Attijari Wafabank
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Programme IMBA
2022-2023
STRATEGIE D’INTERNATIONALISATION
DES BANQUES
CAS D’ATTIJARIWAFA BANK
Les banques marocaines se sont engagées dans des stratégies d'expansion en Afrique grâce à
des partenariats stratégiques, à l'acquisition de filiales bancaires, à la création de succursales,
et à la diversification de leurs services financiers. Ces banques ont développé des compétences
et des expertises spécifiques pour répondre aux besoins des marchés africains en pleine
croissance, notamment dans les domaines de la banque de détail, de la banque d'investissement.
Cette expansion en Afrique présente de multiples avantages pour les banques marocaines,
notamment l'élargissement de leur base de clientèle, la diversification de leurs revenus, la
réduction des risques liés à la concentration géographique, et la possibilité de bénéficier de
l'intégration économique régionale en Afrique.
Cependant, cette internationalisation ne se fait pas sans défis. Les banques marocaines doivent
faire face à des environnements économiques, réglementaires et culturels différents dans
chaque pays africain où elles opèrent. Elles doivent également gérer des risques liés à la
stabilité politique, à la volatilité des taux de change et à la concurrence locale. Cela nécessite
une gestion prudente, une adaptation continue aux marchés locaux et une stratégie solide.
1
Abstract
The internationalization of Moroccan banks in Africa is part of the Kingdom's economic policy,
aimed at strengthening its economic and financial presence in Africa. It also aligns with
Morocco's regional integration vision, supporting the economic development of African
countries and bolstering trade and financial ties between Morocco and the rest of the continent.
Moroccan banks have pursued expansion strategies in Africa through strategic partnerships,
acquiring banking subsidiaries, establishing branches, and diversifying their financial services.
These banks have developed specific skills and expertise to meet the needs of growing African
markets, particularly in retail banking and investment banking.
This expansion in Africa offers multiple advantages for Moroccan banks, including broadening
their customer base, diversifying their revenue streams, reducing risks associated with
geographical concentration, and the potential to benefit from regional economic integration in
Africa.
However, this internationalization is not without challenges. Moroccan banks must contend
with different economic, regulatory, and cultural environments in each African country where
they operate. They also need to manage risks related to political stability, exchange rate
volatility, and local competition. This requires careful management, ongoing adaptation to
local markets, and a robust strategy.
2
Remerciements
Je tiens à exprimer ma sincère gratitude envers Dr Badr Habba pour son encadrement
et son soutien tout au long de mon projet de fin d'étude sur la stratégie d'internationalisation
des banques. Votre expertise, vos conseils éclairés et votre disponibilité ont été d'une valeur
inestimable pour la réussite de ce travail.
Je tiens à remercier spécialement les professionnels du secteur bancaire qui ont accepté de
participer à mes entretiens et qui ont généreusement partagé leurs expériences et leurs
connaissances. Leurs perspectives ont apporté une valeur significative à mon travail et ont
contribué à une analyse approfondie de la stratégie d'internationalisation des banques.
Je n'oublie pas de remercier mes camarades de classe et mes amis qui m'ont soutenu tout au
long de ce parcours académique. Votre présence et vos encouragements m'ont motivé à donner
le meilleur de moi-même et à mener à bien ce projet.
Enfin, je tiens à exprimer ma gratitude envers ma famille pour leur soutien constant, leur
compréhension et leurs encouragements tout au long de mes études. Leur amour et leur soutien
indéfectibles ont été une source d'inspiration et de motivation tout au long de ce projet.
3
Table des matières
Résumé ................................................................................................................................. 1
Abstract ................................................................................................................................ 2
Remerciements...................................................................................................................... 3
Introduction Générale ............................................................................................................ 5
Problématique ....................................................................................................................... 6
Structure du Rapport ............................................................................................................. 7
Partie I : Internationalisation Bancaire ................................................................................... 8
Chapitre 1 : Les Voies d’Internationalisation des Banques ........................................... 9
Section 1 : La Stratégie d’Internationalisation des Banques ........................................... 9
Section 2: Les Formes d’Implantation des Banques ..................................................... 14
Section 3: Evolution de la Réglementation sur l’Internationalisation ............................ 19
Chapitre 2 : Avantage Compétitif et Diversification Géographique ........................... 21
Section 1: Avantage Compétitif des Banques Multinationales...................................... 21
Section 2 : Diversification Géographique et Risque ..................................................... 25
Conclusion Partie 1 ....................................................................................................... 28
Partie II : Méthodologie de recherche et analyse des résultats .............................................. 29
Chapitre 1 : La Démarche Méthodologique de la Recherche ...................................... 30
Section 1 : Méthodologie de Recherche ....................................................................... 30
Section 2 : Analyse Préliminaire .................................................................................. 34
Chapitre 2 : L’Expérience International d’AttijariWafa Bank .................................. 45
Section 1 : Présentation Générale d'Attijariwafa Bank ................................................. 45
Section 2 : Etude de Cas .............................................................................................. 49
Section 3 : Analyse des Résultats de Recherche ........................................................... 55
Conclusion Partie 2 ....................................................................................................... 58
Conclusion Générale ........................................................................................................... 59
Table de Figures .................................................................................................................. 61
Liste de Tableau .................................................................................................................. 61
Annexe................................................................................................................................ 61
Annexe................................................................................................................................ 62
Listes des Sigles et des Abréviations ................................................................................... 65
Table des matières.................................................................................................................. 67
Bibliographie ...................................................................................................................... 69
4
Introduction Générale
L'objectif commun à toutes les banques est la recherche de rentabilité. Leur priorité est
constamment de maximiser leurs bénéfices, en se distinguant des autres établissements
bancaires. Cette quête de profit est encore plus aiguë de nos jours, en raison de l'intensification
de la concurrence.
5
L'un des principaux enjeux de cette stratégie réside dans la recherche d'équilibre entre la
poursuite de la croissance et la gestion prudente des risques. Les banques doivent composer
avec des marchés étrangers souvent caractérisés par des réglementations financières distinctes,
des systèmes juridiques différents et des risques de change. De plus, les fluctuations des taux
de change et des marchés financiers internationaux peuvent avoir un impact significatif sur les
résultats financiers des banques internationales. Par conséquent, la gestion efficace de ces
risques est cruciale pour le succès de l'internationalisation.
Une autre considération majeure est la conformité réglementaire, car les réglementations
bancaires varient considérablement d'un pays à l'autre. Les banques doivent s'adapter aux
cadres réglementaires locaux, ce qui nécessite une expertise juridique et une capacité à
naviguer dans des environnements réglementaires souvent complexes.
En outre, l'internationalisation bancaire implique de composer avec des cultures et des langues
différentes, ce qui peut créer des défis en matière de communication et de gestion des équipes
à travers le monde. Une compréhension approfondie des nuances culturelles et une capacité à
construire des relations interculturelles sont essentielles pour réussir.
Enfin, le choix de la forme d'implantation à l'étranger est une décision critique. Les banques
ont plusieurs options, allant de la création de filiales indépendantes à des partenariats
stratégiques avec des institutions locales ou des acquisitions d'entreprises bancaires existantes.
Cette décision dépendra de nombreux facteurs, notamment la réglementation locale, les
objectifs stratégiques, la taille du marché cible, les ressources disponibles et les risques perçus.
En analysant ces éléments, nous chercherons à mieux comprendre comment les banques
naviguent dans cet environnement international en constante évolution et les stratégies qu'elles
adoptent pour prospérer sur la scène mondiale.
Problématique
6
Quels sont les principaux défis de l’internationalisation ?
Quels sont les enjeux d’une stratégie d’internationalisation pour la banque ?
Quels sont les déterminants du choix de la forme d’implantation bancaire à l’étranger ?
Structure du Rapport
Notre rapport est organisé en deux parties distinctes. La première partie constitue le
fondement théorique et conceptuel de notre recherche. Dans le premier chapitre de cette partie,
nous fournirons un aperçu de l'internationalisation des banques, en examinant en détail la
stratégie, les facteurs qui la motivent, ainsi que les différentes méthodes d'implantation des
banques dans les pays d'accueil. Ensuite, dans le deuxième chapitre, nous analyserons les
caractéristiques de la concurrence au sein du secteur bancaire, en mettant en évidence les
principaux avantages concurrentiels dont bénéficient les institutions bancaires multinationales.
La deuxième partie de notre rapport sera également divisée en deux chapitres et sera dédiée à
une analyse approfondie visant à apporter des réponses à notre problématique, en se
concentrant spécifiquement sur le cas d'Attijariwafa Bank.
