M0178MPACG15

Cartographie des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie du CESAG
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG BF-CCA MASTER PROFESSIONNEL EN

BANQUE, FINANCE, AUDIT & CONTROLE DE
COMPTABILITE, CONTRÔLE & GESTION
AUDIT (MPACG)
Promotion 7
C
(2012-2014)
ES
Mémoire de fin d’étude

AG
THEME
-B
Cartographie des risques opérationnels liés au processus

IB
de gestion de la paie : cas du Centre Africain d’Etudes

LI
O
Supérieures en Gestion (CESAG)

TH
EQ
U
E
Présenté par : Dirigé par

Déla EFIO - AKOLLY M. Souleymane SERE
Associé Gérant du Cabinet PANAUDIT
BURKINA FASO
OCTOBRE 2014
DEDICACES
Je dédie ce travail à :
 ma mère AHANOGBE Afiwa Martine et à mon père EFIO Agbévidé André, pour
m’avoir élevé dans l’honneur et la dignité, pour les sacrifices consentis à mon égard,
l’affection, les prières et sages conseils ;
 mon oncle Désiré Sessou AKOLLY ainsi que sa famille, pour son soutien et
encouragement à mon égard ;
 mes frères et sœurs : Akofa, Déla, Kafui, Constance, Emmanuel, pour leur soutien
sans faille ;
C
 la mémoire de mes très chers regrettés tantes, grands-pères (Etienne AHANOGBE et

ES
Tata Efio AKOLLY) et grand-mère (Ayaba AGLOSSOU) et défunts de la famille qui,

très tôt, ont été arrachés de mon affection, que leurs âmes reposent en paix.
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page i

REMERCIEMENTS
Le fruit de ce mémoire est l’aboutissement de la conjugaison de multiples contributions dont
nous ne saurions oublier l’intérêt et la portée. Ainsi voudrais-je particulièrement adresser mes
sincères remerciements à :
 DIEU, pour m’avoir donné la chance de suivre cette formation dans la bonne santé et
pour avoir guidé mes pas dans la réalisation de ce document ;
 monsieur SERE Souleymane, mon Directeur de mémoire pour ses conseils et le temps
qu’il m’a accordé pour la réalisation de ce mémoire ;
 l’institution CESAG à qui je témoigne ma profonde reconnaissance pour m’avoir
assuré une formation de qualité ;
C
ES
 son Directeur Général Monsieur Boubacar BAIDARI pour son ferme engagement à
donner de cet Ecole de référence sous régionale les chances d’une autonomie
AG
financière ;
 monsieur Moussa YAZI, Directeur de la Formation, à qui je tiens à rendre un
-B
hommage mérité par ce travail pour la qualité de ses enseignements, sa rigueur dans
IB
le travail et ses qualités humaines appréciables ;

LI
 monsieur Alexis KOUASSI, mon maître de stage, pour son encadrement dans la
O
réalisation de ce document et pour tous les services rendus ;

TH
 tout le corps professoral et au personnel du CESAG ;

 madame Hélène DJABAKU, ma grand-mère chérie pour toutes ses bénédictions qui
EQ
m’accompagnent, sans oublier celles de mon grand -père Emmanuel AHANOGBE.

U
 mes oncles Carlos, Serge, Samson… et tantes pour leur soutien moral ;
E
 monsieur Sosthène NOUTAIS, pour sa disponibilité ;

 mes collègues de la 7ème promotion du MPACG avec qui j’ai passé des meilleurs
moments pendant ma formation et des échanges d’idées, que les relations tissées
soient pérennisées dans la fidélité et l’entente ;
 tous ceux qui, de près ou de loin, amis, bienfaiteurs et collaborateurs, ont ajouté leur
grain de sel dans ce travail je vous dis merci et que Dieu (Allah) vous accorde vie et
bénédictions.
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ACP : Agence Comptable Particulière / Agent Comptable Principal
AMRAE : Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BF-CCA : Banque, Finance, Comptabilité Contrôle et Audit
BR : Bordereau de Règlement
BV : Bordereau de Versement
CAC : Commissaire aux Comptes

C
CBCG : Cellule Budget et Contrôle de Gestion

ES
CCO : Coordonnateur du Contrôle des Opérations

AG
CDC : Chef Département Comptabilité
CDF : Chef Département Finance

-B
CDFC : Chef du Département Finance et Comptabilité

IB
CEAO : Communauté Economique de l’Afrique de l’ouest

LI
O
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

TH
CFSS : Contribution Forfaitaire sur Salaires

EQ
CGIS : Code Général des Impôts du Sénégal
CI : Contrôle Interne
U
E
CO : Contrôleur des Opérations
COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CRRAE : Caisse de Retraite par Répartition avec Epargne
CSS : Caisse de Sécurité Sociale
DADS : Déclaration Annuelle Des Salaires
DFC : Département Finance et Comptabilité
DFS : Déclaration Fiscale et Sociale
DG : Direction Générale / Directeur Général
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page iii

DGID : Direction Générale des Impôts et Domaines
DARH : Département Administration et Ressources Humaines
GRH : Gestion des Ressources Humaines
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
INTOSAI : International Organization of Suprême Audit Institutions
IPM : Institut de Prévoyance Maladie
IPRES : Institut de Prévoyance Retraite au Sénégal
IR : Impôt sur le Revenu

C
ISCBF : Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

ES
MEF : Ministère de l’Economie et de Finances

AG
ONECCA : Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés
OP : Ordre de Paiement
-B
PIM : Prime Interne et Motivation

IB
PMBF : Programme Master Banque et Finance

LI
O
PME/PMI : Petites et Moyennes Entreprises/ Petites et Moyennes Industries

TH
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

EQ
RCPNC : Régime de Retraite Complémentaire du Personnel Non Cadre
ROE : Risques Opérationnels Encourus

U
E
SAF : Service Administratif et Financier / Chef de Service Administratif et Financier
SG : Secrétariat Général
SGRH&DS : Services Généraux des Ressources Humaines et Développement Social
SRH : Service des Ressources Humaines/Chef de Service des Ressources Humaines
TRIMF : Taxe Représentative de l’Impôt pour le Minimum Fiscal
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
VRS : Versement des impôts Retenus à la Source.
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : différents étapes de synthèse du processus de gestion de la paie………………..10
Tableau 2 : récapitulatif du dispositif de maîtrise des risques liés au processus de la gestion

de la paie……………………………………………………………………………………...20
Tableau 3: Identification des étapes d’élaboration de la cartographie………………………..32
Tableau 4 : exemple de tableau de cotation du risque………………………………………..36
Tableau 5 : matrice des risques……………………………………………………………….38
Tableau 6 : Effectif du CESAG par catégorie au 1er Janvier 2014…………………………...53
Tableau 7 : Identification des risques liés à la préparation des états de paie…………………65

C
ES
Tableau 8 : Identification des risques liés à la comptabilisation des salaires………………...66
Tableau 9 : Identification des risques opérationnels liés à la préparation et signature des OP de

AG
salaire…………………………………………………………………………………………67
Tableau 10 : Identification des risques opérationnels liés au paiement des salaires par les
-B
banques ou caisse……………………………………………………………………………..68
IB
Tableau 11 : Identification des risques opérationnels liés à l’établissement des déclarations

fiscales et sociales…………………………………………………………………………….69
LI
O
Tableau 12 : Identification des risques opérationnels liés au paiement et à la comptabilisation

TH
des retenues Fiscales et Sociales……………………………………………………………..70
Tableau 13 : Identification des risques opérationnels liés aux divers contrôles effectués……71
EQ
Tableau 14 : Identification des risques opérationnels liés au contrôle du niveau de la masse

U
salariale……………………………………………………………………………………….72
E
Tableau 15: Résultat du test de conformité et de permanence (A)…………………………...73
Tableau 16 : Résultat du test de conformité et de permanence (B)…………………………74

Tableau 17 : Résultat du test de conformité et de permanence (C)…………………………..74
Tableau 18: Synthèse du test de conformité et de permanence………………………………75
Tableau 19 : Modèle de mesure de la probabilité d’occurrence……………………………...76
Tableau 20 : Evaluation de la qualité du dispositif de maîtrise des risques du processus de

gestion de la paie……………………………………………………………………………...76
Tableau 21 : Echelle de mesure de l’impact des risques………………………………….......78
Tableau 22 : Impact des risques………………………………………………………………79
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page v

Tableau 23 : Hiérarchisation des risques opérationnels identifiés………………………........80
Tableau 24: plan d’actions……………………………………………………………………85
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page vi

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : modèle d’analyse………………………………………………………………......42
Figure 2 : matrice des risques………………………………………………………………...83

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page vii

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme technique du CESAG ................................................................... 94
Annexe 2 : GUIDE D’ENTRETIEN ........................................................................................ 96
Annexe 3 : Grille de séparation des tâches............................................................................... 97

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page viii

TABLE DES MATIERES

DEDICACES .............................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. vii
LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................... viii
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ ix

C
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
ES
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 7

AG
CHAPITRE I : PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU PERSONNEL ET RISQUES

LIES ........................................................................................................................................... 9
-B
1.1 Processus de gestion de la paie ............................................................................................ 9

IB
1.1.1 Mise à jour des dossiers individuels ................................................................................ 13

LI
1.1.2 Détermination du niveau de salaires ............................................................................... 13

O
TH
1.1.3 Détermination et suivi des temps de travail .................................................................... 13

EQ
1.1.4 Calcul de la paie .............................................................................................................. 13
1.1.5 Contrôle et approbation finale de la paie......................................................................... 14

U
E
1.1.6 Règlement de salaires ...................................................................................................... 14
1.1.7 Comptabilisation des salaires .......................................................................................... 14
1.1.8 Détermination, comptabilisation et règlement des retenues obligatoires sur salaires ..... 15
1.1.9 Archivage des dossiers .................................................................................................... 16
1.1.10 Contrôle de l’évolution de la masse salariale ............................................................... 16
1.1.11 Suivi des retenues non obligatoires .............................................................................. 17
1.1.12 Constitution de provision attachée aux salaires ............................................................ 17
1.2 Risques opérationnels et dispositif de maîtrise liés au processus de la gestion de la paie . 18
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page ix

1.2.1 Risques opérationnels spécifiques au processus de gestion de la paie ............................ 18
1.2.2 Dispositif de maîtrise des risques liés au processus de gestion de la paie ...................... 19
Conclusion ................................................................................................................................ 27
CHAPITRE II : DEMARCHE D’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES

RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU
PERSONNEL ........................................................................................................................... 28
2.1. Les différentes approches d'élaboration d'une cartographie des risques…………………29
2.1.1 Le bottom up ................................................................................................................... 29
2.1.2 Le top-down .................................................................................................................... 29

C
2.1.3 L’approche combinée ...................................................................................................... 29

ES
2.1.4 L’approche par le benchmarking.................................................................................... 30

AG
2.2 Les étapes d’élaboration de la cartographie des risques opérationnels .............................. 30
2.2.1 La phase de préparation................................................................................................. 33

-B
2.2.2 La phase de conception ................................................................................................. 33

IB
2.2.2.1 Identification des risques opérationnels ............................................................................ 33

LI
O
2.2.2.2 Evaluation des risques ........................................................................................... 34

TH
2.2.2.3 Hiérarchisation des risques selon la gravité et la fréquence .............................................. 35

EQ
2.2.2.4 Formalisation de la matrice des risques ou cartographie des risques ................................ 36
2.2.2.5 Identification des dispositifs de maîtrise des risques......................................................... 37

U
E
2.2.3 Planification des stratégies et mise en œuvre des plans d’actions .................................. 37
2.2.3.1 Le traitement des risques ................................................................................................... 37
2.2.3.2 Communication et Information ........................................................................................ 38
2.2.4 Pilotage et gestion des risques opérationnels ............................................................................... 38
2.2.4 .1 Reporting .......................................................................................................................... 38
2.2.4.2 Suivi des risques ............................................................................................................... 39
2.2.5 Actualisation et mise à jour de la cartographie ............................................................... 39
Conclusion ................................................................................................................................ 40
CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ................................. 41
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page x

3.1 Modèle d’analyse ............................................................................................................... 41
3.2 Outils de collecte et d’analyse des données ....................................................................... 43
3.2.1 Analyse documentaire ..................................................................................................... 43
3.2.2 Interviews (guide d’entretien) ......................................................................................... 43
3.2.3 Observation ..................................................................................................................... 44
3.2.4 Narration.......................................................................................................................... 44
3.2.5 Questionnaire de contrôle interne ................................................................................... 44
3.2.6 Grille d’analyse et de séparation des tâches ................................................................... 44

C
3.2.7 Test de conformité et test de permanence ....................................................................... 45

ES
3.2.8 Test d’efficacité ............................................................................................................... 45

AG
3.2.9 Tableau d’identification des risques ................................................................................ 45
Conclusion ................................................................................................................................ 45
-B
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ........................................................................ 46

IB
DEUXIEME PARTIE : CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPÉRATIONNELS LIÉS AU

LI
PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU CESAG........................................................ 47

O
CHAPITRE IV : PRESENTATION DU CESAG ET DE SON SECTEUR .......................... 49

TH
4.1 Mission et Domaines d’activités ....................................................................................... 49

EQ
4.2 Vision et Valeurs ............................................................................................................... 50

U
4.3 Structure organisationnelle et fonctionnement ................................................................... 51

E
Conclusion ................................................................................................................................ 54
CHAPITRE V: DESCRIPTION DU PROCESSUS DE GESTION DE PAIE AU CESAG.. 55
5.1 Règles de gestion ................................................................................................................ 55
5.2 Description du processus de préparation des états de paie................................................. 55
5.3 Description des procédures de comptabilisation de la paie................................................ 58
5.4 Description des procédures de contrôle de la paie ............................................................. 59
5.5 Description des procédures d’exécution de la paie ............................................................ 60
5.6 Description des procédures des travaux Post paie ............................................................ 61
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page xi

Conclusion ................................................................................................................................ 63
CHAPITRE VI : CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU

PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU CESAG........................................................ 64
6.1 Identification et évaluation des risques opérationnels liés au processus de gestion de la

paie ........................................................................................................................................... 64
6.1.1 Identification des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie............. 64
6.1.1.1 Identification des risques opérationnels liés à la préparation des états de paie ... 64
6.1.1.2 Identification des risques opérationnels liés à la comptabilisation des salaires .... 65
6.1.1.3 Identification des risques opérationnels liés à la préparation et signature des OP

de salaire ........................................................................................................................... 67
C
ES
6.1.1.4 Identification des risques opérationnels liés au paiement des salaires par les
banques ou caisses ............................................................................................................ 67
AG
6.1.1.5 Identification des risques opérationnels liés à l’établissement des Déclarations

Fiscales et Sociales (DFS)................................................................................................. 69
-B
6.1.1.6 Identification des risques opérationnels liés au paiement et à la comptabilisation

IB
des retenues Fiscales et Sociales. ..................................................................................... 70

LI
6.1.1.7 Identification des risques opérationnels liés aux divers contrôles effectués ......... 71
O
6.1.1.8 Identification des risques opérationnels liés au contrôle du niveau de la masse

TH
salariale ............................................................................................................................. 71
EQ
6.1.2 Evaluation des risques opérationnels identifiés .............................................................. 72

U
6.1.2.1 Choix de l’échantillion et tests d’audits réalisés ....................................................... 72

E
6.1.2.2 Interprétation des résultats ....................................................................................... 75
6.1.2.3 Evaluation de la probabilité de survenance des risques ........................................... 75
6.1.2.4 L’évaluation de l’impact des risques ........................................................................ 78
6.2 Hiérarchisation des risques et de l’efficacité des dispositifs de management des risques
opérationnels liés au processus de gestion de la paie ............................................................... 80
6.3 Présentation de la cartographie des risques opérationnels et analyse ................................ 82
6.4 Plan d’actions ..................................................................................................................... 84
6.5 Recommandations .............................................................................................................. 86
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page xii

6.5.1 Recommandations liées à la description des procédures de préparation des états de paie
.................................................................................................................................................. 86
6.5.2 Recommandations liées à la description des procédures de comptabilisation de la paie

.................................................................................................................................................. 86
6.5.3 Recommandations liées à la description des procédures de contrôle de la paie ........... 87
6.5.4 Recommandations liées à la description des procédures d’exécution de la paie .......... 87
6.5.5 Recommandations liées à la description des procédures des travaux Post paie........... 88
6.5.6 Recommandations liées au plan organisationnel........................................................... 88
Conclusion ................................................................................................................................ 89
C
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE....................................................................... 90

ES
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 91

AG
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 100

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page xiii

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page 0

C
ES
AG
INTRODUCTION GENERALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

L’élaboration d’une stratégie permettant de parvenir à un équilibre optimal entre les objectifs
de croissance, de rendement et de risques assujettis s’avère indispensable, plus
particulièrement pour des activités très complexes affectant ainsi le développement
technologiques et conduisant les entreprises à faire face à de nombreux risques opérationnels,
inhérents ou non. Cependant, certaines d’entre- elles tentent de disposer des systèmes de
gestion organisationnelle très flexible afin de gérer de manière efficace les risques
opérationnels. Dans ce cadre, la mise en place d’un bon système de gestion de la paie et de la
motivation du personnel s’avère indispensable pour la fiabilité de certaines décisions
cohérente avec une stratégie prédéfinie.
Le secret de gestion des ressources humaines est le capital humain, car il constitue un facteur
C
incontournable dans la réussite des organisations en générale. La gestion des ressources

ES
humaines intervient dans tous les stades de l’organisation du personnel : la paie, la gestion des
AG
carrières, les relations du travail et œuvres sociales, le recrutement et la formation.
La paie, en ce qui nous concerne, est pratiquée en général par toutes les organisations, (voire
-B
les instituts de formation) dans la mesure où elle constitue un aspect important de

IB
l’administration des salariés. En effet, la politique de la paie du personnel s’insère dans une
LI
politique d’ensemble, et contribue aux objectifs globaux de consolidation et renforcement des

O
acquis, de préparation des changements ou mutations à venir et de satisfaction des exigences

TH
de l’environnement. Elle veille à la consolidation des relations professionnelles et

EQ
interprofessionnelles essentiellement animées par un souci partagé de donner de plus grandes

chances nécessaires en vue de garantir sa compétitivité et performance dans un contexte de
U
forte concurrence.
E
La gestion des ressources humaines notamment la paie, est de nos jours l’une des activités les
plus cruciales et plus complexes pour une institution africaine comme le Centre Africaine
d’Etudes Supérieurs en Gestion (CESAG). En effet, le CESAG en tant qu’institution africaine
a le souci de respecter les règles standards liées à la gestion administrative de la paie et de se
doter des outils de gestion efficace pour un bon rendement. Son personnel étant largement
diversifié, il se pose alors la problématique de la gestion des risques liés à la paie.
Ces risques sont dus à tout évènement qui perturbe le déroulement normal des processus de la
paie qui génère les pertes financières ou la dégradation de l’image de la structure.

Face à la diversité du personnel et de ses activités, la gestion de la paie du CESAG rencontre

les problèmes suivants :
 des procédures non formalisées ;
 la non prise en compte des absences injustifiées dans la détermination des salaires ;
 le suivi peu efficace dans les remboursements des prêts et avances ;
 la négligence dans l’exécution des tâches ;
 l’insuffisance de contrôle dans la réalisation de certaines tâches ;

C
 l’insuffisance de coordination entre les services personnel paie et les services

ES
comptables.
AG
Ces problèmes prennent leurs sources dans :
 l’absence de cartographie des risques liés au processus de la gestion de la paie ;

-B
 l’absence de service d’audit interne ;

IB
LI
 le manque de culture de risque au sein du CESAG;

O
 l’absence d’un manuel de procédures actualisé ;

TH
 l’absence de la fiche de poste.

