LA GESTION DES PROJETS D’INNOVATION AU SEIN DE

PME MANUFACTURIERES AU QUEBEC

Mémoire présentée
dans le cadre du programme de maîtrise en gestion de projet
en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences

PAR
© Davy CABO

Juillet 2017
ii
Composition du jury :

Monsieur Farid Ben Hassel, professeur, UQAR, président du jury

Monsieur Malik Touré, examinateur externe, Université de Lille 1, IAE-Lille, France

Monsieur Didier Urli, professeur, UQAR.

Monsieur Bruno Urli, professeur associé, UQAR, directeur de recherche

Dépôt initial le 05 Juin 2017 Dépôt final le 20 Juillet 2017

iv
 UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI
Service de la bibliothèque

Avertissement

La diffusion de ce mémoire ou de cette thèse se fait dans le respect des droits de son auteur,
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moraux ni à ses droits de propriété intellectuelle. Sauf entente contraire, l’auteur conserve
la liberté de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont il possède un exemplaire.
 À mes parents, où ma
persévérance sans eux, n’aurait aucune
valeur, la réussite n’est que le fin mot
d’un chapitre qui se détermine,

À tous mes amis et mes proches

qui ont su m’épaulé et m’encouragé,

Je dédie ce mémoire.
 REMERCIEMENTS

Tout d’abord, je souhaite prendre le temps de remercier toutes les personnes qui
m’ont épaulé tout au long de mon parcours aux études supérieures, afin de concrétiser mon
objectif en réussite.

Je tiens aussi à remercier monsieur Bruno Urli, mon directeur de recherche, pour tout
le travail réalisé, pour la direction et le support qu’il m’a fourni tout au long de ce travail et
surtout l’intérêt qu’il a démontré pour ma réussite et la concrétisation de mon mémoire.

J’adresse mon plus grand respect à l’UQAR, qui m’a permet de grandir durant mon
baccalauréat et ma maîtrise.
 RÉSUMÉ

L’innovation est plus de plus perçue comme la marche à suivre afin de prospérer et
d’augmenter l’engouement de la clientèle. En effet, de nombreux facteurs internes et
externes contribuent à la mise à l’épreuve des habiletés techniques et concurrentielles des
PME, les obligeant à sortir de leur zone de confort afin de leur assurer un avenir synonyme
de succès.
Mais, essayer d’implanter un management pour gérer les procédés innovants n’est
pas une mince affaire et elle peut représenter une difficulté majeure pour l’entreprise. La
démarche et le besoin d’innover sont généralement traduits par la mise en place d’un projet
innovant. Cependant, piloter un projet d’innovation comme un projet classique n’est
certainement pas la meilleure chose à faire. D’ailleurs, plusieurs études se sont intéressées
aux possibles facteurs d’échec des projets d’innovation et outre la dimension caractéristique
de l’incertitude mentionnée plus haut, elles ont mentionné, pour expliquer ces échecs, la
méconnaissance des outils méthodologiques propres au processus d’innovation, le
fonctionnement en silo et non en réseau des organisations, la mauvaise prise en charge du
facteur humain, ou encore le manque d’organisation. C’est ainsi que ces dernières années,
des travaux se sont consacrés à ce problème et on a vu émerger différentes méthodes de
gestion de projet d’innovation. Ces méthodes ont été développées et appliquées à de
grandes organisations et il est alors pertinent de se demander si elles sont adaptées aux
PME.
Cette question est à l’origine de notre problématique et de notre recherche qui vise à
proposer une méthode de gestion des projets d’innovation dans les PME. Pour ce faire,
une étude quantitative, descriptive et transversale a été menée. Elle s’est déroulée au
Québec où l’on a administré un sondage Web auprès de gestionnaires ou dirigeants de PME
manufacturières. Cela a permis de déterminer les outils et méthodes les plus efficaces à
exploiter dans l’administration d’un projet innovant classé dans un type d’innovation
donnée, d’en dresser un portrait significatif et réaliste pour une PME et, par le fait même,
de proposer un ensemble de modalités permettant à un gestionnaire de projet de se
construire un modèle de conduite pour cette variété de projets.

Mots clés : innovation, typologie d’innovation, projet d’innovation, PME, gestion de

projet, outils/méthodes, conduite projet d’innovation, motivation, gestion de l’innovation
xiv
 ABSTRACT

Innovation is increasingly perceived as the way forward in order to thrive and

increase the enthusiasm of the customer base. In fact, many internal and external factors
contribute to the testing of the technical and competitive skills of SMEs forcing them to
leave their comfort zone in order to ensure a future that is synonymous with success.

But trying to implement a management system to operate innovative processes is no

easy task and can be a major challenge for the company. The approach and the need to
innovate are generally reflected in the implementation of an innovative project. However,
driving an innovation project the same way as classic project is certainly not the best thing
to do. Moreover, several studies have examined the possible factors of failure of innovative
projects and, in addition to the characteristic dimension of the uncertainty mentioned
above, they mentioned, in order to explain these failures, the lack of knowledge of the
methodological tools specific to the process Innovation, silo operation and non-networking
of organizations, poor management of the human factor, or lack of organization. This, in
recent years, work has been devoted to this problem and different methods of innovation
project management have emerged. These methods have been developed and applied to
large organizations and it is relevant to consider whether they are appropriate for SMEs.

This question is at the origin of our problematic and our research which aims to
propose a method of management of innovation projects in SMEs. To do this, a
quantitative, descriptive and cross-sectional study was conducted. It took place in Quebec
where a web survey was administered to managers or managers of manufacturing SMEs.
This helped to identify the most effective tools and methods to be used in the
administration of an innovative project classified in a given type of innovation, to create a
meaningful and realistic portrait of an SME and, therefore, to propose a set of modalities
allowing a project manager to construct a model of conduct for this variety of projects.
 xvi

Keywords: innovation, innovation typology, innovation project, SMEs, project

management, tools / methods, leadership innovation project, motivation, innovation
management
 TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................... x

RÉSUMÉ ............................................................................................................................. xii

ABSTRACT.......................................................................................................................... xv

TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................. xvii

LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................... xx

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................xxi

INTRODUCTION GÉNÉRALE .......................................................................................... 23

CHAPITRE 1 Revue de littÉrature ....................................................................................... 27

1.1 L’INNOVATION ........................................................................................................... 27

1.1.1 Définition de l’innovation .................................................................................. 27
1.1.2 Typologie de l’innovation .................................................................................. 33
1.1.3 Facteurs de succès et les motivations de l’innovation ....................................... 40
1.2 LE MANAGEMENT DE PROJET ET L’INNOVATION ......................................................... 47

1.2.1 Les projets et l’innovation ................................................................................. 47

1.2.2 Distinction de la gestion de projet d’innovation avec la gestion
d’innovation ....................................................................................................... 53
1.2.3 Les modes du management de projet ................................................................. 57
1.2.4 Étude de cas : l’auto qui n’existait pas (Midler C., 1992) ................................. 61
1.2.5 Les méthodes et outils de la gestion de projet d’innovation .............................. 63
1.3 LA GESTION DE PROJET D’INNOVATION DANS LES PME ............................................. 64
1.3.1 Le type d’innovation priorisé dans les PME et l’importance de
l’innovation ........................................................................................................ 65
1.3.2 Portrait de l’innovation et ses outils dans les PME à travers la littérature ........ 67
 xviii

CHAPITRE 2 mÉthodologie ................................................................................................ 72

2.1 LE CONTEXTE ............................................................................................................. 72

2.2 QUESTION GENERALE DE RECHERCHE ....................................................................... 75

2.3 OBJECTIFS DE RECHERCHE ......................................................................................... 76
2.4 FINALITE DE RECHERCHE ........................................................................................... 77

2.4.1 Le fil conducteur de recherche .......................................................................... 77

2.4.2 Le choix méthodologique et échantillon ........................................................... 79
2.5 ÉCHANTILLON ........................................................................................................... 81
2.5.1 Sélection de l’échantillonnage........................................................................... 81
2.5.2 Collecte et obtention des données ..................................................................... 82

CHAPITRE 3 Analyse des RÉsultats................................................................................... 83

3.1 ANALYSE DESCRIPTIVE DES DONNEES (Q40 A Q48) .................................................. 83

3.1.1 Fonction occupée dans l’entreprise ................................................................... 83
3.2 IDENTIFICATION DES ENTREPRISES ............................................................................ 85
3.2.1 Taille des entreprises (le nombre d’employés) .................................................. 85
3.2.2 Type de structure utilisé dans les projets d’innovation ..................................... 86
3.2.3 Secteur d’activité ............................................................................................... 87
3.2.4 Exportation et chiffres d’affaires ....................................................................... 89
3.2.5 La croissance de l’organisation ......................................................................... 90
3.2.6 Le type de produits et le nombre de projets d’innovation par année ................ 92
3.2.7 Type d’innovation ............................................................................................. 94
3.2.8 Caractéristiques des projets d’innovation (Q7, Q9 à Q15, Q19, Q21 à
Q27, Q31, Q33 à Q39) ...................................................................................... 95
3.2.9 Les raisons de l’innovation.............................................................................. 103
3.2.9.1 Analyse globale, les raisons les plus fréquentes.............................................. 103
3.2.9.2 Analyse pour innovation de produits/services ................................................. 107
3.2.9.3 Analyse pour innovation de procédés ............................................................. 107
3.2.9.4 Analyse pour innovation organisationnelle ..................................................... 108
 3.2.10 Les sources de l’innovation ............................................................................. 109
3.2.11 Les outils et pratiques ...................................................................................... 110
3.2.11.1 Les pratiques usuelles ...................................................................................... 110
3.2.11.1.1 Les pratiques usuelles (observation globale) .......................................... 110
3.2.11.1.2 Les pratiques usuelles (Innovation spécifique) ....................................... 115
3.2.11.2 Les pratiques souhaitées .................................................................................. 117
3.2.11.2.1 Les pratiques usuelles (observation globale) .......................................... 117
3.2.11.2.2 Les pratiques usuelles (Innovation spécifique) ....................................... 122
3.2.12 Structure utilisée dans les projets d’innovation ............................................... 124
3.2.14 Les problèmes rencontrés dans les projets d’innovation ................................. 125
3.2.15 Les relations possibles entre variables avec l’observation générale ................ 127
3.2.16 Classification des outils/méthodes en contexte de projet ................................ 134
3.2.17 Comparaison des outils traditionnels et ceux de la méthode agile .................. 135
3.3 LA STRUCTURATION DE LA GRILLE ........................................................................... 136

CONCLUSION GÉNÉRALE............................................................................................. 139

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................ 146

ANNEXE I .......................................................................................................................... 151

 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Description des types de projets d’innovation ................................................. 33

Tableau 2 : L’origine de la génération de l’innovation....................................................... 39

Tableau 3 : Adaptation graduelle de l’innovation............................................................... 42

Tableau 4 : Positionnement du management du projet d’innovation ................................. 53

Tableau 5 : Analyse comparative de l’organisation fonctionnelle de l’innovation et

du management de projet d’innovation ................................................................................ 55

Tableau 6 : Les problématiques du management de projet ................................................. 58

Tableau 7 : Comparaison des approches Traditionnelle vs. Agile...................................... 59

Tableau 8 : Autres fonctions occupées ............................................................................... 85

Tableau 9 : Le secteur d'activité par rapport au type d'innovation ..................................... 88

Tableau 10 : Indice KMO et test de Bartlett ..................................................................... 127

Tableau 11 : Variance totale expliquée (innovation de produits/services) ....................... 128

Tableau 12 : Matrice des composantes après rotation ...................................................... 130

Tableau 13 : L'importance des outils/méthodes pour le type d'innovation choisi ............ 137

Tableau 14 : Grille de sélection d'outils/méthodes pour la construction d'une

conduite de projet ............................................................................................................... 138
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : tirée de Measuring innovation culture in organizations: The development

of a generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis Dobni,
C Brooke. European Journal of Innovation Management 11.4 (2008) : p 541................ 31

Figure 2 : tirée de (Stosic B. et Milutinovic R., 2014) et inspirée du modèle de

Henderson-Clark ............................................................................................... 36

Figure 3 : tirée de Régimes d’innovation et exploration, G. Garel et R. Rosier, 2008. ..... 41

Figure 4 : Le cadre de quatre positions de projets dans leur contexte tirée Artto,
Karlos et al., 2008, Project strategy : strategy types and their contents in innovation
projects ........................................................................................................... 48

Figure 5 : Un estimé de la classification des projets d’innovation tirée de Kalikh A.,

Mylnikov L., 2014 : Formalization of the Problems of Marketing in Managing the
Implementation of Industrial Innovation Projects ..................................................... 50

Figure 6 : Classification des projets d’innovation tirée de FiliPPOV S et MOOI H.,

2010 : innovation project management : a research agenda ........................................ 52

Figure 7 : Les caractéristiques des projets d’innovation dans les PME tiré de
Beaudoin, R et St-Pierre J, 1999, Financement de l’innovation dans les PME : Une
recension récente de la littérature .......................................................................... 56

Figure 8 : tirée de Thuy Hang Do et al., 2012, Innovation Commercialisation and

Anticipated Return: A Typology of Innovative SMEs ............................................... 68

Figure 9 : Démarche de recherche ........................................................................ 80

Figure 10 : Fonction occupée dans l'entreprise........................................................ 83

Figure 11 : Fonction occupée en fonction du type d'innovation .................................. 84

Figure 12: La taille de l'entreprise : nombre d'employé............................................. 86

 xxii

Figure 13 : La structure de projet employé lors des projets d'innovation ...................... 86

Figure 14: La structure de projet par rapport aux différents secteurs d'activité .............. 87

Figure 15: Le secteur d'activité............................................................................ 88

Figure 16 : Le secteur d'activité par rapport au type d'innovation ............................... 89

Figure 17: Le chiffre d'affaires en fonction de l'exportation extérieur .......................... 90

Figure 18 : La croissance des entreprises interrogées ............................................... 91

Figure 19 : Le nombre de projet d'innovation par année par rapport à l'évolution de

l'organisation .................................................................................................... 92

Figure 20 : Le type de produits par rapport au nombre de projet d'innovation entreprit

par année ......................................................................................................... 93

Figure 21: Le type d'innovation en fonction de la catégorie et du degré d’innovation ..... 94

Figure 22: Graphique de valeurs propres (innovation de produits/services) ................ 129

Figure 23 : Graphiques de la rotation orthogonale VARIMAX ................................ 133

Figure 24 : Les outils/méthodes classés par rapport aux phases de projet ................... 134

Figure 25 : Présentation de l'importance des outils/méthodes pour le type

d'innovation choisi .......................................................................................... 137

Figure 26 : Les outils/méthodes issus des différents facteurs pour chacune des
innovations étudiées......................................................................................... 143
23

INTRODUCTION GÉNÉRALE

L’innovation est devenue une réalité incontournable sur plusieurs aspects pour la
majorité des entreprises. Elle transforme les habitudes, les activités des individus et elle
répond à des besoins spécifiques et larges. La procédure de concrétisation des idées issues
de la pensée ne sert pas forcément à l’avancée de produit technologique. En effet, elle
permet aussi d’améliorer tout ce qui englobe la création de valeurs auprès de l’utilisateur et
l’organisation. Et ceci est en lien avec le déroulement de la production et de la délivrance
direct aux clients du produit au travers de ce processus d’innovation. Pour favoriser la
création de l’innovation et en développer une culture, une structure flexible doit mettre en
place des politiques propices au développement de ce processus pour qu’il ne cesse de
perdurer et de progresser. La création et l’innovation sont deux entités distinctes qu’il est
important de ne pas confondre, mais l’innovation est un spécimen que les entreprises n’ont
pas encore totalement dompté et elles ont parfois du mal à la gérer avec les outils standards
disponibles actuellement (Roberto Toledo, 2015).

L’innovation provient des dispositions mises en œuvre avec le management,

comparativement à la créativité qui prend ses origines à travers les pensées des individus
stimulant son existence. L’innovation ne dépend pas de l’idée directrice primaire, mais
plutôt de comment celle-ci sera mise en pratique et encadrée en matière de gestion (Fréry
Frédéric, 2013). C’est pour cela, qu’il faut plutôt considérer l’innovation comme un corps
autonome possédant un bâti de départ aiguillé pour le succès pour lequel il est employé et
défini. C’est pourquoi, que sous l’influence de la gestion de projet, l’innovation produit des
résultats remarquables et tangibles pour une entreprise qui sait de quel façon adapter ses
outils de management et respecter la triple contrainte (temps, coût, qualité) dans
l’orchestration de ses projets innovants. L’innovation est une philosophie de gestion
globale, c’est-à-dire qu’il ne suffit pas de parler d’innovation et de vouloir uniquement
 24

s’approprier de ses bienfaits. Il est important de considérer les dispositions que doit prendre
l’organisation dans la définition de ses procédures et de ses pratiques organisationnelles. La
gestion de projet est un processus pouvant être remodelé à travers l’innovation pour que les
outils et les techniques soient d’avantage adaptés aux types de projets que l’entreprise
développe et au type d’innovation qu’elle doit gérer dans son ensemble.

La plupart des entreprises pensent que l’innovation se gère comme les autres
processus, ce qui est fréquemment cause d’échecs pouvant mettre en danger la santé
financière de leurs actionnaires. Ils oublient en général de prévoir des mesures
d’atténuation pour les risques inhérents de l’innovation grâce auxquels certains pourraient
être carrément évités. Cependant, pour bien gérer les risques de l’innovation, il est
nécessaire de déceler l’origine du risque. Souvent, les risques expriment la possibilité que
certains aspects de la réalité future prennent une tournure défavorable pour le projet, mais
ils peuvent se révéler plus favorables que prévu (Serghei Floricel, 2008). Dans le cas de
l’innovation, le risque est dû aux changements majeurs et à l’incertitude dans laquelle elle
est initiée. Le risque est décrit comme étant une entité à trois dimensions impliquant : les
résultats d’incertitude, le niveau de contrôle et l’impact perçu sur la performance de projet
(Keizer J., Halman J., 2007).

En parlant de projet, de nombreuses entreprises basent leurs activités exclusivement

sur ceux-ci tout en usant de leurs expériences et capacités en matière de gestion et de
conduite de projet (Keegan A ; Turner, J R., 2000). Un projet est toujours unique et
nouveau, néanmoins il y a toute une différence en matière de complexité à apporter avec un
projet d’innovation. À la différence, les projets d’innovation sont démarrés afin de
concrétiser et de mettre en marché des produits ou des services spécifiques à une diversité
d’utilisateurs (Blindenbach-D. F., VDE Jan, 2010). Pour ce type de projet n’ayant pas de
modèle de gestion de projet spécifique, il faut évaluer les méthodes (pilotage de projet)
pouvant être exploitées, découvrir les avantages économiques futurs et faire en sorte
d’essayer d’identifier au mieux les contrariétés d’adaptation inhérentes (Lenfle, 2008).
 25

D’ailleurs, il existe quelques concepts développés à travers la littérature pouvant aider

à la gestion de projet innovant, mais rien de bien exhaustif pour être appliqué sans aucun
risque. L’auteur Lenfle en a considéré cinq étant prépondérants pour le management des
projets d’innovation : l’élaboration d’un « référentiel d’évaluation spécifique », l’usage
principal « des épreuves dans le dispositif de pilotage », l’intérêt « de la focalisation
temporelle de l’exploration », « la double nature de la performance : valeurs des produits et
connaissances accumulées », des dispositifs de gestion étant utiles pour « une reformulation
des problématiques chemin faisant » (Lenfle, 2008). Il n’y a pas de démarche de gestion de
projet d’innovation spécifiquement définie, mais il est possible de s’intéresser aux outils et
aux méthodes de la gestion de projet de base pour connaître celles qui peuvent être
réutilisés dans ces circonstances de projets.

