DEPLOIEMENT AU NIVEAU MONDIAL PAR LE BIAIS DE

LA STRATEGIE D’INTERNATIONALISATION

Présenté par :

RAFANOMEZANTSOA Tojotiana Teddy MF1 1321

RAJAONARISON Rindra Fabio MF1 1324

RAMANANTSOA Ny Andy MF1 1336

RANDRIANAVONY Nomentsoa Mariano MF1 1343

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Professeur RALANDISON Gilde
 SOMMAIRE

INTRODUCTION
Partie A : La stratégie d’internationalisation en théorie
I- Définition
II- Principes de l’Internationalisation
III- Objectifs de l’internationalisation
IV- Les Approches de la stratégie d’internationalisation
V- Conditions relatives à la mise en place de la stratégie
VI- Les facteurs de l’internationalisation
VII- Limites de la stratégie d’internationalisation
Partie B : Illustration de la stratégie d’internationalisation
I- Présentation Coca-Cola
II - Historique de Coca cola sur le marché international
III - La Conquête de Coca-Cola sur les Marchés Internationaux
Partie C : Applicabilité de la stratégie d’internationalisation pour les entreprises à Madagascar
Partie D : Mise en œuvre de la stratégie d’internationalisation
I- PRESENTATION DE LA MARQUE AIGLE D’OR
II- OBJECTIF DE L’INTERNATIONALISATION D’AIGLE D’OR
III- STRATEGIE MARKETING
IV - STRATEGIE FINANCIERE: CAPEX – OPEX
CONCLUSION

1
 INTRODUCTION

La mondialisation des entreprises est devenue un phénomène incontournable dans le contraste

économique actuel. Chaque entreprise, quelques soit sa taille, recherche par tous les moyens à
s’implanter au-delà de leur frontière pour espérer s’introduire dans le marché international.
Elles veulent toutes diversifier leurs activités, se démarquer des autres en accédant à de
nouveaux marchés et en optimisant leur croissance. Afin d’atteindre leurs objectifs, la solution
la plus efficace serait l’application d’une stratégie telle que la stratégie d’internationalisation.

Dans le cadre de notre étude, nous nous concentrerons sur les objectifs de la stratégie,
les approches et la mise en place de la stratégie. Ensuite, nous appuierons ces théories par
une illustration concrète de la stratégie et pour finir, nous verrons le cas d’une société née à
Madagascar et qui possède le potentiel pour se positionner sur cette stratégie.

Ainsi, cette analyse nous permettra de mieux cerner et de mieux appréhender l’idée derrière
la stratégie d’internationalisation.

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 Partie A : La stratégie d’internationalisation en théorie

I- Définition
La stratégie d’internationalisation peut se définir comme une stratégie visant, pour
une entreprise, à se développer au-delà des frontières nationales de son marché d’origine.
L’objectif est de pouvoir accéder à de nouvelles zones géographiques afin de répondre aux
besoins d’une nouvelle clientèle. C’est une stratégie offensive d’expansion.

II- Principes de l’Internationalisation

L’internationalisation s’opère en deux principaux modes :

• Le commerce international de biens et services :

• Les investissements directs à l’étranger

1) Le commerce international de biens et services

Ce premier mode d’internationalisation consiste à exporter ses produits à partir de son pays
d’origine. L’exportation peur prendre plusieurs formes à savoir :

- L’exportation directe : Ici l’entreprise vend elle-même ses produits c’est-à-dire sans
l’intervention d’intermédiaire.
- L’exportation indirecte : l’entreprise fait appel à des intermédiaires étrangers pour
profiter de leurs expériences en négociant des contrats. Nous pouvons prendre exemple
des importateurs locaux ou des sociétés spécialisées qui prennent en charges la mise à
disposition des produits de l’entreprise sur les marchés.
- L’exportation concertée : Ce type d’exportation est réalisé sous la forme
d’un partenariat inter-entreprises grâce à la constitution de Groupement d’Intérêt
Économique (GIE) par exemple.

2) Les investissements directs à l’étranger :

Investir directement à l’étranger peut s’opérer selon différentes méthodes. Nous pouvons citer :

- La licence : aussi rapide et facile à mettre en place que l’exportation, la licence consiste
à accorder à une société le droit de commercialiser un ou plusieurs produits sur
un marché précis. Accorder des licences permet de limiter les investissements
financiers. Néanmoins, l’image de marque et la représentation de l’entreprise peut en
pâtir si les détenteurs de licence n’arrivent pas à respecter les exigences nécessaires.

3
 - La franchise : Similaire à la licence, la franchise se définit comme un droit
d’exploitation de la marque de la société franchiseur par la société franchisée. Elle se
matérialise par une présence physique sur place, mais cette fois avec une représentation
plus contrôlée étant donné que le franchisé se doit d’obéir aux contraintes et à la charte
de fonctionnement imposés par le franchiseur.

- Le « joint-venture » est un mode d’implantation caractérisée par une ou plusieurs

alliances stratégiques dans le but d’acquérir un objectif commun tout en se partageant
les risques. Cette alliance stratégique se fait par l’intermédiaire d’une collaboration avec
une ou plusieurs autres entreprises, qu’elles soient locales ou internationales.

- La création d’une filiale : il s’agit du mode d’implantation le plus risqué du point de

vue financier, mais le moins risqué du point de vue marketing, car l’entreprise crée ses
propres points de vente et contrôle totalement son offre sur les marchés étrangers.

Stratégie Avantages Inconvénients

Risques réduits
Choix judicieux du distributeur
Exportations Facilité d’accès et de retrait du
Coûts de transports, tarifs, taxes
marché
Risques réduits
Confiance et qualité de la
Licence Facilité d’accès et de retrait du
représentation de la marque
marché
Risques faibles Contrôle de qualité et besoin de
Francise
Peu d’investissements formation du franchisé
Investissements importants et
Utilisation d’une connaissance
choix d’un partenaire cohérent
Joint-Venture locale
avec les marchés, produits,
Partage des coûts et des risques
stratégie
Contrôle sur les ventes et les
Acceptation locale et
Filiale revenus Économies d’échelle au
rapatriement des revenus
niveau international

Source : INTERNATIONALISATION D’ENTREPRISES, Eliane KARSAKLIAN, édition

DUNOD

4
En réalité, beaucoup d’entreprises combinent à des degrés divers ces deux modes, par exemple
en exportant des composants et en effectuant l’assemblage localement. Il n’en demeure pas
moins que le mode d’internationalisation dominant varie considérablement d’un secteur
d’activité à un autre. Certains secteurs s’internationalisent avant tout par développement du
commerce international.

