Manuel Dagriculture Contractuelle Vol1

Manuel d’agriculture contractuelle
Guide pratique de mise en relation entre les petits producteurs/ productrices

et les entreprises acheteuses à travers l’innovation de modèles d’affaires
Volume I – Manuel
Publié par
Manuel d‘agriculture
contractuelle
Guide pratique de mise en relation entre les petits producteurs/
productrices et les entreprises acheteuses à travers l‘innovation
de modèles d’affaires
Margret Will
MANUEL D‘AGRICULTURE CONTRACTUELLE 5
Table des Matières

A/ A propos de ce guide : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................................................................................................................................................................ 10
Quel objectif, pour qui et comment l’utiliser ? . . . . ................................................................................................................................................................ 12
B/ Bases conceptuelles ............................................................................................................................................................................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
B.1/ L’Agriculture Contractuelle (AC) : Principes fondamentaux ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.1 Définition, modèles d’agriculture contractuelle et types de contrat ............................................................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2 Eléments clés et tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................................................................................................................................................................. 21
1.3 Incitations (avantages) et dissuasions (désavantages) en matière d’AC ............................................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4 Conditions de réussite et d’échec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................................................................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.5 L’aptitude des produits à l’AC . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................................................................................ 32
B.2/ Facilitation en matière d’AC :

Modération des processus, appui technique et financier ................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.1 Justification et objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................................................................................................................................................................ 40

2.2 Principes et tâches de facilitation et profils des facilitateurs ................. ......................................... ............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.3 Facilitation en matière d’AC dans les pays les moins développés (PMD) ou dans des environnements fragiles .......... 43
C/ Guide de facilitation de l’agriculture contractuelle .................................................................................................................................................. 44
Annotation : La dimension genre dans l’agriculture contractuelle ................................................................................................................. 46
C.1/ Le Concept d’agriculture contractuelle de la GIZ :

Le rôle central du choix de modèles d’affaires d’AC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................... .. 47
C.2/ La structure du processus : Les trois phases pour développer des systèmes d’AC . . . ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
C.3/ Phase 1 : Initier & planifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................................................................................................................................... .. 52
Etape 1/ Décision de développer un système d’AC

– identifier les opportunités et les risques, les coûts et les bénéfices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Activité 1.1/ Clarifier l’intérêt et les capacités de l’entreprise pour initier un modèle d’affaires d’AC ................................................ 57
Activité 1.2/ Prospecter rapidement les zones potentielles de production potentielles
et les systèmes d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................... .......................................... 58
Activité 1.3/ Faire une cartographie de la chaîne de valeur (acteurs, économie, besoins en mise à niveau) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Etape 2/ Elaboration d’un plan de renforcement des capacités d’AC

– identifier les besoins en services non-financiers et financiers ................................................................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Activité 2.1/ (Pré) Sélectionner les zone(s) de production et les producteurs/ groupements
de producteurs pour la phase de démarrage . . . . . . . . . . . . ............................................................................................................................................................. 64
Activité 2.2/ Evaluer les besoins des producteurs/ groupements de producteurs et
des acheteurs en renforcement de capacité et en services .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................................................... 66
Activité 2.3/ Ebaucher un plan de prestations pour l’AC (services intégrés et externes) ..................................................................................... 68
6
Etape 3/ Développement d’un plan d’affaires d’AC – esquisser des solutions pour le démarrage
et la mise en œuvre de l’AC . . ................................................................................................................................................................................................................................... 69
Activité 3.1/ Scruter des dispositions d’AC alternatives et sélectionner un modèle d’affaires d’AC approprié ..................... ... 71
Activité 3.2/ Esquisser une structure et un plan de gestion probables du modèle d’affaires d’AC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Activité 3.3/ Esquisser les détails du contrat (la 1ère ébauche reflétant uniquement la perspective de l’acheteur) . . . . . . . . . . . . . 75
Activité 3.4/ Ebaucher un plan d’affaires de l’AC (y compris les retours potentiels sur investissement,
l’évaluation des risques, les exigences techniques et financières, etc.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................................ 82
C.4/ Phase 2 : Réaliser & apprendre . . . . . . . . . . . . . . . . ......................................................................................................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Etape 4/ Négociation et acceptation du contrat d’AC – instaurer des relations de travail et créer la confiance .....................87
Activité 4.1/ Préparer le contrat d’AC et amener les producteurs à prendre des décisions en connaissance de cause ......... 89
Activité 4.2/ Proposer le contrat d’AC et expliquer les spécifications aux producteurs/ productrices ............................................... 91
Activité 4.3/ Accepter le contrat d’AC après des négociations équitables et transparentes . . ........................................................................... 93
Etape 5/ Démarrage des activités d’AC sur le terrain – mettre au point un système efficace de gestion
du réseau des fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................................................................................................................................................................. 94
Activité 5.1/ Finaliser les plans d’affaires et de gestion d’AC et esquisser un budget saisonnier .............................................................. 96
Activité 5.2/ Mettre en place les infrastructures et la gestion de l’AC pour les opérations sur le terrain .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Activité 5.3/ Développer les capacités d’AC des producteurs, des groupements paysans
et du personnel de terrain et de gestion . . . . . . . ........................................................................................................................................................................... 100
Etape 6/ Suivi, feed-back et apprentissage – générer des données pertinentes à la gestion de l’AC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Activité 6.1/ Mettre en place un système d’informations
pour la gestion de l’interface exploitation agricole-entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......................................................................... 103
Activité 6.2/ Etablir des routines de feed-back aux producteurs/ productrices ainsi qu’au personnel
de terrain et de gestion ................................................................................................................................................................................................................................. 104
C.5/ Phase 3 : Maintenir & croître . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......................................................................................................................................................................................................... 106
Etape 7/ Amélioration continue vers la durabilité – renforcer encore l’AC pour atteindre le seuil de rentabilité ................... 110
Etape 8/ Croissance générique à travers la mise à l’échelle –
innover le modèle d’affaires d’AC pour intégrer plus de producteurs/ productrices .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........................................................................................................................................................................................................... 114
Liste des figures

Figure 1/ Modèles d’affaire d’agriculture contractuelle et caractéristiques déterminantes ............................................................................................ 19
Figure 2/ Principes du nouveau modèle d’affaires . . ............................................................................................................................................................................................................. 30
Figure 3/ Segments du marché pour les modèles d’affaire inclusifs ............................................................................................................................................................. 34
Figure 4/ Convenance des cultures pour l’AC . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................................................................................................................................................................. 35
Figure 5/ Modèle d’affaire d’AC pour la gestion de l’interface livraisons paysans-approvisionnement entreprise ............................. 47
Figure 6/ Structure du processus : phases et étapes pour le développement de systèmes d’AC . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .................................................. 50
Figure 7/ Vue globale de la structure du processus : phases, étapes et activités pour le développement de systèmes d’AC ........ 51
Figure 8/ Analyse de la chaîne de valeur (CV) comme base de sélection d’un modèle d’affaire,
la création des plans d’affaires et de gestion et la négociation des contrats AC ................................................................................................. 54
Figure 9/ Les trois étapes et les activités y liés de la Phase 1 « initier & planifier » ...................................................................................................................... 55
Figure 10/ Les trois étapes et les activités y liés de la Phase 2 « réaliser & apprendre » ...................................................................................................... .. 86
Figure 11/ Les deux étapes de la Phase 3 « maintenir & croître » .................................................................................................................................................................... 109
Liste des tableaux

Tableau 1/ Modèles d’affaires d’agriculture contractuelle ......................................................................................................................................................................................... 17
Tableau 2/ Types de contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............................................................................................................................................................................................................. 20
Tableau 3/ Incitations et dissuasions en matière d’AC pour les producteurs/ productrices et les acheteurs ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 24
Tableau 4/ Les six conditions clés pour réussir en AC et les facteurs de réussite liés sélectionnés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Tableau 5/ Etape 1 – Décision de développer un système d’AC –
identifier les opportunités et les risques, les coûts et les bénéfices ............................................................................................................................... 56
Tableau 6/ Activité 1.1 – Clarifier l’intérêt et les capacités de l’entreprise pour initier un modèle d’affaires d’AC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Tableau 7/ Activité 1.2 – Prospecter rapidement les zones potentielles de production et les systèmes d’exploitation ................. 58
Tableau 8/ Activité 1.3 – Faire une cartographie de la chaîne de valeur
(acteurs, économie, besoins en matière de mise à niveau) ............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 59
Tableau 9/ Etape 2 – Elaboration d’un plan de renforcement des capacités d’AC –
identifier les besoins en services non-financiers et financiers . .............................................................................................................................................. 62
Tableau 10/ Activité 2.1 – (Pré) Sélectionner les zone(s) de production et les producteurs/ groupements
de producteurs pour la phase de démarrage ........................................................................................................................................................................................... 64
Tableau 11/ Activité 2.2 – Evaluer les besoins des producteurs/ groupements de producteurs
et des acheteurs en renforcement de capacité et en services ............................................................................................................................................. 66
Tableau 12/ Activité 2.3 – Ebaucher un plan de prestations pour l’AC (services intégrés et externes) ................................................................. 68
Tableau 13/ Etape 3 – Développement d’un plan d’affaires d’AC –
esquisser des solutions pour le démarrage et la mise en œuvre de l’AC ................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Tableau 14/ Activité 3.1 – Scruter des dispositions d’AC alternatives et
sélectionner un modèle d’affaires d’AC approprié .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Tableau 15/ Activité 3.2 – Esquisser une structure et un plan de gestion probables du modèle d’affaires d’AC . . . . ................................. 73
Tableau 16/ Activité 3.3 – Esquisser les détails du contrat
(la 1ère ébauche reflétant uniquement la perspective de l’acheteur)............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Tableau 17/ Spécifications typiques d’un contrat . . . . ............................................................................................................................................................................................................. 77
Tableau 18/ Possibilités de réduction des problèmes d’aléa moral/ risques de défaillance ......................................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Tableau 19/ Activité 3.4 – Ebaucher un plan d’affaires de l’AC (y compris les retours potentiels sur investissement,
l’évaluation des risques, les exigences techniques et financières, etc.) . . . . . . . . . . . . . .. . . . ............................................................................................. . ... 83
Tableau 20/ Etape 4 – Négociation et acceptation du contrat d’AC –
instaurer des relations de travail et créer la confiance ............................................................................................................................................................. ... 88
Tableau 21/ Activité 4.1 – Préparer le contrat d’AC et amener les producteurs/ productrices à prendre
des décisions en connaissance de cause ..................................................................................................................................................................................................... .. 89
Tableau 22/ Activité 4.2 – Proposer le contrat d’AC et expliquer les spécifications aux producteurs/ productrices . ......................... 91
Tableau 23/ Activité 4.3 – Accepter le contrat d’AC après des négociations équitables et transparentes ........................................................ 93
Tableau 24/ Etape 5 – Démarrage des activités d’AC sur le terrain –
mettre au point un système efficace de gestion du réseau des fournisseurs . . . . . . . . ........................................................................................... 95
Tableau 25/ Activité 5.1 – Finaliser les plans d’affaires et de gestion d’AC et esquisser un budget saisonnier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Tableau 26/ Activité 5.2 – Mettre en place les infrastructures et la gestion de l’AC pour les opérations sur le terrain ................... 99
Tableau 27/ Activité 5.3 – Développer les capacités d’AC des producteurs, des groupements paysans
et du personnel de terrain et de gestion .......................................................... ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... 100
Tableau 28/ Etape 6 – Suivi, feed-back et apprentissage – générer des données pertinentes à la gestion de l’AC .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Tableau 29/ Activité 6.1 – Mettre en place un système d’informations pour la gestion
de l’interface exploitation agricole-entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Tableau 30/ Activité 6.2 – Etablir des routines de feed-back aux producteurs/ productrices
ainsi qu’au personnel de terrain et de gestion ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................................................................................... . . 104
Tableau 31/ Etape 7 – Amélioration continue vers la durabilité – renforcer encore l’AC pour atteindre
le seuil de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Tableau 32/ Etape 8 – Croissance générique à travers la mise à l’échelle –
innover le modèle d’affaires d’AC pour intégrer plus de producteurs/ productrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
8
Abréviations
AC Agriculture Contractuelle
ACA African Cashew Alliance
ACi African Cashew Initiative
AF Assistance Financière
AFD Agence Française de Développement
AFOM Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces
AISP II Agricultural Input Supply Project II
AT Assistance Technique
BMZ Ministère fédéral de la Coopération économique et du Développement
(Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung)
BoP Bas de la Pyramide (Bottom of the Pyramid)
BPA Bonnes Pratiques Agricoles
CBZ Cotton Board of Zambia
CdC Code de Conduite
CdP Code de Pratique
CmiA Cotton made in Africa
COMPACI Competitive African Cotton Initiative
CV Chaîne de Valeur
CVP Création de Valeur Partagée (Creating Shared Value/ CSV)
DCED The Donor Committee for Enterprise Development
EABC East African Business Council
EAGC East African Grain Council
EnRD Environment and Rural Development
FAO Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture
(Food and Agriculture Organization of the United Nations)
FPEAK Fresh Produce Exporters Association of Kenya
GGC Ghana Grains Council
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH (maintenant: GIZ)
HCDA Horticultural Crops Development Authority
IMF Institutions de micro-finance
IFAD International Fund for Agricultural Development
IVLA International ValueLinks Association e.V.
KENFAP Kenya National Federation of Agricultural Producers
PDDAA Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture Africaine
PMD Pays les Moins Développés
PPP Partenariat Public-Privé
RCI Rendement sur le Capital Investi
RFLC Rural Finance Learning Center
RSE Responsabilité Sociale des Entreprises
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
USAID United States Agency for International Development
UNIDO United Nations Industrial Development Organization
Remerciements
Le présent manuel est le fruit des efforts conjugués L’auteure remercie en particulier Frans Grey/ Cargill
de trois projets financés par le Ministère fédéral de en Zambie ; Charles Hayward et Graham Chilimina/
la Coopération économique et du Développement Dunavant en Zambie et les Dunavant lead farmers
(Bundesministerium für wirtschaftliche Zusam- M. Kandesha, M. Muene et M. Chidenda ; Dafulin
menarbeit und Entwicklung/ BMZ) de la Répub- Kaonga/ Cotton Board of Zambia ; Dr Stephen
lique Fédérale d’Allemagne et mis en œuvre par la Mbithi et Francis Wario/ Fresh Produce Exporters
Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusam- Association of Kenya (FPEAK) ; Boris Binnewerg/
menarbeit (GIZ) GmbH ; il s’agit en l’occurrence Indu-Farm (EPZ) Ltd. au Kenya ; Booker Owuor/
du programme sectoriel Politiques Agricoles et Kenya Small Scale Cereal Growers Association ;
Sécurité Alimentaire, de l’Initiative pour un Coton Stanley Guantai/ ACDI VOCA Kenya Maize Develop-
Africain Compétitif (COMPACI) et du Projet Appro- ment Programme ; Harun N. Baiya/ SITE Enter-
visionnement en Intrants Agricoles II (AISP II) au prise Promotion au Kenya ; Sean Johnson, Brendan
Zimbabwe. L’auteure tient à exprimer ses sincères Smith et Masimba Kanyepi/ Prime Seed et le
remerciements aux responsables des projets, groupement de producteurs contractuels dans le
M. Ingo Melchers, M. Wolfgang Bertenbreiter et district de Mutasa au Zimbabwe ; Tafadzwa Ma-
Dr. Ulrich Weyl pour la confiance placée en elle en dondo/ Consultant AISP II Zimbabwe ; Theresa E.
lui confiant ce sujet fortement passionnant. Makomva and Prince J.T. Kuipa/ Zimbabwe Farm-
ers Union ; Thomas Gardiner et Kudzai Mariga/
Ce manuel d’agriculture contractuelle est très USAID Zimbabwe Agricultural Income & Employ-
proche du terrain grâce au soutien d’un nombre de ment Development Program ; Helmut Anschuetz/
personnes. L’auteur exprime toute sa gratitude à GIZ Advisor Zimbabwe Farmers Union ; et Chris
l’ensemble des partenaires interviewés pour leurs Masara/ SNV Zimbabwe.
contributions précieuses à propos de leurs activi-
tés en cours et des programmes à venir, lors de sa L’auteure a apprécié spécialement les discussions
visite au Kenya, en Zambie et au Zimbabwe. Ce fut enrichissantes sur tous les aspects de l’agriculture
un grand plaisir et une aide inestimable d’avoir pu contractuelle avec Dr Ulrich Weyl et Christoph
échanger des idées et partager la grande expérience Pannhausen lors de son séjour au Zimbabwe, ainsi
des représentants des sociétés, organisations des que leurs recommandations relatives à la structura-
secteurs public et privé ainsi que des programmes tion du présent guide. Enfin, des remerciements
des bailleurs de fonds. particuliers vont à l’endroit de Max Baumann/
GIZ Environment and Rural Development (EnRD)
Program Philippines, Christoph Pannhausen/ GIZ
AISP II Zimbabwe, Till Rockenbauch/ GIZ Sector
project Agricultural Policy and Food Security et
Leonard Efison Munjanganja/ Zimbabwe pour leurs
commentaires constructifs lors de la rédaction du
présent guide.
Margret Will
10
A PROPOS DE CE GUIDE 11
Headline
A/
« Des bonnes choses se passent seulement de façon

planifiée ; les mauvaises choses se passent d’elles-mêmes.
Il est toujours moins coûteux de faire un bon travail
dès le début »
(Crosby, s.d., p.2)
12
A/ A propos de ce guide :
Quel objectif, pour qui et comment l’utiliser ?
Perçue comme un moyen puissant pour lier les adaptée aux besoins des parties contractantes. Des
producteurs aux acheteurs dans un secteur agroali- problèmes surgissent également lorsque la pro-
mentaire caractérisé par une concentration accrue motion de l’AC est principalement portée par des
du marché d’une part, et des acheteurs aux sources tiers facilitateurs (partenaires gouvernementaux ou
d’approvisionnement sur des marchés agricoles de non-gouvernementaux et partenaires au dévelop-
plus en plus compétitifs d’autre part, l’agriculture pement ou consultants). Davantage préoccupés par
contractuelle (AC) connait un regain de popularité. les objectifs de développement, ils négligent sou-
Toutefois, l’AC ne constitue ni une panacée pour le vent que l’AC est d’abord et avant tout une disposi-
développement rural, ni existe-t-il un plan clé- tion entrepreneuriale, où agriculteurs et acheteurs
en-main pour l’élaboration et la mise en œuvre courent le risque d’investissements dans la terre, le
des dispositions d’une AC prospère et pérenne. Au travail et le capital et doivent prendre des décisions
contraire, chaque système contractuel requiert une indépendantes en connaissance de cause quand il
conception spécifique en fonction des opportuni- s’agit de s’engager ou non dans ce modèle d’affaire
tés de marché, des caractéristiques des produits, (voir encadré) innovateur. Dans le même temps, les
des capacités des fournisseurs et des acheteurs, agriculteurs et les acheteurs ont tendance à dormir
des capacités des prestataires de services de déve- sur leurs lauriers : les acheteurs sont plus portés
loppement entrepreneurial, ainsi que du contexte à laisser la tâche difficile du renforcement des
local, national, régional et international pour les capacités d’un grand nombre de petits producteurs
investissements privés dans le développement de aux mains d’agents externes ; et on croit souvent
l’agro-business, le long de la chaîne de valeur (CV). que les producteurs ne peuvent pas défendre leurs
intérêts dans les négociations contractuelles sans
L’histoire de l’AC, aussi bien dans les pays dévelop- assistance externe. On finit par se retrouver dans
pés que dans les pays en voie de développement, une situation où personne ne joue son rôle spéci-
présente des résultats mitigés. Tandis que dans les fique et ne parvient à se servir de ses compétences
pays développés, les contrats portent davantage fondamentales en matière de gestion ou de soutien
sur les exploitations à grande échelle, dans les pays des relations d’affaires durables.
en développement on trouve des cas de réussites
également auprès des petits exploitants, surtout avec Un modèle d’affaires est caractérisé par la logique
les produits à forte valeur ajoutée qui sont destinés et les dispositions suivant comment une société
à l’exportation et/ ou à la transformation à l’étran- (exploitation agricole ou entreprise) peut créer,
ger ou au pays. Pourtant, on trouve également des délivrer et capter de la valeur.
exemples de réussite, souvent méconnus, sur les
soi-disant marchés traditionnels où des contrats Il est évident que des leçons doivent être tirées
informels servent de lien entre les petits produc- des expériences passées dans le but d’orienter les
teurs et les micro, petits ou moyens commerçants ou acteurs dans le développement de dispositions
transformateurs. On dispose de peu d’informations d’AC profitables aux producteurs et aux acheteurs,
sur la portée, l’échelle ainsi que les facteurs de réus- permettant ainsi de couvrir les risques liés à l’enga-
site ou d’échec relatifs à ces dispositions contrac- gement dans une telle entreprise commune. Pour
tuelles. Toutefois, les méthodes de communication donner plus de légitimité à l’assistance du gouver-
et de coordination traditionnelles, ainsi que les ré- nement et des partenaires au développement, les
seaux locaux, pourraient bien inspirer l’élaboration systèmes d’AC soutenus doivent également contri-
de nouveaux systèmes ou servir de point de départ buer à l’atteinte des objectifs de développement
pour améliorer et répandre ceux qui existent déjà. macro-économiques globaux (p.ex. la croissance
au profit des pauvres, la sécurité alimentaire, la
Par ailleurs, il existe plusieurs raisons à l’origine de protection des ressources naturelles et l’adaptation
l’échec de nombreux systèmes contractuels dans le au changement climatique).
passé. Dans les pays en voie de développement, il
manque souvent une bonne analyse de la situation Objectif du manuel
de départ, une évaluation des différentes options de Dans le contexte actuel, l’objectif de ce manuel est
dispositions contractuelles, la conception de solu- de mettre à la disposition des acteurs une approche
tions viables, l’élaboration de plans commerciaux pratique et tournée vers les processus, en vue d’une
réalistes et réalisables, une gestion compétente des bonne planification et mise en œuvre des systèmes
relations contractuelles et une assistance externe d’AC. Ce manuel, dont l’objectif est d’assister les
A PROPOS DE CE GUIDE 13
acteurs à rendre opérationnels les arrangements

A/
situations, à condition de l’utiliser avec flexibilité
d’affaires privées, apporte des réponses et propose et d’adapter les outils et les recommandations à
des outils pour : la situation locale spécifique et au contexte de la
II la spécification des rôles et responsabilités des production et du marché en mutation perpétuelle
producteurs et des acheteurs en tant que par- dans les pays en voie de développement. En vue de
tenaires d’affaires ainsi que des partenaires faciliter cette tâche, le guide propose :
gouvernementaux, non-gouvernementaux et II les caractères fondamentaux de la conception de
des partenaires au développement en tant que l’AC et de sa promotion comme base pour com-
facilitateurs tiers ; prendre les différentes phases, étapes et activités
II l’esquisse de dispositions d’AC viables comme proposées pour le développement de l’AC ;
partie intégrante d’une innovation du modèle II la structure du processus de développement de
d’affaire urgemment requise à partir d’une l’AC qui comprend trois phases (initier & plani-
évaluation rapide, mais solide, de la situation de fier, réaliser & apprendre, maintenir & croître) et
départ ; huit étapes ;
II la mise en œuvre d’activités visant à créer la II une description systématique des trois phases
confiance et à renforcer les capacités, dans le but dans un format bien structuré et facile à com-
de soutenir les changements de comportement prendre ;
nécessaires et l’adoption de nouvelles technolo- II des indications précises sur les caractéristiques
gies appropriées ; et clés de l’AC (p.ex. les termes du contrat, les
II l’élaboration de systèmes de rapports et de suivi mécanismes de fixation des prix, les causes des
nécessaires pour la gestion des systèmes d’AC, conflits et la résolution des conflits) ; et
le retour d’informations (« feedback ») sur la II des références bibliographiques pour chaque
performance et le partage d’expériences acquises phase et étape.
nécessaire pour la consolidation et l’expansion
(« upscaling ») des systèmes d’AC. Dans le but de ne pas alourdir le manuel, les édi-
teurs ont l’intention de fournir des descriptions
Les destinataires du manuel détaillées des outils proposés ainsi que des exemples
Ce manuel est destiné aux acteurs impliqués dans de cas dans un autre document. Pour que ce guide
le démarrage, la gestion, l’appui et la mise en œuvre puisse servir les agents de terrain et les producteurs,
des systèmes d’AC : une version abrégée sera mise à disposition, dans
II les entreprises (les acheteurs) intéressées à la créa- laquelle l’accent sera davantage mis sur les particu-
tion de réseaux de petits producteurs en tant que larités de la production agricole et de post-récolte
fournisseurs compétents, privilégiés et fiables ; sous contrat. L’élaboration d’un cours et de matériel
II les organisations paysannes (groupements de pro- de formation est également prévue.
ducteurs, associations, coopératives) intéressées à
rendre des services aux membres (p.ex. le partage Utilisation du manuel
d’expériences ; éventuellement les négociations L’objectif principal de ce manuel est de fournir une
collectives des contrats, la distribution des in- approche pratique et axée sur les processus pour le
trants, la collecte et la commercialisation) ; développement de systèmes d’AC. Suivant les étapes
II les organisations sectorielles comme les entités logiques de la création d’une entreprise, la struc-
interprofessionnelles nationales ou les fédéra- ture est facile à comprendre. Tout en donnant des
tions régionales intéressées par le développe- orientations pour une approche ciblée, le guide reste
ment de plateformes d’échanges ou de codes de flexible en laissant le choix des outils et le séquen-
conduite (CdC) pour l’AC ; et çage des activités à la discrétion des utilisateurs en
II les tierces parties (agences gouvernementales, or- fonction des réalités sur le terrain.
ganistions non-gouvernementales (ONG), agences
de développement ou consultants) intéressées par
la promotion de l’AC comme approche innova- La dimension genre : Même si le langage de ce guide
trice dans un contexte global du développement. n’est pas spécifiquement orienté vers le genre, les
lignes directrices fournies apportent des idées pour
Les limites et le champ de couverture de ce manuel promouvoir la participation des femmes et prendre
Comme guide générique, les approches proposées en considération les besoins spécifiques des femmes
sont applicables à toutes sortes de produits et de partenaires dans les contrats d’AC.
14
AGRICULTURE CONTRACTUELLE (AC) : REVUE DES PRINCIPES FONDAMENTAUX 15
B/B.1/
« Tandis qu‘il est imaginable que le changement

exogène dans l‘éducation, l‘alphabétisation et la con-
science aiderait au passage à des relations basées sur
des contrats, il est peu probable qu’ une application
juridique stricte diminuât jamais l’importance
de la confiance, comme il a été remarqué à plusieurs
reprises même dans des pays développés. »
(Narayanan, 2012, p.13)
16
B/ Bases Conceptuelles
B/1 L’Agriculture Contractuelle (AC) : Principes fondamentaux

1.1 Définition, modèles d’agriculture contractuelle est évident qu’il n’y a pas un plan universel pour
et types de contrat la conception des dispositions d’AC. Au contraire,
L’agriculture contractuelle (AC) se définit comme il en existe différentes formes dans le continuum,
des contrats à terme spécifiant les obligations des allant du marché au comptant à l’intégration
producteurs et des acheteurs en tant que parte- verticale complète au sein d’une entreprise. Pour
naires d’affaires. Au plan juridique, les contrats élaborer les meilleures dispositions d’AC possibles
obligent les vendeurs (producteurs) à respecter dans un contexte local donné, il est alors nécessaire
les quantités et les qualités comme spécifiées, et d’analyser les opportunités et les obstacles relatifs
les acheteurs (transformateurs/ commerçants) à à l’établissement de liens de collaboration fiables et
enlever les produits et à effectuer les paiements durables, en toute confiance, entre producteurs et
comme convenu. En outre, les acheteurs rendent acheteurs.
habituellement des prestations de service intégrées
(voir encadré) comme p.ex. (pour plus de détails voir Selon Eaton et Shepherd (2001, p.44f), « l’AC suit gé-
la Section C.2) : néralement l’un des cinq modèles emblématiques,
II la fourniture préalable d’intrants (semences, selon le produit, les ressources du promoteur
engrais, produits phytosanitaires) ; [l’acheteur] et l’intensité des relations nécessaires
II le préfinancement de la fourniture d’intrants à entre le producteur et promoteur. » Alors que les
crédit (taux explicites pas toujours facturés ; voir
encadré) ; et Les services intégrés sont des services d’ordre finan-
II autres services non-financiers (p.ex. vulgarisa- cier ou non-financier accomplis par l’acheteur comme
tion, formation, transport et logistique). partie intégrante des transactions d’affaire. Les frais y
afférents sont généralement déduits des recettes des
Sur le fonds, la forme et le processus de conclure de ventes des producteurs.
telles dispositions, les contrats agricoles sont très va-
riables (pour plus de détails, voir Sections C.2 et C.3) : Les taux d’intérêts relatifs au préfinancement de la
II des contrats peuvent être conclus de manière in- fourniture d’intrants ne sont pas toujours spécifiés de
formelle ou formelle, verbalement ou par écrit ; façon transparente dans les contrats de sorte à éviter
II des contrats peuvent être conclus avec des les discussions ou d’exempter les producteurs des
producteurs individuels ou des groupements intérêts pour les motiver davantage.
d’agriculteurs ;
II la description des obligations peut rester vague AC et systèmes « satellites » (« outgrower ») :
ou être relativement précise ; Pendant que certains auteurs utilisent ces termes
II les contrats peuvent être renouvelés chaque indifféremment, il existe une différence : un système
saison ou couvrir des accords à long terme ; satellite est un modèle d’AC particulier. Les caracté-
II les spécifications peuvent se faire à travers des ristiques typiques sont un haut degré de fourniture
négociations au cas par cas ou à partir du code de services du côté de l’acheteur en échange de terre
de conduite d’un sous-secteur donné. et de main d’œuvre fournis par les petits agriculteurs
(voir le modèle de plantation centrale dans le tableau 1
Quelle que soit la procédure utilisée ou les détails et figure 1)
du contenu, pour réussir et être durables, les
dispositions d’AC doivent être élaborées de sorte à Services de développement des entreprises : « Ce
promettre des bénéfices à chaque partie contrac- sont des services qui contribuent à améliorer la per-
tante (voir la Section B.1.3). formance des entreprises, leur accès aux marchés et
leurs capacités à tenir la concurrence. » (DCED, 2001).
Au regard de la diversité des caractéristiques des
produits et des situations géo-climatiques, des L’intégration verticale est liée à la fusion de deux ou
types de transaction et de services de dévelop- plusieurs nœuds de la CV au sein d’une entreprise
pement des entreprises qui existent, de l’esprit (p.ex. l’intégration en amont des transformateurs à
et des capacités entrepreneuriales, des structures l’agriculture ou l’intégration en aval des producteurs à
socio-économiques (p.ex. les organisations pay- la commercialisation et/ ou la transformation).
sannes) et des différents comportements (p.ex.
le comportement des entreprises, les attitudes Les marchés au comptant se caractérisent par des opé-
opportunistes) et du climat d’investissement, il rations de vente ponctuelles sans accord préalable.
B.1/
systèmes d’AC peuvent assumer diverses formes et sans liens. Les aspects suivants donnent un aperçu
impliquer différents acteurs, le contrat formel entre sur les différents modèles d’affaire d’AC ainsi que
une exploitation agricole et une société agroali- sur les caractéristiques respectives des contrats
mentaire reste une constante de tous les systèmes, (Tableau 1 et Figure 1) et sur les types de contrat
faisant ainsi une différence notable aux relations (Tableau 2).
commerciales sur le marché au comptant/ relations
Tableau 1/ Modèles d’affaires d’agriculture contractuelle
(Adapté/ complété par l‘auteure à partir de Eaton et Shepherd, 2001, p 44f ; van Gent, s.d., p.4f)
Modèle informel
« Ce modèle est le plus transitoire et spéculatif de II Le succès dépend souvent de la disponibilité et la
tous les modèles d’agriculture contractuelle, avec qualité des services de vulgarisation externes.
un risque de non respect de la part du promoteur et II La prestation de services intégrés, au cas où il
de l’agriculteur » (van Gent, s.d. p.5). Toutefois, cela y en aurait, se limite à l’approvisionnement en
dépend de la situation : intrants de base, parfois à crédit ; l’assistance en
l’interdépendance des parties contractantes ou une appui-conseil se limite généralement à la classifi-
relation de confiance à long terme peuvent aider cation et au contrôle de qualité.
à réduire les risques relatifs aux comportements II Produits typiques : nécessitant un traitement/
opportunistes. Les principales caractéristiques de ce conditionnement/ coordination verticale mini-
modèle d’affaire d’AC sont les suivants : maux; p.ex. : fruits/ légumes frais pour les marchés
II Des petites entreprises passent des contrats de locaux, et parfois les denrées de base.
production saisonniers simples et informels avec
des petits producteurs.
Modèle intermédiaire
Dans ce modèle, l’acheteur sous-traite avec un II Ce modèle peut présenter des inconvénients
intermédiaire (collecteur, courtier ou organisation pour la coordination verticale et la motivation des
paysanne) qui passe de manière formelle ou infor- producteurs (les acheteurs courent le risque de
melle des contrats avec les producteurs (combinaison perdre le contrôle des processus de production,
des modèles centralisés/ informels). Les principales d’assurance de qualité et de la régularité des ap-
caractéristiques de ce modèle d’AC sont : provisionnements ; les producteurs risquent de ne
II L’intermédiaire rend des services intégrés pas tirer un profit du transfert de technologie ; il y
(généralement en passant des services fournis par a aussi le risque de distorsion des prix et de baisse
les acheteurs contre paiement des frais de service) de revenus pour les producteurs).
et achète la récolte.
II Ce modèle peut fonctionner, s’il est bien conçu, s’il
existe un système de motivation adéquat et si les
mécanismes de contrôle sont assurés.
18
Modèle multipartite
Ce modèle peut provenir des modèles centralisés ou II Ce modèle peut également se présenter sous
de la plantation nucleus, p.ex. suite à la privatisation forme d’accords entre des exploitations agricoles
des entreprises parapubliques. Il implique des orga- et une entreprise, complétés par des accords avec
nisations diverses telles que les organes statutaires des fournisseurs de services tiers (p.ex. vulgarisa-
du gouvernement aux côtés des entreprises privées tion, formation, crédits, intrants ou logistique).
et parfois des institutions financières. Les princi- II Certaines organisations distinctes (p.ex. coopéra-
pales caractéristiques sont : tives) peuvent organiser les producteurs et fournir
II Ce modèle peut se présenter sous forme de des services intégrés (p.ex. crédits, vulgarisation,
coentreprise de sociétés parapubliques/entreprises commercialisation et parfois aussi transformation).
communautaires avec des investisseurs nationaux/ II Ce modèle peut impliquer des systèmes de parts
étrangers pour la transformation. La coordination du capital pour les producteurs.
verticale est laissée à la discrétion des entreprises.
Une attention particulière doit être accordée aux
interférences politiques possibles.
Modèle centralisé
Dans ce modèle, l’implication des acheteurs peut II Les conditionnalités liées à la quantité (quotas), la
aller de la fourniture minimale d’intrants (p.ex. des qualité et la livraison sont déterminées en début
variétés spécifiques) au contrôle de la majeure par- de saison.
tie de la production (p.ex. de la préparation du sol à II Le processus de production et de récolte ainsi que
la récolte). C’est le modèle le plus courant dans l’AC la qualité subissent un contrôle minutieux, parfois
et qui peut être caractérisé comme suit : par le personnel même de l’acheteur.
II L’acheteur s’approvisionne auprès de nombreux II Produits typiques : de grands volumes de qualité
(Technoserve and ou
petits, moyens IFAD, 2011,
grands p.3)
producteurs et leur four- homogène habituellement destinés à la transfor-
nit des services. mation ; p.ex. la canne à sucre, le tabac, le thé, le
II La relation/ coordination entre les producteurs et café, le coton, les produits arboricoles, les légumes,
les entrepreneurs est strictement verticale. les produits laitiers et la volaille.
Modèle de la plantation nucleus

Dans ce modèle, les acheteurs s’approvisionnent II Les producteurs sont parfois appelés « producteurs
auprès des exploitations/ plantations propres et aussi satellites » illustrant ainsi leur lien avec l’exploita-
auprès des producteurs sous-traitants. Le modèle de tion centrale.
la plantation nucleus nécessite de l’acheteur des in- II Ce modèle a été souvent utilisé dans le passé dans
vestissements importants dans la terre, les machines, les exploitations agricoles appartenant à l’Etat
le personnel et la gestion. Ce modèle d’affaire d’AC se et qui ont été restituées aux anciens travailleurs.
caractérise de la façon suivante: Il sert aujourd’hui également comme un des
II La plantation nucleus garantit généralement l’appro- modèles d’AC au secteur privé.
visionnement pour une utilisation rentable des capa- II Ce modèle est souvent décrit comme le modèle
cités de transformation installées et pour satisfaire « outgrower »
aux obligations de ventes respectives des entreprises. II Produits typiques : plantes vivaces
II Dans certains cas, le modèle de la plantation nucleus
sert à des fins de recherche, d’élevage et de multipli-
cation ou de pilotage et de démonstration et/ ou de
point de collecte.
B.1/
L’illustration ci-dessous donne une idée claire des cinq modèles d’affaires d’AC appropriés à partir d’une ana-
modèles de base susceptibles de guider le choix de lyse rigoureuse de la situation spécifique sur le terrain.
Figure 1/ Modèles d’affaires d’agriculture contractuelle et caractéristiques déterminantes
(Technoserve et IFAD, 2011, p.3)
IMF/
banques rurales
ONG/
agences gouver-
nementales
acheteur acheteur
acheteur acheteur
Fournisseurs
d’intrants
Modèle informel Modèle intermédiaire Modèle multipartite Modèle centralisé Modèle de plantation
nucleus
Investissements croissants des acheteurs
Risque croissant d’approvisionnement irrégulier
Intrant/ crédit
Services
de vulgarisation
Utilisation de contrats
Regroupement
de producteurs
Gestion de producteurs
Production/
transformation
centralisée
Logistique post-récolte
(emballage, transport)
Résumé : Résumé : Résumé : Résumé : Résumé :

Spéculatif, approvisionne- Sous-traitance semi L‘acheteur s‘approvisionne Acheteur fournit directe- Acheteur opère production
ment saisonnier sur base formelle à formelle par auprès des producteurs/ ment assistance technique/ et transformation centra-
ad-hoc ou semi formelle et l’acheteur aux intermé- groupements ; assistance intrants, achète production, lisées augmentant la pro-
transactions au comptant ; diaires (producteurs pilotes, technique/ intrants/ crédit gère beaucoup d’activités duction par contrats directs
peu ou pas d’intrants/ groupements, agents et gestion des cultivateurs post-récolte ; producteurs avec cultivateurs satellites ;
services aux producteurs ; acheteurs) qui gèrent les par des tiers ; coordination fournissent terre et main acheteurs souvent contrô-
coordination producteur/ producteurs satellites producteur/ entreprise d’œuvre ; haut degré de lent ou possèdent les terres
entreprise minimale ; peu et rendent des services ; limitée ; niveau élevé de coordination producteurs/ utilisées par producteurs qui
ou pas de spécifications du interaction producteur/ spécification nécessite suivi/ entreprise ; stricte spécifica- fournissent main d’œuvre ;
produit par l’acheteur entreprise limitée ; supervision rapprochée de tion des produits suivie par acheteur fournit assistance
spécifications du produit la production personnel interne ; souvent technique/ intrants/ crédit ;
améliorées mais limitées liée à la transformation suivi/ supervision de prêt
Pour : Pour : Pour: Pour : Pour :

Peu ou pas d’investisse- Risque réduit si gestion Investissement limité et Permet niveau élevé de con- Niveau élevé de contrôle
ments de l’acheteur en efficace ; investissement de coûts réduits grâce au trôle sur qualité et quantités ; sur la chaîne d’approvi-
appui technique/ financier ; l’acheteur minimal dans le partage de coûts ; risques interaction fréquente avec sionnement ; assistance
coûts opérationnels bas ; soutien technique/ financier ; réduits (par rapport à la producteurs empêche la technique/ vulgarisation/
niveau de flexibilité d’ap- gestion de la chaîne d’ap- production commerciale) vente parallèle supervision des producteurs
provisionnement élevé provisionnement légèrement du à la dispersion géogra- simplifiées; risque réduit
améliorée ; coût de change- phique des producteurs de rupture de la chaîne
ment de partenaires faible satellites d’approvisionnement
Contre : Contre : Contre : Contre : Contre :

Contrôle limité sur la Visibilité faible de l’ache- Risque élevé de vente pa- Haut niveau d’investisse- Besoin d’investissements
production (variétés, qualité teur parmi les producteurs; rallèle ; pas de production ment pour assistance tech- lourds (terre, main d’œuvre)
etc.) ; risque élevé de rup- contrôle sur la production centrale, dépendante des nique interne et logistique dans la production ; risques
ture d’approvisionnement ; marginale (quantité, qualité) petits producteurs ; coûts pré et post-récolte et liés à la culture élevés ;
compétition d’acheteurs de transport élevés infrastructures liées flexibilité/ options limitées
forte de choisir des petits pro-
ducteurs satellites
Intrants Produits Transformation Jamais Rare Parfois Souvent Toujours

20
En vue de la description faite des différents Quant aux différents types de contrats, Bijman
modèles d’AC dans l’illustration précédente, il con- (2008, p.5) remarque ce qui suit : « Une typologie
vient de noter que : classique des contrats agricoles a été faite par
II les intersections entre les modèles sont fluides Mighell et Jones (1963) qui font une distinction
vis-à-vis de leurs structures organisationnelles et entre les contrats de commercialisation, les con-
leurs modalités de fonctionnement ; trats de gestion de la production et les contrats de
II les modèles choisis pour le démarrage d’un fourniture de ressources. Ces contrats diffèrent
système d’AC sont susceptibles d’évoluer avec dans leurs objectifs principaux, dans le transfert
le temps du fait des leçons apprises (« essais & du droit de prise de décision (du producteur à
erreurs »), de changement de comportements et l’entrepreneur) et dans le transfert des risques. » Les
de l’adoption de nouvelles technologies ; et caractéristiques spécifiques des différents types de
II un modèle qui s’était avéré approprié à la phase contrats sont expliquées dans le tableau ci-après.
de démarrage peut nécessiter une adaptation,
voire un changement, respectivement au cours
des phases de consolidation et d’expansion.
Tableau 2/ Types de Contrats
(Bijman, 2008)
Contrat de commercialisation
II Accord/ contrat pré-récolte entre le producteur et II Les producteurs conservent la plupart des droits
l’acheteur portant des conditions de livraison (p.ex. de décision sur les activités agricoles et les actifs
les variétés, les qualités, les quantités/ quotas, les de l’exploitation.
délais de livraison) déterminantes pour la prise de II Les producteurs portent le risque lié à la produc-
décisions sur la production par les producteurs. tion ; le risque lié à la commercialisation est en
partie transféré à l‘acheteur.
Contrat de gestion de la production

II Les producteurs délèguent une grande partie de II L‘acheteur définit et contrôle le processus de pro-
leurs droits de prise de décision sur les pratiques duction et supporte la majeure partie des risques
de production/ récolte aux acheteurs en acceptant liés à la commercialisation.
de suivre les spécifications agricoles de l’acheteur.
Contrat de fourniture de ressources

