Running-Lean-Ash Ouvrage

Ce document est la propriété exclusive de Thomas Wolff (thomas@lesvigies.
fr) - 13 avril 2018 à 10:39
Ash Maurya
PRÉFACE D’ERIC RIES
LA MÉTHODE
Comment transformer votre idée en succès

RUNNING
LEAN
Ce document est la propriété exclusive de Thomas Wolff ([email protected]) - 13 avril 2018 à 10:39
Catalogage : entrepreneuriat, lean
Tous droits de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
Titre original : Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (2e édition)
Édition originale : O’Reilly®
Copyright © 2012 Ash Maurya
Running Lean et le design de la couverture sont des marques protégées appartenant
à O’Reilly Media, Inc.
Édition française 2014 : Les Éditions Diateino

Copyright © 2014 Les Éditions Diateino
Directrice éditoriale : Claire Gautier
Assistante éditoriale : Louise Baudrillart
ISBN : 978-2-35456-124-6
O’Reilly, Diateino et l’auteur déclinent toute responsabilité pour toute erreur ou omission qui
aurait pu survenir malgré tous les soins qu’ils ont apportés à l’édition de ce livre, ainsi que pour
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LA MÉTHODE RUNNING LEAN
Ash Maurya
LA MÉTHODE
RUNNING LEAN
Préface : Eric Ries
Traduction : Amandine Auzerais

À Natalia et Ian, qui m’ont enseigné une nouvelle façon

d’appréhender notre ressource la plus rare, le temps !
Les Éditions Diateino remercient Sébastien Sacard,

consultant en Lean Product Management,
pour sa relecture avisée de la traduction.
SOMMAIRE
Préface d’Eric Ries 13

Avant-propos 17
Introduction 19
LA FEUILLE DE ROUTE
CHAPITRE 1
Méta-principes 35
Étape 1 : définissez votre plan A 35
Étape 2 : identifiez les parties les plus risquées
de votre plan 40
Pivotez avant l’adéquation produit/marché,
optimisez ensuite 43
Quelle est la place du financement dans tout cela ? 45
Étape 3 : testez votre plan de manière systématique 47
CHAPITRE 2
Running Lean illustré 49
Comment j’ai écrit ce livre 49
DÉFINISSEZ VOTRE PLAN A

CHAPITRE 3
Créez votre Lean Canvas 59
Réfléchir sur les clients potentiels 59
Réaliser une ébauche de votre Lean Canvas 63
Canaux 74
Maintenant, c’est à vous ! 90
IDENTIFIEZ LES PARTIES LES PLUS RISQUÉES

DE VOTRE PLAN
CHAPITRE 4
Par où commencer en priorité 95
Qu’appelle-t-on risque ? 95
Classez vos business models 98
Sollicitez un regard extérieur 101
CHAPITRE 5
Préparez-vous à expérimenter 105
Constituez une équipe problème/solution 105
Mener des expérimentations efficaces 108
Appliquer le méta-modèle d’itération aux risques 119
TESTEZ VOTRE PLAN DE MANIÈRE SYSTÉMATIQUE
Étape 1 : Comprendre le problème

CHAPITRE 6
Préparez-vous à mener des entretiens avec les clients 125
SOMMAIRE
S’il vous plaît, pas d’enquêtes ni de groupes

de discussion 125
Mais parler aux gens, c’est compliqué. 127

Trouver des prospects 133
Remarques préventives et autres objections
(ou pourquoi je n’ai pas besoin
de m’entretenir avec mes clients) 136
CHAPITRE 7
Les entretiens orientés problème 141
Les enseignements que vous devez tirer 141
Tester le problème 142
Formuler des hypothèses réfutables 143
Mener des entretiens orientés problème 146
Comprenez-vous le problème ? 152
Étape 2 : Définir une solution

CHAPITRE 8
Les entretiens orientés solution 159
Ce que vous avez besoin d’apprendre 159
Testez votre solution 160
Tester le prix 163
Formulez des hypothèses vérifiables 169
Menez des entretiens orientés solution 171
Votre problème vaut-il la peine d’être résolu ? 178
CHAPITRE 9
Arriver à votre version 1.0 183
Le développement de produit freine
les enseignements 183
Resserrez votre MVP 184
Passez au déploiement continu 186

Définissez votre flux d'activation 188

Créez un site marketing 193
Étape 3 : Valider qualitativement

CHAPITRE 10
Préparez-vous à évaluer 197
La nécessité d’indicateurs actionnables 197
Les indicateurs sont avant tout des personnes 198
De simples analyses du taux de conversion
ne suffisent pas 200
Dites bonjour à la cohorte 202
Comment réaliser
votre tableau de bord de conversion 204
CHAPITRE 11
Les entretiens orientés MVP 205
Les enseignements que vous devez tirer 205
Formulez des hypothèses vérifiables 206
Menez des entretiens orientés MVP 208
CHAPITRE 12
Valider le cycle de vie des clients 215
Faites en sorte que vos clients puissent
donner facilement leur avis 215
Résolvez les problèmes rencontrés
par les clients lors de la période d’essai 217
Êtes-vous prêt pour le lancement ? 221
SOMMAIRE
Étape 4 : Vérifier quantitativement

CHAPITRE 13
N’imposez pas de fonctionnalités 229
Les fonctionnalités doivent être demandées,
non imposées 229
Mettez en place une règle 80/20 231
Limitez le nombre de fonctionnalités 232
Traitez les demandes de fonctionnalités 235
Le cycle de vie des fonctionnalités 237
CHAPITRE 14
Mesurer l’adéquation produit/marché 245
Qu’est-ce que l’adéquation produit/marché ? 245
Le test de Sean Ellis 246
Concentrez-vous sur les bonnes données macro 248
Qu’en est-il du revenu ? 249
Avez-vous créé un produit qui intéresse les clients ? 250
Qu’en est-il de l’adéquation produit/marché ? 251
Résumé 260
CHAPITRE 15
Conclusion 269
Que se passe-t-il ensuite ? 269
ANNEXES
Bonus 273
Comment créer une start-up économe 273
En quoi lever des fonds prématurément
est une perte de temps 274
Comment atteindre la fluidité au sein
d’une start-up Lean 277
Comment fixer le prix d’un produit SaaS 285
Comment créer une page d’accroche 291

Comment commencer avec le déploiement continu 297
Comment concevoir un tableau de bord de conversion 305
Sources 315
Index 317
P R É F A C E
La Méthode Running Lean est le premier livre de la nouvelle

collection Lean1. Suite à la publication de Lean Startup2
l’année dernière, j’ai eu l’opportunité de rencontrer des mil-
liers d’entrepreneurs et de managers à travers le monde. J’ai
adoré écouter leurs histoires et répondre à leurs questions
pointues. Mais je me suis par-dessus tout rendu compte
qu’il y avait une demande écrasante de conseils pratiques
pour mettre en œuvre les fondements du Lean Startup.
Personne n’est plus à même qu’Ash Maurya d’accomplir
cette mission.
« La théorie est au service de la pratique ». Lorsque j’ai lu ces
mots pour la première fois sur le blog d’Ash Maurya, j’ai su
qu’il deviendrait un contributeur précieux à un mouvement
naissant qui allait prendre de l’ampleur. Depuis lors, il a été
un infatigable défenseur du mouvement Lean Startup. Il a
rigoureusement testé des méthodes permettant d’appliquer
ces idées à ses propres start-up, nous faisant part de ce qui
fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas. Il a animé un
nombre incalculable d’ateliers, qui ont permis de découvrir
les défis auxquels font face les vrais entrepreneurs et évaluer
les solutions qui fonctionnent réellement. Il a également
été un acteur majeur, amenant le mouvement jusque dans
1 - Eric Ries est le directeur de la collection Lean, lancée par l’éditeur O’Reilly.
2 - Eric Ries, Lean Startup, Adoptez l’innovation continue, Pearson France, 2011.
15
sa ville natale d’Austin, une des villes qui concentre le plus

grand nombre de start-up.
Le résultat de tout ce travail est l’ouvrage que vous tenez

désormais entre vos mains. La Méthode Running Lean est
un manuel destiné aux entrepreneurs souhaitant augmen-
ter leurs chances de réussite. Il ne s’agit pas d’un ouvrage
de philosophie ou d’un divertissant recueil d’anecdotes. Il
s’agit plutôt de l’analyse détaillée d’une approche vérifiée
pour créer des entreprises qui font la différence.
Nous vivons à l’ère de l'entrepreneuriat. Ces dernières décen-
nies, la majorité des nouvelles créations d’emploi aux États-
Unis provenaient de start-up à forte croissance. Chacun
d’entre nous (investisseurs, directeurs, responsables poli-
tiques et citoyens simples) a intérêt à créer les conditions
qui favoriseront l'entrepreneuriat. Notre prospérité future
en dépend.
Il y a probablement plus d’entrepreneurs aujourd’hui qu’à
n’importe quelle autre époque de l’histoire, et ce grâce à
de profonds changements dans le paysage des start-up. Les
nouvelles technologies telles que l’informatique dématéria-
lisée permettent aux start-up de démarrer leur activité plus
facilement et à moindre coût. Les nouvelles méthodes de
gestion telles que le Lean Startup aident les fondateurs
à utiliser pleinement leur potentiel. Il n'y a jamais eu de
meilleur moment pour devenir entrepreneur.
Si je devais résumer ces changements en une phase, ce serait
celle-ci : « La colocation des moyens de production », détour-
nant ainsi la fameuse maxime de Karl Marx. Lors des époques
précédentes, pour créer et faire fonctionner une entreprise
de taille significative, vous aviez besoin de l’engagement de
dizaines de parties prenantes. Vous deviez avoir accès au capi-
tal, aux machines, aux usines, aux entrepôts, aux partenaires
de distribution, à la publicité de masse et ainsi de suite.
16
Préface
Aujourd’hui, toute personne dotée d’une carte de crédit

peut louer l’ensemble de ces éléments et bien plus encore.
Ce développement permet de réaliser un plus grand nombre

d’expérimentations que jamais ; et ne vous y trompez pas,
une start-up est bien une expérimentation. Les entreprises
d’aujourd’hui peuvent créer tout ce qu’elles sont capables
d’imaginer. La question essentielle à laquelle nous devons
répondre n’est donc plus « peut-elle être créée ? » mais plu-
tôt « devrait-elle être créée ? ».
Nous avons plus que jamais besoin de ces expérimenta-
tions. Les vieux outils de gestion, inventés par des entre-
prises du xxe siècle telles que General Motors comptaient
sur la plannification et les prévisions pour mesurer leur
progression, évaluer les opportunités et responsabiliser les
managers. Trouvez-vous que notre monde devient de plus
en plus stable jour après jour ?
Pour que de nouveaux produits rencontrent le succès, il
faut procéder à des expérimentations régulières et rigou-
reuses (dans le sens scientifique du terme) afin de découvrir
de nouvelles sources de croissance continue. C’est vrai pour
une toute petite start-up, tout comme pour l’entreprise la
mieux établie.
La Méthode Running Lean vous fournit un plan étape par
étape vous permettant de mettre en œuvre ces idées. Un
business plan repose sur une série de suppositions basées
sur une foi aveugle et dont chacune d’entre elles doit être
testée de manière empirique. Les clients seront-ils intéressés
par le produit que nous mettons au point ? L’achèteront-
ils ? Peut-on fournir un service de façon rentable ? Une
fois que nous avons trouvé notre clientèle, pouvons-nous la
développer ? Dans La Méthode Running Lean, Ash Maurya
prouve que ces suppositions doivent être mises à l’épreuve
faire l’objet d’expérimentations rigoureuses.
17
Les modèles simples et pragmatiques présents dans La

Méthode Running Lean fournissent des outils que toute
start-up, quel que soit son stade de développement, peut

utiliser pour mettre au point de nouvelles organisations et
de nouveaux produits innovants et révolutionnaires.
Cela fait à peu près trois ans que j’ai écrit pour la pre-
mière fois l’expression « Lean Startup » dans un article de
blog lu par quelques dizaines de personnes. Depuis lors,
ces idées se sont transformées en un mouvement, adopté
par des milliers d’entrepreneurs à travers le monde, veillant
à ce que tout nouveau produit et toute nouvelle start-up
devienne une réussite. Au fur et à mesure que vous lirez cet
ouvrage, j’espère que vous mettrez en pratique ces idées et
que vous rejoindrez notre communauté. Il y a des chances
pour qu’une rencontre sur le Lean Startup ait lieu dans
votre ville, vous trouverez donc une liste complète des
rencontres et des liens vous renvoyant vers d’autres res-
sources sur la page d’accueil officielle du Lean Startup :
http://theleanstartup.com
Bienvenue à l’avant-garde de la pratique entrepreneuriale.
J’espère que vous partagerez vos découvertes et que vous
nous ferez savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne
pas. Merci de faire partie de cette expérimentation.
Eric Ries
20 janvier 2012
San Francisco, Californie
A V A N T  P R O P O S
La première édition de La Méthode Running Lean (publiée

sous forme de livre électronique) ciblait principalement des
personnes comme moi, fondateurs techniques mettant au
point des produits Web. Je gérais ma première entreprise et
j’en étais à mon cinquième produit à l’époque. J’avais été ins-
piré par le livre de Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany
(http://cafepress.com/kandsranch) et le début des travaux
d’Eric Ries sur la méthodologie Lean Startup.
Mon objectif était de créer un guide pratique destiné aux
autres entrepreneurs mettant au point des produits Web.
J’ai écrit et autoédité le livre électronique de manière itéra-
tive en utilisant la méthodologie y figurant.
Cependant, une fois le livre numérique publié en janvier 2011,
son audience a dépassé de loin celle développée par les early
adopters3 avec le prototype du livre que j’avais imaginé, et on
m’a fait part à plusieurs reprises des deux remarques suivantes :
• « Je comprends comment ces techniques ont pu fonc-
tionner pour votre entreprise, mais elles ne fonctionne-
ront pas pour moi car je vais créer l’entreprise X. »
• « Bien que je sois en train de créer l’entreprise X, ces
techniques m’ont grandement aidé en ne procédant qu’à
de légères modifications. »
(X se réfère aussi bien à des entreprises spécialisées en maté-
riel informatique qu’en logiciel, B2C et B2B, de haute tech-
nologie ou de technologie de base).
3 - Note de l’éditeur : Expression anglo-saxonne utilisée pour désigner les individus

les plus prompts à adopter une nouvelle technologie ou une innovation (Source :
http://e-marketing.fr), que nous avons choisi de ne pas traduire dans ce livre.
19
J’étais curieux et déterminé à aller plus loin. Ces dernières

années, j’avais activement recherché des opportunités pour
soumettre et tester ces idées auprès d’une large gamme

d’entreprises en menant des ateliers, en assumant le rôle de
mentor auprès de divers accélérateurs de projets ainsi qu’en
travaillant en étroite collaboration avec d’autres entrepre-
neurs. Je me souviens encore avoir été nerveux la première
fois que j’ai mené un atelier dans une salle remplie d’entre-
preneurs spécialisés en biotechnologie, mais à chaque fois
les résultats se sont avérés très encourageants.
La deuxième édition de La Méthode Running Lean aspire
à faire la synthèse de ce que j’ai appris au cours de l’année
écoulée et à élargir sa portée. Bien qu’un grand nombre de
ces idées provienne du monde des start-up high-tech, je
crois que les principes qu’elles incarnent sont universelle-
ment applicables à toute start-up ou produit quel qu’il soit.
Cela se reflète dans une toute nouvelle organisation du livre
qui différencie les méta-principes des stratégies.
J’ai également remplacé l’étude de cas Lean Canvas (que
certaines personnes trouvaient déroutante) par un exemple
plus complet que l’on retrouve à travers l’ensemble du livre.
De plus, j’ai complété le texte avec de nombreuses autres
petites études de cas issues d’une large gamme de produits
illustrant ces principes en action.
Enfin, depuis que j’ai écrit la première version, Eric Ries a
publié son livre Lean Startup. En plus d’être le guide qui
fait autorité en la matière, ce livre introduit divers concepts
nouveaux et percutants tels que la gestion analytique de l’in-
novation et les moteurs de croissance que j’ai incorporés dans
cette édition.
I N T R O D U C T I O N
Qu’est-ce que la méthode Running Lean ?

Nous vivons à une époque qui nous offre des opportunités
sans précédent en termes d’innovation. Avec l’avènement
d’Internet, de l’informatique dématérialisée et des logiciels
libres, concevoir des produits n’a jamais été aussi peu coû-
teux. Cependant, les chances de créer des start-up à succès
ne se sont pas vraiment améliorées.
La plupart des start-up échouent encore.
Pourtant, ce qui est le plus intéressant c’est que, parmi les
start-up qui ont réussi, les deux tiers déclarent avoir radi-
calement changé leurs plans en cours de route4.
Ce qui différencie une start-up à succès d’une start-up qui
n’a pas réussi, ce n’est pas nécessairement que la start-up à
succès ait commencé avec un meilleur plan de départ (ou
plan A), mais plutôt qu’elle ait trouvé un plan qui fonctionne
avant d’avoir épuisé ses ressources.
Jusqu’à présent, trouver le meilleur plan B, C ou Z rele-
vait davantage de l’instinct, de l’intuition, avec une part de
chance. Il n’existe aucun processus récurrent permettant de
tester un plan A avec précision.
C’est de cela que traite ce livre.
Running Lean est un processus systématique permettant de
passer d’un plan A à un plan qui fonctionne, avant d’avoir
épuisé ses ressources.
4 - John Mullins et Randy Komisar, Getting to Plan B, Harvard Business Review Press, 2009.
21
Pourquoi est-ce difficile de créer une start-up ?

Tout d’abord, il y a un malentendu sur la façon dont les

produits réussis sont conçus. Les médias adorent les his-
toires de visionnaires qui savent lire le futur et tracent
une route parfaite pour l’atteindre. La réalité est rarement
aussi simple. Même l’avènement de l’iPad, l’ordinateur du
futur, selon les propres mots de Steve Jobs, a nécessité des
années de conception, de réalisation, et a été construit sur
de nombreuses innovations (et échecs) logicielles et maté-
rielles incrémentales.
Ensuite, l’approche classique centrée sur le produit
implique les clients lors de la phase d’expression des
besoins, mais ils ne sont à nouveau sollicités pour donner
leur avis qu’une fois le produit lancé. Il peut se passer
des semaines ou des mois entre ces deux moments où la
start-up développe et teste son produit, sans impliquer le
client. Pendant ce temps, il est tout à fait possible que la
start-up développe trop de choses ou s’éloigne de ce que
veulent les clients. C’est le problème fondamental décrit
par Steve Blank dans son livre The Four Steps to the Epi-
phany5, dans lequel il propose un processus permettant de
mettre en place une boucle continue de retours clients au
cours du cycle de développement du produit qu’il appelle
customer development6.
Enfin, bien que les clients détiennent toutes les réponses,
vous ne pouvez pas leur demander ce qu’ils veulent.
5 - Note de l’éditeur : la feuille de route du développement par la clientèle est expli-

citée dans le deuxième livre de Steve Blank, The Startup’s Owner Manual, dont le
coauteur est Bob Dorf (édition française : Le Manuel du créateur de start-up, Diateino,
2013).
6 - Note de l’éditeur : Traduit ici par « développement par la clientèle ». Le terme de
« développement client » parfois utilisé ne nous paraît pas prendre en compte l’idée de
développement de l’entreprise en fonction des retours des premiers clients.
22
Introduction
Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient

répondu : « Des chevaux plus rapides. »
– Henry Ford
Nombreux sont ceux qui font référence à cette citation et

décrètent qu’il est illusoire de parler aux clients. Cependant,
derrière cette citation se cache l’expression du problème : si
les clients avaient répondu « des chevaux plus rapides », en
réalité, cela signifiait qu’ils demandaient quelque chose de
plus rapide que l’alternative existante qui se trouvait être
des chevaux.
Dans un contexte adéquat, les clients peuvent clairement
exprimer les problèmes qu’ils souhaitent voir résolus, mais
c’est à vous de trouver la solution.
Ce n’est pas aux clients de savoir ce qu’ils veulent.

– Steve Jobs
Existe-t-il un meilleur moyen ?

La méthode Running Lean vous donne un moyen plus
efficace et plus rapide de vérifier vos nouvelles idées de
produits et de créer des produits réussis.
Dans ce livre :
• Il est question de rapidité, d’apprentissage et de
concentration.
• Il s’agit de tester une vision en mesurant le comporte-
ment des clients.
• L’objectif est d’impliquer les clients tout au long du
cycle de développement du produit.
La méthode Running Lean :

• S’attèle à la fois à la validation du produit et du marché
en parallèle, par de courtes itérations.
• Est un processus précis et rigoureux.
23
Ce livre fait référence à un ensemble de méthodes et

d’experts. Voici trois des plus importants concepts.
Le développement par la clientèle

Le « développement par la clientèle » (customer development) a
été inventé par Steve Blank. Il le décrit dans son livre The Four
Steps to the Epiphany7. Cette expression est utilisée pour décrire
le processus de création d’une boucle continue de retours
clients tout au long du cycle de développement du produit.
C’est par cette phrase que l’on résumera au mieux ce que
l’on doit retenir du développement par la clientèle :
Sortez de vos bureaux.

– Steve Blank
La plupart des réponses se trouvent à l’extérieur de vos

bureaux et non sur vos ordinateurs ou dans votre labora-
toire. Vous devez sortir et aller directement impliquer les
clients dans votre projet.
Le Lean Startup
« Lean Startup » est un terme déposé par Eric Ries : il
s’agit d’une synthèse du développement par la clientèle,
des méthodes de développement agile des logiciels et des
pratiques lean (faisant référence au système de production
de Toyota).
Le terme « lean » est souvent compris à tort comme signi-
fiant « bon marché ». Cette interprétation n’est pas com-
plètement fausse, car « être lean » c’est éviter le gaspillage et
utiliser de façon optimale les ressources et il se trouve que
l’argent est l’une de ces ressources.
7 - Note de l’éditeur : Steve Blank et Bob Dorf explicitent cette méthode dans
Le Manuel du créateur de start-up, Diateino, 2013.
24
Introduction
Dans une start-up « lean », il faut optimiser l’utilisation de

notre ressource la plus rare : le temps. Plus précisément,
l’objectif est de maximiser ce qu’il est possible d’apprendre

des clients par unité de temps.
Ce qu’il faut retenir du Lean Startup c’est essentiellement le
concept d’itérations plus courtes et plus rapides permettant
de tester une vision.
Les start-up qui réussissent sont celles qui parviennent à

réaliser un nombre suffisant d’itérations avant d’avoir épuisé
leurs ressources.
– Eric Ries
Le bootstrapping
Le « bootstrapping » fait le plus fréquemment référence à un
ensemble de techniques utilisées pour réduire au maximum
l’endettement ou les financements provenant des banques
ou investisseurs. On confond trop souvent le bootstrapping
avec l’autofinancement. Voici une définition plus précise :
le boostrapping est le financement par les revenus géné-
rés par les premiers clients. J’adhère aussi à une définition
beaucoup plus philosophique du bootstrapping mise en
avant par Bijoy Goswami :
La bonne action au bon moment.
Les start-up sont chaotiques par nature, mais à un moment
donné, seules quelques actions clés importent. Vous devez
exclusivement vous concentrer sur celles-ci et ignorer les
autres.
Que vous enseignera ce livre ?

• Comment trouver un problème valant la peine d’être
résolu avant de définir une solution.
25
• Comment trouver vos premiers clients.

• Quel est le moment idéal pour lever des fonds.
• Comment tester le prix du produit.

• Comment déterminer de quoi sera composée la pre-
mière version de votre produit8.
• Comment créer et évaluer ce que veulent les clients.
• Comment maximiser la rapidité, les enseignements et
la concentration.
• Ce qu’est l’adéquation produit/marché.
• Comment itérer vers l’adéquation produit/marché.
À qui s’adresse ce livre ?

Si vous êtes un entrepreneur qui envisage de créer un nouveau
produit ou si vous avez déjà un produit et que vous souhaitez
augmenter vos chances de succès, ce livre est pour vous.
Ce livre est destiné aux :
– dirigeants d’entreprise ;
– PDG ;
– développeurs et programmeurs intéressés par la perspec-
tive de devenir des entrepreneurs accomplis ;
– blogueurs, co-fondateurs, dirigeants de petites entre-
prises, auteurs, musiciens, et toutes personnes créatives
ayant envie de lancer un nouveau projet d’entreprise ;
– innovateurs ;
– fondateurs de start-up.
Comment ce livre est-il organisé ?

Ce livre est organisé en quatre parties. Ces parties doivent
être lues dans l’ordre puisqu’elles décrivent les étapes chro-
nologiques nécessaires pour appliquer la méthode Running
8 - Première newsletter d’Esther Dyson sur le thème de la technologie et de l’industrie,

publiée par EDventure Holdings.
26
Introduction
Lean à votre produit (de la conceptualisation à l’adéqua-

tion produit/marché). Même si vous avez déjà lancé un
produit, je vous conseille de le lire depuis le début. Vous

n’aurez pas besoin de passer autant de temps pour les dif-
férentes phases et cet exercice vous aidera à savoir où vous
en êtes ainsi qu’à déterminer quelles seront vos prochaines
actions.
Chaque partie se termine par des critères d‘évaluation qui
vous aideront à déterminer si vous êtes prêt à passer à la
partie suivante.
Partie 1 : la feuille de route

La partie 1 vous fournit une feuille de route vous permet-
tant de suivre le processus Running Lean. Plus particuliè-
rement, elle décrit les trois méta-principes qui identifient
l’essence de Running Lean et se termine par une petite
étude de cas illustrant ces principes en action.
Le reste du livre couvre chacun des méta-principes suivants
en trois parties détaillées.
Partie 2 : définissez votre plan A

La partie 2 vous guide pas à pas à travers le processus de
description de votre vision initiale (ou plan A) à l’aide d’un
feuillet mobile appelé le Lean Canvas. Votre Lean Canvas
vous servira de carte tactique et stratégique pour votre produit.
Partie 3 : identifiez les parties les plus risquées de votre plan

La partie 3 vous aide à identifier les aspects de votre plan
sur lesquels vous devez vous concentrer en premier lieu.
Elle jette quelques bases sur les différents types de risques
auxquels font face les start-up, vous explique comment
les prioriser et vous aide à préparer le processus de test et
d’expérimentation.
27
Partie 4 : testez votre plan de manière systématique

La partie 4 décrit le processus en quatre étapes vous per-

mettant de tester votre plan initial de manière systématique
et vous explique comment passer de votre plan A à un plan
qui fonctionne.
À propos de moi
En 2002, j’ai créé ma dernière entreprise, WiredReach,
en investissant mes fonds propres et je l’ai vendue en
2010. Pendant toute cette période, j’ai conçu des produits
en secret, j’ai essayé de mettre au point une plateforme,
je me suis essayé au logiciel libre, j’ai mis en pratique la
devise « lancer tôt, lancer souvent », j’ai adopté le dicton
« le moins est le mieux » et j’ai même essayé de mettre en
place celui-ci : « Le plus est le mieux. »
Très tôt, j’ai pris conscience que concevoir des produits
sans en parler à qui que ce soit était une très mauvaise idée.
Il n’est pas rare – notamment chez ceux qui entreprennent
pour la première fois – de craindre que notre idée géniale
nous soit dérobée. La vérité est double : tout d’abord, la
plupart des gens ne sont pas capables de voir le potentiel
d’une idée à un stade aussi peu avancé et qui plus est, ils
s’en fichent.
Ma deuxième prise de conscience a été que les start-up
engloutissent des années de votre vie. J’ai lancé WiredReach
simplement avec l’étincelle d’une idée et, avant même
de m’en rendre compte, des années s’étaient écoulées.
Bien que j’aie rencontré différents niveaux de succès
avec les produits que j’ai créés, je me suis rendu compte
que j’avais besoin d’une méthode plus efficace et plus
rapide qui me permette d’évaluer en détail mes idées de
produits.
28
Introduction
La vie est trop courte pour concevoir un produit dont personne

ne veut.
Enfin, j’ai appris que, bien qu’écouter les clients soit

important, il faut savoir comment les écouter. J’ai utilisé
la méthodologie « lancer tôt, lancer souvent » pour un de
mes produits, BoxCloud, et j’ai lancé un produit mini-
maliste de partage de fichiers basé sur un nouveau modèle
peer-to-web que nous avons développé en 2006. Après
son lancement, quelques éminents blogueurs ont com-
mencé à parler de nous et nous avons investi des sommes
considérables en publicité dans l’émission The DECK
Network (s’adressant principalement à des concepteurs et
développeurs).
Nous avons alors reçu de nombreux retours d’utilisateurs,
mais ça partait dans tous les sens. Nous n’avions pas défini
clairement notre client cible et ne savions pas comment
prioriser ces retours. Nous avons ensuite commencé à
écouter les demandes les plus fréquentes et nous nous
sommes retrouvés avec une application surdimensionnée
comprenant un grand nombre de fonctionnalités à usage
unique.
C’est à peu près à cette époque que je suis tombé sur les
conférences de Steve Blank sur le développement par la
clientèle, à partir desquelles j’ai remonté la piste d’Eric
Ries et ses premières idées sur le Lean Startup. J’avais eu
la vision à long terme, je l’avais rationalisée dans ma tête,
conçue et affinée sans ménager mes efforts. Je savais que les
clients avaient les réponses mais je ne savais pas comment
les impliquer pleinement. C’est exactement le problème
que le développement par la clientèle et le Lean Start-up
tentaient de résoudre.
J’en étais convaincu.
29
Pourquoi ce livre ?
J’étais déterminé à tester ces techniques sur mon prochain pro-

duit (CloudFire) mais je me suis retrouvé face à de nombreux
défis lorsque j’ai essayé de mettre ces concepts en application.
Pour commencer, le premier livre de Steve Blank9 avait été
écrit pour un type d’activité particulier (les logiciels d’entre-
prise), il a donc été difficile d’appliquer un grand nombre de
ces tactiques pour mes produits. De plus, alors qu’Eric Ries
nous faisait part des leçons qu’il avait tirées en travaillant chez
IMVU, IMVU n’était plus une start-up. Avec une équipe
technique de 40 personnes et plus de 40 millions de dollars
de revenu, ce que l’on avait devant les yeux était une start-up
lean accomplie, ce qui était parfois intimidant.
J’avais plus de questions que de réponses, ce qui m’a conduit
à rechercher pendant deux ans une meilleure méthodologie
pour créer des produits à succès. Ce livre est le résultat de
cette quête. Il est basé sur mon expérience personnelle ainsi
que sur les travaux novateurs de Steve Blank, Eric Ries,
Dave McClure, Sean Ellis, Sean Murphy, Jason Cohen,
Alex Osterwalder et de nombreux autres auxquels je fais
référence tout au long de ce livre.
Je remercie les milliers de lecteurs qui se sont abonnés à mon
blog, ont laissé des commentaires semaine après semaine,
m’ont envoyé des messages d’encouragement pour que je
continue à écrire et ont soumis leurs produits à mes tests.
Ce livre n’existerait pas sans eux.
Testé sur le terrain

Afin de tester le contenu de ce livre, j’ai commencé à
organiser des ateliers Running Lean. J’ai partagé cette
9 - Note de l’éditeur : Le deuxième livre de Steve Blank, Le Manuel du créateur de

start-up traite aussi des produits et canaux physiques (coauteur : Bob Dorf).
30
Introduction
méthodologie avec des centaines de start-up et j’ai travaillé

en étroite collaboration avec nombre d’entre elles afin de
la tester et de l’affiner.
Alors que mon blog est un récit presque en temps réel des
leçons que j’ai pu tirer, la rédaction de ce livre m’a permis
de prendre du recul par rapport à cet apprentissage, de
structurer et d’affiner les différentes étapes de la méthode.
Je mets actuellement ces nouveaux éléments en application
au sein de ma prochaine start-up, qui est également un
produit dérivé de mon blog et des enseignements tirés au
cours de l’année passée. À l’heure où j’écris ce livre, j’ai
vendu WiredReach et je suis en train de créer et de lancer
une nouvelle start-up : Spark59.
Avertissements
La pratique surpasse la théorie
Vous gagnez des bons points non pas parce que vous suivez
les règles, mais parce que vous obtenez des résultats. Une
des choses qui m’a particulièrement attiré dans la métho-
dologie Lean Startup est qu’il s’agit d’un méta-processus
à partir duquel des processus et pratiques plus spécifiques
peuvent être élaborés.
Tout ce qui figure dans ce livre est basé sur mon expérience
et mes expérimentations personnelles, tirées de mes propres
produits. Je vous encourage à tester et à adapter de manière
rigoureuse ces principes pour votre propre compte. Je ne
traite pas ici des aspects juridiques, financiers et comptables
du lancement d’une entreprise. Lorsque le temps sera venu,
il sera important de vous faire conseiller par des profes-
sionnels compétents sur les questions de financement et
d’organisation de votre entreprise ainsi que sur ses actifs
en propriété intellectuelle.
31
Il n’y a pas de solution miracle

Aucune méthodologie ne peut garantir le succès. Cepen-

dant, une bonne méthodologie peut vous fournir une
boucle de retours vous permettant d’améliorer et d’ap-
prendre continuellement.
Voici la promesse de ce livre.
Partie 1
LA FEUILLE DE ROUTE
C H A P I T R E 1
Méta-principes
La bonne application de toute méthodologie nécessite de

bien comprendre le problème et de distinguer principes et
stratégies en amont.
Les principes guident vos actions. Les stratégies les mettent en
pratique.
L’essence de Running Lean peut être distillée en trois
étapes :
1. Définissez votre plan A.
2. Identifiez les parties les plus risquées de votre plan.
3. Testez votre plan de manière systématique.
Dans ce chapitre, nous aborderons ces méta-principes. Le
reste du livre se concentrera sur la transformation de ces
méta-principes en actions.
Étape 1 : définissez votre plan A
Vous faites partie de la vision

Tous les hommes rêvent, mais pas de la même manière. Ceux
qui rêvent de nuit, dans les replis poussiéreux de leur esprit,
s’éveillent le jour et découvrent que leur rêve n’était que
35
vanité. Mais ceux qui rêvent de jour sont dangereux, car ils
sont susceptibles, les yeux ouverts, de mettre en œuvre leur
rêve afin de pouvoir le réaliser.

– Thomas Edward Lawrence, dit Lawrence d’Arabie
Tout le monde est un jour frappé par une idée au moment

où on s’y attend le moins (sous la douche, au volant, etc.).
La plupart des gens l’ignorent. Les entrepreneurs ont choisi
d’en faire quelque chose.
La plupart des entrepreneurs commencent avec une vision
initiale solide et un plan A pour la mettre en pratique.
Malheureusement, la grande majorité des plans A ne fonc-
tionnent pas.
Il faut avoir une vision forte pour créer un mantra qui
fasse sens ; le Lean Startup s’attache lui à appuyer cette
vision sur des faits et non pas uniquement sur la foi. Il
est important de comprendre que votre vision initiale est
principalement basée sur des suppositions (ou hypothèses)
non testées. Running Lean vous aide à tester et à affiner
systématiquement cette vision.
Identifiez les hypothèses de votre business model

Trop de fondateurs travaillent leurs hypothèses seulement
dans leurs têtes, ce qui, bien qu’il s’agisse de la façon la plus
rapide d’itérer, ne sert qu’à soutenir leur propre « champ
de distorsion de la réalité ».
La première étape consiste à mettre sur papier votre vision
initiale, puis à la partager avec au moins une autre personne.
Jusqu’à présent, les business models ont été utilisés dans ce
but. Cependant, bien que rédiger un business model soit un
bon exercice pour l’entrepreneur, il manque son véritable
objectif : faciliter les discussions avec d’autres personnes
que lui-même.
36
Chapitre 1 – Méta-principes
De plus, puisque la plupart des plans A s’avèrent très

souvent incorrects, vous avez besoin de quelque chose de
moins statique et rigide qu’un business model. Prendre plu-

sieurs semaines ou mois pour rédiger un business model
de 60 pages basé en grande partie sur des hypothèses non
vérifiées est, en quelque sorte, une perte de temps.
La perte de temps est une activité humaine qui consomme

des ressources et ne crée pas de valeur.
– James P. Womack et Daniel T. Jones10
Le format que j’ai privilégié est le schéma du business

model tenant sur une page (Lean Canvas) présenté dans
le schéma suivant.
PROBLÈME SOLUTION PROPOSITION AVANTAGE SEGMENTS

3 problèmes 3 fonconnalités DE VALEUR DÉLOYAL DE CLIENTÈLE
essenels essenelles UNIQUE Ne peut pas être Clients cibles
Message simple, facilement copié
clair et persuasif ou acheté
expliquant en quoi
votre produit est
différent et mérite
INDICATEURS d’être acheté CANAUX
CLÉS Chemin d'accès
Acvités clés que aux clients
vous évaluez
STRUCTURE DES COÛTS SOURCES DE REVENUS

Coûts d’acquision de la clientèle Modèle de revenus
Coûts de distribuon Durée
Hébergement Revenus
Employés, etc. Marge brute
PRODUIT MARCHÉ
Le Lean Canvas a été adapté du Business Model Canvas (hp://businessmodelgeneraon.com).
Il est sous licence Creave Commons Aribuon-Share Alike 3.0 Un-ported License.
Schéma 1.1. Lean Canvas
10 - James P. Womack et Daniel T. Jones, Lean Thinking, Banish Waste and Create
Wealth in Your Corporation, Free Press, 1996.
37
Le Lean Canvas est mon adaptation personnelle du Business

Model Canvas d’Alexander Osterwalder11.
J’aime tout particulièrement le format canevas sur une page

car il est :
Rapide
Alors que la rédaction d’un business model peut prendre
plusieurs semaines voire plusieurs mois, vous pouvez esquis-
ser différents business models en une après-midi. Créer ces
business models d’une page prend si peu de temps que je vous
conseille d’en passer un peu plus sur les variations possibles
de votre business model en amont, puis à classer par ordre de
priorité les étapes par lesquelles vous souhaitez commencer.
Concis
Le canevas vous oblige à choisir vos mots avec soin et à
être succinct. C’est l’entraînement idéal pour commencer à
distiller l’essence de votre produit. Vous ne disposez que de
30 secondes pour attirer l’attention d’un investisseur dans
un ascenseur et 8 secondes pour attirer celle d’un client sur
votre page d’accueil.
Transportable
Il est beaucoup plus facile de partager un business model
tenant sur une page avec d’autres personnes. De plus, il sera
donc consulté par un plus grand nombre de personnes et
vous le mettrez à jour plus fréquemment.
Si vous avez déjà rédigé un business model ou réalisé une
présentation pour des investisseurs, vous reconnaîtrez
11 - Voir son livre Business Model : nouvelle génération, Pearson, 2011, et le site
http://businessmodelgeneration.com
Pour comprendre la différence entre le Lean Canvas et le Business Model Canvas
d’origine, rendez-vous sur http://ashmaurya.com/why-lean-canvas
38
immédiatement la majorité des blocs du canevas. Je ne vais

pas perdre de temps à les décrire maintenant puisque nous
les aborderons en détail dans la partie 2 de ce livre.

Pour le moment, un point essentiel que j’aimerais que vous
reteniez est que votre produit n’est PAS « le produit » de votre
start-up.
Votre produit n’est PAS « le produit »

La case Solution représente moins d’un neuvième du
canevas total. C’est un choix volontaire, car en tant qu’en-
trepreneurs, nous sommes davantage passionnés par la case
Solution et par ce que nous savons faire.

DE VALEUR DÉLOYAL DE CLIENTÈLE
UNIQUE
INDICATEURS CANAUX
CLÉS
Votre business model, c’est le produit

Le Lean Canvas a été adapté du Business Model Canvas (hp//businessmodelgeneraon.com).
Schéma 1.2. Votre produit n’est PAS « le produit »
Dave McClure, fondateur de l’incubateur 500 Startup, a

écouté des centaines de pitches et en écoutera certainement
des centaines d’autres. Lors de ces séances, il a souvent cri-
tiqué les entrepreneurs, leur reprochant de passer trop de
39
temps à parler de leurs solutions et pas assez à parler des

autres éléments constitutifs du business model.
Les clients se moquent de vos solutions, ils s'intéressent avant

tout à leurs problèmes.
– Dave McClure
Les investisseurs et les clients identifient leurs problèmes

et ne s’intéressent pas à vos solutions (pour le moment). Les
entrepreneurs, en revanche, sont naturellement program-
més pour chercher des solutions. Cependant, courir après
des solutions à des problèmes qui n’en valent pas la peine
est une perte de temps.
Votre travail ne consiste pas seulement à mettre au point
la meilleure solution, mais à vous approprier la totalité du
business model, et à faire correspondre toutes les pièces.
Voir votre business model comme un produit change la
donne. Cela vous permet non seulement de vous approprier
votre business model, mais aussi d’appliquer à votre entreprise
des techniques bien connues du développement de produit.
Si vous prenez un peu de recul, vous vous rendrez compte
que ces méta-principes ne reprennent rien de plus que la
stratégie consistant à diviser pour mieux régner, mise en pra-
tique lors du processus de création d’entreprise.
Le Lean Canvas vous aide à décomposer votre business model
en neuf sous-parties distinctes, à les tester de manière systéma-
tique, de la plus risquée à la moins risquée.
Étape 2 : identifiez les parties les plus risquées

de votre plan
La création d’un produit réussi est fondamentalement liée à la
question de la réduction des risques.
40
Les clients achètent votre produit lorsqu’ils pensent que

vous pouvez résoudre leurs problèmes. La création de start-
up est risquée et notre véritable travail en tant qu’entrepre-

neur consiste à éliminer ces risques au fil du temps.
Une autre technique tirée d’un manuel stratégique de déve-
loppement de produits consiste à « commencer par s’atta-
quer aux parties les plus risquées ». Ce n’est pas un hasard si
pour la plupart des produits, la solution n’est pas l’élément
le plus risqué.
À moins que vous ne soyez en train d’essayer de résoudre
un problème technique particulièrement délicat (comme
trouver un remède contre le cancer, concevoir le prochain
algorithme de recherche ou séparer des isotopes), il y a
fort à parier que vous serez capable de créer votre pro-
duit avec du temps, de l’argent et une quantité d’efforts
appropriés.
Le risque le plus élevé pour la majorité des start-up consiste à
mettre au point un produit dont personne ne veut.
Bien que ce risque soit différent selon les produits, il est
en général lié au stade de développement de votre start-up.
Les trois stades de développement d’une start-up

Une start-up passe par trois stades de développement
différents, comme vous pouvez le voir sur le schéma
suivant.
ADÉQUATION ADÉQUATION CROISSANCE

PROBLÈME/SOLUTION PRODUIT/MARCHÉ
Stade 1 Stade 2 Stade 3
Schéma 1.3. Les trois étapes de développement d’une start-up
41
Stade 1 : l’adéquation problème/solution

Question essentielle : mon problème vaut-il la peine d’être

résolu ?
L’objectif de la première étape consiste à déterminer si votre
problème vaut la peine d’être résolu avant d’investir des
mois, voire des années, dans l’élaboration d’une solution.
Bien que les idées ne coûtent rien, les mettre en pratique
coûte assez cher.
Un problème valant la peine d’être résolu se réduit à trois
questions :
• Est-ce quelque chose qui intéresse les clients ? (indis-
pensable)
• L’achèteront-ils ? Si non, qui l’achètera à leur place ?
(économiquement viable)
• Peut-il être résolu ? (techniquement faisable)
À ce stade, nous tentons de répondre à ces questions au
moyen d’une observation qualitative de la clientèle et de
différentes techniques d’enquêtes (que nous aborderons en
détail dans les chapitres 5 et 612).
À partir de ces éléments, nous définissons l’ensemble mini-
mal de fonctionnalités nous permettant de résoudre les
bons problèmes, également appelé produit minimum viable
(MVP).
Stade 2 : l’adéquation produit/marché

Question essentielle : ai-je mis au point un produit qui
intéresse les clients ?
Une fois que vous avez un problème valant la peine d’être
résolu et que votre MVP est prêt, vous testez ensuite à
12 - Dans The Four Steps to the Epiphany et dans The Startup Owner’s Manual (édition
française : Le Manuel du créateur de start-up, Diateino, 2013), Steve Blank souligne
l’importance de réaliser des entretiens en profondeur avec les clients, phase qu’il appelle
« découverte de la clientèle ».
42
quel point votre solution répond au problème. En d’autres

termes, vous devez évaluer si vous avez conçu quelque chose
qui intéresse vos clients.