III- Objectifs de l’internationalisation :

Comme il a été précisé précédemment l’objectif primaire de la stratégie d’internationalisation
est d’accéder à un nouveau marché hors du marché local. Néanmoins, on peut aussi citer :

✓ L’optimisation des coûts : S'engager dans l'internationalisation implique également

d'étendre son activité dans d'autres pays sans nécessairement augmenter les coûts. Au
contraire, cela permet à l'entreprise d'optimiser certaines ressources telles que
l'informatique, l'administration ou le marketing à plusieurs niveaux, ce qui favorise des
économies d'échelle. En reproduisant les processus de production et de recherche, ou
en privilégiant une approche de marketing international, l'entreprise peut réaliser
un retour sur investissement très attrayant.

✓ La réduction de risques : quelle que soit la stratégie d'internationalisation adoptée,

elle permet de répartir les risques en évitant de concentrer toutes ses activités dans
un seul pays. Cette approche permet de limiter les impacts potentiels en cas de
difficultés économiques dans certains pays d'implantation. De plus, elle contribue à
équilibrer l'activité de l'entreprise, particulièrement lorsque la concurrence se renforce
sur un marché spécifique. Ainsi, disposer de multiples implantations facilite la capacité
à rebondir face à ces situations.

✓ Augmentation de la visibilité de l’entreprise : Plus l'entreprise est présente dans

diverses zones géographiques, plus sa visibilité est accrue. Cette expansion territoriale
constitue un puissant levier pour renforcer l'image de marque et valoriser ainsi
l'entreprise. Elle lui offre la possibilité d'adopter une approche globale, lui permettant
de faire rayonner sa marque et ses valeurs à travers un vaste territoire. De plus, elle peut
mettre en œuvre des stratégies spécifiques adaptées à chaque marché, en tenant compte
des particularités culturelles locales.

5
 IV- Les Approches de la stratégie d’internationalisation
L’internationalisation d’une entreprise peut revêtir une multitude de formes. Nous pouvons
citer par exemple :

• La stratégie « internationale » : les entreprises adoptant une stratégie internationale

ne se soucient ni des coûts ni de l’adaptation aux conditions culturelles locales de
la nouvelle zone géographique cible. Leur objectif principal est de vendre leurs produits
à l’international avec peu ou aucun changement. Ce premier niveau de stratégie peut
fonctionner si la concurrence par les coûts est faible et s’il existe une clientèle locale
pour un produit assez standard. Le produit est développé sur le marché domestique,
il peut être exporté ou fabriqué dans le pays étranger puis distribué sans grand effort
d’adaptation sur le marché local.

• La stratégie multinationale : le principe de la multinationalité consiste à créer des

sociétés filiales plus ou moins indépendants afin de se conformer aux exigences locales
sur chacun de ses marchés cibles. Une entreprise utilisant la stratégie multinationale ne
se concentre pas sur les coûts.

• La stratégie globale : Elle consiste à mettre l’accent sur la réduction des coûts pour
une meilleure efficacité. Certaines modifications mineures des produits ou services
peuvent être apportées sur les différents marchés cibles. Néanmoins, elle n’oblige pas à
supprimer tout élément de réponse aux spécificités locales en termes de produit, de réseau de
distribution, de marque, ou de service, si cela contribue à accroître l’avantage compétitif
mondial sur le segment.

• La stratégie transnationale : elle consiste à chercher un juste milieu entre la stratégie

multinationale et globale. L’entreprise vise alors à équilibrer le rapport entre
la réduction des coûts et la nécessité de s’adapter aux préférences locales des différents
pays d’implantations

V- Conditions relatives à la mise en place de la stratégie

Avant de pénétrer un nouveau marché, il est important de prendre en compte différents
paramètres en fonction des conditions du pays de destination, de celles relatives au pays
d’origine et des différents concurrents potentiels de l’entreprise.

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 3) Conditions relatives au pays de destination
a- Le potentiel de croissance du marché

Si le marché est petit ou si les possibilités de croissance de la part de marché de l'entreprise

sont faibles, il est conseillé de commencer son processus d'internationalisation par une méthode
d'entrée qui implique un faible risque et un investissement similaire à celui de l'exportation.

En revanche, si le pays de destination a une projection de croissance élevée pour l’entreprise,

cette dernière peut envisager, si ses ressources le lui permettent, de s'installer dans le pays de
destination et même jusqu’à établir des activités de production sur ce marché à moyen ou à
long terme.

b- La structure concurrentielle du secteur sur le nouveau marché

La présence de marchés avec peu de concurrents, comme c'est le cas des secteurs avec des
situations d'oligopole1, favorise les acquisitions comme méthode d'entrée sur le nouveau
marché.

c- La qualité des infrastructures

Un bon niveau d’infrastructure favorise la distribution adéquate des produits de l'entreprise à

travers le nouveau marché de destination et la possibilité d'augmenter les ventes au fur et à
mesure que le système de distribution et de logistique est perfectionné, avec un faible coût et
un service adéquat.

d- Les conditions socio-culturelles

La segmentation des clients potentiels présentant certaines caractéristiques sur le nouveau

marché pourrait forcer l’entreprise à revoir ses prix ainsi que son catalogue de produit afin de
s’adapter au mieux aux caractéristiques de la nouvelle clientèle

e- Les Conditions politiques

Sur certains marchés, il est conseillé aux entreprises de rechercher un partenaire local qui leur
apportera expérience et sécurité sur le nouveau marché, afin de réduire ce type de risque sur
les marchés qui y sont soumis, pour lesquels il est nécessaire d'étudier à l'avance la structure
macroéconomique et réglementaire du pays.

1
Oligopole : Un type de marché dans lequel la concurrence est limitée. Cette situation est due à l'existence de
peu d'offreurs pour une multitude de demandeurs.

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 4) Conditions relatives au pays d'origine
a- Les coûts de production

Si les coûts de production sont relativement moins élevés dans le pays d'origine que dans
le pays de destination, il est conseillé d'opter pour l'exportation, afin que les produits fabriqués
dans le pays d'origine soient plus compétitifs à l'étranger. En revanche, si les coûts dans
le nouveau pays sont comparativement plus faibles, l'entreprise devrait envisager d'y établir
sa production et de profiter des opportunités de coûts offertes par le nouveau marché.

Cette démarche de délocalisation a été la pratique habituelle des entreprises occidentales, qui
déplacent leurs usines de production vers des pays où la main-d'œuvre est moins chère, ce qui
est le cas de nombreux pays asiatiques. Il est donc nécessaire d'étudier au préalable la structure
des coûts de chaque marché avant de prendre des décisions concernant la délocalisation de
la production.

b- Le degré de concurrence

Si, dans le pays d'origine, le secteur dont est issue l'entreprise se caractérise par une structure
avec peu de concurrents, il peut être conseillé de choisir des méthodes d'entrée rapide telles que
les acquisitions ou la recherche de partenaires fiables sur le nouveau marché.

