Adobe 2016 Digital Trends

Rapport
trimestriel
Digital
Intelligence
Briefing
Tendances
digitales
2016
en partenariat avec
Rapport trimestriel
Digital Intelligence
Briefing
Tendances digitales
2016
en partenariat avec
Publié en janvier 2016. Econsultancy London Econsultancy New York

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2 Rapport trimestriel Digital Intelligence Briefing : Tendances digitales 2016 En partenariat avec
Sommaire
1 Avant-propos d’Adobe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2 Introduction et retour sur 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3 Les nombreuses priorités au sein de l’expérience client. . . . . . . . . . . . . 10
4 Culture, politiques et efforts d’amélioration de l’expérience client . . . . 16
5 Tout repose sur les données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
6 Les clients sont mobiles, mais les marques restent figées. . . . . . . . . . . 22
7 Le marketing face aux nouvelles réalités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8 Planification et exécution en 2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
9 Annexe : profils des personnes interrogées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Rapport trimestriel Digital Intelligence Briefing : Tendances digitales 2016 En partenariat avec 3
1
commandes.
Avant-propos d’Adobe
C’est officiel, l’expérience client a pris les Sans une bonne maîtrise des données,
ils seront bien incapables de fournir les
expériences qu’ils imaginent.
En 2014, les marketeurs l’affichaient comme une
priorité absolue. En 2015, elle a encore pris de Il existe également des obstacles. Le rapport
l’ampleur, et en 2016, son importance est telle explore les défis que posent la transformation
que les autres priorités gravitent autour d’elle. des données brutes en informations utiles,
défis souvent en lien avec les personnes et les
Ce rapport annuel Tendances digitales, qui processus. Comme en 2015, seulement 37 %
s’inscrit dans la série « Quarterly Digital des personnes interrogées sont satisfaites
Intelligence Briefing » publiée par Econsultancy de leur capacité à attirer et à retenir des
en partenariat avec Adobe, se concentre analystes à même d’interpréter leurs données.
sur l’expérience client. Interrogés au sujet On note toutefois quelques améliorations
de l’opportunité qui leur semblait la plus technologiques : 41 % des sondés déclarent
intéressante, les 7 000 professionnels qui ont disposer d’une bonne infrastructure de collecte
participé à l’étude ont répondu en majorité des données, soit 10 % de plus qu’en 2015.
« l’optimisation de l’expérience client »,
« la création de contenu percutant pour les Face aux données se trouve le contenu. C’est
expériences digitales » et « le data-driven un composant fondamental de l’expérience
marketing orienté client ». client, ce que reflètent les résultats de cette
année. J’ai indiqué précédemment que les
Donc, les entreprises investissent dans les marketeurs considéraient la création de
expériences. Mais cela va bien au-delà du contenu comme l’une des opportunités les plus
simple investissement. En fait, l’expérience intéressantes. Or cela est vrai non seulement
client imprègne toutes les activités de ces pour 2016, mais aussi pour les cinq prochaines
entreprises. années. Parallèlement, la personnalisation et
l’optimisation du contenu arrivent en tête des
Prenons les données. Elles doivent être à la priorités des sondés.
base de toute interaction client, de la publicité
jusqu’au service, et les décisions concernant Il va de soi que les expériences fonctionnent
le data-driven marketing doivent être prises uniquement si les entreprises sont capables
de manière stratégique, en tenant compte de créer et de diffuser efficacement ce
de l’expérience client. Dans le rapport de contenu. Mais pour y parvenir malgré la
cette année, les marketeurs montrent qu’ils multiplication et la complexité grandissante des
connaissent à la fois cette opportunité et les contenus, les personnes, les équipes et les
obstacles à franchir pour la saisir. entreprises doivent améliorer la qualité de leur
collaboration.
Lorsque nous leur avons demandé d’identifier
leurs priorités stratégiques pour 2016, les De toute évidence, les personnes interrogées en
entreprises étaient plus nombreuses (53 %) sont conscientes : 94 % d’entre elles estiment
à choisir en premier le data-driven marketing. qu’il sera important d’améliorer le processus
Il s’agit d’une large majorité, mais si l’on place de création et de diffusion du contenu pour
cette information dans le contexte général améliorer l’expérience client. En outre, 91 %
de l’étude, on s’aperçoit que les marketeurs des sondés sont du même avis concernant
donnent la priorité au data-driven marketing l’importance d’améliorer la collaboration entre
non pas à la place de l’expérience client, mais les équipes créatives et marketing.
à cause de celle-ci.
Dans tous les secteurs, les marketeurs
adhèrent à cette nouvelle réalité qu’est
l’expérience client. Si elle pose de nouveaux
défis, elle inspire également la créativité,
l’enthousiasme et la réussite.
En ce début d’année 2016, nous espérons que

ce rapport vous sera utile et, qui sait, qu’il vous
donnera peut-être de nouvelles idées sur le
rôle du marketing dans votre entreprise.
John Travis
VP, EMEA Marketing
Adobe
2 Introduction et
retour sur 2015
Les données d’une enquête prennent d’autant

plus de valeur que les participants sont très
Nous constatons également que certains des
défis digitaux les plus difficiles à relever restent
nombreux. Les analystes peuvent ainsi mieux presque inchangés. De nombreuses entreprises
comparer les différents groupes et régions du manquent de confiance dans l’évaluation
monde. et les indicateurs de mesure digitaux, mais
aussi d’une capacité à attirer les talents et à
Le taux de participation permet également de surmonter la lourdeur des technologies en
mesurer l’intérêt. place.
Le rapport Tendances digitales de cette Mais les chiffres révèlent également un vif
année reflète les opinions de plus de enthousiasme et beaucoup d’espoir pour
7 000 professionnels du marketing, du digital l’avenir.
et de l'e-commerce, ce qui nous permet de nous
appuyer sur un vaste échantillon de données. Il apparaît clairement dans les données que
Cette forte participation confirme également le les entreprises cherchent réellement à mieux
vif intérêt que porte le secteur aux tendances comprendre et mieux servir leur clientèle.
digitales. Les entreprises ne font pas semblant de
placer le client au centre de leur approche ;
La grande diversité géographique des elles investissent dans des technologies,
entreprises interrogées donne à ce rapport une redéfinissent leur stratégie, commettent des
dimension mondiale et permet de souligner erreurs et remportent des batailles.
les principales différences entre l’Amérique du
Nord, l’Europe et l’Asie sur certaines questions. Dans l’enquête de cette année, nous avons
La majorité des participants étaient issus de ces pour la première fois décomposé certains des
trois continents, mais la plupart des tendances principaux éléments qui forment l’expérience
révélées dans ce rapport sont tout aussi vraies client et nous avons exploré les défis et les
au Brésil ou en Afrique du Sud qu’aux États- opportunités qu’ils représentent pour nos sondés.
Unis, au Royaume-Uni ou en Chine.
Un aspect de la transition digitale n’avait jusqu’à
Cette étude offre un contrepoint utile aux présent pas obtenu l’attention qu’il méritait :
avis d’experts du secteur qui foisonnent la nécessité et la possibilité d’améliorer la
généralement en début d’année. Pour attirer collaboration. Alors que tous les départements
l’attention, les avis doivent généralement soit marketing manquent de temps et de ressources,
être surprenants soit susciter la controverse, la collaboration entre les équipes, les services
mais les études comme celle-ci reposent sur et même les entreprises n’a jamais été aussi
des données réelles. indispensable.
Ce rapport annuel sur les tendances est Comme en 2015, les priorités que les
le cinquième publié par Econsultancy et marketeurs placent en haut de leurs listes
Adobe. Comme toujours dans ce genre ont pour point commun de mettre l’accent sur
d’études menées sur plusieurs années, les l’individu. La personnalisation, l’optimisation
points communs sont plus nombreux que les du contenu et l’engagement sur les réseaux
différences d’une année sur l’autre. sociaux sont des initiatives qui se chevauchent
sur le diagramme de Venn, le client étant placé
L’expérience client continue à capter l’attention, au centre.
bien que les données suscitent un intérêt
grandissant. De plus en plus, un objectif de la Pour nous, cela indique que le marketing digital
première définit la priorité des dernières. prend pile la bonne direction.
Les priorités que les marketeurs placent
en tête de leurs listes ont pour point
commun de mettre l’accent sur l’individu
Entreprises interrogées
Figure 1 : Quelles sont les trois initiatives digitales prioritaires pour votre entreprise
en 2016 ?
Ciblage et personnalisation 30 %
31 %
Optimisation de contenu 29 %
29 %
Engagement sur les réseaux sociaux 27 %
25 %
Gestion de campagnes multicanal 22 %
24 %
Développement de la 24 %
marque/marketing viral 23 %
Optimisation du taux de conversion 20 %
19 %
Automatisation marketing 15 %
18 %
Optimisation mobile 16 %
17 %
Référencement payant 17 %
16 %
Contenu vidéo 15 %
15 %
Engagement sur les applications mobiles 13 %
13 %
Intégration des données en ligne et hors ligne 12 %
11 %
Scoring client/marketing prédictif 9%
10 %
Analyse des réseaux sociaux 9%
9%
Marketing en temps réel 9%
8%
Achat programmatique/optimisation 6%
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %
2015 2016
Rapport
trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées en 2016 : 3 167
Personnes interrogées en 2015 : 2 748
Bien que certaines priorités se retrouvent techniques. Par exemple, l’analytics des médias
toujours en tête du classement chaque année, sociaux se situe relativement bas par rapport
tous les éléments de cette liste apparaissent à l’engagement qu’il est censé mesurer. De
sur celle des responsables marketing digital. même, bien que la personnalisation doive
La plupart des initiatives représentées à la principalement s’effectuer en temps réel, cet
Figure 1 sont complémentaires et certaines sont aspect arrive presque en fin de liste.
interdépendantes. L’urgence d’un aussi grand
nombre de besoins reflète la transformation Cela n’indique pas que les marketeurs passent
totale qui s’opère dans la mission et les à côté de ces implications, mais plutôt que les
exigences d’un département marketing moderne. compétences, les technologies et les processus
sont plus interdépendants chaque jour, les
Toute tension dans les résultats est liée à la données qu’ils produisent et requièrent étant
relation de complémentarité entre les différentes leur trait d’union.
L’expérience client et le
contenu sous-jacent restent
des opportunités prioritaires
Figure 2 : Quel domaine représente l’opportunité la plus intéressante pour votre

