I) La démarche en stratégie de sup ’info

Etant donné que la stratégie relève de la compétence de la direction générale, il est judicieux
de distinguer les qualités et les points forts du gestionnaire et du stratège.
Les qualités d’un bon gestionnaire
- Maitriser les techniques et outils de sa discipline, afin d’aboutir à des décisions
reposant sur des programmes et ayant des solutions précises
- Être en mesure de repérer toutes les données des problèmes de gestion
- Fournir toutes les données nécessaires au preneur de décision

a) Les qualités d’un bon stratège

- Faire appel à son flair, accepter de prendre des risques mal calculés sur la base de
décisions non programmées
- Être capable de résumer rapidement une situation pour ne retenir que l’essentiel
- Être capable de prendre lui-même la décision sur la base d’information imparfaite
La démarche en stratégie est une méthode utilisée pour suivre la feuille de route à moyen et
long terme en tenant en compte l’environnement externe (risques et opportunités), des
capacités et possibilités disponibles en interne dans une optique de création de valeur durable.

  Analyse stratégique de sup ’info

L’analyse stratégique est une procédure qui renvoie à l’identification de l’ensemble des
éléments ayant une influence sur l’activité de l’entreprise. Concrètement, il s’agit d’indexer
les facteurs internes et externes susceptibles de constituer des avantages ou des désavantages
pour le développement de l’entreprise.
L’analyse efficace doit permettre de cerner tous les facteurs qui structurent l’activité (clientèle
cible, processus de production, compétences de l’entreprise). On parlera ainsi de diagnostic
interne porté sur les forces et les faiblesses propres de l’école de sup ‘info. Il est aussi
opportun de s’intéresser aux éléments extérieurs de l’école ayant des répercussions plus au
moins fortes sur l’activité de l’école. Le diagnostic externe doit renseigner l’organisation sur
son marché, la concurrence, les fournisseurs et permettre ainsi à sup ‘info de s’installer et de
s’imposer de façon durable dans son marché.
Ce regroupement du diagnostic interne et externe fait qu’on a souvent recours aux matrices
SWOT pour couvrir tout l’étendue de l’environnement de l’entreprise. Toutefois, il est clair
que l’analyse stratégique est souvent faite lors de la création de l’entreprise pour mieux
s’outiller et attaquer le marché, même s’il faut reconnaitre qu’on aura du mal à mener le
diagnostic interne (non démarrage de l’activité).
L’analyse stratégique a pour intérêt la compréhension de l’environnement de l’école sup ’info
en permettant l’identification des origines de son évolution, les opportunités de
développement dans le souci de prendre les bonnes décisions. Pour cela, la connaissance des
facteurs clés de succès du marché devient un atout très important pour que l’analyse soit
efficacement menée. Elle doit permettre à l’entrepreneur d’anticiper les évolutions futures,
positives et néfastes du milieu. Pour cela, les axes de réflexions doivent être synthétisé afin
d’aider l’entrepreneur à orienter sa stratégie en fonction des potentielles menaces et
opportunités.
Les outils d’analyse stratégique
L’analyse stratégique fait appel à un certain nombre de modèles d’analyse et parmi ceux-ci
nous avons :
- Analyse et diagnostic interne
- Analyse et diagnostic externe
- Envisager les actions ou stratégies possibles
- Identifier les valeurs environnementales et des dirigeants
- Effectuer des choix stratégiques et mise en œuvre des choix

L’analyse de ce schéma montre les différentes phases du raisonnement. L’évaluation externe