Dans la partie 4 de ce livre, nous aborderons les critères à
la fois qualitatifs et quantitatifs permettant d’évaluer l’adé-
quation produit/marché.
Arriver à une adéquation produit/marché est la première
étape importante d’une start-up. À ce stade, vous disposez
d’un plan qui commence à fonctionner : vous obtenez des
clients, les fidélisez et recevez de l’argent.
Stade 3 : la croissance
Question essentielle : comment accélérer ma croissance ?
Après avoir atteint l’adéquation produit/marché, un succès
plus ou moins important est presque toujours garanti. À
ce stade, votre attention doit se tourner vers la croissance
et l’évolution de votre business model.
Pivotez avant l’adéquation produit/marché,

optimisez ensuite
Atteindre une adéquation produit/marché est la première
étape importante d’une start-up et cela influence grande-
ment votre stratégie et vos actions. C’est pourquoi il est
utile de détailler plus précisément les phases par lesquelles
passe une start-up : « avant l’adéquation produit/marché »
et « après l’adéquation produit/marché ».
Avant d’arriver à une adéquation produit/marché, l’atten-
tion de la start-up se porte principalement sur les ensei-
gnements qu’elle peut tirer et sur les pivots. Après avoir
atteint une adéquation produit/marché, elle se tourne
vers la croissance et l’optimisation, comme le montre le
schéma 1.4.
43

Objecf : valider les enseignements Objecf : obtenir de la croissance

Expérimentaons : pivots Expérimentaons : opmisaons
Schéma 1.4. Avant et après l’adéquation produit/marché
Le pivot est un terme utilisé par Eric Ries pour décrire le

changement de direction d’une start-up lors de sa phase d’ap-
prentissage. Les pivots se différencient de l’optimisation en ce
qu’ils vous servent à trouver un plan qui fonctionne, tandis que
l’optimisation vous permet d’accélérer la réalisation de ce plan.
Lorsque vous expérimentez un pivot, vous tentez de valider
certaines hypothèses du business model afin d’aboutir à un
plan qui fonctionne. Lors des expérimentations d’optimisa-
tion, vous tentez d’affiner certaines hypothèses du business
model afin d’accélérer les résultats d’un plan qui fonctionne.
L’objectif des expérimentations de pivots est de corriger votre
trajectoire (ou de pivoter). L’objectif des expérimentations
d’optimisation est d’améliorer l’efficacité (ou la croissance)
de votre business model.
Cette différence peut vous sembler subtile, mais elle peut
avoir un impact significatif en termes d’exécution stratégique
et tactique. Avant d’atteindre l’adéquation produit/marché,
votre start-up doit être organisée de façon à tirer le plus
d’enseignements possibles.
Et vous tirez davantage d’enseignements lorsque les probabili-
tés de résultats attendus sont de 50 %, autrement dit, lorsque
vous ne savez pas à quoi vous attendre.
Afin de tirer un maximum d’enseignements, vous devez
rechercher des résultats qui tranchent, plutôt que des petites
44
améliorations. Donc, au lieu de changer la couleur du bou-

ton d’action, modifiez l’ensemble de votre page d’accueil. Au
lieu d’ajuster votre proposition de valeur unique (UVP pour

Unique Value Proposition en anglais) à un seul segment de clien-
tèle, testez différents UVP sur plusieurs segments de clientèle.
Plus loin dans ce livre, nous passerons en revue de nom-
breux autres exemples vous expliquant comment organiser
spécifiquement votre start-up de façon à tirer des enseigne-
ments plutôt que d’optimiser prématurément.
Quelle est la place du financement

dans tout cela ?
Il est amusant de remarquer comment les équipes de 37 signals
sont passés de « le financement externe de notre plan B » à « le
financement externe est notre plan Z » entre leurs deux livres,
Getting Real et Rework13. Il est plus facile de le dire une fois
que vous avez atteint un seuil de rentabilité, mais il est vrai
qu’il y a des moments plus propices que d'autres pour recourir
au financement externe (voir schéma suivant).
Le moment idéal pour lever des fonds
CORRESPONDANCE CORRESPONDANCE CORRESPONDANCE

Votre objectif : apprendre Votre objectif : la croissance

L’objectif des investisseurs : la croissance L’objectif des investisseurs : la croissance
Schéma 1.5. Le moment idéal pour lever des fonds
Même s’il se peut que vous ayez besoin de lever des fonds
plus tôt, le moment idéal pour lever la majeure partie de
13 - Voir http://37signals.com
45
vos fonds se situe juste après l’adéquation produit/marché,

car à ce moment-là, vous et vos investisseurs avez les mêmes
objectifs : développer rapidement votre activité.
La traction14 mesure l’adéquation de votre produit avec son

marché. C’est ce qui intéresse plus que tout les investisseurs.
– Nivi et Naval, Venture Hacks
De nombreux entrepreneurs (notamment ceux qui entre-

prennent pour la première fois) pensent que l’étape 1
consiste à rédiger un business model (ou une présentation)
et à lever des fonds. Passer plusieurs mois à rédiger puis à
présenter un business model destiné aux investisseurs n’est
pas la meilleure façon d’utiliser le temps dans une start-
up ; principalement parce que tout ce dont vous disposez
à ce stade est une vision et un ensemble d’hypothèses non
vérifiées. Proposer cela aux investisseurs sans n’avoir rien
validé vous fera perdre du temps.
Au lieu de cela, votre premier objectif devrait être d’éta-
blir seulement une ébauche de feuille de route afin de com-
mencer à tester et à valider votre business model avec
des clients.
Bien qu’il ne s’agisse pas de la même chose, le bootstrap-
ping et le Lean Startup sont assez complémentaires. Ces
deux notions recouvrent des stratégies permettant de créer
des start-up consommant moins, en réduisant les coûts en
maximisant les ressources existantes avant de déployer des
efforts pour acquérir des ressources externes15.
Bootstrapping + Lean Startup = start-up moins consom-
matrice de fonds.
14 - La traction désigne la capacité d’une start-up à obtenir ses premiers clients et à

en attirer davantage.
15 - Pour plus d’informations, référez-vous au paragraphe « Comment créer une start-
up économe » en annexe.
46
Étape 3 : testez votre plan

de manière systématique
Une fois votre plan A défini et vos risques de départ classés

par ordre de priorité, vous êtes prêt à tester votre plan de
manière systématique. Dans une start-up Lean, cela se fait
en menant une suite d’expérimentations.
La méthodologie Lean Startup est fortement ancrée dans
la méthode scientifique et mener des expérimentations est
un exercice indispensable. Nous aborderons les étapes per-
mettant de mener des expérimentations efficaces dans la
partie 3 de ce livre, mais pour le moment, commençons
par définir ce qu’est une expérimentation.
Qu’est-ce qu’une expérimentation ?
IDÉES
ENSEIGNEMENTS CONCEPTION
DONNÉES PRODUIT
MESURES
Schéma 1.6. La boucle conception-mesures-enseignements
La boucle d’enseignements validés ou boucle conception-

mesures-enseignements a été formulée par Eric Ries. Elle
décrit la boucle des retours clients, source des enseigne-
ments d’une start-up Lean.
47
Elle commence lors de la phase de création avec un ensemble

d’idées ou d’hypothèses utilisées pour créer quelques arte-
facts (maquettes, code, page d’accueil, etc.) qui serviront

à tester une hypothèse. Nous présentons ces artefacts aux
clients et mesurons leur réaction à l’aide de données qua-
litatives et quantitatives. Ces données servent à tirer des
enseignements spécifiques qui permettront de vérifier ou non
une hypothèse, ce qui déterminera les prochaines actions
à effectuer.
Le méta-modèle d’itération
Alors qu’une expérimentation vous aide à valider ou à
invalider une hypothèse spécifique d’un business model
spécifique, une itération aligne plusieurs expérimentations
sur un même objectif, tel qu’atteindre l’adéquation pro-
duit/marché. Le schéma suivant représente le méta-modèle
d’itération que nous utiliserons tout au long de ce livre.
COMPRÉHENSION DÉFINITION VALIDATION VÉRIFICATION

DU PROBLÈME DE LA SOLUTION QUALITATIVE QUANTITATIVE
Adéquaon problème/soluon Adéquaon produit/marché
Schéma 1.7. Méta-modèle d’itération
Les deux premières étapes (compréhension du problème et

définition de la solution) vous servent à atteindre l’adéqua-
tion problème/solution ou à trouver un problème valant la
peine d’être résolu.
Ensuite, vous testerez jusqu’à l’adéquation produit/marché
pour savoir si vous avez conçu quelque chose qui intéresse
vos clients à l’aide d’une approche en deux étapes : la pre-
mière est qualitative (petite échelle) et la deuxième quanti-
tative (grande échelle).
C H A P I T R E 2
Running Lean illustré
Un excellent moyen de comprendre les méta-principes visés

au chapitre 1 consiste à les appliquer à un vrai produit.
Je voulais choisir un exemple simple qui serait facile à
comprendre. Donc, au lieu de choisir un produit logiciel
ou matériel, j’ai décidé de décrire le processus utilisé pour
écrire ce livre.
Même si vous n’avez pas écrit de livre, vous pouvez certai-
nement comprendre les étapes de la rédaction d’un livre,
rédaction qui n’est pas, comme vous le constaterez, très
différente de la conception d’un produit.
Comment j’ai écrit ce livre

Écrire un livre n’a jamais fait partie de mes projets. J’étais
trop occupé à gérer mon entreprise. J’ai lancé mon blog
en octobre 2009 car le Lean Startup m’apportait plus de
questions que de réponses.
Quelques-uns de mes lecteurs ont alors commencé à sug-
gérer que je fasse de ce blog un livre. Je savais qu’écrire un
livre (même en partant d’un blog) serait un engagement
conséquent, alors, bien que flatté par ces demandes, au
49
début je n’ai rien fait. Mais après avoir reçu une dizaine de
demandes, j’ai décidé d’étudier l’opportunité de plus près.
Ce qui suit est une description de la manière dont j’ai appli-

qué le processus Running Lean à la rédaction de ce livre.
Compréhension du problème
J’ai appelé ces lecteurs et leur ai demandé pourquoi ils vou-
laient que j’écrive un livre. Je leur ai précisément demandé
en quoi mon livre serait différent de mon blog ou des autres
blogs déjà existants sur le sujet. En d’autres termes, j’essayais
de comprendre la proposition de valeur unique de ce livre
par rapport aux alternatives existantes.
Ces entretiens téléphoniques m’ont appris que mes lecteurs
rencontraient également des difficultés avec le développe-
ment par la clientèle et le Lean Startup (formulation du pro-
blème) et percevaient mes articles de blog comme un guide
pratique étape par étape leur permettant de mettre ces
stratégies en application en partant du début (solution). La
plupart d’entre eux étaient des créateurs de start-up ayant
une formation technique, et, comme moi, concevaient déjà
des produits destinés au Web (early adopters).
Définition de la solution
Une fois ces informations en poche, j’ai réalisé une démo en
une journée. Il s’agissait d’une page d’accroche composée
d’une table des matières, d’un titre et d’une image de la
couverture du livre.
50
Chapitre 2 – Running Lean illustré
Schéma 2.1. Page d’accueil de Running Lean
Je savais que la partie la plus risquée de ce livre était de

définir avec précision la table des matières et non le titre,
la couverture ou même le prix du livre (puisque les prix
de la plupart des livres de management sont déjà définis).
J’ai appelé ces mêmes lecteurs et leur ai dit : « Admettons
que j’écrive ce livre. L’achèteriez-vous ? » Leurs réponses
m’ont aidées à affiner la table des matières (définition de
la solution) et m’ont fortement conforté dans ma décision.
Bien que ce soit encourageant, écrire un livre simplement
pour une dizaine de personnes ne démontrait pas l’existence
d’un problème valant la peine d’être résolu. J’ai donc laissé la
page d’accroche de côté et j’ai annoncé en mars 2010, sur
mon blog, que le livre sortirait durant l’été suivant. Mes
lecteurs m’ont aidé à diffuser le message (test des canaux). Je
suis ensuite retourné à la gestion de mon entreprise.
51
En juin, j’avais reçu 1 000 emails (prospects potentiels), ce

qui signifiait qu’écrire ce livre devenait un problème valant
pour moi la peine d’être résolu. Un rapide calcul montrait

que je pourrais globalement couvrir mes frais.
Validation qualitative
Rédiger un livre entier représentait toujours un engagement
de grande envergure. J’ai essayé d’écrire le premier chapitre
en faisant du « copier-coller » de mon blog mais je n’étais
pas satisfait du résultat. Je devais concevoir un produit en
format réduit qui me permettrait de tirer des enseignements
des clients (un produit minimum viable).
J’ai pris la table des matières et j’en ai fait une présentation
en reprenant les grandes lignes et en détaillant quelques
points essentiels sous chaque thématique. J’ai annoncé
un atelier Running Lean gratuit à Austin, au Texas, pour
lequel 30 personnes étaient intéressées.
Tech Ranch, un incubateur de projet local, a eu la gentil-
lesse de me fournir un local pouvant accueillir uniquement
10 personnes. C’était parfait puisqu’ainsi, je pouvais mener
au moins deux autres ateliers avec les 20 autres personnes
intéressées (itérer par petits groupes).
Étant donné le succès du premier, je n’ai pas seulement mis
en place d’autres ateliers, j’ai également commencé à les
rendre payants (être payé est la première forme de validation).
J’ai continuellement ajusté le contenu de ma présentation
après chaque atelier afin de les rendre plus fluides et j’ai
doublé le prix jusqu’à rencontrer une certaine forme de
résistance.
À la fin de l’été, j’avais suffisamment bien compris la
solution et j’ai commencé à écrire. Là encore, au lieu de
rédiger l’intégralité du livre dans mon coin, j’ai contacté
mes prospects potentiels qui s’étaient inscrits sur ma page
52
d’accroche. Nombre d’entre eux commençaient d’ailleurs à

s’impatienter car la date de sortie du livre ne cessait d’être
reportée. Je leur ai présenté mes excuses pour ne pas avoir

terminé le livre et leur ai dit que je souhaitais rédiger puis
sortir le livre de manière itérative, un peu comme un logi-
ciel. Je leur ai dit que, au lieu d’attendre six mois de plus,
s’ils le précommandaient maintenant, ils recevraient deux
chapitres en format PDF toutes les deux semaines.
À peu près la moitié d’entre eux ont accepté. L’autre moitié
a choisi d’attendre le « produit fini », évoquant selon les
cas une version papier, iPad et/ou Kindle, en fonction de
leurs préférences. Cela m’a permis de différencier les early
adopters des clients préférant attendre la version finale. Ces
early adopters étaient seulement intéressés par le contenu et
non par le support. Le contenu restait pour moi la partie
du produit la plus risquée à tester.
Les retours des clients lors de ces cycles d’itération bimen-
suels étaient extrêmement précieux. Des chapitres entiers
ont été réécrits afin de les rendre plus fluides, des illus-
trations16 ont été améliorées et quelques erreurs de frappe
et des fautes grammaticales ont été repérées. Grâce à ce
processus, j’ai non seulement été capable d’écrire un livre
de meilleure qualité mais aussi plus rapidement.
Vérification quantitative
Ce n’est qu’en janvier 2011, lorsque le livre a été « ter-
miné », que j’ai confié à un graphiste la couverture du livre,
commencé à tester les sous-titres, exploré les différentes
options (livre papier/électronique) et conçu un site Web
marketing (la bonne action au bon moment).
16 - Un lecteur et collègue entrepreneur australien, Emiliano Villarreal, a refait mes

illustrations et m’a envoyé le fichier mis à jour. Nous avons ensuite commencé à col-
laborer sur d’autres visuels. Il travaille désormais avec moi chez Spark59.
53
Bien que je m’étais toujours préparé à publier ce livre moi-

même, une chose intéressante s’est produite. En décembre
2010, j’avais été contacté par une grande maison d’édition

qui avait eu vent du fait que j’étais en train d’écrire ce
livre. À cette époque, ils avaient non seulement déjà passé
en revue la toute dernière version du livre, mais ils étaient
intéressés par sa publication en l’état.
Je leur ai demandé si la stratégie que j’avais choisie pour
la rédaction et la commercialisation du livre les gênaient.
Au contraire, ils m’ont dit y être favorables et souhaitaient
que davantage d’auteurs rédigent leurs livres de cette façon.
Au début, j’étais déconcerté, puis je réalisais que cela avait
du sens. Le fait que je sois capable de vendre moi-même
1 000 exemplaires du livre représentait une première traction
pour moi, et permettait à la maison d’édition de limiter
les risques. Ce n’était pas éloigné de la manière dont un
investisseur perçoit une start-up.
Tout comme lorsque l’on crée un produit, le moment idéal
pour attirer des financements externes se situe après l’adé-
quation produit/marché, et cela peut ou pas être la bonne
chose à faire dans votre cas.
Personnellement, je suis heureux de pouvoir dire qu’avoir
discuté avec d’autres éditeurs, et avoir suivi les conseils
d’Eric Ries, m’a aidé à comprendre que me faire éditer
était la meilleure chose à faire étant donné mes objectifs.
J’ai signé un contrat avec les éditions O’Reilly. Cette mai-
son d’édition était non seulement partisane du mouvement
Lean Startup, mais elle était également très favorable à la
publication d’une collection sur le Lean.
Dès septembre 2011, 10 000 exemplaires de La Méthode
Running Lean avaient été vendus et j’étais en train d’écrire
une nouvelle version mise à jour (l’ouvrage que vous tenez
entre les mains). Cette version a encore été affinée grâce à
54
d’innombrables entretiens et ateliers réalisés avec des entre-

preneurs, ce qui m’a permis de couvrir un large spectre
de produits (créer une boucle continue des retours clients).

L’objectif était de réaliser une synthèse des enseignements
de l’année précédente et d’élargir mon public au-delà des
entrepreneurs Web, ceux qui constituaient ma base d’early
adopters.
La frise chronologique représentée sur le schéma 2.2 résume
le processus que j’ai utilisé pour écrire la première édition
de La Méthode Running Lean.
Envoi Maison Livre
Chapitre en toutes d’édition terminé
avant-première + les deux intéressée
option semaines
de précommande
Atelier
Atelier payant
Page gratuit
d’accueil
Blog
Oct Mars Juin Juil-Sept Oct Oct Déc Fév

2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2011
Schéma 2.2. La frise chronologique de La Méthode Running Lean
Ce livre est-il terminé ?

Un livre, tout comme un logiciel, n’est jamais terminé. Il est
simplement diffusé.
Parce que j’ai écrit ce livre de manière itérative sur un sujet en
constante évolution, ce livre n’est qu’un commencement :
• Je continue de partager mes enseignements « bruts » sur
mon blog.
• J’écris une newsletter bimensuelle : Running Lean
Mastery.
• La demande pour mes ateliers s’est intensifiée.
Bien que j’adore mener ces ateliers, ma vraie passion reste
toujours de créer des produits. M’immerger dans le monde
55
de centaines de start-up m’a aidé à identifier un certain

nombre de problèmes méritant d’être résolus. C’est de cette
façon que le Lean Canvas et USERcycle sont nés.

Le Lean Canvas est un outil de validation du business
model. C’est un outil d'accompagnement de ce livre qui
vous aide à définir votre business model, évaluer, faire évo-
luer vos enseignements ainsi qu’à les transmettre aux parties
prenantes internes ou externes.
USERcycle est un logiciel de gestion du cycle de vie des uti-
lisateurs qui aide les entreprises à convertir leurs utilisateurs
en des clients passionnés. Les clients passionnés reviennent,
utilisent votre produit, en parlent à d’autres personnes et
investissent dans votre produit (ou font en sorte de vous
trouver des financements).
Partie 2
DÉFINISSEZ VOTRE PLAN A

C H A P I T R E 3
Créez votre Lean Canvas
Résumez votre business model en un schéma tenant sur

une page.
Le Lean Canvas est le format idéal pour imaginer différents
business models possibles, déterminer par où commencer,
ainsi que pour répertorier les enseignements en cours.
Je décris ci-après le processus de réflexion pour mon pre-
mier produit (CloudFire), cela vous permettra de voir un
exemple concret d’utilisation du Lean Canvas.
Réfléchir sur les clients potentiels

Lorsque vous commencez, vous n’avez qu’une vague idée
du problème, de la solution et peut-être même du seg-
ment de clientèle. Le fait d’élaborer une solution à la
hâte, de choisir prématurément un segment de clientèle
ou un business model peut également vous faire perdre
du temps. Le danger ici est que ce « biais de sélection »
n’ait pas été testé et aboutisse à un business model loin
d’être optimal.
59
L’algorithme d’exploration par escalade

(hill climbing) et le problème du maximum local

En informatique, l’exploration par escalade est une
technique d’optimisation mathématique. Il s’agit d’un
algorithme itératif commençant par une solution arbi-
traire à un problème, qui tente ensuite de trouver une
meilleure solution en changeant un à un les éléments
de la solution. Si cette modification produit une meil-
leure solution, elle est appliquée à la nouvelle solution
et ce processus est répété jusqu’à ce qu’aucune amé-
lioration ne puisse plus être trouvée.
L’exploration par escalade est efficace pour trouver
un maximum local (solution ne pouvant pas être amé-
liorée en envisageant une configuration voisine), mais
cela ne vous garantit pas de trouver la meilleure solu-
tion possible (maximum global) étant donné toutes les
solutions possibles (espace de recherche)17.
Bien qu’il n’existe aucun moyen d’éviter complètement le

problème du maximum local, vous augmentez vos chances
de trouver une meilleure solution lorsque vous êtes disposé,
dès le départ, à étudier, voire à tester, plusieurs business
models simultanément.
Commencez par imaginer la liste des clients potentiels inté-
ressés par votre produit :
Faites la différence entre utilisateurs et clients.

Si vous disposez de plusieurs profils utilisateurs pour votre
produit, identifiez vos clients.
Un client est quelqu’un qui achète votre produit. Ce n’est pas
le cas d’un utilisateur.
60
Chapitre 3 – Créez votre Lean Canvas
Fractionnez les segments de clientèle pour en former de plus

petits.
J’ai travaillé avec des start-up qui pensaient que les pro-
blèmes auxquels elles répondaient étaient si communs
qu’ils s’appliquaient à tout le monde.
Vous ne pouvez pas imaginer, créer et positionner un produit
s’adressant à tout le monde.
Bien que vous puissiez avoir pour objectif de créer un pro-
duit grand public, vous devez commencer en ayant un type
de client particulier à l’esprit. Même Facebook, avec plus de
500 millions d’utilisateurs aujourd’hui, a commencé avec
une cible bien spécifique en tête : les étudiants de l’univer-
sité d’Harvard.
Au début, mettez tout le monde sur le même canevas.

Si vous êtes en train de créer une activité à plusieurs facettes
(où les clients et les utilisateurs sont différents), il se peut
que vous ressentiez la nécessité de brosser un tableau des
différents problèmes, canaux et propositions de valeur pour
chacune des facettes de votre marché. Je vous conseille de
commencer avec un seul canevas et d’utiliser une couleur
différente afin d’identifier chaque segment de clientèle.
Cela vous aidera à tout visualiser sur une seule page. Vous
pourrez ensuite les fractionner si besoin.
Réalisez une ébauche de Lean Canvas pour chaque segment

de clientèle
Comme vous vous en rendrez compte rapidement, les élé-
ments de votre business model peuvent et vont grandement
varier en fonction du segment de clientèle. Je vous conseille
de commencer par les deux ou trois segments de clientèle
que vous avez l’impression de cerner le mieux ou que vous
trouvez les plus prometteurs.
61
ÉTUDE DE CAS
CloudFire
Contexte :
Avant CloudFire, j’avais lancé une application de partage de
fichiers appelée BoxCloud, qui simplifiait le processus de par-
tage de fichiers lourds en utilisant un système peer-to-web
(p2web) breveté que nous avions conçu.
La proposition de valeur unique (UVP) de BoxCloud était de
permettre le partage d’un dossier directement depuis son ordi-
nateur, sans mise en ligne de contenu. Les destinataires accé-
daient au dossier partagé directement depuis leur navigateur
sans avoir besoin d’installer un logiciel.
BoxCloud ciblait essentiellement les utilisateurs profession-
nels et était utilisé par des graphistes, des avocats, des comp-
tables et autres gérants de petites sociétés.
J’avais envie d’étudier d’autres utilisations du système p2web,
notamment autour du partage de médias (photos, vidéos et
musique), et c’est ainsi qu’est né CloudFire.
Catégorie très vaste :
N’importe qui partageant un grand nombre de contenus médias.
Clients potentiels plus précis :
– photographes ;
– vidéastes ;
– consommateurs de médias ;
– parents.
Bien qu’initialement attiré par la création d’un produit des-
tiné au segment des consommateurs de media (m’incluant
comme client type), je venais de devenir père et j’avais constaté
quelques difficultés pour partager des photos, et plus particu-
lièrement des vidéos. J’ai donc décidé de commencer par tester
le segment « parents ».
62
Réaliser une ébauche de votre Lean Canvas

Quel est le processus de réalisation d’une ébauche de Lean

Canvas ?
Réalisez une ébauche de canevas en une seule séance.

Bien qu’il soit tentant de remanier sans cesse son business
model sur le tableau blanc, votre premier canevas devra être
réalisé rapidement (en moins de 15 minutes). La création
d’un canevas a pour objectif de capturer ce qu’il y a dans
votre tête à ce moment précis, puis de passer à l’identifica-
tion des éléments les plus risqués et, enfin, de sortir de votre
bureau pour tester votre modèle sur d’autres personnes que
vous-même.
Laisser des cases vides n’est pas un problème.

Au lieu d’essayer de trouver ou de débattre sur les « bonnes »
réponses, inscrivez quelque chose ou ne mettez rien. Laisser
une case vide peut indiquer que c’est ici que se situe le plus
gros risque de votre business model et que c’est par là qu’il
faudrait commencer vos tests. Certains autres éléments tels
que l’« avantage déloyal » peuvent être longs à définir et il
est possible que la meilleure réponse dont vous disposiez à
ce moment-là soit « je ne sais pas », ce qui est normal. Le
canevas est conçu pour être un document qui évolue dans
le temps.
Soyez concis.
Il est beaucoup plus facile de décrire quelque chose en un
paragraphe qu’en une phrase. L’espace réduit sur le cane-
vas est un excellent moyen de distiller l’essence de votre
business model. Ayez pour objectif de faire tenir votre cane-
vas sur une seule page.
63
Pensez au présent.
Les business models tentent à tout prix de prédire le futur,

ce qui est impossible. Au lieu de cela, rédigez votre canevas
avec des éléments factuels. En fonction du stade où vous
en êtes et des informations dont vous disposez, demandez-
vous quelles sont les prochaines hypothèses à tester pour
faire avancer votre produit.
Utilisez une approche axée sur le client.

PROBLÈME SOLUTION PROPOSITION AVANTAGE DÉLOYAL SEGMENTS
3 problèmes 3 fonconnalités DE VALEUR UNIQUE Ne peut pas être DE CLIENTÈLE
essenels essenelles Message simple, clair facilement copié ou Clients cibles
et persuasif acheté
4 expliquant en quoi
votre produit est
différent et mérite
9
1 INDICATEURS CLÉS
d’être acheté
CANAUX
2
Acvités clés que
vous évaluez
3 Chemin d'accès aux

clients
STRUCTURE DES COÛTS

8 SOURCES DE REVENUS
5
Coûts d’acquision de la clientèle Modèle de revenus
7 6
Coûts de distribuon Durée
Hébergement Revenus
Employés, etc. Marge brute

Schéma 3.1. Le Lean Canvas
Dans son livre, Alexander Osterwalder décrit plusieurs stra-

tégies permettant d’esquisser un premier Business Model
Canvas. La méthode Running Lean étant essentiellement
orientée « clients », je trouve suffisant de commencer par
une approche axée sur le client. Comme nous allons rapi-
dement le constater, apporter de simples variations au seg-
ment de clientèle peut complètement modifier le business
model.
64
Lorsque je crée mes canevas, je suis les conseils représentés

dans le schéma 3.1, que nous reprendrons, dans le même
ordre, par la suite.
Problème et segments de clientèle

Selon moi, le tandem « problème-segments de clientèle »
dicte en général le contenu du reste du canevas. C’est pour-
quoi je les aborde ensemble.
Énumérez vos trois plus gros problèmes.

En fonction du segment de clientèle avec lequel vous tra-
vaillez, exposez-le ou les trois plus gros problèmes que celui-
ci voudrait voir résolus par ordre d’importance. Une autre
façon d’aborder ces problèmes consiste à penser aux tâches
que veulent voir réaliser vos clients :
Lorsque les gens veulent voir une tâche accomplie, ils achètent
un produit ou utilisent un service qui le fera à leur place.
Le rôle du marketeur consiste à comprendre quelles sont les
tâches qui apparaissent de façon régulière dans la vie des
clients et pour lesquelles ils sont susceptibles d’adopter des
produits que votre entreprise pourrait concevoir.
– Clayton M. Christensen
Énumérez les solutions existantes.

Décrivez comment, selon vous, vos early adopters abordent
ces problèmes à l’heure actuelle. À moins que vous ne résol-
viez un tout nouveau problème (peu probable), la plupart
des problèmes ont déjà des solutions existantes. Il n’est pas
rare que ces solutions soient proposées par un concurrent
indirect.
À titre d’exemple, l’alternative principale à la plupart
des outils de collaboration en ligne est un autre outil de
65
collaboration, l’email. Pour les clients, ne rien faire peut

également être une alternative si le problème n’est pas trop
important.
Identifiez d’autres rôles d’utilisateur.

Identifiez tous les rôles d’utilisateur qui entreront en inte-
raction avec ce type de client.
Exemples :
• Pour une plateforme de blog, le client est l’auteur du
blog alors que l’utilisateur est le lecteur.
• Pour un moteur de recherche, le client est l’annonceur
alors que les utilisateurs sont les personnes qui lancent
des recherches.
Ciblez un seul type d’early adopters.
Une fois ces problèmes bien définis, ciblez un segment de
clientèle en particulier. Affinez les caractéristiques de votre
client type.
Votre objectif est de définir un type d’early adopters et non
un client ordinaire.
66
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : problème et segments de clientèle

Mon nouveau rôle de père m’a permis de définir la « combi-
naison parfaite » des problèmes que je voulais étudier plus en
détail :
• Le nombre de photos (et notamment de vidéos) que nous
prenions a augmenté de manière significative après la nais-
sance du bébé.
• Nous étions en manque de sommeil et trouvions les solu-
tions existantes chronophages et parfois difficiles à utiliser.
• La demande de la famille (notamment des grands-parents)
et des amis pour ce type de contenu était importante et urgente.

Partager un nombre DE VALEUR DÉLOYAL DE CLIENTÈLE
important de photos UNIQUE Parents (à l’origine
et vidéos est du contenu)
chronophage. Famille et amis
Les parents n’ont pas (destinataires)
assez de temps libre.
La demande est
NDICATEURS CLÉS CANAUX
considérable pour ce
type de contenu.
Solutions existantes : Early adopters :
Flickr Pro, SmugMug, parents de jeunes
Apple MobileMe, enfants
Facebook
Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com)

and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
Schéma 3.2. CloudFire : problème et segments de clientèle
67
Proposition de valeur unique (UVP)

En plein centre du Lean Canvas se trouve une case pour

votre Proposition de Valeur Unique (UVP). Depuis la
rédaction de la première version de ce livre, j’ai affiné ma
définition d’une UVP, ou proposition de valeur unique :
ce en quoi votre produit est différent et mérite qu’on s’y
intéresse.
« Vendre » consiste en une conversation et je pense qu’il
est très difficile de réaliser une vente avec une simple
affirmation. Plus important encore : la première bataille
ne consiste pas à vendre mais à attirer l’attention du
prospect.
NOTE
En moyenne, lors de sa première visite, un internaute

reste 8 secondes sur une page d’accueil. Votre UVP
est sa première interaction avec votre produit. Si vous
créez un bonne UVP, il se peut qu’il reste sur votre
site et visite les autres pages. Si ce n’est pas le cas, il
quittera tout simplement la page.
Même avec cette nouvelle définition, il n’en reste pas

moins difficile de réaliser une bonne UVP, car vous devez
distiller l’essence de votre produit en quelques mots, qui
devront tenir dans le titre de votre page d’accueil. De plus,
il faut que votre UVP soit différente et que cette différence
compte pour le visiteur.
La bonne nouvelle est que vous n’êtes pas obligé de créer
une UVP parfaite du premier coup. Comme pour tout
élément du canevas, commencez par une hypothèse puis
vous itérerez à partir de celle-ci.
68
Comment élaborer une proposition de valeur unique

Tout d’abord, je vous conseille fortement de vous procurer

un exemplaire d’un grand classique du marketing : Le posi-
tionnement : la conquête de l’esprit17. Al Ries et Jack Trout
sont considérés comme les pères fondateurs de la publicité
moderne. Ce livre est facile à lire et c’est le meilleur cours
intensif sur le marketing que j’ai pu lire.
Voici quelques conseils pour formuler votre UVP :
Votre produit doit être différent, mais assurez-vous que cette
différence compte.
Pour faire de votre produit un produit différent, partez
du premier problème auquel vous répondez pour conce-
voir votre UVP. Si ce problème mérite effectivement d’être
résolu, vous avez déjà fait plus de la moitié du chemin.
Ciblez les early adopters.

Un trop grand nombre de marketeurs tentent de cibler un
type de client « moyen » dans l’espoir d’atteindre des clients
grand public. Ce faisant, ils diluent leur message. Votre
produit n’est pas encore prêt pour des clients grand public.
À ce stade, votre seul objectif devrait être de trouver et de
cibler les early adopters, ce qui nécessite l’élaboration d’un
message franc, clair et précis.
Concentrez-vous sur le bénéfice final.

Vous savez certainement qu’il est important de mettre
en avant les bénéfices et non les fonctionnalités. Cepen-
dant, les clients doivent ensuite transcrire ces bénéfices par
rapport à leur environnement. Pour formuler une bonne
UVP, vous devez rentrer dans la tête de vos clients et vous
17 - Al Ries et Jack Trout, Le positionnement : la conquête de l’esprit, Ediscience inter-

national, 1994.
69
concentrer sur les avantages qu’ils retirent de l’utilisation

de votre produit.
Si, par exemple, vous mettez en place un service d’aide à

la réalisation de CV :
• Une des fonctionnalités pourrait être : « Modèles réali-
sés par des professionnels. »
• Le bénéfice serait : « Un CV tape-à-l’œil qui se
démarque. »
• Mais le bénéfice final serait : « Décrochez le travail de
vos rêves. »
Voici une bonne formule permettant de réaliser une UVP
efficace (mise au point avec l’aide de Dane Maxwell) :
Intitulé transparent = bénéfice final voulu par les clients +
période précise + réponse aux objections
NOTE
Les deuxième et troisième points de cette formule ne

sont pas obligatoires si vous ne pouvez pas les mettre
en application.
Le slogan de Domino’s Pizza constitue un exemple clas-

sique correspondant à cette formule : Votre pizza chaude
livrée dans les 30 minutes ou nous vous l’offrons.
Choisissez vos mots avec soin et appropriez-les-vous.

Les mots sont la clé de toute campagne marketing ou cam-
pagne de marque. Voyez comment les plus grandes marques
de voiture de luxe utilisent un simple mot pour se définir :
– « Performance » : BMW ;
– « Design » : Audi ;
– « Prestige » : Mercedes.
70
Le fait de choisir et d’utiliser de manière cohérente quelques

mots-clés influence également votre classement dans les
moteurs de recherche (SEO).
Répondez aux questions « quoi », « qui » et « pourquoi ».

Une bonne UVP doit répondre avec précision aux deux
premières questions : en quoi consiste votre produit et qui
sont vos clients. Le pourquoi est parfois difficile à faire tenir
dans la même phrase, c’est pourquoi j’utilise souvent un
sous-titre.
Voici deux exemples d’UVP que j’ai utilisées pour certains
produits :
Lean Canvas
Consacrez plus de temps à créer plutôt qu’à planifier votre
activité.
Le moyen le plus rapide et le plus efficace de faire connaître
votre business model.
USERcycle
Transformez vos utilisateurs en clients passionnés.
Logiciel de gestion du cycle de vie des clients.
Étudiez d’autres bonnes UVP.

La meilleure façon de réaliser une bonne UVP est d’étu-
dier les UVP des marques concurrentes. Rendez-vous sur
leurs pages d’accueil et décomposez leur message pour
comprendre comment il fonctionne.
Mes meilleurs professeurs ont été Apple, 37signals et FreshBooks.
Élaborez un pitch de « haut niveau ».

Un autre exercice utile consiste à élaborer un pitch de « haut
niveau ». Très utilisé par les producteurs hollywoodiens
71
pour faire en sorte que l’on retienne facilement l’intrigue

d’un film (par exemple pour le film Alien : « Les dents
de la mer dans l’espace »), le pitch de « haut niveau » a

également été popularisé par Venture Hacks dans son livre
Pitching Hacks18.
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : Proposition de valeur unique
Compte tenu de la liste actuelle des solutions existantes, j’ai
décidé que les « différences qui seraient intéressantes » pour
mon UVP seraient la rapidité ainsi que la « non mise en ligne » ;
ce seront donc mes mots-clés.
Plus loin, vous verrez comment cette UVP a évolué de
manière significative après seulement quelques entretiens avec
les clients.
Partager un nombre DE VALEUR DÉLOYAL DE CLIENTÈLE
important de UNIQUE Parents (à l’origine
photos et vidéos est Le moyen le plus du contenu)
chronophage. rapide de partager Famille et amis
Les parents n’ont vos photos et (desnataires)
pas de temps libre. vidéos
La demande est
considérable pour INDICATEURS CLÉS CANAUX
ce type de contenu.
Soluons existantes : High-concept : Early adopters :

Flickr Pro, partager des photos parents de jeunes
SmugMug, Apple et vidéos sans les enfants
MobileMe, mere en ligne.
Facebook

Schéma 3.3. CloudFire : UVP
18 - Venture Hacks, Pitching Hacks: How to pitch startups to investors, Lulu.com, 2009.
72
Vous ne devez pas confondre UVP et pitch de « haut

niveau ». Ce dernier n'est pas destiné à être utilisé sur votre
page d’accueil. Il est possible que votre public ne soit pas

familier avec les concepts sur lesquels est basé ce pitch.
C’est pourquoi il est plus efficace lorsqu’il est utilisé pour
faire rapidement comprendre votre idée et pour faciliter sa
diffusion, comme par exemple après un entretien avec des
clients. Nous aborderons cette utilisation particulière du
pitch de « haut niveau » au chapitre 7.
Solution
Vous êtes désormais prêt à aborder les différentes solutions
possibles.
Parce que vous ne disposez que de problèmes non testés,
il arrive très souvent que leur ordre de priorité soit revu
ou qu’ils soient totalement remplacés par de nouveaux
problèmes après seulement quelques entretiens avec les
clients. C’est pourquoi je vous conseille de ne pas vous
laisser entraîner à définir votre solution trop vite : réalisez
plutôt une ébauche de la solution la plus simple que vous
pourriez élaborer pour répondre à chaque problème.
73
Associez une solution à votre problème le plus tard possible.

ÉTUDE DE CAS
En me basant sur ma liste de problèmes, j’ai élaboré une liste
des fonctionnalités essentielles que je souhaitais intégrer au
produit minimum viable, ou MVP.
Partager un nombre Partage instantané DE VALEUR DE CLIENTÈLE
important de photos sans mise en ligne UNIQUE Parents (à l’origine
et vidéos est Le moyen le plus du contenu)
chronophage. Intégration des
dossiers/iPhoto rapide de partager
Famille et amis
Les parents n’ont vos photos et
Meilleurs outils (destinataires)
pas de temps libre. vidéos.
La demande est de notification
considérable pour
INDICATEURS CLÉS CANAUX
ce type de contenu.
Solutions existantes : High-concept : Early adopters :
Flickr Pro, partager des photos parents et enfants
SmugMug, Apple et vidéos sans
MobileMe, les mettre en ligne.
Facebook
Le Lean Canvas a été adapté du Business Model Canvas (http://businessmodelgeneration.com). Il est sous
licence Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
Schéma 3.4. CloudFire : solution
Canaux
Une des principales raisons conduisant les start-up au dépôt
de bilan est qu’elles n’ont pas réussi à établir un lien avec
leurs clients.
Le premier objectif d’une start-up est d’apprendre et non pas
de croître. Il est donc normal, au début, de vous appuyer
sur tous les canaux pouvant vous conduire vers vos clients
potentiels.
74
La bonne nouvelle est que suivre un processus de « décou-

verte de la clientèle19/entretiens » vous oblige à établir un
lien avec vos clients assez tôt. Cependant, si votre business

model repose sur l’acquisition d’un nombre important de
clients pour fonctionner, ce lien peut ne pas être adapté à de
gros volumes et il est fort probable que vous vous retrouviez
bloqué plus tard.
C’est pour cette raison qu’il est tout aussi important de
penser à l’évolutivité de vos canaux dès le premier jour afin
de commencer à les mettre en place et à les tester très tôt.
Bien qu’il existe pléthore d’options, il se peut que certains
canaux soient totalement inappropriés pour votre start-up,
que d’autres soient davantage adaptés aux étapes plus avan-
cées de votre start-up.
Je regarde généralement les caractéristiques suivantes pour
sélectionner mes premiers canaux.
Gratuits versus payants

Tout d’abord les canaux gratuits n’existent pas. Les canaux
que nous considérons comme gratuits, tels que le référen-
cement naturel, les médias sociaux et les blogs, sont asso-
ciés à un coût du capital humain qui n’est pas égal à zéro.
Calculer leur retour sur investissement est compliqué, car
contrairement à un canal payant qui n’est exploitable que
lorsque vous payez, ces canaux continuent de travailler pour
vous dans la durée.
Un canal payant auquel il est souvent fait référence est
le SEM (Search Engine Marketing). Eric Ries a décrit la
façon dont il a testé son premier produit avec un investis-
sement de 5 dollars par jour avec Google AdWords, soit
19 - Première étape décrite par Steve Blank dans son livre The Four Steps to the Epi-
phany et développée dans The Startup’s Owner Manual (édition française : Le Manuel
du créateur de start-up, Diateino, 2013). Voir http://cafepress.com/kandsranch
75
100 clics par jour pour un coût-par-clic de 5 cents. Si vous

pouvez mettre ça en place aujourd’hui, surtout n’hésitez
pas, mais malheureusement, pour la plupart des produits,

cela n’est plus possible depuis longtemps. La concurrence
des mots clés est si féroce de nos jours qu’il vous faut soit
dépenser plus que vos concurrents, soit vous montrer plus
malin qu’eux. Il est préférable de réserver ces deux activi-
tés à l’étape suivant l’adéquation produit/marché, lorsque
vous vous concentrerez davantage sur l’optimisation que
sur l’apprentissage.
Entrants versus sortants

Les canaux entrants se servent de messages passifs (Pull)
pour laisser les clients vous trouver naturellement, tandis
que les canaux sortants utilisent des messages actifs (Push
Mail) pour entrer en contact avec les clients.
Exemples de canaux entrants :
– blogs ;
– SEO ;
– livres numériques ;
– livres blancs ;
– webinaires.
Exemples de canaux sortants :
– SEM ;
– publicité imprimée/TV ;
– salons professionnels ;
– démarchage téléphonique.
Lorsque vous n’avez encore testé aucune proposition de
valeur, il est difficile de justifier des dépenses marketing
ou les investissements dans des canaux sortants. Ce n’est
pas encore le moment d’engager des relations presse ou
de chercher à faire parler de vous via TechCrunch. C’est
peut-être le moment idéal pour commencer à tracer votre
76
chemin vers les influenceurs, mais vous n’êtes pas encore

prêt à être exposé au public.
Les entretiens sont une sorte de canal de sortant faisant

figure d’exception. Comme nous le verrons avec les deux
points suivants, le retour sur les enseignements d’un entre-
tien dépasse largement les coûts de sa mise en place.
Vente directe versus vente automatisée

Tout comme dans un canal évolutif, les ventes directes
n'ont de sens que dans les entreprises où la valeur du client
tout au long de son cycle de vie est supérieure à la rémuné-
ration totale de votre équipe de vente directe, comme pour
certains produits B2B. Cependant, la vente directe est un
des canaux les plus efficaces pour tirer des enseignements,
puisque vous êtes face au client.
Commencez par vendre vous-même en direct, puis automatisez.
Vente directe versus vente indirecte
Les start-up perdent aussi de l’énergie à essayer prématu-
rément d’établir des partenariats stratégiques. L’idée est de
faire un partenariat avec une entreprise plus importante afin
de tirer profit de ses canaux et de sa crédibilité. Le problème
c’est qu’avant d’avoir un produit abouti, vous n’obtien-
drez pas l’attention suffisante des directeurs commerciaux
de ces entreprises pour y arriver. Mettez-vous à la place du
directeur commercial de cette entreprise plus importante :
si pour atteindre vos objectifs, vous aviez le choix entre
vendre un produit que vous connaissez ou un produit qui
vient à peine d’être lancé, lequel choisiriez-vous ?
Le même principe s’applique pour le recrutement des com-
merciaux. Bien que ces derniers soient plus aptes à exécuter
un plan de vente que vous ne l’êtes, ils ne sont pas capables
d’élaborer ce plan.
77
Vous devez commencer par vendre votre produit vous-même,

avant de déléguer cette activité.
Rétention, puis recommandation

De nombreuses start-up sont obnubilées, dès le premier
jour, par la création de viralité et les programmes de recom-
mandation ou d’affiliation pour leur produit. Bien que les
programmes de recommandation puissent être très efficaces
pour faire connaître votre produit, vous devez tout d’abord
avoir un produit qui fasse la différence.
Rendez votre produit remarquable.
– Seth Godin20
20 - Seth Godin, La Vache pourpre, Maxima, 2011.
78
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : les canaux

J’avais prévu de commencer par plusieurs canaux de sortie
(amis et autres parents de la garderie) pour les entretiens, et seu-
lement ensuite, de dresser une liste de quelques canaux possibles
apportant des perspectives d’évolution plus importantes.
important de sans mise en ligne UNIQUE
photos et vidéos est
Intégraon
chronophage. Le moyen le plus Parents (à l’origine
des dossiers/iPhoto
Les parents n’ont rapide de partager du contenu)
pas de temps libre. Meilleurs ouls vos photos et vidéos
de noficaon Famille et amis
La demande est (desnataires)
considérable pour
ce type de contenu.
Amis
Garderie
Soluons existantes : High-concept : Fêtes d’anniversaire Early adopters :
Flickr Pro, partager des photos Adwords parents et enfants
SmugMug, Apple et vidéos sans les Facebook
MobileMe, mere en ligne Bouche à oreille
Facebook

Schéma 3.5. CloudFire : les canaux
Sources de revenus et structure des coûts

Les deux cases du bas, nommées « sources de revenus »
et « structure des coûts », servent à estimer la viabilité de
l’entreprise. Au lieu de réfléchir en termes de prévisions à
trois ou cinq ans, ayez une approche plus progressive.
Commencez par dresser les étapes que vous devrez suivre
pour définir, concevoir puis lancer votre MVP. Puis, une
fois ces étapes définies, réexaminez-les.
79
Les sources de revenus

De nombreuses start-up choisissent de reporter la « ques-

tion du prix » car elles pensent que leur produit n’est pas
prêt. J’entends souvent dire qu’un MVP est, par définition,
très minimaliste. Comment imaginer faire payer pour ce
type de produit ?
Tout d’abord, MVP n’est pas synonyme de produit bâclé
ou défectueux. Votre MVP devrait non seulement appor-
ter une solution aux principaux problèmes identifiés comme
importants par les clients, mais également aux problèmes
valant la peine d’être résolus. Par définition, vous devriez
proposer un produit apportant suffisamment de valeur
pour justifier un achat.
Mais il existe une autre raison souvent invoquée pour repor-
ter la question du prix : accélérer l’acquisition des premiers
enseignements. Le prix créerait une réticence inutile qui
devrait être évitée au début.
Lors du lancement d’un nouveau produit, la majorité d’entre
nous souhaite limiter les frictions. Nous voulons faciliter au
maximum la décision d’achat du client afin qu’il dise « oui »
et accepte de tester notre produit, dans l’espoir que la valeur
apportée par le produit sur la durée le séduise puis le fidélise.
Non seulement, cette approche retarde la validation d’une
des parties les plus risquées du business model (car il est
trop facile pour un utilisateur de dire oui), mais un manque
d’engagement fort de la part du client peut également nuire
à un enseignement optimal.
De plus, vous n’avez pas besoin d’un grand nombre d’uti-
lisateurs pour tirer des enseignements, mais simplement de
quelques bons clients.
Je pense que si vous avez l’intention de vendre votre pro-
duit, vous devriez le faire dès le premier jour.
80
NOTE
Une exception notable est lorsque vous formulez une

proposition de valeur qui se construit dans le temps
– par exemple – les comptes Premium LinkedIn.
Voici pour quelles raisons :

Le prix fait partie du produit.
Imaginons que je mette deux bouteilles d’eau en face de
vous et que je vous dise que l’une d’entre elle coûte 50 cents
et l’autre 2 dollars. Bien que vous ne soyez pas capable de
les distinguer lors d’une dégustation à l’aveugle (les pro-
duits sont suffisamment similaires), vous pourriez être tenté
de croire (ou au moins de vous demander) que l’eau la plus
chère est de meilleure qualité.
Dans ce cas, le prix a le pouvoir de changer votre perception
du produit.
Le prix détermine vos clients.

Ce qui est encore plus intéressant c’est que l’eau que vous
choisissez détermine votre segment de clientèle. Nous
savons que sur le marché existant de l’eau en bouteille, il y
a un marché viable pour les deux segments de prix. Le prix
de votre produit indique son positionnement, les clients
que vous voulez attirer.
Être payé est la première forme de validation.

Convaincre un client de vous donner de l’argent est une
des actions les plus difficiles à réaliser, mais c’est aussi une
forme de première validation.
81
Bien que la science ne soit pas étrangère à l’élaboration du

prix, il s’agit davantage d’un art que d’une science. Une
méthode pour établir un premier prix consiste à proposer

un prix plus intéressant que les solutions existantes énumé-
rées dans le bloc problème. Ces solutions vous donnent un
prix de référence sur la base duquel votre offre sera évaluée.
Je vous conseille fortement de vous procurer un exemplaire
du livre numérique gratuit de Neil Davidson sur l’élabora-
tion du prix des logiciels : Don’t Just Roll the Dice21. Pour
obtenir des méthodes d’élaboration du prix spécifiques aux
produits SaaS (Software as a Service), et savoir quand uti-
liser la stratégie de prix Freemium, voir en annexe « Com-
ment fixer le prix d’un produit SaaS ».
Structure des coûts

Dressez une liste des coûts opérationnels que vous devrez
assumer lorsque vous lancerez votre produit sur le marché.
Comme il est difficile de les calculer avec précision à un
horizon trop lointain, concentrez-vous sur le présent :
• Combien vous coûteront les entretiens avec 30 à
50 personnes ?
• Combien vous coûteront la conception et le lancement
de votre MVP ?
• Quel sera votre taux d’absorption22 en termes de coûts
fixes et variables ?
Servez-vous des données sur vos sources de revenus et votre
structure des coûts pour calculer un seuil de rentabilité et
estimer le temps, les fonds et les efforts dont vous aurez
besoin pour l’atteindre. Vous en ferez usage plus tard pour
établir un ordre de priorité des business models que vous
utiliserez.
21 - Téléchargeable sur http://neildavidson.com/download/dont-just-roll-the-dice/

22 - Le taux d’absorption est le rythme auquel les fonds de l’entreprise sont consommés.
82
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : sources de revenus

et structure des coûts
En me basant sur les prix des solutions existantes, qui
allaient de 24 à 39 $/an pour Flickr et SmugMug, à 99 $/an
pour MobileMe d’Apple (proposant bien plus qu’un simple par-
tage de photos/vidéos), j’ai décidé de commencer à 49 $/an.
Les tirages photo (et autres produits) étaient également des
sources de revenus utilisées par ces entreprises mais je n’étais
pas certain que le nombre de personnes achetant encore des
tirages photo soit suffisant pour que ça vaille le coup (une
hypothèse qui avait besoin d’être testée). Plus important, les
tirages photo représentaient une source de revenus secondaire
potentielle qui ne pouvait être réalisée que lorsque les clients
en retiraient une réelle UVP. J’ai donc mis les tirages photo de
côté lorsque je me suis attelé aux premiers blocs et au MVP.
Les seuls coûts initiaux pour sortir un MVP étaient les coûts
relatifs aux ressources humaines, dont je dresse la liste dans
la partie suivante.
important de photos sans mise en ligne UNIQUE
et vidéos est
chronophage. Intégration Le moyen le plus Parents (à l’origine
des dossiers/iPhoto rapide de partager du contenu)
Les parents n’ont vos photos et vidéos
Meilleurs outils
pas de temps libre. Famille et amis
de notification
(destinataires)
La demande est INDICATEURS CLÉS CANAUX
considérable Amis
pour ce type Garderie
de contenu. Fêtes d’anniversaire
Adwords
Solutions existantes : High-concept : Facebook Early adopters :
Flickr Pro, SmugMug, partager des photos Bouche-àoreille parents et enfants
Apple MobileMe, et vidéos sans
Facebook les mettre en ligne

Coûts d’hébergement – Heroku : actuellement 0 $ 1 mois d’essai offert puis 49 $/an
Coûts des ressources humaines :
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois
Seuil de rentabilité :
2 000 clients
Le Lean Canvas a été adapté du Business Model Canvas (http://businessmodelgeneration.com).

