Gérer Le Patrimoine Mondial Culturel

Patrimoine mondial Manuel de référence
GÉRER
Patrimoine mondial M a n u e l d e r é f é re n c e
LE PATRIMOINE
MONDIAL
CULTUREL
GÉRER LE PATRIMOINE MONDIAL CULTUREL
Pour tout renseignement :

Centre du patrimoine mondial
UNESCO
7, place de Fontenoy
75352 Paris 07 SP France
Tél : 33 (0)1 45 68 24 96
Fax : 33 (0)1 45 68 55 70
Courriel : [email protected]
http://whc.unesco.org conseil international des monuments et des sites
Publié en 2014 par l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture,
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP, France
© UNESCO / ICCROM / ICOMOS / UICN, 2014
ISBN 978-92-3-201223-4
Œuvre publiée en libre accès sous la licence Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 IGO (CC-BY-
NC-SA 3.0 IGO) (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/igo/). Les utilisateurs du contenu de
la présente publication acceptent les termes d’utilisation de l’archive ouverte de libre accès UNESCO
(www.unesco.org/open-access/terms-use-ccbyncsa-fr).
Titre original : Managing Cultural World Heritage

Publié en 2013 par l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture.
Les désignations employées dans cette publication et la présentation des données qui y figurent n’im-
pliquent de la part de l’UNESCO, de l’ICCROM, de l’ICOMOS et de l’UICN aucune prise de position
quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorités, ni quant au tracé
de leurs frontières ou limites.
Les idées et les opinions exprimées dans cette publication sont celles des auteurs ; elles ne reflètent pas
nécessairement les points de vue de l’UNESCO, de l’ICCROM, de l’ICOMOS et de l’UICN et n’engagent
en aucune façon l’Organisation.
ICCROM
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Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO

75352 Paris 07 SP
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Tél : +33 (0)1 45 68 24 96
Fax : +33 (0)1 45 68 55 70
http://whc.unesco.org
La version française de ce manuel
a été produite grâce au généreux
Photo de couverture : Fatehpur Sikri, Inde © Jan Fritz
Traduction : Cécile Lacroix soutien de l’Office fédéral suisse
Conception graphique, couverture et illustrations : RectoVerso de l’environnement.
Patrimoine mondial
La série de Manuels de référence sur le patrimoine mondial
Depuis l’adoption de la Convention du patrimoine mondial en 1972, la Liste du patrimoine

mondial n’a cessé de s’enrichir. Aussi est-il devenu indispensable de guider les États parties
dans la mise en œuvre de la Convention. Diverses réunions d’experts, ainsi que l’examen des
rapports périodiques, ont mis en lumière la nécessité de mieux centrer les activités de formation
et de renforcement des capacités sur les domaines particuliers où les États parties et les
gestionnaires des sites du patrimoine mondial ont besoin d’un soutien accru. L’élaboration
de la présente série de Manuels de référence sur le patrimoine mondial répond à ce besoin.
La série est publiée conjointement par les Organisations consultatives désignées par la
Convention du patrimoine mondial (ICCROM, ICOMOS et UICN) et le Centre du patrimoine
mondial de l’UNESCO, qui assure les fonctions de secrétariat de la Convention. À sa 30e ses-
sion (Vilnius, Lituanie, juillet 2006), le Comité du patrimoine mondial a approuvé cette
initiative et demandé aux Organisations consultatives et au Centre du patrimoine mondial
d’entreprendre, d’élaborer et de publier un certain nombre de manuels de référence sur des
thèmes particuliers. À ses 31e (2007) et 32e (2008) sessions, le Comité a adopté un plan de
publication et arrêté une liste de titres prioritaires.
Un Conseil éditorial composé de membres des trois Organisations consultatives et du Centre

du patrimoine mondial se réunit à intervalles réguliers pour prendre des décisions sur différents
aspects de l’élaboration et de la publication de ces manuels. Pour chacun d’entre eux, la coor-
dination des travaux est confiée, selon son thème, à l’une des Organisations consultatives ou
au Centre du patrimoine mondial, ce dernier étant responsable de la production finale.
Les manuels de référence sont conçus pour donner des indications précises sur la mise
en œuvre de la Convention aux États parties, aux autorités responsables de la protection du
patrimoine, aux autorités locales, aux gestionnaires des sites et aux communautés locales
ayant des liens avec les sites du patrimoine mondial, ainsi qu’aux autres parties concernées
par le processus d’identification et de préservation de ces sites. Ils visent à les informer et à
les aider afin que la Liste du patrimoine mondial soit représentative et crédible et que les
biens inscrits soient convenablement protégés et gérés de manière efficace.
Les manuels se veulent des outils accessibles destinés à renforcer les capacités et à faire mieux
connaître la Convention du patrimoine mondial. Ils peuvent être utilisés indépendamment,
à des fins d’auto-apprentissage, ou comme matériel de formation dans le cadre d’ateliers,
en complément des éléments de base concernant l’interprétation des dispositions de la
Convention elle-même et des Orientations relatives à la mise en œuvre de cette dernière.
Les titres de cette série sont publiés sous la forme de documents au format PDF qui peuvent
être consultés en ligne et téléchargés gratuitement.
Gérer le patrimoine mondial culturel
Liste des titres :

