CONDUITE DE PROJET

INFORMATIQUE
Le projet
• Définition
• Un projet est un ensemble de tâches indissociables
permettant de répondre à un besoin exprimé

• Il comprend également les ressources nécessaires à

sa réalisation

• Il a une durée finie, caractérisée par une date de

début et une date de fin

• Il peut être multitechnique, monotechnique collectif

ou individuel
Les trois principes fondamentaux
• Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont
des projets
• Evaluer l'opportunité du projet
• Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
• Identifier les marges de manœuvre : coût, délais, volume

• Maîtrise d'oeuvre responsable nommément désignée

• Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences
nécessaires

• Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote

• Fixer des objectifs clairs
• Réorienter si nécessaire
 les phases de vie
• La pré-étude
• Elle permet au travers d'une identification première des actions,
des acteurs, des coûts, des charges et des gains de toutes natures,
de bâtir un dossier qui contribue à l'étude d'opportunité et de
faisabilité
• L'étude
• Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précis les
contours du projet
• La réalisation
• Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation

• L'exploitation
• idem mais avec des rapports d'étape

• Le désinvestissement
• Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant
 les phases de vie
• Rapprochement avec les projets informatiques
J0 J1 J2 J3

Murissement temps
Prototypage

Industrialisation

Généralisation Exploitation
Maintenance
Les acteurs concernés
 Le chef de projet
• Un animateur
• Il fédère l'équipe projet
• Un Communicateur
• Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité
de pilotage
• Il informe également ses partenaires
• Un responsable
• Il dispose de moyens et d'obligations
• Il doit tenir ses objectifs

Il ne porte pas tout sur ses épaules...

• Les missions du Chef de projet
• Définition du projet
• Planification du projet
• Pilotage du projet
• Négociations internes et externes au projet
• Animation des équipes
• Reporting interne et externe
• Gestion du fond documentaire
 Les qualités d'un chef de projet
• La perle rare Qualités d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacité Confiance

Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée

Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit
 La structure de pilotage
• Un élément indispensable au déroulement du processus
• Prises de décisions
• Arbitrage
• Un élément indispensable à la pérennisation de la
démarche
• Sollicitation de la Direction
• Facilitation auprès des autres services (transversalités)
• Soutien au chef de projet
• Un garant
• De la cohérence du projet avec la stratégie et les
objectifs de l'entité
 L'équipe projet
• La créativité permanente
• L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci
permanent

• Des partenaires
• En considérant le projet dans sa globalité et non
exclusivement au niveau de la tâche

• La transparence
• Par la communication
• Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère
 Le management d'un projet
• Concrétisons...
Directeur Maire
Comité de Projets Conseil municipal

Comité de pilotage Section urbanisme

Pilote Conducteur des TVX

Chef de projet Architecte

Equipe projet Artisans

 Ce qui rassemble les acteurs
Visibilité
Maîtrise des risques Dossier projet
Délais Tableau de bord...

Risques
Le projet
Qualité Coûts

Communication
Les règles du jeu
Le dossier de pré-étude
Le dossier de pré-étude en phase
exploratoire
• Un instrument de réflexion et de communication
• Décloisonner, se poser les bonnes questions

• Permettant de définir le contenu du projet

• Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs
• Les marges de manœuvre pendant qu'elles donnent encore un degré de
latitude. Il s'agira plus tard de gérer des contraintes...

• Facilitant la validation de ce contenu

• Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour financier et du retour
opérationnel, éclairage sur les risques
• Lettre de mission ... etc

• Préparant la mise en place et la structuration du projet

• Optimisation avant mise en œuvre
Le management de projet
 Quand faut-il travailler par projet
Caractéristiques de l'opération Oui En partie Non
L'opération à mener est technique et humainement
4 2 0
complexe
Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des
6 4 0
secteurs différents
Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs
4 2 0
personnes possédant des compétences multiples
L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre
6 4 0
en place un pilotage et des ressources propres
On veut s'assurer tout particulièrement des résultats
4 2 0
obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement
Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un
6 4 0
interloculteur unique sur cette opération
Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à
4 4 0
prévoir
Cette opération comporte beaucoup de facteurs de
6 2 0
risques et d'incertitudes
Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus
4 2 0
vaste
L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0
Votre total
Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet

Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet

Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet

 Pourquoi une gestion de projet ?...
• L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation
• Des structures organisationnelles stables
• Des produits de plus en plus fluides
• Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur
compromis par la bonne gestion des contraintes :
• Qualité technique
• Délais
• Coûts
• Favoriser l'atteinte des résultats attendus
• Par l'optimisation de la planification et des moyens
• Par l'optimisation de l'organisation
 Les avantages d'un fonctionnement
par projet
Mobilisation
• Opération extraordinaire
• Action à risques
• Objectifs ambitieux

Exigence de délais
Rapidité
Situation temporaire

Management d'une équipe pluridisciplinaire

Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'oeuvre
Coordination
Objectifs partagés
 Lettre de mission
Transversalité maîtrisée
 Equipe et contributions négociées et officialisées

Ressources Adaptation des ressources aux objectifs

Attention à la planification du projet
• La planification d'un projet doit être distinguée de celle
des activités menées à l'intérieur d'un service
Direction 1 Direction 2 Direction n

Chef de
projet

Planification de projet

Planification des charges

et des ressources de la direction 2
Les caractéristiques de la gestion de
projet
• Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
• Essentiellement prévisionnel
• Transversal par rapport aux techniques
• Non répétitive
• Mise en place d'une structure temporaire
• Réactive
• Aléas de la réalisation, réarbitrages...
• Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
• Personnalisée si possible par un chef de projet ayant une
obligation de résultat
• Soumise à des contraintes
• Contraintes de délais, de ressources
Le management d'un projet
• Les dix commandements du fonctionnement en projet
1. Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et
avalise toute modification de ses objectifs

2. Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux

objectifs stratégiques et de sa rentabilité

3. La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées

4. Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet

(délais, coûts, qualité)

5. Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous-

projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés
6. Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les
niveaux

7. Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du

maître d'oeuvre des objectifs de coûts, délais, performance

8. Chaque contributeur informe systématiquement le maître

d'oeuvre

9. Chaque contributeur communique sans contrainte avec les

autres contributeurs du projet

10. Chaque responsable de centre de compétences garantit

l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets
Le principe de la gestion d'un projet
• Se fixer un référentiel
• Technique
• Financier

• Comparer périodiquement la réalisation et le référentiel

• Evaluer périodiquement la réalisation
• Comparer réalisation et référentiel
• Déclencher des actions correctives
• Se fixer un nouveau référentiel

• Effectuer des bilans

• Bilan de réalisation
• Bilan d'exploitation
Le principe : Se fixer un référentiel
• Identifier les contraintes (délais, coûts...)
• Elaborer les spécifications du projet
• Préparer le plan de développement
• Décomposer le projet en tâches élémentaires
• Identifier tous les contributeurs
• Définir le séquencement des tâches
• Effectuer des prévisions
• Durée
• Coût
• Optimiser la référence
• Identifier les tâches déterminantes
• Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage
Le principe : évaluer périodiquement la
réalisation
• Remontée des informations sur :
• Ce qui est fait
• Qualité de ce qui est réalisé
• Coûts liquidés
• Temps passé

• Ce qui reste à faire

• Modification du cahier des charges
• Coûts prévisionnels
• Temps restant à allouer

• Consolidation au niveau du projet

Communiquer...
Le principe : comparer réalisation et
référentiel
• Mise en évidence des écarts constatés
• Qualité technique
• Délais
• Coûts

• Analyse de la cause de ces écarts

• Dérive constatée
• Dérive prévisionnelle en fin de projet

• Proposition d'actions correctives

Informer le comité de pilotage...

La communication est essentielle
• Application de la règle des 5 W
• Communiquer vers qui ?
• Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
• Communiquer pourquoi ?
• Fédérer, mobiliser l'équipe projet
• Associer les utilisateurs finaux
• Communiquer quoi ?
• Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats
intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement...
• Communiquer quand ?
• Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout
évènement
• Communiquer comment ?
• Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet
et de l'équipe est primordiale...
 La gestion des risques
• La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet,
c'est la maîtrise des risques

• Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais
pour prendre des mesures préventives

• Il faut donc :
• Développer la capacité d'analyse
au préalable
• Identifier et mettre en place
les mesures préventives
La typologie des risques
• Risques organisationnels
• Clarté des objectifs, cahier des charges...
• Risques de type humain
• Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
• Risques commerciaux et marketing
• Offres de la concurrence, clients...
• Risques techniques
• Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
• Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
• Risques juridiques
• Risques liés à la sécurité
Le principe : déclencher des actions
correctives
• Nature
• Réaffectation de moyens
• Affectation de nouvelles ressources
• Modification de la cible technique
• Nouveau découpage des tâches
• Arrêt du projet

