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Session Mai 2020 1

Centre National de l'Évaluation et des Examens
- Sujet -
17
Filière : Management Touristique - MT - Durée : 6 Heures
Épreuve : Management et Contrôle de Gestion des Unités Touristiques Coefficient : 30

Présentation du sujet :

Vous êtes stagiaire dans un cabinet de conseil et d’expertise. Pour évaluer vos connaissances,
votre encadrant de stage vous a confié les deux missions suivantes :

Mission 1 : Stratégie et GRH

Mission 2 : Gestion et Contrôle de l’Activité Touristique

Mission 1 : Management des organisations touristiques

Dossier 1 : Stratégie des organisations touristiques P. 2

Document 1 : L’ONCF se renforce dans l’hôtellerie P. 3

Document 2 : La destination se construit dans la région de l’oriental P. 3

Dossier 2 : L’organisation touristique et la GRH P. 2

Document 3 : La formation continue, parent pauvre de l’hôtellerie P. 4

Mission 2 : Gestion et contrôle de l’activité touristique

Annexes outils
Annexe 1 : Données relatives aux nuitées de l’hôtel-restaurant P. 7
Annexe 2 : CPC de l’Hôtel-Restaurant P. 7
Annexe 3 : Activité du restaurant pour l’exercice 2019 P. 8
Annexe 4 : Données relatives au projet de rénovation du restaurant P. 8
Annexe 5 : Prévisions et réalisations du chiffre d’affaires et du coût de
P. 8
revient de l’activité Tangia pour l’exercice 2019
Documents réponses
Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés
P. 9
(à rendre avec la copie)
Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et prévision des ventes P. 10
(à rendre avec la copie) & P. 11
Annexe C : Contrôle financier de l’activité touristique (à rendre avec la P. 11
copie) & P. 12
Annexe D : Analyse de la rentabilité du restaurant (à rendre avec la copie) P. 13
& P. 14
Annexe E : Étude de la rentabilité de l’investissement (à rendre avec la P. 14
copie) & P.15
Annexe F : Le tableau d’amortissement de l’emprunt (à rendre avec la
P. 15
copie)
Annexe G : Contrôle de la performance de l’hôtel (à rendre avec la copie) P. 15
à P. 17
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Touristiques

Mission 1 : Management des organisations touristiques

Votre encadrant vous remet le dossier du nouveau projet de l’ONCF.

Dossier 1 : Stratégie des organisations touristiques

À partir des documents 1, 2 et de vos connaissances, votre encadrant vous demande de répondre aux
questions suivantes :
1- Définir les termes suivants : information, décision, mémoire de l'organisation. (3 points)
2- Identifier le niveau de la décision prise par l’ONCF. Justifier votre réponse. (2 points)
3- Présenter le diagnostic externe de l’activité touristique de l’ONCF dans la région de l’Oriental. (4
points)
4- Identifier la stratégie globale de l’ONCF. Justifier votre réponse. (2 points)
5- Donner deux intérêts et deux limites de cette stratégie. (2 points)
6- Pourquoi l’ONCF a eu recours au partenariat avec l’agence pour l’aménagement du site de la lagune
de Marchica ? (2 points)

Dossier 2 : L’organisation touristique et la GRH

Pour améliorer son service dans son hôtel de luxe « La Mamounia », l’ONCF accorde une attention
particulière à la formation de son personnel. Dans ce cadre, l’office souhaite étudier l’impact de ces
formations.
A partir du document 3 et de vos connaissances, votre encadrant vous demande de répondre aux
questions suivantes :

7- Définir les termes suivants : Recrutement interne, Mobilité, Plan de formation, performance.
(2points)
8- Dans quelle mesure la formation est primordiale pour les organisations touristiques ? (2,5 points)
9- Montrer l’importance de la motivation du personnel pour la réussite de la formation. (2,5 points)
10- Repérer les contraintes de la politique de formation. (2,5 points)
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Touristiques