Il est sous licence Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
Schéma 3.6. CloudFire : sources de revenus et structure des coûts
83
Les indicateurs clés

Trouvez le chiffre clé vous indiquant l’état de votre activité

en temps réel avant d’avoir le rapport des ventes.
— Norm Brodsky et Bo Burlingham23
Chaque entreprise dispose de quelques chiffres clés qui

peuvent être utilisés pour évaluer ses performances. Ces
chiffres permettent à la fois de mesurer vos progrès ainsi
que d’identifier les points charnières du cycle de vie de vos
clients.
Une des représentations que j’utilise abondamment est le
Pirate Metrics de Dave McClure, illustré dans le schéma
suivant.
ACQUISITION Comment font les ulisateurs pour

vous trouver ?
ACTIVATION Les ulisateurs sont-ils sasfaits

de leur première expérience ?
RÉTENTION
Les ulisateurs reviennent-ils ?
REVENU
Comment gagnez-vous de l’argent ?
RECOMMANDATION Les ulisateurs en parlent-ils autour

d’eux ?
Schéma 3.7. CloudFire : Pirate Metrics
Bien que Pirate Metrics ait pour cible des éditeurs de logi-
ciel, ce modèle est applicable à d’autres types d’entreprises.
Passons en revue chaque étape en prenant comme exemples
un fleuriste ainsi qu’un logiciel.
23 - Norm Brodsky et Bo Burlingham, The Knack: How Street-Smart Entrepreneurs

Learn to Handle Whatever Comes Up, Portfolio Hardcover, 2008.
84
Acquisition
L’acquisition est le moment où vous transformez un visi-

teur lambda en un prospect intéressé.
Si vous êtes fleuriste, convaincre un passant d’entrer dans
votre magasin est une acquisition.
Sur le site Web du logiciel, obtenir d’un visiteur qu’il fasse
autre chose que de quitter le site Web (abandon) permet
de mesurer le niveau d’acquisition.
Pour moi, une acquisition réussie consiste à amener mes
visiteurs sur ma page d’inscription.
Activation
L’activation est le moment où le client intéressé réalise sa
première expérience utilisateur satisfaisante.
Dans le cas du fleuriste, si le prospect trouvait le magasin
en désordre en entrant, il y aurait rupture avec la promesse
faite sur la devanture du magasin. Il ne s’agirait pas d’une
première expérience satisfaisante.
Rétention
La rétention sert à mesurer les « utilisations répétées » de
votre produit et/ou l’engagement avec votre produit.
Donc, dans le cas du fleuriste, revenir au magasin (et dans
le cas du logiciel, se reconnecter pour utiliser de nouveau
le service) serait considéré comme de la rétention.
Comme nous le verrons dans la partie 4 de ce livre, il s’agit
d’un indicateur clé pour mesurer l’adéquation produit/
marché.
Revenu
Le revenu mesure les événements qui font que vous êtes
payé.
85
Il peut s’agir de l’achat de fleurs ou d’un abonnement à

votre logiciel. Cela peut se produire, ou non, lors de la
première visite.
Recommandation
Les recommandations sont un canal d’acquisition d’utilisa-
teurs plus avancé dans lequel vos clients satisfaits renvoient
des prospects potentiels vers votre entonnoir de conversion.
Dans le cas du fleuriste, cela pourrait être aussi simple que
de parler du magasin à un ami.
Pour le logiciel, cela pourrait aller des fonctionnalités de
partage viral ou social (telles que « Partager avec un ami »),
à des programmes de parrainage ou au Net Promoter Score
(NPS)24.
24 - Outil simple mais puissant pour mesurer la satisfaction client avec une seule
question.
86
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : indicateurs clés

Dans le schéma 3.8, je cartographie les actions utilisateurs
spécifiques correspondant à chaque indicateur clé mentionné
précédemment.

Partager Partage DE VALEUR DÉLOYAL DE CLIENTÈLE
un nombre instantané UNIQUE Parents
important sans mise en Le moyen le plus (à l’origine
de photos ligne rapide de du contenu)
et vidéos est partager vos Famille et amis
chronophage. Intégration photos et vidéos (destinataires)
des dossiers
Les parents /iPhoto
n’ont pas
de temps libre.
Meilleurs outils
de notification
La demande
extérieure est INDICATEURS CANAUX
considérable CLÉS
pour ce type Amis
A – Inscription Garderie
de contenu.
A – Première Anniversaires
galerie créée Adwords
Solutions High-concept : Early adopters :
R – Album/vidéo Facebook
existantes : partager
partagé(e) Bouche-à-oreille parents et enfant
Flickr Pro, des photos
R – A invité
SmugMug, et vidéos
de la famille
Apple sans les mettre
ou des amis
MobileMe, en ligne
R – A payé
Facebook après la période
d’essai

Coûts d’hébergement – Heroku : 1 mois d’essai offert puis 49 $/an
actuellement 0 $
Coûts des ressources humaines : Seuil de rentabilité :
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois 2 000 clients
Schéma 3.8. CloudFire : les indicateurs clés
Avantage déloyal
Il s’agit généralement du bloc le plus difficile à remplir,
c’est pourquoi je le garde pour la fin. La majorité des fon-
dateurs y indiquent des avantages déloyaux qui n’en sont
pas vraiment, tels que la passion, des lignes de code ou des
fonctionnalités.
87
Un autre avantage fréquemment cité dans les modèles éco-

nomiques est le fait d’être « le pionnier ». Cependant, on
comprend vite qu’être le premier peut être un inconvé-

nient, puisque le gros du travail consistant à préparer le
terrain pour ce nouveau produit (réduction des risques)
vous incombe, et qu’il peut ensuite être réutilisé par des
concurrents rapides, à moins que vous ne soyez capable
de les distancer continuellement avec un réel « avantage
déloyal ». Aucune de ces entreprises n’était pionnière :
Ford, Toyota, Google, Microsoft, Apple ou Facebook.
Une perspective intéressante (de Jason Cohen) à garder à
l'esprit est que tout ce qui vaut la peine d’être copié sera
copié, surtout lorsque vous commencez à démontrer que
votre business model est viable.
Imaginez un scénario dans lequel votre co-fondateur vous
vole votre code source, s’installe au Costa Rica et casse les
prix. Votre entreprise vaut-elle encore quelque chose ? Et si
Google ou Apple lançaient un produit concurrent et qu’ils
le proposaient gratuitement ?
Vous devez être capable de créer une entreprise solide pou-
vant résister à cela, ce qui a conduit Jason Cohen à proposer
la définition suivante25 :
Un véritable avantage déloyal est quelque chose qui ne peut

pas être facilement copié ou acheté.
– Jason Cohen
Voici quelques exemples de véritables avantages déloyaux

correspondant à cette définition :
– une information privilégiée ;
– le soutien des bons « experts » ;
25 - Tirée du blog de Jason Cohen, http://blog.asmartbear.com/not-competitive-

advantage.html
88
– une équipe de rêve ;

– une légitimité personnelle ;
– un effet de réseau considérable ;

– une communauté ;
– des clients existants ;
– votre classement SEO.
Certains avantages déloyaux peuvent tout d’abord être des

valeurs qui deviennent inadaptées avec le temps.
Par exemple, le PDG de Zappos, Tony Hsieh, croit ferme-
ment en la création de bonheur pour ses clients et employés.
On a retrouvé cette logique, qui, en apparence, ne sem-
blait rimer à rien d’un point de vue économique dans de
nombreuses politiques d’entreprise, notamment celles qui
permettaient aux représentants du service client de passer
autant de temps que nécessaire à rendre un client heureux
et proposaient une politique de retour de 365 jours avec
les frais de livraison et de retour offerts. Mais ces politiques
avaient pour but de différencier la marque Zappos et d’éta-
blir une large base de clients passionnés qui n’avaient pas
leur langue dans leur poche et qui ont fortement contribué
au rachat de l’entreprise par Amazon en 2009, pour un
montant de 1,2 milliard de dollars.
Il est possible que vous ne parveniez pas à remplir cette case
au départ, mais elle est là pour que vous réfléchissiez à la
façon dont vous pouvez/pourrez vous différencier et ferez
en sorte que cette différence soit déterminante.
89
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : avantage déloyal

Bien que CloudFire soit conçu sur un système propriétaire
p2web qui était susceptible de nous procurer un avantage au
début, tout ce qui vaut la peine d’être copié sera copié. J’ai donc
décidé de baser mon avantage déloyal sur quelque chose de
plus difficile à répliquer. En l’espèce, la communauté.
Partager un nombre Partage instantané DE VALEUR UNIQUE La communauté DE CLIENTÈLE
important de photos sans mise en ligne Le moyen le plus Parents (à l’origine
et vidéos est rapide de partager du contenu)
chronophage. Intégraon des vos photos et vidéos
dossiers/iPhoto Famille et amis
Les parents n’ont (desnataires)
pas de temps libre. Meilleurs ouls
de noficaon
La demande est
considérable pour ce
type de contenu. A – Inscripon Amis
Soluons existantes :A – Première galerie High-concept : Early adopters :
créée Garderie
Flickr Pro, partager des photos parents et enfants
R – Album/vidéo Anniversaires
SmugMug, Apple et vidéos sans
partagé(e) Adwords
MobileMe, les mere en ligne
Facebook R – A invité de la Facebook
famille ou des amis
R – A payé après Bouche-à-oreille
la période d’essai
Coûts d’hébergement – Heroku : actuellement 0 $ 1 mois d’essai offert puis 49 $/an
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois
2 000 clients

Schéma 3.9. CloudFire : avantage déloyal
Maintenant, c’est à vous !

Décrire votre plan A est un pré-requis avant d’aller plus
loin. Un trop grand nombre de fondateurs gardent leurs
hypothèses pour eux ; il est donc difficile de concevoir puis
de tester de manière systématique un business model.
La manière de créer votre Lean Canvas vous appartient.
Vous pouvez :
• Visiter le site http://LeanCanvas.com et y créer votre
canevas en ligne.
90
• Créer une version PowerPoint ou Keynote.

• Réaliser une ébauche du canevas sur papier.
Il est important de partager votre Lean Canvas avec au

moins une autre personne lorsque vous aurez terminé.
Partie 3
DE VOTRE PLAN
LES PLUS RISQUÉES
IDENTIFIEZ LES PARTIES
C H A P I T R E 4
Par où commencer en priorité
Maintenant que vous avez établi une liste de business

models envisageables, l’étape suivante consiste à savoir par
où commencer en priorité. Sans cela, vous ne réaliserez
que de légers progrès pour vous retrouver bloqué plus tard.
Un mauvais classement des risques par ordre de priorité est en
effet une des principales causes de perte de temps.
Qu’appelle-t-on risque ?
Avant d’aller plus loin, il est utile de définir ce que j’entends
par risque. Nous savons que l’avenir des start-up est très
incertain, mais l’incertitude et le risque sont deux choses
différentes. Nous pouvons avoir des incertitudes à propos
de beaucoup de choses qui ne sont pas risquées.
Douglas W. Hubbard28 fait clairement la distinction entre
les deux :
Incertitude : le manque de totale certitude, autrement dit,
l’existence de plus d’une possibilité.
28 - Douglas W. Hubbard, How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles

in Business, Wiley, 2010.
95
Risque : un état d’incertitude dans lequel certaines des possi-

bilités impliquent une perte, catastrophe ou tout autre résultat
indésirable.
La bonne nouvelle est que le Lean Canvas fait automati-
quement apparaître les incertitudes qui sont également des
risques. Ici, la perte peut être quantifiée à la fois en termes
de coûts, d’opportunité et de coûts réels. Cependant, tous
ces risques ne se valent pas.
Dans votre business model, vous mesurez les risques en
évaluant les probabilités d’un résultat spécifique, et en éva-
luant les pertes associées au cas où vous vous tromperiez. Il
s’agit d’une étape clé vous permettant de définir ce qui est
le plus risqué dans votre business model et de déterminer
par où commencer.
Par exemple, dans l’étude de cas « Comment j’ai itéré ce
livre » (vue au chapitre 2), je n’avais pas considéré le prix
du livre comme un risque élevé. En effet, même si personne
n’achetait ce livre et que cela générait des pertes énormes, la
probabilité que cela se produise était faible, à condition que
j’aie écrit un « bon » livre. C’est pourquoi je me suis tout
d’abord concentré sur la table des matières et non sur le prix.
Les risques des start-up peuvent être répartis en trois
grandes catégories représentées dans le schéma 4.1 et dont
vous retrouvez la liste ci-dessous :
Le risque produit
Concevoir un bon produit
Le risque clients
Créer un lien avec les clients
Le risque marché
Créer une activité viable
96
Chapitre 4 – Par où commencer en priorité

DE VALEUR UNIQUE DE CLIENTÈLE
P P P M C

Solutions existantes : High concept : Early adopters :
P C
C
M P
M M

Schéma 4.1. Les risques
S’atteler à tous ces risques en même temps peut être décou-

rageant, c’est pourquoi vous devez établir un ordre de prio-
rité en fonction de l’avancement de votre produit, puis vous
y attaquer de manière systématique.
Évaluer et mesurer des risques à l’aide de probabilités et de
techniques de modélisation statistique est une science. Si
cela vous intéresse, procurez-vous un exemplaire du livre de
Douglas Hubbard29, qui est très agréable à lire, même pour
ce qui concerne les mesures qualitatives telles que celles
utilisées pour les entretiens avec des clients.
Je ne vous recommande pas d’utiliser une technique de
modélisation statistique pour mesurer les risques de votre
Lean Canvas, mais une compréhension élémentaire vous
permettant d’estimer des risques de manière approximative
vous aidera considérablement à savoir par où commencer
en priorité. Bien que les risques associés à votre business
29 - Douglas Hubbard, How to Measure Anything, op. cit.
97
model varient en fonction du type de produit que vous êtes

en train de concevoir, j’ai remarqué que certains risques
initiaux étaient universels, et un bon point de départ pour

classer vos business models.
Classez vos business models

Il est temps de juxtaposer vos Lean Canvas et d’établir un
ordre de priorité pour savoir par lequel commencer.
Votre objectif est de trouver un business model avec un
marché suffisamment important pour que vous puissiez
entrer en contact avec les clients qui ont besoin de votre pro-
duit et créer une entreprise autour de ces clients.
Voici le classement que j’utilise (du plus élevé au plus faible) :
1. Degré de difficulté rencontré par les clients (problème)

Exploitez en priorité les segments de clientèle qui, selon
vous, auront le plus besoin de votre produit. L’objectif est
qu’au moins un des trois principaux problèmes soit inéluc-
table pour vos clients.
2. Facilité d’accès (les canaux)

Pour créer un produit réussi, une des plus grandes difficultés
consiste à se frayer un chemin vers vos clients. Si vous avez la
possibilité d’accéder plus facilement à un segment de clientèle
en particulier, vous devez en tenir compte. Cela ne vous garan-
tit pas de trouver un problème valant la peine d’être résolu
ou un business model viable, mais cela vous fera sortir de vos
bureaux plus tôt et accélèrera votre processus d’apprentissage.
3. Prix/marge brute (sources de revenus/structure des coûts)

Le prix que vous demandez pour votre produit est forte-
ment influencé par les segments de clientèle. Choisissez
un segment de clientèle vous permettant de maximiser vos
98
marges. Plus vous avez de marge, moins vous avez besoin

de clients pour atteindre votre point mort.
4. Taille du marché (segments de clientèle)

Choisissez un segment de clientèle représentant un marché suf-
fisamment grand pour atteindre les objectifs de votre entreprise.
5. Faisabilité technique (solution)

Réexaminez votre case solution afin de vous assurer que la
solution que vous avez prévue est non seulement faisable,
mais également qu’elle représente l’ensemble minimal de
fonctionnalités que vous voulez présenter aux clients.
ÉTUDE DE CAS
Les schémas 4.2 à 4.5 illustrent l’ensemble des Lean Canvas
de CloudFire, suivis de leur classement.
important de photos sans mise en ligne Le moyen le plus Parents (à l’origine
et vidéos est rapide de partager du contenu)
chronophage. Intégraon vos photos et vidéos
des dossiers/iPhoto Famille et amis
Les parents n’ont (desnataires)
pas de temps libre. Meilleurs ouls
La demande de noficaon
extérieure est
considérable pour ce A – Inscripon Amis
type de contenu. A – Première galerie High-concept : Garderie Early adopters :
Soluons existantes : créée Partager des photos Parents de jeunes
R – Album/vidéo Fêtes d’anniversaire
Flickr Pro, et vidéos sans enfants
partagé Adwords
SmugMug, Apple les mere en ligne
R – A invité de la Facebook
MobileMe, famille ou des amis
Facebook Bouche-à-oreille
R – A payé après
Coûts d’hébergement – Heroku actuellement 0 $ 1 mois d’essai offert puis 49 $ par an
40h X 65 $/h = 10 000 $ par mois
2 000 clients

Schéma 4.2. CloudFire : Lean Canvas ciblant les parents
99


important de photos sans mise en ligne Le moyen le plus Photographes
et vidéos est Intégraon des rapide de partager (à l’origine
chronophage dossiers Photoshop vos photos et vidéos du contenu)
La plupart des sites Lightroom ou Apple
Aperture Clients
d'impression photo (desnataires)
ne supportent que Stockage des
les miniatures basse originaux sur le cloud
résoluon INDICATEURS CLÉS CANAUX
Crée sa première Réseau
Soluons existantes : galerie High-concept : de connaissances Early adopters :
SmugMug Pro, Partager des photos le plus proche Photographes de
Photo Shelter Partage un album ou mariage, de sport,
et vidéos sans
une vidéo Cold calling portraistes
les mere en ligne
Invite des clients Évènements liés
à la photographie

Coûts d’hébergement – Heroku : actuellement 0 $ 1 mois d’essai offert puis 199 $/an
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois
600 clients

Schéma 4.3. CloudFire : Lean Canvas ciblant les photographes

Partager des fichiers Partage instantané DE VALEUR UNIQUE ??? DE CLIENTÈLE
vidéo lourds est sans mise en ligne Le moyen le plus Vidéastes (à l’origine
chronophage. rapide de partager du contenu)
Streaming progressif
La plupart des sites vos photos et vidéos Clients
d'impression photo (desnataires)
ne supportent que
les miniatures basse
résoluon.
Crée son premier Réseau
Soluons existantes : projet High-concept : de connaissances Early adopters :
FTP, CDN Partager des photos le plus proche Musique, sport, jeux
Partage une vidéo et vidéos sans vidéo
les mere en ligne Cold calling
Invite des clients

Coûts d’hébergement – Heroku : actuellement 0 $ 1 mois d’essai offert puis 99 $/mois
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois
100 clients

Schéma 4.4. CloudFire : Lean Canvas ciblant les vidéastes
30 - Action consistant à émettre des appels sortants sur une population pas particu-
lièrement réceptive.
100

Mes fichiers Synchronisaon DE VALEUR UNIQUE ??? DE CLIENTÈLE

mulmédias automaque des Accéder à votre Consommateurs
personnels sont fichiers entre les contenu mulmédia
répars sur plusieurs différents appareils depuis n’importe où
appareils
Partage instantané
Partager un nombre sans mise en ligne
important de photos
et vidéos est difficile Applicaon toujours
connectée
(facultave)

Ajout d’un premier Réseau de
Soluons existantes : appareil High-concept : connaissances le Early adopters :
conserver de Serrure numérique plus proche Passionnés de
nombreux Partage des pour vos fichiers médias numériques
exemplaires et les photos/vidéos mulmédias Fournisseurs de ???
trier manuellement câbles/DSL (soluon
Invite des amis marque blanche)

Coûts d’hébergement – Heroku : Modèle Freemium puis 9 $/mois pour l’opon
actuellement 0 $ de stockage Premium
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois Seuil de rentabilité :
1 000 clients

Schéma 4.5. CloudFire : Lean Canvas

ciblant les consommateurs
Même si les marges potentielles du segment de clientèle des
vidéastes étaient les plus élevées, le business model en question
était également le plus difficile à réaliser techniquement car la
technologie de l’époque n’avait pas fait ses preuves avec des
fichiers très lourds (caractéristique des fichiers vidéo). La propo-
sition de valeur de ce segment de clientèle était la plus faible et le
modèle de monétisation associé était difficile à mettre en place.
En me basant sur ce classement, j’ai décidé de commencer par
les segments de clientèle ciblant les parents et les photographes.
Sollicitez un regard extérieur

Une autre méthode efficace pour vous permettre de mieux
évaluer vos risques consiste à sortir de votre bureau et à aller
les valider auprès d’autres personnes31.
31 - C’est une technique que Douglas Hubbard appelle Instinctive Bayesian Approach.
101
Il est impératif de discuter de votre business model avec au

moins une autre personne.
Je préconisais habituellement d’aller directement mener

des entretiens avec les clients après avoir décrit mes pre-
miers business models, mais je préfère aujourd’hui passer
un peu plus de temps à classer les risques par ordre de
priorité et à réfléchir aux autres business models possibles
avec des personnes autres que les clients (des conseillers,
par exemple).
La principale raison pour laquelle je fais cela est pour
maximiser la rapidité et les enseignements. Les clients ne
peuvent pas vous donner directement toutes les réponses et
étant donné la nature itérative et qualitative des premiers
enseignements, valider ces hypothèses prend du temps. De
plus, il se peut que vous visiez toujours un segment de clien-
tèle trop large, trop petit ou que ce soit tout simplement
un mauvais segment de clientèle.
En revanche, les « bons » conseillers peuvent vous aider
à identifier les risques au niveau global et à affiner
davantage et/ou à éliminer totalement certains business
models.
J’utilise le terme conseiller de manière assez large. Vos pre-
miers conseillers peuvent être des clients types, des investis-
seurs potentiels ou un autre entrepreneur avec une expertise
particulière, une connaissance du domaine ou des connais-
sances qui concernent votre activité.
Par exemple, depuis que j’ai vendu ma dernière entreprise,
j’ai fait part des leçons que j’ai pu tirer de CloudFire à
plusieurs autres entrepreneurs qui cherchaient également à
cibler le segment de clientèle des parents. J’estime que mes
conseils et mes méthodes particulières leur ont permis de
gagner entre trois et quatre mois, ce qui est extrêmement
précieux, notamment au début.
102
Voici quelques recommandations pour mener des entre-

tiens sur votre business model :
Évitez les PowerPoint de 10 slides.

J’évite le plus possible une présentation type en 10 slides
parce que l’objectif de l’entretien est d’apprendre et non de
convaincre. Bien que plus naturel, se passer totalement de
slides requiert de la pratique et il est probable que cela ne
vous apporte pas autant de découvertes actionnables car la
personne en face de vous pourrait ne pas retenir tout ce que
vous lui avez dit.
Mon outil de choix est un Lean Canvas dévoilé petit à petit
sur un iPad (ou sur papier). Je commence par un bloc vide
puis je révèle progressivement les différents éléments de
mon business model au fur et à mesure que je le parcours.
Consacrez 20 % de votre temps à la préparation, 80 % à la

discussion.
Cette façon de présenter étape par étape permet de réguler la
discussion et de laisser toutes les informations à l’écran. Passer
mon business model en revue me prend habituellement entre
trois et cinq minutes, ensuite je ne dis plus rien et j’écoute.
J’ai remarqué que laisser le canevas complet à l’écran, ce qui
permet de visualiser le business model dans son ensemble,
déclenchait invariablement des réactions.
Posez des questions spécifiques.

Je veux savoir particulièrement :
– ce qu’ils considèrent comme étant l’aspect le plus risqué
de ce plan ;
– s’ils ont dû faire face à des risques similaires et si oui
comment ;
– la façon dont ils testeraient ces risques ;
103
– s’ils pensent qu’il y a d’autres personnes à qui je devrais

en parler.
Méfiez-vous du « paradoxe du conseiller ».

Comme nous allons bientôt le voir, de la même manière que
mener des entretiens ne consiste pas seulement à demander
aux clients ce qu’ils veulent, ces entretiens ne consistent pas
à demander aux conseillers ce que vous devez faire.
Le paradoxe des conseillers : recrutez des conseillers pour

qu’ils vous donnent de bons conseils mais ne les suivez pas,
appliquez-les.
– Venture Hacks
La solution ? Ne pas prendre ces retours pour des juge-

ments ou de la validation mais plutôt comme un moyen
d’identifier et de classer les risques.
Votre travail consiste toujours à vous approprier votre
propre business model, mais ne disposant pas de toutes les
réponses, vous devez créer votre start-up à partir d’une série
de discussions avec des conseillers, clients, investisseurs et
même avec vos concurrents.
Parmi ces conversations se trouve la clé du succès et c’est
votre travail, en tant qu’entrepreneur, de résumer et de
rendre tout cela cohérent.
Recrutez des conseillers visionnaires.

Tout comme les early adopters veulent vous aider lorsque
vous vous attaquez à leurs problèmes, les conseillers vision-
naires voudront vous aider lorsque vous leur présenterez des
problèmes qui sauront déclencher leur ferveur et leur passion.
Vous saurez s’il y a adéquation en fonction de leurs réponses
et de leur langage corporel. Si tel est le cas, envisagez de les
recruter en tant que conseillers officiels.
C H A P I T R E 5
Préparez-vous à expérimenter
Vos business models et vos risques étant classés par

ordre de priorité, vous devez désormais vous préparer à
expérimenter.
Constituez une équipe problème/solution

Avant de commencer vos expérimentations, il est important
de constituer l’équipe adéquate.
Oubliez les services traditionnels

Dans une start-up Lean, les services traditionnels tels que
l’« ingénierie », la « qualité », le « marketing », etc., peuvent
être gênants et créer des réticences inutiles. Au lieu de cela,
Eric Ries recommande de constituer deux équipes, une
équipe problème et une équipe solution.
L’équipe problème
L’équipe problème est principalement concernée par des
activités situées « à l’extérieur de vos bureaux », telles que
les entretiens avec les clients, les tests d'utilisabilité, etc.
105
L’équipe solution
L’équipe solution est principalement concernée par des

activités situées « à l’intérieur de vos bureaux », telles que
la programmation, la réalisation de tests, etc.
Je le dis « principalement » parce que ces équipes doivent être
fortement transverses : les membres passent d’une équipe à
l’autre, et entrent tous en interaction avec les clients.
Bien que je sois d’accord avec la distinction équipe pro-
blème / équipe solution, à ce stade d’avancement du pro-
duit, il sera plus efficace d’avoir une seule équipe problème/
solution.
Commencez par une équipe aussi petite que possible,

mais pas trop
La taille idéale de l’équipe problème/solution est de deux ou
trois personnes.
Il existe de nombreux arguments en faveur de la mise au
point du lancement de votre premier produit (produit
minimum viable ou MVP) par une petite équipe :
• La communication est facile.
• Il y a moins de travail inutile.
• Vos coûts restent peu élevés.
J’étais « quasiment » le seul fondateur quand j’ai créé
CloudFire. Le plus gros défi que j’ai dû relever fut d’équi-
librer les activités à l’extérieur avec les activités à l’intérieur
du bureau ; il m’a fallu rassembler une équipe d’accros du
travail pour y arriver (lire « Comment atteindre le flux dans
une start-up Lean » en annexe).
Bien qu’il soit possible de créer un produit tout seul, je
vous recommande fortement de travailler avec au moins
une autre personne qui peut, au minimum vous aider à
vérifier l’adéquation du problème/ solution avec la réalité.
106
Chapitre 5 – Préparez-vous à expérimenter
Il s’agirait idéalement d’un co-fondateur, mais des conseil-

lers, des investisseurs et même un comité ad hoc peuvent
remplir ce rôle.
Plus important que la taille de l’équipe : assurez-vous que
vous avez à disposition les compétences adéquates pour
itérer rapidement.
Les trois éléments indispensables : développement, design

et marketing
Vous n’avez pas toujours besoin de trois personnes pour
que l’équipe soit au complet. Vous pouvez parfois trou-
ver ces compétences chez deux personnes voire même une
seule. J’ai tendance à rechercher des personnes avec un cer-
tain niveau d’expérience dans chacun de ces trois domaines.
Voici comment je les définirais :
Développement
Si vous concevez un produit, vous avez besoin d’une équipe
avec d’importantes compétences en développement de pro-
duit. Avoir une expérience préalable dans la conception de
produits est essentiel, tout comme l’est l’expertise dans la
technologie spécifique que vous utilisez.
Design
Par design, j’entends à la fois l’esthétisme et l’utilisabilité.
Sur les nouveaux marchés, la fonction peut prendre le pas
sur la forme, mais nous vivons dans un monde de plus en
plus attentif au design, dans lequel la forme ne peut pas
être ignorée. De plus, un produit n’est pas une simple accu-
mulation de fonctionnalités mais plutôt un assemblement
de flux d’utilisation. Dans votre équipe, vous avez besoin
de personnes capables de créer l’expérience correspondant
à la vision de vos clients.
107
Marketing
Tout le reste, c’est du marketing. Ce dernier oriente la

perception externe de votre produit et vous avez besoin
de personnes capables de se mettre dans la peau de vos
clients. De bonnes compétences en rédaction publici-
taire et en communication sont essentielles, ainsi qu’une
compréhension des indicateurs, des politiques de prix et
du positionnement.
Soyez vigilant si vous sous-traitez votre équipe problème/

solution
Je rencontre constamment des équipes qui tentent d’exter-
naliser une ou plusieurs de ces activités, ce qui est générale-
ment une mauvaise idée. S’il se peut que vous externalisiez
un premier prototype ou une première démo, faites atten-
tion à ne pas dépendre de l’agenda de quelqu’un d’autre,
car cela peut limiter votre capacité à itérer rapidement et
à apprendre.
La seule chose que vous ne devriez jamais externaliser c’est ce
qui vous permettra de tirer des enseignements de vos clients.
Mener des expérimentations efficaces

Je vais à présent vous donner quelques règles basiques pour
vous permettre de définir et de mener des expérimentations
efficaces.
Maximisez le temps, les enseignements et la concentration

Parce que l’objectif d’une start-up est de trouver un plan qui
fonctionne avant d’avoir épuisé ses ressources, nous savons
que le temps, tel qu’il est mesuré par le cycle du temps
qui entoure la boucle création-évaluation-enseignements
du schéma 5.1, est important. Nous savons également que
les enseignements (notamment ceux tirés des clients) sont
108
essentiels. Cependant, un élément auquel nous n’accordons

pas suffisamment d’attention est la concentration.
Pour mener des expérimentations de façon optimale, vous

avez besoin des trois (temps, enseignements et concentration).
Voyons ce qui se produit lorsque vous n’utilisez pas les trois.
Concentration
IDÉES
Enseignements ENSEIGNEMENTS CONCEPTION
DONNÉES PRODUIT
MESURES
Temps
Schéma 5.1. Temps, enseignements et concentration
La boucle
d’enseignement
optimale
Optimisation TEMPS
prématurée Tourner
en rond
ENSEIGNEMENTS CONCENTRATION
Épuisement des ressources
Schéma 5.2. Maximiser le temps, les enseignements

et la concentration
109
Le temps et la concentration
Lorsque vous allez vite et que vous êtes concentré mais que
vous ne tirez pas d’enseignements, cela revient à tourner en
rond, ce qui vous fait gaspiller beaucoup d’énergie.
Enseignements et concentration
Lorsque vous êtes concentré sur ce qu’il faut et que vous
tirez des enseignements mais que vous n’allez pas assez vite,
vous risquez d’épuiser vos ressources ou de vous faire dis-
tancer par un concurrent.
Temps et enseignements
Enfin, lorsque vous allez vite et que vous tirez des enseigne-
ments mais que vous n’êtes pas concentré, il se peut que vous
tombiez dans le piège de l’optimisation prématurée. Amélio-
rer les serveurs alors que vous n’avez pas de clients et optimiser
les pages d’accueil lorsque vous ne disposez pas encore de pro-
duit viable sont deux exemples d’optimisation prématurée.
Identifiez un seul objectif ou indicateur clé
Une start-up ne peut se concentrer que sur un indicateur à la

fois. Il vous faut donc déterminer de quel indicateur il s’agit
et ignorer tout le reste.
– Noah Kagan
Lorsque vous menez une expérimentation, restez concentré

sur les enseignements clés ou sur les indicateurs les plus
importants que vous visez, qui varieront en fonction du
type et de l’avancement de votre produit. Bien qu’il soit
possible d’aborder plusieurs indicateurs et objectifs simul-
tanément, j’ai toujours trouvé que se concentrer sur un seul
élément à la fois était plus efficace.
110
Allez au plus simple pour apprendre

Le mieux est souvent l’ennemi du bien.

– Voltaire
Lancez-vous le défi de trouver la façon la plus simple de

tester une hypothèse. Une fois que vous avez réellement
compris les risques liés à votre produit, il est souvent pos-
sible de concevoir autre chose que le produit lui-même
pour les tester.
Vous n’avez pas besoin de code pour tester

un produit logiciel (Dropbox)
Alors qu’il travaillait sur Dropbox au Massachusetts

Institute of Technology, Drew Houston a posté une
démo de trois minutes qui a fait le buzz sur Hacker
News. La vidéo et la page d’accroche lui ont per-
mis d’attirer des dizaines de milliers d’early adopters,
de trouver un co-fondateur et d’être soutenu par Y
Combinator. À l’époque, Drew estimait sa date de
lancement à moins de trois mois. Pourtant, il lui aura
fallu 18 mois pour lancer publiquement Dropbox.
111
Vous n’avez pas besoin d’un restaurant pour tester

un nouveau concept alimentaire

(les restaurants mobiles d’Austin)
Les restaurants mobiles sont devenus assez tendance et
réputés à Austin au Texas. Au départ, il s’agissait d’un
moyen économique pour les restaurateurs en herbe de
tester rapidement leurs concepts. Après avoir fait leurs
preuves à petite échelle avec un nouveau concept,
Austin passe à la vitesse supérieure avec un restaurant
classique (après avoir été nommé « Meilleur barbe-
cue du pays » par le magazine Bon Appétit, Franklins
BBQ est la dernière expérience réussie dans ce type
de transition). Cependant, certains conservent leurs
« laboratoires culinaires » dans lesquels ils continuent
d’expérimenter de nouveaux plats avant de les propo-
ser dans leurs restaurants.
Vous n’avez pas besoin d’automatiser

la validation d’un marché
(Food on the Table)
Manuel Rosso avait eu une grande vision. Il voulait

mettre en place, à travers le pays, un service générant
des menus hebdomadaires et des listes de courses
basées sur les préférences des clients et sur ce qui se
vendait à proximité. Pour le lancer, il devait savoir où
les gens faisaient leurs courses, connaître leurs préfé-
rences alimentaires et savoir ce qui se vendait à ce
moment-là pour le relier à une autre base de données
de recettes à partir de laquelle les consommateurs
112
Vous n’avez pas besoin d’automatiser

la validation d’un marché

(Food on the Table) (suite)
génèreraient des menus personnalisés. Au lieu de

concevoir un système automatisé sophistiqué, Manuel
et son VP produit, Steve Sanderson, ont sélectionné
une épicerie proche de chez eux puis ont mené de
nombreux entretiens dans le Starbucks d’à côté avec
des personnes qui y faisaient leurs courses. Ils ont fait
leur premier entretien avec un client et ont rédigé ces
menus hebdomadaires afin de valider leurs supposi-
tions les plus risquées en premier. Leur objectif était de
prioriser les enseignements et non l’efficacité. Avec le
temps, les clients ont été plus nombreux à s’inscrire et
ils ont progressivement remplacé les éléments les plus
inefficaces de leur solution par une automatisation
« suffisante » leur permettant de se rapprocher de leur
vision de départ. Cette technique consistant à utiliser
un service très personnalisé comme le MVP pour accé-
lérer les enseignements a été appelée très justement
« MVP concierge » par Eric Ries.
Formulez des hypothèses réfutables

Ce que la plupart des gens écrivent sur leur business model
ne peut vraiment pas être testé en l’état. La méthodolo-
gie Lean Startup est fortement ancrée dans les sciences et
requiert que vous transformiez ces suppositions en hypo-
thèses réfutables.
113
Une hypothèse réfutable est une affirmation pouvant être clai-

rement démentie.
Lorsque vous passez cette étape, vous pouvez facilement com-

mettre l’erreur de recueillir juste assez de preuves pour vous
convaincre vous-même que votre hypothèse est correcte.
Un exemple peut mieux vous aider à comprendre.
Voici deux affirmations décrivant une hypothèse de canal de
diffusion :
Trop vague
Être reconnu en tant qu’expert permettra d’attirer des early
adopters.
Spécifique et testable
Un article de blog génèrera 100 inscriptions.
La première affirmation est une hypothèse qui ne peut pas
être démentie car les résultats attendus (attirer des early
adopters) ne sont pas mesurables. Plus précisément, on ne
sait pas combien d’early adopters sont nécessaires pour que
cette hypothèse soit vérifiée (1, 100 ou 1 000) ou ce qu’im-
plique réellement d’« être reconnu en tant qu’expert ».
La deuxième affirmation repose sur des résultats spécifiques
mesurables, mais elle est également basée sur une action
spécifique et reproductible, ce qui permet de la tester.
Même si vous n’obtenez pas les résultats attendus, le simple
fait de savoir qu’il s’agit d’une avancée est très précieux, non
seulement pour confronter votre hypothèse à la réalité, mais
aussi pour améliorer votre jugement.
Voici une formule permettant d’aboutir à une hypothèse
réfutable :
Hypothèse réfutable = [action spécifique reproductible] +
[résultats mesurables attendus]
114
Validez qualitativement, vérifiez quantitativement

Le chemin menant à l’adéquation produit/marché est pavé

d’incertitude. La bonne nouvelle c’est que lorsque vous êtes
entouré d’incertitude, vous n’avez pas besoin de beaucoup
d’informations pour tirer des enseignements.
Si vous êtes actuellement entouré d’incertitude, vous n’avez

pas besoin de beaucoup d’informations pour réduire considé-
rablement cette incertitude. Si vous disposez déjà d’un grand
nombre de certitudes, alors, vous avez besoin de beaucoup
d’informations pour réduire l’incertitude.
– Douglas Hubbard
Cela va naturellement en votre faveur.

Votre premier objectif consiste à obtenir un signal fort
(positif ou négatif) et pour cela vous n’avez pas besoin d’un
grand échantillon. Vous pourriez tout à fait l’obtenir après
seulement cinq entretiens avec les clients32.
Un fort signal négatif vous indique que vos hypothèses
les plus audacieuses ne fonctionneront probablement pas
et vous permet de les affiner rapidement ou de les aban-
donner. Pour autant, un signal fort positif ne signifie pas
nécessairement que votre hypothèse sera toujours valide à
grande échelle d’un point de vue statistique. Cela vous per-
met néanmoins de continuer à avancer avec cette hypothèse
jusqu’à ce qu’elle puisse, ensuite, être vérifiée au travers de
données quantitatives.
Valider ainsi (d’abord qualitativement, puis quantitative-
ment) les hypothèses est un des principes clés, dont nous
verrons l’application tout au long de ce livre.
32 - Ce chiffre est tiré d’une recherche sur les tests d’utilisabilité (Jakob Nielsen/Steve
Krug) qui démontre que cinq personnes suffisent à dévoiler 85 % des problèmes. Plus
loin dans ce livre nous verrons des exemples spécifiques qui m’ont permis de vérifier
cette affirmation.
115
Assurez-vous de pouvoir relier les résultats à des actions

spécifiques
Une des choses les plus difficiles à faire est de relier les
résultats obtenus à des actions spécifiques et reproduc-
tibles, puisque votre produit évolue constamment. Quand
vous menez des expérimentations qualitatives (comme des
entretiens), il est important de vous y prendre de la même
façon jusqu’à ce que certains modèles reproductibles émer-
gent. Pour ce qui est des expérimentations quantitatives,
des méthodes telles que l’analyse de cohorte et les tests
fractionnés vous permettent d’y arriver. Nous aborderons
ce point plus en détail un peu plus tard.
Créez des tableaux de bord accessibles

Tester les hypothèses peut être effrayant pour les fonda-
teurs. C’est compréhensible, puisque les fondateurs de
start-up s’investissent corps et âme dans leur travail. Ils ont
beaucoup misé sur les résultats de leurs efforts et n’aiment
pas avoir tort.
Cependant, en fondant votre entreprise essentiellement sur
des croyances, sans un certain niveau de transparence et
d’objectivité, vous courrez un risque. Il est impératif de
partager ouvertement les résultats de vos expérimentations
avec l’ensemble de l’entreprise.
Une entreprise devrait être comme un aquarium, tout le

monde devrait pouvoir voir ce qu’il s’y passe.
– Jack Stack33
33 - Jack Stack, The Great Game of Business, Currency/Doubleday, 1994.
116
Objecf : tester votre MVP
Ce que nous pensions INDICATEURS CLÉS 237 inscrits

Les entreens sur le MVP valideront la proposion de valeur de la page d’accueil. TAUX D’ACTIVATION 54 %
TAUX DE RÉTENTION À 7 JOURS 31 %
Les entreens sur le MVP valideront le prix.
TAUX DE RÉTENTION À 30 JOURS 60 %
Les canaux de sore nous permeront d’obtenir 50 inscripons par semaine. TAUX DE RÉTENTION À 60 JOURS 84 %
TAUX DE RECOMMANDATION 79 %
ONT PAYÉ 18 %
Ce que nous avons appris ONT ARRÊTÉ 8%
Notre première proposion de valeur qui se concentrait 0 20 40 60 80 100
sur les avantages du produit n’était pas bonne. En affinant les tests,
nous sommes arrivés à un avantage réel suffisamment intéressant PROBLÈME SOLUTION PROPOSITION AVANTAGE DÉLOYAL SEGMENTS
Partager un nombre Partage instantané sans DE VALEUR UNIQUE La communauté DE CLIENTÈLE
pour donner envie aux clients d’en savoir plus.
important de photos mise en ligne Retourner plus vite Parents (à l’origine
et vidéos est chronophage Intégraon des dossiers/iPhoto à ce qui compte du contenu)
Toutes les personnes que nous avons rencontrées ont accepté Meilleurs ouls de noficaon le plus pour vous
le modèle de tarificaon et se sont inscrites. Nous avions une liste Les parents n’ont pas Famille et amis
de temps libre INDICATEURS CLÉS CANAUX
de prospects suffisamment intéressés pour connuer au moins A – Inscripon Amis (desnataires)
quatre semaines de plus à ce rythme. À ce moment-là, nous avions La demande extérieure A – Première galerie créée Garderie
prévu d’arer plus de trafic à travers de nouveaux canaux est considérable pour R – Album/vidéo partagé(e) Anniversaires
que l’on devait tester. ce type de contenu R – A invité de la famille Adwords
ou des amis High-concept : Facebook Early adopters :
Soluons existantes : R – A payé après Partager des photos Bouche-à-oreille Jeunes mamans
Étape suivante Flickr Pro, SmugMug, la période d’essai et vidéos sans avec des enfants
Commencer à tester d’autres canaux pour générer Apple MobileMe, Facebook les mere en ligne de moins de 3 ans
du trafic vers un public beaucoup plus large. STRUCTURE DES COÛTS SOURCES DE REVENUS
Coûts d’hébergement – Heroku 1 mois d’essai offert puis 49 $/an
actuellement 0 $
Coûts des ressources humaines : 2 000 clients
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois

Il est sous licence Creave Commons Aribuon-Share Alike 3.0 Un-ported License
117
Schéma 5.3. Leçons tirées

Communiquez vos enseignements

très vite et régulièrement
Rendre les tableaux de bord accessibles à l’ensemble de

l’entreprise est très bien pour les analyses des actions sur le
terrain, mais il est tout aussi important de rendre compte
des apprentissages stratégiques.
Pour ce faire, une bonne méthode consiste à communiquer
régulièrement les leçons que vous avez tirées de votre der-
nière série d’expérimentations (chaque semaine avec votre
équipe en interne et au moins une fois par mois avec vos
conseillers et investisseurs externes). Cela vous permet de
marquer une pause, de réfléchir ensemble sur vos résultats
et de mieux préparer les activités qui suivront (c’est-à-dire
les hypothèses à tester).
Les deux dernières étapes constituent la base de ce qu’Eric
Ries décrit comme « rendre compte de l’innovation » dans
son livre Lean Startup. Le schéma 5.3 présente une mise en
application d’un modèle permettant de rendre compte de
l’innovation que j’utilise et qui combine les enseignements
continus avec le Lean Canvas ainsi qu’un tableau de bord
mesurant le taux de conversion de la cohorte.
Compte-rendu des enseignements tirés

En haut, vous commencez par identifier les objectifs ou
indicateurs clés.
Sur la gauche, vous résumez les enseignements que vous
avez tirés au cours d’une certaine période et les répartis-
sez en plusieurs sections : vous décrivez ce que vous aviez
prévu (vos hypothèses), ce qui s’est réellement produit (vos
découvertes) et ce que vous allez faire ensuite (vos futures
expérimentations).
Ces enseignements sont mis de côté pour avoir ensuite
une vision stratégique du cycle de vie de vos clients (nous
118
aborderons ce point en détail plus loin) ainsi qu’une vision

stratégique des hypothèses de votre business model.
Communiquer les progrès de cette manière vous permet

de continuer à tirer des enseignements tout en évoluant
constamment vers un plan qui fonctionne.
Appliquer le méta-modèle d’itération aux risques

On s’attaque aux risques lors des expérimentations. Le
chemin menant à l’adéquation produit/marché est pavé
d’enseignements qualitatifs : vous serez en mesure d’atté-
nuer certains risques mais vous ne pourrez jamais complè-
tement les éliminer en une seule expérimentation.
Deux conséquences. La première est que les start-up
sont découragées par les premiers enseignements mitigés
ou négatifs et choisissent de pivoter prématurément, ou
d’abandonner les expérimentations. La seconde, c’est le
cas exactement inverse : après des premiers enseignements
positifs, les start-up sont beaucoup trop optimistes et se
retrouvent bloquées plus tard.
Pour arriver à passer cette première étape importante
d’une start-up, l’adéquation produit/marché, il ne suf-
fit pas de créer le « bon » produit ; il faut concevoir un
business model évolutif qui fonctionne. Vous ne pouvez
pas vous permettre de suivre aveuglément le processus
(même celui-ci) ou de mener des expérimentations sans
but, juste pour apprendre. Vous devez commencer en
ayant vos objectifs en tête et tester différentes itérations de
vos expérimentations pour que vos enseignements soient
cumulatifs.
Maximisez les enseignements (liés aux risques) par unité de temps.
Vous devez partir d’un Lean Canvas terminé, avec un plan
qui devrait, selon vous, fonctionner. Ensuite, vous menez
119
méthodiquement des expérimentations avec les différentes

itérations possibles de tous les blocs du canvas.
Votre business model n’est pas un jeu de fléchettes.

Précédemment, j’ai présenté les trois principaux risques
initiaux du Lean Canvas : le problème, les canaux et les
sources de revenus.
Bien qu’ils permettent de déterminer rapidement par quel
canevas commencer, voici la façon dont vous devriez les
aborder par étape :
Étape 1 : comprendre le problème

Menez des entretiens formels avec les clients ou utilisez
d’autres techniques d’observation de la clientèle pour déter-
miner si votre problème vaut la peine d’être résolu. Qui
rencontre ce problème ? Quel est le principal problème et
comment y répond-t-on actuellement ?
Étape 2 : définir la solution

Armé de vos connaissances acquises à l’étape 1, essayez de
définir la solution, mettez au point une démo qui aide le
client à visualiser la solution, puis testez-la avec les clients.
La solution fonctionnera-t-elle ? Qui sont les early adop-
ters ? Le modèle de tarification est-il adapté ?
Étape 3 : valider qualitativement

Concevez votre MVP puis présentez-le à vos early adopters.
Sont-ils conscients de la proposition de valeur unique ?
Comment allez-vous trouver suffisamment d’early adopters
pour tenir pendant toute la phase d’apprentissage ? Payent-
ils pour votre produit ?
120
Étape 4 : vérifier quantitativement

Lancez la version améliorée de votre produit en visant un

public plus large. Avez-vous créé un produit qui intéresse
les gens ? Comment atteindrez-vous des clients à grande
échelle ? Votre entreprise est-elle viable ?

UNIQUE
1 2 3 1
INDICATEURS CANAUX
CLÉS
Solutions 4 3
existantes : Early adopters :
4
1 2
4 2
Risque produit Risque clients Risque marché

Schéma 5.4. Éliminer les risques de manière systématique
Vous pouvez appréhender le problème, les canaux et les

sources de revenus du point de vue des risques :
Risque produit : créer le bon produit

1. Tout d’abord, assurez-vous que votre problème vaille la
peine d’être résolu.
2. Ensuite, définissez la plus petite solution possible
(MVP).
121
3. Concevez et validez votre MVP à petite échelle (testez

votre UVP).
4. Puis testez-le à grande échelle.

Risque client : atteindre les clients
1. Commencez par identifier ceux concernés par le
problème.
2. Ensuite, identifiez les early adopters qui veulent vraiment
votre produit maintenant.
3. Ce n’est pas un problème de commencer par les canaux
sortants.
4. Développez progressivement des canaux entrants évolu-
tifs ; le plus tôt sera le mieux.
Risque marché : créer une entreprise viable
1. Identifiez les concurrents à travers les alternatives et
déterminez un prix pour votre solution.
2. Commencez par tester votre prix en fonction de ce que
disent les clients (engagements verbaux).
3. Ensuite, testez le prix en fonction des actions des clients.
4. Optimisez votre structure de coûts de façon à ce que
votre business model fonctionne.
Et l’avantage déloyal ?
La seule case à laquelle vous ne vous êtes pas attaqué est la
case de l’avantage déloyal, parce que votre véritable avan-
tage déloyal ne peut être testé que face à vos concurrents.
Jusqu’à ce que vous ayez apporté la preuve de l’adéquation
produit/marché, vous n’attirerez pas beaucoup de concur-
rents (voire aucun).
Donc d’ici là, profitez de l’anonymat, c’est une chance !
Partie 4
TESTEZ VOTRE PLAN

DE MANIÈRE SYSTÉMATIQUE
C H A P I T R E 6
Préparez-vous à mener
des entretiens avec les clients
La façon la plus rapide de tirer des enseignements est de

parler aux clients et non de livrer du code ou de recueillir
des données analytiques. Nous utiliserons les entretiens
avec les clients comme un outil d’apprentissage dans la
suite du livre. Ce chapitre vous donne quelques bases pour
mener de bons entretiens.
S’il vous plaît, pas d’enquêtes ni de groupes de

discussion
Le premier réflexe de nombreux fondateurs est de mener
une série d’enquêtes ou de mettre en place une série de
groupes de discussion pour mieux connaître leurs clients.
Même si cela peut vous sembler plus efficace que des entre-
tiens, commencer ainsi est généralement une mauvaise idée.
Voici pourquoi :
Les enquêtes nécessitent que vous connaissiez les bonnes questions

à poser.
Il est difficile, voire même impossible, de rédiger une enquête
qui pose toutes les bonnes questions, parce que vous ne savez
125
pas encore quelles sont ces questions. Lors d’un entretien avec
un client, vous pouvez demander des précisions et explorer
des domaines que vous n’aviez pas envisagés au départ.

