Marketing International 2023

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGÉNIERIE DE FORMATION
RÉSUMÉ THÉORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE : marketing international
SECTEUR : TERTIAIRE
SPÉCIALITÉ : GESTION D’ENTREPRISE

OPTION : COMMERCE MARKETING
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
2023
Nom du concepteur : Validé par Le Directeur

Introduction générale :
La croissance des entreprises est souvent limitée par la taille de leur marché national
Aussi, cherchent-elles souvent à développer leurs activités en dehors de leurs frontières.
Mais alors se pose la question de savoir si l’entreprise va vendre ses produits aux mêmes
catégories des clients que celles qu’elle satisfait dans son pays d’origine ou si elle adopte une
véritable démarche marketing en étudiant les attentes des consommateurs des pays étrangers afin
de leur proposer une offre spécifique
1- Les approches du développement international :
Pour mieux les appréhender, il est possible de les regrouper en deux catégories :
A-le marketing global :
Dans le cadre d’un marketing global, l’entreprise commercialise un produit avec un seul
positionnement et un seul marketing mix, dans différents pays qui constituent un seul marché
unifié. L’adoption d’une telle stratégie de standardisation repose sur l’homogénéisation des
besoins et la possibilité de réaliser des économies d’échelle. En, effet, il existe aujourd’hui une
tendance au développement :
- Des segments transnationaux tels que ceux des touristes, des hommes d’affaires et des
routiers internationaux avec leurs besoins spécifiques : cartes de crédit,, assurances
voyages, services internationaux de téléphonie, chaines d’hôtels….
- Et des segments particuliers et homogènes que l’on retrouve dans tous les pays du monde
ou dans la plupart, par exemple le segment des surfeurs, celui des amateurs de jeux en
ligne, celui des joueurs de golf…..
-
Avantages et inconvénients du marketing global
Avantages de la standardisation Inconvénients de la standardisation
- Les économies d’échelles notamment en R et D, en - La demande est homogène, mais pas forcement les
production et en marketing autres éléments du marché
- La facilité de mise en œuvre - Possible hétérogénéité du cadre juridique et
- en raison de l’utilisation des mêmes compétences réglementaire
et savoir faire sur l’ensemble du marché mondial - Eventuelle présence des concurrents nationaux
- Le contrôle plus facile par comparaison entre les - Risque de démotivation des cadres sur place à
pays l’étranger qui peuvent avoir le sentiment de n’être
que des exécutants des décisions prises au niveau
du siège
B- le marketing glocal :
Obtenu en associant les mots globalisation et localisation, c’est une stratégie de standardisation adaptée qui consiste à
garder le même concept du produit et en adapter certains éléments ( nom formule, le niveau de qualité,, le packaging…)
aux spécificités locales
2- L’expérience internationale de l’entreprise et son choix de stratégie :
Le choix entre ces deux stratégies de développement international est largement dépendant de l’expérience
internationale de l’entreprise. Bien que toutes les entreprises ne suivent pas ce parcours. Le développement
international passe par quatre phases successives : la pré-internationalisation, la pénétration initiale, l’expansion des
marchés locaux et l’expansion internationale plus ou moins standardisée
- La pré-internationalisation : l’entreprise n’a pas d’expérience, mais souhaite se développer dans un autre pays que
le sien. Les raisons et les facteurs qui poussent l’entreprise à s’internationaliser sont soit internes soit externes.
Parmi les facteurs externes, les plus fréquents sont ; la saturation du marché national, l’arrivée des nouveaux entrants,
les aides de l’Etat à l’exportation…parmi les facteurs internes, les plus décisives sont liées à la mévente sur le marché
national avec ses conséquences : les invendus, le stockage couteux, l’augmentation du besoin en fonds de roulement,
la surcapacité de production
- La pénétration initiale d’un marché étranger :
L’entreprise cherche de nouveaux débouchés rentables à l’étranger. Elle adopte une stratégie d’extension
géographique. Elle prendra alors quatre décisions principales :
 Le choix du pays à pénétrer
 Le choix du mode de pénétration du marché
 Le choix de l’offre à proposer
 Le choix du rythme d’introduction sur le marché
Pour répondre à ces questions, l’entreprise procède à une étude de marchés internationale
- L’expansion des marchés locaux :
Lorsque l’entreprise est confrontée, sur un marché étranger, à une concurrence locale qui mène une stratégie de
marketing mieux adaptée, différenciée selon les segments de marché, l’entreprise abandonne sa stratégie de
marketing concentrée au profit d’une stratégie de marketing différenciée
- L’expansion multinationale :
La trop fragmentation des marchés qui résultent de la stratégie de marketing différenciée dans chaque pays,
l’absence de coordination entre les pays, le peu d’effets de synergie et d’économies d’échelles, conduisent
souvent l’entreprise à modifier sa stratégie de développement international. L’entreprise alors change de
conception et considère que le marché n’a pas de frontière et que le monde est un marché. Concretement,
l’entreprise choisira entre deux méthodologies :
 Segmentation mondiale et choix d’un ou plusieurs segments cibles mondiaux
 Segmentation par regroupement de pays
Le marketing international est un module pratique qui prépare le stagiaire TSC au métier d’un représentant commercial à
l’étranger à l’aide des compétences et habiletés acquises lors de ce module.
La masse horaire allouée à ce module N° 211est de 90 h dont 67.5 présentiel et 22.5 distanciel réparties comme suit :
PLAN DU MODULE
CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT

I : La notion du diagnostic export
II- La démarche du diagnostic
A- Analyse fonctionnelle
B- Analyse de la compétitivité sur les marchés étrangers
C- Application Pichaury SARL
CHAPITRE II : LA SELECTION DES MARCHES

I-La démarche
II-les critères de sélection
1- Critères de potentialités
2- Critère d’accessibilité de marché
3- Critères de sécurité de marché
III- les outils de sélection
1- La matrice de sélection
a- Principe
b- Application Mobagro
2- La méthode ABC
a- Principe
b- Application Philibert
CHAPITRE III : LES ETUDES DE MARCHES ETRANGERS
SECTION I les techniques d’étude de marché
1- les différents types d’études
2- A qui confier les études de marché
3- Les études documentaires
4- Les études qualitatives
5- Les études quantitatives
6- Les enquêtes répétitives
7- La prévision de la demande
8- Le calcul du coefficient saisonnier
9- Application Balla et Forez export
SECTION II-le processus de veille internationale
1- Principes et enjeux de l’intelligence économique (IE)
2- Les différents types de veille

CHAPITRE IV : LA POLITIQUE INTERNATIONALE DU PRODUIT
I-LA POLITIQUE DE STANDARDISATION
II-LA POLITIQUE D’ADAPTATION
III-APPLICATION MAURIN DES MAURES
CHAPITRE V : LA POLITIQUE INTERNATIONALE DU PRIX
I-PRINCIPES CLES
II- LA DEMARCHE
A- APPROCHE PAR LES COUTS
B- APPROCHE PAR LA DEMANDE
C- APPROCHE PAR LA CONCURRENCE
III-APPLICATION ENTRAIN
CHAPITRE VI : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONALE
I-PRINCIPES CLES
II-CRITÉRES DE CHOIX
III-LES MODES D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS
A-L’EXPORTATION CONTROLEE
B-L’EXPORTATION CONCERTEE
C-L’EXPORTATION SOUS-TRAITEE
VI-APPLICATION MOBAGRO
CHAPITRE VII : LA POLITIQUE INTERNATIONALE DE COMMUNICATION
I- SPECIFITES DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE
II- L’ADAPTATION ET LA STANDARDISATION
III-LES CHOIX ORGANISATIONNELS
A-CENTRALISATION
B-DECENTRALISATION
C-CONCERTATION
IV-LA POLITIQUE MIX DE COMMUNICATION
V-EXERCICE D’APPLICATION
CHAPITRE VIII : LA PROSPECTION DES MARCHES ETRANGERS

I-PRINCIPES CLES
II-DEMARCHE
A-LA PREPARATION
B-LA REALISATION
C-SUIVI
III-APPLICATION
CHAPITRE IX : LA NEGOCIATION INTERNATIONALE
I-PRINCIPES CLES
II-DEMARCHE
A-PREPARATION
B-ARGUMENTATION
C-CONCLUSION ET SUIVI
CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT
Pour s’internationaliser, l’entreprise doit, dans un premier temps, mener un diagnostic export
I-Principes clés :

L’internationalisation constitue un choix stratégique pour l’entreprise. Ce choix ne peut
résulter que d’une analyse de ses conditions de réussite. Celles –ci dépendent des capacités
intrinsèques de l’entreprise et de ses compétences distinctives sur les marchés visés.
Le diagnostic export a donc une double vocation :
+ Déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux difficultés inhérentes à
l’internationalisation et à gérer l’exportation
+ Evaluer les chances de réussite des couples produits marché
Le diagnostic conduit à mettre en évidence les forces et les faiblesses de l’entreprise dans un
environnement donné et à s’assurer de la cohérence entre les moyens de l’entreprise, les
caractéristiques du marché cible et les objectifs de la stratégie internationale. C’est ce qu’on appelle
l’analyse SWOT
II-NOTION DU DIAGNOSTIC EXPORT :

L’entreprise cherche à profiter de ses forces, de ses atouts et compétences distinctives, de ses
savoirs faire acquis sur son marché national pour s’implanter à l’étranger sans trop de difficultés.
Un diagnostic export comme un diagnostic interne étudie toutes les fonctions de l’entreprise. Son
but est d’identifier d’une part les atouts de l’entreprise sur lesquels celle –ci peut s’appuyer pour
faire face aux risques et aux difficultés associés à une opération d’exportation, d’autre part ses
faiblesses tant au niveau des ressources que des compétences internes. Si ses faiblesses sont
insurmontables, l’entreprise renoncera à exporter, dans le cas contraire, il lui suffira de prendre les
mesures adéquates afin d’augmenter ses chances de réussite.
Il est possible d’utiliser des grilles d’analyses et un système d’évaluation après avoir sélectionné des
critères pertinents de notation.
Remarque : Chaque critère fait l'objet d'une notation sur une échelle allant de 1 à 5 selon le degré
de maîtrise de l'entreprise (1 : très faible maîtrise, 2 : faible maîtrise, 3 : maîtrise moyenne, 4 : forte
maîtrise, 5 : très bonne maîtrise). Ensuite, les notes attribuées pour chaque critère sont regroupées
dans un tableau, comme celui figurant ci-dessous, afin de mieux visualiser le profil

Extraits d’une grille d’analyses multicritères
Critères d’évaluation Evaluation
La fonction production 1 2 3 4 5
Capacité de production disponible
Capacité de production excédentaire
Délais de production
Capacité de stockage
Logistique
Maitrise des opérations de douane
Maitrise des incoterms
Conformités de l’emballage aux normes
Délai d'acheminement - taux de retard
Finance
Capacité d’endettement
Protection contre le risque de change
Protection contre le risque de non-paiement des
clients
Fonds de roulement et capitaux propres
Ressources humaines
Niveau de compétence interne au niveau
linguistique
Niveau de compétence interne au niveau
culturel
Niveau de compétence interne au niveau des
pratiques
commerciales étrangères et expérience
étrangères

Dès que les pays auront été présélectionnés, ce diagnostic devra être réalisé en prenant en
considération leurs caractéristiques propres. Il faut en effet prendre garde à l’apparition d’un écart
entre les forces et les faiblesses d’une entreprise selon que l’on les évalue dans son pays d’origine
ou dans un pays étranger. Ce qui est une force pour le Maroc peut devenir une faiblesse en France.
Ce phénomène de déformation de compétence est appelé effet de prisme. Le prisme a plusieurs
effets :
Les quatre effets de prisme
Type d’effet Conséquence exemple
Effet transparent Pas de déformation La qualité des produits réponds
La force de l’entreprise reste aussi bien aux attentes des
une force à l’étranger consommateurs marocains
qu’aux clients étrangers
Effet opaque Pas de transposition La notoriété et l’image ne
La force ou la faiblesse est liée dépassent pas les frontières
au pays d’origine
Effet grossissant La force ou la faiblesse est Le produit rajeunit à

amplifiée l’estranger
Effet réducteur La force ou la faiblesse est Les prix sont moins compétitifs
réduite

III- La démarche :
Le diagnostic export suppose :
- L’analyse fonctionnelle
- L’analyse de la compétitivité sur les marchés extérieurs
A-L’analyse fonctionnelle :
Dans un premier temps, le diagnostic consiste en l’évaluation des grandes fonctions de
l’entreprise et conduit à mettre en évidence les ressources de l’entreprise qui conditionnent
ses forces et es faiblesses. Il permet de mesurer le degré de savoir faire international de
l’entreprise .il se présente sous forme d’une batterie de questions permettant de décrire le
profil de l’entreprise
1- Fonction de production :
Analyse de la capacité de l’entreprise à :
- Produire en quantités suffisantes et sur une longue période
- Adapter techniquement les produits avec un surcout modéré
- Produire dans les délais exigés par le marché
Questions types :
- Disposez-vous d’une capacité de production disponible ?
- Sous-traitez-vous tout ou partie de votre fabrication ?
- Pourriez-vous faire face à une demande supplémentaire sans surcout dans quels délais ?
- Votre outil de production permet –il une adaptation du produit à cout réduit ?
2- Fonction financière :
Analyse de la capacité financière à trois niveaux :
- Investissement : financement des investissements industriels et commerciaux au Maroc
et à l’étranger
- Besoins en fonds de roulement : augmentations des stocks, allongements des durées de
crédit client, allongements des délais de règlements fournisseurs
- Risque financier : risque de non paiement et risque de change
Questions types :
Ce sont celles de l’analyse financière : importance du fonds de roulement, trésorerie,
disponibilité, capacité d’endettement, utilisation de la capacité d’autofinancement…..
3- Fonction ressources humaines :
Analyses des compétences du personnel, de l’organisation interne et des capacités de
coordinations et de contrôle de ses partenaires par l’entreprise
Questions types :
- Quel est le niveau de formation et d’expérience du personnel ?
- Existe-t-il une structure export ?
- Comment seront assurées les taches administratives de suivi de l’exportation ?
4- Fonction marketing :
Analyse de la maitrise du marché de base de l’entreprise à travers :
- La position sur le marché marocain
- La situation par rapport aux principaux concurrents
- L’image de l’entreprise
- Les réseaux de vente maitrisés
- La politique de communication mise en œuvre
Questions types :
- Quel est le taux de croissance du marché ?de l’entreprise ?des concurrents ?
- Quelle est la part du marché ?
- Quelle est la structure de la clientèle ?
- Quels sont les outils d’animation et de stimulation des réseaux utilisés ?
- Comment l’entreprise contrôle-t-elle les intermédiaires et les commerciaux ?
- L’entreprise a-t-elle une documentation en langues étrangères ?
- A-t-elle un plan de communication et de promotion ? avec quel budget ?
5- Fonction logistique :
Analyse du système d’information et du système de distribution physique
Questions types :

- L’entreprise pratique-t-elle la veille concurrentielle et technologique ?
- Dispose-t-elle d’une capacité de stockage
- Fait-t-elle appel à la sous-traitance pour l’emballage ? le stockage ?le transport ?
- Peut-t-elle réaliser les formalités administratives à l’exportation ?
Mots clés :
1-notion de la veille
C’est la collecte, le traitement pertinent de l’information et sa diffusion en interne qui permettent aux entreprises
d’anticiper sur les marchés à venir et les stratégies des concurrents. Cette analyse repose principalement sur la
détection des menaces et des opportunités de l’environnement.
Une menace est une faiblesse ou un handicap, par contre une opportunité est une force ou une occasion à saisir ou
à exploiter.
2-Les types de la veille :
a- La veille commerciale : il s’agit de surveiller les clients, les fournisseurs, les prospects et le circuit de distri-
bution
b- La veille concurrentielle : il s’agit de surveiller les concurrents directs et indirects, actuels et potentiels
c- La veille technologique : la surveillance des évolutions dans le domaine des NTIC (nouvelle technologie des
informations et des communications)
d- La veille juridique : recherche des renseignements relatifs à la législation et à la réglementation (lois, dé-
crets…)
2- la dimension internationale de veille : le contenu de la veille sera fonction de la phase de développement
international dans lequel se situe l’entreprise. Les points spécifiques à surveiller :
 Risques pays : risque politique (instabilité politique), économique, financier…
 Couts d’accès aux marchés
 Modes d’accès
 Cultures et spécificités locales
Ces informations sont recueillies sur le terrain grâce aux comptes rendus de visite des commerciaux export ou via un
bureau de représentation.
B- Analyse de la compétitivité sur les marchés extérieurs :
La compétitivité consiste à être capable de faire face durablement à la concurrence. Elle
ne s’apprécie pas indépendamment des marchés visés.il s’agit de mettre en évidence les
compétences distinctives de l’entreprise sur ces marchés et de comparer son
expérience, ses capacités aux exigences du marché. Elle concerne deux dimensions : la
compétitivité technologique et la compétitivité commerciale.
1- la compétitivité technologique :
se mesure par le degré de nouveauté de la technologie utilisée, par la capacité de
l’entreprise à innover et à s’adapter aux évolutions technologiques.
Questions types :
- l’entreprise détient-telle un savoir faire technique de pointe ?
- dispose-t-elle des brevets ?
- satisfait-t-elle aux normes en vigueur dans les pays les plus exigeants ? ISO
2- la compétitivité commerciale :
Elle se mesure par la capacité d’adaptation de l’offre au marché visé et par la capacité
à faire mieux que la concurrence sur les différentes dimensions du plan du marchéage
(produit, prix, distribution, communication)
Conclusion :
L’objet du diagnostic est de mettre en évidence la nature de l’effet de prisme et d’aider
ultérieurement à l’élaboration du plan de marchéage (4P) sur le marché visé
IV- Application : diagnostic export (Pichaury SARL)
La société Pichaury SARL est une PME de la région niçoise spécialisée dans la fabrication d’instruments de
précision utilisés dans l’industrie agroalimentaire.
Fondée et dirigée par des ingénieurs, elle a acquis une très bonne réputation sur le marché français. Elle
souhaite se lancer rapidement à l’export, consciente que son activité ne saurait se réduire au marché national.

Elle a consulté un cabinet de conseil, spécialisé dans l’accompagnement des PME à l’export .celui-ci dans un
premier temps réalise un diagnostic de l’entreprise, à partir essentiellement de questionnaires et interviews
des dirigeants et du personnel.
Les résultats de cette analyse sont synthétisés dans le tableau suivant :
Critères Faible Moyen Bon Très bon

1 production
1.1 capacité X
1.2 adaptabilité X
2.produits
2.1aptitudes physiques X
2.2aptitudes commercial X
2.3aptitude règlementaires X
3. capacité financière
3.1croissance CA X
3.2VA/CA X
3.3 bénéfice/CA X
3.4FDR/BFDR X
3.5 stock/CA X
3.6 capacité d’emprunt
4 préparations export
4.1experience X
4.2 connaissances aides X
4.3connaissance technique X
4.4potentiel humain X
5. management
5.1dynamique commercial X
5.2prevision X
5.3adaptation X
5.4 animation X
5.5controle X
Travail à faire :
A partir de la grille d’analyse fournie, repérez les forces et les faiblesses de l’entreprise et indiquez les
problèmes éventuels qu’elle devrait surmonter pour se lancer à l’export avec des chances sérieuses de réussite
Corrigé :
Objectifs pédagogiques
Revoir les notions de diagnostic export puis apprendre à exploiter l’information disponible
Forces et faiblesses de l’entreprise
Forces Faiblesses
° appareil productif capable de s’adapter et capacité ° manque total d’expérience et de connaissance à
de production disponible l’export
° produits très performants techniquement et ° pilotage manquant de prévision et de contrôle
commercialement et aux normes
° CA fortement croissant et forte valeur ajoutée,
entreprise performante et rentable, financièrement
saine
° bon potentiel sur le plan humain
° management très dynamique
Application 2 :
classer les éléments suivants en forces ou faiblesses :

1-economie ouverte et très largement tournée vers l’international
2-endettement public élevé
3-pouvoir d’achat des consommateurs élevé (bonne perception des produits étrangers)
4-chomage élevé
5-60% des produits consommés sont importés
6-cout du travail élevé
7-disparités régionales ( la stratégie d’adaptation de produit )
8-engagement insuffisant dans les domaines de NTIC (nouvelles technologie d’informations et de communication)
9-complexité de l’organisation politique et économique du pays
Application 2 :
Répondre par vrai ou faux :
1-à l’exportation, vous maitrisez mieux la commercialisation de vos produits en passant par un salarié de l’entreprise que
par un agent commissionné (la distribution internationale)
2-le canada présente un risque pays important
3-en Asie, on peut avoir une politique de globalisation (standardisation) pour le riz
4-on peut utiliser les mêmes arguments publicitaires en France et en Allemagne pour vendre une voiture
Conclusion
L’entreprise qui souhaite s’internationaliser doit dans un 2eme temps sélectionner les marchés qui lui semblent
prioritaires (la priorité)
Chapitre II la sélection des marchés étrangers

La démarche de sélection d’un marché vise dans un premier temps, à identifier des marchés
potentiels. Ces marchés font ensuite l’objet d’études plus approfondies afin de valider le choix final
du ou des marchés cibles.
I-L ’organisation générale de la démarche :
Elle se décline en deux temps :
1- la phase de présélection : c’est une pré-étude mené à partir de l’exploitation des sources
documentaires afin d’identifier et de présélectionner des marches attractifs.
2- Cette étude s’appuie sur l’exploitation de données générales qui caractérisent le potentiel et
l’attractivité du marché
3- la phase de sélection :
pour valider le choix final, les marchés présélectionnés font l’objet d’une étude plus
approfondies. L’information collectée permet à l’exportateur de mener un diagnostic pour
évaluer avec précision les potentialités et les risques ( diagnostic externe) que présente le
marché présélectionné ainsi que les forces et les faiblesses de son entreprise (diagnostic interne
) au regard de son projet export
II- les critères de sélection :
La démarche de sélection est menée à partir de l’analyse des critères révélateurs des potentialités
du marché, de son degré d’accessibilité et des risques qui le caractérisent
1- critère de potentialité :
on évalue la taille du marché à partir d’indicateur socio-économique et commercial du pays :
a-situation économique : l’étude d’un certain nombre d’indicateurs macro-économiques
permet d’apprécier le niveau de développement économique du pays. Parmi les indicateurs, il
convient d’analyser en particulier :
- les indicateurs de richesse économique que sont le PIB, produit intérieur brut global et
par habitant
- Le revenu moyen par habitant
- Les dépenses de consommation
- Le taux d’inflation et de chômage
b- situation commerciale du pays
- Les soldes commerciaux (importation et exportation)
- Les soldes du commerce extérieur (niveaux et évolutions des exportations et des
importations)
Ces indicateurs permettent de caractériser le degré d’ouverture d’un pays et sa vitalité
commerciale
c- situation commerciale du marché :
Au sein d’un pays cible, l’évaluation des potentialités d’un marché est menée à partir de
l’exploitation d’un certain nombre d’indicateurs :
- La demande intérieure = production+importation-exportation
- Taux de pénétration = importation/demande intérieure*100 pour évaluer le degré
d’ouverture
- Taux de couverture = exportation/importation*100
2-critère d’accessibilité
a- L’accessibilité physique et infrastructurelle :
La distance, l’état des infrastructures de transport et les conditions de stockage
influencent directement les couts d’acheminement et donc le degré de compétitivité des
marchandises sur le marché cible.par ailleurs, et afin de rendre son produit accessible
au client final, l’exportateur doit évaluer le degré de modernité de l’appareil commercial
et identifier les circuits de distribution locaux et leur structure
b- Les caractéristiques socioculturelles :
Les distances culturelles (les disparités culturelles)(langues, religion, valeurs pratiques
locales…) peuvent durcir les conditions d’accès à un marché en obligeant l’exportateur
à disposer des compétences culturelles et linguistiques. Ces distances peuvent
également renchérir le cout de l’exportation en rendant, par exemple, nécessaire
l’adaptation marketing du produit (emballage, stylique, positionnement) et de sa
communication sur le marché cible.
c- Les environnements politiques et légaux :