entreprise (ou vos clients) en 2016 ?
22 %
Optimisation de l’expérience client
19 %
16 %
Création de contenu attrayant pour les expériences digitales
17 %
16 %
Data-driven marketing orienté client
16 %
Utilisation de l’automatisation marketing pour 9%
améliorer l’efficacité et le rendement 7%
8%
Marketing cross-canal
8%
6%
Vidéo pour accroître l’engagement de la marque
7%
6%
Marketing social
7%
6%
Internet des objets/objets connectés
7%
4%
Atteindre les clients mobiles et les comprendre
5%
Services géolocalisés pour 3%
la relation client 3%
4%
Aucun
4%
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 %
Entreprises interrogées Agences interrogées
Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées : 3 013

Agences interrogées : 2 653
L’expérience client et le contenu sous-jacent Toutefois, comme nous le verrons dans la

restent des priorités absolues à la fois pour rubrique suivante, l’expérience client englobe
les marketeurs et leurs agences en termes une foule d’objectifs et d’initiatives. La plupart
d’opportunité. Ces activités reposent sur des opportunités peu citées sont nécessaires
les données nécessaires afin de fournir un pour créer, ou au moins compléter, une bonne
message et un service personnels et pertinents. expérience client.
Figure 3 : Opportunité la plus intéressante – En 2016 et cinq ans plus tard
16 %
Data-driven marketing orienté client
21 %
22 %
Optimisation de l’expérience client
19 %
16 %
Création de contenu attrayant pour les expériences digitales
16 %
6%
Internet des objets/objets connectés
10 %
Utilisation de l’automatisation marketing pour 9%

améliorer l’efficacité et le rendement 9%
8%
Marketing cross-canal
7%
6%
Marketing social
5%
3%
Services géolocalisés pour la relation client
4%
6%
Vidéo pour accroître l’engagement de la marque
4%
4%
Atteindre les clients mobiles et les comprendre
4%
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 %
Opportunité la plus intéressante en 2016 Opportunité la plus prometteuse dans cinq ans
Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 3 013
Quel regard les marketeurs portent-ils sur secteur estime qu’au cours des cinq prochaines
leur discipline dans cinq ans ? Ils l’imaginent années, l’innovation fera place à la maîtrise.
plus mature. À l’exception de la montée en
puissance des appareils connectés, le futur L’intérêt que portent les marketeurs à l’Internet
qu’ils décrivent ne comporte pas de médias ni des objets et aux appareils connectés concerne
de canaux novateurs, mais une bien meilleure principalement l’avenir : seuls 6 % des
exploitation des opportunités qu’ils ont encore sondés les estiment importants aujourd’hui.
du mal à saisir parfaitement aujourd’hui. Notons toutefois que les agences, qui sont
leurs partenaires, observent dans la pratique
Le potentiel des données est considéré davantage de possibilités et d’impact, 20 %
clairement comme la clé du futur. Les d’entre elles déclarant que ces connexions
marketeurs sont conscients qu’ils n’exploitent digitales quotidiennes seront l’opportunité la
pas encore pleinement leurs technologies, car plus intéressante pour leurs clients.
elles ne sont pas encore totalement en place. Le
3 Les nombreuses
priorités au sein de
l’expérience client
Tout au long de ce rapport, nous allons voir que

l’expérience client ne peut pas exister seule.
doivent porter un regard multidimensionnel
sur leurs activités afin de s’assurer que tous
Elle dépend d’une myriade d’activités, d’outils, les composants du système s’imbriquent,
d’équipes et de systèmes. dans l’intérêt du client. La Figure 4 esquisse
la perception qu’ont les marketeurs côté
Au sein même de la discipline, de nombreux client des différents éléments composant
éléments rivalisent déjà d’importance. Pour l’expérience client.
aborder l’expérience client, les entreprises
Figure 4 : Sur une échelle de 1 à 5 (où 5 est le plus important), indiquez l’importance
de ces éléments de l’expérience client.
Stratégie – plan d’action cohérent, vision à long terme et

3% 3 % 14 % 33 % 47 %
soutien de la direction concernant l’avenir de notre client
Design – parcours client bien conçus qui facilitent une

3% 4% 16 % 37 % 40 %
communication claire et une transaction rationalisée
Culture – approche collaborative inter-équipe où le client

3% 5% 19 % 35 % 38 %
est au cœur de toutes les initiatives
Données – consultation et contrôle des données

3% 6% 18 % 36 % 37 %
client et marketing
Compétences – coupler les compétences en marketing

2% 5% 16 % 44 % 33 %
digital à la technologie et à l’analytics
Technologie – outils d’exploitation des données servant

à créer des expériences intéressantes, 3% 5% 20 % 39 % 33 %
personnalisées en temps réel
Processus – moyens et méthodes permettant de s’assurer

3% 5% 22 % 40 % 30 %
que la stratégie est appliquée efficacement
Collaboration – outils permettant de créer des workflows