Le premier chapitre de notre mémoire débutera par une analyse approfondie de la situation
actuelle du secteur bancaire marocain. Par la suite, nous examinerons les motifs qui incitent les
institutions bancaires étrangères à s'intéresser au marché bancaire marocain.
7
Partie I : Internationalisation Bancaire
8
Chapitre 1 : Les Voies d’Internationalisation des Banques
L'internationalisation requiert une perspective à long terme et son objectif principal est
d'accroître la compétitivité de la banque.
Afin de mieux appréhender ce phénomène, nous avons segmenté la première section en deux
chapitres distincts :
Le premier chapitre sera subdivisé en trois sections distinctes. La première section se
concentrera sur l'analyse de la stratégie d'internationalisation des banques. La deuxième section
détaillera les divers modes d'implantation des banques multinationales. Enfin, la troisième
section examinera l'évolution de la réglementation concernant l'internationalisation.
Les banques marocaines ont graduellement abandonné leur statut institutionnel hautement
protégé pour se transformer en entreprises confrontées aux exigences de leur environnement,
de la compétitivité et de la rentabilité.
Les experts ont segmenté le processus d'internationalisation bancaire en trois périodes majeures
qu'ils ont nommées "les vagues d'internationalisation bancaire". Chacune de ces vagues
présente ses propres particularités et traits distinctifs.
9
banque n'était que nominalement sous le contrôle de l'État marocain. En réalité, la participation
du gouvernement marocain dans son capital a progressivement diminué au profit d'autres
puissances coloniales, jusqu'à disparaître complètement. Cette situation était inhabituelle, avec
un État qui n'était pas actionnaire de son propre établissement émetteur.
En ce qui concerne la régulation des changes, la France a simplement appliqué le contrôle des
changes qu'elle avait établi en 1939 sur son propre territoire. En ce qui concerne la
réglementation et l'organisation de l'activité bancaire, il a fallu attendre jusqu'en 1943 pour voir
la première législation, largement inspirée de la loi bancaire française de 1941, régir la
profession. Pendant cette période, toutes les grandes banques françaises étaient présentes au
Maroc sous la forme de succursales entièrement supervisées et contrôlées par leurs maisons
mères.
La troisième phase, qui a suivi la période coloniale, s'étend de 1956 à nos jours et se
caractérise par la volonté de l'État de regagner sa souveraineté en matière monétaire et
financière. Cette reprise s'est effectuée progressivement en trois phases distinctes. Tout d'abord,
il y a eu la mise en place des structures fondamentales. Ensuite, l'organisation du système
bancaire a été entreprise. Enfin, une réforme et une modernisation du système financier et
bancaire ont été entreprises.
10
La déréglementation en France a été mise en œuvre grâce à plusieurs lois, notamment
les lois Debré de 1966 et 1967, ainsi que la loi bancaire de 1984. Ces réformes ont
entraîné un décloisonnement des marchés financiers et une déspécialisation du secteur
bancaire. La loi de 1984 a particulièrement redéfini la nature même du métier bancaire
en introduisant le concept de la "banque universelle". Aux États-Unis, l'abrogation du
Glass-Steagall Act en 1999 a permis le retour des banques universelles et a été suivie
d'un mouvement de fusion entre les banques commerciales et d'investissement. Ces
modifications dans la législation bancaire et financière ont favorisé le développement
de nouveaux segments de marché pour les institutions financières et ont
considérablement impacté la relation entre les banques et les entreprises, comme
évoqué dans l'ouvrage de Druker en 2006.
En Europe, l'établissement d'un marché unique européen a simplifié l'accès aux marchés
bancaires de la région, permettant à chaque institution bancaire d'exercer ses activités
sans entraves. Cette ouverture a stimulé la concurrence et réduit les marges d'intérêt.
De plus, l'introduction de l'euro a éliminé les besoins de change, renforçant ainsi
l'intégration et la liquidité du marché, favorisant ainsi un processus de
désintermédiation financière.
2. Le Processus d’Internationalisation
La recherche sur l'internationalisation des banques est encore limitée, et elle repose en
grande partie sur les modèles d'internationalisation des entreprises.
11
En règle générale, les chercheurs ont convergé vers un consensus selon lequel le processus
d'internationalisation se décompose en trois phases distinctes :
a) La première phase
Lorsque la banque initie son processus d'internationalisation en s'implantant dans des pays
présentant une grande diversité économique, technologique et culturelle par rapport à son pays
d'origine, elle ne peut pas exploiter pleinement les avantages de son expansion internationale,
car les coûts engagés excèdent les économies d'échelle réalisées.
b) La deuxième phase
1
Contractor F. J., Kundu S. K. et Hsu C. (2003), « A three-stage theory of international expansion: the link
between multinationality and performance in the service sectors »
12
l'internationalisation, tels que les économies d'échelle, l'exploitation et le développement des
ressources. Parallèlement, tous les coûts fixes et les charges générales associés aux opérations
des filiales peuvent être répartis sur un plus grand nombre de pays grâce à une présence plus
étendue et plus profonde sur les marchés.
c) La troisième phase
En conséquence, la courbe présente une pente négative à nouveau. Cette tendance s'explique
par le fait que les entreprises, dans un premier temps, se concentrent sur les marchés lucratifs
des pays à fort potentiel de croissance. Par la suite, elles étendent leurs activités vers des
marchés périphériques qui offrent un potentiel de croissance moins élevé que les marchés
initiaux. Cette expansion entraîne une augmentation significative des coûts liés à la gestion, à
la direction et à la coordination, ce qui exerce une pression négative sur la rentabilité des
entreprises (conformément à la théorie de Galbraith et Kazanjian de 1986).
13
Section 2: Les Formes d’Implantation des Banques
L'implantation des banques revêt une importance cruciale dans leur stratégie
d'expansion, de croissance et de prestation de services financiers. Les banques utilisent diverses
formes d'implantation pour atteindre leur clientèle cible, s'adapter aux marchés locaux et
internationaux, et offrir une gamme variée de services.
Une banque spécialiste est un établissement financier qui se consacre à la gestion d'une
gamme restreinte de produits et de services financiers à forte valeur ajoutée, tels que la gestion
de patrimoine et l'ingénierie financière. Par conséquent, elle accorde une grande attention à la
qualité et à l'innovation pour répondre aux besoins d'une clientèle focalisée sur un nombre
limité de produits.
a) La banque de détail
14
La banque de détail touche quatre principaux segments de marché : Les particuliers ; les
professionnels (comme les artisans, les commerçants, les professions libérales) ; les
associations locales à revenu modeste ; les petites et moyennes entreprises (PME).
b) La banque d’investissement
Les banques d'investissement collectent des ressources sur les marchés, principalement
pour de grandes entreprises, qui constituent leur clientèle principale.
Les activités des banques d'investissement englobent le conseil à leurs clients, notamment dans
le cadre d'opérations de fusion-acquisition. Elles sont également impliquées dans l'organisation
d'augmentations de capital, d'introductions en bourse et de l'émission d'obligations. De plus,
les banques d'investissement jouent le rôle d'intermédiaires pour leurs clients sur les marchés
financiers en identifiant les opportunités de placement les plus rentables.
Ces activités sont souvent très lucratives, ce qui explique pourquoi même d'autres banques se
lancent dans ce secteur, souvent par le biais de filiales, tout en restant rattachées à leur société
mère.
c) La banque privée
15
1.2. La banque universelle (généraliste)
La banque universelle est un type d'institution financière qui offre une gamme complète
de services bancaires et financiers à la fois au niveau de la banque de détail et de la banque
d'investissement. Contrairement aux banques spécialisées qui se concentrent sur des activités
spécifiques, les banques universelles fournissent une variété de services tels que la gestion de
comptes courants, les prêts, les services de cartes de crédit, la gestion de patrimoine, les
services de change, les opérations de marchés financiers, le conseil en fusion-acquisition, la
gestion d'actifs, et d'autres produits financiers.
Les banques universelles sont généralement des institutions financières de grande envergure
qui ont la capacité de servir une clientèle diversifiée, allant des particuliers aux entreprises de
toutes tailles, en passant par les investisseurs institutionnels. Elles sont souvent présentes à
l'échelle nationale et internationale et offrent un large éventail de services pour répondre aux
besoins variés de leurs clients.