L’environnement réglementaire peut durcir les conditions d’accès et d’exploitation d’un
marché et obliger une entreprise à adapter son produit et les conditions de gestion de
son activité..
L’exportateur doit ainsi évaluer, en particulier, les contraintes légales concernant la
mise à la consommation de la marchandise ( étiquetage, emballage, protection du
consommateur,, législation environnementale…) et la législation en matière de contrats
commerciaux
d- Les conditions tarifaires(droits de douanes) et non tarifaires (quota ou
contingent) :
Le niveau des droits de douane et de la fiscalité locales ont une incidence directe sur la
compétitivité –prix de la marchandise exportée. Par ailleurs les formalités liées aux
procédures douanières en vigueur et l’existence d’obstacles non tarifaires particuliers
(contingentements, licences d’importation, normes…) peuvent être à l’origine de
contraintes importantes
3-Critère de sécurité du marché :
Dans la démarche de présélection d’un marché, il convient de prendre en compte et d’évaluer
les différents risques qui caractérisent un marché cible en particulier le risque pays.
Le risque pays est une notion clé pour toute entreprise ayant des activités de commerce
international (que ce soit à l'exportation, à l'importation ou en tant qu'investisseur). Le
risque pays recouvre différents facteurs; notamment-macr
oéconomiques; politiques; et sociaux, qui peuvent engendrer un risque de
sinistre lors d'une opération avec un pays étranger.
Le risque pays se distingue du risque strictement commercial, qui est le

risque d'insolvabilité de l'acheteur, du fait d'une faillite qui remet en cause le paiement de ses
créanciers. II n'est pas lié aux caractéristiques propres du partenaire commercial mais à
l'environnement dans lequel il opère.
Il recouvre de multiples facteurs de risque :
Types de risques Facteurs de risques Exemples
Economiques et financiers Manque de devises convertibles Risque que l’exportateur soit payé
après un certain délai
Hausse du taux d’intérêt
Inflation et risque e non transfert
Politique Régime politique instable Violences politiques
Sociaux Conditions de vie et de travail Grèves
qui peuvent être sources
d’instabilités : chômage, pauvreté
Divers Risques naturels, sanitaires Tremblement de terre
Les différents facteurs de risque sont très interdépendants : le risque de non-transfert relève à la
fois d ' un facteur politique (mesure prise par les autorités publiques) et d'un facteur économique
(lié à la situation de la balance des paiements du pays). Aussi, il est parfois artificiel de les
distinguer.
à travers ses différentes facettes, le risque pays peut être à l'origine de sinistres divers : défauts
de paiements de l'acheteur, interruption d'un contrat, dommages matériels, confiscation de
biens, problèmes de sécurité pour le personnel expatrié...
C’est pourquoi tout opérateur du commerce international doit anticiper les risques.

III-Les outils de sélection :
1-la matrice de sélection :

La matrice de sélection est un tableau récapitulatif permettant de comparer la situation des
différents marchés au regard des critères retenus.
Pour chaque critère une note est attribuée qui traduit la situation du pays à l’égard du critère.
L’échelle des notes attribuées varie de 1 à 4 :
1 : conditions très défavorables
2 : conditions peu favorables
3 : conditions favorables
4 : conditions très favorables
Les notes peuvent être pondérées pour tenir compte de l’importance relative des critères pour
l’entreprise. Les totaux obtenus permettent un classement des pays. Et le pays sélectionné sera
celui qui a le meilleur score
La matrice de sélection se présente de la manière suivante :
-en colonne, on présente les pays
- en ligne, on présente les critères de sélection
Exercice d’Application :
L'entreprise Mobagro fabrique du matériel destiné aux industries agro-alimentaires et plus Particulièrement des machines
destinées au traitement du sésame et des amandes. L'exportation Représente 33 % de son chiffre d'affaires. Elle est
présente dans l'ensemble de l'union européenne et de l’Amérique du nord, elle envisage une expansion en Amérique
latine.
Après avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le Brésil et le Venezuela, le Directeur commercial
export vous demande de préciser le(s) marché(s) susceptible d'être retenu(s).
Indicateurs économiques
Argentine Chili Venezuela Brésil
Inflation 0.5% 3.5% 12% 5%

Déficit 3.5% du PIB 0.8% 0.6% 7%
Croissance 0% 5% 2.6% 4.5%
Population 37 millions 5 millions 24 millions 168 millions
Commerce Excédentaire Excédentaire Excédentaire Equilibré
Ressources Produits agricoles Cuivre Pétrole Agriculture
PIB /habitant 7560USD 4630 USD 3680USD 4350 USD
Exportation/PIB 10% 29% 22% 7%
Politique Libérale Ultra liberale Reformes
économique structurelles
Droits douane De 9% à 20% 8% Pas plus de 20% Droit moyen 14%

Barrières non En principes Eliminés Importantes
tarifaires éliminées formalités

Solution
Argentine Chili Venezuela Brésil
Accessibilité
- Physique 3 2 3 2
- Tarifaire 3 5 2 2
- Non tarifaire 4 5 2 2
- Socioculturelle 3 4 3 2
Potentialité
- Importance du 5 5 3 5
marché
- évolution 3 5 4 4
- ouverture 4 4 3 4
Sécurité 2 4 2 3
Total 27 33 22 24
Les chiffres traduisent une appréciation des données économiques de base : ainsi les notes pour
le critère" sécurité" synthétisent les informations relatives aux déficits intérieur et extérieur, à la
politique économique en cours et à ses conséquences sociales éventuelles pouvant mettre en
difficulté les gouvernements et modifier le cours de ces politiques.
Les indicateurs économiques chiliens sont extrêmement positifs, d'autant que le Chili a été
épargné par l'onde de choc de la dévaluation mexicaine en 1995. Mais le pays reste dépendant des matières premières.
Pays très ouvert, il est aussi très concurrentiel. Le marché chilien est étroit.
En revanche la présence au Chili permet de vendre dans la zone du Mercosur mais aussi en
Bolivie et au Pérou.
La situation économique argentine s'améliore progressivement depuis en 1991, sa structure

Économique s'est profondément modifiée (processus de privatisation). Depuis l'Argentine, on
Peut approcher tous les pays voisins.
Le Brésil dispose d'un vaste marché intérieur. Sa participation en Mercosur donne accès aux
Marchés voisins. L'ouverture aux produits étrangers s'accélère mais les droits sont plus élevés que
Dans les autres pays et les processus administratifs longs et difficiles à maîtriser.
La situation économique du Venezuela reste fragile et l'ouverture de l'économie reste stable. De ce fait,
il ne permet pas de bénéficier d'ouvertures vers d'autres pays à terme.
Bref, le chili enregistre le meilleur score, donc, c’est le marché à retenir.

2 la méthode ABC :
a- principe :
L’objectif de la méthode est de mettre en évidence les segments les plus importants en
termes de chiffre d’affaire (CA)
b- contenu :
Cette méthode énonce que :
- 10% des clients représentent 75% du CA
- 25% des clients enregistrent 15% du CA
- 65% des clients enregistrent 10% du CA
c- démarche :
Étape 1 : classer les catégories des clients par ordre décroissant de CA
Étape 2 : transformer en % le nombre de clients et le CA généré
Étape 3 : cumuler chaque % pour mettre en évidence les différents segments
Remarque :
Dans le même ordre d’idée, on peut utiliser la règle des 20/80 qui stipule que 20% des clients
réalisent 80% de CA et 80% des clients ne font que 20% de CA
Application :
MÉTHODE ÀBC
L'entreprise PHILLIBERT exporte du matériel électrique dans différents pays de la com-

munauté et elle souhaite analyser ses ventes afin de mieux définir sa politique export.
Au cours de l'année écoulée l'entreprise PHILLIBERT a enregistré les résultats suivants :
Clients C.A CA % clients % CA

cumulé cumulés cumulés
1 3 500 000
2 1 000 000
3 300 000
4 230 000
150 000
6 120 000
7 100 000
8 90 000
9 85 000
10 82 000
11 70 000
12 65 000
13 60 000 ..,...
14 50 000
15 40 000
16 20 000
1 18 000
18 15 000
19 3 000 . _. _
│20 2 000
Travail à faire : en utilisant le tableau ci-dessus :
1- calculer le CA cumulé

2- calculer le % des clients cumulés
3- calculer le % cumulé des CA
SOLUTION
Client C.A C.A cumulé % clients % C.A
cumulés
1 3 500 000 5 58,35
2 1 000 000 4 500 000 10 75
3 300 000 4 800 000 15 80
4 230 000 5 030 000 20 83
5 150 000 5 180 000 25 86,3
6 120 000 5 300 000 30 88,3
7 100 000 5 400 000 35 90
8 90 000 5 490 000 40 91,5
9 85 000 4 575 000 45 92,9
10 82 000 5 657 000 50 94,3
11 70 000 5 720 000 55 95,5
12 65 000 5 785 000 60 96,5
13 60 000 5 840 000 65 97,5
14 50 000 5 890 000 70 98,4
15 40 000 5 930 000 75 99
16 · -- 5 950 000 80 99,4-
17 20.000
18 000 5 968 000 85 99,7
18 15 000 5 973 000 90 99,8
19 3 000 5 976 000 95 99,99
20 2 000 5 978 000 100 100
D'après les statistiques, on s'aperçoit que nos clients se répartissent en trois catégories :
- catégorie A, 10 % des clients représentent 75 % du C.A ; - catégorie B, 25 % des clients
représentent 15 % du C.A ; - catégorie C, 65 % des clients représentent 10 % du C.A.
La catégorie A est la catégorie des clients importants qui méritent une attention très
particulière : exécution des commandes, respect des délais, remises de prix, facilités de
paiement, suivi des livraisons, suivi de la satisfaction du client, traitement personnalisé des
clients, visites fréquentes, cadeaux...
Les catégories B et C regroupent des clients,. certes de moindre importance, mais qui
peuvent- par la suite devenir des clients importants. Dans un premier temps, les prix
dépendront des quantités demandes et les visites seront forcément moins fréquentes.
Conclusion :
Les marchés sélectionnés font ensuite l’objet d’études plus approfondies afin de valider le choix
final du ou des marchés cibles.

CHAPITRE III L’ETUDE DES MARCHÉS ETRANGERS
Pour prendre des décisions éclairées durant la gestion des différentes étapes de son cycle d’activité à
l’international, l’entreprise met en place différentes techniques d’étude de marché et des processus de
veille
Objectifs :
Une étude de marché à l’exportation coute proportionnellement plus cher qu’une étude locale . il convient
donc de définir précisément l’utilisation envisagée des résultats :
- Accroitre l’effort sur les pays déjà pénétrés
- Attaquer de nouveaux marchés
- Détecter l’origine des résultats insatisfaisants
- Lancer l’activité d’exportation
Chaque décision nécessite des informations de nature différente
Informations recherchées :
Définir les informations recherchées dans le cadre d’une étude de marché revient à préciser les critères de
sélections des pays vers lesquels l’entreprise envisage de vendre ou d’accroitre ses ventes
Thèmes Informations recherchées
Situation géographique Accessibilité (terre, mer, air), distance,

infrastructure
Contexte culturel Mentalité, perception des produits étrangers, niveau

culturel
Situation économique, sociale et politique Niveau de développement, compétences

économique, stabilité politique, taux de croissance,
chômage
Relations commerciales avec l’étranger Intensité des échanges avec l’extérieur, types et
nature des mesures de protection du marché
intérieur, règlementations des importations,
douanes, intermédiaires possibles

Conditions générales de commercialisations Structure de la distribution et habitudes d’achats
des cibles
Conditions du marché cible Ventes (volume, valeur, évolutions), concurrence

(nombre, taille, stratégie), consommateurs
(segments, comportements de consommations)
organisation générale (normes de produits,
organismes professionnels, règlementation,
évaluation du marché potentiel
Section I : techniques d’études de marché :
1- Les différents types d’études
2- A qui confier les études de marché
3- Les études documentaires
4- Les études qualitatives
5- Les études quantitatives
6- Les enquêtes répétitives
7- La prévision des ventes
A- Les objectifs d’une étude de marché :
On distingue trois grandes catégories d’étude de marché internationale :
a- Les études de présélection : destinées à présélectionner des marchés cibles à partir :
- De l’étude des environnements qui les composent
- De leur degré d’attractivité
- De leur degré d’accessibilité
- Des risques qu’ils représentent
b- Des études sectorielles : études globales et approfondies menées sur les marchés
présélectionnés pour valider le choix final du marché cible à partir de :
- L’étude de l’offre
- Etude de la demande
- Etude du cadre légal et réglementaire (normes et réglementations en vigueur )

c- Les études de marché ponctuelles : destinées à structurer la politique commerciale sur un
nouveau marché à partir de l’étude à partir :
- du plan du marchéage ou d’une de ses variables
- de l’étude des conditions d’évolution des environnements du marché, analyse de

l’évolution des contextes culturels, socioéconomiques..
B- Traiter ou externaliser l’étude de marché ?
Pour prendre la décision de gérer en interne ou d’externaliser l’étude, il faut prendre en

compte :
- Le degré de technicité et donc de compétence que recouvre l’étude
- Le temps dont dispose l’entreprise
- Le cout que représente l’étude
En externalisant la démarche, l’entreprise devient donneur d’ordre et confie à un

prestataire la gestion de l’étude à partir du cahier des charges qui sera confié à un
bureau d’études
C- Les méthodes :
1. Les études documentaires
Elles consistent à exploiter une information préexistante (données secondaires) sur des documents
(rapports d’activités des commerciaux, ancienne étude de marché…).elle seront complétés par un
recueil d’information primaires sur le terrain
2- les études quantitatives :
Menées sur un échantillon d'une population, ces études permettent de collecter une information
qui fera l'objet d'une analyse statistique. Ces études sont mises en place ponctuellement (enquêtes
par sondages) ou de façon répétitive (panels).
a- L'enquête par sondage :
Elle cherche à caractériser le profil d'une clientèle cible et à mesurer les comportements. Le recueil
d'informations s'effectue à partir d'un questionnaire administré auprès d'un échantillon d'individus
sélectionnés de manière aléatoire (échantillonnage probabiliste) ou à partir de critères précis
(échantillonnage raisonné ou non probabiliste) représentatifs de la population étudiée (population
mère).
Il convient d'adapter la forme du questionnaire et la formulation des questions en prenant en compte,
en particulier, le profil des personnes interrogées (notamment leurs caractéristiques socioculturelles) et
le mode de collecte de l'information (ou mode d'administration de l'enquête). Ainsi, selon que
l'administration de l'enquête s'effectue en face-à-face, par téléphone ou par l'enquêté lui-même (enquête
postale, sur le site Internet de l'entreprise, sur un salon...), le questionnaire répondra à des conditions
de forme particulières (nombre de questions ouvertes et fermées, longueur du questionnaire...).
b- le panel : voir dans les enquêtes répétitives
Remarque : leur utilisation dans les pays étrangers présente des difficultés :
- l’absence d’information fiable sur la base de sondage
- les difficultés de recueil de l’information sur le terrain
- les difficultés de traduction
- les différences culturelles qui induisent une non-équivalence des concepts (notion de qualité usuelle
différente pour un allemand et un américain), des fonctions des produits (bicyclette,
3. Les études qualitatives :

a) Une analyse en profondeur de la dimension comportementale :
Les études qualitatives cherchent à analyser en profondeur les comportements des consommateurs ainsi que leurs facteurs
explicatifs. L'analyse concerne aussi bien les ressorts psychologiques (le «pourquoi») que les modes d'expression de ces
comportements (le «comment»). Exemple : ExempleEXEMPLE6i
Des entretiens menés sur un échantillon de clients permettent d'enrichir l'information collectée par le biais d'une enquête de
satisfaction menée à partir d'un sondage.
Une entreprise peut également effectuer une étude qualitative pour identifier des attentes qui lui permettront ensuite de
structurer son questionnaire d'enquête.
b) La collecte des informations :
L'information qualitative est collectée principalement à partir :
- des techniques d'entretien : entretiens individuels ou menés sur des groupes de consommateurs ;
- des tests psychotechniques, afin d'identifier des perceptions et d'en caractériser les facteurs explicatifs (perceptions
d'une publicité, d'une marque...) ; - par observation (observer, par exemple, les comportements d'achat et les attitudes
dans un linéaire d'une grande surface).
En raison de leur technicité, ces études qualitatives sont, le plus souvent, menées par des professionnels (psychologues,
psychosociologues, ethnologues...).
Remarque :
Les études menées sur les marchés étrangers rencontrent des difficultés liées à :
- Variabilités des méthodes d’enquêtes
- Degré de maitrise des techniques très variables selon les pays
- Différences dans les structures analytiques d’interprétation et de présentation des données
- Difficultés de traduction
- Différences culturelles
4- Les enquêtes répétitives :

Les panels sont des formes d’enquêtes repetitives, menées sur un échantillon permanent, représentatif d’une
population
Les principaux types de panels sont :
- Le panel des consommateurs : permettent le suivi des comportements d’achat et le recueil d’informations sur
les modes de vie, des opinions…
- Le panel des détaillants : permettent le suivi des ventes des détaillants, de leurs achats, de leurs stocks. Ils
fournissent des informations sur les taux de présence en magasin des différentes marques et modèles
Application 1: É n o n c é
1,'entreprise Balla produit et commercialise des plats Cuisinés sous vide, fabriqués partir de produits issus de
l'agriculture biologique. Elle envisage d'exporter ces produits au Danemark, en Suède et en Finlande.
Après avoir collecté des informations générales sur le marché, elle a participé à un panel de consommateurs pour
réaliser un marché test.
À partir des résultats du marché test et des autres informations à votre disposition, on vous demande de
calculez la part de marché prédictive de l'entreprise dans chacun de ces pays, analysez le comportement du
consommateur face au produit et proposer le pays que l'entreprise devra prospecter en priorité.
Résultats du test du marché :
Pays Nombre de Nombre de Nombre de
consommateurs du consommateurs ayant consommateurs ayant
panel acheté le produit renouvelé leur achat
Danemark 1500 300 90
Suède 1200 400 80
Finlande 1700 300 120
Voici les informations générales concernant la production, les exportations et les importations de plats
cuisinés :
Pays Production Exportation Importation
Danemark 1000000 400000 600000
Suède 900000 250000 400000
Finlande 700000 300000 200000
Solution
1-détermination de la part de marché prédictive :
Formule de calcul : part de marché prédictive = taux d’essai x taux de rachat/100
Avec taux d’essai = nombre de foyers ayant acheté/effectif du panel et taux de ré achat = nombre de foyers
ayant racheté/nombre de foyers ayant acheté
Pays Taux d’essai Taux de rachat Part de marché
prédictive
Danemark 20% 30% 6%
Suède 33.33% 20% 6.66%
Finlande 17.64% 40% 7.06%
Les trois marchés ont réagi différemment au test du produit :

— en Suède, le taux d'essai est fort, traduisant un intérêt pour la nouveauté. Mais, le taux de réachat est faible : le
produit n'a pas répondu aux attentes des clients ;

_en Finlande, au contraire, le taux d'essai est assez faible. Le marché est peu ouvert à la nouveauté mais le taux
de réachat élevé montre qu'il correspond bien au goût de la clientèle ;
- le Danemark est dans une situation intermédiaire : le marché est relativement ouvert à la nouveauté et le
produit semble assez satisfaire les consommateurs. La part de marché prédictive est la plus forte en Finlande.
Ce marché semble le plus attractif.
- La taille du marché potentiel doit cependant être prise en compte car un marché trop étroit ne permettrait
pas de réaliser un chiffre d'affaires suffisant pour rentabiliser les investissements nécessaire à l’approche de ce
marché
2) évaluation de la consommation apparente :
Consommation apparente = Production + Importations — Exportations
Danemark = 1 300
Suède = 1 050
Finlande = 600
La Finlande semble le marché le plus étroit. Il faudrait compléter l'étude par l'analyse des taux de croissance de
ce marché.
L’étude de marché préalable devrait aussi faire état du degré de concentration de la concurrence : la
possibilité de développer sa part de marché est plus grande dans un marché atomisé que dans un marché
concentré
Application 2 : ÉTUDE DE MARCHÉS ÉTRANGERS
La société FOREZ-EXPORT, installée dans la région Rhône-Alpes, est spécialisée dans la commercialisation de
produits agro-alimentaires (conserves, surgelés). Elle vous a confié une mission d'étude et de prospection des pays de
l'Est.
Travail à faire :
1. Vous effectuez une sélection des pays les plus intéressants pour l'entreprise. Indiquez les principales étapes
nécessaires au déroulement de ce travail.
2. Vous avez rassemblé des informations sur les produits similaires à ceux de la gamme proposée par l'entreprise (cf.
annexe 1).
3. Vous faites une estimation chiffrée des demandes et de leur évolution dans les différents pays et Vous présentez
vos résultats sous forme de tableau.
4. Quelles sont vos conclusions ? (5 lignes maxi).
4°) Monsieur FINOUX, directeur export, souhaite mieux connaître le marché des plats préparés surgelés. Il vous
charge d'une étude quantitative sur la zone de Prague. A partir des renseignements . rassemblés (annexe 2); vous
calculez les éléments suivants :
· nombre total des consommateurs du produit
· nombre total des non-consommateurs
· marché actuel de la concurrence
marché actuel de l’entreprise - •
· ombre total des non-consommateurs absolus
· nombre total des non-consommateurs relatifs
· marché théorique du produit
Marché potentiel de l'entreprise FOREZ-EXPORT, sachant que l'on évalue à 25 % des non-consommateurs
relatifs et à 10 % des clients de la concurrence, les clients susceptibles de consommer notre produit.