Dans le contexte d’une PME, innover ne demande pas la même stratégie qu’une
grande entreprise par rapport à ses capacités en matière de ressources financières, humaines
et techniques. Cependant, la taille d’une PME n’est pas forcément un facteur déterminant
menant à la concrétisation de l’innovation (Symeonidis George (1996)). En effet, certaines
recherches ont pu démontrer que la petite taille d’une entreprise pouvait être un facteur
facilitant de l’innovation, car elle possède des habiletés d’intégration modulable, ainsi que
des facultés entrepreneuriales leur permettant de perdurer dans un marché (Brouwer et
Kleinknecht, 1996).

C’est dans cette conjoncture que sera effectuée cette recherche afin de permettre à
une PME de composer son propre modèle de conduite de projet d’innovation en fonction de
sa réalité d’entreprise et des aspects quelle jugera important d’utiliser. Cette grille devrait
servir de guide de construction d’une conduite adéquate de projet, car elle sera élaborée en
considérant plusieurs critères comme le type d’innovation principal, la motivation à
innover, les sources et les outils de réalisation de projets d’innovation ainsi que les
difficultés auxquelles une PME doit faire face lors de la réalisation de ce type projet, etc. La
grille sera juste composée des outils/méthodes pouvant être exploités en contexte de projet
d’innovation. Le premier chapitre reprendra les principaux axes de l’innovation afin de
 26

mieux comprendre ce que ce processus implique et ils seront mis en lien avec le
management de projet et le contexte de PME. Le second chapitre exposera la méthodologie
de recherche suivie par les motivations de recherche, la façon dont sera réalisée cette
analyse et, bien sûr, la finalité de l’entreprise de cette étude. Enfin, le dernier chapitre
constituera l’analyse des résultats pour construire la grille d’évaluation suivie de la
conclusion.
 27

CHAPITRE 1
REVUE DE LITTÉRATURE

1.1 L’INNOVATION

Ayant conscience de la difficulté que représentent l’innovation et les ressources

disponibles moins importantes dans une PME, cette recherche est effectuée pour mettre en
évidence des outils d’accompagnement de projet d’innovation. Pour aboutir à des résultats
probants, il faut déceler toutes les sphères gravitant autour de l’innovation, des projets
d’innovation et comprendre qu’est-ce que ces deux aspects principaux représentent pour
une PME. La première partie de ce chapitre sert à définir l’innovation dans sa globalité
avec ses différents types, à reconnaître les facteurs de succès et déceler les motivations de
l’innovation.

La seconde partie sert à contextualiser l’innovation et le management de projet tout

en cherchant à expliquer qu’est-ce qu’un projet d’innovation et de voir quels outils et
quelles méthodes sont disponibles pour ce type de projet. Après avoir établi la
compréhension, la troisième partie fait acte de portrait pour une PME au fait de sa capacité
à concevoir de nouveaux produits/services à l’aide de projet d’innovation.

1.1.1 Définition de l’innovation

Désormais, l’innovation est devenue un besoin vital pour la prospérité des entreprises.
Pour se démarquer et demeurer concurrentielles, les entreprises savent qu’elles doivent
s’aligner vers ce processus. L’innovation met à l’épreuve la capacité de l’organisation à
convertir ses idées créatives en quelque chose de concret doté d’une valeur ajoutée,
pouvant leur procurer un avantage sur les plans de développement et de compétitivité
durables. L’innovation est aussi un moyen pour donner du sens et de la valeur aux
stratégies d’affaires des entreprises par la création ou l’amélioration d’un produit/procédé.
 28

D’après Serghei Floricel, l’innovation est une méthode originale permettant de créer de la
valeur de différentes manières pour des clients ou des utilisateurs. Dans ce cas, d’une certaine
façon les entreprises cherchent aussi à être différentes, à créer de nouveaux besoins, de
nouveaux marchés et aussi de nouvelles techniques d’exploitation pour améliorer la qualité de
leurs extrants. Une entreprise peut s’octroyer le droit d’être un leader en matière d’innovation
pour avoir le privilège de décider des nouveaux critères de qualité des produits se faisant
concurrence sur le marché, en se dotant de ressources audacieuses, visionnaires et en nouvelles
compétences comme l’acquisition de nouvelles entreprises pouvant ajouter un brin d’originalité
(Roger Miller and Serghei Floricel, 2004). Les projets respectent des approches de base
permettant aux acteurs d’un marché de décider de la stratégie la plus adaptée, soit pour se
démarquer ou suivre la tendance. En parlant de stratégie, on entend bien diriger ingénieusement
les ressources organisationnelles (financière, humaine, recherche, etc.) afin de favoriser tous les
aspects de l’innovation.

L’innovation provoque de nombreux changements relatifs aux méthodes et outils de gestion

afin de faciliter sa croissance et non de la ralentir dans son élan de progression (Atamer T. et
al., 2005). C’est pour cela que l’on peut dire que l’innovation amène un certain bouleversement
dans la variété des produits/services d’une entreprise, car il s’agit d’un dispositif qui procure
des résultats nouveaux impliquant parfois des changements importants du point de vue de la
technologie, de l’économie et du social comparativement à leurs considérations habituelles
(François Romon, 2003). Il est important de remarquer que ceux qui arrivent à maîtriser
continuellement le savoir d’un secteur d’activité sont ceux qui ont les capacités de générer des
idées et de produire des connaissances permettant d’alimenter tous les préceptes de
l’innovation.
 29

L’intention principale du choix d’innover au sein d’une organisation est de créer de la valeur
dans ses activités. Souvent, l’entreprise répond à ce besoin en créant un département de
recherche et développement R & D pour améliorer les acquis et la qualité de ses produits ou
tout simplement pour en confectionner de nouveaux.
L’innovation incite parfois à la redéfinition de certaines règles de compétition pouvant pousser
les limites des secteurs d’activités à l’extrême et bien souvent, en raison de sa radicalité, elle
peut contribuer à l’élaboration d’un nouveau marché où les règles sont définies par son
initiateur. C’est pour cela que la politique d’une organisation en lien avec son activité
d’innovation doit orienter correctement ses choix proportionnellement aux caractéristiques du
produit novateur, à l’identification du marché cible et à sa stratégie commerciale pour soutenir
sa mise en marché (marketing de soutien) (Muller, JP, 2005).
L’aspect fondamental de ce processus est toujours la recherche d’un certain avantage
concurrentiel qui relève de la composition d’une organisation, des aptitudes de ses membres et
de la gestion dans son ensemble (BIENAYME A., 2007). Une organisation aura parfois plus
tendance à vouloir contribuer à l’amélioration de ses produits existants plutôt que de prioriser le
développement de produit totalement nouveau pour elle et son marché, car c’est une façon
d’assurer son évolution constante sans prendre trop de risque.
Il est vrai que tout commence avec le besoin de faire une différence, c’est-à-dire se démarquer
de ce que les autres ont l’habitude de faire. Toutefois, « développer l’innovation » ne se fait pas
qu’avec de la bonne volonté, il peut être défini selon trois préceptes qui sont (Atamer Tugrul et
al., 2005) :

1. Confectionner un produit concret qui possède une fibre d’innovation.

2. Bouleverser le marché par des habiletés inimitables.
3. Réorganiser la structure organisationnelle pour favoriser l’instauration du processus
d’innovation.
D’après l’enseignement tiré de la littérature, la démarche d’innovation ne provient pas
forcément des activités de R & D et elle occasionne l’exécution d’une multitude d’actions telles
que : des modifications organisationnelles pour optimiser les différents processus ; des
investissements préparatoires pour acquérir un avantage économique pour l’avenir de
 30

l’entreprise ; des formations élaborées pour les nouveaux aspects qu’elle introduit ;
l’intensification de test d’essais pour l’améliorer tout au long de son intégration ; la
commercialisation et la conception de la matière innovante (OCDE, 2010).

Il est évident que le niveau de compréhension de l’innovation n’est pas le même pour toutes les
entreprises. En effet, l’évidence même de la nouveauté dépend de nombreux facteurs tels que
les réalités organisationnelles, l’intensité des produits concurrentiels innovants et de la portée
de l’impact que ça aura sur le monde. C’est pour cela que l’innovation implique forcément
l’existence d’un élément nouveau. Ils peuvent prendre trois formes distinctes d’après le Manuel
d’Oslo (OCDE, 2010) :
 Nouveauté pour le monde entier
L’organisation est la première à s’introduire sur tous les marchés et dans tous les secteurs
d’activité possibles.

 Nouveauté pour le marché

L’entreprise est la première initiatrice sur son marché avec l’introduction du produit qu’elle
qualifie d’innovant.

 Nouveauté pour l’entreprise

Un concept innovant a déjà été développé par d’autres organisations, mais il peut être
totalement nouveau pour l’entreprise qui l’a finalement intégrée au sein de son organisation.

Souvent, les définitions de l’innovation sont assez générales et décrivent pour la plupart, des
intérêts nouveaux ou les besoins d’une entreprise (Dobni C. Brooke, 2008). Les définitions font
référence à :

 L’intérêt de recruter des membres très créatifs ou d’avoir un avantage concurrentiel

important par rapport à certains comportements et rôles spécifiques. Ceci peut se
manifester sous la forme d’une culture dont les employés ont conscience de son
existence.
 31

D’après Dobni 2008, la culture d’innovation s’inscrit dans un contexte multidimensionnel d’où
l’intention de faire preuve d’innovation et de la répandre dans l’organisation ; la structure
organisationnelle est bâtie pour soutenir l’innovation ; les comportements des employés sont
orientés et dictés pour le marché, pour favoriser la création de la valeur, et le milieu à façonner
pour intégrer l’innovation. Cette configuration de la culture de l’innovation est observable à la
figure 1 suivante :

Figure 1 : tirée de Measuring innovation culture in organizations: The development of a

generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis Dobni, C Brooke.
European Journal of Innovation Management 11.4 (2008) : p 541

Bien que l’importance de l’innovation soit reconnue dans un grand nombre d’entreprises à
travers le monde, certaines d’entre elles ont un répertoire limité lorsqu’il s’agit de produire de
nouveaux produits, services et conceptions. Il y a quatre stratégies d’acquisition de l’innovation
qui sont disponibles dans l’industrie (Hudson Bradford T, 1994) :

 La recherche et développement
L’acquisition de l’innovation est effectuée par la recherche et développement qui est un moyen
très répandu dans les industries de la haute technologie. Il est vrai que c’est une valeur sûre
pour développer de nouveaux prototypes radicalement novateurs, mais le problème majeur de
cette stratégie est, bien que les compagnies investissent des sommes faramineuses dans ce
concept, qu’il y a parfois un risque qu’il n’y ait aucun résultat probant.
 32

 L’inspiration
L’acquisition par l’inspiration est commune dans les industries de services financiers et de
logiciel. Les entreprises qui misent sur leurs employés en mettent en place un environnement et
des outils favorables à la créativité et espèrent des résultats innovants. Les inconvénients de
cette méthode sont que les résultats peuvent être intéressants ou non, il est difficile de planifier
à long terme et l’innovation ne tient qu’à la chance.

 La survie du plus apte

Ce concept est basé sur l’innovation par l’essai où plusieurs produits divers sont conçus et leur
survie dépend de leurs succès sur le marché. L’avantage est que les entreprises apprennent à
connaître les comportements d’achat des consommateurs ce qui leur permet de réduire la
vulnérabilité de leurs études de marché. D’un autre côté, cette stratégie est beaucoup moins
rigoureuse que celle de la R & D.

 Le statu quo
La stratégie est de maintenir le statu quo. Le problème est qu’en tentant de réduire leurs
investissements dans leur département de R & D qui affaiblissent ainsi leur innovation, elles
rendent leurs produits vulnérables et obsolètes par rapport à la concurrence.
 L’innovation par acquisition
Un des moyens d’avoir un second souffle et d’acquérir de nouvelles connaissances novatrices
pour certaines grandes entreprises serait de s’équiper de petites organisations enclines à se
développer progressivement et ainsi d’éviter de développer forcément les processus internes.

Il est vrai que la stratégie de l’entreprise doit être en lien avec l’acquisition et le contrôle de
l’innovation, mais il y a un aspect qu’il ne faut pas négliger, c’est la réaction de la
concurrence. En effet, l’organisation doit considérer, lors de l’élaboration de sa stratégie,
les signaux qu’elle envoie à ses concurrents ; ainsi elle doit être capable d’anticiper leurs
comportements, car c’est elle qui influence la façon dont ils vont réagir (Muller JP., 2005).
 33

1.1.2 Typologie de l’innovation

Pour effectuer une classification des types d’innovation, il serait tout d’abord pertinent de
présenter les particularités de certains types de projets relatifs à l’intensité ou degré
d’innovation spécifique et aux objectifs fixés par une entreprise en fonction de son secteur
d’activité. Dans le tableau 1 suivant, trois catégories sont présentées ; l’imitation liée à un
produit déjà existant sur le marché. Celle-ci est et elle est classée comme étant l’innovation la
plus faible ; la présentation de deux types d’innovation totalement opposés, l’innovation
incrémentale et radicale. Ce tableau permet de clarifier les différences entre ces trois types de
projets d’innovation pour mieux appréhender leurs buts et leurs objectifs, le niveau
d’incertitude dans lequel ils ont été engagés et le secteur industriel qui priorise leur usage en
plus de leur niveau technologique (Filippov, S., & Mooi, H., 2010).

Tableau 1 : Description des types de projets d’innovation

Source : Filippov, S., & Mooi, H. 2010, Innovation Project Management : A research
agenda
 34

L’innovation est un processus vaste qu’il convient de catégoriser et de caractériser afin de

mieux déceler le type qui s’accordera convenablement aux activités ou aux objectifs d’une
entreprise. Elle peut se présenter sous différentes formes afin de créer de la valeur. De plus, la
façon de l’intégrer est différente en fonction de chacune de ses formes et en fonction des
ressources disponibles et contrôlables.
L’innovation peut s’identifier selon trois critères spécifiques : nature, objet et intensité.
La nature s’apparente à ses propriétés fondamentales, c’est-à-dire le comment, l’origine de ce
processus tel que la technologie, le social, etc. L’objet fait référence à l’élément tangible qui en
ressort tel que le produit ou le service, le procédé etc. L’intensité représente le niveau d’activité,
la puissance de l’innovation telles que les innovations de rupture, incrémentales, etc.
(Noov’LR, 2014).
Les principales catégories de l’innovation selon l’objet sont au nombre de quatre (Manuel
d’Oslo 2005) :

 les innovations de produit/services

Cette innovation fait référence au développement d’un produit ou d’un service novateur ou de
quelques améliorations sur ses attributs qualificatifs qui le définissent ou encore sur l’utilisation
pour laquelle il a été inventé. L’innovation de produit peut agir avec des connaissances ou des
technologies nouvelles ou encore avec ce qui existe déjà pour inspirer ou améliorer de
nouvelles productions.

 les innovations de procédé

Cette innovation s’apparente à la mise en place de procédure de production ou de diffusion

nouvelle ou quelque peu enrichie. Les procédures de production s’apparentent aux coûts, aux
techniques, aux matériels et aux ressources de production des produits ou des services. Les
méthodes de diffusion sont spécifiques aux aspects logistiques de distribution et
d’approvisionnement de marchandises.
 35

 les innovations de commercialisation

L’aspect commercialisation est très important pour le développement de méthode, de

conceptions ou de conditionnements, du capital à gérer et des caractéristiques d’un produit
quant à son prix et à la puissance du marketing promotionnel qui seront mis en œuvre pour le
promouvoir sur le marché. La stratégie commerciale est primordiale pour une entreprise qui
souhaite promouvoir un produit tout en assurant ses activités sur le marché. En outre, bien
qu’un produit soit innovant s’il est mal promu il risque de devenir très rapidement obsolète ou
de perdre son intérêt sur le marché.

 les innovations d’organisation

Ce processus fait référence aux changements organisationnels apportés dans les entreprises, en
lien avec le lieu de travail ou les partenariats externes à ces dernières. Tout le contenu de cette
innovation est basé sur l’intégralité des aspects que contrôle l’organisation au sein de son
établissement et de ses relations externes.

Il existe plusieurs études qui font une classification des différents types d’innovation. Ils sont
précisés par Henderson et Clark (1990), ils sont précisés sous une forme de matrice qui présente
deux dimensions de connaissance : l’impact sur la connaissance des composants et l’impact sur
la connaissance architecturale d’un produit (Figure 2).
 36

Figure 2 : tirée de (Stosic B. et Milutinovic R., 2014) et inspirée du modèle de Henderson-

Clark

Au travers de cette matrice, il est possible de faire la différence entre l’innovation qui modifie
seulement les notions fondamentales d’une technologie et l’innovation qui modifie
exclusivement les correspondances entre elles. Le dernier type d’innovation que présente cette
matrice est l’innovation qui remanie l’architecture d’un produit, mais laisse inchangés les
composants et les concepts fondamentaux de ce produit. Voici une courte définition de chacun
des types d’innovation de la matrice précédente en fonction de leurs intensités et de leur degré
(Henderson et Clark, 1990) :

 L’innovation incrémentale améliore et propage une conception établie.

 L’innovation modulaire change une infime partie de la conception de base sans
n’aucunement modifier l’architecture du produit.
 L’innovation architecturale se base sur la reconfiguration technologique
complémentaire ou similaire pour développer de nouveaux produits. En outre, cette
innovation est synonyme d’association de plusieurs technologies pour en créer de
nouvelles ou encore pour ajouter de nouvelles fonctionnalités à celles déjà
existantes.
 37

 L’innovation radicale est un concept dominant totalement nouveau qui engendre de

nouvelles phases de développement et d’élaboration des composants solidaires d’un
produit dans une toute nouvelle architecture.

Il y a deux types d’innovations se rapportant à la nature : l’innovation technologique et

l’innovation administrative (Baowendsomde Eliane Olga kompaore, 2008). La différence entre
ces deux types d’innovation relève du niveau d’intensité et d’amélioration qui se rapporte au
cœur de l’organisation (Cooper, 1998). Voici la particularité de chacune de ces innovations :

 L’innovation technologique : elle est relative à tout ce qui est en lien avec la production
de nouvelles connaissances et le développement de techniques, ce qui facilite la création
de nouveaux produits, procédés et matériels.
 L’innovation administrative : elle a plus attrait à la gestion organisationnelle, au soutien
commercial global et à tout procédé en lien avec l’administration.

Il est possible de distinguer deux degrés de changement qui demeurent comme étant deux
opposés, l’innovation incrémentale et l’innovation radicale. Cependant, conformément à cette
typologie basée sur le degré de changement, il est important de faire la distinction entre trois
degrés de « nouveauté » (Rahmouni M. et Yildizoglu M., 2011) :

 Conception en fonction de celui qui s’en approprie : l’innovation d’un produit

peut être perçue pour celui qui s’en approprie comme relativement nouvelle.
 L’intensité de « nouveauté » : l’innovation peut être spécifiée comme étant
l’utilisation initiale « d’un produit, processus ou technique » dans un domaine
d’activité spécifique.
 L’amélioration inférée : il est ainsi possible de qualifier une amélioration comme
étant novatrice lorsqu’elle répond aux besoins du marché.