La principale différence réside dans l'orientation de l'activité : une banque multinationale a une
présence physique dans plusieurs pays sous la forme de filiales ou de succursales, ces filiales
sont souvent des entités distinctes, chacune réglementée par les lois du pays où elle est située,
elles peuvent offrir une gamme de services bancaires plus limitée dans chaque pays en fonction
de la réglementation locale ; tandis qu'une banque internationale se spécialise dans les
opérations internationales, tel que le commerce international, les prêts et les services de change,
même si elle peut ne pas avoir une présence physique dans de nombreux pays. Les banques
internationales peuvent ou non avoir des filiales dans différents pays, mais leur principale
activité est axée sur les opérations financières internationales.
a) La banque affiliée
Une banque affiliée est une institution bancaire dans laquelle la maison mère détient
une participation minoritaire, généralement inférieure à 50% du capital. C'est une entité
juridiquement distincte, et en règle générale, elle est dirigée par des responsables originaires
du pays d'accueil. Cette forme d'organisation peut être complexe, car la gestion de cette entité
implique un système de partenariat, et les activités de la banque affiliée sont assujetties à la
législation locale.
b) La banque filiale
La filiale représente la forme d'implantation la plus autonome. Elle est une entité
juridique distincte qui peut résulter de l'acquisition d'une banque locale ou de sa création. Dans
ce cas, la maison mère détient au moins 50% du capital de la filiale. Ce choix d'implantation
est souvent motivé par le désir de s'intégrer de manière significative sur le marché bancaire
local, offrant une pénétration de marché très complète. Selon Blandon (1998), la filiale est le
moyen par lequel la banque mère établit sa présence dans le pays d'accueil à travers diverses
activités. Cette forme d'implantation est totalement indépendante de la maison mère, que ce
soit pour la formulation des stratégies commerciales ou pour la gestion administrative.
a) La succursale :
La succursale n'est pas une entité autonome. La maison mère en possède 100% du
capital, et elle est établie à l'étranger sous son propre nom. La succursale peut servir de
passerelle pour la banque qui souhaite s'établir dans le pays hôte et y promouvoir sa propre
marque. Cependant, ce mode d'implantation comporte divers inconvénients. Les procédures
17
administratives sont complexes, et l'entité est soumise à l'obligation d'obtenir une autorisation
du gouvernement local.
b) Le bureau de représentation :
Selon Blandon (1998), ce mode d'implantation permet à la banque-mère de mener des études
approfondies sur le pays cible et d'établir des relations commerciales avec les clients locaux.
Cependant, en raison de la petite taille de ce bureau, il est limité dans sa capacité à gérer un
grand nombre d'affaires, ce qui peut restreindre rapidement la clientèle potentielle de la banque
dans le pays concerné.
18
Section 3: Evolution de la Réglementation sur l’Internationalisation
Les banques doivent surveiller de près ces conditions économiques et réglementaires, car elles
peuvent influencer les décisions concernant l'expansion internationale, le choix des marchés
cibles et la gestion des risques. Par exemple, des réglementations strictes dans un pays donné
peuvent nécessiter une conformité supplémentaire, des coûts de conformité plus élevés et une
adaptation des produits et services bancaires. De plus, des conditions économiques favorables
dans un pays étranger peuvent inciter une banque à renforcer sa présence internationale pour
exploiter les opportunités de marché.
1. Le Cadre Administratif
2. Le Cadre Fiscal
Traités Fiscaux : Les banques doivent examiner les traités fiscaux bilatéraux entre leur
pays d'origine et le pays dans lequel elles souhaitent opérer. Ces traités déterminent les
19
règles fiscales applicables aux revenus générés à l'étranger et les mécanismes de double
imposition.
Structure Fiscale : Le choix de la structure d'implantation à l'étranger (filiale,
succursale, bureau de représentation) peut avoir des implications fiscales importantes.
La structure doit être optimisée pour minimiser la charge fiscale.
Rapatriement des Bénéfices : Les règles concernant le rapatriement des bénéfices
d'une filiale étrangère vers le pays d'origine de la banque doivent être prises en compte
pour gérer les flux de trésorerie internationaux.
Taxes Locales : Les banques doivent se conformer aux règles fiscales locales dans les
pays où elles opèrent, y compris les impôts sur les sociétés, la TVA et d'autres taxes
applicables.
Planification Fiscale Internationale : La planification fiscale internationale peut être
utilisée pour minimiser l'impact fiscal de l'internationalisation en utilisant des structures
fiscales efficaces.
Conformité Fiscale : Les banques doivent se conformer aux obligations fiscales
internationales, telles que la déclaration de revenus étrangers, la documentation de prix
de transfert et la divulgation des comptes étrangers.
20
Chapitre 2 : Avantage Compétitif et Diversification Géographique
De fait, chaque banque doit chercher à établir une position de force qui la démarque de ses
concurrents. Cela implique d'atteindre une position distinctive grâce à des caractéristiques
particulières lui conférant un avantage supérieur par rapport à toutes les autres banques.
Les chercheurs en stratégie ont accordé une attention particulière à l'analyse concurrentielle en
raison de son rôle essentiel dans la survie des banques face à leurs rivaux. En examinant la
littérature, on peut identifier deux modèles prédominants en stratégie.
Le premier met l'accent sur l'environnement concurrentiel, notamment à travers le modèle des
"Forces concurrentielles" élaboré par Porter en 1980. Le deuxième se concentre davantage sur
les aspects internes à l'organisation, s'appuyant sur la théorie des "Ressources et compétences"
développée par plusieurs chercheurs en stratégie, tels que Barney et Hamel.
21
négociation des fournisseurs dépend de la concentration des ressources et de la
disponibilité d'options pour les banques. Par exemple, si les déposants ont plusieurs
options pour placer leurs fonds, leur pouvoir de négociation est plus élevé.
2) Pouvoir de négociation des clients (acheteurs) : Les clients dans le secteur bancaire
sont les déposants et les emprunteurs. Leur pouvoir de négociation dépend de leur
capacité à comparer les offres de différentes banques, de la diversité des produits
financiers offerts et des taux d'intérêt en vigueur sur le marché. Dans les marchés avec
de nombreuses options, les clients ont un pouvoir de négociation plus élevé.
3) Menace des produits de substitution : Dans le secteur bancaire, les produits de
substitution peuvent inclure les marchés financiers, les plateformes de financement
participatif (crowdfunding), ou d'autres alternatives de financement en dehors des
services bancaires traditionnels. La menace des produits de substitution peut varier en
fonction des besoins financiers des clients et des coûts associés à l'utilisation de ces
produits.
4) Menace des nouveaux entrants : Les barrières à l'entrée dans le secteur bancaire
peuvent être élevées en raison de la réglementation stricte, du capital requis et de
l'importance de la confiance des clients. Cependant, la menace des nouveaux entrants
peut augmenter avec l'innovation technologique, comme les banques en ligne, qui
réduisent les coûts d'entrée.
5) Intensité de la rivalité entre les concurrents existants : La rivalité dans le secteur
bancaire dépend de facteurs tels que le nombre de concurrents, la différenciation des
produits, la pression sur les marges, la réglementation, et la demande des clients. Une
forte concurrence peut exercer une pression sur les marges bénéficiaires et forcer les
banques à innover pour se démarquer.
L'analyse des Cinq Forces de Porter dans le secteur bancaire permet de comprendre les défis et
les opportunités auxquels sont confrontées les banques, et de formuler des stratégies pour
maintenir leur compétitivité sur le marché financier.
22
Figure 2: Les 5 Forces de Porter
Ressources : Les ressources des banques dans le cadre de cette théorie comprennent les
éléments tels que les actifs financiers (prêts, investissements, titres), les infrastructures
technologiques, les données client, le capital, la marque, le réseau de succursales, le
personnel, etc. Pour les banques, ces ressources sont essentielles pour fournir des services
financiers, gérer les opérations et générer des revenus.
Compétences : Les compétences des banques englobent leurs capacités à utiliser
efficacement ces ressources pour atteindre des objectifs stratégiques. Dans le secteur
bancaire, les compétences peuvent inclure la gestion du risque, la tarification, la
connaissance des marchés financiers, la capacité à attirer et à fidéliser les clients,
l'efficacité opérationnelle, etc.
Dans le contexte bancaire, l'approche des ressources et compétences met en évidence que la
compétitivité d'une banque dépend de sa capacité à développer et à exploiter efficacement ses
ressources et compétences uniques. Par exemple, une banque qui excelle dans la gestion des
risques peut être mieux positionnée pour attirer des déposants et des investisseurs, et pour
résister aux turbulences du marché.
L'application de cette théorie au secteur bancaire peut aider les banques à identifier leurs
avantages concurrentiels spécifiques, à développer des stratégies axées sur l'exploitation de
23
leurs ressources et compétences, et à rester compétitives dans un environnement financier en
constante évolution.
24
Section 2 : Diversification Géographique et Risque
1. Diversification géographique
Cependant, la diversification géographique n'est pas sans défis. Elle peut entraîner des coûts
opérationnels supplémentaires, des exigences de conformité plus complexes et des risques liés
à la gestion à distance. De plus, les banques doivent prendre en compte les différences
culturelles, réglementaires et économiques entre les marchés où elles opèrent. Une gestion
prudente et une surveillance continue sont essentielles pour garantir le succès de la
diversification géographique pour une banque.