Document 1 : L’ONCF se renforce dans l’hôtellerie

L’ONCF et l’Agence pour l’aménagement du site de la lagune de Marchica viennent de
créer une société anonyme dénommée « Foncière de la lagune SA ». Cette entreprise sera en charge de
développer un ensemble hôtelier et résidentiel touristique dans la cité d’Atalayoun. Précisément, il s’agit
de la construction et de la location d’hôtels. Le premier établissement, qui s’étendra sur une superficie de
37.500 m², nécessitera un investissement de 373 millions de DH qui sera financé par fonds propres et
emprunts bancaires. Le projet prendra la forme d’une station dédiée au tourisme et aux affaires. La décision
de la création de la société anonyme remonte à octobre 2011 mais elle vient d’être visée par le chef du
gouvernement. L’entreprise est dotée d’un capital de 2 millions de DH détenu à parts égales entre l’ONCF
et l’Agence.
La création de Foncière de la lagune rentre dans le cadre du développement de l’espace territorial et de la
mise en valeur de la lagune de Marchica en tant que destination touristique. Le projet devra contribuer au
développement touristique de Nador et de toute la région orientale.
Source : Ilham BOUMNADE, L'Economiste | Edition N°:4087

Document 2 : La destination se construit dans la région de l’oriental

Le tourisme est l’un des secteurs érigés en priorité pour booster le développement de la région de l’Oriental.
Un choix judicieux puisque l’Oriental recèle d’importantes potentialités touristiques aussi variées que
multiples. Eu égard à sa position géographique et à la diversité de ses paysages (mer, montagnes, désert,
oasis, sources thermiques…), cette région allie, dans des espaces rapprochés, le tourisme balnéaire à ceux
de montagne et du désert.
Le contrat-programme pour le développement du tourisme, qui lie le ministère de tutelle et le Conseil
régional dans le cadre de la vision 2020, a insisté sur la restructuration de l’offre touristique dans l’Oriental.
« Il incombe à la région de mettre en place des infrastructures de loisirs et de sport, développer des
animations attrayantes, en plus d’une offre structurée d’excursions dans l’arrière-pays (découverte des
montagnes, lagunes, oasis) », précise le document.
En conséquence, le portefeuille de projets programmés pour la région d’ici 2020 intègre deux composantes
majeures : les programmes animations, sports et loisirs ; et d’éco-développement durable. En termes
quantitatifs, la région devra mettre sur le marché au moins 14.000 lits supplémentaires afin de pouvoir
accueillir près de 0,77 millions de touristes en 2020 et ainsi multiplier par plus de 3 ses recettes touristiques
annuelles.
La région de l’Oriental devra faire face à des contraintes potentielles sur son développement touristique,
principalement liées aux risques de dégradation de l’environnement naturel et aux faibles capacités
actuelles des infrastructures touristiques. Certes, l’accessibilité à la région est en nette amélioration et le
réseau routier est bien développé et de qualité. Cependant, malgré la présence de deux aéroports dans le
nord de la région, l’offre de desserte aérienne reste relativement faible depuis certains marchés sources
phares d’Europe. D’autre part, l’aéroport de Bouarfa, qui peut donner accès au sud de la région, reste non
exploité à des fins commerciales bien qu’il dispose d’infrastructures aptes à l’exploitation de vols
commerciaux, même internationaux.
En ce qui concerne l’emploi dans la région, l’activité touristique ne bénéficie pas encore à la population
locale. Elle n’est pas arrivée à assurer les 48.000 emplois directs et 40.000 indirects prévus lors du
lancement du plan Azur. L’offre actuelle est essentiellement liée au tourisme balnéaire et à la
problématique de la saisonnalité.

Source : Tarik HARI, LesEco.ma | 12/01/2017 (texte adapté)

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Touristiques

Document 3 : La formation continue, parent pauvre de l’hôtellerie

S’il y a bien un secteur où la formation continue joue un rôle capital, c’est bien le secteur hôtelier. Il met
en jeu des investissements considérables de capitaux, mais est aussi pourvoyeur en emplois avec 515.000
postes directs en 2016 (soit près de 5% de l’emploi dans l’ensemble de l’économie).