Les innovations peuvent être orientées en fonction des consommateurs potentiels ou des
bénéficiaires de l’avantage qu’elles procurent. Ainsi, cela signifie qu’il y a un avantage
« commercial, opérationnel ou social » à en tirer. Ce que l’on entend de chacun de ces
avantages (D’Astous H. et al., 2007) :
 38

 Avantage commercial : cette innovation dirigée vers les consommateurs permet de

produire de nouveaux profits qui procurent un pouvoir commercial aux organisations.
 Avantages opérationnels : le besoin d’innover est très utile à l’efficience des procédures
internes fournissant ainsi un avantage opérationnel aux actionnaires des entreprises.
 Avantages sociaux : les parties prenantes d’une entreprise ont droit à des retombées de
bénéfices lui procurant ainsi un avantage social.

Il existe plusieurs types d’innovations tels que présentés précédemment, mais il y a encore une
différence à revendiquer qui concerne la provenance, c’est-à-dire l’origine de la génération de
l’innovation. Les choix d’application de l’innovation sont les suivantes (Ameka, Indriany et
Dhewanto, Wawan, 2013) :

 La technology push ou techno-push

Cette innovation débute à partir de la création d’une technologie pour se lancer sur le
marché. En effet, l’objectif premier de cette application est de distribuer sur le marché un
savoir-faire en production, d’un produit ou d’un service totalement nouveau. Cependant, la
difficulté du techno-push est de savoir si ce procédé existe ou non sur le marché.

 Le market-pull
L’innovation provenant de cette source prend son origine du besoin ou de la demande du
marché pour répondre aux attentes des clients, par rapport à un produit ou un service présent
sur celui-ci.

Il y a quelques carences qui sont constatées à travers ces deux techniques de génération de
l’innovation qui sont présentées dans le tableau 2 suivant :
 39

Tableau 2 : L’origine de la génération de l’innovation

Source : Cité par (Ameka, Indriany et Dhewanto, Wawan, 2013) et inspiré de Burgelman, R. A.
& Sayles, L. R. (2004). Transforming invention into innovation: the conceptualization stage.
In : Christensen, C.M., Wheelwright, S.C. (Eds.), Strategic Management of Technology and
Innovation. McGraw-Hill, Boston, 682–690.

Il y a quelques situations adaptables à mettre en évidence :

 Si les opportunités du marché ne sont pas évidentes à percevoir, il serait judicieux

d’utiliser celles qui proviennent du market-pull ou de projets proposés par le
gouvernement ou issus d’une société.
 Si l’on souhaite différencier l’innovation technologique du techno-push, il serait
judicieux d’analyser en premier lieu le marché pour savoir où pourra être commercialisé
le nouveau produit. En outre, il est intéressant de bien identifier les besoins du marché,
car il est plus aisé d’utiliser les résultats d’analyse du market-pull obtenue par d’autres
organisations pour se lancer plus aisé (Ameka, Indriany et Dhewanto, Wawan, 2013).
En fonction des bouleversements qu’occasionne l’innovation dans une organisation, la
distinction entre deux types d’initiatives stratégiques d’entreprise peut être effectuée
(BURGELMAN et SAYLES, 1986) :

 L’innovation « autonome » ou « initiatives stratégiques autonomes ». Elle est issue

de la stratégie d’entreprise actuelle.
 L’innovation « induite » ou « initiatives stratégiques induites ». Elle n’est pas issue
de la stratégie d’entreprise actuelle et peut-être influencée par son
environnement.
 40

1.1.3 Facteurs de succès et les motivations de l’innovation

Tout d’abord, nous allons commencer par préciser quelles sont les motivations qui poussent
une entreprise à innover dans un contexte concurrentiel fort et de développement
économique. Une entreprise cherche souvent à adopter un comportement, une stratégie,
pour assurer sa survie en fonction des ressources dont elle dispose et de l’éventail de ses
besoins (Rahmouni M. et Yildizoglu M., 2011).

Les motivations sont l’origine de l’innovation. Elles proviennent d’un désir de résolution de
difficultés nouvelles, sans pour autant faire référence à un marché en particulier ni en
réponse aux produits de la concurrence. Souvent, cette motivation s’établit en termes de
réduction de coût de production, ce qui fait appel à l’utilisation optimale de la matière
première et du développement de processus innovant, pour faciliter ces changements. Une
entreprise oriente ses activités d’innovation, par rapport à la croissance de la demande sur
le marché de sa clientèle cible; la demande constitue en soi une motivation à adopter
l’innovation. Le développement de l’innovation d’une organisation dépend de
l’environnement dans lequel elle évolue, des ressources matérielles et technologiques
qu’elle peut mettre en œuvre en fonction des connaissances développées qu’elle aura su
conserver. En effet, l’apprentissage issu de l’exploration permet à l’entreprise d’élargir son
éventail de compétences et l’apprentissage par exploitation, contribue au renforcement des
compétences actuelles, afin d’augmenter graduellement sa capacité d’innovation
(Rahmouni M. et Yildizoglu M., 2011).

Bien sûr, toute action favorisant l’innovation au sein d’une organisation est en lien avec ses
capacités à investir financièrement, en matière de recherche et de développement, souvent à
l’origine de la plupart des avancées innovantes et de la production de nouvelles
connaissances organisationnelles. Après que l’entreprise ait pris conscience que seules ses
actions déterminent son pouvoir innovant, elle peut commencer à combler le besoin de se
différencier des autres. En effet, la concurrence constitue un motif d’innovation pour une
organisation qui souhaite faire mieux que les autres (Rahmouni M. et Yildizoglu M., 2011).
 41

Le processus exploratoire est « un régime d’innovation spécifique » qu’il convient de

dissocier du processus d’exploitation, car cette différenciation permet de mieux comprendre
quand une organisation cherche à être innovante ou lorsqu’elle cherche tout simplement à
améliorer ses procédures internes. Ainsi, l’exploration est utile à la recherche de nouvelles
alternatives dans ses activités et l’exploitation est utile à l’amélioration « des compétences,
technologies et paradigmes existants » (G. Garel et R. Rosier, 2008).

Figure 3 : tirée de Régimes d’innovation et exploration, G. Garel et R. Rosier, 2008.

D’une part, la motivation à l’innovation peut être caractérisée par la popularisation de la

perspective que l’innovation procure des bénéfices prévisibles considérables et d’autre part,
à par l’envie ou plutôt le besoin qu’une entreprise exprime, afin d’adopter des
comportements disjoints de la compétition (Stephen J., 2004).

Ainsi d’après Muller J-P. (2005), il existe un phénomène de causalité entre trois variables,
« la performance du nouveau produit », la « réaction concurrentielle » et la « stratégie
d’innovation » ; cette structure démontre que la stratégie d’innovation a un effet direct sur
la réaction de la concurrence et, en considérant cette influence transitaire de cette réaction,
sur la performance des nouveaux produits serait considérablement améliorée.
 42

Une entreprise et ses concurrents sont établis au sein d’un marché spécifique, avec un
niveau de développement en lien avec ses besoins et ses propres caractéristiques. C’est pour
cela qu’en fonction du niveau de croissance, les motivations, les objectifs et le type
d’innovation sont adaptés graduellement (Rahmouni M. et Yildizoglu M., 2011).

Tableau 3 : Adaptation graduelle de l’innovation

Source : Motivations et déterminants de l’innovation technologique : Un survol des

theories modernes, Mohieddine Rahmouni, Murat Yildizoglu. Hal archives-ouvertes.fr
(2011)

La motivation est l’une des premières variables qui pousse une entreprise à innover, mais il
faut tout de même adopter des comportements et avoir certaines compétences spécifiques
afin de favoriser le succès de l’innovation. Selon St-Pierre J. (2009), l’innovation, en
concordance avec la situation d’une PME, peut se partager selon cinq facteurs de succès
principaux qui sont :

 « Le leadership » : cette qualité fait partie intégrante du dirigeant de l’entreprise,

capable de mobiliser, de favoriser la création et l’expression du talent du personnel,
afin de vivifier la croissance de l’innovation.
 « Les ressources » : cet aspect regroupe les ressources humaines qualifiées, les
ressources technologiques, pouvant être mises en œuvre dépendamment de son
contrôle, les ressources financières utiles et les ressources informationnelles
diversifiées et complètes. D’autre part, en cas de manque de ressources, il est
 43

toujours possible de faire appel à des ressources externes pouvant réduire les
risques de l’innovation.
 « L’organisation » : l’entreprise doit demeurer flexible et à l’aise avec les
changements et les turbulences de la dimension inconnue qu’entraîne l’innovation.
 « Le savoir-faire, les pratiques » : favoriser la formation du personnel, valoriser leur
importance au sein de l’organisation, les encourager à partager leurs idées
nouvelles, car ils sont la matière première permettant la consolidation de
l’innovation.
 « La collaboration avec l’environnement externe » : favoriser cet aspect permet de
partager les coûts et les risques ; cela est aussi positif pour réduire les faiblesses
dans la réalisation de projets en faisant appel à l’expertise de personne avisée et
compétente.

L’étude menée par d’Astous, Montreuil et Belletête (2007), a permis d’identifier douze
facteurs clés de succès du processus d’innovation de produits issus de « la réalité de quatre
entreprises manufacturières québécoises championnes en innovation ». Voici les douze
facteurs clés et leur signification du point du processus d’innovation de produits :

1. « Processus stratégique » : Ce processus permet d’orienter le plus précisément

possible l’organisation tout en ayant une profonde considération pour les
opportunités à venir, au rendement important. Ainsi, en élaborant « des stratégies
d’entreprise », la collecte et l’analyse d’informations, peuvent s’effectuer
continuellement pour ainsi nourrir les processus internes de l’entreprise, facilitant
aussi son avantage concurrentiel.
2. « Comité directeur » : Ce comité analyse les différents aspects afin de décider si
cette innovation est lancée ou non, pour être sûr que chacun des projets est en
parfait accord avec la stratégie fixée lors de leur démarrage. En outre, ce comité
facilite le choix des opportunités se présentant au début des projets stratégiques
utiles à l’organisation.
 44

3. « Recherche d’opportunités » : L’intégration du client, précédent tout processus de

création de produit, pour assurer un potentiel commercial conséquent, en respectant
les exigences réelles du marché. Pour cela, une entreprise peut mettre en place une
équipe qui produira des « opportunités d’affaires » (exploration), en considérant
bien sûr son environnement interne et externe, tout en s’assurant que chacun des
processus respecte la stratégie élaborée.
4. « Leadership de la direction » : Il est vrai que les membres d’une organisation
constituent la matière première directe de l’innovation. En outre, il faut faire en
sorte de ne brimer personne et adopter le leadership le plus adéquat possible pour
les aiguillonner. Les dirigeants devraient inciter les membres d’équipe à relever des
défis en prenant des risques et ainsi transformer toutes formes d’échecs en
opportunités d’enrichissement, pour éviter toutes sortes d’erreurs futures possibles
potentielles.
5. « Pouvoir et responsabilisation des équipes » : Il est judicieux de monter une équipe
de projets autonomes, avec un pouvoir décisionnel relativement important, pour la
réussite des objectifs d’un projet. En effet, en priorisant et en stimulant souvent ce
genre d’équipe, l’entreprise gagne en solutions innovatrices et en créativité. De
plus, les hauts dirigeants doivent faire en sorte d’ôter toutes les barrières politiques
en lien avec le projet, pour ainsi favoriser le succès des équipes de projets.
6. « Mobilisation des équipes autour d’un projet d’entreprise » : L’objectif est de
mobiliser les membres de l’organisation sur un projet d’entreprise stimulant,
valorisant et enrichissant pour eux. L’engagement des membres dépend directement
des efforts et des moyens quotidiens engagés par la direction pour ce projet.
7. « Gestion du portefeuille de projet de l’entreprise » : L’entreprise met en place une
commission chargée de la sélection des projets, l’allocation des ressources utiles,
l’ordre de priorité et de la réalisation ou non des projets. En prenant une décision,
cette commission doit peser le pour et le contre pour la réalisation d’un projet en
évaluant toutes les dimensions qui seront mises en jeux dans celui-ci.
 45

8. « Cohérence du travail quotidien des individus » : La cohérence avec le travail

quotidien des individus permettrait par exemple de les rémunérer en fonction des
activités qu’ils réalisent réellement et de l’orientation des objectifs quotidiens des
individus en lien la stratégie d’entreprise.
9. « Processus : Développement de produits et gestion de projet » : Ce processus est
associé à l’augmentation des performances des projets de développement de produit
en lien avec les activités d’innovation d’une entreprise. Ainsi, pour la concrétisation
d’un projet en produit sur le marché, dépends de « l’exploration, la définition du
projet, l’élaboration de concepts préliminaires, la conception, l’implantation, les
tests et le lancement sur le marché ».
10. « Validation technique, commerciale et financière » : L’investissement de temps,
précédent la validation du processus de développement de produit, est très
important, car cela permet d’approuver les critères techniques, financiers et
commerciaux des projets, avant d’investir des sommes élevées dans leur réalisation.
11. « Performance : Intégration de méthodes et de pratiques reconnues » : Il est
important d’identifier correctement les besoins des clients, afin d’obtenir de la
valeur réelle ; il existe pour cela plusieurs techniques qui sont les suivantes :
 « Utilisation de la méthode de déploiement de la fonction qualité (QFD,
Quality Function Deployment) », outils très intéressants pour transformer les
besoins des clients en produits réels particuliers.
 « Utilisation de l’analyse fonctionnelle », utile pour la transformation des
besoins identifiés des clients en particularisation d’ingénierie.
 « Réalisation de recherches marketing qualitatives et quantitatives » pour
avoir une meilleure compréhension des besoins des clients.

Il y a encore d’autres procédés assurant un niveau de performance conséquent

lors des activités de réalisation des projets tels que :

 « Réalisation de recherches marketing qualitatives » afin de comparer les

échantillons de produits aux appréciations des clients.
 46

 « Réalisation d’une analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de

leur criticité (AMDEC) » afin de connaître les activités qui auraient la
capacité de proscrire ou d’amoindrir les points faibles d’un produit pouvant
le mener vers l’insuccès.
 « Réalisation de prototypes selon la règle des 80‐90‐99. Ainsi, le prototype
fabriqué doit combler 80 % des objectifs du produit, le deuxième 90 % des
objectifs et le troisième 99 % des objectifs ».
 « Utilisation d’un tableau de bord de projet » afin d’assurer un suivi de la
croissance du rendement des produits et du projet et réaliser, évaluer les
risques du projet, les critères techniques et de la conception.
12. « Désir de maîtriser les processus » : Pour s’assurer que leurs processus de gestion
des projets et des portefeuilles de projets évoluent constamment, les entreprises
doivent faire l’effort de recruter des personnes très compétentes, d’investir
régulièrement dans leurs processus et ainsi favoriser leurs améliorations laissant la
concurrence au revers.

Il y a des variables qui sont récurrentes dans beaucoup d’entreprises, qui cherchent
constamment à innover et elles sont entre autres établies selon l’envergure de l’entreprise,
les actions et les investissements financiers qu’elle mobilise en R & D, le parcours et les
aptitudes des membres d’équipes, « l’exportation », le réseau de contacts et le secteur
d’activité de l’entreprise (Baowendsomde Eliane Olga Kompaore, 2008).
 47

1.2 LE MANAGEMENT DE PROJET ET L’INNOVATION

1.2.1 Les projets et l’innovation

D’après certaines études, le développement de l’innovation s’introduit dans les organisations,

sur la base des projets qu’ils entreprennent, à travers leurs activités. D’ailleurs, en plus de
respecter la triple contrainte, à l’aide d’une bonne gestion de projet, l’innovation peut être
favorisée par la redondance généralisée de ressources importantes (Keegan A ; Turner, J R.,
2000).

Il existe deux catégories d’entreprise qui exécute des projets (Russell D. Archibald, 1992) :

 Les entreprises qui basent leur travail exclusivement sur la réalisation de projets.
 Les entreprises qui sont spécialisées dans les opérations, en plus d’entreprendre
de nombreux projets à l’intérieur de leurs activités globales de production.

Pour mieux comprendre le déroulement d’un projet d’innovation, il est important de présenter
les quatre phases majeures de croissance : « la recherche et développement, l’introduction
(précommercialisation, industrialisation, mise en marché), la croissance, la maturité (saturation,
déclin) » (Beaudoin R. et St-Pierre J., 1999).

La stratégie de projet est définie par des variables contextuelles qui englobent un projet tels que
l’autonomie et la complexité de l’environnement des parties prenantes que peut avoir un projet.
De ce fait, une matrice (Figure 4) a été réalisée afin de représenter les quatre positions possibles
que les projets peuvent prendre dans des contextes distincts.
 48

Figure 4 : Le cadre de quatre positions de projets dans leur contexte tirée Artto, Karlos et
al., 2008, Project strategy : strategy types and their contents in innovation projects

Le quadrant A, classe les projets opérants dans un contexte avec un nombre de parties prenantes
faibles, par rapport à la complexité et par rapport à un faible niveau d’autonomie. La méthode
de fonctionnement dans cet environnement est établie sur l’alignement et l’obéissance à la
stratégie et sur les orientations intégrées par l’organisation émettrice.

Dans le quadrant B, les projets se réalisent dans un contexte de faible difficulté de gestion des
parties prenantes, avec une haute autonomie de prise de décision. Le projet en raison de son
autonomie, l’équipe de projet est capable de déterminée ses objectifs, la direction est capable de
plus entreprendre en considérant le mode d’opération indépendamment du bon vouloir de
l’organisation en chef.

Dans le quadrant C, les projets s’établissent dans un environnement de partie prenante très
difficile par rapport au nombre important et à leurs interdépendances. Avec ce niveau
d’autonomie faible, la stratégie doit favoriser une méthode de fonctionnement flexible, capable
de permettre à un projet d’atteindre ses objectifs contenus des exigences divergentes
potentielles.
 49

Dans le quadrant D, le projet doit évoluer dans un environnement riche en parties prenantes et
avec un degré d’autonomie très important (Artto, Karlos et al., 2008).

À la suite de l’analyse du contexte de projet, une stratégie de projet prenant en considération la

portée de l’innovation, peut être adoptée. La conduite d’un projet nécessite de détenir une
bonne démarche d’exécution définie minutieusement avec les objectifs de celui-ci. C’est pour
cela que les stratégies sont bâties à travers la coévolution des intérêts et de la forme des
différentes parties prenantes dans leur environnement.

Les projets d’innovation sont des réalisations utiles au développement et à la mise en

marché de nouveaux produits ou services définis pour une variété d’utilisateurs. Ils
favorisent d’autant plus la modernisation des procédés et des services d’entreprises axées
sur les projets plutôt que les innovations qui sont obtenues par le biais de projets d’affaires
(Blindenbach-D. F., VDE Jan, 2010). Il est possible de trouver quelques similitudes entre
les projets d’innovation et le management de l’innovation du point de vue de leur but pour
des organisations issues des secteurs industriels et des activités de services. En effet, leur
but est de mettre au point et de distribuer des produits et des services audacieux. Pour des
entreprises qui basent leurs activités dans un projet, elles priorisent souvent les projets
d’innovation, car ils leur permettent d’accéder à un plus grand éventail d’amélioration de
processus que les innovations issues des projets commerciales (Christensen et Baird, 1997;
Keegan et Turner, 2002).

Pour ce type de projet n’ayant pas de modèle de gestion de projet spécifique, il faut
explorer dans la pratique les méthodes (pilotage de projet) pouvant être exploitées, en
développer de nouvelles, analyser les avantages économiques futurs et essayer d’identifier
au mieux les contrariétés d’adaptation inhérente (Lenfle, 2008).
 50

La notion de projet d’innovation peut être interprétée de plusieurs façons (Kalikh A.,
Mylnikov L., 2014) :

 L’implantation complexe de plusieurs actions qui permettent d’atteindre certains

objectifs.
 À l’effigie d’une structure composée d’organisation juridique et de règlement de
documents financiers importants pour l’adoption de toute action.
 Elle peut être interprétée comme étant le processus d’innovation.