25
2. La Gestion des Risques
26
Risque de Concentration : Il survient lorsque la banque a une exposition excessive à un
secteur particulier, un emprunteur unique ou une région géographique, ce qui augmente
les risques.
Les risques non financiers, également appelés risques extra-financiers ou risques non
économiques, font référence aux menaces ou aux défis auxquels une institution financière peut
être confrontée, mais qui ne sont pas directement liés à ses aspects financiers tels que les bilans,
les ratios financiers, ou les pertes monétaires. Ces risques non financiers sont importants car
ils peuvent avoir un impact significatif sur la réputation de la banque, sa conformité aux
réglementations, la satisfaction de ses clients, et la confiance du public. Les principaux risques
non financiers auxquels une banque peut être exposée comprennent :
La gestion des nombreux risques est une tâche complexe pour une banque, nécessitant
l'intégration de tous les secteurs de l'institution. En réalité, les banques les plus performantes
ne se limitent pas à améliorer leur gestion des risques, elles en font un outil pour créer un
avantage concurrentiel
27
Conclusion Partie 1
Notre objectif de recherche est d'analyser les impacts de la diversification internationale sur la
performance des banques. Ce qui distingue notre étude est l'examen de quatre modes
d'implantation différents.
La diversification géographique a un effet bénéfique sur les performances des banques. Les
motivations principales de l'internationalisation se trouvent dans la recherche d'économies
d'échelle et l'atteinte d'objectifs spécifiques.
La deuxième partie de notre rapport expose à la fois la méthodologie de notre recherche et les
conclusions qui en découlent.
28
Partie II : Méthodologie de
29
Chapitre 1 : La Démarche Méthodologique de la Recherche
1. Recherche Epistémologique
Étant donné que l'objectif de toute recherche est de générer des connaissances, il est essentiel
pour un chercheur de s'interroger sur la nature de la connaissance elle-même, ainsi que sur les
30
principes fondamentaux qui sous-tendent sa propre compréhension de la connaissance. Le
chercheur ne doit pas se limiter à garantir que la création de connaissances est pertinente et
valide par rapport à l'objet de sa recherche. Plus généralement, il ne doit pas se contenter
d'évaluer la pertinence de la méthodologie. Par conséquent, le questionnement épistémologique
fait partie intégrante du processus de recherche.
Le questionnement épistémologique est donc lié à la recherche. Il ne se limite pas à une simple
réflexion sur la méthodologie employée pour mener à bien la recherche. Il revêt une importance
capitale au sein de la recherche, car son objectif est de préciser la conception de la connaissance
sur laquelle repose le travail de recherche. Cette clarification permet ensuite de définir, en
harmonie avec la vision du chercheur de la connaissance, les objectifs de la recherche ainsi que
les stratégies et méthodes qui seront mises en œuvre.
2. Travail Epistémologique
31
Identification du sujet de recherche : Le processus débute par la sélection d'un sujet
ou d'un domaine d'étude spécifique. Cela implique de déterminer ce que le chercheur
souhaite explorer ou comprendre plus en profondeur.
Définition du cadre épistémologique : Le chercheur établit le cadre épistémologique
de la recherche en identifiant les principes, les croyances, les hypothèses et les
paradigmes philosophiques qui sous-tendent la démarche de recherche. Cette étape
permet de clarifier les fondements conceptuels de l'étude.
Formulation du questionnement épistémologique : Le chercheur pose des questions
sur la nature de la connaissance dans le contexte de son domaine d'étude. Ces questions
peuvent concerner la manière dont la connaissance est construite, validée, ou les
prémisses philosophiques qui sous-tendent la recherche.
Examen des paradigmes existants : Le chercheur analyse les paradigmes
épistémologiques préexistants dans son domaine de recherche, en tenant compte des
écoles de pensée, des théories et des méthodologies dominantes.
Identification des présupposés et des limites : Le travail épistémologique implique
l'identification des présupposés implicites dans la recherche et la reconnaissance des
limites ou des biais potentiels dans l'approche choisie.
Choix de la méthodologie : Le chercheur sélectionne une méthodologie de recherche
en fonction de sa compréhension du cadre épistémologique. Cette méthodologie doit
être cohérente avec les principes philosophiques sous-jacents.
Collecte de données et analyse : Le chercheur entreprend la collecte de données, mène
des expériences ou des enquêtes, puis analyse les informations rassemblées en utilisant
la méthodologie choisie.
Interprétation des résultats : Les résultats sont interprétés à la lumière du cadre
épistémologique, ce qui permet de tirer des conclusions et de discuter de la signification
des découvertes.
Réflexion sur l'impact philosophique : Le travail épistémologique inclut également
une réflexion sur les implications philosophiques des résultats de la recherche. Cela
peut conduire à des révisions du cadre épistémologique initial.
Communication des conclusions : Le chercheur présente ses conclusions dans des
rapports de recherche, des articles scientifiques ou d'autres formes de communication
académique.
32
Le travail épistémologique est un processus continu qui se déroule tout au long de la recherche,
guidant la réflexion du chercheur sur la nature de la connaissance et influençant les décisions
prises à chaque étape du processus de recherche.
33
Section 2 : Analyse Préliminaire
1. Analyse Exploratoire
L'analyse exploratoire (ou EDA, pour "Exploratory Data Analysis" en anglais) est une
approche de l'analyse de données qui consiste à examiner, à explorer et à comprendre un
ensemble de données sans a priori.
Selon Van der Maren (1995) "la recherche exploratoire viserait à combler un vide" .
Cette exploration repose sur l'observation, qui peut être une méthode de collecte de données
couramment utilisée en sciences de la gestion, stimulant souvent la réflexion (Gavard-Perret,
Gotteland, Haon et Joliber 2008).
34
généralement associé, dans la méthodologie de recherche, à la collecte de données primaires.
Cette conception de l'observation est étroitement liée à l'approche exploratoire. Son objectif
premier est de développer une compréhension du phénomène que l'on souhaite étudier.
Concrètement, l'observation technique implique principalement la capacité à observer et
analyser des individus, des objets et des institutions, ainsi que la compréhension de leurs
interactions. Plus concrètement, l'observation d'un phénomène peut englober à la fois
l'observation de l'activité directe ainsi que l'environnement et les indicateurs associés à cette
activité. Ainsi, son objectif est d'évaluer un phénomène et de suivre son évolution. C'est
pourquoi on la qualifie d'étude exploratoire.
L'exploration constitue la première étape essentielle pour examiner ce qui est directement
observable et pour appréhender les stratégies des acteurs sous observation. Bien que
l'observation puisse avoir une dimension technique, comme nous l'avons déjà évoqué, elle peut
également servir de stratégie particulière pour mieux comprendre le contexte que l'on souhaite
étudier.
Cependant, il est important de noter que l'observation est sujette à divers biais cognitifs,
notamment le biais d'attention sélective, le biais de confirmation et le biais de reconstitution.
Un biais peut être défini comme une orientation systématique, souvent inconsciente, lorsque le
chercheur collecte ou traite les informations. Ces biais peuvent entraîner des erreurs. L'attention
sélective se manifeste lorsque le chercheur concentre son attention sur ce qu'il considère
comme essentiel, c'est-à-dire pertinent. Cependant, cela comporte le risque que le chercheur
soit distrait ou submergé par des éléments qu'il juge secondaires. Dans ce contexte, il est
essentiel de définir clairement ce qui est considéré comme essentiel. La sélection des
phénomènes importants est directement liée aux objectifs de recherche et au rôle de
l'observation.
35
2. Objectif de l’Analyse Exploratoire
Comprendre les données : L'EDA vise à développer une compréhension initiale des
données. Il permet de découvrir la structure, les tendances, les relations et les
caractéristiques essentielles des données. Cela aide les chercheurs à mieux appréhender
le contexte et les spécificités des données avec lesquelles ils travaillent.
Identifier les valeurs aberrantes : L'EDA peut révéler des valeurs aberrantes ou des
anomalies dans les données. Ces valeurs peuvent avoir un impact significatif sur les
analyses ultérieures, et il est important de les identifier et de décider comment les traiter.
Vérifier les hypothèses : Avant de faire des analyses statistiques, il est courant de
formuler des hypothèses sur les données. L'EDA permet de valider ou d'invalider ces
hypothèses en se basant sur l'examen des données réelles.
Sélectionner les variables pertinentes : L'EDA peut aider à déterminer quelles
variables sont les plus pertinentes pour une analyse ou un modèle spécifique. Cela
permet de réduire la dimensionnalité des données et d'améliorer l'efficacité des analyses
ultérieures.
