans de bonnes relations non seulement entre chefs et subordonnés mais
aussi entre travailleurs.

Selon A. Maslow, l’homme a cinq catégories de besoins hiérarchisés qu’il souhaite

satisfaire : besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime,
d’accompagnement (ou de réalisation). L’homme cherche à satisfaire ces besoins dans
l’entreprise : les besoins non satisfaits sont des facteurs de motivation.

Selon D. Mc Gregor, deux conceptions de l’homme au travail peuvent être envisagées (la
théorie x et la théorie y) et qu’il en découle deux styles de direction :

- La théorie x : l’homme a une aversion innée pour le travail et il fera tout pour l’éviter.
Dans ce fait il a besoin d’être contrôlé et puni. Un système de contrôle et de sanctions
permet d’obtenir du travailleur qu’il fasse l’effort nécessaire pour atteindre les objectifs
de l’entreprise.

60
- La théorie y : l’individu moyen n’a pas l’aversion innée pour le travail : le travail n’est
pas en soi ni agréable ni déplaisant. L’attitude de l’homme devant le travail résulte de
l’expérience ; c’est-à-dire que si l’homme n’aime pas le travail, c’est qu’il a été conduit
à ne pas l’aimer. Pour ce faire, l’entreprise choisira une organisation moins formelle et
plus simple reposant sur une participation du personnel à la fixation des objectifs, des
responsabilités décentralisées, un management basé sur la confiance.

9.2.2-Les voies de la motivation dans l’entreprise

Pour motiver le personnel de l’entreprise, il n’y a pas une solution unique, mais plusieurs
qui peuvent être mises en œuvre conjointement.

La connaissance des motivations de l’homme au travail permet de s’orienter vers un

système classique de rémunération financière (l’individualisation des salaires,
l’intéressement, le plan d’épargne entreprise) sous différentes modalités, vers la
participation qui intéresse les salariés aux résultats de l’entreprise et vers les techniques plus
modernes d’implication et de mobilisation à travers les cercles de qualité, le projet
d’entreprise et la formation-information.

Cercles de qualités : réunion périodique de petits groupes de salariés ayant pour but de
réfléchir à la qualité des produits et les méthodes de l’entreprise, ainsi que sur les moyens à
mettre en œuvre pour améliorer cette qualité.

Projet d’entreprise : synthèse des grandes priorités économiques et sociales que l’entreprise
se donne. Il indique les voies et moyens qu’elle entend adopter.

9.3-Les styles de management

Motiver l’homme devient un objectif prioritaire pour l’entreprise. Pour ce faire, différents
moyens sont à sa disposition. Pour les mettre en œuvre, les dirigeants peuvent recourir à
toute une pano plie de styles de management.

61
9.3.1-Le leader

Dans une entreprise, le leader est la personne qui dirige et organise les activités d’un groupe
dont il est responsable.

9.3.2-Les modes de commandements de K. Lewis

K. Lewis a établi une typologie simple de comportements de leader : il distingue le

comportement autoritaire, démocratique et laxiste (laisser-faire).

- le comportement autoritaire ou autocratique : le dirigeant décide, agit, sanctionne et

contrôle ;

- le comportement démocratique : le chef fait participer les membres du groupe à la

définition des objectifs et au choix des modalités d’action ;

- le style laxiste (laisser faire) : le leader n’exerce pas réellement de pouvoir. Il laisse les
décisions se prendre et les choses se faire sans intervenir. Il fournit au groupe des
informations qui lui sont demandées. Il ne communique pas ses appréciations.

62
 CHAPITRE 10 : LE CLIMAT SOCIAL DE L’ENTRPRISE

Introduction

Il règne dans l’entreprise un certain climat social qui se caractérise par des situations
conflictuelles ou non, et qui peut se traduire par un absentéisme, une rotation du personnel, un
niveau de qualité, une solidarité entre les membres du personnel.