II L‘acheteur fournit les intrants sous forme de cré- II Le niveau de transfert du droit de prise de décision
dits en nature, dont les coûts sont couverts lors de et du transfert de risques, des producteurs aux
la livraison du produit. acheteurs, s‘étend de la gestion de la production
par les producteurs à la gestion de la production
totale par les acheteurs.
B.1/
1.2 Eléments clés et tendances
Comme illustré par la citation de Mighell et Jones et la transformation structurelle des marchés
(1963, cité dans Bijman 2008, p.5) dans la Section agro-alimentaires (supermarchés, fast-food) ;
précédente, l’AC n’est pas un concept nouveau. Au II les effets négatifs des défaillances des marchés
contraire, ils existent des preuves de sa pratique qui peuvent être éventuellement atténués grâce
déjà au 19ème siècle en Asie et en Amérique latine. aux accords d‘AC (p.ex. l’approvisionnement
Au 20ème siècle, le concept s’est répandu aux États en intrants, les services non financiers tels que
-Unis et en Europe et a été par la suite introduit la vulgarisation, la formation et l’information
en Afrique du Nord et en Afrique subsaharienne. et l’accès aux marchés ainsi que les services
Selon da Silva (s.d., diapositive 5), le niveau d’inté- financiers tels les systèmes de transfert bancaire,
rêt et d’adoption a augmenté ces dernières années l’épargne, les crédits et l’assurance) ;
comme le démontrent les exemples suivants : II les conflits croissants sur les acquisitions de terre
II aux États-Unis, l’AC a monté de 12 % de la pro- à grande échelle par des investisseurs globaux,
duction agricole en 1969 à 36% en 2004 ; régionaux ou locaux (mot clé « accaparement
II au Brésil, 75 % de la production de volaille est des terres - land grabbing ») et la recherche à des
contractuelle ; et alternatives politiquement et socialement irré-
II en Inde, au Vietnam, au Maroc, en Thaïlande et prochables et économiquement viables comme
dans d’autres pays, des politiques ont été élabo- les coopérations formalisées avec les petits agri-
rées pour promouvoir l’AC. culteurs (p.ex. en forme d’AC) ;
II les exigences croissantes en matière de confor-
Il convient toutefois de noter que, même dans les mité aux normes de sécurité sanitaire et qualité
pays industrialisés, l’AC n’est pas aussi habituelle des aliments et aux besoins de traçabilité sur
qu’on pourrait le croire au regard des avantages les marchés internationaux principaux, mais de
certains ou supposés qu’elle présente, hormis plus en plus aussi ceux des marchés locaux et
certains produits régis par des contrats (p.ex. la régionaux (p.ex. l’approvisionnement des super-
betterave à sucre, les matières premières pour les marchés en produits frais ou les aliments de base
bio-carburants, les matières premières pour les échangés à travers les bourses) ;
aliments pour bébés). Les principales raisons sont le II la demande croissante de certification de la du-
manque de confiance entre les partenaires com- rabilité (normes sociales et environnementales)
merciaux potentiels et la possibilité d’obtenir des des cultures de rente telles que l’huile de palme,
prix similaires à travers d’autres canaux de distribu- le caoutchouc, le café, le thé, le cacao et les pro-
tion sur des marchés en général assez stables. duits de spécialité (certification biologique, les
labels d’origine etc.), ne donnant pas nécessaire-
L’intérêt croissant des investisseurs privés, des dé- ment droit à des primes de certification ;
cideurs et des partenaires de développement pour II le prix exorbitant du carburant et son impact sur
l’AC dans les pays en voie de développement est dû le coût de transport (local, exportation, impor-
aux changements récents dans les systèmes agro- tation) pour l’approvisionnement des intrants,
alimentaires : la distribution des produits et sur les coûts
II les prix élevés des produits agro-alimentaires et de production d’intrants (engrais, matériel de
l’amélioration des termes du commerce offrent conditionnement) ;
de nouvelles opportunités au secteur agricole, II les besoins urgents d’adopter des technologies
longtemps négligé ; à condition toutefois que les appropriées pour l’adaptation ou l’atténuement
effets positifs fassent profiter l’agriculture et le du changement climatique pour prévenir ou mi-
commerce en contribuant à accroître les inves- nimiser les dégâts que le climat peut causer ou
tissements dans les technologies pour aider à profiter des opportunités qui peuvent survenir ;
augmenter les rendements, améliorer la qualité II les récentes sécheresses dans la Corne de
et réduire les pertes post-récolte ; l’Afrique et au Sahel qui mènent à des politiques
II la croissance de la population mondiale, les ha- nationales d’autosuffisance ou à la constitution
bitudes changeantes de consommation urbaines, de réserves alimentaires au niveau des commu-
l’augmentation du pouvoir d’achat des classes nautés économiques régionales respectives ;
moyennes émergentes dans les économies II les discussions émergentes sur le rôle du secteur
émergentes et dans les pays en voie de dévelop- privé dans l’amélioration de la sécurité alimen-
pement, ainsi que la croissance liée des marchés taire à travers la promotion des CV pour mieux
22
connecter zones de surplus de production avec à un mouvement graduel vers le concept de « création
zones de consommation déficitaire ; de valeur partagée » (CVP).Ce concept soutient que les
II défis divers : la nécessité d’ assurer la sécurité partenariats ne pourront réussir et se maintenir que
alimentaire sans augmenter la pression sur les si les partenaires, agriculteurs et acheteurs, en tirent
ressources naturelles ; la nécessité d’équilibrer les profit. Porter et Kramer (2011) qui sont les parti-
investissements directs étrangers et nationaux et sans par excellence de ce concept, voient de réelles
les droits des petits producteurs (la concurrence opportunités dans la « création de valeur partagée»
pour les ressources foncières limitées couram- susceptible de contribuer à « déclencher une vague
ment appelée « accaparement des terres ») ; d’innovation et de croissance », deux objectifs qui
et enfin, la nécessité de rétablir la réputation de encouragent la renaissance de l’AC.
l’agriculture pour attirer les générations futures
à s’y adonner ou à accepter les opportunités C’est ainsi que le potentiel inexploité du marché qui
d’emploi dans les zones rurales, vu l’exode rural occupe le bas de la pyramide (BoP) est de plus en plus
des jeunes causant le vieillissement de la main reconnu : les consommateurs pauvres offrent des
-d’œuvre agricole dans de nombreux pays en possibilités côté demande, tandis que les producteurs
voie de développement. avec peu de ressources offrent des opportunités côté
offre. En conséquence, il y a une prise de conscience
Dans un tel contexte, l’accès aux biens de production croissante par les commerçants et les transformateurs
qui se font toujours plus rares (en premier lieu la terre en aval et les distributeurs d’intrants en amont, sur
et la main d’œuvre qualifiée et abordable et en deu- le fait que des modèles d’affaire inclusifs peuvent
xième lieu seulement le capital) apparaît comme un ouvrir des perspectives d’affaires intéressantes sur des
élément clef de la compétitivité entre les entreprises marchés de plus en plus concurrentiels et exigeants.
de transformation et de commercialisation, qu’elles Au même moment, les gouvernements et les parte-
soient petites, moyennes ou grandes, nationales ou naires du développement commencent à reconnaître
internationales. En même temps et pour des pro- les modèles d’affaire inclusifs comme moteur d’une
duits divers destinés aux marchés locaux, régionaux croissance économique inclusive au plan social.
ou internationaux, les petits producteurs peuvent Contrairement à la «responsabilité sociale des entre-
présenter des avantages compétitifs (p.ex. donnant prises» (RSE/ CSR) dont l’objectif principal est d’amé-
accès à des ressources foncières de plus en plus rares ; liorer l’image de l’entreprise à travers des œuvres
assurant une main d’œuvre familiale dévouée pour sociales et la philanthropie, les modèles d’affaire in-
de meilleurs soins aux cultures ; fournissant la clusifs visent avant tout à intégrer les couches pauvres
main-d’œuvre familiale pour une production plus de la population, soit en tant que clients, soit en tant
rentable ; possédant des connaissances traditionnelles que fournisseurs, dans des modèles d’affaire viables.
locales nécessaires pour l’adaptation au changement Et ce faisant, augmenter les bénéfices économiques
climatique par exemple). et sociaux pour tous les partenaires commerciaux
concernés (voir Etape 2, activité 2.1 pour la sélection
Devenir et rester compétitif sur les marchés agro-ali- de producteurs/ groupements de producteurs).
mentaires de plus en plus mondialisés constitue un
défi particulier pour les acteurs de la CV dans les pays 1.3 Incitations (avantages) et dissuasions (désavan-
de l’Afrique subsaharienne qui sont (en large majo- tages) en matière d’AC
rité) des importateurs nets de produits alimentaires. Pour la planification de modèles d’affaires d’AC viables
Sinon, les agriculteurs, les commerçants et les trans- et durables, il est nécessaire de comprendre ce qui
formateurs courent le risque d’être évincés du marché pousse les producteurs et des acheteurs à conclure ou
national et régional par des importations plus com- à ne pas conclure des contrats agricoles. Tout compte
pétitives en termes de prix et qualité. Cette situation fait, la confiance mutuelle se posant comme la raison
provoque une prise de conscience accrue au sein des fondamentale pour laquelle les contrats réussissent
sociétés acheteuses sur la nécessité d’une meilleure ou échouent, un surplus du coût-bénéfice (profit)
collaboration avec les petits producteurs pour assurer réaliste et faisable est crucial pour la création d’une
un accès pérenne aux produits agricoles. Si dans le entreprise viable capable de se maintenir. Ce profit
passé, les liens entre les acteurs mondiaux, les grands qui constitue une motivation amenant les produc-
investisseurs nationaux et les communautés locales teurs et les acheteurs à conclure des contrats peut être
ont été largement inspirés par la « responsabilité très varié et se présenter très différemment selon la
sociale des entreprises » (RSE), l’on assiste aujourd’hui perspective des producteurs et des acheteurs.
B.1/
Les incitations (ou avantages) se définissent comme Prowse (2012, p.5) en est arrivé à conclure que: « Les
des « facteurs qui motivent le comportement humain. petites exploitations sont souvent les producteurs
Ils peuvent se révéler positifs et donner lieu à un agricoles les plus efficients et ont les avantages sur les
comportement positif ; ils peuvent également avoir un grandes exploitations au niveau des coûts de tran-
impact dissuasif et donc empêcher d’agir. » (Fischer et saction (voir encadré) liés à la main-d’œuvre, mais
al. 2004, p.9). Le succès des efforts visant à promouvoir aussi à la supervision et à la motivation. » Toutefois,
l’AC dépend largement de la volonté et de la disposi- contractualiser des petits producteurs contient
tion des acteurs à engager des ressources, renforcer également des risques car « cependant, les petites
leurs capacités et à unir leurs forces. Il est souvent exploitations souffrent souvent de contraintes de
dit que les personnes les moins nanties ne sont pas capital et ont une capacité insuffisante pour adopter
capables d’investir dans de nouvelles entreprises. Mais, les innovations technologiques. De plus, … les petits
cela dépend (Will 2008, p.97 ; citation verbatim) : exploitants n’ont pas les moyens de respecter les
II du type de capital qui doit être investi et qui n’est normes rigoureuses imposées par les intervenants
pas forcement d’ordre financier (p.ex. l’épargne, en aval de la chaîne de valeur. L’agriculture contrac-
l’accès aux crédits), mais peut également être du tuelle peut surmonter ces contraintes : elle peut
capital humain (p.ex. les savoirs locaux, les com- apporter les avantages liés à l’échelle généralement
pétences et les aptitudes requises pour le travail), associés aux systèmes de production des grandes
du capital naturel (p.ex. l’accès à la terre pour la exploitations. Les économies d’échelle obtenues par
production ), du capital physique (p.ex. l’accès l’intermédiaire de l’entreprise diminuent le coût des
aux transports, l’eau, l’énergie ) ou du capital intrants et du transport. De plus, les entreprises ont
social (p.ex. les réseaux, la confiance, l’accès aux un avantage comparatif en termes de commercia-
services) ; et lisation, de connaissances techniques et de traça-
II de la possibilité de réduire les risques liés aux bilité et de qualité des produits. Du point de vue de
investissements dans de nouveaux projets afin la lutte contre la pauvreté, travailler avec de petits
de minimiser les impacts négatifs éventuels producteurs peut être très intéressant : les petites
sur la subsistance et de surmonter l’aversion exploitations appartiennent généralement à des
aux risques généraux des petits producteurs, en pauvres et sont exploitées par des pauvres, faisant
identifiant les avantages réalistes et réalisables à souvent appel à de la main-d’oeuvre locale ; elles
travers l’utilisation de ressources. dépensent leurs revenus localement, ce qui a un
effet démultiplicateur (Hazell et al., 2006). Dans l’en-
Cela nécessite une analyse approfondie du cadre de semble, de solides éléments favorisent la réussite de
vie et des avantages concrets, avant tout lancement ces dispositifs avec de petits exploitants. » (Prowse
de projets relatifs à l’AC. Au regard du rôle crucial que 2012, p.25,26)
jouent les liens commerciaux pour assurer l’accès des Le tableau suivant donne un aperçu sur les mesures
producteurs au marché, les avantages doivent aussi incitatives et dissuasives possibles, susceptibles de
être accumulés en amont et en aval tout le long de jouer un rôle crucial dans la prise de décisions par
la CV pour assurer l’engagement collectif de tous les les agriculteurs et des acheteurs.
partenaires commerciaux. La simple raison est que
les investissements dans les intrants, l’agriculture, le
commerce en gros, la transformation et le commerce Les coûts de transaction sont associés à l’échange
en détail ne pourront se traduire en revenus pour les de biens à chaque noeud de la CV : p.ex. les coûts liés
acteurs de la CV que si le produit final est commercia- à la recherche de fournisseurs ou d’acheteurs, des
lisable et suffisamment compétitif pour être vendu. informations de marché et prix ; les coûts liés au suivi
des producteurs et au contrôle de qualité, de la lo-
Les principales raisons qui poussent les petits gistique et de la distribution, des services de sécurité
producteurs à passer des contrats agricoles sont: pour les paiements au comptant, la corruption et la
des revenus plus élevés et plus stables, l’accès aux gestion de rupture de contrat.
marchés, l’accès aux crédits et intrants plus abor-
dables, l’accès aux nouvelles technologies, à la
vulgarisation, à la formation et l’information ainsi
que la réduction des risques liés à la production et à
la commercialisation. Au regard des avantages pour
les acheteurs à travailler avec les petits producteurs,
24
Tableau 3/ Incitations et dissuasions en matière d‘AC pour les producteurs et les acheteurs
Incitations potentielles
dans le cas idéal de programmes d’AC bien élaborés/ bien gérés et de termes de contrat mutuellement avantageux
Pour les producteurs/ productrices

Incitations monétaires Incitations non-monétaires
II revenus meilleurs/ plus stables grâce à des II accès fiable et stable au marché (marchés tradition-
rendements élevés, une réduction des pertes, nels et nouveaux)
la possibilité d’obtenir une prime II accès amélioré aux services non-financiers (p.ex les
II accès aux intrants amélioré grâce aux prêts accor- technologies, la vulgarisation, la formation)
dés par les acheteurs ou aux apports directs des II risques du marché réduits grâce aux contrats à
acheteurs terme avec une planification de la production axée
II coûts d’intrants réduits grâce à l’approvisionne- sur le marché
ment en gros par les acheteurs II risques de production réduits grâce à une planifica-
II liquidité améliorée (p.ex. à travers le préfinance- tion des cultures à long terme/ meilleure utilisation
ment des intrants ou des modalités de paiement des capacités
adéquates) II risques de production réduits à travers l’accès aux
II risque de crédit réduit au cas où les banques ac- intrants, la vulgarisation et les nouvelles technolo-
ceptent des contrats à terme comme garantie gies
II appuis financiers pour la conformité aux normes/ II barrières diminuées pour la production de cultures
certification pour répondre aux exigences du à haut risque, normalement évitées par les produc-
marché teurs démunis
II performance globale du système de l’exploitation
améliorée à travers l’effet de débordement, des
technologies et des compétences
II sécurité alimentaire améliorée/ meilleure alimenta-
tion grâce à la diversification
Pour les acheteurs

II coûts d‘ investissements et d’opérations pour la II approvisionnement durable des quantités et des
production réduits (terres, machines, personnel) qualités requises aux dates de livraison convenues
II coûts du personnel réduits grâce à l’externalisation II solution aux problèmes des acheteurs concernant
de la production/ intermédiaires soustraitants l’accès à la terre et à la main-d’œuvre
II coûts de transaction réduits pour (i) la coordination II risques d’approvisionnement réduits par rapport
due à des contrats conclus pour un approvisionne- au marché au comptant
ment régulier et stable, et (ii) l’approvisionnement II risques liés aux maladies/ intempéries réduits
dû aux économies d’échelle, à une productivité grâce à la diversification géographique
plus élevée II risques de commercialisation réduits grâce à une
II pertes post-récolte réduites grâce au transport et meilleure adéquation entre l’approvisionnement et
la logistique plus efficaces les besoins des clients
II risques d’investissement réduits grâce à une utili- II approvisionnements plus consistants grâce à un
sation plus efficace des capacités installées meilleur contrôle du processus de production et de
la qualité
II réponses plus flexibles à la croissance/ déprime du
marché avec moins d’actifs fixes
II réputation et relations publiques améliorées dues
au modèle d’affaire d’AC inclusif
B.1/
Pour les deux parties

II coûts de transaction réduits grâce à des liens II caractéristiques spécifiques des cultures (p.ex.
directs (p.ex. réduction des coûts de contrôle et du le caractère périssable qui requiert une collecte et
non-respect du contrat) un acheminement efficaces)
II réduction des risques liés aux prix pour les quotas II un meilleur accès à des segments du marché haut
entendus à partir des prix convenus à l’avance ou de gamme nécessitant le respect des normes
la formule de calcul des prix (locales/internationales)
Dissuasions potentielles
en cas de mauvais accords contractuels, de relations non transparentes et de pratiques commerciales illicites
Pour les producteurs/ productrices

II augmentation du risque de perte d’autonomie II incompréhension des termes du contrat s’ils ne
dans la prise de décision sont pas disponibles en langue nationale entraî-
II augmentation du risque de production, de com- nant ainsi la méfiance/ le non respect
mercialisation et d’investissement/ crédit si le II inadéquation entre les exigences des investisse-
modèle d’affaire d’AC n’est pas viable ments à long terme et les engagements d’achat à
II surendettement en cas de prise en compte court terme
insuffisante du cadre de vie/ des ressources de la II mauvaise gestion des quotas de production/
ferme manipulation des rendements soit par l’acheteur
II pouvoir de négociation faible entraînant une soit par un personnel corrompu
baisse des prix en cas de marché monopsone II négligence de l’équilibre requis entre cultures de
II recours faible pour des réclamations en cas de rente et cultures de subsistance (concurrence/
défaillance de l’acheteur (taux de rejet indûment coûts d’opportunité pour les terres et la main
élevés, paiement tardif ou non-paiement) -d’œuvre)
Pour les acheteurs

II coûts élevés des infrastructures et des opérations II comportement douteux des producteurs menant à
et risques élevés dans l’organisation de l’offre de des taux élevés de défauts de crédit
producteurs dispersés II captation par des concurrents et vente parallèle
II capacités de gestion agricole insuffisantes et par des producteurs, entraînant la non-satisfaction
inadéquates et technologies à faible rendement des besoins des acheteurs
menant à un approvisionnement irrégulier
II baisse des rendements due au détournement des
intrants fournis par les acheteurs
Soulignons que la liste d’incitations et dissuasions 1.4 Conditions de réussite et d’échec

ci-dessus est une simple revue théorique des mo- Comme indiqué au début du guide, il n’y a pas
tivations, tandis que les incitations et dissuasions de plan universel pour l’élaboration et la mise en
réelles dépendent des dispositions d’AC, des termes œuvre d’une AC efficace et durable. Au contraire,
de contrat, de l’engagement des parties contrac- chaque système requiert une méthode unique et
tantes, du comportement commercial et enfin et spécifique à la situation selon les opportunités de
surtout de la confiance ou de la méfiance qui régit marché, les caractéristiques des produits, les capa-
le comportement des parties contractantes. cités des fournisseurs et des acheteurs, les services
26
de développement commercial et les conditions la production, du commerce et fortement aussi, la

générales locales, nationales, régionales et interna- transformation, ainsi que la fragilité des liens ver-
tionales pour le développement agricole et agro-ali- ticaux le long de la CV augmentent les risques de
mentaire ainsi que des investissements privés. Ainsi production et de commercialisation pour les pro-
il y a toute une sélection de facteurs de réussite ducteurs, ainsi que les risques d’approvisionnement
ou d’échec qui doivent être pris en considération et de vente pour les acheteurs. Dans ce contexte
lors de l’analyse de la situation sur le terrain et la difficile, il n’est pas étonnant que les relations pro-
planification des dispositions d’AC. Il est tout aussi fessionnelles se compliquent par un faible niveau
important que, dès le début, le suivi des perfor- de confiance. En outre, les infrastructures rou-
mances et les rapports reposent sur l’identification tières et des marchés sont souvent inadéquates, les
précoce des problèmes et des solutions idoines moyens de transport et la logistique (p.ex. calibrage,
pour la modification nécessaire des accords et conditionnement et stockage) sont dépassés et mal
dispositions d’AC. organisés. De plus, les faibles volumes apportés
par une multitude de petits producteurs dispersés
Dans le même ordre d’idées, Vermeulen et Cotula causent des déséquilibres de pouvoir entre les four-
arrivent à conclure que « parmi les différents mo- nisseurs et les acheteurs, ce qui constitue l’une des
dèles d’affaires passés en revue ici, aucun ne peut causes principales de l’instabilité des marchés.
prétendre être la meilleure option possible... en
toutes circonstances. Au contraire, ce qui marche En outre, les prix sont très volatiles à cause des
le mieux pour les paysans tout en étant également fluctuations des offres saisonnières et annuelles,
attractif aux yeux des investisseurs est toujours la spéculation et les interférences fréquentes des
fonction du contexte, et dépend de la question fon- gouvernements, en particulier dans les marchés des
cière, des politiques, de la culture, de l’histoire ainsi denrées de base. Aussi, le manque de prévisions de
que des considérations biophysiques et démogra- récoltes et de systèmes d’information sur le marché
phiques. En outre, aucun des contrats examinés ici empêchent une distribution plus efficace entre
ne peut être considéré comme étant parfaitement les zones excédentaires en production et celles
équitable, ni même comme une solution holistique déficitaires en demande, ainsi qu’une meilleure
au problème de développement rural au plan local transparence dans les mécanismes de la fixation
ou national. Par leur nature même, ces accords lient des prix. Faute de pouvoir accéder aux services
les deux parties contractantes - le monde de l’agro- financiers ruraux, les investissements nécessaires
business et les petits producteurs - avec chacun à la modernisation des technologies de la produc-
un pouvoir de négociation très différent avec des tion, de la transformation et de la commercialisa-
implications directes sur l’élaboration et la mise en tion restent négligeables. La faiblesse habituelle des
œuvre des contrats. Enfin, les problèmes se cachent règles juridiques rend les relations commerciales
souvent dans les détails : en essayant de voir dans et les investissements plus risqués. Enfin, le cadre
quelle mesure un investissement donné crée de la macro-économique peu favorable (p.ex. l’inflation,
valeur profitant aux petits producteurs, les arran- les termes commerciaux, les politiques fiscales) et
gements détaillés dans les contrats pourraient un environnement des investissements/ des af-
s’avérer plus importants que les modèles abstraits. » faires peu opportun (en premier lieu les droits fon-
(Vermeulen et Cotula 2010, p.6). ciers, mais aussi le contexte économique et social,
les conditions de démarrage et le développement
Globalement, l’AC se pose comme une forme d’une d’entreprise, le financement du secteur privé,
d’entreprenariat où les parties contractantes as- les infrastructures économiques et sociales) em-
pirent à faire des profits à travers un accès mieux pêchent le secteur privé d’opérer les changements
sécurisé aux approvisionnements et aux marchés. nécessaires pour un meilleur fonctionnement des
Le contexte de nombreux pays en voie de dévelop- marchés.
pement, cependant, est difficile pour développer et
maintenir des relations d’affaires viables, justes et Dans ce cadre l’AC peut aider à atténuer les imper-
équitables entre les entreprises et les petits agricul- fections du marché. Selon le type de contrat, l’AC
teurs. La raison principale est que ces pays se carac- peut également induire un changement au niveau
térisent par de grandes imperfections au niveau du du marché des intrants et de la production, du
marché, ce qui donne lieu à des coûts de démarrage financement rural requis et de l’appui-conseil ainsi
et de transaction exorbitants. La fragmentation de que dans les comportements des entreprises.
B.1/
Afin d’atténuer les imperfections du marché, six
conditions essentielles pour une AC efficace ont été
identifiées, qui intègrent les critères de Vermeulen et
Cotula (2010) relatifs à l’évaluation du partage de la
valeur entre partenaires dans des différents modèles
d’affaire (voir encadré), tout en adoptant une vision
plus large des conditions relatives à l’élaboration de Les quatre critères de Vermeulen and Cotula (2010,
bons contrats agricoles (les critères de Vermeulen et p.5) pour évaluer le partage de la valeur entre les
Cotula sont en italique ) : partenaires (partiellement citation verbatim) :
II confiance et portée de la négociation : l’apprécia- Appropriation : cela comprend la propriété de l’entre-
tion que la confiance est primordiale pour la réus- prise (action du capital) et des ressources clés comme
site et qu’elle repose sur des relations d’échanges la terre et les infrastructures de transformation.
équitables et de voix égales dans la négociation Voix : concerne la capacité d’influencer les décisions
des contrats et le règlement des conflits ; fondamentales de l’entreprise, y compris le poids
II viabilité économique et motivations : la recon- dans la prise de décision, le dispositif de révision et
naissance que les contrats agricoles sont des ac- les mécanismes de traiter l’asymétrie dans l’accès à
cords commerciaux bien distincts qui ne peuvent l’information.
être viables et durables que si les producteurs et Risque : il s’agit des risques commerciaux (produc-
les acheteurs arrivent à une adéquation coût-bé- tion, approvisionnement et marché), mais aussi de
néfices «positive» (profit/ gain) qui amène les risques plus larges liés aux politiques et à la réputation.
deux parties à respecter leurs engagements (voir la Gain : concerne le partage des coûts et des bénéfices,
Section B.1.3) ; la fixation des prix et les accords financiers.
II dispositions AC et risques : la réalisation que l’AC
comporte des risques nécessitant des dispositions Climat des affaires : implique le cadre réglemen-
relatives au partage de l’appropriation ainsi que taire et l’existence de l’Etat de droit ; la qualité des
la distribution et la minimisation des risques liés infrastructures, les systèmes de santé et d’éducation ;
aux investissements communs en fonction des la sécurité et la stabilité politique, le fonctionnement
capacités assez divergentes des parties au contrat ; des marchés financiers ; la libéralisation du com-
II transfert de technologie et innovation : l’appré- merce, les règles et normes internationales. Le climat
ciation que l’adoption de technologies et innova- des affaires représente les « circonstances de lieu
tions appropriées peut stimuler l’augmentation spécifiques qui constituent des opportunités et des
de la productivité agricole et l’efficacité de la incitations pour que les entreprises investissent de fa-
chaîne, à condition que les services intégrés ou çon productive, créent des emplois et se développent
externes contribuent à renforcer les capacités (Banque Mondiale, 2004) » (adaptée de UNIDO et
requises ; GTZ, 2008, p.6f)
II climat des affaires et soutien d’une tierce partie :
la conscience que des conditions cadres poli-
tiques, juridiques, administratives et d’infrastruc-
ture favorables sont essentielles pour la mise
en place de systèmes d’AC compétitifs au plan
national régional et international ;
II analyse et planification solides : reconnaissance
qu’une analyse bien fondée et une élaboration
du modèle prenant en compte les situations Le tableau suivant fournit une liste des facteurs de
spécifiques sont des préalables pour le succès, car réussite liés à chacune de ces conditions clés pour
les dispositions d’AC doivent être adaptées aux une AC efficace. Comme les dispositions d’AC sont
opportunités du marché, aux caractéristiques des aussi diverses que les conditions spécifiques sur le
produits, aux capacités des producteurs et des terrain, la liste des facteurs de réussite ne saurait
acheteurs, aux services existants et aux conditions s’appliquer en détail à tous les modèles d’affaire
cadres. d’AC ; de plus, elle est loin d’être exhaustive. Les
approches et outils pour traduire les facteurs de
réussite en AC réelle seront examinés dans la partie
C du guide.
28
Tableau 4/ Les six conditions clés pour réussir en AC et les facteurs de réussite liés sélectionnés
Confiance et portée de la négociation

Les modèles de contrats agricoles prospères spéci- II créer un cadre de négociation équitable pour les
fient les conditions qui contribuent à : producteurs dans la prise de décision (p.ex. la
II créer la confiance sur la base d’un objectif commun, fixation des prix) sur la base d’un partage impartial
d’avantages réciproques (« gagnant-gagnant »), d’information, d’une communication transparente,
la reconnaissance de l’interdépendance mutuelle, des négociations participatives ;
l’équité des contrats et l’engagement à honorer les II intégrer tout au long de la chaîne des approches
contrats ; d’autorégulation des pratiques d’AC (p.ex. des ac-
II laisser suffisamment de temps pour établir la cords sectoriels sur des prix minimums saisonniers,
confiance dans le cadre des relations d’affaires sur l’éthique dans les contrats).
la base d’une gestion efficace, d’une communication
ouverte et d’une interaction directe sur le terrain ;
Viabilité économique et motivation (cf. Section B.1.3)

Les contrats agricoles prospères spécifient des condi- II permettre aux acheteurs d’utiliser la logistique/
tions qui contribuent à: les infrastructures de transformation plus effica-
II satisfaire aux exigences du marché final (quantité, cement ;
qualité, prix, délais de livraison) ; II réduire les inefficacités de la CV et donc les coûts
II accroître la productivité agricole/ réduire les coûts unitaires des opérations (p.ex. coordination, logis-
unitaires de production à travers le renforcement tique) ;
des capacités ; II réduire les pertes post-récolte trop élevées, contri-
II augmenter les parts du marché à travers l’amélio- buant ainsi à réduire les coûts unitaires ;
ration de la compétitivité ; II introduire de nouvelles cultures de rente à travers
II avoir de meilleurs retours sur les investissements/ le transfert de technologie et l’innovation ;
stabiliser les revenus des producteurs et acheteurs ; II faciliter l’adaptation aux changements de compor-
II assurer un accès fiable et à temps aux marchés, aux tement des consommateurs/ exigences des clients
crédits, aux intrants, etc. pour les producteurs ; (p.ex. la sécurité des aliments/ normes de durabili-
II assurer un approvisionnement fiable des quanti- té, une réorientation vers les supermarchés).
tés/ qualités requises aux dates convenues pour les
acheteurs ;
Dispositions et risques de l’AC

Les contrats agricoles prospères spécifient des condi- ‘le braconnage’ (comportement non loyal d’autres
tions qui contribuent à : acheteurs) et les ventes parallèles) ;
II s’accorder sur des termes de contrat clairs et des II réduire les risques liés à la défaillance des ache-
mécanismes de prix transparents ; teurs (p.ex. les retards de paiements ou les
II s’accorder sur des prix/ des conditions de paie- non-paiements, taux de rejet trop élevé) ;
ment avantageuses pour les deux parties pre- II partager l’appropriation des actifs d’AC selon les
nantes (marges équitables, liquidité financière) ; capacités des partenaires (p.ex. des actions pour
II réduire les risques liés à la production, l’approvi- les petits exploitants dans un centre de logistique
sionnement, la commercialisation et les prêts (y ou dans l’entreprise en guise de paiement partiel
compris les cas de force majeure) ; pour les approvisionnements) ;
II encourager les producteurs à former des grou- II impliquer des tierces personnes/ organisations
pements/ associations/ coopératives en vue de neutres pour aider les parties contractantes (p.ex.
réaliser des économies d’échelle et des investisse- faciliter l’instauration d’un climat de confiance
ments communs (p.ex. des centres de collecte) et de entre les parties contractantes, veiller au respect
mettre au point un système de partage des risques ; des contrats par les producteurs et les entreprises) ;
II réduire les risques liés à la défaillance des produc- II établir des mécanismes de règlement des diffé-
teurs (p.ex. le détournement des intrants, rends accessibles et reconnus par tous.
CONTRACT FARMING (CF): THE BASICS AT A GLANCE 29
B.1/
Transfert de technologie et innovation
Les contrats agricoles prospères fixent les conditions II combiner des services financiers et d’autres pres-
qui contribuent à : tations intégrés/ externes dans le but de faciliter
II accélérer l’adoption de nouvelles technologies et l’adoption des innovations et de renforcer des ca-
innovations à travers des prestations intégrées/ pacités en matière d’utilisation efficace des crédits.
externes dans le but de stimuler la productivité II aligner le processus de la CV en vue d’améliorer la
des exploitations et la performance de la chaîne de qualité/ introduire des normes et la certification
valeur. afin d’avoir accès à des marchés plus lucratifs.
Climat des affaires et soutien d’une tierce partie

Les contrats agricoles prospères requièrent des gou- II traiter les questions régaliennes à l’origine de dé-
vernements/ partenaires au développement/ ONG faillances du marché constituant de sérieux risques
pour : pour la viabilité et la pérennité de l’AC ;
II reconnaître l’AC comme disposition commerciale II éviter toute mesure susceptible de créer des risques
relevant du et appartenant au secteur privé qui politiques pour les investissements du secteur privé
peut néanmoins nécessiter l’assistance technique (p.ex. des interférences excessives au marché) ;
d’une tierce partie (externe), des mesures d’encou- II se comporter en opérateurs honnêtes/ agents
ragement pour relancer les entreprises innovantes dotés du sens de l’éthique, s’il s’avère nécessaire
et, si nécessaire, des subventions intelligentes; de contribuer à réduire les risques d’un compor-
tement profiteur de la part des acheteurs ou de
pratiques déloyales de la part des producteurs.
Analyse, planification et suivi solides

Les dispositions d’AC prospères demandent une ana- II le capital social (p.ex. la confiance) et les structures
lyse, une planification et un suivi bien fondés quant à : (p.ex. les réseaux existants) sur lesquels les sys-
II la position initiale de démarrage d’un système tèmes d’AC pourraient reposer ou qui pourraient
d’AC (analyse de la CV, du cadre de vie des exploi- avoir des effets néfastes sur le succès de l’AC ;
tations/ ménages, du ratio coût et bénéfice/ les II les possibilités et mesures pour maintenir un
motivations des producteurs/ acheteurs) ; équilibre entre la sécurité alimentaire des ménages
II les services financiers/ non-financiers et opéra- et les cultures de rente contractuelles (p.ex. du à
tionnels existants et les conditions cadres (poli- la concurrence pour la terre, la main-d’œuvre, le
tiques, législation, infrastructures publiques) ; capital) ;
II l’adéquation des conditions agro-écologiques et II la mise en place de dispositifs de suivi/ feedback
des systèmes d’exploitation agricole dans les zones afin de tirer des leçons (bonnes pratiques, pro-
potentielles de production ; blèmes) pour modifier les systèmes d’AC et leur
mise en œuvre si cela s’avère nécessaire.
En somme, toute personne impliquée doit être plus. Suffisament de temps et de ressources pour
consciente que le démarrage d’un programme d’AC la formation, le démarrage et la vulgarisation des
exige des différents partenaires un engagement programmes d’AC (y compris les investissements
sérieux concernant le temps requis, les efforts et les nécessaires pour le renforcement des capacités, pour
ressources pour la réussite de l’engagement commun. la construction de structures et de systèmes de ges-
Force est de comprendre clairement que les systèmes tion de l’AC, les facilités logistiques, les opérations
d’AC n’atteignent pas habituellement le seuil de ren- etc.) doivent alors être pris en compte dans l’étude
tabilité dès la première année et que très souvent, ils de faisabilité, dans l’évaluation des risques et enfin
ne le feront qu’au bout de trois à cinq ans ou même dans la planification commerciale de l’AC.
30
De plus, étant donné que les petits producteurs investissements de moyen à long terme. Autre-
pauvres en ressources doivent être payés pour leur ment, les petits producteurs ne pourront pas hono-
fourniture dès le début, des dispositions appro- rer leurs contrats.
priées doivent être incluses dans les dispositions
d’AC pour combler l’écart de financement entre les L’illustration ci-après donne un aperçu facile à
paiements à court terme des approvisionnements retenir sur des idées similaires de facteurs clés de
et les investissements dans la qualification et les réussite en ce qui concerne les modèles d’affaire
infrastructures ainsi que les retours sur inclusifs et les dispositions d’AC.
Figure 2/ Principes du nouveau modèle d’affaires
(Lundy et.al., 2012, p.83)
1. Collaboration le 2. Des nouveaux liens 3. Gouvernance équi- 4. Accès équitable 5. Innovation 6. Mesure des
long de la chaîne de marché table et transparente aux services inclusive effets directs
La résolution des Pour les producteurs La gouvernance équi- L’un des défis parti- Les nouveaux modèles L’axiome des affaires
problèmes de la et leurs organisations table et transparente culiers auxquels font d’affaire promeuvent constate qu’on ne
performance com- respectives, des liens se réfère à l’établisse- face les petits pro- l’innovation par une peut pas gérer ce
merciale et sociale des de marché devraient ment et l‘imposition ducteurs est l’accès multitude d’acteurs qu’on ne mesure pas.
nouveaux modèles fournir des marchés de catégories de aux services tels que le long de la chaîne Notre 6ème principe
d’affaire requiert stables avec des qualité et normes financiers, informa- concernant produits est d’incorporer des
de tous ou presque signaux clairs de clairs et cohérents, tions sur les marchés, et services mais aussi indicateurs faits sur
tous les acteurs de la qualité, volume et d’engagements clairs et les meilleures des processus qui les mesure et des plans
chaîne de fixer des prix ainsi que l’accès à acheter et vendre pratiques agricoles qui soutiennent. Les inno- de suivi pour apprécier
objectifs communs à des services clés. certaines quantités de peuvent améliorer la vations devraient être la santé d’une relation
pour la collaboration. (Principe 4). certaines qualités à qualité, les rende- faits plutôt « avec » commerciale en cours
Le développement Ces liens doivent con- des moments définis ments, la sécurité les petits produc- comme celle d’une
d’un point de vue sys- tribuer à des cadres ainsi que de processus sanitaire des aliments teurs que « pour » affaire rentable et
témique de la chaîne de vie améliorés. Du d’une gestion et la performance en- eux. L’accès inclusif aussi son efficacité
reconnait et apprécie côté des acheteurs, équitable des risques. vironnementale. Des à l’innovation fournit comme véhicule pour
l’interdépendance des les solutions doivent L’interdépendance solutions éprouvées un moyen de rester le développement
acteurs. Organiser et fournir un approvi- mutuellement permettent aux petits compétitif dans des communautaire.
mettre en œuvre des sionnement stable reconnue entre les producteurs d’accéder marchés dynamiques ; Un suivi constant de
accords implique sou- de produits salubres acteurs de la chaîne aux crédits, connais- de créer la valeur la santé de cette
vent l’identification et de qualité à des est un critère clé. Le sances, technologies commerciale de biens relation commerciale
d’un ou plusieurs prix compétitifs. partage des risques et de développer des et services ; et de réduit le risque que des
champions le long de L’atteinte des objectifs commerciaux et des incitations qui les partager les bénéfices problèmes mineurs
la chaîne pour guider des acheteurs et des assurances contre encouragent à investir des innovations parmi viennent détruire cette
le processus. producteurs requiert l‘échec sont souvent dans leur propre les partenaires, tout affaire.
ainsi la fourniture vus comme le production basée sur cela développant la
d’une valeur sociale « ciment » des rela- les besoins du marché. durabilité commer-
et commerciale en tions réussies. ciale.
amont et en aval de la
chaîne.
B.1/
A l’inverse, il est permis de conclure que l’agricul- proposent de meilleurs prix, sans aucune
ture contractuelle échoue là où les conditions ou conscience des avantages du long terme liés à un
facteurs de réussite ne sont pas réunis. Les raisons accès fiable au marché, surtout quand il s’agit de
les plus fréquentes d’échec sont les suivantes : produits sujets à la fluctuation des prix) ;
II l’absence de prise de décision informée concer- II l’incapacité d’instaurer des solutions aux dé-
nant les investissements aussi bien du côté des faillances contractuelles dans les contrats (p.ex.
acheteurs que des producteurs, étant donné un l’inclusion de clauses contractuelles comme les
appât du gain facile et la faible prise de cons- assurances contre les intempéries ou des mé-
cience du risque élevé lié au lancement hâtif canismes pour le règlement des différends qui
d’un programme AC sans analyse bien fondée et s’appliqueront en cas de défaillance des produc-
une planification adéquate ; teurs ou des acheteurs ou de risques extérieurs
II les gouvernements/ partenaires au développe- comme les cas de force majeure) ;
ment/ ONG qui font la promotion de l’AC aux II la concurrence déloyale instaurée par les gou-
fins des objectifs de développement sans tenir vernements/ les partenaires au développement/
compte de la viabilité de la proposition d’affaire, les ONG à travers la création des sociétés pa-
des capacités requises, de l’aversion au risque raétatiques ou de type ONG qui sont censées
des producteurs, des capacités d’investissement/ faciliter aux producteurs l’accès au marché, mais
de gestion des acheteurs ou les spécificités des qui, à vrai dire, ne constituent pas une solution
cultures/ localités ; viable et durable ; et
II des acheteurs comptant sur les gouvernements/ II une prise de conscience insuffisante de la
les partenaires au développement/ les ONG pour complexité de l’engagement à travers toutes les
le choix des localités et des producteurs sans phases de développement de l’AC (démarrage,
prendre en compte que les critères devront être mise en œuvre, consolidation et expansion) et
orientés par l’esprit entrepreneurial et non par par conséquent, une mauvaise appréciation du
des considérations de localités et les objectifs de temps, des efforts et des ressources requis des
développement de parties tierces; parties contractantes et des tierces parties.
II la faible productivité et le compromis entre
la sécurité alimentaire et les cultures de rente
contractuelles, surtout quand il s’agit de la
concurrence pour les maigres ressources des
petits producteurs (coûts d’opportunité pour
l’utilisation de la terre, main-d’œuvre, capital
d’exploitation pour la production agricole;
même la main-d’œuvre se fait souvent plus rare Le cas de Force majeure se rapporte à des événe-
qu’on pourrait s’imaginer) ; ments imprévisibles qui surviennent après la signa-
II l’absence de portée de négociation/ voix des ture d’un contrat et qui sont indépendants de la
producteurs au cours de l’élaboration des dis- volonté des producteurs et des acheteurs. En AC, un
positions d’AC et de la prise de décision sur les cas de force majeure peut être lié, entre autres, à une
termes de contrat à cause du déséquilibre entre situation de guerre, à la grève, aux troubles sociaux,
les forces (absence d’organisations paysannes et à une invasion d’insectes/ des épidémies et catas-
d’information sur le marché, les prix et les tech- trophes naturelles telles les sécheresses, les inon-
nologies), communication non transparente de dations, la grêle, les tempêtes et la foudre. A cause
la part des acheteurs et l’absence de facilitation/ de cette situation imprévisible et exceptionnelle, les
médiation par une tierce partie ; producteurs et les acheteurs seront exempts de toute
II la défaillance/ non-respect des contrats soit par responsabilité liée à la non-exécution des obligations
les acheteurs (retards de paiement ou non-paie- contractuelles et ne pourront être tenus pour respon-
ment, rejets injustifiés) soit par les producteurs sables de rupture de contrat (partiellement citation
(vente parallèle, livraisons de mauvaise qualité) verbatim de Pultrone, s.d. p.2).
dû au manque de confiance, à des termes de
contrat non transparents, à l’opportunisme et
la préférence pour le gain à court terme sur les
avantages à long terme (p.ex. ventes parallèles
par les producteurs lorsque d’autres acheteurs
32
1.5 L’aptitude des produits à l’AC En conséquence, la typologie suivante ne saurait