Préparer les données : L'EDA révèle les besoins de nettoyage des données, tels que la
gestion des données manquantes, la normalisation des données, la conversion de types
de données, etc. Cela garantit que les données sont prêtes pour des analyses plus
avancées.
Communiquer les résultats préliminaires : L'EDA peut aider à communiquer des
informations initiales sur les données à des parties prenantes non techniques, ce qui
peut faciliter la compréhension des données et la prise de décisions.
Définir des questions de recherche : Lors de l'exploration des données, de nouvelles
questions de recherche peuvent émerger, ce qui peut guider des analyses plus
approfondies.
L'analyse exploratoire a pour objectif de fournir une vue d'ensemble des données, d'identifier
des informations clés, de valider des hypothèses et de préparer les données pour des analyses
plus avancées. Elle est souvent la première étape dans le processus d'analyse de données et joue
36
un rôle essentiel pour garantir que les analyses ultérieures sont basées sur une compréhension
solide des données.
Après avoir évolué dans un système cloisonné, caractérisé par une régulation abondante
et hétérogène, le secteur bancaire marocain a entrepris, à partir des années 1980, une importante
démarche de modernisation comprenant le désengagement des frontières, la déréglementation,
et d'autres réformes. Puis, à partir des années 2000, ce secteur a amorcé une phase d'ouverture
vers l'Afrique. Au cours de cette période, les banques marocaines ont progressivement
abandonné leur positionnement institutionnel fortement protégé pour devenir des entreprises
soumises aux contraintes de l'environnement, de la compétitivité et de la recherche de
rentabilité.
Dans cette partie nous allons décrire le processus d’expansion des banques marocaines à
l’international :
3.1. Cas du groupe Banque Centrale populaire (BCP)
37
Figure 4: Croissance du PIB réel par pays d’implantation 2
Pour établir sa présence actuelle sur le continent africain, la BCP a suivi une stratégie
progressive au fil des années, se déroulant comme suit : À partir de la fin des années 80, le
groupe BCP a amorcé son intérêt pour le marché africain en établissant un Bureau de
représentation en Côte d'Ivoire. En 1990, la Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (BPMC)
et la Banque Populaire Maroco-Guinéenne (BPMG) ont été fondées. Ces deux filiales sont des
institutions coopératives de banque et de crédit à capital variable.
En 2006, le groupe BCP a inclus les deux banques, BPMC et BPMG, dans son ensemble de
sociétés consolidées, détenant respectivement des parts de contrôle de 62,50 % et 53,90 %.
En 2012, le Groupe BCP a établi, en partenariat avec Atlantic Financial Group (AFG), une
société holding commune dénommée Atlantic Business International (ABI), détenue à parts
égales. Cette holding détient un contrôle total de sept filiales opérant dans sept pays de l'Union
Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Ces filiales comprennent :
La Banque Atlantique du Bénin (BAB)
La Banque Atlantique du Burkina Faso (BABF)
La Banque Atlantique de la Côte d'Ivoire (BA CI)
La Banque Atlantique du Mali (BAM)
2
Rapport Annuel de la BCP 2022
38
La Banque Atlantique du Niger (BAN)
La Banque Atlantique du Sénégal (BAS)
La Banque Atlantique du Togo (BAT)
En outre , le groupe détient des participations dans la banque d'affaires Atlantique Finance
(AF) et dans la société d'ingénierie informatique Atlantique Technologie (AT). Conformément
à l'accord conclu avec AFG, la BCP assure la gestion opérationnelle de toutes ces filiales sous
la bannière Banque Atlantique, ainsi que leur gestion stratégique et financière. La même année,
le groupe a augmenté sa participation dans BPMG pour atteindre 55,53%.
En 2013, la BCP a pris le contrôle à 100 % d'ABI et de toutes ses filiales (AF, AT, BAB,
BABF, BACI, BAM, BAN, BAS et BAT).
En 2014, la BCP a fondé la filiale Atlantic MicroFinance For Africa (AMIFA), dont le siège
est à Casablanca. De plus, elle a augmenté sa participation dans BPMG pour atteindre 77,25%.
En 2015, la BCP a étendu ses activités au Mali et en Côte d'Ivoire en créant deux filiales,
AMIFA Mali (AMIFAM) et AMIFA Côte d'Ivoire (AMIFA CI), gérées directement par
AMIFA.
Durant la même année, le groupe a également acquis, par le biais d'ABI, la totalité des parts de
quatre filiales dédiées à l'assurance, à savoir le Groupement Togolais Assurance Vie (GTA-
Vie), le Groupement Togolais Assurance IARD (GTA-IARD), l'Atlantique Assurance Vie
Côte d'Ivoire (AA-Vie CI) et l'Atlantique Assurance IARD Côte d'Ivoire (AA-IARD CI).
En 2016, le Groupe BCP, via sa filiale ABI, a obtenu l'approbation de la Commission bancaire
de l'UEMOA pour ouvrir une succursale de la Banque Atlantique de Côte d'Ivoire (BA CI) en
Guinée-Bissau, appelée BA GB.
Pendant cette même année, la BCP a créé une nouvelle filiale en Guinée, AMIFA Guinée
(AMIFAG).
39
En 2018, la BCP a finalisé l'acquisition de 100 % de la Banque des Mascareignes (BM) et de
sa filiale malgache BMM. En outre, elle a établi AMIFA Sénégal (AMIFAS).
L'année 2020 a été marquée par une forte contraction de l'activité économique dans la région
Afrique, en raison de l'introduction de mesures de confinement en réponse à la pandémie.
Cependant, grâce à un assouplissement progressif de ces mesures, à une hausse des prix des
matières premières et à des conditions financières moins contraignantes, une légère reprise s'est
manifestée au cours du second semestre de cette année. Dans l'ensemble, l'économie de la
région a enregistré une contraction de 2,6 % en 2020, comparée à une croissance de 3,2 % en
2019.
Créée en 1959 par Dahir Royal, dans le but de soutenir le commerce international et
promouvoir le développement, la BMCE a été introduite en bourse à Casablanca en 1975, puis
privatisée en 1995 avec la cession des 43 % restants de son capital détenu par l'État. Vous
trouverez un récapitulatif des dates importantes marquant l'évolution de la BMCE
40
Figure 5: Diversification Géographique de la BMCE en 2022
En l'an 2000, la BMCE a pris sa première initiative en Afrique en acquérant 25,5 % des parts
de la Banque Malienne de Crédit et de Dépôt (BMCD) pour un montant total de 17 390 KMAD.
Cette transaction a été réalisée en collaboration avec la Banque de Développement du Mali
(BDM), qui a acquis 51 % du capital dans le cadre de ce consortium.
En 2003, la BMCE a étendu sa présence au Sénégal en créant la filiale BMCE Capital Dakar
(BMCEC D), qui est une filiale à 100 % de la BMCE Capital (BMCEC).
41
En 2006, la BMCE a renforcé sa participation dans la BDM, atteignant ainsi 27,38 % de son
capital. Au cours de la même année, la BMCE a établi une banque d'affaires en Tunisie en
prenant une participation majoritaire de 51 % dans le capital de la banque tunisienne Axis
Capital (AC), une entité spécialisée dans la gestion d'actifs, l'intermédiation boursière et le
conseil financier. Cette participation est détenue directement par la BMCEC.
En 2007, la BMCE a acquis 35 % du capital de la Bank Of Africa (BOA) et est ainsi devenue
l'actionnaire principal du groupe BOA. Ce dernier est actif dans 11 pays africains et possède
plusieurs filiales.
En 2008, la BMCE a augmenté sa participation dans BOA pour atteindre 42,5 %. Au cours de
la même année, BOA a acquis 20,25 % du capital de la Banque de Crédit de Bujumbura (BCB)
et l'a intégrée dans son réseau BOA.
En 2009, BOA a créé Bank Of Africa Togo (BOAT), Bank Of Africa Asset Management (BOA
AM) et Colina Participations (CL P), détenant respectivement 67,02 %, 99,92 % et 7,83 % de
chacune de ces entités.
En 2011, la BMCE a accru sa participation dans la BOA, atteignant ainsi 59,39 %. Au cours
de cette même année, la BOA a étendu sa présence au Ghana en acquérant 86,82 % du capital
de la nouvelle banque, Amalgamatek Bank, et a changé son nom pour devenir Bank Of Africa
Ghana (BOAG).
42
En 2013, la BMCE a consolidé sa participation dans la BOA, atteignant un pourcentage de
72,63 %. La même année a vu le lancement des activités de la nouvelle banque au Togo, Bank
Of Africa Togo (BOAT).