permet l’identification des menaces et des opportunités dans l’environnement mais aussi des
facteurs clés de succès. L’évaluation interne sert à montrer les forces et les faiblesses de
l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps. Elle permet également
d’identifier les compétences distinctives par rapport à la concurrence. Le modèle permet
également la création et l’évaluation de toutes les possibilités et l’éclaircissement des
valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et des valeurs
managériales (dirigeants). Il permet de montrer le choix des manœuvres stratégiques en
fonction des ressources et des stratégies misent en œuvre.
 L’effet d’expérience
L’élément fondamental de cette méthode est que l’entreprisse est compétitive si elle parvient à
réaliser les coûts les plus bas. La quête d’une expérience et d’un savoir-faire, tout en
produisant beaucoup (volume cumulé de production), est la clé pour réduire les coûts. Nous
citons ici quelques éléments distinctifs pouvant occasionner l’effet d’expérience :
- L’efficacité du travail manuel : A force de répéter la même tâche, les travailleurs
deviennent plus habiles, s’améliorent et découvrent des raccourcis contribuant à
augmenter l’efficacité
- Spécialisation du travail et des méthodes : la spécialisation accroît l’efficacité des
travailleurs dans l’exercice de leurs tâches ;
- Nouveaux procédés de fabrication : Les innovations de procédés peuvent être une
source de réduction des coûts. Exemple : la robotisation ou les systèmes assistés par
ordinateur ;
- Meilleur équipement de production : les performances prévues pour un équipement
donné sont susceptibles d’être améliorés grâce à l’expérience cumulé ;
- Modification des ressources utilisées : Avec l’expérience, le fabricant peut souvent
recourir à des ressources moins couteuses. Exemple : Automation
- Nouvelle conception du produit : Une fois la connaissance des performances
attendues acquises, l’entreprise peut redéfinir le produit de manière à utiliser moins de
ressources.
-
 Le diagnostic stratégique de l’école sup ’info
Il renvoie au diagnostic interne qui regroupe les forces et les faiblesses de l’entreprise mais
également au diagnostic externe qui met l’accent sur les opportunités et les menaces et de
l’environnement de l’entreprise. Il est ainsi perçu comme l’étude de marché et est effectué à
travers la matrice SWOT (Strengths, Weaknessess, Opportunités et Threads) ou FFOM
(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). L’objectif visé est l’isolement des axes
susceptibles de créer ou développer des avantages concurrentiels durables.
Le diagnostic stratégique est souvent négligé mais il présente plusieurs avantages dont la
connaissance de son marché (action nécessaire pour développer ses activités). Il permet
également de :
- Procéder à une analyse du marché ;
- Prendre connaissance des éléments clés du marché sur lequel l’entrepreneur souhaite
s’implanter
- Identifier les opportunités d’affaires et de développement d’activités au sein d’un
marché
- Synthétiser les informations afin de concevoir des outils d’aide à la décision qui soient
objectifs
- Anticiper le comportement du marché en face d’élément similaires à ceux de son étude
et orienter sa stratégie d’action.
Les deux formes de diagnostique feront ici l’objet d’analyse des éléments constitutifs
Le diagnostic Interne
Il consiste à faire une analyse des ressources et des compétences de l’entreprise. L’atout
majeur de ce type de diagnostic est qu’il permet la mise en évidence des forces et faiblesses
de l’entreprise.
Parmi les ressources nous avons :
- Les ressources humaines (effectif du personnel, gestion de la rémunération, le climat
social, les sources de motivation) ;
- Les ressources financières (trésorerie, capitaux disponibles, fonds de roulement,
possibilité de trouver un financement, le niveau d’endettement) ;
- Les ressources organisationnelles (le mode d’organisationnel et la structure du
personnel, le mode de management des équipes, l’efficacité de la répartition des
pouvoirs entre les chefs d’équipe)
- Les ressources immatérielles (la confiance et la satisfaction de la clientèle, la notoriété
et la réputation de la marque, les licences ou brevets détenus)
- Les ressources matérielles (véhicules, outils, bâtiments, biens immobiliers).
En dehors des ressources, nous avons les compétences qui viennent compléter le diagnostic
interne de l’entreprise. Elles renvoient au savoir-faire et les aptitudes dont dispose le
personnel. Les compétences peuvent être tangibles ou non tangibles et dans tous les deux cas,
elles permettent d’avoir un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Ce qui contribue à
pérenniser une proposition de valeur supérieure à celle de ses concurrents.
Le diagnostic Externe
A la différence du diagnostic interne, le diagnostic externe s’intéresse à l’environnement dans
lequel évolue l’entreprise. A ce niveau, il convient de distinguer deux types
d’environnements :
- Le macro-environnement
Il concerne l’environnement global de l’entreprise. Ainsi pour couvrir ce champ large,
l’entrepreneur s’appuie sur un modèle d’analyse appelé PESTEL. C’est un outil stratégique
qui permet d’identifier les facteurs externes (opportunités et menaces) pouvant avoir un
impact positif ou négatif sur l’entreprise. PESTEL fournit un point de vue global sur
l’environnement de l’entreprise.
La matrice PESTEL est composée de 6 éléments distincts :
Politique, représentant l’ensemble des décisions que prennent les décideurs politiques
(députés, maires, gouvernements, tec.) ;
Economique, représentant les divers facteurs qui agissent sur le pouvoir d’achat et le
comportement des consommateurs ;
 Sociologique, représentant les réalités sociales qui conditionnent le comportement
d’achat des consommateurs ;
Technologique, représentant les innovations technologiques pouvant modifier le
marché ;
Environnemental, représentant les facteurs environnementaux susceptibles d’impacter
l’exercice des activités de l’entreprise ;
Légal, représentant l’ensemble des lois et dispositions juridiques qui encadrent le
secteur d’activité de l’entreprise.