• Validation suivant l'importance de ces actions

• Par le chef de projet
• Par la maîtrise d'ouvrage
 Le principe : faire des bilans
• Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
• Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
• Analyser ces écarts
• Capitaliser pour les futures réalisations

• Des bilans d'exploitation

• Mesurer les retours opérationnels et financiers
obtenus
• Comparer à l'étude de justification
• Capitaliser pour les futures
réalisations
La finalité des bilans
• Les bilans intermédiaires
• Vérifier que les jalons sont respectés
• Analyser les causes de dérapage
• Aider à la prise de décision

• Le bilan de fin de réalisation

• Tirer les enseignements du projet
• Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
• Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage
• Le ou les bilans d'exploitation
• Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé
(notion de retour sur investissement)
• Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts
ou de charges, d'amélioration du climat social, des
conditions de travail...
Quand faire un bilan, pour qui, par
qui ?...
• A chaque jalon d'étape
• Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage
• A chaque livrable
• Par le contributeur responsable pour le chef de projet
• A la fin de réalisation
• Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage
et la structure de pilotage
• Après une première étape d'exploitation
• Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité
La particularité du suivi des coûts
• Les principes précédents s'appliquent au suivi des coûts,
cependant...
• prendre également en compte de nouveaux
Il faut
paramètres
La particularité du suivi des coûts
• Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement
donné
• Nécessaire à la reprogrammation éventuelle du
projet
• Nécessaire à la connaissance du coût final
prévisionnel

• Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à

échéance donnée
• Nécessaire aux financiers
La gestion des coûts
• La courbe en "S"prévisionnelle
Coût

Coût final prévu

Coût prévu à date "t"

Coût réalisé à date "t"

Temps
Fin
date "t" Fin prévisionnelle
Initiale
La gestion des coûts
• La courbe en "S" à la date "t"
• Estimer le reste à faire en fonction du pourçentage
d'avancement
• Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final
prévisionnel Coût
Ecart final
Coût à date d'achèvement prévisionnel

Coût prévu à date "t"

Coût réalisé à date "t"

Evaluation du "Reste à faire"

Temps
Fin
date "t" Fin prévisionnelle
Initiale
Les outils
Les outils de pilotage
• Des logiciels certes ...
• Mais aussi...
• Des règles de management
• Des réunions préparées
• Un fond documentaire solide
• Un tableau de bord
• Un dossier projet
• Une communication adaptée
Le tableau de bord
• Synthétique
• Des données chiffrées
• Des commentaires
• Informatique
• Aidant à la prise de décision
• Disponible à chaque revue du projet

Il doit privilégier les représentations graphiques

ainisi que le qualitatif...
Le tableau de bord, un exemple
• Des indicateurs, un peu
• Indicateurs de délais
• Indicateurs de coûts
• Indicateurs de performance
• Des éléments de planning ... pas seulement
• Mais aussi des commentaires
• Problèmes rencontrés
• Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de
dérapage, de non respect d'un jalon...)
• Solutions envisagées
• Avantages/Inconvénients...
Phase de mise en oeuvre : les logiciels
courants
• Quelques conseils ou remarques
• Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet
• Gérer un coût , mais aussi en "Hommes*jours"
• L'acquisition de compétence sur l'outil nécessite du temps
• L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit
• Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand nombre de
tâches
• La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches
• Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode
• Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil
Ces logiciels traitent de la planification et du suivi,
mais pas de l'étude d'opportunité
Les gestionnaires de projet : quelques
définitions
• La liste de préséance
• Un tableau sur lequel, pour chaque tâche, sont portés, la
durée, l'enchaînement logique, d'éventuelles contraintes
Les gestionnaires de projet :
définitions
• Le diagramme de Gantt
• Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons
• Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des
tâches
• Le réseau PERT : Program Evaluation Review Technique
• La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de façon
visuelle
• L'ordonnancement du projet est clairement représenté
Les gestionnaires de projet :
définitions
• Tâche critique
• Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa
globalité

• Chemin critique
• Enchaînement de toutes les tâches critiques

• Marge
• La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une
tâche non critique sans affecter le reste du projet au-delà de
cette marge, la tâche devient critique
Le chemin critique est à surveiller étroitement...