L’AC n’est pas une approche nouvelle. Cependant, être une panacée pour réussir, car il y a de nom-
elle se pose comme une entreprise novatrice pour breux exemples de cultures qui semblaient por-
la plupart des petits producteurs et pour un grand teuses pour l’AC mais qui finalement ont échoué ;
nombre d’acheteurs dans les pays en voie de il y a également de nombreux exemples de cultures
développement. Demandant la volonté et la force (souvent méconnus) qui ont réussi alors qu’elles
de changement, l’AC est un défi exigeant pour les semblaient être trop exigeantes pour l’AC.
partenaires. Les producteurs doivent adopter de
nouvelles technologies et acquérir des compétences SNV (s.d.) recommande la sélection de produits
en gestion agricole, œuvrer au renforcement de répondant aux critères suivants :
leurs capacités de négociation et de commercia- II les producteurs peuvent cultiver les produits avec
lisation, nouer de nouvelles alliances sous forme réussite ;
d’organisations paysannes axées sur l’entreprenariat II les produits disposent de marchés primaires et
et sur les contrats agricoles. Les acheteurs doivent secondaires (pour la qualité inférieure) ;
élaborer des stratégies entrepreneuriales ainsi que II les produits ne peuvent pas être facilement com-
des systèmes et structures de gestion et de logis- mercialisés sur les marchés parallèles ; et
tique qui vont au-delà de leur activité principale. Ils II les produits peuvent générer du profit pour les
doivent également apporter ou trouver l’assistance deux acteurs : entreprises et producteurs.
technique et financière pour promouvoir l’inno-
vation dans les exploitations agricoles afin d’ac- Au regard des caractéristiques techniques et des
croître la productivité et garantir la qualité. Enfin conditions d’accès au marché, certaines situations
et surtout, les deux partenaires doivent changer de se prêtent à l’AC plus que d’autres. « Lorsqu’un
comportement dans le but d’instaurer des relations produit est de qualité homogène et non périssable,
contractuelles crédibles, fiables et mutuellement lorsque la qualité se laisse constater facilement
avantageuses. Il est clair que « l’AC n’est pas destinée et lorsque les producteurs sont familiers avec les
à tout le monde. Elle requiert de la volonté pour ho- méthodes de production et les exigences du marché,
norer ses contrats, pour livrer les produits à temps alors les coûts de transaction sont faibles et le mar-
et pour résister à la tentation de vendre à d’autres ché au comptant se pose comme le meilleur point
acheteurs. » (Shepherd, 2012) de vente. Ces facteurs expliquent pourquoi certains
produits tels les céréales, les tubercules et les lé-
Dans cet esprit, les critères ci-dessous pourraient gumes secs sont généralement vendus à travers des
s’avérer plus décisifs pour la réussite des programmes circuits normaux du marché. » (Bijman, 2008, p.11).
d’AC que l’aptitude de certains produits en termes
techniques : En revanche, dans nombre de pays en voie de
II le choix minutieux des partenaires d’affaire ; développement, l’AC est favorisée par des dispo-
II l’identification des avantages et intérêts communs ; sitions institutionnelles qui ont évoluées au cours
II la conscience claire de leur interdépendance ; de l’histoire des sociétés paraétatiques (existantes
II la promesse d’un pouvoir de négociation équilibré ; ou privatisées) de commercialisation/ transforma-
II l’établissement d’un flux d’information transpa- tion de matières premières (p.ex. le coton, le café, la
rent et dans les deux sens ; canne à sucre, le thé, le tabac).
II le développement des compétences techniques et
managériales nécessaires ;
II la mise au point de structures de gestion et de la
logistique efficaces ; et
II la disponibilité interne ou l’accès extérieur aux
ressources financières pour le préfinancement
des coûts de fonctionnement à court terme, ainsi
que des investissements à moyen et long termes
dans la qualification, les innovations technolo-
giques et les infrastructures (p.ex. irrigation, voies
d’accès, centres de collectes, transport et logis-
tique).
B.1/
Goldsmith (1985; cité dans Baumann, 2000, p.20) liés à la formation et aux compétences), (v) à
a identifié cinq conditions techniques susceptibles l’investissement dans la logistique de l’AC et (vi) à
de favoriser le développement d’un système la gestion d’un système d’AC ;
contractuel : II quand les produits sont périssables, (i) le besoin
II le caractère périssable : les cultures avec une de coordonner le timing de la récolte et de la
capacité de stockage limitée devant être vendues livraison entre producteurs et acheteurs devient
rapidement ont plus de chance de faire l’objet de essentiel pour réduire les pertes post-récolte
contrat que celles qui peuvent être conservées ainsi que la perte de revenus qui s’ensuit ; (ii) le
plus longtemps ; pouvoir de négociation des producteurs sur le
II le volume : tandis que les cultures à haute va- marché au comptant se réduit après les récoltes,
leur par unité de poids ou de volume sont plus ce qui amène les agriculteurs à proposer des
viables pour l’AC, les cultures plus volumineuses produits périssables quand l’accès au marché est
et à moindre valeur unitaire conviennent moins mieux garanti à travers des contrats agricoles ;
quand leur transport exige des longues distances ; II quand les technologies requises pour la pro-
II la permanence : les cultures pérennes (p.ex. les duction de certains produits sont exigeantes et
cultures arboricoles) conviennent mieux puisque lorsque les producteurs manquent des compé-
les producteurs ne peuvent s’en séparer aussi tences techniques nécessaires, d’intrants spéci-
facilement au regard des investissements en fiques et d’accès au financement pour investir
amont qui ne se rentabilisent qu’après plusieurs dans des infrastructures et équipements agricoles
années ; spécifiques, les dispositions d’AC peuvent com-
II la transformation : les cultures destinées à la penser à travers des services financiers et non
transformation se prêtent plus facilement à l’AC -financiers intégrés.
étant donné que les acheteurs comptent sur un
approvisionnement fiable pour faire un usage ef-
ficace des capacités de transformation installées ;
II la qualité : des cultures de qualités variables ou
destinées pour les marchés nécessitant normes
et certification d’une certaine sécurité sanitaire
des aliments, qualité ou durabilité conviennent
mieux à l’AC que les produits de qualité homo-
gène.
Les considérations ci-dessous (adaptées et appor-

tées en complément par l’auteure de Minot, 2007,
cité dans Bijman, 2008, p.11) apportent davantage
de clarifications sur certains critères susmention-
nés. Les systèmes d’AC ont plus de chance d’émer-
ger et de réussir si les conditions ci-après sont
remplies :
II quand les acheteurs (transformateurs, détail-
lants, exportateurs) espèrent des retours sur in-
vestissements suffisants, permettant de suppor-
ter les coûts liés (i) au versement de primes de
qualité aux producteurs couvrant au moins des
coûts additionnel de production (motivation),
(ii) aux appuis financiers aux producteurs pour
la modernisation des infrastructures agricoles et
de l’équipement (réduction des obstacles liés au
capital que rencontrent les petits producteurs),
(iii) à l’apport d’intrants spécifiques (résolution
des problèmes liés au capital, aux connaissances
et à l’accès), (iv) au renforcement des capacités
des producteurs (résolution des problèmes
34
Rockenbauch, Will et Vielhaber à paraître se S’appuyant sur ces considérations, les auteurs font
servent des critères suivants pour illustrer le la distinction entre trois segments de marché pour
caractère adaptable des produits agricoles pour les les modèles d’affaires inclusifs (cf. le graphique
modèles d’affaire inclusifs entre petits producteurs ci-dessous) :
et acheteurs : II les matières premières (p.ex. la canne à sucre,
II les caractéristiques des produits, les étapes de le coton, l’huile de palme)
transformation et les infrastructures requises ; II les produits de haute qualité (p.ex. le café,
II le niveau d’organisation des producteurs et le le cacao, les légumes frais) ; et
rôle des entreprises leaders ; II les cultures de base (p.ex. les céréales, les légumi-
II la structure de la CV (formalisation et niveau de neuses, les tubercules).
coopération/ intégration) ; ainsi que
II la disponibilité de services techniques et
financiers et des conditions cadres en général.
Figure 3/ Segments de marché pour les modèles d’affaires inclusifs
(Rockenbauch, Will et Vielhaber, à paraître)
Segment I Segment II Segment III
Matières premières pour la Produits à haute valeur/ à Produits de base,

Produit transformation industrielle ; haute intensité de main essentiellement destinés
p.ex. canne à sucre, coton, -d‘œuvre, essentiellement aux marchés locaux et
huile de palme destinés à l’exportation ; régionaux ; p.ex. céréales,
p.ex. café, cacao, légumes légumes, tubercules
frais
Des CV très bien Généralement grande Faible intégration et

coordonnées à pleine- concentration au niveau de formalisation ; chaînes de
Chaîne de valeur ment intégrées ; la CV en aval ; coordination valeur très fragmentées
« goulet d’étranglement » croissante au niveau des
dû à une transformation producteurs
centralisée
+ Coordination de la Chaîne de Valeur –
Demande globale et prix Généralement de grandes Potentiellement très

en hausse à cause de la marges de profits ; avanta- dynamique du à la demande
Opportunités concurrence croissante ges compétitifs des petites locale et régionale en
liée à l’exploitation des fermes (p.ex. faibles coûts de hausse (p.ex. produits ali-
matières premières la main d’œuvre familiale ; mentaires, fourrage et pour
(p.ex. bioéconomie) conditions agroécologiques) des fins industrielles)
Exigences de qualité et sé- Grandes exigences sur la Environnement propice

curité sanitaire des aliments qualité et la sécurité sanitaire (p.ex. politiques, infrastruc-
Défis ainsi que les normes de des produits, les normes de tures) ; structuration des
durabilité ; augmentation durabilité ; intégration des marchés (p.ex. achats pu-
et continuité d’approvision- normes dans les marchés blics, systèmes d’assurance
nement locaux et régionaux de qualité)
B.1/
Abordant la question sous un angle différent, Tech- II la production à petite échelle n‘a aucun avantage
noserve et IFAD (2011, p.10) font une distinction sur la production à grande échelle ;
de l’aptitude des cultures à l’AC suivant les critères II le faible potentiel concernant les écarts des prix
ci-après (citation verbatim) : (p.ex. qualité, certification) ; et
II le haut risque lié au marché parallèle dû à un II les cultures sont en relation étroite avec la sécu-
marché local bien développé/ marché d’expor- rité alimentaire.
tation ;
II l‘expertise/ assistance technique n’est pas requise Chaque étape d’intensité décroissante de la couleur
pour répondre aux exigences du marché ; dans le graphique ci-dessous représente un des cri-
II les variétés spécifiques ne sont pas nécessaires tères susmentionnés. La sommation des critères par
pour satisfaire les spécifications du marché ; série de cultures indique le niveau de convenance
II les produits ne nécessitent pas une utilisation de cette variété de culture pour l’AC.
intense d‘intrants ;
Figure 4/ Convenance des cultures pour l’AC
(Technoserve and IFAD, 2011, p.10)
Aptitude haute Aptitude basse
Cultures de base
(mil, sorgho, blé, maïs, riz, orge,
petit mil etc.)
Légumineuses
(haricots, arachide, soja,
niébé etc.)
Tubercules
(patate douce, manioc,
canne à sucre etc.)
Oléagineuses
(sésame, colza, tournesol,
ricin etc.)
Cultures arboricoles
(café, thé, cacao, noix de cajou,
mangue, banane, orange etc.)
Cultures horticoles
(fraises, tomates, ail, oignon,
piment, poivre, paprika etc.)
haut risque lié au marché parallèle dû à un marché local bien développé/marché d’exportation
Cultures de rente une expertise/ assistance technique n’est pas requise pour répondre aux exigences du marché
(tabac, coton etc.) des variétés spécifiques ne sont pas nécessaires pour satisfaire les besoins du marché
les produits ne nécessitent pas une utilisation intense d‘intrants
Elevage, volaille, aquaculture la production à petite échelle n‘a aucun avantage sur la production à grande échelle
(porc, poule, faible potentiel concernant les écarts des prix (p.ex. qualité, certification)
poisson, crevettes etc.) cultures en relation étroite avec la sécurité alimentaire
36
Comme précédemment indiqué, il n’y pas de II le sens éthique des sociétés qui sont capables
typologie unique de cultures adaptées. Bien au et motivées à investir dans les projets de déve-
contraire, dans certains cas, les conditions spéci- loppement communautaire, au profit des petits
fiques de lieu pourraient compenser les facteurs producteurs en vertu de la responsabilité sociale
limitant l’adaptabilité des cultures pour l’AC ; des entreprises (RSE) ;
dans d’autres cas, la situation sur le terrain pour- II les approches orientées vers les affaires des
rait empêcher les parties contractantes à saisir les sociétés qui sont capables et motivées à investir
opportunités offertes par des cultures autrement dans le renforcement des capacités et l’intégra-
adaptées. Considérer le pourquoi et le comment qui tion au marché des petits producteurs à travers
pourrait transformer des situations peu propices en des modèles d’affaires inclusifs ; et
opportunités et vice-versa, la liste ci-dessous, qui II des conditions cadres propices en matière de
n’est pas exhaustive, donne quelques idées : politiques, de législation et de respect des lois
II les ressources limitées des petites exploitations, de l’AC, ainsi que de subventions intelligentes,
en l’occurrence la terre, la main-d’œuvre, le l’accès aux services d’appui financiers et non
capital (tandis que les contraintes liées au capital financiers qui renforcent les capacités des parties
peuvent être résolues grâce aux services finan- contractantes et renforcent l‘engagement à res-
ciers internes et externes, la concurrence entre pecter les contrats.
les cultures de rente pour une AC et les cultures
de subsistance pour la terre, la main-d’œuvre Il va de soi qu’une évaluation de chaque situation
tend à réduire fréquemment le potentiel de l’AC) ; s’impose : quelles circonstances de lieu spécifiques
II des infrastructures et systèmes de transport contribuent ou entravent la réussite potentielle
faibles peuvent se révéler comme un avantage recherchée pour un système d’AC planifié ? Les ré-
pour la pratique de l’AC en lieu et place d’autres flexions menées dans cette section donne une idée
cultures moins aptes, dans la mesure où la mise de la complexité des facteurs qui doivent être pris
en place des systèmes logistiques peut créer de en compte avant de s’engager dans une disposition
nouvelles opportunités au profit des producteurs d’AC.
éloignés, pourvu que les solutions logistiques
soient viables en dépit des contraintes rencon-
trées ;
II la bonne collaboration dans le passé entre
producteurs et acheteurs dans d’autres entre-
prises peut compenser les caractéristiques des
cultures moins aptes (p.ex. le récent passage des
contrats de coton au démarrage de l’AC relative
aux cultures de base, dans le but d’améliorer la
sécurité alimentaire des ménages/ les revenus
additionnels des exploitations) ;
II les petits producteurs bien organisés et bé-
néficiant de leur affiliation aux organisations
paysannes opérationnelles (groupes, associa-
tions, coopératives) et des prestations de services
adéquates (p.ex. la vulgarisation, les prêts, la
collecte de produits) ou les jeunes producteurs
bien formés émergeants ;
II les investissements qui lient des entreprises et
des producteurs et qui créent une forte inter-
dépendance peuvent contribuer à garantir le
respect des contrats ;
B.1/
Autres lectures Section B.1
Bijman, Jos (2008): Contract farming in developing countries: an overview;
Working Paper; Wageningen University; available online at:
http://edepot.wur.nl/1763
Eaton, Charles and Andrew W. Shepherd (2001): Contract farming – Part-
nerships for growth: A guide; FAO [Food and Agriculture Organization of
the United Nations] Agricultural Services Bulletin 145; available online at:
http://www.fao.org/docrep/014/y0937e/y0937e00.pdf
DCED [The Donor Committee for Enterprise Development] (2001):
Business Development Services for Small Enterprises: Guiding Princi-
ples for Donor Intervention; available online at:
http://www.enterprise-development.org/download.ashx?id=1291
Gent, Rudy van (n.d.): Contract farming; paper prepared by AGRIDEV
Consult Ltd., Lusaka; available online at:
http://apf-contractfarming.wikispaces.com/file/view/WUR+WI+Contra
ct+Farming+Presentation+070706.pdf
Holmes, Sarah (2012): Key success factors and best practices in outgrower
schemes; Agribusiness Forum 2012; available online at:
http://www.emrc.be/documents/document/20111107141531-agri11-
workshop_v-technoserve.pdf
Lundy, Mark, Gertjan Bexc, Nancy Zamierowski, Alexandra Amrein, John
Jairo Hurtado, Erika Eliana Mosquera, Fernando Rodríguez (2012):
LINK methodology: A participatoy guide to business models that link
smallholders to markets; International Center for Tropical Agriculture
(CIAT), Cali, Colombia; available online at:
http://dapa.ciat.cgiar.org/wp-content/uploads/big-files/2012/LINK_
Methodology.pdf
MacDonald, James (2004): Contracts, Markets, and Prices: Organizing the
Production and Use of Agricultural Commodities; United States Depart-
ment of Agriculture; Economic Research Service; Agricultural Economic
Report Number 837; available online at:
http://www.ers.usda.gov/media/284610/aer837_1_.pdf
Pearce, Douglas (n.d.): Rural Finance Innovation Case Study – Buyer and
Supplier Credit to Farmers: Do Donors have a Role to Play? available
online at:
http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADF042.pdf
Prowse, Martin (2012): L’agriculture contractuelle dans les pays en
développement : Une revue de littérature; Institute of Development
Policy and Management, University of Antwerp; Agence Française de
Développement (AFD); available online at: http://logi4.xiti.com/go.clic
k?xts=284366&s2=53&clic=T&type=click&p=12-A-Savoir.pdf&url=http://
www.afd.fr/webdav/site/afd/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/
Scientifiques/A-savoir/12-A-Savoir.pdf
Pultrone, Caterina (n.d.): Legal fundamentals for the design of contract
farming agreements; FAO; with contribution from Carlos A. da Silva;
available online at:
http://www.fao.org/ag/ags/contract-farming/toolkit/briefs-list/en/
Rockenbauch, Till, Margret Will and Burkhard Vielhaber (2013): Inklusive
Geschäftsmodelle in der Agrarwirtschaft – Anknüpfungspunkte für die
Internationale Zusammenarbeit (Inclusive Business Models in Agri-
culture – Entry Points for International Cooperation); edited by Federal
Ministry for Economic Cooperation and Development (BMZ); forthcoming;
available at: [email protected]
Silva, Carlos Arthur B. da (n.d.): Critical Issues in Contract Farming; FAO
Rural Infrastructure and Agro-industries Division; available online at:
http://www.unidroit.org/english/meeting/papers/19-dasilva.pdf
Technoserve and IFAD [International Fund for Agricultural Development]
(2011): Outgrower Schemes – Enhancing Profitability; Technical Brief
September 2011; available online at:
http://www.ifad.org/ruralfinance/pub/technoserve.pdf
Vermeulen, Sonja and Lorenzo Cotula (2010): Making the most of agricultural
investment: A survey of business models that provide opportunities for
smallholders; IIED/FAO/IFAD/SDC; London/ Rome/ Bern;
ISBN: 978-1-84369-774-9; available online at:
http://www.ifad.org/pub/land/agri_investment.pdf
Revues de littérature pertinente:

FAO [Food and Agriculture Organization of the United Nations] (n.d.):
Contract Farming Resource Centre; available online at:
http://www.fao.org/ag/ags/contract-farming/en/
Prowse, Martin (2012): Contract Farming in developing Countries:
Appendices; available online at:
http://www.afd.fr/webdav/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/
Scientifiques/A-savoir/12-VA-A-Savoir-Appendices.pdf
38
FACILITATION EN MATIERE D’AC : 39
MODERATION DES PROCESSUS, APPUI TECHNIQUE ET FINANCIER
Headline
B/B.2/
40
B.2/ Facilitation en matière d’AC :

Modération des processus, appui technique et financier
2.1 Justification et objectifs sements et c’est à eux qu’il revient de prendre les
Il est évident que l’AC offre des opportunités décisions respectives. Puisque les questions sur la
susceptibles d’aider à surmonter les obstacles que façon dont la transformation requise est gérée et sur
rencontrent les producteurs et les contraintes liées qui contribue à inciter les changements nécessaires
à l’approvisionnement auxquelles doivent faire sont fonctions de l’engagement des intervenants
face les acheteurs. Cependant, les imperfections dans chaque CV et du dynamisme du contexte local,
prédominantes du marché entravent souvent le une approche participative et ascendante axée sur
développement de relations d’affaires confiantes et l’action est la méthode la plus appropriée pour la
à long terme entre producteurs et entreprises dans facilitation de l’AC. Tout en laissant les mains libres
un grand nombre de pays en voie de développe- aux producteurs et aux facilitateurs de gérer leurs
ment (cf. Section B.1.4). Les causes sont multiples affaires, le secteur public, les partenaires au déve-
et se situent aussi bien au niveau du secteur privé loppement ou les ONG intéressés par l’essor de l’AC
(échec du marché dû p.ex. à la faible productivité, doivent s’apprêter à apporter leur assistance dans
au manque d’économies d’échelle, à l’asymétrie les champs où le secteur privé n’est pas capable de
d’informations, aux inégalités dans la propriété et s’en sortir de lui même.
le pouvoir d’expression (voix) et la méfiance qui
s’ensuit) que dans le secteur public (les échecs des Avec des accords bien conçus et un engagement réel
gouvernements liés, p.ex. à de mauvaises politiques des partenaires et des organes d’appui, l’AC peut de-
de développement rural et économique, l’insuffi- venir un puissant instrument (parmi tant d’autres)
sance des infrastructures publiques, les lourdeurs pour la transformation des défis de l’investissement
administratives et le faible climat d’investissement en opportunités d’affaires, tout en contribuant à
général qui en résulte). En conséquence, le coût de atteindre les objectifs de développement généraux.
démarrage de l’AC, les coûts unitaires de production Visant à soutenir la création de systèmes d’AC
et de transaction, de même que les pertes post-ré- viables et durables et de produire un grand impact
colte sont élevés et les produits ne peuvent pas tenir sur le développement, les tierces parties facilita-
la concurrence sur les marchés régionaux et inter- trices doivent prévoir des ressources adéquates et
nationaux, et souvent même pas celle des importa- un cadre temporaire suffisant pour leur assistance
tions croissantes sur les marchés locaux. (« aussi petit et court que possible, pas plus long et
grand que nécessaire »). Ils doivent dans le même
Dans ce contexte, le développement de l’AC est une temps élaborer et communiquer une stratégie de
entreprise risquée et coûteuse pour les produc- sortie claire dès le départ.
teurs et les acheteurs. Au regard des besoins d’ap-
pui souvent considérables pour intégrer de petits Etant donné que les besoins d’assistance fournie par
producteurs dans l’AC touchant aux ressources et à une tierce partie sont en fonction de l’AC, la décision
la liquidité des entreprises, et ainsi à leur compéti- sur une assistance doit reposer sur une évaluation
tivité, des organisations du secteur public et privé, des besoins en renforcement de capacités et en ser-
des partenaires au développement ou des ONG vices pour l’ensemble des acteurs impliqués dans le
pourraient s’engager à fournir de l’assistance pour le démarrage d’un système d’AC spécifique, y compris
lancement, la consolidation et la mise à l’échelle des les producteurs, les producteurs principaux (nucleus)
modèles d’AC viables. La facilitation de l’agriculture et les équipes des acheteurs ainsi que prestataires de
contractuelle pourrait intégrer des volets tels que service externes et autonomes, si nécessaire (cf. Sec-
la modération des processus de développement de tion C.3, Phase 1, Etape 2). Comme élément consti-
systèmes d’AC et l’appui technique et financier. tutif du plan d’affaire d’AC (cf. Section C.3, Phase
1, Etape 3), les résultats de l’évaluation des besoins
2.2 Principes et tâches de facilitation et profils des doivent orienter les décisions des facilitateurs sur
facilitateurs la nature et le temps de l’assistance à apporter. Ce
Au regard du rôle significatif que pourraient jouer faisant, les facilitateurs apporteront une assistance
les facilitateurs dans le développement de l’AC, un réellement axée sur la demande, tout en évitant des
certain nombre de principes doivent être respectés. approches centrées sur l’offre et décrétées d’en haut
L’AC étant avant tout une activité du secteur privé, (approche descendante), qui ne satisfont pas aux
les facilitateurs doivent laisser les premières places vraies exigences, ni ne rencontrent le consentement
aux producteurs et à leurs partenaires puisque des producteurs et acheteurs et qui pourraient aller
c’est eux qui portent les risques liés aux investis- jusqu’à compromettre l’essor de l’AC.
B.2/
L’aperçu ci-après sur les types de facilitation en l’investissement initial dans la formation et les
matière d’AC donne une vue d’ensemble, bien infrastructures d’AC d’une part, et d’autre part
qu’incomplète, des besoins éventuels en termes les retours sur les investissements qui, de façon
d’appui (pour plus de détails cf. Section C.3, Phase 1, générale, ne se concrétisent que sur le moyen et
Etape 2) : le long terme. Même si les subventions ne sont
II L’assistance en termes de modération dans pas exclues, priorité doit être accordée au déve-
le processus du développement d‘AC pourrait loppement de services financiers adaptés, plutôt
comprendre une gamme variée d’activités telles que d’accorder des subventions qui n‘engendrent
que la facilitation de l’identification et du choix pas tant de fois des solutions durables.
des partenaires potentiels, de l’intermédiation
de contacts, de la modération des rencontres Il est évident que le développement de l’AC requiert
et négociations, de la gestion des conflits ou la un fort soutien à la base (niveau micro) pour le ren-
coordination du soutien extérieur. Il faut ac- forcement des capacités des producteurs, le renfor-
corder une grande importance à la capacité des cement de groupements paysans, la mise en relation
facilitateurs en tant que « médiateurs honnêtes » des producteurs et des acheteurs, la facilitation d’un
(parfois appelés « agents éthiques »). Il doivent climat de confiance entre fournisseurs et acheteurs,
être capables de faciliter la création de confiance la construction d’infrastructures de collecte, ainsi
entre les petits producteurs et les acheteurs (p.ex. que la mise à disposition de services financiers
en soutenant le développement de solutions et non financiers intégrés ou autonomes. Visant
communes pour les questions de transparence, le développement de structures durables pour la
de participation, d’égalité de voix, d‘avantages promotion de l’AC, l’assistance technique est autant
réciproques et du partage équitable des risques). nécessaire pour le développement d’un secteur de
II L’assistance technique pourrait prendre la forme services plus efficace et efficient (niveau méso) et
d’appui à l’analyse des CV, de mise en œuvre de pour l’amélioration du climat général des affaires
recherche relative à l‘AC et de transfert de tech- et des investissements (niveau macro). En somme,
nologies (p.ex. les variétés améliorées, l’intégra- l’essor de l’AC exige une approche systémique qui
tion des produits de l’AC aux systèmes agricoles intègre des mesures aux niveaux micro, méso et
prédominants, production, solutions innovantes macro et aussi au niveau méta. Celui-ci est souvent
de technologies de la logistique et de transfor- le secteur le plus vital pour la facilitation, lorsqu’il
mation et le développement de bonnes pra- s’agit de changement dans les attitudes commer-
tiques), de formation des formateurs/ du person- ciales, la collaboration au sein des groupements
nel externe ou interne chargé de la vulgarisation, paysans et l’instauration d’un climat de confiance,
d’élaboration de plan d‘affaire d’AC, de rédaction qui peut être perçu comme le facteur le plus impor-
de modèle de contrats, d’élaboration de sys- tant pour la réussite de l’AC.
tèmes d’assurance de qualité, d’appui au déve-
loppement organisationnel des groupements/ Dans beaucoup de cas, les organisations d’appui
associations/ coopératives de producteurs, de travaillent avec des équipes de facilitateurs opé-
formation des prestataires de service, d’assistan- rant aux niveaux géographiques différents (p.ex. au
ce aux décideurs en matière de politique dans les niveau du district, régional, national) et assumant
champs respectifs ou equivalent). différentes tâches. Les rôles et les responsabilités
II L’assistance financière pourrait prendre la forme peuvent alors être repartis selon les compétences et
d‘aide au développement de services financiers les expériences des membres de l’équipe (p.ex. vul-
(p.ex. des produits adéquats de crédit, d‘épargne garisation, formation, développement de services,
et d‘assurance), à la révision du cadre légal (p.ex. planification d’affaires, appui-conseil en matière
règlements de leasing) ou à l’élaboration d‘un de politiques). Afin d’éviter toute confusion et de
système d‘incitations publiques (p.ex. régime plutôt créer la confiance aux équipes, les rôles et
d‘allègements fiscaux, garantie de crédit ou responsabilités des différents membres doivent être
subventions intelligentes). Il se révèle d’une communiqués aux producteurs, acheteurs et autres
importance particulière pour la réussite et la services d’appui.
pérennisation des systèmes d’AC de trouver des
solutions pour combler les écarts financiers Comme les réflexions précédentes suggèrent, il
entre les paiements à court terme aux produc- existe une grande diversité d’individus et organi-
teurs, nécessaires pour soutenir leur famille, et sations du secteur public et privé, du public-privé,
42
de partenaires au développement, d’ONG sus- II L’Institut International pour l’Unification du

ceptibles de jouer un rôle dans la facilitation du Droit Privé (UNIDROIT) en collaboration avec
développement de l’AC ; et certains acteurs locaux la FAO et des représentants d’organisations de
aux niveaux méso et macro pourraient eux-mêmes producteurs et d’industrie est en train d’élaborer
avoir besoin d’aide. Dans certains pays, des ap- un guide juridique sur l’AC (cf. UNIDROIT, 2013a
proches institutionnelles ont été élaborées soit et 2013b).
sur l’initiative et sous la gouvernance du secteur
public (en partie régulées et donc contraignantes), Compte tenu des risques d’investissements courus
soit sur l’initiative et sous la gestion du secteur par les producteurs et les acheteurs qui s’engagent
privé (volontaire dans le sens de l’autorégulation), dans des systèmes d’AC communs, la responsabili-
soit, dans certaines circonstances, conjointement té des facilitateurs pour un soutien compétent ne
élaborées par les secteurs public et privé. Ces peut pas être négligée. Comme le profil de média-
quelques exemples ci-dessous illustrent la diversité teurs honnêtes suppose une expertise technique,
des approches institutionnelles visant à soutenir ou entrepreneuriale et managériale, ainsi que de so-
à réguler l’AC : lides compétences en communication et en réseau-
II Les organisations paysannes pourraient ai- tage, il est évident que les facilitateurs doivent être
der leurs adhérents à mieux appréhender les hautement qualifiés. Alors que la compétence, l’ou-
contrats, à évaluer les risques et les opportunités verture d’esprit et la recherche de l’excellence sont
et à négocier avec les acheteurs (p.ex. la Kenya des qualités essentielles pour que les producteurs et
National Federation of Agricultural Producers/ les acheteurs aient confiance dans les intentions et
KENFAP). capacités d’appui des facilitateurs, l’incompétence
II Les organisations publiques ou privées pour- dans l’appui, les mauvaises méthodes, les attitudes
raient élaborer des codes ou pratiques pour faci- inadéquates dans les relations avec le secteur privé
liter des partenariats ou des modèles de contrat (producteurs, commerçants, transformateurs, pres-
transparents et équitables (modèles adaptables à tataires de service, associations) et les approches
chaque cas individuel) dans le but de faciliter le partant d’en haut vers le bas sont, au contraire,
lancement et l’essor de l’AC (p.ex. Horticultural souvent à l’origine d’échecs en AC.
Crops Development Authority/ HCDA au Kenya).
II Les interprofessions dans le système franco- Avec un œil extérieur impartial, les facilitateurs
phone unissent des organisations représen- peuvent jouer un rôle clé en contribuant des consi-
tatives le long de toute la CV et constituent dérations relatives à la durabilité, et des solutions
généralement une plate-forme pour les négocia- pour atteindre des impacts de développement
tions entre les représentants des organisations économique de grande portée, pour l’équité sociale
des producteurs et les associations des acheteurs et pour introduire des pratiques de production, de
(p.ex. prix plancher/ prix minimum, planifica- commercialisation et de transformation respec-
tion saisonnière). tueuses de l’environnement.
II Des offices de commercialisation (entités du
secteur public qui dans certains pays intègrent
de plus en plus des représentants du secteur
privé) régulent le développement du secteur en
général, mais souvent édictent également des
directives (contraignantes) ou normes/ codes de
pratique (non contraignantes) relatives à l’AC
(p.ex. la Commission du Coton de la Zambie).
II L’Association Interprofessionnelle du Coton au
Burkina Faso (AICB) a mis en place « un Fonds
de Lissage » dont l’objectif est de réduire l’im-
pact des fluctuations annuelles des prix produc-
teurs (l’actuel fonds public-privé, jadis public
et récemment révisé, doit encore prouver sa
faisabilité).
B.2/
2.3 Facilitation en matière d’AC dans les pays les Autre lecture Section B.2
moins développés (PMD) ou dans des environne- Curtis, Lisa et.al. (2010): Private Sector Development in Conflict-Affected
Environments: Key Resources for Practitioners; edited by The Donor
ments fragiles
Committee for Enterprise Development (DCED); available online at:
L’idée répandue selon laquelle il est plus difficile de http://www.enterprise-development.org/page/download?id=1627
promouvoir l’AC dans les PMD ou dans des environ- Fowler,Ben and Adam Kessler (2013): Measuring Achievements in Private
nements fragiles que dans les pays en voie de déve- Sector Development in Conflict-Affected Environments: Practical
Guidelines for Implementing the DCED Standard; edited by The Donor
loppement, Prowse (2012, p.6), mène à la conclusion Committee for Enterprise Development (DCED); available online at:
suivante: « Il faut remarquer que la comparaison des http://www.enterprise-development.org/page/download?id=2098
« réussites » et des « échecs » indique que l’agri- Grossmann, Helmut et.al. (2009): Sustainable Economic Development in
Conflict-Affected Environments: A Guidebook; edited by Daniel Bagwitz,
culture contractuelle peut être fructueuse dans des Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ; now GIZ);
conditions socioéconomiques extrêmement diverses, available online at:
http://www.enterprise-development.org/page/download?id=1282
y compris dans les pays en proie à des conflits, dans
UNIDROIT [International Institute for the Unification of Private Law](2013a):
des États fragiles et dans les pays les moins avancés Preparation of a Legal Guide on Contract Farming – A preliminary
(car elle permet de surmonter les coûts de transac- outline of issues;
http://www.unidroit.org/english/documents/2012/study80a/wg01/s-
tion élevés sur les marchés peu actifs et imparfaits 80a-01rev-e.pdf
qui caractérisent fréquemment ces contextes). » UNIDROIT (2013b): Report on the First Meeting of the UNIDROIT Working
Group for the preparation of a Legal Guide on Contract Farming,
Rome, January 2013; available online at:
Etant donné que les facteurs qui entravent l’AC sont http://www.unidroit.org/english/documents/2012/study80a/wg01/s-
un peu partout les mêmes (allant de l’adversité aux 80a-02-e.pdf
risques des petits producteurs pauvres en ressources, For a selection of related papers:
de la méfiance prédominante entre producteurs et DCED [The Donor Committee for Enterprise Development]: PSD in Conflict-
entreprises, à l’inexistence ou l’insuffisance de ser- Affected Environments; available online at:
http://www.enterprise-development.org/page/cae
vices et un climat général des affaires peu propice),
FAO [Food and Agriculture Organization of the United Nations] (n.d.):
les éventuelles solutions sont largement compatibles. Contract Farming Resource Centre; available online at:
Cependant, vu la situation spécifique des PMD et des http://www.fao.org/ag/ags/contract-farming/en/
environnements fragiles, la facilitation en AC doit te- Prowse, Martin (2012): Contract Farming in developing Countries:
Appendices; available online at:
nir compte des conflits et pourrait nécessiter plus de http://www.afd.fr/webdav/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/
ressources et de temps que dans d’autres contextes. Scientifiques/A-savoir/12-VA-A-Savoir-Appendices.pdf
Puisqu’il n’existe pas de modèle pour la réussite qui
donne une réponse à la question de savoir quel type
et quelle intensité d’assistance technique et finan-
cière sont appropriés, tout dépendra de l’analyse des
besoins spécifiques en matière de renforcement de
capacités et de services des producteurs et des entre-
prises dans leur environnement respectif. Il va sans
dire qu’on doit prêter plus d’attention à la qualité de
l’analyse, surtout en ce qui concerne les structures
sociales et les relations de confiance/ méfiance ainsi
que l’identification et l’intégration des leaders d’opi-
nions communément respectés.
L’essor du secteur privé en général, et celui de la CV

(y compris l’AC) en particulier, s’avèrent comme
des instruments (parmi d’autres) susceptibles de
contribuer à stabiliser les environnements fragiles
à travers le développement économique (cf. Fowler
and Kessler, 2013, p.12ff). Des recommandations
pour la planification et la gestion des projets visant
à favoriser l’essor de la CV dans les zones de conflit
qui servent également au développement de l’AC
peuvent être tirées à partir de Curtis et.al. (2010;
cf., surtout l’Annexe G, p.45ff) et Grossmann et.al.
(2009).
44
LE CONCEPT D‘AGRICULTURE CONTRACTUELLE DE LA GIZ : 45
LE RÔLE CENTRAL DU CHOIX DE MODÈLES D’AFFAIRES D’AC
C/C.1/
« Sans aucun doute y a-t-il des coûts liés à la création

de la confiance ou à avoir à faire seulement avec ceux
avec qui vous avez une relation continuelle à long terme.
Néanmoins ce pourrait être des coûts nécessaires car un
contrat formel et impersonnel est un roseau trop faible
pour soutenir des transactions commerciales. »
(Macaulay, 1994, p.6)
46
C/ Guide de facilitation de l’agriculture contractuelle
Le présent guide propose une approche structurée et

complète pour la planification, l‘initiation et la mise
en œuvre de systèmes d’AC. Etant donné que la faisa-
bilité constitue un facteur décisif pour la réussite et la
pérennité des dispositions d’AC, le guide propose une
approche axée avant tout sur les affaires. Toutefois, il
prend également en compte les objectifs de dévelop-
pement qui, dans l‘idéal, recoupent les objectifs de
l‘entreprenariat agricole.
Note:
The gender aspect in Contract Farming
Although supplying much of the work force under
contract farming arrangements, women are largely
excluded from signing contracts themselves since
most female farmers lack control over land and
labour, they lack access to financial and other
resources as well as to adequate information and
advice. However, with women playing a crucial
role as farmers, family workforce and labourers in
agriculture in many developing countries, promoting
gender equality in CF may not only prove to be good
for women but also for the performance of contract
farming schemes.
Developing CF schemes more inclusive of female

farmers and workers requests approaches adapted to
their situation, different from the men’s. Additionally
to a limited access to resources, women are also in
charge of other responsibilities, such as taking care of
the children and working outside the farm to bring the
household an additional income and improve its food
security. These duties keep them busy all day, leaving
them little time to participate to trainings or extensive
discussions or grow contracted crops in competition
with subsistence crops. This situation must be taken
into account when contracts are signed with women
and when capacity building programmes are designed
for female farmers and workers. Even though the
language in the present guide is not specifically
gender oriented, the proposed guidelines give ideas
to promote women’s participation and take into
consideration the female partners’ specific needs in CF.
LE CONCEPT D’AGRICULTURE CONTRACTUELLE DE LA GIZ 47
C.1/ Le Concept d’agriculture contractuelle de la GIZ :

Le rôle central du choix de modèles d’affaires d’AC
C.1/
L’AC est un modèle d’affaires qui fait partie inté- II l’élaboration d’un système de gestion d’AC effi-
grante des stratégies des entreprises et des exploi- cace permettant aux acheteurs d’établir d’étroites
tations agricoles comme cocontractants. L’intro- relations avec les producteurs (directement ou
duction nouvelle de l’AC implique l’adoption par indirectement à travers des intermédiaires) ;
les entreprises et par les exploitations agricoles de II la disposition d’espace pour « apprendre en
modèles d’affaires novateurs qui chevauchent à faisant » pour adapter le modèle d’affaire aux
l’interface livraisons paysans-approvisionnement besoins au cours de la mise en œuvre.
entreprises enlevantes (cf. figure suivante). L’élabo-
ration d’un modèle d’affaires (cf. encadré) pour la
gestion de l’interface livraisons paysans-approvi-
sionnement entreprises enlevantes doit respecter Un modèle d’affaires se caractérise par la logique et
les critères suivants si l’on veut réussir : la façon dont l’entreprise (exploitation agricole ou
II la création des avantages mutuels (incitations), société) s’y prend pour créer, générer et capter de la
p.ex. à travers une productivité accrue, une valeur. Comme l’illustre bien ce qui suit, le modèle
réduction des pertes post-récolte, une réduction d’affaires d’AC est un défi dans la mesure où il met
des coûts de transactions, une amélioration de en relation étroite la stratégie de l’acheteur et les sys-
l’accès au marché ; tèmes agricoles à l’interface livraisons paysans-ap-
II la négociation de termes de contrats justes et provisionnement entreprises enlevantes. L’illustration
équitables qui couvrent tous les aspects concer- suivante fait ressortir parfaitement l’interdépendance
nés pour réussir l’exécution (p.ex. prix, quotas entre les parties contractantes et les risques en-
d’approvisionnement, services intégrés, modali- courus au cas où le modèle d’AC n’oblige ni l’une ni
tés de rejet, termes de paiement) ; l’autre partie à honorer ses engagements.
Figure 5/ Modèle d’affaires d’AC pour la gestion de l‘interface livraisons

paysans-approvisionnement entreprise
Modèles d‘affaire des

producteurs contractuels
(système agricole des petits, Interface livraisons
moyens et grands producteurs paysans-approvisionnement Modèle d‘affaire
ou des organisations des entreprise de l‘acheteur
producteurs)
(commerçants
ou transformateurs
enlevants)
Modèle d‘affaire d‘AC pour la gestion

de l‘interface livraisons paysans-approvisionnement de l‘entreprise
∙ Modèle informel
∙ Modèle intermédiaire
∙ Modèle multipartite
∙ Modèle centralisé
∙ Modèle de plantation nucleus
(ainsi que les modèles intermédiaires et formes d‘opérations)
Les bases conceptuelles dans cette première partie II les incitations et dissuasions en AC dans la Sec-
du guide donnent des informations essentielles tion B.1.3 (Tableau 3);
pour aider le choix des modèles d’affaires appro- II les facteurs de succès et d’échec dans la Section
priés : B.1.4 et
II la description des modèles d’affaires d’AC dans la II la discussion sur l’aptitude des produits à l’AC
Section B.1.1 (Tableau 1 et Figure 1); dans la Section B.1.5.
48
LA STRUCTURE DU PROCESSUS 49
LES TROIS PHASES POUR DEVELOPPER DES SYSTEMES D’AGRICULTURE CONTRACTUELLE
C/C.2/
50
C.2/ La structure du processus :