En 2016, la BMCEC a acquis la totalité des parts détenues par les actionnaires minoritaires au
sein d'Axis Capital (AC) et a changé sa dénomination pour devenir BMCE Capital Tunisie
(BMCEC T). Pendant cette même année, la BMCE a enregistré une légère diminution de sa
participation dans la BOA, la portant à 72,85 %. Cette réduction s'explique par une
augmentation de capital de 2,6 millions d'euros à laquelle la BMCE n'a pas participé.
En 2017, les parts détenues par la BMCE dans la BOA, la BDM et la LCB sont restées
inchangées. Pendant cette même année, une fusion par absorption de la Banque Hebdo Bénin
(BHB) par la Banque Of Africa Bénin (BOAB) a été effectuée.
En 2018, les participations de la BMCE dans la BOA, la BDM et la LCB sont demeurées
stables.
43
BOA-RDC : Au troisième trimestre 2019, l'achat de 3 745 actions à Proparco a permis
à BOA-RDC de porter sa participation au sein du groupe de 65,00 % à 79,99 %.
BOA-MER ROUGE : Au quatrième trimestre 2019, l'achat de 12 000 actions à
Proparco a permis à BOA-TANZANIA de porter sa participation au sein du groupe de
79,99 % à 99,99 %.
En 2020, la crise sanitaire a créé un contexte difficile, semblable à celui des autres entités du
Groupe. L'impact de cette crise sur le secteur bancaire africain est resté relativement limité. Il
a principalement touché les clients exerçant dans certains secteurs d'activité, notamment
l'hôtellerie, le transport et la restauration.
Néanmoins, le BOA a été affecté par une forte dépréciation des monnaies, avec des variations
à deux chiffres dans certains des pays où il est présent. Dans ce contexte, le bilan consolidé du
BOA Group s'est élevé à 8,7 milliards d'euros à la fin de décembre 2020, enregistrant une
croissance de 2 % par rapport à décembre 2019.
En 2021, BOA a déclaré un résultat net consolidé de 164,5 millions d'euros, enregistrant ainsi
une augmentation significative de 60 %.
Durant la même année, La Banque de Développement du Mali a étendu ses opérations avec
l'ouverture d'une succursale au Sénégal, renforçant ainsi sa présence géographique aux côtés
de ses autres filiales en Guinée-Bissau, en Côte d'Ivoire et au Burkina Faso, en plus de ses
bureaux de représentation en France et en Espagne.
En 2022, BOA a enregistré une croissance de 9,3% par rapport à 2021. Sur le plan financier,
le Produit Net Bancaire total a atteint 681,4 millions d'euros à la fin de l'année 2022, affichant
ainsi une augmentation annuelle de 12,8%. Cette progression a été rendue possible grâce à
l'amélioration de la marge bancaire et à la solide performance des commissions.
44
Chapitre 2 : L’Expérience International d’AttijariWafa Bank
Ce chapitre portera sur l'extension continue d'Attijariwafa Bank en Afrique, en mettant en avant
les principales villes où le groupe s'est implanté, avec des données chiffrées à l'appui ; nous
allons entreprendre une étude de cas sur AWB ; et enfin nous analyserons les résultats obtenus.
Attijariwafa Bank a vu le jour en 2004 suite à une fusion entre deux grands organismes
bancaires la Banque Commerciale du Maroc (BCM) et Wafabank lancé en 1904 à Tanger, il
est considéré comme premier groupe bancaire et financier du Maghreb.
Attijariwafa Bank est basé au Maroc, à sa tête Mr Mohamed El Kettani, le groupe opère dans
27 pays en Afrique dont Egypte, Tunisie, Mauritanie, Sénégal, Burkina Faso, Mali, Côte-
d’Ivoire, Togo, Niger, Bénin, Congo, Gabon, Cameroun et Tchad, on le trouve également en
Europe (Belgique, France, Allemagne, PaysBas, Italie, Espagne et Suisse) à travers des filiales
bancaires contrôlées majoritairement par la banque, à Dubai, Abou Dabi, Riyadh, Londres,
Montréal et Shanghai à travers des bureaux de représentation.
Le groupe Attijariwafa Bank compte 19 filiales au Maroc, Attijari Factoring Maroc dans le
Factoring, Wafa Assurance dans la bancassurance, Wafa LLD dans la location longue durée,
Wafacash dans le transfert de fonds, Wafabail dans le crédit-bail mobilier, Wafa Immobilier
dans le crédit immobilier, Wafasalaf dans le crédit à la consommation, etc.
Le logo de la Fondation permet, grâce au signe de l’Atlas et aux couleurs jaune et rouge, une
identification immédiate au Groupe. Par ailleurs, la rencontre des couleurs et des ébauches de
calligraphies véhiculent l’idée de métissage culturel. L’aplat vert traduit l’intérêt pour la
préservation de l’environnement et le développement durable. Enfin, le cadre ouvert symbolise
la liberté d’expression avec des perspectives d’évolution permanente par l’enrichissement
constant de l’existant et l’exploration de nouveaux champs d’intervention.
45
Figure 6: Logo d'Attijariwafa Bank
1. Fiche Signalétique
Date de création
1 Septembre 2004
(fusion effective)
Mr Mohamed El Kettani
PDG
20467 Collaborateurs
Réseau et effectifs 3614 Agences
Environ 11 millions de clients
46
Ethique / Leadership / Engagement /
Valeurs Solidarité / Citoyenneté
2. Actionnaire
47
3. Organigramme
Attijariwafa Bank possède différents services, chacun ayant un rôle bien défini.
L’organigramme suivant illustre l’organisation des différents services hiérarchique et
fonctionnelle :
48
Section 2 : Etude de Cas
Dans cette optique, nous avons choisi de nous appuyer sur le modèle du groupe AttijariWafa
Bank en raison de ses résultats positifs attribués à sa stratégie de diversification géographique,
notamment la croissance significative de l'activité de ses filiales depuis leur acquisition par ce
groupe bancaire marocain.
Pour parvenir à sa présence géographique actuelle sur le continent africain, AWB a entrepris
plusieurs initiatives d'expansion au fil des années.
En 2005, le groupe AWB a amorcé son expansion en Afrique en achetant 53,54 % des actions
de la Banque du Sud (BS), une banque tunisienne.
En 2006, AWB a étendu sa présence au Sénégal en créant une filiale AttijariWafa Bank Sénégal
(AWBS), qui opère avec quatre agences situées à Dakar, la capitale. Parallèlement, le groupe
49
a effectué un changement de nom en Tunisie, transformant la Banque du Sud (BS) en Attijari
Bank Tunisie (ABT).
Au cours de cette même année, la participation du groupe dans le capital d'ABT a diminué pour
s'établir à 45,66 % à la fin de l'année.
En 2008, il y a eu une fusion entre les deux banques, ABS et CBAO, pour donner naissance à
la Compagnie Bancaire de l'Afrique Occidentale Groupe AttijariWafa Bank (CBAO GAWB),
dont le groupe détient 49 %. En juillet de cette même année, AWB a acquis 51 % des actions
de la Banque Internationale pour le Mali (BIM).
En 2010, le groupe a élargi sa présence sur le continent en s'implantant dans trois nouveaux
pays :
En Mauritanie, le groupe a acquis 53,6 % des actions de BNP Paribas Mauritanie. Au
cours de la même année, cette banque a changé de nom pour devenir Attijari Bank
Mauritanie (ABM).
Au Burkina Faso, il a établi et lancé des activités bancaires à travers la succursale
CBAO Burkina Faso (CBAO BF).
Au Cameroun, il a acquis 51 % des actions de la Société Commerciale de Banque
Cameroun (SCB).
50
Au cours des années 2011 et 2012, AWB a renforcé sa participation au capital des filiales ABT
et CBAO GAWB, portant sa part respective à 58,98 % et 51,93 %.
En 2015, AWB a établi sa présence au Bénin en lançant les activités bancaires de la succursale
CBAO Bénin (CBAO B). Parallèlement, le groupe a augmenté sa participation au capital de la
Société Ivoirienne de Banque (SIB) à 90 %, grâce à l'acquisition de 39 % supplémentaires.
En 2016, AWB a pris la décision de fermer son bureau de représentation à Tripoli, en Libye.
En 2018, Attijari Bank Tunisie (ABT) lance la première banque en ligne « WEBANK »
En novembre 2019, AWB a conclu un protocole d'accord avec le Fonds Africain de Garantie.
L'objectif de cette collaboration est de promouvoir le financement des petites et moyennes
entreprises (PME).
En 2022, Attijariwafa bank a annoncé son expansion au Tchad en établissant une nouvelle
filiale appelée Attijari Bank Tchad.