Ses acteurs font face depuis quelques années à des crises cycliques mais aussi à l’installation de nouvelles
enseignes internationales qui impose aux professionnels d’anticiper pour gagner des marchés et se
différencier dans un univers très concurrentiel. Et puis, investir dans la formation continue de leurs
employés et leur faire prendre conscience que la valorisation des ressources humaines constitue un facteur
de compétitivité sur le marché.

Pourtant, très peu de professionnels hôteliers adoptent des plans de formation pour leur personnel alors que
la réputation d’un hôtel peut être mise à mal par l’attitude d’un serveur ou d’une réceptionniste mal formée.
D’autant plus que le personnel recruté est issu de la formation professionnelle manquant très souvent de
formation pratique.

Pour offrir une meilleure prestation, il est donc nécessaire de former, recycler et encourager la formation
continue. Et l’offre existe et est même pléthorique. Les cabinets de formation fleurissent sur le marché et
les financements existent aussi. Comme toutes les entreprises, celles du secteur de l’hôtellerie peuvent
bénéficier d’une contribution pécuniaire de l’OFPPT aux dépenses engagées pour la réalisation de
programmes de formation destinés à leurs employés. Le remboursement des frais engagés par l’entreprise
peut aller jusqu’à 70% du montant déclaré en fonction du taux de la taxe de la formation professionnelle
versée par les entreprises.

Sauf que malheureusement, les entreprises restent réticentes. En 2016, à peine 98 entreprises touristiques
ont fait appel au GIAC (Groupements interprofessionnels d’aide au conseil) tourisme/hôtellerie et ont 50
hôtels sur les 1.500 établissements existants.

A la réticence des propriétaires des unités d’hébergement, s’ajoute celle du personnel qui -même s’il en est
le grand gagnant- a du mal à accepter ces formations. « Le personnel demande des rémunérations pour
assister à des ateliers et séances de formation », affirme un opérateur hôtelier de Marrakech. Le projet de
loi sur la formation continue qui sera prochainement mis dans le circuit d’adoption réussira-t-il à changer
les mentalités et saura-t-il imposer des règles à tous ?

Source : Badra BERRISSOULE, Edition N°:5133 Le 24/10/2017

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Touristiques
Mission 2 : Gestion et Contrôle de l’Activité Touristique

L’hôtel « Almas » propose un hébergement moderne à Marrakech, à quelques minutes de marche de la Gare de
Marrakech. Donnant sur Guéliz, l'hôtel comporte également des aménagements premium comme une terrasse
sur le toit, une piscine extérieure et un accès internet sans fil gratuit.

Les chambres modernes sont toutes climatisées et proposent un réfrigérateur, un accès internet sans fil dans les
chambres. Dans les chambres, vous trouverez une télévision à écran plat, une salle de bains privative et un
téléphone.

En séjournant Hôtel « Almas », vous pourrez vivre une expérience gastronomique unique dans le restaurant de
l'établissement, qui représente un lieu idéal pour les personnes souhaitant manger un morceau sur place. Vous
pourrez profiter du quartier qui offre un large choix de bars et restaurants.

L'emplacement de l'hôtel permet un accès très facile vers les principales attractions touristiques. Le personnel
multilingue se fera un plaisir de partager des informations locales et vous aider dans l'organisation de votre
séjour à Marrakech.
Durant votre stage dans l’établissement, le directeur administratif et financier vous confie un travail de recherche
et de diagnostic afin de minimiser les risques financiers éventuels. À cet effet, il vous soumet les dossiers ci-
dessous :
Dossier 3 : Prévision des ventes

Il vous demande de suivre l’évolution des ventes des nuitées de l’hôtel durant les quatre dernières années.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 1 et de vos connaissances personnelles : Documents réponses : Annexe A et Annexe B
à rendre avec la copie

11- Compléter l’annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés. (2 points)
12- Compléter l’annexe B : Calcul du coefficient saisonnier et prévision des ventes. (2 points)
13- Commenter les résultats obtenus. (2 points)