Gérer les risques de catastrophes pour le patrimoine mondial (juin 2010)
Établir une proposition d’inscription au patrimoine mondial (deuxième édition, novembre 2011)
Gestion du patrimoine mondial naturel (juin 2012)
Gestion du patrimoine mondial culturel (novembre 2013)
1
Remerciements
Ta b l e d e s m a t i è r e s
Auteurs
• Gamini Wijesuriya, ICCROM
• Jane Thompson, Consultante, ICCROM
• Christopher Young, Consultant, ICCROM
Autres collaborateurs/réviseurs
• George Abungu, ancien Directeur, Musées nationaux du Kenya
• Tim Badman, UICN
➤
• Giovanni Boccardi, Centre du patrimoine mondial
• Carolina Castellano, ICOMOS
• Joseph King, ICCROM
• Mechtild Rössler, Centre du patrimoine mondial
• Herb Stovel, ICOMOS
• Naomi Deegan, ICCROM, Stagiaire 2011, Irlande
• Giulia Cotta, ICCROM, Stagiaire 2012, Italie
• Rugile Balkaite, ICCROM, Stagiaire 2013, Lituanie
• Elena Incerti Medici, ICCROM (soutien logistique)
Les participants du Cours de l’ICCROM sur la conservation du patrimoine bâti (CBH12)
Coordination au Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO

Vesna Vujicic-Lugassy
Laura Frank
2
Avant-propos
par Kishore Rao, Directeur, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO
Les diverses célébrations tenues tout au long de l’année 2012 en l’honneur du
40e anniversaire de la Convention du patrimoine mondial ont été l’occasion de faire
le point sur certaines questions urgentes auxquelles les biens inscrits sur la Liste
du patrimoine mondial sont confrontés. Le thème officiel de cette année
commémorative, « Patrimoine mondial et développement durable : le rôle des com-
munautés locales », a reconnu, et mis l’accent sur, ce qui constitue peut-être le défi
le plus important pour le patrimoine mondial aujourd’hui : conserver ses valeurs
pour la société tout en s’adaptant aux changements qui lui sont imposés par les
grands phénomènes qui surviennent à l’échelle mondiale, comme les inégalités
croissantes, la mondialisation, le changement climatique, et une urbanisation massive.
➤
La communauté des professionnels du patrimoine a reconnu il y a longtemps la

nécessité d’adopter de nouvelles approches de conservation, qui refléteraient la
complexité grandissante de leur travail et permettraient une interaction positive
avec l’environnement au sens large au sein duquel les biens existent, en accordant
une attention particulière aux communautés locales. Cela est particulièrement
important pour les biens du patrimoine culturel, dont la signification même est
souvent l’objet de litige entre les diverses parties prenantes, face à des mutations
socioculturelles rapides.
C’est pourquoi je suis heureux de présenter ce nouveau Manuel de référence sur

la gestion du patrimoine mondial culturel, élaboré sous la direction de l’ICCROM,
en collaboration avec l’ICOMOS, l’UICN et le Centre du patrimoine mondial, qui
vient compléter et s’ajouter à un premier Manuel de référence sur la gestion du
patrimoine mondial naturel (sorti en juin 2012)1. À l’instar de cette précédente
publication, le nouveau manuel ne prétend pas se substituer aux nombreux
ouvrages publiés sur ce thème, mais simplement proposer des orientations sur la
spécificité de la gestion des biens du patrimoine mondial culturel, tout en offrant
des références utiles à des approches et exemples concrets.
Ce manuel présente également un cadre conceptuel innovant permettant de com-

prendre les systèmes de gestion du patrimoine culturel, aboutissement d’un projet
de recherche entrepris par l’ICCROM depuis 2009, qui, nous l’espérons, ne viendra
pas en aide aux seuls professionnels du patrimoine mais aussi aux décideurs et aux
communautés, afin de mieux définir les difficultés et identifier des solutions aux
problèmes qu’ils rencontrent dans la gestion de leurs biens. Ce cadre représente le
« dénominateur commun minimum » d’une très grande diversité de systèmes de
gestion possibles qui existent à travers le monde pour des biens à valeur de patri-
moine culturel aussi différents que des villes historiques, des paysages culturels,
des monuments individuels, ou encore des sites archéologiques.
Nous espérons que les lecteurs trouveront ce manuel en phase avec leurs besoins,
et nous réjouirons de recevoir des commentaires et suggestions visant à l’améliorer

et à l’enrichir, avec en particulier des exemples concrets et des études de cas illus-
trant les meilleures pratiques, ou mettant en avant des leçons retenues.
Kishore Rao
1. Disponible en ligne à l’adresse suivante : http://whc.unesco.org/uploads/activities/documents/activity-703-2.pdf