5) Les Conditions relatives liées à l'entreprise elle-même

a- La taille de l’Entreprise

Les grandes entreprises ont une plus grande capacité technique à choisir entre différents modes
d’entrée. Les plus petites, en revanche, n'ont souvent accès qu'à l'exportation.

b- Les capacités de l'entreprise

Celles-ci dépendront des capacités en termes de personnel, de capacités concurrentielles,

de directives, d'organisation, etc. Ces capacités affectent le mode d'entrée dans une stratégie
d’internationalisation.

c- La possession d'actifs incorporels

La possession d’Actif incorporels tels que les marques ou les brevets permettra à l'entreprise
de mieux contrôler et de mieux sécuriser ses activités sur le nouveau marché.

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 d- Les objectifs fixés par l'entreprise

L'entreprise doit essayer d'adopter la méthode d'entrée qui lui permet d'atteindre les objectifs
fixés sur le marché cible. Si, par exemple, une entreprise veut s'exposer à la demande intérieure,
l'exportation suffira. En revanche, si elle veut apprendre à intégrer les différences de goûts et
de préférences des consommateurs, elle doit internationaliser ses capacités de marketing, de
recherche et de développement, voire de production.

VI- Les facteurs de l’internationalisation :

Ils existent plusieurs raisons qui poussent les entreprises à s’internationaliser. Ces raisons
peuvent revêtir un aspect technique, juridique, économique et politique.

❖ Facteurs techniques :

D’un point de vue technique, grâce à l’évolution technologique qui crée des conditions
favorables à l’internationalisation comme par exemple la diminution du coût des transports à
l’international qui permet à l’entreprise d’importer plus facilement des matières premières ou
d’exporter facilement ses produits ; il y a aussi le développement des moyens de
communication permettant à l’entreprise de faire connaitre très rapidement ses produits et de
s’installer sur le marché.

❖ Facteurs juridiques :

En se basant sur l’aspect juridique, ils existent des dispositions moins contraignantes pour
l’entreprise dans des pays différents de celui où il œuvre généralement offrant une possibilité
de développer ses activités tel que les barrières douanières.

❖ Facteurs économiques :

Par rapport aux facteurs économiques, la raison principale de l’internationalisation est de faire
face à la saturation du marché local.

Cependant il y a d’autres raisons comme la recherche de l’économie d’échelle en augmentant

la production pour diminuer le coût de production unitaire.

Il y a aussi des entreprises qui s’installe à l’international pour diminuer les coûts salariaux ou
se rapprocher des matières premières pour mieux contrôler l’approvisionnement.

9
 ❖ Facteurs politiques :

Il se traduit par l’ouverture des frontières, la baisse des barrières douanières, et des obstacles
non tarifaires organisés dans le cadre de la création de zones libre-échange. Nous pouvons
prendre l’exemple du « Regional Comprehensive Economic Partenership (RCEP) » qui est un
accord de libre-échange entre 15 pays autour de l’océan pacifique à savoir : la Birmanie,
Brunei, le Cambodge, l’Indonésie, le Laos, la Malaisie, les Philippines, Singapour,
la Thailande, le Vietnam, l’Australie, la Chine, le Japon, la Corée du Sud et la Nouvelle-
Zélande.

VII- Limites de la stratégie d’internationalisation

• Éloignement géographique et culturel du pays d’origine qui peut entrainer un rejet de

la part des consommateurs.
• Difficultés d’adaptation des produits aux différents marchés.
• Difficultés de gestion et complexité organisationnelle.

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 Partie B : Illustration de la stratégie d’internationalisation :

Coca-Cola ou Coca ou Coke (dans certains pays) est une marque de Soda Américaine déposée
en 1886 et fabriquée par The Coca-Cola Company. Ce nom provient de deux ingrédients utilisés
pour sa composition de base à savoir la « feuille de coca » et la « noix de kola ».

Pays d’origine Etats-Unis

Ville d’origine Atlanta, recette découverte à Bay City

(Michigan) par John Pemberton

Société The Coca-Cola Company

Slogan « Savoure l’instant »

Date de création 1886

Type Soda

Ingrédient Principaux (à noter que les Eau gazéifiée, sucre, extrait de feuilles de coca,
ingrédients cités à côtés sont les ingrédients des colorant caramel E150d, acidifiant, acide
premiers prototypes et ils sont dorénavant phosphorique, arômes naturels, caféine
autorisés dans le domaine public mais les
ingrédients actuels ne sont pas communiquée
par la firme donnant un côté « Mystérieux » sur
sa recette.)

Variants Zéro, Light, Life, Décaféiné, Cherry, Framboise,

Vanille, Lemon, Light lime, Pêche, Clear

Site Web https://www.coca-cola.com/fr/fr

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 I - Présentation Coca-Cola
Sa création remonte à la fin de la Guerre de Sécession aux US. Le célèbre goût mondialement
connu de Coca-Cola est né à Atlanta, en Géorgie, le 8 mai 1886. C'est là que le Dr John Stith
Pemberton, un pharmacien local, a créé le sirop pour Coca-Cola. La première boisson, à base
de coca, de noix de kola et de damiana, appelé « French Wine Coca » a été synthétiser par
le pharmacien pour le traitement de ses douleurs dues à ses blessures durant la guerre. Il a
ensuite transporté une cruche du nouveau produit jusqu'à la pharmacie Jacobs, où il a été évalué
comme "excellent" après dégustation et mis en vente pour cinq cents le verre en tant que boisson
au soda. En associant le nouveau sirop à de l'eau gazeuse, une boisson à la fois "délicieuse et
rafraîchissante" est née, un thème qui résonne toujours aujourd'hui partout où Coca-Cola est
apprécié.

The Coca-Cola Company est le n° 1 mondial de la production et de la commercialisation de

boissons sans alcool. Coca-Cola figure parmi le top 5 des boissons les plus consommés dans
le monde avec l’eau, le café, la bière et le vin. Il dispose de 211 sites de production. La firme
prétend vendre 1 milliard de bouteilles par jour grâce à ses 10 millions de points de vente
répartis dans tous les pays du monde. Le Mexique détient le record avec une consommation
moyenne de 225 litres/personnes/an. La vente de concentrés de boissons et de sirops correspond
à 56% tandis que la Mise en bouteilles et vente de boissons correspond à 44% du montant total
des ventes

II - Historique de Coca cola sur le marché international

• 1886 Le 8 mai, John S. Pemberton crée le Coca-Cola et le sert à la Jacobs’ Pharmacy.

