ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

HAUTES ETUDES COMMERCIALES D’ABIDJAN

INITIATION AUX OUTILS DE

GESTION
Conçu par :

Dr K. Abel YAO
Consultant-Formateur
Courriel : [email protected]
Mobile / WhatsApp : +225 0749 555 211
 SOMMAIRE

MODULE 1 : TYPOLOGIE DES ENTREPRISES............................................................................................................................... 2

SECTION 1 : FONCTIONS, ORGANES ET STRUCTURES ................................................................... 2

SECTION 2 : LA STRUCTURE ............................................................................................................. 2

MODULE 2 : LES GRANDES FONCTIONS DE L’ENTREPRISES................................................................................................. 8

SECTION 1 : LA FONCTION COMMERCIALE..................................................................................... 8

SECTION 3 : APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE ...................................................................15

SECTION 4 : FONCTION FINANCIERE .............................................................................................19

1
MODULE 1 : TYPOLOGIE DES ENTREPRISES
Bien que les entreprises constituent chacune une entité originale, on peut les classer en
catégories homogènes en fonction d’un ou plusieurs critères d’analyse : dimension, domaine
d’activités, forme juridique. Cette classification permet de mieux comprendre le monde des
entreprises.

SECTION 1 : FONCTIONS, ORGANES ET STRUCTURES

1. Des fonctions
On peut classer les activités nécessaires à la vie de l’entreprise en quatre grandes catégories :

 Les fonctions de direction, qui comprennent les activités dont le rôle est de gouverner
l’entreprise, notamment en choisissant les objectifs et les politiques
 Les fonctions de distribution, qui s’organisent autour de la nécessité de mettre à la
disposition des clients (consommateurs ou utilisateurs) les biens et / ou services produits
par l’entreprise ;
 Les fonctions de production, qui concernent toutes les opérations requises par la
création de biens ou de services que l’entreprise a choisi de mettre sur le marché ;
 Les fonctions logistiques ou auxiliaires, qui regroupent les activités dont le rôle est de
mettre à la disposition de l’entreprise, et notamment des fonctions objectives de
distribution et de production, tous les moyens nécessaires.

2. Les organes
Ils sont généralement rangés en trois catégories principales :

 Les organes opérationnels ou d’exploitation, qui participent directement à l’activité

productive et commerciale de l’entreprise ;
 Les services fonctionnels, qui assurent des fonctions logistiques ou auxiliaires (finance,
relation humaines, maintenance, etc.) ;
 Les organes d’état-major, chargés d’assister et de conseiller les dirigeants.

SECTION 2 : LA STRUCTURE

1. Analyse de Mintzberg
Pour Mintzberg, « toute activité humaine organisée – de la poterie à l’envoie d’un homme sur la
lune-doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail
entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement
du travail. »

 Division du travail
Mintzberg identifie 5 éléments de base de l’organisation :

 Le centre opérationnel : travail directement lié à la production

 Le sommet stratégique : supervise, gère les relations avec l’environnement, développe la
stratégie de l’organisation ;

2
  La ligne hiérarchique : relie par des relations d’autorité le sommet stratégique au centre
opérationnel ;
 La technostructure : spécialistes qui analysent, planifient et contrôle le travail ;
 Les unités fonctionnelles logiques : fonction de support telles que les relations publiques,
le service social

 Coordination des tâches

Il existe six mécanismes de coordination des tâches, mais pour Mintzberg cinq peuvent suffire :

Un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent décrire les moyens

fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail :

3
L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le
simple processus de la communication informelle.
Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du
même niveau. La coordination se fait par échange, négociation et
compromis.
La supervision directe réalise la coordination du travail par le
biais d’une seule personne qui donne les ordres et les
instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations.
Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent
faire.
La standardisation des procédés de travail réalise la
coordination du travail par l’application de processus
d’homogénéisation et d’uniformisation des règles de
fonctionnement et de méthodes de travail formalisées dans des
manuels de procédure.
Exemple : la « bible » chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes
les manières de faire de l’entreprise.
La standardisation des résultats implique l’uniformisation des
résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque
département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le
sommet stratégique et les cadres fonctionnels se charge de les
faire appliquer.
Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette
des capitaux investis d’au moins 15%.
La standardisation des qualifications suppose une
uniformisation des savoirs et des compétences des employés. Si
chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes
raisonnements, les mêmes façons de travailler alors les membres
de l’organisation peuvent utiliser des références communes
(langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour
coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des
qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation
interne.