51
2. Entretien avec le Responsable : Analyse de Cas
Pour notre étude qualitative, nous avons opté pour un entretien avec le responsable du
marché des Marocains du Monde. L'objectif de cette démarche est de recueillir les informations
essentielles pour notre rapport.
Afin de conduire efficacement notre entretien, nous avons préparé un questionnaire d'entretien
contenant des questions préétablies auxquelles le responsable devra répondre.
L’étude qualitative ; nous allons identifier d'abord les objectifs de recherche, les
questions de recherche. Sur cette base, un guide d'entretien est préparé.
Le guide d'entretien contient une liste de questions, mais il n'est pas nécessairement suivi de
manière rigide. Assurer la confidentialité des données est une nécessité.
Nous avons programmé un entretien en fixant un rendez-vous à l'avance, je me suis tout d'abord
présentée et avons rappelé l'objectif de mon étude.
L’Entretien a duré environ 20 minutes (Annexe 1) , au cours desquelles j’ai pris des notes
manuscrites.ci-dessous
52
La performance du groupe AWB en Afrique
Le choix du mode d’implantation
L’étude et la politique AWB en Afrique
Le déploiement international à partir de filiale
Les risques liés à l’expansion en Afrique
Les variables de recherche jouent un rôle fondamental dans le processus de toute étude
ou enquête. Ce sont les éléments clés qui permettent aux chercheurs de mesurer, de quantifier
et d'analyser les phénomènes ou les relations qu'ils étudient.
Elles sont soigneusement sélectionnées en fonction des objectifs de l'étude et servent de base
pour générer des données, effectuer des analyses statistiques et tirer des
conclusions significatives.
Ci-dessous les variables de recherche les plus pertinentes pour notre analyse, extraite des
rapports annuels (AWB, BCP, BOA).
Variables Formules
(Σ (Poids du pays * Indicateur de
Indice d’Internationalisation présence dans le pays)) / Total des
Internationalisation poids
Diversification Géographique Nombre de pays d’implantation
Coefficient d’Exploitation
53
Total crédit intérieur fourni par le
Taille du Secteur Bancaire
secteur financier / PIB
Total actif des cinq premières
Concentration du marché banques marocaines / Total actif
du secteur bancaire au Maroc
Tableau 2: Les variables de recherche
54
Section 3 : Analyse des Résultats de Recherche
Dans cette section, nous allons plonger dans une analyse approfondie des résultats de
notre recherche, Cette analyse permettra de répondre aux objectifs de notre étude et d'apporter
un éclairage précieux sur les questions de recherche que nous avons explores.
Parmi toutes les banques ayant leur siège au Maroc, seules trois d'entre elles adoptent
une stratégie d'expansion en Afrique. Ces trois banques sont les plus importantes sur le
marché marocain, à savoir AttijariWafa Banque, la Banque Centrale Populaire et la
Bank of Africa ; celle-ci cherchent à établir une présence pérenne, plutôt que de se
limiter à une approche à court terme, lorsqu'elles s'implantent dans un nouveau pays.
Au fil du temps, elles renforcent leur engagement dans cette nouvelle région.
Au cours de la décennie précédente, les banques marocaines ont réussi à instaurer un
tout nouveau modèle de croissance à l'échelle internationale, capitalisant sur un savoir-
faire accumulé sur plus d'un siècle. Cette excellence en matière de gestion se manifeste
à travers trois constatations. En premier lieu, les groupes bancaires marocains se
distinguent par leur aptitude à maîtriser efficacement leurs coûts opérationnels.
Deuxièmement, leur bilan d'acquisitions en Afrique au cours des deux dernières
décennies sert d'indicateur révélateur de la pertinence et de la discipline de leurs
stratégies. Troisièmement, l'expansion du modèle bancaire marocain en Afrique est
intransigeante en ce qui concerne la centralisation de certaines fonctions clés au sein de
la banque, notamment : la gestion des risques pour maintenir une maîtrise des risques
de crédit et de conformité, la gestion des capitaux pour garantir les dividendes
provenant des filiales, les processus d'audit pour garantir la qualité de la gestion, et
enfin la gestion des systèmes informatiques, supervisée par une équipe unique
permettant une mutualisation des coûts.
Le Groupe Banque Populaire a opté pour une stratégie d'internationalisation motivée
par deux objectifs fondamentaux : élargir sa présence géographique et ouvrir de
nouvelles perspectives de croissance pour l'ensemble de ses opérations. Tandis que la
stratégie d'internationalisation de la BOA Bank of Africa repose sur deux axes majeurs.
Tout d'abord, une approche proactive visant à affronter une concurrence féroce, suivie
par une stratégie de leadership sur l'ensemble de la zone africaine. En revanche ; la
stratégie de croissance sur le marché africain, AWB a pour ambition de fournir des
55
services de financement et d'assistance à l'ensemble des acteurs économiques du pays
d'accueil.
Attijariwafa Bank et BOA se basent sur un modèle économique diversifié qui englobe
divers secteurs, allant de la banque de détail à la banque d'investissement, en incluant
également la gestion d'actifs. Ces deux groupes bancaires possèdent plusieurs filiales
dans ce cadre. Ces deux groupes comptent plusieurs filiales opérant dans divers
secteurs, dont les plus significatives sont actives dans l'immobilier, le crédit à la
consommation, l'assurance et la gestion d'actifs. Toutefois, la Banque Populaire a
adopté un modèle de banque universelle plus traditionnel, mais elle se distingue par une
structure organisationnelle qui présente des particularités.
L'engagement de la banque en Afrique varie considérablement d'un territoire à un autre,
les défis politiques constituant un obstacle majeur au développement du groupe sur le
continent.
Le développement des clients locaux en Afrique a un effet positif sur l'expansion des
banques marocaines sur le continent.
Notre analyse de l'effet de l'internationalisation sur la performance révèle que, dans le
cadre de notre étude, l'internationalisation n'a pas d'effet significatif sur la performance
globale des banques examinées.
L'analyse des territoires d'implantation des trois banques met en lumière que les
variables de la langue et des liens diplomatiques contribuent partiellement à expliquer
leur choix de territoires. En effet, d'une part, elles ont commencé leurs opérations dans
les pays francophones avant de s'étendre vers d'autres pays, et d'autre part, elles
privilégient les territoires avec lesquels le Maroc entretient des relations diplomatiques
solides.
Le déploiement international à travers des filiales portant la marque du groupe est
avantageux pour l'institution bancaire ; elle offre une multitude d'avantages, notamment
la diversification, la croissance des revenus, l'accès à de nouvelles sources de
financement, la réduction des risques, l'amélioration de la réputation et des opportunités
de synergies. C'est pourquoi de nombreuses institutions bancaires considèrent cette
stratégie comme essentielle pour leur croissance et leur succès à long terme.
Il existe une corrélation significative et positive entre la taille du secteur bancaire et
l'indice d'internationalisation. Le manque d'opportunités de croissance sur le marché
national incite les banques marocaines à étendre leurs activités à l'échelle internationale.
Nos constatations s'alignent avec la théorie de Hymer-Kindelberger, également connue
56
sous le nom de théorie de l'avantage spécifique. Cette théorie soutient que
l'investissement à l'étranger devient justifié lorsque les possibilités de croissance sur le
marché national sont limitées en raison de conditions telles que l'existence d'un
oligopole ou des contraintes légales antitrust.
Notre évaluation de l'influence de l'internationalisation (mesurée par l'indice
d'internationalisation et le nombre de pays d'implantation), sur la performance, (évaluée
en fonction de la rentabilité de l'actif économique, la rentabilité des capitaux propres et
le coefficient d'exploitation), démontre que l'internationalisation n'a pas d'incidence
significative sur la performance globale des banques que nous avons examinées dans
notre étude.
57
Conclusion Partie 2
Afin d'analyser la corrélation entre les stratégies d'expansion à l'étranger et la performance des
banques, nous avons initié une phase préliminaire de recherche en examinant d'abord le cas de
banques marocaines ; à savoir la Banque Centrale Populaire et la BMCE Bank Of Africa.
58
Conclusion Générale
Depuis son indépendance, le Maroc n'a cessé de renforcer son identité africaine. Il
accorde une priorité majeure au développement de son continent d'appartenance, plaçant
l'Afrique au centre de ses préoccupations diplomatiques. Au cours de la dernière décennie, une
croissance significative des investissements marocains en Afrique a été constatée, faisant du
Maroc le deuxième investisseur sur le continent, après l'Afrique du Sud, et le premier
investisseur en Afrique de l'Ouest. Le Maroc attache une importance capitale à la coopération
avec ses homologues africains, ce qui le positionne parmi les pays du continent qui considèrent
cette collaboration comme cruciale.