Il est de plus en plus admis qu’une condition de « bon » climat social repose sur le dialogue
entre partenaires sociaux. En effet, si l’une des deux parties (salariés ou employeur) impose son
point de vue, cela créera des rigidités préjudiciables au fonctionnement et développement
harmonieux de l’entreprise.

On mesure la qualité du climat de l’entreprise par des indicateurs que l’on retrouve dans bilan
social. Si ce climat se dégrade, il sera facteur de conflits qui devront se résoudre par une
négociation. La négociation a longtemps été la conséquence d’un conflit au sein de l’entreprise
alors qu’une gestion moderne en fait un instrument de dialogue régulier destiné à prévenir les
éventuels conflits.

10.1-La mesure du conflit social

10.1.1-Définition du conflit social

Le climat social se définit comme l’ambiance, l’atmosphère, le moral qui règne dans
l’entreprise

10.1.2-L’indicateur social

L’appréciation du climat social d’une entreprise est très subjective. Elle varie en fonction des
impressions personnelles des observateurs. Pour avoir une vue plus objective de la situation
social de l’entreprise, on peut mesurer son climat à l’aide d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
Ces indicateurs sociaux ne doivent pas être considérés isolement : il faut constituer une batterie
d’indicateurs et analyser leur évolution.

63
10.1.2.1-Quelques indicateurs sociaux quantitatifs

- l’absentéisme et les retards ;

- la rotation du personnel : nombre de départs de salariés vers l’extérieur ;

- le rendement ;
- les effectifs : répartition par Age, par ancienneté, par catégorie socioprofessionnelle,
par type de contrat ;
- la formation du personnel : nombre de stagiaires, nombre de demandes satisfaites ;
- les conflits collectifs (nombre de jours de grève, taux de participation) ;
- les accords signés dans l’entreprise ;
- les vols, sabotages.

10.1.2.2-Les indicateurs sociaux qualitatifs

Ils sont révélés par enquêtes auprès du personnel et les entretiens annuels d’évaluation.

10.1.3-Le bilan social

Le bilan social est document qui récapitule les principales données chiffrées permettant
d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations
effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux
années précédentes.

10.2-Conflits et négociations

10.2.1-Définition du conflit

Un conflit est opposition d’intérêt dont la solution peut être recherchée par la violence, par la
négociation ou par recours à une tierce personne.

64
10.2.2-Définition de négociation

La négociation est la procédure de résolution des conflits.

Mais la négociation peut aussi exiger, en absence même de tout conflit, dans le cadre de la
politique contractuelle.

10.2.3-Quelques sources de conflits

- la rémunération (salaires, primes, intéressements,…) ;

- le temps de travail : durée, aménagement, congés, heures supplémentaires) ;
- les conditions de travail : bruit, éclairage, température, sécurité, hygiène ;
- la formation professionnelle ;
- le système de promotion.

10.2.4-Les formes de conflits : les grèves

10.2.4.1-Définition de la grève

La grève est la cessation collective ou concertée du travail par les salariés pour contraindre
l’employeur par ce moyen de pression à reconnaitre leurs revendications.

10.2.4.2 Les différentes formes de grèves

- la grève offensive : elle a pour objectif d’obtenir de nouveaux avantages (salaires,

congés, primes) ou pour lutter contre les conditions de travail existantes ;
- la grève défensive : a pour objectif d’imposer le respect des clauses existantes (garantie
contre chômage, défense du niveau des rémunérations) ;
- la grève localisée : elle résulte d’un mot d’ordre de grève propre à l’entreprise et ne
concerne que cette entreprise ;
- la grève généralisée : elle résulte d’un mot d’ordre extérieur à l’entreprise (grève
sectorielle, journée d’action nationale) ;
- la grève sauvage : elle découle de l’absence d’un mot d’ordre et d’organisation
syndicale ;

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 - la grève de solidarité : elle est une grève de sympathie pour soutenir soit un salarié en
conflit avec la direction, soit l’action des salariés d’une autre entreprise ou d’une autre
branche ;
- la grève d’avertissement : elle est en générale un arrêt de travail de courte durée (moins
de 24 heures) destinée à faire la preuve de la force des travailleurs, avant l’ouverture
des négociations pour renforcer le pouvoir contractuel des syndicats ;
- la grève du harcèlement : elle consiste en petit débrayages surprises dans les secteurs
différents de l’entreprise pendant une période de temps relativement longue ;
- la grève surprise : elle déclenchée brusquement sans pourparlers préalables.