La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une

culture commune à l’ensemble des membres de l’entreprise.
Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient
toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation ».

4
2. Les structures traditionnelles
On distingue cinq types de structures :

 Structure hiérarchique ou pyramidale

Avantages Limites
Plus grande clarté Difficultés de coordination
Responsabilités bien définies Lenteur des communications
Discipline et contrôle facilités Arbitrage des conflits difficile
Initiative peu stimulée
Fragilité de la chaîne

 La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle repose sur la spécialisation et offre l’avantage d’une grande efficacité
technique. En contrepartie, elle génère des problèmes organisationnels : la coordination des
activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de conflits ; la dilution des responsabilités
est la conséquence de l’absence d’unité de commandement (donc un employé peut recevoir des
ordres de plusieurs chefs et il sera difficile de déterminer qui est responsable) ; la circulation de
l’information est souvent perturbée ; les subordonnées ne savent pas à qui s’adresser pour
communiquer des informations ou demander des conseils.

Structure fonctionnelle

Direction Générale

Finances, Ressources
Production Marketing R-D
comptabilité humaines

 La structure divisionnelle
La structure divisionnelle organise l’entreprise autour de critères de départementalisation, tels
que les produits, les marchés, les secteurs géographiques. A chaque division, sont attribués les
moyens nécessaires, notamment les ressources fonctionnelles, ce qui rend notamment ce type
de structure coûteuse. La structure divisionnelle est plutôt décentralisée puisque chaque
division peut être érigée en unité complète. Les problèmes de coordination sont limités dans la
mesure où le responsable de division est responsable du produit, du marché, du secteur
géographique. La direction générale se réserve les décisions stratégiques, en déléguant les
responsabilités opérationnelles.

5
Cette division du travail constitue une parade à la surcharge du sommet qui menace la structure
fonctionnelle.

Structure divisionnelle

Direction générale

Division produit A Division produit B Division produit C

Production Marketing Finances, comptabilité

 La structure matricielle
La structure matricielle peut être considérée comme une synthèse des deux formes
précédentes, cherchant à combiner les avantages réciproques. Elle est à la fois centralisée et
décentralisée. Elle est composée de départements fonctionnels et de directeurs de produits. La
structure met en place un mode de coordination verticale qui a pour objectif d’optimiser les
moyens dévolus à chaque fonction et un mode de coordination horizontale qui assure le bon
enchaînement des différentes fonctions s’inscrivant dans le même flux d’opération. Elle présente
les avantages liés à la flexibilité. Cependant, cette combinaison fait apparaître une dualité
d’autorité et des risques de conflits

Cette structure est attractive pour les entreprises très internationalisées, car elles permettent le
cumul d’une perspective globale avec une adaptation locale.

Structure matricielle

6
 La structure par projet
Les entreprises ont toujours eu des projets (des idées) à réaliser : un produit, un processus de
fabrication. Ces projets étaient réalisés dans des structures traditionnelles. Mais l’ampleur de
certains projets et surtout la succession rapide de projets dans un environnement très
dynamique ont conduit à structurer l’entreprise de manière spécifique. La structure matricielle
a souvent été la structure adoptée pour les projets. Aujourd’hui des structures plus souples sont
mises en œuvre. Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des
individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le
produit ou service réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par
projet.

Structure par projet

7
MODULE 2 : LES GRANDES FONCTIONS DE L’ENTREPRISES

SECTION 1 : LA FONCTION COMMERCIALE

1. La connaissance du marché
1.1. Les marchés de l’entreprise
Pour les gestionnaires commerciaux, un marché est composé de l’ensemble des acheteurs d’un
produit ou d’un service.

On peut opposer :

Le marché principal qui est l’ensemble des produits semblables et directement concurrents ;
ex : lessives en poudre.