rationalisés entre les équipes créatives et les 2% 8% 27 % 36 % 27 %
marketeurs de contenu/équipes web
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
1 2 3 4 5
Culture Design
La nature transformatrice d’Internet a mis le Loin de s’arrêter à un simple site Internet
manque d’unité de nombreuses entreprises sur optimisé, le design est un vaste domaine qui
le devant de la scène. La tentative d’unification s’étend des nouveaux appareils grand public
des pratiques existantes avec les nouvelles et points de contact toujours plus nombreux,
réalités digitales a mis en lumière les différences jusqu’à la définition d’une expérience client non
qui existent au sein des entreprises en termes linéaire. Sachant que les budgets alloués au
d’objectifs, de valeurs, de comportements, etc. design demeureront probablement stables2,
Il est difficile, en partant de là, de mettre en l’unification des normes dans ce domaine3
place une culture dans laquelle l’intérêt du client permettra aux designers de consacrer plus
est uniformément partagé. Pourtant, il s’agit d’un de temps à l’identification et à la prise en
élément fondamental pour créer une expérience compte du contexte, des désirs et des besoins
client personnalisée. du client lors des phases de création ou de
transformation des produits. Une collaboration
Stratégie sera nécessaire pour comprendre ce qui
intéresse vraiment le client.
La culture orientée client d’une entreprise se
manifeste notamment par une planification à
Processus
long terme afin de permettre à tous les services
de l’entreprise de se concentrer sur l’expérience Si la stratégie est l’élément le plus susceptible
du client et les encourager à le faire. Bien d’arriver en tête de classement (47 %), le
souvent, la stratégie client reste pilotée par les processus (30 %) est l’un des moins cités en
équipes marketing ou interdépartementales, premier par les sondés côté client. La probabilité
ce qui est logique au vu de la taille et de la de modifications d’organisation massives liées
complexité de certaines entreprises. Toutefois, au changement de motivations étant forte, il
elles devront progressivement se réorganiser est important de s’assurer que la stratégie est
autour des perspectives des parties prenantes appliquée efficacement.
et créer des processus permettant à chacun de
jouer son rôle dans l’expérience client.1 Données
L’intérêt des données pour l’expérience client
Technologie
est clair : elles sont la clé pour comprendre
La capacité à dissocier les clients de la masse les parcours client, l’identification sur
et à traiter chacun d’eux, très rapidement plusieurs plates-formes et les expériences
et à moindre coût, comme un individu est personnalisées. Il est toutefois tout aussi
un atout commercial extrêmement puissant important de disposer des outils et du personnel
qui commence par la technologie. La mise adéquats pour comprendre et gérer les jeux
en œuvre d’une telle technologie passe par de données afin d’en tirer des informations
des investissements considérables, mais nouvelles. La collecte des données est
nécessaires dans une infrastructure qui extrêmement importante, mais n’a aucun intérêt
permettra de fournir plus facilement au client sans les analystes capables de les interpréter.
l’expérience appropriée au moment opportun.
1
https://econsultancy.com/reports/understanding-the-customer-journey/
2
https://econsultancy.com/reports/quarterly-digital-intelligence-briefing-the-cx-challenge/
3
https://econsultancy.com/blog/67308-15-crucial-web-design-trends-for-2016-beyond/
Compétences d’équipes de plus d’entités pour chaque
nouveau canal, plate-forme et appareil. Les
Les compétences, dont l’intérêt s’étend des
clients sont toujours plus exigeants en matière
nouvelles technologies et fonctionnalités
de design, et pourtant sa diffusion sur une
jusqu’à la compréhension des nouveaux
panoplie de médias est de plus en plus difficile.
fondamentaux commerciaux dans un nouveau
monde digital, restent une pièce essentielle du
Les marques sont conscientes que le design
puzzle qui manque à beaucoup. La pénurie
est un facteur fondamental de croissance
de compétences est le principal obstacle aux
et de rétention des clients, mais n’ont pas
programmes digitaux4. Les employés d’un
encore toutes compris qu’il dépendait de la
certain âge peinent à s’approprier les nouvelles
collaboration. Actuellement, le contenu est
technologies qui déferlent, et, bien que les plus
rarement le fruit d’une seule équipe et encore
jeunes soient naturellement très à l’aise dans
moins d’une seule personne. Les spécialistes
ce domaine, la difficulté consiste généralement
en stratégie, les rédacteurs et les concepteurs
à les mettre au service d’une politique
graphiques doivent travailler avec les codeurs,
commerciale solide.
les experts de l’expérience utilisateur et les
spécialistes des plates-formes, même pour
Collaboration
créer du contenu interactif ou des applications
La collaboration est à la fois l’élément le moins relativement simples. En général, les
cité comme facteur principal de la réussite responsables marketing digital et les équipes de
(27 %) et probablement le plus sous-estimé. Il partenaires extérieurs sont également impliqués
peut être difficile de mesurer son impact global, dans le processus.
mais la collaboration fait partie intégrante d’une
expérience client cohésive. Lorsque les équipes Si l’on considère le rôle de la collaboration, il
ne travaillent pas ensemble, l’expérience n’est pas vraiment surprenant que l’initiative
s’en trouve décousue et le client navigue « optimiser l’expérience client » soit davantage
d’un bout à l’autre du parcours, interagissant citée comme l’opportunité la plus intéressante
invariablement avec différentes équipes qui dans les secteurs de l’automobile (37 %) et
n’ont potentiellement aucune idée des activités du commerce de détail (29 %) que dans les
précédentes. entreprises tous secteurs confondus (22 %).
En effet, ces deux secteurs ont vécu, par le
La croissance naît peut-être de la stratégie, passé, des expériences dissonantes entre
mais elle arrive vite à bout de souffle lorsque leurs marques et leurs points de vente ou
la collaboration est lente ou inefficace. Les transactions.
entreprises qui mettent l’accent sur le design
devraient considérer la collaboration comme Toutefois, cela suppose que l’optimisation de
une priorité parallèle. l’expérience client passe principalement par la
confluence des expériences client disparates.
Le design, considéré comme le deuxième Bien que cela devrait être le cas pour toutes les
facteur le plus important pour une expérience entreprises, les priorités de chacune varient.
client réussie, révèle justement très bien On observe ainsi qu’elles mettent l’accent
l’importance de la collaboration. Le paysage sur différents facteurs d’amélioration de
digital a complexifié les processus de design, l’expérience client.
qui impliquent plus de ressources dans plus
4
https://econsultancy.com/reports/effective-leadership-in-the-digital-age/
Les compétences restent une
pièce essentielle du puzzle qui
manque à beaucoup
Figure 5 : Sur quelle initiative votre entreprise/vos clients mettent-ils le plus l’accent
pour améliorer l’expérience client ?
Rendre notre expérience la plus 25 %

personnalisée et pertinente possible 27 %
25 %
Rendre notre expérience la plus précieuse possible
23 %
17 %
Rendre notre expérience la plus compréhensible possible
18 %
11 %
Rendre notre expérience la plus sûre et fiable possible
8%
Rendre notre expérience la plus cohérente 8%

possible sur les différents canaux 7%
5%
Rendre notre expérience la plus plaisante/satisfaisante possible
4%
4%
Rendre notre expérience la plus rapide possible
6%
Rendre notre expérience la plus conviviale 3%

possible pour les mobiles 5%
2%
Aucun
2%
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

Avec la rapidité et l’effet immédiat d’Internet, bref, tout point d’interaction entre le client et la
la simplicité d’utilisation est devenue un marque devient une occasion de simplifier la vie
point crucial de l’amélioration de l’expérience du client.
client, en particulier pour le grand public. Une
mauvaise première expérience d’utilisation On pourrait avancer que dans ce cas, l’accent
d’une application mobile peut considérablement est davantage mis sur l’interface utilisateur que
freiner son utilisation.5 À l’inverse, le fait sur l’expérience utilisateur, mais le fait de se
qu’Apple se concentre sans relâche sur la concentrer en particulier sur la valeur englobe
simplicité d’utilisation de sa plate-forme iOS généralement l’entreprise dans son entier. Les
explique en grande partie ses hauts scores informations avant- et après-vente, un service
de fidélité et de rétention des clients, en dépit client pertinent et des mécanismes efficaces
du nombre restreint de fonctionnalités.6 Cette de feedback7 sont autant d’éléments qui
approche ne se limite pas au produit : les contribuent à apporter de la valeur aux clients.
campagnes marketing, les modes de paiement,
5
https://econsultancy.com/blog/66851-five-tips-for-reducing-mobile-app-churn/
6
http://exponent.fm/episode-060-beyond-disruption/
7
https://hbr.org/2015/08/great-ux-doesnt-guarantee-a-great-customer-experience/
La collaboration est l’élément le moins
cité comme facteur principal de la
réussite de l’expérience client
Si la personnalisation de l’expérience client quel client, quel que soit son profil, est le
était véritablement appliquée à toutes les moteur de certaines des entreprises les plus
activités, les entreprises créeraient des produits novatrices. Toutefois, dans la plupart des cas,
et des services permettant de saisir une les entreprises sont face à un chemin semé
opportunité qui n’a jamais été aussi énorme : d’embûches lorsqu’elles cherchent à réaliser
servir chaque client sans engendrer de coût le potentiel de n’importe laquelle de ces
marginal ni transactionnel.8 Cette opportunité approches.
de transformation visant à servir n’importe
Figure 6 : Fonctionnalités les plus sous-évaluées pour l’excellence en matière
d’expérience client
15 %
Automatisation marketing
18 %
12 %
Intégration des données en ligne et hors ligne
11 %
9%
Analytics des réseaux sociaux
9%
9%
Marketing en temps réel
8%
0% 5% 10 % 15 % 20 %
2015 2016
Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées en 2016 : 3 167

