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    CHAPITRE 5 : INSERTION DE L’ENTREPRISE DANS SON TISSU ECONOMIQUE

    Le tissu économique ou milieu économique de l’entreprise, c’est son


    environnement. Connaître l’entreprise, c’est donc aussi comprendre l’environnement
    dans lequel elle évolue. L’objectif de ce chapitre est de cerner au mieux les multiples
    facettes qui le composent pour tenter de mieux appréhender les rapports existants
    entre l’entreprise et son environnement.
    Cette analyse permettra ainsi de souligner les différents leviers d’action de l’entreprise
    pour maîtriser ces relations et ainsi pour s’intégrer au mieux dans son environnement.
    L’efficacité de l’entreprise dépend de cette maîtrise.

    SECTION 1 : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

    L’entrepreneur ne peut pas envisager d’action sans situer l’entreprise dans son
    environnement. Dans cette optique il convient notamment d’étudier l’environnement
    de l’entreprise.

    1. DEFINITION
    Au même titre que l’entreprise, définir l’environnement n’est pas une tâche facile car
    il comprend des relations nombreuses, concerne de nombreux facteurs rattachés à des
    sphères très différentes (la sphère économique, la sphère industrielle, la sphère
    sociologique, etc.).
    L’environnement de l’entreprise peut être d »finit comme : l’ensemble des éléments
    externes n’appartenant pas au système entreprise et qui sont susceptibles d’affecter
    l’entreprise ou d’être affecter par elle.
    2. Les caractéristiques et les composantes de l’environnement
    2.1. Les caractéristiques de l’environnement
    -La turbulence de l’environnement : elle est liée aux changements, aux instabilités que
    celui-ci peut rencontrer. Cette turbulence peut résulter de changements économiques,
    sociaux, technologiques, d’instabilités politiques. Plus ces changements sont rapides,
    importants et plus l’environnement sera qualifié de turbulent.
    -La complexité de l’environnement : elle est fonction du nombre de facteurs et de
    relations qui compose cet environnement. Plus les échanges entre l’entreprise et son
    environnement sont variés, plus il est difficile à l’entreprise de contrôler ces relations.
    La complexité peut également dépendre de la nature de ces transactions. Si celles-ci
    reposent sur des connaissances spécifiques, des savoir-faire difficilement maîtrisables
    pour l’entreprise, l’environnement sera alors qualifié de complexe.
    -L’hostilité de l’environnement : elle repose sur la nature des relations qui animent
    l’environnement. L’hostilité dépend de la concurrence, des disponibilités des ressources
    dans l’environnement, des relations sociales, de la stabilité gouvernementale.
    2.2. Les composantes de l’environnement
    L’entreprise ne peut ignorer les composantes de l’environnement qui constituent un
    ensemble de contraintes et d’opportunités. Ils sont constitués :
    -marché aval (écoulement des produits) : la clientèle (qualité, quantité), l’état de la
    concurrence ;
    -marché amont : marché des biens de production, marché du travail, marché des
    capitaux :
    -l’Etat ;
    -cadre institutionnel et social (système économique en vigueur, institutions politiques,
    état d’esprit, mentalités,… ;
    -composantes technologiques : progrès technique, recherche, innovation.
    3. Les multiples facettes de l’environnement
    La typologie souvent proposée consiste à distinguée plusieurs environnements.
    3.1. Le macro environnement
    Le macro environnement est l’environnement le plus général. Il comprend
    essentiellement des normes, des valeurs politiques, économiques, technologiques,
    écologiques, légales, sociologiques. Ces normes et ces valeurs constituent des
    tendances structurelles qui sont sources de contraintes ou d’opportunités pour les
    entreprises. Il est important pour l’entreprise d’avoir une perception globale de cet
    environnement. Le recours à des check-lists classant les variables d’environnement en
    grandes catégories comme le propose notamment le modèle PESTEL, facilite cette
    lecture globale.
    Le modèle PESTEL
    Dans une approche prospective, le modèle PESTEL peut être utile à la construction de
    scénarios futurs permettant ainsi aux entreprises d’ajuster leur développement soit en
    profitant des opportunités offertes soit en composant avec les contraintes imposées.
    3.2. Le microenvironnement
    Le microenvironnement est l’environnement proche ou immédiat de l’entreprise. En
    fait c’est l’ensemble des éléments ou facteurs externes qui influencent le
    fonctionnement de l’entreprise et que celle-ci peut aussi influencer. Il est
    principalement composé d’acteurs avec lesquels l’entreprise est directement en
    contact. Ce microenvironnement repose de ce fait sur des relations de proximité qui
    sont en rapport direct avec l’activité de l’entreprise. Les variables du
    microenvironnement sont les structures économiques, les structures des concurrents,
    les structures démographiques, les structures du marché,….
    4. Nécessité de prendre en compte l’environnement
    L’entreprise exerce son activité dans un ilieu, lequel lui fourni les éléments nécessaires
    à son fonctionnement. Elle ne saurait envisager une action sans tenir compte de son
    environnement qui représente un ensemble de contraintes ou d’opportunités. Pour
    saisir les menaces et profiter des opportunités de son environnement, l’entreprise doit
    mettre en œuvre un ensemble de stratégies lié à comportement.