L’objectif des entretiens avec les clients consiste à découvrir ce
que vous ne savez pas que vous ne savez pas.
Pire encore, les enquêtes nécessitent que vous connaissiez

également les bonnes réponses.
Dans une enquête, vous devez non seulement poser les
bonnes questions, mais également fournir au client le
bon choix de réponses. Lorsque vous avez répondu à une
enquête, combien de fois avez-vous coché la case « autre » ?
Au début, les meilleurs enseignements viennent des questions
ouvertes.
Vous ne voyez pas les clients lors d’une enquête.

Le langage corporel est un tout aussi bon indicateur de
l’adéquation produit/marché que les réponses elles-mêmes.
Les groupes de discussion sont tout simplement une erreur.

Le problème avec les groupes de discussion est qu’ils déri-
vent rapidement vers des « groupes de réflexion », ce qui
n’est pas adapté pour la plupart des produits.
Les enquêtes peuvent-elles vous servir à quelque chose ?

Bien que les enquêtes ne soient pas adaptées pour tirer les
premiers enseignements, elles peuvent être assez efficaces
pour vérifier les enseignements des entretiens clients.
Les entretiens clients sont une forme de validation qua-
litative très efficace pour mettre à jour des signaux forts
positifs ou négatifs pour certaines hypothèses, en utilisant
un échantillon de taille « raisonnable ».
126
Chapitre 6 – Préparez-vous à mener des entretiens avec les clients
Une fois que vos premières hypothèses sont validées, vous

pouvez vous servir de ce que vous avez appris pour réaliser
une enquête et vérifier vos résultats de manière quantita-

tive. L’objectif n’est plus de tirer des enseignements, mais
de démontrer que ces résultats peuvent évoluer à la hausse
(ou qu’ils sont pertinents sur un plan statistique).
Mais parler aux gens, c’est compliqué

Le cri de guerre du développement par la clientèle, « Sortez de
vos bureaux ! », lancé par Steve Blank, est à la fois une des pra-
tiques les plus élémentaires et les plus difficiles à mettre en place.
Les gens pensent que parler aux clients m’est venu naturel-
lement, mais ce n'est tout simplement pas vrai (ils pensent
également que j’habite dans la Silicon Valley, ce qui n’est
pas vrai non plus).
Tout comme la majorité des autres fondateurs de start-up
avec une formation technique, j’étais un geek renfermé. Pen-
dant des années, je me suis servi d’outils tels que les emails,
les forums de discussion et les blogs pour éviter d’avoir à
parler directement aux clients. Lorsque je parlais aux clients,
les discussions me semblaient improductives et futiles.
Je savais qu’écouter les clients était important, mais je ne savais
pas en quoi.
Je suis passé de la crainte de l'interaction directe avec le client à
la mise en place d’un numéro vert sur mon téléphone portable.
Pour moi, le tournant crucial s’est produit lorsque je me suis
rendu compte que « la vie était trop courte pour continuer à
concevoir des produits dont personne (ou presque) ne voulait ».
Cela a coïncidé avec mon premier contact avec le dévelop-
pement par la clientèle et les start-up Lean, qui ont remis
en cause l’ensemble de mes tests et les applications que je
faisais de ces principes.
127
Bien que le développement par la clientèle présente des

arguments indéniables et rationnels pour nous inciter à aller
parler aux clients, obliger notre corps à écouter notre tête

n’en reste pas moins difficile au début.
Dire « allez parler aux clients » est aussi utile que de dire
« concevez un produit dont les gens veulent ». La vraie
question est : qu’est-ce que vous leur dites ?
Voici quelques techniques pour vaincre vos premiers
blocages :
Créez un cadre centré sur les enseignements et non sur votre

argumentaire.
Lors de votre argumentaire, puisque c’est vous qui parlez le
plus, il est très facile pour vos clients de faire semblant d’être
d’accord avec ce que vous dites ou de vous mentir ouvertement.
Le problème en commençant par un argumentaire est que
vous vous avancez en pensant savoir quel est le « bon »
produit pour vos clients (adéquation produit/marché).
Avant de pouvoir parler de la « bonne » solution, vous devez

comprendre le « vrai » problème de vos clients.
Dans un cadre centré sur l’enseignement, les rôles sont
inversés : vous donnez le contexte mais ensuite vous laissez
les clients parler. Vous n’êtes pas censé connaître toutes
les réponses et chaque interaction avec les clients (entre-
tien, support technique, demande de fonctionnalité, etc.)
devient une opportunité d’apprendre. De plus, les gens
sont généralement prêts à vous aider si vous définissez
clairement vos attentes au lieu d’essayer de les embobiner.
Ne demandez pas aux clients ce qu’ils veulent, découvrez-le.

Il arrive très souvent que des clients mentent lors des entre-
tiens. Parfois par politesse et parfois parce qu’ils ne savent
128
vraiment pas, ou parce qu’ils ne sont pas suffisamment

intéressés34. Votre travail ne devrait pas être de pointer du
doigt leurs mensonges mais plutôt de trouver le moyen de

valider leurs propos avec leurs actions, de préférence lors
des entretiens.
Par exemple, si un client déclare que tel problème est iné-
luctable, cherchez plus loin. Demandez-lui comment il
résout le problème à l’heure actuelle. S’il ne fait rien et
qu’il arrive à se débrouiller, le problème ne doit pas être si
grave. En revanche, s’il utilise une solution faite maison ou
la solution d’un concurrent mais qu’il n’en est pas satisfait,
il est possible que ce problème vaille la peine d’être résolu.
Une autre technique consiste à tout faire pour provoquer
une réaction. Si un client vous dit qu’il serait prêt à payer
pour obtenir votre produit, au lieu d’un simple engagement
verbal, demandez-lui de payer maintenant ou de payer un
acompte et assurez-lui une garantie de remboursement en
cas de problème.
Nous aborderons plusieurs autres techniques plus loin dans
ce livre.
Tenez-vous-en à votre script.

Bien que la recherche soit un élément essentiel des discussions
avec vos clients, vous devez fixer des limites. Sinon, vous pou-
vez facilement perdre beaucoup de temps et vous retrouver
avec une quantité excessive d’informations non utilisables.
Contrairement à un argumentaire, ajuster votre histoire
après chaque entretien ne vous aidera pas. Vous avez besoin
de régularité et de reproductibilité pour incorporer un peu
de méthode dans ce processus. Les scripts sont là pour ça.
34 - Cela est également appelé le biais des observateurs (ou biais d’Heisenberg ou
d’Hawthorne), lorsque le simple fait d’observer les clients provoque une modification
de leur comportement.
129
Dans le chapitre suivant, je partagerai avec vous les scripts

que j’ai utilisés pour mener chaque type d’entretien.
Balayez large.
Même si votre objectif premier sera de déterminer les carac-
téristiques early adopters, tous vos prospects ne seront pas
(ne devraient pas être) des early adopters. À ce stade, il est
préférable de commencer par un large balayage de vos pre-
miers prospects (pour éviter de vous retrouver face à un
problème de maximum local), puis vous affinerez. Vous
aurez amplement l'occasion d'affiner votre filtre lors de la
prochaine série d'entretiens.
Recrutez largement puis ajustez la courbe.

– Steve Krug35
Préférez les entretiens en face à face.

Précédemment, j’ai souligné l’importance de voir vos
clients lors des entretiens. En plus des informations que
vous obtenez grâce au langage corporel, je trouve que ren-
contrer quelqu’un en personne donne un sentiment de
proximité que vous ne pouvez pas recréer virtuellement.
Il s’agit d’un élément essentiel de la construction de la
relation client.
Commencez avec des personnes que vous connaissez.

Trouver des candidats peut être difficile au début. Commen-
cez avec des personnes que vous connaissez et qui corres-
pondent au profil de votre client cible. Ensuite, servez-vous
d’elles pour trouver d’autres candidats. Cela vous aide à
vous entraîner et à être à l’aise avec votre script, mais c’est
35 - Steve Krug, Rocket Surgery Made Easy: The Do-It-Yourself Guide to Finding and
Fixing Usability Problems, New Riders Press, 2009.
130
aussi un moyen efficace d’être chaleureusement présenté à

d’autres prospects.
N’y allez pas tout seul.

Il est toujours utile d'avoir une autre personne dans la
salle lors de l'entretien afin de vous assurer que rien ne
vous échappe. Cela vous aide aussi, ce qui est plus impor-
tant encore, à avoir un point de vue objectif sur les
enseignements36.
Pour CloudFire, j’ai mené mes premiers entretiens orientés
problème avec ma femme. Je lui ai également demandé
de rester avec moi lors des entretiens suivants, ce qui m’a
non seulement aidé à établir un lien plus facilement avec
d’autres mamans, mais aussi permis de garder un lien avec
la réalité.
Choisissez un endroit neutre.

Je préfère mener les premiers entretiens dans un café
afin de créer une ambiance plus décontractée. Mener
ces entretiens dans les bureaux des prospects rend les
choses plus formelles et cela ressemble davantage à un
argumentaire de vente, ce qui ne devrait pas être le cas.
Cela étant dit, j’accepte de rencontrer le prospect où il
le souhaite.
Demandez suffisamment de disponibilité.

Mes entretiens durent en général entre 20 et 30 minutes
sans donner l’impression d’être pressé. Assurez-vous dès le
début que la durée que vous avez fixée pour vos entretiens
est suffisante pour répondre à vos attentes et que vous res-
pectez le temps des candidats.
36 - Les entrepreneurs sont généralement de nature optimiste et sont susceptibles d’être

influencés par leurs attentes (ils voient ce qu’ils veulent voir).
131
Ne payez pas vos prospects et ne leur procurez aucun autre

avantage.
Contrairement aux tests d’utilisabilité, lors desquels il est

acceptable de procurer certains avantages aux clients en
contrepartie de leur participation, votre objectif ici consiste
à trouver des clients qui vous paieront et non l’inverse.
Évitez d’enregistrer les entretiens.

J’ai essayé d’enregistrer les candidats (avec leur accord),
mais j’ai remarqué que certaines personnes ne parvenaient
pas à en faire abstraction lors de l’entretien (conséquences
de se savoir observé). Comme je n’ai par ailleurs jamais
réécouté un seul entretien, cela ne valait pas vraiment la
peine de le faire. Il se peut que cela varie en fonction des
expériences.
Consignez les résultats aussitôt après l’entretien.

Je vous conseille de passer les cinq minutes suivant l’entre-
tien à consigner les résultats pendant qu’ils sont encore
frais. Vous ferez le point avec d’autres personnes plus tard.
Préparez-vous à vous entretenir avec 30 à 60 personnes.

En règle générale, préparez-vous à vous entretenir avec 30
à 60 personnes sur une période de quatre à six semaines,
ce qui fait deux à trois clients par jour, en pensant à garder
un peu de temps pour l’itération.
Ces chiffres peuvent varier en fonction de l’intensité du
signal, de votre chemin d’accès aux clients et de votre
business model. Vous savez que vous en avez fait assez
lorsque vous n’apprenez plus rien de nouveau lors des
entretiens. En d’autres termes, quand vous pourrez prédire
avec précision ce que le client vous répondra, simplement
en posant quelques questions spécifiques, vous aurez fini.
132
Envisagez d'externaliser la planification des entretiens.

Lors de cette période, ce qui vous fait perdre le plus de

temps c’est l’attente. Vous attendez que des personnes
reviennent vers vous, de trouver un créneau adéquat, vous
jonglez avec les fuseaux horaires, etc. Si vous vous y prenez
à l’avance, vous devriez être capable de déléguer ces tâches
à quelqu’un d’autre avec succès (à un assistant virtuel par
exemple).
Voici comment je m’y suis pris :
• J’ai préparé tous mes emails pour les demandes
d’entretien.
• J’ai libéré mes après-midis afin qu’il soit facile de plani-
fier des entretiens.
• J’étais en copie de tous les emails afin de pouvoir inter-
venir si nécessaire.
Trouver des prospects

Vous voulez, dans la mesure du possible, trouver des pros-
pects provenant en priorité d’un canal que vous utiliserez
plus tard pour acquérir des clients. À moins que vous ne
disposiez déjà d’un moyen d’atteindre vos clients, il se peut
que cela ne soit pas possible à ce stade.
Voici une liste d’autres techniques que vous pouvez utiliser
pour trouver et recruter des candidats :
Commencez par vos contacts les plus proches.

Vous devez commencer par mener des entretiens avec vos
contacts les plus proches et qui correspondent à la descrip-
tion de votre client cible. Certaines personnes ont peur
que les informations obtenues auprès des contacts proches
ne soient biaisées. Mon point de vue est qu’il faut bien
commencer quelque part.
133
Demandez-leur qu’ils vous présentent d’autres personnes.

L’étape suivante consiste à demander à vos contacts

les plus proches de vous présenter d’autres personnes
qui correspondent à la description de votre client cible.
Je vous conseille de préparer un message type que vos
contacts n’auront qu’à transférer ; cela leur fera gagner
du temps.
En voici un exemple :
Bonjour [nom de l’ami],
J’espère que tu vas bien. J’ai un petit service à te demander.
J’ai une idée de produit que j’essaie de valider avec des
photographes de mariage.
Je souhaite discuter avec des photographes de la région afin
de mieux comprendre leur univers et découvrir si ce produit
vaut la peine que je continue mes recherches.
J’apprécierais vraiment si tu pouvais faire suivre ce message
aux personnes que tu connais qui correspondent à cette
description.
(N’hésite pas à le modifier si tu le souhaites.)
Bonjour,
Nous sommes un éditeur de logiciel basé à Austin et nous
travaillons actuellement sur un service qui simplifierait la
façon dont les photographes mettent leurs produits en
valeur et vendent leurs photos sur Internet. Pour être plus
précis, nous sommes en train de concevoir de meilleurs
outils, plus rapides, pour l’impression, l’archivage et la
vente en ligne.
J’apprécierais beaucoup si vous pouviez me consacrer
30 minutes de votre temps pour nous aider à comprendre
134
votre travail actuel. Je ne vends rien, je cherche simplement

des conseils.
Merci,
Ash
Jouez la carte régionale.

Les gens sont généralement d’accord pour vous rencontrer
s’ils peuvent s’identifier à vous. Dans l’email type ci-dessus,
j’ai mis l’emphase sur Austin dans le corps du texte et ce
fut très efficace pour obtenir des entretiens avec des pho-
tographes régionaux.
Obtenez une liste d’emails à partir de la page d’accueil.

Si Internet est un canal viable pour votre produit, mettre en
place une page d’accueil suffisamment tôt est un très bon
moyen de trouver des candidats. Rendez-vous en annexe pour
voir en détail les étapes de la réalisation d’une page d’accueil.
Bien qu’il est probable que vous ne sachiez pas si ces per-
sonnes correspondent à votre description du client cible, ce
sont des personnes suffisamment motivées pour avoir réagi
à votre proposition de valeur unique (UVP). Contactez-les
et demandez-leur si elles seraient d’accord pour passer 20
à 30 minutes avec vous au téléphone.
Donnez quelque chose en retour.

Faites de cet entretien une « véritable interview » et propo-
sez de rédiger une critique, un article de blog ou de réaliser
une vidéo en échange.
Servez-vous de techniques telles que le cold calling, l’emailing

ainsi que de LinkedIn.
Le secret pour qu’un prospect (enthousiaste ou non) accepte
un entretien est de bien comprendre son problème. Il est
135
probable que vous n’y parveniez pas dès le premier essai ;

c’est pourquoi vous devrez utiliser les autres techniques de
cette liste pour vos premiers entretiens.
Remarques préventives et autres objections (ou

pourquoi je n’ai pas besoin de m’entretenir avec
mes clients)
Je vais commencer en répondant à certaines objections cou-
rantes sur l’idée de mener des entretiens avec les clients :
« Les clients ne savent pas ce qu’ils veulent. »

Votre travail ne consiste pas à demander aux clients une
liste de fonctionnalités, mais plutôt à comprendre leurs
problèmes et à les résoudre avec une solution convaincante.
« S’entretenir avec 20 personnes n’est pas valable d’un point

de vue statistique. »
L’objectif d’une start-up est d’apporter un nouveau produit
audacieux au monde. Au début, votre plus gros défi sera
d’obtenir l’attention des clients.
Lorsque 10 personnes sur 10 disent ne pas vouloir de votre

produit, c’est assez significatif.
– Eric Ries
Lorsque vous pouvez amener 10 personnes à dire oui à plu-

sieurs reprises, vous êtes dans une bien meilleure position.
« Je ne me fie qu’aux indicateurs mesurables »

Une autre technique couramment utilisée consiste à ne se
fier qu’aux indicateurs quantitatifs. Le premier problème
avec cette approche c’est qu’au début vous n’aurez pro-
bablement pas ou ne pourrez probablement pas acheter
136
suffisamment de trafic. Mais les indicateurs peuvent seu-

lement vous dire ce que font (ou pas) vos visiteurs, ils ne
peuvent pas vous dire pourquoi, ce qui est plus important

encore. Ont-ils quitté votre site Web à cause du produit,
du graphisme, du prix ou pour une autre raison ? Vous
pourriez passer votre temps à essayer de trouver différentes
combinaisons ou simplement aller demander aux clients.
« Je suis mon propre client, donc je n’ai pas besoin de parler

à qui que ce soit d’autre. »
Selon les fondateurs de 37signals, créer des produits pour
vous-même (en vous basant sur vos propres problèmes) est
la meilleure façon de créer un produit réussi. Bien que ce
soit un avantage puisque vous partez d’un problème que
vous avez-vous-même rencontré, ce n’est pas une raison
pour ne pas parler aux clients. Pour commencer, pouvez-
vous vraiment être objectif sur le problème et le prix ?
Bien qu’il soit possible que vous rencontriez les mêmes
problèmes que vos clients potentiels, être entrepreneur vous
discrédite automatiquement en tant que client. Même si vous
pensez concevoir des produits destinés à d’autres entrepre-
neurs, vous n’avez que votre propre vision et vous devez
donc la tester.
Vous baser sur vos propres problèmes est un excellent point
de départ, mais vous devez tout de même vérifier que votre
problème vaut la peine d’être résolu en parlant à d’autres
personnes.
« Mes amis pensent que c’est une super idée. »

Au début, je vous recommande de parler à n’importe qui,
mais le but n’est pas de tirer des enseignements objectifs.
Votre famille et vos amis vous dressent un tableau plus rose
(ou pas) en fonction de leur vision de l’entrepreneuriat en
137
tant que profession. Au lieu de cela, servez-vous de vos amis

pour vous exercer et trouver d’autres candidats.
« Pourquoi passer des semaines à parler avec des clients quand

je peux le faire en un week-end ? »
Vous n’avez pas besoin d’avoir fini une solution pour la
tester. Oui, vous devrez aider les clients à visualiser votre
solution, mais vous n’avez pas besoin pour cela de code
ou d’un véritable produit. Des maquettes, prototypes phy-
siques, croquis, vidéos et pages d’accroche peuvent très bien
faire l’affaire. Votre défi : mettre au point la solution la plus
minimale possible afin d’accélérer les enseignements.
« Je n’ai pas besoin de tester le problème puisqu’il est évident. »

Les problèmes peuvent vous sembler évidents pour un cer-
tain nombre de raisons parfois légitimes :
• Vous avez une connaissance approfondie du domaine.
• Vous répondez généralement à des problèmes impor-
tants, tels que l’amélioration des ventes ou des taux de
conversion sur une page d’accueil.
• Vous répondez à des problèmes difficiles mais bien
connus, tels que trouver le remède contre le cancer ou
lutter contre la pauvreté.
Dans ces cas-là, les plus gros risques ne sont probable-
ment pas liés aux tests sur le problème, mais plutôt à la
compréhension du problème. Autrement dit, quels sont
les clients les plus concernés (early adopters), comment
répondent-ils à ces problèmes aujourd’hui (solutions
existantes) et en quoi ce que vous leur proposeriez serait
différent (UVP).
Même dans ces cas, je vous conseille toujours de mener
quelques entretiens orientés problème afin de valider votre
compréhension de celui-ci, puis de passer aux entretiens
sur les solutions.
138
« Je ne peux pas tester le problème parce qu’il n’est pas évident. »

Il se peut que vous pensiez que le produit que vous êtes en

train de créer ne soit pas conçu pour résoudre un problème.
Par exemple, un jeu vidéo, un court métrage ou un roman
de fiction. Je soutiens que même dans ces cas, il existe des
problèmes sous-jacents, bien qu’ils soient davantage motivés
par le besoin de distraction que par une véritable difficulté.
Dans ce cas, commencez par consacrer du temps à la com-
préhension de votre public (early adopters), puis cherchez
comment tester votre solution plus vite et avec des moyens
réduits, comme par exemple un teaser pour votre jeu vidéo,
court métrage ou livre.
« On va me voler mon idée. »

Les premiers entretiens (et premières pages Web) devraient
être totalement orientés sur le problème, puisque vous cher-
chez à comprendre les problèmes de clients qui sont déjà
conscients de les avoir. Il n’y a donc rien à voler ici.
Ce n’est qu’après les entretiens orientés solution que vous
commencerez à dévoiler votre solution. D’ici là, vous
devriez avoir identifié les early adopters qui sont davantage
susceptibles d’acheter votre solution que d’en concevoir
une eux-mêmes.
Cela étant dit, il est tout aussi important de vous souvenir
que votre avantage durable viendra de votre capacité à tirer
plus d’enseignements que vos concurrents actuels (et futurs).
« Personne n’achètera un vaporware37. »

Lorsque vous serez capable de cerner le problème de votre
client et que vous l’aiderez à visualiser une solution viable, il
37 - Ce terme désigne un logiciel annoncé depuis longtemps et dont la sortie a toujours

été retardée. (Source : Wikipedia).
139
vous l’achètera, à condition que vous supprimiez les autres

objections, en proposant, par exemple, une période d’essai
ou de se désabonner facilement.
« Vendre un produit est principalement affaire d’atténuation

des risques ».
Avec mon dernier produit, USERcycle, je ne me suis servi
que des entretiens clients, de l’HTML et de maquettes
Illustrator pour comprendre le problème, définir la solution
et obtenir 100 clients payants inscrits, avant de commencer
à concevoir mon MVP (voir chapitre 8).
C H A P I T R E 7
Les entretiens
orientés problème
Comprenez la vision de vos clients avant de formuler une

solution.
Les enseignements que vous devez tirer

L’objectif des entretiens orientés problème est de valider
vos hypothèses sur le problème et sur le segment de clien-
tèle. Lors des entretiens orientés problème, vous cherchez
précisément à obtenir des informations sur les risques
suivants :
Risque produit : à quel problème répondez-vous ? (problème)

Selon les clients, quels sont leurs trois principaux problèmes ?
Risque marché : qui sont les concurrents ? (solutions

alternatives existantes)
Comment les clients répondent-ils à leur problème à l’heure
actuelle ?
141
Risque clients : qui est concerné par le problème ? (segments

de clientèle)
Ce segment de clientèle est-il viable ?
Tester le problème
Votre objectif premier consiste à évaluer les réactions des
clients à l’évocation des principaux problèmes. Pour cela,
observez leur réaction face à une page Web, un article de
blog ou une publicité Google ou Facebook axés sur le
problème38.
Bien que ces méthodes soient utiles pour évaluer rapi-
dement la réaction des clients, vous devez susciter leur
engagement et comprendre les problèmes auxquels ils
font face. Pour cela, vous pouvez utiliser des techniques
d'observation informelles comme celles utilisées dans les
méthodologies « Design Thinking », de design centré sur
l'utilisateur, et/ou des techniques structurées d’entretien
avec les clients.
Lorsque je suis confronté à une nouvelle idée de produit, je
préfère généralement commencer par quelques-unes, voire
toutes les techniques d’observation ci-dessus afin d’évaluer
rapidement la réaction des clients, puis je poursuis avec un
script d’entretien orienté problème mieux structuré (nous
verrons comment un peu plus loin).
Pour obtenir des ressources supplémentaires sur ces tech-
niques d’observation et d’entretien, je vous conseille :
• The Four Steps to the Epiphany de Steve Blank (http://
cafepress.com/kandsranch).
• Le Manuel du créateur de Start-up de Steve Blank et
Bob Dorf.
38 - Rendez-vous en annexe pour savoir comment créer une page d’accroche.
142
Chapitre 7 – Les entretiens orientés problème
• Rapid Contextual Design de Karen Holtzblatt, Jessamyn

Wendell et Shelley Wood39.
• Human-Centered Design Toolkit, IDEO (http://ideo.com).
ÉTUDE DE CAS
Comprendre les problèmes par l’observation
Après la publication de la première édition de Running Lean,
je consacrais 2 heures par semaine aux lecteurs qui souhaitaient
me poser des questions à propos de leur start-up pendant un
entretien de 30 minutes. L’objectif de ces conversations télé-
phoniques n’était pas de les convaincre en leur parlant d’une
solution ou même de connaître leur avis sur le livre (ce qui les
surprenait souvent), mais simplement de comprendre la façon
dont d’autres entrepreneurs abordaient leurs produits et quels
étaient les problèmes auxquels ils faisaient face. Ces conver-
sations m’ont aidé à identifier les problèmes récurrents, ce
qui a débouché sur davantage d’articles de blog et d’ateliers
autour de ce livre ainsi que sur deux produits : Lean Canvas et
USERcycle.
Formuler des hypothèses réfutables

Pour que les résultats de ces entretiens soient utilisables,
vous devez transformer les hypothèses de votre canevas en
hypothèses réfutables.
39 - Karen Holtzblatt, Jessamyn Wendell et Shelley Wood, Rapid Contextual Design,

Morgan Kaufmann, 2004.
143
On comprend mieux ce processus avec un exemple :

ÉTUDE DE CAS
CloudFire
Le schéma 7.1 vous présente mon canevas avec les sujets
faisant l’objet de tests, signalés par des pastilles.

un nombre instantané sans UNIQUE
La communauté Parents
important mise en ligne Le moyen (à l’origine
de photos le plus rapide du contenu)
et vidéos est Intégration des
dossiers/iPhoto de partager
chronophage. vos photos Famille et amis
1 Meilleurs outils et vidéos (destinataires)
Les parents
n’ont pas de notification 1
de temps libre.
INDICATEURS CANAUX
La demande CLÉS Amis
extérieure est A – Inscription Garderie
considérable A – Première Anniversaires
pour ce type galerie créée Adwords
de contenu. R – Album/vidéo Facebook
partagé(e) Bouche-à-oreille
Solutions Early adopters :
existantes : R – A invité High-concept : Parents
Flickr Pro, de la famille Partager de jeunes
SmugMug, ou des amis des photos enfants
Apple R – A payé après et vidéos sans
MobileMe, la période les mettre
Facebook 1 d’essai en ligne

actuellement 0 $ Seuil de rentabilité :
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois
Schéma 7.1. Les entretiens orientés problème de CloudFire
J’ai appliqué la méthode des hypothèses réfutables à cha-

cun de ces sujets afin d’avoir une base pour mes expérimen-
tations (voir le schéma 7.2).
Hypothèse réfutable = [action spécifique reproductible] +

[résultats mesurables attendus]
144

Les entretiens DE VALEUR DÉLOYAL DE CLIENTÈLE
sur le UNIQUE Les entretiens
problème sur le
révèleront problème
que la difficulté valideront
à partager les parents
une quantité comme
importante segment
de supports de clientèle
média viable.
est le principal
INDICATEURS CANAUX
problème.
CLÉS
Les entretiens
sur le problème
révèleront que
les clients
utilisent au
moins une
des solutions
existantes.

Schéma 7.2. Expérimentations sur le problème de CloudFire
NOTE
Lorsque vous impliquez les clients, il arrive très sou-

vent que vous tiriez beaucoup plus d’enseignements
que ce que vous aviez prévu. Nous étudierons ces
enseignements supplémentaires plus largement et
les intégrerons à notre canevas à la fin de la phase
d’itération.
145
Mener des entretiens orientés problème

Nous allons ensuite étudier en détail le script d’un entretien

orienté problème suivant la structure du schéma 7.3.
DÉCOMPOSITION DU SCRIPT D’UN ENTRETIEN ORIENTÉ PROBLÈME
ACCUEILLIR
2 min – préparer le terrain
RECUEILLIR LES DONNÉES PERSONNELLES – PRÉPARATION

2 min – tester le segment de clientèle – IDENTIFIER LES EARLY ADOPTERS
RACONTER UNE HISTOIRE

2 min – définir le contexte du problème
ÉTABLIR UN CLASSEMENT DES PROBLÈMES

4 min – tester le problème
– TESTER LE PROBLÈME
DÉCOUVRIR LE POINT DE VUE DU CLIENT
15 min – tester le problème
– LA PERMISSION
TERMINER L’ENTRETIEN DE LE CONTACTER À NOUVEAU
2 min – intéresser le client et lui faire 2 demandes – DE VOUS PRÉSENTER
À D’AUTRES PERSONNES
CONSIGNER LES RÉSULTATS

– CONSIGNER LES RÉSULTATS
5 min
Schéma 7.3. Script de l’entretien orienté problème
Accueillir (préparer le terrain)

(2 minutes)
Expliquez brièvement comment va se dérouler l’entretien :
« Merci beaucoup d’avoir pris le temps de discuter avec
nous aujourd’hui.
Nous travaillons actuellement sur le projet d’un service de
partage de photos et vidéos destiné aux parents. J’ai eu
l’idée de ce service après être devenu père et avoir constaté
que ma femme était insatisfaite des solutions existantes.
146
Mais avant d’aller plus loin, nous voulions nous assurer

que d’autres parents rencontraient les mêmes problèmes et
déterminer si ce produit valait la peine d’être créé.

L’entretien va se dérouler de la façon suivante. Je vais com-
mencer par décrire les principaux problèmes auxquels nous
nous attaquons et ensuite, je vous demanderai si certains
d’entre eux vous sont familiers.
Je tiens à souligner que nous ne disposons pas encore de pro-
duit fini et que notre objectif est d'apprendre de vous et non
de vous vendre ou de vous convaincre de quoi que ce soit.
Cela vous convient-il ? »
Recueillir les données personnelles
(tester le segment de clientèle)
(2 minutes)
Posez quelques questions d’introduction afin de recueillir
les données personnelles qui, selon vous, vous permettront
de définir les caractéristiques de vos early adopters et de les
catégoriser :
« Avant d’aborder le problème, j’aimerais en apprendre un
peu plus sur vous :
• Combien d’enfants avez-vous ?
• Quel âge ont-ils ?
• Partagez-vous des photos sur Internet ?
• Partagez-vous des vidéos sur Internet ?
• À quelle fréquence ?
• Avec qui ? »
Raconter une histoire (définir le contexte du problème)
(2 minutes)
Illustrez les principaux problèmes avec une histoire :
« Je vais maintenant vous parler des problèmes auxquels
nous nous attaquons.
147
Après la naissance de nos enfants, ma femme et moi nous

sommes retrouvés à prendre beaucoup plus de photos, et
surtout plus de vidéos, qu’avant. Les grands-parents et la

famille ont également commencé à nous demander réguliè-
rement de nouvelles photos. Cependant, nous avons trouvé
qu’il était difficile de partager régulièrement tous ces conte-
nus car le processus prenait trop de temps.
Nous devions classer les fichiers, les redimensionner et veil-
ler à la mise en ligne. Pour les vidéos c’était encore plus
difficile car nous devions souvent commencer par convertir
le format de la vidéo au format Web.
Comme de nombreux autres parents, nous ne dormons pas
beaucoup et avons moins de temps libre qu’auparavant.
Avec les enfants, nous avions une tout autre appréciation
de notre temps libre et préférions le passer à faire autre
chose.
Est-ce que vous vous retrouvez dans cette description ? »
Établir un classement des problèmes (tester le problème)

(4 minutes)
Présentez les trois principaux problèmes et demandez à vos
prospects de les classer :
1. Prenez-vous plus de photos/vidéos qu’avant ?
2. Trouvez-vous le processus de partage de photos/vidéos
pénible ?
3. En tant que parent, estimez-vous que vous manquez de
temps libre ?
Demandez-leur ensuite s’il y a un autre aspect du partage
de photos et de vidéos qui les agace.
148
NOTE
Modifiez régulièrement l’ordre de la liste des problèmes

afin de ne pas fausser le classement.
Découvrir la vision du client (tester le problème)

(15 minutes)
C’est le cœur de l’entretien. Ici, le meilleur script est « pas
de script ».
Passez chaque problème en revue un à un. Demandez
aux clients comment ils répondent au problème à l’heure
actuelle, puis mettez-vous à l’aise et écoutez. Laissez-les vous
donner autant de détails que possible. Posez des questions
complémentaires, mais ne les orientez pas et n’essayez pas
de les convaincre du bien-fondé d’un problème (ou d’une
solution).
En plus de leurs réponses brutes, observez leur langage cor-
porel ainsi que le ton de leur voix afin de vous faire une idée
de la façon dont ils concevraient la solution au problème :
« indispensable », « aimeraient bien l’avoir » ou « n’en ont
pas besoin ».
S’ils font référence à de nouveaux problèmes, étudiez-les
de la même manière :
1. Comment partagez-vous vos photos et vidéos à l’heure
actuelle ?
2. Pourriez-vous nous expliquer en détail comment vous
vous y prenez ?
3. Quels produits utilisez-vous actuellement et comment
en avez-vous eu connaissance ?
Posez toute question complémentaire vous permettant de
comprendre leur fonctionnement.
149
Cette partie est essentielle à la fois pour comprendre les

problèmes et pour confirmer le premier classement du pro-
blème par vos prospects. Parfois, les gens vous mentent

inconsciemment lorsqu’ils classent les problèmes, soit par
politesse ou tout simplement parce qu’ils ne savent pas.
C’est à ce moment-là que vous devez le vérifier. S’ils affir-
ment qu’un problème est indispensable, mais qu’ils ne font
rien pour le résoudre, quelque chose ne va pas.
Terminer l’entretien (l’accroche et la demande)
(2 minutes)
Nous en avons terminé avec les questions liées aux hypo-
thèses, mais vous avez encore une chose à faire et deux
autres questions à poser.
Même si vous n’êtes pas prêt à parler de votre solution dans
le détail, vous devez intriguer les clients afin de maintenir
leur intérêt. Le pitch « haut niveau » est parfait pour cela.
Il vous aide non seulement à expliquer votre solution en
détail, mais vous permet également d’aider vos prospects à
diffuser votre message.
Ensuite, vous devez leur demander la permission de les
contacter à nouveau. Votre objectif est d’établir une boucle
de retours continus avec vos prospects.
Enfin, vous devez leur demander de vous recommander à
d’autres prospects potentiels :
« Comme je l’ai mentionné au début, il ne s’agit pas d’un
produit fini ; nous sommes en train de concevoir un pro-
duit qui va simplifier la façon dont les parents partagent
leur photos et vidéos sur Internet. La meilleure façon de
décrire ce concept pourrait être : “SmugMug sans la mise
en ligne” (remplacez SmugMug par le nom du service uti-
lisé par le prospect).
Sur la base de ce dont nous avons parlé aujourd'hui, seriez-
vous intéressé pour voir le produit lorsqu’il sera prêt ?
150
De plus, nous sommes à la recherche d’autres personnes

comme vous pour mener d’autres entretiens. Vous serait-
il possible de nous présenter à d’autres parents de jeunes

enfants ? »
Consigner les résultats

(5 minutes)
Consacrez les cinq minutes suivant l’entretien à consigner
vos résultats pendant qu’ils sont encore frais dans votre
esprit.
Un modèle comme celui qui suit vous permettra de noter
rapidement les réponses aux hypothèses que vous testez.
Comme je vous l’ai conseillé précédemment, dans un
premier temps, chacun d’entre vous devrait remplir ce
formulaire de manière indépendante. Plus tard, organisez
une séance de débriefing pour comparer vos notes, puis
enregistrez la version finale dans le système que vous utilisez
pour sauvegarder les résultats de vos entretiens.
ENTRETIEN ORIENTÉ PROBLÈME
Date : —————
Coordonnées
Nom : ————————————————————
Email : ————————————————————
Données personnelles
Nombre d’enfants : ——————— Âge : —————
Partage des photos sur Internet : —— Partage des vidéos
sur Internet : ——
À quelle fréquence ? ————— Avec qui ? ———
151
Problème 1. Partager un grand nombre de photos et de

vidéos est chronophage.
Ordre d’importance : —— Niveau de pénibilité : ——

Comment le problème est-il traité à l’heure actuelle ?
———————————————————————
Problème 2. La demande extérieure pour ce type de contenu
est importante.
———————————————————————
Problème 3. Je n’ai pas suffisamment de temps libre pour
partager des photos/vidéos.
———————————————————————
Remarques : ——————————————————
Personnes recommandées : ————————————
NOTE
Utilisez un outil tel que Wufoo ou Google Forms, non

seulement pour enregistrer vos résultats, mais aussi
pour réaliser des rapports qui vous permettront d’ana-
lyser ultérieurement les résultats.
Comprenez-vous le problème ?
Je vais vous expliquer comment analyser les résultats de vos
entretiens, affiner le script de ces derniers et savoir quand
vous aurez terminé.
Passez en revue vos résultats chaque semaine.

Programmez vos entretiens à un bon rythme, soit entre
10 et 15 personnes par semaine. Ne modifiez pas le script
152
en cours de semaine. Débriefez plutôt à la fin de chaque

semaine afin d’examiner chaque série d’entretiens, de résu-
mer vos enseignements et d’apporter des ajustements au

script.
Les ajustements que vous apporterez varieront en fonction
du type d’hypothèses que vous testez et de la force du signal
que vous recevez des prospects. L’objectif est d’ajuster le
script et les données personnelles en cours de route afin
d’obtenir progressivement des signaux positifs plus forts et
plus cohérents après chaque série d’entretiens.
Commencez à vous rapprocher des early adopters.

Cherchez, parmi les prospects ayant donné les réponses les
plus favorables, des données personnelles caractéristiques
(ex : très familiers avec le problème). Inversement, laissez
tomber les segments clients les moins favorables.
Affinez les problèmes.

Si vous obtenez un fort signal « n’en ont pas besoin »,
supprimez ce problème du script. Au contraire, si vous
découvrez que la solution à un nouveau problème est
« indispensable », rajoutez ce problème au script. Votre
objectif final est que votre produit apporte une solution
« indispensable » à un problème : une proposition de valeur
unique (UVP).
Cernez bien les solutions existantes.

Comprendre les solutions existantes de vos early adop-
ters est essentiel pour mettre au point le bon produit.
Ceux-ci se serviront de leurs solutions existantes comme
point de comparaison avec votre solution, son prix et
son positionnement. Ainsi, par exemple, si leurs solu-
tions existantes sont toutes gratuites, votre produit doit
153
promettre une valeur et en procurer suffisamment pour

justifier son prix.
Soyez attentif aux mots utilisés par vos clients.

Le meilleur moyen de découvrir les mots-clés à utiliser dans
votre UVP consiste à écouter attentivement la façon dont
les clients décrivent leur démarche.
Identifiez les différentes manières potentielles d’atteindre

vos early adopters.
Une fois que vous commencez à avoir une idée de qui sont
les early adopters, commencez à définir la manière dont vous
allez vous y prendre pour atteindre davantage de personnes
avec les mêmes caractéristiques. Nous commencerons à tes-
ter ces canaux au chapitre 8.
Quels sont les critères de sortie d’un entretien orienté

problème ?
Vous avez terminé lorsque vous avez questionné au moins
10 personnes et que vous :
– pouvez identifier les caractéristiques d’un early adopter ;
– avez identifié un problème essentiel à résoudre ;
– êtes capable de décrire la façon dont les clients répondent
à ce problème à l’heure actuelle.
154
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : enseignements tirés des entretiens

orientés problème
Après avoir mené 15 entretiens orientés problème avec des
parents, nous avions le sentiment d’avoir bien cerné le problème.
Voici ce que nous avons appris.
Risque produit : à quel problème répondez-vous ?
Hypothèse
Les entretiens orientés problème révèleront que la difficulté
à partager des fichiers multimédias est un problème dont la
solution est indispensable.
Découvertes
Plus de 80 % des prospects se sont dits mécontents de leur
solution actuelle. Nous pensions que pour la majorité, ce mécon-
tentement était lié au processus de mise en ligne, mais nous
avons appris que, bien que celui-ci soit pénible pour un grand
nombre de photos, les clients s’en étaient arrangés en sélection-
nant, par exemple, certaines photos à partager. Lorsqu’on leur
demandait s’ils partageraient davantage de photos si le proces-
sus était plus simple, la majorité d’entre eux répondaient oui
(une nouvelle hypothèse qui avait besoin d’être testée).
Un plus gros problème semblait exister autour du partage
de vidéos. De nombreux parents ne partageaient pas de vidéos
mais souhaitaient le faire. Leur plus grosse difficulté : ils ne
savaient pas comment commencer (beaucoup avaient essayé
mais abandonné faute d’avoir réussi à convertir correctement
leurs vidéos au format Web).
En plus de ces découvertes, le simple fait d’écouter les parents
décrire leur démarche nous a permis de découvrir beaucoup
d’autres problèmes, représentés dans le schéma suivant.
155
Les points pénibles du partage de photos/vidéos par les parents

Les parents Point pénible n° 2

faire des sauvegardes
Point pénible n° 1 sauvegardent
est ennuyeux
Les parents ont peu de temps libre les photos
mais nécessaire
et les vidéos.
Point pénible n° 3
Les parents prennent mettre en ligne, envoyer
des photos et des vidéos. des emails, redimensionner,
convertir est compliqué.
Les parents Point pénible n° 4
La famille/les amis partagent le public est différent
demandent les plus des photos selon les photos
récent(e)s. et des vidéos. et les vidéos
Les amis/la famille Les parents mettre en ligne sur
demandent des versions les envoient aux plusieurs sites (ex. :
imprimées. amis et à la famille. partager vs imprimer)
Les amis/la famille

Point pénible n° 8 regardent les photos Point pénible n° 6
- grande variété de produits et les vidéos. - processus manuel ;
- livraison flexible - des personnes sont oubliées.
- doit être simple ;
- pas d’inscription nécessaire
pour y accéder.
Schéma 7.4. CloudFire : les points pénibles du partage

de photos/vidéos par les parents
Parmi les éléments qui sont ressortis à plusieurs reprises

figurait la peur des parents de perdre toutes leurs photos et
leurs vidéos (uniquement sauvegardées sur le bureau de leur
ordinateur). Nous avons commencé à tester cela lors des entre-
tiens ultérieurs orientés problème et avons trouvé un écho très
important auprès des autres parents.
Risque marché : qui sont les concurrents ? (solutions existantes)
Hypothèse
Les entretiens orientés problème ont validé ce que nous pen-
sions, à savoir que les clients utilisaient au moins une des solu-
tions existantes (SmugMug, Flickr, MobileMe, Facebook, etc.).
156
Découvertes
Lorsque nous avons commencé ces entretiens, nous nous

attendions à ce que les parents soient plus nombreux à utiliser
SmugMug ou Flickr, mais nous avons été surpris d’apprendre
que 60 % d’entre eux partageaient leurs photos uniquement
par email.
CE QUE NOUS PENSIONS CE QUE NOUS AVONS APPRIS
FACEBOOK FACEBOOK
10% 5% MOBILEME
5%
SMUGMUG EMAIL
35% 60% FLICKR
MOBILEME 15%
20%
SMUGMUG
15%
FLICKR
35%
Schéma 7.5. Ce que nous avons appris sur les solutions existantes
Lorsqu’on leur demandait pourquoi il en était ainsi, les clients

évoquaient la facilité d’utilisation (non pas pour eux mais pour
les destinataires, notamment les grands-parents). Malgré leur
taille limite, le fait était que tout le monde savait déjà se servir
des pièces jointes par email.
Risque clients : qui rencontre le problème ? (segment de
clientèle)
Hypothèse
Les entretiens orientés problème ont validé ce que nous pen-
sions, à savoir que le segment de clientèle des parents était
viable.
Découvertes
80 % des parents ont exprimé une certaine forme de frus-
tration vis-à-vis des solutions existantes, mais 60 % d’entre
eux utilisaient une solution gratuite : l’email. Cela était un défi
puisque nous devions justifier la valeur apportée par CloudFire
157
par rapport à une solution gratuite et nous avions découvert

plusieurs autres hypothèses que nous devions tester :

• Simplifier le processus de partage inciterait les parents à
partager davantage de contenu (y compris des vidéos).
• Un processus de sauvegarde automatique soulagerait énor-
mément les parents.
• Les parents seraient prêts à payer 49 $ par an pour cette solution.
Mise à jour du Lean Canvas
En nous basant sur ces découvertes, nous avons mis à jour
notre canevas et apporté les modifications illustrées dans le
schéma suivant.
Partager un Partage DE VALEUR DÉLOYAL DE CLIENTÈLE
nombre instantané sans UNIQUE La communauté Parents
important de mise en ligne Le moyen (à l’origine
photos et vidéos le plus rapide du contenu)
Conversion de partager vos
est
automatique photos et vidéos
chronophage. Famille et amis
des vidéos
(destinataires)
Ne savent pas Sauvegarde des
comment originaux sur le
partager Cloud
(convertir)
des vidéos. INDICATEURS CANAUX
CLÉS Amis
Ont peur de
A – Inscription
perdre leurs Garderie
fichiers parce A – Première
qu’ils ne sont galerie créée Anniversaires
pas
sauvegardés. R – Album/vidéo Adwords
partagé(e)
Solutions High-concept : Facebook Early adopters :
existantes : R – A invité de la Partager des
Bouche-à-oreille Parents de
Email, Flickr Pro, famille ou des photos et vidéos jeunes enfants
SmugMug, amis sans
Apple les mettre en
MobileMe, ligne
Facebook
actuellement 0 $

2 000 clients

Schéma 7.6. Lean Canvas ciblant les parents mis à jour

C H A P I T R E 8
Les entretiens orientés solution
Testez la solution à l’aide d’une démo avant de concevoir

le véritable produit.
Ce que vous avez besoin d’apprendre

Muni d’une liste de problèmes classés par ordre d’impor-
tance et d’une bonne compréhension des solutions exis-
tantes, vous êtes désormais prêt à formuler et à tester une
solution.
Vous commencerez par vérifier de nouveau les enseigne-
ments tirés des entretiens orientés problème, puis vous tes-
terez les risques suivants :
Risque client : qui rencontre le problème ? (early adopters)

Comment reconnaissez-vous les early adopters ?
Risque produit : comment allez-vous résoudre ces problèmes ?

(solution)
Quel est l’ensemble minimal de fonctionnalités dont vous
avez besoin pour lancer le produit ?
159
Risque marché : quel est votre modèle de tarification ? (sources

de revenus)
Les clients achèteront-ils la solution ?

Quel prix pourront-ils accepter ?
Testez votre solution

Ici, l’objectif principal consiste à se servir d’une démo pour
aider les clients à visualiser votre solution et à valider son
utilité dans la résolution du problème.
La plupart des clients sont doués pour définir les problèmes

mais pas pour visualiser les solutions.
J’utilise le terme démo par défaut, pour définir tout ce qui
peut raisonnablement servir de solution. L’idée est ici que
concevoir la solution complète est chronophage et pour-
rait nous faire perdre du temps en imaginant une mau-
vaise solution ou en ajoutant des fonctionnalités inutiles.
Vous devez concevoir une solution suffisante (des captures
écrans, un prototype, etc.) pour être présentée aux clients
afin de mesurer leur réaction et mieux définir les fonction-
nalités de votre produit minimum viable (MVP).
Pour les logiciels, les maquettes et les vidéos sont un bon
moyen de faire la démonstration de la solution que vous
avez prévu de réaliser. Les produits physiques pourraient
s’appuyer sur des croquis, des modèles de conception assis-
tée par ordinateur (CAO) ou même sur des prototypes
rapides en argile ou en impression 3D.
Quelle que soit la façon dont vous choisissez de réaliser
votre démo, garder ces recommandations à l'esprit :
La démo doit être réalisable.

Les studios de design disposent d’équipes spéciales dédiées
à la conception des premières démos utilisateur. On met
160
Chapitre 8 – Les entretiens orientés solution
souvent l’accent sur ces démos, qui font clairement par-

tie du processus de vente, mais elles reposent la plupart
du temps sur des technologies (telles que Flash) qui ne

seront pas celles du produit final. Bien qu’elles soient très
efficaces pour faire vendre, elles compliquent le travail de
l’équipe de développement car certains éléments sont par-
fois impossibles à reproduire. D’où la création d’un écart
entre la promesse faite au client et ce qui sera finalement
livré.
La démo doit avoir l’air vrai.

Je n’aime pas non plus l’extrême inverse qui consiste à trop
simplifier les maquettes ou les croquis. Le client mise trop
d’espoir dans le produit fini.
Plus votre démo semble réelle, plus vous pourrez tester la solu-
tion avec précision.
Votre démo doit être rapidement modifiable.

Au cours des entretiens, vous obtiendrez probablement de
précieux retours sur l’utilisabilité que vous devrez rapide-
ment intégrer et tester lors des prochains entretiens. C’est
à ce moment-là qu’externaliser votre démo pourrait vous
être préjudiciable si vous êtes dépendant de leur planning
pour itérer.
La démo doit minimiser les pertes de temps.

Créer une maquette dans une autre technologie que celle du
produit fini est une perte de temps. Pour mes maquettes,
bien que j’aie rapidement commencé à réaliser des proto-
types à l’aide de croquis sur papier, Photoshop et Illustra-
tor, je les ai, à un moment donné, convertis en HTML/
CSS, ce qui fait moins perdre de temps à long terme.
161
La démo doit utiliser des données proches de la réalité.