Dossier 4 : Contrôle financier de l’activité touristique

Votre encadrant souhaite réaliser un bilan de la situation financière de l’activité de l’Hôtel-Restaurant durant
les deux derniers exercices comptables, sur la base des données communiquées en Annexe 2 : CPC simplifié de
l’Hôtel-restaurant.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 2 et de vos connaissances personnelles : Document réponses : Annexe C à rendre avec
la copie
14- Compléter l’État des Soldes de Gestion de l’Hôtel-Restaurant. (3 points)
15- Commenter le solde et les ratios de gestion de l’entreprise (2 points)
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Touristiques
Dossier 5 : Analyse de la rentabilité

On vous demande d’effectuer une analyse approfondie de la rentabilité de l’activité restauration de l’hôtel
« Almas ».
Travail à faire

À l’aide de l’annexe 3 et de vos connaissances personnelles : Document réponses : Annexe D à rendre avec
la copie.
16- Calculer le résultat du restaurant par la méthode du coût spécifique pour l’exercice 2019. (3
points)
17- Calculer et interpréter le seuil de rentabilité en valeur, l’indice de sécurité et le point mort. (2
points)
18- Pour l’exercice 2020, déterminer le chiffre d’affaires à réaliser pour atteindre un bénéfice net
d’environ 185 000 DH, sachant que les charges fixes devraient augmenter de 67 500 DH (2 points)

Dossier 6 : Choix des investissements

Le plan de rénovation de l’établissement touristique nécessite d’acquérir de nouveaux équipements pour la

cuisine et d’aménager la salle de restaurant. Votre encadrant vous demande d’étudier la rentabilité de cet
investissement.

Travail à faire

À l’aide de l’annexe 4 et de vos connaissances : Document réponses : Annexe E et Annexe F à rendre

avec la copie

19- Déterminer la rentabilité de l’investissement selon le critère de la VAN et l’IP. Annexe E à compléter
(4 points)
20- Compléter le tableau d’amortissement de l’emprunt. Annexe F à compléter. (2 points)

Dossier 7 : Contrôle de la performance de l’Hôtel

Votre encadrant vous demande de l’assister dans la préparation d’un rapport sur le contrôle de la performance
de l’Hôtel-restaurant.
Travail à faire
À l’aide de l’annexe 5 et de vos connaissances : Document réponses : Annexe G à rendre avec la copie

21- Définir les termes suivants : stock actif, effet report. (2 points)
22- Calculer l’écart sur résultat. (2 points)
23- Décomposer l’écart sur résultat en écart de marge et un écart sur coût. (2 points)
24- Analyser l’écart de marge en écart sur prix et un écart sur quantité. (2 points)
25- Calculer l’écart sur coût des MOD et de la Jaret de veau. (2 points)
26- Décomposer l’écart sur MOD en un écart sur quantité et un écart sur prix. (1 point)
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Touristiques Annexes outils :
Annexe 1 : Données relatives aux nuitées de l’hôtel-restaurant
Années Trimestre1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