Le marché environnant qui est l’ensemble des produits de nature différente du produit
principal, mais satisfaisant les mêmes besoins et les mêmes motivations dans les mêmes
circonstances ; ex : lessives liquides, savons.

Le marché générique qui est regroupe tous les produits liés au genre du besoin satisfait par le
produit principal ; ex : entretien, hygiène.

Le marché support qui est l’ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la
consommation du produit étudié. ex : textile

Le schéma ci-dessous montre bien les différentes catégories de marchés et d’acheteurs :

Les marchés de l’entreprise

Population
Marché actuel des concurrents

Marché actuel de l’ entreprise

Non-consommateurs absolus
Non-consommateurs relatifs

Marché potentiel de l’entreprise

Marché actuel de la profession

Marché potentiel de l’entreprise

Marché théorique de la profession

Marché potentiel de l’entreprise

8
1.2. L’origine des informations

Les renseignements proviennent de diverses sources de documentations :

 Internes
 Externes ou primaires
 Documentaires ou secondaires

1.3. Les études quantitatives

Les études quantitatives sont composées de sondages et de panels

 Les sondages
Cinq phases :

Phase 1 : la préparation de l’enquête

Il s’agit de définir avec précision l’objet de l’étude, établir la liste des informations utiles et
opératoires à recueillir, prévoir la grille d’analyse des résultats.

Phase 2 : la constitution de l’échantillon

L’échantillon choisi doit être aussi représentatif que possible de la population de base. Deux
grandes familles de méthodes existent : méthodes probabilistes et méthodes empiriques.

Phase 3 : l’élaboration du questionnaire

Cette phase se termine par le test du questionnaire auprès d’un échantillon réduit.

Phase 4 : l’enquête

Le questionnaire est utilisé pour faire une enquête directe, par téléphone, par mail ou par
internet.

Phase 5 : le dépouillement et l’analyse

Le dépouillement permet de mettre à disposition une base de données nettoyées prête à être
analysée.

 Les panels
Le panel est un échantillon statistique permanent, représentatif d’un univers défini à un moment
précis, permettant d’effectuer des mesures successives. C’est un triple instrument :

 Connaissance des marchés ;

 De projection ;

 De contrôle des résultats.

9
1.4. Les études qualitatives

Les études qualitatives permettent d’étudier les opinions (attitudes, motivations, freins, etc.) et
comportement des consommateurs (lié à l’environnement et à l’individu).

2. La stratégie commerciale
Les responsables commerciaux sont amenés à prendre des décisions stratégiques, qui portent
sur le long terme et concernent les choix de marchés et domaines (produits).

Stratégie commerciale
Objectifs Politique commerciale
Marchés / domaines d’activités

2.1. La stratégie de domaine

Il s’agit de définir le produit que l’entreprise doit développer. Deux analyses peuvent éclairer ce
choix : le cycle de vie du produit et le portefeuille de produits.

2.2. La stratégie de marché

Elle est définie par la segmentation, ciblage et positionnement. Segmenter un marché, revient à
le découper en sous-ensembles homogènes. Le ciblage consiste à choisir un des segments du
marché à qui adresser l’offre de l’entreprise. Enfin, le positionnement consiste à déterminer la
situation que doit occuper le produit sur le marché ciblé ainsi que sa place dans l’esprit des
consommateurs et potentiels consommateurs.

3. La politique commerciale

Une fois la cible et le positionnement déterminés, il reste à choisir les moyens les mieux adaptés
pour atteindre les objectifs. Pour ce faire, il convient de faire un mixage des 4p (product, price,
promotion, place) qui évoluent de plus en plus vers les 4c (client, coût, commodité d’achat,
communication).

La politique de produit prend en compte la gamme, la marque, le conditionnement, la qualité et

service après-vente.

La politique de prix est induite par l’intervention de l’Etat ou à partir des coûts, ou encore à partir
du marché. La stratégie de prix est aussi basée sur différents critères (distance, période, chiffre
d’affaires réalisés avec le client, etc.).

La communication (promotion en anglais) est composée de la publicité et les autres moyens de

communication : relations publiques, parrainage, marketing direct, promotion des ventes.