EQ
Ces problèmes soulevés ci-haut peuvent avoir plusieurs inconvénients dont quelques-unes
U
E
sont :
 l’atteinte à la régularité et à la sincérité des états financiers ;
 le détournement de fonds ;
 le dépassement budgétaire pouvant entraîner des difficultés de trésorerie;
 la perte financière ;
 la dégradation de l’image ou réputation de l’entreprise ;
 le conflit avec les salariés ;

 le mécontentement des salariés.
Pour réduire ces problèmes plusieurs solutions sont envisagés parmi lesquelles on peut donc
citer :
 le développement de la culture du risque ;
 l’évaluation d’un dispositif de contrôle dans le processus de gestion de la paie;
 la mise en place d’un service d’audit social ;
 l’actualisation du manuel de procédures précisément dans la gestion de la paie et sa

disponibilité immédiate aux acteurs du processus ;
C
ES
 l’élaboration de la cartographie des risques liés au processus paie.

AG
Parmi ces solutions proposées, nous retenons la dernière c’est-à-dire celle qui porte sur la
cartographie des risques liés au processus paie dans la mesure où elle permet d’identifier les
-B
risques, de les évaluer, de les hiérarchiser afin d’aider les gestionnaire à maîtriser les risques
opérationnels et l’amélioration de la performance de ces processus. Ce qui permettrait au
IB
CESAG d’anticiper sur les risques susceptibles d’entraver la réalisation des objectifs.
LI
O
Une question retient alors notre attention. Quel est le niveau d’efficacité des dispositifs de
TH
contrôle mis en œuvre tout au long du processus de la gestion de la paie ?

EQ
Cette question fondamentale suscite d’autres questions spécifiques telles que :

U
 quels sont les risques opérationnels liés au processus de la gestion de la paie ?

E
 quelles mesures appropriées pour évaluer les risques identifiés ?
 quels contrôles appropriés à mettre en place au regard des risques identifiés ?
 quel est le processus d’élaboration de la cartographie des risques liés au processus de

la paie au CESAG?
Les différentes questions soulevées nous poussent à formuler le thème du mémoire comme
suit : « Cartographie des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie ».

L’objectif général est d’identifier des risques de les évaluer et d’élaborer la cartographie des
risques liés au processus de la gestion paie.
De cet objectif principal découlent les objectifs spécifiques suivants :
 la description et compréhension des processus de la gestion de la paie au CESAG ;
 l’analyse et l’évaluation du dispositif du contrôle interne mis en place ;
 la définition du contenu d’une cartographie des risques opérationnels liés au processus

de la gestion de la paie ;
 le recensement des méthodes d’élaboration de cartographie ;

C
ES
 la description du processus d’élaboration de la cartographie ;

AG
 l’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés au processus de la

gestion de la paie au CESAG.
-B
Compte tenu de la spécificité de la gestion de la paie dans les entreprises, notre étude sera
IB
axée sur :
LI
 la mise à jour des dossiers individuels ;

O
TH
 la détermination du niveau des salaires ;

EQ
 la détermination et le suivi du temps de travail ;

U
 le calcul des éléments de la paie ;

E
 l’approbation finale de la paie ;
 le règlement des salaires ;
 la comptabilisation des salaires ;
 la détermination, comptabilisation et règlement des retenues obligatoires sur salaire ;
 l’archivage des dossiers ;
 le contrôle de l’évolution de la masse salariale ;
 le suivi des retenues non obligatoires.

Pour nous, l’intérêt de ce mémoire est d’appliquer les connaissances acquises lors de notre
formation, de comprendre d’une part au mieux les processus de la paie en générale et d’autre
part d’attacher une attention particulière à l’activité de gestion de la paie, en vue d’apporter
une valeur ajoutée au CESAG, et aussi de nous familiariser aux méthodes d’élaboration
d’une cartographie des risques.
De cette démarche méthodologique découlera un schéma composé de deux parties

essentielles:
La première partie, composée de trois chapitres présentera les aspects théoriques que nous
consacrerons, à la compréhension du processus de la gestion de la paie et à la notion du
C
risque à travers ces chapitres :

ES
- le premier chapitre concerne le processus de la gestion de la paie et risques liés ;

AG
- le second chapitre s’intéressera à l’élaboration de la cartographie des risques liés au

processus de la paie ;
-B
- le troisième chapitre fera l’objet du modèle d’analyse à partir duquel sera élaborée la
IB
cartographie des risques liés au processus de la gestion de la paie au CESAG.

LI
O
Quant à la seconde partie, elle sera consacrée aux aspects pratiques d’élaboration. Elle est
TH
composée de trois chapitres relatifs respectivement :

EQ
- le premier chapitre consacré à la présentation du CESAG ;

U
- le second chapitre consacré à la description du processus de la gestion de la paie (ce

E
qui permettra une meilleure évaluation des risques) et à l’élaboration de la

cartographie des risques opérationnels liés audit processus ;
- le troisième chapitre fera l’objet des recommandations.

C
ES
AG
-B
PREMIERE PARTIE : CADRE

IB
THEORIQUE DE L’ETUDE
LI
O
TH
EQ
U
E

La paie et la gestion des hommes ont évolué avec les différents types de management de
l’entreprise. En effet, les formes et objectifs du système de paie tels que le virement,
l’avance… ont connu des mutations significatives au cours des derniers siècles et se sont
développés dans le langage des ressources humaines, au gré de l’évolution de la société elle –
même. C’est pourquoi dans bon nombre d’entreprises, la paie fait l’objet d’une politique.
Cette politique de paie constitue l’un des processus de gestion les plus importants des activités
d’une entreprise. Le processus de gestion de la paie du personnel, comme tout autre
processus de l’entreprise, peut subir des risques pouvant avoir un impact important et remettre
en cause la survie même de l’entreprise. Le risque est partout et aucune œuvre humaine n’est
à l’abri du risque, mais la capacité d’une organisation à identifier, à contrôler, et à maîtriser
C
les risques liés à ses activités et/ ou processus est une question de management global des
ES
risques qui s’impose aujourd’hui. Comment gérer ces risques liés à la paie du personnel ?
Comment parvenir à les minimiser en atténuant l’impact ? Quel outil peut-on mettre en place
AG
pour identifier et évaluer ces risques ?

-B
Ce dispositif devra ensuite être évalué pour permettre de juger de son efficacité et de sa
fiabilité.
IB
LI
Les risques sont des événements susceptibles d’empêcher l’entreprise de poursuivre ses
O
objectifs. Ainsi pour pouvoir maîtriser les risques, il est nécessaire d’avoir une bonne
TH
connaissance de l’entreprise, de ses activités et procédures, du processus de gestion de la paie,

EQ
l’identification des risques qui lui sont liés, leur évaluation, leur cartographie afin de pouvoir
les identifier, les analyser et évaluer l’efficacité du dispositif de maîtrise mis en place aux fins
U
d’une meilleure gestion. Ainsi, la partie théorique sera consacrée à la revue de littérature à
E
travers laquelle nous aurons à décrire le processus de gestion de la paie du personnel et

risques lies. Par la suite nous allons décrire la démarche d’élaboration d’une cartographie des
risques opérationnels liés au processus de la gestion de la paie du personnel et enfin la
démarche méthodologique de l’étude.

CHAPITRE I : PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU

PERSONNEL ET RISQUES LIES
Dans l’entreprise, la décision d’embauche de nouveaux salariés est celle de l’employeur-
patron. Vu la complexité des entreprises, les responsables sont emmenés à décentraliser leurs
pouvoirs de décision, en recourant ainsi à une délégation d’autorité et des tâches interne ou
externe. Cette pratique présente toutefois des inconvénients. C’est pourquoi dans le souci de
se prémunir d’éventuels dérapages, les gestionnaires doivent disposer des moyens leur
permettant d’influencer et de contrôler les activités de leurs subordonnés, d’où la nécessité
d’élaborer et de mettre en place une politique de gestion de la paie.
Ce chapitre vise à comprendre le processus de gestion de la paie, les risques opérationnels et

C
dispositif de maîtrise liés à ce processus.

ES
AG
1.1 Processus de gestion de la paie

Cette section décrira successivement les étapes du processus de gestion de la paie et ses
différentes opérations. Plusieurs auteurs, suivant leurs conceptions, ont proposé différentes
-B
étapes, mais sans prétendre à l’exhaustivité, voici quelques opérations essentielles du

IB
processus de gestion de la paie illustrées dans le tableau 1 ci -dessous:

LI
O
TH
EQ
U
E

Tableau 1 : différents étapes de synthèse du processus de gestion de la paie

Barry Candau Renard Danae Angot Hugues & Schick et Lemant
Auteurs (2009 :213–253) (1985 :191) (2008 : 244) (2007 : 2-3) al. (2004 : 155- (2001 : 162-169)
160)
C
ES
Etapes
Mise à jour des dossiers     
AG
individuels 
-B
IB
Détermination du     
LI
niveau de salaires 
O
TH
EQ
Détermination du temps     
de travail 
U
E
Suivi du temps de      
travail

Etapes (suite)
Calcul de la paie     
Contrôle et approbation    
C
finale de la paie
ES
Préparation des  
règlements de salaires
AG
Règlement des salaires     
-B
Comptabilisation des     
IB
salaires
LI
O
Détermination,    
TH
comptabilisation et
EQ
règlement des retenues
obligatoires
U
E
Suivi des comptes des   
prêts et avances au
personnel

Archivage des dossiers 

Contrôle de l’évolution  
de la masse salariale
Suivi des retenues non  
C
obligatoires
ES
Constitution de   
provisions attachées
AG
aux salaires
-B
Source : nous-mêmes à partir des auteurs mentionnés.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
1.1.1 Mise à jour des dossiers individuels

Le personnel de l’entreprise est en perpétuel mouvement et toute embauche doit donner lieu à
la création d’un dossier individuel, outil de recensement, de gestion et de contrôle
indépendant de la préparation de la paie. Cette étape permet selon Barry (2009 : 213) et
Renard (2008 : 180) de tenir compte du personnel qui ne sont plus dans l’entreprise suite aux
démissions, licenciement, départ à la retraite, de prendre en compte ou non des
augmentations de salaires, des indemnités et autres avantages, des avances et des prêts
accordés au personnel, des absences non justifiées.
Il s’agira de revoir donc tous les dossiers du personnel afin de tenir compte de ces
événements (fiche de poste, lettre de démission, lettre-contrat d’engagement, prévision
C
d’embauche….) dans le calcul des salaires.

ES
AG
1.1.2 Détermination du niveau de salaires

La détermination du niveau de salaires a pour objectif de permettre à l’entreprise de mieux
-B
connaître le niveau de sa masse salariale mensuelle et de mieux maîtriser les salaires

individuels de chacun de ses employés par des procédures de contrôle efficaces (Angot & al.
IB
2004 : 156- 157).

LI
Selon Barry (2009 :233), elle regroupe les tâches de détermination de niveau de salaire
O
(Journalier, hebdomadaire, mensuel) à verser à des employés compte tenu de la catégorie

TH
socioprofessionnelle ou diplôme, de l’expérience, du temps de travail effectif, des retenues à

EQ
opérer sur salaire, des gratification et primes accordées.

Ces deux phases sont essentielles pour pouvoir ensuite lancer les calculs de la paie.
U
E
1.1.3 Détermination et suivi des temps de travail

Selon Barry (2009 : 229) , le suivi du temps de travail de l’employé a pour but la surveillance
des temps effectifs de travail effectués par le personnel pour la prise en compte des heures
non travaillées ou des heures supplémentaires lors de l’établissement des éléments de salaire.
1.1.4 Calcul de la paie

Il s’agit de calculer le salaire net de chaque employé. Ce calcul doit tenir compte des heures
supplémentaires effectuées, des avances et des accords à déduire éventuellement, des retenues
pour l’impôt et charges sociales. C’est pourquoi un listing des rubriques de la paie et une
procédure de suivi des avantages en natures doivent exister (Schick & al. 2007 : 163). Des

logiciels de paiement des salaires peuvent faciliter le calcul de la paie sinon le service
comptable peut le faire à partir d’une feuille Excel. Des bulletins individuels de salaires sont
par la suite établis s’ils ne sont pas générés automatiquement par le logiciel utilisé.
1.1.5 Contrôle et approbation finale de la paie

Cette étape permet selon Candau (1985 : 193) de respecter le principe de séparation des
tâches dans les processus de préparation, autorisation, paiement et comptabilisation des
salaires, afin de pouvoir mieux vérifier la conformité de ces éléments avec les conditions
fixées.
En outre, le contrôle exercé par la direction (ou le service) du personnel doit permettre
d’expliquer les variations (d’une année d’un mois, d’une période à une autre) de la masse
C
salariale et constituer, de ce fait, un précieux justificatif des montants de salaires dégagés

ES
périodiquement par les services comptables. Après cette vérification, il y a lieu de préparer les
AG
règlements de salaires.
-B
1.1.6 Règlement de salaires

Cette étape regroupe selon Barry (2009 : 213), les opérations de paie proprement dites. Le
IB
règlement des salaires peut être par billetage (pour les salaires à régler en espèces), la remise
LI
de chèques ou par la confection des ordres de virements. Les ordres de virement sont
O
actuellement le mode de règlement des salaires le plus utilisé. Il s’agit en effet d’établir les
TH
ordres de virement des salaires à partir des états de salaires obtenus lors de calcul de la paie et
EQ
de les faire approuvés par la Direction des Ressources Humaines (DRH). Les montants
figurant sur les ordres de virement et les états de salaires des employés sont domiciliés.
U
Les ordres de virement et les états de salaires doivent, selon Schick & al. (2007 : 167), être
E
établis dans un délai satisfaisant pour éviter un règlement tardif des salaires. Lorsque le
règlement est effectué, il s’ensuit la comptabilisation des salaires et des règlements.
1.1.7 Comptabilisation des salaires

Il s’agit de la ventilation comptable et analytique des frais du personnel (Danae, 2007 : 3).
La comptabilisation est l’une des tâches les plus importantes dans le processus de gestion de
la paie. Les salaires doivent être selon Barry (2009 : 213), comptabilisés dans le mois
concerné, dès qu’ils sont déterminés et approuvés par les responsables désignés. Le journal de
paie doit être également rapproché aux comptes individuels de personnel et au relevé

bancaire. Ainsi l’enregistrement comptable de la paie suit selon Vivens (2007 : 5), les étapes
ci- après:
• enregistrement des salaires bruts ;
• enregistrement des prélèvements de cotisations salariales ;
• enregistrement des charges patronales.
1.1.8 Détermination, comptabilisation et règlement des retenues obligatoires

sur salaires
Le salaire n’est pas intégralement versé aux travailleurs. Une partie y est prélevée et destinée
aux organismes sociaux et à l’Etat.
Pour préparer la comptabilisation des charges de personnel, on utilise généralement des
C
progiciels informatiques en spécifiant les fichiers suivant les caractéristiques de chaque

ES
salarié.
AG
 Retenues pour charges sociales

-B
Les cotisations sociales sont des prélèvements obligatoires, sur les salaires, permettant de
IB
financer des prestations sociales telles que le chômage, la vieillesse, les accidents de travail et
LI
les maladies professionnelles. Selon Rabatel (1999 : 122), le calcul de ces cotisations prend
O
en compte :
TH
• l’ensemble des salaires y compris les avantages en nature et indemnités diverses versés
EQ
par l’employeur, à l’exception des indemnités ayant un caractère de remboursement de

frais. Le salaire pris en considération ne peut être inférieur au salaire minimum
U
interprofessionnel garanti (SMIG) applicable aux travailleurs salariés. Les éléments

E
constitutifs de l’assiette de cotisations tournent autour du salaire brut (retraitement de

base, primes et indemnités y compris) et le avantages en nature : logement, véhicule
de fonction ;
• d’une part l’employeur et d’autre part l’employé. Chaque salarié et son employeur sont
donc tenus de payer ces cotisations ;
• à titre indicatif, les cotisations pour charges sociales comprennent :
o cotisation d’assurance maladie ;
o cotisation d’assurance vieillesse servant à financer les retraites ;
o le droit de reversions, versé en cas de décès du conjoint ;
o cotisation d’assurance accident de travail ;

o allocations familiales à la charge de l’employeur.
 Retenues pour impôts

Les retenues pour impôts sont applicables à l’ensemble des traitements et salaires perçu par
les travailleurs et se caractérisent par le prélèvement à la source (retenue). Elles sont à la
charge du salarié mais sont effectuées et reversées par l’employeur à l’Etat. Les retenues pour
impôts sont perçues sur le salaire brut fiscal. Les éléments constitutifs du salaire brut fiscal
sont selon le CGIS (Code Général des Impôts au Sénégal 2013), le salaire de base, le
sursalaire, les indemnités (plafonds) et primes diverses et les avantages en nature. Ces
derniers sont en général évalués selon un barème forfaitaire.
C
Les reversements sont effectués à l’appui d’un bordereau spécial délivré par l’administration
ES
fiscale. De plus à la fin de chaque année, tous les employeurs sont tenus de faire une
AG
régularisation annuelle des retenues effectuées durant l’année écoulée. Cette régularisation est
faite selon le CGIS, au moyen d’un formulaire spécial à déposer avant le premier Février de
-B
chaque année.
IB
1.1.9 Archivage des dossiers

LI
Il s’agit d’ordonner, de classer, et de ranger tous les documents relatifs au règlement de

O
salaires de sorte à permettre une reconstitution a posteriori du processus. Aussi, une copie du
TH
bulletin de salaire doit être conservée dans les dossiers individuels du personnel. Selon Schick
& al. (2004 :167) les informations relatives à la paie du personnel sont confidentielles et
EQ
doivent être conservées en lieu sûr, avec possibilité de recourir aux codes d’accès au fichier
U
du personnel afin de pouvoir s’assurer d’un bon contrôle au niveau de la masse salariale.
E
1.1.10 Contrôle de l’évolution de la masse salariale

Il s’agit de suivre au mois le mois le niveau de la masse salariale afin d’expliquer toute
variation significative. Selon Alazard (2007 : 524), l’évolution de la masse salariale doit tenir
compte de divers phénomènes tels que les augmentations de salaires dites générales (qui
s’appliquent à tous les salariés), les augmentations de salaire dites individuelles (mérite ou
promotion). Le suivi de cette évolution permet selon Barry (2009 : 214) de détecter et
éventuellement d’expliquer les causes des variations de la masse salariale.

1.1.11 Suivi des retenues non obligatoires

Les retenus non obligatoires comprennent selon Candau (1985 : 191), généralement les prêts,
les avances sur salaires. Elles ne font pas normalement partie du processus de la paie. Elles
peuvent avoir toutefois un impact sur le processus.
A cet effet, il convient selon Barry (2009 : 213) de mettre en place et de tenir à jour les
comptes individuels des agents retraçant ces retenues notamment les prêts et avances accordés
aux personnels.
1.1.12 Constitution de provision attachée aux salaires

Selon Schick & Lemant (2001 :166), il s’agit de respecter les principes comptables d’image
C
fidèle, d’indépendance des exercices et d’être sûr que les informations sur les rémunérations
ES
sont correctement provisionnées en fin d’exercice.

Au cours du déroulement des opérations de processus de gestion de la paie, il peut survenir
AG
des risques opérationnels dont les notions nécessitent une connaissance approfondie.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

1.2 Risques opérationnels et dispositif de maîtrise liés au processus de la

gestion de la paie
Le processus de la gestion de la paie est divisé en plusieurs étapes. Les risques étant
spécifiques à chacune d’elles, il convient donc de mettre en place un dispositif de maîtrise
particulier répertorié dans le tableau récapitulatif (tableau 2 ci –dessous).
1.2.1 Risques opérationnels spécifiques au processus de la gestion de la paie
La définition de Bâle II dénombre quatre composantes de risques opérationnels :

D’abord, les risques liés au système d’informations, telles que la défaillance matérielle,
l’obsolescence des technologies (les langages de programmation, le matériel, le système de
C
gestion de base de données).

