ITB – 2e année d'études

Journées de préparation au contrôle final du Bloc 4

Formateur

Mobiliser et valoriser la performance collective

Livret d’animation
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 SYNOPSIS DES DEUX JOURNÉES

Temps fort Objectifs pédagogiques Durée Ressources et modalités pédagogiques

Présenter le déroulement Exposé du

Introduction 0 H 10
des deux journées de synthèse formateur

Les différentes phases de l’épreuve Présenter les différentes parties de Exposé formateur
0 H 20
de contrôle du bloc 4 l’épreuve Questionnement

Journée Matin Reprendre et cartographier 1 H 30

1
Les méthodologies les méthodologies pratiquées (dont pause Sous-groupes
dans les journées du bloc 4 15 min)

Mémoriser les compétences travaillées

Les compétences cibles 1 H 30 Sous-groupes
dans les journées du bloc 4

3 H 30
S’entraîner sur une simulation d’examen Individuel
Après-midi Mise en situation d’examen (dont pause
écrit
15 min)

Retours d’expériences des candidats

Mise en commun du vécu et des 1 H 30 Sous-groupes
livrables, réalisés la veille en situation Restituer et partager le travail produit, les
d’examen difficultés rencontrées et les solutions
Matin trouvées pour les résoudre
2 H 00
Mettre en lumière les bonnes pratiques
Correction en mode co-construction (dont 15 min Sous-groupes
Identifier les incontournables
Journée de pause)

2 Correction en mode co-construction

(suite)
Mettre en lumière les bonnes pratiques
Identifier les incontournables (suite)
1 H 30 Sous-groupes

1 H 30
Après-midi Revisiter les apprentissages au travers Réviser les concepts liés au manager Individuel puis
(dont 15 min
de vos problématiques professionnelles mobilisateur de son collectif sous-groupe
de pause)

Conclure les deux journées de synthèse Exposé du

Conclure les journées 0 H 30
du bloc 4 formateur

© ESBanque 3
 Introduction

Introduction
0 H 10

Énoncé des travaux

Objectif pédagogique :
Partons à la découverte de ces deux journées de préparation au contrôle Présenter le déroulement des deux
final du bloc 4. journées de préparation.

 Aide au formateur
Pour présenter le déroulement de ces deux journées, utiliser le synopsis figurant page précédente.
Recueillir les attentes des apprenants.
Les attentes peuvent être relatives à de la méthodologie ou du contenu. Ces deux journées sont des entrainements à la méthodologie.
Il est important que chacun s’exprime lors de ces journées car l’examen se fera seul contrairement à ces journées préparatoires où les problématiques sont travaillées en co-
construction.

© ESBanque 4
Les différentes phases de l’épreuve de contrôle
final du Bloc 4
0 H 20

Énoncé des travaux

Lisez les consignes des travaux à mener décrites dans le document de
travail ci-après, dans la colonne « Exemple de consignes type = Travail à
effectuer »
Attendez des apprenants qu’ils expriment ce qu’ils comprennent avant de
poursuivre. Comment penseriez-vous a priori procéder pour chacune des
questions ? Objectif pédagogique :
Reformulez ce qui est attendu, ce qu’il faut faire. Présenter les différentes parties
de l’épreuve.
Pour mémoire, le référentiel de certification nous demande :

À partir de la situation d’une unité bancaire et d’une problématique

relative à la relation client, le candidat doit produire un document qui
présente son analyse de la situation, la méthodologie à employer et les
moyens à mettre en œuvre pour résoudre la problématique.

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 Les travaux à effectuer :
N° phase Titre résumé de la phase Exemple de consignes type = Travail à effectuer Commentaire
(À trouver par les apprenants) (À apporter par le formateur)
Chaque épreuve propose un contexte et des situations professionnelles.
Les questions sont associées à des situations.
Utiliser les éléments de contexte, la situation et les données pour apprécier et
1 Faire « un état des lieux » Vous définirez Les impacts de la nouvelle stratégie... évaluer les impacts de la stratégie sur le collectif.
L’intention de l’état des lieux varie en fonction de l’épreuve.
Des informations vous amenant à réaliser des constats, à conduire une
analyse.
Identifier des pistes de solutions ou orientations possibles en sélectionnant la
méthodologie à employer.
Que proposez-vous pour accompagner la
2 Proposer des solutions Le traitement des questions prendra appui sur les différents travaux réalisés
transformation ?
durant vos journées de formations, sur les outils utilisés ainsi que sur la
mobilisation de vos connaissances.

Comment allez-vous conduire la transformation et Proposer et valoriser ce qu’il va falloir faire pour accomplir la mission.
3 Le rôle du manager
mobiliser l’équipe ? Proposer les actions, expliquer. Décrire les moyens à mettre en œuvre pour résoudre la problématique.

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Les méthodologies 1 H 30

Énoncé des travaux

Quels outils, méthodes et concepts avez-vous découvert et mis en Objectif pédagogique :
pratique lors du Bloc 4 ? À l’aide des indices du tableau suivant, Reprendre et cartographier
identifiez-les. les méthodologies pratiquées
dans les journées du bloc 4.
Puis, écrivez le nom de l’outil, méthode et concept sur lequel vous
souhaiteriez revenir aujourd’hui.

 Aide au formateur
Les apprenants complètent le tableau en sous-groupe. Possibilité de créer une émulation à qui identifiera correctement le plus de méthodes, outils et concepts différents.
Restitution en groupe.
Demander à chaque apprenant un outil, méthode et concept sur lequel il souhaite revenir.
Travailler en groupe les 2 ou 3 méthodes, outils et concepts qui ont recueilli le plus de suffrages.
Construire un résumé synthétique des arguments et exemples d’utilisation

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 DOCUMENT DE TRAVAIL : À la recherche des méthodologies utilisées lors du bloc 4

Éléments mis à la disposition des apprenants Éléments à trouver par les apprenants
Cycle

Indice sur l’activité au cours de laquelle Nom de la méthodologie

Nom du cycle Journée Intitulé de la journée
la méthodologie a été utilisée Aide au formateur

Pour avoir une grille de lecture systémique La vision intégrale

Pour renforcer un comportement efficace, adéquat. Le feedback positif

Pour évaluer de façon optimale ses compétences Les stades des compétences de Stuart et
Les ressources et outils pour Hubert Dreyfus
J1 construire son identité
managériale Pour accroitre ses performances Le référentiel des forces

Pour déterminer son mode de fonctionnement individuel à partir Les niveaux logiques
Fondamentaux

Les moyens et d’un questionnement pyramidal

pratiques de la Pour connaitre les différentes étapes de l'apprentissage Les stades d’apprentissage de Maslow
réussite collective
au sein de l’unité Pour basculer de la logique individuelle à la logique collective Les déterminants de la dynamique de groupe
Les repères du manager Pour analyser son écosystème managérial / son équipe Les facteurs d'influence dans le collectif
J2
constructeur de son collectif
Pour organiser efficacement ses missions Les fonctions du manager (cartographie des
activités métiers du manager)
Pour déterminer les priorités dans ses tâches La matrice d’Eisenhower
Les techniques et pratiques
J3 managériales dans la vie Pour fédérer un collectif : coopération… Les trois clés du management par la confiance
quotidienne d’une équipe
Pour évaluer sa productivité face au temps disponible Les 5 principes clés de la gestion du temps
Pour examiner l'influence de la culture d'entreprise La culture d'entreprise
Pour partager un suivi opérationnel efficace La démarche de pilotage et sa déclinaison
opérationnelle
Les leviers du
Les différentes dimensions de Pour travailler sa performance individuelle Le modèle du prince, du masque et du
Maîtrise

collectif au
J4 la performance et son pilotage crapaud
service de la
par le manager
performance Pour combiner objectifs / moyens / résultats avec Le triangle de la performance - Gibert
pertinence / efficacité / efficience d’une organisation
Pour générer de la performance individuelle et collective Les étapes du parcours
« performances remarquables »