10.2.5-Les différentes phases de la négociation

Toute négociation peut être découpée en plusieurs étapes : la phase de préparation, l’étape
d’ajustement, la phase d’engagement, et la phase d’arrangement (ou de conclusion).

10.2.5.1-La phase de préparation

Pour préparer une négociation, il faut :

- identifier les acteurs en présence ;

- évaluer les acteurs en présence ;
- évaluer le rapport de force ;
- définir la marge de manœuvre ;
- préparer une argumentation ;
- anticiper ;
- composer la délégation.

Les trois autres phases peuvent être regroupées dans le tableau suivant :

En cas d’échec de la négociation, un conflit peut être résolu par la conciliation, la médiation ou
l’arbitrage.

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-la conciliation règlementaire consiste à porter le conflit devant une commission de conciliation
composée des représentants des salariés et des employeurs en nombre égal et des représentants
du ministère du travail. Elle aboutit à la rédaction d’un procès-verbal de conciliation ou de non-
conciliation.

-la médiation est une procédure de règlement des différends collectif s du travail qui consiste à
demander l’avis d’un tiers qualifié : le médiateur étudie le problème et recommande une
solution. Les parties ont huit jours pour récuser sa recommandation. A défaut, la
recommandation doit être appliquée comme une convention collective.

-l’arbitrage : elle est une procédure facultative de règlement des conflits collectifs du travail
consistant à confier à un tiers choisi d’un commun accord par les parties, la solution du conflit.
La décision ou sentence arbitrale publiée s’impose aux parties. On peut aussi recourir à
l’arbitrage si une conciliation échoue. La médiation ne peut s’appliquer que s’il n’y a pas eu
d’arbitrage.

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 CHAPITRE 11 : NATURE, CULTURE ET PROJET D’ENTREPRISE

INTRODUCTION

L’approche culturelle de l’entreprise est un nouveau mode de description et de compréhension

de l’entreprise en réponse à la préoccupation de mobiliser l’ensemble du personnel et plus
particulièrement l’encadrement autour d’une image idéale, d’une identité unique à laquelle
chacun peut adhérer, s’identifier.

Culture et projet d’entreprise sont deux aspects d’une même réalité : il n’y a pas de projet
d’entreprise sans une mise en cohérence avec la culture existante dans l’entreprise. Le projet
d’entreprise prolonge et actualise la culture. Il apparait clairement dans la conscience collective,
contrairement à la culture qui est sous - jacente.

11.1-La culture d’entreprise

11.1.1-Definition de la culture et de l’identité d’entreprise

- la culture d’entreprise est l’ensemble des attitudes communes à tous les salariés dans leur
contexte de travail.

Elle véhicule des valeurs c’est-à-dire des préférences collectives au groupe.

- L’identité est formée par des signes de reconnaissances qui caractérisent l’entreprise
dans son environnement.

L’identité selon le cas, est un nom, un lieu, un logo, une technologie ou une réussite
durablement attachée à une organisation.

11.1.2-Les signes ou manifestation de la culture d’entreprise

Les signes culturels sont les expressions concrètes de la culture. Ils comprennent :

- Les symboles : vêtement, bureaux, logo, titres,… ;

- Les rites (les pratiques habituelles et formalisées dans l’entreprise) : manière d’appeler
les personnes, de marquer les distances hiérarchiques, fêtes, récompenses,… ;

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 - Les mythes et légendes : anecdotes relatives à la fondation de l’entreprise, l’action
exemplaire d’un salarié ;
- Les héros (personnages des mythes) : dirigeants fondateurs, salariés performants,…