Au lieu d’utiliser des données fictives (ex : texte Lorem

Ipsum), trouvez des données proches de la réalité qui vous
aideront non seulement à organiser votre écran mais égale-
ment à appuyer l’histoire racontée par votre solution.
Le contenu précède le design. Le design en l'absence de

contenu n'est pas du design, c'est de la décoration.
– Jeffrey Zeldman40
ÉTUDE DE CAS
CloudFire
Dans le cas de CloudFire, j’ai attaché plusieurs écrans et j’ai
réalisé une vidéo montrant comment un utilisateur pouvait
partager 500 photos à partir d’albums photos existants dans
iPhoto ainsi que 10 films à partir d’un dossier enregistré sur le
bureau en moins de deux minutes.
Comme précédemment, il existe des techniques permet-

tant d’évaluer rapidement la réaction initiale à une solu-
tion potentielle, par exemple en postant une démo vidéo
sur votre page Web ou votre blog et en mesurant le taux
d’engagement (comme Dropbox l’a fait). Là aussi, je pré-
fère commencer par utiliser ces techniques en tant que mise
à l’épreuve rapide, mais me fier à des entretiens clients plus
structurés pour la validation.
40 - Jeffrey Zeldman, A List Apart, Happy Cog Studios, 1998.
162
ÉTUDE DE CAS
Tester une solution à l’aide d’un article de blog

En août 2009, j’ai publié un article de blog intitulé « Comment
je documente les hypothèses de mon business model ». Je sui-
vais la démarche de Steve Blank pour répertorier les hypothèses
de mon business model en utilisant des fiches de travail, comme
indiqué dans son livre, mais il m’était difficile de les maintenir à
jour. En discutant avec d’autres adeptes du développement par
la clientèle, je me suis rendu compte que je n’étais pas le seul.
Avant cela, j’étais tombé sur les travaux d’Alexander Osterwalder
sur le Business Model Canvas, mais j’avais exclu sa démarche
du canevas car je la trouvais trop simple. Lorsque j’ai vu Rob
Fitzpatrick, un autre entrepreneur, associer les fiches de travail de
Steve Blank au canevas d’Alexander Osterwalder, cela m’a donné
envie de faire moi-même un peu de bricolage. Le résultat fut le
Lean Canvas, que je décris dans cet article, qui est rapidement
devenu un de mes articles les plus populaires. J’ai interprété cela
comme le signe que cette approche était adaptée à la demande et
j’ai utilisé cet élan pour mener plusieurs entretiens clients formels
qui ont ensuite validé le bien-fondé de cette solution. Ce qui m’a
amené à recruter une équipe41 (également par le biais de mon
blog), pour concevoir la version en ligne du Lean Canvas.
Tester le prix
Je trouve que les gens interprètent souvent mal l’expres-
sion « découvrir versus présenter » s’agissant des entretiens
clients. Certes votre objectif lors des entretiens clients est
d’apprendre, pas de vendre, mais vous ne pouvez pas tirer
des enseignements utiles lorsque vous êtes trop vague ou
trop ouvert.
41 - Lukas Fittl, Ross Hale, Andrew Elliott.
163
Vous devez vous rendre aux entretiens avec des hypothèses

claires et réfutables. Si celles-ci sont infirmées, ce n’est pas
grave.
Les hypothèses sur le prix sont beaucoup moins évidentes
que les autres hypothèses et doivent être traitées de façon
plus directe.
Ne demandez pas aux clients quel prix ils sont prêts à

payer, donnez-leur un prix
Imaginez-vous Steve Jobs vous demander le prix que vous
auriez été prêt à payer pour un iPad avant son lancement ?
Cela semble ridicule, non ? Cependant, à un certain
moment, il a dû vous arriver de demander à un client une
fourchette de prix.
C’est tout simplement le monde à l’envers. Pensez-y. Il n’y
a aucune raison économiquement justifiable pour qu’un
client vous propose autre chose qu’un prix peu élevé. Il se
peut que les clients ne sachent honnêtement pas quel prix
ils sont prêts à payer et cette question les met tout simple-
ment mal à l’aise.
Vous ne pouvez pas (et ne devriez pas) convaincre un client que
la solution à son problème est indispensable, mais vous pouvez
(et devriez) convaincre un client de payer un prix « correct »
pour votre produit. Prix qui est généralement plus élevé que
ce que vous ou votre client pensez.
Lors des entretiens orientés solution, la plupart d’entre nous
cherchons à limiter les raisons pour lesquelles un client ne
s’inscrirait pas. Nous voulons qu’il soit aussi facile que pos-
sible pour les clients de dire oui et d’accepter de donner
une chance à notre produit, en espérant qu’au fil du temps,
la valeur que nous apportons leur donnera envie de payer.
Non seulement cette approche retarde la validation parce qu’il
est trop facile de dire oui, mais un manque d’engagement
164
fort de la part des clients peut également être nuisible à vos

enseignements.
Votre travail consiste à trouver des early adopters au moins

aussi passionnés que vous par le problème auquel vous
répondez et prêts à payer un prix raisonnable si votre pro-
duit est payant. Comme mentionné précédemment, votre
prix fait non seulement partie de votre produit, mais il
définit également le segment de clientèle intéressé par votre
produit.
Ne cherchez pas à limiter les réticences à l’inscription,

au contraire
Je sais qu’il se peut que cela aille à l’encontre de votre intui-
tion. Ce fut mon cas. Voici une expérimentation que j’ai
réalisée lors d’un de mes entretiens clients (et que j’ai répé-
tée à plusieurs reprises depuis) et qui a changé ma vision
des choses.
Je venais de terminer la démonstration de la solution et de
constater que le problème était réellement important et que
nous avions une solution à ce problème.
Moi : Donc, parlons du prix
Le client : Avons-nous besoin de négocier le prix tout de suite ?
Moi : Il ne s’agit pas vraiment d’une négociation. Bien que
nous ayons utilisé ce produit en interne, nous devons détermi-
ner s’il vaut la peine d’être commercialisé.
Le client : Ah, d’accord.
Moi : Donc quel prix seriez-vous prêt à payer pour ce produit ?
Le client : Je ne sais pas, probablement quelque chose de l’ordre
de 15 $ à 20 $ par mois.
Moi : Eh bien ce n’est pas le prix que nous avions imaginé.
Nous voulons commencer avec un tarif de 100 $ par mois. Je
peux comprendre que vous ne vouliez pas payer une somme
165
aussi importante. Il est d’ailleurs possible que nous proposions

un modèle freemium ou des offres de lancement à l’avenir.
Nous recherchons en ce moment 10 early adopters qui ont

clairement besoin [énoncez la solution au problème principal].
Nous allons travailler pendant 30 à 60 jours en étroite collabo-
ration avec ces 10 entreprises pour valider [indiquez votre pro-
position de valeur unique (UVP)] ou nous les rembourserons.
Vous avez mentionné avoir investi plusieurs heures de déve-
loppeur par mois afin de concevoir un système maison et n’être
toujours pas satisfait des résultats. Ce produit est notre troi-
sième tentative et 100 $ par mois représente un coût moins
élevé que deux heures développeur par mois.
Le client : Oui, c’est très logique. Nous voulons être sur la liste
de présélection. Je peux justifier les 1 200 $ par an. C’est juste
une petite partie de ce que nous payons nos développeurs. Que
faut-il faire pour être sur la liste ?
Moi : Nous sommes encore en train de finaliser quelques
détails mais nous vous contacterons à nouveau dès que nous
serons prêts.
Le client : Nous voulons sérieusement faire partie de votre liste
de premiers clients.
Que s’est-il donc passé ? Pourquoi le client accepte-t-il de
payer un montant cinq fois supérieur au montant initial ?
Un certain nombre d’enjeux étaient engagés :
Le trophée
Dans son livre Pitch Anything42, Oren Klaff parle de ce
mécanisme d'encadrement des prix. Il décrit comment,
dans la majorité des argumentaires, le présentateur joue
un rôle de bouffon du roi divertissant une cour royale (de
42 - Oren Klaff, Pitch Anything: An Innovative Method for Presenting, Persuading, and
Winning the Deal, McGraw-Hill Professional, 2011.
166
clients). Au lieu d’essayer d’impressionner, positionnez-

vous en tant que trophée.
La rareté
L’histoire des 10 clients n’était pas un stratagème. Votre
MVP doit essentiellement vous servir à tirer des ensei-
gnements. Je préfèrerais largement avoir 10 early adopters
« pleinement investis » à qui je peux donner toute mon
attention que 100 utilisateurs « passifs »43.
La fixation du prix
Comme nous l’avons vu précédemment, le prix est relatif.
Cependant, bien que fixer votre prix en fonction des solutions
existantes puisse vous sembler logique, les clients risquent de
ne pas faire automatiquement le lien. Même Steve Jobs a
utilisé ce principe pour fixer le prix de l’iPad dans une toute
nouvelle catégorie. Il a habilement fixé le prix de l’iPad en
se basant sur les prévisions des experts (qui se basaient sur
le prix des netbooks) et a vendu l’iPad à un prix dérisoire.
La confiance
La plupart des gens sont réticents à faire payer leur MVP
car ils ont l’impression qu’il est trop minimaliste et peuvent
même en être gênés. Je n’adhère pas à cette façon de penser.
C’est pour créer le produit le plus simple possible répondant
à un vrai problème client que nous testons méticuleusement
les problèmes et réduisons le périmètre.
43 - « The 10X Product Launch ».
167
Les entretiens orientés solution selon AIDA

AIDA est un acronyme marketing signifiant Attention,

Intérêt, Désir et Action, utile pour structurer les entretiens
orientés solution. Voici comment :
Attention
Attirez l’attention des clients avec votre UVP obtenu à
partir des principaux problèmes que vous avez découverts
précédemment lors des entretiens orientés problème.
Le moyen le plus efficace de se faire remarquer est d’apporter
une réponse à un problème client.
Intérêt
Servez-vous de la démo pour leur montrer comment vous
allez déployer votre UVP et suscitez leur intérêt.
Désir
Ensuite, montez d’un cran. Lorsque vous diminuez les réti-
cences à l’inscription, il est trop facile pour le client de
vous dire oui et vous ne vous mettez pas forcément dans
une bonne position pour tirer des enseignements utiles.
Vous devez plutôt vous assurer d’un fort engagement client
suscitant l’envie. Dans la conversation précédente, l’envie
était provoquée par la rareté et le trophée.
Action
Obtenez un engagement verbal, écrit, ou un premier ver-
sement approprié.
168
En quoi cela diffère-t-il d’un argumentaire de vente ?

Bien que cela ressemble beaucoup à un argumentaire de

vente, l’encadrement des prix reste dans la logique des
enseignements.
Un argumentaire a tendance à s’apparenter à du « tout ou
rien ». Dans le cas présent, à chaque étape, vous partez
avec une hypothèse claire afin de mesurer la réaction des
clients. Si vous ne parvenez pas à obtenir le comportement
attendu à chaque étape, c’est le moment de marquer une
pause et d’en examiner les raisons de plus près. Par exemple,
vous pourriez vous être mal positionné ou vous adresser au
mauvais segment de clientèle.
Le système AIDA utilisé ici est également applicable à la
conception de votre future page d’accueil ou tout autre
matériel commercial. Avec le temps, vous avez tendance
à vous fier à d’autres éléments, tels que la preuve sociale,
la marque, etc., pour susciter l’envie, mais ne sous-estimez
jamais l’importance de l’intégration de forts déclencheurs
émotionnels.
Formulez des hypothèses vérifiables

Vous devez, une fois encore, documenter les hypothèses
vérifiables que vous avez l’intention de tester lors des
entretiens.
169
ÉTUDE DE CAS
CloudFire
Le schéma 8.1 représente le premier canevas, les parties tes-
tées étant indiquées par de nouvelles pastilles. Le schéma 8.2
vous présente la base de mes expérimentations.
un nombre instantané sans UNIQUE La communauté Parents
de photos et 2 le plus rapide du contenu)
vidéos est Intégration de partager vos
chronophage. des dossiers/iPhoto photos et vidéos Famille et amis
Meilleurs outils (destinataires)
Les parents
de notification
n’ont pas
de temps libre.
La demande INDICATEURS CANAUX

extérieure est CLÉS Amis
considérable A – Inscription
Garderie
pour ce type
A – Première
de contenu. Anniversaires
galerie créée
R – Album/vidéo Adwords
Solutions High-concept : Early adopters :
partagé(e)
existantes : Partager Facebook Parents de
Flickr Pro, R – A invité des photos et jeunes enfants
Bouche-à-oreille
SmugMug, de la famille ou vidéos sans
Apple des amis les mettre en
MobileMe, ligne 2
Facebook R – A payé après

actuellement 0 $
2
2 000 clients

Schéma 8.1. CloudFire, les entretiens orientés solution
170

Les entretiens UNIQUE Les entretiens
orientés orientés
solution solution
valideront valideront
notre ensemble les jeunes
minimal de mamans avec
fonctionnalités. des enfants
de moins
de 3 ans
comme étant
des early
adopters.
INDICATEURS CANAUX
CLÉS

Lors des entretiens orientés solution,
les prospects s’engageront verbalement
à payer 49 $ par an pour accéder au
service.

Schéma 8.2. CloudFire,

les expérimentations des entretiens orientés solution
Menez des entretiens orientés solution

Vous êtes désormais prêt à mener des entretiens orientés
solution.
Servez-vous d’anciens prospects.

Lors de vos entretiens orientés problème, vous devriez avoir
obtenu la permission de contacter à nouveau vos prospects.
Si leurs données personnelles correspondent à celles de vos
early adopters, organisez un entretien de suivi orienté solu-
tion avec eux.
171
Incluez de nouveaux prospects.

Inclure de nouveaux prospects à chaque série d’entretiens est

une bonne idée. Ainsi, vous pourrez tester toutes les hypo-
thèses avec des prospects qui ont un regard neuf. Lors de vos
précédents entretiens, vous devriez avoir obtenu les coordon-
nées d’autres personnes à contacter. Il est également temps de
tester tout autre canal identifié lors de votre dernière itération.
Regardons à présent comment se décompose le script d’un
entretien orienté solution.
ENTRETIEN ORIENTÉ SOLUTION
ACCUEILLIR
2 min • préparer le terrain
RECUEILLIR LES DONNÉES PERSONNELLES • PRÉPARATION

2 min • tester le segment de clientèle • IDENTIFIER LES EARLY ADOPTERS
RACONTER UNE HISTOIRE

2 min • définir le contexte du problème
DÉMO
15 min • tester la solution • TESTER LA SOLUTION
TESTER LE PRIX
3 min • sources de revenus • TESTER LE PRIX
TERMINER L’ENTRETIEN • PERMISSION DE CONTACTER

2 min • demandes au client À NOUVEAU LE CLIENT
• PRÉSENTER D’AUTRES PERSONNES
CONSIGNER LES RESULTATS

5 min • CONSIGNER LES RÉSULTATS
Schéma 8.3. Script de l’entretien orienté problème

(2 minutes)
Comme lors des précédents entretiens, vous devez expli-
quer brièvement comment va se dérouler l’entretien :
172
« Merci beaucoup d’avoir pris le temps de discuter avec

nous aujourd’hui.
Nous travaillons actuellement sur un projet de service de

partage de photos et vidéos destiné aux parents. J’ai eu
l’idée de ce service après être devenu père et avoir moi-
même ressenti certaines frustrations vis-à-vis des solutions
existantes.
L’entretien va se dérouler de la façon suivante. Je vais com-
mencer par décrire les principaux problèmes auxquels nous
nous attaquons et ensuite, je vous demanderai si certains
d’entre eux vous sont familiers. J’aimerais également vous
montrer une première démo de l’application.
Je tiens à souligner que nous ne disposons pas encore de
produit fini et que notre objectif est d'apprendre de vous
et non de vous vendre ou de vous convaincre de quoi que
ce soit.
Recueillir les données personnelles (tester le segment de

clientèle)
(2 minutes)
Posez quelques questions d’introduction afin de recueillir
les données personnelles qui, selon vous, vous permettront
de définir les caractéristiques de vos early adopters et de les
catégoriser. Si vous avez déjà interrogé ce prospect, vous
pouvez passer cette partie, à moins d’avoir de nouvelles
questions depuis votre dernier entretien.
« Avant d’aborder le problème, j’aimerais en apprendre un
peu plus sur vous :
• Combien d’enfants avez-vous ?
• Quel âge ont-ils ?
• Partagez-vous des photos sur Internet ?
• Partagez-vous des vidéos sur Internet ?
173
• À quelle fréquence ?
• Avec qui ? »
Raconter une histoire (définir le contexte du problème)

(2 minutes)
Comme lors des précédents entretiens, vous devez illustrer
les principaux problèmes avec une histoire :
« Je vais maintenant vous parler des problèmes auxquels
nous nous attaquons.
Après la naissance de nos enfants, ma femme et moi nous
sommes retrouvés à prendre beaucoup plus de photos, et
surtout plus de vidéos, qu’avant. Les grands-parents et la
famille ont également commencé à nous demander réguliè-
rement de nouvelles images. Cependant, nous avons trouvé
qu’il était difficile de partager régulièrement tous ces conte-
nus car le processus prenait trop de temps.
Nous devions classer les fichiers, les redimensionner et
surveiller le processus de mise en ligne. Pour les vidéos,
c’était encore plus pénible car nous devions souvent com-
mencer par convertir le format de la vidéo au format
Web.
Comme de nombreux autres parents, nous ne dormons pas
beaucoup et avons moins de temps libre qu’auparavant.
Avec les enfants, nous avions une toute autre appréciation
de notre temps libre et préférions le passer à faire autre
chose.
Est-ce que vous vous retrouvez dans cette description ? »
Si vous avez l’impression qu’ils ne sont pas très familiers
avec ce problème, ne poursuivez pas l’entretien orienté
solution, mais utilisez plutôt le script de l’entretien orienté
problème pour en savoir davantage sur la façon dont vos
prospects répondent actuellement au problème.
174
Démo (tester la solution)

(15 minutes)
C’est le cœur de l’entretien.

Passez chaque problème en revue et illustrez la façon dont
vous y répondez à l’aide de la démo.
Marquez une pause après chaque démo et demandez aux
clients s’ils ont des questions.
« Voilà à quoi ressemble l'application à l’heure actuelle.
Nous essayons d’établir un ordre de priorité pour savoir ce
que nous devons finir et lancer en premier et nous aime-
rions vous poser quelques questions supplémentaires :
• Quel élément de la démo vous parle le plus ?
• Quel élément ne vous est pas indispensable ?
• Pensez-vous que certaines fonctionnalités sont absentes ? »
Tester le prix (sources de revenus)
(3 minutes)
Trouver le prix adapté relève davantage de l’art que de la
science.
En général, le prix adapté est un prix que le client accepte de
payer, mais avec un peu de résistance.
Testez le prix en vous servant du « prix de lancement » que
vous avez défini en amont pour ce segment de clientèle.
Ne demandez pas au client de vous donner une fourchette
de prix. Donnez-lui plutôt votre prix et évaluez sa réponse
dans l’instant qui suit. S’il accepte le prix, notez s’il a hésité
ou s’il a immédiatement accepté.
« Parlons maintenant du prix.
Nous allons lancer le service sous forme d’abonnement.
Seriez-vous prêt à payer 49 $ par an pour partager des
photos et des vidéos en illimité ? »
175
Terminer l’entretien (la question)

(2 minutes)
Nous en avons terminé avec les questions liées aux hypo-

thèses, mais vous avez encore deux autres questions à poser.
D’abord, demandez aux clients la permission de les recontac-
ter pour tester le service lorsqu’il sera prêt. Si possible, essayez
d’obtenir un engagement plus concret que de simples paroles.
Ensuite demandez-leur de vous présenter à d’autres per-
sonnes que vous pourriez potentiellement interroger.
« Merci beaucoup pour le temps que vous nous consacrez
aujourd’hui. Votre aide nous a été très précieuse.
Comme je l’ai mentionné au début, il ne s’agit pas d’un
produit fini ; nous allons lancer notre solution sous peu.
Lorsque notre produit sera prêt, cela vous intéresserait-il
de l’essayer ?
De plus, nous sommes à la recherche d’autres personnes
comme vous pour mener d’autres entretiens. Vous serait-
il possible de nous présenter à d’autres parents de jeunes
enfants ? »

(5 minutes)
Consacrez les cinq minutes suivant l’entretien à consigner
vos résultats pendant qu’ils sont encore frais dans votre
esprit, selon un modèle comme celui qui suit. Cela vous
permettra de noter rapidement les réponses aux hypothèses
que vous testez.
Comme pour les autres entretiens, chaque personne menant
un entretien a commencé par remplir le formulaire de son
côté. Plus tard, organisez une séance de débriefing afin de
comparer vos notes, puis enregistrez la version finale dans
le système que vous utilisez pour sauvegarder les résultats
de vos entretiens.
176
ENTRETIEN ORIENTÉ SOLUTION

Date : ———————
Coordonnées
Nom : ———————
Email : ———————
Données personnelles
Nombre d’enfants : ——— Âge : ——————
Partage des photos sur Internet : — Partage des vidéos
sur Internet : ———
À quelle fréquence ? ——— Avec qui ? ————
Solution : Partage instantané sans mise en ligne.

Commentaires supplémentaires : ——————————
———————————————————————
Solution : Intégration des dossiers/iPhoto
———————————————————————
Solution : Conversion automatique des vidéos
———————————————————————
Prix
Prêt à payer (xxx $/mois) : —————————————
Remarques : ——————————————————
177
Votre problème vaut-il la peine d’être résolu ?

Voyons à présent comment analyser les résultats des entre-

tiens, affiner votre script d’entretien et savoir quand vous
avez terminé.
Passez en revue vos résultats chaque semaine.

Comme lors des précédents entretiens, attendez d’avoir
mené des entretiens pendant une semaine avant de modi-
fier le script.
Ajoutez/supprimez des fonctionnalités.

Si vous avez amélioré l’utilisabilité ou certaines fonction-
nalités, demandez-vous si les raisons pour lesquelles vous
les avez intégrées sont pertinentes. Supprimez les fonction-
nalités inutiles.
Confirmez vos premières hypothèses.

Si vous avez terminé l’itération des entretiens orientés
problème avec de forts signaux positifs, vous ne devriez
plus avoir de surprises. Si ce n’est pas le cas, revoyez vos
anciennes hypothèses et affinez-les jusqu’à ce que vous
obteniez des résultats cohérents.
Affinez le prix.
Si vous ne rencontrez aucune résistance à l‘annonce de
votre prix, envisagez de tester un prix plus élevé. Prenez en
compte la solution alternative de vos clients. Si leur solution
actuelle est gratuite, quelle valeur supplémentaire apportez-
vous pour justifier le fait que votre solution soit payante ?
Cherchez à nouveau des comportements récurrents. Qui
sont les early adopters types et quel prix peuvent-ils accep-
ter ? Pouvez-vous créer une activité viable en vous basant
sur ce prix ?
178
Quels sont les critères de sortie d’un entretien orienté

solution ?
Vous avez terminé lorsque vous êtes certain :

– de pouvoir identifier les caractéristiques d’un early
adopter ;
– d’avoir un problème important à résoudre ;
– de pouvoir définir l’ensemble minimal de fonctionnalités
nécessaire à la résolution de ce problème ;
– d’avoir fixé un prix que le client est prêt à payer ;
– de pouvoir créer une activité viable (à l’aide d’un calcul
« grosse maille »).
179
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : enseignements des entretiens

orientés solution
Après avoir mené 20 entretiens orientés solution, voici ce
que nous avons appris :
Risque clients : qui rencontre le problème ? (early adopters)
Hypothèse
Les entretiens orientés solution valideront les parents de
jeunes enfants comme étant des early adopters.
Découvertes
Les premières réponses nous ont permis de nous rendre
compte que c’était généralement les mamans qui partageaient
les photos/vidéos et que l’envie de partager était plus grande
lorsque le premier enfant arrivait dans la famille, ce qui inci-
tait les autres membres de la famille à en faire de même. Nous
avons également remarqué qu’une certaine lassitude du par-
tage s’installait lorsque l’enfant avait plus de trois ans : lors des
entretiens qui ont suivi, nous avons pu réduire notre définition
des early adopters à « jeunes mamans ayant des enfants de
moins de trois ans ». Ce fut très utile, puisque cela a beaucoup
simplifié notre processus d’identification et de ciblage de nos
early adopters.
Risque produit : comment allez-vous résoudre ces pro-
blèmes ? (solution)
Hypothèse
Les entretiens orientés solution valideront l’ensemble mini-
mal de fonctionnalités.
Découvertes
La démo que nous leur avons montrée a été très bien reçue
et transmettait bien l’idée de vitesse et de facilité de par-
tage. La sauvegarde automatique des originaux après chaque
partage a vraiment eu un fort impact sur eux. Bien que
180
de nombreux parents aient demandé l’intégration d’applica-

tions spécifiques (iPhoto, Picasa, etc.), ils étaient d’accord pour

commencer avec un modèle de partage basé sur des dossiers.
Nous avons commencé ainsi parce que cela nécessitait moins
de travail (que de créer des intégrations spécifiques dans ces
applications) et que c’était universel (chaque ordinateur dis-
pose d’un système de fichiers).
Risque marché : quel est votre modèle de tarification ?
(sources de revenus)
Hypothèse
Lors des entretiens orientés solution, les clients s’engageront
verbalement à payer 49 $ par an.
Découvertes
Comme nous l’avions prévu, les parents utilisant des « solu-
tions gratuites » étaient un peu réticents à payer, mais voyaient
clairement la valeur apportée par la sauvegarde automatique
de leurs fichiers lors du partage et ont accepté d’essayer. Les
parents qui payaient déjà pour un service n’avaient pas de réti-
cence à verser de l’argent, à condition que la migration de leurs
contenus vers CloudFire soit simple.
Lean Canvas mis à jour
En nous basant sur la définition affinée des early adopters,
nous avons identifié quelques autres canaux potentiels, illustrés
dans le schéma suivant.
181

un nombre instantané UNIQUE La communauté Parents
important sans mise Le moyen (à l’origine
de photos en ligne le plus rapide du contenu)
et vidéos est de partager Famille et amis
chronophage. Conversion vos photos (desnataires)
automaque et vidéos
Ne savent pas des vidéos
comment
partager Sauvegarde
(converr) des originaux
des vidéos. sur le Cloud
Ont peur INDICATEURS CANAUX

de perdre leurs CLÉS Garderie
fichiers parce A – Inscripon Anniversaires
qu’ils ne sont A – Première Adwords
pas sauvegardés. galerie créée Facebook
R – Album/vidéo Mamans
partagé blogueuses
Soluons High-concept : Bouche-à-oreille Early adopters :
R – A invité
existantes : Partager Parents
de la famille
E-mail, Flickr Pro, des photos de jeunes enfants
ou des amis
SmugMug, et vidéos sans
Apple MobileMe, les mere
Facebook en ligne
Coûts d’hébergement – Heroku : 1 mois d’essai offert puis 49 $/an
actuellement 0 $ Seuil de rentabilité :
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois


C H A P I T R E 9
Arriver à votre version 1.0
Réduisez votre champ de recherche ainsi que le laps de

temps entre la formulation des demandes et le lancement
afin d’arriver plus rapidement à la phase où vous tirerez le
maximum d’enseignements.
Le développement de produit freine

les enseignements
Commençons par regarder de plus près le moment où les
enseignements (sur les clients) se produisent au cours d’un
cycle type de développement de produit.
Quelques enseignements
Vous tirez la plupart des enseignements ici
DÉVELOPPE- CONTRÔLE
BESOINS LANCEMENT
MENT QUALITÉ
Très peu d’enseignements
Schéma 9.1. Cycle de développement de produit traditionnel
183
Bien que vous tiriez certains enseignements lors de la

phase d’expression des besoins, c’est après le lancement
de votre produit que vous en apprenez le plus. Même

si l’objectif d’une start-up est de concevoir un produit,
vous tirez peu d’enseignements lors des phases de déve-
loppement et de contrôle qualité. Vous tirez, bien sûr,
des informations lors de ces phases, mais qui ne sont pas
liées aux clients.
Nous ne pouvons bien évidemment pas supprimer les
phases de développement et de contrôle qualité, mais
nous pouvons raccourcir le laps de temps entre la for-
mulation des demandes et le lancement afin d’arriver
plus rapidement à la phase où vous tirez le maximum
d’enseignements.
La première étape consiste à réduire le champ d’application
de votre produit minimum viable (MVP) à l’essentiel afin
de concevoir le produit le plus concentré possible.
Resserrez votre MVP

Il est très tentant de vous emporter et de finir avec plus de
fonctionnalités que nécessaire lorsque vous procédez à des
itérations sur des maquettes durant des entretiens orientés
solution. Pour limiter les pertes de temps et accélérer les
enseignements, vous devez décortiquer vos maquettes afin
qu’il ne vous reste plus que l’essence de votre produit :
votre MVP.
Réduire le périmètre de votre MVP vous permet non seu-
lement de raccourcir votre cycle de développement, mais
aussi d’éliminer les éléments superflus qui pourraient diluer
le message de votre produit.
Votre MVP devrait être comme une bonne réduction en cui-
sine : concentrée, intense et pleine de saveur.
184
Chapitre 9 – Arriver à votre version 1.0
Voici comment vous y prendre :

1. Faites un tri.
Ne supposez pas systématiquement que toutes les fonction-
nalités doivent apparaître dans votre MVP. Commencez avec
une page blanche et justifiez l’ajout de chaque fonctionnalité.
2. Commencez par votre problème numéro un.
L’objectif de votre proposition de valeur unique (UVP) est de
faire une promesse convaincante.
L’objectif du MVP est de délivrer cette promesse.
L’essence de votre MVP devrait être présente dans la
maquette de votre principal problème. Commencez par là.
3. Supprimez les fonctionnalités non indispensables.
À partir des éléments récoltés lors de vos entretiens orientés
solution, vous devriez être capable de déterminer si chaque
élément de la maquette est « indispensable » ou si les clients
« aimeraient bien l’avoir » ou « n’en ont pas besoin ». Sup-
primez immédiatement les éléments dont les clients n’ont
pas besoin et mettez ceux qu’ils aimeraient bien avoir sur
la liste d’attente des fonctionnalités, sauf si un élément est
indissociable d’une fonctionnalité indispensable.
4. Répétez cette étape pour les maquettes de vos problèmes
2 et 3.
5. Prenez en considération les demandes de fonctionnalité
des clients.
Il se peut que vos clients aient mis l’accent sur cer-
taines fonctionnalités nécessaires pour que votre produit
soit complet ou utilisable (par exemple, l’intégration de
http://Salesforce.com). Étudiez-les et ajouter-les si elles
sont indispensables, sinon mettez-les de côté.
6. Proposez une solution payante dès le premier jour mais
ne faites payer qu’après un mois.
185
Aujourd’hui, de nombreux produits proposent des périodes

d’essai gratuites. Un bon procédé consiste généralement à
ne pas demander aussitôt les coordonnées bancaires afin

de réduire les réticences lors de l’inscription et d’éviter la
pratique de l’abonnement par défaut.
C’est un bon point pour vous puisque ces deux éléments
vous permettent de réduire davantage le périmètre. Vous
n’avez pas besoin de vous soucier de créer des comptes, de
faire appel à des fournisseurs de solutions de paiement en
ligne ou de préparer plusieurs options de paiement pour le
lancement. Après le lancement, vous aurez 30 jours pour
tout faire marcher.
7. Concentrez-vous sur les enseignements et non sur
l’optimisation.
Vous devez concentrer toute votre énergie sur l’accélération
des enseignements. La rapidité est l’élément clé de cette étape.
Ne perdez pas de temps à essayer d’optimiser vos serveurs,
votre code, votre base de données, etc. Il y a peu de chances
pour que n’ayez aucun problème de dimensionnement lors
du lancement. Si cela se produit (ce qui serait un « bon »
problème), la majorité des problèmes de dimensionnement
peuvent être corrigés, dans un premier temps, avec du maté-
riel supplémentaire, ce que vous pourrez justifier car vous
devriez faire payer vos clients à ce stade (en vous donnant du
temps pour vous attaquer à ce problème plus efficacement).
Passez au déploiement continu

Une autre technique vous permettant de réduire le laps de
temps entre les demandes et le lancement consiste à mettre
en place un processus de déploiement continu.
186
C’est une pratique de mise en ligne continue de logiciels au

cours d’une même journée, en minutes plutôt qu’en jours, en
semaines, voire même en mois.
DÉPLOIEMENT
DEMANDES LANCEMENT
CONTINU
Schéma 9.2. Processus de déploiement continu
Le déploiement continu s’inspire des techniques de flux

continu développées par Toyota. Il a été démontré que le
flux continu améliorait la productivité en réorganisant les
processus de fabrication afin que les produits soient conçus
un à un sans interruption, contrairement à l’approche très
répandue de la production en série.
L’objectif est d’éliminer les pertes de temps. Dans l'industrie
manufacturière, les plus grosses pertes de temps sont géné-
rées lors du transport des produits d’un endroit à un autre.
Dans l'industrie logicielle elles sont générées lorsque l’on
attend qu’un logiciel passe d’un état à un autre : on attend
pour coder, on attend pour tester, on attend pour déployer.
Réduire, voire éliminer ces temps d’attente permet d’accéder
plus rapidement à la phase d’itération qui est la clé du succès.
De toutes les techniques Lean Startup, le déploiement
continu est l’une des plus controversées. Une des inquié-
tudes immédiates généralement soulevée concerne la qua-
lité, le déploiement continu étant comparé à du « codage
à la cowboy ».
Lorsqu’il est correctement mis en œuvre, le déploiement
continu n’entrave pas la qualité. Il exige, en réalité, des
normes de test et de contrôle beaucoup plus strictes. Le
déploiement continu n’est pas uniquement pratiqué par de
petites start-up. Il est utilisé par de grandes entreprises telles
que IMVU (une des pionnières), Flickr et Digg. Cependant,
187
parmi toutes ces entreprises, Wealthfront est souvent cité

en exemple car elle opère dans un environnement très déli-
cat : elle déploie chaque jour plus d’une dizaine de commu-

niqués dans l’environnement très contrôlé de la Securities
and Exchange Commission44.
Ces entreprises répondent aux besoins de millions d’utili-
sateurs chaque jour et ont élaboré des systèmes de déploie-
ment continu relativement sophistiqués afin de garantir un
niveau de qualité élevé, ce qui nous amène à la deuxième
inquiétude généralement soulevée : concevoir un tel sys-
tème de déploiement continu est un énorme projet qui peut
faire peur. C’est le cas, mais ces systèmes ont été conçus
progressivement sur plusieurs années. Comme nous le ver-
rons, le processus de déploiement continu est à lui seul
une boucle de retours des enseignements et améliorations
continus. C’est pourquoi il faut commencer modestement
et c’est pour cela que j’aborde ce sujet maintenant.
C’est en effet le moment idéal pour poser les bases et vous
essayer au déploiement continu, pendant que vous n’avez pas
à vous soucier des clients, des grandes lignes de code ou des
serveurs. Même si le déploiement continu ne vous aidera pas
à lancer votre MVP plus vite, commencer avec un système
basique ne vous ralentira pas et vous aidera à poser les jalons
afin d’accélérer les futures itérations après le lancement.
Il est également important de souligner que, bien que lors
du déploiement continu vous produisiez du code en petites
séries, ce code n’a pas besoin d’être fonctionnel pour vos
utilisateurs. Il y a une différence entre le lancement d’un
logiciel et un lancement marketing (voir « Comment mettre
en place le déploiement continu » en annexe).
44 - Commission des valeurs mobilières des États-Unis.
188
Définissez votre flux d'activation

Une fois que vous avez défini votre liste de fonctionnalités,

vous êtes prêt à commencer à définir votre flux d’activation.
Le flux d’activation décrit le chemin parcouru par les clients
entre leur inscription à votre service et leur première expérience
satisfaisante.
L’anatomie d’un flux d’activation

Le flux d’activation est un sous-entonnoir composé
d’étapes :
ACTIVATION
SOUS-ENTONNOIR
Inscription Comment je commence
Exemples : téléchargement,
installation, création
Étapes supplémentaires
d’une première galerie, etc.
Ai-je atteint la proposition

Activité clé de valeur unique ?
Schéma 9.3. Flux d’activation
Bien que l’objectif final de votre flux d’activation soit de

faire découvrir votre UVP à vos clients aussi rapidement
que possible après le lancement, la plupart des problèmes
arrivent à ce moment-là.
C’est pourquoi il est beaucoup plus important d’axer
votre flux d’activation sur les enseignements que sur
l’optimisation.
189
Réduisez les réticences à l’inscription, mais pas au détriment

des enseignements.
Une bonne pratique consiste généralement à concevoir des

formulaires succincts et à ne demander que les informa-
tions absolument nécessaires, mais ne vous privez pas de
demander les coordonnées (notamment l’adresse email) dès
le début (cf. plus bas l’encadré « CloudFire : avoir un canal
de communication informel avec les clients »).
Les formulaires sont le dernier de nos soucis.

– Joshua Porter45
Diminuez le nombre d’étapes, mais pas au détriment des

enseignements.
Le principe consistant à privilégier les enseignements et non
l’optimisation s’applique également au nombre d’étapes de
votre flux d’activation. Bien qu’il soit important de réduire
le nombre d’étapes, il est beaucoup plus important que
les étapes cruciales restent séparées, afin de pouvoir déter-
miner avec plus de précision à quel moment les clients
décrochent lorsqu’apparaissent des problèmes (cf. l’encadré
« Posterous : prévenir une optimisation prématurée »).
Tenez votre promesse d’UVP.

Un bon flux d’activation doit concrétiser la promesse faite
sur votre page d’accueil. Lorsque vous préparez votre flux
d’activation, assurez-vous qu’il fait la démonstration de votre
UVP, de préférence en une seule fois. Vous n’avez qu’une
seule chance de faire une première bonne impression.
45 - Fondateur de Bokardo Design. Voir http://bokardo.com
190
Préparez-vous aux problèmes.

Proposez le dépannage en ligne et donnez à vos clients plu-

sieurs moyens de vous contacter en cas de problème : email,
numéro vert, etc.
CloudFire : avoir un canal de communication

informel avec les clients
CloudFire est une application de bureau téléchargeable. Dans
le but de simplifier le processus d’inscription, nous avons sim-
plement mis un bouton de téléchargement sur la page d'accueil
et avons reporté la création de compte après l’installation.
Après analyse, nous avons constaté une importante diver-
gence entre le nombre de téléchargements et le nombre d’ins-
criptions. Nous savions que nous perdions des clients lors de
l’étape d’installation mais ne savions pas pourquoi. Au début,
nous avons essayé de tester plusieurs hypothèses, telles que la
réduction de la taille du programme d’installation, le support
d’un programme d’installation en ligne, etc. Cela nous a pris
des semaines à mettre en place mais n’a pas eu d’effet visible.
Ensuite, nous nous sommes attaqués à la fenêtre d’inscription
et avons commencé à demander une adresse email avant d’ac-
céder à l’étape de téléchargement.
Bien que cela n’ait pas résolu le problème de l’activation,
nous avons pu identifier les utilisateurs concernés par ces
problèmes et les avons contactés. Plusieurs d’entre eux ont
répondu, ce qui nous a aidés à découvrir rapidement certains
problèmes cruciaux, que nous n’avions pas remarqués avant et
qui étaient la clé pour résoudre notre faible taux d’activation.
191
Posterous (plateforme de blog) :

prévenir une optimisation prématurée

Lorsque je pense aux étapes cruciales qui doivent rester
séparées, un exemple extrême me vient à l’esprit, celui de la
page d’accueil du site web Posterous lors de son premier lan-
cement. Au lieu de vous demander de créer un compte, ils vous
demandaient de leur envoyer un email avec le contenu de votre
premier article (voir schéma 9.4 ci-dessous). Bien qu’il s’agisse
d’une idée novatrice, au fond, ils vous demandaient d’abandon-
ner leur page d’accueil pour envoyer un email, ce qui revenait
à traiter un utilisateur activé de la même façon qu’un visiteur
indifférent. Ce flux, bien qu’hautement optimisé, offrait peu
de possibilités de tirer des enseignements lorsqu’apparaissaient
des inadéquations.
Schéma 9.4. Capture écran du site posterous
192
Créez un site marketing

L’objectif de votre site Web marketing est simple : vendre

votre produit.
Créer un site Web marketing est essentiel pour amorcer
le processus d’acquisition dans le cycle de vie de votre
clientèle.
Le processus d’acquisition est le parcours réalisé par un client
entre le moment où il arrive pour la première fois sur votre
site Web en tant que simple visiteur et celui où il devient un
prospect intéressé.
L’anatomie d’un site Web marketing

Le processus d’acquisition est à lui seul un sous-entonnoir :
ACQUISITION
SOUSENTONNOIR
UVP (page d’accueil) Pourquoi cela m’intéresserait-il ?
Autres pages
(Présentaon, À propos de nous) Dites-m’en plus
Prix Combien ça coûte ?
Schéma 9.5. Sous-entonnoir d’acquisition
Toujours selon le principe consistant à privilégier les

enseignements et non l’optimisation, je vous conseille de
commencer avec des pages explicites pour chaque étape.
Chaque page devrait être composée d’un appel à l'action
principal et d’un appel à l'action secondaire. Mon appel
193
à l'action principal dirige les visiteurs vers ma page des

tarifs (sous-objectif du processus d’acquisition), alors que
mon appel à l'action secondaire propose un lien vers plus

d’informations (ex : présentation du produit).
La page d’accueil est, de loin, la plus difficile des trois.
Son objectif est de vendre les mérites de votre produit à
un visiteur non averti en moins de huit secondes. Nous
allons brièvement décomposer les éléments d’une bonne
page d’accueil, mais tout d’abord, je vais dresser une liste
des quelques autres pages que vous devriez également
créer :
La page « À propos de nous »

Bien que l’objectif de votre page d’accueil soit de four-
nir une raison convaincante d’acheter votre produit, le
but de la page « À propos de nous » est de fournir une
raison convaincante d’acheter un produit de votre entre-
prise. C’est votre chance de mettre un visage sur votre
produit, de raconter une histoire et d’établir un lien avec
vos clients.
Les pages sur les conditions d’utilisation et la politique de

respect de la vie privée
Ces deux pages sont des conditions élémentaires à rem-
plir lorsque vous proposez un service sur Internet. Ce sont
des pages standard et vous pouvez trouver énormément de
bons exemples sur Internet dont vous pouvez vous inspi-
rer. Cela étant dit, les pages sur les conditions d’utilisation
et la politique de respect de la vie privée peuvent devenir
des casse-têtes juridiques si elles ne sont pas satisfaisantes.
Passez suffisamment de temps à réaliser des recherches sur
cette partie de votre site au moins pour vous convaincre que
vous vous appuyez sur des modèles corrects. Si vous avez des
doutes, demandez les conseils d’un professionnel compétent.
194
La page de présentation (vidéos / captures écran)

Je mets généralement cette page de côté pour plus tard

et commence simplement avec la page d’accueil. Cepen-
dant, si vos clients sont davantage axés sur l’analyse ou
la recherche, il est possible que vous deviez leur fournir
une page séparée avec plus de détails, de caractéristiques
techniques, etc.
Cela revient à bien comprendre vos clients et leurs
motivations.
Décomposition de la page d’accueil

La dure tâche d’établir rapidement le lien avec vos clients
incombant à la page d’accueil, vous trouverez ci-dessous la
liste des éléments fondamentaux pour en réaliser une qui
soit réussie.
Une proposition de valeur unique

C’est ici que vous présentez la dernière version de votre
UVP. C’est l’élément le plus important de la page.
Un support visuel
Appuyez votre UVP d’un visuel très parlant pour votre
public cible. Il peut s’agir d’une image, d’une capture écran
ou d’une vidéo, en fonction de votre public.
Un appel clair à l’action

Chaque page doit être dotée d’un appel à l’action simple
et clair. Il doit être visible et exposer clairement en quoi
consiste l’étape suivante.
Une invitation à en savoir plus

Il se peut que certains visiteurs aient besoin d’informations
supplémentaires avant d’être convaincus. Affichez des liens
195
supplémentaires renvoyant vers votre page de présentation

(si vous en avez une) ou votre numéro vert.
Schéma 9.6. Éléments de la page d'accueil
Il manque un élément fondamental dans la page d’accueil

schématisée en 9.6 :
La preuve sociale
Les éléments de la preuve sociale vous aident à renforcer
votre crédibilité et à gagner la confiance des clients. Ils
sont généralement apportés par des témoignages clients, des
logos, des arguments tels que « vu à la télé ». La raison pour
laquelle ils ne figurent pas sur la page d’accueil du schéma
9.6 est que vous ne disposez pas encore de ces éléments. Ils
vous seront fournis plus tard par vos early adopters.
C H A P I T R E 1 0
Préparez-vous à évaluer
Vous devez non seulement être capable de visualiser le cycle

de vie de vos clients mais aussi être capable de le mesurer.
La nécessité d’indicateurs actionnables

Même si le chemin qui mène à l’adéquation produit/mar-
ché est pavé d’enseignements qualitatifs, vous avez quand
même besoin d’indicateurs actionnables afin de pouvoir
visualiser et évaluer le cycle de vie de vos clients.
Avant d’arriver à l’adéquation produit/marché, l’objectif
n’est pas tant d’optimiser votre taux de conversion que
d’identifier et de résoudre rapidement les problèmes du
cycle de vie de vos clients.
Jusqu’à maintenant, vous avez pris un certain nombre de
décisions pour le produit en vous basant sur ce que vous
ont dit les clients. Il est temps de commencer à évaluer
leurs actions.
Qu’est-ce qu’un indicateur actionnable ?

Un indicateur actionnable est un indicateur qui relie des actions
spécifiques et reproductibles à des résultats observés, contraire-
ment aux indicateurs de vanité (comme le nombre de visites
197
ou de téléchargements), qui ne servent qu’à indiquer l’état

actuel du produit mais ne vous permettent pas de savoir
comment il en est arrivé là ni quelle est la prochaine étape.

Vous savez que vous avez affaire à des indicateurs de vanité
lorsque chaque mois les chiffres progressent mais ne mènent
nulle part.
Autrement dit, le nombre de visites ou de téléchargements
sont des sous-éléments d’un macro-indicateur plus large,
l’acquisition ou l’activation.
Ce qui compte ce n’est pas ce que vous mesurez mais la façon
dont vous le mesurez.
Comprendre la différence entre un indicateur de vanité et
un macro-indicateur est la première étape. Afin que vos
indicateurs soient utilisables, vous devez les rendre acces-
sibles (à travers de simples rapports) et vérifiables (en étant
capable d’interpréter les chiffres).
Les trois mots clés des indicateurs sont : utilisable, accessible

et vérifiable46.
– Eric Ries
Dans les sections suivantes, je vous expliquerai en détail
comment vous y prendre puis je décrirai les étapes de la
réalisation d’un tableau de bord de conversion.
Les indicateurs sont avant tout des personnes

Eric Ries a popularisé l’expression « les indicateurs sont éga-
lement des personnes », élément permettant de rendre vos
indicateurs vérifiables, mais je pense que cela va au delà.
Je suis un fervent partisan de l’utilisation des indicateurs,
mais il faut bien plus que des chiffres pour concevoir un bon
46 - En anglais ce sont les trois A, « Actionable, Accessible and Auditable ».
198
Chapitre 10 – Préparez-vous à évaluer
produit. Pour commencer, vous devez être capable d’entrer

en contact avec les personnes qui se cachent derrière ces chiffres.
Le tableau de bord de conversion idéal est composé d’une part

de l’analyse de données et d’autre part d’une gestion de la
relation clients.
Voici pourquoi :
Les indicateurs ne peuvent pas s’expliquer tous seuls.

Lorsque vous lancez un produit ou une nouvelle fonction-
nalité pour la première fois, beaucoup de choses peuvent et
vont très certainement mal se passer. Les indicateurs sont
là pour vous aider à identifier à quel moment les choses se
passent mal, mais ils ne peuvent pas vous dire pourquoi.
C’est pour cela que vous devez parler aux clients.
Ne vous attendez pas à ce que ce soient vos utilisateurs qui

viennent vers vous.
Lorsque les utilisateurs utilisent votre produit pour la pre-
mière fois, ils ne sont pas encore investis dans votre solu-
tion. Au début, ils sont généralement intéressés, mais ils
sont aussi sceptiques et leur motivation s’effrite rapidement
lorsque des problèmes apparaissent. En d’autres termes,
vous ne pouvez pas vous attendre à ce que les utilisateurs
vous signalent immédiatement un bug ou qu’ils décrochent
le téléphone et vous appellent quand ils ont besoin d’aide.
Il se peut qu’ils le fassent, mais il est plus probable qu’ils
abandonneront simplement votre produit. C’est à vous que
revient la tâche ingrate qui consiste à identifier rapidement
les problèmes et à contacter vos utilisateurs.
Tous les indicateurs ne se ressemblent pas.

Vous avez été très sélectif avec vos clients jusqu’à mainte-
nant. Une fois que vous avez lancé votre produit, vous ne
199
pourrez plus contrôler qui utilise votre produit. En plus

de votre cible, constituée de vos early adopters, il se peut
que votre site soit visité par des robots, des curieux, voire
même par d’autres clients potentiels pas encore découverts.
Quand vous ne regardez que les chiffres, vous obtenez un
effet de moyenne qui peut être faussé si vous n’avez pas
encore un trafic suffisamment important (ou le bon trafic).
Vous devez trouver un moyen de segmenter vos indicateurs.
De simples analyses du taux de conversion

ne suffisent pas
L’analyse du taux de conversion est un puissant outil
d’analyse. Il est simple à comprendre et se prête bien à
la représentation visuelle d'un tableau de bord de conver-
sion. Cependant, la plupart des outils de générations
de rapports d’entonnoir sont plus adaptées au suivi des
micro-entonnoirs, tels que le taux de conversion des pages
d’accueil, qu’au suivi des macro-entonnoirs, tels que le
cycle de vie de vos clients.
Les micro-entonnoirs sont caractérisés par des événements
du cycle de vie à court terme, généralement mesurés en
minutes, tandis que les macro-entonnoirs sont caractérisés
par des événements du cycle de vie à long terme, générale-
ment mesurés en jours ou en mois.
Les rapports de taux de conversion simples vous laissent
préciser la période sur laquelle le nombre d’évènements clés
sont comptabilisés et visualisés. Cette approche ne fonc-
tionne pas lorsque l’intervalle entre les évènements est plus
grand que celui de la période précisée.
Afin d’illustrer ces problèmes, prenons l’exemple d’un
produit téléchargeable proposant une période d’essai de
14 jours.
200
Entonnoir de conversion du mois de juin

420 (70%)
ACQUISITION
375 (89%)
ACTIVATION
38 (10%)
REVENU
Schéma 10.1. Analyse du taux de conversion type
Les évènements « acquisition » et « activation » sont des

évènements du cycle de vie à court terme, tandis que l’évè-
nement « revenu » est un évènement du cycle de vie à long
terme. Cela pose les problèmes suivants :
Des taux de conversion imprécis.