© ESBanque 8
 Pour analyser le conflit dans une équipe Le cas Everest
Pour faire preuve d'adaptation et de flexibilité Le droit à l'erreur
Pour favoriser une gestion sereine et créative Le mode mental adaptatif
Les pratiques du manager pour
transformer les tensions et Pour déterminer les différentes phases de construction d’une Les 4 phases de l’équipe performante
J5
conflits de la vie d’équipe en équipe
sources de progrès
Pour déterminer les différentes étapes de la création d’un conflit Les stades de conflit
Pour identifier et gérer les tensions et conflits Les sources de tensions et conflits
Pour gérer les conflits Pratiques de désescalade conflictuelle
Pour évaluer ses compétences émotionnelles Le profil émotionnel
Pour communiquer et faire un feedback constructif Le travail de congruence (Mehrabian)
Les outils de l’intelligence
Pour qualifier les niveaux d'écoute et s'ajuster Les attitudes de Porter
J6 émotionnelle au service du
manager et de son équipe Pour reconnaitre et réguler les émotions de soi et de l'autre Les émotions primaires
Pour réguler les émotions de soi et de l'autre et favoriser des Les techniques d'équilibrage émotionnel
interactions équilibrées
Pour réduire les incertitudes et se placer dans l'excellence Distinguer décision simple et complexe
décisionnelle

Les techniques d’intelligence Pour produire des idées par étapes selon deux grandes phases La séance de créativité
J7 collective du manager (divergente / convergente)
facilitateur Pour stimuler la motivation Les 4 sources du plaisir professionnel
Pour faire contribuer efficacement le groupe, le collectif sur des Les techniques d'intelligence collective
sujets complexes
Pour mettre en place des actions génératrices de valeur La matrice Océan Bleu
Le management
Expertise

mobilisateur au Pour structurer un entretien de manière constructive La méthode du GROW

cœur des
transformations Pour identifier son piège et son allergie et travailler son axe de Le Quadrant d’Ofman ®
de la banque Le leadership au service au puissance
J8 service d’une équipe
constructive et performante Pour identifier les interactions toxiques dans la relation Le triangle de Karpman
Pour créer un relationnel équilibré Les positions de vie et le cercle vertueux
Pour identifier son mode de fonctionnement et sa logique Les styles de leadership
d’action en leadership

Journée experts - Teach-back Pour donner du sens, générer une communication impliquante La technique du storytelling
J9 et synthèse des premières Pour rechercher la raison d'être professionnelle d'un individu ou
journées L'IKIGAI
d'un collectif

© ESBanque 9
 TRANSVERSE SUR LE BLOC 4 Pour rechercher les causes multiples Arbre des causes
Pour produire des idées et approfondir un sujet Brainstorming Post-it
Pour favoriser la pensée visuelle et le changement de points de
vue Collage visuel
Pour développer les compétences Feedback
Pour hiérarchiser les actions prioritaires Matrice impact / effort
Pour organiser des informations et faire des liens Mindmapping
Pour partager les représentations d'un sujet Nuage de mots
Pour décliner opérationnellement une stratégie Plan d'actions
Pour diagnostiquer une situation QQQOCCP
Pour organiser les réflexions et travailler l'argumentation SWOT
Pour partager des informations factuelles à l'écrit Synthèse de document
Pour sceller le groupe L'arbre emblème
Pour intégrer le regard des autres dans la connaissance de soi Fenêtre de Johari
Pour intégrer la dimension opérationnelle de la fonction de
manager Grille de positionnement manager
Pour développer la motivation Mes valeurs
Pour identifier les facteurs de motivations Pyramide de Maslow

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 Aide au formateur
Les méthodes à trouver, classées par ordre alphabétique :
4 phases de l’équipe performante Fenêtre de Johari QQQOCCP
4 sources du plaisir professionnel Fonctions du manager (cartographie des activités Quadrant d’Ofman ®
5 principes clés de la gestion du temps métiers du manager) Référentiel des forces
Arbre des causes Grille de positionnement manager Séance de créativité
Arbre emblème IKIGAI Sources de tensions et conflits
Attitudes de Porter Matrice d’Eisenhower Stades d’apprentissage de Maslow
Brainstorming Post it Matrice impact / effort Stades de conflit
Cas Everest Matrice Océan Bleu Stades des compétences de Stuart et Hubert Dreyfus
Collage visuel Mes valeurs Styles de leadership
Culture d'entreprise Méthode du GROW SWOT
Démarche de pilotage et sa déclinaison Mindmapping Synthèse de document
opérationnelle Mode mental adaptatif Technique du storytelling
Déterminants de la dynamique de groupe Modèle du prince, du masque et du crapaud Techniques d'équilibrage émotionnel
Distinguer décision simple et complexe Niveaux logiques Techniques d'intelligence collective
Droit à l'erreur Nuage de mots Travail de congruence (Mehrabian)
Émotions primaires Plan d'actions Triangle de Karpman
Étapes du parcours "performances remarquables" Positions de vie et le cercle vertueux Triangle de la performance - Gibert
Facteurs d'influence dans le collectif Pratiques de désescalade conflictuelle Trois clés du management par la confiance
Feedback Profil émotionnel Vision intégrale
Feedback positif Pyramide de Maslow

La plupart des outils, méthodes et concepts repris dans cette liste sont spécifiques aux contenus de la thématique du bloc 4 ; d’autres sont d’utilisation plus transverse, et ont
déjà été utilisés dans les bloc 1, 2 et 3 (SWOT, synthèse, plan d’action).

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Les compétences cibles 1 H 30

Énoncé des travaux

1. Quelles compétences avez-vous mis en œuvre lors des journées de
formation ? Objectif pédagogique :
Mémoriser les compétences travaillées
dans les journées du bloc 4.
2. Vous reconstituerez ensuite à votre manière le cheminement des
journées du bloc 4 en indiquant ce qui les relie et ce qui en crée le
sens.

 Aide au formateur
Vous répartissez les apprenants en sous-groupes et leur demandez de se munir des fiches de synthèse propres à chaque journée.
À l’appui de ces fiches et du programme du bloc 4 (repris ci-dessous) vous amenez les apprenants à répondre à l’énoncé.
Chaque question se traite séparément et successivement. Chaque question fait l’objet d’une restitution distincte.
Les apprenants partagent et échangent autour de leurs différentes représentations.
Il est important de souligner aux apprenants que les activités faites en journée ont toutes contribué à l’acquisition de compétences.
Les apprenants doivent faire ici un travail de mémoire.
Ils doivent identifier les compétences, en se rappelant le type d’activité : « qu’avons-nous fait ? comment avons-nous traité la situation ? dans quel but ? ».
Vous les questionnez pour solliciter leur mémoire.

© ESBanque 12
 Aperçu du programme du bloc 4 « Mobiliser et valoriser la performance collective »

INDEX NOM MODULE DESCRIPTIF DES THÉMATIQUES ABORDÉES

J1 Les moyens et pratiques de la réussite collective au Les ressources et outils pour construire son identité managériale
J2 sein de l’unité Les repères du manager constructeur de son collectif
J3 Les techniques et pratiques managériales dans la vie quotidienne d’une équipe
J4 Les leviers du collectif au service de la performance Les différentes dimensions de la performance et son pilotage par le manager
J5 Les pratiques du manager pour transformer les tensions et conflits de la vie d’équipe en sources de progrès
J6 Les outils de l’intelligence émotionnelle au service du manager et de son équipe
J7 Le management mobilisateur au cœur des Les techniques d’intelligence collective du manager facilitateur
J8 transformations de la banque Le leadership au service au service d’une équipe constructive et performante
J9 Journée experts - Teach-back et synthèse des premières journées
Journée fin de bloc Travail collaboratif - Évaluation en continu

 PISTES DE RÉFLEXION
1. Quelles compétences avez-vous mis en œuvre lors des journées de formation ?
Les compétences travaillées sont les suivantes :

• Accompagner l’équipe dans les changements d’organisations et de pratiques liés aux évolutions de l’environnement internes ou externes
• Organiser et superviser le travail de l’équipe
• Piloter et évaluer la performance de l’activité et des projets de l’unité bancaire
• Animer et motiver une équipe.