2016 480 360 720 280

2017 488 392 760 296

2018 496 408 784 312

2019 536 448 792 312

Annexe 2 : CPC de l’Hôtel-Restaurant

Exercice 2019
I Produits d’exploitation :
Ventes de biens et services produits 9 036 800
Variation de stock de PF 0
Immobilisations produites par l’entreprise pour elle-même 0
Subvention d’exploitation reçue 4 800
Autres produits d’exploitation 0
Reprises d’exploitation, transferts de charges (a) 49 920
Total I 9 091 520
II Charges d’exploitation :
Achats consommés de matières et fournitures 4 895 600
Autres charges externes 3 342 720
Impôts et taxes 514 240
Charges du personnel 2 044 560
Autres charges d’exploitation 108 320
Dotations d’exploitation aux amortissements (a) 3 120
Total II 10 908 560
III RESULTAT D’EXPLOITATION (I-II) -1 817 040
IV Produits financiers :
Gains de change 22 960
Intérêts et autres produits financiers 1 938 400
Reprise financière : transfert de charge (b) 65 600
Total IV 2 026 960
V Charges financières :
Charges d’intérêts 20 000
Dotations financières (b) 4 160
Total V 24 160
VI RESULTAT FINANCIER (IV –V) 2 002 800
VII RESULTAT COURANT (III + VI) 185 760
VIII Produits non courants :
Produits de cessions des immobilisations 80 400
Reprise sur subvention d’investissement 40 000
Reprise non courante : transfert de charge (c) 612 800
Total VIII 733 200
IX Charges non courantes :
Valeur nette des amortissements des immobilisations cédées 54 000
Dotations non courantes aux amortissements et provisions (c) 27 680
Total IX 81 680
X RESULTAT NON COURANT (VIII – IX) 651 520
XI RESULTAT AVANT IMPOTS (VII + X) 837 280
XII Impôts sur les résultats 258 080
XIII RESULTAT NET (XI – XII) 579 200
(a) 1/5 Moins d’un an
(b) 2/5 Relatives à l’actif circulant
(c) 1/10 Long terme
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Touristiques
Annexes 3 : Activité du restaurant pour l’exercice 2019.
Pastilla Fruits de mer Tangia
Quantités vendues 6 800 3 000 8 400
Prix de vente unitaire 100 DH 150 DH 120 DH
Total des charges imputables 2 036 000 DH
aux produits vendus
Dont charges fixes directes 380 000 DH 97 500 DH 102 000 DH
Coût variable unitaire 45 DH 90 DH 95 DH

Annexe 4 : Données relatives au projet de rénovation du restaurant

L’entreprise souhaite acquérir un matériel ayant les caractéristiques suivantes :
▪ Montant = 720 000 DH
▪ Amortissement linéaire sur 5 ans
▪ Valeur résiduelle nette d’IS à la dernière année : 162 400 DH
▪ Les charges variables représentent 20 % du CA.
▪ L’augmentation du BFR de16 000 DH au début de projet récupérée à la dernière année.
▪ Charges fixes hors amortissement 24 000 DH chaque année.
Années 1 2 3 4 5
Chiffre d’affaires 472 000 552 000 416 000 360 000 464 000
▪ Taux de l’IS : 10 % et taux d’actualisation 10 %.

Annexe 5 : Prévisions et réalisations du chiffre d’affaires et du coût de revient de l’activité

Tangia pour l’exercice 2019

Activité Tangia
Réalisations Prévisions
Quantités vendues 8 400 8 900
Prix de vente unitaire 120 DH 117 DH
Coût de revient unitaire 109 DH 110,5 DH

Fiche de coût unitaire standard d’une seule Tangia

Unités Quantités Coût Montant
Charges directes :
Jaret de veau Le kilogramme 0,75 70 52,50
Assaisonnement 1 14 14,00
Main d’œuvre directe L’heure MOD 0,2 20 04,00
Charges indirectes :
Centre cuisson 40,00
Coût total 110,5
Les données réelles :
Consommation : 6 720 kg de Jaret de veau
Coût d’achat total : 478 800 DH
Main d’œuvre directe : 0,18 heure à 21 DH/l’heure.
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Touristiques
Les annexes à rendre

11- Annexe A : Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés (à rendre avec la copie)
– 2 points