Tout projet d’innovation peut être catégorisé en fonction des tâches qui le composent,
des systèmes existants, du niveau de complexité du projet, du champ d’application, de
l’envergure, du temps d’exécution et du type d’innovation.

Figure 5 : Un estimé de la classification des projets d’innovation tirée de Kalikh A.,

Mylnikov L., 2014 : Formalization of the Problems of Marketing in Managing the
Implementation of Industrial Innovation Projects
 51

Pour mieux comprendre ce que l’on entend par projet d’innovation, il est important de
discerner quels sont leurs attributs les plus distinctifs (Kalikh A., Mylnikov L., 2014) :

1. Tout projet d’innovation passe par chacune des étapes qui sont la science, la
production et la consommation.

L’idée de projet d’innovation est issue de trois choses, la démarche scientifique, le

marketing de soutien utile lors de sa sortie ainsi que la conception en lien avec le marché
adapté à l’acquéreur et ceci dépend de la technologie moderne. Il peut être difficile
d’anticiper les résultats et les risques encourus dans ce type de projet.

La concrétisation d’un concept ou d’un produit totalement nouveau est toujours

accompagnée d’une multitude de risques (d’ordre public – processus de rejet, le
consommateur peut l’adopter ou le rejeter ; technologique – aucune modernisation, faible ;
un marché non préparé, etc.).

2. L’élaboration et l’implantation des projets innovants restent un véritable défi pour

les entreprises, du point de vue de leurs unicités et de leurs instincts créatifs.

Les acteurs de projets sont les principaux initiateurs, car tout dépend de la motivation qu’ils
engagent dans un projet et bien sûr de leurs compétences individuelles. C’est pour cela
qu’il faut choisir avec soin un gestionnaire, en prenant en considération son style de gestion
pour encadrer efficacement les troupes et ainsi favoriser le succès d’un grand nombre de
projets innovants.

3. Il n’y a pas forcément de modèle prédéfini ou même de normes établies pour ce

type de projet. Tout projet n’est pas à l’abri de changements majeurs lors de son
exécution.
 52

Il est aussi possible de définir certains critères propres à un projet d’innovation en lien avec
la typologie de l’innovation (FiliPPOV S et MOOI H., 2010) :

 L’innovation de produit ou de service, ayant pour but de concevoir un nouveau

produit ou un service innovant.
 L’innovation de procédé, l’utilisation d’outils et de méthodes innovantes.
 L’innovation organisationnelle, coordonner la structure organisationnelle afin de
mieux diriger l’amélioration du pouvoir d’innovation et favoriser la formation du
réalisateur de projet.
 L’innovation par les utilisateurs, le projet est réalisé en étroite collaboration avec le
titulaire du projet.

Les projets sont ainsi catégorisés afin de les différencier dans le cadre de projets
d’innovation, tels que les projets technologiques, les projets de recherche, les nouveaux
projets de développement de produits.

Figure 6 : Classification des projets d’innovation tirée de FiliPPOV S et MOOI H., 2010 :
innovation project management : a research agenda
 53

1.2.2 Distinction de la gestion de projet d’innovation avec la gestion d’innovation

Définir l’innovation n’est pas une mince affaire et cela dépend souvent de la compréhension
de tout un chacun. Le terme « innovation » fait en l’occurrence référence à une technique
nouvelle, à des innovations graduelles, radicales, non communes du point de vue de la pensée,
des produits ou des organisations. Il y a un espace infime entre ce qu’est un changement et une
amélioration. De ce fait, il est parfois difficile d’identifier et de définir ce qu’est une innovation.
La gestion de projet, permet de gérer de façon optimale, toutes les dimensions d’un projet vis-à-
vis de l’effort de créativité que veut engager une organisation pour définir ses applications
innovatrices et le degré de celles-ci (Filippov, S., & Mooi, H., 2010).

Des outils de gestion sont disponibles pour gérer un projet, au sein d’une entreprise et
conformément à sa nature unique et temporaire, ces outils sont dimensionnés de façon à ce
qu’ils soient gérés comme un processus normal et habituel. Le tableau 4 suivant présente le
positionnement de la gestion de projet d’innovation, en fonction de l’axe vertical avec la
gestion de projet par rapport à l’organisation fonctionnelle des activités ; l’axe horizontal fait
référence à l’intensité de l’innovation (Filippov, S., & Mooi, H., 2010) :

Tableau 4 : Positionnement du management du projet d’innovation

Source : Innovation Project Management : À research agenda, Filippov, S., & Mooi, H.,
2010
 54

Le côté droit de la matrice présente l’innovation comme étant un élément unique et nouveau
pour tout le sens commun et par rapport aux produits ou services présents sur le marché. Le
management de projet d’innovation permet de diriger ce qui est qualifié d’invention vers
l’innovation grâce à la création de valeurs par le biais de la commercialisation sur un marché
spécifique. Le côté gauche présente le degré d’innovation comme étant fragile et il peut être
perçu comme nouveau au sein de l’entreprise qui l’a développé, mais non nécessairement
commercialisé sur le marché, car le produit ou le service n’est pas un bouleversement pour les
concurrents. En outre, ce produit innovant peut-être qualifié d’imitation, s’il est semblable à un
autre existant déjà sur le marché (Filippov, S., & Mooi, H. (2010)).

Le management de l’innovation permet aux organisations de se doter d’outils adéquats afin de

parer à la complexité et à l’incertitude indissociable à la nécessité d’innover ainsi que des
actions entreprises à cet effet. Il est important d’arranger la structure organisationnelle afin de
favoriser et de diriger les idées novatrices, pour ainsi concrétiser ces idées en une matière
nouvelle ou tout simplement améliorée. Un processus est dimensionné de façon appropriée en
fonction des caractéristiques et des réalités d’une entreprise. De ce fait, le management
d’innovation est propre à chaque organisation et il permet d’élaborer une stratégie d’innovation
sur mesure, de développer une culture de l’innovation auprès de tous les membres et de
manager le processus de l’innovation le plus optimal possible (Mickael BLOCH, Mai 2012).

Le management de l’innovation est présenté comme étant l’implantation d’une méthode

englobant la gestion, la procédure, la structure de façon nouvelle qui serait destiné à d’autres
objectifs de l’organisation. Dans un sens, la gestion de l’innovation favorise l’apport en
nouveauté, dans une entreprise et l’oblige d’une certaine façon à effectuer des changements
organisationnels particuliers afin d’assurer une qualité considérable de gestion (Birkinshaw et
al., 2008).
 55

Le management de l’innovation est aussi présenté comme un processus, qui s’amorce avec la
génération des idées, avec un certain ordre, un sens avec le filtrage et le choix des projets, qui a
une durée avec la gestion de projet. Il y a aussi un problème de pérennité avec la question de la
structure, des comportements et de la culture d’innovation (Smaïl AÏT EL HADJ (2002)).

L’innovation ne se concrétise pas forcément à travers des projets. En effet, la matière première
des idées créatrices d’une organisation n’est autre que ses employés et ses différentes équipes
de projet lors de leur mandat. Ceci permet tout de même à une organisation dont la structure est
fonctionnelle d’innover. Malgré l’efficacité de gestion de l’innovation avec la méthode de
gestion de projet, celle-ci peut provoquer des effets négatifs, sur l’innovation dans certaines
situations. Le tableau 5 ci-dessous permet de mieux comprendre les différences entre la gestion
de l’innovation et la gestion de projet d’innovation (Filippov, S., & Mooi, H., 2010) :

Tableau 5 : Analyse comparative de l’organisation fonctionnelle de l’innovation et du

management de projet d’innovation

Source : Innovation Project Management : À research agenda, Filippov, S., & Mooi, H.,
2010

Un projet d’innovation, de même qu’un simple projet, est réalisé avec un objectif précis et
spécifique tandis que la gestion de l’innovation est plutôt vue comme un programme dont
l’objectif est large et peut-être défini sur le long terme, car c’est un travail perpétuel pour
une organisation. L’intervention de ressources externes est commune dans un projet
d’innovation, mais lorsqu’il s’agit de la gestion de l’innovation au sein d’une organisation
fonctionnelle, les ressources sont limitées à la structure organisationnelle interne. Par
ailleurs, bien qu’un projet d’innovation puisse être indépendant de tout programme relatif à
 56

l’innovation, il peut être initié afin de contribuer à l’établissement du processus de

l’innovation au sein d’une organisation (Filippov, S., & Mooi, H. (2010)).

L’une des raisons qui pourraient dissuader les entreprises d’entreprendre des projets
d’innovations est le financement. Pourquoi est-ce si difficile de trouver des fonds pour ce
type de projet ? L’explication est simple, comme ces projets aspirent à bonifier les
ressources et le fonctionnement d’une entreprise (« équipements ainsi que l’efficacité des
procédés de gestion et de production ») lui permettant ainsi d’être plus compétitive, les
projets d’innovation ne peuvent être envisagés concrètement comme étant un mécanisme de
production de résultats tangibles (Beaudoin, R et St-Pierre J, 1999). Nous pouvons
constater les caractéristiques des projets d’innovation issues des PME :

Figure 7 : Les caractéristiques des projets d’innovation dans les PME tiré de Beaudoin, R
et St-Pierre J, 1999, Financement de l’innovation dans les PME : Une recension récente de
la littérature
 57

1.2.3 Les modes du management de projet

Pour mieux comprendre la gestion de projet, il est important de définir ce qu’est un projet.
Un projet est un effort temporaire, exercé dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique. Un projet est une réalisation unique, souvent engagée, pour répondre à un
besoin spécifique. En effet, un besoin représente l’écart entre la situation actuelle et la situation
désirée. Le projet devient l’instrument permettant de réduire cet écart pour ainsi passer d’une
situation existante à une situation désirée.

La gestion de projet prend tout son sens, car elle devient l’outil d’administration des projets.
C’est pour cela que le management de projet est utile pour les organisations, il permet de mettre
tout en œuvre, pour définir, concevoir, lancer et réaliser un projet. Cependant, manager un
projet ne dépend pas uniquement des besoins à combler, il dépend aussi du type d’organisation,
de la façon dont l’organisation gère ses projets à travers ses activités et des outils quelle est
capable d’impliquer pour piloter et évaluer ses projets (Gilles Garel, 2011).

Le tableau 6 suivant fait une description des instruments utilisés en fonction du type
d’organisation.
 58

Tableau 6 : Les problématiques du management de projet

Source : Qu’est-ce que le management de projet ?, Gilles Garel, 2011, Informations

sociales 5/2011 (n° 167), p. 87

La gestion de projet existe depuis des années et a fait ses preuves dans d’innombrables projets
de toute envergure. Mais avec le nouveau dynamisme de réalisation de projet, certains de ses
outils sont devenus obsolètes pour gérer activement les contraintes de projet. Pour remédier à
cette faiblesse, une méthode appelée gestion de projet agile a été développée afin d’amener une
certaine flexibilité de gestion.

En effet, la méthode de gestion de projet agile ajoute une perspective flexible qui se base sur le
style itératif et incrémental qui permet de s’adapter activement à l’évolution des besoins et des
objectifs pendant le cycle de vie d’un projet. Il est ainsi possible d’améliorer la performance de
la gestion des risques (Rashina Hoda, al. 2008). Pour comparer les deux méthodes de gestion de
projet, c’est-à-dire la méthode traditionnelle et la méthode agile, le tableau 7 ci-dessous est
érigé afin de mettre en parallèle les particularités de chacune des méthodes :
 59

Tableau 7 : Comparaison des approches Traditionnelle vs. Agile

Source : Agile Project Management, Rashina Hoda, al., 2008

L’erreur qui est souvent commise par l’adoption du modèle traditionnel est de présupposer que
les exigences de la clientèle restent figées pendant tout le cycle de vie du projet. Ce qui est
irréaliste est que cette méthode ne laisse pas un assez grand champ de manœuvre pour répondre
aux besoins.
Comparativement au mode traditionnel, la méthode agile est plus axée sur la satisfaction de
la clientèle, ce qui permet alors des réajustements par le style itératif de développement
avec des fonctionnalités pouvant être modifiées, à tout moment, conformément aux besoins
changeant parfois dans le temps. Cela permet de mieux gérer les risques qui y sont associés
(Rashina Hoda, al., 2008).
 60

La liberté que procure l’agilité au sein de la gestion de projet est construite autour des
quatre principes suivants (Gillian M. N. et al., 2015) :

 Les interactions constantes entre chacun des individus, lors de la réalisation d’un
projet.
 L’utilisation de logiciels opérationnels priorisés comparativement à une
documentation complète.
 Le maintien d’une collaboration seine avec le client.
 L’acception de modifications probables en cours de projet, demeure flexible en tout
temps du point de vue de l’adaptation.

Bien que la gestion de projet ait fait ses preuves dans de nombreux projets, le recours au
management de projet agile reste décisif dans certaines conditions spécifiques d’un
projet (Gillian M. N. et al., 2015) :

 Lorsque l’ampleur du projet est mal définie.

 Lorsque le délai pour réaliser une tâche n’est pas connu.
 Lorsque l’interdépendance des tâches n’est pas définie et l’ordre de réalisation de
chacun n’est pas connu.
 Lorsque les ressources disponibles pour un projet ne sont pas connues.
 61

1.2.4 Étude de cas : l’auto qui n’existait pas (Midler C., 1992)

Ce projet de conceptualisation de la TWINGO était original de par son temps, car il est issu
d’idées novatrices qui ne peuvent être gérées par les outils standards que propose la gestion de
projet conventionnelle. En effet, ce projet a amené l’entreprise à évoluer et à utiliser des
méthodes qui favorisent la création collective parmi les différents protagonistes. L’évolution a
donné lieu à une organisation créatrice par rapport à son éthique de travail et par rapport à ses
objectifs stratégiques. La TWINGO est donc le produit d’une création collective. De cette
coopération un nouveau modèle relationnel a vu le jour sous le nom de « cotraitance », qui
incite un travail en commun dans un environnement incertain avec la présence d’une confiance
considérable.

Il a eu cinq tentatives de développement de la TWINGO et ces expériences non lucratives ont

permis à l’organisation de se rendre compte qu’il y avait un défaut dans sa façon de gérer ce
type de projet dit transcendant.

La méthode de gestion de projet précédant cette ambition novatrice se limitait souvent à piloter
l’investissement technique. Le petit plus apporté à ce processus est que le pilotage s’effectue en
aval et cela consiste à considérer sérieusement l’aspect du système organisationnel et social.
Les points importants de ce système sont au niveau des choix judicieux de la répartition des
rôles ; des compétences individuelles de base que doit posséder chacune des ressources
engagées ; à la gestion des relations entre les individus et du système de sollicitation
influençant les comportements individuels. De plus, la direction de ce projet s’établit sur un
autocontrôle du projet, ce qui donne plus d’autonomie et de champ d’action aux acteurs, tout en
répondant aux objectifs en cohérences avec les exigences globales.

L’organisation élabore sa propre définition du management de projet et habilite tous les

intervenants à jouer le rôle précis qu’elles leur confient dans la gestion de projet.
 62

Un projet est défini à travers deux procédés :

 Un procédé d’exploration des « combinaisons nouvelles » possibles.

 Un procédé de prise de décision qui permet de définir progressivement l’attribut de
l’innovation. En revanche, il ne laisse pas un champ important pour le reste du projet.
L’innovation en soi est issue une d’idée créative qu’il convient de définir de façon cohérente en
considérant toutes les composantes participantes pour aboutir à un résultat, en identifiant la
conformité d’un produit par rapport à sa finalité d’utilisation des clients.

Dans le cas présent, il s’agit d’une création collective qui est nécessairement fondée sur la
coopération d’acteurs directs du projet. Il y a quatre façons de conditionner ces acteurs :

 L’intéressement permet de créer, fortifier, agrandir le réseau des parties prenantes avec
leurs contributions potentielles dans le projet.
 La communication permet de rapprocher physiquement les différents protagonistes.
 Le jugement créatif repose sur un déchiffrage des expériences passées qui permettent de
prendre des décisions raisonnables.
 La négociation créatrice
 La gestion de projet permet de garder une certaine régularité en deux philosophies :
o Chercher à contenter chacun des acteurs présents et considérer que le projet
progresse grâce à leurs actions.
o Prôner une identité indépendante, afin d’éviter tout engorgement stratégique des
intervenants.
Une des contraintes à considérer avec importance dans tout type de projet est le temps. Dans
celui-ci, le temps est estimé comme étant une variable stratégique gérée par la gestion de projet
afin de faciliter l’accélération de la convergence des différents processus de conception
(productivité, qualité).
 63

1.2.5 Les méthodes et outils de la gestion de projet d’innovation

On a tendance à assimiler un projet d’innovation à un simple projet, mais des différences

radicales du point de vue du contrôle sont perceptibles, lors de leur réalisation. En effet, ces
différences donnent lieu à trois complexités (Lenfle S., 2008) :

1. L’identification de la place de ce projet au sein de l’organisation.

2. La procédure à adopter spécifiquement pour ce type de projet.
3. Le contrôle de projet en tant que tel.

En réponse à ces problèmes, Lenfle a développé cinq dogmes pouvant contribuer

efficacement au management des projets d’innovation (Lenfle S., 2008) :

1. Élaboration d’un « référentiel d’évaluation spécifique ».

Le fait de développer ce référentiel permettrait à l’entreprise de formaliser un projet

d’innovation, afin de mieux comprendre ses enjeux et ses nombreuses particularités de
contrôle.

2. L’usage principal « des épreuves dans le dispositif de pilotage ».

Le déroulement des projets d’innovation change continuellement, et ces changements

dynamiques contribuent à la création de connaissance et de méthodes d’harmonisation des
membres, car l’épreuve permet de fixer des objectifs à court, moyen et long terme.

3. L’intérêt « de la focalisation temporelle de l’exploration ».

Cet intérêt permet de mettre en relation l’Innovation et le Développement : l’Innovation

permet la création de valeurs de produit et le Développement permet l’incorporation de ce
produit dans certains projets spécifiques.

4. « La double nature de la performance : valeurs des produits et connaissances

accumulées ».
 64

L’importance à chaque étape de l’innovation de la coexistence du développement de

connaissances et de la valeur ajoutée des produits est incontournable, car cela permet
d’augmenter à chaque approximation la rentabilité de l’exploration.

5. Des dispositifs de gestion étant utiles pour « une reformulation des problématiques
chemin faisant »

Ainsi pour garder le cap vers le succès, il est important d’évaluer la performance et de
capitaliser les connaissances dans le temps, par itération, pour définir continuellement les
objectifs et les contraintes par rapport à la tournure que prend le projet.

1.3 LA GESTION DE PROJET D’INNOVATION DANS LES PME

Pour qu’une PME puisse avoir une croissance graduelle, il faut qu’elle cherche continuellement
à demeurer flexible dans ses stratégies et qu’elle puisse avoir à sa disposition des moyens
nécessaires du point de vue de son adaptation pour répondre aux nombreux changements
qu’occasionne son expansion. L’innovation est l’une de ces variables, lui permettant
d’aiguillonner son développement avec un produit ou un service se démarquant
considérablement des autres (St-Pierre J., 2005).