ES
Ensuite, les risques liés aux processus, tels que les saisies erronées, le non-respect des
AG
procédures. Aussi, les risques liés aux agents, comme l’absentéisme, la fraude, la
corruption, les réclamations sociales, le personnel fictif ... De plus, la capacité de
-B
l’entreprise à assurer la relève aux postes stratégiques.

IB
Enfin, les risques liés aux événements extérieurs, tels que le terrorisme, la catastrophe
LI
naturelle, l’environnement réglementaire, les grèves.

O
Dès lors nous pouvons définir le risque opérationnel lié au processus de la gestion de la
TH
paie du personnel , comme les pertes liées au processus résultant des défaillances ou
d’inadéquation des procédures ( saisie erronée des données sur les employés , non-respect
EQ
des procédures de rémunération), des ressources humaines( formation inadéquate des

U
personnes chargées de la gestion du personnel) ; des événements extérieurs( les grèves ; les
E
nouvelles décisions de l’Etat) et / ou des systèmes d’informations (absence de base de

données des employés).
1.2.2 Le dispositif de maîtrise des risques liés au processus de la gestion

de la paie du personnel
Il existe une relation directe entre les objectifs que cherche à atteindre une organisation et
les éléments du dispositif de maîtrise des risques. En effet , il s’agit d’activités de contrôle
conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les
risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.

Il en est de même pour le processus de gestion de la paie du personnel. Ce dispositif est un

préalable à tout système de maîtrise des risques et sont regroupés selon Renard (2006 :
154) en six (6) rubriques à savoir :
• les objectifs.
• les moyens.
• le système d’informations et le pilotage.
• l’organisation.
• les méthodes et procédures.
• la supervision.
C
Le processus de la gestion de la paie est divisé en plusieurs étapes. Les risques étant
ES
spécifiques à chacune de ces étapes, il convient donc de mettre en place un dispositif de

AG
maîtrise particulier à chacune d’elles. Ils sont aussi répertoriés dans le tableau récapitulatif
(tableau 2 ci –dessous).
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Tableau 2 : récapitulatif du dispositif de maîtrise des risques liés au processus de la gestion de la paie
Sous –processus Risques encourus Dispositif de maîtrise des risques et de contrôle interne
 Rapprochement bulletin/effectif.
 Erreur sur le montant.
 Etat des écarts du mois M-1.
C
 Erreur sur la personne.  Analyse de cet état.
ES
AG
 Perte d’efficacité pour départ ou  Procédure de mise à jour du fichier du personnel
absence du responsable. (autorisation, embauche, changement de situation,
départ, décès…).
-B
 Litiges avec les salariés.  Existence d’un livre de paie.
IB
 Existence d’un dossier individuel complet.
Mise à jour des dossiers individuels  Fraude de la part des salariés.  Etat de suivi du personnel extérieur.
LI
 Suivi de la situation légale des travailleurs étrangers
O
 Suivi des effectifs par catégorie.
TH
 Tableau de bord social.
 Méconnaissance des éléments de  Contrats, conventions et accords collectifs.
EQ
rétribution.  Bulletins de salaire.
 Organisation fichier paie.
Listing des rubriques de paie.
U

 Fausse évaluation des avantages en  Balance comptable/Bilan social.
E
nature.  Procédure de suivi des avantages en nature.
 Evaluation individuelle.

 Non prise en compte des absences  Enregistrement automatique des temps afin d’exclure les
non justifiées. éventuelles erreurs et fraudes.
 Etablissement des relevés d’heures par une personne
n’ayant pas accès au calcul et à la préparation de la paie.
Détermination des niveaux de  Vérifications périodiques par le service des Relations du
C
salaires et du suivi du temps de  Infractions aux conventions Travail.
ES
travail collectives.
AG
 Introduction d’éléments non  Contrôle périodique de tous les calculs par un
autorisés sur le bulletin. responsable comptable, administratif ou financier de la
société.
-B
 Contrôle des bulletins par une personne autre que celle
effectuant les calculs.
IB
 Mise en place d’un système limitant l’accès au fichier de
LI
calcul aux personnes autorisées.
 Contrôle périodique par sondage de l’exactitude des
O
Calcul de la paie  Erreur dans le calcul de la paie. montants à payer.
TH
 Un logiciel « salaires et appointement » ou un secrétariat
social est de nos jours presqu’inévitable.
EQ
 Calcul du montant de la paie à partir des heures prestées,
du nombre d’unités produites, d’une base approuvée.
U
E
 falsification des éléments  Décharge des journaux de paie par les responsables des
Contrôle et approbation finale des précédemment approuvés. services intéressés ne participant pas à la préparation et
documents de la paie calcul de la paie afin d’assurer la conformité de ces
éléments avec les conditions de rémunérations fixées.

 Paiement des montants incorrects.  Les états de règlement des salaires doivent être dressés
sur la base stricte des documents préalablement établis ,
contrôlés et approuvés par un ou des responsables
Préparation des règlements de expressément désignés par la direction générale.
salaire  Structures de contrôle (inspection, service d’audit
C
interne) doivent s’assurer périodiquement, a postériori,
ES
que ces dispositions sont respectées.
 Virement ou paiement pour des  Procédure de rapprochement des bulletins de paie et des
montants erronés. virements.
AG
 Existence d’un rapprochement entre le net à payer du
Règlement de salaires mois N et de N-1.
 Compte bancaire spécifique et rapprochement bancaire
-B
spécifique.
 Respect des dates de virement.
IB
 Contrôle des paiements hors virements.
LI
 Paiement de rémunérations au  Vérification de l’identité bancaire du bénéficiaire lors
personnel fictif. des paiements de salaires en espèces. Les non-réclamés
O
devant faire l’objet d’un contrôle particulier.
TH
 Exigence d’un relevé d’identité bancaire lors de
paiement de salaire par virement pour toute modification
EQ
des coordonnées bancaires.
Paiement des salaires à des Dans la mesure du possible, le règlement des salaires se
U
 
conditions non autorisées. fera via compte bancaire distinct. L’apurement de
E
compte doit être régulièrement vérifié par une personne
indépendante de la paie.

 Risque d’omission dans la  Comptabilisation des salaires dans le mois de règlement.

comptabilisation.  Le service doit avoir les moyens de vérification des
informations relatives aux absences et leurs
répercussions sur les salaires.
 Procédure de transmission des données
paie/comptabilité.
C
Comptabilisation des salaires et  Existence d’un rapprochement Déclaration Annuelle Des
ES
règlements Salaires (DADS)/ comptabilité, formalisé et supervisé.
 Non –respect de la règle de  Comptabilisation dans le mois concerné, des salaires du
séparation des exercices. personnel dès qu’ils sont déterminés et approuvés par les
AG
responsables désignés.
 Existence d’une procédure pour le calcul « du solde de
tout compte » lors d’un départ ou transfert.
-B
 Etablissement à bonne date des déclarations des charges
sociales.
IB
 Contrôle indépendant, au moins par sondage, des fiches
LI
de paie en vue de la vérification exacte et correcte des
bases, taux utilisés et calculs effectués.
O
 Mauvaise évaluation des dettes de  Les charges complémentaires aux salaires devant être
TH
personnel. périodiquement rapprochées des bases.
 Rapprochement du chiffre d’affaire servant de base aux
EQ
commissions, du chiffre d’affaire comptable.
 Altération du montant réel des  Rapprochement des charges à payer et salaires imputés
U
charges de personnel d’une période. en comptabilité, aux charges réelles.

E
 Existence d’une liste des différentes retenues à effectuer

sur les salaires (régimes fiscaux et sociaux), d’une liste
 Erreur dans le calcul des charges des primes et avantages divers accordés au personnel.
sociales (base et taux) et dans Ces listes devant préciser la périodicité des règlements et
l’imputation comptable. être utilisées pour provisionner les charges
correspondantes.
C
Détermination, comptabilisation et  Procédure de contrôle des déclarations.
Rapprochement mensuel bases/charges.
ES
règlement des retenues obligatoires 
sur salaire (charges sociales)  Déclarations établies par la comptabilité.
 Redressement fiscal sur provisions.  Comptabilisation sur justificatifs.
AG
 Contrôle base et taux.
 Liste des éléments à provisionner.
Amende et de pénalités pour défaut Etablissement d’un planning mensuel tenant compte des
-B
 
de prélèvement de retenues fiscales délais nécessaires pour établir, approuver et régler les
et sociales à l’Etat et aux charges sociales et impôt.
IB
organismes sociaux.
LI
 Erreur dans la détermination des  Vérification périodique et par sondage de l’exactitude, la
montants dus. réalité et la conformité dans la détermination et la
O
comptabilisation des charges sociales et impôt.
TH
 Document formalisant l’engagement du salarié (prêts).
EQ
 Engagement de la société vis-à-vis  Existence d’un échéancier de prêt et contrôle des
Suivi des comptes de prêts et des salariés par des personnes non remboursements.
autorisées. Support d’octroi des avances et acomptes (signé du
U
avances au personnel 
salarié).
E
 Tableau de suivi des avances et des remboursements .

 Existence des arriérés non

remboursés par les agents jusqu’au  Confirmation impérative des comptes d’avances et de
Suivi des comptes de prêts et moment de leur départ de prêts avec les bénéficiaires et rapprochement à la liste du
avances au personnel (suite) l’entreprise. personnel.
 Demande de confirmation périodique de leur solde
d’avances à des employés choisis au hasard, pour
C
 Erreurs d’imputations comptables vérifier la fiabilité des comptes tenus par les deux
ES
d’un compte d’avances à un autre. services.
 Exercice des fonctions d’autorisation, d’octroi de ces
avances et de suivi des comptes par des responsables
AG
et/ou services différents.
 Existence de codes d’accès au fichier du personnel et au
Perte de confidentialité des système d’établissement de la paie.
-B

informations de la paie.  Conservation des informations confidentielles en lieu sûr
 Classement des documents répondant aux besoins des
IB
Archivage utilisateurs.
LI
 Redressement fiscal et/ ou social en  Mise en place systématique des copies et de tous
cas de non conservation des documents concernant le personnel (bulletins de salaires,
O
documents justificatifs dans les reclassements et avancements, congés, autorisations
TH
délais légaux. d’effectuer des heures supplémentaires….) dans les
dossiers du personnel.
EQ
 Détournement de fonds et
comptabilisation en vue de les
dissimuler dans les charges de Les variations de la masse salariale (simple et cumulée)
U

personnel. d’une période à l’autre
E
Contrôle de l’évolution du niveau  Dépassement budgétaire pouvant doivent pouvoir être rigoureusement expliquées.
de la masse salariale entraîner des problèmes de
trésorerie.

 Absence d’ouverture et de tenue de  Séparation des fonctions d’autorisation, d’octroi et de

fichier extracomptable d’avance et suivi des prêts au personnel.
de prêts au personnel.
 Difficultés dans la détermination  Etablissement des fiches d’avances et de prêts et

des montants dus individuellement obligation des bénéficiaires d’émarger (contre décharge)
C
Suivi des retenues non obligatoires par chaque agent, en cas de tenue à chaque mouvement d’octroi ou de remboursement.
ES
d’un fichier unique collectif.
 Redressement fiscal en cas de Existence d’une procédure de provision.

surévaluation des provisions Commentaires des commissaires aux comptes de

AG
déductibles. l’exercice antérieur.
 Liste des éléments à provisionner.
 Procédure de transmission des informations de la paie à
-B
la comptabilité.
 Inexactitude de la situation  Collaboration du responsable comptable et du service «
IB
Constitution de provisions attachées
aux salaires financière et des résultats présentés personnel-paie » pour cette fonction.
LI
à la fin de l’exercice.  Détermination des montants de ces charges par le
service « personnel- paie » sur la base des temps de
O
présences du personnel.
TH
Source: Renard (2010:195,264); Barry (2009:218,223-253); Angot &al. (2004:155-160); Schick et Lemant (2001:162-169)
EQ
U
E
Conclusion
Les dispositifs ayant été identifiés, il convient de les évaluer pour leur efficacité et efficience
dans le but de faire face aux risques.
Le chapitre I a donné des éclaircissements sur la notion de gestion de la paie et de risque

opérationnel du processus de gestion de la paie a pour objectif principal de nous familiariser
avec des termes relevant du domaine de la paie et surtout de comprendre le processus de la
gestion de la paie dans les institutions.
Il permet aussi d’avoir une idée sur le respect des règles et des procédures de la gestion de la
paie conformément aux dispositions des textes règlementaires, aux conventions et aux règles
admises particulièrement sur le plan de la gestion des risques , bien évidemment les risques
C
ES
inhérents au processus de la paie de plus en plus nombreux ont été inventoriés. Nous avons
aussi à travers les informations reçues, défini le risque dans le contexte des activités liées au
AG
processus de la gestion de la paie.

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE II : DEMARCHE D’ELABORATION D’UNE

CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU
PROCESSUS DE LA GESTION DE LA PAIE DU PERSONNEL
L’un des principaux défis pour les dirigeants dans la gestion du processus de la paie dans la
maîtrise des risques liés au processus de la gestion de la paie est la satisfaction du personnel
tout en réduisant les charges et en assurant la pérennité de l’entreprise. L’outil utilisé pour
guider les efforts dans ce domaine est la cartographie des risques opérationnels, car elle
permet à une organisation de suivre ses risques, et de prendre des décisions en ayant une
connaissance des enjeux. La cartographie des risques selon Maders (2006 : 52), Jiménez & al.
(2008 : 63) et de Renard (2008 : 140), est un outil permettant de:
C
ES
 classer, comparer et hiérarchiser les risques entre eux ;

 mettre en place des plans d’actions pour les gérer en fonction des ressources
AG
disponibles de l’entreprise ;
-B
 assurer le suivi des plans d’actions ;

 communiquer les informations sur les risques de l’organisation aux dirigeants.
IB
Selon différents axes d’analyse, les risques sont recensés, classés et hiérarchisés. Sa
LI
conception sert d’indicateur pour la direction. Aussi, c’est un outil de travail, de reporting
O
dans l’entreprise et de guide de planification.

TH
Pour Maders & al. (2006 : 52), elle permet à la direction de prendre conscience de l’étendue
EQ
de son exposition aux risques et conduit les responsables à piloter leurs actions de réductions
U
et de maîtrise des risques.

E
Le présent chapitre aura pour but de mettre en exergue les différentes approches d’élaboration
d’une cartographie des risques, les étapes d’élaboration d’une cartographie des risques
opérationnels.

2.1 Les différentes approches d’élaboration d’une cartographie des risques
La conception d’une cartographie des risques peut résulter de plusieurs démarches suivant les
approches des auteurs tels que Renard (2008 : 141) ; Leclerc & al. (2003 :69) ; AMRAE & al.
(2002 : 4 ) ; Bernard & al. (2006 : 69 -72 ) ; Jiménez & al (2008 :63 ) et DHERS & al. (2004 :
11). Nous retiendrons d’une synthèse des approches les plus essentiels à savoir : le bottom
up, le top-down, l’approche combinée, l’approche par le benchmarking, l’approche par
l’autoévaluation, l’approche par analyse et synthèse rationnelle des risques.
2.1.1 Le bottom up
Selon Jiménez & al. (2008 : 63), il est effectué de manière relativement libre et ouvert par les
C
personnes les plus proches possibles de l’activité. Il s’agit donc d’effectuer une remontée des
ES
risques du terrain vers les personnes en charges de l’élaboration de la cartographie.

AG
Ce type d’identification se fait généralement par l’intermédiaire d’interviews. Il est souvent

souhaitable d’utiliser une grille déterminée à l’avance pour s’assurer que tous les types de
-B
risques ont été bien évoqués au cours de l’interview.

Il se fait par les opérationnels les plus proches des activités ou processus pour remonter vers
IB
les personnes responsables de l’élaboration de la cartographie, via les techniques d’interviews

LI
ou d’entretiens ouverts.
O
TH
2.1.2 Le top-down
EQ
Par cette démarche, l’identification du risque s’effectue de manière fermée par le concepteur
de la cartographie c'est-à-dire au moyen d’un questionnaire de type QCM (Question à Choix
U
Multiples). C’est un processus qui lui permet de descendre chercher l’information, au lieu que
E
l’information monte vers les personnes chargées de l’établissement de la cartographie.

(Renard ; 2008 : 100).
2.1.3 L’approche combinée

Les approches Bottom-up et Top-down deviennent particulièrement complémentaires pour
assurer une maîtrise pragmatique des risques opérationnels et permet au management de
confier la responsabilité du contrôle interne aux opérationnels en leur demandant d’évaluer la
qualité des contrôles qui sont mis en place. Selon cette démarche, les risques sont déterminés
parallèlement par la hiérarchie et les opérationnels. Les approches de top-down et du bottom-
up deviennent particulièrement complémentaires pour assurer la mise en œuvre pragmatique

des risques opérationnels. Selon Renard (2008:101), la méthode est celle qui concilie les
deux.
La solution médiane entre les deux approches consiste pour chaque responsable de se faire
assister soit par l’audit interne soit par le risk manager dans la définition des risques de son
activité. En outre, à un niveau trop synthétique, il est difficile de comprendre et corriger le
risque réel mais à l’inverse, un niveau trop détaillé suppose d’investir des ressources
significatives pour obtenir des informations parfois difficilement exploitables.
2.1.4 L’approche par le benchmarking

C’est la méthode qui consiste à rassembler les meilleurs pratiques de maîtrise des risques, elle
permet d’avoir une idée générale des risques les plus significatifs et comprendre la meilleure
C
façon de les prendre en compte selon Leroy (1998 : 7).

ES
AG
2.2 Les étapes d’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels

En l’absence d’un modèle standard d’élaboration de la cartographie des risques, nous nous
-B
sommes inspirés des pratiques de certains auteurs comme indiquées dans le tableau ci-
dessous. Mais il nous a semblé opportun d’identifier trois (03) phases primordiales pour la
IB
réalisation de notre travail, à savoir :

LI
− la phase de préparation ;
O
− la phase de conception ;
TH
− la phase de planification des stratégies d’action dans la gestion des risques.

EQ
A travers ces trois phases, nous allons associer les étapes mentionnées par quelques auteurs
U
E
afin d’identifier nos étapes pour la conception de notre cartographie de la gestion de la paie.

Tableau 3: Identification des étapes d’élaboration de la cartographie.

Auteurs Bernard& Bertin, De Renard
Gayrand Elisabeth Mareschal (2006: 141-
(2006 :141- (2007 :7) (2006 :9) 144)
C
Phases 144)
ES
ETAPES
AG
Prise de connaissance et   
PREPARATION analyse du contexte.
-B
IB
Identification et analyse   
LI
des risques.
O
TH
Evaluation des risques.    
EQ
Hiérarchisation des    
CONCEPTION
risques.
U
E
-Formalisation de la   
matrice des risques
(cartographie).

CONCEPTION Identification des    

(suite) dispositifs de maîtrise
des risques.
C
Traitement des risques  
ES
Information et  
AG
Communication
ACTION
-B
Amélioration et Pilotage 
IB
Source :nous-mêmes
LI
O
TH
EQ
U
E
Dans ce tableau nous avons retenu les étapes d’élaboration de la cartographie des risques
opérationnels proposés par Elisabeth et Renard car elles couvrent la majeure partie des étapes.
Notre choix n’est pas standard.
2.2.1 La phase de préparation

Cette première phase est un préalable nécessaire et d’une grande importance et d’une très
grande importance en ce sens qu’elle permet de comprendre le périmètre d’activité ou
processus à couvrir, l’évolution de l’entité et une connaissance approfondie de l’organisation.
2.2.2 La phase de conception

Cette phase comprend plusieurs étapes à savoir : identification et analyse des risques
C
opérationnels par des techniques et outils, évaluation quantitative ou qualitative des risques
ES
identifiés, hiérarchisation des risques, formalisation de la matrice des risques, identification et

AG
évaluation des dispositifs de contrôle et de maîtrise des risques.