Annexe 1 : Statistiques agro-alimentaires (en milliers de.FRF)
Pays République Pologne Hongrie

Tchèque •
..
. 1992 1993 1992 1993 1992 1993
Années
.
Production 500 550 520 500 450 470
Importation 150 250 45 40 110 160

s
Exportation 20 23 5 6 18 19
s
Annexe 2 : Informations sur le marché agro-alimentaire à Prague
— Nombre d'habitants à Prague en mars 1991, date du dernier

recensement
(en milliers) : 1 210
— 1 personne sur cinq consomme des plats préparés surgelés.
— Il existe avec nous sur ce marché, 3 concurrents commercialisant

des produits tout à fait comparables en quantité et en qualité.
· — 25% des personnes interrogées se déclarent complètement

réfractaires à ce type de produit.
Solution
1°) Vous effectuez une sélection des pays les plus intéressants pour l'entreprise. Indiquez les principales étapes
nécessaires au déroulement de ce travail.
1- Première sélection des pays (données générales, politiques, géographiques
2- Etude des pays sélectionnés (données géographiques, économiques, politiques, démographiques…)
3- Choix des marchés cibles (matrice de sélection)
2°) Vous avez rassemblé des informations sur les produits similaires à ceux de la gamme proposée par l’entreprise (
annexe. 1), 3°) Vous faites une estimation chiffrée des demandes et de leur évolution dans les différents pays et vous
présentez vos résultats sous forme de tableau.
demande Nationale = Production + Importations — Exportations
Pays République tchèque Pologne Hongrie
Années 92 93 % 92 93 % 92 93 %
Production 500 550 +10 520 500 -3,85 450 470 +4,45
importation 150 250 66,66 45 40 -11 110 160 +45
Exportation 20 23 +15 5 6 +20 18 19 +5,56
demande 630 777 +23,3 560 534 -4,64 542 611 +12.7
3) Quelles sont vos conclusions ?

La Pologne présente des résultats négatifs au niveau de la production, des importations et de la demande en
général.
République tchèque et Hongrie présentent des caractéristiques beaucoup plus positives notamment pour la
république tchèque qui semble le marché le plus prometteur, en raison :
- De sa demande qui est la plus importante
- De l’augmentation de cette demande
- De l’importance des importations
quantité et en
- De la croissance de ces importations
Ces caractéristiques montrent l’intérêt de ce marché pour un exportateur
4°) Monsieur FINOUX, directeur export, souhaite mieux connaître, le marché des plats préparés surgelés. Il vous
charge d'une étude quantitative sur la zone de Prague. A partir des renseignements rassemblés (cf. annexe 2),
vous calculez les éléments suivants :
— le nombre total des consommateurs du produit :
(1 personne /5 utilise un produit similaire quelle que soit sa marque)
1 210 000: 5 = 242 000
— le nombre total des non-consommateurs :
1 210 000 — 242 000 = 968 000
— le marché actuel de l'entreprise :
il existe 3 concurrents commercialisant un produit tout à fait comparable et
Qualité)
242 000 : 3 = 80 667
— le marché actuel de la concurrence :
242 000 — 80 667 = 161 333
— le nombre total des non-consommateurs absolus :
(25 % des personnes interrogées complètement réfractaires)
1 210 000 : 4 = 302 500
— le nombre total des non-consommateurs relatifs :
968 000 — 302 500 = 665 500
— le marché théorique du produit :
242 000 + 665 500 = 907 500
Ou bien
Marché total –non consommateurs absolus = 1210000-302500=907500
D-la prévision des ventes

1- La prévision des ventes permet à une entreprise d'estimer le montant de ses ventes futures.
2-Le choix d'une méthode de prévision
Il existe deux méthodes de prévision :
— la méthode des points moyens : rapide, simple et assez fiable, elle convient aux séries assez régu-
lières
— la méthode des moindres carrés ; longue mais plus fiable, elle est adaptée aux séries irrégulières.

A- méthode des points moyens (ou droite de Mayer)
a) Présentation
La méthode des points moyens consiste à partager en deux un nuage de points à partir d'une représentation
graphique. Ces deux nuages de points sont ensuite remplacés par leur « point moyen ». On en déduit la droite
de Mayer ou de tendance qui passe par ces deux points moyens et qui permet ensuite de calculer la prévision.
b) Méthode de calcul
Prenons le cas d'une entreprise dont les chiffres d'affaires sont les suivants :
Années N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
CA en K€ 450 500 580 650 690 740
L'objectif ici est de prévoir les ventes de l’année (N + 6)
. Pour cela, il faut respecter différentes étapes :

· Étape 1 : vérifier l'évolution linéaire de la série.
· Étape 2 : affecter un numéro à chaque année.
Étape 3 : déterminer les deux groupes de nuages de points.

·
— Le premier groupe correspond aux 3 premières années.
— Le deuxième groupe correspond aux 3 dernières années.
· Étape 4 : calculer les coordonnées des deux points moyens.
Il faut calculer la moyenne des abscisses et la moyenne des ordonnées de chaque point.
Abscisse du point moyen MI = (1 + 2 + 3) / 3 = 2.
`, Ordonnée du point moyeu M1 = (450 + 500 + 580)/ 3 = 510.
Les coordonnées de Ml sont (2 ; 510).
De la même façon, on définit les coordonnées de M2 : (5 ; 693,33).
· Étape 5 : déterminer la droite d'équation passant par les deux points moyens. 1:équation passant
par les deux points moyens est de la forme y = ax + b.
Pour MI {510 = 2a + b On obtient l'équation de la droite de tendance · • •
Pour M2 {693,33 = 5a + b en résolvant le système d'équation : 6
N+ 4
N 23+ 5
N 4-
693.33-510 = 5a-2a → a= 61.11 et b= 387.78→ y = 61,11 x + 387,78 9 0
56 85 0740
· Étape 6 : prévoir les ventes futures en utilisant l'équation de la droite de tendance.
prévoir les ventes de N + 6. ce qui correspond à x = 7, on obtient :
y = 61,11 x 7 + 387,78 815,55.
Les ventes prévisibles pour N + 6 sont de 815,55 milliers d'euros.
la méthode des moindres carrés

a) Présentation
La méthode des moindres carrés est la méthode mathématique qui fournit les résultats les plus
Précis. Il s'agit de déterminer la droite passant le plus près possible de tous les points. On appelle cette droite « droite
de régression » ou s droite de tendance ». Elle correspond à une équation de la forme
y= ax+ b où: a = ∑ҳγ
∑
b) méthode de calcul :
Prenons le cas d’une entreprise dont les chiffres d’affaires sont les suivants :
Années N N+1 N+2 N+3 N+4
CA en K€ 500 580 650 690 740
L’objectif ici est de prévoir les ventes des années futures. Par exemple, calculons les ventes prévisibles en N+5
- Etape 1 : vérifier la linéarité de l’évolution des données
- Etape 2 : affecter un numéro à chaque année
1 2 3 4 5
Années N N+1 N+2 N+3 N+4
CA en K€ 500 580 650 690 740
- Etape 3 : déterminer les variables x et y, x représente les années et y représente le chiffre d’affaire

- Calculer la moyenne des x et la moyenne des y, moyenne des x = (1+2+3+4/5 = 3 et la moyenne des y =
(500+580+650+690+740)/5 = 632
- Etape 5 : calculer le coefficient directeur de la droite de tendance : a. ce calcul se fait grâce au tableau
suivant :
Années xi yi xi yi Xi2
N 1 500 -2 -132 264 4
N+1 2 580 -1 -52 52 1
N+2 3 650 0 18 0 0
N+3 4 690 1 58 58 1
N+4 5 740 2 108 210 4
TOTAL 0 590 10
a=590/10=59
- Etape 6 : calculer b
B=
(c'est-à-dire y barre- ax barre)
B= 632-(59x3) = 455. L’équation de la droite de tendance est donc y= 59x+455
- Etape 7 : prevoir les ventes futures en utilisant l’équation de la droite de tendance
Si X = 6, alors Y = 59x6+455 = 809
Les ventes previsibles pour N+5 sont de 809 milliers d’euros
- Etape 6 : calculer b, b= = 632-(59x3)=455, l’équation de la droite de

- tendance est donc : y=59x+455
- Etape 7 : prévoir les ventes futures en utilisant l’équation de la droite de tendance. Si x=6, alors,
y=59x6+455=809. Les ventes prévisibles pour N+5 sont de 809milliers d’euros
Application :
Vous disposez des statistiques suivantes concernant l’achat de coton biologique en Allemagne :
Année 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Achats 300 420 800 875 950 980 1150 1300 1400 1520 1400 1350
de
coton
Travail a faire :
1- Calculer les achats prévisionnels en 2010 en utilisant la méthode des moindres carrés
Solution :
L’équation de la droite de tendance s’écrit : y=ax+b, avec a=102.29 et b=372.19
Prévision pour 2010, donc x=13 et y=1702 tonnes
E) la prise en compte du phénomène saisonnier : le calcul des coefficients saisonniers :
Les ventes de nombreux produits connaissent des variations saisonnières. Les coefficients
saisonniers mensuels ou trimestriels permettent de mesurer ces variations saisonnières.
Les formules de calcul :
Coefficient mensuel : mois considéré
Mois moyen (annuel/12)
Coefficient trimestriel : trimestre considéré
Trimestre moyen (annuel/4)
Méthodologie
Pour exposer les étapes de la méthodologie, nous prendrons, comme exemple, les ventes trimestrielles du produit A de
la société ROBI.
1. On calcule le CA trimestriel moyen
Pour cela, on procède en trois étapes :
— calcul de la moyenne du CA de chaque trimestre (1) ;
somme des moyennes du CA des trimestres(2)
19 19 19 Moyenne du CA de
95 96 97 chaque trimestre
le' trimestre 2 10 2 32 2 45 2 29 (1
0 0 0 0 )
2' trimestre 1 40 1 45 1 51 1 45 (1
0 0 0 3 )
3' trimestre 83 85 89 85 (1
0 0 0 7 )
4e trimestre 1 70 1 80 1 93 1 81 (1)
0 0 0 0
Total 6 03 6 42 6 78 6 41 (2)
0 0 0 0
Chiffre d’affaire trimestriel moyen : 6410/4=1602.50
2. On calcule les coefficients de variations saisonnières (CVS)

— On considère qu'un trimestre moyen doit avoir un coefficient de 1.
— Chaque coefficient trimestriel est calculé en faisant le rapport du trimestre
réel avec le trimestre moyen
Ti T2 T3 T4
Calc 2 290 1 453 857 1 810
1 602,50 1 602,50 1 602,5 1 602,50
0
CVS 4
1,43 0,91 0,53 1,13
3. On calcule les prévisions des ventes trimestrielles futures

En admettant que les ventes du produit A sont de 7 000 en 1998.
— On effectue le calcul du chiffre d'affaires trimestriel moyen (7000/4=1750).
— On applique les CVS.
T1 T2 T3 T4
1750x1.4 1750x0.91 1750x0.53 1750x1.13
Calcul
3
Résultat 2502.2 1592.5 927.5 1977.5

section II- Le processus de la veille internationale :
C’est une démarche de volonté, de persévérance qui nécessite un processus de veille concurrentielle et
internationale et d’être académique
L'entreprise Tatay fabrique des ustensiles de cuisine en matière plastique. Bien implantée sur le marché français et
européen, elle participe régulièrement à des salons professionnels et grand public. Au retour de ces salons, les
représentants remettent au service export un rapport d'étonnement qui initie' une démarche de recherche systématique
d'information car toute situation nouvelle peut avoir un retentissement sur ses clients ou son marché. Un salarié du service
marketing est chargé de consulter régulièrement les sites des concurrents. Abonné à de nombreux flux RSS de
publications économiques et de revues professionnelles françaises et étrangères, il met à jour une base documentaire sur
ces entreprises. Il surveille égaiement les dépôts de dessins et modèles réalisés dans son secteur d'activité. La mise en
relation de toutes ces informations permet de décrypter des tendances, d'identifier des orientations des concurrents.Tatay a
mis en œuvre une politique de veille et a développé des pratiques d'intelligence économique(IE) qui lui permettent de
faire face à la concurrence.
1. Les principes et enjeux de l'intelligence
2. Les différents types de veille
1-les principes et enjeux de l’intelligence économique :

1.1 Qu’est ce que c’est l’intelligence économique ?
L’intelligence économique peut être définie comme l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de
distribution de l’information utile aux acteurs économiques. Ces actions sont menées avec toutes les garanties de protection
nécessaire à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de cout
L’intelligence économique s’appuie sur des processus de collecte, de traitement et de diffusion d’informations. Dans le
domaine de l’IE, les flux de l’information sont primordiaux. En effet, une information stratégique n’est utile que si elle
parvient à la bonne personne au bon moment.de plus l’IE repose sur une intention stratégique et tactique et s’appuie sur trois
piliers :
- La détection des menaces et des opportunités
- La protection du patrimoine de l’entreprise
- Les actions d’influences
1.2Les enjeux de l'intelligence économique (IE)
'objectif principal de l'IE est l'amélioration de la compétitivité des entreprises.
En effet, c'est la collecte, le traitement pertinent de l'information et sa diffusion en interne qui permettent aux
entreprises d'anticiper sur les marchés à venir, les stratégies des concurrents. L'IE est la clé de l'anticipation, elle-
même condition du succès.
Cependant, l'avantage concurrentiel qu'elle offre à l'entreprise qui la pratique diminue au fur et à mesure de sa mise en
œuvre par ses concurrents. L'IE procure un avantage différentiel non permanent. Ce doit être une politique voulue par
le dirigeant et une culture partagée par tous dans l'entreprise. L'IE crée une culture collective de l'information, l'échange
de connaissances, le travail en reseaux qui favorisent une organisation apprenante (knowledge management).
1.3 L'articulation intelligence économique et veille
L'IE donne priorité à une vision globale, optimisant le comportement d'une firme au niveau général.
La veille est un processus régulier de recherche, d'analyse et de sélection pertinente d'informa-
tions pouvant apporter des avantages compétitifs à une entreprise.
Elle participe à la démarche d'intelligence économique. Elle est à la base du premier pilier de
la détection des menaces et opportunités. La perception des menaces et des opportunités initie alors
une nouvelle recherche d'informations, élargit le domaine de la veille.
L'IE va ensuite faire un usage défensif et offensif de cette information.
Les différents types de veille :
2.1 La veille commerciale
C'est la recherche,-le traitement et la diffusion (an vue de-leur exploitation) de renseignements rela-
tifs à l'environnement commercial de l'entreprise. Il s'agit de surveiller ses clients, ses prospects,
son circuit de distribution et ses fournisseurs.
Points à surveiller Résultats attendus
— identifier de nouveaux prospects — identifier de
— l'actualité de ses clients nouveaux segments — optimiser ses achats (délais,
prix, etc.) — retrouver rapidement une source
les besoins de ses clients d'approvisionnement en cas de défaut d'un
—les prospects fournisseur
— les appels d'offres privés et publics
la santé financière de ses clients
— l'actualité de ses fournisseurs
— la sortie de nouveaux produits fournisseurs
— la santé financière de ses fournisseurs
2.2 La veille d'image

— les rumeurs — mesurer l'impact d'une campagne de
— les mécontentements communication
— les retombées d'une campagne de communication
— les retombées des communiqués de presse
— les forums de discussion mesurer la satisfaction des clients
les sites d'avis de consommateurs — mesurer la notoriété d'une marque, d'un produit
Exemple
Les entreprises sont particulièrement vigilantes aux menaces de boycott de leurs produits et de déstabilisation de la
marque et de l'entreprise car Internet amplifie le phénomène. Les exemples sont nombreux (on peut trouver de
multiples sites dont l'adresse est constituée du terme boycott suivi du nom de l'entreprise ou des produits visés, suivi
de .com ou .net ou .org) Un exemple célèbre en France est certainement la déstabilisation
2-3-la veille concurrentielle : C’est la recherche, le traitement et la diffusion de renseignements relatifs à la

concurrence de l’entreprise. Il s’agit de surveiller les concurrents directs et indirects, actuels et potentiels

— leurs stratégies — ajuster son argumentation commerciale
— leurs politiques tarifaires — mettre en place des stratégies commerciales plus
— leurs nouveaux produits et leurs clients efficaces
— l’arrivée des nouveaux concurrents
— identifier les concurrents les plus menaçants .
.11
C'estlarecherche,le
2.4 La veille technologique : C’est la recherche, le traitement et la diffusion de renseignements relatifs aux
informations technologiques ou ayant trait aux acquis scientifiques ou techniques, aux produits et procèdes de
fabrications. La surveillance des évolutions dans le domaine des NTIC(nouvelles technologie de communication et
d’informations) permet quel que soit le domaine d’activité de l’entreprise d’améliorer son système d’IE

— dépôts des normes — anticiper l’arrivée sur le marché des produits de
— évolutions technologiques et des normes substitution
— ruptures technologiques — réorienter les efforts internes de recherche et de
— la recherche fondamentale, thèses et rapports développement
scientifiques
en observant les dépôts de brevets réalisés par ses concurrents, en collectant des informations sur les profils des
nouveaux embauchés chez ses concurrents, une entreprise peut faire des hypothèses sur les nouveaux domaines de
préoccupation de ceux-ci. À elle ensuite de confronter ces informations avec d'autres sources par exemple l'achat par le
concurrent de certaines matières premières spécifiques) pour caractériser la mena
..t prendre les décisions appropriées.
2.5-La veille juridique : C’est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de renseignements
relatifs à la législation et la réglementation.

— lois et décrets — anticiper tout changement lié à l’adoption d’un
— la jurisprudence texte de loi
— les débats parlementaires — pénétrer en toute légalité des marchés étrangers
— les propositions de lois soumis à des règles nationales
En surveillant les débats parlementaires relatifs à la lutte. Contre le tabagisme, une PME française spécialisé dans la
signalétique a pu identifier l'opportunité que représentait pour elle la loi interdisant de fumer dans 1 lieux publics en
France à partir du ter février 2007. Elle a pu avant ses concurrents, identifier les producteurs du texte fixant les
pictogrammes, mentions obligatoires, dimension des panonceaux puis obtenir l'information et lancer sa fabrication. En
ayant constitué par avance des stocks importants (et conformes aux prescriptions elle a été la seule à pouvoir répondre
aux commandes en janvier 2007.
2.6- La veille sociétale :C'est la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de
renseignements relatifs eux aspects socio-économiques, politiques, géopolitiques et socioculturels de la société.
Cette veille est aussi appelée veille sociopolitique ou veille environnementale

— évolutions des mœurs et des mentalités — anticiper les évolutions sociales
— comportements des consommateurs — identifier menaces et opportunités à moyen et long
— les mouvements sociaux termes
— les risques (désordres, conflits..)
En surveillant les mots utilisés dans la presse grand public, certaines entreprises ont identifié des évolutions
Dans les mentalités, par exemple en matière de développement durable et de commerce équitable, et ont ainsi
réorienté leur politique de communication institutionnelle.
2.7- La veille stratégique

La démarche globale de veille est généralement appelée veille stratégique. Il s'agit de surveiller
l’environnement global de l'entreprise en vue d'anticiper les menaces et opportunités.
2 Cette veille prend appui sur les autres veilles citées . précédemment. Elle est un outil d'aide à la décision. Elle
s'appuie sur des informations à caractère anticipatif concernant l'évolution de l'environnement de l'entreprise pour
lui permettre de se créer des opportunités et de réduire ses risques face à l’incertitude

—veille commerciale — aider les décisions stratégiques
— veille marketing — saisir les opportunités de marché
—veille concurrentielle — mesurer les risques
—veille juridique — sentir les évolutions à moyen et long terme
— veille technologique — se désengager d'un marché en déclin
— veille sociétale
— veille internationale
2.8-La dimension internationale de la veille
L'entreprise qui a une activité internationale ou qui souhaite la développer va élargir son champ d'étude aux
marchés étrangers. Le contenu de la veille sera fonction de la phase de développement \ international dans
lequel se situe l'entreprise :
— définition des marchés cibles ;
— gestion des marchés étrangers.
Les domaines surveillés, les sources d'information utilisées seront des sources marocaines, locales et mondiales.