Années Trimestre Rang (Xi) Yi Xi² Xi*Yi

1 1 100

2 2 160
2016
3 3 210

4 4 560

1 5 600

2 6 420
2017
3 7 560

4 8 1040

1 9 990

2 10 900
2018
3 11 550

4 12 1560

1 13 1560

2 14 980
2019
3 15 1350

4 16 2240

Somme 136 13780

Equation de la droite des moindres carrés : y = ax+b

a
(arrondir au centième
supérieur)
b

y=ax+b
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12- Annexe B : Calcul des coefficients saisonniers et prévision des ventes - 2 points
Touristiques
Ventes
Rang Ventes ajustées : Indice saisonnier :
réelles
Années Trimestre
(Ventes réelles / Ventes
(X) (Y) Y=aX+b
ajustées)
1 1 93,525 1,07
2 2 94,305 0,849
2016
3 3 95,085 0,737
4 4 95,865 1,461
1 5 96,645 1,242
2 6 97,425 0,719
2017
3 7 98,205 0,815
4 8 98,985 1,314
1 9 99,765 1,103
2 10 100,545 0,896
2018
3 11 101,325 0,494
4 12 102,105 1,274
1 13 102,885 1,167
2 14 103,665 0,676
2019
3 15 104,445 0,862
4 16 105,225 1,331
Coefficients saisonniers :
Années Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
2016 1,07 0,849 0,737 1,461
2017 1,242 0,719 0,815 1,314
2018 1,103 0,896 0,494 1,274
2019 1,167 0,676 0,862 1,331
Coefficient Saisonnier 1,146 0,785 0,727 1,345
Prévisions des ventes de 2020 (en nuitées) :
Coefficien
Rang Ventes ajustées par y= a X + Ventes prévues (en
Année Trimestres t
(Xi) b nuitées)
saisonnier
Trimestre 1 17 106,005 1,146 122
Trimestre 2 18 106,785 0,785 84
2020
Trimestre 3 19 107,565 0,727 79
Trimestre 4 20 108,345 1,344 146
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Touristiques
13- Commenter les résultats obtenus (2 points)

Annexe C : Contrôlé financier de l’activité touristique (à rendre avec la copie)

14- Compléter l’État des Soldes de Gestion de l’Hôtel-Restaurant. (3 points)

TABLEAU DE FORMATION DES RESULTATS (TFR) Exercice du…………….au……………….

Exercice Exercice
précédent
1 Ventes de marchandises (en l’état)
2 - Achats revendus de marchandises
I = MARGE BRUTE SUR VENTE EN L’ETAT (1-2)
II + Production de l’exercice (3+4+5)
3 Ventes de biens et services produits
4 Variation stocks de produits
5 Immobilisations produites par l’entreprise pour elle-même
III - Consommation de l’exercice (6+7)
6 Achats consommés de matières et fournitures
7 Autres charges externes
IV = VALEUR AJOUTEE (I + II –III)
8 + Subventions d’exploitation
9 - Impôts et taxes
10 - Charges de personnel
V = EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION (EBE)
Ou INSUFFISANCE BRUTE D’EXPLOITATION (IBE)
11 + Autres produits d’exploitation
12 - Autres charges d’exploitation
13 + Reprises d’exploitation, transferts de charges
14 - Dotations d’exploitation
VI = RESULTAT D’EXPLOITATION (+ ou -)

VII + RESULTAT FINANCIER (+ ou -)

VIII = RESULTAT COURANT (+ ou -)
IX + RESULTAT NON COURANT (+ ou -)
15 - Impôts sur les résultats

X = RESULTAT NETDE L’EXERCICE (+ ou -)

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Touristiques
Méthode additive
CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT – AUTOFINANCEMENT Exercice Exercice
précédent
1 Résultat net de l’exercice :
Bénéfice +
Perte -
2 + Dotations d’exploitation (¹)
3 + Dotations financières (¹)
4 + Dotations non courantes (¹)
5 - Reprises d’exploitation (²)
6 - Reprises financières (²)
7 - Reprises non courantes (²) (³)
8 - Produits de cession d’immobilisations
9 + Valeur nette d’amortissement des immobilisations cédées

I = CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT
- Distribution de bénéfices 59 984
II = AUTOFINANCEMENT

(1) : A l’exclusion des dotations relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie
(2) : A l’exclusion des reprises relatives aux actifs et aux passifs circulants et à la trésorerie ;
(3) : Y compris reprises sur subventions d’investissements.