-B
2.2.2.1 Identification des risques opérationnels

Le préalable à toute démarche de gestion de risques consiste à répertorier, de manière
IB
la plus exhaustive possible, tous les événements générateurs de risques. Selon Renard (2010 :
LI
154), c’est un passage obligé dans la construction d’une structure rationnelle et globale de
O
gestion des risques. Elle consiste de ce fait à répertorier les risques opérationnels
TH
préjudiciables qui peuvent se produire sur les activités ou processus d’une entité.
EQ
A ce titre, plusieurs techniques permettent d’identifier les risques parmi lesquelles nous
U
retenons :
E
- identification basée sur les check-lists : une approche consistant à lister un ensemble
de risques éventuels que l’entreprise est supposée encourir et se demander après sur
leurs existences (CURABA & al, 2009 : 78) ;
- identification basée sur l’atteinte des objectifs : il s’agit d’une analyse des processus et
activité de l’entité et de rechercher ensuite les dysfonctionnements qui pourraient
impacter les objectifs ou résultats attendus. ;
- identification par analyse historique : approche consistant à remonter sur les risques
qui ont menacé l’entreprise dans le passé et d’en tenir compte lors de la mise à jour ou
de la conception de la carte des risques ;

- identification par tâches élémentaires : cette approche répond à la question : Que qe

passerait- il si une tâche est mal faite ou pas du tout ? Elle est d’ailleurs bien connue
des auditeurs lors de la construction du QCI ;
- identification basée sur l’analyse de l’environnement : cette approche prend en compte

les risques possibles par anticipations de l’évolution future de l’environnement externe
et interne.
Toutefois, notons que le choix de la technique dépendra des objectifs poursuivis par
l’entreprise, et peuvent aussi être utilisées en combinaison les unes avec les autres
selon le modèle de préférence de l’entité.
C
ES
2.2.2.2 Evaluation des risques
La complexité de l’évaluation des risques réside dans l’appréciation de son degré de gravité et
AG
de la probabilité de sa réalisation (Lemant ,1995 :65).Pour cela des techniques quantitatives et

-B
qualitatives sont celles utilisées dans les entreprises pour évaluer les risques opérationnels.
IB
S’agissant de l’évaluation quantitative, leur fiabilité repose largement sur la qualité des
LI
données et hypothèses sous-jacentes des modèles mathématiques ou sur un appui

O
complémentaire aux techniques qualitatives en cas d’activités complexes.

TH
En revanche pour l’évaluation qualitative, ces techniques reposent sur la gravité des risques
car elle détermine le degré de l’impact sur l’ensemble des activités de l’entreprise et a pour
EQ
but l’identification : des événements à risque suite à la défaillance des éléments du système,
U
des causes ayant occasionnés ces événements, des conséquences relatives, des actions de mise
E
en œuvre pour atténuation des risques.

L’impact et la probabilité du risque ne sont pas faciles à évaluer avec précision. Pour cela des
échelles (très élevée, élevée, moyenne, faible, très faible) leur sont attribués et établies au
regard des forces et des faiblesses potentielles de l’entité résultant de l’environnement de
contrôle, des activités de contrôle et de la qualité du dispositif de contrôle.
Les critères les plus couramment utilisés pour cette évaluation sont : l’adéquation, l’efficacité
et la pertinence (Maders, 2006 :40) ; OEC, 2005 : 42 ; Belluz, 2002 :1). L’appréciation de
chacun des risques ou des critères sous la méthode qualitative est faite par la définition d’une
échelle qui peut aller de la cote 1 à 5 suivant l’échelle attribué à la probabilité et suivant
l’échelle attribué à l’impact.

Tableau 4 : exemple de tableau de cotation du risque

Risques Probabilité (critère qualitatif) Gravité (critère Cote (criticité) =
identifiés qualitatif) Probabilité*Gravité
Impact
Fréquence de survenance
Risques liés Note Descriptif Note Descriptif

à la paie
1 Très faible 1 Très faible
2 Faible 2 Faible
C
3 Moyenne 3 Moyenne
ES
4 Elevée 4 Elevée
AG
5 Très Elevée 5 Très Elevée

-B
Source : nous-mêmes, de Maignan & al. (2005 :52) et Mareschal (2006 :11)
IB
A l’issue de cette épreuve, il appartient aux dirigeant de déterminer le niveau de risque

LI
acceptable dans le cadre d’une gestion prudente des activités, et de s’efforcer de les maintenir
O
TH
à ce niveau. Les managers et les collaborateurs doivent centrer leur vigilance sur les risques
majeurs.
EQ
2.2.2.3 Hiérarchisation des risques selon la gravité et la

U
fréquence
E
Cette étape consiste à quantifier le risque associé à chaque danger, ce qui permet de le
hiérarchiser selon leur acceptabilité. Selon Poullain &Lespy (2002 :43), la hiérarchisation
évalue le poids de chaque risque et détermine les priorités de traitement de ces risques. Pour
cette hiérarchisation, nous distinguons les catégories suivantes :
 Première catégorie : les risques de fréquence et de gravité faibles
Dans ce cas, c’est des risques qui se réalisent rarement et dont les impacts sont limités
même s’ils se réalisent. Ils n’ont qu’une incidence faible sur le budget. L’entreprise peut donc
vivre avec ses risques sans trop s’en soucier. Nous parlons de « risques mineurs ».

 Deuxième catégorie : les risques de fréquence faible et de gravité élevée

Ce sont des événements qui se produisent rarement et dont les conséquences sont
significatives lorsqu’ils se produisent. En raison de leur faible fréquence, il est difficile de
prévoir et d’anticiper leur impact ainsi que leur survenance. La réalisation du risque entraîne
des conséquences catastrophiques pour l’entreprise et le démarrage de l’activité n’est pas
toujours possible et nécessite dans tous les cas une injection de capitaux extérieurs. Cette
deuxième catégorie est dénommée « risques catastrophes ».
 Troisième catégorie : les risques de fréquences élevée et de gravité faibles
Ces événements se produisent assez régulièrement mais les conséquences de chacun sont
relativement limitées. Cette troisième catégorie est dénommée « risque opérationnel ».
C
Ce nom reflète le fait que les risques peuvent être relativement bien prévus et parfois
ES
maîtrisés. Par exemple, dans le domaine du transport, c’est le nombre d’accidents de la route
AG
sans gravité que rencontrent les routiers d’une entreprise de transport.
 Quatrième catégorie : les risques de fréquence et de gravités élevées

-B
Les événements se produisent régulièrement et leurs conséquences sont à chaque fois

IB
significative. L’évaluation n’a que peu d’intérêt.

LI
O
Tableau 5 : matrice des risques

TH
Fréquence Faible Elevée

Gravité
EQ
Gravité relative Risques mineurs (1) Risques opérationnels (3)

U
Gravité aigue Risques catastrophiques (2) Evitement (4)

E
Source : Hassid (2008 : 55)
2.2.2.4 Formalisation de la matrice des risques ou cartographie

des risques
Maignan & al (2005 :51) précisent que lorsqu’on ne dispose pas de données statistiques
suffisantes pour réaliser une évaluation précisément chiffrée, la cartographie des risques est
l’outil le mieux approprié .L’évaluation et la hiérarchisation des risques identifiés permettent
de les définir comme un point avec deux coordonnées (Probabilité et Gravité) pouvant être
représenté dans un plan à deux dimensions qu’on appelle « Cartographie ou Matrice des
Risques).

La matrice est élaborée pour classer les risques et pour être en mesure de les gérer. Une fois
les risques identifiés et analysés, évalués et hiérarchisés, les questions suivantes méritent être
posées : Quels sont les dispositifs de contrôle mis en place par l’organisation pour maîtriser
les risques ? Sont –ils efficaces pour les réduire ou éviter les risques opérationnels ?comment
évaluer leur efficacité ?
2.2.2.5 Identification des dispositifs de maîtrise des risques

Afin de pouvoir définir les actions à mettre en œuvre pour maîtriser les risques identifiés,
nous déterminerons pour chacun des risques, le dispositif spécifique de contrôle interne
adéquat. C’est –à- dire chercher à répondre à la question : Que faut-il faire ou mettre en place
C
pour que le risque ainsi identifié ne se manifeste pas ? (Renard ,2010 :197). A ce stade, le
ES
niveau de sophistication du management des risques doit être adapté naturellement en

fonction des circonstances.
AG
2.2.3 Planification des stratégies et mise en œuvre des plans d’actions

-B
C’est le lieu où l’entreprise définit son aversion du risque qui est selon Banks (2004 :14), la
IB
caractéristique d’une entreprise de préférer prendre un risque au profit d’un autre et sa volonté
LI
de payer le prix pour s’y protéger.

O
TH
2.2.3.1 Le traitement des risques

Les risques identifiés qui sont au-dessus du seuil de tolérance de l’entreprise doivent être
EQ
ramenés en deçà de ce seuil par des mesures adéquates, efficaces et efficientes. Ainsi, nous
U
avons :
E
 l’acceptation : ne prendre aucune mesure pour modifier la probabilité d’occurrence

et son impact ;
 le partage : est une forme d’externalisation du risque qui consiste pour l’entreprise
à signer un contrat avec une société d’assurance en vue de se partager les charges
afférentes au risques, et moyennant des conditions préalablement définies entre
les deux parties ;
 l’évitement : cesser les activités à l’origine du risque ;
 la réduction ou la diminution du poids du risque. Elle consiste à utiliser des
mesures préventives et protectives pour diminuer respectivement la réalisation du
risque et son impact au cas où il se produirait. On dit qu’elle provient

généralement des recommandations données par l’auditeur interne en vue

d’améliorer les contrôles clés du processus.
Les dirigeants dresseront des stratégies de prévention, de protection, de détection ou de
correction des risques en fonction des ressources disponibles. « Le plan d’actions se place
dans la durée ; et cette dimension de long terme change profondément la donne car implique
l’instauration d’outils de suivi de type d’indicateurs » (Mangin ,2008 : 13).
2.2.3.2 Communication et Information

Une fois que les mesures (prévention, protection, précaution) sont identifiées pour la gestion
des risques, elles doivent être communiquées aux employés à temps afin de recueillir leur
C
point de vue pour rendre efficientes ces mesures. Un système d’information performant doit
ES
être mis en place pour l’élaboration de programmes opérationnels, financiers et de conformité

connexes.
AG
2.2.4 Pilotage et gestion des risques opérationnels

-B
Lors de cette étape, on s’assure que les opérationnels ont compris et appliqué les nouvelles
IB
dispositions. On procède aux diverses corrections d’interprétations et d’exécutions, tout en

LI
tenant compte de leur remarque pour améliorer la performance et l’efficience de ces mesures.
O
La cartographie aide une organisation à gérer ses risques afin de réaliser ses objectifs de
TH
rentabilité, de performance et de prévention contre les pertes de ressources. Cependant, les

EQ
auteurs sont unanimes qu’il n’existe pas de démarche standard d’élaboration d’une
cartographie des risques. L’importance de la démarche suivie est d’être pertinente,
U
économique et efficiente. En effet, elle doit reposer, avant tout, sur une définition claire des
E
objectifs recherchés par l’organisation et sur la construction d’un langage commun autour du
risque.
Enfin, il faudrait tenir compte de la culture et du style de management de l’entreprise.
2.2.4 .1 Reporting
Cette phase de reporting sur les risques résiduels constitue une communication sur la maîtrise
de l’entité. Son bon fonctionnement conditionne la transparence et la confiance vis-à-vis des
actionnaires et doit être mis à la disposition des managers afin de tirer le meilleur parti des
efforts dans le domaine de gestion et management des risques.

2.2.4.2 Suivi des risques

Le suivi se traduit par la mise en place efficace des politiques de gestion de risques dans une
démarche dynamique d’ensemble pour le bon fonctionnement de la culture organisationnelle.
Chaque acteur doit se considérer en position de gestionnaire de risque et être responsable de
ses actions.
2.2.5 Actualisation et mise à jour de la cartographie

Il s’agit d’un processus dynamique dont la démarche s’appuie sur la révision et l’adaptation
en fonction de nouvelles exigences face à la désuétude des composantes, et dans un contexte
d’amélioration continue. Sa démarche est donc circulaire, et constitue une véritable boucle de
progrès permanent. Toutefois, il n’existe pas de démarche standard d’élaboration d’une
C
cartographie mais son importance réside dans sa pertinence, son efficience et sa valeur
ES
économique suivant une définition claire des objectifs visés.

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Conclusion
Au terme du chapitre II, nous avons clarifiés la définition et les objectifs de la cartographie
des risques, ses facteurs de motivation d’élaboration, les facteurs de sa réussite, les types de
cartographie ainsi que les différentes approches pour son élaboration. Pour finir, nous avons
abordé les différentes phases d’élaboration d’une cartographie des risques et pour chacune
d’entre elles, les techniques et outils généralement proposés par les auteurs. L’objectif visé
dans ce chapitre était de se familiariser avec la notion de cartographie des risques. A l’issue de
ce chapitre, cet objectif semble être atteint, il est nécessaire, qu’une méthode assez
particulière, relative à la recherche des informations nécessaire à l’élaboration de la
cartographie des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie soit expliquée.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

Après avoir présenté les procédures de la gestion la paie, l’objectif de ce chapitre est
l’établissement du référentiel d’analyse dans un premier temps et la présentation des outils de
collecte et d’analyse des données dans le second temps.
3.1 Modèle d’analyse

Le modèle d’analyse que nous avons adopté est un modèle se déroulant en trois (3) phases
suivies de sept (7) étapes sur la base des outils sélectionnés de notre choix, afin de mieux
opérer notre analyse et faire des recommandations pertinentes. Ce modèle décrit dans la
figure1 traduit ainsi notre démarche d’étude méthodologique pour le traitement de cette
thématique.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Figure 1 : modèle d’analyse

Phases Etapes Outils
• Entretien
Préparation Prise de connaissance générale
et description du processus • Observation
• Analyse
documentaire
• Narration
Planification Analyse du processus et • QCI
identification des risques
C
• Test d’efficacité
ES
• Grille d’analyse
des tâches
AG
Evaluation des risques • Test de

permanence
-B
• Test
IB
d’efficacité
Hiérarchisation des
LI
risques • Tests d’études

O
qualitatives et
TH
quantitatives de
la Criticité
EQ
Matrice des risques

U
E
Plan d’action Actions à mener face aux

risques du processus
Recommandations pour
maîtrise du processus
Source : nous-mêmes

3.2 Outils de collecte et d’analyse des données

C’est l’ensemble des outils que nous avons utilisés pour mieux collecter et analyser les
données relatives au processus de la gestion de la paie du CESAG. Un outil est un moyen ou
une technique servant à la réalisation d’un processus ou d’une tâche. Les outils tels que
décrits ci-après semblent être mieux appropriés pour recueillir et analyser les données .Nous
présentons d’abord les trois (03) outils de collecte des données, puis les six (06) outils
d’analyse des données.
3.2.1 Analyse documentaire

Elle consiste à consulter l’ensemble des documents de l’entreprise qui concernent le thème à
traiter. L’analyse documentaire nous a permis de connaitre les spécificités du processus de
C
gestion de la paie du CESAG afin d’avoir les indications nécessaires pour orienter la fin de ce
ES
travail. Ainsi, nous avons utilisé le guide de principes relatif aux procédures de la gestion de
AG
paie et s’il en a lieu, nous observerons le chrono de classement des documents relatifs à la
paie et les anciens rapports d’audit.
-B
3.2.2 Interviews (guide d’entretien)

IB
« Une interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses actes, ses
LI
idées,…. et de divulguer la teneur de l’entretien » Schick (2008 : 181). Le guide d’entretien

O
est soit directif, soit non directif. Dans le cadre de cette étude, nos répondants sont le
TH
responsable des ressources humaines, le responsable de la comptabilité, le responsable

EQ
financier, le responsable du Budget, le responsable du contrôle des opérations et nous

utiliserons tour à tour les deux techniques ci-dessus évoquées.
U
E
Par un questionnaire composé d’une question principale et des questions spécifiques que nous
avons élaboré, nous avons procédé au face à face avec nos répondants pour effectuer
l’entretien selon un rendez-vous pris à une période convenue avec nos interlocuteurs. Les
réponses obtenues nous ont permis de comprendre et d’organiser notre domaine d’études et de
préparer aussi l’élaboration du QCI.

3.2.3 Observation
Il existe deux types d’observation permettant de comprendre les procédures des processus mis
en place par l’entreprise, de s’apercevoir si dans les explications (au cours de l’entretien) une
partie de la procédure a été omise. Il s’agit de l’observation physique et l’observation directe.
L’observation nous a permis de faire vivre le travail et de valider les entretiens.
Nous avons utilisé les deux types au cours de notre étude en assistant par exemple à la
préparation de la paie, en participant à la paie pour pouvoir apprécier physiquement le
déroulement du travail et vérifier systématiquement à titre d’exemple la fiabilité de tous les
éléments variables du salaire.
C
ES
3.2.4 Narration
C’est la description simple des fonctions de l’activité par une technique d’investigation, par
AG
un face à face, une écoute attentive avec les principaux acteurs ou interlocuteurs et une
validation des informations collectées avec ces derniers.
-B
3.2.5 Questionnaire de contrôle interne

IB
Cet outil nous permet d’apprécier le dispositif de contrôle interne mis en place, de constater
LI
O
les forces et faiblesses du dispositif, de confirmer ou d’infirmer les tests de conformité et de

TH
permanence liés au processus.

EQ
Cet outil composé de questions- types nous permettra de relever les forces et les faiblesses des
dispositifs du Contrôle interne à travers les réponses « oui » et « non » données par nos
U
interlocuteurs (responsable personnel, responsable solde, le payeur). Le face à face sera utilisé
E
pour collecter les réponses de nos répondants et relatives aux questions dans le QCI que nous
élaborerons.
3.2.6 Grille d’analyse et de séparation des tâches

Elle décrit la répartition du travail et décèle les éventuels cumuls de fonctions incompatibles
afin d’y remédier (Obert, 2004 : 77). Cet outil aura pour particularité de nous permettre de
déterminer l’incompatibilité des tâches du processus, et complètera les autres précédemment
décrits pour nous permettre d’atteindre nos objectifs prédéfinis. Par ailleurs, la narration et le
guide d’entretien nous servirons à établir la grille de séparation des tâches .Pour réaliser notre
grille, nous aurons à mettre en relation toutes les activités du processus étudiés avec les

personnes concernées, ensuite préciser les tâches des uns et des autres afin de déceler si
besoin se fait sentir les éventuelles accumulations de tâches sources de risques.
3.2.7 Test de conformité et test de permanence

Ils permettent de s’assurer de l’application du dispositif décrit lors de l’entretien et de sa
conformité à la réalité d’une part et d’autre part que les points forts théoriques fonctionnent de
façon permanente tel que prévu dans le manuel de procédures (Hamzaoui, 2008 : 196).
3.2.8 Test d’efficacité

Il est constitué des tests de survenance et de fréquence. Ils ont pour objectif de s’assurer de
l’efficacité du dispositif de contrôle interne. Ils permettent de garantir ou d’infirmer le degré
C
de confiance accordé au dispositif de contrôle interne à travers la survenance des événements

ES
à risques et la fréquence avec laquelle ils sont survenus.