3
Avant-propos
par Stefano De Caro, Directeur général, ICCROM
Le présent Manuel de référence vise à optimiser les accomplissements de la Convention

de 1972 sur la protection du patrimoine mondial culturel et naturel, en aidant les
personnes impliquées dans la gestion des biens du patrimoine mondial culturel à
protéger les valeurs culturelles et, lorsque cela s’avère possible, à tirer parti plus large-
ment des bénéfices offerts par le patrimoine. Il vient compléter des directives déjà en
place, en particulier les Orientations devant guider la mise en œuvre de la Convention
du patrimoine mondial (2012), et le Manuel de référence qui lui fait pendant, consacré
à la Gestion du patrimoine mondial naturel.
➤
L’inscription d’un bien à valeur de patrimoine sur la Liste du patrimoine mondial
signifie que le Comité du patrimoine mondial a estimé que le bien en question possède
des valeurs culturelles ou naturelles qui peuvent être considérées comme ayant une
valeur universelle exceptionnelle. Ce statut impose des exigences supplémentaires en
termes de gestion pour l’État partie, qui doit alors garantir un niveau de protection
élevé, et satisfaire aux exigences des processus du patrimoine mondial.
La Convention de 1972 identifie trois grands groupes au sein du patrimoine culturel :

les monuments, les sites et les ensembles. Durant les quarante années d’existence de
la Convention, la Liste s’est allongée pour inclure des types de biens de plus en plus
complexes, impliquant dès lors des exigences de gestion plus importantes. Le prestige
que confère le statut de patrimoine mondial peut éveiller chez le public un plus grand
intérêt envers un bien à valeur de patrimoine, et les États parties ont tendance à utiliser
les biens en question comme des sites phares pour améliorer la gestion du patrimoine
culturel en général. Le système du patrimoine mondial identifie l’État partie comme
le premier responsable d’un bien, et le succès de sa gestion dépend du contexte poli-
tique, social, institutionnel et économique du bien concerné. Ainsi, le glissement qui
s’est produit, dans le secteur patrimonial, de la simple protection physique à une
approche plus complexe de gestion tenant compte des questions sociales, écono-
miques et environnementales, constitue une base pour attribuer au patrimoine une
fonction dans la vie de la communauté, comme le spécifie l’Article 5 de la Convention.
Cette approche, davantage holistique, a rendu la gestion des biens du patrimoine
mondial encore plus exigeante.
C’est en réponse à ces exigences que le présent manuel accorde une attention particu-
lière à la compréhension des systèmes de gestion du patrimoine. Il en reconnaît la
complexité et la diversité, mais définit également les caractéristiques communes à l’en-
semble des systèmes de gestion. Il recommande de réviser les systèmes de gestion du
patrimoine existants à la lumière des conditions imposées par le système du patrimoine
mondial et des besoins de l’ère moderne, tout en soulignant la nécessité d’adopter des
approches participatives.
Le système du patrimoine mondial demande aux États parties de s’impliquer dans la

gestion des biens culturels en suivant deux étapes différentes et importantes qui
forment un tout :
1) L’État partie doit d’abord établir, dans le cadre du processus d’inscription, la manière
dont il entend gérer la valeur universelle exceptionnelle du bien, en répondant à des
4
Avant-propos
par Stefano De Caro, Directeur général, ICCROM
questions soulevées lors de la préparation du dossier d’inscription, et en démontrant
l’existence d’un plan de gestion, ou d’un autre système de gestion adapté à la protec-
tion du bien.
2) Après l’inscription, l’État partie doit respecter son engagement concernant la
sauvegarde de la valeur universelle exceptionnelle du bien à travers une gestion effi-
cace à long terme, et à travers une série de procédures mises en place par le patrimoine
mondial qui permettent de vérifier cette protection.
Le présent manuel vise à aider les États parties à remplir ces obligations en leur four-
nissant un cadre qui leur permet de réviser le système de gestion d’un bien donné, et ➤
en leur offrant des orientations les aidant à prendre les mesures nécessaires pour
garantir que ce système soit efficace et réponde aux défis supplémentaires imposés
par l’appartenance du bien au système du patrimoine mondial.
Sa principale préoccupation concerne le patrimoine mondial, mais une grande partie