— risque pays — informations recueillies sur le terrain : comptes
— couts d’accès aux marchés rendus des visites des commerciaux export
— modes d’accès aux marchés — information recueillie via les structures locales
— cultures locales (bureau de représentation) permet de démultiplier
les sources et les circuits d’information

Conclusion : après avoir étudié et sélectionné les marchés promoteurs, l’entreprise doit décider la gamme de produit
à exporter
CHAPITRE IV LA POLITIQUE INTERNATIONALE DE PRODUIT
L’entreprise berg, fabricant français de linge maison, souhaite étendre son marché à plusieurs pays européens. Elle doit
d’abord décider quels produits de sa gamme exporter. Puis avant de prospecter les marchés visés, étudier les habitudes de
consommations des européens. Elle constate entre autres que les anglais utilisent des taies d’oreillers de 50x75 cm, les
allemands de 80x80cm alors que les français utilisent des taies de 65x65cm. Doit-elle proposer dans chaque pays un
produit dont les dimensions répondent aux habitudes ou peut-elle trouver le produit qui représente un dénominateur
commun ?
La politique internationale de produit va consister en la définition :

- de la gamme exportée
- de la marque utilisée
- du conditionnement et de l’emballage du produit
- du design du produit
- de l’étiquetage
- de la qualité
Deux types de politiques internationales de produits sont distingués :
 politique de standardisation : offrir un même produit sur tous les marchés cibles
 politique d’adaptation : offrir sur chaque marché visé un produit en adéquation avec les besoins spécifiques de
ce marché
I-La politique de standardisation :

La standardisation signifie qu’un produit est commercialisé sur le plan mondial avec un seul
positionnement et avec un seul marketing Mix.
Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur différentes hypothèses :
 L’homogénéisation des besoins mondiaux.
 L’existence de segments de marché universel
 Les économies d’échelle en production et en marketing qui sont partagés sur plusieurs pays.
Avantages de la standardisation Inconvénients de la standardisation
-économie d’échelle - perte d’efficacité commerciale
- création d’une image de marque homogène - perte de part de marché
-démotivations des équipes locales
-risque de proposer le plus petit dénominateur
ne satisfaisant vraiment aucun client
En dehors de quelques produits pour lesquels on observe une certaine standardisation des gouts
ou pour lesquels les critères de segmentations sont internationaux, la politique d’adaptation du
produit reste prédominante
II- La politique d’adaptation :

L’adaptation peut se définir comme une modification physique du produit, de ses performances, de
son nom, de son packaging, de son image.
Certaines modifications sont liées à l’aptitude officielle à la commercialisation (adaptation
réglementaire), d’autres sont liées aux aspects socioculturels du marché étrangers, à ses habitudes
de consommation, à ses préférences pour les couleurs, pour les formes (adaptation marketing).
A) ADAPTATION TECHNIQUES : LES REGLEMENTATONS ET LES NORMES A L’EXPORT

1) le principe :
Une norme est une spécification technique d'un bien ou d'un service, élaboré par consensus entre
toutes les parties concernées et approuvées par un organisme reconnu.
La normalisation répond à six objectifs :
 Standardiser le langage technique afin de faciliter les relations des partenaires économiques,
 Réduire les coûts de revient par la qualité des approvisionnements et la limitation des productions
spécifiques,
 Atteindre des objectifs de qualité grâce aux outils qu'elle met à la disposition des entreprises,
 Disposer des expériences industrielles qui permettent le développement des produits et de
l'innovation,
 Permettre l'élaboration des stratégies industrielles et commerciales grâce aux données techniques
essentielles qu'elle fournit,
 Servir l'argument « qualité » au niveau commercial et contribuer au développement des
entreprises.
On distingue deux types de normes :
 Les normes d'application obligatoires (sécurité et défense du consommateur), si le produit ne
répond pas à certains critères, il peut être retiré de la vente
 les normes d'application volontaire : grâce aux labels qui procurent des avantages commerciaux
et garanties le respect de procédés de fabrication afin d’aboutir à un bon niveau de qualité.
2) La démarche et la mise en conformité du produit :
Cette démarche exige une :
 Identification des normes étrangères : Tant au niveau du produit que de ses composants dans ce
cas, l'exportateur peut s'appuyer sur des catalogues de normes ou sur des banques de données
relatives à l'information normative,
 Acquisition de ces normes : Auprès de l'organisme spécialisé,
 Confrontation du produit et de ses composants avec les normes du marché,
 Élaboration des solutions techniques et de recherche éventuelle de nouveaux fournisseurs
fabriquant des composants,
 Essais d'homologation : Une vérification peut être confiée à un laboratoire français avant
d'envoyer le produit a l'organisme étranger qui l'agréera
3) les organismes de normalisation:
Il existe différents organismes qui régissent la normalisation,
 En France, L’AFNOR : agence française pour la normalisation,
 LA NOREX : normes et règlement à l'export,
 L'AFAQ : Association française pour l'assurance qualité,
 Le CEN : Comité européen de normalisation qui régit la norme CE,
 L'ISO : International standard organisation » régit la norme ISO déclinée en plusieurs concepts
9000, 9001,9002, etc.
 Les instituts nationaux de normalisation qui établissent et diffusent des normes nationales.
B) LES ADAPTATIONS COMMERCIALES (MARKETING) :

L'entreprise doit adapter aussi les variables environnant le produit, dénomination, marque,
emballage, étiquetage, de façon à être en conformité avec la réglementation locale et les besoins des
consommateurs étrangers.
1) La dénomination commerciale :
Il s'agit du nom de la catégorie à laquelle appartient le produit, cette dénomination va être régie par
des lois différentes suivant les pays. Un produit peut donc par sa composition ne pas satisfaire les
critères officiels définis par la réglementation d'un pays étranger, il faudra adapter ce produit ou le
vendre sous une autre dénomination.
2) La marque :
Signe matériel, mot sigle logo, image, permettant de reconnaître le produit (d'identifier l'activité d'un
fabricant), de le distinguer d'un autre et d'en identifier la fonction. La marque a donc plusieurs
rôles :
 Identifier le produit,
 Différencier des concurrents,
 Segmenter le marché de l'entreprise.
 Véhicule une image
 Sécurise le consommateur en garantissant un niveau de qualité.
Trois stratégies de marque à l'international :
 Utiliser la même marque partout : C’est la marque ombrelle qui permet des économies d'échelle en
production et en communication et permet aussi de véhiculer une image transnationale
 Utiliser une marque spécifique pour chaque marché : Ce qui permet de mieux s’adapter à la
culture locale et aux aspirations des consommateurs comme : la création d’une nouvelle marque,
rachat d’une marque locale ou
simple traduction de la marque d’origine (« Auchan » devient sous traduction littérale, Al campo en
Espagne).
 Utiliser une marque de distributeur : Elle permet de limiter les coûts de communication, de
bénéficier de son image et d'éviter les problèmes d'adaptation.
Application
L’entreprise maurin des Maures fabrique des spécialités provençales commercialisés sous cette
marque. Apres un rapide développement en France, elle envisage un développement europeen.elle
prévoit exporter dans un premier temps ses soupes provençales, soupes au pistou, soupes de
poisson. Elle s’interroge sur l’adaptation de son produit et de son conditionnement (actuellement
bouteille de verre de 1 litre) au marché européen.
Elle a collecté quelques informations et vous demande de préparer sa démarche d’étude en vue de
cette commercialisation en Europe
Ce que les européens consomment :
Part des produits alimentaires dans le budget de consommation total des ménages
Belgique 14.7% France 15%
Danemark 14.8% Italie 17.1%
RFA 11.4% Pays bas 11.3%
Espagne 18.5% Royaume-Uni 11.3%
Les consommateurs européens face aux emballages :
Les écologistes : 34.5% :ils e concentrent sur le nord de l’Europe. Ils réutilisent au maximum les
emballages des produits achetés et les font recycler. Leur préférence : le carton, le verre
Les fonctionnels : 22.3% : ils recherchent une conservation optimale des produits, une facilité de
transport et une praticité d’usage. Ils sont sensibles au toucher et à l’image. Ils apprécient le verre
et le plastique (France et Espagne)
Les sensoriels : 25.8% : ils se concentrent aux pays méditerranéens (Italie surtout, Espagne,
France) ce sont des esthètes qui apprécient les emballages attractifs et sensuels : matières
favorites : le verre , le plastique , le métal sophistiqué
Les puristes : 17.4% il s’agit principalement des anglais. Ils veulent que l’emballage s’efface devant
son contenu et lui accordent peu d’importance. Ils n’ont pas de matériau préféré, par contre
rejettent totalement . métal
Les segmentations transfrontalières :
Il est possible de retrouver en Europe six profils types, en proportion variable selon les pays :
- les retranchés : conservateurs et défensifs
- les surfers-aventuries : hédonistes qui fuient la crise
- les survivers : en difficultés violents, opportunistes
- les optimisés : jeunes actifs fascinés par l’informatique et les voyages lointains
- les organisers : prudents et cyniques qui cherchent à profiter du système
- les prescripteurs : cadres supérieurs tolérants qui cherchent à rétablir les valeurs
Bongrain : la culture plus forte que le marketing :
Comment vendre des fromages français en Europe ?en repérant d’abord les territoires où ils sont acceptables. Certaines
variétés plaisent partout (gouda, emmenthal) mais cette approche n’est pas toujours possible car les l’entreprise est

conforntée(fabrication du mozzarella en Italie, du stilton en grande Bretagne). Les modifications peuvent aussi provenir
des moments de consommation : la France est le seul pays ou le fromage se consomme à la fin du repas ailleurs on le
mange au petit déjeuner, dans les salades ou le sandwich. Enfin, si les motivations d’achat reposent partout sur les trois
dimensions plaisir santé ,praticité, leur dosage varie : praticité et santé en Angleterre, praticité en Allemagne, plaisir dans
les pays latins…
Solution
L’entreprise est confrontée à un problème classique de politique de produit à l’export. L’Europe de la consommation ne
semble pas réalisée : les niveaux de consommation par habitant sont différents et la structure de cette consommation
varie également. Par contre, il semble que des groupes homogènes de consommateurs se retrouvent dans chaque pays
mais ces profils types n’induisent pas forcement le même type de comportement face à tous les produits. Compte tenu du
produit vendu par l’entreprise, il est probable qu’un segment de clientèle identique existe dans les pays européens :
personnes aimant la nouveté et attirés par l’art de vivre à la française (reconnaissant les qualités gastronomiques de la
France).on retrouvera dans cette clientèle une partie des touristes étrangers européens venant en France.
Les axes de réflexion en matière d’adaptation du produit :
- le produit lui-même : la recette doit rester française, la formule mise au point qui allie qualités gustatives
et excellentes conditions de conservation ne peut être modifiée que de façon marginale (épices, assaisonnement,
texture)
- le conditionnement : il doit tenir compte de la nature des produits qu’il doit protéger et des préférences
des consommateurs. le verre semble un matériau bien adapté (bonne acceptabilité du fait de son caractère
recyclable en particulier pour les pays du nord et l’Allemagne) .le marquage des emballages devra être effectué
- l’étiquetage : il doit être traduit et contenir les informations consommateurs (un message multilingue peut
être envisagé pour réduire les couts)
- la marque : il est important que l’origine du produit transparaisse dans la marque adoptée. la marque
utilisée en France risque cependant d’être complexe et peu mémorisable (voire difficile à prononcer) à l’étranger.
Il serait préférable d’envisager l’utilisation d’une marque spécifique pour l’exportation : la difficulté réside dans
le choix d’un nom (on peut avoir recours à des sociétés spécialisées dans la recherche des noms) et il sera utile de
protéger ce nom
CHAPITRE V LA POLITIQUE INTERNATIONALE DE PRIX
La fixation des prix est une décision déterminante car du niveau de prix retenu dépend le niveau des ventes et la
rentabilité commerciale.
I- Principes clés :
La politique internationale de prix repose sur les mêmes méthodes de fixation que sur le marché national :
- approche par les couts
- approche par la demande
- approche par la concurrence
II- La démarche :
A- L’approche par les couts :
Dans ce cas, le prix de vente export = cout de revient complet + marge
Le prix d’offre doit permettre de couvrir l’ensemble des frais occasionnés par la production et la
commercialisation du produit.
Le cout de revient complet export s’établit de la manière suivante :
Cout d’achat des matières ↓
Prix d’achat des matières
+frais directs d’approvisionnement

+frais indirects d’approvisionnement
+droits de douanes
Cout de production export ↓

Cout d’achat des matières premières
+frais d’adaptation technique ou commerciale
+charges directes de production
+charges indirectes de production
Cout de revient export ↓
Cout de production export
+cout de fonctionnement de service export
+frais de prospection de marchés
+frais de commercialisation
+ frais financiers
+frais de couverture des risques
+frais d’élaboration des documents
II) POLITIQUE DU PRIX INTERNATIONAL

1) La question de standardisation/adaptation :
Deux stratégies peuvent être distinguées en matière de détermination du prix de vente international :
 Le même prix partout ;
 Un prix adapté à la demande de chaque marché ;
Il est rarement possible à une entreprise multinationale de vendre ses produits aux même prix dans les différents
pays où elle opère, du fait que :
 Les coûts de bénéfice et de transport du produit peuvent varier considérablement.
 Les coûts de fiscalité, les droits de douane sont très variable d’un pays à l’autre.
 Les variations de taux de change.
2) La tarification internationale :
L’entreprise dispose habituellement de trois éléments de référence pour fixer ses prix de vente ; méthode des coûts, la
demande et la concurrence.
a) L’approche par les coûts(les incoterms 2020):
L’approche par les coûts à l’export se différencie d’une vente domestique puisqu’elle intègre l’ensemble des frais relatifs
à l’administration des ventes et des achats à l’étranger.
Les éléments essentiels sont les suivants :
Prix de revient complet sur le pays étranger = le prix de revient complet sur le pays national + coût de l’emballage et
du conditionnement spécifique à l’exportation + transport international + frais d’assurance pour le transport + les droits de
douane + coûts de la couverture du risque financier, politique et commercial.
L’intégration de ces éléments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux internationaux utilisés «
Incoterms »
a-1) définition des Incoterms
Les Incoterms définissent, dans le cadre d’un contrat de vente international les obligations réciproques du vendeur et de
l’acheteur occasionnées par le déplacement de la marchandise au niveau international sur le triple plan :
 Risques,
 Frais,
 Documents.
Toute opération du commerce international peut être décomposée ainsi qu’il suit :
 Emballage des marchandises,
 Chargement sur le pré-transport,
 Pré-transport (pré-acheminement),
 Formalités douanières export,
 Déchargement sur le quai,
 Embarquement sur le transport principal,
 Fret (prix du transport principal),
 Assurance,
 Débarquement du transport principal,
 Chargement sur le post-transport,
 Post-transport (post-acheminement),
 douane import,
 déchargement à l’usine de l’acheteur.
Evolution des Incoterms® 2010 vers la version 2020 : Bilan des Incoterms® 2010 et principales
modifications avec les Incoterms® 2020
 Rappel des 11 INCOTERMS version 2010 : Les insuffisances

 Les modifications (souhaitables) apportées par la version 2020
Tableau des incoterms 2020 : tout mode de transport
TOUT MODE DE TRANSPORT
Codification Signification en anglais Signification en français

EXW EX Works À l’usine
FCA*
*Possibilité d'ajouter
Free Carrier Franco transporteur
l'option OBL : On-
board Bill of Lading
CPT Carriage Paid To Port payé jusqu’à
CIP*
Carriage and Insurance Paid to Port payé, assurance comprise, jusqu’à
*Assurance tous risques
DAP Delivered at Place Rendu au lieu de destination convenu
DPU Delivered at Place Unloaded Déchargé au lieu de destination convenu
DDP Delivered Duty Paid Rendu droits acquittés
 MULTIMODAUX : tous modes de transport y compris les marchandises conteneurisées (FCL / LCL)
Tableau des incoterms 2020 : transport maritime et fluvial
TRANSPORT MARITIME & FLUVIAL UNIQUEMENT
Codification Signification en anglais Signification en français

FAS Free AlongSide ship Franco le long du navire
FOB Free On Board Franco à bord
CFR Cost and Freight Coût et Fret
CIF Cost, Insurance, Freight Coût, Assurance et Fret
 EXW – Ex Works (à l'usine)

Règle qui impose le moins d'obligations au vendeur, dont l'unique responsabilité consiste à emballer les marchandises et à
les mettre à disposition de l'acheteur dans ses propres locaux. En vertu de cette règle, l'acheteur supporte ainsi tous les
frais et risques inhérents au chargement et au transport des marchandises jusqu'à leur arrivée à destination.
Les formalités douanières à l'export étant à la charge de l'acheteur.
 FCA – Free Carrier (franco transporteur)
Deux options sont possibles pour cet Incoterms® en fonction du lieu de livraison :
 dans les locaux du vendeur, qui procède au chargement des marchandises sur le moyen de transport de l'acheteur
(FCA « locaux du vendeur ») ;
 dans tout autre lieu : le vendeur organise l'acheminement des marchandises jusqu'au lieu d'embarquement où elles
sont mises à disposition du transporteur prêtes à être déchargées (FCA « autre lieu convenu »).
les Incoterms® FAS et FOB
 FAS – Free Alongside Ship (franco le long du navire)
Les frais (et risques) sont transférés à l’acheteur lorsque les marchandises sont placées le long du navire (par
exemple sur un quai) au port d’expédition désigné.
 FOB – Free On Board (franco à bord du navire)
Le transfert des frais (et des risques) intervient dès que les marchandises sont chargées à bord du navire désigné par
l’acheteur, au port d’embarquement convenu.
Ainsi, à la différence du FAS, le chargement du navire incombe au vendeur.
Les Incoterms® CFR et CIF
 CFR – Cost and Freight (coût et fret)
Tout comme les règles C multimodales, le transfert de risques et de frais est dissocié. Les risques sont transférés à
l’acheteur au port de départ lorsque les marchandises sont livrées à bord du navire, alors que les coûts sont supportés par
le vendeur, en vertu du contrat de transport, jusqu’à l’arrivée des marchandises au port de destination convenu,
déchargement non compris.
 CIF – Cost Insurance and Freight (coût, assurance et fret)
Équivalent du CIP multimodal, le CIF maritime s’en distingue par le niveau de couverture d’assurance exigée, plus
limitée que la couverture tous risques du CIP.
Néanmoins, l’assurance doit couvrir au minimum le prix de la marchandise majoré de 10 %.
Les Incoterms® CPT et CIP
 CPT – Carriage Paid To (port payé jusqu'à)
Le vendeur supporte le coût du transport jusqu'au lieu de destination mais n'est plus responsable des marchandises, qui
voyagent aux risques de l'acheteur. En effet, le transfert des risques intervient au moment de la livraison, dès que les
marchandises sont remises au transporteur, tandis que le transfert des coûts à l'acheteur a lieu lorsque les
marchandises arrivent à destination.
 CIP – Carriage and Insurance Paid to (port payé assurance comprise jusqu’à)

Le vendeur supporte les coûts de transport jusqu’au lieu de destination indiqué par l’Incoterms ®.
Règle fréquemment utilisée, notamment pour le transport conteneurisé, le CIP permet de maîtriser l’acheminement des
marchandises jusqu’à un point donné.
De même que pour le CPT, les frais de déchargement au lieu de destination convenu ne sont à la charge du vendeur que si
le contrat de transport le prévoit.
En revanche, à la différence du CPT, le vendeur a l’obligation de souscrire une assurance couvrant les risques liés au
transport des marchandises jusqu’au lieu de destination.
Les Incoterms® DAP, DPU et DDP
 DAP – Delivered At Place (rendu au lieu de destination)
Cet Incoterms® signifie que les marchandises sont considérées comme livrées lorsqu’elles sont mises à disposition de
l’acheteur à destination sur le moyen de transport arrivant, sans être déchargées. En vertu de cette règle, le vendeur prend
en charge le transport des marchandises jusqu’au point de livraison convenu, dans le pays de destination.
Ainsi, sauf si le contrat de transport en dispose autrement, c’est à l’acheteur qu’incombent les formalités douanières, le
paiement des droits et taxes dus en raison de l’importation et le déchargement des marchandises à destination.
 DPU – Delivered at Place Unloaded (rendu au lieu de destination déchargé)
Le DPU remplace le DAT 2010 et devient une nouvelle règle des Incoterms® 2020.
Cette règle signifie que les marchandises sont considérées comme livrées, une fois déchargées du moyen de transport et
mises à disposition de l’acheteur au lieu de destination convenu (terminal ou autre).
Dans cette règle Incoterms®, la livraison et l’arrivée à destination interviennent au même point. Le vendeur assume donc
tous les risques et coûts liés au transport des marchandises et à leur déchargement jusqu’au lieu désigné.
Le DPU est la seule règle Incoterms® qui oblige le vendeur à décharger les marchandises à destination.
 DDP – Delivered Duty Paid (rendu droits acquittés)
Règle Incoterms® qui confère le niveau maximal d’obligations au vendeur, qui assume tous les risques et frais, y compris
de dédouanement,
EXW Ex Works Paid to (à l’usine) Valeur marchandise + Emballage jusqu’au lieu
FCA FCA « locaux du vendeur » EXW + Chargement sur le pré-transport + convenu.
Frais transitaire export+ Dédouanement Ainsi, en vertu ®
de cet
Export Incoterms , les
marchandises sont
FCA « autre lieu convenu » EXW + Chargement sur le pré-transport +
livrées dédouanées,
Pré-transport + Frais transitaire export+
prêtes à être
Dédouanement Export
déchargées au lieu de
FAS Free Along side Ship (franco le long FCA + Déchargement (mise à quai)
destination.
du navire)
Seuls les frais
FOB Free On Bord (franco bord) FAS + Embarquement (mise à FOB) d’assurance et de
déchargement à
CFR Cost and Freight (coût et fret) / FOB + fret destination sont à la
charge de l’acheteur.
CPT Carriage Paid To (port payé jusqu’à)
FCA« autre lieu convenu »+déchargement
du pré-transport +embarquement
(manutention de départ )+fret+
débarquement
CIF Cost Insurance and Freight (coût CFR + assurance
CIP assurance et fret) CPT + assurance a-2-COMMENT
Carriage and Insurance (port payé CALCULER LES
assurance comprise) INCOTERMS
2020 ?
DAP Délivered at Place (rendu lieu CPT + Chargement sur le post-transport +
convenu) Post-transport
DPU du concepteur
Nom :
Delivered at Place Validé
Unloaded (rendu au CPT+ Chargement sur le post-transport + par Le Directeur
lieu de destination déchargé) Post-transport+ déchargement du post
transport
DDP Delivered Duty Paid (rendu droits DAP + dette douanière import
acquittés)
Les principaux changements des Incoterms® 2020
 nouvelle option de la règle FCA :Connaissements avec mention de mise à bord.
Le vendeur aura la possibilité de convenir avec l’acheteur la remise d’un connaissement maritime (ou tout autre document
de transport) avec la mention « on board » ou « reçu pour expédition ».
 Différenciation du niveau de couverture d’assurance entre le CIF et le CIP
le CIP le vendeur est toujours tenu d’obtenir au profit de l’acheteur une Couverture « tous risques ».
Alors que pour le CIF le vendeur est toujours tenu d’obtenir au profit de l’acheteur une Couverture d’assurance minimale.
Attention hormis les INCOTERMS CIF ou CIP (I = INSURANCE / ASSURANCE)Ni le vendeur ni l’acheteur n’ont
d’obligation de souscrire une assurance pour le risque de transport.
 Le DAT (Delivered At Terminal)2010 devient le DPU 2020
Avec DPU La marchandise peut désormais être déchargée plus loin qu’au terminal (aérien, portuaire ou routier) tel que
l’entrepôt du client ou un chantier.
 Les règles prévoient désormais que le vendeur et l’acheteur peuvent organiser le transport avec leurs
propres moyens de transport en FCA, DAP, DPU et DDP sans recourir à un tiers.
 En pratique, les Incoterms® maritimes sont réservés au transport de marchandises en vrac et au transport
maritime conventionnel, l’acheminement en conteneurs étant spécifiquement régi par les Incoterms ® multi-
modaux.

a-3-LE CLASSEMENT DES INCOTERMS
Trois classements peuvent être envisagés : selon le risque, selon le mode de transport utilisé ou
Par famille.
* classement en fonction de risque : Il permet de classer incoterms en deux catégories :
• Vente au départ : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et périls de
L’acheteur. 8 sont des Incoterms de vente au départ (EXW, FCA, FOB, FAS, CFR, CIF, CPT,
CIP)
• Vente à l’arrivée : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et périls du
Vendeur. 3 incoterms de vente à l’arrivée (DAP, DPU, DDP)
* classement en fonction de transport :
• 4 incoterms exclusivement Maritime (FAS, FOB, CFR, CIF)
• incoterms valables pour Tout mode de transport : (EXW, FCA, CPT, CIP, DAP, DPU
DDP)
* classement par famille : les Incoterms sont repartis en 4 familles :
• Famille E : 1 seul Incoterm EXW
• Famille F : 3 Incoterms FCA, FOB, FAS
• Famille C : 4 Incoterms CFR, CIF, CPT, CIP
• Famille D : 3Incoterms DAP, DPU, DDP
a-5-présentation détaillée de chaque incoterms