AG
3.2.9 Tableau d’identification des risques

-B
Il permet d’identifier les risques opérationnels à travers un découpage du processus en des

IB
tâches ou étapes élémentaires selon Renard (2008 : 220- 222). Il nous facilitera pour élaborer
LI
le QCI.
O
TH
Conclusion
Le modèle d’analyse à travers le troisième chapitre constitue le plan schématique de la
EQ
démarche d’élaboration de la cartographie des risques liés au processus de la gestion de la

paie. Nous avons spécifié et défini la méthode et les outils de collecte des données pour
U
répondre aux objectifs d’élaboration de la cartographie des risques au sein d’une organisation.
E
Le modèle a été élaboré d’une part, en tenant compte des principales phases d »élaboration et
d’autre part, de la complexité du processus de gestion de la paie au CESAG.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

L’analyse du processus de la gestion de la paie montre que les risques sont de divers ordres et
existent de manière permanente. Il faudrait pour cela renforcer les pratiques de contrôle
interne par la mise en place d’outils de suivi des risques ainsi, que de la réduction pour
assurer la viabilité et la pérennité de l’institution en le mettant dans un cadre réglementaire
souple et adapté à leur situation.
Selon l’adage « qui ne risque rien n’a rien », le risque est inhérent à toutes œuvres et la
gestion de la paie a donc une place de choix pour le management du CESAG.
La revue de littérature a prouvé que ce processus est confronté à de nombreux risques dont la
C
non prise en compte peut affecter l’atteinte des objectifs. A cet effet, la cartographie des
ES
risques liés au processus de gestion de la paie à travers ces différentes phases conceptuelles
AG
s’avère être un excellent outil pour la gestion de ces risques.
La conception d’une cartographie des risques opérationnels liés à la gestion de la paie au

-B
CESAG s’explique par l’importance de ce processus.

IB
Nous allons appliquer notre modèle d’analyse au processus de la gestion de la paie au CESAG
LI
pour la réalisation de notre phase pratique.

O
TH
EQ
U
E

C
ES
DEUXIEME PARTIE :
AG
CADRE PRATIQUE D’ÉLABORATION

-B
DE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES

IB
OPÉRATIONNELS LIÉS AU
LI
O
PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE

TH
DU CESAG
EQ
U
E

Le développement des modes de communications et d’ouverture des frontières ont rendu le

secteur éducatif très compétitif. Pour assurer sa pérennité et sa notoriété, le CESAG doit
toujours améliorer sa performance. Cette amélioration passe par la maîtrise de tous les
risques notamment ceux qui sont liés au personnel et à sa paie.
Dans la première partie de cette étude, il a été question du cadre théorique des risques
opérationnels liés au processus de gestion de la paie et de la démarche d’élaboration de la
cartographie des risques. A partir de la méthodologie décrite précédemment, dans cette
deuxième partie, il est question de mettre en application toute cette littérature conçue au
sujet des risques opérationnels et la démarche d’élaboration de la cartographie des risques.
C’est à cette épreuve que nous allons nous atteler à démontrer dans les différents chapitres
C
de cette deuxième partie. Pour y parvenir, le premier chapitre se consacre à la présentation

ES
du CESAG et le deuxième chapitre, s’intéresse à la description de procédures opérationnelles,

AG
en vue de la prise de connaissance générale. Enfin, le troisième chapitre est consacré à la

cartographie des risques liés au processus de gestion de la paie du CESAG qui nous permettra
-B
d’identifier , d’évaluer et de ressortir des forces et des faiblesses pour lesquelles nous
formulerons des recommandations pour l’efficacité du dispositif de maîtrise des risques liés à
IB
ce processus.
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE IV : PRESENTATION DU CESAG ET DE SON SECTEUR

Ce chapitre est consacré à la description générale du Centre Africain d’Etudes Supérieures en
Gestion (CESAG).Son objectif est de situer l’environnement interne et externe du CESAG
afin de mieux cerner l’importance de la gestion de la paie du personnel dans son organisation.
Cette description est faite à partir de ses structures et son organisation en générale, puis elle se
particularise par le fonctionnement du service qui gère la paie du personnel. Toutefois, la
présentation du CESAG est faite au travers de son historique, ses missions, ses activités et sa
logistique.
4.1 Mission et domaines d’activités

C
ES
Le CESAG a pour mission de contribuer à l’intégration régionale, par la formation, la

consultation et la recherche en management, pour le développement durable de l’Afrique.
AG
Afin de répondre à cette mission, le CESAG s’est engagé dans un processus de

repositionnement stratégique avec pour contrat de performance, d’en faire un établissement
-B
d’enseignement supérieur et de recherche à stature internationale. Pour ce faire, le Centre s’est

IB
doté d’une nouvelle vision, de nouvelles valeurs organisationnelles et d’une offre

LI
pédagogique revisitée et réadaptée aux tendances du marché international. Ces perspectives

O
sont soutenues par des leviers de performances centrés sur la bonne gouvernance,
TH
l’Assurance-Qualité et la Gestion Axée sur les Résultats(GAR).

EQ
En substance, le portefeuille du CESAG est constitué d’activités principales et d’activités

connexes. Les activités principales concernent la formation, la consultation et la recherche
U
E
dans le domaine de gestion. En plus des formations diplômantes, le CESAG offre un éventail
de séminaires et de formation à la carte. Les formations qualifiantes sont organisées en
collaboration avec les différents partenaires, sous formes de programmes spécialisés de
recyclage et de perfectionnement de courte durée.
Toutefois, il convient de notifier que les différentes activités du CESAG, notamment les
formations, se déroulent avec un support logistique composé des infrastructures suivantes :
• 26 Salles de cours avec une capacité total d’accueil de 1500 étudiants ;
• 1 Auditorium de 350 places avec matériel de traduction simultanée ;

• des Laboratoires informatiques de 58 micro-ordinateurs ;
• 1 Résidence –hôtel de 64 chambres pour accueillir les séminaristes ;
• 1 Salle des marchés-écoles pour permettre aux étudiants de suivre l’évolution des
marchés financiers en temps réel ;
• 1 Bibliothèque
Pour les conduites des missions qui lui sont confiées, la Direction Générale s’est dotée d’un
organigramme qui se veut opérationnel (Voir annexe)
C
4.2 Vision et valeurs

ES
Le CESAG, un Etablissement Public International spécialisé dans la formation, le conseil et la

recherche en gestion, fonctionne depuis 1985. L’objectif visé était de doter les pays membres
AG
de la CEAO (Communauté des Etats de l’Afrique de l’Ouest) d’une école communautaire

capable de former les gestionnaires efficaces tout en tenant compte des réalités de
-B
l’environnement africain. Suite à la dissolution de la CEAO en 1994 et à la liquidation de ses

IB
institutions spécialisées, le CESAG a été rétrocédé depuis 1996 à la Banque Centrale des Etats
LI
de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) pour le compte des pays membres de l’Union Economique
O
et Monétaire Ouest Africain (UEMOA).

TH
Cette école de management africaine, de référence mondiale, accessible à toutes les couches
EQ
sociales, intégrée à un réseau d’institutions prestigieuses, dirigée par une équipe compétente
U
et engagée, utilise une technologie de pointe dans un environnement de travail paisible, pour
E
mettre à la disposition du continent une élite professionnelle de managers. Son slogan est :
« L’émergence de talents au service de l’Afrique ».
Aussi, le CESAG a pour valeurs :
- le professionnalisme : dans l’application des meilleures pratiques du domaine

d’activité et du renforcement des capacités pour exercer avec efficacité ce métier ;
- l’éthique : dans l’application des lois et règlements avec équité et transparence

ainsi que le strict respect de l’humanité et de la nature ;

- la satisfaction du client : satisfaction du client interne et externe guidant ses actions

de tous les jours ;
- le travail : l’engagement à impacter positivement et significativement leur

environnement pour se rendre utiles à la société ;
- la Culture de l’évaluation : l’évaluation en permanence de la qualité de ses

services, l’acceptation de la critique et compte- rendu de ses actions.
4.3 Structure organisationnelle et fonctionnement

Les différentes structures clés du CESAG sont les suivantes :
C
− Direction Générale
ES
• Assistant du DG.
AG
• Conseillers du DG.
-B
• Audit Interne.
IB
• Cellule Communication et Relations Extérieures.

LI
O
• Cellule Assurance Qualité et Suivi Evaluation.

TH
• Contrôle des Opérations.

EQ
• Projets Autonomes : SP-DECOFI (Secrétariat Permanent du Diplôme d’Etudes

U
Supérieures de Comptabilité et Gestion Financière), le PMBF, le CLEAR, la

E
licence professionnelle de gestion des PME/PMI.
− Secrétariat Général
• Assistant SG.
• Chargé d’Etudes.
• Cellule Budget et Contrôle de Gestion.
• Service Informatique.

− Direction de la Formation
• Bureau d’Orientation et Insertion Professionnelle.
• Département CESAG Banque, Finance, Comptabilité, Contrôle et Audit (BF-

CCA).
• Département CESAG Professional Education (CESAG PRO).
• Département CESAG Grande Ecole.
• Département CESAG Executive Education (CESAG Executive).

C
• Département CESAG Santé.

ES
• Département CESAG Langues.

AG
• Département des Ressources Pédagogiques.

-B
• Cellule FOAD (Formation Ouverte et à Distance) et Innovation Pédagogique.

IB
− Direction de la Recherche et de la Consultance :

LI
O
• Département CESAG Recherche.

TH
• Département CESAG Consultance.

EQ
− Direction Administrative et Financière

U
E
• Département de l’Administration et des Ressources Humaines ;
• Département Financier et Comptable.
Pour cette rentrée académique (2013-2014), le CESAG a offert des programmes de

formations diplômantes tous reconnus par le CAMES.
Quant au niveau organisationnel, concernant les Ressources Humaines, à la date du 1er Janvier
2014, le CESAG compte 2 agents détachés du Siège (Secrétaire Générale et Chef Comptable)
et 82 employés répartis comme indiqué dans le tableau ci –après :

Tableau 6 : Effectif du CESAG par catégorie au 1er Janvier 2014

Catégorie HOMMES FEMMES Total
Nationaux Etrangers Nationaux Etrangers
Cadres 16 17 3 5 41
Supérieurs
Cadres 3 2 10 6 21
moyens
Non Cadres 9 6 4 1 20
C
Total 28 25 17 12 82
ES
AG
Source : Service des Ressources Humaines du CESAG, (2014).
L’effectif du personnel est composé de 29 Femmes contre 53 Hommes dont trois (03) ayant
-B
un contrat à durée déterminée (CDD), soixante-dix-neuf (79) à durée indéterminée (CDI). Le

Service des Ressources Humaines est constitué d’un chef de département Administration et
IB
Ressources Humaines, d’un chef de service de la gestion des Ressources Humaines et du

LI
Développement Social par intérim, et d’une assistante.

O
TH
EQ
U
E

Conclusion
Ce chapitre nous a permis de prendre connaissance du CESAG sur lequel s’est basé notre
étude à travers son historique, ses missions, ses objectifs, son organisation, ses activités, ses
ressources humaines et moyens ainsi que son fonctionnement. Cette description, nous a
permis de nous imprégner et de mieux cerner l’environnement dans lequel évolue au
quotidien le personnel du CESAG .Il constitue un point focal qui nous conduira à la
description du processus de gestion de la paie au prochain chapitre.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE V: DESCRIPTION DU PROCESSUS DE GESTION DE LA

PAIE AU CESAG
La prise de connaissance de l’existant de l’entité pour une meilleure identification des risques
et pour une analyse appropriée de leur maîtrise passe par la description des procédures.
L’analyse documentaire , les observations , la narration et les entretiens avec les responsables
et les agents des services concernés nous ont permis de comprendre les activités de ce
processus. Ainsi ce chapitre est destiné à la description du processus de gestion de la paie au
sein du CESAG. Ce processus de gestion de la paie inclut d’une part, les règles de gestion et
d’autre part, deux activités parallèles à savoir la préparation de la paie et la préparation des
états de déclarations fiscales et sociales.
C
ES
5.1 Règles de gestion

Sont établies au préalable, la liste nominative des agents en service, la liste des différentes
AG
retenues à effectuer sur les salaires, des primes et avantages sociaux accordés au personnel.
Aussi les dossiers de chaque agent sont mis à jour en cas de modification de sa situation ; les
-B
contrôles a priori sont effectués ; l’accès aux fichiers du personnel et de la paie sont protégés
IB
par le service des ressources humaines.

LI
5.2 Description du processus de préparation des états de paie

O
Ce processus commence par la phase de préparation de paie (à partir du 1er du mois en cours)
TH
se faisant à partir du logiciel SAGE PAIE et RH. Toutefois, il faut procéder au préalable à un
EQ
paramétrage du logiciel. Une fois , le paramétrage effectué ,le Chef Service des RH procède à
la création des salariés, du bulletin modèle, au rattachement Bulletin Modèle/Salarié, à la
U
saisie des éléments par rubriques, à l’impression du livre de paie, à la vérification et validation
E
du livre de paie, à l’impression des états et des virements bancaires et enfin à l’impression
des bulletins de paie. Notons que cette procédure ne se fait qu’une fois le paramétrage
effectué et n’est pas répétitive, les mois qui suivent, sauf changements ultérieurs.
Au CESAG, nous avons deux types de bulletins de paie : le bulletin sénégalais et le bulletin
étranger puisqu’ il s’agit d’une institution sous- régionale et que tout le personnel n’est pas
soumis au régime sénégalais en matière d’impôts sur salaire ; d’où la nécessité du Chef
Service RH de créer des fiches de personnel à travers le logiciel SAGE PAIE comportant neuf
(9) onglets : fichier, édition, listes, gestion, état, annexes, Gestion avancée, fenêtre, aide. Ainsi
cette procédure peut être structurée en sous –procédures opérationnelles de gestion de la paie
à savoir :

 la création d’un salarié
Pour générer un agent dans le logiciel, le Chef Service RH utilise onze (11) onglets, mais
seulement six (6) nous intéressent : l’état civil, les coordonnées, le poste, le type de contrat, la
paie, rubrique facultative ou libre (constantes : IR ( Impôt sur le Revenu), TRIMF (Taxe
Représentative de l’Impôt du Minimum Fiscal ), Catégorie, Congés et rubriques : CSS (Caisse
de Sécurité Sociale), IPRES ( Institut de Prévoyance Retraite au Sénégal), CRRAE-UEMOA
(Caisse de Retraite par Répartition avec Epargne), VRS (Versement des impôts retenues à la
source). Notons que nous n’avons pas eu la chance de voir les onglets du logiciel et d’avoir
les données chiffrées compte tenu de la sensibilité des informations sur la paie des agents du
CESAG.
C
ES
Le salaire est composé de trois (3) parties : la partie imposable (Indemnité, Salaire de base,
primes, sursalaire …), des cotisations (IPRES, CSS, CRRAE-UEMOA, IR, TRIMF, IPM ...),
AG
et de la partie non imposable (Allocation Familiale, avance sur salaires, ticket restaurant, frais
médicaux, prime de transport, retenue amicale, prime de salissure).
-B
IB
 La saisie des éléments par rubriques

Le Chef Service RH prépare les rubriques au début ou en cours du mois avant de procéder à
LI
O
la saisie des éléments fixes de la paie. La paie est composée de deux catégories de rubriques :
TH
les rubriques fixes sauf en cas de modification sur le salaire de l’agent et les rubriques variées
pouvant changer d’un mois à l’autre comme par exemple les retenues frais médicaux , les
EQ
retenues avances sur salaire , les tickets restaurant…

U
Pour commencer la saisie de la paie, le Chef Service RH désactive certaines rubriques et les
E
réactive automatiquement. Pour cela il va dans Liste/Rubrique, clique sur rubrique et

sélectionne celle (la rubrique) concernée. Après sélection il désactive la rubrique et l’active
aussitôt, c’est valable pour toutes les rubriques concernées.
Ensuite le Chef Service RH passe à l’onglet gestion où nous avons le bulletin modèle, le
bulletin salarié, la préparation par rubrique, le calcul des bulletins éditions des bulletins…
Pour cela il clique sur Gestion/préparation rubrique, sélectionne la rubrique concernée,
double- clique sur la rubrique et sur l’agent concerné. Saisit par la suite le montant et fait
suivant et ainsi de suite. Après la saisie des éléments de toutes les rubriques, il procède au
calcul des bulletins en cliquant sur Gestion /Calcul des bulletins.

 L’impression du livre de paie

Le livre de paie mensuel mentionne tous les éléments de la paie. Après calcul des bulletins le
Chef Service RH lance l’impression du livre de paie suivant la procédure : Etat/livre de paie
mensuel/ok. Il décoche les rubriques nulles pour qu’elles n’apparaissent pas sur le livre de
paie. Par ailleurs, nous avons aussi le livre de paie annuel et cumulé soit par département, par
service ou par catégorie.
 L’impression des bulletins de paie

Après le calcul des bulletins de paie le Chef Service RH procède à l’édition des bulletins
selon la procédure : Gestion/édition des bulletins/Impression. Ce dernier doit refléter in
extenso dans la première partie le salaire brut de l’employé, et dans la seconde partie la
C
somme des retenues opérées et à la fin le net à payer par chèques déposés à la caisse. Une fois
ES
les bulletins édités, une saisie des états de paiement sur le registre (pour les paiements par
AG
chèques déposés à la caisse) ou des états de paiement sur le logiciel de paie accompagnés de
tous les bulletins de paie, des chèques, des lettres de virement sont effectués. Puis, au Chef
-B
Service SGRH & DS de faire des enveloppes et de les distribuer à chaque agent au plus tard le
20 du mois en cours, mais aussi pour aviser le Service Courrier en vue d’un dispatching vers
IB
les banques de la place pour un paiement des concernés.

LI
O
 La vérification, le contrôle et la validation du livre de paie

TH
Le chef service après avoir établi les bulletins de paie de l’ensemble des agents titulaires d’un
EQ
contrat de travail les édite et les transmet, au Chef DARH, pour validation, sous forme de
dossiers constitués, intégrant l’état de paie, le virement, livre de paie, CSS, CRRAE-
U
UEMOA, Banques, Retenues sur prêts, retenues sur avance sur salaire, VRS, TRIMF. En
E
effet, une première vérification (contrôle a priori) se fait par le Chef du Département RH en
vue de le soumettre sous divers contrôles (calculs du salaire, des différentes rubriques …) au
plus tard le 10 de chaque mois , aux acteurs de la chaîne de contrôle à savoir : le CCO, le CG,
le DFC, le SG en vue de vérifier si toutes les saisies, le calcul et le montant des rubriques ont
été bien faites, si tout le dossier de la paie est conforme au livre de paie en vue d’une
validation par le DG et d’un retour au département RH au plus tard le quinze (15) du mois
pour déversement au service Comptabilité avant établissement des OP pour Virement.

5.3 Description des procédures de comptabilisation de la paie

La comptabilisation des salaires est l’étape au cours de laquelle le service Comptabilité
procède à la transcription des rubriques de paie dans les livres comptables de l’entreprise.
Après l’envoi du fichier de la paie par le DARH au DFC qui le transfert au service
Comptabilité, ce dernier effectue les déversements dans des comptes liés. Cela amène
l’institution à faire la constatation des frais supportés pour l’emploi du personnel et les dettes
correspondantes à ces frais. Ainsi, cela se traduit par les écritures d’enregistrement suivant le
plan SYSCOHADA sur les comptes suivant :
 au débit
• 66. Charge de personnel.
C
• 64. Impôts et taxes sur salaires.

ES
AG
 au crédit
• 272. prêt au personnel.
-B
• 421. Avances et acompte sur salaire.

IB
• 422. Personnel rémunérations dues.

LI
• 43. Organismes sociaux.

O
• 44. Etat et collectivités publiques.

TH
• 47. Créditeurs divers.

EQ
De même que la constatation des divers règlements doivent être enregistré dans les journaux
de règlement. Une fois que le Service Comptabilité reçoit les informations du DFC, il effectue
U
le déversement via logiciel SAGE-SAARI (Comptabilité). Après déversement, le Chef

E
Comptable classe le livre et le journal de paie. Toutefois, notons que le traitement pour les
salaires est indépendant du déversement.
Quant aux déclarations sociales, telles que le paiement à la CSS et IPRES, après réception de
la note envoyée par le DARH et adressée au chef du département DFC ; ce dernier vérifie les
montants et les transmet à la Cellule Budget &Contrôle de Gestion pour l’établissement des
OP. Une fois l’OP établi et signé, il est transmis au Chef Service Finance pour établissement
des chèques et signatures puis envoyés à la Caissière pour envoi à la CSS et IPRES par une
personne désignée. Une fois que la quittance de paiement et le reçu de versement de la CSS et
IPRES sont transmis à la comptabilité, on procède à l’enregistrement et au classement.