Quant à la politique de distribution, c’est l’ensemble des canaux et méthodes utilisés pour
acheminer un bien ou service aux consommateurs.

10
SECTION 2 : LA FONCTION DE PRODUCTION

1. Typologie de la production
1.1. Classification selon le processus de production
On distingue 3 types de production selon le processus :

En continu : standardisation, volumes élevés, faibles coûts, délais rigoureux ;

En discontinu : faible standardisation, faibles volumes, accent mis sur la flexibilité et la qualité ;

Par projets ;

Caractéristiques Continu Discontinu Projet

1.Produit
- Type de commande Continu ou lots Par lots Par unité
- Flux de production importants Mal défini Pas de flux
- Variété Séquentiel Elevé Très élevée
- Type de marché Faible A la demande Unique
- Volume Masse Moyen Par unité
Elevé

2.Personnel
- Compétences Faible Elevée Elevée
- Type de tâches Répétitives Différentes Différentes
- Salaires Bas Elevés Elevées
3.Capital
- Immobilisations Elevées Moyennes Faibles
- Stocks Faibles Elevés Moyens
- Equipements Spécifiques Généraux Généraux
4.Objectifs
- Qualité Nette Sujet à appréciation Sujet à appréciation
- Délais Figés Liés à l’ordonnancem. Liés à l’ordonnancem.
- Coûts Bas Moyens Elevés
- Flexibilité Faible Moyenne Elevée
5.Planification/Contrôle
- C de production Simple Difficile Difficile
- C des stocks Simple Difficile Difficile
- C de qualité Simple Difficile Difficile

1.2. Classification selon la relation avec le client

On distingue 3 types :

La production sur stock : caractérisée par une offre sur catalogue ; un investissement financier
important et le problème de gestion équilibrée des stocks ;

La production sur commande : caractérisée par une offre sur devis et la nécessité
d’ordonnancement

La production mixte : sur stock jusqu’à un certain stade, puis sur commande pour la finition.

11
1.3. Classification selon l’arborescence

L’écoulement de la fabrication peut se schématiser par une arborescence en fonction de la

structure du produit.

• Monoflaire : Ex. Chaine de montage d’un disjoncteur

• Convergente : Ex. Fabrication d’un matériel à partir de pièces qui sont montées en
organes ou en sous-ensembles
• Monofilaire-divergente : Ex. Cas des assiettes blanches A, qui sont ensuite décorées de
motifs variés (B1, B2, B3, B4)
• Convergente-divergente : Ex. Fabrication d’un moteur en A et qui est ensuite monté sur
plusieurs types d’appareils (B1, B2, B3, B4)

2. Gestion de la production
La gestion de la production consiste en la prévision et en l’organisation des nombreux actes
techniques et administratifs qui accompagnent et réalisent la transformation de la matière
première en produit fini ; et ce, à partir des ordres clients reçus par le département commercial,
et des plans d’exécution ou du processus de fabrication fournis par le bureau d’études de façon
à:

- Assurer le respect des délais et de la qualité promis aux clients ;

- Optimiser l’utilisation de l’équipement, des manières premières et de la main-d’œuvre ;
- Minimiser les coûts des produits fabriqués.

2.1. Les fonctions de la fonction de production

La gestion de la production d’un produit bien défini recouvre un ensemble de sept fonctions qui
répondent aux questions : Combien ? Où ? Avec quoi ? Comment ? Quand ? Avec qui ? Où en est-
on ? Elles peuvent être regroupées en trois sections fonctionnellement logiques :

Gestion de la production

Mise en fabrication (Combien)

Bureau de fabrication
Dispaching (Où)
Service
Préparation (Avec quoi et
gestion de
Bureau des méthodes Comment)
la Amélioration
production
Planning (Quand ?)

Bureau de régulation Lancement (Qui)

Contrôle d’avancement (Où en est-on)

12
2.2. Missions et objectifs

La mission essentielle de la production est de créer des biens ou des services que l’entreprise a
pour finalité de mettre sur le marché, mission qui doit être remplie en atteignant quatre
objectifs plus ou moins indépendants : volume, délai, coût, flexibilité et qualité.