• 1893 Aux États-Unis, la marque commerciale Coca-Cola est déposée. Elle est utilisée sans
interruption depuis 1886
• 1906 Cuba, le Panama et le Canada sont les trois premiers pays, en dehors des États-Unis,
où le Coca-Cola est embouteillé.
• 1919 Les premières usines européennes d’embouteillage voient le jour à Paris et Bordeaux

• 1925 Le conseil d’administration décide que la formule secrète du Coca-Cola doit être
conservée dans les coffres de la Trust Company Bank à Atlanta
• 1928 L’entreprise sponsorise les Jeux olympiques en fournissant des boissons dans
les kiosques autour des terrains de sport pendant les Jeux d’été d’Amsterdam
• 1930 Création de The Coca-Cola Export Corporation pour promouvoir le Coca-Cola en
dehors des États-Unis

12
• 1933 Le premier distributeur automatique de boissons, le Dole Master, est présenté à
l’Expo universelle de Chicago
• 1976 Coca-Cola et la FIFA parviennent à un accord sur le tout premier sponsoring entre
une entreprise et une organisation sportive internationale
• 1985 Les premières opérations d’embouteillage démarrent en Russie. Lancement de
NewCoke. Au vu des réactions négatives, le Coca-Cola Classic revient sur le marché 79
jours plus tard
• 1989 Chute du mur de Berlin. En 1990, le Coca-Cola est vendu pour la première fois en
Allemagne de l’Est
• 1993 Retour de Coca-Cola sur le marché indien. En 1977, la société avait décidé de quitter
l’Inde au lieu de divulguer la formule secrète
• 2010 Le 4 octobre 2010, Coca-Cola Enterprises Inc (CCE) vend ses activités en Amérique
du Nord à The Coca-Cola Company. Pour la première fois dans l’histoire de CCE,
les activités d’embouteillage sont concentrées exclusivement en Europe.

III - La Conquête de Coca-Cola sur les Marchés Internationaux

C’est juste après la Première Guerre mondiale que la boisson fait son apparition de l’autre côté
de l’océan. En 1919, la première usine Coca-Cola ouvre ses portes à Paris. Le développement
se fait surtout sous l’impulsion de Robert Woodruff. Avec quelques autres investisseurs,
son père avait racheté The Coca-Cola Company. De 1923 à 1954, Robert Woodruff reste à
la tête de Coca-Cola et pousse l’expansion en dehors des États-Unis. C’est ainsi que
le Coca-Cola est présent aux Jeux Olympiques de 1928 à Amsterdam, où plus de 1000 casiers
de Coca-Cola sont vendus.

Coca-Cola, un succès marketing

Grâce à ses publicités, sa notoriété et l’affection de ses consommateurs, le Coca-Cola est

devenu le soda le plus consommé dans le monde. Dans l’ensemble, la stratégie marketing de
Coca-Cola ne se focalise sur aucune cible en particulier. Il s’agit d’ailleurs d’une des plus
grandes forces de la marque. Elle cherche à couvrir tous les profils de consommateur pour
étendre au maximum sa base client et sa part de marché. L’entreprise considère donc comme
des clients potentiels : les jeunes, les adultes, les enfants, les femmes, les hommes, etc.

13
Positionnement de Coca-Cola

Pour un soda de renommé mondial, un positionnement de communication fort est essentiel pour
perdurer sur un tel marché. Dans les années 80, Coca-Cola opte pour un slogan “Coca-Cola,
c’est ça” qui propulse donc la marque comme une véritable référence du soda. On peut donc
définir le Coca-Cola de cette époque comme étant “L’original et véritable cola”. Vingt ans plus
tard, en 2000, l’entreprise opte pour un positionnement qui se rapproche plus de ses
consommateurs et de leurs émotions. “Positive attitude” devient alors le slogan de la marque et
la saga “optimisme” de la marque commence. Avec une telle signature de marque, Coca-Cola
n’est désormais plus un simple soda de référence, mais devient une véritable boisson pour
garder le sourire au quotidien.

L’année 2006 signe le positionnement le plus fort que Coca-Cola est connu : “La boisson qui
offre du bonheur”. Avec son slogan “Open Happiness”, la marque devient alors La boisson
pour partager du bonheur en famille, entre amis. La marque multiplie les opérations de
communication tournant autour de cet univers, notamment avec la célèbre Sharing Can. Avec
sa dernière campagne d’envergure internationale qui consistait à donner un nom aux bouteilles,
Coca prouve au monde entier sa capacité à déployer une telle campagne et à créer
un engouement mondial auprès de sa marque. Une stratégie qui s’avère plus que rentable car
elle impact le packaging lui-même, “obligeant” alors le consommateur à obtenir le produit.

14
Partie C : Applicabilité de la stratégie d’internationalisation pour
les entreprises à Madagascar

La situation géographique de Madagascar en tant qu’île représente un frein à la stratégie

d’internationalisation du fait qu’il n’existe pas de voie terrestre reliant Madagascar à d’autres
pays et nous sommes contraints de passer soit par la voie maritime ou la voie aérienne qui
peuvent engendrer des coûts de transports assez conséquents. Cependant, Madagascar possède
des infrastructures réellement adapter aux échanges internationaux permettant de faciliter
les échanges par la voie maritime et aérienne à travers les deux ports et aéroports internationaux
qui sont : le port de Toamasina (un des ports à conteneurs les plus performants d’Afrique, qui
deviendra bientôt le hub maritime de l’Océan Indien et de l’Afrique australe, grâce à
l’agrandissement du port selon l’EDBM) ; le port d’Ehoala (Taolagnaro, avec accès direct au
marché nord-américain) ; Aéroport International d’Ivato et l’Aéroport International de
Nosy Be.

D’un autre point de vue, Madagascar possède un grand avantage car nous bénéficions de
plusieurs accords bilatéraux et régionaux à savoir :

- Communauté de développement de l’Afrique australe (SADC)

- Marché commun de l’Afrique orientale et australe (COMESA)
- Commission de l’Océan Indien (IORA)

Il est aussi important de souligner que Madagascar est éligible à l’African Growth and
Opportunities Act (AGOA) avec les Etats-Unis et la signature de l’Accord de partenariat
économique (APE) avec l’Union Européenne qui permettent aux entreprises du pays d’exporter
vers ces marchés sans droits de douane.

Après avoir vu ses quelques aspects, nous pouvons dire que la stratégie d’internationalisation
reste possible pour les entreprises Malgaches en dépit des difficultés de sa mise en place.