de ces orientations offrent des références pouvant être utilisées pour le renforcement
des capacités par toute personne travaillant dans le domaine de la conservation patri-
moniale. Le présent Manuel de référence s’appuie sur l’expérience de l’ICCROM dans
le domaine du renforcement des capacités concernant la protection des biens du
patrimoine mondial, qui a démarré avec la publication du Guide de gestion des sites
du patrimoine culturel mondial en 1993, et qui s’est poursuivie à travers des activités
de formation internationales et de développement de politiques spécifiques au patri-
moine mondial.
Ce manuel est l’aboutissement d’un effort collectif déployé par les organisations
consultatives (ICCROM, ICOMOS et UICN) et le Centre du patrimoine mondial de
l’UNESCO, pour aider toutes les parties prenantes à mieux gérer et protéger leurs biens
du patrimoine mondial. Il vient s’ajouter aux autres titres répertoriés dans la biblio-
graphie, qui partagent le même objectif.
Le présent manuel offre une analyse exhaustive des systèmes de gestion, un fait rare
dans la littérature consacrée au patrimoine ; nous espérons qu’au cours des prochaines
années, cette analyse se verra complétée et affinée.
L’élaboration de ce manuel a été un processus stimulant mais long, et l’ICCROM

souhaite manifester sa gratitude aux principaux auteurs, aux réviseurs, et à tous ceux,
au Centre du patrimoine mondial et au sein des organisations consultatives, qui ont
soutenu ce travail. L’ICCROM souhaite exprimer sa profonde reconnaissance à Nicholas
Stanley-Price, qui a édité la version finale du manuel.
Stefano De Caro
5
Ta b l e d e s m a t i è re s
Remerciements 2
Avant-propos par Kishore Rao, Directeur, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO 3
Avant-propos par Stefano De Caro, Directeur général, ICCROM 4
1 Introduction 7
1.1 Présentation du manuel
1.2 Sources d’information principales
2 Contexte : gérer le patrimoine culturel 13

2.1 Qu’est-ce que le patrimoine ? Pourquoi doit-on en assurer la gestion ?
2.2 Placer la question du patrimoine mondial dans un cadre plus vaste
2.3 La conservation du patrimoine et le développement durable
2.4 La nécessité de gérer le patrimoine
2.5 Les approches de conservation et de gestion du patrimoine
3 Comprendre la gestion dans le contexte du patrimoine mondial 31

3.1 En quoi consistent le patrimoine mondial et le système du patrimoine mondial,
et quelles en sont les exigences ?
3.2 La Convention du patrimoine mondial de 1972 : raisons et moyens d’assurer la gestion
des biens, et nécessité de respecter la Convention
3.3 Les Orientations devant guider la mise en œuvre de la Convention du patrimoine
mondial : assurer la gestion des biens pour en protéger la VUE
3.4 La valeur universelle exceptionnelle, l’authenticité et l’intégrité dans le contexte
de la gestion d’un bien du patrimoine mondial
3.5 Documentation et procédures du patrimoine mondial pour le renforcement de la gestion
3.6 Les orientations stratégiques adoptées par le Comité du patrimoine mondial
3.7 Des connaissances et des politiques qui évoluent
3.8 La stratégie de renforcement des capacités du patrimoine mondial
4 Définition, évaluation et amélioration des systèmes de gestion du patrimoine 57

4.1 Systèmes de gestion du patrimoine
4.2 Les trois éléments d’un système de gestion du patrimoine
4.3 Les trois processus d’un système de gestion du patrimoine
4.4 Les trois résultats d’un système de gestion du patrimoine
4.5 Documentation et évaluation d’un système de gestion du patrimoine
ANNEXE A 131
Cadre pour l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi d’un plan de gestion
A.1 Introduction : le plan de gestion au sein du système de gestion
A.2 Le processus de planification de la gestion

A.3 Contenu du plan de gestion
ANNEXE B 156
La Trousse à outils : Amélioration de notre patrimoine (UICN)
Bibliographie 159
6
Informations sur les organes responsables 163
1 Introduction
Ce chapitre souligne l’objet et la finalité du manuel, et en décrit la structure (section 1.1).
Il dresse également la liste des documents de l’UNESCO fondamentaux pour la
Convention du patrimoine mondial, et des publications du Centre du patrimoine
mondial que le présent manuel vient compléter (section 1.2).
1.1 Présentation du manuel
L’objet du présent Manuel de référence