    SECTION 2 : LES RELATIONS INTER-ENTREPRISES

    Au cours de son fonctionnement l’entreprise entretient de nombreuses relations plus


    ou moins bénéfiques avec ses homologues de son environnement. La relation entre
    les entreprises peut être soit une relation concurrentielle dans laquelle l’entreprise
    cherche à dominer le marché, soit de complémentarité, c’est-à-dire mettre en commun
    les compétences.

    1. Les relations concurrentielles


    Les relations concurrentielles comprennent l’ensemble des acteurs qui achètent et
    vendent des biens et des services dans un secteur d’activité donné. Elles font partie
    de l’environnement immédiat de l’entreprise et peuvent exercer des pressions plus ou
    moins fortes sur elle.
    1.1. Analyse de la concurrence
    La concurrence désigne le processus par lequel les entreprises rivalisent entre elles sur
    le marché pour satisfaire au mieux les attentes des clients, entreprises comme
    consommateurs.
    Pour être compétitive l’entreprise devra donc rechercher à se positionner dans son
    environnement. Il revient à Michael PORTER d’avoir proposé une analyse assez large
    de la concurrence. Il a donc identifié qui engendrent ou gouvernent la concurrence
    dans un secteur ou industrie, on parle des 5 forces concurrentielles de Michael Porter.
    Pour lui, c’est la force concurrentielle la plus importante qui oriente le taux de profit
    dans l’industrie. De ces forces concurrentielles, dépendent les choix stratégiques des
    entreprises en place. Ces dernières pourront chercher soit à s’en protéger soit à agir
    sur elles.
    M. Porter distingue cinq forces auxquelles nous ajoutons l’Etat qui constitue un acteur
    non négligeable dans nos économies. On obtient donc les forces agissant sur la
    position concurrentielle des entreprises.

    1.2. Les outils d’analyse de la concurrence


    Les outils actuels de l’analyse concurrentielle sont :
    -Les cinq forces ;
    -Le Benchmarking ;
    -La filière…
    2. Les relations de complémentarités
    Les relations de complémentarités peuvent être un appui pour l’entreprise à travers
    les informations diverses, les aides et les conseils qu’elles peuvent véhiculer. Il s’agit
    alors pour les entreprises de rechercher une légitimité auprès de divers organismes
    (sociaux, économiques, culturels) en menant des actions qui correspondent aux
    normes et aux valeurs de l’environnement. Cela peut passer par une communication
    institutionnelle. Celle-ci peut se faire par des actions de parrainage qui consistent à
    financer des manifestations sportives, en contrepartie l’entreprise est citée et peut
    bénéficier de retombées commerciales. De façon moins intéressée, l’entreprise peut
    recourir au mécénat qui est un soutien financier (sans que le nom de l’entreprise soit
    cité d’ailleurs) d’une œuvre culturelle ou d’une cause d’utilité publique. Mais l’entreprise
    peut mener d’aitres actions en participant activement au niveau local à divers réseaux
    autour de projets réunissant plusieurs acteurs de la vie économique.

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