Il est vrai que l’innovation devient un besoin crucial, pour bon nombre d’entreprises et l’on
aurait tendance à croire que plus la taille d’une entreprise est importante et plus l’intensité de
production d’innovation est élevée, car cette entreprise de grande taille dispose forcément des
ressources nécessaires, afin de déployer ce processus de valeur ajoutée. Cependant, l’analyse
critique de plusieurs études empiriques, menées sur « liens entre l’innovation, la structure du
marché et la taille de l’entreprise » par Symeonidis George (1996), a démontré que la
concrétisation de l’innovation n’était pas forcément proportionnelle à la taille de l’entreprise.
Certains auteurs (Acs, 1987 et Audrestch, 1990) ont même constaté dans leurs recherches que
les petites entreprises pouvaient développer « un plus grand nombre d’innovations par salarié
que les grandes entreprises » dans certaines branches spécifiques aux États-Unis.
 65

Il est évident que les efforts de production de l’innovation seront tout de même proportionnels
aux ressources dont dispose une organisation, mais il est vrai que les PME sont tout de même
capables de surprendre avec leurs processus et production innovants.

1.3.1 Le type d’innovation priorisé dans les PME et l’importance de l’innovation

Les capacités d’une entreprise à innover, dépendent souvent des différents moyens qu’elle met
en place pour soutenir l’innovation et ce qui ne serait plus une question de taille, mais de
ressources d’entreprise (St-Pierre J. et Mathieu C., 2003). Néanmoins, il est vrai que, selon
l’une des hypothèses de Schumpeter sur la taille d’une entreprise face l’innovation, les petites
en raison leur taille ont plus de facilité à introduire les aspects de l’innovation grâce à leur
pouvoir d’adaptation flexible, leurs visions entrepreneuriales et leurs potentielles de réseautage
sur le marché (Brouwer et Kleinknecht, 1996). Les organisations sont de plus en plus
confrontées aux changements techniques, à la redéfinition des attentes clients, au
raccourcissement de l’espérance de vie des éléments solidaires à leurs produits et la
différenciation de la concurrence en matière d’offre et de service (Chapman, R.L., et al., 2001).

C’est dans ce même contexte que l’innovation de produits prend toute son importance, car
elle assure une pérennité aux entreprises sur le marché et solidifie les échanges avec leurs
plus grands acheteurs. D’après la littérature, comparativement aux grandes entreprises, les
PME déploient leurs forces sur les produits plutôt que dans leurs processus (Wagner et
Hansen, 2005 ; OSEO, 2006). L’innovation de produits permet aussi de recentrer les
avancés des organisations sur l’amélioration ou la création de leur gamme de produits se
démarquant de ceux de la concurrence en incitant des coûts de production de plus en plus
bas pour renforcer leur compétitivité (St-Pierre J. et Mathieur C., 2003). En général,
l’innovation de procédé est utilisée comme instrument en réponse aux changements
qu’occasionne l’innovation de produit. Il est souvent question de marketing, du
fonctionnement interne, de conscientisation, etc. (Julien P.-A., 1995).
 66

En soi, bien que l’innovation de procédés soit intéressante, les PME ne la priorisent pas
forcément, car elles cherchent plutôt à développer des produits commercialisables, pouvant
leur permettre de prendre des parts et de s’établir sur le marché rapidement, ainsi que de
répondre aux tendances de la clientèle au lieu de vouloir forcément réduire les coûts de
production.

Souvent, les PME ont des ressources limitées et veulent investir dans une innovation qui
leur procure des avantages conséquents et tangibles rapidement (Baowendsomde Eliane
Olga Kompaore, 2008).

Selon l’étude menée par Landry R. et Amara N. (2002), les entreprises manufacturières qui ont
tendance à développer ou à améliorer leurs produits ou procédés de fabrication ou encore les
deux sont susceptibles d’être les plus innovantes. Le choix du développement des innovations
majeures (radicales) et des innovations mineures (incrémentales) dépend du temps requis pour
réaliser une innovation et de son introduction sur le marché. Il est vrai que si une organisation
veut jouer la carte de la sécurité sur le marché, ses innovations demeurent incrémentales. Si elle
veut au contraire empêcher la possibilité que ses concurrents puissent la suivre, elle devrait
favoriser l’introduction d’innovations radicales sur le marché (Landry R. et Amara N., 2002).
Par rapport à l’originalité de l’innovation, l’investissement radical dans l’innovation peut
conduire à des potentiels de rente plus élevés en termes de rentabilité, comparativement aux
entreprises qui mettent plutôt l’accent sur les innovations incrémentales (Thuy Hang Do et
al., 2012). Cependant, les PME ont plus tendance à vouloir améliorer leurs produits et leurs
processus subsistants pour s’approprier des opportunités d’affaires plutôt qu’à rechercher la
création de choses indubitablement nouvelles comme c’est le cas pour les grandes
entreprises (Baowendsomde Eliane Olga Kompaore, 2008).

Dans le cas de l’innovation au sein des PME, les actions d’innovations entraînent de nombreux
changements dans différentes composantes d’une organisation et la prise de risque n’est pas la
même pour tous ceux qui se lancent dans cette voie. De par ces activités d’innovation, il est
possible d’en présenter trois évoluant dans les PME (Beaudoin R. et St-Pierre J., 1999) :
 67

 Innovation dans les procédés :

L’innovation de procédé est intéressante pour une entreprise qui souhaite développer de
nouveaux procédés en lien avec la productivité afin de réduire le temps et la disproportion pour
ainsi faciliter la baisse de prix et augmenter l’efficience.

 Innovation dans les équipements :

Cette innovation occasionne des améliorations ou des remplacements d’équipement pour

accroître les performances d’exécution de ceux-ci.

 Innovation dans les produits :

L’innovation de produit a un impact direct sur les produits existants sur le marché, car ceux-ci
sont constamment améliorés et cela influence la réaction de la concurrence compte tenue de ses
activités.

1.3.2 Portrait de l’innovation et ses outils dans les PME à travers la littérature

Avant qu’une organisation se lance vers l‘innovation, elle doit déterminer si elle possède
la capacité d’innover, c’est-à-dire, si elle peut mettre au point des produits ou des procédés
améliorés ou nouveaux pour répondre à la demande et se procurer des parts de marché. En
d’autres termes, l’entreprise doit être capable de produire de plus en plus vite ses nouveaux
produits, et à la fois de s’attribuer un avantage concurrentiel et de s’accorder avec les
attentes de la clientèle pour faire mieux que les autres (Baowendsomde Eliane Olga
Kompaore, 2008).

En présentant un portrait des PME, il est possible d’identifier quatre types d’innovateurs en
fonction du « potentiel de rente prévu » et « le management de commercialisation » (Thuy
Hang Do et al., 2012).
 68

Figure 8 : tirée de Thuy Hang Do et al., 2012, Innovation Commercialisation and

Anticipated Return: A Typology of Innovative SMEs

En effet, les quatre types sont les suivants :

 Les innovateurs matures,

Ce type d’innovateur n’a pas de management de commercialisation systématique et

l’anticipation de potentiels rendements est faible par rapport à leur innovation.

 Les innovateurs incrémentaux autofinancés de taille moyenne

Par rapport à leur taille moyenne, ils ont une approche de commercialisation systématique,
mais ils prévoient un rendement de loyer bas. En effet, ce positionnement est dû à leur
faible investissement en R & D et du faible niveau de nouveauté que leur innovation
possède sur leurs marchés.

 Les innovateurs radicaux

Ces innovateurs peuvent parvenir à un potentiel de rendement considérablement élevé en

raison de leur radicalité, grâce à leurs investissements massifs en R & D et leur niveau
d’innovation élevé. Malgré, un management de commercialisation du produit relativement
faible, ils peuvent accéder à de forts résultats de rente.
 69

 Les innovateurs d’investissements-prêts.

Ce type d’innovateur est prêt à toute éventualité, compte tenu de leur de rente et de leurs
actions commerciales en soutien du produit. En effet, ils sont prêts à investir et à utiliser
leurs capitaux propres afin d’assurer leur protection « IP » forte pour prolonger le cycle de
vie de leur innovation, ce qui leur procure un avantage concurrentiel conséquent.

En parlant de portrait de l’innovation dans une PME, il serait plus opportun de présenter les
différents aspects que devraient privilégier les entreprises, pour augmenter
considérablement leurs innovations (Saint-Pierre J. et Mathieu C., 2003).

 Développer leur réseautage ou leurs collaborations avec d’autres PME et des partenaires
stratégiques pour accroître l’innovation au sein de leur structure et contribuer à leur
diversité technique.
 Améliorer l’identification des attentes des clients, améliorer leurs instincts commerciaux
pour bien cibler leurs produits et ainsi toucher un maximum d’acheteurs potentiels.
Parfois, un produit a beau être innovant, mais il n’est pas forcément rentable pour
l’entreprise, c’est pour cela qu’une entreprise doit être capable de faire une bonne
publicité d’introduction pour son produit sur le marché.
 Prévoir l’utilisation de ressource externe représentant une expertise importante pour
permettre la réduction de l’incertitude qu’engendre l’innovation, ainsi que des
ressources financières pouvant contribuer au renforcement nécessaire à certaines phases
de l’innovation.
 Développer une culture d’innovation favorisant l’utilisation du personnel qualifié en les
incitants à communiquer de leurs nouvelles idées.
 Favoriser dans la PME l’ouverture sur le monde et effectuer des veilles stratégiques
pour favoriser l’afflux d’informations pertinentes pour ainsi diminuer l’incertitude
technologique et commerciale.
 70

Selon l’étude par Landry et Amara (2002), certaines pratiques sont favorables à
l’innovation et permettent aux entreprises qui souhaitent innover de favoriser le
développement et l’optimisation de leurs produits ou procédés.

 Ils ont recours à la R & D pour leurs produits ou procédés.

 Ils s’équipent en machinerie, en outillage et autres technologies.
 Ils priorisent la conception et l’ingénierie dans leur développement de produits ou
procédés.
 Ils mettent en place de la formation en lien avec les produits ou les procédés, pour
assurer le développement des compétences et des connaissances.
 Ils développent leur réseautage, ainsi l’innovation dépend à la fois des ressources
internes et externes.

L’objectif de cette recherche est de proposer un moyen accessible avec des outils spécifiques
simples à utiliser afin de piloter un projet d’innovation au sein d’une PME. En effet, une
méthode pour favoriser l’encadrement de projet d’innovation a été proposée et elle s’effectue
en deux étapes (MOREL L., CAMARGO M. et BOLY V., 2015) :

 Phase 1 : La préconisation du type d’innovation idéal pour une PME en lien avec son
aptitude à développer l’innovation et les moyens à mettre en œuvre pour soutenir cette
démarche.
 Phase 2 : Une approche élémentaire et concrète pour l’orchestration des projets
d’innovation est développée à l’aide des connaissances relevées à travers la littérature.
Cette approche est basée sur le principe du « stage gate », des différents paramètres
précédemment exposés et quatre grands aspects peuvent être alors considérés en amont
de projet :
o « l’évaluation et la vérification du degré de nouveauté par le concept d’Objet
intermédiaire de conception (OIC) (Boujut and Blanco, 2003) ;
o la confrontation et le test de la nouveauté : intégration en amont des clients (Lau
et al., 2010) et utilisation intensive du prototypage des OIC comme support au
test ;
 71

o l’évaluation du positionnement du projet dans son environnement (Loeber and

Vermeulen, 2010) ».
 72

CHAPITRE 2
MÉTHODOLOGIE

2.1 LE CONTEXTE

Dès que l’on parle de gestion de projet, la triple contrainte (temps, coût, qualité) est à
considérer afin de développer un produit unique et nouveau accompagné d’une certaine
complexité. Le contrôle de ces aspects nouveaux et complexes qui font partis d’un projet donne
lieu de façon automatique à l’intégration d’une conduite spécifique de projet. C’est là que la
gestion de projet prend toute son importance. Le management de projet s’est généralisé à partir
de la fin des années 80 (Garel, 2003) et ne paraît plus relever d’un seul phénomène de mode
managériale (Midler, 1986).

Nos sociétés modernes sont devenues des « sociétés à projets » (Asquin, Falcoz et Picq, 2005)
et les projets concernent autant les institutions (publiques ou privées) que les individus, à tous
les stades de la vie (du projet éducatif au projet de retraite, en passant par les projets
professionnels, familiaux…). Le management de projet s’est propagé dans les secteurs les plus
divers et les organisations les plus variées, de l’association à la multinationale, de l’hôpital à la
communauté urbaine, et il n’est plus réservé aux grandes firmes d’ingénierie ou de
construction, il est donc bien loin de son berceau historique d’origine. Il s’est largement
institutionnalisé et ce phénomène se manifeste par de nombreux indices convergents :
multiplication des publications et des salons professionnels, foisonnement de l’offre de
formation et de consultance spécialisées sous des modalités les plus diversifiées,
développement des associations professionnelles proposant autant de référentiels de
connaissances et de dispositifs de certification, de diffusion de normes (Afnor X50-105,
Afnor 10004, RG 040, DoD’s, etc…), de modèles dits de « maturité », de clubs ou « think
tanks » à accès sélectif (Club de Montréal, Club de Tours, ECOSIP)… C’est également à partir
du début des années 90 que la notion de projet a pu conquérir une place dans le domaine des
sciences de gestion et le management de projet. Elle fait dorénavant l’objet d’une recherche
académique diversifiée et prolifique. Le projet est ainsi considéré comme un mode
 73

d’organisation, plus précisément comme un dispositif d’anticipation et de rationalisation de

l’action collective temporaire, voire plus récemment comme fondements d’une nouvelle
théorisation de la firme et des régulations concurrentielles (Bréchet et Desreumaux, 1999,
2004), d’une économie de « projets » (Auregan et Joffre, 2002, 2003), de l’avènement d’une
« cité des projets » constitutifs d’une nouvelle idéologie du capitalisme moderne (Boltanski et
Chiapello, 1999). Cette omniprésence du mode projet renvoie à une vision idéaliste de ce mode
d’action. Le projet semble être la panacée universelle, l’instrument permettant à « … l’homme
de ne plus seulement subir les événements, mais de pouvoir maîtriser le cours de l’histoire et
forger le futur à sa façon. » (Asquin, Falcoz et Picq, 2005).

Cependant, malgré cette formalisation de la conduite de projets, les statistiques relatives au

succès des projets viennent nous rappeler, qu’en moyenne, deux projets sur trois échouent.
C’est-à-dire que deux tiers des projets ne réussissent pas à répondre aux objectifs de délais, de
coûts et de qualité qui leur étaient assignés. Parmi les secteurs les plus touchés par ce taux
d’échec, on retrouve les projets informatiques et les projets d’innovation. Pour les projets
informatiques, on a vu, ces dernières années, se développer des méthodes de conduite de projets
adaptées aux changements fréquents des besoins du client. C’est ce que la gestion de projet
traditionnelle avait plus de mal à prendre en considération. Les méthodes agiles sont le fruit de
ces développements. En ce qui a trait aux projets d’innovation, la dimension particulière qui les
caractérise est sans nul doute l’incertitude inhérente au processus d’innovation.

Il s’est avéré que l’innovation était aussi un processus important pour certaines PME au même
titre que les grandes entreprises qui souhaitent perdurer dans le marché sans être prévisible à
travers leur gamme de produits ou de services. Il est vrai que ne pas introduire une vision
innovatrice dans une entreprise que ce soit de façon réglementaire (de base ou secondaire) ou
même absolue, c’est aller à l’encontre du courant du « nouvel environnement économique
mondial » qui dicte certains préceptes à suivre afin de s’adapter à l’évolution des critères
d’acceptation des clients. Ainsi, pour la plupart des gestionnaires, l’innovation est devenue
incontournable pour assurer la pérennité de l’organisation. Cependant, essayer d’implanter un
management pour gérer les procédés innovants n’est pas une mince affaire et cela peut
 74

représenter une difficulté majeure pour l’entreprise. L’innovation agie autant sur les activités
des employés en matière de compétence et d’éthique de travail que sur celles des actionnaires
dont l’objectif est de développer un investissement sûr dans de nouveaux marchés pour ainsi
diversifier leurs revenus et minimiser les risques concurrentiels présents dans un marché mature
(François Romon, 2003). La démarche et le besoin d’innover sont généralement traduits par la
mise en place d’un projet innovant. En termes de projet, le lancement de nouveaux
produits/services, le développement de nouveaux processus de production et bien d’autres
applications représentent la concrétisation du besoin d’innover. En plus des règles
fondamentales à respecter dans un projet, le besoin d’innover oblige le processus de gestion de
projet à s’adapter pour corriger ses lacunes ; il est vrai qu’un projet est un effort temporaire,
nouveau et unique, mais l’innovation ajoute une facette d’incertitude, car souvent aucun modèle
n’est établi à titre d’exemple.

Cependant, piloter un projet d’innovation comme un projet classique n’est certainement pas la
meilleure chose à faire. D’ailleurs, plusieurs études se sont intéressées aux possibles facteurs
d’échec des projets d’innovation et outre la dimension caractéristique de l’incertitude
mentionnée plus haut. Pour cela, elles ont mentionné, pour expliquer ces échecs, la
méconnaissance des outils méthodologiques propres au processus d’innovation, le
fonctionnement en silo et non en réseau des organisations, la mauvaise prise en charge du
facteur humain, ou encore le manque d’organisation.

La gestion de projet a souvent permis de concrétiser de nombreuses réalisations de projet de

toute taille, mais il y a un nouvel enjeu qui l’oblige à faire évoluer ses outils et ses techniques.
En effet, c’est la dimension d’innovation suscitée par l’intérêt de développer l’avantage
concurrentiel pour les entreprises et l’importance de se diversifier.

Pour éveiller l’innovation dans les PME, malgré les risques qu’elles encourent et leur faible
connaissance en la matière, il est important de privilégier des actions paramétrées, afin de
maîtriser leur environnement interne et externe pour ainsi assurer leur croissance graduelle. (J.
Saint-Pierre et C. Mathieu, 2003)
 75

2.2 QUESTION GENERALE DE RECHERCHE

Par le biais de la littérature, il est possible de constater que des connaissances ont été
développées sur le thème de l’innovation. En effet, la matière portant sur la définition, la
catégorisation des différents types, la gestion et l’intégration de l’innovation a été enrichie par
l’intermédiaire de plusieurs études.

Cependant, certains aspects n’ont pas été explorés ou assez approfondis pour avoir une totale
maîtrise de l’innovation au moyen de la gestion de projet. Il est important d’identifier les
différences qu’apporte un projet traditionnel et un projet d’innovation pour mieux comprendre
la dimension nouvelle qui est engagée et ainsi sélectionner les outils capables de contenir
chacune des démarches.

La conduite de projet doit nécessairement utiliser les outils adaptés et performants, pour obtenir
des résultats probants dans l’intérêt de contribuer à l’intensification du développement de
l’innovation dans les entreprises. C’est pour cela qu’il faut comprendre comment fonctionnent
les projets d’innovation, mais surtout en ce qui concerne les PME manufacturières. Ce besoin
amène à formuler l’objectif de recherche suivant :

● Proposer un moyen pour construire une méthode de gestion des projets

d’innovation dans les PME du secteur manufacturier.