15
 Partie D : Mise en œuvre de la stratégie d’internationalisation

Rayonnement de l’Artisanat Malagasy à l’international par la mise en œuvre de la stratégie

d’internationalisation : Cas de la Marque Aigle d’Or, la maroquinerie signée
MADAGASCAR

I- PRESENTATION DE LA MARQUE AIGLE D’OR

Depuis plus de six décennies, Aigle d'Or a été le choix préféré des Malgaches pour chausser
toute la famille. Distribuée à travers un réseau étendu de boutiques sur l'ensemble de l'île, cette
marque malgache unique propose une variété de modèles répondant aux besoins de chacun.
La clé de son succès réside dans la qualité de ses produits : les chaussures Aigle d'Or sont
entièrement confectionnées à partir de cuir 100% malgache, assurant ainsi robustesse et
solidité. Leur conception est spécialement adaptée aux pieds malgaches, offrant un confort
optimal lors de la marche. Avec un catalogue de plus de 100 modèles pour les enfants, les
femmes et les hommes, comprenant des chaussures fermées, des sandales, des tongs, des
escarpins et des compensées, Aigle d'Or propose des options pour toutes les occasions, du
quotidien aux événements spéciaux, dans une variété de cuirs et de couleurs. Les collections
sont constamment mises à jour pour suivre les dernières tendances de la mode et sont
distribuées à travers un réseau accueillant de magasins Aigle d'Or, non seulement à Madagascar,
mais aussi dans les îles environnantes de l'océan Indien.

LES ACTIVITES DE FABRICATIONS DE CHAUSSURES EN CUIR

- La tannerie d’Anjeva

Établie en 1954, la Tannerie d’Anjeva est nichée au cœur du village d’Anjeva, à l’est
d’Antananarivo. Son unique mission est de traiter les peaux de zébus provenant du cheptel
malgache. Avec le temps, elle a développé un réseau de collecteurs de peaux de zébus à travers
tout Madagascar. Une fois les peaux acheminées à Anjeva, elles sont préparées pour être salées,
conditionnées en "wet-blue" ou tannées.

La Tannerie propose une large gamme de cuirs de zébus, principalement destinés à

la cordonnerie. Ces cuirs se distinguent par leur variété en termes de qualité (souplesse et
rigidité), de types (gras, nubuck, etc.), de motifs et de teintes. Le cuir de zébu, exclusivement
malgache, est renommé pour sa résistance et sa robustesse.

16
 - La Cordonnerie

Après la phase de tannerie, la cordonnerie prend le relais en concevant et en fabriquant des

chaussures et des sandales à partir des peaux de zébu malgache. Dotée d'un bureau de design
intégré, elle élabore les modèles et crée les collections. Les peaux sont ensuite sélectionnées
avec soin et découpées avant de subir un processus de fabrication alliant méthodes
traditionnelles et modernes.

Chaque paire de chaussures ou de sandales traverse plusieurs étapes de production, comprenant

la découpe des composants, la couture et l'assemblage, le tout étant minutieusement vérifié à
plusieurs reprises avant la livraison. Cette approche garantit la solidité inégalée des chaussures.
Chaque année, plusieurs milliers de paires sont ainsi fabriquées, principalement pour le marché
malgache. (Source : http://www.oim.mg/ )

II- OBJECTIF DE L’INTERNATIONALISATION D’AIGLE D’OR

L'objectif de la stratégie d'internationalisation pour Aigle d'Or est de développer sa présence sur
les marchés internationaux tel que la France afin d'augmenter sa clientèle, d'accroître ses ventes et
d'améliorer sa rentabilité. En élargissant sa portée géographique, Aigle d'Or vise à diversifier ses sources
de revenus, à exploiter de nouveaux débouchés commerciaux et à renforcer sa position concurrentielle
sur la scène mondiale de l'industrie de la chaussure en cuir. Cette stratégie vise également à capitaliser
sur les avantages compétitifs de la marque, tels que la qualité de ses produits, son savoir-faire en matière
de fabrication et son image de marque solide, pour conquérir de nouveaux marchés et fidéliser une
clientèle internationale. En mettant en œuvre une stratégie d'internationalisation efficace, Aigle d'Or
aspire à devenir une marque reconnue mondialement, tout en maintenant son engagement envers
l'excellence et la satisfaction client.

III- STRATEGIE MARKETING

Lors de l'internationalisation d'une entreprise, la gestion efficace des composantes telles que
le produit, le prix, la distribution et la promotion permet une adaptation adéquate aux divers
marchés locaux. Cela favorise une réponse appropriée aux besoins et préférences des
consommateurs à l'échelle mondiale. Une stratégie de marketing bien conçue facilite ainsi
l'entrée sur de nouveaux marchés, renforce la différenciation concurrentielle et contribue à
la gestion et à l'amélioration de la marque à l'échelle mondiale, des facteurs cruciaux pour
le succès de l'internationalisation.

17
Produit

Les chaussures en cuir occupent une place essentielle dans le processus d'internationalisation
en raison de leur qualité, de leur prestige et de leur durabilité. Recherchées par de nombreux
consommateurs étrangers, elles contribuent à renforcer l'image de marque des pays producteurs
tout en générant des revenus économiques significatifs. De plus, l'industrie du cuir offre des
opportunités d'emploi et soutient le développement économique des communautés locales. En
tant que produit emblématique, les chaussures en cuir servent également de vitrine pour
la culture et l'artisanat des pays exportateurs, renforçant ainsi leur influence sur la scène
internationale. En garantissant la qualité constante des produits pour répondre à chaque besoin
du marché et en offrant un service client irréprochable, les chaussures de l'Aigle d'Or peuvent
espérer conquérir de nouveaux marchés et se positionner avec succès à l'international.

Prix

Dans le cadre de l'internationalisation de la marque Aigle d'Or, une stratégie de tarification

adaptée à chaque marché cible est essentielle. En Europe occidentale, comme en France,
les chaussures en cuir pourraient être proposées dans une fourchette de prix allant de 150€ à
300€, tandis qu'aux États-Unis, une fourchette de prix de 150$ à 350$ serait appropriée. Pour
les marchés asiatiques, tels que la Chine, des prix compris entre 800¥ et 1500¥ pourraient être
envisagés, tandis qu'au Moyen-Orient, comme aux Émirats arabes unis, une fourchette de prix
de 600 AED à 1200 AED serait adaptée. Enfin, sur le marché sud-américain, comme au Brésil,
des prix situés entre 500 R$ et 1000 R$ pourraient être proposés. Ces ajustements de prix
tiennent compte des différences de pouvoir d'achat, de la sensibilité au prix des consommateurs
locaux et du positionnement de la marque, contribuant ainsi à maximiser le succès de
l'internationalisation d'Aigle d'Or.