2. Vous reconstituerez ensuite à votre manière le cheminement des journées du bloc 4 en indiquant ce qui les relie et ce qui en crée le sens.
Un exemple de représentation synthétique du chemin parcouru dans le bloc 4 partant des postures de savoir être et intégrant les thématiques de chaque journée :

© ESBanque 13
 PISTES DE RÉFLEXION

LA PYRAMIDE DU BLOC 4 « MOBILISER ET VALORISER LA PERFORMANCE COLLECTIVE »

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La mise en situation d’examen
3 H 30

Énoncé des travaux

Objectif pédagogique :
Réalisez par écrit individuellement ce cas, en 3 h 30, sans aide du S’entraîner sur une simulation d’examen
formateur ni des autres apprenants. écrit.

© ESBanque 15
 VALORISER ET MOBILISER
LA PERFORMANCE COLLECTIVE

■ Contexte général
La Banque LUNEA, implantée en France depuis 1970, a su s’adapter aux différentes évolutions
technologiques apparues au fil des années. Présente sur l’ensemble des canaux de distribution et disposant
d’un bon maillage d’agences, son offre produits et services est complète et jusqu’à présent classique.
En 2016, lors de la présentation du plan stratégique à moyen terme (PMT 2017-2021), la banque a annoncé
un ambitieux virage stratégique en s’engageant à mieux prendre en compte les enjeux sociaux et
environnementaux au sein de l’ensemble de ses activités.
La stratégie du Plan à Moyen Terme (PMT) avait ainsi pour objectif :
• De générer une croissance rentable et responsable à travers une vision à long-terme, d’avant-
garde, de transformation positive.
• D’apporter des solutions financières « responsables et innovantes » pour construire un avenir
« meilleur et durable ».
Cette stratégie s’est déclinée autour de la finance numérique selon 3 axes forts :
• Des partenariats de confiance, diversifiés et à forte valeur ajoutée pour aider les entrepreneurs à
se développer.
• Des solutions de financement innovantes avec une expérience client 100 % digitale.
• Des conseillers bancaires experts et à la pointe de la technologie pour répondre au mieux aux
nouveaux besoins de nos clients.
Les trois premiers axes ayant été menés avec succès, la banque LUNEA souhaite désormais renforcer son
leadership dans le domaine de l’environnement, des enjeux sociaux et environnementaux et contribuer à un
avenir plus écologique et responsable de la planète.
C’est pourquoi la banque LUNEA recherche désormais à prendre un rôle prépondérant dans le financement
de l’économie verte et responsable. En effet, l’écologie et le développement durable sont les nouveaux enjeux
de la finance numérique avec la mise en place d’outils digitaux écologiques.
La finance verte est un mode de financement innovant. Elle permet de contribuer à accélérer la transition
énergétique en orientant de façon croissante les financements mondiaux vers des projets plus verts et en
renchérissant indirectement les coûts de financement des projets les moins vertueux.
Une nouvelle forme de coopération est en train d’émerger entre les fintechs et les banques traditionnelles
françaises. La banque LUNEA souhaite prendre ce virage et a lancé un groupe de recherche d’opportunité
afin d’investir dans une de ces fintechs.
La « tech for fin », la technologie pour la finance, consiste à proposer des technologies de big data,
d'intelligence artificielle ou de cybersécurité pour permettre aux acteurs de la finance (banquiers, assureurs,
gestionnaires d'actifs) de gagner en efficacité et en productivité.
Parallèlement, on peut observer que de plus en plus de fintechs sont en train de faire pivoter leur modèle.
Elles ne s’adressent plus directement aux particuliers mais fournissent des solutions nouvelles aux acteurs
financiers.
La banque LUNEA a donc décidé d ’investir et développer la finance verte via l’acquisition de la jeune fintech
à succès : JILIA.
JILIA est une plateforme de financement participatif et va permettre à la banque LUNEA de renforcer son offre
de financement via sa plateforme de crowdfunding dans le secteur des énergies renouvelables.
La startup propose de financer des projets solaires, éoliens, hydrauliques ou de biomasse, sous forme
d'obligations ou de mini-bons (à mi-chemin entre les prêts et les obligations) : depuis sa création, JILIA a
contribué au financement d'une quarantaine de projets en collectant 5 millions d'euros, représentant
« 260 millions de kWh d'électricité verte chaque année soit la consommation annuelle de près de
100 000 foyers ».
La banque LUNEA devient ainsi un acteur majeur du financement participatif de l’énergie verte.
La banque LUNEA aidera JILIA à monter en puissance « à travers tous ses canaux de diffusion ».

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■ Contexte spécifique
Votre agence est à l’origine spécialisée dans le financement de projets avec une organisation traditionnelle.
La moyenne d’âge des collaborateurs de l’agence se situe à 45 ans avec une expérience moyenne de 15 ans
au sein du groupe. L’analyse des dossiers de financement est un processus bien segmenté et organisé pour
assurer leur fiabilité et leur potentiel retour sur investissement.
Vous avez la charge d’une équipe de 8 personnes depuis 5 ans. Vos collaborateurs ont des profils seniors
experts sur leur périmètre et travaillent en général avec une grande autonomie et un champ de responsabilité
large. Vous êtes un manager chef d’orchestre et veillez à la bonne entente entre les équipes pour assurer la
nécessaire fluidité de l’information et la performance collective.
L’expertise de vos équipes est donc d’analyser le potentiel retour sur investissement des projets et de
structurer ces financements.
Jusqu’à maintenant, la Direction avait pour habitude de privilégier les profils suivants :
• La reprise d’activité dans le cadre de transmissions d’entreprises.
• Le financement de projet entrepreneuriaux présentant une forte solidité financière.
• Les artisans, commerçants, et entrepreneurs en phase de développement.
L’an dernier, l’équipe a subi une première transformation structurelle pour répondre à l’objectif de digitalisation
de l’expérience client. Cela a été un moment complexe pour le réseau bancaire que vous avez su
accompagner et mener à bien avec vos collaborateurs.
Vous recevez une information importante de votre Directeur de Région :
Vous allez accueillir au sein de votre agence un chef de projet et le responsable financement de JILIA pour
développer un partenariat solide. Tous deux ont été détachés dans vos équipes pour accompagner le
changement technique sans que vous n’ayez un lien hiérarchique avec eux.
Cette action doit vous permettre de décliner concrètement la nouvelle raison d’être du groupe LUNEA.
Au sein de votre agence il s’agit de développer une expertise nouvelle sur l’analyse des projets verts ainsi que
sur les nouvelles possibilités de structuration du financement offerte par la solution de crowdfunding de JILIA.
Vos équipes devront donc désormais :
• Développer de nouvelles expertises métiers sur l’économie verte pour répondre à l’engagement
du groupe de contribuer à une économie plus responsable et respectueuse de l’environnement.
• Maitriser le crowdfunding tel que proposé par JILIA et adapter leur mode de fonctionnement
quotidien pour faire évoluer la structuration des financements.

© ESBanque 17
 SUJET No 1

 SITUATION
Vous recevez un mail de la part du Directeur Général de la banque LUNEA.
À la réception de ce dernier, vous décidez de prendre quelques instants pour prendre du recul vis-à-vis de la
situation globale du groupe et de l’impact sur votre agence.
Assez spontanément vous comprenez que ces évolutions vont générer des difficultés au sein de votre équipe
et souhaitez les mesurer.

 TRAVAIL À EFFECTUER

Traduisez les impacts de la nouvelle stratégie du groupe sur votre agence en vous appuyant sur la
pyramide des niveaux logiques.

Selon votre analyse, à quels niveaux de la pyramide se situent, la ou les principales difficultés à
anticiper en tant que manager d’un collectif ? En quoi cette ou ces difficultés peuvent nuire à la
performance de votre collectif ?

En tant que manager, quel est votre rôle dans la conduite de ce changement ?