2.3. Méthodes et outils de la gestion de la production

Les outils sont nombreux et souvent complexes, nous citons quelques-uns selon la fonction
dans la gestion de la production.

 Méthodes du bureau de fabrication : programmation linéaire, PERT, méthode de

Wilson
 Bureau des méthodes : observations, critique, amélioration
 Méthodes d’ordonnancement : PERT, GANTT

3. Le Contrôle de qualité

3.1. Définition et enjeux

L’ANAFOR définit la qualité comme « l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les
besoins des utilisateurs ».

Les enjeux reconnus de l’amélioration de la qualité sont simultanément de quatre ordres :

 Commercial (amélioration de l’image de l’entreprise, suppression du temps de service

après-vente hypertrophié)
 Economique (réduction des coûts de revient par la réduction des coûts de non-qualité)
 Social (accroissement de la motivation par la mobilisation du personnel)
 Technologique (amélioration des produits et des procédés).

3.2. Le rôle du contrôle qualité

Deux principes sont à la base de la gestion correcte de la qualité : prévention et contrôle.

13
 De l’objectif comment ? aux solutions

Anticiper
Prévention les
prospective défaillance
s
Prévenir
la
non-qualité

Satisfaire OBTENIR Eviter Revue

les LA la Prévention de
utilisateurs QUALITE non-qualité active projet

Corriger
la
non-qualité
Analyser
Vérifier
la
qualité Contrôler
la
qualité

3.3. L’organisation du contrôle qualité

De Taylor à Ishikawa, la technique et la philosophie du contrôle qualité ont beaucoup évolué.

Les cercles de qualités : ils se composent d’un petit groupe d’opérateurs volontaires et souvent
élus par leurs collègues pour effectuer des activités de gestion de la qualité sur les lieux mêmes
de leur travail.

Le kaizen : c’est une stratégie d’amélioration permanente, pas à pas, du processus de production
dans laquelle tous les acteurs sont fortement impliqués. Ce dispositif est au cœur de la
démarche qualité totale.

Les outils du contrôle qualité sont très variés :

 Brainstorming
 Courbes statistiques et histogrammes ;
 Diagramme de Pareto
 Diagramme d’Ishikawa, etc.

14
SECTION 3 : APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE

1. Les achats
Comme les services commerciaux sont en relation avec le marché aval, les services
approvisionnement sont un organe d’écoute et de connaissance du marché amont.

La demande d’achat (DA) est émise par la comptabilité matières, par une section gestion des
stocks, par une section ordonnancement ou par un utilisateur ayant tel besoin particulier à
satisfaire.

1.1. Le traitement des DA

Il comporte 4 phases :

La consultation : une demande de prix est adressée aux fournisseurs ou un appel d’offres est
lancé.

Le choix du fournisseur : Ce choix est parfois imposé par le demandeur ou effectué à priori par
le chef des achats.

La négociation : La conclusion du contrat est précédée d’une discussion entre fournisseur et

acheteur des clauses techniques, commerciales, juridiques et de garantie.

La passation du contrat : Le lancement de la commande déclenche le processus

d’approvisionnement et l’engagement financier ; cela suppose que la DA ait été techniquement
validée selon les règles en vigueur dans l’entreprise.

1.2. Le suivi des commandes

Une fois la commande lancée, il convient de suivre les délais jusqu’au dernier bon de livraison
(BL). A la livraison, le réceptionniste effectue un contrôle qualitatif et quantitatif en rapport avec
le bon de commande (BC). Eventuellement, le demandeur peut être associé pour effectuer un
meilleur contrôle technique.

1.3. Règlement du fournisseur

Le règlement de la facture, préalablement contrôlée, est en principe automatique : la
comptabilité reçoit de la section achats les factures vérifiés des fournisseurs.

2. La gestion des stocks

Dans l’entreprise, les stocks remplissent plusieurs fonctions :

 Fonction de régulation et de sécurité

 Fonction économique
 Fonction d’anticipation
La gestion physique et administrative des stocks est assurée par les responsables d’entrepôts
ou de magasins.