Cet objectif existentiel amène à réfléchir sur les caractéristiques actuelles des techniques de la
gestion de projet en matière de nouveauté ou d’amélioration dans les PME. En effet, ce
processus existe depuis des années et a subi des ajustements importants pour évoluer avec son
temps. Cependant, est-ce que cela a suffi pour qu’il soit connecté avec la nouvelle réalité des
projets actuels et surtout en fonction de la taille et les capacités d’une PME, car elle ne possède
peut-être pas autant de ressources qu’une grande entreprise. Pour être sûr de la véracité de cette
mise à niveau, il faut pouvoir présenter un éventail de son évolution, pour faire ressortir une
démarche à suivre, afin de mener à bien les nouveaux ouvrages ne se contrôlant pas par la
manière classique.
 76

C’est ainsi que ces dernières années, des travaux ont été dédiés à ce problème et on a vu
émerger différentes méthodes de gestion de projet d’innovation. Ces méthodes ont été
développées et appliquées pour de grandes organisations et il est alors pertinent de se demander
si elles peuvent être adaptées aux PME. Cette question est à l’origine de notre problématique et
de notre recherche qui vise à proposer des éléments clés permettant à une PME de
contextualiser sa propre méthode de conduite des projets d’innovation.

Cet objectif implique de porter un regard sur les caractéristiques actuelles des techniques de
gestion de projet en matière de nouveauté ou d’amélioration de produits ou de processus dans
les PME. Il implique de répondre aux questions plus spécifiques suivantes :

● Le mode de projet et ses outils sont-ils adéquats pour le management des projets
d’innovation ?
● Quel type d’innovation est utilisé dans les PME ?
● Comment gérer les projets d’innovation dans les PME ?
● Comment sélectionner des outils de gestion de projet qui favorisent l’innovation ?

2.3 OBJECTIFS DE RECHERCHE

L’objectif de la recherche sera de proposer un cadre permettant aux acteurs de projet

(gestionnaires) de construire leurs propres outils/méthodes de gestion d’un projet d’innovation
donné applicable en fonction des capacités et des contraintes de leur PME. En outre, il s’agira
d’une façon de leur faciliter la tâche en les orientant avec des outils concrets à instaurer en
considérant le type de projet d’innovation que leur PME aura décidé d’initier ou quelle maîtrise
déjà.
 77

2.4 FINALITE DE RECHERCHE

2.4.1 Le fil conducteur de recherche

La maîtrise d’un projet est en lien avec les capacités d’une entreprise, à le diriger dans son
ensemble à l’intérieur des contraintes et spécifications à respecter. En effet, le niveau de
difficulté et l’ampleur d’un projet ne sont pas les mêmes pour toutes les entreprises et s’engager
sur le chemin de l’innovation peut-être un pari risqué.

La lecture de l’innovation dépend aussi du niveau de maturité de l’organisation en matière de

développement et de stratégie de management. D’ailleurs, il existe plusieurs types d’innovation
et de projets s’inscrivant dans cet intervalle de nouveauté à valeur ajoutée, où une organisation
peut évoluer à condition que sa compréhension des enjeux nouveaux qui interviennent soit
flexible et évolutive pour augmenter sa maîtrise de l’innovation.

La démarche de la recherche se fera comme suit :

1. Composition de la revue de littérature

La présentation et l’explication de l’innovation devront permettre de mieux appréhender les
différents enjeux mobilisés, ainsi que les ajustements organisationnels importants à réaliser
pour éviter tout risque d’échec. Ainsi, un portrait de l’innovation et des méthodologies utilisées
dans les PME peuvent être dressés, pour mieux répondre à leur stratégie concurrentielle.

a. Présentation de l’innovation
Ceci permettra d’organiser correctement et de recenser les bons outils à utiliser afin de faciliter
l’intégration et le développement de l’innovation employée.

b. Exposition du management de projet et de l’innovation

Ce travail permettra de mieux comprendre leurs ressemblances et leurs dissemblances, pour
ainsi déceler la véritable particularité propre à eux-mêmes et ainsi permettre une très bonne
gestion de ces projets à travers les nouvelles facettes qu’apporte l’innovation dans les PME.
 78

c. Présentation de la gestion de projet d’innovation dans les PME

Ceci consistera à présenter leurs caractéristiques globales en matière de gestion et de résultat
attendu pour comprendre la façon de les diriger.

2. Méthodologie de gestion de projet

Pour identifier la façon de diriger au mieux un projet, il est nécessaire de présenter toutes les
particularités de la gestion de projet afin d’identifier les outils qui favorisent le développement
et la conduite de l’innovation à l’aide de ce projet.

a. Outils et méthodologies applicables dans une PME

b. Traditionnelle, agile, lean, scrum
Il existe plusieurs façons de conduire un projet. Cependant, diriger l’innovation est différent des
managements conventionnels utilisés. Dans ce cas, il est nécessaire de présenter en globalité les
méthodes de gestion, pour identifier leurs particularités et ainsi relever les outils pertinents à
utiliser lorsqu’on se trouve dans un contexte d’innovation.

3. Proposition d’outils et validation

La finalité de la recherche est de proposer un outil en accord avec les résultats attendus
directement applicables pour n’importe quelle PME manufacturière.

a. Proposition d’une grille

Une des perspectives de cette recherche sera de développer une grille pour identifier les
outils/méthodes à privilégier lors de la réalisation d’un projet d’innovation et fonction du type
d’innovation choisi. En effet, cette grille permettra aux gestionnaires de projet d’une PME de se
construire une direction de projet d’innovation en prenant en compte les variables suivantes :

● Le type d’innovation dans lequel le projet s’inscrit

● La source principale de l’innovation dans la PME interrogée
● Les pratiques (méthodes, outils, processus) lors de la réalisation des projets
d’innovation
● Le type de structure utilisé lors de la réalisation d’un projet d’innovation
● Les difficultés pouvant être rencontrées dans un projet d’innovation
 79

● Les différents changements constatés au sein des projets d’innovation

b. Validation de la grille par des experts
L’intérêt de cette grille est de contribuer à la réussite des projets d’innovation, mais si
elle n’est pas validée par des experts, qui connaissent mieux que quiconque les réalités de
ce type projet, son efficacité ne sera pas éprouvée.

2.4.2 Le choix méthodologique et échantillon

Il a été indiqué précédemment que cette recherche permettra de contribuer au développement

de connaissances sur la gestion de projet en matière de management de projet d’innovation. En
effet, nous tenterons d’identifier les outils des différentes méthodes de gestion de projet
favorisant le contrôle d’un projet d’innovation typique dans une PME manufacturière.

Notre étude sera donc quantitative, descriptive et transversale. Elle se déroulera au Québec où
l’on administrera des questionnaires permettant de recueillir un minimum de 30 répondants
qu’ils soient responsables de recherche et développement (R&D) ou responsables de la
production de PME manufacturières. Elle sera également inductive en ce sens qu’elle mènera à
une proposition méthodologique issue des informations colligées auprès de PME
manufacturières du Québec.
La méthodologie qui sera employée afin de répondre à l’objectif de recherche est partagée
comme suit :
 80

Figure 9 : Démarche de recherche

 81

1. Portrait des projets d’innovation et de leur conduite dans les PME

manufacturières
Cette première partie permettra de dresser un portrait significatif des projets d’innovation
et de répertorier les méthodes employées dans les PME à l’aide de la littérature et d’un
questionnaire en ligne monté avec précision pour que des gestionnaires de projet puissent
le compléter.
2. Proposition d’une grille permettant aux gestionnaires de projets innovants dans
une PME de se doter d’une conduite de projet.
Ensuite, les données seront analysées afin de déterminer les facettes les plus
importantes pour monter la grille permettant de se doter d’une conduite de projet
d’innovation efficace pour les PME.
3. Présentation et validation de cette grille auprès de quelques experts (choix de 2
PME reconnues comme innovatrices)

La troisième étape est très importante pour connaître l’avis d’expert présent dans
les PME les plus innovatrices pour déterminer les outils déterminants dans leur
conduite de projet. Des présentations seront réalisées à cet effet, et à la suite de ces
consultations, une proposition d’une méthodologie assez large et formelle de la
gestion de projet d’innovation sera émise.

2.5 ÉCHANTILLON

2.5.1 Sélection de l’échantillonnage

La sélection des répondants a été réalisée par le biais d’une sollicitation par courriel en
faisant parvenir le lien du questionnaire de recherche en ligne. Une cinquantaine de
répondants (responsable de production, responsable de la R&D etc.) ont répondu à cette
invitation en priorité issue de PME manufacturières québécoises afin d’avoir un meilleur
aperçu des intérêts de l’organisation en matière de projet et d’innovation.

Les coordonnées de ces contacts ont été sélectionnées à travers des bases de données telles
que l’ICRIQ, liste de PME manufacturières, la chambre des commerces de Rimouski, etc.
 82

2.5.2 Collecte et obtention des données

Le questionnaire a été construit sur la plateforme Surveymonkey.com et les données y

ont été collectées directement afin de dresser un portrait des projets d’innovation et des
outils d’encadrement utilisés au sein des PME. Par ailleurs, l’analyse des données pour
produire les résultats a été effectuée à l’aide du logiciel de traitement statistique SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences).

Le questionnaire est divisé en trois parties distinctes (voir annexe 1) :

1. Identification du type d’innovation en fonction de l’intensité et du degré

de l’innovation

2. Des questions relatives au type d’innovation spécifiquement utilisées

dans l’organisation des répondants (choix entre Innovation de
produits/services, de procédés et organisationnelles

i. Les motivations à innover

ii. La source principale de l’innovation

iii. Méthodes, outils et pratiques utilisés dans la réalisation des

projets d’innovation

iv. Les difficultés rencontrées

v. Questions relatives à la nouveauté qu’engendre l’innovation

3. Identification de l’entreprise
 83

CHAPITRE 3
ANALYSE DES RÉSULTATS

Ce chapitre est dédié à l’exposition des résultats exportés des réponses au questionnaire et à
l’analyse de ces résultats. Un projet d’innovation étant un projet particulier, il est
intéressant de recenser les outils et les méthodes pouvant permettre de conduire ce type de
projet à échéance dans de bonnes conditions d’encadrement et les autres aspects impliquant
des changements relatifs dans une organisation.

3.1 ANALYSE DESCRIPTIVE DES DONNEES (Q40 A Q48)

3.1.1 Fonction occupée dans l’entreprise

Ce recueil de données a pour but de recenser les réponses des acteurs encadrant des
projets d’innovation issus de PME en priorité du secteur manufacturier. Parmi les 50
réponses obtenues durant cette investigation, 56.25 % sont des gestionnaires de projet,
21.88 % sont des responsables de R&D, 15.63 % sont des responsables généraux
(président) et 6.25 % sont des responsables de production.

Figure 10 : Fonction occupée dans l'entreprise

 84

Les résultats sont intéressants, car le but de cette étude était de recenser le maximum de
répondant étant gestionnaire de projet au sein d’une PME, pour que le choix des outils
d’encadrement de projet soit le plus exhaustif possible.

Il est intéressant de présenter le résultat suivant, car il est possible de constater la tendance
des réponses en fonction du type d’innovation le plus utilisé dans l’organisation et le poste
des répondants. Les gestionnaires de projet et les responsables R&D ont choisi en priorité
l’innovation de produits/services et l’innovation de procédé tandis que les responsables de
la production et les responsables généraux ont choisi l’innovation de procédé et
l’innovation d’organisation. Ces résultats doivent être dus aux dimensions de projet que
maîtrise chacun des répondants dans leur organisation. En effet, en étant à des postes
différents avec des responsabilités différentes, les enjeux en matière d’innovation doivent
sûrement comporter des particularités spécifiques.

Figure 11 : Fonction occupée en fonction du type d'innovation

 85

Il y a d’autres répondants avec des postes différents qui ont pu répondre à ce questionnaire.
Tableau 8 : Autres fonctions occupées

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

45 86.5 86.5 86.5

Directeur des opérations 1 1.9 1.9 88.5

Directeur des Opérations 1 1.9 1.9 90.4

En consultation 1 1.9 1.9 92.3

Et autres fonctions 1 1.9 1.9 94.2

Valide
Expert en processus en Gestion
1 1.9 1.9 96.2
de services informatique

Ing 1 1.9 1.9 98.1

Spécialiste ERP 1 1.9 1.9 100.0

Total 52 100.0 100.0

3.2 IDENTIFICATION DES ENTREPRISES

3.2.1 Taille des entreprises (le nombre d’employés)

Le nombre d’employés compris entre 50 et 100 au sein des entreprises participantes est
de 22.22 %, et 19.44 % entre 500 et plus. Ensuite, le nombre d’employés se situe entre
10 et moins à 50-100 (16,67 %) ce qui montre clairement que nous sommes bien
présence de PME.
 86

Figure 12: La taille de l'entreprise : nombre d'employé

3.2.2 Type de structure utilisé dans les projets d’innovation

En contexte de contrôle d’un projet d’innovation, le choix de structure

organisationnelle priorisé est la structure matricielle forte (36.11 %) suivie de la structure
matricielle légère (33.33 %). Ce qui veut dire qu’en premier lieu, les organisations
s’assurent de placer un gestionnaire de projet d’expérience lors de leur projet.

Figure 13 : La structure de projet employé lors des projets d'innovation

 87

Par rapport au secteur d’activité choisi pour cette recherche, le secteur manufacturier, la
structure en task force (8.34 %) est la plus importante suivie de la structure matricielle forte
(5.84 %). Les PME issues du secteur manufacturier ont tendance à adopter une structure par
projet afin de mobiliser des membres d’équipe temporairement dans le cadre d’un projet.

Figure 14: La structure de projet par rapport aux différents secteurs d'activité

3.2.3 Secteur d’activité

Le secteur d’activité était un critère de choix dans l’échantillon. C’est pour cela que la
majeure partie des répondants sont issus du secteur manufacturier avec 54.29 %, car ce
secteur était visé en priorité. Il est suivi du domaine des technologies de l’information et
des communications avec 17.14 % et des sciences et technologie avec 11.43 %.
 88

Figure 15: Le secteur d'activité

Il y a une question intéressante qu’il est possible de se poser : quel type d’innovation
est priorisé dans un secteur d’activité donné dans une PME? Un petit classement pour
ainsi être établie afin de présenter ce résultat.

Tableau 9 : Le secteur d'activité par rapport au type d'innovation

Type d’innovation
Produits/Services Procédés Organisationnelle
Culture et loisirs 50 % 50 %
Énergie 100 %
Tech. De l’information et 50 %
des communications
Activité

Secteur manufacturier 42 %
Ressources naturelles 100 %
Commerce de détail et 100 %
commerce en gros
Sciences et technologie 75 %
Transport 100 %
 89

Figure 16 : Le secteur d'activité par rapport au type d'innovation

3.2.4 Exportation et chiffres d’affaires

Les entreprises dont le chiffre d’affaires dépasse les 10 millions ont tendance à
exporter massivement à l’extérieur (43.48 %) tandis que les entreprises de cinq cent
mille n’exportent pas du tout à l’extérieur (10 %).
 90

Figure 17: Le chiffre d'affaires en fonction de l'exportation extérieur

3.2.5 La croissance de l’organisation

La croissance des entreprises dans lesquelles sont issus les répondants est partagée,
car les résultats se situent entre un statut stable et une forte croissance durant les cinq
dernières années.
 91

Figure 18 : La croissance des entreprises interrogées

Il est possible de faire des correspondances entre la quantité de projets d’innovation

entrepris par années et l’évolution de la croissance d’une organisation (PME) par rapport
aux cinq dernières années. En effet, les voici :
 La majorité des répondants allant de la décroissance à la forte croissance
entreprennent moins de 5 projets d’innovation.
 En moyenne, les entreprises allant de stable à forte croissance se rendent tout même
de 5 à 10 projets d’innovation, ce qui reste toujours intéressant pour une entreprise.
 Cependant, il est clairement indiqué que les organisations qui connaissent une
moyenne et une forte croissance ont tendance à entreprendre plus de 20 projets
innovants par années. Ceci constitue clairement l’une de leurs forces de
différenciation face à la concurrence et face au maintien de leurs produits sur le
marché.
 92

Figure 19 : Le nombre de projet d'innovation par année par rapport à l'évolution de

l'organisation

3.2.6 Le type de produits et le nombre de projets d’innovation par année

Il est possible de constater que les PME entreprennent en majorité entre 5 à 10 projets
d’innovation par année pour des produits industriels (88.89 %) tandis que pour les produits
de consommation de masse il peut y en avoir plus de 20 (40 %) ou moins de 5 (37.5 %) tout
dépendamment des activités d’une entreprise.
 93

Figure 20 : Le type de produits par rapport au nombre de projet d'innovation entreprit par
année
 94

3.2.7 Type d’innovation

Concernant les types d’innovation le plus utilisés d’après les répondants, sont
majoritairement des innovations d’organisation (40 %), de commercialisation (30 %),
d’autre part (20 %) issue des procédés et (10 %) des produits/services. Il est vrai qu’on
n’imaginerait pas que ce soit ces types d’innovation qui soient prédominants, rappelons que
les répondants pouvaient choisir plusieurs réponses à cette question. Ensuite, il est possible
de constater que les acteurs de projet de PME ont plus tendance à encadrer des projets à
connotation radicale (50 %) plutôt que des projets d’amélioration (incrémentale 33.33 %) et
l’imitation qui est moindre (16.67 %). Ces résultats sont plutôt plausibles, car souvent pour
faire face à la concurrence il vaut mieux se démarquer de la masse au lieu d’imiter ou
d’améliorer des produits existants sur le marché.

Figure 21: Le type d'innovation en fonction de la catégorie et du degré d’innovation

95

3.2.8 Caractéristiques des projets d’innovation (Q7, Q9 à Q15, Q19, Q21 à Q27,
Q31, Q33 à Q39)

Cette question était posée aux répondants :

Est-ce qu’ils utilisent lors de leurs projets d’innovation, une structure ou un comité de
gestion de projet ? Autrement dit, un comité qui permet d’effectuer des revues de projets
incluant des approbations de phase de type « 'go, no go »' dans le but de s’assurer que les
projets livrent la valeur stratégique escomptée à l’origine de leur démarrage. Selon leurs
réponses, près de 69,44 % des répondants utilisent une structure ou comité de gestion de
projet lors de la réalisation de leur projet d’innovation.
Pour améliorer la conduite des projets d’innovation certaines actions peuvent être engagées
à l’interne à court ou moyen (0-3ans) terme telles que :
Une certification en gestion de projet (22,22 %), la mise en place d’une cellule de réflexion
et d’animation interne (19,44 %) et la sensibilisation du management de projet (16,67 %)
au sein d’une organisation sont à considérer sérieusement

.
96

D’autres outils peuvent être utilisés selon les répondants comme la certification ISO pour la
normalisation internationale, la certification ITIL pour le management du système
d’information, les principes du management LEAN, DevOps utile à l’alignement des
équipes du système d’information.

Autre (veuillez préciser)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

48 92,3 92,3 92,3

Aucune action interne 1 1,9 1,9 94,2

ISO, ITIL, LEAN IT, DevOps 1 1,9 1,9 96,2

Nos actions ne sont pas structurées

dans un cadre rigide ou semi-rigide
de gestion de projet spécifique.

Nous agissons de façon organique

dans un cadre horizontal et
Valide 1 1,9 1,9 98,1
révisions nos pratiques et objectifs

en continu. Ce bloc de question est

trop orienté vers le métier de
gestionnaire de projet pour que
nous puissions y répondre.

On veut implanter la gestion du

1 1,9 1,9 100,0
portefeuille de projet d’entreprise.

Total 52 100,0 100,0

 97

En 2016, il y avait en majorité 0 à 5 (64,86 %) procédés nouveaux ou significativement

améliorés qui ont été introduits dans les entreprises étudiées.

