EXEMPLE DE BUSINESS PLAN :

LE PROJET DE RESTAURATION RAPIDE BIO DE CATHERINE « MIDI BIO »

Th2 Planification Budgétaire et Business Plan

Mise en situation :

Catherine va devoir passer devant un comité d’investissement (de sa

banque) pour solliciter un accompagnement financier (emprunts,
conditions de découvert autorisé). Un projet de développement des
affaires (Business plan) a été établie par Catherine mais elle veut
s’assurer de la pertinence de celui-ci en le soumettant au préalable à
deux ami-e-s, respectivement commercial et comptable. (voir travail à
faire en dernière page)

I) Présentation du projet

Après 10 ans d’emploi salarié dans une jardinerie, j’ai décidé de créer un
commerce de restauration rapide bio. Ce projet correspond à mes aspirations
personnelles :

- J’aime faire la cuisine, je souhaite partager mon goût pour le bio et

montrer qu’il peut être gourmand ;
- Je souhaite être plus disponible pour mes trois enfants que lorsque j’étais
salarié en entreprise. Le restaurant sera à proximité de mon domicile
et ne sera ouvert que le midi. Ma journée de travail s’arrêtera vers
17h.
- Ce business plan m’a permis de :
 Déterminer mon modèle économique permettant d’être à la fois
profitable et cohérente avec mes objectifs personnels (ne pas
travailler au-delà de 17 heures)
 D’évaluer le besoin de financement de mon projet, valider sa
viabilité économique et la capacité à rembourser des emprunts

II) Analyse du marché

La restauration rapide est en pleine expansion. Plus de 11 000 créateurs

d’entreprise se lancent chaque année en France, attirés par un ticket d’entrée
abordable (entre 70 000 et 80 000 euros), peu de contraintes en termes
d’horaires et un marché porteur. En quoi consiste ce ticket d’entrée ?

 La restauration rapide, un marché porteur

34 500 établissements, 148 000 salariés, 10 000 millions d’euros de CA, 47,5%
de valeur ajoutée, 3,6% de résultat après impôt. Le nombre d’établissement a
presque doubler entre N-7 et N (demande saturée ?). Son chiffre d’affaires est
en hausse de 5% par an depuis 10 ans.

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Cet essor repose sur plusieurs grandes tendances de la société :

- Féminisation de l’emploi et éloignement croissant du lieu de travail

d’où un moindre retour au domicile pour le repas du midi en semaine
(29% des personnes interrogées en N-1 contre 34% en N-4) (et l’impact
opposé du télétravail qui réduit les repas sur le lieu de travail ?)
- Sensibilité accrue aux prix, exacerbée par la crise. Or la restauration
rapide propose des prix plus attractifs que la restauration traditionnelle :
ticket moyen trois fois inférieur à la restauration traditionnelle.
- Course après le temps : les salariés ne consacrent plus que 22 minutes
en moyenne pour leur pause déjeuner, contre plus d’une heure et demie il
y a vingt ans.
Cette restauration rapide est confrontée à des enjeux non seulement
économiques mais aussi qualitatifs : goût, équilibre et rapport
qualité/prix. Le consommateur est de plus en plus exigeant en matière
de qualité nutritionnelle, gustative et de sécurité alimentaire.
Outre le prix, les critères de sélection d’un établissement sont l’assurance
de produits frais et cuisinés sur place, le service.

 Concurrents indirects

Ces dernières années, la restauration a vu fleurir des circuits alimentaires

alternatifs qui, en N-2 représentaient près de 15% des dépenses de restauration
(soit un CA de l’ordre de 12,5 à 13 Mds) :

- Restauration rapide en boulangerie-pâtisseries et charcuteries ;

accroissement de l’offre de sandwiches, quiches et salades ;
- Convenience foods (1) via Daily Monop’, Carrefour City, etc…La
superficie consacrée au snacking a triplé sur la période N-5 à N-1.
(1)aliments précuits emballés – parfois sous vide – et placés sur des étagères réfrigérés,
pour être consommés à tout moment.

 Une forte sensibilité au prix

La fréquence de l’achat fait que les consommateurs sont sensibles au prix, on

observe une diminution du ticket moyen.

- Sur le segment de la restauration commerciale (hors restauration

collective) : 12,61 € en N-1, soir – 2,25% par rapport à N-3 ;
- Dans les cafés/bars/brasseries : 7,74 € en N-1 soit – 3,14% par rapport à
N-3 ;
- Dans la restauration hôtelière : 20,66 € en N-1 soit – 5,12% par rapport à
N-3 ;
- Les prévisions soulignent que près de 74% des repas servis en
restauration (inclus restauration collective) devraient avoir un ticket
moyen inférieur à 12€ en N+1.
Validez-vous ces tickets moyens ?

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 III) Positionnement par rapport à la concurrence

La concurrence, c’est toute la restauration commerciale (total CA 50 Mrds d’€)

c’est-à-dire la restauration traditionnelle (restaurants, cafétérias, cafés,
brasseries) , la restauration rapide sur place et/ou à emporter, les
traiteurs (à emporter), les snackings (GMS et industriels de l’agro-
alimentaire).