15
Le gestionnaire de stocks a plusieurs rôles :

 Connaître le stock
 Exprimer les besoins en articles
 Réceptionner les matières
 Conserver les matières
 Faire les sorties : instruction de la demande, comptabilisation, délivrance du BS, Sortie
des matières
 Contrôler les sorties et consommations.
2.1. Comptabilité des stocks
Plusieurs méthodes sont concevables pour attribuer une valeur aux sorties :

 Prix par lots

 Epuisement des stocks ;
 Coût unitaire moyen pondéré ;
 Prix forfaitaire ou standard
2.2. La gestion économique des stocks
 La gestion par exception : l’analyse ABC
Son principe est de classer les articles en stocks selon l’importance de leur rotation en valeur.
On s’aperçoit alors, le plus souvent qu’environ 20% des articles, en nombre, vont représenter
approximativement 80% de la valeur et vice-versa. D’où la division du stock en deux ou trois
classes auxquelles on pourra appliquer, selon leur importance des méthodes de gestion plus
ou moins élaborées.

 Combien commander ?
Coût d’acquisition annuel (A) = Coût unitaire par lancement (L) x fréquence
𝐃
Soit A = L x 𝐐 avec D = demande annuelle du produit en quantité et Q = quantité économique
de lancement ou réapprovisionnement.

Coût de possession (P) = stock moyen x coût unitaire de possession (t)

𝐐
Soit P = 𝟐
x t x u avec u = valeur unitaire de produit

La valeur de deux facteurs (A+P) à produit constant ( AxP indépendant de Q) est minimale
lorsqu’ils sont égaux (A=P) donc :
𝐃 𝐐 𝟐𝑳𝑫
Lx = x t x u soit Q = √
𝐐 𝟐 𝒕𝒖

Exemple : Soit une entreprise fournisseur de pièces d’automobiles, qui fabrique des
électriques dont un élément x est approvisionné à l’extérieur au prix de 500 F l’unité. Elle utilise
1000x par jour, 250 jours par an. L’approvisionnement s’effectue par un camion qui peut
circuler tous les jours ou moins souvent. Le coût d’un voyage du camion est de 50 000 F
(amortissement, entretien, essence, salaire du chauffeur) et l’on peut rapporter la quantité de x

16
que l’on désire. Le coût de stockage d’un article x estimé à 5 000 F pour 1 000 par an et le coût
de l’argent investi dans le stock de 10% (Soit pour une quantité de 1 000 maintenue en stock,
un coût financier de 5 000 F). On rappel que le taux de possession est 2%. Soit t = 0,02.

Calculer Q.

 Quand commander ?
Demande régulière :

P = C x d avec P = Point de commande, C = Quantité consommée par jour et d = délai de

réapprovisionnement.

Stock de sécurité :

P = C x d + (k x ) avec  = Gauss d’écart type et k = proportion de rupture acceptable.

3. La logistique
3.1. La chaîne logistique

FLUX D’INFORMATIONS

Fournisseurs Firme manufacturière Distributeurs

AMONT APPROVISIONNEMENT PRODUCTION DISTRIBUTION PHYSIQUE AVAL

FLUX DE MARCHJANIDISES

La mission de la logistique est de faciliter l’écoulement :

- D’un flux physique de matières et marchandises d’amont en aval ;

- D’un flux d’informations associées au flux physique d’aval en amont (commande client,
ordre de fabrication, ordre d’approvisionnement)

La coordination est soit intraorganisationnelle ou interpersonnelle.

3.2 Les activités logistiques

Les activités logistiques recouvrent notamment les manutentions, les transports, et les
conditionnements. Le caractère commun est de permettre le déroulement des fabrications et
leur indépendance, tout transport nécessitant une manutention initiale et une manutention
terminale.

17
3.2.1. Transport

La définition d’une politique de transport porte notamment sur :

- Le choix des modes de transport (routier, ferroviaire ou combiné multimodal)

- La maîtrise du transport (faire ou faire faire ?)

3.2.2. Manutention et conditionnement

Par manutention, on entend l’action de manipuler, de déplacer des matières et/ou des produits
en vue de leur stockage, de leur expédition ou de la vente.