Il est probable que les chiffres constatés pour l’évènement
revenu comprennent les achats effectués en mai et excluent
ceux de juillet, ce qui fausse le taux de conversion global.
Devoir prendre en compte les fluctuations du trafic.

L’imprécision de ces chiffres est encore aggravée par les
moindres fluctuations du trafic. Si le nombre d’inscrip-
tions diminue en juillet, vos taux de conversion sembleront
s’améliorer alors que ce n’est pas forcément le cas.
Mesurer les progrès (ou pas).

Un autre problème de ce type d’analyse est que votre pro-
duit évolue constamment. Il est difficile, pour ne pas dire
impossible, de relier des résultats observés (bons ou mau-
vais) à des actions réalisées dans le passé (par exemple le
lancement d’une nouvelle fonctionnalité).
201
Segmenter les entonnoirs

Avec le temps, il est probable que vous réalisiez des tests

A/B ou que vous ayez besoin de segmenter votre entonnoir
afin d’isoler deux groupes de clients. Cela ne peut pas être
fait avec une analyse du taux de conversion simple.
Dites bonjour à la cohorte

Bien que les entonnoirs soient d’excellents outils de visua-
lisation, ils ne suffisent pas à eux seuls. La solution consiste
à associer des entonnoirs à des cohortes.
L’analyse de cohorte est très répandue en médecine. Elle y
est utilisée pour étudier les effets à long terme des médica-
ments et des vaccins :
« Une cohorte est un groupe de personnes partageant une
caractéristique ou expérience commune sur une période don-
née (ex : année de naissance, exposition à des drogues ou
vaccins). Un groupe de personnes qui sont nées le même jour
ou pendant une même période, par exemple 1948, forment
une cohorte de naissance. Le groupe de comparaison peut être
la population générale de laquelle est issue la cohorte ou une
autre cohorte de personnes dont on pense qu’elles n’ont pas
été exposées à la substance étudiée, mais étant par ailleurs
semblables. Sinon, on peut comparer des sous-groupes de la
cohorte entre eux 47. »
On ne peut pas appliquer le même concept de la cohorte
ou du groupe aux utilisateurs et étudier leur cycle de vie
au fil du temps. En ce qui nous concerne, une cohorte
est constituée de toute caractéristique se rattachant à
notre utilisateur. La cohorte la plus couramment uti-
lisée est celle de personnes s’étant inscrites à la même
47 - Cf. http://en.wikipedia.org/wiki/Cohort_study.
202
date, mais comme nous allons le voir, cela pourrait tout

aussi bien être celle des utilisateurs ayant le même type
de régime, le même système d’exploitation ou encore le

même genre.
Observons de quelle manière les rapports de cohorte cor-
rigent les défauts des rapports d’entonnoir simples.
Le rapport de cohorte hebdomadaire (par date d’inscrip-
tion) du schéma 10.3 a été généré en utilisant les mêmes
données que le rapport d’entonnoir du schéma 10.1, que
vous retrouvez ci-dessous dans le schéma 10.2.
420 (70%)
ACQUISITION
375 (89%)
ACTIVATION
38 (10%)
REVENU
Schéma 10.2. Rapport d’entonnoir type

1er juin 8 juin 15 juin 22 juin
cohorte hebdomadaire cohorte hebdomadaire cohorte hebdomadaire cohorte hebdomadaire
90 (70%) 100 (71%) 110 (70%) 120 (69%)
ACQUISITION ACQUISITION ACQUISITION ACQUISITION
78 (87%) 85 (85%) 100 (91%) 112 (93%)
ACTIVATION ACTIVATION ACTIVATION ACTIVATION
15 (19%) 16 (19%) 20 (20%) 25 (22%)
REVENU REVENU REVENU REVENU
Schéma 10.3. Cohorte hebdomadaire (par date d’inscription)
Vous remarquerez immédiatement que bien que les taux

de conversion concernant l’acquisition et l’activation soient
assez similaires, ceux rattachés au revenu sont très différents.
203
Devoir prendre en compte les fluctuations du trafic.

Chacun des évènements étant relié aux utilisateurs qui en

sont à l’origine, les rapports de cohorte gèrent correctement
les fluctuations du trafic.
Mesurer les progrès (ou pas).

Plus important encore, le rapport de cohorte hebdomadaire
indique de façon visible les modifications notables des indi-
cateurs. On peut donc remonter avec précision aux activités
d’une semaine donnée.
Segmenter les entonnoirs.

Les rapports de cohorte étant par nature réalisés en regrou-
pant des utilisateurs, ils peuvent être utilisés pour segmen-
ter vos entonnoirs longitudinalement autour de n’importe
quelle caractéristique vous intéressant.
Comment réaliser votre tableau de bord

de conversion
Il existe de nombreux produits d’analyse sur le marché.
Je me suis fait la main sur Google Analytics, KISSmetrics
et Mixpanel. Chacun de ces outils a ses forces et ses fai-
blesses, mais malheureusement, je n’ai pas (encore) trouvé
une seule solution d’analyse répondant à tous les besoins
mentionnés précédemment48.
Au lieu de se perdre dans les caractéristiques de chaque
outil, j’ai élaboré mon tableau de bord de conversion en
partant d’un point de vue fonctionnel (j’explique comment
en annexe).
48 - USERcycle fut une tentative de résoudre ce problème.

C H A P I T R E 1 1
Les entretiens orientés MVP
Avant de vendre votre produit minimum viable (MVP)

à des inconnus à travers votre canal de distribution (ex :
site Web marketing), vendez-le à d’aimables early adopters.
Tirez-en des enseignements, puis affinez votre design, votre
positionnement et votre prix avant le lancement.
Les enseignements que vous devez tirer

Avec votre MVP, votre site Web marketing et votre tableau
de bord de conversion, vous êtes fin prêt à rendre à nouveau
visite à vos prospects. Votre objectif est qu’ils s’abonnent à
votre service et dans le même temps de tester votre message,
votre prix et votre flux d’activation.
Si vous ne parvenez pas à convertir un prospect en 20 minutes
lors d’un entretien en face à face, il vous sera encore plus diffi-
cile de convertir un visiteur sur votre page d’accueil en moins
de huit secondes.
Lors de l’entretien orienté MVP, vous êtes précisément à la
recherche des réponses aux questions suivantes :
205
Risque produit : en quoi le produit est-il convaincant ? (UVP)

Votre page d’accueil attire-t-elle l’attention ?

Les clients vont-ils jusqu’au bout de votre flux d’activation ?
Quels sont les points sensibles de son utilisation ?
Votre MVP fait-il la démonstration et délivre-t-il votre
UVP ?
Risque client : avez-vous suffisamment de clients ? (canaux)

Pouvez-vous acquérir de nouveaux clients avec vos canaux
existants ?
Risque marché : le prix est-il élevé ? (sources de revenus)

Les clients achètent-ils votre solution ?
Formulez des hypothèses vérifiables

À présent, vous devriez être impatient d’aborder cette étape.
206
Chapitre 11 – Les entretiens orientés MVP
ÉTUDE DE CAS
CloudFire
Le schéma 11.1 représente le canevas précédent. Les parties
testées, indiquées par de nouvelles pastilles, sont détaillées dans
le schéma 11.2.

de photos le plus rapide du contenu)
et vidéos est Intégraon des de partager
dossiers/iPhoto Famille et amis
chronophage. vos photos (desnataires)
Meilleurs ouls et vidéos
Les parents
n’ont pas de noficaon 3
de temps libre.
La demande
extérieure est
considérable INDICATEURS CANAUX
pour ce type CLÉS Amis 3
A – Inscripon Garderie
de contenu. Anniversaires
A – Première
Adwords
galerie créée Facebook
Soluons R – Album/vidéo Bouche-à-oreille Early adopters :
existantes : partagé(e) Parents
R – A invité
Flickr Pro, de jeunes
de la famille
SmugMug, enfants
ou des amis
Apple R – A payé après
MobileMe, la période
Facebook d’essai

actuellement 0 $ 3
Coûts des ressources humaines : Seuil de rentabilité :
40h X 65 $/h = 10 000 $/mois 2 000 clients

Schéma 11.1. CloudFire, les entretiens orientés MVP
207

UNIQUE
Le MVP
validera
la proposition
de valeur
unique sur
le site Web
marketing.
Le MVP
génèrera
des réactions
positives.
INDICATEURS CANAUX
CLÉS Les canaux
nous
permettront
d’obtenir 100
inscriptions
par semaine.

Les clients convertis
achèteront le MVP.

Schéma 11.2. CloudFire, les expérimentations

des entretiens orientés MVP
Menez des entretiens orientés MVP

L’objectif des entretiens orientés MVP, tout comme les
entretiens orientés problème ou solution, est davantage de
tirer des enseignements que de convaincre les clients. La
structure de ces entretiens suit en grande partie le format
des tests d’utilisabilité décrits par Steve Krug49. Je vous
recommande fortement de vous procurer un exemplaire
de son livre car vous allez devoir mener un grand nombre
de tests d’utilisabilité dans la partie 4 de ce livre.
49 - Steve Krug, Rocket Surgery Made Easy: The Do-It-Yourself Guide to Finding and
Fixing Usability Problems, New Riders Press, 2009.
208
Il est particulièrement important de mener vos premiers

entretiens orientés MVP vous-même. Avec le temps, vous
devriez être capable de les mener à distance à l’aide d’un

logiciel de partage d’écran.
Si votre équipe ne peut pas être au complet lors des entre-
tiens, je vous conseille d’utiliser un logiciel de capture vidéo
(comme Camtasia ou ScreenFlow) afin que chacun puisse
visionner les séances de test un peu plus tard.
Visionner des tests d’utilisabilité c’est comme voyager :

c’est une expérience enrichissante.
– Steve Krug
DÉCOMPOSITION DU SCRIPT D’ENTRETIEN ORIENTÉ MVP
ACCUEILLIR
2 min – préparer le terrain – PRÉPARATION
PRÉSENTER LA PAGE D’ACCUEIL

2 min – tester la proposition de valeur unique
– TESTER LE FLUX
PRÉSENTER LA PAGE DES PRIX D’ACQUISITION
15 min – tester la solution
INSCRIPTION ET ACTIVATION
– TESTER LE FLUX
15 min – tester la solution
D’ACTIVATION
TERMINER L’ENTRETIEN
2 min – maintenir la boucle des retours active – PERMISSION DE CONTACTER
À NOUVEAU LE CLIENT
CONSIGNER LES RÉSULTATS

5 min – CONSIGNER LES RÉSULTATS
Schéma 11.3. Script de l’entretien orienté MVP
209

(2 minutes)
Expliquez brièvement comment va se dérouler l’entretien :

« Merci beaucoup d’avoir pris le temps de nous retrouver
aujourd’hui.
Nous sommes bientôt prêts à lancer le service de partage de
photos et vidéos dont nous vous avions parlé. Cependant,
avant de le lancer, nous voudrions vous montrer le produit,
savoir ce que vous en pensez et si vous êtes toujours inté-
ressés, vous permettre d’accéder à l’outil en avant-première.
(…)
« Excellent. Nous aimerions réaliser cet entretien sous la
forme d’un test d’utilisabilité. Je vais donc commencer
par vous présenter notre site Web et vous poser quelques
questions. Si vous pouviez penser à voix haute cela nous
serait très utile afin d’identifier d’éventuels problèmes ou
désagréments que nous devrions résoudre.
Êtes-vous prêt ? »
Présenter la page d’accueil (tester la proposition de valeur

unique)
(2 minutes)
Réalisez un test de cinq secondes afin d’évaluer la naviga-
tion du site / l’appel à l’action.
« Nous allons commencer par la page d’accueil. S’il vous
plaît, regardez la page d’accueil et dites-nous ce que vous
en pensez. N’hésitez pas à l’explorer, mais ne cliquez sur
rien pour le moment.
Comprend-on bien en quoi consiste le produit ?
Que feriez-vous ensuite ? »
210
Présenter la page des prix (tester le prix)

(3 minutes)
Le prospect devrait finalement arriver sur la page des prix.

C’est à ce moment-là que vous pouvez lui demander ce
qu’il pense de votre modèle de tarification.
« Maintenant, vous pouvez naviguer librement sur le site.
(…)
Voici le modèle tarifaire que nous avons choisi.
Qu’en pensez-vous ? »
Inscription et activation (tester la solution)

(15 minutes)
Ceci est le cœur de l’entretien.
Demandez au prospect de s’inscrire et observez la façon
dont il navigue à travers votre flux d’activation.
• Essayer notre service vous intéresse-t-il toujours ?
• Vous pouvez l’essayer en cliquant sur le lien « s’inscrire ».
• Il nous serait extrêmement utile de pouvoir observer la
façon dont vous suivez le processus d’inscription. Seriez-
vous d’accord ?
Terminer l’entretien (maintenir active la boucle des
retours)
(2 minutes)
Avec un peu de chance, le prospect a été jusqu’au bout
et vous disposez d’une liste de problèmes d’utilisabilité à
résoudre.
Félicitations, votre premier utilisateur est inscrit !
Assurez-vous que l’utilisateur sait quelle est la démarche à
suivre et restez en contact avec lui.
« Ça y est, vous êtes inscrit et prêt à commencer.
Que pensez-vous de ce processus ?
211
Y-a-t-il quoi que ce soit que nous pourrions améliorer ?

Savez-vous quelle est l’étape suivante ?

Merci beaucoup pour le temps que vous nous avez consacré
aujourd’hui. Si vous avez la moindre question ou que vous
rencontrez le moindre problème, s’il vous plaît, appelez-
nous ou écrivez-nous.
Seriez-vous d’accord pour que je vous contacte à nouveau
une fois que vous aurez eu le temps d’utiliser l’outil, disons
d’ici une semaine ? »

(5 minutes)
Comme pour les autres entretiens, consacrez les cinq
minutes suivant l’entretien à consigner vos résultats pen-
dant qu’ils sont encore frais dans votre esprit.
Servez-vous du modèle suivant pour mettre par écrit les
trois principaux problèmes que vous avez constatés.
Faites remplir ce formulaire individuellement à chaque per-
sonne vous accompagnant et débriefez plus tard.
212
ENTRETIEN ORIENTÉ MVP

Date : ——————
Coordonnées
Nom : ——————
Email : ——————
Problème d’utilisabilité 1 : ————————————

———————————————————————
———————————————————————
Prix
Prêt à payer (xxx $/mois) : ————————————
———————————————————————
Remarques : ——————————————————
C H A P I T R E 1 2
Valider le cycle de vie

des clients
Maintenant que vos premiers clients sont inscrits, travaillez

en étroite collaboration avec eux afin de vous assurer qu’ils
sont passés par toutes les étapes de l’entonnoir de conversion.
Faites en sorte que vos clients puissent donner

facilement leur avis
Le moyen le plus rapide d’apprendre des clients est de leur parler.

Tout comme je préfère mener des entretiens clients plutôt que
de réaliser des enquêtes, je préfère recueillir l’avis d’un client
en personne ou au téléphone plutôt qu’au travers d’emails ou
de forums, car cela montre que son avis compte pour vous.
Un numéro d’appel gratuit indique à votre client que vous
prenez en compte son avis et que vous faites le maximum
pour lui faciliter les choses.
Vous n’avez pas encore de problème de dimensionnement.

Contrairement à la croyance populaire, vous ne serez pas
bombardé d’appels. Un grand nombre des appels que j’ai
215
reçus émanaient généralement de prospects ayant des ques-

tions sur le service et non l’assistance technique. Il est assez
facile de fixer des heures d’appel au cours de la journée et

de rediriger les appels s’ils deviennent trop nombreux (ce
qui est un bon problème à avoir).
Le support technique est une boucle d’enseignements continue.

Après chaque appel, je passe en revue les raisons pour
lesquelles le client a appelé et je vois si je peux modifier
quelque chose sur le site (message, aide, conseils, préci-
sions sur le prix, etc.) afin de continuer à améliorer le
produit.
Le support technique fait partie du développement par la

clientèle.
Parler à un client vous aide non seulement à mieux com-
prendre les problèmes clients, mais cela vous donne éga-
lement l’opportunité de lui poser une ou deux questions.
Le support technique, c’est du marketing.

L’opportunité d’apprendre des clients de cette façon est
tellement vaste que mon téléphone portable est relié à un
service d’appel gratuit pour chacun de mes produits.
Lorsque c’est le fondateur de l’entreprise qui répond au
téléphone, cela montre également qu’il tient son engage-
ment d’être à l’écoute des clients et j’ai remarqué que cela
incitait les clients à se livrer davantage.
Cela évite d’utiliser des outils de gestion des retours clients

basés sur des votes.
Je ne suis pas fan des outils tels que GetSatisfaction et User-
Voice car je ne crois pas que tous les clients soient égaux.
Écouter les feedback les plus populaires ou ceux des clients
216
Chapitre 12 – Valider le cycle de vie des clients
qui se font le plus entendre ne vous garantit pas que vous

tirerez les enseignements qui vous permettront de conce-
voir un meilleur produit. Le plus souvent, ils auront l’effet

inverse.
Résolvez les problèmes rencontrés par les clients

lors de la période d’essai
J’aime particulièrement les périodes d’essai car elles per-
mettent de décomposer la totalité du cycle de vie client
et donnent des résultats qui mènent à des enseignements
rapides et utilisables. Lorsque les périodes d’essai sont bien
organisées, elles peuvent être une mine d’enseignements,
mais elles peuvent tout aussi bien ne rien vous apporter.
Pour optimiser vos périodes d’essai, suivez le même par-
cours que les utilisateurs à travers le cycle de vie client (voir
le schéma 12.1).
Votre objectif premier lors des périodes d’essai est de
réduire le taux d’abandon des utilisateurs lors des phases
d’acquisition et d’activation. Ensuite, votre objectif consiste
à augmenter les taux de rétention et d’engagement, réussir
à vendre votre produit (s’il s’agit d’une solution payante)
et recueillir des témoignages clients positifs.
Votre but devrait être que 80 % de vos early adopters aillent
jusqu’au bout du cycle. Ayant, jusqu’à présent, observé per-
sonnellement vos early adopters, ce taux doit être plus élevé
que ce à quoi vous pourriez normalement vous attendre
après avoir lancé publiquement votre produit.
217
OBJECTIFS
ACQUISITION L’ulisateur est intéressé

(a vu la page des prix)
ACTIVATION L’ulisateur s’inscrit et effectue

des acons
RÉTENTION L’ulisateur revient et ulise le produit
REVENU L’ulisateur devient un client
RECOMMANDATION [Peut être repoussé pour le moment]
Schéma 12.1. Périodes d’essai
Acquisition et activation
Priorité : assurez-vous d’avoir un trafic suffisant pour maxi-
miser vos enseignements.
Creusez vos sous-entonnoirs.

Explorez vos sous-entonnoirs d’acquisition et d’activation
afin de savoir à quel moment les utilisateurs décrochent.
Commencez par l’étape lors de laquelle vous perdez le plus
d’utilisateurs. Les perdez-vous sur une page particulière,
telle que la page d’accueil ou la page des prix ?
Cherchez des constantes. Perdez-vous plus d’utilisateurs
d’un certain type (par exemple, des utilisateurs de Mac,
de Windows) ?
Entrez en contact avec vos utilisateurs.

Pour une étape particulière, vous devriez être capable d’éta-
blir la liste des utilisateurs que vous avez perdus. Si vous
savez pourquoi, rectifiez cela et demandez à ces utilisateurs
de revenir. Si vous ne savez pas pourquoi, proposez-leur
de les aider.
218
Repérez et signalez les erreurs inattendues.

Lorsque vos premiers utilisateurs rencontrent des pro-

blèmes, ils ne deviennent pas des testeurs, ils partent. Afin
de tout de même tirer des enseignements de leur expé-
rience, repérez et signalez les erreurs inattendues. Vous
pourrez ainsi résoudre le problème sans leur aide.
Rétention
Priorité : faire en sorte que les utilisateurs reviennent et
utilisent votre produit lors de la période d’essai.
Envoyez de gentils emails de rappel courtois.

Les emails sont un moyen très efficace (et souvent sous-
utilisé) d’impliquer vos clients. Tout le monde a une adresse
email. Les emails peuvent être automatisés, suivis et mesurés.
Une pratique courante utilisée par les entreprises envoyant
un grand nombre d’emails commerciaux est le marketing
automatisé. Il vous permet de programmer l’envoi de mes-
sages préalablement préparés à vos utilisateurs. Même les
utilisateurs intéressés sont absorbés par d’autres choses et
sont distraits. Un email de rappel poli peut vous permettre
d’attirer de nouveau leur attention sur votre produit.
Il y a encore mieux que le marketing automatisé : le mar-
keting du cycle de vie, qui prend également en compte le
stade du cycle de vie de l’utilisateur. Par exemple, si un
utilisateur se retrouve bloqué lors de la phase d’activation,
au lieu de lui parler de vos fonctionnalités avancées, vous
savez qu’il faut lui envoyer des mails afin de lui proposer
l’aide adéquate au moment opportun.
Gardez le contact avec les personnes interrogées.

Lors des entretiens orientés MVP, vous avez demandé la
permission de contacter à nouveau vos early adopters. Allez
219
jusqu’au bout du processus et rappelez-les ou rencontrez-les

à nouveau afin de recueillir leurs réactions.
Revenus
Priorité : vendre votre produit.
Mettez en place un système de paiement.

Il est désormais temps de mettre en place un système de
paiement afin que les clients achètent votre produit.
Parlez aux clients payants.

Appelez-les, remerciez-les d’être passé à la version payante
et demandez-leur :
– comment ils vous ont connu (si vous ne le savez pas) ;
– pourquoi ils ont acheté votre solution ;
– ce qui pourrait être amélioré.
Contactez les clients qui n’ont pas donné suite.
Vous apprendrez autant (si ce n’est plus) des clients qui
n’ont pas donné suite que de vos clients payants. Bien
que certaines personnes soient ravies de vous dire sincère-
ment ce qu’ils pensent si vous le leur demandez à la fin
de la période d’essai, il se peut que d’autres aient besoin
d'un petit encouragement. Offrez-leur un bon d’achat de
25-50 € ou un don à une œuvre de charité en échange de
15 minutes de leur temps.
Ne passez pas trop de temps à essayer d’acquérir des clients

si c’est pour ensuite simplement les laisser partir.
– Gary Vaynerchuck
Recommandation
Priorité : recueillir des témoignages.
220
Demandez des témoignages à vos clients.

Demandez à vos clients satisfaits de rédiger un petit para-

graphe sur la proposition de valeur de votre produit.
Êtes-vous prêt pour le lancement ?

Voilà comment savoir quand vous serez prêt à révéler votre
produit au monde :
1. Passez souvent en revue vos résultats.
Les recherches réalisées sur les tests d’utilisabilité démontrent
que vous aurez percé à jour 85 % des problèmes de votre
produit après avoir mené ces tests auprès de seulement cinq
personnes.
2. Commencez avec les problèmes les plus critiques.
Passez en revue les trois principaux problèmes donnés
par chaque prospect et classez-les du plus grave au moins
préoccupant.
3. Réalisez le produit le plus petit possible.
Résistez à la tentation de repenser une nouvelle page d’ac-
cueil ou votre flux d’inscription à ce stade. Votre objectif
consiste tout d’abord à créer une base qui fonctionne et
vous pouvez y arriver en apportant simplement de petites
modifications. Vous aurez de nombreuses occasions de tes-
ter d’autres hypothèses par la suite, comme nous le verrons.
4. Assurez-vous de mettre en place des améliorations.
Lors des entretiens suivants, assurez-vous que vos correc-
tions contribuent réellement à améliorer votre solution en
les validant auprès des prospects.
5. Contrôlez votre tableau de bord de conversion.
C’est l’occasion idéale de contrôler votre tableau de bord
de conversion et de vous assurer que tout marche comme
prévu.
221
Quels sont les critères de lancement ?

Vous êtes prêt quand au moins 80 % de vos early adopters

arrivent systématiquement au bout de votre entonnoir de
conversion.
Ils devraient précisément :
– être capables de clairement restituer votre proposition de
valeur unique (UVP) ;
– être prêts à s’inscrire à votre service ;
– accepter votre modèle de tarification ;
– avoir été jusqu’au bout de votre flux d’activation ;
– vous fournir des témoignages positifs.
3, 2, 1 lancement !
Une fois que votre produit minimum viable (MVP) est
fonctionnel, la dernière étape consiste à revoir votre canal
(ou vos canaux) d’acquisition afin de vous assurer que vous
disposez d’un flux régulier de prospects entrant dans votre
entonnoir. Cependant, à ce stade, attention à ne pas perdre
trop de temps à optimiser prématurément vos canaux
d’acquisition.
Efforcez-vous d’orienter ce trafic vers les canaux que vous
avez identifiés pour votre produit (ex. : contenu marke-
ting), mais complétez avec d’autres outils si nécessaire (ex. :
marketing des moteurs de recherche (SEM)).
Votre objectif est d’obtenir suffisamment de trafic pour tirer
les enseignements nécessaires.
Si vous disposez d’une longue liste de prospects motivés
(issus de votre page d’accueil, recommandés lors d’entre-
tiens), envisagez de commencer par utiliser cette liste en
proposant des inscriptions « en avant-première » avant de
lancer publiquement votre produit.
222
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : les enseignements liés au MVP

Nous savions que le marché du partage de photos et de
vidéos était déjà fortement concurrentiel, il était donc particu-
lièrement important pour nous de valider notre UVP. Le premier
défi à relever avec notre UVP était de « se faire remarquer ».
Nous nous sommes servis de ces entretiens pour tester notre
UVP (en montrant aux prospects notre page d'accueil) et mesu-
rer leurs réactions.
Risque produit : le produit apporte-t-il de la valeur (UVP) ?
Hypothèse
Les entretiens MVP valideront l’UVP apparaissant sur la page
d'accueil.
Découvertes
Itération 1 : convaincre par les avantages du produit
Nous avons commencé par montrer aux mamans la page
d’accueil représentée dans le capture d’écran suivante.
Schéma 12.2. Page d'accueil de CloudFire, itération 1
Les prospects nous ont dit que notre service ne se distinguait

pas suffisamment des autres. La plupart des mamans avaient
l’impression que le service qu’elles utilisaient était suffisam-
ment rapide jusqu’à ce que nous leur signalions l’emploi du
mot instantanément, mot qui signifiait que nous les aidions à
223
partager des centaines de photos/vidéos en un rien de temps.

Nous avons appris que le mot instantanément, tout comme un

nombre incalculable d’autres termes marketing, n’avait aucun
impact sur les prospects et était ignoré. J’ai même effectué une
recherche Google et j’ai trouvé la publicité suivante grâce à
laquelle tout est devenu clair :
Service d’impression de photos.
Imprime vos photos pendant que vous attendez.
Instantanément en 30 minutes.
Même si nous disposions, sur notre site, d’un lien vers une
démo vidéo de deux minutes élaborée avec soin, lorsqu’un titre
n’accroche pas les visiteurs, ils ne restent pas pour regarder la
vidéo. Nous avons confirmé cela avec d’autres tests utilisateurs
que nous avons menés sur http://UserTesting.com (service pro-
posant des tests d’utilisabilité en ligne).
Itération 2 : convaincre par les mots
Ensuite, nous savions que les mots étaient importants, nous
avons donc mis au premier plan le segment de clientèle ciblé
(parents très occupés) et avons ajouté une étoile « aucun télé-
chargement nécessaire » à la capture écran dans l’espoir d’atti-
rer l’attention (voir le schéma 12.3).
Schéma 12.3. Page d'accueil de CloudFire, itération 2
224
L’étoile a clairement attiré l’attention des visiteurs et

nous avons eu deux types de réactions mais les deux étaient

mauvaises.
Lorsqu’un spécialiste informatique lisait le contenu de l’étoile
« Aucun téléchargement nécessaire » (No uploading required),
il mettait en doute cette affirmation. Nous aurions alors dû
passer cinq minutes à expliquer le fonctionnement du produit,
autrement dit, l’utilisation d’un modèle peer-to-web (p2web)
permettant un partage instantané sans mise en ligne.
Lorsqu’une personne non spécialiste en informatique lisait le
contenu de l’étoile « Aucun téléchargement nécessaire », cela la
troublait et elle nous demandait donc comment fonctionnait
le produit. Nous aurions alors dû passer cinq autres minutes à
donner une explication moins technique.
La raison pour laquelle ces deux réactions étaient mauvaises
est que vous ne disposez pas de cinq minutes sur une page
d'accueil. Quand les visiteurs ne vous font pas confiance, ils
partent. Donc, même si nous avions rajouté une page ou un
schéma intitulé « Comment ça marche » sur cette page, il y a
de fortes chances qu’ils ne soient pas restés assez longtemps
pour les voir.
Itération 3 : convaincre par les émotions
Au lieu d’essayer de présenter un avantage particulier ou
d’expliquer comment fonctionne le produit, nous avons abordé
la question sous un angle plus ambitieux. Nous avons utilisé
une image pour établir le lien avec les clients cibles et leur com-
muniquer le résultat.
225
Schéma 12.4. Page d’accueil de CloudFire, itération 3
Cette version a été efficace. La première réaction que nous

avons obtenue des mamans fut : « C’est ma vie. » Ce lien les
a incitées à lire le côté gauche de la page, qui établissait un
lien encore plus profond avec elles en formulant la promesse
suivante : « Retournez plus rapidement vers ceux qui comptent
pour vous. » Cela les a suffisamment intéressées pour qu’elles
veuillent en apprendre davantage, ce qui est exactement l’ef-
fet que nous voulions que produise le texte de notre UVP :
« Pourquoi vous êtes différent et méritez qu’on s’intéresse à
vous. »
Enseignements qualitatifs vs enseignements quantitatifs
Il est intéressant de noter que cette expérimentation sur
la page d'accueil est aussi un excellent exemple démontrant
comment les enseignements qualitatifs peuvent l’emporter
sur les enseignements quantitatifs dans les premières étapes
de la conception d’un produit. Lorsque nous avons mené les
entretiens avec les mamans, j’ai également commencé à réali-
ser un test A/B à l’aide de Google Website Optimizer, en ame-
nant du trafic avec les publicités Facebook, Google AdWords et
StumbleUpon.
CloudFire était le produit que j’utilisais pour tester rigoureu-
sement les techniques Lean Startup et je me retrouvais à com-
parer des entretiens qualitatifs, ce qui me semblait plus difficile
qu’analyser les indicateurs quantitatifs.
226
Nous avons été capables de déclarer que l’itération 3 était

la bonne après une semaine et seulement 10 entretiens. Nous

savions non seulement quelle version fonctionnait, mais plus
important encore, nous savions pourquoi. Toutes les décou-
vertes mentionnées précédemment provenaient directement
des parents que nous avions interrogés.
En revanche, les tests quantitatifs A/B étaient toujours peu
concluants après trois semaines. Nous avons finalement décidé
d’arrêter ces tests car 100 % des mamans que nous avions
interrogées nous ont dit avoir trouvé la solution qu’elles uti-
lisaient en parlant avec d’autres mamans. Étant donné qu’elles
ne cherchaient pas activement de solution de partage de pho-
tos/vidéos, nous avons remis en question la pertinence de tester
ces pages via la publicité. Qui étaient ces personnes qui cli-
quaient sur la publicité ?
Risque marché : le prix est-il adapté ? (sources de revenus)
Hypothèse
Les entretiens MVP valideront le prix
Découvertes
Toutes les personnes que nous avons interrogées ont accepté
le modèle de tarification et se sont abonnées au service.
Risque client : vos clients sont-ils suffisamment nom-
breux ? (canaux)
Hypothèse
Les canaux de sortie nous apporteront 50 abonnés chaque
semaine.
Découvertes
Nous disposions d’un nombre suffisant de prospects motivés
sur notre liste de diffusion pour continuer pendant au moins
quatre semaines à ce rythme. Entre temps, nous avions prévu
d’attirer davantage de trafic par le biais de canaux supplémen-
taires que nous devions tester.
227
Lean Canvas mis à jour


important mise en ligne Retournez plus (à l’origine
de photos et rapidement vers du contenu)
vidéos est Conversion ceux qui
chronophage. automaque comptent Famille et amis
des vidéos le plus pour (desnataires)
Ne savent pas
comment vous.
Sauvegarde des
partager originaux sur le
(converr) Cloud
des vidéos.
INDICATEURS CANAUX
Ont peur de CLÉS Amis
perdre leurs A – Inscripon
fichiers parce Garderie
qu’ils ne sont A – Première Anniversaires
pas sauvegardés. galerie créée
Adwords
R – Album/vidéo
Soluons partagé(e) High-concept : Facebook Early adopters :
existantes : R – A invité Partager Bouche-à-oreille Parents
Flickr Pro, de la famille ou des photos et de jeunes
SmugMug, des amis vidéos sans enfants
Apple les mere en
MobileMe, ligne
Facebook
actuellement 0 $

2 000 clients


C H A P I T R E 1 3
N’imposez pas
de fonctionnalités
Sur un marché de taille importante, un marché avec un

grand nombre de vrais clients potentiels, c’est le marché qui
pousse le produit hors de la start-up.
– Marc Andreessen50
Les fonctionnalités doivent être demandées,

non imposées
Plus tôt, j'ai préconisé la mise en œuvre d'un système de
déploiement continu. Bien que le déploiement continu vous
aide à rationaliser votre processus de développement de pro-
duit en terme de vitesse, vous devez faire attention à ne pas
simplement produire plus de fonctionnalités plus vite.
Lorsque vous lancerez votre produit, un grand nombre
de problèmes apparaîtront. Vous pouvez être sûr que les
demandes de fonctionnalités vont également commencer à
50 - Cf. The Pmarca Guide to Startups, http://pmarchive.com/
229
affluer. La tendance générale veut que l’on crée davantage

de fonctionnalités, mais c’est rarement la solution.
Voici pourquoi :
Plus de fonctionnalités diluent votre proposition de valeur

unique (UVP).
Vous avez beaucoup travaillé pour que votre produit mini-
mum viable (MVP) reste aussi petit que possible. Ne diluez
pas votre UVP avec des détails inutiles.
Les produits simples sont faciles à comprendre.
N’abandonnez pas votre MVP trop tôt.

Concevoir un logiciel performant est difficile. Bien que vous
ayez méticuleusement testé des problèmes valant la peine
d’être résolus, vous n’avez testé qu’un semblant de solution.
Donnez une chance à votre MVP. Commencez par résoudre
les problèmes liés aux fonctionnalités existantes avant de vou-
loir partir à la chasse aux nouvelles fonctionnalités.
Mettez le compilateur de côté tant que vous ne savez pas

pourquoi les clients n’achètent pas.
– Jason Cohen51
Les fonctionnalités ont toujours des coûts cachés.

Plus de fonctionnalités signifie plus de tests, de captures
d’écran, de vidéos, de coordination, de complexité et plus
de distractions.
Commencez avec rien.

– 37signals52
51 - Voir http://blog.asmartbear.com/
52 - Voir http://gettingreal.37signals.com/
230
Chapitre 13 – N’imposez pas de fonctionnalités
Vous ne savez toujours pas ce que veulent vraiment les clients.

Abordez vos idées de fonctionnalités futures comme des

expérimentations. Mettez-les de côté pour le moment. Je
vais vous expliquer comment classer par ordre de priorité,
concevoir et valider vos nouvelles fonctionnalités d’ici peu.
Créer de nouvelles fonctionnalités peut devenir une drogue.

– Ben Yoskovitz53
Mettez en place une règle 80/20

Une bonne méthode pour savoir sur quoi vous concentrer
en priorité consiste à mettre en place une règle 80/20.
80%
LANCEMENT
CONTINU
FONCTIONNALITES
20%
EXISTANTES
NOUVELLES
FONCTIONNALITES
Schéma 13.1. Règle de 80/20
Vous devriez consacrer la majeure partie du temps suivant le

lancement à mesurer et à améliorer les fonctionnalités existantes
et non à courir après de nouvelles fonctionnalités attrayantes.
Cependant, même en faisant cela, il est possible de conti-
nuer à mettre en place des améliorations inutiles.
La section qui suit va vous aider sur ce point.
53 - Voir http://instigatorblog.com/
231
Limitez le nombre de fonctionnalités

Une bonne pratique vous permettant de maîtriser vos

fonctionnalités consiste à limiter le nombre de fonction-
nalités sur lesquelles vous pouvez travailler simultanément.
De même, ne travaillez sur les nouvelles fonctionnalités
qu’après avoir validé l’impact positif ou négatif des fonc-
tionnalités que vous venez de déployer (c’est-à-dire après
avoir tiré des enseignements).
Un bon moyen pour y parvenir consiste à utiliser un tableau
Kanban54 (ou tableau visuel).
Ce tableau est au suivi des fonctionnalités ce que le tableau
de bord de conversion est au suivi des indicateurs. Ces deux
tableaux vous permettent de vous concentrer sur le macro.
RÉSERVE EN COURS 3 TERMINÉES
Schéma 13.2. Tableau Kanban simple
L’idée générale est que les fonctionnalités partent de la

gauche et passent par des étapes de développement de
54 - Le Kanban est un système d’ordonnancement mis au point par Taiichi Ohno,

inventeur du système de production de Toyota, qui vous indique quoi produire, quand
le produire et combien en produire (source : http://en.wikipedia.org/wiki/Kanban).
232
produit et de développement par la clientèle avant d’être

considérées comme « effectuées ».
Voici une présentation plus approfondie des trois étapes

basiques représentées dans le schéma 13.2 :
1. En amont
Toutes les fonctionnalités potentielles prennent vie dans
cette colonne. Elles y accèdent de l’une des façons suivantes :
• Amélioration des fonctionnalités existantes (ex. : amé-
lioration du flux d'inscription).
• Demandes de fonctionnalités de la part des clients.
• Vos propres demandes de fonctionnalités (ex. : les fonc-
tionnalités que les clients aimeraient bien avoir et que
vous avez mis de côté dans un premier temps).
Avant d’aller plus loin, il est important de faire la distinction
entre les Minimal Marketable Features (MMF) et les plus
petites fonctionnalités ou corrections de bug. Les MMF
ont été définies pour la première fois par Mark Denne et
Jane Cleland-Huang dans leur livre Software by Numbers55
comme étant la plus petite portion de travail apportant de la
valeur aux clients.
Lorsque je parle de fonctionnalité, j’entends toujours MMF.
Un bon exercice pour un MMF consiste à vous demander
si vous l’annonceriez à vos clients dans un article de blog
ou dans une newsletter. Si c’est trop insignifiant pour être
mentionné, alors il ne s’agit pas d’un MMF.
Un MMF est généralement composé de plus petites tâches
qui, si vous êtes en train de mettre en place le déploiement
continu, définissent vos livraisons. Les plus petites fonc-
tionnalités et les corrections de bug correspondent généra-
lement à une tâche ou à une petite livraison.
55 - Mark Denne et Jane Cleland-Huang, Software by Numbers: Low-Risk, High-Return

Development, Prentice Hall, 2003.
233
Je fais le suivi exclusivement des MMF sur un tableau

Kanban et j’utilise un gestionnaire de tâches moins lourd
(tel que Pivotal Tracker) pour suivre les plus petites fonc-
tionnalités, les corrections de bug et les tâches.
2. En cours
Les éléments de la colonne « Réserve » sont généralement
classés par ordre de priorité en fonction des objectifs du
moment concernant votre produit. Ainsi, il est plus facile
de sélectionner les principales fonctionnalités de la liste et
de commencer à travailler. L’étape « En cours » est, à son
tour, composée de plusieurs sous-étapes, telles que la réa-
lisation de maquettes, la programmation, le déploiement,
etc. Je détaillerai ces éléments dans le chapitre suivant.
Un principe clé du Kanban permettant de limiter le nombre
de fonctionnalités dans la colonne « en cours » consiste à fixer
un nombre limite de fonctionnalités pouvant y figurer à un
moment donné. Cela vous permet de maximiser le flux de
production tout en minimisant les pertes de temps56. Je vous
conseille de commencer en fixant une limite égale au nombre
de fondateurs/membres de l’équipe et d’ajuster ensuite si
besoin. Donc, si vous êtes trois fondateurs, vous ne pouvez
travailler que sur trois fonctionnalités en même temps.
3. Terminées
Lorsque la fonctionnalité est terminée, celle-ci est placée
dans la colonne « Terminées ». Cet état est quelque peu
arbitraire et les équipes de développement de logiciels uti-
lisent ce terme à tout va, pour dire que la programmation
est terminée, que les tests ont été réalisés ou encore que la
fonctionnalité est déployée.
56 - Pour approfondir les aspects techniques, consultez le livre de Donald G. Reinert-

sen, The Principles of Product Development Flow, Celeritas Publishing, 2009.
234
Cependant, dans le Lean Startup, une fonctionnalité est

uniquement considérée comme terminée lorsqu’elle apporte
des enseignements qui ont été validés par les clients.
RÉSERVE EN COURS TERMINÉES ENSEIGNE

MENTS VALIDÉS
Cee fonconnalité était-elle pernente ?
Schéma 13.3. Validation des enseignements
C’est pourquoi Eric Ries suggère de définir le terme « ter-

miné » en y incluant l’idée d’enseignements validés, ou
alors d’ajouter un quatrième état pour les enseignements
validés. Comme nous le verrons un peu plus loin, je fais
un peu des deux en utilisant une validation en deux temps :
d’abord qualitativement, puis quantitativement.
Définir ainsi le terme « terminé » vous permet de limiter
le nombre de fonctionnalités et vous évite de travailler sur
une nouvelle fonctionnalité tant que vous ne pouvez pas
prouver que les fonctionnalités que vous venez de déployer
vous ont apporté des enseignements validés.
Traitez les demandes de fonctionnalités

Dans cette section je vais vous expliquer comment trai-
ter les demandes de fonctionnalités, que vous recevrez fort
probablement.
235
DEMANDE À TRAITER
Bonne acon au bon

IGNOREZLA
moment ? NON
OUI
S’agit-il d’un(e)
pet(e)
fonconnalité/bug ?
OUI NON
Est-ce Reportez-la
urgent ? à plus tard
OUI NON
TABLEAU KANBAN
CORRIGER CELA Reportez-la à plus

tard
TABLEAU DES TÂCHES
Schéma 13.4. Avancement d’une fonctionnalité
Vous devez commencer par comparer les demandes et les

besoins et priorités immédiats du produit : s’agit-il de la
« bonne action au bon moment » ? Donc, par exemple, si
vous rencontrez de sérieux problèmes avec votre flux d’ins-
cription, vous devez uniquement vous concentrer sur cette
demande.
236
Après cela, vous devez évaluer s’il s’agit d’une petite fonc-
tionnalité/correction de bug ou d’un MMF plus conséquent.
S’il s’agit d’une petite tâche dont vous avez besoin immé-
diatement, corrigez-cela tout de suite (ex. : coder-tester-
déployer via le processus de déploiement continu). Sinon,
rajoutez-la dans la colonne « Réserve » de votre tableau des
tâches. Je vous conseille également de faire en sorte que
les éléments de cette colonne restent classés par ordre de
priorité. Ainsi, n’importe quel membre de l’équipe pourra
sélectionner une petite tâche et lui faire suivre le processus
de développement continu lorsqu’il aura un peu de temps
libre.
S’il s’agit d’un MMF plus conséquent, mettez-le dans la
colonne réserve de votre tableau Kanban. Je vous explique-
rai ensuite comment classer ces fonctionnalités par ordre de
priorité et comment les appréhender.
Le cycle de vie des fonctionnalités

Le méta-modèle d’itération que nous avons utilisé pour
définir, concevoir et valider un MVP s’applique aussi aux
MMF.
Je vais vous présenter un cycle de vie de fonctionnalités basé
sur ce méta-modèle et mis en place à l’aide d’un tableau
Kanban.
Comment suivre les fonctionnalités sur un tableau Kanban

Avant d'entrer dans les détails des étapes du processus, je
voudrais tout d’abord souligner quelques aspects généraux
du tableau Kanban.
237
Schéma 13.5. Cycle de vie des fonctionnalités
Objectifs
Dresser une liste de vos objectifs et priorités immédiats
(concentration) en haut de votre tableau Kanban est une
bonne idée. Cela permet que tout le monde ait le même
niveau d’information lorsque vous hiérarchisez les éléments
de la colonne « Réserve ».
Les limites des travaux en cours

Les limites des travaux en cours sont représentées dans
la rangée du haut. Lorsque les membres de l’équipe sont
plus nombreux, des limites sont généralement fixées pour
chaque sous-état (maquette, démo, code, etc.), mais cela est
un peu excessif puisqu’à ce stade la majorité des équipes de
start-up sont de petite taille.
238
Les zones tampons

Chaque étape du processus est divisée en deux parties. Dans

la section du haut apparaissent les fonctionnalités sur les-
quelles vous êtes en train de travailler, tandis que dans la
section du bas (également appelée la zone tampon) vous
retrouvez les fonctionnalités « complétées » qui attendent
de passer à l’étape suivante du processus.
Les fonctionnalités peuvent être supprimées à tout moment

Le cycle de vie des fonctionnalités comporte plusieurs
étapes de validation de la clientèle. Si une fonctionnalité
n’est pas validée, elle peut soit être renvoyée à l’étape pré-
cédente pour être retravaillée, soit être supprimée. Les fonc-
tionnalités dont on pense qu’elles seront supprimées sont
indiquées en rouge.
Le déploiement continu
Je suppose que vous suivez un processus de déploiement
continu et avez regroupé le cycle sélectionner-tester-
déployer-contrôler dans la colonne « Code ».
NOTE
Même si j’utilise un logiciel dans cet exemple, la colonne

« Code » pourrait tout aussi bien être remplacée par
la phase de conception appropriée à votre produit.
Validation en deux temps

Les vérifications quantitatives pouvant prendre du temps,
je me sers uniquement des tests qualitatifs pour déclarer
239
une fonctionnalité comme étant terminée. Cela permet de

libérer de la place dans la colonne « En cours » afin de
pouvoir travailler sur d’autres fonctionnalités pendant que

d’autres données sont collectées.
Les étapes du processus en détail

Je vais maintenant décrire l’ensemble du cycle de vie des
fonctionnalités à travers les étapes du processus.
Cerner le problème :
1. La réserve
À la fin du chapitre 12, nous disposions de tâches simples
nous permettant de définir rapidement quelles demandes
de fonctionnalités allaient être attribuées à la colonne
« Réserve ». Celles-ci sont placées dans le haut de la colonne
puisqu’elles ne sont pas encore traitées. Le nombre de fonc-
tionnalités de la colonne « En cours » étant limité, vous
devez hiérarchiser avec soin les fonctionnalités figurant
dans la réserve en fonction des objectifs immédiats de votre
produit.
Lorsque vous avez identifié une fonctionnalité, la pre-
mière étape consiste à tester le problème afin de savoir
s’il vaut la peine d’être résolu. Si vous ne pouvez pas
justifier la conception de la fonctionnalité, supprimez-la
immédiatement.
a. Les demandes à l’initiative des clients
Si la fonctionnalité est une demande d’un client, proposez-
lui un entretien téléphonique ou un rendez-vous. Même
s’il se peut que le client vous demande une solution spé-
cifique, attaquez-vous à la racine du problème. Essayez de
convaincre le client qu’il n’a pas besoin de cette fonction-
nalité. C‘est à lui de vous convaincre de l’utilité de cette
fonctionnalité.
240
À la fin de la conversation, vous devriez être capable

d’évaluer s’il s’agit d’une solution qu’il aimerait avoir
ou si elle est indispensable, si le problème vaut la peine

d’être résolu et quelle influence cela aurait sur les données
macro.
b. Les demandes internes
Si la fonctionnalité a été proposée par votre équipe, uti-
lisez les mêmes critères que précédemment avec d’autres
membres de l’équipe et déterminez si le problème auquel
répond cette fonctionnalité vaut la peine d’être résolu.
Définissez la solution :
1. La maquette
Une fois que vous disposez d’une fonctionnalité valant la
peine d’être conçue, réalisez une maquette en utilisant la
même approche que celle définie au chapitre 8. Commen-
cez par des croquis sur papier, mais passez rapidement à la
transcription en code HTML/CSS, l’idéal étant de pouvoir
y accéder à partir de votre application.
2. La démo
Une fois la maquette terminée, menez un entretien sem-
blable à celui orienté solution afin de tester votre solution
auprès des clients. Si nécessaire, procédez à des itérations
sur la maquette jusqu’à obtenir un fort signal vous indi-
quant que vous pouvez passer à l’étape suivante.
3. Le code
Une fois la maquette validée, vous pouvez commencer à
concevoir la fonctionnalité dans le détail. Il serait proba-
blement judicieux de diviser cette fonctionnalité en un
certain nombre de petites tâches dont vous pouvez suivre
l’avancement sur votre tableau des tâches avant de les
déployer progressivement à l’aide du système de déploie-
ment continu.
241
Valider de manière qualitative :

1. Lancement partiel
Une fois la fonctionnalité programmée et prête à être uti-
lisée, commencez par la déployer partiellement auprès de
quelques clients.
2. Validation qualitative
Menez des tests d’utilisabilité semblables à ceux dits MVP.
Itérez si nécessaire, afin de corriger les problèmes.
Vérifier de manière quantitative :
1. Déploiement complet
Vous êtes prêt à réaliser un déploiement complet. Une fois
votre fonctionnalité déployée, elle est considérée comme
terminée et une place se libère dans la colonne « En cours ».
Cela vous permet de commencer à travailler sur la fonc-
tionnalité de la colonne « Réserve ».
2. Vérification quantitative
Une fois la fonctionnalité totalement déployée, vous devriez
être capable de comparer les cohortes de conversion de la
semaine du déploiement avec celles de la semaine précé-
dente afin de vérifier l’impact macro.
Il est possible que vous ayez également besoin de mettre en
place un test A/B, en fonction du type de fonctionnalité.
À ce stade, vous seul pouvez déterminer la pertinence des
tests A/B.
Plus vous menez de tests A/B simultanément, plus les véri-
fications prendront du temps. Les expérimentations de
longue durée peuvent aussi interférer avec d’autres expé-
rimentations et compliquer la gestion de vos cohortes.
Appuyez-vous sur votre jugement pour décider quand réa-
liser des tests A/B ou non.
242
Voici quelques conseils :

• En règle générale, je ne réalise pas de tests A/B sur une

toute nouvelle fonctionnalité car on peut la comparer à
d’anciennes cohortes qui ne la connaissaient pas.
• Je ne réalise pas de tests A/B sur des expérimentations
lors desquelles j’ai reçu un signal fort au cours des tests
qualitatifs.
• Je vous conseille de réaliser des tests A/B sur des expéri-
mentations lors desquelles vous recevez un signal faible
ou moyen au cours des tests qualitatifs, ainsi que sur
celles qui testent les améliorations ou les flux alternés.
C H A P I T R E 1 4
Mesurer l’adéquation
produit/marché
La première étape consiste à définir une mesure vous per-

mettant de confirmer l’atteinte de l’adéquation produit/
marché. Une fois que vous l’avez définie, vous pouvez
itérer de manière systématique jusqu’à avoir atteint cette
adéquation.
Qu’est-ce que l’adéquation produit/marché ?