Les trois phases pour développer des systèmes d’AC
Une stratégie bien planifiée et axée sur la pratique
est indispensable pour traduire la théorie de l’AC
dans la pratique. Avec un engagement fort de la
direction des entreprises, un engagement sérieux
des producteurs et un soutien crédible des facili-
tateurs, suffisament de temps et de ressources, le
présent guide peut contribuer de façon significa-
tive à l’élaboration de systèmes d’AC pérennes et à
éviter les obstacles à l’établissement de relations et à
l’essor de l’AC. Le guide propose trois phases pour la
construction de structures contractuelles durables
et de systèmes de gestion opérationnels dans l’inté-
rêt commun des producteurs et des acheteurs :
II Phase 1 : Initier & planifier;
II Phase 2 : Réaliser & apprendre;
II Phase 3 : Maintenir & croître.
L’illustration ci-dessous donne un aperçu sur les

phases et les étapes connexes recommandées. Les
raisons et les procédures proposées concernant
chaque phase et chaque étape seront expliquées
dans les sections qui suivent.
Figure 6/ Structure du processus : phases et étapes pour le développement de systèmes d’AC
Phase 1 Phase 2 Phase 3

Initier & planifier Réaliser & apprendre Maintenir & croître
Etape 1 Etape 4 Etape 7

Décision de développer Négociation et acceptation Amélioration continue
un système AC du contrat AC vers la durabilité
Elaboration d’un plan de Démarrage des activités AC Croissance générique
renforcement des capacités AC sur le terrain à travers la mise à l‘échelle
Etape 3 Etape 6
Développement d’un plan Suivi, feed-back
d’affaires AC et apprentissage
Pour une vue d’ensemble de la structure globale du

processus, y compris les phases, les étapes et les ac-
tivités connexes, voir la Figure 7 ci-dessous. Comme
version imprimée, la figure suivante pourrait jouer
un rôle clé lorsqu’on navigue entre les phases, les
étapes et les activités dans cette partie du guide.
LA STRUCTURE DU PROCESSUS 51
LES TROIS PHASES POUR DEVELOPPER DES SYSTEMES D’AGRICULTURE CONTRACTUELLE
C.2/
Figure 7/ Vue globale de la structure du processus : phases, étapes et activités
pour le développement de systèmes d’AC
Imprimée, la figure pourrait jouer un rôle clé lorsqu’on navigue dans cette partie du guide.
Activité 1.1
Clarifier l’intérêt et les capacités de l’entreprise P. 57
........... .............................................................................................................................................................................................
pour initier un modèle d’affaires d’AC
Etape 1 Activité 1.2
Décision de développer Prospecter rapidement les zones potentielles P. 58
un système d‘AC de production et les systèmes d’exploitation
Activité 1.3
Faire une cartographie de la CV P. 59
(acteurs, économie, besoins en matière de mise à niveau)
Activité 2.1
(Pré) sélectionner les zones de production et les producteurs/ P. 64
groupements de producteurs pour la phase de démarrage
Etape 2
Activité 2.2
Elaboration d’un plan
Evaluer les besoins des producteurs/ groupements de pro- P. 66
Phase 1 de renforcement des ducteurs et des acheteurs en renforcement de capacité et en services
Initier & capacités d‘AC
Activité 2.3
planifier Ebaucher un plan de prestations pour l’AC P. 68
(services intégrés et externes)
Activité 3.1
Etudier des dispositions d’AC alternatives et P. 71
sélectionner un modèle d’affaires d’AC approprié
Activité 3.2
Esquisser une structure et un plan de gestion probables P. 73
Etape 3 du modèle d’affaires d’AC
Développement d’un
plan d’affaires d’AC Activité 3.3
Esquisser les détails du contrat (la 1ère ébauche reflétant P. 75
uniquement la perspective de l’acheteur)
Activité 3.4
Ebaucher un plan d’affaires de l’AC (y compris les retours P. 82
potentiels sur investissement, l‘évaluation des risques, etc.)
Activité 4.1
Préparer l‘accord d’AC et amener les producteurs à prendre P. 89
des décisions en connaissance de cause
Etape 4
Activité 4.2
Négociation et Proposer le contrat d’AC et expliquer les spécifications P. 91
acceptation du aux producteurs
contrat d‘AC
Activité 4.3
Accepter le contrat d’AC après des négociations équitables P. 92
et transparentes
Activité 5.1
Finaliser les plans d’affaires et de gestion d‘AC P. 96
Phase 2 et esquisser un budget saisonnier
Réaliser & Etape 5
Activité 5.2
apprendre Démarrage Mettre en place les infrastructures et la gestion de l’AC P. 98
des activités d‘AC pour les opérations sur le terrain
sur le terrain
Activité 5.3
Développer les capacités d’AC des producteurs, des groupe- P. 100
ments paysans et du personnel de terrain et de gestion
Activité 6.1
Mettre en place un système d’informations P. 103
Etape 6 pour la gestion de l’interface exploitation agricole-entreprise
Suivi, feed-back et
Activité 6.2
apprentissage Etablir des routines de feed-back aux producteurs P. 104
ainsi qu‘au personnel de terrain et de gestion
Etape 7
Amélioration continue
Phase 3 vers la durabilité
Maintenir &
croître Etape 8
Croissance générique à
travers la mise à l‘échelle
52
PHASE 1 : INITIER & PLANIFIER 53
Headline
C/C.3/
54
C.3/ Phase 1 : Initier & planifier

Il va sans dire que la nécessité pour les parties coûts-bénéfices des solutions alternatives,
contractantes d’acquérir de nouvelles compétences des forces et des faiblesses des acteurs impliqués,
managériales et techniques, ainsi que de changer ainsi que des opportunités et risques liés à l’adop-
de comportement (p.ex. l’engagement à honorer tion de l’AC comme un modèle d’affaires novateur.
les contrats) et d’attitude (surtout la confiance, la Pour évaluer la faisabilité d’un modèle d’affaires et
transparence et l’équité) requiert une planification conclure des dispositions d’AC réalistes et réali-
méticuleuse, qui doit se traduire dans des disposi- sables, il y a lieu d’analyser la CV et d’estimer les
tions d’AC viables. Même si jusqu’ici, la plupart des investissements requis pour le choix des parties
petits producteurs n’ont pas conscience de gérer un contractantes et la conclusion de bonnes disposi-
modèle d’affaires et que cela requiert une stratégie tions contractuelles. De plus, il est nécessaire d’éva-
commerciale, ils doivent (en bénéficiant d’assistance) luer les besoins et les coûts connexes en vue de
développer un plan d’affaires, basé sur un système l’amélioration des performances des producteurs et
agricole qui serve d’appui pour de sérieuses négo- des autres acteurs impliqués dans le système d’AC
ciations, ainsi que pour les décisions d’affaires et en matière de transfert de technologie et renfor-
d’investissement en connaissance de cause (p.ex. cement de capacités (aussi bien des producteurs
une planification annuelle des récoltes). individuels que les organisations paysannes) ainsi
que des investissements dans la logistique et l’éta-
Une bonne planification des exploitations, des blissement de structures de gestion de l’AC. Enfin,
entreprises et de l’AC dépend d’une analyse assez les termes du contrat de l’AC doivent tenir compte
approfondie, mais aussi simple que possible, de la des résultats de l’analyse de la CV, tout comme du
situation actuelle de l’offre et de la demande et des modèle d’affaires AC retenu et du plan de gestion
tendances potentielles des marchés, du climat des AC. L’illustration ci-dessous fait ressortir les diffé-
affaires et des investissements qui règne, du ratio rents liens.
Figure 8/ Analyse de la chaîne de valeur (CV) comme base de sélection d’un modèle d’affaires,
la création des plans d’affaires et de gestion et la négociation des contrats AC
Analyse de la CV Choix du modéle d‘affaires AC Plan d‘affaires AC

en considérant sur la base de principes Analyse succincte, objectifs, partenaires
∙ Capacités des opérateurs d‘affaires, exigences liées aux produits,
(p.ex. gestion, technique) commercialisation/ développement/
plan financier et financement
∙ Economie de la CV (p.ex. coûts Confiance Pouvoir de
de production et d‘opération) transparence, négociation Plan de gestion AC
participation voix Plan des opérations sur le terrain, ressources
∙ Impacts sociaux humaines, responsabilités
(p.ex. communautés rurales)
Incitation Risque Contrat agricole
∙ Impacts environnementaux Obligations juridiques, p.ex. obligations
(p.ex. fertilité des sols, climat) affaire partage/
mutuellement atténuement des producteurs et des acheteurs,
∙ Besoins en mise à niveau profitable des risques termes de fixation des prix, de commerciali-
(p.ex. gestion, technologie) sation et de paiement
Objectifs de la phase 1 « initier & planifier »

L’objectif de la phase 1 consiste à évaluer la faisabi- II trouver des solutions :
lité du système d’AC envisagé. Les extrants Internes à l’AC : modèle d’affaires AC, plan d’af-
attendus sont : faires AC, plan de gestion AC, contrat agricole ;
II appréhender les opportunités et les risques : Externes à l’AC : plan de services d’appui
Internes à l’AC : les motivations, attitudes et
capacités des acheteurs et des producteurs ;
Externes à l’AC : marchés, services d’appui,
conditions cadres, motivation des facilitateurs;
C.3/
Figure 9/ Les trois étapes et les activités liées de la phase 1 « initier & planifier »

Décision de développer Elaboration d‘un plan de Développement d‘un plan
un systeme d‘AC renforcement des capacités d‘AC d‘affaires d‘AC
– identifier les opportunités et les – identifier les besoins en services – esquisser des solutions pour le dé-
risques, les coûts et les bénéfices non-financiers et financiers marrage et la mise en œuvre de l‘AC
Activités Activités Activités

1.1 2.1 3.1
Clarifier l‘intérêt et les capacités de (Pré) Sélectionner les zones de Scruter des dispositions d‘AC
l‘entreprise pour initier un modèle production et les producteurs/ alternatives et sélectionner
d‘affaires d‘AC groupements de producteurs un modèle d‘affaires d‘AC approprié
1.2 pour la phase de démarrage 3.2
Prospecter rapidement les zones 2.2 Esquisser une structure et
potentielles de production et les Evaluer les besoins des produc- un plan de gestion probables
systèmes d‘exploitation teurs/ groupements de du modèle d‘affaires d‘AC
1.3 producteurs et des acheteurs 3.3
Faire une cartographie de la CV en renforcement de Esquisser les détails du contrat
(acteurs, économie, besoins en capacité et en services (la 1ère ébauche reflétant unique-
matière de mise à niveau) 2.3 ment la perspective de l‘acheteur)
Ebaucher un plan de prestations 3.4
pour l‘AC (services intégrés et Ebaucher un plan d‘affaires de l‘AC
externes) (y compris les retours potentiels
sur investissement, l‘évaluation
des risques, etc.)
Facilitation, au cas où c‘est exigé : modération, assistance technique, assistance financière
Selon la situation, ni les trois étapes ni toutes les Autres recommandations

activités n’ont besoin d’être mises en œuvre, ou II Réduire la complexité de l’analyse ‘autant que
les activités appliquées dans la séquence donnée. nécessaire, mais aussi peu que possible‘.
II Considérer que des retours sur investissements
Recommandations clés viables pour les parties contractantes sont la clé
Même si l’étape 1 doit porter en priorité sur la du succès.
gestion des entreprises enlevantes, ainsi que des II Considérer que l’adoption des innovations exige
experts clés internes et externes, mais moins le un engagement, des ressources et du temps.
monde paysan, on doit veiller à informer et à im- II Planifier une croissance d’AC graduelle afin de
pliquer les petits fournisseurs potentiels, avant que réduire les risques et les coûts liés à l’apprentis-
des rumeurs ne se répandent au sein des commu- sage nécessaire.
nautés paysannes avec le risque de :
II susciter de faux espoirs sur un accès facile au
marché, des prix élevés, ainsi de suite ; ou
II alimenter la peur de perdre son autonomie ou
d’être expulsés de leurs terres, etc.
56
Etape 1/ Décision de développer un système d’AC – identifier les opportunités et les risques,
les coûts et les bénéfices
En analysant les systèmes d’AC qui ont réussi et ceux qui décision de haut niveau de la direction de l’entreprise est ab-
ont échoué, on reconnaît que le moment et la façon de solument nécessaire au regard des investissements qu’il faut
concevoir sont déterminants pour les résultats. S’agissant pour la création et le fonctionnement des systèmes d’AC.
du bon timing, procéder à des changements sous pression
pour des raisons internes et externes (p.ex. la pression due à Afin de réduire les risques liés à l’échec et les coûts associés,
la concurrence) se pose comme un critère crucial pour réus- le succès doit être garanti par la façon même de le concevoir,
sir. S’agissant de la planification, une analyse bien structu- plutôt que par défaut. Investir suffisamment de temps et
rée et compétente est vitale pour la réussite. d’argent dans l’évaluation de la faisabilité, des opportunités
et risques, des coûts et des avantages potentiels sera rem-
Qu’elle soit introduite par des entreprises de transforma- boursé par un retour plus sûr et suffisant sur les investisse-
tion ou par des entreprises de commercialisation, des ments pour soutenir la durabilité et la rentabilité de l’AC.
sociétés paraétatiques ou des coopératives, la décision de
s’engager ou non dans l’AC est une décision commerciale
stratégique. Un engagement sérieux et une prise de
Tableau 5/ Etape 1 – Décision de développer un système d’AC – identifier les opportunités et

les risques, les coûts et les bénéfices
Activités
1.1 Clarifier l’intérêt et les capacités de l’entreprise pour 1.3 Faire une cartographie de la CV (acteurs, économie,
initier un modèle d’affaires d’AC besoins en matière de mise à niveau
1.2 Prospecter rapidement les zones potentielles de pro-
duction et les systèmes d’exploitation
Aspects à prendre en compte

Dans la prise de décision sur la mise en place d’un système II La concurrence déloyale à travers la création d’entre-
d’AC, les risques suivants doivent être pris en compte : prises paraétatiques subventionnées ou d’entreprises
II Le manque de préparation dû à l’appât du gain facile de type ONG, sous prétexte de faciliter l’accès des
et l’ignorance des dangers liés au démarrage hâtif petits producteurs au marché, ce qui n’est manifeste-
d’une AC sans une analyse adéquate et une bonne ment pas une solution viable et durable ;
planification au préalable ; II L’estimation erronée des capacités des producteurs
II Accorder la priorité aux objectifs de développement, (p.ex. négligence de la concurrence potentielle entre
plutôt qu’à la viabilité d’un modèle d’affaires, ce qui les cultures de subsistance et les cultures de rente
amène à négliger des sujets qui mettent en danger pour les ressources rares comme la terre, la main
l’AC (p.ex. les faibles capacités des petits producteurs, -d’œuvre et le capital; sous-estimation des capacités
des zones de production inappropriées, des ressources des agriculteurs concernant la production des cultures
limitées du côté des entreprises) ; traditionnelles, l’apprentissage auprès des pairs, l’auto-
organisation, la première étape dans la transformation
comme le triage, le décorticage, le séchage)
Jalon de référence
Un bon modèle d’affaire est choisi et présenté dans ses
grandes lignes.
C.3/
Activité 1.1/ Clarifier l’intérêt et les capacités de l‘entreprise pour initier
un modèle d’affaires d‘AC
Comme les investissements en amont dans un modèle d’approvisionnement des entreprises, les structures du
d’affaires innovant d’AC ne porteront leurs fruits que si les côté de l’offre, de même que les capacités techniques et
produits se vendent à la fin, les entreprises doivent avoir managériales des entreprises doivent être prises en compte.
une connaissance des marchés et leurs conditions d’accès. Enfin, une décision stratégique sur les retours sur les inves-
En outre, les caractéristiques des produits, les exigences tissements projetés doit être prise.
Tableau 6/ Activité 1.1 – Clarifier l’intérêt et les capacités de l‘entreprise pour initier
un modèle d’affaires d‘AC
Objectif
L’objectif de cette activité est de clarifier l’intérêt et
les capacités de l’entreprise à initier et développer un
modèle d’affaires d’AC.
Questions sélectionnées
Les questions suivantes suggèrent des idées visant à II L’entreprise a-t-elle suffisamment de ressources finan-
clarifier l’intérêt et les capacités de l’entreprise à initier cières/ humaines pour entreprendre l’AC et assurer
un modèle d’affaires d’AC (la liste des questions doit être des services intégrés/ sa présence sur le terrain dans
complétée sur la base de la réalité sur le terrain) : le but de créer la confiance et assurer le suivi ?
II Y a-t-il une opportunité de marché viable sur le long II Est-ce qu’un système d’AC présente suffisamment
terme ? Quelles sont les tendances/ fluctuations du d’avantages par rapport au modèle d’approvisionne-
marché et des prix qui ont une influence sur la via- ment actuel, de sorte à pouvoir justifier les investis-
bilité de l’AC (p.ex. les prix sur le marché mondial, les sements en amont et les coûts de fonctionnement
fluctuations saisonnières des prix) ? récurrents d’un modèle d’affaires agricole contractuel ?
II Quelles sont les exigences d’accès au marché à satisfaire II En conclusion : Quel intérêt et quelles capacités a
(p.ex. la sécurité sanitaire et la qualité alimentaire, la l’entreprise pour initier un modèle d’affaires d’AC ?
traçabilité, la certification de la durabilité, le condition- Sous réserve d’une analyse plus approfondie : Quels
nement, l’étiquetage) ? sont les avantages de la production à petite échelle
II Quelles sont les caractéristiques des produits qui comparés à la production à grande échelle ? Quelles
se prêtent à une agriculture contractuelle (p.ex. les sont les stades de production et de transformation
conditions d’accès au marché, des intrants spécifiques, (p.ex. 1ère transformation) qui pourraient vraisembla-
la complexité de la technologie, l’externalisation de la blement être externalisées avec un bon rapport coûts
première transformation) ? -bénéfices pour les parties contractantes ?
II Quelles sont les options d’approvisionnement alter-
natives entrant en concurrence avec la petite agri-
culture contractuelle (p.ex. le marché au comptant,
AC avec des exploitations agricoles à grande échelle,
l’intégration en amont ou en aval sur des plantations
propres) ?
Outils sélectionnés Sources (cf. Bibliographie) :

II Brainstorming interne au niveau de la gestion II Check-list of issues to address when developing
II Consultation de personnes ressources techniques linkages; in: Shepherd, 2007, p.57
internes ou externes II Question Guide #1; in: Action for Enterprise and
Match Makers Ltd., 2009, p.3f
58
Activité 1.2/ Prospecter rapidement les zones potentielles de production

et les systèmes d’exploitation
Les besoins d’approvisionnement identifiés dans l’activité qui connaissent les conditions agricoles dans les différentes
1.1 orientent la prospection rapide des zones de production localités. A partir de cette évaluation rapide, l’entreprise
potentielles dans les différentes localités du pays ou de la ou les principaux experts vont élaborer un plan pour une
sous-région. Généralement, cette évaluation rapide peut analyse plus approfondie de la CV dans les zones présélec-
se faire à partir d’une recherche documentaire et à travers tionnées (cf. activité 1.3).
l’organisation de tables rondes avec les principaux experts,
Tableau 7/ Activité 1.2 – Prospecter rapidement les zones potentielles de production et

les systèmes d’exploitation
Objectif
L’objectif est de présélectionner les sites de production (p.ex. les systèmes agricoles qui prévalent, la disponibilité
potentiels en s’appuyant sur une évaluation rapide des de la main-d’œuvre, les savoirs locaux, les infrastruc-
conditions agro-écologiques et socio-économiques tures existantes).
Les questions suivantes suggèrent des idées pour réaliser II Est-ce que les producteurs ont déjà l’habitude de
une prospection rapide des zones de production poten- collaborer au sein d‘organisations paysannes (impor-
tielles et des systèmes agricoles (la liste des questions tant pour des économies d’échelle, l’apprentissage par
doit être complétée suivant les besoins spécifiques de les pairs, le contrôle conjoint, p.ex. pour les prêts en
l’entreprise et la réalité sur le terrain ; certaines ques- groupe/ la certification) ?
tions pourraient ne pas trouver réponse dès la première II Est-ce que les producteurs montrent des compétences
évaluation, mais nécessiter une analyse plus approfondie ou capacités (p.ex. les savoirs traditionnels) et de l’en-
et des visites de terrain) : gagement nécessaires ?
II Quelles sont les zones de production qui sont appro- II Quelles sont les performances des producteurs (p.ex.
priées au regard des conditions agro-écologiques et la productivité, le coût unitaire de la production, la
climatiques, de la propriété foncière pour les produc- qualité) ?
teurs, des antécédents culturaux, de la proximité des II Est-ce possible d’accroître la productivité, de réduire
centres de collecte de l’entreprise, du cadre commu- le coût unitaire de production, d’améliorer la qualité ?
nautaire (p.ex. les routes, les services d’utilité publique, II Est-ce que les producteurs vendent déjà sur le marché/
le soutien communautaire, les impôts) ? approvisionnent d’autres entreprises/ collaborent
II Est-ce que les systèmes d’exploitation et familiaux qui avec un système d’AC ?
prévalent favorisent l’intégration de cultures contrac- II Est-il possible de regrouper plusieurs organisations
tuelles ou y a-t-il un risque de concurrence pour la paysannes autour des centres de collecte ?
terre, la main-d’œuvre et les capitaux en quantité II Les producteurs sont-ils capables d’effectuer la pre-
limitée ? Faut-il considérer des solutions pour l‘assu- mière phase de la transformation (p.ex. le calibrage, le
rance d‘alimentation équilibrée dans la promotion de décorticage, le séchage) ?
cultures de rente ? II En résumé: Quelles conclusions peuvent être tirées
II Est-ce que les conditions socioculturelles favorisent la de la prospection des zones de production potentielles
collaboration avec l’entreprise (p.ex. les réseaux exis- et de la présélection des zones semblant prometteuses
tants/ les conflits liés à l’origine/ à la langue, les rôles pour lancer un système d’AC ?
et conflits de genre, les chefferies traditionnelles) ?
Outils sélectionnés
II Concertations avec des personnes ressources internes Sources (cf. Bibliographie) :
ou externes (experts clés) II Check-list of issues to address when developing linka-
II Revue littéraire ges; in: Shepherd, 2007, p.57
II Méthodologie LINK; dans : Lundy et.al., 2012
II Question Guides #3 and #4; in: Action for Enterprise
and Match Makers Ltd., 2009, p.13f
C.3/
Activité 1.3/ Faire une cartographie de la chaîne de valeur (acteurs, économie,
besoins en matière de mise à niveau)
Comme solution spéciale pour lier les producteurs aux mar- II de la performance des services d’appui non-financiers et
chés, l’AC se situe à l’interface offre agricole-approvision- financiers du public et du privé ;
nement des entreprises. De toute évidence, la CV dans son II du cadre entrepreneurial/ du climat des investisse-
ensemble exerce une influence sur les opportunités et les ments ; et
risques relatifs à l’élaboration d’un modèle d’affaires d’AC, II du comportement/ des attitudes des acteurs qui favo-
et pour ce faire, doit être prise en compte dans la décision risent ou entravent la collaboration au sein du système
de développer un système AC. Il va falloir, en ce sens, faire d’AC.
une cartographie de la chaîne donnant une image suffisam-
ment claire : La cartographie de la CV n’est pas une fin en soi, mais
II des acteurs impliqués, de l’approvisionnement en intrants, doit plutôt permettre de mieux appréhender la réalité de
en passant par les producteurs aux transformateurs, com- l’entreprenariat et l’environnement extérieur susceptibles
merçants, sociétés paraétatiques et coopératives, avec les de servir de base pour l’élaboration de solutions commer-
quatre derniers potentiellement étant des concurrents ; ciales/ d’un modèle d’affaires d’AC viable. Si une bonne
II des fonctions de la chaîne, i.e. le flux et les processus de analyse s’impose, il faudra tout de même qu’elle s’en tienne
production, d’information et de paiements ; strictement à ‘autant que nécessaire, mais aussi peu que
II de coûts de production, de transformation, et de tran- possible’ afin d’économiser de l’argent et de gagner en
saction tout au long de la CV ; temps dans la mise en œuvre.
Tableau 8/ Activité 1.3 – Faire une cartographie de la chaîne de valeur

(acteurs, économie, besoins en matière de mise à niveau)
Objectif
L’objectif de la cartographie de CV est de mettre à la II l’évaluation de solutions alternatives d‘AC;
disposition des informations essentielles pour : II l’élaboration d’un plan d‘affaires d’AC ; et
II la décision finale de l’entreprise par rapport à son II la discussion sur les détails du contrat.
engagement ou non dans l’AC ;
Les questions suivantes suggèrent quelques idées pour influencent les coûts de transaction et quels sont les
l’élaboration de la cartographie de la CV (la liste des coûts de transaction encourus le long des différents
questions doit être complétée en fonction de la réalité du canaux d’approvisionnement ?
terrain) : II Concernant spécialement le volet approvisionnement
II Comment est organisé la CV ? Qui sont les acteurs de la CV : quelles sont les caractéristiques spécifiques
clés ? Quelles sont leurs principales fonctions ? Quels aux niveaux des intrants agricoles et de l‘agriculture
sont les services financiers et non-financiers essentiels de la CV, qui nécessitent une analyse plus approfondie
disponibles ? Quels sont les services essentiels qui font pour enrichir les réponses aux questions au niveau de
défaut ? Quelles conditions cadres (climat des investis- l’activité 1.2 ?
sements) influencent la compétitivité de la CV ? II Existe-t-il des organisations de producteurs (grou-
II Comment fonctionnent les différents canaux d’appro- pements paysans, associations, coopératives) ? Si oui,
visionnement (capacités des opérateurs de la chaîne, quel rôle jouent-elles dans la prestation des services
économie de la CV) ? Quelle première étape de la au profit des producteurs (vulgarisation, formation,
transformation (p.ex. le calibrage, le triage, le séchage) collecte, commercialisation, transformation, gestion des
est mise en œuvre par quels acteurs ? Existe-t-il des contrats, négociation des prix, lobbying) ? Quel est le
opportunités pour des revenus additionnels au profit niveau de leur efficacité ?
des ménages paysans (les jeunes, les femmes) ? II Combien d’entreprises/ commerçants rivalisent dans
II Puisque les coûts de transaction constituent un facteur quelles zones de production et pour quels marchés pour
déterminant dans la décision de produire ou d’acheter, l’approvisionnement auprès des mêmes petits produc-
ainsi que la question du lieu et de la personne auprès de teurs ? Quelle est la possibilité des risques de défaillance
qui se procurer un produit, la question qui se pose est la auprès des paysans due à une compétition déloyale des
suivante : quels sont les facteurs qui acheteurs/ des ventes parallèles des producteurs ?
60
II Existe-t-il une organisation du secteur (association, II Quelles tierces organisations d’appui (gouvernements,
fédération, interprofession, conseil) ? Quel rôle joue- partenaires au développement, ONG) travaillent déjà
t-elle ? (p.ex. services d’information sur le marché, avec les producteurs ou sont prêts à soutenir le déve-
plate-forme pour la négociation des prix saisonniers loppement de l’AC ?
ou annuels entre organisations des producteurs et des II En résumé : Quelles conclusions peuvent être tirées
acheteurs, code de déontologie agricole d’AC, dialogue de la cartographie de la CV ? Est-ce que la CV est
politique) ? compétitive ? Quelles sont les forces, les faiblesses, les
II Le cadre national/ local est-il favorable/défavorable possibilités et les menaces (SWOT FFPM) qu’il convient
(p.ex. le droit des sociétés ou de l’AC en particulier, de prendre en compte lors de l’élaboration du modèle
enregistrement des sociétés, les infrastructures éco- d’affaires d’AC et du plan d’affaires ? Quels sont les
nomiques et sociales et la corruption) ? Quelles sont besoins en termes d’innovation et de mise à niveau qui
les risques d’interférence du gouvernement (p.ex. en sont cruciaux pour la réussite de l’AC ? Quels risques
matière de cultures de subsistance stratégiques) ? relatifs aux politiques, à la production, à la commercia-
lisation, au crédit etc. méritent d’être pris en compte
Outils sélectionnés II LINK Methodology; in: Lundy et.al., 2012

II Concertations avec des personnes ressources internes II M4P Toolbook for VC Analysis; in: M4P, 2008
ou externes (experts clés) II Question Guide #1; in: Action for Enterprise and
II Revue littéraire Match Makers Ltd., 2009, p. 3f
Sources (cf. Bibliographie) : II ValueLinks methodology; at: IVLA website
II Check-list of issues to address when developing linka-
ges; in: Shepherd, 2007, p.57
II FATE methodology; in: Match Makers Ltd., 2008
C.3/
Etape 2/ Elaboration d’un plan de renforcement des capacités d’AC – identifier les besoins
en services non-financiers et financiers
La réussite et la pérennité des systèmes d’AC dépendent L’acheteur à son tour exige l’accès aux banques ou les
largement de la volonté et des capacités des petits exploi- autres services financiers pour refinancer les crédits oc-
tants et de leurs organisations, des acheteurs et de leurs troyés aux producteurs, à coté de leurs propres investisse-
équipes et probablement des intermédiaires (p.ex. les ments dans les opérations de l’AC et la logistique, ainsi que
producteurs principaux (nucleus) ou un centre de collecte les infrastructures de la commercialisation ou de trans-
sous-traité, ou les agents de vulgarisation externes, parfois formation. La disponibilité et l’accès aux autres services
les ONG) quand il s’agit d’acquérir de nouvelles compé- financiers appuieront le développement de l’AC : p.ex. le
tences et des technologies innovatrices, en particulier : transfert d’argent (important pour réduire les risques de
II Capacités techniques (p.ex. Bonnes Pratiques Agricoles/ manipuler de grosses sommes d’argent pour les paiements
BPA pour les cultures connues ou nouvelles, les bonnes des producteurs dans les centres de collecte), épargne (p.ex.
pratiques de traitement post-récolte et peut-être la des comptes individuels pour les réinvestissements dans les
valeur ajoutée/ 1er stade de transformation). exploitations ou l’épargne collective), le leasing (p.ex. pour
II Capacités managériales (p.ex. l’agriculture comme une la mécanisation agricole et l’équipement) et l’assurance
entreprise, la tenue de dossiers, la négociation des (p.ex. l’assurance agricole indexée sur les consitions météo-
contrats, logistique pour les intrants, la gestion des rologiques). En plus, les gouvernements ou les partenaires
centres de collecte/ de zone, la gestion des opérations de au développement pourraient fournir l’assistance financière
l’AC) ; et en vue de promouvoir le développement agricole ou des CV
II Capacités organisationnelles (p.ex. développement de en général et le développement de l’AC en particulier (p.ex.
groupements paysans/ associations/ coopératives forts, cofinancement des investissements initiaux, les garanties
communication et coordination efficientes entre les de crédit, les garanties du risque de défaillance ‘première
producteurs et les acheteurs). perte’, intrant ou les autres subventions).
La disponibilité et l’accès aux services financiers pour les Enfin, le renforcement de capacités en général et l’offre
producteurs et les acheteurs sont également importants, de services intégrés en particulier contribuent à changer
aussi bien pour les investissements à moyen et long terme les attitudes nécessaires pour construire des relations à
que pour les coûts opérationnels à court terme. Comme les long terme et fiables dans l’AC et réduire ainsi les risques
services financiers en milieu rural dans un grand nombre de défaillance des deux côtés. Le changement d’attitude
de pays en voie de développement ne sont pas réellement sous-entend la confiance mutuelle, le respect des propres
fonctionnels (même si ça émerge lentement), des crédits obligations contractuelles et des droits des cocontractants,
intégrés octroyés par les acheteurs (ou les fournisseurs le partage d’informations de façon transparente, l’accord
d’intrants) sont parfois la seule source de financement pour sur des relations contractuelles et une voix dans les négo-
les petits exploitants. Le financement intégré est princi- ciations équitables et autres pour le bénéfice mutuel des
palement rendu disponible en nature, en facilitant l’accès deux partenaires de l’AC.
aux intrants appropriés (p.ex. les semences des variétés
améliorées, les engrais, les produits pour la protection des
plantes) et parfois pour l’achat d’équipement des exploi-
tations agricoles/ du groupement paysan requis pour la
culture spécifique à l’AC (p.ex. les herses, les charrues à
bœufs, les tracteurs éventuellement) et installations (p.ex.
stockage, hangar de classement, 1er stade de transforma-
tion). Comme mesure de renforcement de la confiance, le
préfinancement peut également être prévu pour les frais
scolaires, les besoins de base des producteurs ou pour les
obligations sociales.
62
Tableau 9/ Etape 2 – Elaboration d’un plan de renforcement des capacités d’AC – identifier
les besoins en services non-financiers et financiers
Activités
2.1 (Pré) Sélectionner les zone(s) de production et les pro- 2.3 Ebaucher un plan de prestations pour l’AC (services
ducteurs/ groupements de producteurs pour la phase intégrés et externes).
de démarrage ;
2.2 E valuer les besoins des producteurs/ groupements
de producteurs et des acheteurs en renforcement de
capacité et en services ;