Remarque : Le classement complet des priorités pour 2016 est représenté à la Figure 1.
8
https://stratechery.com/2015/beyond-disruption/
Lorsque nous avons demandé aux participants expériences sont les priorités d’une minorité
d’identifier les principales priorités digitales d’entreprises, comme le montre la Figure 6. Pour
pour 2016, nous avons obtenu des résultats parvenir à cibler et à personnaliser efficacement,
qui montrent clairement la disparité entre les les entreprises doivent exceller dans des
facteurs « stratégie » d’une part et « processus/ domaines transversaux tels que l’automatisation,
collaboration » d’autre part (voir la Figure 4). l’analytics des médias sociaux, le marketing en
Pour les entreprises interrogées, la principale temps réel et la convergence des données en
priorité était « le ciblage et la personnalisation » ligne et hors ligne, le cas échéant.
(31 %), suivie de « l’optimisation du contenu »
(29 %) et de « l’optimisation sur les réseaux Il est évidemment essentiel que les entreprises
sociaux » (25 %). Si la première correspond soient capables de fournir des éléments
tout à fait aux aspirations stratégiques, les deux individuels fondamentaux de l’expérience client,
autres sont en revanche assez basiques et mais si elles souhaitent véritablement améliorer
plutôt mal alignées. l’expérience client en 2016, elles devront
impérativement se concentrer sur les capacités
À l’inverse, certains domaines véritablement transversales qui leur permettront d’interagir
nécessaires pour cibler et personnaliser les avec les clients de la manière la plus pertinente.
4 Culture, politiques et
efforts d’amélioration
de l’expérience client
L’innovation a pris un tel envol ces dernières

années que pour bon nombre d’entreprises, les
Cette année, nous avons interrogé les
participants sur leur infrastructure de collecte
possibilités ont dépassé leur capacité à en tirer des données, un processus essentiel à
parti. En 2016, le problème ne concerne pas les l’amélioration de l’expérience client. Le
technologies, mais les personnes. graphique ci-dessous montre une faible
progression du pourcentage d’entreprises
Les véritables innovations techniques disposant d’une infrastructure efficace de
doivent s’accompagner de modifications de collecte des données.
l’infrastructure permettant leur mise en œuvre
et leur exploitation, ce qui peut représenter
un défi pour la culture d’entreprise.
Figure 7 : Êtes-vous d’accord avec les affirmations suivantes ?
100 %
9% 11 % 9% 8%
90 % 23 %
26 % 25 %
24 %
80 %
70 %
28 %
27 % 28 % 29 %
60 %
50 %
40 %
33 %
29 % 30 % 28 %
30 %
20 %
10 %
9% 7% 9% 8%
0%
2015 2016 2015 2016
Nous disposons d’analystes compétents Nous disposons d’une bonne infrastructure pour
pour interpréter nos données collecter les données nécessaires
Tout à fait d’accord D’accord Sans opinion Pas d’accord Pas du tout d’accord
Rapport
trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées en 2016 : 2 635
De même, la Figure 7 montre que les par zone géographique, il apparaît que la
compétences relatives aux données restent culture est un défi de moindre ampleur pour les
limitées, sans aucune progression du sondés d’Amérique du Nord que pour ceux de
pourcentage d’entreprises qui disposent des la zone APAC et d’Europe (40 % lui ont attribué
analystes dont ils ont besoin pour interpréter un 4 ou 5 contre 48 % dans la zone APAC et
leurs données : 38 % en 2015 et 37 % en 49 % en Europe), bien qu’elle figure toujours
2016. Le recrutement de ces analystes pose parmi les trois éléments les plus difficiles à
des problèmes de budget et d’organisation au mettre en place.
sein des entreprises, sans compter la pénurie,
observée sur le marché ces dernières années, L’expérience client est affectée par tous les
de spécialistes capables de transformer canaux et toutes les interactions et donc
les quantités de données disponibles en par presque tous les départements d’une
informations exploitables. entreprise, qu’elle soit digitale ou non. Une
bonne expérience client nécessite de relier les
L’importance de la culture organisationnelle technologies, les données et les équipes pour
dans l’application, l’accompagnement et la plus d’homogénéité et de fluidité. Une culture
stimulation du changement a été soulignée et une organisation qui reflètent la 5e étape du
dans un récent rapport Econsultancy sur modèle de maturité digitale10 d’Econsultancy, à
le leadership digital9. Selon ce rapport, des savoir une structure entièrement intégrée, sont
différences apparaissent clairement entre les également indispensables. Le rapport Customer
entreprises ayant une culture digitale et les Experience Challenge publié par Econsultancy/
autres (appelées « entreprises analogiques » Adobe11 illustre la difficulté à obtenir une telle
dans le rapport) dans leur capacité à s’adapter, structure. Même parmi les entreprises qui se
à innover et à créer. considéraient comme avancées en termes
de maturité de l’expérience client, seuls 33 %
De l’avis général, un changement de culture déclaraient que l’expérience client englobait
permettrait d’améliorer l’expérience client, l’entreprise tout entière.
priorité absolue des marketeurs en 2016. De
nombreux analystes estiment d’ailleurs que la En matière de transformation digitale, le
culture est l’élément le plus essentiel dans les changement culturel est sans doute le plus
entreprises vraiment prospères, car, sans le difficile à mettre en œuvre. Même avec un
soutien des différentes parties prenantes, il est budget illimité et en mettant de côté l’adhésion
peu probable que la stratégie ait un impact sur et l’engagement complets des cadres, il peut
les opérations quotidiennes. être difficile d’induire un changement significatif
avec des objectifs et des motivations communs.
L’étude suggère qu’il est difficile de mettre Cette étude montre que malgré la difficulté, les
en place une culture favorable à l’innovation marketeurs se concentrent sur cet objectif. La
digitale. Ainsi, 46 % des sondés estiment à 4 plupart des réponses qualitatives à une question
ou 5 la difficulté de créer une approche inter- sur l’exploitation des opportunités digitales
équipe plaçant le client au cœur de toutes les concernaient la création d’une culture plus
initiatives. Lorsque l’on observe les réponses complémentaire.
9
10
https://econsultancy.com/reports/digital-marketing-organisational-structures-and-resourcing-best-practice-guide/
11
Exploitation des opportunités digitales :
l’importance de la culture
Participants à l’étude
« Nous devons créer une

culture où nous pouvons
échouer rapidement.
Nous devons toujours
imaginer les choses
à travers le prisme du « Nous sommes une entreprise établie
digital. » depuis longtemps, et nous peinons à adopter
une culture « digitale ». Il est donc difficile de
nous convaincre de l’intérêt des technologies
et fonctionnalités. Nous sommes
principalement une entreprise de commerce
et en tant que telle, nous considérons encore
le digital comme une activité secondaire ou
un service et non comme une composante de
notre cœur de métier. »
« Notre culture interne est

obsolète. Nous vivons dans
un monde digital moderne et
dynamique, mais notre culture
d’entreprise ne laisse pas
de place à l’innovation ni à
des échanges ouverts entre
la direction, les cadres et les
autres employés. » « L’entreprise doit adopter
une culture orientée client. Le
plus difficile est d’acquérir
les autres membres de
l’entreprise à notre cause. »
5 Tout repose
sur les données
Le data-driven marketing est de plus en