15- Commenter le solde et les ratios de gestion de l’entreprise (2 points)

Soldes de Commentaire
Formule Calculs
gestion

EBE ou IBE

Taux de valeur 𝐕𝐚𝐥𝐞𝐮𝐫 𝐚𝐣𝐨𝐮𝐭é𝐞

ajoutée 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏

Taux de marge 𝐑é𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚𝐭 𝐝𝐞 𝐥’𝐞𝐱𝐞𝐫𝐜𝐢𝐜𝐞

bénéficiaire 𝑪𝑨 𝑯𝑻
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Touristiques
Annexe D : Analyse de la rentabilité du restaurant

16- Calculer le résultat du restaurant par la méthode du coût spécifique pour l’exercice 2019 – 3 points
Pastilla Fruits de mer Tangia Total

Chiffre d'affaires

Charges variables

Marge sur coût variable

Charges fixes directes

Marge sur coût spécifique

Charges fixes communes

Résultat

17 - Calculer et interpréter le seuil de rentabilité en valeur, l’indice de sécurité et le point mort. 2 points

Éléments Calcul Interprétation

Seuil de rentabilité en
valeur

Indice de sécurité

Point mort
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- Pour l’exercice 2020, déterminer le chiffre d’affaires à réaliser pour atteindre un bénéfice net
Touristiques
18
d’environ 185 000 DH, sachant que les charges fixes devraient augmenter de 67 500 DH (2 points)

19- Annexe E : Étude de la rentabilité de l’investissement

a- Tableau de calcul des flux nets de trésorerie (2 points)

Eléments 0 1 2 3 4 5

Chiffre d'affaires

Charges variables
Charges fixes hors
amortissements

Résultat Avant Impôt

Impôt sur les sociétés

Résultat net

Amortissement

Cash-Flow

Investissement
Augmentation du
BFR
Récupération du BFR

Valeur résiduelle
Flux nets de
Trésorerie
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Touristiques
b- Calcul de la VAN et de l’IP (2 points)
Critères de Commentaire
Calculs
rentabilité

La VAN

L’IP

20- Annexe F : Le tableau d’amortissement de l’emprunt – 2 points

Montant de l’emprunt : 720 000 Durée du crédit : 5 ans

Taux d’intérêt : 10% Mode de remboursement : annuités constantes

Capital restant Amortissement Capital

Intérêt Annuité
Années dû début de de l’emprunt Restant dû fin
période de période
1

Annexe G : Contrôle de la performance de l’hôtel

21- Définir les termes suivants : stock actif, effet report - 2 points
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Touristiques
22- Calculer l’écart sur résultat - 2 points

Réel Prévisionnel Ecart global sur

résultat
QR PuR CuR Résultat Q Prévue Pu Prévu Cu Prévu Résultat Écart Fav/
Prévu Déf
Réel

23- Décomposer l’écart sur résultat en écart de marge et un écart sur coût - 2 points

Réel Prévisionnel Ecart sur marge

Pu R Cu QR Marge Pu Prévu Cu Prévu Q Prévue Marge Écart Fav/
Prévu Déf
Réelle Prévue

CuR Cu Prévu QR Ecart sur coût Interprétation

24- Analyser l’écart de marge en écart sur prix et un écart sur quantité - 2 points
QR – Q Prévue Mu Prévue Ecart sur quantité

Écart Fav/ Déf

Mu Réelle – Mu prévue QR Ecart sur prix

Écart Fav/ Déf

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Touristiques

25- Calculer l’écart sur coût des MOD et de la Jaret de veau -2 points

Coût réel Coût préétabli

Écart sur coût
Fav/
QR CuR Total Q Préétablie Cu Prévu Total Écart
Déf

Jaret de veau

MOD

26- Décomposer l’écart sur MOD en un écart sur quantité et un écart sur prix - 1 point

Ecart sur quantité Ecart sur prix

QR Q Préétablie Cu Prévu E/Q CuR Cu Prévu QR E/P

MOD

Remarques :

✓ Cu prévu : Coût unitaire prévu.

✓ CuR : Coût unitaire réél.
✓ Q : Quantité.
✓ Pu R : Prix unitaire réel.
✓ Mu : Marge unitaire.