Des méthodes de logistique, de livraison ou de distribution de matières nouvelles ou

significativement améliorées pour les intrants, biens ou services ont été utilisés à 72,22 %,
faisant presque unanimité. Des activités de soutien pour les nouveaux procédés ou
significativement améliorées comme des systèmes d’entretien ou des opérations d’achat, de
comptabilité ou de calcul ont parfois été mise en place pour un oui à 54,05 %.
 98

Des procédés de fabrication ou de production nouveaux ou significativement améliorés

pour les biens ou services ont été en majorité utilisés dans les entreprises étudiées avec
83,78 % des réponses positives.
Les entreprises ont dépensé en innovation de procédés des sommes intéressantes pour leur
croissance en matière d’innovation (100k et +, 44,44 %) (50k à 100k, 25 %) et (0-50k,
30,56 %).
Le pourcentage de réduction des coûts (pourcentage des dépenses totales) découlant des
innovations de procédés mises en œuvre en 2016 est quand même minime avec des
réductions se situant autour de 5 à 10 % (27,78 %) et autour de moins de 5 % (25 %) pour
la majorité. Les entreprises essayent tout de même de réduire un peu leurs coûts de projet.
99
100

La mise en œuvre des innovations de procédés pendant les trois années de 2014 à 2016 a
exigé :

- N’a pas forcément exigé de grands changements aux activités de marketing avec
52,94 %.
- À susciter des changements assez drastiques du point de vue des activités
opérationnelles (89,19 %) ce qui est normal avec le développement de l’innovation.
- Elle a aussi impliqué des ajustements importants aux activités organisationnelles
dont 74,29 % étaient de mise.
101

Pour l’innovation organisationnelle spécifiquement :

De nouvelles pratiques opérationnelles pour l’organisation des procédures (gestion de la

chaîne d’approvisionnement, restructuration des activités, gestion du savoir, production sur
commande, gestion de la qualité, etc.) ont fortement été utilisées avec 100 % des réponses.

De nouvelles méthodes d’organisation des tâches professionnelles et de la prise de décision

(première utilisation d’un nouveau système de tâches professionnelles, travail d’équipe,
décentralisation, intégration ou démantèlement de services, etc.) ont forcément été utilisées
avec 100 % des réponses.

De nouvelles méthodes d’organisation des relations extérieures avec d’autres entreprises ou

institutions publiques (nouvelle alliance ou nouveau partenariat, impartition ou sous-
traitance, etc.) ne sont pas incontournables avec 66,87 % de non.
102
103

3.2.9 Les raisons de l’innovation

3.2.9.1 Analyse globale, les raisons les plus fréquentes

Les raisons contribuant à la motivation d’une entreprise à se lancer en innovation en

général sont :
 Répondre à l’évolution des préférences des clients (81 %)
 Accroître les performances des produits et légitimer la technologie et la firme
(67,57 %)
 Maîtriser les coûts de développement de produits et de la technologie (52,64 %)
 Réduire les coûts de production (73,69 %)
 Ouvrir de nouveaux marchés, pour contribuer à la différenciation de votre produit
par rapport aux concurrents (72,97 %)
 Faire face à la concurrence accrue des autres firmes (70,43 %)
 Développer le capital humain (51,35 %)
 Créer et diffuser les opportunités technologiques (51,35 %)
 Créer de nouvelles connaissances (54,06 %)
104
105
 106

Autre (veuillez préciser)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

51 98,1 98,1 98,1

Favoriser l’amélioration
Valide 1 1,9 1,9 100,0
continue

Total 52 100,0 100,0

107

3.2.9.2 Analyse pour innovation de produits/services

Les raisons contribuant à la motivation d’une entreprise à se lancer dans l’innovation de

produits/services sont :

 Répondre à l’évolution des préférences des clients (85 %)

 Accroître les performances des produits et légitimer la technologie et la firme
(70 %)
 Maîtriser les coûts de développement de produits et de la technologie (50 %)
 Réduire les coûts de production (65 %)
 Ouvrir de nouveaux marchés pour contribuer à la différenciation de votre produit
par rapport aux concurrents (73,7 %)
 Faire face à la concurrence accrue des autres firmes (80 %)
 Créer et diffuser les opportunités technologiques (52,6 %)
 Créer de nouvelles connaissances (47,4 %)

3.2.9.3 Analyse pour innovation de procédés

Les raisons contribuant à la motivation d’une entreprise à se lancer dans l’innovation de

procédés sont :

 Répondre à l’évolution des préférences des clients (75 %)

 Accroître les performances des produits et légitimer la technologie et la firme
(75 %)
 Maîtriser les coûts de développement de produits et de la technologie (58,4 %)
 Réduire les coûts de production (83,3 %)
 Ouvrir de nouveaux marchés, pour contribuer à la différenciation de votre produit
par rapport aux concurrents (83,4 %)
 Faire face à la concurrence accrue des autres firmes (66,7 %)
 108

 Développer le capital humain (50 %)

 Créer et diffuser les opportunités technologiques (66,6 %)
 Créer de nouvelles connaissances (58,3 %)
 Standardiser les projets d’innovation (pour ainsi produire un modèle de conduite
pour ce type de projet) (50 %)

3.2.9.4 Analyse pour innovation organisationnelle

Les raisons contribuant à la motivation d’une entreprise à se lancer dans l’innovation

organisationnelle sont :

 Réduire les délais de mise en marché (50 %)

 Maîtriser les coûts de développement de produits et de la technologie (50 %)
 Réduire les coûts de production (83,3 %)
 Développer le capital humain (83,3 %)
 Créer de nouvelles connaissances (66,7 %)
 Autres : favoriser l’amélioration continue
109

3.2.10 Les sources de l’innovation

La source principale des trois innovations est en majeure partie le market-pull où

l’innovation débute par le besoin ou la demande du marché pour répondre aux attentes des
clients :

- L’innovation de produits/services (89,5 %)

- L’innovation de procédés (91,7 %)

- L’innovation organisationnelle (100 %)

Source principale de l’innovation de produits/services

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Technology push 2 8,0 10,5 10,5

Valide Market-pull 17 68,0 89,5 100,0

Total 19 76,0 100,0

Manquante Système manquant 6 24,0
Total 25 100,0

Source principale de l’innovation de procédés

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Technology push 1 5,6 8,3 8,3

Valide Market-pull 11 61,1 91,7 100,0

Total 12 66,7 100,0

Manquante Système manquant 6 33,3
Total 18 100,0

Source principale de l’innovation organisationnelle

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Valide Market-pull 6 85,7 100,0 100,0

Manquante Système manquant 1 14,3
Total 7 100,0
 110

3.2.11 Les outils et pratiques

3.2.11.1 Les pratiques usuelles

3.2.11.1.1 Les pratiques usuelles (observation globale)

Les pratiques (méthodes, outils, processus) lors de la réalisation des projets d’innovation
les plus utilisées d’après tous les répondants sont :
- La gestion des conflits (55,78 %)
- La gestion des ressources (88,89 %)
- La gestion des risques (75 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (80,56 %)
- Un plan de communication (55,56 %)
- Un suivi de projet reporting (94,44 %)
- Une assurance et plan qualité (75 %)
- Une analyse de la valeur (55,56 %)
- Une planification multiprojet (52,78 %)
- Une gestion de la documentation (75 %)
- La collaboration avec le client (66,67 %)
- L’interaction entre les individus (63,89 %)
- L’échange entre PME et partenaires stratégiques (55,56 %)
- L’acceptation aux changements (69,44 %)
111
112
113
114
 115

3.2.11.1.2 Les pratiques usuelles (Innovation spécifique)

Les pratiques (méthodes, outils, processus) les plus utilisées lors de la réalisation des
projets d’innovation d’après tous les répondants (innovation de produits/services) sont :
- La gestion des conflits (55,6 %)
- La gestion des ressources (83,3 %)
- La gestion des risques (75 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (72,2 %)
- Un plan de communication (55,6 %)
- Un suivi de projet reporting (94,4 %)
- Une assurance et un plan qualité (77,8 %)
- Une analyse de la valeur (55,6 %)
- Une planification multiprojet (55,6 %)
- Une gestion de la documentation (83,3 %)
- La collaboration avec le client (83,3 %)
- L’interaction entre les individus (66,7 %)
- L’échange entre PME et partenaires stratégiques (72,2 %)
- L’acceptation aux changements (77,8 %)

Les pratiques (méthodes, outils, processus) les plus utilisées d’après tous les répondants
(innovation de procédés) lors de la réalisation des projets d’innovation sont :
- La gestion des conflits (58,3 %)
- La gestion des ressources (100 %)
- La gestion des risques (83,3 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (91,7 %)
- Un plan de communication (50 %)
- Un suivi de projet reporting (100 %)
- Une assurance et un plan qualité (91,7 %)
- Une analyse de la valeur (50 %)
- Une planification multiprojet (58,3 %)
 116

- Une gestion de la documentation (75 %)

- La collaboration avec le client (50 %)
- L’interaction entre les individus (66,7 %)
- L’échange entre PME et partenaires stratégiques (50 %)
- L’acceptation aux changements (66,7 %)

Les pratiques (méthodes, outils, processus) les plus utilisées d’après tous les répondants
(innovation organisationnelle) lors de la réalisation des projets d’innovation sont :
- La gestion des ressources (83,3 %)
- La gestion des risques (50 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (83,3 %)
- Un plan de communication (66,7 %)
- Un suivi de projet reporting (83,3 %)
- Une analyse de la valeur (66,7 %)
- Une gestion de la documentation (50 %)
- La collaboration avec le client (50 %)
- L’interaction entre les individus (50 %)
- L’acceptation aux changements (50 %)
117

3.2.11.2 Les pratiques souhaitées

3.2.11.2.1 Les pratiques usuelles (observation globale)

Les pratiques (méthodes, outils, processus) les plus importantes qui devraient être prisent
compte d’après tous les répondants lors de la réalisation des projets d’innovation sont :
- La gestion des conflits (55,56 %)
- La gestion des ressources (82,36 %)
- La gestion des risques (68.97 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (90,9 %)
- Un plan de communication (60,71 %)
- Un suivi de projet reporting (94,12 %)
- Une assurance et un plan qualité (83,33 %)
- Une analyse de la valeur (74,1 %)
- Une planification multiprojet (77,78 %)
- Une gestion de la documentation (86,21 %)
- Le rôle central des épreuves dans le dispositif de pilotage (58,25 %)
- La collaboration avec le client (84,52 %)
- L’interaction entre les individus (80,58 %)
- L’échange entre PME et partenaires stratégiques (78,26 %)
- L’acceptation aux changements (81,48 %)
118
119
120
121
 122

3.2.11.2.2 Les pratiques usuelles (Innovation spécifique)

Les pratiques (méthodes, outils, processus) les plus importantes qui devraient être prisent
compte d’après tous les répondants (Innovation de produits/services) lors de la réalisation
des projets d’innovation sont :
- La gestion des conflits (50 %)
- La gestion des ressources (76,5 %)
- La gestion des risques (64,3 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (81,3 %)
- Un plan de communication (50 %)
- Un suivi de projet reporting (94,1 %)
- Une assurance et un plan qualité (85,7 %)
- Une analyse de la valeur (76,9 %)
- Une planification multiprojet (80 %)
- Une gestion de la documentation (86,6 %)
- La collaboration avec le client (87,6 %)
- L’interaction entre les individus (71,4 %)
- L’échange entre PME et partenaires stratégiques (85,7 %)
- L’acceptation aux changements (71,4 %)

Les pratiques (méthodes, outils, processus) les plus importantes qui devraient être prisent
compte d’après tous les répondants (Innovation de procédés) lors de la réalisation des
projets d’innovation sont :
- La gestion des conflits (66,6 %)
- La gestion des ressources (100 %)
- La gestion des risques (72,8 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (100 %)
- Un plan de communication (66,6 %)
- Un suivi de projet reporting (91,6 %)
 123

- Une assurance et un plan qualité (91 %)

- Une analyse de la valeur (77,7 %)
- Une planification multiprojet (100 %)
- Construction d’un référentiel d’évaluation (50 %)
- Les épreuves dans le dispositif de pilotage (80 %)
- Une gestion de la documentation (100 %)
- La collaboration avec le client (83,3 %)
- L’interaction entre les individus (100 %)
- L’échange entre PME et partenaires stratégiques (83,4 %)
- L’acceptation aux changements (100 %)

Les pratiques (méthodes, outils, processus) lors de la réalisation des projets d’innovation
les plus importantes qui devraient être prisent compte d’après tous les répondants
(Innovation organisationnelle) sont :
- La gestion des ressources (60 %)
- La gestion des risques (65 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (100 %)
- Un plan de communication (80 %)
- Un suivi de projet reporting (100 %)
- Une assurance et un plan qualité (80 %)
- Une analyse de la valeur (60 %)
- Construction d’un référentiel d’évaluation (50 %)
- Les épreuves dans le dispositif de pilotage (50 %)
- Une gestion de la documentation (60 %)
- La collaboration avec le client (75 %)
- L’interaction entre les individus (75 %)
- L’acceptation aux changements (80 %)
124

3.2.12 Structure utilisée dans les projets d’innovation

Lors de projets d’innovation, une structure ou un comité de gestion de projet peut être
utilisé, autrement dit, un comité qui permet d’effectuer des revues de projets incluant des
approbations de phase de type « 'go, no go »' dans le but de s’assurer que les projets livrent
la valeur stratégique escomptée à l’origine de leurs démarrage :
- L’innovation de produits/services (72,2 %)

- L’innovation de procédés (83,3 %)

- Et non pour l’innovation organisation (33,3 %)

Structure ou un comité de gestion de projet ? (Innovation de produits/services)
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Oui 13 52,0 72,2 72,2

Valide Non 5 20,0 27,8 100,0

Total 18 72,0 100,0

Manquante Système manquant 7 28,0
Total 25 100,0

Structure ou un comité de gestion de projet ? (Innovation de procédés)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Oui 10 55,6 83,3 83,3

Valide Non 2 11,1 16,7 100,0

Total 12 66,7 100,0

Manquante Système manquant 6 33,3
Total 18 100,0

Structure ou un comité de gestion de projet ? (Innovation organisationnelle)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Oui 2 28,6 33,3 33,3

Valide Non 4 57,1 66,7 100,0

Total 6 85,7 100,0

Manquante Système manquant 1 14,3
Total 7 100,0
125

3.2.14 Les problèmes rencontrés dans les projets d’innovation

Les principales difficultés rencontrées au sein des PME répondantes (Innovation de

produits/services) lors de la réalisation des projets d’innovation les plus fréquentes sont :

- La difficulté de prédire/spécifier les résultats du projet d’innovation (88,9 %)

- La difficulté de mettre en œuvre le projet d’innovation (76,5 %)
- La difficulté reliée à l’absence de normes pour le projet novateur (64,7 %)
- La difficulté de réunir les capitaux nécessaires à l’interne (maîtrise des risques
financiers) (66,7 %)
- La réticence des fournisseurs ou l’accès limité aux circuits de distribution
(41,2 %)
- La difficulté de valoriser et de commercialiser les produits innovants (77,8 %)
- Des difficultés liées aux compétences du personnel et à l’emploi de personnes
compétentes pour le projet (47,1 %)

Les principales difficultés rencontrées au sein des PME répondantes (Innovation de

procédés) lors de la réalisation des projets d’innovation les plus fréquentes sont :

- La difficulté de prédire/spécifier les résultats du projet d’innovation (91,7 %)

- La difficulté de mettre en œuvre le projet d’innovation (91,7 %)
- La difficulté reliée à l’absence de normes pour le projet novateur (58,3 %)
- La difficulté de réunir les capitaux nécessaires à l’interne (maîtrise des risques
financiers) (58,3 %)
- La réticence des fournisseurs ou l’accès limité aux circuits de distribution
(41,7 %)
- La difficulté de valoriser et de commercialiser les produits innovants (54,5 %)
- Des difficultés liées aux compétences du personnel et à l’emploi de personnes
compétentes pour le projet (75 %)
 126

Les principales difficultés rencontrées au sein des PME répondantes (Innovation

organisationnelle) lors de la réalisation des projets d’innovation les plus fréquentes sont :

- La difficulté de prédire/spécifier les résultats du projet d’innovation (83,3 %)

- La difficulté de mettre en œuvre le projet d’innovation (83,3 %)
- La difficulté reliée à l’absence de normes pour le projet novateur (50 %)
- La difficulté de réunir les capitaux nécessaires à l’interne (maîtrise des risques
financiers) (16,7 %)
- La réticence des fournisseurs ou l’accès limité aux circuits de distribution
(33,3 %)
- La difficulté de valoriser et de commercialiser les produits innovants (33,3 %)
- Des difficultés liées aux compétences du personnel et à l’emploi de personnes
compétentes pour le projet (50 %)
 127

3.2.15 Les relations possibles entre variables avec l’observation générale

Malgré le nombre intéressant de répondants, les données n’étaient pas toutes

complètes. En effet, nous avons pu constater que sur l’éventail des personnes ayant
pris part à cette étude, un certain nombre n’ont pas répondu complètement à toutes
les questions posées. Dans ce cas, il n’était donc pas possible de mener une analyse
factorielle spécifique à un type d’innovation choisi par chaque répondant. Cependant,
la réalisation d’une ACP ne pouvait se faire qu’avec les observations générales sous la
condition d’ajouter aux données manquantes des valeurs moyennes. Ainsi, une
analyse factorielle a pu être menée.

L’indice KMO de 0,644 peut être qualifié de passable. Ensuite, le second résultat à
observer est le test de sphéricité de Bartlett étant significatif (p < 0,05) dans notre cas
et c’est la mesure de la normalité de la distribution. Dans ce cas, il est possible de
rejeter l’hypothèse nulle assurant que les données sont de provenances d’une
population pour laquelle la matrice serait une matrice identité. Ainsi, cela indique que
les corrélations ne sont pas toutes à zéro et que l’analyse peut-être continuée.

Tableau 10 : Indice KMO et test de Bartlett

Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin. ,644

Khi-deux approximé 301,897

Test de sphéricité de Bartlett ddl 120

Signification de Bartlett ,000

L’analyse en composante principale permet d’expliciter une grande partie de la variance

avec un minimum de facteurs et de proposer une structure sous-jacente à ces différentes
variables.

Il faut commencer par choisir le nombre de facteurs à extraire. Pour cela, le tableau de la
variance totale expliquée peut-être analysé. En utilisant la méthode pas à pas et en
 128

observant ensuite la deuxième colonne, il est possible d’observer que seulement trois
facteurs ont une valeur supérieure à 1. Cette deuxième colonne donne les « eigenvalue », ou
encore la valeur de la variance des Zvariables (standardisées) de départ contenue dans
chaque facteur. Le facteur 1 explicite 37,233 % de la variance totale des 16 variables de
l’analyse. La valeur cumulative en pourcentage des quatre facteurs permet d’expliquer
75,341 % de la variance et cela signifie aussi qu’on perd environ 25 % de l’information de
départ. Notons que les facteurs de 6 à 16 n’expliquent pas suffisamment de variances, ils ne
sont pas retenus.