Incoterms Obligations fondamentales du vendeur Obligations fondamentales de
: l'acheteur :
EXW... -mettre la marchandise à la disposition de - prendre livraison de la marchandise;

EX WORKS.. l'acheteur ou lieu de livraison convenu, accomplir
À L’USINE formalités douanières non effectuées à le cas échéant, toutes les formalités
l'export' le cas échéant. douanières pour l’exportation,
ainsi que les formalités douanières à
l’importation.
FCA... -mettre la marchandise à disposition de -prendre livraison de la marchandise,
FREE CARRIER ... l’acheteur au lieu de livraison convenu, -désigner le transporteur et conclure le
FRANCO non déchargée du moyen contrat de transport.
TRANSPORTEUR de transport d’approche, formalités
douanières à l’exportation accomplies le
cas échéant.
FAS=FREE ALONG - mettre la marchandise à la disposition - prendre livraison de la marchandise
SIDE SHIP ... de l’acheteur au port d’expédition - conclure le contrat de transport
FRANCO LE LONG convenu (sur le quai). depuis le port d’expédition convenu ;
DU NAVIRE... - effectuer, le cas échéant, les
formalités douanières d’importation.
FOB = - mettre la marchandise à la disposition - prendre livraison de la marchandise
FREE ON BOARD... de l’acheteur au bord du navire au port - conclure le contrat de transport
=FRANCO A BORD d'expédition convenu. depuis le port d’expédition convenu ;
- effectuer, le cas échéant, les
formalités douanières. d’importation.
CFR =COST AND - mettre la marchandise à disposition de - prendre livraison de la marchandise ;
FREIGHT. l'acheteur à bord du navire ou port - effectuer, le cas échéant; les
=COUT ET FRET. d'expédition convenu ; formalités douanières d’importation.
- supporter les frais de transport jusqu'au
port de destination convenu.
CPT... - mettre la marchandise à disposition de - prendre livraison de la marchandise ;
CARRIAGE PAID TOl'acheteur à bord du navire au port ou - effectuer, le cas échéant; les
.,. aéroport d'expédition convenu ; formalités douanières d’importation.
PORT PAYÉ - supporter les frais de transport jusqu'au
JUSAU'À ... port ou aéroport de destination convenu ,
marchandise débarquée .
CIF - mettre la marchandise à disposition de - prendre livraison de la marchandise ;
=COST INSURANCE l'acheteur à bord du navire ou port - effectuer, le cas échéant; les
AND FREIGHT ... d'expédition convenu ; formalités douanières d’importation.
=COUT ASSURANCE - supporter les frais de transport jusqu'au
ET FRET port de destination convenu ;
- obtenir à ses frais une assurance
transport.
CIP .. - mettre la marchandise à disposition de - prendre livraison de la marchandise ;

CARRIAGE AND l'acheteur au bord du moyen de transport - effectuer, le cas échéant; les
INSURANCE PAID principal au port ou aéroport formalités douanières d’importation.
TO ... d'expédition convenu ;
PORT PAYÉ, - supporter les frais de transport jusqu'au
ASSURANCE port ou aéroport de destination convenu ;
COMPRISE JUSOU'À - obtenir à ses frais une assurance tous
risques et débarqué la M/se.
DAP... -mettre à la disposition de l‘acheteur ou - prendre livraison de la marchandise ;
DELIVERED AT lieu de destination convenue la - effectuer, le cas échant, les formalités
PLACE ... marchandise sur le douanières à l'importions.
RENDU AU LIEU DE moyen de transport d'approche prêt pour
DESTINATION le déchargement.
DPU ..Delivered at mettre à la disposition de l‘acheteur ou effectuer, le cas échant, les formalités
Place Unloaded (rendu lieu de destination convenue ; douanières à l'importions.
au lieu de destination marchandise déchargée.
déchargé)
DDP - mettre à la disposition de l’acheteur ou -prendre livraison de la marchandise.
DELIVERED DUTY lieu de destination convenu la
PAID ... marchandise.
RENDU DROITS
ACQUITTÉS
b) L’approche par la demande

b-1-le prix d’acceptabilité
Le prix psychologique peut être défini comme le prix que la majorité des consommateurs accepterait de payer
pour un produit donné.
Taux
Prix (DH) Q1 % Q1 Q2 % Q2 CCQ1 CDQ2
d'acceptabilité
6 000,00 0 0% 16 4% 0% 100% 0,00%
8 000,00 0 0% 40 10% 0% 96% 4,00%
10 000,00 8 2% 40 10% 2% 86% 12,00%
12 000,00 20 5% 128 32% 7% 76% 17,00%
14 000,00 100 25% 44 11% 32% 44% 24,00%
16 000,00 120 30% 40 10% 62% 33% 5,00%
18 000,00 8 2% 60 15% 64% 23% 13,00%
20 000,00 16 4% 12 3% 68% 8% 24,00%
22 000,00 68 17% 16 4% 85% 5% 10,00%
24 000,00 48 12% 4 1% 97% 1% 2,00%
26 000,00 12 3% 0 0% 100% 0% 0,00%
Total 400 100% 400 100% - - -
Les limites :
 Ce prix ne maximise pas forcement le chiffre d’affaires, ni le bénéfice ;
 Il n’est valable qu’au moment de l’enquête ;
 Il s’agit d’une intention d’achat ;
b-2- L’élasticité de la demande par rapport au prix
C’est la variation de la demande par rapport au prix :
 Elasticité négative la demande baisse quand le prix augmente ou le contraire,
 Elasticité positive la demande augmente avec le prix ou le contraire ex : produits de premières nécessités, pro-
duits de luxes,
 Inélasticité caractérise l’absence de lien ou l’indépendance des variations des deux variables concernés.
c)l’approche par l’offre

 La stratégie de pénétration : lancer le produit avec un prix plus bas que le prix de la concurrence, afin
de gagner rapidement sur les parts de marché. Elle nécessite un lourd investissement et forte capacité de
production.
 La stratégie d’écrémage : le prix de lancement est supérieur au prix du marché. Elle nécessite des in-
vestissements importants surtout en communication.
 La stratégie d’alignement : le prix du lancement est identique au prix du principal concurrent ou au
prix moyen du marché. Il faut se différencier de la concurrence sur les axes Produit, communication et
distribution.

N.B : En marketing international, deux caractéristiques de l’offre jouent un rôle important. D’une part, aux yeux de
l’acheteur l’offre émane d’une entreprise nationale ou étrangère ; d’autre part, une offre étrangère est signée par un label
made in.
Dans sa comparaison entre deux offres, l’une nationale et l’autre étrangère, le client peut avoir deux attitudes opposées :
􀂾 Il peut, par réflexe nationaliste privilégier le premier. « Par exemple le marché japonais »
􀂾 Il peut au contraire privilégier l’offre étrangère pour des raisons d’une assurance de qualité, d’image sociale… « Le
Japon pour l’automobile, les appareilles photo. Les Etats Unis pour le cinéma, les nouvelles technologies de
communication… »
D-Application 1 :
L’entreprise entrain est un fabricant de jouets spécialisé dans le modélisme ferroviaire. Leader sur le marché européen,
elle se tourne vers le marché américain. Une étude du marché américain a fait apparaitre que :
- Le canal de distribution qui semble le plus adapté est celui des magasins spécialisés dans le modélisme.
Le produit est alors commercialisé par un circuit long importateur /détaillant spécialisé
- Le prix du marché pour ce type d’articles s’établit entre 190 et 230 USD
- Les droits de douanes s’élèvent pour ce type de produit à 5% du prix CIF frontières
- Les taxes à la consommation sont de 10%
- La marge des détaillants spécialisés est de 50%du prix de vente
- L’importateur prélève une marge de 30% sur le prix de vente au détaillant
- Les frais de transport et assurance vers les états unis s’élèvent à environ 3USD par modèle réduit
- Le prix de vente export moyen de l’entreprise est de 45 EUR
Travail à faire :
1-Calculer le prix de vente EXW en USD qu’il est souhaitable de proposer pour rester dans la fourchette de prix
du marché
2-ce prix est-il comparable aux prix de vente habituels (1 EUR = 1.312 USD).concluez
Solution
1-
Prix de vente au détail TTC en USD 190 230
Prix de vente au détail HT 172.72 209.09 (/1.1)
Prix de vente au détaillant 86.36 104.54 (x0.5)
Prix de vente à l’importateur 60.45 73.18 (x0.7)
Prix CIPfrontiere américain 57.57 69.69 (/1.05)
Prix E 54.57 66.69 (-3)
XW entrain en USD 41.59 50.80 (/1.312)
Prix EXW entrain en EUR
2-sous l’hypothèse d’un euro à 1.312 USD, le prix serait comparable à ceux pratiqués habituellement à l’export.
L’entreprise devra se couvrir contre le risque de change. Elle peut cependant adopter une autre stratégie de prix aux Etats-
Unis :
- Pour pénétrer le marché, elle peut pratiquer des prix plus bas (quitte à réduire sa marge)
- Elle peut aussi proposer des prix plus élevés pour se positionner en haut de gamme.
Remarque :
- CIF : cost, insurance, freight c’est-à-dire coût, assurance et fret

-
- EXW : ex Works
- Ce sont des termes commerciaux internationaux (incoterms)
Application 2 :
Une entreprise française de cosmétique souhaite lancer une nouvelle crème de beauté au japon, premier pays
consommateur au monde de produits cosmétiques.
Ce produit, crème de visage blanchissante vendue en pot, permet de garder la peau blanche, symbole japonais de beauté et
signe de pureté et d’hygiène. Destinée aux jeunes japonaises, cette crème serait distribuée sur le
circuit « ippan hi » c’est-à-dire par la grande distribution et suivrait donc le circuit long suivant :
importateur/grossiste/détaillants.
Les taux de marque pratiqués sont de 15% pour l’importateur et 20% pour le grossiste. Le détaillant quant à lui
Applique un taux de marge de 70% sur le consommateur japonais.
Une étude des marques concurrentes situées sur le même niveau de gamme a permis de caractériser que le prix de vente
moyen est de 720 yen . la taxe locale à la consommation est de 5%
Travail à faire :
Sachant que les frais de logistiques (fret er assurance) représentent 4.8% du prix de vente départ usine et que
les droits de douane représentent 4.2% de la valeur en douane, calculez en euro le prix départ usine d’un pot de
crème qui permettra d’être compétitif (1euro = 112.4 yen)
Solution
Prix de vente TTC = 720
Prix de vente HT = 720/1.05 = 685.71
Taux de marge = (PV-PA/PA)x100

Donc 0.7 = (685.71-PA)/PA
PA = 403.36
Taux de marque = (PV-PA
/PV)x100
Donc 0.2 = (403.36-PA)/403.26

PA = 322.36
Taux de marque = (PV-PA/PV)x100
Donc 0.15 = 322.69-PA)/322.69

PA=
274.29
Ce prix d’achat de l’importateur correspond au prix de vente de l’entreprise de départ augmenté Des frais de
logistiques et des droits de douanes
274.29
= PV départ +frais expedition+droits de douane avec
Frais logistiques = 4.8%PV départ
Droits de douane = 4.2% prix CIF
= 4.2% (PV départ +frais logistique)
=4.2%(PV départ + 4.8%PVdepart°
+4.4016% PV départ
274.29 = PV depart+4.8% PV depart+4.4016% PV départ
274.29= PV départ (1+4.8% +4.4016%)
274.29 = PV départ x 1.092
PV départ = 274.29/1.092 =251.18
PV départ = 251.18 yen soit 2.23 euro
CHAPITRE VI : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONALE
I – Principes clés :
- La mise à disposition du consommateur étranger d’un produit nécessite d’utiliser un circuit de
distribution. Ce circuit est composé d’un ensemble de canaux de distribution (ensembles d’intermédiaires qui
contribuent à amener le produit du producteur au consommateur)
- L’exportateur doit choisir le ou les canaux les mieux appropriés à son produit et doit donc analyser
l’organisation de la distribution du marché visé
- Il doit donc déterminer quel sera son mode de présence sur le marché. Les modes
II- Les critères de choix :
1- Les choix relatifs à la distribution finale :
Les choix d’un canal de distribution à l’étranger sont fonction :
- Des contraintes liées au marché cible (nombre de consommateurs, habitudes d’achats)
- Des contraintes liées au produit (produit industriel ou de consommation)
- Des contraintes légales ou règlementaires
- Des contraintes financières de l’entreprise
- Des objectifs marketings de l’entreprise
Les structures locales en termes de longueur de circuit et de type d’intervenant au long de ce circuit conditionnent de
manière importante le choix de mode de distribution
2- Les choix relatifs aux modes d’accès au marché étranger :
- Les ressources financières de l’entreprise : une implantation locale est plus couteuse que le recours à un
agent commissionné
- Les compétences humaines : les opérations de prospections, de gestion commerciale, de logistique sont à
des degrés divers à la charge de l’exportateur.
- La nature du produit : la technicité du produit peut imposer une implantation
-
-
- Les contraintes ou les opportunités économiques, juridiques et politiques : existence des barrières
tarifaires conduisant à privilégier une fabrication locale, fiscalité avantageuse aux investissements étrangers,
existence de risque politique ….
- Les caractéristiques de la distribution et de la clientèle
- Les objectifs de l’entreprise et leur hiérarchisation : l’entreprise se fixe principalement comme critères :
- Le degré de contrôle de la politique commerciale autorisé par le mode de présence
- Le degré d’engagement nécessité par ce mode de présence
- Les possibilités d’évolution de la solution retenue
III-Les modes d’accès aux marchés étrangers :

Trois formules s’offrent à l’entreprise :
-
- L’exportation contrôlée : l’entreprise exportatrice assure la maitrise de la commercialisation sur le
marché et en assume les risques
- L’exportation sous-traitée : l’entreprise recourt à des intermédiaires qui prennent en charge
- tout ou partie de la du processus du commercialisation, au Maroc ou à l’étranger.
- L’exportation concertée : l’entreprise exporte en coopération avec d’autres firmes marocaines ou
s’associe à des entreprises locales.
Le tableau ci-dessous présente les différents modes de distribution à l’international.
L’exportation contrôlée ou Vente L’exportation concertée ou Vente L’exportation sous-traitée ou la

directe en coopération Vente par intermédiaire :
Représentant salarié Portage ou Peggy pack Société de commerce internationale

Agent commissionné Franchise commerciale Société de gestion export
Bureau de vente ou la succursale Joint-venture ou la filiale commune Bureau d’achat
Filiale commerciale Licence Importateur
L’exportation contrôlée : L’entreprise à l’export souhaite maîtriser sa politique commerciale, c’est-à-

dire connaître les besoins du client, déterminer librement les prix, communiquer selon ses propres
souhaits et traiter directement les commandes. Donc elle maîtrise la commercialisation de ses
produits, soit directement depuis son pays d'origine, soit indirectement par une implantation à
l'étranger.
L’exportation concertée : L’entreprise va exporter en coopération avec d'autres entreprises appartenant
au même pays d'origine ou travailler avec des sociétés locales à l'étranger.
L’exportation sous-traitée : L'entreprise recourt à des intermédiaires qui vont prendre en charge tout
ou partie du processus de commercialisation des produits (prospection, prises de commandes,
gestion et suivi des livraisons et des règlements, suivi des produits). Ces intermédiaires peuvent
agir depuis le pays d'origine ou être des intermédiaires étrangers sur leur propre territoire
A) L’exportation contrôlée :
La vente directe à l'exportation consiste pour une entreprise à réaliser des ventes et à Assurer la livraison et la facturation
sur un marché étranger depuis son territoire domestique sans avoir de structure, de représentant ou d'intermédiaire sur
place
Avantage :

Les trois principaux avantages liés à la vente directe sont les suivants :
􀂾 Investissements financiers de départ limités puisque aucun réseau commercial n'est mis
en place ;
􀂾 Augmentation de la marge bénéficiaire et de la rentabilité (grâce à l'absence de représentant ou d'intermédiaire) et donc
diminution possible des prix ;
􀂾 Contact direct avec les clients qui induit une meilleure connaissance de leurs besoins et
Donc une politique commerciale plus adaptée.
Inconvénients :
Le principal inconvénient lié à la vente directe est que la prospection et la vente sont plus Complexes. Il est plus difficile
de se faire connaître des clients étrangers sans avoir de représentants sur place
Par ailleurs, les entreprises se tourneront vers ce mode d'exportation de préférence lorsque la Clientèle potentielle est
limitée sur le marché visé.
1) Le Représentant salarié
• Définition :
L'entreprise peut exporter sur un marché étranger en y déléguant un représentant salarié. Le représentant salarié est une
personne physique qui est liée à l'entreprise par un contrat de travail. Il lui est donc subordonné c'est-à-dire qu'il est
complètement soumis à son autorité
Avantage :
􀂾 présence immédiate dans le marché cible ;
􀂾 L’exportateur a un contrôle total sur la définition de sa politique commerciale (produit,
Promotion, prix, clientèle ciblée, service, ...) ;
􀂾 la remontée d'information est excellente ;
2) L'agent commissionné :
C’est un agent local qui ne fait pas partie de l’effectif de l’entreprise : il est lié
à l’entreprise par un contrat de mandat, ce qui signifie qu’il Peut-être une personne physique ou
une personne morale qui dispose de sa propre force de vente. C’est un intermédiaire indépendant
qui est libre de
L’organisation de son activité. Il peut éventuellement avoir le pouvoir de négocier pour l’exportateur.
Il est mandaté pour prospecter la clientèle et vendre au nom de l’entreprise, Il a une obligation
d’informer l’entreprise sur l’état et l’évolution du marché et sur la concurrence qui y est présente. Il
est rémunéré par une commission calculée en pourcentage sur le montant des commandes qu’il a
prises (hors frais de logistique, de transport et de
douane) ; L’exportateur reste maître de la fixation du prix et des conditions générales de vente et il est seul
responsable vis à vis du client.
Avantages inconvénients
 met en œuvre la  implication administrative complète de
politique commerciale l’exportateur,
définie par  Risque commercial à la charge de l’exportateur
l’exportateur,  Courant d’affaires dépendant des compétences
 Connaît le marché de l’agent,
 Difficulté de sélection.
 Si l’agent est « multimarques », Risque de
préférence et privilèges qu’il peut accorder aux
produits concurrents
3) LA SUCCURSALE :
Service décentralisé du siège de l'entreprise sans personnalité juridique propre dont le statut
juridique et fiscal dépend des législations nationales. C’est une extension de l’entreprise nationale
sur les marchés étrangers qui reste donc responsable en cas de litige. On lui confie des missions de
prospection, prise de commandes, livraison, facturation, recouvrement…..
C’est aussi un établissement considéré comme stable pouvant réaliser des opérations
administratives, logistiques ou financières, contrairement à un bureau de représentation à
l’étranger
 Aide à la définition et à la mise en  La société mère doit assurer la

œuvre de la politique commerciale gestion des commandes et assume
sur le marché, le risque commercial,
 Assure une présence locale  Choix difficile du responsable,
permanente.  Investissement lourd
 Les coûts de création sont limités
par rapport à ceux de la filiale
4) LA FILIALE DE DISTRIBUTION :
C’est une société de droit local dont une part importante du capital appartient à l’entreprise
exportatrice.
Juridiquement, la filiale est une entreprise indépendante de la maison mère ; elle agit en son propre
nom et à ses propres risques. Il s’agit de structures stables soumises aux décisions stratégiques de
la société mère qui jouent souvent le rôle d’importateur-distributeur et qui gèrent de façon
autonome les activités commerciales, administratives, logistiques et financières sur leur marché. La
filiale est généralement le résultat d’une démarche consistant à prendre directement en main les
activités de l’entreprise sur le marché concerné. C’est le cas, par exemple, de PME innovantes qui
souhaitent trouver de nouveaux débouchés en même temps qu’elles veulent protéger un savoir faire
« sensible ».
 Meilleure connaissance du marché.  Coûts fixes importants.
 Avantages fiscaux.  Engagement à long terme.
 assure une présence permanente sur  Dépendance vis-à-vis des règles
place, naturalise les produits, juridiques locales.
permet un meilleur service à la  Investissement lourd,
clientèle,  Contrôle financier difficile,
 Simplifie la gestion administrative et  Risque parfois élevé.
financière de la société mère,  investissement lourd, contrôle
 Diminue les coûts logistiques financier difficile, risque parfois
élevé
B) l’exportation concertée :
Pour des raisons souvent financières ou afin de pouvoir pénétrer de nouveaux marchés, des
partenariats sont possibles pour les entreprises qui veulent mettre en commun des ressources ou
des compétences, sur des projets à long terme. Ces partenariats peuvent être menés avec des
entreprises nationales ou étrangères. Ce type de stratégie de distribution est souvent retenu lorsque
les pays ciblés présentent des difficultés d'accès qui tiennent à des raisons culturelles et
linguistiques (Chine, Japon) financières, politiques, ...
1) LES GROUPEMENTS D’EXPORTATEURS :
Cette forme d'association permet à de petites ou moyennes entreprises, en se regroupant, de
réaliser des effets de synergie et d'obtenir la taille critique nécessaire pour exporter à des coûts qui
soient supportables. Une
Des conditions de réussite repose sur la nécessité pour les entreprises concernées de
commercialiser des produits non concurrents. Le groupement met en commun : La recherche et
échange d’informations, La prospection, La commercialisation, Le service export en temps partagé.
La création d'un bureau d'achat ; Les ventes sont centralisées
 Effet de synergie résultant de la mise en  Nécessite une certaine complémentarité des
commun de ressources produits non concurrents,
(personnel compétent, ...) qui permettent  Le nombre limité de participants de taille
d'améliorer la prospection et la représentation comparable,
des différentes entreprises ; (synergie : 1 + 1 > 2)  Des règles de fonctionnement strictes.
 La représentation des différentes entreprises ;  Les partenaires doivent être en nombre limité
 Le soutien aux fonctions administratives et et de tailles plus ou moins comparables ;
logistiques ;  Le groupement doit être régi par des
 Les ’économies d'échelle ; règlements stricts mais qui ne paralysent pas
 L’offre commerciale plus complète ; son activité ;
 Les prix plus stables grâce à la  Il exige un niveau d'engagement et de
professionnalisme élevé de la part de chaque
réduction des frais commerciaux. partenaire
 investissement financier minime
2) LE PORTAGE :
Une entreprise locale appelée entreprise porteuse (généralement de grande taille) met à la
disposition de l'entreprise exportatrice appelée entreprise portée (généralement de petite taille) ses
moyens commerciaux
et son savoir-faire à disposition. C'est une forme d‛alliance internationale dans laquelle la grande
entreprise aide une PME exportatrice dans la commercialisation de ses produits sur le marché
étranger où elle est implantée
Cette technique et appelée piggy back en anglais dont le contrat de représentation, le porteur est
rémunéré par une commission sur les ventes
 Facilite l’accès de marchés difficiles, coût  Faible motivation des groupes, suppose une
limité complémentarité des produits,
 Faible investissement de départ.  Nécessite une capacité de suivi commercial par
 Pas de logistique à gérer. la PME,
 Risques faibles.  Pas de contrôle sur les ventes.
 L’accès facilité et accéléré au marché.  Pas de contact avec les clients.
 Les opérations logistiques et administratives  Parfois impossibilité d’utiliser sa marque de
réduites commerce.
 bénéficie de l'image de marque de l'entreprise  Difficulté de trouver des partenaires offrant un
porteuse sur ses produit et un réseau de distribution compatible.
produits,  Risque de manque de confiance mutuelle et de
 disponibilité immédiate d'une force de vente manque d'implication ;
structurée  Risque de conflit d'intérêts (les agents locaux
peuvent, par exemple, systématiquement faire
passer les intérêts de l'entreprise porteuse avant
ceux de l'entreprise portée) ;
 Exigences et conditions d'accès parfois très
strictes au réseau commercial des grandes
entreprises. Ces conditions peuvent être
qualitatives (exemple
: niveau de qualité des produits) et quantitatives
(seuil minimal de chiffre d'affaires annuel,
commissions élevées, ...).
3) LA JOINT-VENTURE (FILIALE COMMUNE) :