Le concept de « gestion » a émergé relativement tard dans les quarante années d’existence
de la Convention du patrimoine mondial. Cependant, les conditions nécessaires pour atteindre
les objectifs et résultats d’une gestion réussie (identification, protection, conservation, mise
en valeur et transmission aux futures générations d’un patrimoine à la valeur universelle ➤
exceptionnelle) sont présentes depuis le commencement de la Convention. Au fil des ans, il
est devenu plus complexe d’atteindre ces fins, en raison des pressions croissantes exercées
par le monde moderne, et en raison aussi de la diversité grandissante des biens susceptibles
d’être inscrits sur la Liste du patrimoine mondial, comme, par exemple, les paysages culturels
ruraux.
Ces nouveaux défis, ainsi que d’autres facteurs, ont conduit à certains besoins urgents, dont
les suivants :
• établir une base commune pour définir, évaluer et améliorer les systèmes de gestion, et de
cette manière, favoriser les échanges de bonnes pratiques et l’évolution des approches de
gestion améliorées ;
• offrir des orientations pratiques et des outils destinés à la pratique d’une gestion quotidienne
qui reconnaît le nombre croissant des parties impliquées et des objectifs à atteindre ;
• accroître la sensibilisation envers la diversité des problèmes de gestion auxquels les États
parties font face, mais aussi envers leurs points communs, en vue de promouvoir une plus
grande coopération permettant de les surmonter.
C’est dans cet esprit que le Manuel de référence Gérer le patrimoine mondial culturel a été
produit, afin d’aider les États parties à gérer et conserver efficacement leur patrimoine et à
en protéger les valeurs, en particulier la valeur universelle exceptionnelle (VUE) de leurs biens
inscrits sur la Liste du patrimoine mondial. À ce propos, les Orientations devant guider la
mise en œuvre de la Convention du patrimoine mondial (ci-après désignées comme les
« Orientations ») stipulent que chaque bien du patrimoine mondial « doit bénéficier d’un
système adapté de protection et de gestion pour assurer sa sauvegarde » (paragraphe 78
des Orientations). Les Orientations indiquent ensuite que « Le but d’un système de gestion
est d’assurer la protection efficace du bien proposé pour inscription pour les générations
actuelles et futures », et qu’ « un système de gestion efficace doit être conçu selon le type,
les caractéristiques et les besoins du bien proposé pour inscription et son contexte culturel et
naturel » (paragraphes 109 et 110 des Orientations). Le présent manuel vise avant tout à
comprendre les systèmes de gestion, et met l’accent sur les moyens d’améliorer ces derniers
pour gérer efficacement les biens culturels.
Le manuel offre aux États parties, et à toutes les personnes impliquées dans la gestion des
biens culturels du patrimoine mondial, des orientations sur la manière de satisfaire aux exi-
gences dictées par la Convention. Il vise également à aider les États parties à garantir que
leur patrimoine joue un rôle dynamique au sein de la société, et tire parti, mais également
apporte aux autres, des bénéfices mutuels qu’un rôle de ce type peut engendrer.
7
1 Introduction
Ce manuel ne traite que de la gestion des sites du patrimoine culturel. Les biens naturels
soulèvent de nombreuses questions similaires, mais font également face à des problèmes
différents. L’UICN a produit un Manuel de référence consacré à la gestion des biens du
patrimoine mondial naturel, qui fait pendant au présent manuel.
À qui s’adresse ce Manuel de référence ?

Ce manuel est conçu comme un outil de renforcement des capacités pour une gestion effi-
cace du patrimoine, et en particulier des biens du patrimoine mondial. Il est conçu pour aider
tous les praticiens du domaine à :
• renforcer les connaissances, compétences, aptitudes et attitudes des personnes directement
responsables de la conservation et de la gestion du patrimoine ;
• améliorer les structures et processus institutionnels en responsabilisant les décideurs et les
responsables des politiques ;
➤ • créer une relation davantage dynamique entre le patrimoine et son contexte, qui conduira
à de plus grands bénéfices mutuels à travers une approche inclusive, de manière que les
aboutissements et les résultats puissent s’observer durablement.
Le présent manuel est conçu pour le bénéfice de l’ensemble des personnes impliquées dans
la prise de décision relative à l’entretien et à la gestion des sites du patrimoine mondial culturel
au nom des États parties, de leurs responsables (décideurs politiques et administrateurs) et
de ceux avec lesquels ils travaillent ou pourraient travailler à l’avenir.
Ces personnes représentent trois grands domaines au sein desquels résident les capacités2
en gestion, conformément à la définition dictée par la Stratégie du patrimoine mondial pour
le renforcement des capacités :
• les praticiens (dont les individus et groupes qui interviennent directement dans la conser-
vation et la gestion des biens du patrimoine),
• les institutions (dont les organisations en charge du patrimoine dans les États parties au ni-
veau fédéral et national, les ONG, le Comité du patrimoine mondial, les organisations
consultatives, et d’autres organisations ayant la responsabilité de fomenter une meilleure
gestion et conservation),
• les communautés et réseaux (dont les communautés locales qui possèdent, ou vivent au
sein ou aux alentours, des biens du patrimoine, ainsi que des réseaux plus vastes manifes-
tant un intérêt envers l’amélioration de la gestion du patrimoine culturel3.
Le présent manuel, aussi bien dans le cadre d’un apprentissage autonome que dans celui
d’initiatives structurées consacrées au renforcement des capacités, a pour objectif :
• d’offrir des orientations stratégiques et pour le quotidien,
• et de s’appuyer sur des capacités existantes ou de créer de nouvelles forces, aussi bien pour
les praticiens que pour les institutions, les communautés et les réseaux.
Dans les deux cas, c’est à travers les personnes que des changements positifs peuvent être
obtenus en matière de gestion du patrimoine (voir section 3.8).
Les circonstances dans lesquelles chaque système de gestion opère varient considérablement,
et l’isolement relatif de nombreux praticiens du patrimoine les empêche d’avoir accès à l’ex-
périence des autres, qui leur permettrait de repenser leurs propres actions. Nous espérons
que ce manuel contribuera à surmonter ces difficultés.
2. La capacité est définie comme « l’aptitude des individus, organisations et sociétés à exercer leurs fonctions, résoudre des
problèmes, et définir et atteindre des objectifs d’une manière durable ».
http://www.undp.org/content/undp/fr/home/ourwork/crisispreventionandrecovery/overview/
(Note de pratique du PNUD sur le renforcement des capacités, avril 2006, p. 3.)
3. Stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités, juin 2011, whc11-35com-9Be
(http://whc.unesco.org/archive/2011/whc11-35com-9Bf.pdf)
8
Introduction 1
Comment ce Manuel de référence est-il structuré ?