Tableau 11 : Variance totale expliquée (innovation de produits/services)

Composante Valeurs propres initiales Extraction Sommes des carrés des Somme des carrés des facteurs retenus
facteurs retenus pour la rotation

Total % de la % Total % de la % cumulés Total % de la % cumulés

variance cumulés variance variance

1 5,957 37,233 37,233 5,957 37,233 37,233 3,598 22,489 22,489

2 2,049 12,805 50,038 2,049 12,805 50,038 2,432 15,197 37,686
3 1,694 10,588 60,626 1,694 10,588 60,626 2,115 13,219 50,906
4 1,281 8,007 68,633 1,281 8,007 68,633 2,040 12,748 63,654
5 1,073 6,708 75,341 1,073 6,708 75,341 1,870 11,687 75,341
6 ,763 4,766 80,107
7 ,661 4,130 84,237
8 ,586 3,662 87,899
9 ,456 2,848 90,746
10 ,372 2,325 93,072
11 ,330 2,065 95,136
12 ,304 1,899 97,035
13 ,168 1,047 98,082
14 ,143 ,897 98,979
15 ,113 ,708 99,687
16 ,050 ,313 100,000

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

 129

La courbe suivante illustre la variance entre les valeurs propres de chaque combinaison
d’énoncés (facteurs).
Afin de bien choisir le nombre de facteurs à relever. Le graphique des valeurs propres peut-
être analysé et la détermination de la rupture du coude de Cattell doit être effectuée. Il est
possible de remarquer un changement après le quatrième facteur. Ainsi il n’y a que ces trois
facteurs qui sont relevés pour poursuivre l’analyse, puisque cet indicateur est plus drastique
que celui des valeurs propres.

Figure 22: Graphique de valeurs propres (innovation de produits/services)

Il est possible de remarquer que certaines variables saturent de façon importante pour au
moins deux facteurs. Cela voudrait dire qu’il serait judicieux de rejeter ces variables qui ne
se positionnent pas de la bonne très façon sur un seul facteur.
Une rotation VARIMAX est effectuée afin d’obtenir une représentation factorielle plus
simple.
 130

Le but est d’atteindre une structure simple qui permet de voir le « loading » des énoncés sur
chacun des facteurs.
Critères du « loading » :
- « high loading » > 0,60
- « low loading » < 0,40
Ce genre de rotation permet de préserver l’indépendance entre les facteurs. La rotation est
réalisée en prenant chacune des variables, en commençant du début (première), et de
relever sur la ligne le poids le plus élevé. Ainsi une variable est considérée comme
significative si son poids est supérieur à 0,6. Et avec cette information, il est possible
d’attribuer les variables expliquant fortement un facteur, ce qui signifie que ces variables
sont corrélées ensemble.

Tableau 12 : Matrice des composantes après rotation

1 2 3 4 5

Interaction entre les individus ,863 ,185 ,030 ,134 ,052

Collaboration avec les clients ,810 -,012 ,171 -,182 ,101

Construction d’un référentiel d’évaluation ,711 -,018 ,373 ,202 ,424

Épreuves dans le dispositif de pilotage ,700 ,190 ,458 ,121 ,252

Échange entre la PME et des partenaires stratégiques ,660 ,094 ,007 ,392 -,417

Acceptation au changement ,642 ,216 -,127 ,295 ,272

Gestion des ressources ,102 ,861 ,121 ,248 ,025

Découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation ,187 ,807 -,094 -,108 ,040

Gestion des conflits ,046 ,689 ,364 ,153 ,342

Gestion de la documentation ,057 ,105 ,854 ,196 -,168

Analyse de la valeur ,260 ,089 ,760 ,199 ,230

Assurance et plan qualité ,248 ,087 ,119 ,767 ,097

Planification multi-projets -,084 ,445 ,324 ,635 ,073

Suivi de projet (Reporting) ,085 -,087 ,342 ,634 ,338

Plan de communication ,150 ,102 -,040 ,352 ,777

Gestion des risques ,369 ,442 ,137 ,003 ,659

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.

a. La rotation a convergé en 9 itérations.

 131

Les facteurs peuvent être expliqués par les outils/méthodes qui leur sont associés et ainsi
avec ceux-ci, il est possible de constater ceux qui sont le plus corrélés entre eux.

Facteur 1 :

Interaction entre les individus

Collaboration avec les clients
Construction d’un référentiel d’évaluation
Épreuves dans le dispositif de pilotage
Échange entre la PME et des partenaires stratégiques
Acceptation au changement

Ce facteur est principalement composé des quatre pratiques de la gestion de projet agile. Ce
qui laisse sous-entendre que pour la majorité des répondants, dans les trois types
d’innovation confondus, les pratiques issues de la méthode agile sont à considérer et à
intégrer sérieusement lors de la réalisation d’un projet d’innovation.

Facteur 2 :

Gestion des ressources

Découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation
Gestion des conflits

Le découpage des tâches et l’ordonnancement des activités d’innovation permettent

d’organiser précisément un projet considérant aussi la répartition des différentes ressources
nécessaires pour ces mêmes activités. Il faut aussi considérer la possibilité de conflits lors
de la réalisation de projet afin de pouvoir leur faire face dans la mesure où parfois ils sont
inévitables (PMBOK, 2013).
 132

Facteur 3 :

Gestion de la documentation
Analyse de la valeur

L’analyse de la valeur est une part importante, car elle permet de mettre en parallèle les
besoins client et le coût à engager lors d’un projet. Ce genre d’analyse doit être documentée
correctement afin de s’assurer de retrouver l’information rapidement et que les
connaissances développées soient efficacement stockées (PMBOK, 2013).

Facteur 4 :

Assurance et plan qualité

Planification multi-projets
Suivi de projet (Reporting)

Pour gérer plusieurs projets en parallèle, il est crucial de les planifier méthodiquement pour
s’assurer qu’aucun d’eux ne nuira aux autres. Pour cela, il est important de distinguer les
différentes exigences de projet telles que la qualité, les livrables et les performances et par
la suite s’assurer que pour chacun des projets, ces mêmes exigences soient honorées et
approuvées. De plus, un suivi de projet minutieux doit être réalisé pour s’assurer de
toujours avoir le contrôle sur chaque projet et pour pouvoir faire face aux changements
potentiels lors de leur exécution (PMBOK, 2013).

Facteur 5 :

Plan de communication
Gestion des risques

Pour assurer une bonne qualité de gestion des risques, il est important de mettre en place un
plan de communication efficace, car celui-ci permet de prendre les mesures nécessaires en
informant les membres d’une organisation sur les risques potentiels et les pratiques de
traitement disponibles. Ces deux aspects sont assez complémentaires (PMBOK, 2013).
 133

Il est possible de remarquer sur les figures suivantes des facteurs de l’ACP précédente,
qu’il y a très peu de différence entre les types d’innovation et c’est pour cela qu’il est plus
intéressant de mettre en évidence les données issues de l’observation générale des
variables.

Figure 23 : Graphiques de la rotation orthogonale VARIMAX

 134

3.2.16 Classification des outils/méthodes en contexte de projet

L’un des aspects le plus intéressant de l’analyse est de replacer chacun des outils, méthodes
et pratiques principaux en fonction de la phase spécifique du cycle de vie d’un projet. Ceci
permettrait aux PME qui souhaitent utiliser ces outils afin de se construire une conduite de
projet pour leurs projets d’innovation, de savoir à quelle phase de projet elles devraient s’en
préoccuper. Les phases de projet sont au nombre de quatre :

Figure 24 : Les outils/méthodes classés par rapport aux phases de projet

 135

3.2.17 Comparaison des outils traditionnels et ceux de la méthode agile

L’un des objectifs de la recherche était de connaître l`importance que devrait accorder
les PME aux outils traditionnels de gestion de projet et à certains outils/méthodes alternatifs
comme proposé dans la méthode agile. Ainsi, une comparaison de la moyenne des
observations entre les outils traditionnels et les pratiques d’agilité a été réalisée. Cette
comparaison est relative à l’importance pratique accordée par chacun des répondants sur
une échelle allant de « l’extrêmement important » à « pas du tout important ».

Outils traditionnels 75,66 %

- La gestion des conflits (55,56 %)

- La gestion des ressources (82,36 %)
- La gestion des risques (68,97 %)
- Le découpage des tâches et ordonnancement des activités d’innovation (90,9 %)
- Un plan de communication (60,71 %)
- Un suivi de projet reporting (94,12 %)
- Une assurance et un plan qualité (83,33 %)
- Une analyse de la valeur (74,1 %)
- Une planification multiprojet (77,78 %)
- Une gestion de la documentation (86,21 %)
- Le rôle central des épreuves dans le dispositif de pilotage (58,25 %)

Outils d’agilité 81,21 %

- La collaboration avec le client (84,52 %)

- L’interaction entre les individus (80,58 %)
- L’échange entre PME et partenaires stratégiques (78,26 %)
- L’acceptation aux changements (81,48 %)
 136

Il est clairement indiqué que les répondants recommandent d’utiliser en majorité les
pratiques de la méthode agile pour la conduite de projet de nature innovant. Ceci peut
s’expliquer par le manque de « standard » et par les difficultés potentielles auxquelles
doivent faire face les PME. Cette méthode permet ainsi d’impliquer le client dans le
déroulement du projet et de favoriser les interactions directes entre individus d’une
organisation. Elle encourage également l’échange de connaissances entre les PME et leurs
partenaires stratégiques et elle permet l’ouverture aux changements.

3.3 LA STRUCTURATION DE LA GRILLE

La grille de construction d’une conduite d’un projet d’innovation pour les PME
manufacturières est le résultat escompté de cette recherche afin de mieux aider ces PME
issues de ce secteur d’activité. Elle sera construite à partir de l’analyse des résultats obtenus
en réponse au questionnaire permettant de dresser un portrait exhaustif de la gestion de
projet d’innovation dans ces PME. Ce portrait permet d’identifier le type d`innovation que
priorise l’entreprise dans ses activités, de déceler les particularités (motivation, outils,
difficulté, etc.) de ce type d’innovation et de caractériser les capacités de cette entreprise.

Le tableau récapitulatif des outils et pratiques par type innovation est utile à
l’élaboration de la conduite de projet, car il c’est le tableau qui met en avant met en avant
les outils spécifiques à utiliser en priorité si une PME souhaite diriger correctement un
projet d’innovation donné.
 137

Tableau 13 : L'importance des outils/méthodes pour le type d'innovation choisi

Innovation
Innovation de Innovation
de
Produits/Services Organisationnelle
Procédés
La gestion des conflits 50 % 67 % 50 %
La gestion des ressources 77 % 100 % 60 %
La gestion des risques 64 % 73 % 65 %
Le découpage des tâches et ordonnancement des activités
81 % 100 % 100 %
d’innovation
Un plan de communication 50 % 67 % 80 %
Un suivi de projet « reporting » 94 % 92 % 100 %
Une assurance et plan qualité 86 % 91 % 80 %
Une analyse de la valeur 77 % 78 % 60 %
Une planification multiprojet 80 % 100 % 25 %
Une gestion de la documentation 87 % 100 % 60 %
Construction d’un référentiel d’évaluation 50 % 50 % 50 %
Les épreuves dans le dispositif de pilotage 43 % 80 % 50 %
La collaboration avec le client 88 % 83 % 75 %
L’interaction entre les individus 71 % 100 % 75 %
L’échange entre PME et partenaires stratégiques 86 % 83 % 33 %
L’acceptation aux changements 71 % 100 % 80 %

Figure 25 : Présentation de l'importance des outils/méthodes pour le type d'innovation choisi

 Innovation selon l’Objet

138

Innovation
Innovation de
Produits/Services

Organisationnelle
Innovation de Procédés
Le découpage des tâches
et ordonnancement des
activités d’innovation

Une analyse de la valeur

Définition

Construction d’un
référentiel d’évaluation

La gestion des conflits

La gestion des ressources

La gestion des risques

Planification

Un plan de
communication

Une planification
multiprojet

Un suivi de projet
reporting
Une assurance et plan

La collaboration avec le
client

L’interaction entre les

individus
Exécution

Tableau 14 : Grille de sélection d'outils/méthodes pour la construction d'une conduite de projet

L’échange entre PME et

partenaires stratégiques

L’acceptation aux
changements
Les épreuves dans le
dispositif de pilotage

Une gestion de la
Clôture

documentation
139

CONCLUSION GÉNÉRALE

Depuis plusieurs années, la gestion de projet a très clairement répondu à la nécessité

de garder le contrôle et d’assurer au mieux l’équilibre et la stabilité dont a besoin une
entreprise en situation de projet avec des outils et des processus ayant fait l’objet d’étude et
ayant prouvés leur efficacité. Néanmoins, les projets d’innovation doivent être abordés
différemment comparativement aux projets conventionnels, car de nouveaux enjeux, de
nouvelles contraintes et de nouvelles incertitudes les accompagnent lors de leurs
réalisations et peuvent ainsi fragiliser la structure et les activités d’une entreprise. Un projet
est toujours temporaire, nouveau et unique impliquant que les acteurs s’ajustent
communément à chacun d’entre eux. L`innovation les amènent souvent à repenser leur
approche standard de projet.

L’intérêt de cette recherche était d’analyser les différents aspects qui gravitent autour
du sujet de l’innovation tels que les motivations et les difficultés à innover, les pratiques
existantes du management de projet pouvant être exploitées, et surtout ce qu’est
l’innovation pour comprendre ce qu’elle ajoute comme changement aux projets
conventionnels. En ce qui concerne la démarche méthodologique adoptée, un questionnaire,
outil couramment utilisé en recherche, a été employé afin de recueillir des informations
exploitables avec 50 encadrants de projet (gestionnaire de projet, directeur de la production,
etc.).

Les informations recueillies auprès des répondants du réseau de contacts après

analyse ont permis de mieux déceler les intérêts de l’innovation et d’identifier les méthodes
et les outils exploitables dans le cas de projet d’innovation.
 140

En analysant ce qui motive réellement les PME à innover dans leurs pratiques,
d’après les observations générales, nous pouvons remarquer que les organisations cherchent
avant tout, de par l’innovation à répondre à l’évolution des préférences des clients et à
réduire les coûts de production. Cependant, en analysant les données par type d’innovation
spécifique les raisons diffèrent :

- Les deux motivations principales de l’innovation de produits/services :

a. Répondre à l’évolution des préférences des clients

b. Faire face à la concurrence accrue des autres firmes

En termes, de produit une PME a effectivement tout intérêt à se brancher à la tendance des
préférences des clients, car il s’agit d’un critère d’orientation pour les caractéristiques de
leur produit ce qui peut leur assurer une certaine pertinence aux yeux de ces mêmes clients.
En plus de devoir faire face à la concurrence, les organisations doivent être en mesure
d’ajouter des particularités propres à leur spécialité pour augmenter leur valeur
comparativement aux autres firmes présentes (ici il faut utiliser l’adjectif et non le verbe)
sur le marché.

- Les deux motivations principales de l’innovation de procédés :

a. Réduire les coûts de production

b. Ouvrir de nouveaux marchés, pour contribuer à la différenciation de votre produit
par rapport aux concurrents

L’innovation de procédé contribue fortement à la réduction des coûts de production. En

effet, cette innovation est très utile à l’amélioration ou à l’implantation de procédure de
production pour optimiser les opérations et l’utilisation efficace des ressources. La
contribution à la différenciation d’un produit est prépondérante à cette innovation.

- Les deux principales motivations de l’innovation organisationnelle :

a. Réduire les coûts de production
b. Développer le capital humain
 141

L’innovation d’organisation s’apparente à plusieurs aspects de contrôle. Par exemple,

l’efficacité et le gain en production peuvent fortement contribuer à la réduction des coûts. Une
organisation doit aussi assurer un éventail et le renouvellement de personne compétentes ce qui
est important au développement du capital humain.

Les encadrants de projet doivent être conscient des difficultés qu’ils pourraient
rencontrées lors de leurs projets d’innovation pour leur permettre d’être prêts à répondre à
la demande et de s’assurer que leur conduite de projet soit la plus précise possible en
fonction des outils et des méthodes qu’ils auront choisis méticuleusement. En matière de
projet d’innovation, il est parfois difficile de préciser les résultats, car dans certains cas il
est ardu de savoir comment définir la portée d’une innovation ou même de savoir comment
se rendre à un résultat n’ayant jamais été obtenu part ailleurs.

- Les deux principales difficultés de l’innovation de produits/services :

a. La difficulté de prédire/spécifier les résultats du projet d’innovation

b. La difficulté de valoriser et de commercialiser les produits innovants

La valorisation et la commercialisation représentent l’une des principales difficultés

pouvant être un risque important compte tenu de la visibilité et de la pertinence d’un
produit sur un marché. En effet, un produit peut avoir toutes les caractéristiques escomptés
par la clientèle, mais s’il est mal promu avec une force marketing très faible et une
mauvaise mise en marché, son introduction sera un échec et sa rentabilité sera presque
nulle.

- Les deux principales difficultés de l’innovation de procédés et de l’innovation

organisationnelle :

a. La difficulté de prédire/spécifier les résultats du projet d’innovation

b. La difficulté de mettre en œuvre le projet d’innovation
 142

La mise en œuvre ou la structuration d’un projet d’innovation représente une difficulté et

parfois elle peut être plus importante une PME tout dépendamment de ses capacités et de
ses ressources.

La proposition d’une démarche de pilotage de projet d’innovation est l’objectif

principal de cette recherche. En effet, on entend fournir un recueil d’outils et de méthodes
utiles à la construction d’une conduite de projet sur mesure en fonction des réalités
d’entreprise d’une PME. La figure 26 présente les outils et les principales méthodes
regroupés dans les différents facteurs de l’ACP effectué pour l’observation générale des
trois types d’innovation en considérant tout de même la taille réduite du nombre de
répondants.
143

Interaction
entre individus

Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Facteur 5

Planification
Découpage et multi-projets
ordonnancemen
Épreuves dans
t
le dispositif de
pilotage

Figure 26 : Les outils/méthodes issus des différents facteurs pour chacune des innovations étudiées
144

Bien que les résultats obtenus lors de cette investigation soient intéressants, cette
recherche présente tout de même certaines limites :

- Les résultats obtenus dans cette recherche ne peuvent évidemment pas être
généralisés

La taille de l’échantillon est trop petite pour considérer les données comme pouvant être
généralisées. Malgré que le questionnaire bâti sur Survey Monkey fût envoyé à un
nombre plus important que l’échantillon (50 répondants) retenu avec de nombreux
répondants potentiels sollicités, un nombre restreint de résultats fut comptabilisé.

En effet, il aurait été intéressant d’avoir un plus grand nombre de répondants mais il est
important de noter que la moitié d’entre eux avaient tout de même gérer plus de 10
projets d’innovation. Ainsi, l’information colligée repose sur un nombre élevé de
projets d’innovation.

- Le canevas de recherche est assez général

Il n’y a pas d’analyse comparative permettant de distinguer clairement les

particularités et outils/méthodes des projets d’innovation en fonction d’un type
d’innovation donné mais plutôt une analyse exploratoire donnant des pistes de pratiques
issues de la littérature scientifique pouvant être réutilisé de ces projets spécifiques.

- Les résultats sont en lien avec des PME manufacturières du Québec

La recherche s’est concentrée plus particulièrement sur les PME manufacturières du

Québec, même si certains répondants étaient issus d’autres secteurs d’activité.

Les données obtenues lors de cette recherche peuvent être utiles aux entreprises
n’ayant pas de structure disponible pour les projets d’innovation et la grille
d’outils/méthodes leur servira de base pour organiser concrètement leur démarche.
 145

En conclusion, cette étude quantitative, descriptive et transversale nous a permis de

dresser un portrait des projets d’innovation présentant les motivations, les outils et les
méthodes de projet, les difficultés rencontrées et bien d’autres informations utiles et
indispensables. Ainsi, elle propose une trousse d’équipement de base de projet avec les
aspects à prendre en considération lorsque l’innovation est introduite au sein d’une
entreprise. Néanmoins, il serait pertinent de réaliser une étude comparative des outils et
des pratiques ainsi que plusieurs aspects des projets d’innovation entre les PME et les
grandes entreprises pour comprendre les priorités et les attentes de chacun.
 146

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ANNEXE I
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