Les aspects suivants doivent être prises en compte dans II Pour devenir des partenaires d’affaires forts de l’AC, il
la (pré) sélection des zones de production et des four- est nécessaire que les petits exploitants réalisent des
nisseurs, l’évaluation des besoins de renforcement de économies d’échelle en rejoignant les groupements
capacités et de services de l’AC et l’élaboration d’un plan paysans/ associations/ coopératives (pour réduire les
de services de l’AC : coûts de transaction et améliorer la performance p.ex.
II Si la 1ère étape ne fournit pas d’informations suffi- à travers l’apprentissage par les pairs, les négociations/
santes pour une sélection définitive des sites pour la collectes conjointes).
phase initiale (pilote), l’acheteur doit présélectionner II Dans le passé, beaucoup d’organisations paysannes
des zones de production et des producteurs/ groupe- ont été formées au service des intérêts sociaux/
ments paysans afin de récolter plus de données (p.ex. commerciaux et beaucoup de coopératives ont été
les besoins en services) pour soutenir le processus de formées depuis le haut par le gouvernement pour
sélection finale. canaliser p.ex. les subventions d’intrants. En consé-
II Après la (pré) sélection des sites, l’acheteur initie des quence, l’engagement des membres, les structures,
contacts avec les fournisseurs potentiels (éventuelle- le leadership et les services des membres ne sont pas
ment via les facilitateurs de la tierce partie travaillant toujours appropriés pour répondre aux besoins de
déjà dans la zone) pour susciter la conscience sur l’intérêt l’AC et doivent normalement être mis à niveau.
de la société et présenter le concept de l’AC en général. II Etant donné la faiblesse des systèmes d’application de
II Les premiers contacts entre les producteurs et les contrats dans beaucoup de pays en voie de développe-
acheteurs sont cruciaux pour initier l’instauration de ment, les services d’arbitrage neutres (p.ex. la cour tra-
la confiance ; la priorité doit être de ne pas créer de ditionnelle, les leaders d’opinion) sont vitaux pour la
faux espoirs entre les producteurs (p.ex. accès simple médiation en cas de défaillance des deux parties liées
au marché, paiement de primes) et de ne pas générer au contrat, pourvu que l’arbitrage soit aussi accessible
de craintes (p.ex. perte d’autonomie ou des droits aux petits exploitants.
d’utilisation de la terre). II Financer l’AC sous-entend des risques élevés pour
II Pour la phase initiale (pilote), il est recommandé de les deux contractants : les producteurs courent le
sélectionner les petits exploitants qui viennent déjà risque de surendettement et les acheteurs risquent
avec des compétences basiques dans le domaine de des manquements d’approvisionnement (quantité,
l’agriculture/ entrepreneuriat, montrant des capacités qualité, respect de délai) et/ ou les taux de recouvre-
pour faire face aux risques et des capacités d’inno- ment ; à côté de l’échec d’une législation appropriée et
vation (les premiers adeptes). Ceci permet de réussir d’application, les risques sont liés aux faibles possibi-
rapidement afin de motiver le respect du contrat lités de négociation au niveau des producteurs, aux
d’une part et d’apprendre rapidement pour une mise à dispositions inappropriées de l’AC et/ ou à sa faible
l‘échelle rapide d’autre part. Le préjugé contre l’assis- gestion commerciale et spécialement à la méfiance
tance des petits exploitants plus qualifiés doit perdre entre les partenaires commerciaux. Il est ainsi recom-
du terrain contre les opportunités de monter l‘AC en mandé de ne pas fournir plus de financement intégré
échelle plus rapidement, et d’obtenir un impact de que ce qui est véritablement nécessaire, au moins au
développement plus large. début, et aussi longtemps que les relations produc-
II L’assistance technique et les services de crédit sont ha- teurs-acheteurs restent fragiles; de plus, il y a diffé-
bituellement tous les deux requis pour introduire des rentes possibilités pour les acheteurs de récompenser
innovations dans les exploitations agricoles. Les petits les remboursements et d’atténuer les risques de non
exploitants apprécient les services intégrés fournis paiement (voir Etape 3).
par les acheteurs. Ceci peut contribuer à renforcer les II Peut-être la tâche la plus difficile est d’assurer d’une
liens de l’AC mais peut aussi provoquer des risques de gestion de l’AC et la prestation de services de proxi-
défaillance (voir Etape 3). mité aux producteurs. Selon le modèle d’affaire AC et
C.3/
les capacités de prestataires de services potentiels, des II En revanche, en considérant les besoins parfois im-
services non financiers peuvent être fournis comme portants de services financiers et non financiers pour
des services intégrés à travers le personnel de l’en- intégrer les petits exploitants dans l’AC ayant une
treprise, les producteurs nucleus, les autres intermé- incidence sur les actifs/ la liquidité de l’entreprise et à
diaires, les organisations paysannes ou les prestataires sa compétitivité, les gouvernements ou les partenaires
de services externes, tels que les associations des au développement peuvent décider d’appuyer le
chaînes de valeur, les services gouvernementaux de développement de l’AC à travers l’assistance technique
vulgarisation ou les ONG. ou financière (voir Section B.2). Alors que le temps et
II Etant donné l’intérêt spécifique de l’acheteur et les les ressources suffisants doivent être fournis pour
exigences du produit, pour lequel les producteurs appuyer l’émergence de systèmes durables, les parte-
doivent acquérir des capacités et des compétences naires externes doivent prévoir une stratégie de sortie
distinctes, il est de la responsabilité de l’entreprise claire dès le début.
d’organiser et de financer des systèmes de formation II Puisque l’objectif des gouvernements et des orga-
et de conseil nécessaires. nisations de développement est d’assister comme
II La relation entre l’offre de service intégrée de l’ache- d’habitude les producteurs dénués de ressources et
teur et le service gouvernemental de vulgarisation marginalisés en vue de favoriser la croissance écono-
doit être clarifiée et les approches alignés. Pendant que mique rurale et de réduire l’insécurité alimentaire,
le service public de vulgarisation met habituellement priorité est ici de ne pas laisser les objectifs de déve-
l’accent sur les messages fondamentaux, les tech- loppement l’emporter sur le raisonnement commer-
nologies spécifiques de l’AC sont mieux vulgarisées cial (p.ex. dans la sélection des zones de production et
à travers les structures de l’AC, étant donné l’intérêt des producteurs). C’est un facteur crucial de réussite,
économique de l’acheteur dans les exploitations amé- puisque les producteurs et les acheteurs assument les
liorées et la performance de l’AC. risques commerciaux et d’investissements et doivent
soutenir le système de l’AC dans le futur sans assistan-
ce externe.
Un plan de renforcement de capacité et de service de l’AC
est élaboré.
64
Activité 2.1/ (Pré) Sélectionner les zone(s) de production et les producteurs/ groupements de
producteurs pour la phase de démarrage
La (pré) sélection des sites et des producteurs/ groupe- Note:
ments pour la phase de démarrage (habituellement utilisée Puisque des coûts et un temps considérables sont engagés
pour piloter le modèle de l’AC) s’inspire des résultats de pour identifier, sélectionner et qualifier les fournisseurs, il
l’Etape 1. Si la prospection rapide des zones potentielles est raisonnable pour les acheteurs d’investir suffisamment
de production et des systèmes agricoles (voir Activité 1.2) de temps et d’argent dans la sélection initiale des sites et des
et l’élaboration de la carte des CV (voir Activité 1.3) ne four- producteurs. Plus forte sera la probabilité de retenir des pro-
nissent pas d’informations suffisantes pour une sélection ducteurs formés et expérimentés dans le système, moindres
finale des sites et des fournisseurs, l’évaluation des besoins seront les coûts et le temps nécessaires pour la recherche/
en renforcement de capacités doit être réalisée dans les formation dans le futur et plus facile sera la montée en
zones de production et parmi les producteurs/ groupe- échelle du système d’AC (p.ex. grâce à l’enregistrement de
ments paysans présélectionnés. Les informations générées paysan à paysan).
dans l’Etape 2 serviront pour la décision finale sur les sites
et les fournisseurs pour la phase de démarrage.
Tableau 10/ A
ctivity 2.1 – (Pré) Sélectionner les zone(s) de production et les producteurs/
groupements de producteurs pour la phase de démarrage
Objectif
Etant donné l’importance fondamentale de la sélection la durabilité d’une entreprise conjointe de l’AC, l’objectif
des sites appropriés et des producteurs/ groupements est d’appuyer la prise de décision des acheteurs en toute
capables et volontiers de contribuer à la réussite et connaissance de cause.
Les questions suivantes fournissent des idées pour la (pré) II Si la société a l’intention d‘étaler l‘approvisionnement
sélection des sites et des fournisseurs : suivant les saisons de récoltes dans les différentes
II Quels sites sont appropriés en ce qui concerne les zones agro-écologiques ou de répartir le risque poten-
conditions agro-écologiques et climatiques, le régime tiel de perte des récoltes due aux conditions clima-
foncier, les superficies des exploitations et le potentiel tiques : quels sont les sites qui se complètent dans un
du rendement, le nombre suffisant de producteurs pays ou dans la sous-région ?
potentiels d’AC, dans les zones dont les espaces sont II Y a-t-il des services de vulgarisation, des programmes
limités (pour réduire les coûts de transaction), la des bailleurs de fonds ou des ONG qui connaissent les
disponibilité des travailleurs, le soutien du gouverne- fournisseurs potentiels et peuvent servir d’intermé-
ment local et la chefferie traditionnelle, les infrastruc- diaires pour initier des relations ?
tures (les routes, la communication, l’eau, l’électricité Une attention particulière doit être prêtée à l’appli-
etc.) et la prévalence de l’insécurité (risque de perte cation des critères clairs de sélection de fournisseurs,
du produit ou de l’argent liquide à travers le vol ou la guidée par un raisonnement d’affaires et non de déve-
corruption) ? loppement, des relations claniques ou autres.
II Lesquels de ces sites sont proches du site de la société II Y a-t-il des groupements paysans/ associations/ coopé-
ou les sites éventuels pour les centres de collecte ratives avec des membres et un leadership engagés, des
et/ ou de service (important concernant les coûts expériences dans les activités économiques conjointes
de transport/ transaction, la visibilité sur le terrain/ et/ ou l’apprentissage par les pairs ? Est-ce que le con-
proximité des services et la manutention rapide des texte socioculturel favorise ou compromet la coopé-
intrants et des produits périssables) ? ration horizontale dans les organisations paysannes ?
II Si les conditions agro-écologiques requises sont loin- II Est-ce que les producteurs ont des droits usufruitiers
taines, les systèmes agricoles appropriés sont dans les ou de propriété sur les exploitations agricoles ? Ont
zones moins peuplées et le risque de commercialisation -ils accès aux animaux pour la culture attelée ou aux
parallèle/ braconnage est élevé dans les zones qui sont machines et à l’équipement (propre ou location) ? Si
facilement accessibles : est-ce que le ratio coût-bénéfice nécessaire, est-ce que les producteurs ont accès à la
favorise la sélection des zones plus reculées ? main-d’œuvre externe à des coûts raisonnables ?
C.3/
II Quelles activités sont couramment mises en œuvre II Y a-t-il des intermédiaires déjà connus par les produc-
par les femmes ou les jeunes et quelle influence le sys- teurs ou les membres des groupements paysans qui
tème de l’AC aura sur leurs rôles, leur charge de travail sont des leaders d’opinion respectés, capables de de-
et leur inclusion ? Quelles barrières doivent être survenir des producteurs nucleus ? Y a-t-il des commer-
montées et quelles mesures doivent être prises pour çants engagés capables de gérer les centres de collecte,
assurer leur inclusion dans les conditions d’égalité ? soit de façon indépendante ou en tant que personnel
II Est-ce que la culture cultivée dans l’AC convient au de l’entreprise ?
système agricole/ familial sans compromettre les II Y a-t-il des prestataires de service de proximité pour
besoins de subsistance ? Ou y a-t-il un risque de com- renforcer les capacités (p.ex. la formation, la vulgari-
promettre la sécurité alimentaire des ménages par le sation, la recherche, les champs d’expérimentation),
système de l’AC concernant les rares ressources des pour les services opérationnels (p.ex. fourniture
petits exploitants (terre, main-d’œuvre, capitaux) ? d’intrants, transport, conservation) et pour les besoins
II La main-d’œuvre est parfois plus rare que ce qui est de financement (p.ex. crédits et épargne, transfert
supposé : quels sont les coûts d’opportunité pour d’argent, assurance) ?
l’utilisation de la main d’œuvre familiale quant au II Y a-t-il une opportunité de marché ou de transfor-
système de l’AC ? Est-ce que l’exploitation agricole a mation à coté pour les produits de seconde catégorie/
une main d’œuvre familiale suffisante, au cas où la qualité inférieure en vue de fournir des revenus sup-
culture de l’AC exige un traitement en même temps plémentaires pour les producteurs/ fournir peut-être
que les cultures vivrières ? Peut-on employer une des revenus pour les femmes qui vendent dans le
main d’œuvre externe à un coût raisonnable ? marché ou qui transforment ?
II Est-ce que les producteurs ont des capacités agricoles Ceci peut aussi contribuer à réduire le risque de com-
suffisantes ou même des connaissances spécifiques mercialisation parallèle.
sur la culture de l’AC ? Pourraient-ils obtenir les com- II Si le produit de l’AC se prête à créer une valeur ajoutée/
pétences nécessaires pour satisfaire les exigences de 1ère transformation à côté des champs des produc-
qualité de l’acheteur en temps rapide et à des moyens teurs (p.ex. pour améliorer la durée de conservation
raisonnables ? ou réduire les volumes de transport) : est-ce que les
II Y a-t-il des petits exploitants « recommandés » ayant groupements paysans/ les personnes au niveau des
une expérience documentée dans l’AC ou comme villages, spécialement les femmes, sont intéressés à se
fournisseurs fiables aux commerçants/ transforma- lancer dans ces activités ?
teurs ou s’étant acquittés de leurs obligations de rem- Tandis que de telles activités offrent des opportu-
boursement de crédit dans les programmes traitant nités de revenus additionnels, il convient de veiller
des questions d’intrants ? Est-ce que des producteurs dûment à considerer les coûts d’opportunité pour les
plus innovateurs font des propositions de façon producteurs/ femmes, étant donné que l’engagement
proactive à l’acheteur ? Y a-t-il des producteurs de de l’actif (terres, main-d’œuvre, capitaux) ne sera pas
nouvelle génération qui sont mieux qualifiés et mieux disponible pour les autres activités (p.ex. les activités
informés ? principales et les compétences telles que la production
II Dans beaucoup de pays en voie de développement, des produits vivriers).
la population agricole est vieillissante en raison de la II En vue d’éviter des ressentiments contre l’acheteur,
migration rurale-urbaine. En cas d’investissements des tensions/ conflits dans la communauté paysanne
à long terme (p.ex. l’irrigation, les cultures pérennes/ et les défaillances des paysans (p.ex. la vente extra-
permanentes), est-ce que les producteurs ont un plan contractuelle) : quels producteurs, collecteurs, com-
de succession ou est-ce que les producteurs peuvent merçants sont présentement impliqués dans la CV et
vendre/ mettre la terre en location ? risquent d’être poussés dehors par le système de l’AC ?
II Outils pour une évaluation rapide II Firm choice of a procurement location; in: Barrett
Sources (voir Bibliographie) : et.al. (2011), p.8
II Contract farming checklist; in: Wageningen et.al. (n.d.) II Identifying production areas/ selecting farmers; in:
Eaton and Shepherd/ FAO (2001), p.86f
66
Activité 2.2/ Evaluer les besoins des producteurs/ groupements de producteurs et des acheteurs
en renforcement de capacité et en services
Pour améliorer la productivité et réduire les coûts unitaires intégrés. La disponibilité, l’accès et les coûts de service
de production agricole et de transaction et par conséquent ainsi que les propres besoins en renforcement de capacité
améliorer la rentabilité de l’AC, les producteurs et le person- des prestataires de service privés et publics doivent être
nel de l’acheteur doivent développer de nouvelles capacités évalués. Ceci facilitera une décision sur comment ces ser-
techniques, managériales et organisationnelles. Puisque les vices peuvent être exécutés par les partenaires externes ou
intrants, les machines agricoles, la récolte, le transport et doivent être fournis en tant que services intégrés.
le stockage, le classement et l’emballage (services opéra-
tionnels) sont fréquemment fournis par les commerçants En général, les services non-financiers et financiers peuvent
privés, partiellement par les organisations paysannes ou être requis par tout acteur à l’intérieur et à l’extérieur (les
par l’entreprise de collecte, ils doivent aussi être considérés prestataires de service externes) du système de l’AC : les
dans le plan de service de l’AC. De plus, les exigences de producteurs et leurs organisations ; les intermédiaires tels
financement pour les investissements initiaux (installations, que les producteurs nucleus ou le personnel de l’entreprise
mise en place de structures de gestion, formation et ap- qui est sur le terrain ou les agents externes de vulgarisation
pui-conseil etc.) et les coûts opérationnels récurrents ainsi contractés ou les collecteurs ; le personnel managérial de
que les besoins de réinvestissement doivent être relevés. l’AC tels que les représentants des groupements paysans,
la société ou le centre de collecte externe contracté/ les
Les services non-financiers et financiers peuvent être offerts responsables de zone ; le personnel de l’entreprise et parfois
par les prestataires de service privés (p.ex. sociétés, associa- aussi les prestataires de service externes (les services gou-
tions), les organisations gouvernementales ou non-gouvernementaux de vulgarisation, les ONG, les prestataires de
vernementales ou par l’acheteur sous forme de services service privés).
Tableau 11/ A
ctivité 2.2 – Evaluer les besoins des producteurs/ groupements de producteurs et
des acheteurs en renforcement de capacité et en services
Objectif
Pour mieux comprendre les besoins de service non en renforcement de capacités et en services est évidente
-financiers et financiers de tous les acteurs impliqués pour finaliser le modèle d’affaires de l’AC et développer
dans le système de l’AC, une évaluation rapide des besoins un plan d’affaires viable de l’AC.
Les questions suivantes donnent des idées pour l’évaluation II De quels conseils techniques les producteurs/ tra-
des besoins en renforcement de capacités et en services des vailleurs ont-ils besoin pour produire les cultures
producteurs et de l’entreprise : traditionnelles ou nouvelles selon les spécifications
II Quelles conclusions peut-on déjà tirer des résultats de de l’acheteur (p.ex. intégration de la culture de l’AC
l’Etape 1 et de l’Activité 2.1 en ce qui concerne les be- dans les systèmes agricoles actuels, bonnes pratiques
soins en renforcement de capacités et en services, requis agricoles, éventuellement les normes internationales de
par tous les acteurs internes et aussi potentiellement les qualité ou durabilité/ certification) ?
acteurs externes impliqués ? Quelles questions restent II Comment et par qui, où et à quels coût la vulgarisation/
à répondre ? formation respectives peuvent-elles être organisées,
II Quelles compétences spécifiques et autres capacités les contenus spécifiques peuvent-ils être développés
pertinentes nécessitent une amélioration au niveau de (au mieux les institutions externes de formation, les
l’exploitation, en ce qui concerne les systèmes agricoles unions paysannes, les services gouvernementaux de
prévalents et la répartition de travail entre les hommes, vulgarisation, les sociétés d’appui-conseil, le personnel
les femmes et les jeunes d’une part et la famille et la de l’acheteur) ?
main-d’œuvre employée d’autre part ? II Comment et par qui, où et à quels coût l’appui-conseil/
II De quelles capacités entrepreneuriales les producteurs suivi proches peuvent-ils être réalisés (au mieux groupe-
ont-ils besoin pour devenir des partenaires compétents ments paysans, producteurs nucleus proches des sites,
dans le système de l’AC (mots clés : l’agriculture comme personnel de l’entreprise, conseillers de terrain employés,
une entreprise (« Farming as a Business »), écoles pay- services publics de vulgarisation, conseillers des ONG) ?
sannes d’affaires (« Farmer Business School »), la planifica- II Est-ce qu’il y a des sites disponibles dédiés aux champs
tion de la production et la gestion du coût, compréhension d’expérimentation qui sont proches des producteurs
des contenus du contrat, et les capacités de négociation) ? (p.ex. les champs des producteurs nucleus, des services
C.3/
publics de vulgarisation/ formation ou des sites du les règles de travail quotidien ; il est indispensable
centre de collecte de la société) qui peuvent être utilisés d’assurer l’appui-conseil post-formation et les forma-
pour expérimenter les pratiques agricoles selon le pro- tions régulières de rattrapage/ recyclage. Comment
gramme saisonnier de travail ? Où et à quels coûts ? ceci peut être organisé ?
II Est-ce que les producteurs sont déjà organisés en II De quels appuis en intrants ont besoin les producteurs
groupements, associations ou coopératives ? Est-ce que pour réaliser les croissances de rendement attendues/
ces organisations sont assez fortes pour les activités pour respecter les exigences liées à la qualité ? Qui a
communes dans le système de l’AC ? Quel genre de un système de distribution suffisamment développé
développement organisationnel est nécessaire pour les pour livrer les intrants à temps (intégrés/ externes) ?
renforcer ? Qui peut le faire et à quel coût ? Quels coûts sont impliqués ?
II Quels sont les autres besoins en renforcement de II Quels autres services opérationnels sont nécessaires
capacités dont les producteurs, femmes du ménage, (services machines pour la préparation de la terre, la
ou les jeunes entrepreneurs vivant dans les villages protection végétale, la récolte, la collecte, la conser-
ont besoin dans les domaines correspondants, tels vation, le transport) ? Est-ce que les prestataires de
que la prestation des services opérationnels, à savoir service privés sont disponibles/ accessibles ou est-il
la multiplication de semences, la protection végétale, plus souhaitable d’utiliser les services intégrés pour
l’agrégation ou la 1ère transformation, etc. ? une meilleure visibilité de l’acheteur sur le terrain ?
II Quels autres moyens pour véhiculer les capacités tech- Comment les coûts et les bénéfices se comparent-ils ?
niques, transférer des nouvelles technologies, partager II Quels sont les besoins de financement des produc-
les expériences sur les bonnes pratiques organisation- teurs ? Est-ce que les prestataires de services finan-
nelles dans les organisations paysannes, pour motiver ciers sont disponibles pour les producteurs (banques,
les producteurs peuvent être utilisés (p.ex. visites banque mobile, institutions de micro-finance,
d’échange avec les autres groupements, visites dans la assurances) ? Si oui, est-ce que les conditions pour le
société/ l’usine de transformation) ? crédit/ assurance sont abordables pour les produc-
II Quelles compétences et capacités techniques et ma- teurs par rapport aux recettes prévues ?
nagériales doivent développer les autres acteurs du II Quelles options alternatives existent pour un finan-
système de l’AC, tels que les producteurs nucleus, les cement à court, moyen et long terme ? A quelles
responsables des centres de collecte, les transporteurs conditions les acheteurs peuvent-ils refinancer s’ils
(p.ex. assurance de qualité du champ à l’usine, audit doivent octroyer des prêts intégrés ? Est-ce que les
au niveau de l’exploitation, gestion de la distribution producteurs ou les acheteurs peuvent avoir accès à
d’intrants et la collecte du produit) ? une assistance financière offerte par les gouverne-
II Quels sont les besoins en renforcement de capacités ments, les bailleurs de fonds ou les ONG ?
des prestataires internes/ externes susceptibles de leur II En général, quelles solutions innovatrices venant des
permettre de servir l’AC de façon efficace et profes- services de prestation peuvent être utilisées pour at-
sionnelle (les producteurs principaux, les organisations teindre un grand nombre d’agriculteurs et réduire les
paysannes, les gestionnaires de l’AC, les centres de coûts de transaction des prestations (p.ex. les techno-
formation, les agents de vulgarisation etc.) ? logies de l’information et communication (TIC) pour
II Le renforcement de capacités n’est pas l’affaire d’une une large gamme de messages liés à l’information/
journée ; plutôt, il faut permettre aux producteurs et messages de vulgarisation/ banque mobile) ?
aux autres acteurs de l’AC de traduire la théorie dans
II Outils pour évaluer les besoins en renforcement des II Rural Extension/ Vol. 1: Basic Issues & Concepts; in:
capacités Hoffmann et.al., 2009
Sources (voir bibliographie) : II Rural Extension/ Vol. 2: Examples & Background
II Business development services/ financial services; in: Material; in Hoffmann et.al., 2009
Will, 2008, p. 55ff/ 64ff II Rural Extension/ Vol. 3: Training Concepts & Tools; in:
II Check-list of issues to address when developing linka- Gerster-Bentaya, Hoffmann, 2009
ges; in: Shepherd, 2007, p.57 II Rural Finance decision tools; in IFAD, 2010
II Developing the capacities of target groups; in: Will II Rural Finance Learning Centre (RFLC); RFLC website
et.al., 2008 II Supporting institutions; in: Dawes et.al. (2007), p.18ff
II Question Guides #6, #7, #8; in: Action for Enterprise-
and Match Makers Ltd., 2009, p.21ff
68
Activité 2.3/ Ebaucher un plan de prestations pour l’AC (services intégrés et externes)
Faisant un résumé des résultats de l’Activité 2.2, l’acheteur des décisions peuvent être prises au sujet des services requis
peut tirer des conclusions sur les efforts et les ressources pouvant être mieux fournis à travers des services intégrés ou
engagés pour fournir les services non-financiers et financiers des prestataires de service externes.
pour démarrer et faire marcher le système de l’AC. De plus,
Tableau 12/ A
ctivité 2.3 – Ebaucher un plan de prestations pour l’AC
(services intégrés et externes)
Objectif
Le plan de services de l’AC qui en découle donne un contributions potentielles émanant des tierces parties
aperçu général sur les services vitaux sur le court, moyen (p.ex. le gouvernement, les projets financés par les
et long terme, les partenaires potentiels privés et publics bailleurs de fonds, ONG). Le plan de services de l’AC fait
de mise en œuvre, les ressources impliquées et les partie du plan d’affaire de l’AC (voir Activité 3.4).
Le plan de services de l’AC fait un résumé des résultats II Y a-t-il des approches institutionnelles qui appuient le
de l’Activité 2.2 et donne des informations importantes renforcement des capacités qui peuvent être impli-
pour développer le plan d’affaires AC (voir Activité 3.4) en quées ?
répondant aux questions suivantes : Pour en mentionner quelques-unes : initiatives au
II Quels sont les besoins en renforcement de capacité niveau national qui associent les acteurs tout au long
non-financière et financière et en services pour les de la CV (p.ex. le Cotton Board of Zambia/ CBZ ou
opérateurs de l’AC et les prestataires de service à court, le Ghana Grains Council/ GGC) ; les fédérations ou
moyen et long terme tout au long de la CV ? tables rondes au niveau régional et international (p.ex.
II Quels services non-financiers et financiers doivent être le East African Grain Council/ EAGC, East African
fournis à travers les services intégrés et lesquels à tra- Business Council/ EABC ou l’Alliance Africaine de
vers de prestataires de service externes (dans le dernier l’Anacarde/ ACA) ou les projets régionaux soutenus
cas : considérer les éventuelles implications néfastes à par des bailleurs de fonds (p.ex. l’Initiative Africaine
l’instauration de la confiance dû à une visibilité réduite pour un Coton Compétitif/ COMPACI, l’Initiative
de l’entreprise au niveau des exploitations) ? du Cajou Africain/ ACi ou la Trade and Global Value
II Quels acteurs peuvent être impliqués dans les services Chains initiative/ TGVC).
intégrés (p.ex. le personnel de l’entreprise elle-même, II Y a-t-il des initiatives institutionnelles qui appuient le
les organisations paysannes, les producteurs nucleus) financement de l’AC ?
et pour les services externes (privés, publics, projets, Pour mentionner juste quelques-unes : le Burkina
ONG) ? Faso a mis en place un fonds de lissage pour le coton
II Quels sont les investissements requis dans les instal- qui est supposé principalement aplanir la volatilité
lations de service (p.ex. stockage et distribution des des prix sur le marché mondial et sauvegarder les re-
intrants, centres de collecte, les lieux de formation, venus des producteurs ; le Zimbabwe a lancé un fonds
les sites d’expérimentation au champ ou proches des de 12 millions de dollars pour l’agriculture en 2012,
centres de collecte) ? entre autres pour stimuler le développement de l’AC;
II Est-ce que le gouvernement/ les bailleurs de fonds et la table ronde sur l’Huile de Palme Durable (RSPO)
sont intéressés à mettre en œuvre les projets de parte- a annoncé récemment l’introduction d’un fonds d’ap-
nariat public-privé avec l’acheteur ? Si oui, pour quels pui pour permettre aux petits agriculteurs d’obtenir
types d’investissements/ d’activités (investissements la certification et de réduire le risque d’être exclus des
dans les infrastructures/ renforcement de capacités) ? marchés standardisés et normés.
II Voir activités 2.1 et 2.2
C.3/
Etape 3/ Développement d’un plan d’affaires d’AC – esquisser des solutions
pour le démarrage et la mise en œuvre de l‘AC
Comme indiqué dans la figure 8, le développement du plan la vente parallèle (celle-ci parfois en réponse au braconnage
d’affaires de l’AC est basé sur la cartographie de la CV (voir par les acheteurs en compétition), le pouvoir de négociation
Activité 1.3), l’évaluation des besoins en renforcement trop déséquilibré, les pratiques de refus faussées, les retards
des capacités et services (voir Etape 2) et la décision sur le ou les arriérés de paiement. Reconnaissant l’impact de
modèle d’affaires de l’AC (voir Activité 3.1) en donnant des ces réalités sur le succès de l’AC (et donc sur le retour sur
informations aussi bien au plan de gestion de l’AC qu’à l’éla- investissement de l’AC pour les producteurs et les ache-
boration du contrat agricole. Il est évident que l’AC demande teurs), beaucoup de soin doit être accordé à l’examen des
une planification minutieuse, puisqu’il s’agit de la gestion dispositions alternatives de l’AC, à la sélection d’un modèle
de l’interface souvent délicate offre agricole-approvisionne- d’affaires approprié de l’AC, à la discussion des détails
ment des entreprises (voir C.1, Figure 5). Mettre en relation pertinents du contrat et à l’élaboration d’un plan d’affaires
un grand nombre de petits agriculteurs (même s’ils sont réaliste et réalisable de l’AC.
organisés en organisations paysannes) avec un seul acheteur,
rend la gestion d’une telle affaire conjointe un véritable défi.
La raison principale est que des capacités largement diffé- Note
rentes et des intérêts partiellement divergents doivent être II En élaborant le plan d’affaires de l’AC, priorité doit
suffisamment alignés pour permettre de créer et de soutenir être accordée à la prise en considération d’un modèle
une entreprise mutuellement bénéfique. réaliste de croissance pour le système de l’AC et à une
estimation réaliste de la taille maximale pour laquelle le
Dans ce cadre, les contrats agricoles sont destinés à fournir plan est toujours gérable et compétitif quant au rapport
la base nécessaire pour le partage juste et équitable des coûts-bénéfices avec d’autres modèles d’affaires (voir
risques et des bénéfices entre les producteurs et les ache- Phase 3, introduction).
teurs. Mais l’expérience montre qu’un contrat agricole est II Le plan d’affaires et le plan de gestion de l’AC ne restent
sans valeur s’il n’y a pas de confiance entre les producteurs que des brouillons, tant qu’aucun accord n’a été conclu
et les acheteurs. La CONFIANCE est décisive pour la volon- avec les producteurs puisque les plans définitifs doivent
té d’honorer les accords et pour réduire les problèmes liés refléter les idées et les préoccupations des producteurs
aux aléas moraux, tels que le détournement des intrants ou (voir Phase 2, Etape 4).
70
Tableau 13/ Etape 3 – Développement d’un plan d’affaires d’AC – esquisser des solutions pour
le démarrage et la mise en œuvre de l‘AC
Activités
3.1 Etudier des dispositions d’AC alternatives et sélec- 3.3 Esquisser les détails du contrat (la 1ère ébauche reflé-
tionner un modèle d’affaires d’AC approprié tant uniquement la perspective de l’acheteur)
3.2 Esquisser une structure et un plan de gestion pro- 3.4 Ebaucher un plan d’affaires de l’AC (y compris les
bables du modèle d’affaires d’AC retours potentiels sur investissement, etc.)

II A côté des résultats de l’Etape 1 et de l’Etape 2, la des- II Les décisions sur le modèle de l’AC ainsi que le plan
cription des modèles d’affaires et des types de contrat de de gestion, le contrat et le plan d’affaires de l’AC sont
l’AC (voir Section B.1.1) aussi bien que les délibérations aussi influencées par les règlementations ou les normes
sur les encouragements et les facteurs décourageants volontaires. A donner juste quelques exemples: code
(voir Section B.1.3), facteurs de réussite et d’échec (voir de conduite (p.ex. Horticultural Crops Development
Section B.1.4) et l’aptitude de la culture (voir Section Authority/ HCDA au Kenya), code de pratique national
B1.5) donnent des informations fondamentales pour sectoriel (p.ex. Cotton Board of Zambia), les normes
l’examen final des dispositions alternatives de l’AC. internationales de durabilité (ex. Cotton made in
II En considérant que la confiance est fondamentale pour Africa, FairTrade) ou les normes des entreprises (p.ex.
la durabilité des relations commerciales, l’élaboration Nestlé’s Creating Shared Value). Une autre approche
de l’AC doit prendre en compte les concepts pertinents. intéressante est le « Programme Vert sur les pra-
La confiance émerge de l’appropriation, la voix, le risque tiques commerciales déloyales (UTP) dans les chaînes
et la récompense (Vermeulen and Cotula, 2010, p.5), y intercommerciales d’approvisionnement alimentaire
compris des facteurs assez ambitieux mais nécessaires et non-alimentaire » de la Commission Européenne,
de réussite tels que (voir Section B.1.4) : (i) la viabilité qui vise à promouvoir des relations commerciales plus
économique et les motivations avec un ratio coût-béné- équitables et plus durables (y compris les importations).
fice positif et équitable pour toutes les parties, four- II De plus, les régulateurs (p.ex. Conseil Café Cacao/ Côte
nisseurs et acheteurs ; (ii) des relations de concessions d’Ivoire) ou organisations des chaînes de valeur (p.ex. le
mutuelles équitables (portée de négociation) ; (iii) un Cotton Board of Zambia) ou interprofessions peuvent
partage d’appropriation et des risques selon les capacités fixer/ recommander des prix saisonniers minimaux.
assez divergentes des deux côtés ; (iv) des opportunités Toutefois, si les prix ne sont pas basés sur la réalité du
pour le transfert de technologie et d’innovation pour commerce mais sur les politiques, ou si la fixation des
stimuler une croissance de la productivité agricole et une prix n’est pas assez flexible pour s’adapter aux fluc-
efficience de la chaîne ; (v) un climat d’investissement fa- tuations saisonnières/ interannuelles des prix dans
vorable et l’appui de parties tierces dans la promotion de les marchés principaux (p.ex. le marché mondial), les
compétitivité du système d’AC ; (vi) ainsi qu’une bonne systèmes de l’AC peuvent échouer (le cas du coton en
analyse et une bonne planification comme préconditions Zambie il y a quelques années ou du soja au Ghana en
pour l’élaboration de systèmes viables d’AC. 2012). D’où des mécanismes sophistiqués de recherche
II Autres principes fondamentaux : (i) l’appropriation par de prix doivent être développés si le prix régulé/
les producteurs et les acheteurs en tant que cocontrac- recommandé vise à promouvoir et non pas risquer
tants, et non avec les facilitateurs (gouvernements, l’inclusion des petits agriculteurs à travers l’AC.
programmes des bailleurs de fonds, ONG) ; (ii) les II En élaborant le plan d’affaires, les acheteurs doivent
producteurs doivent rester indépendants et doivent être considérer que les systèmes de l’AC peuvent atteindre
qualifiés pour prendre leurs propres décisions concer- difficilement le seuil de rentabilité dans la première an-
nant leurs affaires, puisqu’ils supportent les risques d’in- née (l’expérience montre que le seuil de rentabilité ne
vestissement/ production ; (iii) les prix aux producteurs peut être réalisé qu’après 3 à 5 années ou même plus).
et les conditions de paiement doivent prendre en compte II Le plan d’affaires et le plan de gestion de l’AC ne restent
les besoins des producteurs (pour le prix : redressement que des brouillons, tant qu’aucun accord n’a été conclu
des coûts de production plus une marge équitable ; avec les producteurs, puisque les plans d’affaires et de
pour le paiement : prise en compte du cash-flow saison- gestion doivent refléter les idées et les préoccupations
nier/ exigences des conditions de vie). des producteurs (voir Phase 2 Etape 4).
Le plan d’affaires décrit le système de l’AC et donne une
évaluation réaliste de sa viabilité.
C.3/
Activité 3.1/ Etudier des dispositions d’AC alternatives et sélectionner un modèle
d’affaires d’AC approprié
Puisque les dispositions de l’AC (particulièrement la II Les frontières entre un modèle et un autre sont fluides
visibilité et l’accessibilité de l’acheteur/ le personnel de en ce qui concerne les structures organisationnelles et
l’acheteur ou les représentants sur le terrain et la qualité les dispositions opérationnelles ;
des services intégrés/ externes) ont une influence im- II Les modèles choisis pour démarrer un système
portante sur la pérennité de la relation, les options d’un peuvent (et ils le font habituellement) changer avec le
modèle d’AC doivent être examinées soigneusement. temps, à travers l’intégration des expériences et change-
Au mieux le modèle de l’AC est planifié au début, moins ments de comportements ou dûs à l’émergence de nou-
coûteuse et exigeante en temps sera l’adaptation néces- velles technologies ou le changement des conditions
saire à un stade ultérieur. En ce qui concerne les différents externes (marchés, règlementations, politiques) ; et
modèles d’AC (voir Section B.1.1,Tableau 1 et Figure 1), il II Un modèle qui s’avère être approprié pour la phase de
faut noter que : démarrage peut avoir besoin d’être adapté et possible-
ment d’être changé pour la phase de consolidation et
de mise à l‘échelle.
Tableau 14/ Activité 3.1 – Etudier des dispositions d’AC alternatives et sélectionner
un modèle d’affaires d’AC approprié
Objectif
L’objectif de cette activité est d’examiner les dispositions acheteurs et des producteurs) et le cadre externe
alternatives de l’AC, d’identifier le modèle d’affaires de (marchés, services de soutien, conditions cadres) et pour
l’AC le plus approprié pour la situation interne donnée décrire le modèle d’affaires en détail.
(les motivations, les attitudes et les capacités des
Les questions suivantes donnent des idées pour examiner Cette décision est largement influencée par les caracté-
les dispositions alternatives de l’AC et sélectionner un ristiques du produit (p.ex. la périssabilité) et les exigences
modèle d’affaires approprié de l’AC (basé sur les résultats en ce qui concerne assurance de la qualité/ normes de
de l’Etape 1 et Etape 2 ainsi que la description des modèles sécurité sanitaire des aliments.
d’AC dans la Section B.1.1, les délibérations sur les motiva- II Quels investissements initiaux et coûts récurrents expli-
tions et obstacles dans la Section B.1.3, les conditions pour cites sont impliqués relativement aux normes spécifiques
le succès et l’échec dans la Section B.1.4 et l’aptitude de de qualité ou de durabilité ?
la culture dans la Section B.1.5 ; puis éventuellement des II Si la 1ère transformation/ la plus-value au niveau des
questions sous l’Activité 3.2) : champs, du groupement agricole ou au niveau du village
II Comment les fonctions/ routines de travail doivent être est une opportunité (selon les caractéristiques du produit
réparties entre les producteurs et le personnel de l’ache- et vraisemblablement dans le moyen terme seulement):
teur en premier lieu et les éventuels intermédiaires en qui investira dans cette entreprise et comment cette acti-
second lieu (les producteurs nucleus, les organisations vité peut être intégrée au mieux dans les flux de commu-
paysannes, les collecteurs, ou les commerçants engagés) ? nication, du produit et de paiement ?
II Comment les opérateurs de l’AC doivent interagir entre II Quels services l’acheteur doit ou peut offrir comme
eux en ce qui concerne la communication et la coordi- services intégrés (dépendant p.ex. des compétences et
nation (p.ex. de la planification de la culture saisonnière des connaissances requises et les capacités du personnel
et négociations du contrat/ prix à travers l‘échange sur de l’acheteur, l’existence, la performance et les coûts des
le développement de la culture/ les prévisions de récolte prestataires de services externes, les besoins et sources de
pendant la saison jusqu‘aux conclusions à la fin de la financement) ?
saison) ? II Quelles dispositions de l’AC sont appropriées pour : l’ac-
II Comment le flux de produit doit être organisé (de la cès aux semences améliorées (p.ex. la multiplication au
distribution en temps/ probablement les services de champ du producteur) ; la formation et la vulgarisation
mécanisation et d’appui technique jusqu’aux récoltes et la (y compris les champs d’expérimentation) ; les prêts pour
collecte du produit et en temps le traitement post-récolte les intrants et les systèmes de distribution des intrants ;
approprié ? la logistique de collecte et d’approvisionnement ; la
72
tenue de dossiers, l’assurance de qualité et la traçabilité des rendements, réduction des coûts de production) et
du champ à l’usine ; et enfin la réduction du risque de les gains d’efficacité tout au long de la CV (réduction des
commercialisation extra-contrat (le marché parallèle/ le coûts de transaction et des pertes post-récoltes); et gé-
braconnage) ? néralement les coûts-bénéfices attendus pour l’acheteur
En ce qui concerne ce dernier point, il est recommandé et les producteurs ?
d’organiser la pesée, la classification et la décision sur Pour ne pas susciter des attentes trop ambitieuses, des
les rejets de façon proche aux producteurs. Idéale- hypothèses prudentes doivent être faites sur les hausses
ment, la classification est faite par les producteurs des rendements/ de la productivité, l’efficacité de la
eux-mêmes ou au moins en leur présence (ou d’une chaîne et aussi les taux de défaillance pendant la phase
personne neutre) en vue d’éviter que les producteurs se initiale.
sentent trompés. Ceci permettra aussi aux producteurs II Comment comparer les différents modèles de l’AC par
de vendre des produits de qualité inférieure (toujours rapport aux avantages ou aux risques tels que : la facilité
sains) aux marchés locaux. Au lieu de gaspiller les de transfert des technologies innovatrices pour amélio-
produits de second choix, les producteurs peuvent ainsi rer les pratiques agricoles des cultures traditionnelles
faire des recettes, améliorer la marge brute et réduire ou pour introduire les nouvelles cultures/ variétés,
les coûts unitaires de production. augmenter la productivité et améliorer la qualité ; la su-
II Quel modèle d’affaires de l’AC (voir Section B.1.1 pervision des pratiques de la production et de la récolte ;
Tableau 1 et Figure 1) convient le mieux aux situations le contrôle des quantités, des qualités et la ponctualité de
spécifiques ? la livraison ; l’organisation du traitement post-récolte ;
D’autres critères importants : les capacités de gestion le contrôle de l’exécution du contrat ; et la prévention
et financières de la société de l‘acheteur ; la dispersion contre la défaillance soit du côté des producteurs ou du
spatiale des sites de production ; les exigences mini- côté de l’acheteur ?
males pour le groupement agricole d’atteindre les éco- II En conclusion : quel est le modèle d’AC le plus approprié
nomies d’échelle nécessaires et l’efficience de la chaîne ; selon l‘examen des dispositions alternatives de l’AC ?
la disponibilité/ non disponibilité et les besoins de ca- Comment le modèle d‘AC doit être élaboré pour se
pacités/ qualifications des intermédiaires externes, tels conformer : (i) à la stratégie d’affaires à moyen et à long
que les producteurs nucleus/ organisations paysannes/ terme de l’acheteur ; (ii) aux systèmes d‘exploitation et
prestataires de services contractés. Si nécessaire, un les besoins des ménages des producteurs ; (iii) aux capa-
modèle tripartite de l’AC peut être considéré, qui im- cités existantes (la terre, la main-d’œuvre, les capitaux)
plique une banque qui accepte le contrat ou le produit et les besoins de renforcement de capacités à court,
livré comme garantie pour préfinancer les besoins de moyen et long terme des deux contractants ; (iv) aux
l’exploitation/ du ménage. conditions aux niveaux local, national et international
II Comment comparer la faisabilité (probable à tra- (y compris les tendances potentielles du marché dans le
vers l’estimation approximative du coût-bénéfice) futur/ les fluctuations des prix) ; (v) ainsi qu’au besoin de
des différents modèles d‘AC en ce qui concerne : les réduire/ atténuer les risques (production, commerciali-
investissements nécessaires et le retour sur investisse- sation, politiques, crédit etc.) pour les deux partenaires
ment attendu; la complexité opérationnelle et les coûts d’affaires et la manière de partager les risques en fonc-
opérationnels ; la productivité attendue (augmentation tion des capacités divergentes des deux partenaires ?
II L’équipe de gestion de l’acheteur, en impliquant Sources (voir Bibliographie) :
au moins partiellement les représentants des pro- II CF arrangements and challenges for buyers and farmers;
ducteurs/ des organisations paysannes ainsi que in: Holmes, 2012, p.3
peut-être les intermédiaires, les experts externes et les II CF arrangements for reducing the risk of side-selling;
facilitateurs in: Holmes, 2012, p.3
II Description et le pour et contre des modèles d’affaires II FATE methodology; in: Match Makers Ltd., 2008
de l’AC dans la Section B.1.1 (Tableau 1 et Figure 1) II Institutional arrangements in the Zambian cotton
II Incitations et dissuasions pour l’AC dans la Section sector; in: Tschirley & Kabwe, 2009, p.18
B.1.3 (Tableau 3) II Organisation of production; in: Lundy et.al., 2012, p.160ff
II Conditions pour réussite et échec dans la Section B.1.4 II Question Guide #1; in: Action for Enterprise and Match
II Discussion sur l‘aptitude des produits dans la Section Makers Ltd., 2009, p.3f
B.1.5 II Types of contract farming; in: Eaton and Shepherd/
FAO, 2001, p.43ff
C.3/
Activité 3.2/ Esquisser une structure et un plan de gestion probables du modèle d‘affaires d‘AC
La visibilité de l’entreprise sur le terrain, la confiance des Cette activité concerne les structures et les procédures
fournisseurs en la gestion de l’AC et le contrôle des risques pour la coordination et la communication interne de l’AC
potentiels (inducteurs de coût, sécurité sanitaire des nécessaires pour réduire les incertitudes et les risques de
aliments et qualité, défaillance) par les deux partenaires l’offre/ approvisionnement, augmenter les efficiences de
sont vitaux pour la durabilité du système de l’AC. Cela la chaîne d’approvisionnement (et par conséquent la réduc-
nécessite une structure physique spécifique à la situation et tion des coûts unitaires de transaction) et accroître la valeur
un système de conseil/ suivi approprié. Par conséquent, la ajoutée pour les producteurs et les acheteurs (à travers le
structure organisationnelle et le système de gestion de l’AC transfert de technologie et le changement d’attitudes et de
doivent fournir des solutions efficientes pour une coordina- relations commerciales). Les structures et les procédures
tion et une communication en temps, transparente et loyale dépendent des caractéristiques du produit, des capacités
entre les producteurs et l’acheteur. des producteurs et des systèmes agricoles, des infrastruc-
tures existantes, des compétences du personnel et de la
disponibilité d’intermédiaires compétents et de la gestion
et des ressources financières de l’entreprise. L’Etape 2 et
l’Activité 3.1 donnent des informations essentielles pour
l’élaboration de solutions pour la structure organisation-
nelle et le système de gestion.
Tableau 15/ Activité 3.2 – Esquisser une structure et un plan de gestion probables du
modèle d‘affaires d‘AC
Objectif
L’objectif de cette activité est de démontrer des solutions La disposition finale de la structure organisationnelle
pour une gestion fluide, efficace et efficiente de l’interface et la mise en œuvre du système de gestion dépendent des
de l’offre agricole-approvisionnement de l’entreprise, en résultats des négociations avec les fournisseurs.
fonction du modèle d’affaires sélectionné de l’AC. (voir Etape 4).
II Quels structures organisationnelles et systèmes de II Puisque les systèmes dépendent du type, de la qua-
gestion sont appropriés pour assurer la distribution lification, de la dispersion spatiale et du nombre des
des intrants à temps, le transfert de technologies ap- producteurs/ groupements paysans et des intermé-
propriées, la programmation de la récolte et la collecte diaires impliqués : combien de fournisseurs doivent
du produit, l’organisation de la logistique post-récolte être intégrés pour satisfaire les exigences de l’acheteur
et finalement le règlement à temps et en transparence en ce qui concerne les capacités de transformation
des paiements et le prélèvement des prêts pour le installées/ les opportunités de vente ?
préfinancement ? A considérer : mieux les fournisseurs sont déjà connus
II Quels systèmes et procédures de l’AC seront vraisem- (de l’acheteur, des intermédiaires, des soutiens tiers),
blablement requis dans le moyen et long termes ? moins leurs sites sont dispersés et plus proches sont
Pour réduire les investissements initiaux à l’essentiel les liens entre les producteurs et le personnel de l’ache-
et les risques de pertes en cas d’échec au minimum : teur/ les intermédiaires à travers l’appui-conseil/ suivi
est-il possible d’adopter une approche graduelle et moindre le nombre des fournisseurs à contracter.
pour développer la structure organisationnelle et le Dans le cas contraire, il est nécessaire de contracter
système de gestion ? beaucoup plus pour sécuriser les provisions minimales
II Quels sont les éléments indispensables pour la phase requises pour satisfaire les besoins de l’acheteur.
de démarrage ? II Quelles dispositions de l’AC sont requises pour impul-
A considérer : mieux le système est géré depuis le ser l‘augmentation de la productivité et l‘amélioration
début, plus proches sont les relations entre les produc- de l’assurance qualité, l‘efficience des coûts de tran-
teurs et l’acheteur et plus bas le taux de défaillance saction et la réduction des risques de défaillance, ainsi
ainsi que le risque d’échec et de perte des investisse- que probablement la 1ère étape de la transformation au
ments initiaux. niveau du producteur ou au niveau du village et/ ou
les ventes aux marchés ruraux/ transformateurs des
produits rejetés de qualité inférieure ?
74
Eventuelles solutions : (i) se fonder sur les relations II Puisque la compétence et l’engagement de tout le
existantes et les références pour la sélection de four- personnel impliqué dans la gestion de l’AC sont vitaux
nisseurs ; (ii) mettre en place une structure multidi- pour le succès et l’échec : quelles capacités de coor-
mensionnelle facilitant des conseils aux producteurs dination/ gestion doivent être renforcées et quels
tout au long du cycle du production/ visibilité de l’en- systèmes de motivation établis aux différents niveaux
treprise sur le terrain (p.ex. mise en place d’un appren- du système multidimensionnel de gestion ?
tissage/ de l’appui-conseil/ d’un système de contrôle II Quels groupements/ associations/ coopératives
en cascade impliquant les producteurs individuels/ paysans existent déjà ? Quelles sont leurs forces ? De
10-15 producteurs organisés en groupements pay- quel appui organisationnel ont-ils besoin pour assurer
sans/ producteurs nucleus/ conseiller terrain/ centre l‘orientation vers les membres/ services/ affaires
de collecte/ responsables de zone ; (iii) connaitre les et devenir aptes à assumer les tâches de l’AC (p.ex.
systèmes agricoles et les exploitations et développer planification concertée de la culture, distribution des
un système de quota qui prend en compte la capacité intrants, application/ contrôle de l’utilisation de la
d’approvisionnement des producteurs individuels ; protection végétale selon les normes, audit interne
(iv) la protection végétale est une question sensible pour la certification en groupe, prêts collectifs, ap-
due aux besoins de respect/ certification des normes ; prentissage par les pairs, négociation de contrat ?)
(v) développer des structures et procédures d’appli- Notez que certaines coopératives ont produit des
cation et de contrôle (services externes ou externes), résultats mitigés dans de nombreux pays en voie de
introduire des systèmes de prévisions des récoltes développement, particulièrement quand elles sont di-
permettant de suivre les quantités et les périodes po- rigées/ influencées par le gouvernement ou les ONG.
tentielles de récolte des producteurs individuels ; (vi) II En conclusion, quels investissements initiaux et quels
créer un système de motivation pour améliorer l’en- réinvestissements et coûts opérationnels à court/
gagement à l’appui-conseil et au suivi aux différents moyen/ long terme sont engagés pour mettre en
niveaux de la chaine (p.ex. primes au volume et à la œuvre/ maintenir les structures et gérer le système
part de première qualité approvisionnée ; récompense de l’AC (prendre en compte aussi les éventuels coûts
pour les taux de remboursement élevés) ; (vii) per- externes tels que pour les mesures de sécurité dues à
mettre aux producteurs de vendre une certaine part la prévalence du vol et de la corruption) ?
du produit aux autres acheteurs ou de l’utiliser pour
la subsistance du ménage ; (viii) impliquer les leaders
traditionnels et prendre en compte la visibilité/ les
contributions au développement communautaire etc.
Il faut noter que plus le volume du préfinancement
est élevé pour l’entreprise (principalement les crédits
des intrants), mieux les structures et les procédures
doivent être établies, impliquant parfois des coûts
considérables de transaction.
II Equipe de direction de l’entreprise, impliquant au Sources (voir Bibliographie) :
moins partiellement les représentants des producteurs/ II CF arrangements and challenges for buyers and far-
des organisations paysannes ainsi que peut-être les mers; in: Holmes, 2012, p.3
intermédiaires, les experts externes et les facilitateurs. II CF arrangements for reducing the risk of side-selling;
II Conditions pour la réussite et l’échec dans la Section in: Holmes, 2012, p.3
B.1.4 II Basic models and key characteristics; in: Technoserve
II Discussion sur l‘aptitude de la culture dans la Section and IFAD (2011), p.2ff
B.1.5 II Institutional arrangements in the Zambian cotton
sector; in: Tschirley & Kabwe, 2009, p.18
II Question Guides #5-8; in: Action for Enterprise and
Match Makers Ltd., 2009, p.19ff
II Managing the project; in: Eaton and Shepherd/ FAO,
2001, p.83ff
C.3/
Activité 3.3/ Esquisser les détails du contrat (la 1ère ébauche reflétant uniquement
la perspective de l’acheteur)
Le contrat agricole précise les obligations des vendeurs d’aléa moral des deux côtés. Ceci est particulièrement vrai
(producteurs) pour fournir les quantités et les qualités dans des environnements où les contrats sont difficiles
spécifiées et les obligations de l’acheteur (du transfor- à exécuter à cause du système judiciaire défaillant ; mais
mateur/ du commerçant) de fournir des services intégrés, même si le système judiciaire fonctionne, ceci est quasi
d’écouler la marchandise comme spécifié et de régler les inaccessible pour les petits agriculteurs en raison des coûts
paiements comme convenu. impliqués.
La clarification des obligations et des droits de contrat, ainsi