Pour les engagements, la procédure est différente. En effet, elle doit être traitée avant de
parler de la constatation des divers règlements. L’engagement n’est plus manuel, c’est par
déversement que ça se fait selon le respect des écritures d’enregistrement suivant le plan
SYSCOHADA.
5.4 Description des procédures de contrôle de la paie

Le contrôleur des opérations est en liaison hiérarchique avec la Direction Générale, il est
placé sous la supervision du Coordonnateur du Contrôle des Opérations. Il est chargé du
contrôle courant (de deuxième niveau) des activités courantes en procédant à la fois à une
vérification préalable des opérations qui peuvent s’effectuer avant, au cours ou après leur
traitement par la structure concernée, et à un contrôle a posteriori des traitements comptables
C
effectués avant toute transmission au DG.

ES
Le Contrôleur des Opérations s’assure du respect de la conformité, régularité des opérations

AG
effectuées par les structures qui interviennent dans le processus de gestion de la paie. Puis il
-B
analyse les opérations et activités traitées dans les structures opérationnelles à l’aide d’états de
contrôle et/ou d’outils mis à sa disposition ; et ensuite procède à l’identification des
IB
anomalies en vue de les corriger, le cas échéant, par la réalisation des tâches suivantes:
LI
O
• procède à J+2 au contrôle du journal comptable sur la base des justificatifs des
TH
écritures de la journée comptable précédentes ;

• vérifie à J+1 la situation de caisse signée par le responsable de la trésorerie ainsi que la
EQ
concordance de ce solde avec celui du journal de caisse comptable ;

U
• contrôle les émissions de chèques par le rapprochement hebdomadaire des souches des
E
chèques émis avec les OP (Ordres de Paiements) ;
• vérifie tous les mois les états de rapprochement des comptes bancaires ;
• suit tous les mois, sur la base des états élaborés par la DFC, l’évolution des situations
des créances émises par le DFC, les mouvements de versements des clients par rapport
aux engagements pris ;
Quant au Coordonnateur du Contrôle des Opérations, il procède aux vérifications d’usage et
s’assure d’une part ,du respect des dispositifs réglementaires en matière de traitement des
salaires des agents ( que tous les éléments de rémunérations sont justifiés ) et d’autre part du

contrôle des autres dossiers confiés au DG pour étude et veille à la bonne application du
dispositif de contrôle.
5.5 Description des procédures d’exécution de la paie

Une fois que le dossier des états de paie mensuel arrive dans la structure, le Responsable de
la Cellule Budget et Contrôle de Gestion effectue des contrôles sur le plan budgétaire, avant
de transmettre le dossier de paie au DFC, principalement le Service Finance. Après avoir
effectué son contrôle, le DFC envoie le dossier paie à la Cellule Budget et Contrôle de
Gestion pour l’établissement de l’ordre de paiement (OP).
En outre, le contrôleur de gestion accompagne activement le DARH à l'atteinte des objectifs

C
fixés dans le cadre de la stratégie de développement de l'entreprise.

ES
Grâce à l'instauration d’un système de contrôle dans la gestion des rémunérations, les outils
AG
de diagnostic fonctionnent et permettent au CESAG de contrôler les évolutions tout en

anticipant les dérapages. Ce contrôle est à la fois stratégique et tactique.
-B
IB
Le Chef du Département Finance & Comptabilité (CDFC) envoie au Chef Service Finance
LI
(CSF), une copie de la liste des salaires à virer aux différentes banques de domiciliation des
O
salaires du personnel sur l’établissement des bons de virement auxquels sont joints les
TH
« OP» établis et rangés dans un parapheur par l’agent en charge du Budget, après qu’il ait
reçu l’original de la liste des salaires à virer. Le parapheur est ensuite envoyé au CDFC pour
EQ
signer les BV et viser les OP avant de les faire mettre dans le circuit des signatures : CCO,
U
SG et DG pour validation.
E
Ils sont ensuite retournés au Chef du Département Finance & Comptabilité qui fait établir
pour chaque BV, une lettre d’accompagnement à l’adresse de la banque bénéficiaire. Cette
dernière après réception du courrier crédite les comptes des agents concernés du CESAG.
Toutefois, les chèques, les bons de caisse, les virements sont les moyens les plus utilisés par
le Service Finance. En ce qui concerne les avances sur salaire ou prêts, ils doivent faire l’objet
d’une demande écrite de l’agent adressée au DRH ou DG. Les avances peuvent être
demandées, par lettre manuscrite adressé au DRH, jusqu’au 15 du mois en cours et sont
déductibles du salaire mensuel, tandis que les prêts font l’objet d’une demande écrite
adressée soit au DRH ou DG et, dans la limite d’une quotité cessible de 20% du salaire net de

l’employé. Une fois leur accord donné, le paiement se fait par la même procédure décrite plus
haut par le biais des chèques.
Le Secrétariat Général veille à la coordination des activités et au fonctionnement harmonieux

des structures d’appui administratif, financier et logistique placées sous son autorité. Il est
assisté dans sa tâche d’une assistante sur décision du DG.
Une fois les dossiers remis au SG, l’assistance de Direction ou le chargé d’étude procède à la
vérification du visa ou signature sur des chèques de banque par les responsables habilités et
soumet le dossier au DG pour signature.
La DG s’assure de l’apposition des visas de la structure qui a initié l’opération, du visa ou de

C
l’avis motivé du contrôleur des opérations avant validation finale de l’opération ou de

ES
l’activité, en tant qu’ordonnateur.

AG
5.6. Description des procédures des travaux Post paie

-B
Il s’agit de l’établissement, de l’édition des états pour règlement des impôts, des cotisations
sociales et financières et la réconciliation des comptes. Les impôts sur traitement et salaires,
IB
les cotisations sociales sont évalués chaque fin du mois par le responsable section paie du
LI
SARH&DS en vue de leur reversement aux organismes indiqués. Par ailleurs cette procédure
O
est constituée des sous-procédures opérationnelles :

TH
 l’impression des états de CSS, IPRES, VRS et des Virements bancaires

EQ
Toutes les rubriques existent déjà de type brut. Ici, il s’agit des rubriques dites de type
U
cotisation déjà calculées et, paramétrées dans le logiciel tel que la part IR et la part TRIMF
E
(figurant uniquement dans le bulletin sénégalais), la CRRAE-RCPNC (Régime de Retraite

Complémentaire du Personnel Non Cadre) concernant les catégories socioprofessionnelles
Non Cadre. La procédure pour tous les états est la suivante Gestion Avancée/édition
/Modèle/Sélection/ok. Après les différentes impressions des états de déclarations (VRS,
IPRES, CSS, CRRAE-UEMOA,…), le SRH contrôle les déclarations, vise et établit pour
chaque état une lettre adressée au DFC pour l’établissement des chèques et ordre de virement.
Ce dernier fait les contrôles nécessaires puis les transmet à la Cellule Budget & Contrôle de
Gestion Budget qui les impute afin d’établir les ordres de paiement (OP) puis transmet toute
la liasse au Service Finance (sous parapheur), pour l’établissement des chèques. Le Chef
Service Finance prépare les chèques et le bon de virement pour la CRRAE avant de les

soumettre au SG et DG. Le DFC et le DG signent à leur tour les chèques et le bon de

virement et les transmettent au SRH.
 Gestion et règlement des déclarations sociales et fiscales
Le chef service des RH prépare les états suite au paramétrage déjà effectué sur le logiciel ,sur
la base du livre de paie et les salaires bruts soumis à cotisations, des états de reversement des
retenues à la source et cotisations sociales, puis transmet au Directeur Financier et
Comptable les états de paiement suivi d’une note ; une fois le Service Finance reçoit les
dossiers, il procède à l’établissement des chèques correspondants dans le but de les soumettre
à la signature du DFC et DG en vue du règlement à la caisse. Par ailleurs, le DFC contrôle les
bordereaux et liste avec le comptable les modifications éventuelles à apporter le mois suivant,
C
s’il y a lieu, puis signe les bordereaux. Ensuite, le DFC transmet l’original des bordereaux et
ES
les exemplaires aux organismes concernés, effectue deux (02) copies, garde une copie pour le
suivi et transmet une copie pour classement dans le dossier correspondant RH.
AG
L’assistant du CSRH fait pour chaque déclaration une copie de la lettre, une copie du chèque
ou de l’ordre de virement et une copie de l’état ; il classe les copies dans le classeur annuel
-B
des déclarations et dépose au courrier sous pli fermé pour chaque déclaration l’original de la
IB
lettre, du chèque et de l’état. Toutefois, notons qu’un duplicata de paiements effectués dans le
LI
mois est conservé et classé par le département RH.

O
TH
EQ
U
E

Conclusion
Ce chapitre nous a permis de décrire le processus de gestion de la paie du CESAG. Cette
description narrative a été validée par différents acteurs du processus. Ainsi sur la base des
informations recueillies, on procédera dans le chapitre suivant à l’élaboration de la
cartographie des risques opérationnels du processus afin d’apprécier l’efficacité des
dispositifs mis en place au sein de l’organisation. Toutefois, les faiblesses constatées
donneront lieu aux recommandations. .
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE VI : CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS

LIES AU PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE DU CESAG
Ce chapitre s’intéresse à l’élaboration de la cartographie des risques liés au processus de
gestion de la paie du CESAG. Au regard de l’organisation de son personnel et de la
description des activités du processus de gestion de la paie, nous sommes tentés de dire que
des risques opérationnels sont possibles. Selon notre méthodologie de travail, nous allons,
dans ce présent chapitre, identifier et évaluer les risques opérationnels liés au processus de
gestion de la paie, et ensuite procéder à l’évaluation du dispositif de leur maîtrise mis en
place. Cela nous permettra de formaliser ces risques dans une carte et d’élaborer un plan
d’action pour la maîtrise des risques relatifs à cela et suggérer des recommandations pour une
C
amélioration du système.
ES
AG
6.1 Identification et évaluation des risques opérationnels liés au processus

de gestion de la paie
Les risques sont liés à l’activité et notre méthodologie se focalise dans un premier volet sur
-B
l’identification des risques à travers les étapes qui constituent le processus, puis dans le
IB
second volet, sur l’évaluation de ces risques identifiés.

LI
O
6.1.1 Identification des risques opérationnels liés au processus de

TH
gestion de la paie
Dans cette section, nous dégagerons les risques opérationnels issus de l’analyse des
EQ
différentes procédures du processus de gestion de la paie de la préparation des états de paie

U
jusqu’aux travaux post-paie.

E
6.1.1.1 Identification des risques opérationnels liés à la

préparation des états de paie
Les risques liés à la préparation des états de paie sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Tableau 7 : Identification des risques liés à la préparation des états de paie
Objectif de Risques Dispositif de Dispositif

Tâches/activités contrôle encourus Impact maitrise maitrisé
Contrôle de
l'existence des
pièces
S’assurer que 1. Fichier Perte
justificatives Oui
Saisie dans le les données erroné financière
déclarées dans
logiciel des relatives à la le système de
éléments paie et au GRH
individuels du personnel sont
personnel exactes et
exhaustives Mauvaise
C
2. Perte des gestion des

- Non
ES
éléments saisis tâches

confiées
AG
Vérification
des données
-B
Informations
3. Informations non standards
Financières Oui
biaisées (Congés
non fiables
IB
Préparation et S’assurer de la payés,

traitement des fiabilité des prime…)
LI
éléments de la données et des

O
paie informations Mise en

Perte de œuvre de
TH
4. Conflit et/ou
valeur contrôles de
redressement Non
(paiement de cohérence et
EQ
fiscal
droit élevé) de conformité
automatisés
U
E

comptabilisation des salaires
Les risques opérationnels liés à la comptabilisation des salaires sont présentés dans le tableau
ci-après :

Tableau 8 : Identification des risques liés à la comptabilisation des salaires
Objectif de Dispositif de Dispositif

Tâches/activités contrôle Risques encourus Impact maitrise maitrisé
Non Contrôle et
S’assurer d’une 5 Comptabilisation fiabilité des approbation du
Oui
comptabilisation erronée/Omission états supérieur
correcte et Financiers hiérarchique
Comptabilisation exhaustive des Rapprochement
des salaires et charges et comptabilité
règlement salaires 6. Non - suivi Masse auxiliaire paie au
supportées correct de la masse salariale compte de Non
périodiquement salariale très élevée salaire et
par l’entité traitement du
grand livre
C
ES
S’assurer que
les retenues sont
AG
effectuées Tenue des fiches

normalement et extracomptables
7. Existence des
-B
les soldes Pertes des avances et

montants arriérés Non
comptables des financières prêts pour
non remboursés
comptes chaque
IB
d’avance et de bénéficiaire
LI
Tenue en prêts sont

comptabilité des correctes
O
comptes
TH
individuels par
employé S’assurer d’un
EQ
suivi rigoureux Rembourse

de ces comptes ments
Vérification des
sur les montants indus par
U
arriérés indus
arriérés non simple
8. Fraude ou par les agents
E
remboursés par écriture Non

Collusion avant démission,
les agents avant comptable
licenciement,
leur départ fictive,
retraite
(Démission, perte
licenciement financière
retraite)
Source : nous -mêmes


préparation et signature des OP de salaire
Le tableau ci-dessous illustre les risques opérationnels liés à la préparation et signature des
OP de salaire.
Tableau 9 : Identification des risques opérationnels liés à la préparation et signature des

OP de salaire.

Vérification et
Perte contrôle de
9. Erreur sur le financière et conformité entre
Etablissement
C
S’assurer de montant et le conflit avec les OP et les états Oui

des OP
ES
l’exactitude du bénéficiaire le de paiements par

montant et du bénéficiaire le Chef service
bénéficiaire Finance et DFC
AG
S’assurer que Validation par les

les BV sont 10. Signatures supérieurs
Décaissement
-B
Signature des signés par les par des hiérarchiques Oui

fictif
Bordereaux de personnes personnes non habilitées DG et
règlements habilitées autorisées DFC
IB
Vérification et
S’assurer de la
LI
Signature des contrôle de toutes

confirmation de Oui
OP les pièces jointes
O
la validation
à chaque niveau
TH
EQ
U
6.1.1.4 Identification des risques opérationnels liés au paiement

E
des salaires par les banques ou caisses
Nous allons présenter dans les lignes qui suivent le tableau des risques opérationnels liés au
paiement des salaires par les banques ou caisse.

Tableau 10 : Identification des risques opérationnels liés au paiement des salaires par les
banques ou caisse

Tâches/activités Impact
contrôle encourus maitrise maitrisé
Emission des S’assurer que 11. Perte Signature du Oui
chèques les signatures Détournement financière DFC et DG
des chèques de chèques
sont
effectuées
par des
personnes
autorisées
Paiement des S’assurer du 12. Virement Conflit entre Vérification de Peu
C
salaires par la paiement ou paiements le trio la conformité efficace

ES
banque correct des pour des Bénéficiaire, des bordereaux,

salaires montants banque et des lettres de
erronés Client virements et
AG
des OP avec les

états de paie
-B
IB
LI
O
TH
Paiement des S’assurer que 13. Respect des Peu

salaires par les salaires Insatisfaction Perte de dates et délai de efficace
EQ
Caisse sont payés à du personnel performance paiement

temps et aux
seuls et
U
membres
E
effectivement
employés au
CESAG et
n’ayant pas
un compte
bancaire
Source: nous-mêmes

6.1.1.5 Identification des risques opérationnels liés à

l’établissement des Déclarations Fiscales et Sociales (DFS)
Les risques opérationnels liés à l’établissement des déclarations fiscales et sociales sont
présentés dans le tableau 11 ci-après :
Tableau 11 : Identification des risques opérationnels liés à l’établissement des

déclarations fiscales et sociales

Tâches/activités contrôle encourus Impact maitrise maitrisé?
Existence Oui
S’assurer des 14. Biais dans d’une liste des
Etablissement
bases de calculs le montant des Redressement différentes
des DFS
C
des impôts, retenues et Fiscal retenues à

ES
retenues et cotisations effectuer sur

cotisations les salaires
(régimes
AG
fiscaux et
sociaux)
15. Cadrage entre
-B
S'assurer de la Oui
Discordances Perte le livre de
concordance
entre effectifs financière ou paie, la DADS
IB
entre les
réels et conflit avec et la
effectifs réels et
LI
effectifs le personnel comptabilité.

les agents
rémunérés Comparaison
O
rémunérés
des effectifs
TH
Analyse de
payés et
l'ensemble des
effectifs
éléments de
EQ
recensés
rémunérations
S'assurer de la Comparaison
16.
concordance Perte des dettes
U
Discordances Non
entre les dettes financière auprès des
E
entre les dettes

et les et/ou organismes
auprès des
déclarations redressement sociaux avec
organismes
auprès des fiscal les
sociaux et
organismes déclarations
dettes fiscaux
sociaux et émises
fiscaux

6.1.1.6 Identification des risques opérationnels liés au paiement

et à la comptabilisation des retenues Fiscales et Sociales.
Ce tableau ci-dessous met en exergue l’identification des risques opérationnels liés au

paiement et à la comptabilisation des retenues fiscales et sociales.
Tableau 12 : Identification des risques opérationnels liés au paiement et à la

comptabilisation des retenues Fiscales et Sociales
17. Non -
respect des
C
Mise à jour des S’assurer du données

ES
paramétrages, respect des nouvelles en - Non

relatives aux dispositions vigueur Redressement
AG
charges sociales fiscales et sociales Fiscal

et fiscales basée en vigueur
sur des salaires
-B
IB
LI
S’assurer de
O
Contrôle de
l’établissement
TH
Etablissement 18. BV Pertes conformité des

correct des Oui
des BV erronés financières BV avec les
Bordereaux de
DFS
EQ
versement
Versement au
19.
U
S’assurer du plus tard le 05

Paiement des Amendes et
E
versement à Pertes du mois

retenues sociales /ou Oui
temps de ces financières suivant le
et fiscales pénalités de
retenues paiement des
retard
salaires
Contrôle des
20.
S’assurer d’une comptes par le
Comptabilisatio Information
correcte Image non Contrôleur des Oui
n des règlements des états
comptabilisation fidèle opérations, et
des retenues financiers
de ces dernières le CAC a
biaisée
posteriori
Source : nous – mêmes

6.1.1.7 Identification des risques opérationnels liés aux divers

contrôles effectués
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés aux divers contrôles effectués.
Tableau 13 : Identification des risques opérationnels liés aux divers contrôles effectués.

Contrôle
vérification de la S’assurer de la individuel par
21. Biais dans
paye du mois en protection et Perte du agent sur chaque Peu
l’approbation
cours par le sauvegarde du patrimoine modification efficace
finale
service RH patrimoine saisie dans le
C
dossier (DRH)
ES
Contrôle des S’assurer que 22. Mauvais

AG
Redressement
déclarations les contrôles ou
fiscal ou - Non
fiscales et sont bien insuffisance de
social
sociales effectués contrôles
-B
IB
LI
6.1.1.8 Identification des risques opérationnels liés au contrôle

O
du niveau de la masse salariale

TH
Le tableau 14 présente les risques opérationnels liés au contrôle du niveau de la masse

salariale.
EQ
Tableau 14 : Identification des risques opérationnels liés au contrôle du niveau de la

U
masse salariale.
E
Dispositif
Objectif de Risques Dispositif de maitrisé
Tâches/activités contrôle encourus Impact maitrise ?
S’assurer que Gestion

le contrôle est 23. automatique à
Contrôle du
correctement Dépassement Dégradation de partir du logiciel
niveau de la Oui
exercé sur les budgétaire non la trésorerie de la disponibilité
masse salariale
causes de son contrôlé du budget avant
évolution paie

6.1.2 Evaluation des risques opérationnels identifiés

Elle consiste à une évaluation d’une part de la probabilité de survenance en fonction de la
qualité du dispositif et d’autre part de l’impact des risques. Par ailleurs, avant toute
évaluation, nous procèderons à une étude analytique d’une modélisation statistique par le biais
des tests à réaliser sur un échantillon donné.
6.1.2.1 Choix de l’échantillon et tests d’audit réalisés
Les tests ont été réalisés à partir d’un d’échantillon aléatoire choisi de notre étude. Nous
avons considéré les dossiers de paie du deuxième semestre des années 2013 et ceux de 2014
des mois de Juin, Juillet, Août. L’échantillon de nos dossiers est présenté dans le tableau ci-
C
dessous. Ainsi, nous procéderons à des tests de conformité pour nous assurer de l'application
ES
des procédures décrites plus haut. Les tests effectués sur cet échantillon ont consisté à vérifier
AG
les éléments suivants:
A. le respect des conditions d’établissement de bulletin de paie

-B
- Validité du contrat et temps de travail de l’employé ;

IB
LI
- dossier de mise à jour des éléments variables de paie ;

O
- création du fichier employé ;

TH
- bulletin de paie contrôlé et visé par le Responsable RH, DFC/DG.