Bien que Marc Andreessen n’ait pas inventé l’expression57,
son article de blog sur le sujet58 reste une des descriptions
les plus populaires de ce qu’est une adéquation produit/
marché :
Une adéquation produit/marché se produit lorsque vous

êtes sur un bon marché avec un produit capable de satisfaire
ce marché.
57 - L’expression adéquation produit/marché a été intentée par Andy Rachleff, co-

fondateur de la société de capital-risque Benchmark Capital.
58 - Voir http://pmarchive.com/
245
Lorsqu’il n’y a pas d’adéquation produit/marché, vous le

ressentez. Les clients ne retirent pas vraiment de valeur du
produit, le bouche-à-oreille ne fonctionne pas, l’usage ne

se développe pas très vite, les articles de presse sont plutôt
ennuyeux, le cycle de vente est trop long et de nombreuses
ventes n’aboutissent pas.
Lorsqu’il y a adéquation produit/marché, vous le ressentez
également. Les clients s’arrachent votre produit, l’usage se
développe aussi vite que vous ajoutez les serveurs. L’argent
des clients s’accumule sur le compte en banque de votre
entreprise. Vous embauchez des équipes de vente et de sup-
port client le plus rapidement possible. Les journalistes vous
appellent car ils ont entendu parler de votre super nouveau
produit et veulent en discuter avec vous.
– Marc Andreessen
Malheureusement, Marc Andreessen a terminé son article

en posant plus de questions qu’il n’apportait de réponses
et n’a pas donné de conseils sur la façon d’atteindre ou de
mesurer cette adéquation. Sean Ellis rend ce concept moins
abstrait en proposant un indicateur permettant de détecter
les premiers signes de traction, condition préalable pour
atteindre une adéquation produit/marché. Je vous expli-
querai cela un peu plus loin.
Le test de Sean Ellis

Sean Ellis dirigeait une société de conseil, 12in6, spécialisée
dans le conseil aux start-up entrant dans une transition
au cours de leur phase de croissance. Avant d’accepter un
client, il réalisait une enquête qualitative sur un échantillon
d’utilisateurs afin de déterminer si le produit de l’entreprise
manifestait des signes de traction, ce qui était un bon indi-
cateur pour savoir si l’entreprise était sur la bonne piste.
246
Chapitre 14 – Mesurer l’adéquation produit/marché
La question clé de l’enquête était :

« Comment vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus uti-

liser ce produit ? »
1. Très déçu
2. Un peu déçu
3. Pas déçu (ça n’est pas vraiment très utile)
4. N/A – je n’utilise plus ce produit
Si 40 % de vos utilisateurs déclarent qu’ils seraient très déçus,
il y a de fortes chances pour que vous puissiez acquérir de la
clientèle de façon durable et évolutive avec ce produit indispen-
sable. Cette référence de 40 % a été déterminée en comparant
les résultats de centaines de start-up. Celles qui dépassaient
les 40 % étaient généralement capables de faire évoluer leur
activité de façon durable ; en revanche, celles qui étaient nette-
ment en dessous des 40 % semblaient lutter constamment59. »
Mais vous pouvez légèrement modifier cette question en
fonction de votre marché cible. Par exemple, dans le cas
d’une entreprise B2B, envisager de retirer un produit peut
ne pas être bien pris par vos premiers clients qui ont investi
du temps dans votre produit. Mis à part cela, le principe de
base du test est bon. Il tente de mesurer l’impact de votre
produit sur les utilisateurs.
Cependant, le plus gros défi dans la mise en œuvre de ce
test est le même que celui décrit précédemment avec les
enquêtes clients :
Les enquêtes sont des outils servant davantage à vérifier qu’à
tirer des enseignements.
Dans le cas présent, bien que le test de Sean Ellis puisse
vous aider à savoir si votre produit manifeste des signes de
traction, il ne vous aide pas à l’atteindre.
59 - Voir http://startup-marketing.com/using-survey-io/
247
De plus, afin que les résultats aient une signification statis-

tique, vous devez disposer d’un échantillon suffisamment
grand, justifier votre segment de clientèle et prendre en

compte la motivation des utilisateurs. C’est pourquoi le test
est plus efficace lorsque vous êtes proche de l’adéquation
produit/marché (ce que recommande également Sean Ellis).
Alors que devez-vous faire pour atteindre ce moment ?
Comment conduisez-vous votre produit vers l’adéquation
produit/marché ?
La réponse se trouve dans votre tableau de bord de conver-
sion. Dans la section qui suit, je vais vous présenter une
nouvelle approche vous permettant de mesurer les premières
réactions de vos utilisateurs à l’aide de deux indicateurs clés
du cycle de vie de vos clients, l’activation et la rétention,
qui, associés, deviennent des indicateurs de valeur.
Concentrez-vous sur les bonnes données macro
Créez un produit qui intéresse les clients.

– Paul Graham
Atteindre l’adéquation produit/marché ou la traction

peut se réduire à la création d’un produit qui intéresse les
clients ; en d’autres termes, à tenir la promesse de votre
UVP. Certains services sont conçus pour ne servir qu’une
seule fois, comme les photographes de mariage, les avocats
spécialisés en divorce, les livres, DVD, etc. D’autres services
sont conçus pour fournir une valeur récurrente à travers
une utilisation répétée, par exemple les produits SaaS, les
réseaux sociaux, restaurants, magazines, etc.
L’activation découle principalement de l’utilisation du ser-
vice et peut être efficacement mesurée à l’aide des indica-
teurs d’activation. La rétention est également dépendante
248
d’une bonne première expérience (une bonne activation est

donc importante), mais elle résulte d’un usage répété, ce qui
fait de la rétention la façon la plus représentative d’évaluer

si votre produit intéresse les clients.
ACQUISITION
Doit donner des résultats

suffisamment bons pour
ACTIVATION vous permere de rer
des enseignements
RÉTENTION Les « bonnes » données macro
REVENU Devraient être proporonnels

au taux de rétenon si votre
soluon est payante depuis le début
RECOMMANDATION peut être reporté pour l’instant
Schéma 14.1. Se concentrer sur les bonnes données macro
On peut imaginer que mesurer l’utilisation répétée d’un

produit sur une période suffisamment longue donne des
résultats comparables à l’enquête de Sean Ellis. On pourrait
donc appliquer le même seuil de 40 % pour déterminer les
premiers signes de traction60.
La traction commence à se manifester lorsque, mois après mois,
vous retenez 40 % de vos utilisateurs activés.
Qu’en est-il du revenu ?

Bien que je pense que le prix fasse partie du produit et que
je préconise de vendre le produit dès le début, le revenu
60 - NDT : « J’ai consulté Sean Ellis à ce sujet qui a confirmé la corrélation entre 40 %
“Très déçu” et 40 % de rétention. »
249
n’est qu’un des premiers éléments de la validation, et si

vous vous basez uniquement sur cette donnée, cela pourrait
vous indiquer une fausse adéquation produit/marché. Avec

mes différents produits, je me suis retrouvé, à plusieurs
reprises, face à des clients qui continuaient de payer pour
un produit qu’ils n’utilisaient pas (pas même de façon spo-
radique). Parfois c’était parce que quelqu’un d’autre payait
(leur entreprise par exemple) ou parce qu’ils avaient sim-
plement oublié d’annuler leur abonnement.
À d’autres occasions, j’ai vu des start-up se laisser distraire
en étant à la recherche du mauvais type de revenu ; par
exemple, en proposant des licences uniques ou un déve-
loppement personnalisé.
Bien que le revenu soit un des premiers éléments de la valida-
tion, la rétention est l’élément ultime de la validation.
De plus, si vous proposez un produit destiné à ne servir
qu’une seule fois, proposez un prix approprié et si votre
taux d’activation est bon, vos revenus augmenteront d’eux-
mêmes. De la même façon, si vous proposez un abonne-
ment payant dès le début et que votre taux de rétention est
bon, vos revenus augmenteront d’eux-mêmes.
Avez-vous créé un produit qui intéresse les clients ?

Dans cette section, je vais résumer le processus d’itération
suivant les premiers signes de traction et vous aider à savoir
quand vous l’avez atteinte :
1. Passez en revue les résultats de votre tableau de bord de
conversion chaque semaine.
Fixez-vous un créneau tous les lundis pour revoir votre
tableau de bord de conversion hebdomadaire avec l’ensemble
de l’équipe. Identifiez les fonctionnalités qui vous font perdre
le plus d’utilisateurs et commencez par corriger cela.
250
2. Classez les fonctionnalités de la colonne « Réserve » ainsi

que vos objectifs par ordre de priorité.
Revoyez les fonctionnalités de la colonne réserve afin de

classer par ordre de priorité les nouvelles fonctionnalités et
les fonctionnalités existantes en fonction des améliorations
apportées.
3. Formulez des hypothèses audacieuses.
À ce stade, évitez les expérimentations de micro-
optimisation. Formulez plutôt des hypothèses auda-
cieuses, mais concevez le produit le plus petit possible
pour les tester.
4. Ajoutez/supprimez des fonctionnalités.
Revoyez les fonctionnalités à travers leur cycle de vie
afin de vous assurer qu’elles ont un impact positif, sinon
retravaillez-les ou supprimez-les.
5. Surveillez vos indicateurs de valeur.
Revoyez vos cohortes de rétention. L’objectif est d’arriver
à une hausse constante des chiffres, sinon vous faites sim-
plement du surplace.
6. Réalisez le test de Sean Ellis.
Lorsque vos chiffres de rétention approchent les 40 %,
envisagez de réaliser le test de Sean Ellis.
Comment savez-vous que vous avez atteint la traction ?

Vous avez atteint la traction lorsque vous avez :
– un taux de rétention de 40 % ;
– réussi le test de Sean Ellis.
Qu’en est-il de l’adéquation produit/marché ?

J’entends par là des indicateurs tels que le taux d’attrition
le coefficient viral, le coût d'acquisition de la clientèle, la
251
valeur du cycle de vie. En d’autres termes des éléments qui

permettent de rendre votre business model évolutif.
Se concentrer sur l’évolution de votre activité avant d’avoir pu

obtenir des premiers signes de traction est une perte de temps.
Une fois que vous aurez obtenu les premiers signes de trac-
tion, votre objectif principal devrait être d’aboutir à une
croissance durable.
Commencez par identifier vos moteurs clés de croissance
Le moteur de la croissance est le mécanisme auquel les

start-up recourent pour se développer de manière durable.
– Eric Ries
Eric Ries décrit les trois moteurs de croissance d’un produit

comme suit :
Fondé sur la fidélisation : taux élevé de rétention

Un produit utilisant un moteur de croissance fondé sur la
fidélisation repose sur un taux élevé de rétention (ou un
faible taux d’attrition). Exemples : fournisseurs de services
de télécommunication/câble, produits SaaS.
Le taux de d’attrition est le pourcentage de clients qui se désa-
bonnent ou ne renouvellent pas leur abonnement à un service
après une période donnée.
Ici, la croissance est réalisée en conservant un taux d’acqui-
sition > au taux de d’attrition.
Viral : un grand nombre de personnes le recommandent

Un produit utilisant un moteur de croissance viral repose
sur un taux élevé de clients le recommandant à d’autres
clients (ou un coefficient viral élevé), ce qui est souvent
252
un effet secondaire de l’utilisation du produit. Exemples :

les réseaux sociaux en ligne tels que Facebook et Twitter.
Le coefficient viral mesure le nombre de personnes converties

pour chaque client.
Ici, la croissance est réalisée en conservant un coefficient
viral > 1 (c’est-à-dire que chaque utilisateur convainc au
moins un autre utilisateur).
Reposant sur l’acquisition payante : marges élevées.

Un produit utilisant un moteur de croissance reposant sur
l’acquisition payante dépend du réinvestissement d’une
partie des revenus clients (valeur client ou LTV) dans des
activités d’acquisition de la clientèle telles que l’achat de
publicité ou le recrutement de commerciaux.
Ici, la croissance est réalisée en conservant une valeur client
(LTV) > coût d’acquisition de la clientèle (COCA).
Selon David Skok, de Matrix Partners, une bonne règle à
suivre consiste à conserver une LTV > 3 x COCA.
Alors, lequel choisissez-vous ?
Même si certains, voire tous ces moteurs de croissance, s’ap-
pliquent à votre produit, il est important de commencer par
vous concentrer sur le moteur ayant le plus gros potentiel
en fonction des canaux que vous utilisez pour amener votre
produit jusqu’à vos clients.
Qu’est-ce qui empêche votre entreprise de multiplier

sa croissance par dix ?
– David Skok
Il arrive souvent que le choix du bon moteur ne soit pas

évident puisque de nombreux produits présentent des
éléments correspondant à chacun de ces trois moteurs. De
253
plus, le « bon » moteur de croissance peut également chan-

ger avec le temps.
Voici quelques recommandations générales permettant de

faciliter le processus de sélection :
1. Commencez par valider vos indicateurs de valeur.
Chaque produit doit commencer par faire la preuve et four-
nir une proposition de valeur basique aux clients.
2. Interprétez le comportement des clients avec votre produit.
Étudiez le cycle de vie de vos clients de base afin d’identifier
des habitudes d’utilisation particulières :
• Si vous bénéficiez d’une viralité implicite inhérente à
votre produit, c’est-à-dire qu’un des effets secondaires
de l’utilisation de votre service est que vos utilisateurs
amènent de nouveaux utilisateurs (ex. : Facebook et
Twitter), vous pourriez envisager d'investir dans un
moteur de croissance virale. Cela entraîne souvent une
baisse des réticences à l’inscription, suite à la mise en
place, par exemple, de la gratuité du service afin de
maximiser l’augmentation du nombre d’utilisateurs.
• Si vous disposez d’un modèle d’utilisation récurrent (par
exemple, un produit SaaS) il peut être judicieux de com-
mencer par augmenter la valeur client en réduisant votre
taux d’attrition. À un moment donné, vous ne pourrez
plus réduire ce taux davantage, ce qui pourrait vous
indiquer qu’il est temps de passer à un autre moteur
de croissance, tel que celui reposant sur l’acquisition
payante. Pour ce type de produit, même s’il est pos-
sible que certains clients vous recommandent, cela ne
s’étend pas au-delà du premier ou deuxième niveau de
personnes recommandées (c’est-à-dire que le coefficient
viral est inférieur à 1).
• Si vous disposez d’un service à utilisation unique qui
n’est pas viral, tel qu’un photographe de mariage ou
254
un avocat spécialisé en divorce, votre seule chance est

d’investir dans le moteur de croissance reposant sur
l’acquisition payante. Encore une fois, il est possible

que votre service bénéficie du bouche-à-oreille et que
certains clients soient fidèles mais aucun de ces éléments
n’est essentiel pour atteindre une croissance durable.
3. Choisissez un moteur et réglez-le.
Une fois que vous avez choisi votre moteur principal de
croissance, affirmez votre position : annoncez quel indi-
cateur clé et quelles améliorations vous souhaitez mettre
en place. Ensuite, ajustez les expérimentations à suivre en
fonction de cet objectif.
ÉTUDE DE CAS
CloudFire : pivoter, persévérer
ou reprenez depuis le début
À la fin de l’étape précédente, un certain nombre de mamans
se sont inscrites et nous ont aidés à affiner davantage notre pro-
duit minimum viable (MVP). Un bon pourcentage d'entre elles a
tenu jusqu’à la fin du cycle de vie client, ce qui a débouché sur
des clients payants et des témoignages clients favorables.
Cependant, en rendant CloudFire plus accessible, nous nous
sommes retrouvés face à de nouveaux défis en augmentant
notre nombre de clients. Bien que nous étions en train de
concevoir un produit ciblant les jeunes mamans très occupées,
le fait qu’elles soient si occupées (à gérer de nouveaux aspects
de leur vie) ne permettait pas d’obtenir le bon niveau d’atten-
tion (défi du moteur de croissance). Il y avait eu plusieurs signes
avant-coureurs, tels que des annulations de dernière minute et
de nombreuses relances non effectuées.
255
En parallèle, nous avons également testé CloudFire sur le mar-

ché des photographes (à l'aide d'un « site pro » portant un nom

différent) et avons principalement ciblé, en tant que early adop-
ters, les photographes de mariage. Contrairement aux mamans,
leur train de vie dépendait du partage et de la vente de ce
contenu. Ils étaient donc davantage motivés par l’utilisation de
CloudFire et étaient prêts à payer plus cher. De plus, il y avait une
relation entre ces deux segments de clientèle : les photographes
de mariage se trouvaient dans une position idéale pour vendre
CloudFire aux nouveaux mariés, qui peuvent utiliser le service
pour exploiter les moments marquants de leur vie, tels que l’arri-
vée d’un enfant, augmentant ainsi la valeur client du service.
Les photographes de mariage avaient intérêt à se compor-
ter comme des partenaires de distribution car CloudFire leur
permettait de différencier leur offre et de tirer potentiellement
profit de la marque et de l’optimisation pour les moteurs de
recherche (SEO) que nous étions en train d’associer au produit.
Tout cela semblait prometteur, mais il y avait un problème.
J’avais créé cette entreprise autour d’une vision technique et
d’un client type qui ressemblait davantage à moi-même qu’à une
maman ou un photographe de mariage. Bien que passionné par
la technologie se cachant derrière la solution, je me suis rendu
compte que j’étais peu intéressé par les clients ou leurs problèmes.
Être uniquement passionné par la solution est un problème.
En regardant en arrière, j’ai compris comment cela s’était
produit. Jusque-là, mon aventure entrepreneuriale pouvait être
décrite en trois étapes :
1. Attrait de l’addiction créative : les entrepreneurs sont
des artistes.
Nous l’avons créé mais ne nous attendions pas à en faire
une entreprise, nous l’avons simplement créée parce que nous
trouvions ça génial.
– Mark Zuckerberg
256
Tout comme de nombreux entrepreneurs, j’ai d’abord été poussé

par un besoin inexplicable de « créer », de concevoir quelque chose

d’unique qui pouvait potentiellement changer le monde.
J’ai lancé mon entreprise en 2002 en créant une application
de réseau social privé appelée 6Degrees. Je ne me doutais pas
que seulement quelques mois plus tard, Friendster serait lancé,
suivi par des dizaines d’autres sites de réseaux sociaux. Cela ne
nous a pas arrêtés, car nous avions une approche différente
(basée sur la protection de la vie privée et la décentralisation).
Nous assimilions la concurrence à de la validation, que nous
interprétions comme la permission de continuer à créer. En
2002, la protection de la vie privée et les réseaux sociaux n’al-
laient pas de pair.
Leçon 1 : être différent est une bonne chose uniquement si
cette différence compte.
2. La start-up en tant que moyen de subsistance :
les artistes ont aussi besoin de manger.
Vous devez déterminer assez tôt comment vous allez vous
y prendre pour que la piste que vous suivez vous donne l’élan
suffisant pour lancer votre start-up.
Le bootstrapping n’était pas mon premier choix. Je venais de
quitter une start-up valant des centaines de millions de dollars
(détenue en grande partie par les fondateurs), j’ai donc organisé
un rendez-vous avec ses fondateurs. À ma grande surprise, bien
qu’ils aient aimé le concept, ils ne souhaitaient pas financer son
développement. Ce fut la première des nombreuses leçons que
j’ai tirées en voulant comprendre les risques des start-up et ce
qu’était réellement le métier d’entrepreneur. Je ne l’avais pas
totalement compris à l’époque.
En 2002, il était très difficile de trouver des financements (par-
ticulièrement au Texas), mais j’étais déterminé à aller de l’avant.
J’ai finalement eu un coup de chance avec un entrepreneur
257
norvégien qui m’a contacté grâce à un article de blog et a

financé le développement de la plateforme que je concevais en

échange d’une réduction sur le contrat de licence.
La proportion de chance que vous aurez au cours de votre
vie, votre capital chance, est directement proportionnelle
à votre degré d’implication dans ce qui vous passionne, asso-
cié au nombre total de personnes à qui vous communiquez
cette passion.
– Jason Roberts27
Même à l'époque, la gestion de mon temps était une priorité.

J’avais passé un accord avec ma femme et m’engageais à utiliser
l’argent comme un baromètre de succès. L’enjeu était donc de
suivre une piste qui tienne suffisamment la route pour financer
mon addiction créative.
Curieusement, en sept ans, j’ai toujours pu m’attribuer un
salaire. Je suis passé maître dans l’art de la survie, ce qui est
devenu une nouvelle raison d’être. Je me suis de moins en moins
intéressé à la conception de produits complexes et de plus en
plus à la conception de produits rentables.
Jusque-là, je m’étais essayé au logiciel libre, j’avais conçu des
produits dans la discrétion, tenté de concevoir une plateforme,
mis en pratique « lancer tôt, lancer souvent », adopté la devise
« moins, c'est plus » et même essayé celle-ci : « Plus, c’est plus. »
C’est également à cette époque que j’ai découvert le customer
development, qui m’a ensuite mené au Lean Startup, ce qui a
complètement modifié mon approche quant au choix et à la
conception de produits.
Avec CloudFire, j’étais parvenu à découvrir des problèmes
clients viables et j’avais été assez loin dans la validation du business
61
61 - Voir "How to Increase Your Luck Surface Area" : http://codusoperandi.com/

posts/increasing-your-luck-surface-area
258
model (avec une trésorerie positive), mais il me manquait un

élément essentiel : la passion pour les clients et leurs problèmes.

J'avais inconsciemment ajusté ma vision fondatrice en cours
de route pour passer d’une vision axée sur le problème (relier
tous les habitants de cette planète) à une vision axée sur la solu-
tion (une solution peer-to-web gommant les frontières entre le
bureau et le Web). CloudFire était devenue une entreprise avec
une solution, à la recherche d’un problème, et j’ai trouvé des
clients et des marchés viables auxquels je ne m’attendais pas.
Leçon 2 : gagner de l’argent est le premier élément de la
validation, mais il se peut que cela ne soit pas suffisant.
3. Les artistes doivent constamment se réinventer.
On crée une start-up pour différentes raisons, dont un grand
nombre mène au succès (et/ou au rachat). Cependant, à ce
stade, je cherchais autre chose : un but.
J'ai été contraint de faire face à mon problème de manque
de passion et je voyais deux options. Je pouvais soit embau-
cher des salariés pour qu’ils soient passionnés à ma place pour
ces segments clients, soit vendre l’entreprise. Ce n’était pas une
décision facile à prendre.
Lors des deux années qui ont précédé, j’avais trouvé de nou-
veaux problèmes, des problèmes cruciaux à de nombreux égards.
J’ai créé mon blog afin de rendre des comptes à mes lecteurs,
mais entre-temps, j’ai été emporté par la vague du Lean Startup
et me suis joint à la discussion. J’ai été agréablement surpris par
les réactions et les encouragements que j’ai reçus. C’est à contre-
cœur que j’ai commencé à écrire ce livre et lorsque j’ai commencé
à mener des ateliers, je me sentais encore plus mal à l’aise.
Quand j’ai vu suffisamment de points se relier entre eux, j’ai
décidé d’appuyer sur le bouton « reset ». J’ai appelé mon pre-
mier client en Norvège (Sverre Fjeldheim) et en deux semaines,
le contrat de vente était établi. Après une petite période de
259
transition, j’ai commencé à poser les jalons d'une nouvelle

entreprise : Spark59.
Leçon 3 : les start-up peuvent consumer des années de votre
vie, alors choisissez un problème valant la peine d’être résolu.
Un bon conseil pour trouver un problème valant la peine d’être
résolu : immergez-vous totalement dans un domaine (n’importe
quel domaine) qui vous passionne et entourez-vous d’autres pas-
sionnés. Les gens rencontrent inévitablement des problèmes et
vous (l’entrepreneur) êtes fait pour trouver des solutions.
Résumé
Le schéma suivant représente le parcours que nous avons
suivi tout au long de ce livre.
Bien que ce modèle puisse être appliqué à une large gamme
de produits, on me demande souvent comment l’adapter
à deux cas particuliers : un produit à effet de réseau et un
produit multifacettes (marchés).
Conception d’un modèle pour le produit à effet de réseau
Un produit à effet de réseau est un produit dont la valeur
dépend du nombre de personnes qui l’utilisent. Le télé-
phone en est l’exemple type et les services en ligne tels que
Twitter et Facebook fonctionnent sur le même modèle.
Le méta-modèle dont nous avons parlé jusque-là peut éga-
lement être appliqué à ces types de produits, avec quelques
considérations supplémentaires :
L’attention peut être convertie en valeur.
La valeur du produit augmentant avec le nombre d'utili-
sateurs, « certaines » formules permettent de convertir le
nombre d’utilisateurs actifs en « revenu réel », dans la partie
sources de revenu du canevas.
260
Décrivez Identifiez les parties Testez votre plan

votre plan A les plus risquées de façon systématique
de votre plan
COMPRÉHENSION DÉFINITION VALIDATION VÉRIFICATION

DU PROBLÈME DE LA SOLUTION QUALITATIVE QUANTITATIVE
- Brainstorming - Classer les risques - Trouver - Concevoir une démo - Concevoir un - Limiter le nombre
avec les clients par ordre de priorité des prospects - Entretiens orientés tableau de bord de fonctionnalités
- Créer - Entretiens orientés -Entretiens solution - Entretiens - Mesurer les progrès
des Lean Canvas business model orientés problème - Concevoir un MVP orientés MVP - Obtenir les premiers
- Mettre en pratique signes de traction
l’UVP - Identifier le moteur
- Valider le cycle de croissance
261
de vie dans son - Évoluer

ensemble
Schéma 14.2. La méthodologie Running Lean

Cette formule peut être difficile à cerner, mais les coûts

publicitaires et/ou les estimations de la valeur de produits
conçus à partir du même modèle peuvent être un bon point

de départ.
L'une des difficultés avec ce type de produit est que, pour
faire la différence, il doit généralement atteindre une cer-
taine masse critique. Pour arriver jusque-là, la start-up
doit réussir à survivre pendant cette période de très forte
incertitude.
Au départ, Twitter était un projet parallèle créé pour le fun,

alors qu’Evan Williams travaillait sur son projet princi-
pal, Odeo, qui avait recueilli des millions de dollars auprès
d'investisseurs.
– New York Times
Quand Mark Zuckerberg a emménagé à la Silicon Valley

l’été de sa deuxième année universitaire, il pensait qu’un jour
peut-être, lui et son équipe créeraient une start-up, mais il ne
pensait pas qu’il s’agissait de Facebook.
– TechCrunch
La rétention est toujours aussi importante.

La première étape importante consiste toujours à concevoir
un produit qui intéresse les clients et cela se mesure à tra-
vers une utilisation et un engagement répétés (indicateurs
de valeur).
Le moteur de croissance est viral.

Une fois vos indicateurs de valeur validés à l’échelle micro-
économique, vous devez dépasser rapidement le seuil
déterminant de votre cœur de réseau à l’aide du moteur
de croissance viral. Ensuite, vous pouvez essayer de valider
262
la valeur monétaire de l’attention qui vous est portée, à

travers la publicité (ex. : Facebook), les abonnements Pre-
mium (ex. : LinkedIn) ou autre.
NOTE
Bien que l’on puisse avancer qu’associer de la publi-

cité à un produit à effet de réseau soit une sorte de
modèle (de marché) multifacettes, j’ai tendance à
réserver cette étiquette à un service sur lequel le pro-
duit et la publicité travaillent de concours pour générer
de l’argent. Ceci est le sujet de la section suivante.
Valider la valeur avant la croissance : Facebook

Facebook n’était pas le premier réseau social, mais il s’est
développé pour devenir le plus important. Ce qui a fait la dif-
férence, c’est que ses fondateurs ont lancé leur produit au
sein d’un réseau social hors ligne préexistant : le campus de
l’université d’Harvard. Au lieu de proposer le service à tout le
monde, ils ont commencé par valider méthodiquement leurs
hypothèses sur sa valeur, d’un campus universitaire à un autre,
et se sont retrouvés avec une valeur élevée et un produit à forte
croissance.
Conception d’un modèle pour un produit multifacettes

(marchés)
Un produit multifacettes est un produit qui met en rela-
tion les acheteurs avec les vendeurs et apporte une valeur
en réduisant les réticences au moment de la transaction.
Expedia, eBay et Priceline en sont des exemples types.
263
De nombreux entrepreneurs sont attirés par ce modèle.

C’est probablement parce qu’il semble être le plus facile à
monétiser. Après tout, l’objectif d’un marché est de générer

de l’argent. Cependant, il peut être très difficile de se faire
une place sur ces marchés.
Les acheteurs ne sont pas intéressés car vous n’avez pas suffi-
samment de vendeurs et vice versa.
Voici quelques conseils pour mettre en place ce modèle :
Créez des canevas pour chaque facette.
D’une certaine façon, vous êtes en train de créer deux
modèles économiques en un. Vous devez déterminer qui
sont les vendeurs, comment vous pourrez les atteindre et
quelle valeur unique leur apporter. Ensuite, faites de même
avec les acheteurs. Créer des canevas séparés pour chaque
facette est un excellent moyen de définir vos hypothèses.
Validez la valeur du produit sur un sous-marché d’early

adopters types.
Tout comme avec le produit à effet de réseau, votre pre-
mière tâche consiste à évaluer sa valeur à l’échelle micro-
économique. Au lieu de créer un marché nouveau ou de
taille conséquente, identifiez un marché d’early adopters
type préexistant sur lequel la motivation et les réticences
lors des transactions sont élevées.
Par exemple, si vous souhaitez créer un marché mettant en
relation des voyagistes d'aventure avec des fournisseurs de
services, choisissez des activités spécifiques telles que l’esca-
lade dans votre région, vous aurez ainsi un accès direct aux
deux facettes. De même, si vous cherchez à faciliter la vente
de plusieurs catégories de produits, commencez par une
catégorie de niche.
264
Menez des entretiens orientés problème et des entretiens

orientés solution séparément, afin de valider vos hypo-
thèses concernant le niveau de pénibilité et les motivations

des acheteurs et des vendeurs. Obtenez des engagements,
concevez un MVP et commencez à mettre les acheteurs en
relation avec les vendeurs.
N’automatisez pas la mise en relation.

La mise en relation des acheteurs avec les vendeurs est un
problème complexe. Envisagez d’utiliser un modèle de
« concierge MVP » (comme dans l’étude de cas « Food
on the Table » du chapitre 5) afin de conserver un niveau
de qualité élevé pendant que vous apprenez ce qu’il faut
automatiser.
Identifiez les moteurs de croissance adaptés à chaque facette.

Vous pouvez certainement tirer profit de vos premiers
témoignages pour entrer sur des marchés voisins, mais
attention car il se peut que vous ayez besoin d’ajuster deux
moteurs de croissance simultanément pour chaque facette
du marché.
265
ÉTUDE DE CAS
Commencer par réduire les réticences à échelle

micro-économique : Airbnb
Airbnb est un service en ligne qui met en relation des per-
sonnes cherchant des locations de vacances et autres héber-
gements de courte durée avec des personnes disposant de
logements à louer dans les villes concernées. À ce jour, les
annonces Airbnb proposent des hébergements dans plus de
16 000 villes et 186 pays. Cependant, Airbnb n’en est pas arrivé
là sans avoir tiré sa part de longs et difficiles enseignements.
Lors de leur première expérimentation, qui concernait le lance-
ment de leur produit, les fondateurs ont proposé de louer leur
logement lors d’une célèbre conférence sur le design qui affi-
chait complet. Ils ont mené deux autres expérimentations, l’une
lors du festival SXSW d’Austin au Texas et l’autre lors d’une
convention nationale démocrate à Denver, tout en poursuivant
leur activité de conseil. Peu après, ils ont rejoint le programme
Y Combinator, lors duquel ils se sont consacrés au produit à
temps plein, avant de le lancer de ville en ville de manière
systématique.
266
ÉTUDE DE CAS
Tirer des enseignements en personne

avant de les automatiser : AngelList
Quand AngelList a été lancé pour la première fois, ses fon-
dateurs Nivi et Naval ont consacré une grande partie de leur
temps personnel à examiner de près et à accompagner des
entreprises susceptibles d’être financées, qu’ils ont ensuite
associées à des gros investisseurs qu’ils ont présentés par email.
Cela leur assurait des flux d'affaires de qualité mis en évidence
par des témoignages favorables provenant à la fois d’inves-
tisseurs et d’entrepreneurs qui les avaient aidés à alimenter
leur croissance. Cela leur a également permis de savoir quels
éléments du processus d’enseignement il serait plus pertinent
d’automatiser, avant une mise en application dans leur solu-
tion en ligne.
C H A P I T R E 1 5
Conclusion
Félicitations, nous avons terminé !
Que se passe-t-il ensuite ?
Je pense que la vie de toute start-up peut être divisée en deux

parties : avant l’adéquation produit/marché (BPMF62) et
après l’adéquation produit/marché (APMF63).
– Marc Andreessen
Après l’adéquation produit/marché

Atteindre l’adéquation produit/marché est la première étape
importante d’une start-up. À ce stade, un certain niveau de
succès est presque garanti et vous pouvez désormais vous
concentrer sur votre croissance.
62 - Before product/market fit.

63 - After product/market fit.
269

Comment accélérer ma croissance ?
Schéma 15.1. Après l’adéquation produit/marché
Alors que vous règlerez et réinitialiserez sans cesse votre

moteur de croissance pour répondre aux défis d’adoption
des clients et que vous tenterez de « franchir l’abîme » entre
les early adopters et votre cœur de clientèle64, vous serez
inévitablement confronté à de nouveaux défis lors de votre
phase de croissance.
Tout processus fonctionne bien jusqu’à ce que vous ajoutiez de
nouveaux clients.
La solution consiste à mettre en place une culture des
enseignements auprès des personnes menant les entretiens
puisque ce ne sont pas des spécialistes. Chacun est donc
responsable de créer et de capturer la valeur client.
Le style Toyota ne consiste pas à obtenir des résultats en tra-

vaillant dur. Il s’agit d’un système au sein duquel la créativité
n’a aucune limite. Les employés de Toyota n’y vont pas pour
travailler mais pour réfléchir.
– Taiichi Ohno
Ai-je tenu ma promesse ?

J’ai commencé ce livre en déclarant qu’aucune méthodolo-
gie ne pouvait garantir le succès, mais j’ai promis de vous
64 - Geoffrey Moore décrit ce fossé dans son livre Crossing the Chasm: Marketing and
Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, HarperBusiness, 1999.
270
Chapitre 15 – Conclusion
livrer un processus de développement de produits repro-

ductible, pratique et qui augmente vos chances de réussite en
vous aidant à identifier vos indicateurs de succès et à mesurer

le progrès grâce à ceux-ci.
J’espère que j’ai su tenir ma promesse.
Il n’y a pas de meilleur moment que maintenant pour
démarrer et les idées inclues dans ce livre sont justement
là pour vous y aider. En fait, vous vous rendrez compte
qu’une fois que vous aurez assimilé les principes de base
présentés ici, vous leur trouverez des applications pour tout.
Restez en contact
Un livre, tout comme un logiciel conséquent, n’est jamais ter-
miné, il est simplement lancé.
Ce livre n’est que le commencement. Je continue de parta-
ger mes enseignements sur mon blog http://ashmaurya.com
et je mène régulièrement des ateliers.
Écrivez-moi : [email protected]
Twitter : @ashmaurya
Skype : ashmaurya
Merci d’avoir lu ce livre. Je vous souhaite une grande
réussite !
A N N E X E S
Bonus 65
Comment créer une start-up économe

J’ai bootstrappé mon entreprise durant les sept dernières
années et j’ai beaucoup appris sur le sujet grâce au fondateur
de Bootstrap Austin, Bijoy Goswami. Celui-ci ne se limite pas
à la définition la plus répandue du bootstrapping se résumant
à une création d’entreprise sans financement externe. Bijoy
Goswami le conçoit plutôt comme une philosophie résumée
ainsi : « La bonne action au bon moment ».
Ce mantra s’applique tout aussi bien au Lean Startup
qu’aux start-up ayant recours au bootstrapping :
À chaque stade d’une start-up, il existe un ensemble d’actions béné-
fiques pour celle-ci, dans le sens où ces actions maximisent le retour
sur investissements en temps, en argent et en efforts. Un entrepre-
neur Lean et/ou adepte du bootstrapping ignore toutes les autres.
Bien que les techniques de bootstrapping et de Lean Star-
tup ne se limitent pas uniquement au financement, c’est
l’un des premiers problèmes auxquels doivent s’atteler les
entrepreneurs, ce qui peut entraîner des pertes de temps.
65 - Les Éditions Diateino remercient David Sannier pour ses remarques avisées sur les annexes.
273
En quoi lever des fonds prématurément est une

perte de temps
Voici les principales raisons :
Obtenir des financements n’est pas une forme de validation produit.

Lors de la phase d’amorçage d’une start-up, les investisseurs
ne sont pas les mieux qualifiés pour savoir quel produit
aura du succès, pas plus que vous. Sans aucune validation
produit sur laquelle se baser, ils jaugent le projet sur l’expé-
rience de votre équipe et sur votre capacité à raconter une
histoire qui les convainque. À ce stade, même si disposer de
financements démontre les qualités de votre argumentaire
ainsi que votre capacité à souder une équipe, il ne s’agit pas
d’une validation produit.
Sans validation produit, vous n’avez aucun poids.

Plus important encore, sans validation, vous n’avez aucune cré-
dibilité en termes d’adéquation produit/marché, ce qui peut se
traduire par une moins bonne valorisation et des conditions
contractuelles moins favorables vis à vis des investisseurs.
Les investisseurs mesurent les progrès différemment.

Bien que valider des enseignements permette de mesurer
les progrès d’une start-up Lean, la majorité des investisseurs
mesurent les progrès en termes de croissance. Concilier les
deux lors de la phase de démarrage d’une start-up (lorsque
la courbe en « crosse de hockey » est encore plate) peut être
à la fois risqué et vous déconcentrer.
Obtenir des financements prend toujours plus de temps que ce

que vous pensez.
Le temps est plus précieux que l’argent. Préfèreriez-vous
passer des mois avec des investisseurs à peaufiner votre
274
ANNEXES – Bonus
histoire en vous basant sur un produit non testé, ou passer

du temps avec des clients à créer une histoire crédible sur
un produit testé ?
Trop d’argent peut vous nuire.

L’argent est un accélérateur, pas un remède miracle. Il vous
permet de faire davantage de choses, mais pas forcément
de les faire mieux. Par exemple, en ayant plus d’argent
vous pouvez être tenté d’embaucher plus de personnel et
de concevoir davantage de fonctionnalités, deux éléments
pouvant vous mener dans une mauvaise direction ou vous
ralentir.
Les contraintes stimulent l’innovation, mais plus important

encore, elles vous forcent à agir.
Avec moins d’argent, vous êtes contraint de passer moins de
temps sur la conception de votre produit, à le lancer plus
vite et à tirer des enseignements plus rapidement.
Que fait-on des conseils et des relations ?

Lever des fonds n’est pas le seul moyen d’obtenir de bons
conseils. Vous pouvez et devriez commencer assez tôt à
constituer un comité de conseillers. Certains sont simple-
ment heureux de vous donner leur avis, d’autres peuvent
avoir besoin d’une petite participation au capital pour for-
maliser la relation.
Comment survivre jusqu’à l’adéquation produit/marché ?

Bien que le moment idéal pour lever des fonds externes se
situe après l’adéquation produit/marché, il se peut que vous
ayez besoin d’obtenir auparavant un petit financement ou
recourir à l’autofinancement. L’objectif est de s’approcher
le plus possible de l’adéquation produit/marché.
275
En commençant par le bootstrapping, l’avantage principal

est qu’avec cette méthode, il est plus facile de créer une
entreprise ou plus exactement de vérifier si votre entreprise

est viable. Vous n’avez pas besoin de beaucoup de fonds
pour commencer à définir, à concevoir et à tester un pro-
duit minimum viable (MVP) avant l’adéquation produit/
marché. Avec la bonne équipe (et les bonnes compétences),
vous pouvez valider l’adéquation problème/solution tout
en conservant votre emploi, puis présenter votre MVP aux
clients peu de temps après.
Voici quelques autres conseils pour vous aider dans votre
démarche :
Conservez votre emploi.

La première étape consistant à trouver l’adéquation pro-
blème/solution, peut réellement être menée à temps partiel
avec très peu de moyens. C’est une phase généralement
longue (ex : contacter les clients, programmer les entretiens,
recueillir les résultats). Jusqu’à ce que vous ayez trouvé un
problème valant la peine d’être résolu, il n’est pas vrai-
ment utile d’abandonner votre emploi. Cette étape devrait
déboucher sur l’identification de quelques fonctionnalités.
Concevez uniquement ces fonctionnalités, rien de plus.

Même si tout cela peut généralement être réalisé pendant votre
temps libre, je vous recommande fortement de revoir la clause
de votre contrat de travail concernant le cumul d’emplois.
NOTE
Je ne suis pas juriste. Vous devriez consulter un juriste

avant de vous lancer.
276
ANNEXES – Bonus
Gardez le même niveau de dépenses.

Au sein d’une société spécialisée dans les logiciels, la plus

grosse dépense concerne les employés. Le matériel ne
coûte pas cher. Louez-le, n’achetez pas. N’entamez pas la
phase de croissance avant d’avoir cerné un problème évo-
lutif. Ne recrutez qu’à partir du moment où cela devient
indispensable.
Proposez une solution payante dès le début.

Fixez-vous pour objectif de commencer par couvrir les
coûts matériels et de location, puis le coût de vos employés.
Vendez des produits connexes en cours de route.

Il est très tentant de mener une activité de conseil en
parallèle pour subvenir à vos besoins, mais il devient alors
très difficile (voire totalement impossible) de concevoir
un bon produit. Au lieu de cela, essayez de vendre des
produits connexes en même temps. Brevetez une partie
de votre technologie, écrivez un livre (comme celui-ci),
menez des ateliers, faites payer vos interventions, etc. Ces
choses sont non seulement liées à votre cœur d’activité,
mais nombre d’entre elles vous aident également à forger
votre e-réputation et à faire connaître votre marque, ce qui
porte ses fruits avec le temps et pourrait même devenir un
avantage déloyal.
Comment atteindre la fluidité66 au sein d’une

start-up Lean
Au sein d’une start-up Lean, éliminer les pertes de temps
est un principe fondamental.
66 - Voir la définition dans la sous-partie « Les besoins concurrents en temps » ci-après.
277
Dans toute activité humaine, les pertes de temps absorbent

des ressources mais ne créent pas de valeur.
– James P. Womak et Daniel T. Jones, Lean Thinking

(Free Press)
De toutes les ressources, aucune n’est plus précieuse que le

temps. Il est même plus précieux que l’argent. Alors que
l'argent peut fluctuer à la hausse ou à la baisse, le temps ne
se déplace que dans un sens.
Les besoins concurrents en temps

Le temps, comme n’importe quelle ressource, a de nom-
breuses propensions contradictoires. Dans le développe-
ment par la clientèle, il y a une propension naturelle pour
les activités situées à l’extérieur des bureaux. Steve Blank
affirme que toutes les réponses se trouvent à l’extérieur
des bureaux et préconise de créer une équipe transverse de
développement par la clientèle, dont les fondateurs doivent
faire partie. Qu’en est-il du travail devant être réalisé dans
les bureaux ? Qui va mettre en place les solutions aux pro-
blèmes découverts à l’extérieur des bureaux ?
Eric Ries préconise de constituer deux équipes complé-
mentaires : une équipe axée sur le problème et une équipe
axée sur la solution. L’équipe orientée sur le problème se
concentre sur le développement par la clientèle, pendant
que l’équipe axée sur la solution se concentre sur le déve-
loppement du produit.
Cependant, si vous êtes fondateur, vous devez faire partie
des deux équipes et c’est là que le bras de fer avec votre
emploi du temps commence.
Ce problème est d’autant plus exacerbé si vous êtes un fon-
dateur technique (comme moi), car le temps est utilisé de
façon très différente lorsque vous passez du développement
de produit au développement par la clientèle. Paul Graham
278
ANNEXES – Bonus
a écrit un excellent essai67 sur ces deux types d’emploi du

temps : l’emploi du temps du responsable et l’emploi du
temps de celui qui produit.

Les responsables découpent généralement leur journée en
blocs d’une heure, chaque bloc représentant une tâche dif-
férente. Les concepteurs, tout comme les programmeurs et
les écrivains, ont besoin d’organiser leur journée avec des
blocs plus longs, voire ininterrompus. Si passer d’une tâche
à l’autre n’est pas un problème pour les responsables, cela
en est un pour ceux qui produisent.
Les activités ayant lieu à l’extérieur des bureaux (entretiens
clients, test d’utilisabilité, service client) ont tendance à
figurer sur l’emploi du temps des responsables, alors que
les activités se déroulant dans les bureaux (conception, pro-
grammation) figurent généralement sur l’emploi du temps
de ceux qui produisent.
Essayer de trouver un équilibre entre ces deux propensions
relève davantage de l’art que de la science, mais un concept
fondamental permet de maximiser la productivité : la fluidité.
Il existe deux définitions différentes de ce que j’entends par
le terme fluidité et les deux s’appliquent ici.
La première est celle du psychologue Mihály Csíkszentmi-
hályi, qui définit la fluidité comme l’état mental dans lequel
on se trouve lorsque l’on est au maximum de nos capaci-
tés. Quand vous êtes dans la fluidité, vous êtes tellement
immergé dans une activité que rien d’autre n’a d’impor-
tance. Vous perdez conscience de vous-même ainsi que de
la notion du temps.
Les activités liées à la fluidité ont généralement les caracté-
ristiques suivantes :
67 - Maker’s Schedule, Manager’s Schedule, de Paul Graham (http://www.paulgra-

ham.com/makersschedule.html).
279
• Elles ont un objectif clair.

• Elles nécessitent toute votre concentration.
• Elles ne font pas l’objet d’interruptions ou de distractions.