plus considéré comme central à la nouvelle
client, et ce, sur le long terme. En fait, sachant
que les données et l’expérience client sont
approche tournée vers le client. Les données indissociables, elles peuvent être considérées
sont nécessaires à la fois pour améliorer comme une seule priorité globale.
l’expérience client et l’expérience utilisateur, et
pour personnaliser et optimiser l’approche. Les Dans le classement des cinq priorités marketing
entreprises capables d’exploiter efficacement stratégiques, le data-driven marketing arrive
les données qu’elles collectent pourront adapter largement en tête. Plus de la moitié (53 %) des
leurs communications en fonction des habitudes sondés lui ont d’ailleurs octroyé la première
des clients et du contexte. place. On pourrait facilement soutenir que
ce type de marketing fait partie intégrante
À la Figure 3, nous avons vu que selon un des quatre éléments suivants de la Figure 8.
cinquième (21 %) des marketeurs, l’opportunité Chacune de ces activités est pilotée par les
la plus intéressante dans cinq ans sera « le données et peut être améliorée par celles dont
data-driven marketing axé sur l’individu ». Ils dispose l’entreprise sur ses processus et ses
sont donc conscients du caractère vital des clients.
données dans l’amélioration de l’expérience
Figure 8 : Classez ces cinq activités par ordre de priorité pour votre entreprise en 2016.
Data-driven marketing 53 % 24 % 13 % 90 %
Marketing cross-canal 19 % 25 % 26 % 70 %
Expérience client 15 % 22 % 27 % 64 %
Mobile 9% 20 % 22 % 51 %
Achat programmatique/
3% 7% 11 % 21 %
optimisation
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Premier choix Deuxième choix Troisième choix
Les données posent encore
de nombreux défis
L’importance des données est connue, Nous avons également demandé aux
mais il subsiste encore des obstacles à leur participants de classer certains éléments de
collecte, leur interprétation et leur utilisation. l’expérience client en fonction de la difficulté que
Les entreprises soulignent sans cesse les représente leur maîtrise. Les trois facteurs les
problèmes liés au manque de formation, plus difficiles à maîtriser montrent clairement, à
de ressources et d’engagement ou de la Figure 9, que les données posent encore de
compréhension de la part des dirigeants. nombreux défis.
Figure 9 : Sur une échelle de 1 à 5 (où 5 est le plus difficile), indiquez la difficulté
à maîtriser les éléments suivants de l’expérience client.
100 %
13 % 14 % 11 %
90 %
31 %
28 % 32 %
80 %
70 %
60 %
35 % 37 %
50 % 31 %
40 %
30 %
20 % 19 % 18 %
17 %
10 %
5% 5% 4%
0%
Technologie – outils d’exploitation des Données – consultation et contrôle Processus – moyens et méthodes
données servant à créer des expériences des données client et marketing permettant de s’assurer que la stratégie
intéressantes, personnalisées en temps réel est appliquée efficacement
1 2 3 4 5
Rapport
trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 1 203
L’accès aux données client, leur définition et Cela nous mène directement au troisième
leur utilisation sont des difficultés majeures élément représenté sur la Figure 9 : les
des équipes marketing d’aujourd’hui. Si les processus. Chaque outil, technologie ou donnée
marketeurs peinent déjà à collecter et à doit aller de pair avec un processus permettant
sélectionner les données, il est évident que leur de l’utiliser, le sélectionner et l’interpréter. Le
déploiement posera également problème. fait que 40 % des sondés les considèrent
comme l’un des éléments les plus difficiles
Dans un rapport sur les tendances du data- de l’expérience client montre clairement que,
driven marketing12 portant sur les points abordés bien que les technologies puissent aider
par les marketeurs lors de l’événement Digital les entreprises à régler leurs problèmes de
Cream 2015 d’Econsultancy, il apparaissait processus, elles ne sont pas une solution en soi.
clairement qu’« avant de s’embarquer dans un
programme entièrement centré sur les données, Les processus sont un reflet de la culture
les marketeurs doivent parfaitement comprendre dans le temps. Quelle que soit leur taille,
leurs besoins métiers ». Le rapport poursuit les entreprises établies de longue date sont
en affirmant que « la perspective d’une telle inévitablement ralenties par des processus
quantité de données à exploiter est exaltante », conçus dans certaines circonstances qui ne sont
mais peut rapidement devenir écrasante. Le plus d’actualité. Toute innovation importante
risque est de perdre de vue la vision globale et devrait s’accompagner d’une révision des
de ne pas définir suffisamment clairement la processus connexes, mais cette pratique est
justification commerciale de chaque activité. peu courante. Pourtant, à l’examen des efforts
de transformation, il transparaît que les échecs
La technologie se place à peu près au même tiennent souvent à des facteurs mineurs, mais
niveau de difficulté, puisque 13 % des sondés persistants, qui font que les processus ne sont
la considéraient comme le facteur « le plus plus adaptés à la situation.
difficile ». Comme indiqué précédemment,
la technologie fait référence aux outils qui Par exemple, dans le marketing, de
interprètent et manipulent les données nombreuses équipes créatives appliquent
en vue de générer des activités autour du toujours des processus lents et principalement
data-driven marketing. Non seulement la manuels de gestion des actifs, des révisions et
technologie doit être parfaitement adaptée, des autorisations. Le temps nécessaire à ces
mais l’équipe ou une entité externe doit activités limite l’opportunité de déploiement
également avoir les compétences permettant ou d’optimisation rapide des campagnes, et
de l’utiliser correctement. La quantité d’outils restreint la réactivité qui devrait pourtant être
et de programmes actuellement proposés aux l’une des forces des communications digitales.
marketeurs peut rendre le choix problématique.
De nombreuses entreprises de toutes tailles ont

également des difficultés à gérer leurs systèmes
en place. À court terme, il est possible de
rajouter des options, mais les anciens systèmes
sont rarement adaptés et peuvent freiner la mise
en place d’une nouvelle stratégie reposant sur
les données.
12
https://econsultancy.com/reports/data-driven-marketing-trends-briefing-digital-cream-london-2015/
6 Les clients sont mobiles,
mais les marques restent
figées
Les clients voient l’expérience de la marque

dans son ensemble. L’une des nombreuses
les fonctionnalités mobiles. Par exemple,
l’importance accordée à deux domaines
caractéristiques qui les distinguent des d’informations sur le mobile diminue pour la
marketeurs est le fait qu’ils ne fassent aucune première fois (Figure 10).
distinction entre les points de contact et les
canaux, entre le marketing entrant et sortant. Il Est-ce le signe que le mobile fait désormais
serait donc logique que les marques cherchent à partie intégrante des activités quotidiennes
offrir une expérience plus intégrée sur l’ensemble de nombreuses entreprises et qu’il est
des points de contact. Pour la vaste majorité des simplement inclus dans la stratégie ? D’après les
gens, cette expérience englobe le mobile, et pour tendances des années précédentes, il semble
beaucoup d’autres c’est le mobile qui la définit. difficile d’imaginer que le secteur verse dans
l’autosatisfaction en raison de sa maîtrise du
L’expérience client est certes reconnue comme sujet. Peut-être n’est-ce qu’une question de
étant l’opportunité la plus intéressante pour sémantique puisque la catégorie « importance
2016, mais on ignore si les marketeurs ont relative » a pris de l’ampleur ? Les priorités ne
bien réfléchi à toutes ses implications pour peuvent pas être partout à la fois.
Figure 10 : Quelle importance accorderez-vous aux éléments suivants ces prochaines
années en termes de marketing digital ?
100 %
14 % 16 % 13 % 16 %
90 %
35 % 42 %
80 % 39 % 44 %
70 %
60 %
50 %
51 %
45 % 45 %
40 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
2015 2016 2015 2016
Savoir comment les utilisateurs Savoir où et quand les clients utilisent
mobiles recherchent/achètent des produits des appareils différents
Beaucoup d’importance Une importance relative Peu d’importance
Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées en 2016 : 2 355

70 % 11 : Pourcentage des participants classant le mobile parmi les trois priorités
Figure
de leur entreprise/leurs clients en 2016.
61 %
60 %
23 %
51 %
50 %
22 %
40 %
23 %
30 %
20 %
20 %
15 %
10 %
9%
0%
Premier choix Deuxième choix Troisième choix

Nous avons demandé aux participants de était un défi ou un obstacle important à la

classer cinq domaines clés du marketing digital progression du digital dans leur entreprise.
par ordre d’importance pour leur entreprise en En outre, bien que les systèmes et processus
2016 (Figure 8). Le mobile en faisait partie. La en place ne représentent plus autant des
Figure 11 montre la répartition et les réponses barrières qu’en 2013, 35 % des participants les
concernant le mobile. considèrent toujours comme une obstruction
à la progression digitale.
Les agences donnent clairement une plus
grande priorité au mobile. Cette divergence En raison de leur structure plus souple et, bien
d’opinions pourrait s’expliquer par une différence sûr, de leur besoin stratégique de devancer les
d’accès aux compétences et aux technologies nouvelles opportunités marketing, les agences
d’un point de vue structurel. D’ailleurs, d’après peuvent être mieux positionnées pour adopter
le guide pratique d’Econsultancy intitulé une approche plus agile de l’intégration et du
Organisational Structures and Resourcing test des nouvelles technologies. Cela peut
Best Practice Guide13, 40 % des participants expliquer pourquoi elles donnent davantage
estimaient que le recrutement de ressources la priorité au mobile.
disposant de compétences digitales adéquates
13
https://econsultancy.com/reports/digital-marketing-organisational-structures-and-resourcing-best-practice-guide/
La moitié des marketeurs classent
le mobile parmi les trois priorités
de leur entreprise.
Entreprises interrogées – secteur du commerce de détail

Figure 12 : Laquelle de ces affirmations décrit le mieux votre approche de la technologie
de géociblage en magasin utilisée pour envoyer des notifications géolocalisées
(iBeacons, par exemple) ?
40 %
37 %
35 %
30 % 31 %
28 %
25 %
24 %
23 %
20 %
15 % 16 %
14 %
10 % 11 %
9%
7%
5%
0%
Nous utilisons déjà Nous prévoyons Cette technologie Nous ne nous sommes Ne sait pas/
cette technologie d’implémenter cette est à l’étude mais pas encore penchés sur Sans opinion
technologie en 2016 nous n’avons pas cette technologie
encore fixé de date
d’implémentation
2015 2016
Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées en 2016 : 178