EQ
B. le respect des procédures comptables et fiscales

U
E
- Comptabilisation de la paie ;
- règlement par virement, par chèque ou par caisse ;
- le calcul et la constatation des retenues sociales et fiscales ;
- le courrier de prêt dûment rempli et signé.
C. le respect des procédures de contrôle des activités de paie
- Contrôle du respect des dispositifs réglementaires en matière de traitement des salaires

des agents ;

- contrôle des états de paie (comparatifs des salaires M, M-1) ;
- contrôle des OP établis (suivi des bordereaux de paiements aux organismes sociaux);
- contrôle avance sur salaire/acompte sur salaire et saisi sur le logiciel.
Ces tests sont présentés dans le tableau ci-après :
Tableau 15: Résultat du test de conformité et de permanence (A)

A
Vérifier si le
Vérifier si Vérifier si la
Vérifier le bulletin de paie
l’employé est en base de données
dossier de mise à est signé et
Tests contrat et s’il a des employés a
jour des contrôlé par le
C
travaillé au cours été créée dans le

éléments de paie responsable RH,
ES
du mois logiciel
DFC et DG
Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
AG
N° Dossiers
-B
Juin 2013 X X X X
Juillet 2013 X X X X
IB
Août 2013 X X X X
X X X X
LI
Juin 2014
O
Août 2014 X X X X
TH
Total 6 0 2 4 6 0 5 1
EQ
U
E

Tableau 16 : Résultat du test de conformité et de permanence (B)

B
Vérifier que les Vérifier que les
écritures de paie salaires sont Vérifier la Vérifier que le
sont bien passées réglés par constatation des dossier de prêt
Tests
et les comptes virement, chèque retenues sociales respecte les
appropriés ont ou caisse selon et fiscales conditions
été touchés le type de contrat
Dossiers
Juin 2013 X X X X
Août 2013 X X X X
C
Juin 2014 X X X X
ES
Août 2014 X X X X
AG
Total 3 3 6 0 4 2 5 1
-B
Tableau 17 : Résultat du test de conformité et de permanence (C)

IB
C
LI
Vérifier le Vérifier le
contrôle du contrôle des OP Vérifier le
O
Vérifier le
respect des établis (suivi des contrôle avance
contrôle des
TH
dispositifs bordereaux de sur

états de paie
Tests réglementaires paiements aux salaire/acompte
(comparatifs des
EQ
en matière de organismes sur salaire et

salaires M, M-1
traitement des sociaux) et saisi sur le
;)
salaires des écritures logiciel.
U
agents comptables
E
Dossiers
Juin 2013 X X X X
Août 2013 X X X X
Juin 2014 X X X X
Août 2014 X X X X
Total 3 3 4 2 5 1 3 3
Source : nous - mêmes

6.1.2.2 Interprétation des résultats

Les résultats des tests d’audit effectués s’interprètent de la manière suivante :
Formule de calcul
Résultat (%) = Nombre de NON/Nombre total de dossiers vérifiés.
Enfin, nous procédons à la détermination du pourcentage moyen en faisant la somme des

pourcentages divisée par le nombre total de tâches du sous-processus. Les résultats de test de
conformité et de permanence sont résumés dans le tableau suivant :
Tableau 18: Synthèse du test de conformité et de permanence

C
Contrôle Résultat
ES
Le respect des conditions

d’établissement de bulletin de 23%
AG
paie
Le respect des procédures
-B
25%
comptables et fiscales
IB
Le respect des procédures de

LI
37,5%
contrôle des activités de paie
O
TH
EQ
6.1.2.3 Evaluation de la probabilité de survenance des risques

U
L’appréciation de la qualité du dispositif de maitrise des risques a été faite à travers un

E
contrôle interne, dont les notes allant de 1 à 5 sont affectées à la survenance des événements à
risques. Plus la qualité du dispositif de maîtrise des risques est élevée, plus la probabilité de
survenance est faible et inversement d’où le tableau ci –après :

Tableau 19 : Modèle de mesure de la probabilité d’occurrence

Qualité du dispositif de contrôle Evaluation de la probabilité
Cote Catégorie Description Probabilité(p) Cote Description

1 Très faible Dispositif négligeable de p> 96% 5 Quasi-certain
maîtrise
2 Faible Faible dispositif de maîtrise 61%≤ p≥ 95% 4 Probable
3 Moyenne Dispositif moyen de maîtrise 26%≤ p≥ 60% 3 Possible

4 Acceptable Contrôle avec des 6%≤ p≥ 25% 2 Peu probable
insuffisances mineures
5 Approprié Existence des menaces de p≤ 6% 1 Rare
contrôle bien conçues et
bien appliquées
C
ES
Les chiffres dans ce tableau sont issus de la modélisation d’évaluation de la probabilité et de

AG
l’appréciation du dispositif de contrôle. Ils tiennent compte des résultats des tests d’audits
effectués. Pour l’appréciation de la qualité du dispositif mis en place, nous l’évaluerons sous
-B
la base de la formule ci –après :

Formule de Calcul :
IB
Taux de probabilité (%) = cote de la probabilité d’occurrence / (cote de la qualité du dispositif

LI
de maîtrise des risques + cote de la probabilité d’occurrence).

O
L’évaluation de la qualité du dispositif est résumée à partir du tableau n°19 et de la formule

TH
de calcul ci –dessus. Elle se présente comme suit :

EQ
U
Tableau 20: Evaluation de la qualité du dispositif de maîtrise des risques du processus

E
de gestion de la paie
Qualité du dispositif de
Probabilité d'occurrence
maîtrise des risques
RISQUES
Cote Appréciation Cote Probabilité Commentaire
1. Fichier erroné
3 Acceptable 3 50% Possible
2. Perte des éléments saisis 2 Faible 4 67% Probable
3. Informations biaisées 3 Modérée 3 50% Possible
4. Conflit et/ou
4 Acceptable 2 33% Peu probable
redressement fiscal

5. Comptabilisation
erronée/Omission 3 Modérée 3 50% Possible
6. Non - suivi correct de la

3 Modérée 3 50% Probable
masse salariale
7. Existence des montants
2 Faible 4 67% Probable
arriérés non remboursés
8. Fraude ou Collusion 2 Faible 4 67% Probable
9. Erreur sur le montant et

le nom du bénéficiaire
10. Signatures par des
5 Approprié 1 17% Rare
personnes non autorisées
11. Détournement de
C
3 Modérée 3 50% Possible

chèques
ES
12. Virement ou paiements

pour les montants erronés
AG

-B
13. Insatisfaction du
personnel 3 Modérée 3 50% Possible
IB
LI
14. Biais dans le montant

O
des retenues et cotisations 1 Négligeable 5 83% Quasi-certain

TH
EQ
15. Discordances entre

effectifs réels et agents 5 Approprié 1 17% Rare
rémunérés
U
E
16. Discordances entre les

dettes auprès des
organismes sociaux et
fiscaux
17. Non-respect des
données nouvelles en 4 Acceptable 2 33% Peu probable
vigueur
18. BV erronés 4 Acceptable 2 33% Peu probable
19. Amendes et /ou
pénalités de retard
20. Information des états
financiers biaisée

21. Biais dans l’approbation

finale 2 Faible 4 67% Probable
22. Mauvais ou insuffisance

de contrôles
23. Dépassement budgétaire
5 Approprié 1 17% Rare
non contrôlé
6.1.2.4 L’évaluation de l’impact des risques

L’évaluation de l’impact des risques est faite de manière qualitative sur une échelle de un (1)
à cinq (5). La démarche est subjective car il convient de déterminer les conséquences
potentielles au cas où le risque survenait, puis déterminer le niveau de l’impact, d’où le
C
ES
tableau ci-après :
AG
Tableau 21 : Echelle de mesure de l’impact des risques

Cotation Impact Description
-B
5 Catastrophique Les conséquences sur les opérations et la fiabilité des

IB
informations sont d’une gravité considérable.

LI
4 Majeur Les conséquences sur la performance des opérations, le

O
patrimoine et l’information financière sont significatives.

TH
3 Moyen Les conséquences sur la performance des opérations, le

EQ
patrimoine et l’information financière sont modérées.

U
E
2 Mineur Les conséquences sur la performance des opérations, le

patrimoine et l’information financière sont faibles.
1 Insignifiant Les conséquences sur le patrimoine sont très négligeables.

Tableau 22 : Impact des risques

Risques Cote Impact conséquences
potentielles
1. Fichier erroné 5 Catastrophique Conséquence d'une

gravité considérable
2. Perte des éléments saisis 4 Majeur Conséquence

significative
3. Informations biaisées 2 Mineur Conséquence faible
4. Conflit et/ou
redressement fiscal 3 Moyen Conséquence modérée
5. Comptabilisation 3 Moyen Conséquence modérée
C
erronée/Omission
ES
6. Non - suivi correct de la 4 Majeur Conséquence

masse salariale significative
AG
7. Existence des montants 5 Catastrophique Conséquence d'une

arriérés non remboursés gravité considérable
-B
5 Catastrophique Conséquence d'une

8. Fraude ou Collusion gravité considérable
IB
9. Erreur sur le montant et 4 Majeur Conséquence

significative
LI
le nom du bénéficiaire
2 Mineur Conséquence faible
O

personnes non autorisées
TH
11. Détournement de 2 Mineur Conséquence faible

chèques
EQ
12. Virement ou paiements 4 Majeur Conséquence

pour les montants erronés significative
U
E
13. Insatisfaction du 4 Majeur Conséquence

personnel significative
14. Biais dans le montant 2 Mineur Conséquence faible

des retenues et cotisations
15. Discordances entre 2 Mineur Conséquence faible

effectifs réels et agents
rémunérés
dettes auprès des 4 Majeur Conséquence
organismes sociaux et significative
fiscaux

17. Non-respect des 3 Moyen Conséquence modéré

données nouvelles en
vigueur
5 Catastrophique Conséquence d'une
18. BV erronés gravité considérable
19. Amendes et /ou 4 Majeur Conséquence
pénalités de retard significative
20. Information des états 2 Mineur Conséquence faible
financiers biaisée
21. Biais dans l’approbation 3 Moyen Conséquence modérée
finale
22. Mauvais ou insuffisance 4 Majeur Conséquence
de contrôles significative
23. Dépassement budgétaire 3 Moyen Conséquence modérée
C
non contrôlé
ES
AG
6.2 Hiérarchisation des risques et de l’efficacité des dispositifs de

management des risques opérationnels liés au processus de gestion de la
-B
paie
Cette hiérarchisation se fera suivant le score (criticité), représentant le produit de l’impact et
IB
de la probabilité d’occurrence. L’objectif poursuivi à ce niveau, est d’établir une

LI
discrimination entre les risques, en faisant ressortir les risques les plus critiques par rapport
O
TH
aux moindres.
Score du risque = Probabilité * Impact
EQ
D’où le tableau ci-après représentant la hiérarchisation des risques opérationnels identifiés en

fonction de leurs scores :
U
E
Tableau 23 : Hiérarchisation des risques opérationnels identifiés
Risques Probabilité impact Score Hiérarchisation
a b a*b
1. Fichier erroné
3 5 15 4
2. Perte des éléments saisis 4 4 16 3
3. Informations biaisées
3 2 6 17
4. Conflit et / ou
redressement fiscal 2 3 6 16

5. Comptabilisation
erronée/Omission 3 3 9 12
6. Non - suivi correct de la
masse salariale 3 4 12 5
7. Existence des montants
arriérés non remboursés 4 5 20 1
8. Fraude ou Collusion
4 5 20 2
9. Erreur sur le montant et
le nom du bénéficiaire 2 4 10 11
personnes non autorisées 1 2 2 23
11. Détournement de
C
chèques 3 2 6 18
ES
12. Virement ou paiements

pour les montants erronés 2 4 8
AG
14
13. Insatisfaction du
personnel 3 4 12 7
-B
14. Biais dans le montant

des retenues et cotisations
IB
LI
5 2
10 9
O
15. Discordances entre

TH
effectifs réels et agents

rémunérés
EQ
1 2 2 22
U

E
dettes auprès des

organismes sociaux et
fiscaux 2 4 8 13
17. Non-respect des 6
données nouvelles en 2 3
vigueur 19
18. BV erronés 2 5 10 10
19. Amendes et /ou
pénalités de retard 3 4 12 6
20. Information des états
financiers biaisée 3 2 6 20
21. Biais dans l’approbation
finale 4 3 12 8

22. Mauvais ou insuffisance

de contrôles
4
2 8 15
23. Dépassement budgétaire
non contrôlé 1 3 3 21
Source : nous –mêmes
6.3 Présentation de la cartographie des risques opérationnels et analyse
La matrice des risques opérationnels identifiés est représentée par le schéma ci-après :
Figure 2 : matrice des risques

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

(5) Quasi-certain
14. Biais dans
le montant des
retenues et
cotisations
7.Existence des
(4) Probable
21. Biais dans montants arriérés

2. Perte des non remboursés
l’approbation
éléments saisis 8. Fraude ou
finale
Collusion
3. Information 6. Non - suivi
biaisée. correct de la
11. masse salariale.
Détournement 13. Insatisfaction
(3)Possible
5.
de chèques. du personnel
C
Comptabilisation 1. Fichier erroné

20. 19. Amendes et
erronée/Omission
Information /ou pénalités de
ES
des états retard

Probabilité d'occurence
financiers
biaisée
AG
4. Conflit et / ou 9. Erreur sur le

redressement montant et le nom
fiscal. du bénéficiaire.
-B
17. Non-respect 12. Virement ou

des données paiements pour
nouvelles en les montants
IB
(2)Peu probable
vigueur erronés.
16. Discordances
LI
entre les dettes 18. BV erronés

auprès des
O
organismes
sociaux et fiscaux
TH
.
22.fraude ou
collusion
EQ
10. Signatures
U
par des
personnes non
E
autorisées.
15. 23. Dépassement
(1)Rare
Discordances budgétaire non

entre effectifs contrôlé
réels et
effectifs
rémunérés
Insignifiant (1) Mineur (2) Majeur (3) Moyen (4) Catastrophique (5)
Niveau d'impact du risque opérationnel
Source : nous -mêmes

La légende
Risques critiques
Risques moyens
Risques modérés (faibles)
Risques insignifiants
C
ES
Les analyses qui découlent de cette matrice se résument comme suit :

AG
- les risques de fond de couleurs rouges sont ceux dont la probabilité et l’impact sont
-B
élevés. Ces risques sont très critiques et nécessitent des actions de contrôles ou actions
de renforcement du management ;
IB
- les risques de fond de couleur orange sont ceux dont la probabilité et l’impact sont
LI
moyens. Ils existent à cause de la défaillance du système de contrôle. Ces risques sont
O
à réduire et nécessitent des mesures pertinentes afin de corriger les défaillances ;

TH
- les risques de fond de couleur jaune dont la probabilité et l’impact sont peu
EQ
significatifs. Ils méritent un suivi régulier pour s’assurer de l’application réelle des
procédures ;
U
- les risques de fond de couleur verte dont la probabilité et l’impact sont très signifiants.
E
Ils sont certes non alarmants, mais doivent être attentivement appréciés en cas
d’événements majeurs rares.
6.4 Plan d’actions

La mise en place de plans d’actions consiste à ramener les risques inhérents en risques
résiduels (risques tolérables ou acceptables) par des initiatives contribuant à l’amélioration de
la qualité et l’efficacité du processus de la paie du personnel. Nous proposons un plan
d’actions pour les risques dont le contrôle interne n’existe pratiquement pas ou défaillant. Il
s’agit des risques : 14, 21, 2, 7, 5, 6, 1, 13, 19, 9, 18, 12, 16. D’où le tableau ci-dessous :

Tableau 24: plan d’actions

Risques Actions de maîtrise des Moyens Délai de mise en
risques œuvre
14. Biais dans le Vérification du calcul des manuel de Immédiatement
montant des retenues charges sociales et fiscales; procédures;
et cotisations logiciel de
gestion
Mise en place d'une procédure manuel de Immédiatement
21. Biais dans de contrôle à deux niveaux au procédures
l’approbation finale moins
2. Perte des éléments Actualisant du logiciel et logiciel de Immédiatement
saisis réparation gestion
Contrôle et vérification des manuel de Immédiatement
échéances de remboursement; procédures
C
7. Existence des Suivi des avances et prêts

ES
montants arriérés non octroyées

remboursés
AG
5. Comptabilisation Mise en place d'un système logiciel de Immédiatement

erronée/Omission d'automatisation dans la gestion
comptabilisation;
-B
Contrôle du premier et
deuxième niveau de la
IB
comptabilisation.
6. Non - suivi correct Suivi et contrôle du niveau de la manuel de Trimestriellement
LI
de la masse salariale masse salariale procédures

O
1. Fichier erroné logiciel de Immédiatement

Automatisation de la création
TH
gestion; manuel
d'un nouveau agent; de procédures
contrôle de l'interface saisie sur
EQ
le logiciel
13. Insatisfaction du Mise en place d'une procédure manuel de Mensuellement
U
personnel du décaissement des fonds procédures

E
manuel de Mensuellement
19. Amendes et /ou Mise en place d'une procédure procédures
pénalités de retard de déclaration et de suivi des
amendes et pénalités de retard
9. Erreur sur le manuel de Mensuellement
montant et le nom contrôle de premier et deuxième procédures
bénéficiaire niveau
séparation des tâches, contrôle manuel de Immédiatement
18. BV erronés des pièces procédures
12. Virement ou
Contrôle et vérification des
paiements pour les manuel de
opérations de virement et
montants erronés procédures Immédiatement
paiement. Séparation des tâches

16. Discordances
entre les dettes auprès Suivi et contrôle des dettes logiciel de
sociales et fiscales;
des organismes gestion; manuel Immédiatement
automatisation des dettes
sociaux et fiscales de procédures
sociales et fiscales
6.5 Recommandations
Au regard de la matrice établie ci-dessus et de l’analyse effectuée, il est important de dégager
des recommandations, qui peuvent renforcer le dispositif de maîtrise des risques
opérationnels.
C
6.5.1 Recommandations liées à la description des procédures de

ES
préparation des états de paie

Nous suggérons dans cette partie les recommandations suivantes :
AG
 établir les fiches de postes pour les différents agents en vue l’identification physique,
-B
fonctionnelle, contractuelle … ;
IB
 s’assurer que le salarié a travaillé effectivement au cours du mois par le contrôle des
LI
présences ou absences au poste ;

O
 s’assurer qu’il est en contrat en bonne et due forme avec l’institution ;

TH
 s’assurer que la saisie effectuée par l’agent de paie a été contrôlée et validée par son
EQ
supérieur hiérarchique avant génération dans le système ;

U
 faire des contrôles en amont ainsi qu’en aval relatif à la procédure d’établissement de
E
la paie ;
6.5.2 Recommandations liées à la description des procédures de

comptabilisation de la paie
Les recommandations suivantes sont relatives à la description des procédures de
comptabilisation. On peut donc noter :
 contrôler que le déversement provenant du service paie a été bien effectué ;
 s’assurer que les comptes appropriés ont été bien impactés ;
 s’assurer que les comptes avances ont été bien impacté ;

 faire un suivi régulier de tous les comptes de prêt ;
 s’assurer que les comptes d’impôts et charges sociales ont été bien enregistrés ;
6.5.3 Recommandations liées à la description des procédures de contrôle

de la paie
L’accent sera mis sur les recommandations liées au contrôle. Il s’agit de :
 faire des contrôles inopinés ainsi que programmés ;
 faire des contrôles à priori ainsi qu’à postériori des opérations de paie effectuées ;
 s’assurer de la mise en application et du suivi des recommandations faites par le

C
contrôleur sur des tâches bien précises ;

ES
 s’assurer du respect des lois, règlements et directives liées à la paie ;

AG
 faire le contrôle des comptes impactés lors de la génération ;

-B
 vérifier si les agents en fonction ou contrat sont ceux qui sont effectivement payés ;
IB
6.5.4. Recommandations liées à la description des procédures

LI
d’exécution de la paie
O
Dans cette partie nous ferons ressortir les recommandations liées la description des
TH
procédures de la paie. Il s’agit :

EQ
 vérifier si les virements ont été bien préparés et bien effectués ;

U
 s’assurer de la conformité des virements vis-à-vis des comptes des destinateurs ;

E
 s’assurer que les chèques sont bien établis et remis à qui de droit ;
 s’assurer que la caissière effectue les opérations conformément aux dispositions en

vigueur ;
 s’assurer que l’établissement de la paie respecte les droits et devoirs en vigueur vis-à-
vis des salariés ;

6.5.5 Recommandations liées à la description des procédures des

travaux Post paie
Nous mettrons l’accent sur les recommandations liées à la description des procédures. On
note :
 vérifier le calcul et la constatation des différentes déclarations sociales et fiscales ;
 s’assurer de la conformité des différentes dettes vis-à-vis du fisc et des organismes

sociaux ;
 s’assurer que le niveau de la masse salariale n’excède pas le seuil fixé ;

C
 vérifier par semestre que la conformité des contrats existants est en adéquation avec
ES
les agents qui perçoivent effectivement leur salaire.