La filiale commune appelée également joint-venture, la filiale commune est une société formée à
l’étranger par un minimum de deux sociétés distinctes qui sont propriétaires de la nouvelle
entreprise. La filiale commune est sanctionnée par un contrat qui repose sur le principe de parité et
est caractérisée par la mise en place d’une structure au sein de laquelle les décisions importantes
devront rester partagées
Cette formule permet aux entreprises exportatrices d’avoir accès au marché ciblé, à la technologie,
au savoir-faire et aux capitaux des entreprises partenaires.
La filiale commune est une pratique courante lorsque l’accès des marchés est difficile
politiquement, culturellement ou techniquement
 Meilleure connaissance du marché,  Coûts fixes importants,
 Présence locale appréciée des clients,  Engagement à long terme,
 Avantages fiscaux,  Dépendance vis-à-vis des règles juridiques
 Utilisation de l’expérience du pays du locales.
partenaire local,  Risque de conflit d’intérêt,
 Partage du coût,  Montage juridique délicat
 Bonne acceptation par les autorités locales.
 Pénétration des marchés plus facile et plus
rapide pour une entreprise limitée en
ressources financières et humaines.
 Diminution des risques financiers et des coûts
qui sont théoriquement partagés entre les
partenaires.
 Naturalisation des produits : La joint venture
n'étant pas perçue comme une
entreprise étrangère, elle permet d'établir
de meilleures relations avec le gouvernement
local et les syndicats
4) LA FRANCHISE :
La franchise commerciale ou franchise de distribution est un contrat de commercialisation de
produits ou de services par lequel le franchiseur concède à un franchisé (commerçant indépendant)
, moyennant une rémunération (droits d'entrée fixes et redevance annuelle d'exploitation), le droit
exclusif, sur une zone géographique définie, d'utiliser certains droits de propriété industrielle (nom
commercial, enseigne commerciale, marque, logo, dessins et modèles, droits d'auteurs, ... ).
Pour que le franchiseur choisisse son franchisé, il fixe un certain nombre de critères, parfois
contraignants pour s’assurer que le franchisé respecte toutes les conditions requises.
De manière générale, ces conditions se résument aux éléments suivants :
 Des conditions financières suffisantes ;
 Un emplacement stratégique ;
 Une surface de magasin déterminée à l’avance ;
 Un nombre d’habitants fixe.
En contrepartie, le franchiseur :
 Apporte son savoir-faire commercial,
 Fournit une assistance commerciale et technique continue (aide à la vente, aide à la mise en place
du service après-vente, assistance dans la recherche et l'aménagement du point de vente,
fourniture de documentation, conseils en gestion administrative et financière, ...)
 A une obligation d'approvisionner le franchisé
Le franchisé : commerçant indépendant apporte :
 les éléments matériels (capitaux, locaux)
 Exploite le fonds de commerce à ses risques et périls
 Maîtrise des conditions de commercialisation.  Repose sur la notoriété de
 Développement rapide à l’international. l’entreprise ou sur des procédés transférables.
 Contrôle de l’image.  Montage juridique difficile.
 Permet une internationalisation rapide pour  Contrôle et animation difficile,
un investissement limité,  Contrats équilibrés difficiles à établir
 Un risque limité, permet d’accroître la
notoriété de l’entreprise
Exemple de franchise au Maroc :

- Mango (fabricant d’habillement espagnol)
- Yves rocher (fabricant de produits cosmétiques)
- Jeff de brudges (chocolatier)
C) L'EXPORTATION SOUS-TRAITEE (VENTE PAR INTERMEDIAIRE) :

Lorsque l’entreprise exportatrice souhaite minimiser les risques ou sous-traiter certaines
opérations, elle a le choix entre plusieurs intermédiaires. Certains sont présents sur le territoire
national, d’autres sont présents à l’étranger.
intermédiaires présents sur le territoire intermédiaires présents à l’étranger

national
 le commissionnaire  l'importateur non exclusif

 le courtier  l'importateur exclusif ou
 bureau ou centrale d'achat concessionnaire
 les sociétés de commerce international  les transferts de technologie
 les sociétés d’accompagnement à
l’international
1) LE COMMISSIONNAIRE :
Le commissionnaire est un intermédiaire dit non propriétaire qui agit pour son propre nom pour le
compte de l'entreprise exportatrice (commettant). Le commissionnaire se charge de toutes les étapes
des opérations
d'exportation de la prospection jusqu'à la facturation, Il ne paie l’exportateur que lorsque lui-même
il a été payé par ses clients, c’est l’entreprise qui supporte le risque de crédit
2) LE COURTIER :
Le courtier est un intermédiaire non propriétaire dont le rôle consiste à mettre en rapport vendeur
et acheteur. C'est un commerçant indépendant qui n'a aucune obligation de résultat et dont le rôle
se limite à la recherche et la mise à disposition d’informations. Il est rémunéré par un courtage.
3) BUREAU OU CENTRALE D'ACHAT :

Ce sont des services achat à l‛international situés au Maroc (Bureau) ou à l'étranger (Centrale) et
qui sont chargées d'approvisionner au meilleur prix la chaîne de magasins ou le groupement
d'entreprise dont ils
dépendent. Ils agissent pour le compte (mandataire) d‛une société étrangère et ont pour rôle de
rechercher des entreprises locales susceptibles de fournir des produits adaptés (produits de marque
généralement) aux besoins et aux goûts des consommateurs du pays d‛origine. Les entreprises qui
souhaitent intervenir sur les marchés export sans disposer des moyens adéquats peuvent utiliser
ce type de moyen
4) L'IMPORTATEUR NON EXCLUSIF:

C’est un commerçant basé à l’étranger qui achète et vend sous son propre nom les produits de
l’exportateur moyennant une marge sur les ventes Il est donc le client unique de l’entreprise sur la
zone concernée. L’avenir de l’entreprise dépend de plusieurs facteurs :
 Son implantation et sa réputation sur le marché,
 Sa surface financière et les garanties qu’il apporte éventuellement,
 Le niveau et la qualité des équipements et des services,
 De la force de vente,
 Du service après-vente qu’il met à la disposition des clients…...
5) L'IMPORTATEUR EXCLUSIF OU CONCESSIONNAIRE :

C'est un commerçant qui achète et revend les marchandises. Il est rémunéré par une marge. Il a
une exclusivité de distribution sur une zone géographique donnée. Il est lié à l’exportateur par un
contrat qui lui impose des
Obligations d’information et de service à l’égard de l’exportateur en contrepartie de l’exclusivité
territoriale.
Les fonctions de l’importateur (concessionnaire) sont définies dans un
Contrat de concession. Sur le territoire qui lui a été cédé,
Le concessionnaire doit assurer :
 La diffusion du produit et vendre souvent une quantité minimale (quota).
 Il doit assurer la promotion et la publicité de la marque et des produits,
 Entretenir un stock de produit,
 Assurer le service après-vente,
 Informer le producteur.
L’exportateur (concédant) s’engage pour sa part :
 A ne pas vendre directement,
 A ne pas désigner d’autres importateurs,
 A ne pas laisser les autres distributeurs du réseau vendre ses produits,
 Communiquer les informations sur le produit, le marché et les clients, Il doit lui apporter une
assistance technique,
 Participer au financement des campagnes publicitaires et des participations aux manifestations
commerciales.
6) LES SOCIETES DE COMMERCE INTERNATIONAL :

Il s’agit des sociétés basées sur le territoire de l’exportateur qui agissent pour leur propre compte
comme négociants exportateurs. Elles prennent en charge toutes les opérations liées à la
commercialisation sur le marché étranger (choix des circuits de distribution, publicité, livraison,
facturation, services annexes, ...).
Il n‛existe généralement pas de relation suivie entre exportateur et importateur car, elles achètent
ferme les produits qu’elles revendent sur les marchés étrangers après y avoir ajouté leurs marges.
7) LES SOCIETES D’ACCOMPAGNEMENT A L’INTERNATIONAL

(Société de gestion à l’export)
Ce sont des sociétés de service qui proposent leur savoir-faire à l’export à des entreprises qui ne
disposent pas des compétences nécessaires. Elles agissent pour le compte de leurs mandants. Ce
sont des mandataires
Indépendants qui agissent au nom de l’exportateur en assurant l’ensemble des fonctions d‛un
service export d'une entreprise moyennant une rémunération mensuelle et commission
proportionnelle au chiffre d’affaires.
Elles se chargent de la
 Préparation et réalisation de la prospection,
 action commerciale sur le marché,(prospection, mise en place de la politique commerciale, vente,
logistique…..)
 suivi administratif de l’opération d’exportation.
 Recherche de partenaires, ...).
8) LES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE :
L’exportateur s’occupe principalement de la conception du produit et des étapes nécessaires à son
lancement, et confie la fabrication et la commercialisation à une société étrangère. Cela permet à
l’exportateur de développer ses marchés extérieurs, tandis que la société étrangère profite de la
vente d’un produit compétitif sur son marché. Le transfert de technologie peut prendre la forme
d’une cession de brevet (transfert de tous les droits d’une invention déposée) ou d’une concession
de licence (exploitation d’un brevet pour une durée déterminée).
Elle peut aussi consister en un transfert de savoir-faire portant sur des connaissances techniques
ou commerciales
Exercice d’application :
L’entreprise mobagro fabrique du matériel de transformation pour l’industrie agro-alimentaire. Bien implantée en Europe
occidentale et orientale, elle est réput
ée pour la rapidité de son service après- vente et de ses interventions de maintenance. La marque Mobagro est associée à
la notion de fiabilité et de sécurité dans tous les pays où elle est présente. Apres avoir participé à la manifestation Francia
2000 à Buenos aires, elle a décidé de s’engager de s’engager sur le marché argentin. Plusieurs solutions s’offrent à elle ::
- Recruter un agent commissionné pouvant assurer le service après-vente
- Vendre à un importateur distributeur assurant le service après-vente
- Ouvrir un bureau commercial employant un technicien assurant le service après-vente
Compte tenu des éléments fournis ci-dessous, quelle solution est à privilégier ?
Annexe 1
Année Année 1 Année 2 Année 3

Chiffre d’affaire 200000 400000 1000000
prévisionnel en euro
Annexe 2
- Location d’un bureau : 500 euro/mois
- Secrétariat : 200 euro par mois
- Commercial : salaire fixe : 400 euro/mois plus commission ( 3% du chiffre d’affaire)
- Technicien : 300 euro/mois
- Frais de maintenance : 1% CA
- Coût d’un agent commissionné : 12% du CA
- Coût d’un importateur exclusif : 25% du CA
SOLUTION
1- Comparaison en termes financiers :
Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Total des frais

Chiffre d’affaire 200000 400000 10000000
Coût
Bureau 500x12 6000 6000 6000
Secrétariat 200x12 2400 2400 2400
Commercial 400x12 + 4800 4800 4800
3% CA 6000 12000 30000
Technicien 300x12 3600 3600 3600
Maintenance 1% CA 2000 4000 10000
Total bureau 24800 32800 56800 114400
Agent 12% CA 24000 48000 120000 192000
Importateur 25% CA 50000 100000 250000 400000
La solution de l’implantation d’un bureau est la moins couteuse
2- Comparaison en termes commerciaux :

Du point de vue commercial, l’entreprise Mobagro a une politique de marque à l’étranger. elle est connue et
appréciée pour la qualité de son produit et de ses services. Elle est donc très important pour elle de maitriser
la commercialisation sur le marché.
La solution de l’importateur est donc à rejeter puisque dans ce cas, l’entreprise vend ferme à l’importateur
qui fait ensuite écran avec le marché et met en œuvre la politique commerciale qu’il a lui-même définie.
La signature d’un contrat d’exclusivité permet cependant à l’entreprise de limiter ce risque en imposant à
l’importateur, en contrepartie de l’exclusivité territoriale, par exemple d’assurer la promotion et la publicité
de la marque et d’assurer le service après-vente
Le recours à un agent permet de maitriser la commercialisation. C’est une solution plus coûteuse et qui
nécessite une bonne organisation de l’entreprise exportatrice et un suivi très régulier du travail de l’agent (animation du
réseau) . la technicité des produits vendus nécessite une très bonne connaissance de produits.
La présence d’une unité de commercialisation de l’entreprise sur place permet d’assurer un service après-vente de qualité
(formation du technicien) . elle offre à l’entreprise la maitrise de la politique commerciale.
Par rapport à la solution de l’agent, elle permet de nationaliser les produits et de se rapprocher encore des clients.
L’entreprise est déjà expérimentée en export ce qui est aussi un argument favorable à son implantation. Par ailleurs, le
marché argentin peut permettre d’atteindre d’autres marchés sud-américains ce qui laisse présager d’un fort marché
potentiel permettant de rentabiliser l’investissement
Bref : la solution de l’implantation directe (bureau) est à retenir.
CHAPITRE VII : LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNATIONLE

L’option de communication retenue dépend fortement de la stratégie mercatique internationale de
l’entreprise. Une entreprise ayant opté pour un marketing global aura une communication
standardisée, l’entreprise ayant une approche plus polycentrique privilégiera l’adaptation de sa
communication. Toutes les entreprises ne communiquent pas de la même façon sur les marchés
extérieurs. Lorsque l’entreprise est fortement internationalisée, l’amélioration de l’efficacité de sa
communication internationale suppose
qu’elle doit analyser :
- Les spécificités et les particularités de la communication internationale.
- La question de standardisation ou adaptation de communication internationale.
- La question de centralisation ou décentralisation de la communication internationale
- Le marketing MIX de la communication international
I) LES SPECIFICITES DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE :

La communication internationale doit intégrer de nombreux paramètres :
- Les règlements locaux qui concernent les supports,
- Les différences socioculturelles relatives aux images, à l’utilisation des symboles,
- Les différences linguistiques,
- Les habitudes relatives aux actions de consommation,
- Les difficultés d’arbitrage entre les actions à mener sur le nom de la société, de la
marque, de la gamme….,
- L’importance des fonds à mobiliser.
II) La STANDARDISATION ET L’ADAPTATION DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE
L’entreprise peut opter pour une adaptation ou une standardisation de sa communication au
niveau international
A) LA STANDARDISATION :
La standardisation de la politique de communication internationale de L’entreprise se traduit
par l’utilisation d’une communication identique dans tous les pays ou dans une zone
géographique.
Cette standardisation présente plusieurs avantages :
- la création et le renforcement d’une image mondiale de la marque, du produit ou de
l’entreprise ;
- la réduction des coûts de création et de production des messages ;
- la réduction des risques de confusion d’image.
La standardisation de la communication est pourtant difficile, car :
- Son efficacité supposée repose sur l’hypothèse d’universalité de certains besoins et
l’intern ationalisation des comportements des consommateurs ;
- Les différences culturelles se traduisent par des motivations différentes des
consommateurs d’un même produit ;
- Les différences de législation et d’habitudes en matière de vecteurs de communication
constituent autant d’obstacles à la standardisation ;
- . La standardisation de la communication conduit souvent à une faible implication et à
une démotivation des équipes locales à l’égard de la politique de communication.
- Le risque de créativité faible.
B) L’ADAPTATION :
L’adaptation de la stratégie de communication internationale de l’entreprise se traduit par la

définition et la mise en œuvre d’une politique de communication spécifique pour chaque marché
national. Elle se caractérise
par la juxtaposition de politiques nationales indépendantes les unes des autres.
L’adaptation présente certains avantages :
- La démarche d’adaptation est cohérente avec la démarche mercatique : il s’agit de
répondre aux attentes des différentes cibles identifiées ;
- L’adaptation permet de respecter les spécificités des marchés nationaux à la fois en
termes :

- d’attente des consommateurs ;
- de contraintes juridiques locales ;
- de pratiques de communication commerciale ;
- de contexte culturel.
-
- La définition et la mise en œuvre de la stratégie de communication est réalisée par les
filiales locales, ce qui facilite la motiv
- ation des équipes commerciales à l’étranger. L’adaptation présente cependant des
inconvénients
- l’adaptation est très coûteuse,
- l’adaptation conduit à une disparité d’image,
- l’adaptation empêche toute synergie entre les actions menées sur les différents
marchés.
C) L’HOMOGENEISATION :
Solution intermédiaire entre la standardisation et l’adaptation, l’homogénéisation se traduit
par la volonté d’imposer un positionnement identique du produit ou la même image de
l’entreprise, tout en utilisant pour
Chaque pays les moyens les plus adaptés. Cette solution assure un positionnement standardisé
mais une adaptation des campagnes.
*
Les avantages de l’homogénéisation sont :

- La création d’une image mondiale uniforme des produits de l’entreprise ;
- La prise en compte des spécificités locales, tant légales que professionnelles
ou culturelles ;
- L’implication des équipes locales.
Les inconvénients de cette solution sont :
- Le coût des campagnes qui restent adaptées à chaque pays,
- La rigidité du processus de décision et le contrôle exercé sur les propositions
de la communication au siège social.
III) LES CHOIX ORGANISATIONNELS :
Trois grandes options s’offrent aux entreprises : centralisation, décentralisation ou concertation.
Les choix effectués sont largement fonction des options stratégiques retenues (standardisation,
adaptation,
Homogénéisation).
A) LA CENTRALISATION :
L’ensemble des décisions et leur mise en œuvre est le fait de la maison mère, de la préparation des
campagnes, de la sélection des agences de publicité, de la détermination du budget, du contrôle.
Une telle organisation va
de pair avec la stan
dardisation de la communication internationale.
La centralisation garantit la cohérence des décisions, l’identification des responsabilités et facilite le
contrôle. Par contre, elle contribue à la démotivation des équipes locales qui sont cantonnées à un
rôle d’exécutants.
Elle peut conduire à des conflits entre le siège et les filiales, nuisant à la qualité de la mise en
application de la politique de communication retenue.
B) LA DECENTRALISATION :
Chaque marché définit la stratégie de communication. La société mère se contente d’approuver les
budgets, de coordonner les campagnes et de conseiller les filiales ou les représentants locaux.
Cette autonomie locale est compatible avec une adaptation de la communication internationale.
Elle garantit la souplesse d’exécution des campagnes et permet de motiver les équipes locales.
Cependant, les efforts de
Coordination se heurtent souvent aux réticences des dirigeants locaux qui voient en elle
essentiellement une tentative de contrôle de leur politique de communication dans ce qu’elle a de

plus créatif et de plus spécifique par rapport au marché local. La décentralisation implique
également une fragmentation des efforts et un accroissement du coût de la communication.
C) LA CONCERTATION :
Formule intermédiaire, elle essaie de supprimer les inconvénients majeurs de chacune des formules
précédentes à savoir, les risques de mauvaise connaissance des spécificités des marchés nationaux
et de démotivation des équipes locales pour la centralisation et les risques de gaspillage pour la
décentralisation.
Cette formule repose sur l’existence d’une cellule de coordination et de processus d’information
entre les acteurs locaux et cette cellule. Les équipes locales sont impliquées dans les décisions et la
mise en application de la stratégie de communication.
Cette formule est particulièrement adaptée à une stratégie de communication homogène. Elle est
souvent adoptée par les PME qui collaborent avec leurs agents et leurs importateurs pour la mise
en œuvre de
leur politique de communication sur les marchés étrangers.
IV) LA POLITIQUE MIX DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALE :
La publicité est l’ensemble des moyens pour informer le public sur un produit ou un service et de le
convaincre à l’acheter. Son objectif est d’influencer le comportement d’achat du consommateur.
Donc, c’est une forme
de communication particulièrement adaptée pour :
 confirmer la notoriété d’un produit ou d’une marque ;
 mettre en valeur une caractéristique d’un produit ou d’une marque ;
 construire une image.
Les trois dimensions de la publicité sont :
 Une première dimension « Utilitaire et Fonctionnelle », qui résulte directement de la productivité
technique de l’objet et s’exprime rationnellement par la démonstration, le mode de l’emploi ;
 La deuxième dimension est « Symbolique », véhiculant une valeur ajoutée de nature sociale, de
tradition ou de modernité ;
 La troisième dimension enfin est « imaginaire », faisant du produit « une image de soi », en réponse
aux motivations et aux désirs les plus profonds et les plus irrationnels d’évasion.
Il existe 5 grands modes de communication constituant le Mix de communication.
Chaque mode comprend de nombreux outils présentés dans le tableau suivant :
Publicité Promotion des Relations publiques Force de vente Marketing direct

 Télévision ventes  Sponsoring  Démonstration  Catalogue
et Radio  Jeux et  Mécénat  Réunions de  Mailings
 Journaux Concours  Dossiers de vente  Télémarketing
 Cinéma  Loteries presse  Télévente  Téléachat
 Mailings  Primes  Communiqués  Essai  Achat
 Catalogues  Echantillons  Séminaires  Salons et  Télématique
 Brochures  Remises  Rapport Foires
 Symboles  Animations annuels
et logos  Editions
V) LA CREATION PUBLICITAIRE :
Les techniques de création utilisées sont souvent les mêmes d’un pays à l’autre. Elles reposent sur
certains concepts fondamentaux de la communication. Le publicitaire doit, dans le processus de
création, tenir compte du signifiant (l’expression), du signifié (le contenu) et de la connotation. A ce
niveau, la prise en compte des différences culturelles est indispensable. Les significations
symboliques des couleurs, des fleurs, des
animaux, des objets… varient selon les pays. Par ailleurs, la perception de la publicité, son
acceptation par les consommateurs est variable selon les pays. La stratégie de création repose sur
la réponse à 3 questions.
 A quelle concurrence s’attaque la publicité ?
 Quel est le bénéfice-consommateur attendu ?
 Quels supports peuvent être utilisés pour soutenir ce bénéfice consommateur ?
VI) LES AGENCES :