© ESBanque 18
 DOCUMENT DE TRAVAIL : MAIL DU DIRECTEUR GENERAL DE LA BANQUE LUNEA
« Bonjour,
Nous rentrons dans la dernière phase de l’application de notre PMT 2017-2021.
Aujourd’hui LUNEA doit renforcer sa contribution et son rôle d’acteur majeur des enjeux sociaux et
environnementaux.
Vous êtes de ce fait, un de nos meilleurs atouts pour contribuer à la stratégie de l’entreprise qui pour rappel
consiste à :
• Générer une croissance rentable et responsable à travers une vision à long-terme, d’avant-garde,
de transformation positive.
• Apporter des solutions financières « responsables et innovantes » pour construire un avenir «
meilleur et durable ».
Pour mener à bien cette stratégie nous avons, grâce à l’ensemble des forces de l’entreprise, pu :
• Développer des partenariats à forte valeur ajoutée pour renforcer l’accompagnement des
entrepreneurs. Ces partenariats aujourd’hui permettent aux entrepreneurs de dépasser la phase
de création d’entreprise avec une structure solide, de se développer avec des partenaires de
choix en termes de conseil en stratégie, conseils juridiques et financiers. Nous avons également
pu proposer des partenariats solides avec des incubateurs de renom.
• Repenser la fonction de nos conseillers pour une expérience digitale et une expertise accrue de
nos conseillers.
Nous allons désormais mettre en œuvre le denier volet en développant des solutions de financement
innovantes.
Pour se faire nous avons investi au sein de la jeune fintech à succès JILIA. Les équipes de JILIA vont nous
permettre d’apporter une solution de financement innovante dans les projets verts. Nous pourrons ainsi
renforcer notre contribution dans les projets à forts impacts sociétaux et environnementaux.
Les équipes de JILIA sont composées de 5 personnes. Nous avons décidé de détacher deux membres de
l’équipe au sein de votre agence afin de développer et d’intégrer en interne cette nouvelle expertise.
Je vous invite donc à bien vouloir collaborer étroitement avec Jacques Salomon, chef de projet et Nathalie
Verdian Responsable financement. Il serait efficace de réussir l’intégration de ces deux nouvelles forces au
sein de vos équipes afin de pérenniser et renforcer la collaboration entre JILIA et LUNEA.
Vous êtes notre meilleur atout pour accompagner leur intégration, accompagner votre équipe à gagner en
expertise et en performance tout en garantissant la poursuite des projets en cours.
Vous avez pour cela tout mon soutien et toute ma confiance,
Cordialement,
Pierre Cortaec
Directeur Général LUNEA»

© ESBanque 19
 DOCUMENT DE TRAVAIL COMMUN : LA PYRAMIDE DES NIVEAUX LOGIQUES

© ESBanque 20
 SUJET No 2
Organisation du temps et gestion des priorités du leader d’un collectif bancaire.

 SITUATION
Vous comprenez qu’avec l’arrivée attendue la semaine prochaine des équipes de JILIA votre quotidien va être
fortement perturbé. Sans plus attendre vous décidez d’organiser le plus efficacement possible votre temps
pour revoir vos priorités.
Après avoir collecter toutes les informations à votre disposition : mails, « to do list » et divers, vous répondez
aux questions suivantes.

 TRAVAIL À EFFECTUER

Listez l’ensemble des actions qui émergent de l’ensemble des informations fournies (mail, appel etc.).

Priorisez vos différentes actions.

Quelles décisions pouvez-vous prendre suite à ce travail ?

© ESBanque 21
 DOCUMENT DE TRAVAIL : NOUS SOMMES AUJOURD’HUI LE MARDI 12 MARS

■ Mails

De : Martine Gibert
A : Vous
Objet : Vous avez été sélectionné !
……………………………………………………………………………………………………………………………

Bonjour,

La Direction de JILIA a décidé de réaliser la refonte de sa communication. Nous réalisons donc un film de
présentation de l’actualité de JILIA dans un mois jour pour jour.
Vous avez été sélectionné(e) par la Direction pour compter parmi nos internes interviewés et parler de
l’actualité de votre service.
Cela implique une demi-journée de présentation dans une semaine, deux heures de réunions dans
3 semaines et une journée de tournage dans un mois jour pour jour.
Nous vous prions de confirmer votre participation par retour de mail au plus tard dans 3 jours.
Félicitation et merci pour votre implication dans la réussite de la communication de JILIA.

Cordialement,
Martine Gilbert
Responsable communication JILIA

De : Coralie Boudier
A : Vous
Objet : Audit Interne
……………………………………………………………………………………………………………………………

Bonjour,

Le service Audit réalise un audit général au sein des agences spécialisées à l’analyse de crédit.
Notre objectif est de mettre en évidence les nouveaux processus mis en place ainsi que valider le respect
des contraintes légales. Nous vous proposerons ainsi des préconisations en vue de la mise en place d’un
processus d’amélioration continue de nos services.
Nous souhaiterions connaitre au plus vite, vos disponibilités afin de réaliser un audit de vos processus
internes relatifs à l’analyse des crédits « verts ».
Merci de nous retourner 2 à 3 créneaux possibles afin de fixer un rendez-vous.

Cordialement,
Coralie Boudier
Responsable Audit Interne

© ESBanque 22
 De : Vanessa Parodu
A : Vous
Objet : Point
……………………………………………………………………………………………………………………………
Bonjour,

Je ne comprends décidemment pas la démarche de l’entreprise. J’ai donné tout ce qui est possible pour
suivre les nombreux changements mais j’ai la sensation que ces efforts sont vains et suis au bord de
l’épuisement.
Je souhaiterais pourvoir en discuter dès que possible lors d’un point avec vous car je vis très mal cette
situation.

Je vous remercie,
Vanessa Parodu.
Analyse Crédit

De : Gilbert Caussier
A : Vous
Objet : Point
Date :
……………………………………………………………………………………………………………………………

Bonjour,

Je vous remercie de bien vouloir préparer le support du comité de suivi du projet Jakarta concernant
l’intégration des nouvelles procédures d’analyses des crédits des entrepreneurs en phase de création
d’activité.
Pour rappel, le prochain comité se tiendra comme convenu mardi +5 jours.

Bien à vous,
Gilbert Caussier
Directeur de Projet

© ESBanque 23
■ « To do list » :
• Validation prêt GORGONA entreprise - réponse souhaitée 48 H.
• Tableau de bord suivi activité hebdomadaire.
• Point quotidien équipe sur les objectifs.
• Préparer la stratégie de communication de prospection de nouveaux clients pour une opération
prévue à la rentrée de septembre 2020.
• Organiser la soirée annuelle de l’équipe qui aura lieux en décembre.
• Valider les fiches de postes à destination du département RH pour le 15 avril.
• Préparer la réunion d’audit pour le 31 mars.
• Répondre aux demandes d’informations non urgentes.
• Définir le plan de formation des collaborateurs à rendre au mois de juin au service RH.
• Organiser la soirée portes ouvertes annuelles avec les clients de l’agence pour optimiser la vente
additionnelle.
• Demander à l’équipe des rapports de suivis détaillés de leurs activités à rendre pour le 15 mai.

■ Divers :
• Vous recevez également un appel de votre Directeur de région vous demandant d’organiser une
réunion inter agence pour présenter le projet de votre agence.
• Vous avez également un engagement auprès de vos collaborateurs avec l’organisation de la
réunion hebdomadaire de ce vendredi.

© ESBanque 24
 SUJET NO 3
Leader de la performance collective en situation de changement.

 SITUATION
Nous sommes mercredi, une série d’évènements est venue ponctuer votre quotidien depuis le début de la
semaine :
• Lundi, en passant dans le couloir vous avez surpris une conversation entre deux de vos
collaborateurs:
Jennifer : « Trop c’est trop, mais vraiment notre avis ne comptera donc jamais, on n’arrêtera
jamais de devoir faire nos preuves ?! » Tu as entendu la dernière ? »
Marc : « Le rachat de la boite de jeune ? »
Jennifer : « Oui mais s’il ne s’agissait que de ça !! »
Marc : « De quoi parles-tu ? »
Jennifer : « Il parait qu’on n’est pas assez compétents et ils font venir deux petits jeunes d’une
start-up pour nous chaperonner. »
Marc : « Quoi ?!!! Mais ça fait des années qu’on fait ce métier, on est les experts du groupe !!!
C’est incroyable.
Jennifer : « Maintenant la mode c’est de tout donner aux jeunes, on va être complètement
dépassé. Moi je ne me sens pas capable.
Marc : « Et toute l’autonomie et l’expertise qu’on a acquise jusque-là ? ça ne sert plus à rien ?
On repart à zéro chaperonnés par des petits jeunes ?
Jennifer : « C’est toujours pareil de toute façon on nous utilise pour soi-disant accueillir les jeunes
de la start-up et après c’est pour mieux nous virer !
…..
Vous continuez votre chemin…
• Mardi, Vous recevez également un mail de l’équipe RH vous informant qu’un de vos
collaborateurs fait l’objet d’une préoccupation quant à son niveau de stress.
Bonjour,
Nous venons de recevoir un appel de Jean-Marc Dupain, expert analyste crédit au sein de votre
service.
Il nous apparait assez clair que Mr Dupain doit faire l’objet d’une attention particulière de notre
part à tous.
Nous avons prévu de recevoir Mr Dupain afin d’échanger sur la situation ce jeudi XX mars. Nous
reviendrons vers vous dès que nous aurons plus d’informations.
En attendant, n’hésitez pas à nous consulter en cas de difficultés et à mettre en œuvre tout ce
que vous pourrez pour offrir à Mr Dupain un cadre de sécurité, une écoute et une attention
particulière.
Nous restons à vos côtés,
Cordialement,
Coralie Duquenoy
Responsable Ressources Humaines
Responsable de la Qualité de Vie au Travail des salariés