que des termes de contrat justes et équitables basés sur Note
des critères transparents (p.ex. la formule de fixation de prix Les contrats agricoles doivent être assez simples pour être
et le calcul des coûts des crédits et des intrants) sont fonda- compris par des producteurs souvent illettrés et assez dé-
mentaux pour des relations d’affaires de confiance, pour taillés pour assigner des obligations et des droits clairs aux
l’exécution du contrat et la réduction des risques problèmes producteurs et aux acheteurs.
76
Tableau 16/ Activité 3.3 – Esquisser les détails du contrat (la 1ère ébauche reflétant
uniquement la perspective de l’acheteur)
Objectif
L’objectif principal de cette activité est de développer un
projet de contrat qui servira de base pour les discussions/
négociations avec les producteurs (voir Phase 2, Etape 4).
II Quel type de contrat convient le mieux pour les dis- en une intention honnête des deux parties de ne pas
positions de l’AC (voir types de contrats dans la Section causer des dommages l’un à l’autre) ; (iii) cessation du
B.1.1 Tableau 2) : contrat de commercialisation, contrat contrat (spécifications sur les conditions d’échéance
de gestion de la production ou contrat de fourniture de du contrat) ; (iv) force majeure (éventuelle exemption
ressources ? de la responsabilité en cas de situations imprévisibles/
II Quel fond et forme de contrat conviennent mieux pour exceptionnelles) ; (v) performance (les deux parties
les dispositions de l’AC (voir Section B.1.1): (i) informel du contrat sont obligées de réaliser leurs obligations
ou formel, verbal ou écrit; (ii) conclu avec les produc- comme il est indiqué) ; (vi) défaillance/ compensation
teurs individuels ou les groupements paysans ; (iii) obli- (conséquences pour le non respect des obligations
gations décrites de façon vague ou plutôt spécifique ; d’une des deux côtés) ; (vii) règlement de litiges (ac-
(iv) accord renouvelable chaque saison ou à long terme ; cord sur les manières de régler les litiges de contrat
(v) spécifications basées sur des négociations au cas par à travers la médiation, l’arbitrage ou les poursuites
cas ou sur un code de conduite du sous-secteur ? judiciaires).
Pour les spécifications typiques du contrat : voir Ta- II Au cas où des intermédiaires externes sont contrac-
bleau 17 ci-dessous. tés dans une disposition multidimensionnelle de
II Y a-t-il déjà des contrats qui peuvent servir de base l’AC (voir Activité 3.1) : quels partenaires d’affaires
pour l’AC planifiée, puisqu’ils se sont révélés capables concluent des contrats, avec qui ? Comment l’ache-
de satisfaire les exigences des producteurs et des acheteur peut dans cette situation assurer la transparence/
teurs ? cohérence et la visibilité sur le terrain ?
Soyez conscient qu’il n’y a pas de plan de contrat unifié, II Au cas où les femmes font les travaux champêtres
mais des modèles peuvent être utilisés pourvu qu’ils (en majeure partie) mais n’ont ni les droits à la terre
soient adaptés au cas spécifique. ni la voix de l’autorité pour signer un contrat d’AC :
II Quelles dispositions règlementaires (gouvernement) ou comment le contrat peut-il être spécifié pour refléter
auto-règlementaires (code de conduite de l’industrie/ les droits et les exigences des femmes ?
du secteur) peuvent guider l’élaboration du contrat ou II Comment réduire le risque moral/ de défaillance ?
sont obligatoires (p.ex. concernant les droits du contrat, Puisque la vente parallèle par les producteurs/ le
la fixation du prix, le règlement des conflits) ? braconnage par les concurrents acheteurs est une
II Quels éléments légaux du contrat doivent être observés ? réelle menace au succès de l’AC, les contractants
Les éléments légaux suivants du contrat doivent doivent essayer d’atténuer les risques en adoptant des
être observés : (i) la liberté de contracter (les produc- spécifications appropriées du contrat (voir Tableau 18
teurs/ acheteurs décident librement de négocier et de ci-dessous).
conclure un contrat) ; (ii) la bonne foi (confiance
II Groupe de travail sur l’AC de l’acheteur impliquant si Sources (voir Bibliographie) :
possible les représentants des producteurs et, si néces- II Question Guide #9; in: Action for Enterprise and
saire, des facilitateurs tiers/ experts. Match Makers Ltd., 2009, p.32ff
II Contracts and their specifications; in: Eaton and
Shepherd/ FAO, 2001, p.58ff
II European Commission Green Paper on unfair trading
practices; see CTA, 2013
C.3/
Tableau 17/ Spécifications typiques du contrat
Parties contractantes
II Du côté des fournisseurs, le contrat peut être signé par ou l’absence d’un titre foncier empêchent les femmes
les producteurs individuels ou les représentants du de signer les contrats agricoles.
groupement paysan. II En cas de dispositions multidimensionnelles de l’AC,
II Une attention particulière doit être accordée pour les contrats sont signés entre les différents partenaires
assurer les droits des productrices si les conventions aux différents niveaux de la chaîne (il est important
d’assurer la cohérence le long de celle-ci).
Durée du contrat
Selon les caractéristiques de la culture : II Contrats à long-terme avec des prévisions pour
II Contrats saisonniers pour les cultures annuelles (pos- la renégociation/ amendements pour les cultures
sibilité de renouvellement/ renégociation) ; pérennes.
Les spécifications de la qualité

Une définition claire: II Des procédures de contrôle de qualité (quand, où, par
II Des variétés/ semences requises et des normes/ degrés qui, en présence des producteurs ?) ;
de qualité ; II Du paiement pour les éventuels coûts externes tels
II Des critères et de la méthode d’évaluation de la qualité que l’analyse au laboratoire (par qui ?) ; et
(y compris le taux de tolérance) ; II Des conséquences de la non-conformité (rejet, réduc-
tion des prix).
Les spécifications de la quantité et le programme d’appro-

visionnement
II Allocation d’un quota d‘approvisionnement par four- lance, les acheteurs peuvent seulement réclamer
nisseur ou groupement paysan (basé sur la quantité p.ex. 70% permettant aux producteurs d’utiliser l’autre
ou la zone, sur toute la production ou une quantité part pour leur subsistance ou vente sur le marché libre).
fixée). Pour éviter les défaillances, le quota doit être II Le timing de livraison est important pour l’utilisation
basé sur la superficie du champ, le système agricole et efficiente des capacités de l’acheteur et la satisfaction
les besoins en moyens d’existence du ménage agricole. des exigences de ses clients liées à l’approvisionnement
II Accord sur la part minimale des 100% produits à partir (pour certaines cultures, le temps de la récolte peut être
des semences fournies par l’acheteur (comme mesure influencé par l’itinéraire technique p.ex. le temps de
d’aide à la confiance/ d’atténuation du risque de défail- plantation, l’irrigation, etc.).
Les spécifications de la production

II Explication des pratiques culturales à appliquer, telles des producteurs, pour s’assurer du respect des normes
que la culture intégrée, les bonnes pratiques agricoles requises (particulièrement si l’acheteur fournit les
(les spécificités culturales peuvent être annexées au intrants tels que les semences, les engrais, les produits
contrat). chimiques et veut contrôler une application correcte
II Habituellement, l’acheteur réclame le droit de visiter ou un détournement probable).
fréquemment les opérations au niveau des champs
Les spécifications de récolte et livraison

II Décision sur les dispositions de la livraison et du trans- II Si ces services opérationnels sont fournis par l’acheteur
port du produit (au bord champ, au centre de collecte, au ou les intermédiaires externes/ prestataires de service,
niveau de l’unité de production). les coûts peuvent être pris en charge entièrement ou
II Répartition des tâches entre producteurs et acheteur partiellement par les producteurs (à négocier).
et pratiques requises pour la manutention pendant la II Dispositions pour l’usage des produits rejetés (voir
récolte, la collecte, le triage, l’emballage, le transport et/ aussi Tableau 18 ci-dessous).
ou le stockage (intermédiaire) du produit.
78
Spécifications sur la fixation du prix

II Pour assurer la transparence, la formule de fixation de prix) ; (iv) la cotation de la vente aux enchères ou (v) le
prix (base de calculs) doit être expliquée aux producteurs prix de consignation. Avec une formule flexible, les prix
et spécifiée dans le contrat ; de plus, les informations sur peuvent aussi être négociés librement et donc refléter le
le marché et le prix doivent être disponibles aux pro- pouvoir de négociation des parties contractantes.
ducteurs et les effets de la dynamique du marché sur II La formule de fixation de prix « prix de scission » im-
les taux du contrat expliqués. plique un prix plafond payé à la livraison ou à la fin de
II Les prix plafonds (fait aussi référence aux prix de base) la saison et un acompte final prenant en compte le prix
sont parfois fixés par le gouvernement, les plateformes réalisé par l’acheteur lors de la vente. En règle générale,
publiques-privées ou interprofessions (particulièrement les producteurs et les acheteurs conviennent sur le
dans les matières premières) utilisant habituellement partage des coûts et des bénéfices qui en résultent.
des mécanismes complexes de fixation des prix. II La formule tarifaire doit aussi rendre transparents les
II La formule de fixation des prix « prix fixes » est coûts impliqués pour les services intégrés, habituelle-
convenue au début de la saison ou respectivement ment prélevés sur le chiffre des ventes des producteurs
au moment de la conclusion du contrat. Le prix est à la fin de la saison (intrants fournis, assistance tech-
habituellement basé sur les prix et les tendances actuels nique/ services opérationnels fournis, crédits).
du marché (le marché de référence doit être stipulé) et II Pour atténuer les imperfections que comportent les
est d’habitude aligné avec les critères/ degrés de qualité trois mécanismes de fixation de prix mentionnés
(indexés), puisque récompenser la qualité est générale- ci-dessus, les contrats allient habituellement des
ment profitable. Pour les excédents en ce qui concerne éléments de trois formules de fixation de prix selon
l’exécution du quota, l’acheteur peut payer un bonus des critères tels que les coûts de production, les marges
(voir les spécifications de paiement ci-dessous). bénéficiaires des producteurs, les coûts de transac-
II Le mode de fixation du prix « fixation de prix flexible tion et un retour sur investissement suffisant pour les
ou dynamique » reflète la situation sur le marché. Le acheteurs, la concurrence dans la zone de production
calcul du prix peut être basé sur (i) les prix locaux ou (en tenant compte du risque de braconnage dans les
régionaux en temps réel (prix du marché au comptant, marchés ouverts), les prix actuels du marché ou si né-
mais habituellement légèrement plus élevé), (ii) les cessaire, les prix du produit au niveau international ou
prix internationaux pour les matières premières ou les les prix paritaires de l’import/ export, les fluctuations
prix de parité à l’importation/ exportation (iii) les prix saisonnières de prix et les tendances potentielles du
variant en fonction des saisons (échelle saisonnière du prix à long terme.
Les spécifications de paiement

II Les conditions usuelles de paiement : si possible, l’accord beaucoup de producteurs ont ouvert des comptes
doit prévoir des paiements échelonnés en fonction bancaires à travers lesquels les paiements peuvent être
des exigences de liquidité des producteurs pendant faits. Les transferts bancaires sont aussi nécessaires en cas
la saison, particulièrement pendant le moment de la d’accord tripartite impliquant les banques pour le préfi-
récolte ; le paiement final est payé habituellement à la nancement ou les crédits sur inventaire (p.ex. warrantage) ;
fin de la saison ou après que l’acheteur connait le prix pour des raisons de transparence et de renforcement de
de la vente. Le contrat doit clarifier les dispositions pour confiance, les paiements doivent être faits en général aux
récompenser les produits de 1er choix ou respectivement producteurs individuels, pas via les producteurs nucleus
une diminution pour les produits de qualité inférieure; ou les groupements paysans. Les modes de paiement
les coûts pour préfinancer les services intégrés par les doivent aussi répondre aux dispositions appropriées pour
acheteurs (p.ex. les approvisionnements en intrants, les assurer les paiements aux femmes impliquées dans les
autres prêts, les services conseil, les services en charge activités de l’AC.
des opérations) sont prélevés des recettes venant des II Dans les contrats avec des intermédiaires, les paiements
ventes des producteurs, habituellement lors du der- basés sur la performance sont assez fréquents. En cas de
nier acompte. Certains acheteurs ne font pas payer les dispositions multidimensionnelles de l’AC, l’acheteur peut
services de vulgarisation ou les taux d’intérêt ; certains récompenser les producteurs nucleus, son propre person-
cachent ces coûts dans d’autres points, ce qui n’est pas nel, les intermédiaires contractés qui gèrent le centre de
recommandé puisque de tels comportements mettent collecte ou une zone d’AC, p.ex. pour le respect (ou le dé-
en péril la transparence et la confiance. passement) des quotas convenus, les taux élévés de qualité
II Les modes de paiement typiques : les producteurs pré- de premier degré ou les taux élevés de remboursement.
fèrent habituellement être payés au comptant (provo- Note: dans un système à plusieurs niveaux, il est difficile
quant éventuellement des problèmes de sécurité au lieu de contrôler pour les acheteurs si les primes descendent le
de paiement) ; avec l’émergence de la banque mobile, long de la chaine pour motiver les producteurs.
C.3/
Spécifications des services intégrés
II Spécification de la prestation (et timing) des services II Spécification des services intégrés financiers (semences,
intégrés non-financiers et opérationnels (p.ex. livraison engrais et/ ou produits phyto-sanitaires sur crédit,
des intrants, services de conseil, formation, prépara- éventuellement crédits au comptant ou assurances) y
tion du sol, protection végétale, récolte, transport et compris les modalités de crédit (particulièrement les
logistique) et les coûts liés. taux d’intérêt) et les mesures pour atténuer les risques
de crédit.
II Redressement du coût (voir les conditions de paie-
ment ci-dessus).
Spécifications pour le règlement des litiges

II Le contrat doit préconiser des solutions pour régler II Le mécanisme de règlement de litige choisi d’un com-
les litiges, habituellement poursuites judiciaires, mun accord doit être proche des producteurs et
arbitrage ou médiation. En général, la résolution à impliquer une personne mutuellement respectée
l’amiable des litiges est préférable aux poursuites (p.ex. les leaders traditionnels, les représentants de la
judiciaires, particulièrement pour les petits agricul- municipalité) et un représentant des producteurs et
teurs qui n’ont pas les moyens d’aller au tribunal et de l’acheteur.
dans des pays avec des systèmes judiciaires faibles.
Enregistrement
II Dans certains pays, les contrats agricoles doivent être
enregistrés avec les organes statutaires pour vérifier
p.ex. si l’acheteur est autorisé ou a une réputation en
tant que partie contractante d’AC (l’objectif est d’évi-
ter que les producteurs soient soumis à des pratiques
abusives dans les contrats).
80
Tableau 18/ Possibilités de réduction des problèmes d‘aléa moral/ risques de défaillance
Négociations contractuelles
II Assurer des négociations de prix équitables et transpa- II Expliquer les avantages du respect de contrat en clari-
rentes, y compris un développement de la formule de fiant les sanctions pour non-conformité – (p.ex. refus
prix et un calcul conjoint des prix (assurer au moins la de renouvellement de contrat d’où une exclusion des
compréhension des producteurs). approvisionnements en intrants).
II S’assurer que les producteurs réalisent un ratio coût- II Ne pas faire de promesse que l’acheteur ne peut pas
bénéfice positif (incitation) et expliquer que les meil- tenir, ne pas attendre plus des producteurs qu’ils ne
leurs bénéfices peuvent seulement être réalisés dans le peuvent réellement accomplir.
moyen et long terme.
Spécifications contractuelles
II Spécifier clairement les obligations de l’acheteur (p.ex. II Prendre en compte les formules de prix pour les
prestation des services intégrés, délais de paiement) et produits de qualité inférieure (les produits de second
droits (p.ex. le contrôle de la qualité) et les éventuelles choix rejetés) si enlevés par l’acheteur et vendus à
sanctions en cas de défaillance. d’autres points de vente.
II Spécifier clairement les obligations des producteurs II Offrir aux paysans l’opportunité de trier les produits
(p.ex. qualité, quantité, temps de livraison) et droits eux-mêmes et le droit de vendre les produits rejetés
(p.ex. présence pendant le contrôle de qualité) et les aux marchés ruraux.
éventuelles sanctions en cas de défaillance. II Spécifier une quantité du produit contracté qui doit
II Développer une formule de prix basée sur un prix être vendue à l’acheteur (p.ex. 70%) et laisser une
minimum raisonnable et un plafond flexible pour partie aux producteurs qu’ils peuvent utiliser pour des
refléter les fluctuations du prix de marché (cependant, besoins de subsistance ou vendre sur le marché libre.
dans les marchés fortement volatiles, ce système n’est II Offrir un ensemble convainquant de services intégrés
faisable pour les acheteurs que si un prix minimum à des conditions raisonnables comparées aux services
réaliste est calculé et accepté par les producteurs). externes.
II Offrir des primes sur les prix pour l’exécution du II S’accorder sur une tierce partie mutuellement respec-
contrat concernant les qualités, les quantités (quotas) et tée pour le mécanisme de règlement de litiges, basé
le calendrier de remboursement. sur une résolution de conflit à l’amiable à travers la
II S’accorder sur l’échelonnement de paiements selon les médiation/ l’arbitrage (voir ci-dessus).
exigences de la liquidité des producteurs (une attention
particulière doit être faite à la capacité de l’acheteur en
termes de cash-flow et les possibilités de préfinancement).
Autres mesures liées aux producteurs

II Identifier les producteurs qui sont capables et disposés II Assurer un suivi intensif en fournissant des disposi-
à respecter les contrats (p.ex. les producteurs avec une tions claires pour les sanctions en cas de non-respect/
expérience documentée dans l’AC ou les programmes défaillance (p.ex. ‘punition’ à travers une exclusion du
d’intrants, référencés par des tiers). système de l’AC).
II Etablir une bonne base de données sur les producteurs/ II Appuyer l’accès aux services pertinents qui ne sont pas
groupements paysans (soit en tant qu’entreprise indi- intégrés dans la disposition de l’AC (p.ex. l’accès aux
viduelle ou en tant que mesure précompétitive parmi semences améliorées, services de vulgarisation pour
plusieurs entreprises ou au niveau de l’association/ les autres produits agricoles, crédits ou assurance).
interprofession). II Faciliter le transfert de technologie pour les produits
II Employer un personnel motivé (centre de collecte/ agricoles de l’AC et pour les autres cultures produites
responsables des zones)/ contracter des producteurs pour les besoins de subsistance ou la commercialisa-
nucleus engagés et donner des primes (p.ex. paiements tion de l’excédent.
de bonus) pour favoriser la responsabilité. II Favoriser le prêt collectif comme une manière d’assurer
II Assurer une présence sur le terrain, une bonne com- le respect des termes du contrat à travers la pression
munication et une coopération de confiance entre les par les pairs. Cependant, le prêt collectif a besoin d’un
représentants des paysans, les producteurs nucleus et le leadership fort, de structures démocratiques fonction-
centre de collecte/ gestionnaires de zone de l’AC. nelles et de relations de confiance au sein du groupe,
conditions qui sont rarement remplies.
C.3/
II Développer des opportunités pour augmenter les nant aux coopératives) ou des parts dans la 1ère étape
revenus du producteur/ du ménage (p.ex. ouverture de transformation si mise en place initialement par
des marchés pour les autres cultures qui conviennent l’acheteur.
au système de l’AC p.ex. pour les cultures intercalaires ; II Faire des contributions au bien-être des producteurs/
1ère étape de la transformation). au développement communautaire (p.ex. fonds pour
II Offrir des parts dans l’entreprise (principalement la santé et les funérailles, frais scolaires, construction
pratiquée dans les entreprises sociales ou apparte- et équipement des écoles).
Autres mesures liées aux tierces parties

II S’associer avec les organes gouvernementaux impli- II S’il n’y a pas d’industrie ou plate-forme de dialogue
qués dans le développement agricole/ rural (ministère, public-privé : s’accorder avec les autres acheteurs sur
entités municipales, services publics de vulgarisation), une base précompétitive pour ne pas acheter au-
expliquer les avantages de l’AC et les menaces de la près des producteurs contractés par les concurrents.
vente extracontractuelle et les motiver à soutenir le Comme une autre étape, une base de données com-
respect des termes du contrat par les producteurs. mune peut être mise en place, fournissant des infor-
II Etablir les relations avec les associations nationales mations sur tous les producteurs d’une AC, y compris
des producteurs/ les unions paysannes, les chambres des informations sur les défaillances ; finalement, un
d’agriculture, les conseils émergents de CV, ou les code de conduite/ code sur la concurrence loyale peut
interprofessions pour créer une plate-forme pour être élaboré.
la promotion et l’autorégulation de l’AC (voir point
prochain).
82
Activité 3.4/ Ebaucher un plan d‘affaires de l’AC (y compris les retours potentiels sur investisse-
ment, l’évaluation des risques, les exigences techniques et financières, etc.)
Le plan d’affaires de l’AC décrit les objectifs stratégiques, Note
ainsi que les moyens opérationnels et financiers nécessaires Le plan d’affaires peut être utilisé pour les demandes de
pour le développement fructueux de l’AC. L’orientation crédit. Cependant, il n’est pas habituellement conseillé de
par un plan d’affaires bien approfondi est particulièrement s’endetter lourdement en démarrant un système d’AC, étant
importante pour une entreprise, dans laquelle la gestion donné que les risques d’insolvabilité sont assez fréquents.
complexe de l’interface offre paysans-approvisionnement Au contraire, pour augmenter la probabilité de réussite et
acheteur présente un vrai défi. Dans ce cadre, un plan réduire le risque d’échec, il est recommandé de commen-
d’affaires de l’AC peut servir plusieurs objectifs internes et cer petit à petit et d’adopter une approche graduelle pour
externes, à savoir : consolider et monter en échelle le système. Une fois une
II Comme un instrument de conception, le plan fournit des consolidation cruciale atteinte, le plan d’affaires (réactualisé)
informations vitales pour la prise de décision financière peut aussi satisfaire les besoins de demandes de crédit.
et managériale pour le démarrage de l’AC, la consolida-
tion et (si réactualisé) la phase de croissance. Même s’il est recommandé de commencer le système de
II Comme un instrument de gestion, le plan d’affaires de l’AC dans la mesure du possible avec des ressources propres
l’AC fournit une orientation stratégique et opération- (des producteurs et acheteurs), le plan d’affaires peut être
nelle pour gérer le système de l’AC. soumis à des facilitateurs tiers pour un appui technique ou
II Comme un instrument de suivi, le plan fournit les faits et financier. Présenter un concept approfondi contribuera à
les chiffres pour la prise de décision de l’AC (p.ex. spéci- adapter l’assistance externe aux besoins réels de l’AC (au lieu
fications du contrat, investissement) et pour l’évaluation de laisser les objectifs des tierces parties défier ceux de l’AC).
des résultats commerciaux. S’il est bien préparé, le plan d’affaires fournit aussi une base
II Comme un outil de gestion financière, le plan d’affaires de données pour le suivi des impacts requis par les facilita-
de l’AC fournit des informations détaillées qui peuvent teurs tiers (gouvernement ou organisations donatrices) pour
être utilisées comme des demandes de crédit ou l’appui documenter les impacts.
technique ou financier d’une partie tierce.
C.3/
Tableau 19/ A
ctivity 3.4 – Ebaucher un plan d‘affaires de l’AC (y compris les retours potentiels sur
investissement, l’évaluation des risques, les exigences techniques et financières, etc.)
Objectif
L’objectif de cette activité est d’élaborer un plan d’affaires sera finalisé selon les discussions et les négociations avec
de l’AC fournissant des solutions praticables pour sa ges- les producteurs dans l’Etape 4 (les résultats qui seront
tion et son financement (à la fois la clé de la réussite ou intégrés dans le plan d’affaires final).
de l’échec de l’AC). Le brouillon du plan d’affaires d’AC
A partir des informations générées dans les Etapes 1 II Quels investissements minimum dans les infrastruc-
et 2 et les Activités 3.1 à 3.3, cette activité est supposée tures de production, de logistique et des équipements
répondre aux questions suivantes: et quels systèmes et coûts opérationnels sont impli-
II Quels éléments doivent être couverts dans le plan qués pour une gestion efficiente des services inté-
d’affaires de l’AC ? grés et une visibilité suffisante au niveau du terrain,
A part les grandes lignes de la vision, la mission et les nécessaires pour le renforcement de la confiance, de
objectifs, la description de l’appropriation, l’affaire (le l’appui-conseil et du suivi des producteurs ?
site, les ressources humaines, financières et naturelles, En ce qui concerne les coûts opérationnels, une
les structures organisationnelles et de gestion, l’in- attention particulière doit être accordée aux coûts de
frastructure et les processus, l’approvisionnement et le transaction spécifiques à l’AC puisqu’ils sont habituel-
marketing etc.), c’est la partie financière qui est d’une lement négligés ou sous-estimés (p.ex. les coûts liés à
importance majeure (seuil de rentabilité, liquidité et l’élaboration, à la négociation et l’application (à travers
analyse de rentabilité, analyse de flux de trésorerie et les moyens internes et externes) des contrats ; les coûts
retour sur investissements ainsi que les hypothèses de d’inadaptation en cas de défaillance des producteurs
risque, les besoins financiers et les sources de finance- ou de l’acheteur ; les coûts de la mise en place et les
ment). coûts opérationnels de l’AC liés à la gouvernance ;
II Quelle période doit être couverte par le plan d’affaires ? les coûts pour le renforcement de la confiance/ la créa-
Il est recommandé de suivre une stratégie de crois- tion de liens pour sécuriser les engagements).
sance générique saine pour le système de l’AC (assez II A quels moments approcher les banques ?
lent pour être financièrement abordable et permettre Même s’il n’est pas suggéré de faire une demande de
le développement de structures durables, assez rapide crédit et courir le risque d’endettement fort pour le
pour atteindre une échelle viable). L’expérience démarrage d’une AC (encore fragile), les institutions
montre qu’il faut 3 à 5 ans (parfois plus longtemps) de financement doivent être impliquées dans la phase
pour les systèmes pour atteindre le seuil de rentabilité. initiale pour construire des relations de travail fiables
II Sur quelles hypothèses doit être basé le plan d’affaires ? et, si nécessaire, développer conjointement les pro-
Etant donné l’environnement difficile dans la plupart duits financiers spécifiques de l’AC.
des pays en voie de développement, il est recommandé II Quelles mesures doivent être prises en compte dans
d’utiliser des estimations conservatrices (p.ex. l’adop- le plan d’affaires pour réduire les risques d’investis-
tion des nouvelles technologies et le rendement qui sements, qui sont particulièrement élevés au début
s’ensuit, la conformité aux obligations contractuelles du développement de l’AC, avant que les relations de
en ce qui concerne l’exécution du quota et la confor- confiance ne soient construites (risques de non-ap-
mité à la qualité etc.) et de considérer des efforts et des provisionnement/ risque des marchés, faible taux de
coûts de gestion relativement élevés pour la phase de redressement/ risque de crédit) ?
démarrage et de consolidation. II En prévoyant que le seuil de rentabilité soit seulement
atteint de façon réaliste après 3 à 5 ans : quelles solutions
peuvent être développées pour combler le gap de finan-
cement entre les coûts de l’investissement immédiat et
des opérations ainsi que les exigences de revenus des
producteurs et le retour sur investissement attendu ?
II Le groupe de travail de l’acheteur impliquant dans la Sources (voir Bibliographie) :
mesure du possible les représentants des producteurs II Agricultural business plan guidelines; in: Republic of
et, si possible, des facilitateurs/ experts tiers. South Africa, 2011
84
PHASE 2 : REALISER & APPRENDRE 85
Headline
C/C.4/
86
C.4/ Phase 2 : Réaliser & apprendre

Exactement comme une planification saine est impérative cipative. Le fait d’impliquer les producteurs dès le début et
pour adopter une stratégie réaliste de l’AC et pour dévelop- de respecter leurs intérêts commerciaux est essentiel afin
per un plan d’affaires réalisable (Phase 1), mettre en œuvre qu’ils s’approprient le processus de développement de l’AC.
une période d’essai et apprendre des expériences initiales
des partenaires du contrat, des cas de réussite et des défis
(Phase 2) est vital pour développer des entreprises viables Objectifs de la phase 2 « réaliser & apprendre »
de l’AC et monter l’AC en échelle (Phase 3). II Faciliter une participation responsable des deux parties
dans les négociations et la mise en œuvre de l’AC ;
Puisque un système de l’AC sera seulement aussi porteur II Développer les capacités fondamentales nécessaires
qu’est fort l’engagement des deux partenaires d’affaires, la des producteurs pour qu’ils puissent évaluer l’offre
construction d’une loyauté et d’une confiance mutuelles du contrat de l’entreprise et prendre une décision en
nécessite un minimum d’attention. Il est également im- connaissance de cause sur l’acceptation du contrat ;
portant de motiver les producteurs et l’acheteur à honorer II Clarifier les rôles et les responsabilités et mettre en place
leurs contrats en renforçant leurs capacités à prendre les structures organisationnelles et un système de gestion
des décisions d’affaires et à exécuter leurs fonctions de l’AC pour le démarrage des opérations sur le terrain ;
respectives. Par conséquent, la confiance, la loyauté et la II Générer des informations pour les décisions straté-
performance sont indispensables pour rendre l’entreprise giques et les opérations quotidiennes ainsi qu’une amé-
conjointe de l’AC rentable pour les deux parties. Ayant lioration continue du système de l’AC (suivi, feed-back
conscience de cela, il devient évident que l’AC doit être né- et support pour l’apprentissage).
gociée et ses systèmes gérés de façon transparente et parti-
Figure 10/ Les trois étapes et les activités liées de la Phase 2 « réaliser & apprendre »

Négociation et acceptation Démarrage des activités d‘AC Suivi, feed-back et
du contrat AC sur le terrain – mettre au point apprentissage– générer
– instaurer des relations de un système efficace de gestion des données pertinentes à la
travail et créer la confiance du réseau des fournisseurs gestion d’AC
Activités Activités Activités
4.1 5.1 6.1
Préparer l‘accord d’AC et amener Finaliser les plans d’affaires et Mettre en place un système
les producteurs à prendre des dé- de gestion d‘AC et esquisser un d’informations pour la gestion
cisions en connaissance de cause budget saisonnier de l’interface exploitation
4.2 5.2 agricole-entreprise
Proposer le contrat d’AC et Mettre en place des infrastructures 6.2
expliquer les spécifications aux et la gestion de l’AC pour Etablir des routines de feed-back
producteurs les opérations sur le terrain aux producteurs ainsi qu‘au
4.3 5.3 personnel de terrain et de gestion
Accepter le contrat d‘AC après Développer les capacités d’AC
des négociations équitables et des producteurs, groupements
transparentes paysans et du personnel de terrain
et de gestion
Facilitation, au cas où c’est nécessaire : modération, assistance technique, assistance financière
Selon la situation, ni les trois étapes ni toutes les activités Recommendations

n’ont besoin d’être mises en œuvre, ou appliquées dans la II Respecter les producteurs comme des partenaires com-
séquence donnée. merciaux sérieux.
II Permettre aux producteurs/ acheteurs de prendre des
décisions en connaissance de cause.
II Reconnaitre que la confiance, la loyauté et la récompense
créent l’appropriation qui est à l’origine du succès.
II Utiliser la période d’essai pour identifier des stratégies
viables pour la consolidation et la mise à l‘échelle.
C.4/
Etape 4/ Négociation et acceptation du contrat d’AC -
instaurer des relations de travail et créer la confiance
La responsabilité pour la performance et la durabilité du Note
système de l’AC repose sur l’acheteur et les producteurs. Par rapport à ce contexte, il est recommandé d’impliquer
Les deux doivent supporter les risques commerciaux pour les producteurs dès le début dans l’évaluation du poten-
leurs parts dans les investissements de terre, de main tiel de l’AC, le développement des dispositions de l’AC,
d’œuvre et de capital. En même temps, ils doivent récolter du contrat et du plan d’affaires de l’AC (voir Phase 1). Par
les fruits de façon équitable, juste et transparente. Partager conséquent, la Phase 1 et 2 fonctionnent en partie en
les risques et les récompenses dans ce sens demande la parallèle.
confiance et l’appropriation dans l’esprit de la volonté et la
capacité de porter la responsabilité de leurs propres affaires Il est aussi évident que les producteurs doivent être sou-
et des décisions prises ensemble pour l’AC, ainsi que de tenus pour développer des compétences fondamentales
l’exécution fiable et responsable de toutes les obligations pour comprendre et gérer leur part dans le système de
du contrat agricole. Dans une telle entreprise commune, l’AC comme une entreprise. Les producteurs doivent être
la confiance et l’appropriation sont fondamentales pour le capables d’évaluer les implications de l’AC sur leur système
succès. Cependant, la réalité se révèle souvent tout autre, agricole, de décider des investissements requis et de
donnant lieu à des comportements d’affaires mal informés, calculer les possibles retours sur investissements. Ce genre
à la méfiance et au non respect du contrat. Ceci peut être de compétences fondamentales doivent être renforcées,
du aux informations insuffisantes sur la réalité au niveau avant que l’acheteur offre le contrat et que les producteurs
du terrain (d’où l’importance de la Phase 1) et aussi parfois négocient et acceptent ou refusent l’accord.
à l’insuffisance des connaissances et des capacités pour
une prise de décision en connaissance de cause du côté des
producteurs. Même si ce n’est pas toujours reconnu, c’est
dans l’intérêt évident de l’acheteur que les producteurs dé-
veloppent leurs propres capacités entrepreneuriales, pour
devenir des partenaires commerciaux sérieux, capables de
conduire des négociations et de contribuer au développe-
ment de l’AC de façon compétente.
88
Tableau 20/ Etape 4 – Négociation et acceptation du contrat d’AC

- instaurer des relations de travail et créer la confiance
Activités
4.1 Préparer l’accord d’AC et amener les producteurs à
prendre des décisions en connaissance de cause
4.2 Proposer le contrat d’AC et expliquer les spécifica-
tions aux producteurs
4.3 Accepter le contrat d’AC après des négociations équi-
tables et transparentes