Elles constituent le partenaire privilégié de l’entreprise confrontée à un problème de
communication. La rémunération de l’agence est fonction des services qu’elle rend. En général, elle
perçoit une commission sur le budget consacré aux achats d’espace.
L’entreprise qui doit choisir une agence de publicité pour répondre à ses besoins internationaux se
trouve confrontée à 4 possibilités :
 L’agence multinationale : Elle est composée d’une société mère et de filiales implantées à
l’étranger, contrôlées par la société mère. Elle assure l’unicité des méthodes de travail dans tous les
pays mais risque de ne pas tenir compte des spécificités locales ;
 Le réseau international d’agences de publicité : il est constitué d’une, voire 2 ou 3 agences « tête
de file » qui disposent de participations minoritaires dans le capital d’agences implantées dans
différents pays. Le degré de contrôle des agences locales est donc plus limité que dans le cas
précédent. Il permet de proposer une couverture géographique étendue et une prestation
uniformisée sur l’ensemble du réseau.
 Les correspondants à l’étranger d’une agence de publicité nationale : Il s’agit d’agences locales
ayant passé des accords de représentation de l’agence nationale sur un territoire donne. Cette
formule assure l’adéquation de la communication avec le marché local mais ne garantit pas la
qualité de l’agence pour l’annonceur. Cette formule convient aux entreprises ayant opté pour une
communication adaptée, éventuellement pour une communication homogène.
 L’agence locale : l’annonceur prend contact directement avec l’agence locale comme il peut le faire
sur les différents marchés. Ceci rend difficile l’utilisation de cette formule pour une stratégie de
communication
Homogène. Par contre, elle convient à une stratégie d’adaptation. Chaque annonceur choisit une
agence en fonction de différents critères :
 Type de stratégie de communication mise en œuvre par l’entreprise
 Taille
 Champ d’activité
 Méthodes de travail
VII) LES MEDIAS ET LES SUPPORTS :
Le choix des médias (cinéma, affichage, radio, télévision, presse) et des supports est une décision
stratégique. En effet, leur rôle est de transmettre le message avec le plus d’efficacité possible aux
cibles visées. Certains médias sont mieux adaptés que d’autres à certains objectifs. Le message est
codé différemment selon le média et le support, chacun a un style, des caractéristiques propres
dans lesquels le message publicitaire doit s’insérer.
Il existe peu de médias et de supports véritable
ment internationaux.
Certains supports sont diffusés en dehors du territoire national d’origine. C’est le cas de chaînes de
télévision ou de radio allemandes reçues aux Pays-Bas et en Belgique. D’autres, en particulier dans
la presse magazine, ont des éditions Internationales. Sont internationaux, certains titres de presse
(Time, International Herald Tribune, National Géographique)
L’internet est désormais un support international qui permet de transférer du texte, de son et de
l’image : les agences de publicité expérimentent ainsi la publicité interactive en ligne.
Les critères à prendre en compte dans le choix d’un média
 La couverture de la clientèle : selon les pays, certains média sont plus utilisés que d’autres, ce qui
correspond au taux de présence de ce média sur la marché et aux différences culturelles
d’utilisation des médias ;
 La disponibilité du média : celle-ci est fonction de l’ouverture du média à la publicité ;
 La publicité est interdite sur certains média ;
 La publicité pour certains produits est réglementée sur certains média ;
 Le contenu des messages est réglementé sur certains média ;
 La faisabilité : Ce critère tient compte des délais de réalisation et du budget moyen nécessaire
pour une campagne utilisant ce média.
De même on distingue différents critères dans le choix d’un support :
 L’audience du support : c’est le nombre de personnes ayant été en contact avec ce support au
cours d’une période de référence. Elle se mesure par le nombre d’occasions de voir ou d’entendre ;

 L’audience utile le support : c’est le nombre de personnes de la cible choisie ayant été en contact
avec le support au cours d’une période donnée. On appelle « affinité », le rapport entre l’audience
utile et l’audience totale d’un support.
VIII) LA PROMOTION DES VENTES :
Le problème de l’adaptation/standardisation se pose rarement en matière promotionnelle. En effet,
il existe peu de campagnes promotionnelles internationales. Le plus souvent, les actions sont
menées sur chaque marché,
en fonction des contraintes locales Les actions promotionnelles sont ponctuelles et localisées, ce qui
permet une certaine autonomie aux représentants locaux dans leur conception et leur mise en
œuvre.
Cependant, certaines actions peuvent influer sur l’image de la marque et ce, d’autant plus qu’une
campagne promotionnelle est parfois annoncée par une campagne publicitaire (on parle alors de
publi-promotion).
IX) LA DOCUMENTATION DE L’ENTREPRISE :
La documentation technique et commerciale de l’entreprise est son premier vecteur de
communication, que ce soit sur le marché national ou sur les marchés internationaux. C’est
souvent le seul support utilisé par les PME
(petites et moyennes entreprises) à l’étranger du moins quand elles démarrent à l’exportation.
La documentation de l’entreprise doit informer, valoriser, convaincre et vendre. Elle doit présenter
l’entreprise, la situer dans son contexte professionnel et faire connaître les produits.
Il existe plusieurs formes de documentations :
A) LES BROCHURES :
Appelées aussi plaquettes, elles permettent de synthétiser les parcours de l’entreprise, ses activités
et ses moyens. Elles sont destinées à faire connaître l’entreprise à ses interlocuteurs. Ces
informations doivent être
Données en privilégiant les « visuels » au texte. Le texte doit être clair, sa présentation et la
typographie doivent
Permettre la visualisation immédiate des informations principales. La difficulté essentielle dans la
conception et la rédaction de brochures destinées à des marchés étrangers réside dans l’adaptation
des langues. La simple traduction du texte est insuffisante. La présentation de l’entreprise et de ses
produits doit tenir compte des besoins spécifiques de la clientèle ainsi que de la mentalité du pays
d’accueil. Il est nécessaire de s’inspirer des documentations du pays cible pour comprendre
comment se forme la pensée du lecteur. La traduction des textes
Doit néanmoins faire l’objet d’une attention particulière. Il est particulièrement recommandé
d’utiliser des méthodes de traduction garantissant l’équivalence formelle des messages. Face à ces
difficultés, l’entreprise déjà implantée à l’étranger peut confier la rédaction de sa documentation à
sa représentation locale ou l’élaborer avec sa collaboration.
B) LES CATALOGUES :
Ils ont pour objectif de présenter de manière plus détaillée les produits de l’entreprise. Ils
constituent un instrument de négociation et un outil d’aide à la vente.
Les catalogues volumineux, exhaustifs font de plus en plus place à des catalogues spécifiques «
fiches produits ». Ces fiches présentent plusieurs avantages :
 Le coût de la mise à jour du catalogue est considérablement réduit,
 L’adaptation de la documentation à l’interlocuteur est possible.
C) LES SUPPORTS AUDIOVISUELS :
Le taux de mémorisation du contenu d’un programme audiovisuel est estimé à 65% soit 3 fois plus
qu’à la suite d’une communication uniquement visuelle. Les films, la vidéo et la diaporama
permettent de mettre en valeur
l’image de l’entreprise, de montrer ses réalisations, de donner vie à ses références, de démontrer un
savoir-faire.
La mise en œuvre d’un catalogue sur CD-ROM. La création d’un site Internet permet de constituer
une « vitrine » de l’entreprise. Elle permet de positionner l’entreprise en termes d’image. Le site doit
être à la fois créatif et attractif pour éviter qu’il ne soit rapidement quitté.
X) LES RELATIONS PUBLIQUES :

Les relations publiques sont les activités d’information et de communication déployées par un
groupe en vue d’établir et de maintenir de bonnes relations entre les membres du groupe et les
différents secteurs de l’opinion publique.
L’objectif des relations publiques est d’établir ou d’entretenir des rapports positifs entre l’entreprise
et son environnement. Les cibles des relations publiques sont donc à la fois internes (actionnaires,
personnel…) et
externes (consommateurs, associations professionnelles, autorités publiques politiques,
économiques, syndicales, autorités morales, grand public, client fournisseurs…)
L’entreprise ne recherche pas un rendement immédiat. Sa démarche s’inscrit dans une perspective
à long terme.
Ainsi, la participation à des foires et des salons permet à l’entreprise de communiquer à la fois avec
ses clients actuels et potentiels et ses partenaires locaux. Elle est aussi l’occasion de communiquer
avec la presse, les
Personnalités locales et de diffuser de l’information sur l’entreprise et ses produits. Le parrainage et
le mécénat sont deux techniques particulières de relations publiques.
A) Le parrainage :
Le parrainage vise à associer la marque à une activité le plus souvent sportive. Il s’intègre dans la
communication commerciale de l’entreprise dans la mesure où il peut être fait directement une
exploitation commerciale de cet événement, par exemple au travers de promotions, d’animation des
points de
vente…
L’utilisation du parrainage à l’international est fonction :
 De la réglementation locale ;
 Des moyens financiers de l’entreprise : l’entreprise peut parrainer un événement ponctuel (une
rencontre) à un niveau local ou régional, national
ou international, ou elle parrainer une activité dans un pays donné.
B) Le mécénat :
Le mécénat permet à l’entreprise d’associer son image à une activité d’intérêt général, le plus
souvent dans le domaine culturel ou humanitaire. Il contribue à développer une image mondiale.
XI) LA MERCATIQUE DIRECTE :
La mercatique directe fait appel à un plusieurs médias de communication en vue d’orienter avec
précision les efforts de communication, d’adapter la communication à la variété des régions visées,
et cela avec un budget plus limité qu’avec les autres moyens de communication.
A) LE FICHIER :
L’outil de base de la mercatique est le fichier. Il peut être le produit de l’entreprise comme il peut
être acheté ou loué.
B) LA MERCATIQUE TELEPHONIQUE :
La supériorité du téléphone sur les autres médias utilisables en marketing direct est qu’il est
immédiatement interactif.
C) LA TELEMATIQUE :
Les nouveaux supports de communication sont autant d’instruments pour le marketing direct :
 Pour l’écrit : la télécopie, le télétex, le télex sur minitel,
 Pour la parole : le numéro vert,
 Pour l’image : le vidéotex, le vidéodisque,
 En multimédia : Internet.
D) LA TELEVISION :
Elle est essentiellement utilisée pour le télé-achat. Il permet une présence quasi permanente sur les
marchés étrangers. Son utilisation comme outil de communication internationale est limitée car
cela suppose une
Implantation locale susceptible de gér
er ces appels.

Exercice d’application 1 :
Votre entreprise fabrique des articles de maroquinerie et vient de lancer une ligne de bagages destinée à une clientèle
masculine active. Afin de faciliter votre implantation sur le marché allemand, votre agent vous conseille de diffuser un
encart publicitaire dans un hebdomadaire lu par 750000 personnes dont 45% de femmes. La structure par âge du lectorat
est la suivante :
Tranche d’âge Moins de 19 ans 20-39 ans 40-59 ans 60 ans et +

Effectif en % 5 40 35 20
Le tarif d’une demi-page en quadrichromie est de 30000 euro

1) quelle est l’audience utile de ce support
2) évaluez le taux d’affinité et le cout aux milles contacts
Corrigé :
1) audience de l’hebdomadaire = nombre de lecteurs = 750000 personnes
audience utile = nombre de lecteurs qui appartiennent à la cible visée par l’annonceur
= lecteurs masculins actifs c’est-à-dire agés de 20 à 60 ans
= 750000 x ( 100-45%) x ( 40+35) % = 309375 personnes
2) taux d’affinité = (audience utile/ audience totale du support) x100
= (309375/750000) x 100 = 41.25%
Ce taux teste la pertinence du choix du support
Le coût aux milles contacts utiles = (coût de l’insertion publicitaire /audience utile ) x 1000
=( 30000/309750) x1000 = 97 euro
Il est utile de comparer les différents supports susceptibles d’être utilisés en pondérant leur coût par leur impact
Exercice d’application 2 :
L’entreprise Alfan fabrique et vend des chaussures de randonnée de grande qualité. Elle vient de créer une nouvelle ligne
pouvant être portée en ville par une clientèle jeune (cibles : hommes moins de 40 ans). Son agent en Autriche lui
conseille de faire paraitre une publicité dans un hebdomadaire pour faciliter la vente de cette nouvelle ligne.
Quel support privilégierez- vous ?
Nombre de lecteurs Lectorat masculin

Hebdomadaire A 60000 47%
Hebdomadaire B 40000 68 %
Structure par âge du lectorat :

≤ 19 ans 20-39 ans 40-59 ans 60 et plus
A 5% 40% 30% 25%

B 10% 45% 30% 15%
Coût d’insertion publicitaire : A : 4000 eur, B : 4200 eur
Corrigé : le choix du support dépend de l’affinité du sport avec la cible et du coût au mille utile
la cible est la population masculine de moins de 40 ans. Pour réponde à cette question, il faut calculer le taux d’affinité et
le cout /1000
a)taux d’affinité :
hebdomadaire A : 60000x0.47 x(0.05+0.40) = 12690

hebdomadaire B : 40000 x 0.68 x(0.1+0.45) = 14960
L’hebdomadaire B a une meilleure affinité par rapport à la cible

b) coût aux mille contacts utiles :
A= 4000/12690 = 0.3152
B = 4200/14960 = 0.2807
Conclusion : L’hebdomadaire B est à privilégier car l’audience utile est plus importante (14960 par rapport à 12692) et
le cout /1000 est le moins élevé
CHAPITRE VIII : LA PROSPECTION DES

MARCHES ETRANGERS
I-principes clés :
La prospection d’un marché étranger intervient pour :
- Approfondir la connaissance du marché
- Rencontrer des prospects ou le plus souvent des intermédiaires ou des partenaires
potentiels
Les possibilités de prospecter un marché sont nombreuses :
- Prospection depuis le Maroc
- Déplacement à l’étranger (missions)
- Participation à des manifestations commerciales à l’étranger
Le choix du mode de prospection dépend essentiellement :
- Du produit concerné (pour les produits semi-finis, on privilégiera la mission
individuelle)
- Des habitudes sur le marché (les foires sont un bon mode d’accès au marché
allemand)
- Des contraintes financières de l’entreprise
II- La démarche :
L’action de prospection comporte trois phases :
- La préparation
- La réalisation
- Le suivi
A- la préparation de la prospection :
Une prospection n’est envisageable que si une étude de marché exploratoire en a validé
l’opportunité. Ses objectifs doivent être clairement définis. L’ensemble des actions à mener
est alors planifié et budgété.
1-recherche des prospects :

A l’international, la recherche de client final est rare. Le plus souvent la prospection a pour
but de trouver des intermédiaires ou des partenaires sur le marché envisagé.
Leur nature sera fonction des modes d’accès au marché étranger retenus par l’entreprise :
agent, importateur, centrale d’achat, franchisé…
La recherche se fait en deux étapes :
 Définition du profil de l’acheteur :
La définition d’un profil pour ces partenaires est indispensable pour faciliter la sélection. on
définira :
- Des caractéristiques générales de l’entreprise
- Des caractéristiques commerciales (gamme de produits, image de marque,
implantation, politique de distribution…)
- Des caractéristiques techniques (compétences techniques, service après-vente…)

 Constitution du fichier de prospection :
Il s’agit de rechercher une liste de prospects et de compléter cette liste par des informations
permettant de préciser leur profil
2-la préparation des outils de prospection :

L’entreprise doit :
- Préparer une documentation commerciale présentant l’entreprise et les produits
(catalogues, cartes visites, fiches de produits ….)
- Elaborer un tarif et des conditions de vente export
- Préparer les échantillons
- Préparer l’entretien en tenant compte des spécifiés du pays (approche culturelle
- Préparer l’argumentaire
3-l’organisation matérielle de la prospection :
Les tâches à accomplir dépendent des modalités retenues pour la prospection :
- Dans le cadre des missions, il faudra prendre les rendez-vous et les confirmer
- Dans le cadre des manifestations commerciales, il faudra réserver l’emplacement,
concevoir le
stand, prévoir une politique de communication avant, pendant et après le salon.

Dans tous les cas, il faut organiser les modalités pratiques de la prospection (date, choix du
personnel envoyé en déplacement, aspects matériels du séjour).
4-elaboration du budget de la prospection :
Les principaux postes budgétaires sont :

- Frais de recherche et d’informations
- Frais d’élaborations de documentations
- Frais de préparation de matériel
- Frais de transport et assurance de matériel
- Frais de voyage et de séjour des personnes en déplacement
Pour la participation aux manifestations commerciales se rajoutent :
- Location de l’emplacement
- Frais de conception et d’aménagement du stand
- Frais de fonctionnement du stand
B- La réalisation de la prospection :
1- La prospection depuis le Maroc :
- Le marketing direct : le recours au marketing direct comme mode de prospection se
développe avec les moyens de communication. Il permet d’atteindre directement le prospect
auquel est présentée l’offre. Le recours à cet outil concerne surtout le business to business et
un déplacement devient nécessaire pour nouer de véritables contacts commerciaux
- La prospection des distributeurs marocains implantés à l’étranger
- La prospection de bureau d’achats étrangers au Maroc
- Le recours aux sociétés de commerce international
-
- La participation à des manifestations commerciales au Maroc
2-Les missions de prospection :
Il s’agit de déplacements de durée limitée au cours desquels l’entreprise peut :
- Appréhender les conditions d’accès au marché
- Rencontrer des prospects
-
-
- Sélectionner des partenaires et choisir un mode d’implantation
3-la participation à des manifestations économiques :
Elle permet :

- De présenter le produit
- D’affirmer sa présence sur un marché et de développer son image
- De rencontrer des partenaires potentiels
- D’obtenir des informations sur la concurrence
On peut distinguer plusieurs types de manifestations commerciales :
Manifestation
s périodiques
Foires Salons spécialisés
Définition Manifestation plus ou Manifestation

moins spécialisée présentant une
s’adressant au grand branche d’activité et
public et aux ouverte aux
professionnels professionnels
Objectifs Notoriété commerciale Nouer des relations
Relations publiques d’affaires
Etudier la concurrence
Tester les produits
Le choix d’une manifestation sera fonction :

- Des objectifs de l’entreprise
- De la notoriété de la manifestation
- De sa fréquentation (pays représenté, type de public)
- Des entreprises habituellement présentes
- De sa date et de sa durée
C-le suivi de la prospection :
Le suivi de la prospection est assuré à partir des fiches prospect établies sur le terrain. Ces fiches
permettent d’identifier précisément l’interlocuteur, de résumer la nature du contact, les principaux
thèmes abordés et de rappeler la suite à donner à l’entrevue. L’analyse des résultats de la
prospection est indispensable :
- Si la prospection n’ a pas validé les hypothèses des études de marchés et n’a pas abouti
aux contacts espères, il convient d’en rechercher les motifs et d’envisager les action correctrices
(adaptation du prix, modification du produit…)
- Si la prospection a validé les choix, il faut concrétiser les contacts c’est à dire remercier
les personnes rencontrés, envoyer la documentation demandée, s’informer sur la notoriété du
prospect, compléter le fichier prospect et clients de l’entreprise.
L’évaluation des résultats de la prospection est difficile car les retombées ne sont pas toujours
immédiates. On peut retenir comme indicateur :
- Le chiffre d’affaire réalisé ou le nombre de commandes enregistrées
- Le nombre de contacts établis
- Le rapport entre le coût de la prospection et le nombre de contacts établis
Exercice d’application :
La société SIOF, sise à Fès, est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de l’huile D’olives. Afin d’élargir
son marché, elle s’est lancée à l’exportation pour les marchés européens. En quelques années, elle a réussi à obtenir des
résultats honorables. Forte de L’expérience acquise sur ces marchés et, compte tenu des informations qu’elle a obtenues
auprès des diverses sources, elle envisage sérieusement d’attaquer le marché Américain.

Les renseignements qu’elle a pu obtenir sur ce marché sont consignés dans
l’annexe 1 et 2
Annexe 1 : Le marché des huiles d’olives au USA
Les importations du marché Américains en 2003 s’élevaient environ 400 Millions de Dollar. Leur progression Pour les 3
prochaines années, devraient se situer aux alentours de 4 % par an.
La société envisage, en 2004, de prendre 2% de la demande se portant sur les importations. Elle espère, ensuite, voir sa
part de marché croître de 50 % en 2005 et 80 % en 2006.
Annexe 2 : Budget de prospection sur trois Années
􀂾 Voyages aller –retour : 8000 Dh
3 Voyages la première Année
- 2 Voyages les Années suivantes
􀂾 Séjour : 6jours par voyage. Dépendes prévues : 300 Dollars par jour
􀂾 Adaptation mineure du produit et de son emballage 20 000 Dh
Participation aux salons ;
- 1ère Année : 20 000 Dollars
- 2ème Année : 25 000Dollars
􀂾 Etude de marché : 150 000 Dollars
􀂾 Publicité : 4% du chiffre d’affaires prévisionnel
􀂾 Cours de change : 1 USD = 10 Dh
Travail à faire :
1- Etablir le budget de prospection en dollars ?
Corrigé :
Budget = encaissement – décaissement
Les encaissements sont matérialisés par le chiffre d’affaire qu’il faut calculer en 2004, 2005 et 2006
Tableau d’encaissements
CA 2004 CA 2005 CA 2006
400000000 x 2% = 8000000 8000000+(8000000 x 50%) = 8000000+(8000000 x 80%) =
12000000 14400000
Tableau des décaissements

Eléments 2004 2005 2006
 Frais de transport 8000 x 10 x3 = 240000 8000 x10 x 2 = 160000 8000 x 10 x 2 = 160000
 Séjour 6 x 3 x 300 = 5400 6 x 2 x 300 = 3600 6 x 2 x 300 = 3600
 Adaptation produit 20000 x 10 = 200000 20000 x 10 = 200000 20000 x 10 = 200000
 Participation/salon 20000 25000
 Etude de marché 150000
 Publicité (8000000 x 4%) = 320000 12000000 x 4% = 480000 14400000 x 4% = 576000
935400 868600 939600
 Total/décaissement

CHAPITRE IX : LA NEGOCIATION INTERNATIONALE
I-principes clés :
 Négocier, c’est communiquer dans l’espoir de conclure un accord. Dans le commerce
international, la négociation fait intervenir des éléments à la fois commerciaux, financiers,
juridiques et culturels
 Le schéma général de la négociation varie d’un pays à l’autre : préparation, prise de contact,
découverte des besoins, argumentations, traitements des objections, conclusion. Mais la culture
des interlocuteurs va influencer le déroulement et le style de la négociation
II-la démarche :
A- La préparation de la négociation :
Il s’agit de :
- Collecter des informations générales sur le contexte de la négociation
- Faire des recherches sur le client ou le prospect
- Maitriser les informations relatives au produit
La préparation permet :
- La définition des objectifs assignés à la rencontre
- L’établissement d’un plan de découverte (questions à poser à l’interlocuteur pour découvrir
ses besoins)
- La construction d’un argumentaire
- La mise en place des outils d’aide à la négociation (documentation, échantillons, fichiers..)
La préparation conduit à la prise de contact par téléphone ou au cours de manifestations
commerciales
B-L ‘argumentation :
 La construction de l’argumentation suppose au préalable qu’une réflexion ait été effectuée sur
les besoins du prospect.
Cette phase de découverte du besoin débute lors de la préparation de la négociation et se
prolonge au début de la négociation proprement dite par la pratique de l’écoute active (écouter+
observer+ questionner)
En effet l’argumentation prend appui sur la motivation du client. Elle doit conduire à prouver au
client que les caractéristiques techniques ou commerciales du produit peuvent satisfaire ses
besoins

 L’argumentation est alors constituée d’une liste d’arguments correspondants aux motivations
identifiées chez le client
Chaque argument a trois composantes : caractéristiques, avantages et preuves (CAP)
La portée de chaque argument doit toujours être contrôlée par l’observation et le
questionnement du client
Il faut aussi adapter l’argumentation aux réactions du client.
C-Conclusion et suivi :
 Le vendeur doit identifier les signaux qui montrent que le client est prêt à conclure le contrat
 En cas d’accord, la prise de congé permettra de féliciter le client et de le rassurer de son choix
de lui proposer des services complémentaires et de préparer une prochaine visite
 En cas de désaccord, la prise de congé doit permettre de préserver l’avenir des relations
commerciales
 Quel que soit le résultat de la négociation, il est utile d’analyser ce qui s’est passé pour
découvrir les points faibles et y remédier ou pour déceler les points forts afin d’en tirer le
meilleur parti possible.