L’étude de la concurrence n’a pu être réalisée qu’une fois le local trouvé

car la zone de chalandise est déterminante : 80% de la clientèle se trouve
dans un périmètre compris entre 5 et 6 minutes de marche. En face, une
boulangerie avec des formules Sandwiches + boisson + dessert. A 20 mètres sur
la gauche, un Carrefour Market. 20 mètres plus loin, un
charcutier/boucher/traiteur qui propose des plats cuisinés à emporter. A 300
mètres, une brasserie de qualité ne désemplit pas.

Avant de signer mon bail, j’ai passé plusieurs jours sur place pour compter le
nombre de clients et évaluer leur panier moyen. J’ai aussi demandé dans quels
autres lieux ils allaient déjeuner les jours de bureau. (réponses ?)

Il n’ y a pas de restauration bio à la ronde. Aucun des concurrents identifiés

ne propose une entrée + plat + dessert à moins de 10€. (chiffres réalistes ?)

J’ai identifié une forte demande essentiellement féminine de repas

équilibrés et de qualité, servis rapidement sur place ou à emporter et
pour un prix variant de 8 à 12 euros (boisson incluse)

Le local est dans un quartier où il y a beaucoup de bureaux. C’est aussi

un quartier résidentiel, et la population que l’on croise le midi, le soir ou
en fin de semaine n’est pas du tout la même.

IV) Choix de structure juridique et traitement fiscal du dirigeant

Mon objectif est de me verser une rémunération nette de 3 000 € par mois,
en prévoyant de ne pas me payer si nécessaire l’année du lancement. Mon idée
est de moduler ma rémunération en fonction du résultat avant impôt de
façon à laisser une trésorerie excédentaire. Mon choix est de minimer
l’IS (Impôt sur les Sociétés), une rémunération plus élevée augmente les
cotisations de l’exploitant (de l’ordre de 30%) mais améliore ma
retraite. Je ne prévois pas de me verser de dividendes.

Dans cette optique, j’ai choisi de créer une EURL soumise à l’IS, rédigé les
statuts (modèle) et effectué les démarches de création. La comptabilité
sera confiée à un expert-comptable.

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Validez-vous cette somme de 3 000 euros nets par mois ? compte-tenu
des éléments suivants :

 30 repas en moyenne par midi 5j/7j toute l’année (fermé le

samedi et dimanche) sauf 2 semaines de congés payés plus 1
semaine de fermeture au titre des jours fériés et autres
évènements.
 Marge brute moyenne (Prix vente moyen 10 euros – aliments 4
euros par repas)
 Un cuisinier à 1 200 brut par mois (temps partiel 15 heures)
 Une serveuse à 1 200 brut par mois (temps partiel 25 heures)
 Autres charges ?

Validez-vous ce traitement fiscal de ce lien entre les rémunérations

(salaires/rémunération, dividendes) ?

V) Modèle économique et processus clés

Pour faire la différence dans la restauration rapide, les facteurs clés de succès
sont les suivants :

 Préférer la qualité à l’originalité

Le fait maison, les produits bios ou issus du terroir ainsi que les plats simples
représentent aujourd’hui les tendances fortes du secteur. Je propose du FAIT
MAISON 100% BIO avec un plat différent (parmi les autres) tous les
jours.

 Renouveler l’offre…

… en proposant des plats différents tous les jours pour fidéliser la clientèle, si
possible à toute heure de la journée pour rentabiliser au maximum
l’activité.

 Trouver un bon emplacement

Pour un point de vente qui attire la clientèle, il faut cibler des zones de
passage. C’est le cas de l’emplacement que j’ai trouvé.

 Maitriser les coûts, notamment salariaux

On y parvient par une offre rapide à préparer (soupes et salades) et en

minimisant le nombre de formules. Face à la hausse des charges de main
d’œuvre, nombreux sont les restaurateurs qui répondent par une hausse des prix
supérieur à l’indice général des prix. Or, à terme cette pratique mènera les
clients à se détourner de ce type de consommation, surtout en période de
morosité économique.

 Rapidité de service

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Avec une pause déjeuner moyenne de 31 minutes, les français veulent manger
vite. Il faut concevoir des menus faciles à comprendre par le client. Un
choix de formules trop important réduit la cadence.

J’assurerai le service et serai assistée de deux salariés (un plutôt en cuisine

et un plutôt au service). J’accueillerai et servirai la clientèle, élaborerai les
recettes, cuisinerai avec mon équipe et négocierai les approvisionnements
directement auprès des producteurs que j’ai identifiés et sélectionnés.

VI) Offre produits

1) Restauration sur place ou à emporter

Deux menus à 10 € seront proposés pendant les 5 jours ouvrés :

- 1 menu court : soupe + sandwich ou tarte salée ou grande salade

- 1 menu marathon : plat du jour + mini salade ou dessert

Des jus de fruits BIO sont proposés (en plus des menus) en bouteille de 25 cl

2) Ventes de paniers de fruits et légumes bio, avec ou sans

abonnement

C’est une offre supplémentaire par rapport à la première version (que je

vous avais présentée) ce qui permettra de générer des revenus
supplémentaires avec un coût marginal faible. Les paniers Bio seront vendus à
la clientèle qui vit dans le quartier (autre clientèle) (et pourquoi pas aux clients
du midi qui pourraient venir les chercher à la fin de leur journée – mais pb heure
maxi 17h ?)