11.1.3-Les rôles de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise joue quatre rôles fondamentaux. Elle est :

- Facteur de cohésion : la culture d’entreprise crée une identité spécifique à l’entreprise,

un esprit de corps qui aide à résoudre les problèmes d’intégration ;
- Facteur de motivation du personnel : pour développer l’implication du personnel,
l’entreprise s’efforce d’identifier sa culture interne et de la faire partager à l’ensemble
de ses salariés ;
- Facteur d’adaptation : la culture d’entreprise facilite l’orientation des comportements
des salariés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise. Elle facilite l’adaptation des
individus à la structure, et donc l’adaptation de l’entreprise à son environnement ;
- Facteur d’orientation : la culture d’entreprise sert de ligne directrice guidant les choix
stratégiques, en ce sens qu’elle conditionne la réussite de la mise en œuvre de la
stratégie.

11.2-Le projet d’entreprise

11.2.1-Définition du projet d’entreprise

Le projet d’entreprise est la synthèse des grandes priorités économiques et sociales que se
donne l’entreprise.

Il indique les voies et moyens qu’elle entend adopter.

11.2.2-Les composantes du projet d’entreprise

Le projet d’entreprise comporte trois niveaux : le dessein ; les valeurs et les plans.

- Le dessein : il précise le rôle que l’entreprise entend remplir et répond à ces genre de
question : « à quoi servons-nous ? » ; « à qui sommes-nous utiles ? » ; « que voulons-
nous apporter à notre environnement actuellement et dans le futur ? » ;
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- Les plans d’action : ils traduisent le dessein de l’entreprise par une liste d’engagements ;
- Les valeurs : elles sont mises en exergue par les plans d’action. Les valeurs modèlent
les attitudes et comportements de l’ensemble du personnel.

11.2.3-Pourquoi un projet d’entreprise(ou utilité d’un projet d’entreprise) ?

De nos jours, l’entreprise doit démontrer en permanence qu’elle est meilleure que les autres.
Elle doit mobiliser l’ensemble de son personnel pour améliorer sa performance en faisant
converger les énergies dans une direction commune.

11.2.4-Mise en œuvre du projet d’entreprise

Elle comporte quatre phases :

- La phase de diffusion : elle matérialise le projet. Le projet est exposé dans différents
supports tels que le journal d’entreprise, affichage, l’audiovisuel ;
- La phase d’action : elle débute par des réunions au niveau de chaque équipe ;
- La phase d’évaluation : consiste en des contrôles de performances de la réalisation des
plans d’action ;
- La phase de valorisation met en valeur les actions les plus efficaces et leurs acteurs, en
tenant compte du style et de la culture d’entreprise.

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 CHAPITRE 12 : ROLE ET RESPONSABILITE DE L’ENTREPRISE DANS LA
SOCIETE

INTRODUCTION

L’entreprise ne vit pas sur une ile déserte coupée du reste du monde. Elle est tout au contraire
complètement imbriquée dans son environnement dont elle n’est pas la seule intervenant.

Toutes les composantes ont des intérêts qui leur sont propres : intérêt général et intérêts
particuliers ne sont pas forcément identiques ; profit immédiat et prise en compte de l’équilibre
écologique ne sont pas forcément liés. Il peut donc exister des relations conflictuelles entre ces
intérêts opposés.

L’intérêt général n’est pas automatiquement la somme des intérêts particuliers.

12.1-L’entreprise et l’intérêt collectif

Si l’entreprise n’est qu’une des composantes de la société, elle n’en est pas moins un acteur
important.

Une entreprise en bonne santé crée de la richesse autour d’elle : pour ses fournisseurs, ses sous-
traitants, ses salariés,…. Elle contribue au développement de sa région.

A l’inverse, une entreprise en difficulté peut nuire à la communauté en provoquant le chômage,

la faillite de ses partenaires, (clients, fournisseurs, banques,….) et même le déclin local.

L’entreprise a donc une responsabilité vis-à-vis de la société.