Entreprises interrogées en 2015 : 115
Dans une récente étude d’Econsultancy portant Les détaillants sont certes plus nombreux à
sur les détaillants, plus de la moitié des sondés utiliser le géociblage en magasin qu’en 2015
considéraient le service et l’expérience client (11 % en 2016 contre 7 % en 2015), mais on
comme le principal facteur de différenciation observe clairement un déclin de tous les autres
concurrentielle des cinq prochaines années14. indicateurs (Figure 12).
Bien que l’argument commercial de la
géolocalisation dans le cadre de l’expérience Concernant la technologie de géociblage
client soit valable, il semble que la mise en (beacon)15, les publications marketing ont été
œuvre de ce type de technologie suscite nombreuses à décrire son potentiel, mais il
aujourd’hui moins d’enthousiasme. semble que les distributeurs n’aient pas encore
14
https://econsultancy.com/reports/the-digital-retailer-trends-opportunities-and-challenges/
15
Les beacons sont des transmetteurs matériels qui peuvent envoyer des communications sans fil à des appareils mobiles
au sein d'une petite zone comme les magasins, les aéroports, les arrêts d'autobus, les concerts, etc. Un iBeacon est une
marque de transmetteur développée par Apple. Google a développé son propre transmetteur qui utilise un format ouvert
appelé Eddystone.
Figure 13 : Pour votre entreprise, dans quelle mesure la technologie de géociblage en
magasin est-elle efficace ?
60 %
50 %
49 %
47 %
40 %
34 %
30 % 32 %
20 %
16 %
10 %
10 %
7%
5%
0%
Très efficace Assez efficace Pas du tout efficace Trop tôt pour se prononcer
Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 191
trouvé le moyen d’intégrer et de se servir de ce plus nombreuses (34 %) à être de cet avis. La
type de technologie efficacement. La grande raison de cette différence n’est pas vraiment
distribution met l’accent sur l’expérience client, établie, mais il est possible que les agences
mais sont tout à fait conscients des dangers comprennent mieux comment déployer et
d’une expérience client négative qui serait utiliser cette technologie.
uniquement ciblée sur la localisation des
clients. Pour créer des expériences vraiment Environ la moitié des sondés estiment que le
significatives et efficaces, les détaillants devront géociblage en magasin est « assez efficace ».
mettre en relation les données personnelles et En revanche, on ignore la qualité de sa mise
les données géographiques. en œuvre. L’engouement qu’ont suscité les
beacons a certainement disparu, mais de
Moins d’un cinquième (16 %) des entreprises véritables opportunités de créer de la valeur
interrogées trouve « très efficace » la pour les clients sont peut-être encore à la portée
technologie de géociblage en magasin des distributeurs.
(Figure 13). Les agences, elles, sont deux fois
Les beacons pourraient permettre aux De nombreux distributeurs, tels que Tesco,
commerces d’améliorer l’expérience en Target et Waitrose expérimentent actuellement
magasin en intégrant leurs expériences, les technologies de géolocalisation en magasin.
qu’elles soient digitales ou non, au-delà de La plupart de ces exemples gravitent autour
la commande sur Internet avec retrait en d’offres et d’avis client basés sur la localisation.
boutique. Cela peut passer par l’intégration Il va de soi que la principale difficulté liée à
d’une technologie de géolocalisation en l’utilisation des beacons est que le client doit
magasin, des applications mobiles et de probablement télécharger l’application mobile
l’analyse des données dans les commerces. du distributeur et fournir ainsi sa localisation en
Disposer de la technologie permettant de échange d’une expérience améliorée ou d’une
promouvoir les produits qui intéressent les récompense.
clients d’une manière extrêmement pertinente
donnerait aux magasins la possibilité de se L’opportunité d’offrir des expériences
comporter comme un site Internet moderne et personnalisées intéressantes est réelle,
d’entretenir la même relation avec le client que mais encore faut-il convaincre les clients de
les boutiques en ligne : proposer des millions télécharger des applications et d’adopter cette
de produits et des options de personnalisation technologie pour qu’elle puisse être intégrée de
en fonction des préférences du client. manière contextuelle à leurs habitudes d’achat.
7 Le marketing face
aux nouvelles réalités
La transformation n'est pas chose facile. Les

entreprises ont aujourd’hui des difficultés à
Quand on examine comment les participants
définissent la priorité de leurs efforts à moyen
adopter une approche véritablement centrée terme, il apparaît que la priorité est donnée au
sur le client et qui repose sur les données, tout regroupement des technologies, des processus
particulièrement dans un contexte de constante et des talents, en vue de créer une expérience
évolution. Les croyances, les technologies riche et homogène pour leurs audiences.
personnelles et les habitudes des clients
évoluent à un rythme plus rapide qu’auparavant
et les marketeurs doivent garder le rythme tout
en anticipant.
Figure 14 : Pourcentage des participants affirmant que ce qui suit sera « très
important » pour leur marketing digital dans les années à venir
Optimisation du parcours client entre

70 %
les différents points de contact
66 %
Garantie d'une cohérence des
messages sur les différents canaux
63 %
57 %
Formation des équipes à de nouvelles techniques
et disciplines et à de nouveaux canaux
52 %
43 %
Utilisation des données en ligne
pour optimiser l'expérience hors ligne
43 %
38 %
Utilisation des données hors ligne
pour optimiser l'expérience en ligne
35 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
2015 2016
Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées en 2016 : 2 355

Entreprises interrogées en 2015 : 2 192

Remarque : « L’optimisation du parcours client dans plusieurs points de contacts » est une nouvelle option de l’étude
de cette année.
La grande majorité des personnes
interrogées reconnaissent l’importance
des workflows créatifs et de la
collaboration interne.
L’optimisation de l’expérience client est apparue « Lorsque vous placez les technologies
comme l’opportunité la plus intéressante d’aujourd’hui entre leurs mains et que vous
pour 2016 (Figure 2). Il n’est donc pas étonnant leur laissez une grande liberté, ils peuvent
que sept entreprises sur dix considèrent faire des choses incroyables, avec une rapidité
l'optimisation de l'expérience client sur plusieurs exceptionnelle ».
points de contact comme « très importante »
dans le cadre de leurs efforts en matière de Bien que ce raisonnement paraisse simple,
marketing digital (Figure 14). La cohérence du la plupart des entreprises cherchent à
message fait partie intégrante de l'optimisation minimiser les risques plutôt qu'à offrir une
de l'expérience client et constitue une liberté et une agilité maximales. De plus, les
condition préalable à celle-ci. Une analyse plus entreprises échouent souvent en se concentrant
approfondie des données a révélé toutefois excessivement sur l'un de ces trois domaines de
que l’importance qui lui est accordée varie compétences au détriment des deux autres. Le
selon les zones géographiques : plus des deux marketing est en pleine mutation : le dynamisme
tiers (67 %) des entreprises nord-américaines grandissant du comportement du client et les
estiment qu'elle est « très importante » contre pressions de la concurrence ont commencé
trois entreprises européennes et APAC sur cinq à faire pencher la balance vers la technologie
(63 % et 60 %, respectivement). plutôt que la créativité.
Comme le montre la Figure 4, les compétences Selon une étude menée par Forrester et
sont considérées comme l’un des facteurs les Adobe17 sur l’impact de la créativité sur les
plus importants pour une expérience client résultats de l'entreprise, les entreprises qui
réussie (légèrement derrière la stratégie et encouragent la créativité ont multiplié par
au même niveau que le design). Il est donc 1,5 leur part de marché par rapport aux
encourageant de voir que la moitié (52%) des entreprises homologues moins créatives. Elles
marketeurs interrogés comprennent le besoin sont en outre plus susceptibles d'augmenter
de formation de leurs équipes en matière de leur chiffre d'affaires. Il est bon de noter que
nouveaux canaux, techniques et disciplines. des recherches effectuées par Econsultancy et
La proportion des marketeurs considérant la Adobe18 fin 2015 ont révélé que les deux tiers
formation comme « très importante » a toutefois (67 %) des personnes interrogées ont indiqué
diminué de 9 % par rapport à l’année dernière. que la créativité est particulièrement valorisée
dans leur entreprise.
Le manque de compétences est un problème
récurrent qui ne donne aucun signe La créativité devrait être une caractéristique
d'essoufflement. Dans « How Google Works »16, intrinsèque des entreprises de toutes tailles, mais
Eric Schmidt décrit les personnes qui sont la réalité est toute autre et donne une image
le plus à même, selon lui, d'avoir un impact assez sombre de la place qu'elle occupe dans le
sur l'entreprise. Il les appelle les « créatifs monde de l'entreprise. Albert Einstein a déclaré
intelligents ». Il s’agit de personnes orientées un jour que « la créativité, c'est l'intelligence qui
produit ou client qui disposent d’un ensemble s'amuse ». Dans une certaine mesure, la plupart
unique de compétences dans les trois domaines des marketeurs ont commencé à négliger cet
suivants : compétences techniques, expérience élément « amusant » et ne sont plus capables de
commerciale et créativité. Il affirme que c’est créer et tester des hypothèses afin d'améliorer
la conjugaison de ces compétences qui peut les résultats de l’entreprise.
façonner l’avenir de toute une entreprise :
16
http://www.amazon.com/How-Google-Works-Eric-Schmidt/dp/1455582344/
17
http://landing.adobe.com/en/na/products/creative-cloud/185397-design-advantage-multi.html
18
Nous définissons la créativité comme la
capacité à établir des liens entre plusieurs
idées, concepts et données avec pour objectif
de donner naissance à de nouvelles idées et de
remettre en question les concepts et modèles
existants. Certains diront que dans nombre
d'entreprises, notamment les entreprises de
grande taille, un déluge de données et une
réticence à expérimenter étouffent la créativité.
Bien qu’il s’agisse d'un problème courant, il ne
faut pas oublier que la création d’idées innovantes
n’est possible que s’il existe une approche plus
concertée entre stratégie et créativité.
L’importance de définir les pratiques et les