• Elles vous fournissent instantanément des informations
claires sur les progrès réalisés par rapport à l’objectif.
• Elles vous donnent le sens du défi.
Bien que la fluidité ne puisse être déclenchée sur
demande, vous pouvez faire en sorte que certaines activités
soient sources de flux, ce qui se trouve être sa deuxième
définition :
Lorsque l’on commence à réfléchir à une façon d’organi-

ser les étapes indispensables à la réalisation d’une tâche en
cherchant à atteindre un flux régulier, continu, sans forme
de gaspillage ou d’énergie, cela change tout, y compris notre
manière de collaborer, ainsi que les outils que nous mettons
au point pour accomplir cette tâche.
– Womack et Jones, Système Lean :
Penser l'entreprise au plus juste.
Ce qui suit sont des conseils spécifiques que j’utilise pour

atteindre la fluidité.
Créer un flux quotidien
Je regroupe généralement mes activités quotidiennes en
trois catégories : activités de production planifiées, activi-
tés de manager planifiées et activités de production/gestion
non planifiées.
Conseil 1 : définissez des périodes de travail ininterrompues

pour les activités de production.
Mes activités planifiées de production sont généralement
des tâches de programmation ou d’écriture que j’ai préa-
lablement identifiées. Ces activités nécessitant une période
de travail ininterrompue, je les planifie très tôt le matin
280
ANNEXES – Bonus
(6h00 – 8h00). Je planifie généralement cette tâche la veille

au soir et c’est la seule et unique chose que je fais. Je ne
consulte pas mes emails, mon compte Twitter ni quoi que

ce soit d’autre. Personne ne m’appelle à cette heure-là, je
suis donc moins distrait. En ce qui me concerne, des blocs
de deux heures sont ce qu’il y a de plus adapté.
Conseil 2 : atteignez vos objectifs de production le plus tôt

possible dans la journée.
J’ai essayé les deux options, veiller tard ou me lever tôt, et
je préfère la seconde car ainsi je ne suis pas interrompu par
l’envie de dormir, ce qui me permet d’avoir un flux d’activi-
tés plus régulier dans la journée. Je pense aussi qu’effectuer
quelque chose de concret aussi tôt donne le ton pour le
reste de la journée.
En fonction du jour de la semaine, il se peut que j’affecte
d’autres blocs de deux heures plus tard dans la matinée ou
dans l’après-midi, mais ces deux heures ne sont pas aussi
intenses que les premières et je peux être interrompu par
quelque chose de plus urgent.
Conseil 3 : planifiez les activités de responsable le plus tard

possible dans la journée.
Les activités planifiées de manager, telles que les rencontres
avec les clients, sont plus faciles à planifier car elles sont
clairement délimitées dans le temps et soumises à un calen-
drier. À moins qu’il n’y ait un conflit d'horaire insurmon-
table, je préfère les planifier dans l’après-midi afin de ne
pas interrompre mon flux d’activités de production de la
matinée.
281
Conseil 4 : tenez-vous toujours prêt pour des activités non

planifiées telles que le service client.
Des interruptions imprévues peuvent surgir à n’importe

quel moment de la journée (problèmes de serveur, appels
du service client, etc.). Vous devez être prêt à être inter-
rompu, notamment par les clients. Les alertes serveurs ainsi
que les appels des clients (numéro d’appel gratuit) sont
directement acheminés vers mon téléphone portable. C’est
aussi le bon moment pour mettre en place la méthode des
« cinq pourquoi » afin de vous assurer que ces incidents
imprévus ne deviennent pas récurrents (j’explique cette
méthode en détail un peu plus loin).
Créer un flux hebdomadaire

En plus d’organiser la journée en fonction du flux, je
regroupe également certaines tâches par jour de la semaine :
Conseil 5 : identifiez les jours les plus adaptés au développement

par la clientèle.
Par exemple, les lundis et les vendredis sont généralement
des jours peu judicieux pour prendre contact avec de nou-
veaux clients, car ils sont soit en train de se remettre de leur
week-end, soit en train de se préparer pour celui qui arrive.
Je planifie donc ce type d’activité entre le mardi et le jeudi.
Conseil 6 : tirez profit des moments où les clients ne sont pas

actifs.
Pour les clients, les lundis et les vendredis étant générale-
ment plus creux, je consacre ces jours-là à des travaux de
production plus importants, tels que la rédaction d’articles
de blog. En général, je détermine le sujet de mes articles
de blog le vendredi, j’en réalise un brouillon au cours du
week-end, je les rédige/relis le lundi et je les publie le mardi.
282
ANNEXES – Bonus
Conseil 7 : équilibrez les rencontres en face à face avec les

clients.
Toutes les activités de développement par la clientèle ne

nécessitent pas de contact en personne. Une fois passée la
phase de découverte de la clientèle, de nombreuses entre-
prises ont tendance à recourir à la communication asyn-
chrone à travers des outils comme l’email, les forums et les
tests d’utilisabilité en ligne. Bien que tous ces outils soient
excellents pour limiter les distractions pouvant se produire
en temps réel, ainsi que pour passer à l’échelle supérieure, je
pense qu’il est important de continuer à avoir des contacts
personnels avec vos clients existants et vos nouveaux clients.
Des conversations spontanées sont le meilleur moyen d’obtenir
des informations sur des problèmes spontanés.
J’indique notre numéro d’appel gratuit sur toutes les pages
du site et j’encourage les clients à nous appeler plutôt qu’à
nous envoyer des emails, quand ils le peuvent.
Éliminer le gaspillage lié au logiciel

Concevoir un logiciel en respectant les spécifications tech-
niques est déjà suffisamment difficile, dans l’environne-
ment d’une start-up où le problème et la solution sont
en grande partie inconnus, il vaut donc mieux itérer avec
moins de code et tirer davantage d’enseignements.
Conseil 8 : évitez la surproduction en laissant les clients

demander les fonctionnalités.
La demande client est un autre concept Lean et il implique
qu’aucun produit ni service ne soit produit tant que le
client n’en a pas formulé la demande.
283
80 % de vos efforts devraient être consacrés à l'optimisation

des fonctionnalités existantes plutôt qu’au développement de
nouvelles fonctionnalités.
Tout l’enjeu du développement par la clientèle consiste à
identifier un MVP qui intéresse les clients et tout l’enjeu
de la validation client est de déterminer si cet intérêt va
évoluer et croître dans le temps. Si ce n’est pas le cas, la
solution n’est pas d’ajouter des fonctionnalités, mais peut-
être de pivoter et de retourner à l’étape 1 : la découverte
de la clientèle.
Conseil 9 : lorsque vous itérez, n’utilisez qu’entre trois

et cinq indicateurs actionnables.
Quelques indicateurs actionnables, c’est tout ce dont vous
avez besoin pour identifier les problèmes les plus importants
auxquels vous vous attaquez et établir un ordre de priorité.
Conseil 10 : produisez du code permettant d’être fluide.

Vous avez sans doute remarqué que je n’ai pas identifié
de jour ou de tâche dédié(e) à la production, au test et au
lancement du logiciel. C’est parce que je suis un processus
de développement continu (également popularisé par Eric
Ries) au sein duquel le logiciel est automatiquement com-
pilé, testé et livré à la fin de chaque tâche de production,
sans autre effort de ma part que de soumettre le code. En
un clic, le code est diffusé aux clients.
Traditionnellement, les procédés de fabrication ont été
organisés autour des temps de pause des machines néces-
saires pour la production en série. Le Lean remet cette
approche en question et organise les tâches autour des per-
sonnes, afin d’obtenir une certaine fluidité.
La diffusion de logiciels n’est pas très différente de la fabri-
cation de produits physiques. Bien qu’il soit plus facile de
284
ANNEXES – Bonus
déployer des logiciels Web de façon continue, avec un peu

de discipline, les logiciels de bureau peuvent également être
conçus pour être mis à jour de manière fluide.
Comment fixer le prix d’un produit SaaS

Le premier objectif d’une start-up est de tirer des enseigne-
ments, et non d’optimiser. La stratégie que j’ai utilisée et qui
fonctionne consiste à commencer par une offre d’essai gratuit.
Commencez par une tarification unique.

Commencer par une tarification multiple avec des formules
adaptées à chacun est une sorte de gâchis. J’ai vu des start-
up se lancer en proposant différentes formules de prix des-
tinées aussi bien aux entreprises d’une personne, qu’aux
entreprises comptant plusieurs milliers de salariés.
Proposer plusieurs formules implique non seulement
d’écrire plus de code pour respecter la segmentation de
ces formules, mais les enseignements sont dilués lorsque
vous essayez de cibler plusieurs segments de clientèles en
même temps. Dans l’exemple du paragraphe précédent, les
modèles économiques et les stratégies varient énormément
entre les formules proposées aux start-up et celles proposées
aux entreprises.
Cependant, n’oubliez pas que lorsque vous commencez,
vous ne disposez pas d’informations suffisantes pour savoir
comment établir un prix adapté ou comment segmenter les
fonctionnalités en plusieurs formules.
Utilisez la période d’essai gratuite.

Proposer des périodes d’essai vous aide à limiter dans le
temps vos expérimentations de prix, afin de forcer une déci-
sion de conversion ce qui vous permet de tirer des ensei-
gnements et d’itérer plus rapidement.
285
Déterminez un prix à tester.

Les solutions existantes sont des points de référence dans

l’esprit des clients. Ils s’en serviront pour évaluer votre solu-
tion, il est donc important de le comprendre et de position-
ner votre prix en fonction d’eux.
Dans les rares cas où vous répondez à un tout nouveau
problème ou si vos clients ne disposent pas de points de
comparaison clairs (plus fréquent pour les produits vendus
à des entreprises), il se peut que vous deviez fixer un prix
d’emblée, pour l’affiner ensuite.
Le prix est une question de perception.

– Neil Davidson, Don’t Just Roll the Dice68
Prenez vos coûts en compte.

Le but ultime est de trouver un modèle économique évolu-
tif, il va donc sans dire que vous devez également calculer ce
que vous coûterait la mise au point de votre solution et vous
assurer que vous pouvez vous créer une marge confortable.
En général, pour créer une entreprise prospère (selon David
Skok de Matrix Partners), vous devez vous assurer que votre
valeur client est au moins trois fois supérieure à votre coût
d’acquisition client.
À ce stade, cela est difficile à calculer avec précision, donc
faites plutôt un calcul sommaire en vous basant sur les
coûts matériels/humains et les revenus d'abonnement pour
calculer votre seuil de rentabilité.
Et le modèle Freemium ?
Le modèle Freemium est un modèle populaire utilisé par de
nombreuses applications Web. Il a d’abord été popularisé
68 - Neil Davidson, Donl Just Roll the Dice, Simple Talk Publishing, 2009.
286
ANNEXES – Bonus
par le blog de Fred Wilson dans lequel il le décrit comme

suit :
Proposez votre service gratuitement, financez-le avec ou sans

publicité, attirez très efficacement un grand nombre de clients
grâce au bouche à oreille, aux forums d’entraide, au référen-
cement naturel, etc., puis proposez à vos clients des services
Premium à valeur ajoutée ou une version améliorée de votre
service.
– Fred Wilson, AVC blog
En apparence, le modèle Freemium semble être le meilleur

compromis : inciter les utilisateurs à essayer votre service
sans avoir à vous soucier du prix, puis, plus tard, les faire
passer à la gamme supérieure en leur proposant la solution
Premium qui leur convient. Cependant, la réalité est bien
différente.
Premièrement, je pense qu’à moins d’arriver à créer indi-
rectement une valeur monétaire de vos utilisateurs gratuits,
le modèle Freemium ressemble davantage à une stratégie
marketing visant à remplir votre base de données de pros-
pects potentiels, qu’à un modèle économique.
Deuxièmement, je pense que le prix est un des éléments les
plus risqués (et les plus importants) du modèle économique
et qu’il devrait être testé tôt.
Les problèmes du modèle Freemium

Bien que je sois d’accord pour dire que le modèle Freemium
peut être très efficace, je ne recommande pas de commencer
par là pour les raisons suivantes :
Peu ou pas de conversion.

De nombreux services font l’erreur de concéder trop de
choses lors des périodes d’essai gratuites, ce qui mène à
287
très peu, voire pas de conversion. Une des raisons à cela

est que les créatifs (artistes, musiciens, développeurs) sont
particulièrement connus pour sous-évaluer leur propre

travail et sont vraiment mauvais lorsqu’il s’agit de définir
un prix.
Le prix devrait être fixé en se mettant à la place de l’acheteur
et non du vendeur.
Comme nous l’avons vu précédemment, à ce stade, vous
ne disposez pas encore de suffisamment de données d'uti-
lisation pour définir une stratégie qui incitera ensuite natu-
rellement les utilisateurs à passer à la version payante à un
moment prévisible.
Cycle de validation long.

Même les meilleurs services utilisant le modèle Freemium
font état de taux de conversion allant de 0,5 % à 5,0 %,
ce qui donne des cycles de validation longs. Le temps est
la ressource la plus précieuse d’une start-up et vous ne
pouvez pas vous permettre d’avoir des cycles longs pour
tirer des enseignements sur un élément aussi essentiel que
le prix.
L’attention se déplace vers les mauvais indicateurs.

Parce que ce qui est gratuit peut pousser à agir de manière
compulsive, le modèle Freemium a tendance à détourner
votre attention de la rétention vers l’acquisition d’utilisa-
teurs (inscriptions). À moins d’avoir conçu le bon pro-
duit, chercher à obtenir davantage d’inscriptions est du
gaspillage. Vous n’avez pas besoin de beaucoup de trafic
pour concevoir le bon produit, mais simplement des bons
premiers clients.
Vos utilisateurs gratuits ne sont pas (encore) vos clients.
288
ANNEXES – Bonus
Faible rapport signal/bruit.

Lorsque vous avez de nombreux utilisateurs gratuits, il est dif-

ficile de concentrer votre attention sur les bons commentaires.
Du moment que c’est rendu possible, tout le monde peut deve-
nir critique.
Les utilisateurs gratuits ne sont pas « gratuits ».

Même si les coûts d’exploitation liés aux utilisateurs gratuits
peuvent sembler peu élevés, ils ne sont pas de zéro. Aux
coûts d’hébergement et de la bande passante du serveur,
s’ajoutent les coûts liés au support client, aux fonction-
nalités ainsi qu’aux enseignements (tels que ceux décrits
précédemment), qui doivent être pris en compte.
Lincoln Murphy a élaboré un simple test pour évaluer
un modèle Freemium69. Selon lui, les utilisateurs gratuits
n’apportent qu’une valeur participative (comme on peut
en trouver dans les services avec de forts effets de réseau
tels que LinkedIn, Facebook et Twitter) et ils doivent être
considérés comme des dépenses.
Jason Cohen, auteur du célèbre blog « A Smart Bear », pré-
conise même de comptabiliser les utilisateurs gratuits dans les
« dépenses marketing » de votre bilan, au même titre que vos
frais publicitaires et de participation aux salons professionnels.
Comment aborder le modèle Freemium

Voici ma façon d’aborder le modèle Freemium :
Commencez par la partie Premium de votre modèle Freemium.

Après avoir reconnu le modèle Freemium comme étant une
stratégie marketing et pris la décision mûrement réfléchie
69 - Dans un article intitulé « The Reality of Freemium in SaaS » sur slideshare.net
289
de raccourcir votre cycle de validation, il est logique

de commencer à réfléchir à la partie Premium de votre
modèle et de ne proposer qu’une seule formule payante à

vos clients.
Votre objectif final étant, de toute façon, de vendre votre
produit, pourquoi ne pas commencer par là ? Choisissez
des fonctionnalités ainsi qu’une formule en fonction de ce
que les clients sont prêts à payer aujourd’hui et obtenez
vos premières inscriptions. Cela est non seulement plus
simple à mettre en place, mais c’est aussi plus facile à
mesurer.
Ensuite, une fois que vous avez compris comment vos
clients utilisent votre produit, vous pouvez toujours pro-
poser une formule gratuite, si vous le souhaitez. Ce faisant,
vous devriez avoir recueilli de précieuses données d'utilisa-
tion, vous serez donc en mesure de mettre au point plu-
sieurs formules possibles.
Qu’est-ce qu’une bonne formule gratuite ?

Une bonne formule gratuite devrait idéalement être
proche d’une période d’essai gratuite. La différence est
que la période d’essai gratuite est liée au temps alors que
la formule Freemium est liée à l’usage. Si vous compre-
nez le modèle d’utilisation de votre produit, vous devriez
être capable de mettre au point une formule gratuite qui
poussera naturellement les utilisateurs à passer ensuite à la
version payante, à un moment que vous pouvez raisonna-
blement prévoir.
À ce stade, la différence entre le modèle Freemium et la
période d’essai gratuite est le fait d’offrir quelque chose
gratuitement, différence suffisamment importante pour
réserver l’utilisation du modèle Freemium pour certains
types de produits seulement.
290
ANNEXES – Bonus
Quand avez-vous conçu le bon produit ?

Le modèle Freemium peut être une puissante stratégie

d’acquisition d’utilisateurs pour les produits achetés direc-
tement par les consommateurs et qui sont généralement
proposés en version gratuite.
En revanche, les entreprises s’attendent désormais à des périodes
d’essai gratuites et si vous ajoutez à cela la complexité de suivi
et de gestion des utilisateurs gratuits, il se peut que l’utilisation
supplémentaire du modèle Freemium ne soit pas justifiée.
Commencer par créer une activité rentable :

MailChimp
Le logiciel MailChimp est fréquemment cité comme

l’une des réussites du modèle Freemium, mais on
oublie trop souvent de mentionner que MailChimp n’a
pas commencé en proposant une formule gratuite. En
fait, l’entreprise a tout d’abord passé des années à
concevoir un produit performant, abordable (mais pas
gratuit) et rentable, en menant pendant des années,
des expérimentations axées sur le prix, avant de se
diriger vers une formule gratuite.
Comment créer une page d’accroche

Bien qu’il existe un grand nombre de techniques pour
convaincre les prospects d’accepter un entretien, vous
devez, ensuite, être capable d’attirer des visiteurs lambda et
de les convertir en prospects intéressés.
Le meilleur moyen de convaincre un prospect (plus ou
moins motivé) d’accepter un entretien est de bien cerner
son problème.
291
Un des meilleurs exercices permettant d’élaborer un tel

message implique de passer un après-midi à rédiger la ver-
sion courte d’une lettre commerciale, quel que soit le type

d’entreprise que vous êtes en train de créer.
Vous n’enverrez cette lettre à aucun prospect. Le but de
l'exercice est de décrire votre produit sous forme narrative,
ce qui vous sera utile lors de vos demandes d’entretien, lors
des entretiens et lorsque vous créerez votre page d’accueil.
Comment rédiger une lettre commerciale

Bien qu’une lettre commerciale soit beaucoup plus com-
plète, je vous conseille de commencer simplement avec
votre proposition de valeur unique (UVP), votre problème
et votre solution.
Tout ce dont vous avez besoin pour cet exercice c’est d’un
éditeur de texte. Vous pouvez utiliser différentes polices
de caractères, mais évitez les graphiques à ce stade et
concentrez-vous uniquement sur le sujet.
Faites une promesse étendue (UVP).

Ces quelques mots résument ce que votre produit apportera
à vos clients (c’est-à-dire le bénéfice final).
Voici une bonne formule utilisée précédemment (de Dane
Maxwell) :
Intitulé transparent = résultat final voulu par les
clients + moment précis + répondre aux objections
Principe psychologique en jeu : surprendre pour attirer
l’attention, transparence et promesse audacieuse.
Établissez un lien avec votre client (problème).

Il s’agit d’un court paragraphe expliquant le problème
du point de vue du client. Votre objectif est que le client
292
ANNEXES – Bonus
acquiesce de la tête. Faites bien attention à cela lors des

entretiens.
Principe psychologique en jeu : empathie, en montrant au

client que vous le comprenez.
Suscitez l’intérêt/l’envie (solution).

Ensuite, dans un autre paragraphe court, décrivez votre
produit (c’est-à-dire comment il résout le problème) et
dressez une liste des trois principales fonctionnalités pré-
sentées comme des avantages.
Principes psychologiques en jeu : intérêt et envie en aidant
le client à visualiser la solution et à faire le lien avec le
problème principal.
Peaufinez votre lettre commerciale afin qu’elle soit fluide.
L’objectif de chaque phrase devrait être d’inciter à lire la
suivante.
ÉTUDE DE CAS
Cloudfire : lettre commerciale destinée

aux parents
Partagez toutes vos photos et vidéos en moins de cinq
minutes.
Avoir des enfants vous donne une toute nouvelle conception
du temps libre.
Après la naissance de vos enfants, vous prenez beaucoup plus
de photos et vidéos qu’avant, mais partager tout ce contenu
est chronophage et parfois pénible. Vous devez organiser, redi-
mensionner et convertir vos fichiers puis suivre attentivement
le processus de mise en ligne.
Comme la plupart des parents, vous ne dormez probablement
pas beaucoup, n’avez pas autant de temps libre qu’auparavant
et préféreriez le passer à faire autre chose.
CloudFire est un service de partage de photos et de vidéos
conçu par les parents pour les parents. Il simplifie le proces-
sus de partage afin que vous puissiez retourner à ceux qui
comptent le plus pour vous.
Voici trois raisons pour lesquelles vous devriez utiliser
CloudFire :
• Satisfaction immédiate : vous n’aurez jamais à attendre
que le téléchargement soit terminé. Partagez vos photos et
vidéos instantanément, directement depuis iPhoto ou les dos-
siers de votre bureau.
• Facile d’utilisation pour vous ainsi que pour les destina-
taires : aucune inscription nécessaire pour consulter vos albums.
• Sûr, privé et sécurisé : protection par mot de passe et
encryption 256-bit pour être à l’abri des regards indiscrets. Sans
publicité ni spam. Pour toujours.
294
ANNEXES – Bonus
Comment créer une page d’accroche pour éveiller la curiosité

Si vous avez l’intention de créer un site Web pour votre

produit, avec votre lettre commerciale en main, vous êtes
maintenant prêt à mettre en place une page d’accroche axée
sur le problème pour éveiller l’intérêt. L’objectif princi-
pal de cette page est de commencer à tester votre UVP et
d’établir une liste de prospects potentiels que vous pourriez
interroger.
Créer un site Web avec les bons mots-clés concernant
votre UVP suffisamment tôt vous donnera également une
longueur d’avance dans l’optimisation de votre classement
dans les moteurs de recherche (SEO). Vous n’avez pas à
vous soucier de dévoiler trop d’informations sur votre pro-
duit. Nous ne mentionnerons que le problème et non la
solution.
La clé ici consiste à commencer simplement. Vous aurez
amplement le temps de perfectionner cette page pour
éveiller l’intérêt plus tard sur un site marketing à part
entière.
Voici par où commencer :
Donnez un nom à votre produit.

Il s’agit probablement de la partie la plus délicate de cet
exercice, principalement parce qu’il est très difficile de trou-
ver un nom de domaine qui ne soit pas déjà pris. Cela étant
dit, ne perdez pas trop de temps à trouver le bon nom.
Il y a de nombreux exemples de grandes entreprises avec
des noms fantaisistes. Parfois, simplement associer certains
mots-clés de votre UVP peut former un nom :
Lean Canvas : Business Model Canvas + Lean Startup
USERcycle : User Lifecycle Management Software
295
Assurez-vous que le compte Twitter et la page Facebook

soient disponibles pour ce nom.
Si vous parvenez à enregistrer votre nom de domaine, vous

ne devriez pas rencontrer de problème particulier pour le
reste. Enregistrez vos noms de domaine maintenant, même
si vous ne comptez pas les utiliser tout de suite.
Au début, faites simple et présentez uniquement votre UVP.
Votre UVP sera un des éléments les plus importants de
votre page d’accueil pour susciter l’intérêt lorsqu’elle sera
terminée et pour le moment c’est tout ce qui doit apparaître
sur une page d’accroche. Maintenant, votre objectif consiste
à attirer l’attention des visiteurs autour d’un problème qui
leur parle et non en essayant de leur vendre votre produit.
Appliquez les bonnes pratiques de base de SEO.
Assurez-vous également d’utiliser votre UVP dans la balise
de titre et placez vos mots-clés (pas votre nom de produit)
suffisamment tôt.
Par exemple, de cette manière :
Customer Lifecycle Management Software – USERcycle
Et non ainsi :
USERcycle – Customer Lifecycle Management Software
Ne vous souciez pas du logo pour le moment.
Si vous avez déjà un logo ou que vous pouvez en créer un en
une journée, servez-vous en. Sinon, mettez ça de côté pour
le moment et utilisez uniquement votre nom de produit.
Récupérez des adresses email.
Choisissez votre outil favori tel que Campaign Monitor ou
MailChimp pour récupérer les adresses email à l’aide d’un
bouton d’appel à l’action « tenez-moi au courant ».
296
ANNEXES – Bonus
Analysez les chiffres de votre site Web.

Commencez avec quelques outils d’analyse gratuits tels que

Google Analytics pour suivre l’activité de vos visiteurs sur
votre page d’accueil.
Comment commencer
avec le déploiement continu
Le schéma suivant est un aperçu du cycle de déploiement
continu.
• SCM GIT, SVN, CVS

• CONCENTREZVOUS SUR LE
TRONC COMMUN
UM I S S I ON
SO
• CONTRÔLE
T RÔ L E
TESTS
DU SERVEUR • TESTS UNITAIRES

CO N
• AVERTISSEMENTS • TEST FONCTIONNEL

• INTÉGRATION CONTINUE
T
D É PL O I EME N
• DÉPLOIEMENT EN UN CLIC
• SYSTÈME DE BASCULEMENT
DE FONCTIONALITÉS
Schéma A-1. Cycle de déploiement continu
Vous avez probablement (ou devriez avoir) tous les éléments

nécessaires à la mise en place d’un système de déploiement
continu.
Je détaillerai chaque étape du cycle de déploiement continu
un peu plus loin.
297
Soumission
Le déploiement continu permet de réduire les pertes de

temps en réduisant la liste des développements en cours
(donc le code non déployé). Si vous avez beaucoup de code
non déployé, cela augmente l’inertie et diminue votre capa-
cité à réagir rapidement (plus d’intégration, de coordina-
tion et de planification).
Voici deux techniques vous aidant à réduire vos dévelop-
pements en cours :
Programmez par petites portions de code.

Ici, l’idée consiste à déployer moins de code mais plus sou-
vent. Il est difficile de définir ce que sont de petites portions
de code, mais efforcez-vous de les réduire au maximum.
Avec mon ancien produit, j’avais l’habitude de déployer
du code une semaine sur deux et je suis arrivé à réduire
le temps de production de code à deux heures. Bien sûr,
vous ne pourrez pas terminer une fonctionnalité en deux
heures, mais vous allez aiguiser au fur et à mesure vos
compétences de conception et de déploiement progressif
de fonctionnalités.
En moyenne, je passais d’une centaine de lignes de code
à environ 25. Ce changement radical découle du fait que
résoudre des problèmes inattendus de production juste
après un déploiement devient beaucoup plus facile, et il en
est de même pour la correction et le lancement.
Assurez-vous que le tronc commun soit toujours stable.

Une autre méthode permettant de réduire votre liste de
développements en cours consiste à ne pas créer de branche
sur votre arbre. Je sais que cela peut vous paraître un peu
extrême parce que les branches et les fusions font partie
des fonctions les plus utilisées dans un système de gestion
298
ANNEXES – Bonus
de versions. Elles vous permettent d’isoler les changements

importants et risqués du tronc commun. Cependant, plus
vous vous éloignez du tronc, plus vous créez de conflits de

modifications, ce qui génère encore une fois plus de modi-
fications, plus de coordination et plus de complication.
Il est plus efficace de vous contraindre à n’utiliser que le
tronc principal ainsi qu’à concevoir et à déployer vos fonc-
tionnalités de façon incrémentale. Il est important de signa-
ler que déployer des fonctionnalités de façon incrémentale
ne signifie pas nécessairement qu’elles soient rendues dispo-
nibles immédiatement pour tous les utilisateurs. Cela vous
permet de déployer progressivement des fonctionnalités et
de les rendre disponibles à certains utilisateurs tels que votre
équipe interne, jusqu’à ce que vous soyez prêt à les déployer
totalement. Je vous expliquerai comment faire cela à l’aide
d’un système de basculement dans la section déploiement.
Tests
Se lancer dans le déploiement continu est particulièrement
effrayant parce que vous ne pouvez plus effectuer de tests
en personne (qualité), ce qui avait été utilisé comme filet de
sécurité pour détecter les anomalies avant le développement
et après le déploiement.
Voici quelques indications pour surmonter cette peur :
Les tests sont la responsabilité de tous.

Tout d’abord, je ne connais aucune start-up de deux ou trois
personnes avec un service qualité, ce qui fait des tests la res-
ponsabilité de tous. Ensuite, de longs cycles de test génèrent les
mêmes problèmes de liste de travaux en cours que nous avons
abordés précédemment. La solution n’est pas de créer un poste
qualité séparé, mais de l’inclure dans le processus de dévelop-
pement et d’investir davantage dans les tests automatisés.
299
Utilisez un serveur d’intégration continue.

Mettez en place un serveur d’intégration continue tel que

Hudson pour déclencher automatiquement une génération
de code (si vous avez du code compilé) et lancez l’applica-
tion sur votre série de test après chaque soumission.
Aucun test ne doit échouer.

J’ai travaillé dans des entreprises dans lesquelles les déve-
loppeurs ignorent certains tests comprenant des erreurs car
ils savent qu’ils ne sont plus pertinents. Dans un système de
déploiement continu, ces tests sont votre dernière ligne de
défense avant de déployer du code et vous ne devez laisser
passer aucune erreur, notamment parce que votre objectif
final est d’automatiser le déploiement.
Préférez les tests fonctionnels aux tests unitaires.

Je ne vous préconise pas de chercher à atteindre une cou-
verture de tests totale. Au contraire, je pense que mener des
tests unitaires pour des cas limites est du gâchis et ce n’est
pas la meilleure façon d’utiliser votre temps quand vous
devez vous concentrer sur les enseignements et la rapidité.
Je préfère les tests fonctionnels aux tests unitaires, quand
cela est possible. Il existe plusieurs options, telles que Sele-
nium et Sauce Labs, pour écrire et automatiser des tests
fonctionnels destinés aux applications Web.
Commencez par votre flux de basculement.

Concevoir des tests pour des fonctionnalités dont vos clients
ne verront jamais le jour est également inutile. Lorsque
vous concevez des tests, utilisez votre cycle de vie des clients
afin de classer vos tests par ordre de priorité. Commencez
par le flux de basculement puis ajoutez progressivement
d’autres tests fonctionnels.
300
ANNEXES – Bonus
Déploiement
L’étape de déploiement vous permet de placer votre code

testé dans l’environnement de production. Lorsque vous
avez plusieurs machines, les choses peuvent devenir assez
compliquées, il est donc mieux de commencer suffisam-
ment tôt, quand vous n’avez que quelques serveurs :
Externalisez votre infrastructure de serveur

au maximum.
À ce stade, installer et configurer vos propres serveurs serait
une perte de temps. Vous devriez plutôt choisir un service
ou une plateforme d’hébergement en ligne (comme Ama-
zon ou Heroku) et concentrer tous vos efforts sur la créa-
tion de votre application et non sur votre infrastructure.
De nombreux fournisseurs de service proposent de l’espace
gratuit quand vous commencez.
Créez une zone de pré-production séparée

si vous le souhaitez.
Une zone de pré-production séparée est un filet de sécurité
supplémentaire avant de lancer le code en production et
peut être une bonne idée pour établir la confiance avec
votre système de déploiement. Cependant, je trouve qu’en
dehors des contrôles ponctuels, les zones de pré-production
sont d’une utilité limitée et à un moment donné, votre
serveur d’intégration continue devrait être en mesure
de remplir cette fonction de façon plus reproductible et
automatisée.
Écrivez des scripts de déploiement et de retour arrière en un

clic.
L’étape suivante consiste à écrire des scripts de déploiement
de votre code sur votre serveur de production et d’autres
301
vous permettant de revenir à la version précédente. Le retour

arrière est utilisé dans le cas où la modification réalisée ne
vous convient pas. Si vous ne déployez pas un trop grand

nombre de lignes de code à la fois, vous ne devriez jamais
avoir besoin de revenir au-delà de la version précédente.
NOTE
Lorsque vous vous inscrivez sur Heroku, le déploiement

ainsi que le retour arrière en un clic vous sont offerts.
Commencez par le déploiement manuel puis automatisé.

Commencer par exécuter le script de déploiement manuel-
lement et contrôler chaque déploiement au fur et à mesure
que vous gagnez en confiance est une bonne idée. Si vous
utilisez Hudson comme outil d’intégration continue, il est
assez facile d’ajouter des tâches permettant de déclencher
automatiquement votre script de déploiement quand vous
serez prêt.
Mettez en place un système simple de basculement

de fonctionnalités.
Il vous arrivera forcément de devoir déployer une nouvelle
fonctionnalité importante tout en conservant les anciennes
et vous aurez besoin d’un mécanisme vous permettant
d’isoler vos utilisateurs de ces modifications. Un système
de basculement de fonctionnalités répond à ce besoin.
Un système de basculement de fonctionnalités vous per-
met, à travers des balises, d’activer ou de désactiver les fonc-
tionnalités utilisateur par utilisateur.
302
ANNEXES – Bonus
Contrôle
Le travail de votre système de contrôle consiste à détecter

automatiquement les erreurs, à vous en avertir et même à
les corriger automatiquement. Un exemple de correction
peut être de déclencher automatiquement un retour arrière
en cas de mauvais déploiement. Pour effectuer cela, votre
système de contrôle devrait être suffisamment sophistiqué
et ne pas contrôler uniquement la santé de votre serveur,
mais aussi celle de votre application (c’est-à-dire les indi-
cateurs de votre activité).
La bonne nouvelle est que vous n’avez pas besoin de com-
mencer par là. En fait, essayer de revoir votre système de
contrôle est une perte de temps car le principe de Pareto
s’applique ici.
Le principe de Pareto : environ 80 % des effets sont le produit
de 20 % des causes.
Le cycle de déploiement continu dispose d’une boucle des
retours intégrée qui vous aide à mettre en place ce contrôle
de façon progressive.
Voici par où commencer :
Commencez par des outils de contrôles disponibles

sur le marché.
Il existe un grand nombre de contrôles et d’applica-
tions d’avertissement standards parmi lesquelles Ganglia,
Nagios et New Relic, que vous pouvez utiliser pour com-
mencer à contrôler les indicateurs basiques de santé de
votre serveur.
303
Ne tolérez pas de problèmes imprévus plus d’une fois.

Développez votre système de contrôle en mettant en place

une analyse des causes initiales pour chaque problème que
vous rencontrez.
Les cinq pourquoi est une méthode consistant à poser des
questions afin de découvrir la cause initiale d’un problème
particulier. Finalement, l’objectif de la méthode consiste à
déterminer la source d’un défaut ou problème.
L’exemple suivant illustre le processus de base :
Ma voiture ne démarre pas (problème).

Pourquoi ? – La batterie est morte (première raison).
Pourquoi ? – L’alternateur ne fonctionne pas
(deuxième raison).
Pourquoi ? – La courroie d’alternateur a lâché
(troisième raison).
Pourquoi ? – La courroie d’alternateur avait été bien
au-delà de sa durée de vie et n’avait jamais été changée
(quatrième raison).
Pourquoi ? – Je n’ai pas respecté le plan de maintenance
pour l’entretien de ma voiture (cinquième raison, source).
Pourquoi ? – Les pièces de rechange ne sont pas disponibles
en raison de l’âge de mon véhicule (sixième raison,
remarque facultative).
Je vais commencer par respecter le plan de maintenance
pour l’entretien de ma voiture (solution).
– http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_pourquoi
Si vous appliquez la méthode des cinq pourquoi à votre

environnement de production, les résultats devraient vous
mener vers une série de tests, de contrôle et d’avertisse-
ments supplémentaires.
304
ANNEXES – Bonus
Comment concevoir un tableau de bord

de conversion
Un principe de conception clé consiste à distinguer le recueil

de données de la visualisation des données.
Concevoir progressivement votre tableau de bord de conver-
sion vous permet de réduire les pertes de temps.
Comment recueillir des données

Voici comment commencer le recueil de données :
Reliez les indicateurs aux actions.

La première étape consiste à identifier toutes les actions
clés des utilisateurs permettant de remonter à vos indica-
teurs. Vous devriez déjà avoir clairement défini les étapes de
vos entonnoirs d’acquisition et d’activation (voir le schéma
A-2).
Ont visité
ACQUISITIONS la page d’accueil
la page des tarifs

Acons des ulisateurs liées
la page
au sous-entonnoir d’acquision
d’inscripon
la page
ACTIVATION d’inscripon
Étape 1 sur 3
Acons des ulisateurs liées
Étape 1 sur 3 au sous-entonnoir d’acvaon
Ont réalisé
une acon clé
Schéma A-2. Relier les indicateurs aux actions
Il est également utile d’identifier les actions clés des autres

indicateurs macro (voir le schéma A-3).
305
RÉTENTION Se sont connectés

Ont réalisé une acon clé
Sont passés
REVENU à un compte Premium
Ont invité
RECOMMANDATION des collaborateurs
Schéma A-3. Autres indicateurs macro
Suivez les actions principales.

Je vous conseille de suivre les actions principales dans une
table ou une base de données séparée ou d’utiliser un système
externe tel que Google Analytics, KISSmetrics, Mixpanel
ou USERcycle. Bien qu’enregistrer les données dans vos
tables de production puisse vous sembler facile et anodin,
vos tables de production n’ont sans doute pas été conçues
pour exécuter ce genre de requêtes. Vous vous retrouveriez
soit à passer énormément de temps à extraire les données
des tables et à les traiter, soit à surcharger lourdement votre
système de production pour générer des rapports.
Enregistrez tout.
Une bonne méthode pour compléter le suivi des actions
principales consiste à enregistrer toute propriété « poten-
tiellement intéressante » avec chaque action. Un exemple
de propriété pourrait être le navigateur, système d’exploi-
tation ou la page d’origine de la requête. Bien que vous
n’utilisiez pas de propriété particulière à l’heure actuelle (ou
que vous pensez ne jamais en utiliser à l’avenir), il est assez
peu coûteux d’enregistrer quelques octets d'information
306
ANNEXES – Bonus
supplémentaires qui pourraient vous faire gagner du temps

plus tard et qui, plus important encore, pourraient s’avérer
être une mine de données historiques.
Comment visualiser votre tableau de bord de conversion

Vous êtes désormais prêt à commencer la visualisation de
vos données :
Réalisez un rapport de cohorte hebdomadaire.

Le premier rapport que j’ai utilisé dans mon tableau de
bord de conversion est le rapport de cohorte hebdomadaire
par date d’inscription présenté précédemment.

90 (70%) 100 (71%) 110 (70%) 120 (69%)
78 (87%) 85 (85%) 100 (91%) 112 (93%)

15 (19%) 16 (19%) 20 (20%) 25 (22%)

Schéma A-4. Rapport de cohorte hebdomadaire
Vous remarquerez que je calcule mon taux d’activation à

partir du nombre total d’utilisateurs acquis par rapport au
nombre total de visiteurs car je tiens à mesurer mon taux
d’activation (efficacité du flux d’inscription) indépendam-
ment de mon taux d’acquisition (efficacité marketing).
Ainsi, si vous avez une augmentation subite de votre trafic à
travers des sites tels que Digg or TechCrunch, à moins que
les visiteurs n’aient réellement l’intention d’utiliser votre
service (à savoir cliquent sur votre lien d’inscription), leurs
visites n’affecteront pas votre taux d’activation global.
Le rapport de cohorte hebdomadaire possède la même uti-
lité qu’un canari dans une mine de charbon. Si vos chiffres
307
n’évoluent pas d’une semaine à l’autre, vous tournez tout

simplement en rond et ne faites pas vraiment de progrès.
Quand les chiffres évoluent au cours d’une semaine parti-

culière, vous pouvez relier ces résultats aux actions prises
au cours de cette semaine.
Soyez capable de détailler en profondeur vos sous-entonnoirs.

Vous devriez être capable d’examiner dans le détail vos
sous-entonnoirs et de visualiser toutes les étapes, ce
qui est très utile pour résoudre les problèmes (voir le
schéma A-5).
Entonnoir d’acvaon du mois de juin

88 (60%) 98 (69%) 108 (69%) 118 (68%)

INSCRIPTION INSCRIPTION INSCRIPTION INSCRIPTION
86 (67%) 95 (67%) 107 (68%) 115 (66%)
TÉLÉCHARGEMENT TÉLÉCHARGEMENT TÉLÉCHARGEMENT TÉLÉCHARGEMENT
78 (60%) 85 (60%) 100 (64%) 112 (64%)

ACTION CLÉ ACTION CLÉ ACTION CLÉ ACTION CLÉ
Schéma A-5. Entonnoir d’activation
Soyez capable de lire à travers les chiffres.

Pour chaque action du sous-entonnoir, vous devriez être
capable de lire à travers les chiffres et d’obtenir la liste des
personnes concernées.
308
ANNEXES – Bonus
15 juin cohorte hebdomadaire Liste des téléchargements échoués

Adresse email
108 (69%)
[email protected]
INSCRIPTION
[email protected]
107 (68%)
TÉLÉCHARGEMENT [email protected]
[email protected]
100 (64%)
ACTION CLÉ ...
[email protected]
Schéma A-6. Lire derrière les chiffres
Comment mesurer la rétention

La rétention mesure une activité répétée sur une période
donnée. Donc, la première étape consiste à définir ce qu’est
une activité.
Définissez ce qu’est un utilisateur actif.

Il existe différentes façons de définir un utilisateur actif. La
définition la plus basique mesure simplement les actions en
termes de connexion (l’utilisateur est-il revenu ?).
Une définition plus représentative du suivi des actions
relatives à l’adéquation produit/marché devrait non seu-
lement mesurer l’utilisation mais aussi l’« utilisation repré-
sentative ». Par exemple, rédiger des articles de blog est une
action clé pour une plateforme de blog. Notez également
qu’il se peut que votre action clé d’activation soit différente
de votre action clé de rétention.
Une approche plus approfondie permettant de mesurer
l’engagement représentatif nous vient de Dharmesh Shah,
qui a inventé le terme « Customer Happiness Index » ou
CHI. L’idée est la suivante : utiliser une formule pour éva-
luer les actions sur une échelle de 1 à 100, calculée en
309
fonction de la fréquence, la durée et l’intensité de l’utilisa-

tion de la fonctionnalité.
À ce stade, je vous conseille de commencer par la formule

la plus simple. Cette formule devrait mesurer l’engagement
représentatif des utilisateurs autour de l’action clé.
Vous pouvez modifier la formule pour votre produit au
fil du temps afin d’obtenir un meilleur échelonnement du
CHI, ce qui vous aidera à segmenter vos utilisateurs et à
vous concentrer sur vos activités de marketing, de résolu-
tion de problèmes et de développement client.
310
ANNEXES – Bonus
ÉTUDE DE CAS
CloudFire
Pour CloudFire, l’action clé permettant de suivre l’utilisation
continue est le partage de contenu.
Je commencerais par définir simplement un utilisateur actif
comme quelqu’un qui partage au moins un album photos ou un
film lors de la période d’essai (30 jours).
Une approche plus approfondie pourrait être de calculer le
Customer Happiness Index en utilisant une formule pondérée
semblable à celle-ci :
CHI = [(Nombre de jours connecté) /(Nombre de connexions
souhaitées)*0.2 + (Au moins une action clé) *0.8)] * 100
Définissez ensuite un utilisateur actif comme un utilisateur
avec un CHI > 80. Bien que cela donne le même nombre d'utili-
sateurs actifs qu’avant, cela me fournit une échelle graduée me
permettant de segmenter mes utilisateurs par action.
Le schéma A-7 représente quatre utilisateurs avec des
niveaux d’action qui varient au cours de la période d’essai.
UTILISATEUR CONNEXION ACTION CLÉ CHI ACTIF
A 20 2 93 Oui
B 10 1 87 Oui
C 5 0 3 Non
D 15 0 10 Non
Schéma A-7. Utilisateurs actifs
Visualisez le taux de rétention

de votre tableau de bord de conversion.
Maintenant que vous avez défini ce qu’est un utilisa-
teur actif, vous pouvez utiliser votre tableau de bord de
311
conversion afin de déterminer quel pourcentage d’utilisa-

teurs étaient actifs au cours de la période d’essai (voir le
schéma A-8).
90 (70%) 100 (71%) 110 (70%) 120 (69%)
78 (87%) 85 (85%) 100 (91%) 112 (93%)

20 (26%) 22 (26%) 27 (27%) 32(29%)

RÉTENTION RÉTENTION RÉTENTION RÉTENTION
(à déterminer) (à déterminer) (à déterminer) (à déterminer)

(à déterminer) (à déterminer) (à déterminer) (à déterminer)
RECOMMAN RECOMMAN RECOMMAN RECOMMAN
DATION DATION DATION DATION
Schéma A-8. Visualiser la rétention
Le taux de rétention est basé sur le nombre d’utilisateurs

« activés ».
Donnez un aperçu détaillé.

Comme avec d’autres indicateurs macro, étudier en profon-
deur les données macro du taux de rétention devrait vous
donner un aperçu détaillé. Dans ce cas cependant, au lieu de
représenter un sous-entonnoir, vous représenteriez la tendance
de votre taux de rétention dans le temps (voir le schéma A-9).
SEMAINE DE 1 MOIS 2 MOIS 3 MOIS 4 MOIS 5 MOIS 6 MOIS 7 MOIS
L’INSCRIP PLUS TARD PLUS TARD PLUS TARD PLUS TARD PLUS TARD PLUS TARD PLUS TARD
TION
1ER JUIN 26% 24% 22% 20% 20% 20% 20%
8 JUIN 26% 25% 24% 22% 22% 22% ?
15 JUIN 27% 26% 25% 23% 23% ?
22 JUIN 29% 27% 27% 25% ?
29 JUIN 32% 30% 30% ?
... ... ... ... ... ... ... ...
Schéma A-9. Tableau de rétention
312
ANNEXES – Bonus
NOTE
Dans l’idéal, vous devriez être capable de modifier

les périodes de chacun des deux axes du schéma
A-9, ce qui vous permettra de visualiser ce rapport par
jour, semaine ou mois.
Sources
Blogs
• Steve Blank (http://steveblank.com)
• Jason Cohen, “A Smart Bear” (http://blog.asmartbear.
com)
• Sean Ellis, “Startup Marketing” (http://startup-
marketing.com)
• Venture Hacks (http://venturehacks.com)
• Eric Ries, “Startup Lessons Learned” (http://startuples-
sonslearned.com)
• Dharmesh Shah, “OnStartups” (http://onstartups.com)
• David Skok, “For Entrepreneurs” (http://forentrepre-
neurs.com)
• Ben Yoskovitz, “Instigator blog” (http://instigatorblog.
com)
Livres
• Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany
(http://cafepress.com/kandsranch)
• Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Business Model
Nouvelle Génération (Pearson)
• Neil Davidson, Don’t Just Roll the Dice (Red Gate Books)
315
• Brant Cooper et Patrick Vlaskovits, The Entrepreneur’s

Guide to Customer Development (Cooper-Vlaskovits)
• Dharmesh Shah et Brian Halligan, Inbound Marketing

(Wiley)
• Mary Poppendieck et Tom Poppendieck, Lean Software
Development: An Agile Toolkit (Addison-Wesley
Professional)
• Eric Ries, Lean Start-up (Pearson)
• Donald Reinertsen, The Principles of Product Develop-
ment Flow (Celeritas Publishing)
• Jack Trout et Al Ries, Positioning: The Battle for Your
Mind (McGraw-Hill Professional)
• Steve Krug, Rocket Surgery Made Easy (New Riders Press)
• Taiichi Ohno, Toyota Production System (Productivity
Press)
Outils
• Heroku : plateforme en tant que service avec une infras-
tructure Ruby (http://heroku.com)
• KISSmetrics : logiciel pratique d’analyse Web (http://
kissmetrics.com)
• Lean Canvas : logiciel de validation du Business Model
(http://leancanvas.com)
• Mixpanel : outil d’analyse d’audience en temps réel
(http://mixpanel.com)
• SnapEngage : outil de feedback client en ligne (http://
snapengage.com)
• USERcycle : logiciel de gestion du cycle de vie client
(http://usercycle.com)
• User Testing : test d’utilisabilité en ligne (http://usertes-
ting.com)
Index
500 Startup : 39 Denne, Mark : 233

Airbnb : 266 Domino’s Pizza : 70
Andreessen, Marc : 229, 245, Dropbox : 111, 162
246, 269
AngelList : 267 Ellis, Sean : 13, 30, 246, 247-
Austin : 16, 52, 112, 134, 135, 249, 251, 267, 315
266, 273
Facebook : 61, 67, 72, 74, 79,
Blank, Steve : 19, 22, 24, 29, 83, 87, 88, 90, 99, 117, 142,
30, 42, 75, 127, 142, 163, 144, 156-158, 170, 182,
278, 31 207, 226, 228, 253, 254,
Brodsky, Norm : 84 260, 262, 263, 289, 296
Burlingham, Bo : 84
General Motors : 17
Cleland-Huang, Jane : 233 Godin, Seth : 78
Cohen, Jason : 30, 88, 230, Goswami, Bijoy : 25, 273
289, 315 Graham, Paul : 248, 278, 279
CloudFire : 30, 59, 62, 67, 72,
74, 79, 83, 87, 90, 99-102, Houston, Drew : 111
106, 131, 144, 155-157, Hsieh, Tony : 89
162, 170, 180, 181, 190,
191, 207, 223, 226, 255, Jones, Daniel T. : 37, 278, 280
256, 258, 259, 294, 311
Kagan, Noah : 110
Davidson, Neil : 82, 286, 315 Kanban : 232, 234, 236-238
317
Klaff, Oren : 166 Roberts, Jason : 258

Krug, Steve : 115, 130, 208, Rosso, Manuel : 112
209, 316
Sanderson, Steve : 113
Lawrence, Thomas Edward : 36 Shah, Dharmesh : 309, 315,
LinkedIn : 81, 135, 263, 289 316
McClure, Dave : 30, 39, 40, 84 Toyota : 24, 88, 187, 232, 270,
Murphy, Sean : 30, 289 316
Trout, Jack : 69, 316
Ohno, Taiichi : 232, 270, 316 Twitter : 253, 254, 260, 262,
Osterwalder, Alex : 30, 38, 64, 271, 281, 289, 296
163, 315
USERcycle : 56, 71, 140, 143,
Porter, Joshua : 190 204, 295, 296, 306, 316
Rachleff, Andy : 245 Vaynerchuck, Gary : 220

Reinertsen, Donald G. : 234, Voltaire : 111
316
Ries, Al : 69, 316 Womak, James P. : 278
Ries, Eric : 9, 15, 18-20, 24, 25,
29, 30, 44, 47, 54, 75, 105, Zappos : 89
113, 118, 136, 198, 235, Zeldman, Jeffrey : 162
252, 278, 284, 315, 316 Zuckerberg, Mark : 256, 262
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L’Innovation jugaad, Redevenons ingénieux !
Couverture : Nord Compo

Mise en page : Nord Compo
Correction : Juliette Dablanc

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fr) - 13 avril 2018 à 10:39

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Étape 2 : Définir une solution

Passez au déploiement continu 186

Définissez votre flux d'activation 188

Étape 3 : Valider qualitativement

Étape 4 : Vérifier quantitativement

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Nombreux sont ceux qui font référence à cette citation et

Ce n’est pas aux clients de savoir ce qu’ils veulent.

Existe-t-il un meilleur moyen ?

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Le développement par la clientèle

Sortez de vos bureaux.

La plupart des réponses se trouvent à l’extérieur de vos

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