Une bonne organisation et la mécanisation de la manutention permettent :

- L’accélération des cadences de production, de stockage et de déstockage

- Une meilleure utilisation des locaux ;

- Et donc une diminution sensible des coûts.

Le conditionnement est la protection initiale de tout produit comprenant la mise directe dans
un premier contenant, avec éventuellement la recherche d’une présentation accrocheuse et
d’une protection mécanique ou physico-chimique suffisante.

4. L’approvisionnement

4.2. Importance de l’approvisionnement

Les transformations de l’environnement sont à l’origine d’une maîtrise de l’approvisionnement

de plus en plus difficile pour les entreprises, alors que celui-ci pèse lourdement sur leurs
charges.

4.3. Les coûts d’approvisionnement

Impact sur le résultat financier de l’entreprise

Les éléments du coût

Externes : prix d’achat ou prix coûtant réel, frais éventuels à la charge de l’entreprise

Internes : Coûts de passation des commandes, coût de possession des stocks

4.4. Politique d’achat

C’est à la direction de l’entreprise de définir la politique d’achat, et en particulier de répondre

aux trois questions suivantes :

- Acheter ou produire ?

- Un ou plusieurs fournisseurs

- Quelle attitude vis-vis-à-vis des fournisseurs ?

18
SECTION 4 : FONCTION FINANCIERE

1. Les besoins de financement de l’entreprise

Les besoins de financement de l’entreprise résultent essentiellement des investissements qu’elle

est amenée à faire au départ puis en cours d’activité et des dépenses cycliques liées à
l’exploitation de cette activité. Par ailleurs, elle doit rémunérer ses emprunts et verser les
dividendes à ses actionnaires. Enfin l’activité internationale de l’entreprise peut être à l’origine
de besoins de financement particuliers.

1.1. Les besoins de financement des investissements

L’investissement, c’est l’acquisition de biens durables par une entreprise dans l’espoir d’en retirer
des flux de liquidités sur un certain nombre de périodes afin d’enrichir l’entreprise. Il peut être
classé par nature ou par fonction.

 Classification par nature :

Le bilan comptable distingue les investissements :

Matériels ou corporels (terrains, constructions, installations techniques, etc)

Immatériels ou incorporels (frais de recherche et de développement, brevets, marques, etc)

Financiers (participations, prêts, etc).

 Classification par fonction

Il s’agit notamment des investissements :

- De remplacement (renouvellement ou maintien) ;

- De modernisation (productivité) ;

- D’expansion (capacité) ;

- D’innovation ;

- Sociaux.

Quelle que soit l’approche retenue on peut les reclasser en :

- Investissement forcé ;

- Investissement volontaire.

1.2. Les besoins de financement du cycle d’exploitation

Si les besoins de financement relèvent souvent essentiellement du plan d’investissement,

d’autres dépenses dépendent de l’activité courante de l’entreprise.

Il existe un décalage permanent entre encaissements et décaissements qui se traduit par un

Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation (BFRE)

BFRE = Emplois cycliques – ressources cycliques

19
Ou

BFRE = Créances d’exploitation (stocks + clients) – dettes d’exploitation

ACTIF PASSIF

Matières premières

En cours
Stocks

Besoin en Fonds de
Produits finis Roulement
d’exploitation (BFRE)
Créances d’exploitation

Dettes d’exploitation
Dettes fiscales
Créances clients
Dettes sociales

Dettes fournisseurs

 A noter : Plus l’activité s’intensifie, plus les fonds à avancer augmentent. Ainsi, lorsque des
investissements de capacité sont réalisées, les stocks augmentent et les crédits clients et
fournisseurs évoluent dans le même sens. Autrement dit, une croissance rapide de
l’activité peut mettre en difficulté une entreprise qui n’aurait pas les moyens de financer
cette évolution du BFR.

1.3. Les autres besoins de financement

Pour couvrir ses besoins de financement, l’entreprise peut être amenée à contracter des
emprunts auprès des institutions financières ou faire appel à ses propriétaires en vue
d’augmenter les moyens de financer cette évolution du BFR.