La banque peut opter pour l'internationalisation en tant que stratégie proactive pour étendre sa
présence sur de nouveaux marchés, en capitalisant sur ses avantages concurrentiels tels que la
qualité de ses ressources humaines, sa solide assise financière, ou encore des produits adaptés
au marché. Cette internationalisation bancaire est désormais devenue un véritable moteur de
croissance.
De nos jours, les grandes entreprises étendent leurs opérations à l'international, ce qui incite les
banques marocaines à adopter une stratégie similaire de croissance pour ne pas risquer de
perdre leur clientèle.
L'engagement des banques marocaines dans cette internationalisation s'est effectué par le biais
de partenariats stratégiques, d'acquisitions de filiales bancaires, de la création de succursales et
de la diversification des services financiers. Cela a permis de développer des compétences et
des expertises spécifiques pour répondre aux besoins des marchés africains en pleine
croissance. Les avantages de cette expansion sont nombreux, notamment l'élargissement de la
clientèle, la diversification des revenus, la réduction des risques liés à la concentration
géographique et la possibilité de tirer parti de l'intégration économique régionale en Afrique.
59
Cependant, il est important de noter que cette internationalisation ne se réalise pas sans
rencontrer des défis, notamment la gestion des différences économiques, réglementaires et
culturelles dans les pays africains, ainsi que la gestion des risques liés à la stabilité politique, à
la volatilité des taux de change et à la concurrence locale. Néanmoins, avec une gestion avisée
et une stratégie solide, les banques marocaines sont bien positionnées pour continuer à
prospérer en contribuant à la croissance économique et au développement du continent africain.
Tout compte fait, les banques marocaines ont réussi à étendre leur influence en Afrique grâce
à des stratégies d'implantation soigneusement élaborées et à leur capacité à s'adapter aux
marchés locaux. Leurs efforts continus visent à consolider leur position en tant que leaders
financiers sur le continent tout en contribuant au développement économique des pays
d'accueil.
60
Table de Figures
Liste de Tableau
Annexe
61
Annexe
Stratégie d’Internationalisation
1) Quels sont les objectifs principaux que votre banque cherche à atteindre ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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3) Pouvez-vous me parler des projets récents ou en cours menés par votre département à
l'étranger ?
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62
4) L'expansion au Tchad peut-elle constituer un vecteur de croissance pour la banque ?
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5) Quels sont les futurs projets ou opportunités de croissance que vous envisagez pour votre
département à l'international ?
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6) Comment votre département gère-t-il les risques et les aspects réglementaires liés aux
opérations à l'étranger ?
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63
9) Comment évaluez-vous le niveau de concurrence sur le marché marocain ?
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11) Pouvez-vous me fournir des informations sur l'implication du personnel dans le processus
de modernisation de la banque ?
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64
Listes des Sigles et des Abréviations
65
CDC : Crédit Du Congo
CFC : Casablanca Finance City
EDA : Exploratory Data Analysis
FT : Financement du Terrorisme
GTA-IARD : Groupement Togolais Assurance IARD
GTA-Vie : Groupement Togolais Assurance Vie
IARD : Incendies, Accidents et Risques Divers
LBA : Lutte contre le Blanchiment d'Argent
LCB : La Congolaise de Banque
LLD : Location Longue Durée
PIB : Produit Intérieur Brut
PME : Petites et Moyennes Entreprises
SCB : Société Commerciale de Banque
UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
UGB : Union Gabonaise de Banque
66
Table des matières
Résumé ................................................................................................................................. 1
Abstract ................................................................................................................................ 2
Remerciements...................................................................................................................... 3
Introduction Générale ............................................................................................................ 5
Problématique ....................................................................................................................... 6
Structure du Rapport ............................................................................................................. 7
Partie I : Internationalisation Bancaire ................................................................................... 8
Chapitre 1 : Les Voies d’Internationalisation des Banques ........................................... 9
Section 1: La Stratégie d’Internationalisation des Banques ............................................ 9
1. Les Vagues d’Internationalisation ........................................................................ 9
1.1. La première vague d’internationalisation ...................................................... 9
1.2. La deuxième vague d’internationalisation ................................................... 10
1.3. La troisième vague d’internationalisation ................................................... 10
2. Le Processus d’Internationalisation .................................................................... 11
Section 2: Les Formes d’Implantation des Banques ..................................................... 14
1. Les Activités des Banques Multinationales ........................................................ 14
1.1. La banque spécialiste .................................................................................. 14
1.2. La banque universelle (généraliste) ............................................................. 16
2. Les Formes d’Implantation ................................................................................ 16
2.1. Les formes d’implantations autonomes ....................................................... 17
2.2. Les formes d’implantations dépendantes..................................................... 17
Section 3: Evolution de la Réglementation sur l’Internationalisation ............................ 19
1. Le Cadre Administratif ...................................................................................... 19
2. Le Cadre Fiscal ................................................................................................. 19
Chapitre 2 : Avantage Compétitif et Diversification Géographique ........................... 21
Section 1: Avantage Compétitif des Banques Multinationales...................................... 21
1. Le Modèle des Cinq Forces de Porter ................................................................ 21
2. La Théorie des Ressources et Compétences ...................................................... 23
Section 2: Diversification Géographique et Risque ...................................................... 25
1. Diversification géographique ............................................................................. 25
2. La Gestion des Risques ...................................................................................... 26
2.1. Les risques financiers ................................................................................. 26
2.2. Les risques non financiers........................................................................... 27
67
Conclusion Partie 1 ....................................................................................................... 28
Partie II : Méthodologie de recherche et analyse des résultats .............................................. 29
Chapitre 1 : La Démarche Méthodologique de la Recherche ...................................... 30
Section 1: Méthodologie de Recherche ........................................................................ 30
1. Recherche Epistémologique ............................................................................... 30
2. Travail Epistémologique .................................................................................... 31
Section 2: Analyse Préliminaire ................................................................................... 34
1. Analyse Exploratoire ......................................................................................... 34
2. Objectif de l’Analyse Exploratoire..................................................................... 36
3. La Présence des Banques Marocaines en Afrique .............................................. 37
3.1. Cas du groupe Banque Centrale populaire (BCP)........................................ 37
3.2. Cas du groupe Banque de Commerce Extérieur d’Afrique (BMCE) ............ 40
Section 3: Analyse Quantitative ..................................... Error! Bookmark not defined.
1. Echantillonnage ................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1. Méthode Probabiliste .................................... Error! Bookmark not defined.
1.2. Méthode Non Probabiliste ............................ Error! Bookmark not defined.
2. Choix de la Méthode d’Echantillonnage .............. Error! Bookmark not defined.
Chapitre 2 : L’Expérience International d’AttijariWafa Bank .................................. 45
Section 1: Présentation Générale d'Attijariwafa Bank .................................................. 45
1. Fiche Signalétique ............................................................................................. 46
2. Actionnaire ........................................................................................................ 47
3. Organigramme................................................................................................... 48
Section 2: Etude de Cas ............................................................................................... 49
1. Le Processus d’Expansion d’AWB en Afrique ................................................... 49
2. Entretien avec le Responsable : Analyse de Cas ................................................. 52
2.1 Entretien Semi-Structuré ............................................................................ 52
2.2 Elaboration du Questionnaire d’Entretien ................................................... 52
Section 3: Analyse des Résultats de Recherche ............................................................ 55
Conclusion Partie 2 ....................................................................................................... 58
Conclusion Générale ........................................................................................................... 59
Table de Figures .................................................................................................................. 61
Annexe................................................................................................................................ 62
Listes des Sigles et des Abréviations ................................................................................... 65
Bibliographie ...................................................................................................................... 69
68
Bibliographie
Bank, M. (s. d.). La gestion des risques dans la banque. Documentation de Memo
Bank. https://aide.memo.bank/article/311-gestion-risques-banque
banques marocaines en Afrique: Une étude exploratoire », Revue Internationale des Sciences
de Gestion, 2(4),
Facon, P. (2021, November 11). Les 5 forces de Porter pour analyser l’environnement
concurrentiel. Le Coin Des Entrepreneurs. https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/5-forces-
de-porter-analyse-concurrence/
Lamarque, E., « Les activités clés des métiers bancaires : une analyse par la chaîne de valeur
», Finance Contrôle Stratégie – Volume 2, N° 2, juin, 1999.
Marois, 1997; Fung et al., 2002; Tschoegl, 2002a; José Alvarez-Gil et al., 2003; Prada,
Alemany et Planellas, 2009
69
Nemrouri, A., Karim, K. et Faridi, M. (2019) « La stratégie d’expansion géographique des
Quélin B., Arrègle J.-L., Le management stratégique des compétences, Ellipses, Paris, 2000.
70