Le document principal du Manuel de référence explique en quoi consiste la gestion du patri-
moine mondial, son contexte, ses philosophies et ses dispositifs. Un ensemble d’annexes offre
ensuite des orientations sur la manière de les mettre en pratique.
Le document principal est divisé en quatre parties :
La présente section, ou Chapitre 1, offre une introduction au manuel, et fournit une liste
de références aux publications et documents utiles pour la gestion du patrimoine mondial.
Le Chapitre 2 fournit quant à lui le contexte dans lequel la gestion du patrimoine culturel
est mise en pratique. Il résume la perception, en cours d’évolution, de la conservation et de
la gestion des sites, mettant l’accent sur une approche intégrée. Il souligne la nécessité de
placer les questions patrimoniales dans un cadre plus large, d’établir un lien entre le
patrimoine et le développement durable, et de considérer l’approche orientée sur les valeurs ➤
comme un outil utile dans le domaine de la gestion du patrimoine mondial.
Le Chapitre 3 décrit le contexte particulier de la gestion des biens du patrimoine mondial, et

souligne comment les ressources et processus du patrimoine mondial peuvent renforcer les ap-
proches de gestion. Il est fréquemment fait référence aux Orientations devant guider la mise en
œuvre de la Convention du patrimoine mondial, qui visent à faciliter la mise en œuvre de la
Convention. Ces orientations font l’objet d’une révision régulière ; les références qui figurent
dans le présent manuel concernent l’édition 2012 des Orientations. Le Chapitre 3 définit égale-
ment l’importance du renforcement des capacités pour gérer les changements apportés aux
systèmes de gestion et aux biens.
Le Chapitre 4 constitue l’essence du manuel, et fournit un cadre commun pour comprendre,

documenter et réviser les systèmes de gestion du patrimoine. Ce cadre devrait se révéler utile
pour satisfaire aux exigences du système du patrimoine mondial, ou pour procéder à une
évaluation générale de l’efficacité du système de gestion d’un bien culturel donné, par exem-
ple lors de l’élaboration ou de l’actualisation d’un plan de gestion. La section finale (4.5) pro-
pose un cadre destiné à la documentation et à l’évaluation d’un système de gestion ; il peut
être utile de rapprocher ce dernier de la section 5 relative au format pour l’inscription d’un
bien du patrimoine culturel (Annexe 5 des Orientations).
Un guide pratique est fourni dans la série d’annexes suivantes :
L’Annexe A utilise la planification de la gestion comme un cadre pour la pratique d’une

gestion fondée sur le bien. La planification de la gestion est peut-être le seul outil qui traite
l’ensemble du système de gestion. Son application pratique offre par conséquent des orien-
tations qui présenteront un intérêt, même pour les personnes impliquées dans des biens pour
lesquels la planification de la gestion n’est pas utilisée.
L’Annexe B présente la Trousse à outils : Amélioration de notre patrimoine mise au point par
l’UICN.
1.2 Sources d’information principales
Patrimoine mondial
Il existe de nombreuses ressources expliquant le système du patrimoine mondial, dont une
grande partie concerne directement les questions liées à la gestion. Le présent manuel fait
référence à ces ressources lorsque le sujet s’y prête ; toutefois, nous recommandons forte-
ment de consulter les pages internet du Centre du patrimoine mondial qui présentent ces
9
1 Introduction
ressources, et ce processus devrait faire partie de la pratique routinière de la gestion du

patrimoine. Ce site internet (http://whc.unesco.org) constitue en effet une excellente
source d’information pour de nombreux aspects de la mise en œuvre de la Convention du
patrimoine mondial. De nouvelles ressources viennent régulièrement l’actualiser. En plus du