Les fruits et les légumes sont livrés le vendredi matin par les fournisseurs et
vendus aux clients le vendredi et samedi matin. Un seul salarié sera présent
dans le magasin le samedi de 9h à 13h. Les produits qui n’auront pas été
vendus le samedi seront utilisés la semaine suivante pour les salades et
les soupes.

Les approvisionnements se font auprès de 3 exploitants de produits Bio

livrant en Région parisienne. Il n’y pas de risque d’approvisionnement.

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 VII) Plans d’actions opérationnels

A) Formation personnelle

J’ai suivi deux cycles de formation pour assurer le succès de mon projet :

- Cycle de formation de 8 jours sur la gestion d’un restaurant auprès de la

chambre de commerce
- Stage de formation en cuisine de 4 jours sur la mise en valeur des
produits bio à l’IFORE (Institut de formation de l’environnement)

B) Recherche d’un local

Le local est déjà trouvé. Mes critères de choix ont été :

- Pas de rachat de fonds de commerce

- Un emplacement près des bureaux
- Un lieu permettant d’asseoir une dizaine de personnes
- 1 500 de loyer maximum par mois (prix obtenu 1 200)

C) Investissements

- Matériel de salle et de cuisine : 20 000

- Travaux d’agencement : 25 000
- Site internet : 2 000

D) Recrutements

Deux postes d’employés polyvalents de restauration qui assureront la

réception des marchandises, la préparation des plats, le service des clients, la
tenue des locaux et de l’hygiène en cuisine, l’ouverture et la fermeture du
magasin.

E) Développement commercial

Au démarrage, des dépliants seront déposés chez les commerçants et dans

les entreprises du quartier. L’office de tourisme et le journal de la ville ont
proposé un article pour annoncer l’ouverture du restaurant. Finalement, je
compte sur la bouche à oreille favorable et la fidélisation de la clientèle.

VIII) Chiffrage des investissements et apports financiers de départ

En plus des investissements dans le matériel, les travaux et un site Internet pour
un total de 47 000 €, la société aura à débourser 4 500 de dépôt de garantie

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pour le loyer. Une trésorerie de départ positive est nécessaire pour financer le
BFR et la perte prévisible de la première année.

 Calcul du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Les 20 jours de crédit client correspondent au délai d’encaissement des tickets

restaurant (à vérifier : délai et commissions) qui représente 60% des ventes.
Avec l’augmentation des ventes, la fréquence d’approvisionnement des
emballages et des bouteilles pourra être raccourcie. Délai moyen de paiement
des fournisseurs : 30 jours

Le délai de stockage des fruits et légumes sera en moyenne de 3 jours.

 Apport personnel

Je peux apporter 25 000 euros au départ, somme provenant en grande partie

de l’indemnité perçue à l’occasion de la rupture conventionnelle.

 Emprunts

J’aimerais emprunter la somme nécessaire pour pouvoir équilibrer mon plan de

financement, particulièrement les premières années d’exploitation.

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TRAVAIL :

Catherine consulte plusieurs amis avant de rencontrer les membres du comité

d’investissement dont son banquier fait partie.

Q°1 Sa première amie qui travaille dans le commerce a annoté sur fond
jaune des questions qu’elle se pose et que pourraient poser les membres du
comité d’investissement selon elle.

En voyez-vous d’autres (avec ou sans les réponses) ?

Q°2 Un ami, comptable lui a présenté l’architecture d’un plan de financement

(voir annexe ci-dessous) et a sensibilisé Catherine sur l’importance du chiffrage
du résultat prévisionnel les deux ou trois premières années. Il a listé quelques
questions sur fond vert auxquelles il faudra savoir répondre pour convaincre les
investisseurs de lui prêter.

- A combien revient ( en frais d’ingrédient et salaires )un menu « court »

ou « marathon » censé être facturé 10 euros HT (boisson incluse). La
différence (PxVte – ingrédients et salaires) pourrait s’appeler Marge brute
chargée.
- Quels seront les autres frais plus ou moins directs imputables sur
chaque repas servis? Pour cela :
 diviser ces frais (charges) additionnels par le nombre de couverts
prévus sur 1 mois, 1 an pour voir si les 10 euros sont tenables ;
 ou bien soustraire à la marge brute chargée mensuelle, annuelle
les autres frais

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 - Quelle est la rentabilité attendue sur un mois, un an de l’activité
accessoires de ventes de paniers de fruits et légumes ?

- Procédez à certains ajustements éventuels (prix de vente, nombre

de salariés…) puis bâtir votre PF (annexe) en fonction des
hypothèses retenues.

- Le régime de l’IS (EURL) est-il vraiment plus intéressant que celui

de l’IR (entreprise individuelle) ?

Annexe : Structure d’un plan de financement