Placement

Chaque zone géographique sélectionnée pour l'internationalisation des chaussures de l'Aigle

d'Or doit répondre spécifiquement aux caractéristiques des produits. En Europe occidentale,
comme en France, où la mode et le luxe sont valorisés, ces chaussures légères et luxueuses
trouveront leur place. Aux États-Unis, le marché diversifié offre une opportunité pour des
produits de qualité et de design, tandis que la Chine, en pleine croissance économique, présente
une demande croissante pour des produits haut de gamme. Les Émirats arabes unis, en tant que
centres commerciaux de luxe, sont des destinations clés, tandis que le Brésil, avec son climat
chaud et son économie émergente, offre des perspectives prometteuses. Ainsi, ces 5 choix de

18
zone géographique correspondent parfaitement aux caractéristiques légères et adaptées aux
climats chauds des chaussures de l'Aigle d'Or, permettant ainsi une expansion stratégique de la
marque à l'international.

Positionnement

Dans la phase de lancement, l'entreprise de chaussures Aigle d'Or se positionne en mettant en

avant ses caractéristiques distinctives telles que la légèreté et l'adaptabilité aux climats chauds,
à travers des campagnes publicitaires multi-canaux comprenant des publicités télévisées, des
annonces dans des magazines de mode internationaux et des partenariats avec des influenceurs
dans le secteur de la mode. En phase de croissance, l'accent est mis sur la conversion des
prospects en clients fidèles à travers des promotions en magasin, des événements de lancement
et des collaborations avec des détaillants de renom. En phase de maturité, l'entreprise maintient
son positionnement en renforçant la notoriété de la marque via des campagnes de marketing
digital, des réseaux sociaux et des événements promotionnels, tout en développant des
programmes de fidélisation de la clientèle et des partenariats stratégiques pour maximiser
la visibilité et la valeur de la marque sur les marchés internationaux.

IV- STRATEGIE FINANCIERE : CAPEX – OPEX

Le CAPEX (Capital Expenditure) désigne les dépenses en capital engagées par une entreprise
pour acquérir, améliorer ou maintenir des actifs physiques tels que des équipements, des
installations, des infrastructures, etc. Lors de l'internationalisation de l'Aigle d'Or, le CAPEX
permet à l'entreprise de mettre en place les infrastructures nécessaires pour opérer efficacement
sur les marchés étrangers. Cela peut inclure l'achat ou la location d'installations de production,
de bureaux, d'entrepôts et d'équipements spécifiques à la fabrication et à la distribution des
produits. Les dépenses en CAPEX sont essentielles pour établir une présence physique sur les
marchés cibles, ce qui permet à l'entreprise de répondre à la demande locale, d'améliorer son
efficacité opérationnelle et de garantir la qualité et la disponibilité des produits pour
les consommateurs internationaux. En investissant dans des actifs tangibles à l'étranger,
la marque Aigle d'Or renforce sa position sur le marché international et crée des bases solides
pour sa croissance et son expansion à long terme. Pour notre cas nous avons décider de nous
implanter sur le territoire Français étant donné les différentes relations qui lient Madagascar et
la France. Plus précisément il serait préférable de s’implanter soit dans la région Parisienne afin

19
de profiter de la proximité avec l’Aéroport International et ainsi toucher différentes nationalités
soit s’implanter en périphéries vers les régions plus chaudes qui sont plus adaptées aux produits
commercialisés par la Marque Aigle d’Or.

1) Choix du mode d’internationalisation

Comme il a été mentionné précédemment dans la partie théorique plusieurs méthodes peuvent
être employées dans le cadre de la misa en place de la stratégie d’internationalisation. Pour
notre cas nous allons analyser deux principales méthodes à savoir l’Exportation Directe et
la création de filiale étant donné qu’ils sont plus faciles à chiffrer par rapport aux autres
méthodes. En effet, les conditions financières de tarification de l’octroie d’une licence ou d’une
franchise est difficile à effectuer étant donner que cela dépend de plusieurs facteurs non
économiques. Quant à la stratégie de joint-venture, il sera possible de collaborer avec des
maroquiniers créateurs Français pour la production cependant notre objectif est de mettre en
valeur le savoir faire des artisans maroquiniers Malagasy. Telles sont donc les principales
raisons qui nous poussent à choisir l’Exportation et la création de filiale.

Les tableaux suivants résument l’ensemble des investissements nécessaires dans le cadre de
la stratégie d’internationalisation de la marque Aigle d’Or au niveau de la région Parisienne.

2) Capial Expenditure :
a- Dans le cadre de la mise en place d’un réseau de distribution (Exportation Directe) :

*Montants en MGA
Besoins d'exploitation initiaux Montant
Formalités Administratives 5 000 000
Total (A) 5 000 000

Investissement Nombre Nature Montant unitaire Montant Total

Véhicule de livraison 1 Matériels de transport 100 000 000 100 000 000
Aménagement 1 Aménagement-installations 14 000 000 14 000 000
Rayonnage et
équipement de
stockage 1 Aménagement-installations 1 200 000 1 200 000
Matériels de bureau et
Meubles de bureau 8 informatique 250 000 2 000 000
Total (B) 117 200 000

Total Capex (A + B) 122 200 000

20
 b- Dans le cadre de délocalisation de la chaine de production (Filiale) :

Dans ce genre de cas, l’Entreprise se verra obliger d’augmenter considérablement ses

investissements étant données les nouveaux investissements nécessaires à la nouvelle chaîne
de production au niveau du territoire Français. Ces investissements sont notamment :
la formation du personnel et l’achat des machines et équipement nécessaires au traitement du
cuir.

Besoins d'exploitation
Nature Montant
initiaux
Formalités Administratives Achat divers non stockable 5 000 000
Formation du personnel Achat divers non stockable 8 000 000
Total (A) 13 000 000

Investissement Nombre Nature Montant unitaire Total

Véhicule de livraison 1 Matériels de transport 100 000 000 100 000 000
Aménagement-
Aménagement 1 installations 14 000 000 14 000 000
Rayonnage et équipement Aménagement-
de stockage 1 installations 1 200 000 1 200 000
Matériels de bureau et
Meubles de bureau 8 informatique 250 000 2 000 000
Machines de Fabrications 5 Outils et Matériels Divers 10 000 000 50 000 000
Matériels de Contrôle
qualité 1 Outils et Matériels Divers 10 000 000 10 000 000
Équipement de protection 8 Incorporelles 1 500 000 12 000 000
Total (B) 189 200 000

Total Capex (A + B) 202 200 000

Note :
- Il est important de choisir comment s’opérera l’acquisition des machines de fabrication sur
le nouveau marché. Est-il moins coûteux d’exporter des machines existantes depuis
Madagascar puis en faire venir de nouvelles sur le pays d’origine ? ou est-il plus rentable d’en
acheter directement en France s’il y en a ?
- Pour le cas de la formation du personnel, il est important de voir s’il est plus rentable de faire
venir un formateur depuis Madagascar ou s’il est plus avantageux de trouver directement un
formateur local.