- Le micro environnement
Il désigne les divers acteurs entrant en contact direct avec l’entreprise. Pour analyser le micro
environnement, on fait recours aux cinq (5) forces de Porter. Ces dernières se matérialisent
comme suit :

 Concurrence intersectorielle : elle se matérialise par l’intervention de plusieurs

facteurs dont le nombre de concurrents (plus il y’a d’acteurs sur un marché donné,
plus la concurrence est rude), la taille des concurrents (une firme déjà implantée
amène de fait une concurrence forte), les coûts fixes (les frais fixes nécessaires au
développement de l’activité peuvent être un frein pour une entreprise ne pouvant pas
profiter d’économie d’échelle suffisamment confortable), les caractéristiques
produites (si l’offre des différents acteurs est peu différenciée, cela entraine une
concurrence frontale).
 Les nouveaux entrants : ils représentent une menace pour l’activité de l’entreprise
dans la mesure où ils sont susceptibles de s’accaparer des parts de marché. La création
 de barrières à l’entrée est souvent la technique employée par les entreprises déjà
implantées pour contrer l’arrivée des nouveaux concurrents. Ceci peut se traduire par
le fait de fixer des prix défiants toute concurrence auxquels une jeune entreprise ne
peut s’adapter. L’autre barrière peut constituer la mise en place d’un produit qui se
distingue largement de celui de la concurrence. Les brevets sont également un frein à
l’arrivée de nouveaux entrants.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs : Ils détiennent un pouvoir de négociation
non négligeable sur l’activité d’une entreprise. Si un fournisseur est une référence dans
son domaine, il possède un fort pouvoir de négociation auprès de ses clients. En plus,
la volonté de changer de fournisseur peut s’avérer coûteux pour une entreprise.
 Pouvoir de négociation des clients : Le développement de l’activité d’une entreprise
est très dépendant de ses clients. Il est ainsi primordial que la demande soit présente et
que les consommateurs soient attirés par l’offre. Les clients souvent rien, ou très peu
en changeant leurs habitudes de consommation ou en s’orientant vers l’offre d’un
concurrent. Cette position des clients fait qu’ils constituent une force importante.
 Produits de substitution : Un produit de substitution est une offre qui se distingue
suffisamment de la concurrence pour séduire le marché. Les entreprises sont appelées
à proposer un produit innovant pour se donner une véritable valeur ajoutée et se
démarquer de la concurrence.
En dehors de ces 5 forces énumérées, on a tendance à y ajouter une sixième force dont la
législation (l’ensemble des pouvoirs publics qui cadrent l’activité de l’entreprise). Elle
constitue un facteur déterminant désormais intégré dans l’analyse de l’environnement
concurrentiel.
La matrice PESTEL permet ainsi d’étudier :
- L’intensité de la concurrence actuelle ainsi que la force de la concurrence ;
- Identifier la menace de potentiels nouveaux arrivants ;
- La menace de produits qui peuvent remplacer ceux de l’entreprise ;
- Le pouvoir de négociation des clients ;
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs de la société.
Malgré ces avantages, la matrice PESTEL présente quelques limites sur certains points dont
l’oubli de l’analyse des facteurs internes de l’entreprise et le fait de constituer un frein à la
collaboration.
En conclusion, il faut retenir que le diagnostic stratégique a deux composantes (interne et
externe). Ces dernières nécessitent l’intervention des outils d’analyse comme les matrices
SWOT et PESTEL.