processus nécessaires au développement du
potentiel créatif et de remettre la créativité à
l'ordre du jour est largement reconnue. Comme
le montre la Figure 4, disposer des outils qui
permettent de créer des workflows rationalisés
entre les équipes créatives et les responsables
du contenu marketing ou les équipes web est
considéré comme important pour une expérience
client réussie par environ deux tiers (63 %) des
entreprises interrogées. Sur une échelle de 1
à 5, deux participants sur cinq (40 %) évaluent
toutefois cette difficulté à 4 ou 5.
Quand on examine l’importance accordée

aux différents facteurs internes pour offrir une
expérience client exceptionnelle (Figure 15), on
constate qu'aucun d'entre eux ne sort du lot. Bien
qu’il soit encourageant de constater qu’une grande
majorité des personnes interrogées reconnaissent
l’importance des workflows créatifs (94 %) et
de la collaboration interne (91 %), les tests et
l'expérimentation continus sont perçus comme
étant « très importants » par seulement un tiers
des participants (31 % et 29 %, respectivement).
Selon Jarek Ziebinski, président directeur général de

Leo Burnett Asia Pacific, nous vivons à une époque
où la créativité repose sur les données : extraire
des recommandations claires et exploitables des
données et les utiliser pour piloter le processus
de créativité afin d'améliorer les résultats de
l'entreprise peut devenir l'une des approches les
plus efficaces du marketing d'aujourd'hui.
Moins d’un tiers des personnes
interrogées estiment que les tests
et l'expérimentation continus
sont « très importants ».
Figure 15 : Selon vous, quelle importance revêtiront les facteurs internes suivants
pour offrir une expérience client exceptionnelle dans les années à venir ?
Optimisation des workflows créatifs pour faciliter

la création et le déploiement rapides de contenu 50 % 44 % 6 %
sur plusieurs plates-formes
Optimisation de la collaboration interne entre

49 % 42 % 9 %
les équipes créatives et marketing
Création de contenu en ligne plus « natif »

(applications interactives, séquences 46 % 44 % 10 %
vidéo courtes, etc.)
Tests continus et généralisés des variantes créatives 31 % 56 % 13 %
Expérimentation des formats créatifs propres aux

29 % 47 % 24 %
canaux (vidéo Snapchat, cartes Twitter, etc.)
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Très important Assez important Pas important
Exploitation des opportunités digitales :
l’importance de lacréativité
et du design
Participants à l’étude
« Le monde est
à portée de main « L’expérience digitale doit
lorsque vous faites devenir plus réelle, tangible
appel à la créativité. » et agile. Toute cela est
passionnant. Les équipes
créatives doivent trouver
les moyens de diffuser
ce que la technologie
propose. »
« Les entreprises doivent

disposer d’un plan
structuré pour le créatif et
le marketing qui collecte les
données adéquates et crée
une expérience utilisateur
unique. »
« Comme le contenu
reste le meilleur moyen
de faire avancer
une marque, une
« La création des expériences grande créativité est
est totalement différente de essentielle. »
celle des interfaces. Parfois, la
meilleure expérience doit être
dépourvue d'interface. C’est
un grand changement dans la
façon de penser. »
« Les entreprises
doivent recruter et
former des spécialistes
en technologie créatifs
pour tirer parti de
l’opportunité digitale »
8 Planification et exécution
en 2016
L'intégration du digital est-elle au point mort ?

À première vue, la Figure 16 suggère que le
niveau d'intégration du digital a été relativement
stable dans les différentes activités marketing
des entreprises. Quand on compare les études
de 2015 et 2016, les réponses sont quasiment
identiques du point de vue des statistiques.
Les entreprises doivent toutefois plus que
jamais tenir compte de la façon dont les clients
interagissent avec les marques. Au cours des
12 derniers mois, les marketeurs se sont ainsi
efforcés de satisfaire les demandes croissantes
des clients connectés.
Comment ces informations contradictoires

coexistent-elles ?
Le guide récent d'Econsultancy intitulé

« Effective Leadership in the Digital Age Best
Practice Guide »19 a révélé un changement
essentiel dans la façon d'intégrer le digital dans
les activités quotidiennes de l'entreprise. Alors
que la plupart des entreprises ont centralisé
dans une certaine mesure le digital dans des
« centres d’excellence », on s'attend aujourd'hui
à ce qu'il incombe à un groupe bien plus large
de rôles, de disciplines et de fonctions.
21 % des participants à l’étude reconnaissent

que le marketing digital fonctionne à part ;
la voie vers l'intégration complète du digital
comporte donc encore des obstacles. Les
entreprises s'emploient à réduire les limites
posées par les technologies obsolètes en
recherchant des solutions agiles ou par le biais
de nouvelles plates-formes. Les technologies et
les systèmes déjà en place restent toutefois un
défi majeur à relever.
19
La voie vers l’intégration
complète du digital comporte
encore des obstacles
Figure 16 : À quel point le digital est-il présent dans les activités marketing de votre
entreprise ?
50 %
45 %
43 %
40 % 42 %
35 %
30 %
25 %
20 % 21 %
20 %
15 % 16 %
14 % 14 %
13 %
10 %
10 %
8%
5%
0%
Le marketing digital Le digital est présent Le digital est présent Notre structure est Ne sait pas
est bien à part dans la plupart de nos dans tous nos digitale avant tout
programmes marketing programmes marketing
2015 2016

Comme l’année dernière, les marketeurs ont objectifs sont revus à la hausse, ce qui leur fait
encore des difficultés à déterminer le ROI perdre toute confiance dans les mesures.
de leurs investissements. Les plates-formes
digitales ont aidé les marketeurs à collecter des Une grande proportion de marketeurs travaillent
données sur les comportements des clients et encore à identifier les mesures qui conviennent
les performances globales des campagnes. pour mesurer le ROI. Le contrôle du coût par
engagement d’une campagne et l’intégration
Le « online » est toutefois encore largement des informations qui reposent sur les données
dominé par des mesures approximatives telles dans les parcours client peuvent fournir aux
que les clics ou les impressions publicitaires. marketeurs des données plus définissables et
Pour les services marketing, il devient difficile exploitables. Une plus grande transparence
d'interpréter ces mesures pour leur entreprise est toutefois nécessaire dans le secteur pour
et d’établir des liens. À mesure qu’ils font que des progrès puissent être faits dans la
progresser leurs capacités en analytics, leurs standardisation des mesures en 2016.
Selon la Figure 17, moins d’un quart des Le digital offre aux marketeurs des
entreprises sont sûres d'être capables données exploitables ; il est donc tout à fait
de mesurer le ROI des programmes hors compréhensible que la majorité soit d'accord
ligne. D’après le rapport d’Econsultancy ou tout à fait d'accord avec l'affirmation
intitulé « Measurement and Analytics »20, les suivante : « Nos activités marketing seront
entreprises n’augmentent pas seulement leurs mieux quantifiables cette année ». La proportion
capacités d’analyse en interne ; elles fusionnent des entreprises interrogées étant d’accord
aussi leurs équipes digitales et non digitales avec cette affirmation a perdu 4 points cette
afin de combiner les mesures en ligne et hors année (Figure 18), ce qui reflète peut-être les
ligne. Cette stratégie est essentielle pour les problèmes que rencontrent les entreprises
entreprises qui souhaitent interagir et entrer en pour mesurer le ROI, comme nous l’avons vu
contact avec le client omnicanal d’aujourd’hui. précédemment dans cette section.
Figure 17 : Pourcentage des entreprises interrogées déclarant être sûres d'être
capables de mesurer les programmes suivants
41 %
Retour sur les dépenses publicitaires digitales
43 %
Retour sur investissement des programmes 42 %

marketing digital
41 %
30 %
Retour sur les dépenses publicitaires mobiles
31 %

marketing mobiles 29 %

marketing hors ligne
23 %
18 %
Retour sur les dépenses publicitaires hors ligne
20 %
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 %
2015 2016