Etude de cas 1 : diagnostic export (entreprise ROGUM SA)
Monsieur Paul ROMY, titulaire d'un CAP d'électromécanicien, a acquis au fil des années, une solide
expérience professionnelle dans le domaine de la production. Ayant débuté comme ouvrier professionnel vers 1955,
son sérieux et sa compétence lui ont permis de gravir les échelons jusqu'au poste de cadre.
En 1977, il décide de créer sa propre entreprise, la société ROGUM S.A., au capital de 150 000 F.
Les produits que commercialise ROGUM sont des biens d'équipement conçus pour travailler la pâte, la produire,
lui donner forme, la découper. Ils sont destinés aux industriels du chewing-gum ou autres industries de la confiserie et
des pâtes alimentaires mais aussi aux savonneries et pharmacies.
Installée dans la région Rhône-Alpes, l'entreprise se tourne vers l'étranger dès 1978. Une première affaire est
conclue avec l'entreprise allemande Wernert-Pfeiffer.

Ce premier essai encourage ROGUM à se tourner résolument vers les marchés extérieurs. Depuis, la progression
du CA export a été continue.
Travail à faire :
A partir des informations ci-dessous, présenter un bilan diagnostic de l'entreprise présentant les forces et faiblesses
des principaux éléments de ROGUM.
Organisation de l'entreprise
Hormis le comptable, l'effectif actuel de l'entreprise est de 12 personnes :
Monsieur Paul ROMY, PDG, directeur commercial et principal actionnaire. Madame Marie ROMY, son épouse,
responsable des services administratifs et des achats, après un stage de formation à la Chambre de commerce.
Monsieur Pierre ROMY, frère de Paul ROMY, tourneur, fraiseur de métier, responsable technique.
Monsieur DURAND, dessinateur industriel, responsable du bureau d'étude.
Le reste du personnel est constitué de : 2 ajusteurs, 2 dessinateurs industriels,
1 aléseur-fraiseur, 1 tourneur, 1 employé de bureau, 1 magasinier.
Le comptable est salarié de plusieurs entreprises de la région.
Moyens financiers
Peu d'emprunts lors de la création, en raison de l'apport personnel du dirigeant. Plus tard des emprunts à long
et moyen termes ont permis de financer l'acquisition de matériel et outillage.
Financiers représentent environ 2,5 % du chiffre d'affaires (rémunération des comptes à terme).
La société ROGUM a par ailleurs bénéficié des aides suivantes :
500 000 F de l'ANVAR pour le développement d'une gamme de produits nouveaux.
- 50 000 F de la Banque Populaire, comme 1" prix de création d'entreprise et 150 000 F comme prix national de
la fondation d'entreprise par le groupe des Banques Populaires dont 70 000 F de dons et 80 000 F d'avances
remboursables.
Il n'est pas envisagé à court terme d'augmentation du capital social, les fonds propres vont être encore
consolidés par des dotations aux réserves. La recherche d'aides est pour suivie notamment auprès deyANVAR,
dans le cadre de la construction de prototypes. Le recours à des emprunts à long et moyen termes peut être
envisagé en fonction des projets d'investissements.
Moyens techniques
Le matériel de production (tours, aléseuses, perceuses, compresseurs, fraiseuses) a été acheté d'occasion en 1977
pour une valeur de 500 000 F (valeur du neuf : 1 500 000 F).
Depuis 1980 des investissements ont été réalisés :
Acquisition d'une fraiseuse programmable au prix de 500 000 F, financée par un emprunt à moyen terme
(430 000 F) et par autofinancement (70 000 F).
Acquisition d'outillages divers entièrement autofinancés.
Acquisition d'un tour à commande numérique.
Recherche pour rationaliser les chaînes de production.
Recours à la sous-traitance auprès d'entreprises régionales pour des travaux ne nécessitant aucun savoir-faire
particulier.
- sous-traitance pour des entreprises de la région et pour la société Allemande Wernert-Pfeiffer, cliente de
ROGUM.
Produits commercialisés
Des chaînes de production de chewing-gum, bubble-gum, mais aussi savon, mastic. ROGUM ne fabrique pas la
chaîne mais seulement quelques éléments.
Un seul modèle de ces éléments a été déposé auprès de l'1NPI, à partir duquel ROGUM invente sans cesse de
nouvelles variantes. L'innovation est le maître-mot de cette société qui doit toujours adapter la machine à la pâte
recherchée. Elle pratique donc une véritable politique de gamme.

La conception et la mise au point des articles nouveaux sont le résultat d'une collaboration étroite entre M. Paul
ROMY, son frère et le responsable du bureau d'études.
ROGUM vend toute la chaîne de production ou quelques éléments seulement selon la demande
•••
.cinquante chaînes de production sont vendues par an, 80 % du chiffre d'affaires(CA) sont réalisés à l'export.
M. ROMY pense que la durée de vie d'une chaîne est de 30 ans.
Le savoir-faire de la fabrication d'une pâte est très particulier. « Il faut du doigté comme pour une recette de
cuisine » affirme M. ROMY. Il ne faut pas que la pâte colle, coule, sèche ou se brise, etc.
Si le client le demande, M. ROMY vend ce savoir-faire.
La base. Certains clients souhaitent que la société leur livre la base : arôme, glucose. Cette vente ne représente
qu'une part négligeable du chiffre d'affaires mais M. ROMY la considère comme un service au client.
Politique commerciale à l'exportation :

ROGUM est le type même de la PMI où le dirigeant supervise et contrôle toutes les tâches.
Prospection :
Elle est assurée par M. ROMY qui se fait connaître dans les foires et expositions internationales, auprès des
Chambres de commerce locales ou étrangères en France ou l'antenne dans la région, d'une maison de commerce
international.
La clientèle est à 20 % en France et à 80 % à l'exportation.
Les intermédiaires :<
- 5 agents travaillent actuellement pour ROGUM (USA, Grèce, Maroc, Egypte, Amérique du Sud). Ils ont
été recrutés soit dans les foires, soit d'agent à agent par recommandation.
Wernert-Pfeiffer, importante société allemande implantée dans les industries agro-alimentaire, chimique et
pharmaceutique, ne joue qu'un rôle d'intermédiaire, dans la vente du matériel ROGUM..
Les agents de cette société sont donc indirectement les agents de ROGUM, les affaires étant dans tous les cas
conclues entre ROGIUM et le client que W-P lui aura trouvées.
ROGUM peut être sous-traitant de vendeurs d'usines « clefs en mains » qui lui donneront des ordres.
La qualité et le sérieux de la fabrication ROGUM font que de nombreux clients potentiels s'adressent
directement à ROGUM pour des demandes d'offre.
-- •
Le service après-vente
Le matériel a été conçu pour que le SAV soit pratiquement inexistant ou réalisable par le client lui-même. Si une
intervention se révèle nécessaire, c'est M. Paul ROMY, lui-même - qui l'assure. A ce jour le système a donné entière
satisfaction.
La concurrence
Il existe 4 concurrents principaux sur le marché mondial : INOUI (Japon), WEISER LOSER & SOHN
(Allemagne), ALSA (Suède) et un grand groupe américain. Implantés bien avant ROGUM, ils ne dérangent pas M.
ROMY qui estime qu'ils ne sont vraiment pas intéresses par ies ventes à l'unité pour des petites entreprises.
Solution
: diagnostic de l’entreprise REGUM
1°) LE PRODUIT
— bien d'équipement lié à l'évolution du produit fini ;
— bon rapport qualité/prix ;
. — notoriété du produit ;
— forte valeur ajoutée, atout pour l'export ;
— gamme étendue, renouvelée, adaptée à la demande.
MAIS — durée de vie longue (30 ans), renouvellement faible
— brevet limité à la FRANCE ;
— respect des normes à l'étranger.
2°) LA PRODUCTION
— adaptable, souple (sous-traitance) ;
— peut répondre à une augmentation de la demande ;
— matériel flexible ;
— production de différentes pâtes correspondant à différents segments
— bon équipement acquis à des coûts réduits ;
— modernisation de l'équipement ;
— rationalisation des chaînes de production ;
— recherche & développement ;
— production de qualité.
3°) LES FINANCES
— gestion prudente et équilibrée ;
— consolidation des fonds propres, augmentation du capital, mise en réserve des bénéfices
— endettement possible ;
— recours aux financements publics ;
— bonne trésorerie ;
— indépendance financière ;
— investissements judicieux dans la production et la recherche /développement.
4°) la commercialisation :
-Prospection au coup par coup absence de politique export
- aucune étude de marché
-connaissance très incomplète
- prospection limitée aux contacts établis à l’occasion des foires
- aucune animation des agents (formation, assistance)
-pas de présence sur le terrain à l’étranger
- pas de politique de protection de propriété industrielle à l’étranger
Mais : - produit demandé et apprécié
Politique de gamme et de segments
5°) les ressources humaines :
-équipe réduite, dévouée et efficace
-ambiance familiale et cohérente
-compétences techniques
-gestion centralisée ( Paul Romy)
-priorité à l’innovation et à la modernisation de la production
Mais :
-aucune structure export
-aucune présence directe de l’entreprise à l’étranger
-aucune connaissance de la clientèle étrangère
- aucune connaissance des langues
Recommandations :
-créer une structure export
-définir une politique export
-embaucher un spécialiste export
-étudier les marchés
-sélectionner les marchés cibles
-organiser la prospection
-étudier la concurrence
-solliciter des aides
-calculer les incoterms
-étudier les normes étrangères
-développer la communication interne et externe
Etude de cas N° 2 : les premiers exportateurs mondiaux de marchandises :
Vous disposez en annexe d’informations sur le commerce extérieur des 10 premiers exportateurs de marchandises, que
vous souhaiter analyser.
Compléter le tableau en annexe , en calculant les évolutions des flux commerciaux entre 2005 et 2006, les soldes des
balances commerciales et les taux de couverture
Les chiffres sont exprimés en milliards d’euro
importations exportation Solde Taux de
commercial couverture
pays 2005 2006 Evolution 2005 2006 Evolutio 2005 2006 2005 2006
en % n%
Allemagne 612.7 713.8 777.4 893.6
Etats unis 13210 1465. 715.7 819.2
6 4
Chine 521.5 625.5 602.2 765.7
Japon 407.8 456 470.2 510.7
France 379.3 416 356.4 387
Royaume uni 404.9 474.1 302.9 349.7

Italie 303.7 341.1 294.4 320.3
canada 248.5 276.2 284.8 306.1
Belgique 251.6 60.1 264 272.7
Hong Kong 237.5 265.2 230.9 254.8
Corrigé : formule de calculs
 Taux d’évolution = la valeur de la grandeur (n+1)-la valeur de la grandeur (n)/la valeur de la grandeur (n) x 100
Pour l’Allemagne, le taux d’évolution des importations est = (713.8-612.7/612.7) x 100 = 16.5%
 Solde commercial = exportation-importation
 Taux de couverture = exportation x100/importation
importations exportation Solde Taux de

commercial couverture
pays 2005 2006 Evolution 2005 2006 Evolutio 2005 2006 2005 2006
en % n%
Allemagne 612.7 713.8 16.5 777.4 893.6 14.9 164. 179.8 126. 125.2
7 9
Etats unis 13210 1465. 10.9 715.7 819.2 14.5 - -646.2 54.2 55.9
6 4 605.
9
Chine 521.5 625.5 19.9 602.2 765.7 27.2 80.7 140.2 115. 122.4
5
Japon 407.8 456 11.8 470.2 510.7 8.6 62.4 54.7 115. 112
3
France 379.3 416 9.7 356.4 387 8.6 -22.9 -29 94 93
Royaume uni 404.9 474.1 17.1 302.9 349.7 15.5 -102 -124.4 74.8 73.8
Italie 303.7 341.1 12.3 294.4 320.3 8.8 -9.3 -20.8 96.9 93.9
canada 248.5 276.2 11.1 284.8 306.1 7.5 36.3 29.9 114. 110.8
6
Belgique 251.6 60.1 3.4 264 272.7 3.3 12.4 12.6 104. 104.8
9
Hong Kong 237.5 265.2 11.7 230.9 254.8 10.4 -6.6 -10.4 97.2 96.1
Commentaire :
Parmi les 10 premiers exportateurs mondiaux, on retrouve exclusivement des pays de la triade, les trois pôles du
commerce mondial : Amérique du nord, Europe, Asie, ce qui confirme la forte polarisation des échanges mondiaux
Le classement 200 :6 des 10 premiers exportateurs mondiaux est le même qu’en 2005, mais l’évolution entre les deux
années révèle des changements importants dans le commerce mondial.
Le fait le plus notable est la très forte progression des exportations de la chine (+27%) qui pourraient bientôt
Dépasser celles des Etats-Unis. L’excédent commercial chinois est aussi en forte croissance. le pays est fortement
dépendant de facteurs extérieurs notamment des importations américaines.
Les états unis voient leur solde commercial se dégrader aussi. Leur taux de couverture est très faible par rapport aux
autres pays (environ 55%) . le pays connait aussi une balance commerciale très déséquilibrée
Etude de cas N° 3 : choix d’implantation

L’entreprise Sud-Marine envisage la commercialisation sur le marché américain d’un de ses produits, le Sicomod. Il
s’agit d’un outil pédagogique électronique permettant la formation de personnes appelées à conduire des moteurs diesels
utilisés pour la propulsion de navires ou dans les centrales électriques par exemple.
Quatre possibilités s’offrent pour pénétrer le marché américain :
- Ouvrir un bureau sur place et recruter un commercial. Le service après vente sera assuré par une société
de service
- Ouvrir un bureau sur place, recruter un commercial et créer une unité de montage dont le role sera de
montrer le produit fini sur place, et d’en assurer la commercialisation et la maintenance
- Recruter un agent commissionné capable d’assurer le SAV
- Signer un contrat d’exclusivité avec un importateur achetant et revendant en son nom et assurant le SAV
1-en vous appuyant sur les seuls éléments financiers des quatre années, quelle solution d’implantation
proposeriez-vous à Sud-Marine ?
2- Cette solution est-elle la meilleure sur le plan commercial
Annexe 1 : prévision des ventes :
Sud- Marine pense pouvoir vendre cinquante Sicomod, en quatre ans :
- Année 1 : 3
- Année 2 : 7
- Année 3 : 15
- Année 4 : 25
Le prix HT d’un Sicomod vendu aux Etats-Unis peut être évaluée en moyenne à 150000 £. Le sicomod est garanti six
mois pièces et main d’œuvre
Annexe 2 : coût des modes d’implantations aux USA :

- Location d’un bureau : 1500 USD/mois
- Secrétariat : 1000 USD/mois
- Coût d’un commercial americain :

Etude de cas : chapitre de la négociation
L’argumentaire
Exercice :
La société française Laverne , située dans le Nord de a France , conçoit , fabrique et commercialise du mobilier
domestique en bois et en métal . Elle compte 45 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 6 millions d’euros,
dont 20% à l’export. L’entreprise a obtenu les normes ISO 9001(qualité) et ISO 14001 (management
environnemental), innove en permanence et édité deux catalogues par an .
Les produits
L’entreprise dessine, fabrique et commercialise différents produits destinés à l’ameublement d’intérieur :

chariots à roulettes, dessertes, plateaux, rang –bouteilles, étrangères, égouttoirs. Elle se situe sur le marché
moyen haut de gamme, les prix (revendeurs) pour une desserte de cuisine varient de 32 à 125euro selon le
modèle choisi. Ces prix sont justifiés par le choix des matières premières auprès de fournisseurs exclusivement
européens qui garantissent la qualité, la solidité et la fiabilité dans le temps des principaux composants des
produits. Les produits sont livrés soit prémontrés (chariots..), soit démontés (étranges..)
Présence à l’international
Cinq ans seulement après sa création, l’entreprise avait déjà fait le choix de l’export via des salons du meuble à
travers l’Europe (Allemagne : ambiante, Espagne :intergit..). Ces manifestations sont l’occasion de se faire
connaitre, d’attirer de nouveaux clients, d’évaluer la concurrence…Laverne est présente en Europe, en
Amérique du nord, en Asie et au proche-orient.
La clientèle
L’‘entreprise se situe sur un marché en B to D, les clients sont principalement : des centrales d’achat, des
grands magasins, des magasins spécialisés, des grossistes (galeries Lafayette, BHV, carrefour, el corte inglés…)
le marché B to D constitue la majorité de son activité puisque les distributeurs sont des clients avec qui une
relation commerciale à long terme est possible. La société Laverne est disposée à accorder l’exclusivité à un
importateur distributeur en fonction de l’importance des commandes, du pays, de la notoriété et de la fiabilité du
partenaire.

Extraits des conditions commerciales export
*les prix sont exclusivement en EUR valables pour la durée du catalogue.
-incoterms possibles : EXW, FCA, FOB, CIF, ou CIP, DDP
* conditions de paiement :
- 20% d’acompte à la commande, 80% à 60 jours date de livraison
- règlement par virement SWIFT au compte de l’entreprise
-escompte de 3% pour paiement comptant
Mode de transport : routier, maritime, aérien.
Contexte de la situation
Lors du dernier salon Moa casa à Rome, la société l’Averne a rencontré l’entreprise danoise Park.
Cette entreprise est une importante enseigne implantée exclusivement au Danemark et spécialisée dans la vente de
produits dédiés à la maison. Le directeur export de Laverne doit rencontrer très prochainement le responsable achats de la
société danoise et vous demande de préparer l’argumentaire de vente selon le modèle suivant :
Travail a faire : compléter le tableau suivant :
Eléments caractéristiques Avantages Preuves

Sécurité
Orgueil
nouveauté
confort
argent
sympathie
Correction :
Eléments caractéristiques Avantages Preuves

Sécurité Solidité des produits, Qualité des produits Référence normes ISO 9001
sélection des fournisseurs
Orgueil Notoriété de l’entreprise, Confiance Catalogue, référence
produits française
nouveauté Innovation constantes Renouvellement de la Catalogues (2 par an)
gamme

confort Praticité des produits Stockage ne facilite pas de Catalogue, photo, notices de
difficulté de montage pour montage
la consommation
argent Gamme de prix .différence Choix large pour le Tarifs, conditions de vente
incoterms .condition de revendeur et pour le
paiement consommateur final
sympathie Possibilité d’être Partenariat Exemple de contrat, mesure
importateur distributeur des grains
exclusif

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ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

MODULE : marketing international

SPÉCIALITÉ : GESTION D’ENTREPRISE

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

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CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT

CHAPITRE II : LA SELECTION DES MARCHES

Nom du concepteur : Validé par Le Directeur

CHAPITRE VIII : LA PROSPECTION DES MARCHES ETRANGERS

CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT

Nom du concepteur : Validé par Le Directeur

II-NOTION DU DIAGNOSTIC EXPORT :

Nom du concepteur : Validé par Le Directeur

Nom du concepteur : Validé par Le Directeur

Effet grossissant La force ou la faiblesse est Le produit rajeunit à

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Critères Faible Moyen Bon Très bon

Forces et faiblesses de l’entreprise

° management très dynamique

classer les éléments suivants en forces ou faiblesses :

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Chapitre II la sélection des marchés étrangers

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Le risque pays se distingue du risque strictement commercial, qui est le

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1-la matrice de sélection :

Inflation 0.5% 3.5% 12% 5%

Droits douane De 9% à 20% 8% Pas plus de 20% Droit moyen 14%

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La situation économique argentine s'améliore progressivement depuis en 1991, sa structure

Bref, le chili enregistre le meilleur score, donc, c’est le marché à retenir.

Nom du concepteur : Validé par Le Directeur

L'entreprise PHILLIBERT exporte du matériel électrique dans différents pays de la com-

Clients C.A CA % clients % CA

Travail à faire : en utilisant le tableau ci-dessus :

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3- calculer le % cumulé des CA

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- Accroitre l’effort sur les pays déjà pénétrés

- Attaquer de nouveaux marchés

- Détecter l’origine des résultats insatisfaisants

- Lancer l’activité d’exportation

Chaque décision nécessite des informations de nature différente

Thèmes Informations recherchées

Situation géographique Accessibilité (terre, mer, air), distance,

Contexte culturel Mentalité, perception des produits étrangers, niveau

Situation économique, sociale et politique Niveau de développement, compétences

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Conditions du marché cible Ventes (volume, valeur, évolutions), concurrence

Section I : techniques d’études de marché :

1- Les différents types d’études

2- A qui confier les études de marché

3- Les études documentaires

4- Les études qualitatives

5- Les études quantitatives

6- Les enquêtes répétitives