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 • Et maintenant, vous recevez une demande de rendez-vous par mail de la part de Marc, Ingénieur
métier chez JILIA. (Réunion planifiée dans 7 jours). Lors de cette réunion de lancement avec les
équipes de JILIA vous serez présents avec l’ensemble de vos collaborateurs. L’objet de la réunion
sera le lancement de la collaboration entre les deux équipes et l’état des lieux des nouvelles
compétences à acquérir pour analyser les dossiers de financement de projets verts.
Vous devez donc faire en sorte que votre équipe soit prête, efficace et impliquée pour cette
réunion de lancement.
Vous décidez de réunir votre équipe dès demain, jeudi, pour se préparer au vu de l’urgence et
de l’ampleur des difficultés qui vous sont remontées depuis lundi.

 TRAVAIL À EFFECTUER

Analysez les rôles et les jeux relationnels qui se jouent dans l’échange entre Jennifer et Marc.

Afin de transformer la difficulté en cercle vertueux de la relation, en apprentissage et en opportunité de mieux

performer ensemble, vous décidez de conduire cette réunion d’équipe en 4 étapes.
L’objectif de cette réunion est de :
• Comprendre les difficultés de votre équipe.
• Rendre vos collaborateurs acteurs, autonomes et responsables, en explorant leur réalité.
• Permettre à vos collaborateurs d’explorer et trouver avec créativité des options pour avancer
ensemble dans ce projet structurant pour le groupe et l’agence.
• Vous permettre de renforcer l’engagement de l’équipe et de réaffirmer vote soutien auprès de
vos collaborateurs.
À l’appui des questions ci-dessous, décrivez les différentes étapes de conduite de votre réunion d’équipe.

Étape 1 du GROW - Objectif

a) Définissez les questions que vous allez poser à l’équipe et dans quel but ?
b) Comment allez-vous conclure cette étape ?

Étape 2 du GROW – La réalité des collaborateurs

a) Définissez les questions que vous allez poser à l’équipe, et dans quel but ?
b) Comment allez-vous conclure cette étape ?

Étape 3 du GROW – Les différentes options

a) Vous décidez de mettre en place une séance de créativité. Quel est l’objectif de cette
étape ?
b) Décrivez comment vous allez orchestrer cette séance de créativité.
c) Comment allez-vous conclure cette étape ?

Étape 4 du GROW – L’engagement

Vous allez conclure la réunion.
a) Quel est l’enjeu de cette étape ?
b) Décrivez ce qu’est un feed-back constructif.
c) Décrivez ce qu’est un signe de reconnaissance positif.

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 SUJET NO 4

 SITUATION
La réunion avec les équipes de JILIA s’est passée pour le mieux, vos équipes sont rassurées et se sont
montrées ouvertes lors de la réunion de lancement de projet avec les deux membres de l’équipe de JILIA.
Il est temps pour vous de capitaliser sur cette expérience en analysant l’expérience que vous venez de vivre.
Vous pourrez ainsi intégrer vos forces et ce qui vous aura permis d’être un leader qui mobilise son collectif au
service de la performance

 TRAVAIL À EFFECTUER

De quel style de leadership avez-vous fait preuve pour traverser toute cette situation ? Argumentez et
illustrez vos propos. Vous rédigez un court paragraphe argumenté. Votre illustration sera issue du
cas LUNEA et vous permettra de mettre en évidence une ou des caractéristiques(s) du style de
leadership développé dans la gestion du cas LUNEA.

En quoi ce style de leadership était adapté à la situation ? Vous réalisez une courte argumentation où
vous mettrez en corrélation les caractéristiques du style de leadership choisis et les besoins de la
situation à laquelle vous avez fait face durant le cas.

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 SUJET NO 5
L’intelligence émotionnelle du leader.

 SITUATION
Un de vos collaborateurs vous demande un rendez-vous en urgence afin de vous faire part de ses difficultés.
Il arrive la tête basse et n’ose pas vous regarder dans les yeux. Il se dit incapable d’y arriver. Il est persuadé
que vous voulez vous débarrasser de l’équipe d’analystes crédits en place jugée dépassée.
Malgré vos efforts pour le rassurer, il maintient que l’arrivée des équipes de JILIA va permettre à la Direction
du groupe de justifier une incapacité des équipes en place.
Il pense ne pas pouvoir suivre l’avancée technologique. De son aveu, la dernière grande transformation liée à
la digitalisation des services s’est faite avec une grande difficulté pour lui. Il craint de ne pas pouvoir suivre
cette fois.
Il vous parait indispensable de prendre ce sujet en main car le risque que son état émotionnel rejaillisse sur le
collectif est grand et la réunion est planifiée dans 48 H.

 TRAVAIL À EFFECTUER
Vous écoutez votre collaborateur et cessez de vouloir argumenter pour le convaincre. Votre posture et votre
communication devront permettre à votre collaborateur de gagner en autonomie et en responsabilité.

Dans quel état émotionnel se trouve votre collaborateur ? Que vous indique cet état émotionnel ?

Que comprenez-vous de sa posture dans l’échange ? En conséquence que faites-vous pour mettre
votre collaborateur en responsabilité et autonomie et assurer la stabilité et la performance de l’équipe.

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Mise en commun du vécu et des livrables,
réalisés la veille en situation d’examen
1 H 30

Énoncé des travaux

Reprenez la copie que vous avez produite et vos brouillons. Objectifs pédagogiques :
En vue de les présenter par oral à vos camarades, résumez la façon dont Retours d’expériences des candidats.
vous avez procédé, les difficultés rencontrées, les solutions trouvées, le Restituer et partager le travail produit,
résultat obtenu. les difficultés rencontrées et les solutions
Puis, échangez en grand groupe. trouvées pour les résoudre.

 Aide au formateur
1re étape : temps de préparation individuel à partir de l’énoncé des travaux.
2e
étape : faire restituer par certains apprenants, transcrire les commentaires. Les apprenants doivent exposer leurs difficultés, lire leurs écrits : comment ont-ils procédé, par
quoi ont-ils commencé et pourquoi, quelles ont été leurs difficultés et comment ils les ont résolues ?
3e
étape : échanges et débriefing global, mise en évidence des points saillants.

Lors de cette phase peut être évoquée la façon dont les savoirs abordés en journée et les méthodologies pratiquées ont été utilisées par les apprenants.
Vous pouvez faire écho aux méthodologies travaillées la veille.

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Correction en mode co-construction
3 H 30

Énoncé des travaux Objectifs pédagogiques :

Mettre en lumière les bonnes pratiques.
Reprenez pas à pas les 5 sujets du cas.
Identifier les incontournables.

 Aide au formateur
Co-construction d’une correction en procédant selon les 5 sujets du cas.
Les apprenants s’appuient sur leurs documentations.
Cette étape de co-construction de la correction devient un acte d’acquisition de méthode de révision.

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 PISTE DE RÉFLEXION

 SUJET NO 1

Traduisez les impacts de la nouvelle stratégie du groupe sur votre agence en vous appuyant sur la
pyramide des niveaux logiques ?
La nouvelle stratégie impacte tous les niveaux de la pyramide des niveaux logiques. Il s’agit d’un changement
structurel.