matériel pertinent d’ordre général, le site offre de nombreuses références relatives à des
biens en particulier, dont les décisions les concernant prises par le Comité du patrimoine
mondial. Il est également judicieux de consulter régulièrement les sites internet des trois
organisations consultatives (l’ICCROM, l’ICOMOS et l’UICN) qui offrent des conseils avisés.
Le présent manuel cite les documents suivants, qu’il vient globalement compléter :
• La Convention du patrimoine mondial de l’UNESCO et les Orientations devant guider la
mise en œuvre de la Convention :
➤ - UNESCO. 1972. Convention concernant la protection du patrimoine mondial culturel

et naturel. (Convention du patrimoine mondial.)
http://whc.unesco.org/fr/conventiontexte/
- Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2012. Orientations devant guider la mise
en œuvre de la Convention du patrimoine mondial.
http://whc.unesco.org/fr/orientations/
• Les Manuels de référence sur le patrimoine mondial de l’UNESCO :

- UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2010. Gérer les risques de catastrophes pour le
patrimoine mondial. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.
(Manuel de référence sur le patrimoine mondial.)
http://whc.unesco.org/uploads/activities/documents/activity-630-2.pdf
- UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2011. Établir une proposition d’inscription au
patrimoine mondial. (Deuxième édition.) Paris, Centre du patrimoine mondial de
l’UNESCO. (Manuel de référence sur le patrimoine mondial.)
http://whc.unesco.org/fr/280/?id=643&
- UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2012. Gérer le patrimoine mondial naturel.
Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Manuel de référence sur le
patrimoine mondial.)
• Les Cahiers du patrimoine mondial de l’UNESCO utiles pour la gestion du patrimoine

culturel :
- Stovel, H. (éd.). 2004. Monitoring World Heritage. Paris, Centre du patrimoine mondial
de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine mondial nº10.)
http://whc.unesco.org/fr/series/10/ (en anglais uniquement)
- Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.2007. Changement climatique et
patrimoine mondial. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Cahiers du
patrimoine mondial nº22.)
http://whc.unesco.org/fr/series/22/
- Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J.,
et Parrish, J. 2008. Trousse à outils : Amélioration de notre patrimoine. Évaluer
l’efficacité de la gestion des sites du patrimoine mondial naturel. Paris, Centre du
patrimoine mondial de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine mondial nº23.)
10
Introduction 1
- Martin, O., et Piatti, G. (éd.). 2009. Patrimoine mondial et zones tampons, Réunion
internationale d’experts sur le patrimoine mondial et les zones tampons, à Davos
(Suisse) du 11 au 14 mars 2008. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.
(Cahiers du patrimoine mondial nº25.)
- Mitchell, N., Rössler, M., et Tricaud, P.-M. (éd.). 2009. Paysages culturels du patrimoine
mondial – Guide pratique de conservation et de gestion. Paris, Centre du patrimoine
mondial de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine mondial nº26.)
- Van Oers, R., et Haraguchi, S. 2010. Gérer les villes historiques. Paris, Centre du
➤
• Décisions prises par le Comité du patrimoine mondial de l’UNESCO utiles pour la
gestion du patrimoine mondial culturel :
- Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2007. Stratégie de réduction des risques
liés aux catastrophes sur les biens du patrimoine mondial. Paris, Centre du patrimoine
mondial de l’UNESCO. (Doc WHC-07/31.COM/7.2)
http://whc.unesco.org/archive/2007/whc07-31com-72f.pdf
- Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2008. Document d’orientation sur le
changement climatique et les sites du patrimoine mondial. Paris, Centre du patrimoine
mondial de l’UNESCO.
- Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2010. Réflexion sur l’évolution de l’état
de conservation. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.
(Doc WHC-10/34.COM/7C)
http://whc.unesco.org/archive/2010/whc10-34com-7Cf.pdf
- Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2010. Convention du patrimoine mondial
et développement durable. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.
(Doc WHC-10/34.COM/5D)
http://whc.unesco.org/document/104661
- Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2011. Présentation et adoption de la
stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités. Paris, Centre du
patrimoine mondial de l’UNESCO. (Doc WHC-11/35.COM/9B)
http://whc.unesco.org/archive/2011/whc11-35com-9Bf.pdf
- Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2011. Convention du patrimoine mondial
et développement durable. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.
(Doc WHC-11/35.COM/5E)
http://whc.unesco.org/archive/2011/whc11-35com-5Ef.pdf
Lectures complémentaires
Il existe de nombreuses publications qui traitent des outils et procédés de gestion utilisés
pour améliorer les approches de gestion, en particulier la planification de la gestion. Le Guide
de gestion des sites du patrimoine culturel mondial de Feilden et Jokilehto (1993)4 en est un
exemple précoce, à l’instar d’autres publications figurant dans la bibliographie (voir Annexe D).
4. Feilden, B.M., et Jokilehto, J. 1993. Guide de gestion des sites du patrimoine culturel mondial. (Première édition.) Rome,
Italie, ICCROM.
11
1 Introduction
À l’inverse, il existe relativement peu de publications qui traitent des systèmes de gestion du
patrimoine et de la manière dont ils fonctionnent. La bibliographie répertorie les titres qui
sont utiles à la gestion du patrimoine mondial.
Il existe également diverses ressources et possibilités d’apprentissage sur des thèmes liés à la
gestion des biens du patrimoine mondial, disponibles à travers les organisations consultatives
du patrimoine mondial (ICCROM, ICOMOS et UICN), ainsi qu’à travers les Centres de caté-
gorie 2 et les universités offrant des cours et conduisant des recherches sur les thèmes en
question. Le lecteur est encouragé à consulter les sites internet et ressources en ligne qui s’y
rapportent.
ÉTUDE DE CAS
Utilisation des Manuels de référence sur le patrimoine mondial