AG
6.5.6 Recommandations liées au plan organisationnel

Dans cette partie nous mettrons l’accent sur les recommandations d’ordre général. Il s’agit :
-B
 actualiser le manuel de procédures ;

IB
 mettre le manuel de procédures à la disposition des agents ;

LI
O
 établir les fiches de postes ;

TH
 actualiser le logiciel de la paie ou le mettre en conformité avec le réel ;

EQ
 disposer des logiciels d’antivirus ;

U
E
 mise en place d’un service d’audit interne.

Conclusion
L’objectif de ce chapitre a permis d’identifier, d’évaluer les risques liés à chaque étape du
processus mis en place par l’institution afin d’élaborer la cartographie des risques liés au
processus de gestion de la paie de CESAG. Après la méthodologie suivie, nous avons
présenté une cartographie des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie du
CESAG. L’activité de gestion de la paie, comme toute autre activité, est porteur des risques.
Au regard des points faibles du dispositif de management des risques identifiés, nous avons
proposé des actions à entreprendre et formulé des recommandations qui se veulent prospères
et pérennes afin d’aider la Direction Générale du CESAG à maîtriser les risques encourus et à
renforcer les dispositifs de management mis en place.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Cette partie a été structurée en trois (03) chapitres. Le premier chapitre nous a permis de
prendre connaissance de l’entité sur laquelle a été basée notre étude. Le deuxième chapitre, a
été consacré à la description du processus de gestion de la paie ainsi que ses dispositifs mis
en place. Au regard de la description du processus de gestion de la paie , nous avons par la
suite dans notre troisième chapitre pu élaborer la cartographie des risques qui nous a permis
d’évaluer l’efficacité du dispositif de management des risques pour la maîtrise des risques
liés au processus de gestion de la paie du CESAG . A l’issue de cette évaluation, nous avons
décelé des points faibles de ce dispositif qui ont fait l’objet d’un plan d’action et des
recommandations.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Au terme de cette étude faite sur la cartographie des risques opérationnels liés au processus de
gestion de la paie du CESAG, nous pouvons dire que nous avons presqu’atteint les objectifs
recherchés. Dans la première partie nous avons présenté les bonnes pratiques en matière du
processus de gestion de la paie et de management des risques, décrit la démarche
d’élaboration de la cartographie des risques. Dans la seconde partie, nous avons identifié,
évalué et hiérarchisé les risques liés au processus de gestion de la paie du CESAG, présenté
la cartographie des risques opérationnels liés à ce processus, suivant la démarche et la
méthodologie de l’étude décrite plus haut. Ceci nous a permis d’apprécier l’efficacité du
dispositif de management des risques liés à ce processus et de relever les forces et les
faiblesses. A la question de savoir, plus haut, quel est le niveau d’efficacité de dispositif de
C
contrôles mis en place tout au long du processus de gestion de la paie, nous dirons qu’il est de
ES
qualité moyenne et nécessite beaucoup d’investissement pour se parfaire. Toutefois, la mise

en application dans un délai immédiat de nos recommandations permettra de minimiser les
AG
risques élevés ou moyennement élevés dans leur probabilité de survenance, surtout dans la
phase de préparation de la paie, la phase de contrôle et phase d’approbation finale.
-B
Cependant, en raison des difficultés (le temps limité accordé par certains acteurs du processus
IB
lors des entretiens, le non accès à certains documents et notre manque d’expérience) et à
LI
O
cause d’autres facteurs, nous pouvons dire que notre étude présente des limites non
TH
négligeables. L’une d’entre- elle est le temps limité de notre stage où nous n’avons pas été en
mesure de réaliser bon nombre de tests d’efficacité (les tests de survenance et de fréquence
EQ
des risques).
U
Ainsi, ce travail nous a permis de nous approprier du processus de gestion de la paie et de

E
pouvoir en dégager les mesures à prendre pour un bon management des activités. Dans le bon
fonctionnement de l’institution, ce sont les Hommes qui contribuent à la bonne marche d’une
entreprise. En effet, lorsqu’ils sont satisfaits par les politiques de traitement et de gestion du
personnel dans son ensemble et surtout de la politique salariale contribuant à leur
épanouissement, ils donnent le meilleur d’eux-mêmes pour la réalisation d’un objectif
commun. Aussi, nous encourageons d’autres mémoires à pousser plus loin les recherches afin
de pouvoir trouver des solutions les plus adaptées dans le but d’améliorer le processus de
gestion de la paie du CESAG.

C
ES
AG
ANNEXES
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe 1 : Organigramme technique du CESAG

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Direction
Générale
Assistance de
Organes Consultatifs
Direction
Contrôle des
Audit Interne
Opérations
Cellule Cellule Assurance
C
Communication Qualité
ES
Partenariat et
PROJETS
insertion
AG
AUTONOMES
-B
Direction de la Secrétariat Direction de la
Formation Général Recherche et de la
IB
Consultance
Cellule Budget
LI
Chargé Dptmt
Cellule Chargé et Contrôle de Chargé
O
insertion Administ.Finance
FOAD d’études Gestion d’étude
prof.
TH
et Comptab.
Dptmt
EQ
CESA
Dptmt Dptmt Dptmt Dptmt Dptmt Dptmt Dptmt de Dptmt Dptmt des Ress. G
U
CESAG CESAG CESAG CESAG CESAG CESAG l’Admin. et Financier Pédagogiques Consult
E
PRO BF-CCA Grande EXECUTIVE Santé Langues des RH Comptab. (Logistique, ance
Ecole Documentation,
Informatique) Dépt
CESAG
programme
Doctoral

Annexe 2 : GUIDE D’ENTRETIEN (Source : nous –même à partir de Renard (2010)

1. Avez –vous des procédures formalisées du processus de gestion de la paie ?
2. Quelles sont les différentes activités et opérations du processus de gestion de la paie ?
3. Quelles sont les différents acteurs du processus de gestion de la paie ?
4. Quels sont les dispositifs de maîtrise des risques existant ?
5. Qui fixe les niveaux de rémunérations ?
6. Qui décide de l’octroi des avances sur salaire ?
7. Qui autorise les heures supplémentaires ?
8. Qui réalise les calculs de la paie ?
9. Qui autorise le paiement ou le virement ?
C
10. Quels sont les éléments constitutifs de paie ?

ES
11. Les prêts et avances y sont –ils intégrés ?

AG
12. Les remboursements des prêts sont –ils enregistrés dans la paie ?
13. Où sont enregistrées les données de base ?
-B
14. Où sont –elles centralisées ?

15. Y a-t-il plusieurs centres de paiements ?
IB
16. Quel est le planning des différentes opérations ?

LI
17. Quand sont effectués les rapprochements ?

O
18. Quand les calculs sont –ils vérifiés ?

TH
19. Quelle date sont réalisés les virements ou remises de chèques ?

EQ
20. Comment sont fixés les taux de rémunérations ?

21. Comment sont enregistrés les éléments variables ?
U
22. Comment sont calculées les retenues sur salaires ?

E
23. Comment sont effectués les contrôles et rapprochements ?

24. Comment est calculée la paie de chaque acteur (Informatique) ?

Annexe 3 : Grille de séparation des tâches
Objectif de contrôle : s’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes
C
(A) Autorisation ; (C) Contrôle ; (Ex) Exécution ; (En) Enregistrement
ES
Tâches Nature des SGRH&DS DARH CDC CDF DFC CO CBCG
AG
tâches
1. Mise à jour des dossiers
-B
individuels
IB
2. Contrôle des collectes des
LI
éléments variables du salaire
O
3. Envoi des éléments variables
TH
du salaire à X
EQ
4. Saisie des éléments de la paie
5. Contrôle des saisies de ces
U
éléments
E
6. Edition des états de paie
7. Envoi des états de paie au Y

Tâches (Suite) Nature des SGRH&DS DARH CDC CDF DFC CO CBCG
tâches
8. Réception des états de paie
9. Imputations comptables des
C
salaires
ES
10. Contrôle des imputations
AG
comptables des salaires
11. Comptabilisation des salaires
-B
12 .Validation des
enregistrements comptables des
IB
salaires
LI
13. Classement des états de paie
O
et de l’état de saisie des salaires
TH
14. Etablissement des Ordres de
EQ
Paiement (OP) des salaires
15. Signature des Bordereaux de
U
E
règlement (BR) des salaires
16. Signature des Ordres de
Paiement (OP)

Tâches(Suite) Nature des SGRH&DS DARH CDC CDF DFC CO CBCG

tâches
17. Paiement des salaires par
virement
C
18. Emission des chèques
ES
19. Etablissement des
déclarations fiscales et sociales
AG
20. Contrôle des déclarations
-B
fiscales et sociales
21. Etablissement des bordereaux
IB
de Versement
LI
22. Paiement /Versement des
O
retenues fiscales et sociales
TH
23. Comptabilisation des
EQ
règlements et des retenues
24. Contrôle du niveau de la
U
masse salariale
E

C
ES
AG
BIBLIOGRAPHIE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

OUVRAGES
1/ ALAZARD Claude et SEPARI Sabine (2007), Contrôle de gestion, manuel et applications,
DCG11, 1ére édition, DUNOD, Paris, 693 pages.
2/ BARRY Mamadou (2009), Détournements, Fraudes et Malversations dans les entreprises,

2ème Editions, Sénégalaise de l’imprimerie, Dakar, 116 pages.
3/ BERNARD Frédéric & GAYRAUD Rémi (2006), Contrôle interne, 1er édition, Maxima,
Paris, 303 pages.
4/ BERTIN Elisabeth (2007), Audit interne : enjeux et pratiques à l’international ; Paris :

Eyrolles, 320 pages.
C
ES
5/ CANDAU Pierre (1985), Audit social : méthode et technique pour un management efficace,
AG
1ère édition, librairie Vuibert, Paris, 434pages.
6/ CURABA Sandra, Yannick JARLAUD, Salvatore CURABA (2009), Evaluation des

-B
risques, comment élaborer un document unique ? Editions Afnor, Paris, 325 pages.
IB
7/ De MARESCHAL Gilbert (2003), La cartographie des risques, édition Afnor, Paris, 45

LI
pages.
O
TH
8/JIMENEZ Christian, MERLIER Patrick et CHELLY Dan (2008), Risques opérationnels de

la mise en place à son audit, Revue Banque Edition, 271 pages.
EQ
9 /LANDWELL & Associés(2009), Le management des risques de l’entreprise (COSO II),

U
éditions d’organisation, Paris, 338 pages.

E
10/LECLERC Michel (2003), Le gestionnaire : un acteur primordial en gestion des

ressources humaines, Sainte Foy : presses de l’Université du Québec, 164 pages.
11/ LEMANT Olivier (1995), La conduite d’une mission d’audit, édition Dunod, 2ème édition,
Paris, 279 pages.
12/ MADERS Henri-Pierre, CLET Etienne (2005), Pratiquer la conduite de projet, Paris,
édition d’organisation, 243 pages.
13/ MADERS Henri-Pierre & MASSELIN Jean-Luc (2006), Contrôle interne des risques,
édition d’organisation, 2ème édition, Paris, 261 pages.

14/ POULLAIN Isabelle et LESPY Frédérick (2002), Gestion des risques, édition Lamarre,
152 pages.
15/ OBERT Robert (2007), Comptabilité et audit : manuel et applications, dunod éditions,
569pages.
16/Ordre des Experts Comptables (2005), Le contrôle interne- les missions

d’accompagnement de l’expert-comptable : approche par analyse des risques et
documentation, Editions ECM, Paris, 74 pages.
17/ PEQUIGNOT Vincent(2007), La gestion du risque : un facteur d’efficacité dans une

démarche de contrôle et d’audit interne, revue française de l’audit interne, (n°183) pages 6 à
C
8.
ES
18/ RENARD Jacques(2008), Théorie et pratique de l’audit interne ; Eyrolles éditions

AG
d’organisation, 6e Edition. 479 pages.

-B
19/ RENARD Jacques et NUSSBAUMER Sophie (2011), Audit interne et contrôle de

gestion ; Eyrolles éditions d’organisation ,232 pages.
IB
LI
20/ SAMBE Oumar & DIALLO Ibra Mamadou (2003), Le praticien comptable système
O
comptable OHADA / SYSCOHADA, 3ème édition, édition comptable & juridiques, Dakar, 1055
TH
pages.
EQ
21/ SCHICK Pierre et LEMANT olivier (2004), Guide de self-audit, édition d’organisation,
2ème édition, 218 pages.
U
E
INTERNET / WEBOGRAPHIE
22/ BASPT, Pierre – Alexandre (2003), Qu’est-ce que le risk management ? ,

www.acors.org/ARLES% 2003% atiskmanquestce.htm1, consulté le 13 juillet 2012.
23/ BELLUZ Diana Del Bel (2002), gestion moderne des risques : http : // www.
Camagine.com/ index. Cfm ?-ci-id= 10738 & la _ id =2, consulté le 20 août 2011.
24/ CNCC-IRE-CSOEC (juin 2012), normes internationales d’audit, normes ISA 200 à 810,
www.experts-comptables.fr/.../Normes+ISA+200+à+810-+Juin+2012.pdf, consulté le 15 mai
2013.
25/ FONTUGNE Muriel (2001), cartographie des risques : quelles valeur ajoutée ? Quel
processus, www.amarae.fr, consulté le 20 août 2011.
26/ IFACI (2005), le management des risques de l’entreprise, www.ey.com,
27/ INTOSAI (2008) , Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir
dans le secteur public- informations complémentaires sur la gestion des risques des entités,
45 pages , Revue n°35, vol. 1, consulté le 12 avril 2013.
28/ INTOSAI (2011), Revue internationale de la vérification des comptes publics (janvier
2011)n°1,vol.38,64pages,www.intosai.org/fileadmin/downloads/.../3.../3.../ijga_jan11_fren.pd
f, consulté le 12 avril 2013.
C
ES
29/ LES CAHIERS DE L’ACADEMIE n°4 (2006), la maitrise des risques, une approche
innovante à la portée de toutes les entreprises, 41 pages, www.kpmg.fr;
AG
www.lacademie.info/content/.../336/.../Cahiers_Academie_04_0612.pdf, consulté le 17 juin

2013.
-B
30/ OECD (mai 2012), Boîte à outils pour l’intégrité, des systèmes de gouvernance sains, 270
IB
pages, http://www.oecd.org/cleangovbiz/50562613.pdf
LI
O
ARTICLES
TH
31/ BAPST Pierre Alexandre & BERGERET Florence (2002), pour un management des
EQ
risques orienté vers la protection de l’entreprise et la création de valeur, Revue française

d’audit interne, (162) : 10-12 et 31-32.
U
E
32/ FAUTRAT Michel (2002), De l’audit interne aux managements des risques, Revue
française de l’audit interne, (148) : 6-8.
33/ JIMENEZ Christian & associés (2008), risques opérationnels de la mise en place du
dispositif à son audit, Revue –banque édition, Paris 271.

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

M0178MPACG15

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

M0178MPACG15

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

M0178MPACG15

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cartographie des risques opérationnels liés au processus de gestion de la paie du CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG BF-CCA MASTER PROFESSIONNEL EN

Mémoire de fin d’étude

Cartographie des risques opérationnels liés au processus

de gestion de la paie : cas du Centre Africain d’Etudes

Supérieures en Gestion (CESAG)

Présenté par : Dirigé par

 la mémoire de mes très chers regrettés tantes, grands-pères (Etienne AHANOGBE et

Tata Efio AKOLLY) et grand-mère (Ayaba AGLOSSOU) et défunts de la famille qui,

EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page i

le travail et ses qualités humaines appréciables ;

réalisation de ce document et pour tous les services rendus ;

 tout le corps professoral et au personnel du CESAG ;

m’accompagnent, sans oublier celles de mon grand -père Emmanuel AHANOGBE.

 monsieur Sosthène NOUTAIS, pour sa disponibilité ;

EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AMRAE : Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BF-CCA : Banque, Finance, Comptabilité Contrôle et Audit

CAC : Commissaire aux Comptes

CBCG : Cellule Budget et Contrôle de Gestion

CCO : Coordonnateur du Contrôle des Opérations

CDC : Chef Département Comptabilité

CDF : Chef Département Finance

CDFC : Chef du Département Finance et Comptabilité

CEAO : Communauté Economique de l’Afrique de l’ouest

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CFSS : Contribution Forfaitaire sur Salaires

CGIS : Code Général des Impôts du Sénégal

CO : Contrôleur des Opérations

COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CRRAE : Caisse de Retraite par Répartition avec Epargne

CSS : Caisse de Sécurité Sociale

DADS : Déclaration Annuelle Des Salaires

DFC : Département Finance et Comptabilité

DFS : Déclaration Fiscale et Sociale

DG : Direction Générale / Directeur Général

EFIO-AKOLLY Déla / MPACG2 CESAG 2012-2014 Page iii

DGID : Direction Générale des Impôts et Domaines

DARH : Département Administration et Ressources Humaines

GRH : Gestion des Ressources Humaines

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

INTOSAI : International Organization of Suprême Audit Institutions

IPM : Institut de Prévoyance Maladie

IPRES : Institut de Prévoyance Retraite au Sénégal

IR : Impôt sur le Revenu

ISCBF : Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

MEF : Ministère de l’Economie et de Finances

ONECCA : Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés

PIM : Prime Interne et Motivation

PMBF : Programme Master Banque et Finance

PME/PMI : Petites et Moyennes Entreprises/ Petites et Moyennes Industries

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

RCPNC : Régime de Retraite Complémentaire du Personnel Non Cadre

ROE : Risques Opérationnels Encourus

SAF : Service Administratif et Financier / Chef de Service Administratif et Financier

SGRH&DS : Services Généraux des Ressources Humaines et Développement Social

SRH : Service des Ressources Humaines/Chef de Service des Ressources Humaines