NIVEAUX LOGIQUES IMPACTS

Sens Le changement de raison d’être autour des valeurs sociétales en environnementales à un
impact direct sur le sens que la banque compte donner à ses actions. Cela aura donc un
impact direct sur la communication de l’entreprise et sur la vocation de l’agence
Identité Le changement de positionnement du groupe aura un impact direct sur le positionnement
de l’agence et la sélection de ses clients. Cela change également l’impact du sentiment
d’appartenance et en particulier la culture de l’agence.
Valeurs Le changement d’identité et de vocation de l’agence impliquera une évolution des valeurs
partagés au sein de l’agence. Désormais il sera question de responsabilité sociale et
environnementale. Il sera question d’agilité et d’innovation. Des valeurs humanistes et de
progression sociale seront également mise en avant.
Compétences Un changement de compétence devra être opéré au sein de l’agence avec un
renforcement des connaissances techniques relative à l’analyse de dossiers à enjeux
environnementaux et sociétaux.
Comportement Ces évolutions amèneront un changement de comportement avec une attitude ouverte,
tournée vers l’apprentissages des nouveaux modes de financement de l’économie verte
et responsable, l’intégration et l’accueil de nouveaux process.
Environnement Deux membres de la start-up JILIA viennent renforcer les équipes afin de transmettre leurs
savoirs et intégrer les nouvelles modalités de financement.

Selon votre analyse, à quels niveaux de la pyramide se situent, la ou les principales difficultés à
anticiper en tant que manager d’un collectif ? En quoi cette ou ces difficultés peuvent nuire à la
performance de votre collectif ?
Le nœud principal sera au niveau des compétences avec un changement assez structurant dans les méthodes
de travail.
Cette difficulté peut amener des fortes réticences au niveau des équipes où l’esprit collaboratif pourrait
manquer.
L’intégration des équipes de JILIA pour l’intégration de ces compétences pourrait être source de frustration et
donc, de discorde.

En tant que manager, quel est votre rôle dans la conduite de ce changement ?
Le rôle du manager est de fédérer son équipe autour du projet et de faire adhérer l’équipe à ces évolutions
pour intégrer les deux membres de l’équipe JILIA et ainsi performer ensemble.

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 SUJET NO 2

Questions AXE DE TRAVAIL

Reprendre l’ensemble des informations et y extraire des taches à réaliser. Par exemple envoi de différents mails pour donner des
Listez l’ensemble des actions qui émergent de
créneaux de rendez-vous, préparation de support de présentation, prévoir un rendez-vous avec Vanessa, préparer le rendez-vous
l’ensemble des informations fournies (mail, appel etc.)
avec Vanessa…
Lister les actions, leur importance en termes d’impact ainsi que leur échéance pour évaluer l’urgence. Utilisation de la matrice
d’Eisenhower et de la matrice impact / effort.
La matrice impact effort détermine s’il y a lieu de planifier dans son agenda des tranches dédiées spécifiquement à l’avancement du
Priorisez vos différentes actions
sujet.
L’activité a vocation à provoquer un échange entre les apprenants sur la manière d’appréhender ce qui est urgent de ce qui ne l’est
pas. Il n’y a pas de correction absolue. Ce qui est essentiel c’est de bien faire la différence entre important et urgent.
Quelles décisions pouvez-vous prendre suite à ce Consacrer son temps et son énergie sur les taches urgentes et importantes, puis les taches importantes et non urgentes. Organiser la
travail ? délégation ou l’élimination des autres taches.

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■ Liste des actions et leur niveau de priorité :
Priorité 1 : À traiter en premier rang
Priorité 2 : À traiter en deuxième rang
Priorité 3 : À déléguer
Priorité 4 : À différer

ACTIONS NIVEAU DE
PRIORITÉS
Film de présentation JILIA : confirmer la participation par retour mail au Impact élevé et mise en
1
plus tard dans 3 jours œuvre facile (- de 5 min)
Film de présentation JILIA : participer à la ½ journée de présentation
2
dans une semaine
Film de présentation JILIA : deux heures de réunion dans 3 semaines 2
Film de présentation JILIA : journée de tournage dans 1 mois 2
AUDIT Crédit : connaître les disponibilités et proposer des créneaux Impact élevé et mise en
1
œuvre facile (- de 5 min)
AUDIT Crédit : préparer la réunion d’audit du 31 mars 2
Prendre RDV Vanessa pour point Impact élevé et mise en
1
œuvre facile (- de 5 min)
Assurer le RDV Impact élevé et mise en
œuvre difficile
1
(Planification du rdv et de
sa préparation)
PROJET JAKARTA : préparation du comité 2
Validation prêt GORGONA entreprise - réponse souhaitée 48H Impact élevé et mise en
1
œuvre difficile
Tableau de bord suivi activité hebdomadaire 2
Point quotidien équipe sur les objectifs Impact élevé et mise en
œuvre facile (limiter
1
absolument le temps de
réunion)
Préparer la stratégie de communication de prospection de nouveaux
2
clients pour une opération prévue à la rentrée de septembre 2020
Organiser la soirée annuelle de l’équipe qui aura lieux en décembre 2
Valider les fiches de postes à destination du département RH
2
pour le 15 avril
Répondre aux demandes d’informations non urgentes 3 ou 4 Pas d’impact
Définir le plan de formation des collaborateurs à rendre au mois de juin Impact élevé et mise en
au service RH 2 œuvre difficile (planifier
les travaux)
Organiser la soirée portes ouvertes annuelles avec les clients
2 ou 3
de l’agence pour optimiser la vente additionnelle
Demander à l’équipe des rapports de suivis détaillés de leurs activités à
2 ou 3
rendre pour le 15 mai
Organiser une réunion inter agence pour présenter le projet de votre
2
agence
Organiser votre réunion hebdomadaire d’équipe de ce vendredi 1 ou 3

© ESBanque 33
 SUJET NO 3

Jennifer et Marc se positionnent en victimes de la situation et de leur entreprise. Il se positionnent en posture basse -/+ vis-à-vis des deux membres de l’équipe de JILIA

Les étapes du GROW Questions Description des différentes étapes de conduite de la réunion d’équipe
Qu’aimeriez-vous avoir à la fin de cet entretien ?
Définissez les questions que vous allez Quel serait le résultat idéal pour vous au terme de notre échange ?
Étape 1
poser à l’équipe et dans quel but ? Quel avantage voyez-vous à ce que l’on atteigne ce résultat ensemble ?
Objectif
Comment allez-vous conclure cette étape ? En quoi cela pourrait être important pour vous que nous atteignons cet objectif ?
Conclure avec un résumé concret de l’objectif de la réunion validé par tous les membres de l’équipe.
Comment vivez-vous la situation sur au sein de l’équipe ?
Où en êtes-vous aujourd’hui face à ce changement et l’arrivée des équipes de JILIA ?
Si vous deviez décrire votre rôle aujourd’hui quel serait-il ? comment le percevez-vous demain une fois les équipes
en place ?
Quels sont les avantages et inconvénients à ce que la situation évolue ?
Étape 2 Définissez les questions que vous allez
Qu’est-ce qui est vraiment important dans ce sujet/cette difficulté ?
La réalité des poser à l’équipe, et dans quel but ?
collaborateurs Que ressentez-vous au sujet de cette évolution ?
Comment allez-vous conclure cette étape ?
Avez-vous des craintes, des frustrations, de la colère ou des peurs à ce sujet ?
Pouvez-vous m’en dire plus ?
Avec tout ce que nous venons de partager ensemble, avez-vous appris quelque chose pour avancer sur cette
difficulté ?
Conclure avec l’apprentissage majeur de l’échange qui va permettre de dépasser la difficulté.
Conduire la séance de créativité.
Vous décidez de mettre en place une Les grandes étapes :
séance de créativité.  Présentation du sujet pour mettre en confiance et s’accorder sur le sujet à traiter
Étape 3 Quel est l’objectif de cette étape ?
Les différentes  Chauffe pour débuter le processus créatif et bousculer les habitudes
Décrivez comment vous allez orchestrer  Purge pour exprimer les 1ères idées, se libérer des représentations préexistantes
options
cette séance de créativité.
 Exploration pour imaginer en grandes quantité des idées pour répondre au sujet traité
Comment allez-vous conclure cette étape ?
 Concrétisation pour récolter et sélectionner les idées
 Échanger sur l’apprentissage et se féliciter mutuellement
Vous allez conclure la réunion. Quelle action allons-nous mettre en place concrètement ?
Quel est l’enjeu de cette étape ? Quels sont vos engagements ?
Étape 4
L’engagement Décrivez ce qu’est un feed-back constructif. Mes engagements en tant que manager
Décrivez ce qu’est un signe de Comment vous sentez-vous suite à cet entretien ?
reconnaissance positif.