II La sélection finale des sites et des producteurs (basée l’acheteur. Pendant que l’entreprise doit combler
sur l’Activité 2.1) doit être guidée par les considéra- l’écart de financement entre les obligations à court
tions stratégiques de l’AC et des critères stricts. La terme (p.ex. préfinancement des intrants et services
sélection ne doit jamais être faite de façon arbitraire et paiement des producteurs en temps) et le retour
ou imposée par les parties prenantes externes. sur l’investissement à moyen et long terme, les pro-
II Des conditions équitables et transparentes pour la ducteurs doivent apprécier que le respect de leur part
participation des producteurs dans le processus de du contrat est aussi décisif pour la réussite ou l’échec
négociation, un temps et des explications suffisants du système de l’AC que l’engagement de l’acheteur.
permettant aux producteurs de saisir réellement les II Pour faciliter la compréhension des producteurs des
dispositions de l’AC et les obligations et les droits des sujets légaux contractuels assez complexes, il peut
parties, sont importants pour obtenir l’engagement être judicieux de faire appel à un conseiller juridique
des producteurs. comme personne neutre pour expliquer les détails
II Respecter les capacités et les préoccupations des pro- du contrat aux producteurs. Ceci contribuera ainsi à
ducteurs et essayer de trouver des réponses conjointes créer la confiance dans le processus d’une négociation
à leurs questions (concernant les risques et les récom- équitable.
penses, les implications techniques et les manques II Prendre en compte les relations hommes-femmes
de connaissances, etc.), sont les mesures premières et et les règles coutumières d’autorité pour la négocia-
vitales pour renforcer la confiance qui est nécessaire tion et la signature du contrat ; si les femmes font les
pour la réussite. travaux champêtres, leur charge de travail doit être
II Si et seulement si les producteurs ont la parole dans observée dans l’élaboration des dispositions de l’AC et
ce sens et sont capables de prendre une décision une part équitable de revenus doit y être assurée.
en connaissance de cause pour accepter ou non les II Prendre en compte les effets de l’AC sur les systèmes
contrats de l’AC, alors ils engageront volontairement agricoles et les conditions de vie des producteurs et
les ressources nécessaires pour honorer le contrat. de leur famille ; afin d’éviter les impacts néfastes de
II Pour une meilleure compréhension des risques d’in- la charge additionnelle/ saisonnière potentiellement
vestissement de l’acheteur, il est nécessaire d’expliquer conflictuelle avec les conditions de vie/ l’état de la sé-
aux producteurs qu’il faut habituellement 3 à 5 ans curité alimentaire, des solutions appropriées doivent
avant qu’un système d’’AC soit rentable pour être trouvées.
Un nombre critique de producteurs nécessaires pour
satisfaire les besoins en approvisionnement de l’acheteur
ont accepté le contrat AC mutuellement négocié et
convenu.
C.4/
Activité 4.1/ Préparer le contrat d’AC et amener les producteurs à prendre des décisions
en connaissance de cause
Comme déjà discuté, les décisions commerciales en et habituellement ne tiennent pas une documentation
connaissance de cause sont importantes pour le suc- fournissant des informations sur les coûts de production et
cès. Puisque les décisions d’investissement agricole et au les recettes des ventes. De plus, les producteurs avec des
niveau de l’entreprise sont largement basées sur les retours faibles ressources sont généralement réticents à prendre
d’investissements attendus (récompense), les évaluations des risques à cause d’une compréhension inadéquate et
coût-bénéfice et des risques sont nécessaires pour permet- de faibles capacités à estimer les risques commerciaux et à
tre la prise de décisions avisées. Cependant, la plupart des identifier les possibilités d’atténuer les risques.
petits exploitants manquent de capacités entrepreneuriales
Tableau 21/ Activité 4.1 – Préparer le contrat d’AC et amener les producteurs à prendre
des décisions en connaissance de cause
Objectif
Dans le but de permettre aux producteurs de prendre fondamentales à comprendre les dispositions de l’AC et
une décision avisée sur l’adhésion au système planifié de les coûts, les risques et les bénéfices probables.
l’AC ou non, l’objectif est de renforcer les capacités
S’appuyant sur les résultats de l’Activité 2.1 ((pré)sélection le leadership engagé, la gestion compétente et des
des zones de production et des producteurs/ groupe- bénéfices clairs pour leurs membres. Si ces conditions
ments paysans pour la phase de démarrage) et l’Activité n’existent pas, l’acheteur peut renforcer le développe-
2.2 (évaluation du développement des capacités et des ment organisationnel pour que les organisations pay-
besoins de service des producteurs/ groupements paysannes fassent partie des dispositions de l’AC. L’intérêt
sans et de l’acheteur), les questions suivantes donnent de principal est de réaliser des économies d’échelle par la
plus amples informations pour planifier les mesures ap- distribution d’intrants en gros et l’approvisionnement
propriées dans la préparation des négociations de l’AC : des membres, la facilitation de l’apprentissage par les
II Quelles sont les capacités élémentaires que les pro- pairs, la négociation collective et l’accès conjoint aux
ducteurs requièrent pour prendre des décisions sur services externes (p.ex. prêt collectif, transport) et, si
l’adhésion au système de l’AC ou non ? Quelles capaci- possible, la réduction du risque pour les producteurs
tés les producteurs nucleus requièrent-ils ? individuels. Si c’est bien géré, les économies d’échelle
Un cours introductif tels que l’Ecole d’entreprenariat émanant d’une action collective contribueront à
agricole (Farmer Business School) ou l’approche réduire les coûts unitaires de transaction, aussi bien
Agriculture comme entreprise (Farming as a Business) pour les producteurs que pour les acheteurs.
pourrait répondre aux besoins des producteurs et II En cas d’absence de groupements paysans forts : est-il
des producteurs nucleus s’il est adapté aux exigences possible de transformer les mouvements existants à
des négociations de l’AC. Ceci doit aussi permettre vocation plus sociale ou de créer de nouveaux groupe-
une compréhension basique des coûts et des marges ments paysans pour servir de partenaires contractuels
nécessaires en amont (les fournisseurs d’intrants) ou d‘intermédiaires entre les producteurs et l’acheteur ?
et en aval (l’acheteur) de la CV ainsi que les coûts de Par principe, les organisations paysannes ne doivent
transaction impliqués entre les exploitations agricoles pas être créées de façon hiérarchisée ou forcée par
et l’entreprise. Ceci permettra aux producteurs de des personnes externes pour initier un changement,
négocier comme un partenaire commercial compétent puisque la probabilité d’échec est élevée. S’il n’y a pas
pour évaluer l’économie agricole, pour considérer les de groupement paysan suffisamment fort, les efforts
opportunités d’investissement et les risques et pour de développement institutionnel ne porteront pas
comprendre sa propre position dans le système de l’AC. leurs fruits avant longtemps et donc pas pendant la
II Quel rôle les groupements paysans/ associations/ phase initiale du système de l’AC. Des ressources et du
coopératives existants peuvent-ils jouer à ce stade ? temps suffisants devront être disponibles pour former
Les organisations paysannes peuvent jouer un rôle des organisations paysannes de façon ascendante, ce
essentiel dans le développement de l’AC si elles sont qui est la seule manière pour assurer l’engagement,
assez fortes, p.ex. en ce qui concerne l’appropriation le leadership et la responsabilité nécessaires pour les
par les membres, les structures démocratiques, activités économiques communes.
90
II Comment les producteurs/ producteurs nucleus/ II Qui va mettre en œuvre la formation des producteurs
représentants des organisations paysannes peuvent- sur les capacités entrepreneuriales basiques ?
ils avoir une meilleure idée des exigences d’approvi- Cette question est laissée à la décision de l’acheteur.
sionnement de l’acheteur et par conséquent, mieux Cependant, dans beaucoup de cas, des facilitateurs
juger le défi de respecter ses spécifications ? externes prêtent volontiers leur assistance technique,
Pour faciliter une meilleure compréhension des en raison de leur intérêt à promouvoir l‘inclusion des
critères de respect habituellement assez stricts, les petits exploitants dans les CV/ AC, leur expérience et
représentants des producteurs peuvent être invités à leur compétence en ce qui concerne la formation pay-
visiter les infrastructures de l’acheteur où les exi- sanne et le développement institutionnel (cependant,
gences pour la transformation, la logistique et l’accès la qualité de la formation ne doit pas être prise pour
au marché peuvent être expliquées pendant qu’on acquise mais doit être vérifiée au cas par cas).
visite et observe le processus du travail.
Outils utilisés
II Les Ecoles d‘entreprenariat agricole (« Farmer Sources (voir Bibliographie) :
Business Schools »), l’Agriculture comme entreprise II Capacity development concept; in: Will et.al., 2008
(« Farming as a Business ») ou d’autres approches II Farmer Business Schools; in: Matthess, 2012
II Développement de posters décrivant les bases et les II Organisational development; in: Winkler et.al., 2006
principes de l’AC
C.4/
Activité 4.2/ Proposer le contrat d’AC et expliquer les spécifications
aux producteurs/ productrices
L’une des bases de la législation du contrat est la liberté de devenir juridiquement obligatoire. Dans la majorité
de contracter. Dans le cas de l’AC, ceci sous-entend que des cas, un acheteur propose un contrat aux producteurs/
les producteurs et les acheteurs ont la liberté de négocier organisations paysannes ; dans les cas exceptionnels, les
et de conclure un contrat. De plus, un contrat doit être organisations paysannes (fortes) peuvent offrir un contrat
proposé par une partie et accepté par l’autre partie avant aux acheteurs.
Tableau 22/ Activité 4.2 – Proposer le contrat d’AC et expliquer les spécifications
aux producteurs/ productrices
Objectif
Pour fournir une base solide de prise de décision, l’ache- temps aux producteurs pour évaluer l’offre du contrat
teur doit expliquer les détails du contrat, laisser place à la par la discussion avec d’autres producteurs ou les facilita-
discussion des préoccupations et donner suffisamment de teurs de confiance d’une tierce partie ou autres.
Les questions suivantes peuvent guider le processus de pro- niveaux de qualité) et les conditions de paiement, le par-
position d’un contrat d’AC aux producteurs intéressés : tage de risque et les potentiels coûts-bénéfices (selon la
II Avant de soumettre l’offre : est-ce que les termes du variation de la performance). Lors de la 3ème rencontre,
contrat ont été vérifiés en termes de compréhension une discussion sur les rôles et responsabilités des deux
par une communauté agricole fortement illettrée et si partenaires contractuels, ainsi que les possibilités d’ar-
nécessaire, traduit en langues vernaculaires (générale- bitrage et de résolution de conflits. D’autres sujets sont :
ment recommandé pour éviter les incompréhensions le rôle éventuel des organisations ou conseils sectoriels
et la crainte des producteurs d’être trompés) ? dans la fixation des prix plafonds ou d’autres formules
II Est-ce que des producteurs, des producteurs nucleus ou de fixation de prix (surtout pour les matières premières
des représentants de groupements paysans ont partici- telles que le cacao, le coton, parfois la noix de cajou ou
pé à l’élaboration du contrat de l’AC (voir Activité 3.3) ? pour les produits stratégiques de première nécessité). Il
Si oui, ces représentants peuvent être mieux placés pour peut être judicieux d’inviter un représentant des acteurs
expliquer le projet du contrat à leurs coproducteurs. concernés à l’une des rencontres.
II Quelle approche doit être mise en place pour s’assurer II Quel est le bénéfice de l’acheteur à suivre un processus
que les producteurs se sentent bien informés et traités aussi long ?
comme des partenaires commerciaux sérieux ? Dans un premier temps, les discussions offrent une
Il est recommandé de prendre suffisamment de temps plate-forme pour faire connaissance et commencer à
et d’organiser plusieurs rencontres pour permettre établir la confiance. Dans un second temps, les infor-
aux producteurs de poser des questions et leurs mations additionnelles générées (p.ex. sur les pours et
préoccupations et de réfléchir aux opportunités et aux les contres spécifiques du site, sur les connaissances
risques entre les rencontres. Les éventuels sujets : traditionnelles des producteurs, sur les activités des
lors de la 1ère rencontre la discussion des dispositions autres acheteurs ou les potentiels prestataires de ser-
de l’AC, des éventuels bénéfices et risques et des vice à proximité du site) ainsi que les préoccupations
possibilités d’atténuation des risques. Lors de la 2ème posées et les propositions faites par les producteurs,
rencontre, l’évaluation des services internes/ externes, fourniront une matière, des faits et des chiffres solides
la formule de fixation des prix (y compris les éventuels pour la finalisation du contrat d’AC, ainsi que pour les
paiements des primes ou les diminutions selon les plans d’affaires et de gestion de l’AC.
II Le groupe de travail de l’acheteur impliquant les repré- II European Commission Green Paper on unfair trading
sentants des producteurs et si nécessaire des experts tiers practices; see CTA, 2013
II Développement de posters expliquant les bases et les II Guiding principles for responsible contract farming
principes de l’AC operations; in: FAO, 2012
Sources (voir Bibliographie) : II Question Guide #9; in: Action for Enterprise and
II Contracts and their specifications; in: Eaton and She- Match Makers Ltd., 2009, p.32ff
pherd/ FAO, 2001, p.58ff II Stage 2: firm contract offer; in: Barrett et.al., 2011, p.4
92
Activité 4.3/ Accepter le contrat d’AC après des négociations équitables et transparentes
Comme une conséquence logique à la proposition du contrat Comme énoncé précédemment (sélection de producteurs,
de l’acheteur (voir Activité 4.2), les producteurs peuvent voir Activité 2.1), les producteurs les plus proactifs et
accepter ou pas le contrat (liberté liée au contrat) suivant les innovateurs (premiers adeptes) sont plus à même de re-
négociations des conditions offertes. Pour s’engager, il est joindre le système de l’AC au départ, pendant que les autres
indispensable que chaque producteur décide de son propre s’engageront seulement une fois que les bénéfices (« plus »
gré, s’il veut joindre l’AC ou non. Si la décision est basée sur coûts-bénéfices) sont prouvés, les structures mises en place
des considérations sans fondement ou de faux espoirs ou si et la gestion connue. La décision des producteurs doit être
elle repose sur des relations inégales de pouvoir, une pres- acceptée, même si ceci peut engendrer une faible participa-
sion sociale ou des conseillers externes (bien intentionnés tion au début. Il sera plus facile de créer une réussite rapide
mais pas nécessairement dans l’intérêt et selon l’état d’alerte avec les premiers adeptes. Les retardataires prendront part
de risque ou les priorités des producteurs), l’échec ou au une fois qu’ils auront vu les technologies améliorées, l’accès
moins la mauvaise performance est souvent inévitable. plus facile aux intrants et aux services opérationnels, les ren-
dements et revenus augmentés ou une réputation améliorée
de leurs voisins.
C.4/
Tableau 23/ Activité 4.3 – Accepter le contrat d’AC après des négociations équitables
et transparentes
Objectif
L’objectif est de développer une approche conjointe la confiance. Les résultats de négociation et les informa-
acheteur-producteur pour des négociations transparentes tions additionnelles collectées constituent la base pour
et équitables comme un pas de plus pour développer une la finalisation du contrat de l’AC, les plans d’affaires et de
communication efficiente et une coopération basée sur gestion.
II Comment les acheteurs peuvent-ils créer une plate-forme, II Quels autres aspects doivent être considérés qui ne
où les producteurs se sentent respectés comme parte- sont pas spécifiés dans le contrat de l’AC, mais qui
naires d’affaires importants et ne suspectent pas l’acheteur concernent la gestion du système de l’AC ?
de s’imposer par son pouvoir de négociation plus grand ? Les acheteurs et les producteurs doivent trouver un
Aspirant à développer un réseau de fournisseurs fiables, consensus sur leurs rôles et responsabilités respectifs,
l’acheteur (ou ses représentants) doit être intéressé à en maintenant une relation efficiente et de confiance,
créer un climat favorable aux négociations basées sur sur les structures et les aires de prise de décision com-
une position d’égalité. Les acheteurs peuvent inviter mune, sur l’échange régulier d’informations, sur les
un négociant honnête pour faciliter les négociations. mécanismes de résolution des problèmes avant que le
Cependant, une attention particulière doit être accordée règlement de litige ne devienne une nécessité, etc.
à ce que les facilitateurs ne parlent jamais au nom des II Quelles particularités doivent être prises en compte si des
producteurs, mais modèrent les discussions entre les intermédiaires sont impliqués dans le système de l’AC
producteurs et les acheteurs, qui doivent tous les deux et les relations contractuelles ne sont pas directement
parler pour eux-mêmes. Pour faciliter la compréhension négociées et signées entre les producteurs et l’acheteur ?
des questions juridiques assez complexes du contrat, les Dans ce cas, l’acheteur doit essayer de négocier les
acheteurs peuvent aussi faire appel à un conseiller juri- termes du contrat avec l’intermédiaire, ce qui l’oblige à
dique comme personne neutre pour expliquer les détails conclure des accords appropriés avec les producteurs,
du contrat aux producteurs. susceptibles de les motiver à respecter leurs obligations
II Quelles spécifications du contrat doivent être convenues de fourniture. Pour obtenir l’engagement de l’intermé-
avant la signature d’un contrat/ l’enregistrement des diaire, l’acheteur peut accorder des paiements de bo-
producteurs ? nus (p.ex. pour l’exécution du quota, des parts élevées
A part la formule de fixation de prix et les conditions de produits de première qualité ou des récompenses
de paiement, l’allocation du quota d’approvisionnement pour des taux élevés de recouvrement).
est parmi les spécifications les plus importantes à clarifier. II Est-ce que les règles d’enregistrement et de règlemen-
Les quotas peuvent être basés sur le volume, mais sont tation doivent être prises en compte ?
habituellement basés sur la superficie avec la quantité Dans certains pays et en général pour certains produits
d’approvisionnement calculée sur la base de rende- de base, les producteurs contractants doivent s’enre-
ments attendus. Les critères pour l’allocation du quota gistrer auprès des autorités et payer les frais d’enregis-
concernent généralement l’adéquation de la terre, la taille trement (parfois payés par l’acheteur pour les produc-
de l’exploitation, les capacités culturales du producteur, teurs). Parfois, des acheteurs obligent les producteurs
la préparation de la terre, les méthodes culturales, les à payer les frais d’enregistrement pour assurer leur en-
données historiques sur le rendement si disponibles, la gagement, augmenter la probabilité de recouvrement
disponibilité de la main d’œuvre familiale ou employée et des crédits pour les intrants et pour réduire le risque de
les exigences en termes de subsistance. De plus, les parties surcharge de la liquidité de préfinancement du côté de
contractantes doivent s’accorder sur le délai d’appro- l’acheteur pour les intrants, les services opérationnels
visionnement, les services à fournir et le règlement de et la gestion de l‘AC.
litige/ système d’arbitrage.
II Le groupe de travail de l’acheteur impliquant les repré- II Contracts and their specifications; in: Eaton and She-
sentants des producteurs et si nécessaire, des experts pherd/ FAO, 2001, p.58ff
externes. II European Commission Green Paper on unfair trading
Sources (voir Bibliographie ) : practices; see CTA, 2013
II Question Guide #9; in: Action for Enterprise and Match II Stage 3: smallholder contract acceptance; in: Barrett
Makers Ltd., 2009, p.32ff et.al., 2011, p.5
94
Etape 5/ Démarrage des activités d’AC sur le terrain

– mettre au point un système efficace de gestion du réseau des fournisseurs
L’Etape 5 concerne la mise en œuvre de ce qui a été planifié Note
dans la première phase et convenu dans le contrat de l’AC Vu que la réussite de la phase de démarrage convaincra les
(voir Etape 4). Pendant que le plan de renforcement de fournisseurs à rester avec l’acheteur et les retardataires à
capacités et de services (voir Activité 2.3), le plan de gestion prendre part, un temps et des ressources suffisants doivent
de l’AC (voir Activité 3.2) et le plan d’affaires de l’AC (voir être mis à disposition pour la gestion stratégique et effi-
Activité 3.4) doivent être maintenus aussi simples et concis ciente du système de l’AC dès le début. De plus, une grande
que possible, ils doivent également fournir un fondement importance doit être accordée à l’emploi de professionnels
facile à appliquer et opérationnel pour démarrer l’AC. engagés et capables de gérer l’AC, ainsi qu’à la sélection des
producteurs nucleus habiles et expérimentés ou d’autres
Plus la planification de l’AC est mûrie, mieux les structures intermédiaires travaillant directement avec les producteurs.
opérationnelles et le système de gestion sont adaptés à la Une phase de démarrage qui réussit est particulièrement
réalité et plus rapidement les opérations peuvent être mises importante puisque les expériences faites et les bonnes
en place. Pourtant, la gestion du réseau de fournisseurs doit pratiques développées seront utilisées pour consolider
être très flexible pour rester vigilant et sensé en répondant le système de l’AC et pour développer un concept pour
à la multitude de défis qui émergeront certainement pen- l’expansion.
dant le déroulement de la mise en œuvre.
C.4/
Tableau 24/ Etape 5 – Démarrage des activités d’AC sur le terrain
– mettre au point un système efficace de gestion du réseau des fournisseurs
Activités
5.1 Finaliser les plans d’affaires et de gestion d’AC et 5.3 Développer les capacités d’AC des producteurs, des
esquisser un budget saisonnier groupements paysans et du personnel de terrain et
5.2 Mettre en place les infrastructures et la gestion de de gestion
l’AC pour les opérations sur le terrain

II En finalisant les plans de renforcement de capacités, II Puisque la visibilité au niveau du terrain sera décisive
de gestion et d’affaires de l’AC élaborés dans la Phase pour établir des relations producteur-acheteur de
1, des informations additionnelles réunies pendant confiance et que les flux bilatéraux d’informations
les formations initiales des fermiers (voir Activité 4.1) sont nécessaires pour détecter les éventuels pro-
et les négociations contractuelles (voir Activité 4.2 et blèmes à un stade précoce, une grande importance
4.3) doivent être intégrées pour proposer des plans doit être attribuée à la mise en place des structures
réalistes et réalisables. opérationnelles qui sont proches des producteurs
II Pendant la phase de démarrage, un plan d’achat réa- (via le personnel de l’entreprise et les producteurs
liste, pour assurer l’utilisation des capacités de trans- nucleus/ les organisations paysannes ou d’autres
formation existantes et la satisfaction des exigences de intermédiaires).
la clientèle, seront un défi réel pour l’acheteur, étant II Pour les mêmes raisons, les acheteurs doivent être
donné les incertitudes sur les capacités et la fiabilité prudents en ce qui concerne la sélection et la pré-
des fournisseurs. Pour essayer d’éviter un sous-ap- paration de leur propre personnel sur le terrain, des
provisionnement, l’acheteur peut signer des contrats producteurs nucleus et des intermédiaires, puisque
avec plus de producteurs que nécessaire, s’il ne calcule leur comportement envers les producteurs et leurs
les quantités attendues que sur la base des superficies. qualifications techniques et managériales seront dé-
Mais dans ce cas, l’acheteur doit avoir une solution terminants pour leur acceptation par les producteurs
pour une commercialisation alternative des excédents et par conséquent pour le respect par les producteurs
potentiels, dans le but de ne pas être obligé de rejeter la des accords de l’AC.
surproduction ; en effet, la frustration des producteurs II Etant donné que le remboursement des crédits est in-
créerait un risque sérieux pour la durabilité de l’AC. certain tant que les relations acheteur-producteur sont
II Pour éviter les tensions, il faut vérifier de nouveau si à leur début, il est recommandé de limiter le risque de
les obligations contractuelles des producteurs sont ap- crédit en réduisant le préfinancement des intrants à ce
propriées aux systèmes/ l’actif agricoles actuels. Il faut qui est vraiment nécessaire. Avec la maturité des rela-
accorder une attention particulière à ne pas créer un tions de l’AC et la satisfaction du taux de recouvrement,
surendettement chez les producteurs, ni provoquer l’octroi des crédits peut augmenter graduellement
une réattribution de la terre et de la main-d’œuvre en (pour les intrants à la hauteur du niveau nécessaire
faveur de l’AC et au détriment de la production des pour réaliser des rendements profitables).
produits de première nécessité (subsistance), ni non II Du même point de vue, il n’est pas conseillé de
plus créer des inégalités de genre quand les produc- prolonger les crédits des producteurs ou des autres
teurs essaient d’honorer les contrats. investisseurs basés au village pour établir la 1ère étape
II Par rapport à ce contexte, développer conjointement de la transformation au tout début et tant qu’il n’y a
un plan de travail saisonnier de l’AC, y compris des pas de bilan de remboursement de crédit.
données de référence et un budget saisonnier de l’AC II Etant donné les défis techniques et financiers pour
basé sur le plan d’affaires fournira à l’acheteur et aux inciter le démarrage d’un système d’AC avec les petits
producteurs un mandat clair et un outil de gestion exploitants, l’acheteur peut demander une assistance
facilitant une planification au niveau du terrain, au auprès du gouvernement ou aux partenaires de déve-
niveau de l’AC, des opérations et du suivi. loppement. Le plan d’affaires de l’AC fournit une base
excellente pour ce faire.
La structure opérationnelle et le système de gestion
de l’AC fournissent une base efficiente et efficace pour
l’organisation pratique du système d’AC.
96
Activité 5.1/ Finaliser les plans d’affaires et de gestion d’AC et esquisser un budget saisonnier
Comme mentionné précédemment, le plan d’affaires Une fois le plan d’affaires finalisé, un groupe de travail de
d’AC décrit les objectifs stratégiques, ainsi que les moyens l’AC (y compris l’acheteur, le personnel de gestion et de
opérationnels et financiers nécessaires pour développer le terrain, ainsi que les représentants des producteurs/ les
système de l’AC. Le plan d’affaires sert à la prise de décision intermédiaires) développe un plan de travail saisonnier/
financière et managériale, fournit une orientation stratégique annuel et un budget de l’AC. Le plan d’affaires et le budget
et opérationnelle pour la gestion de l‘AC et donne des faits de l’AC serviront d’outils de gestion à tous les niveaux depuis
et des chiffres pour l’évaluation des résultats commerciaux. l’exploitation jusqu’à l’entreprise.
Le plan d’affaires peut être utilisé également pour deman-
der des crédits ou un appui technique et financier à une
partie tierce. Le plan de gestion décrit les solutions pour une
gestion efficace et efficiente de l’interface offre agricole-ap-
provisionnement des entreprises, selon le modèle d’affaire
sélectionné du système de l’AC.
Tableau 25/ Activité 5.1 – Finaliser les plans d’affaires et de gestion d’AC et esquisser
un budget saisonnier
Objectif
L’objectif de cette activité est de poser les bases d’une ges-
tion efficiente de l’AC en complétant ses plans d’affaires et
de gestion et en développant un plan de travail acheteur-
producteurs conjoint et un budget de l’AC.
II Quelles considérations guident la finalisation des de la récolte, de la collecte et del’approvisionnement).
plans d’affaires et de gestion de l’AC ? De plus, les systèmes de bonus pour les producteurs, les
S’ils sont bien développés, les brouillons des plans producteurs nucleus, les intermédiaires et son propre
(voir Etape 3) donnent déjà une image claire sur le dé- personnel doivent être pris en compte pour améliorer
veloppement futur de l’AC sur les 3 à 5 années à venir, la performance (basée sur l’exécution du quota, la part
ainsi que sur les structures opérationnelles et le sys- de première qualité, les taux de recouvrement de crédit,
tème de gestion. Cependant, le dialogue intensif entre etc.). L’acheteur doit aussi revoir minutieusement le
les partenaires de l’AC de l’Etape 4 donne un aperçu niveau de préfinancement des producteurs, puisque
additionnel qui contribuera à élaborer des plans plus les risques de crédit sont autant élevés pour les deux
réalistes et réalisables. Pour les instructions addition- parties (risque de recouvrement pour les acheteurs et
nelles sur le développement des plans d’affaires et de surendettement pour les producteurs), spécialement
gestion (voir Activités 3.2 et 3.4). pendant la phase de démarrage.
II Quels facteurs critiques de succès et de risque doivent II Quels éléments doivent être pris en compte dans le
être réévalués avant de finaliser les plans ? plan de travail saisonnier de l’AC ?
D’abord et avant tout, l’acheteur doit réévaluer si les Le plan de travail concerne une planification
marges attendues seront suffisantes pour justifier et conjointe de la culture, y compris les délais et les
appuyer des investissements de départ significatifs responsabilités pour la distribution des semences et
(p.ex. centre de collecte et de service, solutions liées au des autres intrants, pour le parcours agricole (se-
déplacement pour les producteurs nucleus, le person- lon les principes de Bonnes Pratiques Agricoles ou
nel au niveau terrain ou autres intermédiaires) et les les normes explicites requises par l’acheteur), une
coûts opérationnels récurrents (personnel, logistique assurance de qualité, la récolte, la collecte, le tri, la
et services intégrés). Un facteur de coûts souvent logistique, le transport et la tenue de registre, etc. Le
sous-estimé est le temps et les ressources nécessaires plan de travail prend en compte aussi tous les services
pour créer de bonnes relations de travail (coordina- offerts dans les dispositions de l’AC, soit à travers les
tion, échange d’informations) et la visibilité des services intégrés, soit par les prestataires externes
représentants de l’acheteur sur le terrain (y compris (p.ex. les services opérationnels, la vulgarisation et la
le conseil et le contrôle/ suivi de la pratique agricole, formation, les crédits).
C.4/
II Qu’est-ce que concerne le budget de l’AC ? entre les producteurs (investissant dans la terre, la
Le budget de l’AC précise les coûts et les recettes at- main d’œuvre et parfois de petits montants p.ex. pour
tendues liées et les sources de financement (acheteur, l’enregistrement) et les acheteurs; avec une charge
producteurs ou sources externes comme les crédits élevée et un grand risque pour ces derniers, étant don-
bancaires, l’assistance technique ou financière). Le né les coûts habituellement importants de la mise en
budget de l’AC doit aussi présenter les calendriers des place du système de l’AC. Dans beaucoup de pays, le
dépenses et des recettes (la marge d‘autofinancement/ prêt bancaire n’est pas (encore) une solution, puisque
cash-flow) comme une base pour la planification les institutions financières considèrent toujours l’agri-
d’affaires au niveau de l’exploitation et au niveau de culture en général et l’agriculture paysanne en parti-
l’entreprise et pour les moyens de subsistance des culier, comme une entreprise à haut risque. Pendant
petits producteurs/ les exigences de liquidité (son que quelques produits financiers adéquats existent
importance pour réduire les risques moraux a été (p.ex. crédit de stock, assurance), les barrières pour les
expliqué dans le Tableau 18). investissements à long terme pour des installations de
II Etant donné que la phase de démarrage demande lancement sont toujours assez élevés. Dans ce cadre,
un engagement financier considérable (même si les les gouvernements et les partenaires de dévelop-
calculs sont plutôt conservateurs) : quelles solutions pement sont de plus en plus préparés à fournir de
optionnelles existent pour réaliser les investissements l’assistance financière au développement des systèmes
nécessaires pour le démarrage de l’AC ? d’AC. Pourtant, une attention particulière doit être
La question principale est de savoir comment combler prêtée à ce que les objectifs généraux de développe-
le déficit de financement entre les paiements à court ment ne neutralisent pas la stratégie commerciale de
terme pour les fournitures et les investissements de l‘AC, donc réduisent probablement les perspectives
départ dans la mise à niveau et les installations d’une de réussite. Dans ce contexte, le plan d’affaires fournit
part, et les retours sur investissement d’autre part, qui des informations pertinentes disponibles pour les
se matérialisent uniquement dans le moyen à long gouvernements/ les partenaires de développement
terme. A la base, le financement de départ est réparti pour la prise de décision sur un éventuel appui.
II Le groupe de travail sur l’AC (personnel de gestion de II Managing the project; in: Eaton and Shepherd/ FAO,
l’acheteur, personnel de gestion sur le terrain, pro- 2001, p.83ff
ducteurs nucleus sélectionnés, et les autres représen- II Question Guides #5-8; in: Action for Enterprise and
tants des producteurs et les intermédiaires). Match Makers Ltd., 2009, p.19ff
Sources (voir Bibliographie) : II Voir aussi Activités 3.2 et 3.4
II Agricultural business plan guidelines; in: Republic of
South Africa, 2011
98
Activité 5.2/ Mettre en place les infrastructures et la gestion de l’AC pour les opérations
sur le terrain
Le plan de gestion, le plan de travail et le budget de l’AC II Veiller à passer les commandes et distribuer à temps
constituent le cadre pour la mise en place des opérations les intrants suffisants, ainsi qu’à coordonner la récolte
sur le terrain. Les principales fonctions de gestion de l’AC et la collecte, le contrôle de qualité, le transport et la
sont : logistique ;
II Assurer une présence suffisante de l’entreprise sur le II Identifier, communiquer et gérer les risques émer-
terrain (spécialement au niveau des exploitations/ gents possibles (les inducteurs de coût, la sécurité sani-
producteurs nucleus) pour instaurer la confiance des taire des aliments/ la qualité, les défaillances, etc.).
fournisseurs concernant l’engagement de l’acheteur et
ses capacités de gestion ; La gestion efficace des opérations sur le terrain exige des
II Sélectionner les producteurs et les producteurs ressources humaines et financières appropriées et des
nucleus, assurer leur enregistrement en temps, former approches pratiques et efficaces (concernant les coûts de
et conseiller les producteurs, suivre et contrôler l’ap- transaction), une structure physique spécifique à la situation
plication des pratiques agricoles convenues ; et un appui-conseil/ système de suivi convenable pour en-
gager un grand nombre de producteurs via des producteurs
nucleus, des intermédiaires et/ ou du personnel interne.
C.4/
Tableau 26/ Activity 5.2 – Mettre en place les infrastructures et la gestion de l’AC pour
les opérations sur le terrain
Objectif
La gestion du système de l’AC nécessite des priorités, rôles et
responsabilités clairement définis, un emplacement stra-
tégique des centres de collecte/ de service, ainsi qu’une coor-
dination et une communication en temps opportun, trans-
parentes et confiantes entre les producteurs et l’acheteur.
II Quelles structures physiques et dispositions logis- coordination) ; les gestionnaires des centres de col-
tiques répondent aux exigences pour la phase initiale ? lecte/ de service de l’AC (personnel propre ou inter-
D’une part, les structures opérationnelles et physiques médiaires ; responsables des tâches similaires mais au
doivent être à la hauteur des exigences pour gérer les niveau décentralisé) ; si la zone est assez grande ou les
petits exploitants, généralement dispersés dans les exploitations sont très dispersées des responsables de
sites sélectionnés. D’autre part, les coûts opération- zones peuvent être nécessaires (personnel de l‘entre-
nels et infrastructurels doivent être limités au strict prise ou sous contractants) ; les producteurs nucleus
minimum. Examiner les options est particulièrement ou les organisations paysannes sous contrat (respon-
difficile pendant la phase initiale, étant donné l’intérêt sables pour la coordination, l’appui-conseil et le suivi
d’avoir une réussite comme base de départ, pour la des groupements paysans de 10-15 personnes) ; et les
montée en échelle tout en essayant de réduire les petits producteurs sous contrat. A tous les niveaux de
risques d’investissement tant que l’approvisionne- la gestion, les rôles et les responsabilités et les routines
ment et le recouvrement de crédit ne sont pas sécuri- de travail doivent être clairement définis et les capa-
sés. Le site et la conception des infrastructures de l’AC cités renforcées pour la gestion de l’AC comme une
dépendent des caractéristiques du produit, des sites nouvelle façon de travailler.
et des capacités des producteurs, des infrastructures II Quelles sont les principales tâches de la gestion de l’AC ?
existantes (p.ex. les voies d’accès, les entrepôts), des La performance de la gestion de l’AC est décisive pour
exigences pour la distribution d’intrants, de la collecte le succès ou l’échec d’un système de l’AC. A chaque
du produit, du tri, du transport (parfois très important niveau de gestion de l’AC, le personnel ou l’inter-
pour le transport du produit du champ au point de médiaire externe contracté est responsable du bon
collecte en temps) ainsi que potentiellement des ser- fonctionnement : du transfert des connaissances (p.ex.
vices de mécanisation (p.ex. préparation de la terre). bonnes pratiques agricoles, assurance de la qualité, tra-
II Quelles structures opérationnelles et dispositions çabilité, tenue de registre) ; de l’approvisionnement et
de gestion sont appropriées pour une coordination la distribution d’intrants en gros ; du préfinancement
efficiente des activités de terrain, du transfert des et des recouvrements de crédit ; de la coordination des
pratiques agricoles améliorées et de l’échange d’in- services opérationnels, ainsi que l’organisation de la
formations comme base pour le développement des formation et de la vulgarisation, les services d’appui
relations producteur-entreprise fiables, de confiance et de suivi ; de la tenue de registre et la comptabilité
et à long terme ? etc. Les fonctions de la gestion sont décrites de façon
Pendant que la conception opérationnelle reste très approfondie par Eaton et Shepherd (2001) ainsi que
spécifique à la situation, il est évident qu’un système Action for Entreprise and Match Makers Ltd. (2009 ;
d’AC se construit généralement sur un système opéra- voir Bibliographie ci-dessous). Enfin, le personnel et les
tionnel multidimensionnel impliquant : la gestion de intermédiaires à tous les niveaux doivent être vigilants
l’entreprise (l’engagement de haut niveau est essentiel aux éventuels conflits, avant qu’ils deviennent un
pour la réussite) ; un département de l’AC au bureau problème sérieux, afin de prendre des mesures de
principal de l’entreprise (planification générale et redressement rapides.
Sources (voir Bibliographie): II Job description for field extension officers; in: Eaton
II Institutional arrangements in the Zambian cotton and Shepherd/ FAO, 2001, p.138
sector; in: Tschirley & Kabwe, 2009, p.18 II Managing the project; in: Eaton and Shepherd/ FAO,
II Intervention Brief #2; in: Action for Enterprise and 2001, p.83ff
Match Makers Ltd., 2009, p.70 II Question Guides #3-13; in: Action for Enterprise and
Match Makers Ltd., 2009, p.19ff
100
Activité 5.3/ Développer les capacités d’AC des producteurs/ productrices, des groupements
paysans et du personnel de terrain et de gestion
A côté de l’accès aux intrants, aux marchés et aux crédits, les cité de la chaîne d’approvisionnement et en réduisant les
producteurs apprécient explicitement l’assistance technique pertes post-récolte. Dans un partenariat juste et équitable,
par les acheteurs sous forme de formation, de vulgarisation l’acheteur et les producteurs augmenteront leurs profits à
et d’appui-conseil et le développement des groupements travers ces gains en efficacité. Au même moment, l’assistan-
des agriculteurs. Tous ces services constituent des mo- ce technique fournie par les acheteurs contribue à renforcer
tivations non-monétaires pour les producteurs de l’AC la confiance et à motiver les producteurs pour honorer leurs
(contrairement aux bénéfices monétaires comme expliqués contrats (risques de défaillance diminués).
dans le Tableau 3). L’objectif principal de l’acheteur, en ce
qui concerne le renforcement des capacités des producteurs
(et les autres opérateurs de la CV), est de réduire les coûts
unitaires de production, en augmentant les rendements et
la part de la production de première qualité et de réduire
les coûts unitaires de transaction, en augmentant l’effica-
Tableau 27/ Activité 5.3 – Développer les capacités d’AC des producteurs/ productrices, des
groupements paysans et du personnel de terrain et de gestion
Objectif
Pendant que le renforcement des capacités et les be- de planifier et de mettre en œuvre les activités de renfor-
soins en prestation des producteurs, des organisations cement des capacités et de développement organisation-
paysannes, des producteurs nucleus, du personnel de nel, à travers les services intégrés ou les prestataires de
l’acheteur (bureau et terrain) et des intermédiaires ont services externes contractés.
été évalués dans l’Etape 2, l’objectif de l’Activité 5.3 est
II Quelles sont les tâches dans la mise en œuvre des II Quels thèmes sont d’une importance spécifique ?
activités de renforcement de capacités ? En général, les besoins de renforcement des capa-
Dans une première étape, les besoins en services sont cités des producteurs se font sentir dans plusieurs
identifiés (voir Etape 2). La préparation, la mise en domaines, y compris les technologies spécifiques aux
œuvre et le suivi des formations sont décrits dans Will cultures (améliorer la productivité, assurer la qualité,
et al. (2008, p.17ff). Une décision importante pour les adopter de nouvelles cultures, produire selon les exi-
acheteurs est soit de renforcer les capacités de son gences de l’acheteur), les capacités entrepreneuriales
personnel propre pour les services intégrés, soit d’ex- et de gestion des affaires de l’AC (parmi d’autres la
ternaliser en faisant appel à des prestataires de ser- marge brute et l’analyse du cash-flow, la gestion finan-
vices. Cette décision ne se base pas seulement sur une cière en ce qui concerne les réinvestissements
simple évaluation coût-bénéfice, mais aussi en consi- requis dans les exploitations) et le développement des
dérant les effets secondaires non planifiés, à savoir groupements paysans et autres. De plus, de nouvelles
la visibilité au niveau du terrain et le renforcement compétences peuvent être requises pour atténuer les
de la confiance avec son propre personnel, contre le effets des changements climatiques ou pour lutter
risque de nuire aux relations producteur-acheteur en contre les nouveaux ravageurs et maladies (p.ex.
contractant des services externes. Si le gouvernement la mouche des fruits est une menace sérieuse aux
ou les partenaires de développement offrent de l’assis- producteurs africains d’arbres fruitiers dans les années
tance technique, il doit être assuré que les formations récentes) ou pour adopter des pratiques culturales
et la vulgarisation ou autres services sont basés sur plus durables (p.ex. l’agriculture de conservation/ le
les besoins réels (et pas tournés vers l’offre) et corres- labourage minimum).
pondent aux exigences de qualité du système d’AC.
Souvent, le risque de déconnexion entre l’acheteur et
les fournisseurs est distinctivement plus élevé quand
le gouvernement ou les partenaires de développement
interviennent en tant que facilitateurs, puisqu’ils ont
tendance à former directement les producteurs au lieu
de le faire à travers le système de l’AC.
C.4/
II Quelles approches s’avèrent être spécialement effi- rôle décisif pour améliorer les systèmes agricoles des
caces ? petits producteurs. Les formations sur l’agriculture
La démonstration des bonnes pratiques agricoles gérée comme une affaire (Farming as a business) ou
(jours de visite terrain, champs de démonstration, des Ecoles d’entreprenariat agricole (Farmer Bu-
visites d’échanges entre les groupements paysans) ou siness Schools) et le développement organisationnel
des exigences d’assurance qualité (visites au niveau contribuent à ouvrir les yeux quant à une meilleure
des stations de conditionnement de l’acheteur/ usine planification culturale, une action conjointe dans les
de transformation) s’avère très importante, puisque groupements paysans et les relations plus fiables avec
les producteurs peuvent eux-mêmes découvrir les dif- les acheteurs.
férences entre leurs pratiques actuelles et les bonnes II Quels sont les autres éléments à prendre en compte ?
pratiques requises. De telles approches sont spécia- Les rôles et les besoins spécifiques des producteurs et
lement efficaces quand elles sont élaborées selon les productrices et des travailleurs au champ doivent être
principales activités liées à la pratique agricole, en pris en compte pendant la planification et la mise en
commençant par la préparation de la terre en passant œuvre des formations, des programmes de vulgarisa-
par la maitrise des maladies et la protection végétale, tion, des journées champêtres et autres (p.ex. des for-
jusqu’à la récolte et la manutention post-récolte au mations pour les femmes devraient être organisées à
niveau de l’acheteur. Ensuite, les capacités entrepre- proximité des sites d’exploitation, car elles ne peuvent
neuriales/ de gestion de l’exploitation et les activités généralement pas se permettre d’être absentes du
conjointes dans les groupements paysans jouent un foyer plus que quelques heures).
II Organisation de formations/ formation des forma- II Intervention Brief #6; in: Action for Enterprise and
teurs, vulgarisation, jours de visite terrain, développe- Match Makers Ltd., 2009, p.74f
ment organisationnel etc. II Question Guides #6-8; in: Action for Enterprise and
Sources (voir Bibliographie) : Match Makers Ltd., 2009, p.21ff
II CF capacity development plan; see section C.3, Step 2 II Rural Extension/ Vol. 3: Training Concepts & Tools; in:
II Capacity development concept; in: Will et.al., 2008 Gerster-Bentaya, Hoffmann, 2009
II Farmer Business Schools; in: Matthess, 2012
102
Etape 6/ Suivi, feed-back et apprentissage

– générer des données pertinentes à la gestion de l’AC
Le suivi est un outil de gestion pour la prise de décision II Le contrôle de l’efficacité et des risques (p.ex. le
stratégique et les opérations quotidiennes. Le suivi de contrôle des coûts unitaires de production et de
l’AC concerne la planification, l’opérationnalisation et le transaction, le contrôle des risques de la production/
contrôle des activités, en lien avec les objectifs et les ap- manutention/ crédits/ commercialisation/ externes) ;
proches décrites dans le plan d’affaires de l’AC. Il concerne II L’adoption d’innovations (p.ex. introduction de
ainsi le séquençage et le timing de toutes opérations depuis variétés améliorées/ assimilation de nouvelles tech-
l’approvisionnement des intrants, par les fermes jusqu’aux niques agricoles avec des résultats s’exprimant par des
opérations de l’acheteur, le contrôle de l’exécution du hausses de rendement ou l’amélioration de la qualité) ;
contrat, des coûts et des recettes et, en tant que résultat, la II L’identification de bonnes pratiques pour la mise à
performance totale du système et des opérateurs indivi- l‘échelle et d‘opportunités pour l’amélioration (p.ex.
duels de l’AC. S’il est bien élaboré, les activités de suivi de identification de sites plus ou moins performants,
l’AC peuvent fournir des données pour diverses utilisations : des acteurs rentables ou des inducteurs de coût, des
II Le calendrier de la gestion quotidienne des opérations risques de défaillance au contrat) ;
de l’AC (p.ex. la distribution d’intrants, l’organisation II etc.
de la vulgarisation/ des jours sur le terrain selon le
calendrier cultural) ; Sans créer de coûts additionnels, le système de rapports
II Les progrès des opérations commerciales (p.ex. doit aussi fournir des données pour évaluer de plus grands
approvisionnement/ distribution d’intrants selon les impacts, tels que les revenus des producteurs, la création
besoins saisonniers, prévisions de la récolte totale/ des d’emplois, la participation du genre ou le développement
producteurs individuels) ; du bien-être communautaire. Ces données sont requises
II La performance des opérateurs de l’AC agricole (la par le gouvernement ou les partenaires de développement
productivité, l’exécution du quota, la part de première fournissant l’assistance technique ou financière, mais
qualité, le taux de recouvrement, les soldes impayés) ; peuvent aussi servir la réputation de l’entreprise.
Tableau 28/ Etape 6 – Suivi, feed-back et apprentissage – générer des données

pertinentes à la gestion de l’AC
Activities
6.1 Mettre en place un système d’informations pour la 6.2 Etablir des routines de feed-back aux producteurs
gestion de l’interface exploitation agricole-entreprise ainsi qu’au personnel de terrain et de gestion

II Le suivi traditionnel connu des projets d’appui tech- opérateurs de l’AC, pour créer l’acceptation, faciliter la
nique ou financier ne convient pas aux besoins de l’AC. collecte de données et établir la volonté d’apprendre à
II Pendant que le système de suivi doit être aussi simple partir de ce retour d’information.
et convivial que possible pour assurer une mainte- II En vue de faciliter les ajustements rapides aux chan-
nance et une utilisation continues, il doit être aussi gements des conditions cadres, des développements
complet que nécessaire pour fournir des informations aux niveaux de la communauté et du marché qu‘aux
pertinentes pour la prise de décision commerciale niveaux sociaux et environnementaux doivent être
stratégique et les opérations. aussi suivis (même de façon moins fréquente). Ceci per-
II Des objectifs et exigences de suivi doivent être mettra d’identifier des nouvelles opportunités (p.ex. les
clairement définis pour guider le développement du producteurs intéressés à rejoindre l’AC, les services des
système (rapports, collecte et traitement de données petites entreprises) et les risques éventuels (p.ex. com-
ainsi que le feed-back et les modes de gestion des promis entre la subsistance et les cultures de l’AC, les
connaissances). tensions au sein de la communauté dues aux gagnants
II Les objectifs de suivi doivent être rendus transparents inclus et les perdants exclus ou les nouveaux acheteurs
et leur pertinence et leur utilité expliquées à tous les commençant à braconner les producteurs de l’AC).
Un système gérable de suivi, feed-back et d’apprentissage est
mis en place et intégré dans les modes de travail quotidien.
C.4/
Activité 6.1/ Mettre en place un système d’informations pour la gestion
de l’interface exploitation agricole-entreprise
Comme dans n’importe quelle affaire, la gestion et les fourniture d’intrants, la production, la récolte, la collecte, le
opérateurs de l’AC doivent générer les données nécessaires transport et la logistique et ainsi de suite jusqu’au point où
pour diriger le défi complexe de l’interface offre agricole- l’acheteur vend à ses clients) mais aussi à l’interconnexion
approvisionnement de l’entreprise, qui est l’affaire de l’AC. et l’interprétation efficientes et efficaces de ces données
Par conséquent, le suivi ne se rapporte pas seulement à une et la prise de décision et la gestion des opérations quoti-
tenue de registre crédible à chaque niveau opérationnel (la diennes correspondantes.
Tableau 29/ Activité 6.1 – Mettre en place un système d’informations commerciales

pour la gestion de l’interface exploitation agricole-entreprise
Objectif
Le défi est de développer un système simple et convivial
d’informations commerciales de l’AC qui fournit des faits
et chiffres requis pour la prise de décision stratégique de
l’AC et ses opérations quotidiennes.
II Qu’est-ce qui peut et doit être mesuré ? II Quels sont les systèmes d’informations additionnels
Puisque le suivi servira seulement d’outil de gestion, ou complémentaires qui peuvent faciliter la trans-
s’il est intégré dans le travail quotidien des opéra- parence et la prise de décision de l’entreprenariat
teurs de l’AC, du champ à l’entreprise, les attentes sur agricole AC ?
les données mesurables doivent être réalistes et les En Zambie, l’association des égreneurs de coton, le
systèmes de suivi rester simples. Conseil Cotonnier de Zambie, le Projet de recherche
II Comment les petits exploitants peuvent-ils se sur la sécurité alimentaire et l’initiative Africaine du
conformer aux obligations de tenue de registre ? Coton Compétitif (COMPACI) ont conjointement
Les personnes illettrées peuvent généralement développé la Base de Données des Producteurs du
traiter les fiches de collecte de données simples et Coton, qui surveille la productivité du secteur et la
la collecte de données basées sur le message texte performance de revenus au niveau du ménage et au
(émergent). Si cela n’est pas possible (ou pas fiable), niveau national, ainsi que les informations sur les
les producteurs nucleus, les organisations pay- ventes parallèles et l’achat pirate basé sur les données
sannes, les agents externes de vulgarisation ou autres des champs individuels.
peuvent être impliqués dans la tenue des dossiers II Pour des informations supplémentaires voir les
au niveau du champ. sources ci-dessous.
Sources (voir Bibliographie) : II New Business Model Principles Scorecard; in: Lundy
II Cotton Producers’ Database Zambia; in: Zambia Cot- et.al., 2012, p. 97ff
ton Ginners Association et.al. n.d. II Question Guide #14; in: Action for Enterprise and
II Intervention Brief #14; in: Action for Enterprise and Match Makers Ltd., 2009, p.46ff
Match Makers Ltd., 2009, p.87f
II Monitoring performance; in: Eaton and Shepherd/
FAO, 2001, p.105ff
104
Activité 6.2/ Etablir des routines de feed-back aux producteurs/ productrices ainsi qu‘au personnel
de terrain et de gestion
Le système de gestion de l’AC doit fournir des flux bilaté- s’il faut des ajustements des quotas dus aux capacités
raux d’informations. Pendant que les données réunies sont d’approvisionnement changeantes (p.ex. l’introduction de
alimentées du champ au bureau, les informations générées nouvelles technologies ou les mauvaises récoltes dues au
en traitant ces données doivent être retournées au champ. climat), les représentants des producteurs et de l’acheteur
Si, p.ex. la direction de l’acheteur conclut que les termes doivent se rencontrer pour renégocier le contrat de l’AC ou
du contrat ou les plans de travail doivent être adaptés réajuster les plans de travail.
en raison du développement du marché ou des prix, ou
Tableau 30/ Activité 6.2 – Etablir des routines de feed-back aux producteurs/ productrices
ainsi qu‘au personnel de terrain et de gestion
Objectif
L’objectif de cette activité est de développer des systèmes
de communication transparente et efficiente pour
un retour en temps réel des informations générées par
le système d’informations, les propositions liées de
l’acheteur ou les décisions au niveau du terrain.
II Comment les systèmes de feed-back peuvent être II Quels niveaux de l’AC doivent être impliqués au cas
organisés ? où il faudrait re-négocier le contrat ?
L’information peut être acheminée au cours de Si la nécessité s‘annonce de rediscuter des questions
réunions régulières, qui sont de toute façon orga- pertinentes au contrat, des rencontres exceptionnelles
nisées entre les agriculteurs et les représentants de fermiers-direction doivent être organisées (similaires
l’acheteur sur le terrain (à l’occasion de la distribution aux Activités 4.2 et 4.3). Il est recommandé que des
des intrants, des formations, lors des encadrements thèmes aussi sensibles soient abordés avant de devenir
et du suivi etc.). Pour assurer la communication en un problème et soient résolus de façon transparente et
temps réel des questions urgentes à tous les niveaux équitable pour éviter les conflits.
de l’AC, un système en cascade pour la distribution de
l’information doit être établi (p.ex. via les téléphones
mobiles qui sont aussi de plus en plus utilisés pour
fournir des messages de vulgarisation, la tenue des
dossiers et des besoins de traçabilité).
II Intervention Brief #14; in: Action for Enterprise and II New Business Model Principles Scorecard; in: Lundy
Match Makers Ltd., 2009, p.87f et.al., 2012, p. 97ff
II Monitoring performance; in: Eaton and Shepherd/ II Question Guide #14; in: Action for Enterprise and
FAO, 2001, p.105ff Match Makers Ltd., 2009, p.46ff
C.4/
106
PHASE 3 : MAINTENIR & CROÎTRE 107
Headline
C/C.5/
108
C.5/ Phase 3 : Maintenir & croître