2. Les ressources

2.1. Le financement des investissements

Pour financer les investissements, l’entreprise a le choix entre les fonds propres et les capitaux
étrangers.

Les fonds propres comportent les éléments suivants :

20
La capacité d’autofinancement : surplus monétaire laissé à l’entreprise de par l’ensemble des
activités pour une période.

Le désinvestissement : ressources provenant de la cession d’une immobilisation

L’augmentation du capital : elle résulte de l’émission de nouvelles actions (cas des sociétés de
capitaux) ou de nouvelles parts sociales (cas de sociétés de personnes).

Les capitaux étrangers comprennent :

- L’emprunt obligataire (réservé aux entreprises qui ont un accès direct au marché
financier.

- Les crédits à moyen (2 à 7 ans) et long termes (> 7 ans)

- Le crédit-bail

2.2. Le financement du cycle d’exploitation

Le cycle d’exploitation est partiellement financé par mobilisation des créances commerciales,
crédit fournisseur et crédits de trésorerie.

2.2.1. La mobilisation des créances commerciales

L’escompte commercial ; C’est une opération de crédit qui permet à l’entreprise d’encaisser, par
l’intermédiaire d’un banquier, le montant d’un effet de commerce avant son échéance
moyennant une retenue justifiée par l’avance de fonds.

Lettre de change regroupant les effets de commerce qui seront informatisés ;

Le crédit de mobilisation des créances commerciales

Le bordereau qui permet à l’entreprise de mobiliser l’ensemble de ses créances

professionnelles ;

L’affacturage qui consiste en un transfert de créances commerciales de l’entreprise à un factor

qui se chargera du recouvrement et en garantira la bonne fin.

2.2.2. Le crédit fournisseur

Comme le crédit client, le crédit fournisseur est un crédit interentreprises. Le résultat de la

négociation dépend de nombreux paramètres : réglementation, type d’activité, rapports de
force, situations financières de l’acheteur et du fournisseur, etc.

2.2.3. Les crédits de trésoreries

L’objectif de ces crédits, généraux ou spécialisés, est d’assurer l’équilibre de la trésorerie

courante de l’entreprise :

- Les crédits généraux : la facilité de caisse et le découvert bancaire sont réalisés par la
banque sous forme d’avance en compte courant pour faire face à des décalages de très
courte durée. Le crédit par billet suppose l’escompte d’un billet souscrit à ordre du
banquier.

21
 - Les crédits spécialisés ont un objet clairement défini : le crédit de campagne sert à
financer les déséquilibres liés à une activité saisonnière, le warrant est un billet à ordre
par lequel le souscripteur affecte des marchandises en garantie des concours consentis
par le banquier.

3. L’ajustement des ressources aux emplois

On pourrait définir la fiance comme l’art de l’allocation optimale de ressources rares à des
emplois plus nombreux qu’il n’est possible d’en réaliser. Etablir un plan financement qui respecte
les contraintes d’équilibre, solvabilité, autonomie et rentabilité exige de sérieuses compétences
de la part du responsable financier.

3.1. L’équilibre financier

Le fonds de roulement net global (FRNG) représente l’excédent des ressources stables sur les
emplois stables. C’est donc une sécurité pour l’entreprise.

FRNG = Ressources stables – Emplois stables

BFRE = Emplois cycliques – ressources cycliques

FRNG – BFRE = Trésorerie

Si FRNG > BFRE, il y a un excédent de ressources sur les emplois et la trésorerie est dite positive.

3.2. L’autonomie financière

Ratio d’autonomie financière = dettes financières/capitaux propres

Un endettement excessif expose l’entreprise qui sollicite un concours financier au refus des
banques et au-delà au risque de faillite.

3.3. Solvabilité

La solvabilité traduit la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements à leur échéance.

3.4. Rentabilité

La rentabilité est la capacité de l’entreprise à rémunérer les fonds durablement mis à sa

disposition ; elle se traduit par le ratio : résultats/moyens

On distingue deux types de rentabilité :

Rentabilité financière = résultat / capitaux propres

Rentabilité économique = résultat / capitaux engagés

22