© ESBanque 34
Exemples de feedback :
• Vous avez su exposer vos difficultés avec beaucoup d’authenticité et de façon constructive. Nous avons pu ensemble trouver une solution qui me parait idéale
pour nous permettre de dépasser le changement que nous vivons actuellement.
• Vous avez fait preuve de professionnalisme et d’engagement également en consacrant cette énergie à trouver des solutions créatives et réellement efficaces.
• Je vous invite à ne pas hésiter à venir me voir tout au long de cette phase de changement pour me faire part de vos difficultés pour éviter que celles-ci ne
s’accumulent.
• Encore bravo pour votre capacité à progresser et transcender le changement par votre implication.

Exemples de signes de reconnaissance positifs :

• Je vous remercie pour votre implication et pour la richesse de nos échanges. Vous avez fait preuve de créativité pour nous permettre de sortir ensemble de cette
situation complexe plus fort. Merci encore…

© ESBanque 35
 SUJET NO 4
Les styles possibles : Leader coach ou alchimiste.
En quoi le style est adapté Lien entre les nécessités de la situation (accompagnement du changement, jeu
relationnel, remettre les collaborateurs aux commandes du changement) et les qualités du style de leadership
avancé (favorise l’autonomie, invite à se réinventer etc.).

© ESBanque 36
 Tableau descriptif des styles de leadership

Style de
Faits observables Points d'appui Axes d'amélioration
leadership
Tendance à se focaliser sur Orienté résultat. Sait repérer Peut légitimer un mauvais
sa victoire personnelle. et saisir une opportunité. comportement pour saisir
Chaque nouvelle personne ou Sait générer une atmosphère une opportunité. Peut
Opportuniste situation ou projet est abordé de travail grisante. Bon en avoir des difficultés pour
sous l'angle de l'opportunité cas d'urgence. recevoir un feedback.
que celui-ci ou celle-ci pourrait Assumer la responsabilité
offrir. des échecs qu'il affronte.
Sa priorité est de servir son Donne un sens au monde qui Tendance à ignorer les
équipe, il est loyal et veille à ce l'entoure, aux changements et conflits. Peut ressentir une
que son comportement soit à aux actions qu’il délègue ou difficulté à formuler des
la hauteur des attentes qu'il accomplit lui-même. Lien feedbacks négatifs. Il aura
imagine élevées de ses équipes social fort pour l'équipe et des difficultés à
et de sa hiérarchie. porte une attention provoquer, ou
Le diplomate
importante aux besoins des accompagner un
autres. Il obtient plus de changement qui va
reconnaissance et a une générer un conflit.
influence durable grâce à sa
capacité à composer avec
les codes du groupe.
Une grande capacité à Contributeur fiable grâce à sa Peut percevoir la
argumenter avec des bases quête de progrès, d'efficacité collaboration avec l'autre
solides. Il est sûr de son savoir et de perfection. Fiable, il use comme une perte de
technique, présente des faits de données factuelles et d'une temps. Une intelligence
et argumente de manière grande logique pour proposer émotionnelle à
logique lorsqu’il s’agit de ou aboutir à un consensus. développer. Considérer
trouver un consensus et de que l'expertise technique
L'expert
convaincre d’autres personnes. seule ne suffit pas à
Il a pour but les améliorations construire un projet dans
constantes, l’efficience et la son intégralité et que les
perfection. Le savoir est la clé. compétences des autres,
y compris moins qualifiés,
peuvent être pertinentes
et utiles.
Met au défi ses équipes tout Conscient des différences Des difficultés à trouver
en restant un soutien. Permet dans le mode de des solutions qui sortent
de conserver une atmosphère fonctionnement de chacun. Il des sentiers battus.
de travail avec une sait que transformer ou
collaboration transversale. Il résoudre un conflit avec
concentre ses efforts sur les créativité demande une
objectifs et sait prioriser ces sensibilité aux relations
Le fonceur derniers. humaines et la capacité
d'influencer les autres dans
le bon sens. Délègue
facilement des
responsabilités et fidélise ses
collaborateurs. Capacité à
poursuivre des objectifs à
long terme.

© ESBanque 37
 Pense que les logiques d'action Il dispose de la sensibilité Il a tendance à ignorer
ne sont pas naturelles, elles sont nécessaire pour éviter ou les règles qu'il considère
le fruit de la construction d'un résoudre des conflits de comme inutiles.
individu, d'un ensemble, d'un manière créative, et a la Peut éprouver des
groupe. Il rassemble des capacité d’avoir une difficultés à suivre les
collègues avec des personnalités influence positive sur les processus de
L'individualiste
différentes et s’entend bien avec autres. Il est conscient d'un l'entreprise.
les personnes qui suivent d’autres possible conflit entre ses
logiques d’action même si la principes et ses actes ou Peut être assimilé à un
logique d'action des autres est entre les valeurs de électron libre.
différente de la sienne. l'entreprise et sa façon de les
appliquer.
Il se focalise sur les contraintes et Acteur du changement, Peut gagner en
perceptions organisationnelles hautement efficace et doué efficacité dans
qu’il traite comme des éléments pour gérer les résistances l'obtention de résultats
transformables et susceptibles au changement. Il est rapides et peut être
d’être discutés. fasciné par trois niveaux inadapté en temps de
Il maitrise l’impact distincts d’interaction crise.
organisationnel des actions. sociale : les relations
Expert dans la création de personnelles, les relations
visions partagées dans les organisationnelles et les
Le stratège
différentes logiques d’actions – développements nationaux et
des visions qui encouragent les internationaux. Il utilise son
transformations tant influence pour promouvoir
personnelles avec succès son propre
qu’organisationnelles. projet en basant sa stratégie
sur des principes et pratiques
éthiques (au-delà de son
intérêt ou celui de
l'entreprise).
Il recherche l'autonomie de Il guide tout en laissant Se rappeler que l'on ne
chacun et la construction l'autonomie. Dispose de peut pas responsabiliser
d'équipes compétentes. Le grandes qualités d'écoute. Il et rendre autonome
développement personnel de permet d’aller de l’avant quelqu'un contre son
chaque membre est mis en avant. ensemble et de motiver ses gré. Donner des listes
L’objectif est le développement troupes et par conséquent, de tâches claires
Le leader coach
des compétences de chacun, d’obtenir de meilleurs lorsque cela est
qu’elles soient techniques ou résultats. nécessaire.
humaines, afin que les membres
de l’équipe s’épanouissent dans
leur travail et dans leur relation
avec les autres.
Il gère simultanément de Grande capacité à se Prendre soin de soi.
nombreux engagements à renouveler et à se
différents niveaux. Il peut parler à réinventer. Charismatique
tous les niveaux hiérarchiques avec des critères moraux très
d'une organisation. Il peut élevés. Saisit les moments
s'occuper des priorités importants et crée des
L'alchimiste
immédiates sans perdre de vue symboles et des métaphores
les objectifs à long terme. pour les partager.
Souvent impliqué dans différentes
organisations, il trouve le temps de
s'occuper des problèmes soulevés
par chacune de ces organisations.

© ESBanque 38
 SUJET NO 5

Dans quel état émotionnel se trouve votre collaborateur ? Que vous indique cet état émotionnel ?
L’état émotionnel : le collaborateur exprime de la peur.
Ce que cela indique : il a besoin d’être rassuré sur ses compétences et sur ce qui être mis en place pour
l’accompagner dans ces évolutions. Il peut avoir besoin d’être rassuré sur la confiance que lui porte son
manager pour gagner en énergie. Cela peut être fait par le biais de signes de reconnaissance positifs.