Étant donné la lourdeur des investissements au niveau de la délocalisation de la chaîne de

production ainsi que la possibilité de nuire à l’objectif initialement fixé (rayonnement de
l’artisanat Malagasy) , nous allons analyser le premier cas afin de mieux maîtriser les dépenses
d’investissements.

21
 3) Operation Expenditures (Opex) :
Il s’agit ici de voir en détails l’ensembles des dépenses d’Exploitation fixes engagées par
l’Entreprise.

*Montant mensuel en MGA pour Un Point de Vente

Coûts fixes (MGA) sauf Salaire

Coûts engagés mensuellement Fonction Montant total

Internet Administrative 250 000
Marketing Publicitaire Commerciale 15 000 000
Loyer Générale 9 600 000
Entretien et réparation Générale 5 000 000
Fournitures de Bureau Administrative 2 000 000
Services bancaires Administrative 280 000
Electricité et Eau Générale 1 400 000
Téléphone Administrative 48 000

Total (A) 33 578 000

Note : Les Montants pris en compte correspondent à la tarification moyenne au niveau du territoire
français.

Salaire Brut Mensuel du Personnel (1 point de vente)

Rôle Effectif Salaire brut Total Salaire Brut

Manager et logistique 1 10 000 000 10 000 000
Commercial 2 7 000 000 14 000 000
Sécurité/Chauffeur 2 6 000 000 12 000 000

Total (B) 36 000 000

Total Opex Mensuel (A + B) 69 578 000

Note : Les Salaires pris en compte correspondent à la tarification salariale moyenne brut de chaque
poste au niveau du territoire français.

Le total des dépenses d’exploitation mensuelles s’élèvent donc à 69 578 000 MGA en moyenne
soit près de 15 000 € par mois.

22
 1) Tableau récapitulatif des CapEx et OpEx ainsi que le Coût de Revient pour un exercice :

(en MGA)
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Coût de revient
Offre
Accessoires 770 000 710 000 770 000 750 000 770 000 750 000 770 000 750 000 770 000 750 000 770 000 1 670 000
Chaussures en cuire 7 440 000 6 720 000 7 440 000 6 720 000 7 440 000 6 720 000 7 440 000 8 320 000 8 240 000 7 520 000 8 640 000 13 360 000
Fournitures Scolaires 640 000 560 000 640 000 600 000 640 000 600 000 640 000 12 000 000 600 000 640 000 600 000 1 840 000
Sandales en cuire 4 650 000 4 200 000 6 030 000 5 880 000 6 030 000 7 680 000 6 030 000 5 880 000 6 030 000 5 880 000 6 030 000 10 680 000
Vêtements 620 000 560 000 620 000 600 000 620 000 600 000 620 000 600 000 620 000 600 000 620 000 2 170 000

Operation Expenditures (OPEX)

Administrative
Fournitures de Bureau 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Internet 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000
Salaires - Commercial 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000 16 520 000
Salaires - Manager et logistique 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000
Salaires - Sécurité/Chauffeur 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000 14 160 000
Services bancaires 280 000 280 000 280 000 280 000 280 000 280 000 280 000 280 000 280 000 280 000 280 000 280 000
Téléphone 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000 48 000

Commerciale
Marketing Publicitaire 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000 15 000 000

Générale
Électricité et Eau 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000 1 400 000
Entretien et réparation 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000
Loyer 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000 9 600 000

23
Capital Expenditures (CAPEX)
Matériels de bureau et informatique
Meubles de bureau 2 000 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BFR initial
Formalités Administratives 5 000 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Aménagement-installations
Aménagement 14 000 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Rayonnage et équipement de stockage 1 200 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Matériels de transport
Véhicule de livraison 100 000 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total général Mensuel 212 378 000 88 808 000 91 558 000 90 608 000 91 558 000 92 408 000 91 558 000 103 608 000 92 318 000 91 448 000 92 718 000 105 778 000

24
 2) Compte de résultat :

Paramètre de Tarification
Offre Prix de Vente Prix de vente en Coût de Contribution au Quantité annuelle
(Produit/Service) en Euros MGA ventes résultat de vente
Chaussures en cuire 90 450 000 80 000 370 000 1200
Fournitures Scolaires 30 150 000 40 000 110 000 500
Accessoires 12 60 000 10 000 50 000 1000
Vêtements 18 90 000 10 000 80 000 885
Sandales en Cuire 26 130 000 30 000 100 000 2500

Notes :

- Les Coûts de Ventes représentent les Coûts de Fret liés à l’exportation des produits sur
le marché cible.
- Les prix de vente prennent déjà en compte les différents coûts de production majorées de
la Marge.

Le Compte de Résultat suivant est une projection sur 3 années d’exercice afin de mettre en
exergue l’impact financier de la stratégie d’internationalisation au niveau de l’Entreprise.

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL (en MGA)

Début période 01 Janvier 01 Janvier 01 Janvier
Fin période 31 Décembre 31 Décembre 31 Décembre
Année 1 2 3

Chiffre d'affaires 1 079 650 000 1 484 518 750 2 041 213 281
Achats et charges de production 209 850 000 318 263 750 396 747 656
Marge brute 869 800 000 1 166 255 000 1 644 465 625
Marge brute % 81% 79% 81%
Total Frais Généraux 912 696 000 932 842 800 953 996 940
Marge Nette (42 896 000) 233 412 200 690 468 685
Marge Nette % -4% 16% 34%
Dotations aux amortissement (DaA) 11 920 000 11 920 000 11 920 000
Résultat d'exploitation (54 816 000) 221 492 200 678 548 685
Charges financières 0 0 0
Résultat avant impôts (54 816 000) 221 492 200 678 548 685
Impôt sur les sociétés (IS) 5 498 250 44 298 440 135 709 737
Résultat Net (RN) (60 314 250) 177 193 760 542 838 948
Cash-flow (RN + DaA) (48 394 250) 189 113 760 554 758 948

25
Nous pouvons voir que durant la première année, l’entreprise montre un résultat négatif de
(48 394 250) MGA. Cela est dû aux différentes dépenses d’investissements nécessaires pour
la mise en place de la stratégie d’internationalisation. Cependant, avec une augmentation
annuelle de 25% des quantité de ventes ainsi qu’une augmentation annuelle de 10% des prix de
vente pour faire face à l’inflation en territoire Français (de l’ordre de 5% pour 2023 selon
l’Insee), nous pouvons dégager un résultat très satisfaisant durant la deuxième année
d’implantation.