Pour se faire accepter par son environnement, l’entreprise peut s’engager également dans les
opérations de mécénat.

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12.1.1-Responsabilité sociale de l’entreprise

Les décisions de l’entreprise ne sont pas neutres sur la société environnante. La responsabilité
sociétale de l’entreprise est la responsabilité de l’entité entreprise vis-à-vis de son
environnement.

L’entreprise n’est redevable qu’à ceux qui contrôlent son capital (ses actionnaires) ; mais elle
est aussi responsable vis-à-vis de ses partenaires socioéconomiques : salariés, clients,
fournisseurs, collectivités locales.

Elle ne doit pas sacrifier les intérêts à long terme de la société au profit de ses propres intérêts
à court terme.

12.1.2-Le lobbying

Il plaide la défense d’un intérêt privé auprès des détenteurs de l’intérêt général.

Les lobbyistes sont intermédiaires entre une entreprise, un syndicat professionnel ou association
et le pouvoir politique ou administratif. Ils cherchent à peser sur les décisions des pouvoirs
publics. On parle aussi de « groupes de pression » ou de réseaux d’influence.

12.2-L’entreprise et l’emploi

L’entreprise a une responsabilité sociétale vis-à-vis de l’emploi : elle peut créer des emplois ou
au contraire être source de chômage. Cette création (ou suppression) induit la création (ou la
suppression) d’autres emplois en amont et en aval. Le problème de l’emploi est donc la première
source de divergence entre les intérêts de l’entreprise et les intérêts de la collectivité.

12.3-L’entreprise et la société de consommation

La société de consommation est une société dans laquelle la consommation devient le but ultime
de la vie et de l’activité du système économique. Tous les éléments de la vie quotidienne sont
des occasions de consommer : les enfants, la sexualité, l’amitié deviennent dans les images
publicitaires de simples accessoires des marchandises.

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Les relations entre l’entreprise et la société de consommation s’expriment à travers les produits
dont elle est responsable, la pollution qu’elle peut engendrer, la publicité et le mécénat, les
relations avec les associations de consommateurs.

12.3.1-L’entreprise est responsable des produits qu’elle fabrique

L’entreprise est responsable des produits qu’elle fabrique, ceux-ci pouvant améliorer la qualité
de vie des consommateurs (ex : les médicaments) ou au contraire être dangereux (ex : appareil
ménagers). Ils peuvent aussi être nocifs pour la santé et constituer pour la société un cout et un
gaspillage important. Les pouvoirs publics sont amenés à intervenir pour défendre les
consommateurs et règlementer la qualité des produits.

12.3.2-L’entreprise responsable de la pollution

Une entreprise doit être consciente des risques de pollution qu’elle fait courir à son
environnement : pollution accidentelle ou liée à l’activité de l’entreprise. Elle doit prendre les
précautions qui s’imposent et faire face rapidement au cas où ces précautions s’avèrent
insuffisantes. Les pouvoirs publics de leur côté doivent intervenir pour défendre l’intérêt
général.

Les préoccupations écologiques portent sur la pollution de l’air, de l’eau et du sol.

12.3.3-L’entreprise et associations de consommateurs

Les acheteurs sont considères aujourd’hui comme des consommateurs, des acteurs
économiques à part entière. Cette mutation résulte de l’action des consommateurs : la
consommation (action des consommateurs, notamment au moyen d’associations et
d’organisation en vue de faire prendre en considération leurs points de vue par les pouvoirs
publics et par les professionnels).

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12.3.3.1-Les actions des associations des consommateurs

Les principaux moyens d’action des associations de consommateurs sont le boycottage, l’action
en justice, l’information et la formation, les relations avec les entreprises et les pouvoirs publics.

12.3.3.2-La réponse des entreprises : les services consommateurs

Les entreprises ne peuvent ignorer la consommation. La création de services de consommateurs

dans de nombreuses entreprises représente cette adaptation. Pour ces entreprises, les
associations de consommateurs deviennent de véritables partenaires.

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