Que comprenez-vous de sa posture dans l’échange ? En conséquence que faites-vous pour mettre
votre collaborateur en responsabilité et autonomie et assurer la stabilité et la performance de l’équipe.
Le collaborateur arrive en posture basse - / +, il se positionne en victime de la situation. Le manager comprend
que son collaborateur perd de la confiance et donc de la motivation et qu’en l’état, il ne pourra performer. Pire,
il pourrait potentiellement influencer la motivation et l’implication du reste de l’équipe.
La réponse peut s’apporter à partir de la compréhension des besoins qui se cachent derrière les émotions
exprimées (sécurité, reconnaissance, réassurance…).
Plusieurs étapes d’accompagnement et dans un premier temps, un niveau d’écoute relationnelle de soutien.
Il y a à rassurer, remettre le collaborateur en position équilibrée / stable au plan émotionnel afin qu’une mise
en action soit possible. Ensuite, possibilité d’être en suggestion avec proposition de solution et/ou en
compréhension en accompagnant la reprise de responsabilité et d’autonomie.
Autres possibilités de réponses :
• Un entretien GROW
• Des feedback positifs
• Mise en place d’un suivi

© ESBanque 39
Revisiter les apprentissages au travers 1 H 30

de vos problématiques professionnelles

Énoncé des travaux Objectif pédagogique :

Soyons créatif ! Réviser les concepts liés au manager
mobilisateur de son collectif.

 Aide au formateur

Étape 1 : individuel puis grand groupe

Énoncer la question.
Laisser les apprenants préparer les travaux demandés. À ce titre les apprenants peuvent au choix faire des collages à partir de magazines à leurs dispositions chez eux et en
faire une photo ou rassembler différentes copies d’écran dans un fichier de type powerpoint ou autre.
Faire partager les travaux.
Organiser la restitution.
Faciliter le débat.
Débriefer et compléter.

© ESBanque 40
Étape 2 : en groupe
Présenter le travail à réaliser.
Laisser les apprenants réfléchir quelques instants.
Organiser la restitution dans un format brainstorming.
Faciliter la production d’idées.
Collecter les idées (le wiki teams, padlet, un document partagé…).
Débriefer et compléter si besoin.

Etape 3 : en sous-groupes
Présenter le travail à réaliser.
Laisser les apprenants réfléchir individuellement au moyen du document ressource (voir fiche problématique).
Une fois cette reflexion faite, les appprenants partagent sur leurs différentes situations vécues.
Ils choisissent d’un commun accord d’en conserver 4 parmi toute la collecte.
Ils remplissent une fiche reprenant les 4 situations sélectionnées.

Etape 4 : en sous-groupes
Les sous-groupes s’échangent leurs fiches problématiques de manière à ce que chaque atelier travaille sur des fiches qu’il n’a pas créé.
Laisser les sous-groupes préparer leurs réponses aux différentes problématiques.
Veiller à ce que les sous-groupes mentionnent les outils, méthodes et concepts détaillés dans le bloc 4.
Organiser les restitutions, faciliter les échanges et compléter les travaux.
Encourager le partage des solutions pour enrichir les situations et problématiques.
Féliciter les apprenants pour la production d’idées.
Conclure.

© ESBanque 41
 PISTE DE RÉFLEXION

Activité qui allie fond et forme en liant avec les travaux de la journée 7 concernant l’intelligence collective et notamment l’intérêt d’une séance de créativité.

Alors que l’on demande aux organisations de renouveler sans cesse leurs façons de faire, peu de collaborateurs ont appris à aller au-delà du simple brainstorming traditionnel
(tour de table, discussions informelles…). La créativité est donc une ressource de l’intelligence collective sous-exploitée.
Il s’agit ici de réviser la manière de mettre en œuvre un atelier de créativité qui stimule et valorise le potentiel des individus pour résoudre des problèmes complexes,
c’est-à-dire des problèmes qui nécessitent l’assemblage de plusieurs points de vue et où il n’existe pas de solution unique.
La créativité est une faculté qui peut être utilisée dans tous les milieux et qui concerne l’ensemble des individus. Pour autant il existe des barrières qu’il convient de lever.
Ce sont des barrières perceptuelles (sens, environnement…), culturelles (culture de la compétition, logiques habituelles…) et émotionnelles (peur, résistance au changement…)
car chaque personne possède une aptitude à créer qu’il faut activer et entrainer
Il est essentiel de comprendre que la créativité est avant tout un processus. Elle se construit par étape et selon deux grandes phases (phase divergente et phase convergente).
Ces étapes ont pour objectif de placer les participants dans des conditions qui favorisent la pensée créative. Une séance de créativité bien préparée est un gage d’efficacité,
d’image positive pour les équipes et de résultats pertinents.
Les grandes étapes :
• Présentation du sujet pour mettre en confiance et s’accorder sur le sujet à traiter
• Chauffe pour débuter le processus créatif et bousculer les habitudes
• Purge pour exprimer les 1ères idées, se libérer des représentations préexistantes
• Exploration pour imaginer en grandes quantité des idées pour répondre au sujet traité
• Concrétisation pour récolter et sélectionner les idées
• Echanger sur l’apprentissage et se féliciter mutuellement

Animer une séance de créativité ou plus largement un atelier d’intelligence collective nécessite de la part de son animateur de devenir aussi facilitateur.
En effet le facilitateur a un rôle charnière dans une session de créativité : il est le médiateur entre les participants, leurs idées et leurs mises en forme. Son rôle est d’aider les
participants à exprimer leurs idées, les reformuler, les questionner et les approfondir. Il est le garant d’une bonne dynamique dans le groupe et de la qualité des idées produites.
Les bonnes pratiques de la facilitation :
• Donner la parole et faire parler tout le monde
• Savoir garder son groupe concentré et motivé
• Structurer et classer les idées

Pour les outils méthodes et concept se référer à la journée 1 de synthèse du bloc 4.

© ESBanque 42
■ Document AP : « Parlez-moi d’une fois où… », « Parlez-moi d’un moment où… »

a) Pensez à une journée de travail au cours de laquelle vous vous êtes trouvé dans une situation – favorable
ou éprouvante – que vous n’oublierez jamais et décrivez-la en quelques lignes.
Exemples qui peuvent vous aider à trouver l’inspiration :
« Parlez-moi d’une fois où… », « Parlez-moi d’un moment où… » :
• Vous avez pris un poste de manager
• Vous avez changé de fonctions et ou de métier
• Vous avez intégré une équipe existante
• Vous avez renouvelé votre équipe
• Vous avez subi une réorganisation, des transformations importantes
• Vous ou votre équipe avez été confrontés à un dilemme au cours d’un projet.
• Vous ou votre équipe avez connu un tournant important au cours d’un projet.
• Vous avez eu à faire face à une réelle crise, situations de tension ou de conflit.
• Vous vous êtes senti vraiment fier de faire partie de quelque chose.
• Vous avez pris un réel risque et cela s’est avéré payant ou inutile.
• Vous avez été très inspiré par ce qui s’est passé autour de vous.
• Vous avez rencontré un obstacle et l’avez surmonté.
• Vous avez vu l’une des valeurs de votre organisation être réellement incarnée / vécue.
• Vous avez constaté des changements positifs à la suite de votre travail, vos partenariats fonctionnaient
vraiment mieux.

b) Précisez le contexte et les obstacles rencontrés.

Voici quelques questions qui peuvent vous aider à préciser le contexte :
• Quand : à quel moment êtes-vous entré dans l’histoire ?
• Où l’action s’est-t-elle déroulée ?
• Qui d’autre était impliqué dans cette situation ?
• Quoi : que s’est-il passé ?
• Pourquoi : quelles sont les causes ?

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■ Document commun : Les fiches problématiques

Description synthétique Description synthétique

Contexte et obstacles rencontrés Contexte et obstacles rencontrés

Description synthétique Description synthétique

Contexte et obstacles rencontrés Contexte et obstacles rencontrés

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 Conclusion

Conclusion

0 H 30

Énoncé des travaux

Objectif pédagogique :
Retraçons le chemin parcouru Conclure les deux journées de préparation
dans ces deux journées. au contrôle final du bloc 4.

 Aide au formateur
Conclure en s’assurant que rien ne reste en suspens.
Proposer à chaque apprenant de partager un mot, une émotion, un ressenti, une pensée, une action.

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