Développer et maintenir un système d’AC est une rapport coût-bénéfice avec les autres modèles d’en-
entreprise pleine de défis et de risques, et cela treprise. Il se pourrait p.ex. que les exploitations les
pendant le démarrage des activités, la consolida- plus grandes et les plantations les plus efficientes
tion et la croissance. Les principales raisons sont et profitables excluent les petits exploitants, en
les investissements engagés, à savoir ceux des atteignant une certaine taille. Mais chaque cas est
petits exploitants, qui sont pauvres en ressources et différent, puisque le marché pourrait préférer et
prudents, et ceux des acheteurs qui sont confrontés apprécier les solutions avec les petits exploitants,
au défi de combler le gap financier entre le finance- si c’est certifié selon les normes internationales de
ment à court terme, le retour sur investissements à durabilité (ou de plus en plus régionales ou natio-
moyen et long terme et les fréquents problèmes de nales).
liquidité qui s’ensuivent. Comme dans n’importe
quelle affaire, la persévérance pendant les pre- Il est évident qu’il faut du temps et des ressources
mières saisons (parfois des années) est décisive pour suffisantes pour consolider et accroitre les sys-
atteindre le seuil de rentabilité et permettre une tèmes de l’AC, jusqu’à un certain moment où ils
croissance générique saine et indispensable pour sont véritablement durables. Comme l’expérience
atteindre une durabilité. montre qu’un bon nombre de systèmes échouent
une fois que l’assistance du gouvernement ou des
Avec l’expérience qui montre qu’il faut au moins partenaires de développement directs cesse, le plan
3 à 5 ans pour atteindre le seuil de rentabilité, la d’affaires et les dispositions pour la croissance de
phase de démarrage doit être suivie par la période l’AC doivent être viables et, principalement basées
de consolidation, qui doit être déjà programmée et sur les ressources propres des partenaires commer-
budgétisée dans le plan d’affaires original de l’AC ciaux et guidés par l’esprit commercial et non par
(voir Etape 3). La consolidation est d’une impor- les objectifs de développement.
tance particulière, puisque la croissance de l’AC
réussira seulement si elle a des fondements stables, Les objectifs de la Phase 3 « maintenir & accroître »
qui sont caractérisés par des liens de confiance II Atteindre le seuil de rentabilité et la pérennité
et de loyauté entre producteurs et acheteur, des sans surendetter les producteurs ni surexploiter
structures exploitables et une gestion responsable les capacités de financement et la liquidité de
et efficiente de l’AC. Pendant la consolidation, le l’acheteur ;
modèle d’affaires, le plan d’affaires, les structures II Intégrer les leçons apprises et les bonnes pra-
opérationnelles et le système de gestion de l’AC tiques développées pendant la phase de démar-
seront passés en revue pour leur faisabilité, rentabi- rage dans la stratégie de consolidation et de mise
lité et évolutivité et si nécessaire, révisés. Ce faisant, à l‘échelle du système de l’AC ;
on doit impérativement envisager le chemin d’une II Adapter le modèle et les dispositions de l’AC
croissance réaliste et réalisable et évaluer la taille initialement développés en vue de rendre le
maximale approximative, à laquelle le système de système le plus résilient possible face aux défis
l’AC est toujours gérable et compétitif vis-à-vis du internes et externes en perpétuel changement.
C.5/
Figure 11/ Les deux étapes de la phase 3 « maintenir & croître »
(pour les activités se référer aux Etapes 1 à 6)
Etape 7 Etape 8
Amélioration continue Croissance générique à travers
vers la durabilité la mise à l‘échelle
– renforcer encore l‘AC – innover le modèle d’affaires
pour atteindre de l’AC pour inclure plus de
le seuil de rentabilité producteurs
Facilitation, si requis : modération, assistance technique/ financière
Recommandations
II Prêter attention au renforcement de la confiance II Si les gouvernements ou les partenaires de
et de la loyauté basées sur des relations fourni- développement décident d’appuyer le dévelop-
ture-achat mutuellement profitables (gagnant- pement de l’AC : fournir une stratégie de sortie
gagnant) pour éviter la non-satisfaction des claire dès le début tout en engageant assez de
quota et des pertes élevées de crédit. temps et de ressources ;
II Adapter les dispositions contractuelles si II Mais : éviter l’excès de dépendance du système
nécessaire et investir continuellement dans le de l’AC par rapport à des facilitateurs tiers pour
renforcement des capacités pour rester avec atteindre le seuil de rentabilité et la croissance,
les mêmes producteurs, puisque recommencer puisque ceci peut compromettre l’engagement
maintes fois avec de nouveaux producteurs est des producteurs et de l’acheteur.
trop coûteux.
II Assurer la transparence/ éviter la méfiance, en
impliquant les producteurs dans la prise de déci-
sion sur les ajustements nécessaires éventuels du
modèle et du plan d’affaires de l’AC (l’interface
offre agricole-approvisionnement entreprise).
110
Etape 7/ Amélioration continue vers la durabilité

– renforcer encore l’AC pour atteindre le seuil de rentabilité
Comme énoncé ci-dessus, au mieux le modèle d’affaires et Par conséquent, aussi bien les producteurs que l’acheteur
les dispositions de l’AC sont planifiés au début, moins sera et la direction de l’AC doivent être préparés à apprendre du
coûteuse et exigeante en temps l’adaptation nécessaire à feed-back reçu et de leurs propres observations, et être ca-
la dernière étape. Par conséquent, le plan d’affaires original pables d’ajuster le plan d’affaires, les structures opération-
de l’AC (voir Etape 3) doit déjà prendre en compte les acti- nelles et le système de gestion de l’AC. Et si nécessaire, on
vités, le temps et les ressources requis pour l’amélioration peut même réinventer complètement le modèle d’affaires
continue du système pendant la période de consolidation. et changer intégralement les dispositions de l’AC. L’amé-
Mais l’expérience montre que les modèles d’affaires de l’AC lioration continue est essentielle pour gagner et maintenir
doivent souvent être révisés pendant ou après la phase de l’engagement des producteurs (p.ex. éviter que les produc-
démarrage et même plus tard, à cause de la compréhension teurs de l’AC ne soient attirés par la vente détournée). Ceci
incomplète de la situation de départ et à la planification est très important pour la durabilité du système de l’AC et
erronée qui s’ensuit, de l’incertitude de la réponse des fait partie intégrante des tâches de la gestion de l’AC.
producteurs, ainsi que du changement des conditions de
marché, des conditions politiques ou des conditions cadres.
Tableau 31/ Etape 7 – Amélioration continue vers la durabilité

– renforcer encore l’AC pour atteindre le seuil de rentabilité
Activités
Faire référence aux Etapes 1 à 6 et activités liées

II Évaluer les dossiers des producteurs, des producteurs pour un système mobile ou informatique
nucleus, des gestionnaires des centres de collecte à la « sans papier »).
fin de chaque saison (examiner p.ex. l’exécution du II Appuyer les producteurs (à travers la formation, la
quota, la part des produits de première qualité, le taux vulgarisation) à planifier soigneusement et réaliser des
de recouvrement) et décider de continuer le contrat de réinvestissements des recettes (ou une partie raison-
l’AC ou d’emploi ou non. nable) dans l’exploitation pour réduire les coûts de
II Intégrer des nouveaux producteurs/ des producteurs production et accroitre les rendements et la qualité en
nucleus pour remplacer ceux qui ont été rejetés pour ne compromettant pas les besoins de subsistance.
atteindre le nombre des producteurs participants né- II Développer des systèmes pour appuyer les produc-
cessaires pour atteindre le seuil de rentabilité (motiver teurs à accroitre progressivement l’usage des intrants
les retardataires à participer, utiliser les producteurs tout en évitant les risques élevés de détournement
nucleus et les autres pour recommander les nouveaux ou non remboursement (p.ex. le préfinancement
débutants). progressif d’intrants d’une saison à une autre comme
II Tirer les leçons apprises (voir Etape 6) pour améliorer service intégré ou à travers un accord tripartite avec
le modèle d‘affaires et la performance de l’AC une banque).
(voir aussi Activité 1.4/ succès et échecs et Tableau 18/ II Travailler avec les producteurs et, si nécessaire, avec
risques moraux, risques de défaillance). Documenter les services de vulgarisation et de recherche pour
les bonnes pratiques évolutives sous la forme p.ex. des améliorer les systèmes agricoles (p.ex. culture inter-
normes de l’AC et/ ou des orientations opérationnelles. calaire, assolement, agriculture de conservation) au
II Qualifier davantage le personnel de l’AC et/ ou les in- profit des producteurs (p.ex. équilibrer les cultures de
termédiaires pour gérer efficacement le système (p.ex. subsistance-cultures de rente) en répondant mieux
appui-conseil et suivi des producteurs ; identification aux exigences de l’acheteur.
des problèmes qu’ils soient dus aux insectes, maladies, II Appuyer les organisations paysannes afin qu’elles
climat ou aux relations producteur-entreprise ; déve- puissent jouer dans la gestion de l’AC un rôle proche
loppement des capacités à résoudre des problèmes). des producteurs (p.ex. l’apprentissage en groupe, la
II Améliorer le système d’informations de l‘AC (si néces- distribution d’intrants, la collecte du produit, l’ap-
saire) pour mieux l’intégrer dans le travail quotidien et pui-conseil et le suivi, les audits internes en cas de
mieux satisfaire les besoins de la gestion de l’AC (p.ex. certification collective, le prêt collectif, le partage des
mise à niveau à partir de formes manuscrites de base risques et le règlement des litiges).
C.5/
II Améliorer le traitement post-récolte des produits II Organiser des rencontres régulières impliquant les
(p.ex. le transport, le classement, l’emballage, la différents niveaux verticaux du système de l’AC ; p.ex.
conservation, la 1ère étape de la transformation) pour les producteurs, les producteurs nucleus, les respon-
réduire les pertes post-récolte et les coûts unitaires de sables des centres de collecte et les représentants de
transaction, pour améliorer la rentabilité du système l’acheteur du bureau central pour assurer la transpa-
de l’AC et accroître les revenus de toutes les parties rence et discuter des questions de gestion de l’inter-
contractantes. face de l’AC.
II Etablir les analyses de routine de l’économie des II Faire l’état des lieux des prestataires de services per-
exploitations agricoles et des systèmes de post-récolte tinents, évaluer leurs capacités et favoriser leur ins-
puisque les coûts unitaires de production et transac- tallation à proximité des sites de l’AC, pour créer des
tion et les évaluations de la trésorerie fournissent des clusters d’agro-business (les clusters sont des groupes
informations précieuses de gestion pour une amélio- de producteurs et entreprises alliés/ des organisations
ration continue, une action préventive et corrective. qui coopèrent pour atteindre des objectifs communs).
II Améliorer les capacités internes de l’AC pour réduire II Promouvoir les effets d’émulation de l’AC et appuyer
les risques de défaillance (p.ex. des critères et des l’intérêt émergent des communautés ou d’autres enti-
règles transparents et clairs pour les rejets, des sanc- tés, pour entreprendre des activités de développement
tions en cas de défaillance, pour la responsabilité de économique local (p.ex. la construction/ réhabilitation
son propre personnel ou les intermédiaires, pour les des routes d’accès/ places de marchés, la promotion
retards de paiement). du démarrage de systèmes d’AC/ des services com-
II Identifier les opportunités/ appuyer la création de merciaux).
revenus additionnels et les opportunités de main II Développer un système d’alerte précoce pour l’obser-
-d’œuvre hors exploitation pour les producteurs de vation des changements externes pertinents (p.ex. les
l’AC et leur famille ainsi que les autres membres de la tendances des marchés, les changements politiques
communauté (p.ex. identification des marchés pour ou réglementaires) pour faciliter une prise de décision
les produits rejetés, 1ère étape de la transformation, si rapide sur les ajustements nécessaires.
c’est raisonnable une 2ème culture d’AC).
II Organiser des visites d’échanges régulières à tous les
niveaux horizontaux de l’AC, p.ex. entre les pro-
ducteurs, entre les représentants des groupements
paysans, entre les producteurs nucleus, entre les ges-
tionnaires des centres de collecte/ centres de service,
pour discuter des opportunités d’amélioration de l’AC
et apprendre conjointement.
Le start-up AC est financièrement viable et suffisamment
durable pour faire face aux éventuels revers à venir.
112
Etape 8/ Croissance générique à travers la mise à l‘échelle

– innover le modèle d’affaires d’AC pour intégrer plus de producteurs/ productrices
Même si passer à l’échelon supérieur est souvent nécessaire Le passage à une échelle supérieure consiste à intégrer
pour atteindre une rentabilité importante et donc la durabi- davantage les producteurs dans le système de l’AC, en
lité, il faut faire très attention à ne pas croître plus vite que utilisant des approches évolutives et des instruments testés.
les capacités financières et de gestion de l’entreprise ne le Alors que les coûts liés peuvent être réduits en utilisant les
permettent. En considérant les objectifs d’expansion, ceux- bonnes pratiques évolutives, il ne peut être garanti que les
ci doivent être guidés par une évaluation approximative de approches et les instruments développés et ajustés lors de
la taille optimale, à laquelle le système est toujours gérable la première phase puissent être directement appliqués dans
et rentable, sans concurrence avec les autres solutions d’autres régions et d’autres cadres. Dans le but de réduire
d’approvisionnement. En examinant les dispositions alter- le risque (assez fréquent) d’échec, le modèle d’affaires
natives de l’AC (voir Activité 3.1) et en développant le plan original et les dispositions de l’AC pourraient être adaptés
d’affaires (voir Activité 3.4), la question de taille a déjà été aux conditions spécifiques agro-écologiques, socio-écono-
abordée et pensée. Mais c’est une question difficile et il n’y miques, de la concurrence du marché, infrastructurelles et
a jusqu’à présent aucune expérience documentée dispo- politiques, etc. d’autres sites.
nible qui pourrait guider la prise de décision sur la taille
optimale des systèmes de l’AC. En plus des disparités spécifiques liées au site influençant
l’expansion, les changements des conditions cadres (p.ex.
En s’étendant vers de nouveaux sites, il faut considérer les politiques, les réglementations, les prix, les préférences
que les dispositions, les structures opérationnelles et les du consommateur) doivent être suivis et pris en compte
systèmes de gestion de l’AC normalement ne peuvent pas dans l’innovation du modèle d’affaires de l’AC.
se perpétuer sans adaptation. Puisque la montée en échelle
demande des investissements substantiels (les infrastruc- Il est évident que le passage à une échelle supérieure
tures, l’équipement, le personnel, les formations et autres demande une bonne planification, une approche straté-
services, le préfinancement d’intrants etc.), l’acheteur doit gique, du temps et des ressources suffisantes (humaines
bien considérer les besoins de financement et les res- et financières) pour la mise en place des infrastructures
sources propres de l’entreprise, puis faire une évaluation nécessaires de l’AC, la présence de l’entreprise sur le terrain
des possibilités de financement externe, à travers le secteur et le renforcement des capacités, dans un sens large, des
bancaire ou l’assistance technique ou financière de facili- fournisseurs, du personnel et des intermédiaires.
tateurs tiers. Dans le cas idéal, le plan d’affaires original de
l’AC (voir activité 3.4) prend déjà en compte les activités,
le temps et les ressources nécessaires pour la croissance
générique du système.
C.5/
Tableau 32/ Etape 8 – Croissance générique à travers la mise à l‘échelle
– innover le modèle d’affaires d’AC pour intégrer plus de producteurs/ productrices
Activités
Se référer aux Etapes 1 à 6 et activités liées

II Evaluer la taille « optimale » de l’AC, que l’acheteur II Identifier les éventuels prestataires de services publics
peut toujours gérer et soutenir financièrement et et privés dans les nouveaux sites et conclure des
qui, sur un rapport coûts-bénéfices, est toujours accords/ contrats de coopération si c’est conseillé (voir
compétitive avec les autres solutions comparant les aussi Section B.2) :
petits exploitants avec des installations agricoles plus (i) associations, syndicats, interprofessions ou conseils
grandes et probablement plus efficientes (voir Activités offrant des services tels que les informations sur le
3.1 et 3.4). marché, bases de données sur les producteurs d’AC,
II Accorder une attention particulière à la sélection des plate-forme pour les négociations de prix entre les
sites appropriés et des producteurs nucleus/ produc- organisations paysannes et les organisations d’ache-
teurs/ groupements paysans, étant donnée l’impor- teurs, code de conduite de l’AC ou dialogue sur les
tance de cette étape pour la réussite et la durabilité de politiques (voir Activité 6.1) ;
l’expansion de l’AC (le processus de sélection peut se (ii) les prestataires de services opérationnels (p.ex. les
baser sur les résultats des Activités 1.2 et 2.1). fournisseurs d’intrants, les services de mécanisation
II S’appuyer sur les relations existantes avec les produc- agricole, les services de transport et logistique, les
teurs nucleus/ groupements paysans/ intermédiaires/ services de protection végétale) ;
prestataires de service pour identifier et sélectionner (iii) les prestataires d’autres services non-financiers
les nouveaux partenaires véritablement intéressés ; (p.ex. la recherche, la vulgarisation, la formation et le
utiliser des effets d’émulation possible tels que la développement organisationnel) ;
connaissance du système de l’AC dans les communau- (iv) les prestataires de services financiers (p.ex. les
tés voisines. crédits à court terme, les crédits d’investissement à
II Développer une stratégie d’expansion adaptée aux moyen et long terme, l’assurance, le bail, les comptes
conditions spécifiques du site, basées sur une évalua- bancaires et l’épargne).
tion réaliste du temps et des ressources nécessaires II Identifier d’éventuels partenaires gouvernementaux,
pour initier les contacts, développer la confiance, ren- des partenaires de développement ou des ONG et, s’ils
forcer les capacités, mettre en place les infrastructures le jugent souhaitable et possible, conclure des accords
de l’AC/ les opérations sur le terrain (voir Etape 1 et 2). de coopération pour l’expansion de l’AC (voir aussi
II Sélectionner et contracter le personnel qualifié et/ Section B.2) :
ou les intermédiaires responsables des opérations de (i) les autorités régionales ou locales intéressées à
l’AC sur le terrain et la gestion de l’AC aux différents appuyer l’expansion de l’AC (le développement écono-
niveaux entre le bureau principal et le terrain, et mique régional ou local) ou les entités de développe-
développer la gestion et les capacités techniques du ment agricole/ rural (p.ex. les services de vulgarisation
nouveau personnel/ des nouveaux intermédiaires. pour les capacités agricoles de base) en considérant
II Vérifier la possibilité de multiplication des bonnes s’ils sont suffisamment équipés ;
pratiques développées pendant les phases de démar- (ii) les organisations gouvernementales au niveau na-
rage et de consolidation et qui ont été documentées tional ou les partenaires de développement offrant un
sous forme de normes de l’AC ou des orientations appui dans le développement de la CV et/ ou de l’AC.
opérationnelles et les ajuster aux circonstances
spécifiques dans les nouveaux sites sélectionnés (si
nécessaire).
Le système de l’AC suit une trajectoire de croissance et assez rapide pour devenir/ rester compétitif dans les
durable (assez lente pour être financièrement abordable principaux marchés ciblés).
et permettre un développement durable des structures
114
Bibliographie
Action for Enterprise and Match Makers Ltd. (2008): Facilitating the Development of Outgrowing Operations: A Manual;
prepared for USAID; produced under: The FIELD-Support LWA; available online at:
http://www.actionforenterprise.org/paper-usaid.pdf
Barrett, Christopher B et. al. (2011): Smallholder Participation in Contract Farming: Comparative Evidence from Five
Countries; available online at:
http://dyson.cornell.edu/faculty_sites/cbb2/Papers/SmallholderMarketParticipationAug2011Resubmission.pdf
Baumann, Pari (2000): Equity and Efficiency in Contract Farming Schemes: The Experience of Agricultural tree Crops;
Overseas Development Institute, London/ UK; available online at:
http://www.isn.ethz.ch/isn/Digital-Library/Publications/Detail/?ots591=0c54e3b3-1e9c-be1e-2c24-
a6a8c7060233&lng=en&id=100327
Bijman, Jos (2008): Contract farming in developing countries: an overview; Working Paper; Wageningen University;
http://edepot.wur.nl/1763
Crosby, Philip B. (n.d.): 25 Years Quality is Free; excerpts; available online at:
http://www.philipcrosby.com/25years/read.html
CTA (2013): EC policy developments on addressing unfair trading practices; in: Agritrade, Agriculture Newsletter: March
2013, p.7f; available online at:
http://agritrade.cta.int/Agriculture/Topics/CAP-reform/EC-policy-developments-on-addressing-unfair-trading-practices
Curtis, Lisa et.al. (2010): Private Sector Development in Conflict-Affected Environments: Key Resources for Practitioners;
edited by The Donor Committee for Enterprise Development (DCED); available online at:
Dawes, M.A., R. Murota, R. Jera, C. Masara and P. Sola (2007): Inventory of smallholder contract farming practices
in Zimbabwe; Support Capacity for Enhanced Market Access and Knowledge Management (SCAPEMA); SNV Netherlands;
http://www.snvworld.org/sites/www.snvworld.org/files/publications/inventory_of_smallholder_contract_farming_prac-
tices_in_zimbabwe.pdf
DCED [The Donor Committee for Enterprise Development] (2001):

Business Development Services for Small Enterprises: Guiding Principles for Donor Intervention; available online at:
http://www.enterprise-development.org/download.ashx?id=1291
Eaton, Charles and Andrew W. Shepherd (2001): Contract farming – Partnerships for growth: A guide;
FAO [Food and Agriculture Organization of the United Nations] Agricultural Services Bulletin 145; available online at:
http://www.fao.org/docrep/014/y0937e/y0937e00.pdf
FAO [Food and Agriculture Organization of the United Nations] (n.d.): Contract Farming Resource Centre; available online at:
http://www.fao.org/ag/ags/contract-farming/en/
FAO (2012): Guiding principles for responsible contract farming operations; FAO Rural Infrastructure and Agro-Industries
Division; available online at:
http://www.fao.org/docrep/016/i2858e/i2858e.pdf
Fischer, A., L. Petersen and W. Huppert (2004): Natural Resources and Governance: Incentives for Sustainable Resource Use
– Manual; edited by GTZ; available online at:
http://www2.gtz.de/dokumente/bib-2009/gtz2009-0315en-governance-natural-resouces.pdf
Fowler,Ben and Adam Kessler (2013): Measuring Achievements in Private Sector Development in Conflict-Affected
Environments: Practical Guidelines for Implementing the DCED Standard; edited by The Donor Committee for Enterprise
Development (DCED); available online at:
Gent, Rudy van (n.d.): Contract farming; paper prepared by AGRIDEV Consult Ltd., Lusaka; available online at:
http://apf-contractfarming.wikispaces.com/file/view/WUR+WI+Contract+Farming+Presentation+070706.pdf
Gerster-Bentaya, M. and V. Hoffmann (2009): Rural Extension – Volume 3: Training Concepts and Tools;
Margraf Publishers GmbH Germany; ISBN 978-3-8236-1573-6
BIBLIOGRAPHIE 115
Grossmann, Helmut et.al. (2009): Sustainable Economic Development in Conflict-Affected Environments: A Guidebook;
edited by Daniel Bagwitz, Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ; now GIZ); available online at:
Hoffmann, V., A. Christinck and M. Lemma (2009): Rural Extension – Volume 2: Examples and Background Material;
Margraf Publishers GmbH Germany; ISBN 978-3-8236-1572-9
Hoffmann, V., M. Gerster-Bentaya, A. Christinck and M. Lemma (2009): Rural Extension – Volume 1: Basic Issues and
Concepts; Margraf Publishers GmbH Germany; ISBN 978-3-8236-1571-2
Holmes, Sarah (2012): Key success factors and best practices in outgrower schemes; Agribusiness Forum 2012;
http://www.emrc.be/documents/document/20111107141531-agri11-workshop_v-technoserve.pdf
IFAD [International Fund for Agricultural Development] (2010): IFAD Decision Tools for Rural Finance; Rome, Italy;
http://www.ifad.org/ruralfinance/dt/index.htm
IVLA [International ValueLinks Association e.V.] Website: Manuel de ValueLinks: La Méthodologie de la Promotion de la
Chaîne de Valeur Ajoutée; Manuel et Matériel Standard; édité par A. Springer-Heinze/ GTZ; available online at:
http://www.valuelinks.org/
Lundy, Mark, Gertjan Bexc, Nancy Zamierowski, Alexandra Amrein, Jhon Jairo Hurtado, Erika Eliana Mosquera, Fernando
Rodríguez (2012): LINK methodology: A participatoy guide to business models that link smallholders to markets; Interna-
tional Center for Tropical Agriculture (CIAT), Cali, Colombia; available online at:
http://dapa.ciat.cgiar.org/wp-content/uploads/big-files/2012/LINK_Methodology.pdf
Macaulay, Stewart (1994): The Impact of Contract Law on the Economy: Less Than Meets the Eye?; revision of a paper origi-
nally presented at the Congreso Internacional de derecho Civil Patrimonial, August 8-12, 1994, of the Facultad de Derecho
of the Pontificia Universidad Católica del Perú; available online at:
http://www.law.wisc.edu/facstaff/macaulay/papers/impact_of_contract_law.pdf
MacDonald, James (2004): Contracts, Markets, and Prices: Organizing the Production and Use of Agricultural Commodities;
United States Department of Agriculture; Economic Research Service; Agricultural Economic Report Number 837;
http://www.ers.usda.gov/media/284610/aer837_1_.pdf
Match Makers Ltd. (2008): Fate in Contract Farming; an article for the CF seminar organised by Agri-ProFocusand EVD, 27
May 2008; available online at:
http://apf-contractfarming.wikispaces.com/file/view/Henri+van+der+Land+Matchmakers+-+FATE+article+CF+seminar.pdf
Matthess, Annemarie (2012): Farmer Business Schools: Approach, effects, opportunities; BMZ/ GIZ Sustainable Cocoa Busi-
ness; available online at:
http://suedwind-institut.de/fileadmin/fuerSuedwind/Publikationen/2012/2012-25_07_Matthes_Farmer_Business_Schools_
english.pdf
Mighell, R.L. and L.A. Jones (1963): Vertical Coordination in Agriculture; Washington, DC, US Department of Agriculture,
Economic Research Service, Farm Economics Division; cited in: Bijman, 2008 (see above)
M4P [Making Markets Work Better for the Poor] (2008): Making Value Chains Work Better for the Poor: A Toolbook for Prac-
titioners of Value Chain Analysis; available online at:
http://www.valuechains4poor.org/toolbook.php
Narayanan, Sudha (2012): Notional Contracts: The Moral Economy of Contract Farming Arrangements in India;
Indira Gandhi Institute of Development Research, Mumbai; September 2012; available online at:
http://www.igidr.ac.in/pdf/publication/WP-2012-020.pdf
Pearce, Douglas (n.d.): Rural Finance Innovation Case Study – Buyer and Supplier Credit to Farmers: Do Donors have a Role
to Play? available online at:
http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADF042.pdf
Porter, Michael and Mark R. Kramer (2011): Creating Shared Value: How to reinvent capitalism – and unleash a wave
of innovation and growth; Harvard Business Review January-February 2011; executive summary available online at:
http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
116
Bibliographie
Prowse, Martin (2012): L’agriculture contractuelle dans les pays en développement : Une revue de littérature; Institute of
Development Policy and Management, University of Antwerp; Agence Française de Développement (AFD); available online at:
http://logi4.xiti.com/go.click?xts=284366&s2=53&clic=T&type=click&p=12-A-Savoir.pdf&url=http://www.afd.fr/webdav/
site/afd/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/Scientifiques/A-savoir/12-A-Savoir.pdf
Prowse, Martin (2012): Contract Farming in developing Countries: Appendices; available online at:
http://www.afd.fr/webdav/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/Scientifiques/A-savoir/12-VA-A-Savoir-Appendices.pdf
Pultrone, Caterina (n.d.): Legal fundamentals for the design of contract farming agreements; FAO; with contribution from
Carlos A. da Silva; available online at:
http://www.fao.org/ag/ags/contract-farming/toolkit/briefs-list/en/
Republic of South Africa (2011): Agricultural Business Plan Guidelines; Department: Agriculture, Forestry and Fisheries;
http://www.nda.agric.za/doaDev/AgricDevFinance/BusinessPlanGuidelines%28VIS%29.pdf
RFLC [Rural Finance Learning Centre] website: Library, training, events, multimedia; FAO; available online at:
http://www.ruralfinance.org/
Rockenbauch, Till, Margret Will and Burkhard Vielhaber (2013): Inklusive Geschäftsmodelle in der Agrarwirtschaft – Ank-
nüpfungspunkte für die Internationale Zusammenarbeit (Inclusive Business Models in Agriculture – Entry Points for
International Cooperation); edited by Federal Ministry for Economic Cooperation and Development (BMZ); forthcoming;
available at: [email protected]
Shepherd, Andrew (2007): Approaches to linking producers to markets: A review of experiences to date; FAO Agricultural
Management, Marketing and Finance Occasional Paper 13; available online at:
ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/010/a1123e/a1123e00.pdf
Shepherd, Andrew (2012): Communication and coordination; Spore Special Issue July 2012 “The rise of agricultural value
chains”, p.8; available online at:
http://spore.cta.int/hs/pdf/spore-hs-2012-en.pdf
Silva, Carlos Arthur B. da (n.d.): Critical Issues in Contract Farming; FAO Rural Infrastructure and Agro-industries Division;
http://www.unidroit.org/english/meeting/papers/19-dasilva.pdf
SNV [Netherlands Development Organisation] (n.d.): Connecting People’s Capacities: Best Practices Smallholder Farmer
Contract Farming
Springer-Heinze, Andreas (2008): Manuel de ValueLinks: La Méthodologie de la Promotion de la Chaîne de Valeur Ajoutée;
Première Edition; GTZ; reprint of first revised edition;
http://www.valuelinks.org/index.php/material/manual
Technoserve and IFAD [International Fund for Agricultural Development] (2011): Outgrower Schemes – Enhancing Profit-
ability; Technical Brief September 2011; available online at:
http://www.ifad.org/ruralfinance/pub/technoserve.pdf
Tschirley, David and Stephen Kabwe (2009): Comparative Analysis of Organization and Performance of African Cotton Sec-
tors: The Cotton Sector of Zambia; paper prepared for the World Bank; available online at:
http://www.worldbank.org/afr/wps/WPS_124_Zambia_Cotton_Study.pdf
UNIDO and GTZ [United Nations Industrial Development Organization and Deutsche Gesellschaft für Technische Zusam-
menarbeit] (2008): Creating an enabling environment for private sector development in sub-Saharan Africa; Vienna; available
online at:
https://www.unido.org/fileadmin/user_media/Publications/documents/creating_an_enabling_environment_for_private_
sector_development_in_subSaharan_Africa_01.pdf
UNIDROIT [International Institute for the Unification of Private Law] (2013a): Preparation of a Legal Guide on Contract
Farming – A preliminary outline of issues;
http://www.unidroit.org/english/documents/2012/study80a/wg01/s-80a-01rev-e.pdf
UNIDROIT [International Institute for the Unification of Private Law] (2013b): Report on the First Meeting of the UNI-
DROIT Working Group for the preparation of a Legal Guide on Contract Farming, Rome, January 2013; available online at:
http://www.unidroit.org/english/documents/2012/study80a/wg01/s-80a-02-e.pdf
BIBLIOGRAPHIE 117
Vermeulen, Sonja and Lorenzo Cotula (2010): Making the most of agricultural investment: A survey of business models
that provide opportunities for smallholders; IIED/FAO/IFAD/SDC; London/ Rome/ Bern; ISBN: 978-1-84369-774-9;
http://www.ifad.org/pub/land/agri_investment.pdf
Wageningen UR et.al. (n.d.): Contract farming checklist: A tool for reflection on critical issues in contract farming arraneg-
ments in developing countries; available online at:
http://progresonetworkenglish.ning.com/profiles/blogs/contract-farming-checklist-a
Will, Margret (2008): Promoting Value Chains of Neglected and Underutilized Species for Pro-Poor Growth and Biodiversity
Conservation. Guidelines and Good Practices. Global Facilitation Unit for Underutilized Species, Rome, Italy. ISBN: 978-92-
9043-775-8; available at:
http://www.underutilized-species.org/Documents/PUBLICATIONS/promoting_vc.pdf
Will, Margret, Lambertus Vogelzang, Miriam Wanyonyi and Heike Hoeffler (2008): Capacity Development Concept for Value
Chain Development; Private Sector Development in Agriculture/ GTZ; Kenya; available online at:
http://www.valuelinks.org/images/stories/pdf/vcd/PSDA%20Kenya2008CapDevConceptForVCD.pdf
Winkler, Gero, Lambertus Vogelzang and Miriam Wanyonyi (2006): Organisational Development: training Manual for
Trainers; Private Sector Development in Agriculture/ GTZ; Kenya; available online at:
http://www.motivaxion.nl/wp-content/uploads/2009/04/OD-Manual-Trainers-final.pdf
Zambia Cotton Ginners Association, Cotton Board of Zambia, Food Security Research Project and Competitive African
Cotton Initiative (COMPACI) (n.d.): Cotton Producers’ Database Zambia; available online at:
http://www.compaci.org/index.php/en/documents/doc_download/25-cotton-producers-database-zambia
118
119
Publié par
Deutsche Gesellschaft für
Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
Siège de la société
Bonn et Eschborn,
Allemagne
Fourniture d‘Intrants Agricoles Projet II (AISP II), Zimbabwe

Initiative Coton Africain Compétitif (COMPACI)
Project Sectoriel Politique Agricole et Sécurité Alimentaire
Friedrich-Ebert-Allee 40 Dag-Hammarskjöld-Weg 1- 5
53113 Bonn 65760 Eschborn
Allemagne Allemagne
Tél. + 49 (0) 228 44 60 - 0 Tél. + 49 (0) 61 96 79 - 0
Fax + 49 (0) 228 44 60 - 1766 Fax + 49 (0) 61 96 79 - 1115
[email protected], [email protected]
www.giz.de, www.giz.de/welternaehrung, www.compaci.org
Rédaction
Margret Will
Conception de la maquette
Agnes Weegen
Traduction
Matthias Bartholdi/ Claire Fabing/ Margret Will
Impression
PPPP Service & Verlag, Gladenbach
Imprimé sur du papier certifié FSC
Crédits photographiques
Cover: ©GIZ/ Dragan Vildović
Page 10/11, 46/47: ©GIZ/ Ursula Meissner
Page 14/15, 82/83, 104/105: ©GIZ/ Dragan Angelovski
Page 36/37, 42/43: ©GIZ/ Max Baumann
Page 50/51: ©GIZ/ Matthias Plewa
Situation
Mai 2014
Le contenu de cette publication relève de la responsabilité de la GIZ.
Mandaté par
Ministère fédéral allemand de la Coopération économique et du
Développement (BMZ),
Division Développement Rural, Agriculture, Sécurité Alimentaire
Adresses postales des deux sièges du ministère

BMZ Bonn BMZ Berlin
Dahlmannstraße 4 Stresemannstraße 94
53113 Bonn 10963 Berlin
Allemagne Allemagne
Tél. + 49 (0) 228 99 535 - 0 Tél. +49 (0) 30 18 535 - 0
Fax + 49 (0) 228 99 535 - 3500 Fax +49 (0) 30 18 535 - 2501
[email protected]
www.bmz.de

Manuel Dagriculture Contractuelle Vol1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manuel Dagriculture Contractuelle Vol1

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manuel Dagriculture Contractuelle Vol1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manuel d’agriculture contractuelle

Guide pratique de mise en relation entre les petits producteurs/ productrices

Table des Matières

Quel objectif, pour qui et comment l’utiliser ? . . . . ................................................................................................................................................................ 12

B.1/ L’Agriculture Contractuelle (AC) : Principes fondamentaux ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.1 Définition, modèles d’agriculture contractuelle et types de contrat ............................................................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

B.2/ Facilitation en matière d’AC :

C/ Guide de facilitation de l’agriculture contractuelle .................................................................................................................................................. 44

Annotation : La dimension genre dans l’agriculture contractuelle ................................................................................................................. 46

C.1/ Le Concept d’agriculture contractuelle de la GIZ :

Etape 1/ Décision de développer un système d’AC

Etape 2/ Elaboration d’un plan de renforcement des capacités d’AC

C.5/ Phase 3 : Maintenir & croître . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......................................................................................................................................................................................................... 106

Liste des figures

Liste des tableaux

« Des bonnes choses se passent seulement de façon

acteurs à rendre opérationnels les arrangements

« Tandis qu‘il est imaginable que le changement

B/1 L’Agriculture Contractuelle (AC) : Principes fondamentaux

Tableau 1/ Modèles d’affaires d’agriculture contractuelle

Modèle de la plantation nucleus

Figure 1/ Modèles d’affaires d’agriculture contractuelle et caractéristiques déterminantes

(Technoserve et IFAD, 2011, p.3)

Investissements croissants des acheteurs

Risque croissant d’approvisionnement irrégulier

Résumé : Résumé : Résumé : Résumé : Résumé :

Pour : Pour : Pour: Pour : Pour :

Contre : Contre : Contre : Contre : Contre :

Intrants Produits Transformation Jamais Rare Parfois Souvent Toujours

Tableau 2/ Types de Contrats

Contrat de gestion de la production

Contrat de fourniture de ressources

Pour les producteurs/ productrices

Pour les acheteurs

Pour les deux parties

Pour les producteurs/ productrices

Pour les acheteurs

Soulignons que la liste d’incitations et dissuasions 1.4 Conditions de réussite et d’échec

de développement commercial et les conditions la production, du commerce et fortement aussi, la

Confiance et portée de la négociation

Viabilité économique et motivation (cf. Section B.1.3)

Dispositions et risques de l’AC

Climat des affaires et soutien d’une tierce partie

Analyse, planification et suivi solides

Figure 2/ Principes du nouveau modèle d’affaires

(Lundy et.al., 2012, p.83)

1.5 L’aptitude des produits à l’AC En conséquence, la typologie suivante ne saurait

Les considérations ci-dessous (adaptées et appor-

Figure 3/ Segments de marché pour les modèles d’affaires inclusifs

(Rockenbauch, Will et Vielhaber, à paraître)

Segment I Segment II Segment III

Matières premières pour la Produits à haute valeur/ à Produits de base,

Des CV très bien Généralement grande Faible intégration et

+ Coordination de la Chaîne de Valeur –

Demande globale et prix Généralement de grandes Potentiellement très

Exigences de qualité et sé- Grandes exigences sur la Environnement propice

Figure 4/ Convenance des cultures pour l’AC

(Technoserve and IFAD, 2011, p.10)

Aptitude haute Aptitude basse

B.2/ Facilitation en matière d’AC :

C.1/ Le Concept d’agriculture contractuelle de la GIZ :

Etape 1/ Décision de développer un système d’AC

Etape 2/ Elaboration d’un plan de renforcement des capacités d’AC

Figure 5/ Modèle d’affaires d’AC pour la gestion de l‘interface livraisons

Tableau 5/ Etape 1 – Décision de développer un système d’AC – identifier les opportunités et

Activité 1.2/ Prospecter rapidement les zones potentielles de production

Tableau 7/ Activité 1.2 – Prospecter rapidement les zones potentielles de production et

Tableau 8/ Activité 1.3 – Faire une cartographie de la chaîne de valeur

Tableau 20/ Etape 4 – Négociation et acceptation du contrat d’AC

Etape 5/ Démarrage des activités d’AC sur le terrain

Etape 6/ Suivi, feed-back et apprentissage

Tableau 28/ Etape 6 – Suivi, feed-back et apprentissage – générer des données

Tableau 29/ Activité 6.1 – Mettre en place un système d’informations commerciales

Etape 7/ Amélioration continue vers la durabilité

Tableau 31/ Etape 7 – Amélioration continue vers la durabilité

Etape 8/ Croissance générique à travers la mise à l‘échelle