3) Tableau de Flux de Trésorerie :

Flux de trésorerie prévisionnel (en MGA)

Début période 01 Janvier 01 Janvier 01 Janvier
Fin période 31 Décembre 31 Décembre 31 Décembre
Année 1 2 3

Flux sur opérations

Résultat net (60 314 250) 177 193 760 542 838 948
Amortissements 11 920 000 11 920 000 11 920 000
Variation sur BFR (10 492 500) (5 420 688) (3 924 195)
Sous-total 1 (58 886 750) 183 693 073 550 834 753

Flux sur investissements

Acquisition d'immobilisations (117 200 000) 0 0
Cession d'immobilisations 0 0 0
Sous-total 2 (117 200 000) 0 0

Flux sur financements

Dividendes distribués
Augmentation de capital en numéraire 0 0 0
Emission d'emprunt 0 0 0
Remboursement d'emprunt 0 0 0
Sous-total 3 0 0 0

Variation de la période (176 086 750) 183 693 073 550 834 753
Solde début de la période 0 (176 086 750) 7 606 323
Solde fin de période (176 086 750) 7 606 323 558 441 075

26
Nous pouvons voir qu’en première année, la stratégie d’internationalisation impactera en
négatif sur la trésorerie de l’entreprise pour un montant de (176 086 750) MGA soit près de
(36 500) € en raison des activités d’investissement en Première année d’implantation.
Néanmoins, la trésorerie commencera à être impactée de manière positive à partir de
la deuxième année d’implantation si elle maintient une cadence d’activité similaire à la
première année d’implantation sans oublier de tenir compte de la croissance annuelle des
quantités de vente de l’ordre de 25% ainsi que la croissance annuelle des prix (10%) comme il
a été mentionné précédemment lors de l’étude du compte de résultat.

4) Résultat de l’Étude

Éléments Réseau de Distribution Implantation Directe

Résultat Net Actualisé sur 3 ans 526 991 620 30 909 336
Capex 122 200 000 202 200 000
ROI 4,31 0,15

Nous pouvons apprécier à travers le tableau ci-dessus qu’il est beaucoup plus rentable
d’implanter une chaîne de distribution à l’international que d’y s’implanter directement étant
donné les coûts conséquents des investissements en Machines et matériels de production du
cuir. Les Coûts du personnel ouvrier sur le territoire français restent également moins attrayants
qu’à Madagascar.

D’après notre étude, la stratégie d’internationalisation de la marque Aigle d’Or serait bénéfique
pour l’Entreprise en matière de Retour sur Investissement notamment au niveau de la troisième
année s’implantation si les Paramètres de tarification proposées sont respectés avec
une croissance annuelle de l’ordre de 25% pour les quantités de vente et de 10% pour les prix
selon un taux d’inflation moyen annuel de 5%.

27
 CONCLUSION

La stratégie d’internationalisation est une démarche complexe mais indispensable pour

les entreprises qui veulent se lancer au niveau mondial. Le développement des échanges
internationaux et l’interdépendance des économies mondiales n’ont fait qu’accroitre ce
phénomène sans précédent. Chaque entreprise veut étendre son activité au-delà- de ses
frontières afin de pouvoir accéder à de nouveaux marchés et profiter des avantages octroyés au
niveau international. La stratégie vise à exploiter les opportunités qu’offre le marché
international mais la concurrence reste rude pour se hisser au sommet.

L’application de la stratégie d’internationalisation reste un défi majeur pour les entreprises

souhaitant accéder au niveau mondial. Le domaine international est réservé aux plus audacieux,
aux plus expérimentés et aux plus solides. Les entreprises doivent faire face à la grande
concurrence mais également aux demandes provenant des différents clients rencontrés tout en
prenant en compte les modalités socio-économiques et culturelles sur le nouveau marché.
Les moyens économiques et financières doivent être très solides afin de se lancer à l’échelle
internationale.

En conclusion, la stratégie d’internationalisation présente de nombreuses opportunités aux

entreprises qui possèdent de grandes ambitions et qui souhaitent évoluer à l’international.
Toutefois, il ne pas oublier que s’internationaliser peut s’avérer risqué. Ainsi il est nécessaire
d’observer et de comprendre la dynamique des affaires internationales afin de bien choisir son
mode d’entrée sur de nouveaux marchés.

28
 Bibliographie et Webographie

BIBLIOGRAPHIE
STRATEGOR, Toute la stratégie d’entreprise, Dunod (5ème édition)
STRATEGOR, Toute la stratégie d’entreprise, Dunod (7ème édition)
INTERNATIONALISATION D’ENTREPRISES, Eliane KARSAKLIAN, édition DUNOD

WEBOGRAPHIE
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https://www.coca-colacompany.com/about-us/history/the-birth-of-a-refreshing-idea
https://dirigeants-entreprise.com/entreprises/coca-
cola/#:~:text=The%20Coca%2DCola%20Company%20dispose,225%20litres%2Fpersonnes%2Fan

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 Table des matières
SOMMAIRE ............................................................................................................................ 1
INTRODUCTION ................................................................................................................... 2
Partie A : La stratégie d’internationalisation en théorie ......................................................... 3
I- Définition ..................................................................................................................... 3
II- Principes de l’Internationalisation ............................................................................... 3
III- Objectifs de l’internationalisation : .......................................................................... 5
IV- Les Approches de la stratégie d’internationalisation ............................................... 6
V- Conditions relatives à la mise en place de la stratégie ................................................ 6
VI- Les facteurs de l’internationalisation : ..................................................................... 9
VII- Limites de la stratégie d’internationalisation......................................................... 10
Partie B : Illustration de la stratégie d’internationalisation : ................................................ 11
I- Présentation Coca-Cola.............................................................................................. 12
II - Historique de Coca cola sur le marché international ............................................. 12
III - La Conquête de Coca-Cola sur les Marchés Internationaux .................................. 13
Partie C : Applicabilité de la stratégie d’internationalisation pour les entreprises à
Madagascar ........................................................................................................................... 15
Partie D : Mise en œuvre de la stratégie d’internationalisation........................................... 16
I- PRESENTATION DE LA MARQUE AIGLE D’OR ............................................................. 16
II- OBJECTIF DE L’INTERNATIONALISATION D’AIGLE D’OR .............................................. 17
III- STRATEGIE MARKETING ......................................................................................... 17
IV- STRATEGIE FINANCIERE : CAPEX – OPEX ................................................................ 19
CONCLUSION ...................................................................................................................... 28
Bibliographie et Webographie .............................................................................................. 29