20
https://econsultancy.com/reports/measurement-and-analytics-report/
Les entreprises ont
des difficultés à
mesurer le ROI
Cette situation a également eu un impact Bien que le pourcentage des entreprises

sur les investissements. Le pourcentage des interrogées admettant que la personnalisation
marketeurs ayant indiqué qu'ils envisageaient omnicanal deviendra une réalité n’ait pas
d'expérimenter considérablement le digital cette changé, les marques qui parviennent à créer
année a en effet baissé de 8 %. Ce résultat une vue unique du client et à mettre en place
n'est pas négatif pour certains : les marketeurs des stratégies omnicanal continueront à se
qui ont des difficultés à intégrer le digital à une démarquer et à entrer en contact avec les
échelle plus importante au sein de l'entreprise clients en rendant plus floues les limites entre
tirent des avantages à se concentrer sur le long les expériences digitale et non digitale.
terme et des objectifs stratégiques plutôt que
sur le dernier gadget technologique du jour.
Figure 18 : Pourcentage des participants étant d'accord (« tout à fait d’accord » ou
« d’accord ») avec les affirmations suivantes
80 %
Nos activités marketing seront mieux
quantifiables en 2016
76 %
69 %
Nous allons allouer un budget important
à l'expérimentation numérique en 2016
61 %
37 %
Nos projets digitaux pour 2016 consistent
surtout à développer l'existant
39 %
38 %
La personnalisation omnicanal va devenir
une réalité en 2016
38 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
2015 2016

9 Annexe :
Profil des personnes
interrogés
Ce rapport trimestriel Digital Intelligence Briefing Figure 19 : Parmi les propositions

s’appuie sur une enquête en ligne menée en suivantes, laquelle décrit le mieux votre
décembre 2015 auprès de 7 000 professionnels entreprise ou votre rôle ?
du marketing, du digital et de l'e-commerce.
Au total, 7 002 personnes ont participé à

l’étude, dont 54 % étaient des professionnels du
marketing côté client et 46 % côté fournisseur
(y compris des marketeurs en agence, des
consultants et des professionnels travaillant 46 %
pour des fournisseurs de technologie ou 54 %
d’autres fournisseurs de services).
Les graphiques suivants fournissent plus

d'informations sur le profil des participants
à l'étude.
Côté client (membre d’une équipe interne) Agence/fournisseur/consultant
Rapport trimestriel Digital Intelligence

Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 7 002
Figure 20 : Dans quelle zone géographique résidez-vous ?

60 %
56 %
50 %
40 %
30 %
24 %
20 %
10 %
10 %
6% 2%
1% 1%
0%
Europe Amérique du Nord Asie Australie et Moyen-Orient Afrique Autre
Nouvelle Zélande
Rapport
trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 7 002
Participants basés en Europe
Figure 21 : Dans lequel des pays suivants résidez-vous ?
Royaume-Uni 37 %
32 %
Allemagne 12 %
14 %
France 7%
9%
Pays-Bas 7%
7%
Italie 6%
6%
Suède 5%
4%
Espagne 3%
3%
Danemark 3%
2%
Belgique 3%
3%
Suisse 2%
3%
Finlande 2%
2%
Autriche 2%
2%
Norvège 1%
1%
Autre 10 %
12 %
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %

Participants basés en Asie

Figure 22 : Dans lequel des pays suivants résidez-vous ?
31 %
Inde
38 %
23 %
Singapour
22 %
8%
Malaisie
8%
7%
Thaïlande
7%
6%
Philippines
5%
6%
Chine
5%
4%
Indonésie
3%
3%
Taïwan
4%
1%
Japon
1%
1%
Corée du Sud
1%
10 %
Autre
6%
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %
Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées : 366

Agences interrogées : 309
Figure 23 : Qu’est-ce qui décrit le mieux votre poste ?
42 %
Manager
23 %
17 %
Cadre intermédiaire/associé
10 %
14 %
Directeur
23 %
Cadre dirigeant / 6%
directeur général 13 %
4%
Vice-président
6%
4%
Administrateur
11 %
13 %
Autre
14 %
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 %

Figure 24 : Votre marketing est-il plutôt orienté B2B ou B2C ?
37 %
36 %
36 %
35 %
34 %
33 %
33 %
32 %
31 %
31 %
30 %
29 %
28 %
Marketing B2C Marketing B2B B2B et B2C (égalité)
Figure 25 : Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?
Technologie 12 %
Services financiers et assurances 11 %

Grande distribution et vente par
8%
correspondance (y compris en ligne)
Multimédia 7%
Industrie et ingénierie 6%
Biens de consommation 6%
Santé et pharmacologie 5%
Services professionnels
5%
(par exemple, conseil)
Voyages/Tourisme 5%
Organisations caritatives et organismes
5%
sans but lucratif
Impression/Publication 5%
Télécoms 4%
Administration 3%
Automobile 2%
Jeux et jeux d’argent 1%
Autre 15 %
0% 20 %
Figure 26 : À combien s’élève le chiffre d’affaires annuel de votre entreprise ?
50 %
45 %
43 %
40 %
35 %
30 %
30 %
25 %
20 % 21 %
19 %
18 %
15 % 16 %
15 %
10 % 11 %
10 %
5% 6% 6%
5%
0%
< 1,5 million $ 1,5 à 15 millions $ 15 à 75 millions $ 75 à 225 millions $ 225 millions Plus de
à 1,5 milliard $ 1,5 milliard $

Rapport trimestriel
Digital Intelligence
Briefing
Tendances digitales
2016
en partenariat avec
Publié en janvier 2016 Econsultancy London Econsultancy New York

Wells Point 350 7th Avenue, Suite 307
79 Wells Street New York, NY 10001
All rights reserved. La reproduction et la transmission London W1T 3QN ÉTats-Unis
de la présente publication, sous quelque forme et par Royaume-Uni
quelque moyen que ce soit, électronique ou mécanique, Téléphone :
notamment par photocopie, enregistrement ou via un Téléphone : +1 212 971 0630
système de stockage et d’extraction d’informations, sans +44 207 269 1450
l’autorisation préalable écrite de l’éditeur, sont strictement http://econsultancy.com
interdites. [email protected] Econsultancy Singapore
20 Collyer Quay
Copyright © Econsultancy.com Ltd 2016 #23-01
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Téléphone :
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Rapport

Publié en janvier 2016. Econsultancy London Econsultancy New York

2 Introduction et retour sur 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 Les nombreuses priorités au sein de l’expérience client. . . . . . . . . . . . . 10

4 Culture, politiques et efforts d’amélioration de l’expérience client . . . . 16

5 Tout repose sur les données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

6 Les clients sont mobiles, mais les marques restent figées. . . . . . . . . . . 22

7 Le marketing face aux nouvelles réalités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

8 Planification et exécution en 2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

9 Annexe : profils des personnes interrogées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

En ce début d’année 2016, nous espérons que

Les données d’une enquête prennent d’autant

Figure 2 : Quel domaine représente l’opportunité la plus intéressante pour votre

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées : 3 013

L’expérience client et le contenu sous-jacent Toutefois, comme nous le verrons dans la

Utilisation de l’automatisation marketing pour 9%

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 3 013

Tout au long de ce rapport, nous allons voir que

Stratégie – plan d’action cohérent, vision à long terme et

Design – parcours client bien conçus qui facilitent une

Culture – approche collaborative inter-équipe où le client

Données – consultation et contrôle des données

Compétences – coupler les compétences en marketing

Technologie – outils d’exploitation des données servant

Processus – moyens et méthodes permettant de s’assurer

Collaboration – outils permettant de créer des workflows

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 1 237

Rendre notre expérience la plus 25 %

Rendre notre expérience la plus cohérente 8%

Rendre notre expérience la plus conviviale 3%

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées : 2 179

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées en 2016 : 3 167

L’innovation a pris un tel envol ces dernières

« Nous devons créer une

« Notre culture interne est

Le data-driven marketing est de plus en

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 2 716

De nombreuses entreprises de toutes tailles ont

Les clients voient l’expérience de la marque

Beaucoup d’importance Une importance relative Peu d’importance

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées en 2016 : 2 355

Premier choix Deuxième choix Troisième choix

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées : 2 716

Nous avons demandé aux participants de était un défi ou un obstacle important à la

Entreprises interrogées – secteur du commerce de détail

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées en 2016 : 178

Entreprises interrogées Agences interrogées

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 191

La transformation n'est pas chose facile. Les

Optimisation du parcours client entre

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées en 2016 : 2 355

L’importance de définir les pratiques et les

Quand on examine l’importance accordée

Selon Jarek Ziebinski, président directeur général de

Optimisation des workflows créatifs pour faciliter

Optimisation de la collaboration interne entre

Création de contenu en ligne plus « natif »

Tests continus et généralisés des variantes créatives 31 % 56 % 13 %

Expérimentation des formats créatifs propres aux

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées : 2 244

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Personnes interrogées en 2016 : 3 167

Rapport trimestriel Digital Intelligence Econsultancy/Adobe Entreprises interrogées en 2016 : 2 355