➤
Le bureau de l’UNESCO à Hanoi a lancé en avril 2013 un projet pour développer des plans de gestion
du risque de catastrophe pour les trois biens du Viet Nam inscrits sur la Liste du patrimoine mondial.
Le Manuel de référence sur le patrimoine mondial intitulé Gérer les risques de catastrophes pour le
patrimoine mondial a servi de base à ce projet.
Source: ICCROM
Ensemble de monuments de Huê (Viet Nam)

12
2 Contexte : gérer le patrimoine culturel
La deuxième partie définit le patrimoine et la nécessité d’en assurer la gestion. Elle
vise à placer la gestion du patrimoine dans un contexte plus vaste (2.2), en examinant
plus particulièrement son rapport au développement durable (2.3). Elle se penche
ensuite sur la nature des systèmes de gestion du patrimoine, et décrit les deux ap-
proches les plus communes en matière de conservation et de gestion du patrimoine :
celle qu’on définit ici comme l’approche « conventionnelle », et une approche alter-
native, orientée sur les valeurs (2.5).
2.1 Qu’est-ce que le patrimoine ? Pourquoi doit-on en assurer la gestion ?
Élargir la définition du patrimoine

Le patrimoine occupe une importance grandissante dans chaque société. La raison n’en est ➤
pas entièrement claire, mais cet intérêt est probablement lié à l’accélération de la moderni-
sation et à l’importance des changements qui interviennent au sein de la société. Dans ces
circonstances, les vestiges des sociétés passées peuvent donner aux sociétés modernes un
sens d’appartenance et de sécurité, et constituer un point d’amarrage dans un monde qui
évolue rapidement. Pour de nombreuses sociétés, entre autres, le patrimoine peut jouer un
rôle important à l’heure d’en définir l’identité. Comprendre le passé peut s’avérer très utile
pour gérer les problèmes du présent et de l’avenir.
Au cours des cinquante dernières années, la définition de ce qui constitue le patrimoine s’est
élargie de manière significative. Les biens du patrimoine tendaient à être des monuments in-
dividuels ou des édifices tels que des lieux de culte ou des fortifications, que l’on considérait
le plus souvent comme des entités indépendantes, n’ayant pas de lien particulier avec le pay-
sage les entourant. Aujourd’hui, on reconnaît à l’unanimité que l’environnement dans son
ensemble est influencé par son interaction avec l’humanité, et est donc en mesure d’être
considéré comme patrimoine. Il devient encore davantage nécessaire de juger de ce qui revêt
une certaine importance, et de ce qui n’en a pas.
Inévitablement, cet élargissement du concept de patrimoine a impliqué à son tour une

gigantesque expansion quant aux types de structures et de lieux considérés comme patri-
moine. La Convention du patrimoine mondial reconnaît que peuvent être considérés comme
patrimoine les « monuments, ensembles et sites ». En pratique, une grande diversité de
typologies ont été développées, qui incluent les centres urbains, les sites archéologiques, le
patrimoine industriel, les paysages culturels, et les routes du patrimoine. Cela accroît consi-
dérablement la diversité des lieux et paysages devant être gérés par des responsables du
patrimoine, et élargit par conséquent le champ des compétences requises. Cela augmente
aussi grandement le type et le nombre de menaces pouvant avoir un impact négatif sur les
sites à valeur de patrimoine. Outre les menaces directes pesant sur la composition ou les élé-
ments du site patrimonial même, il est bien plus courant que les sites se trouvent menacés
par des changements négatifs intervenus dans leur environnement. Dans ces circonstances,
les décisions visant l’obtention de plus grands bénéfices économiques ou sociaux doivent
être compatibles avec le bien-être des sites à valeur de patrimoine.
Le fait de reconnaître que les sites patrimoniaux ne sont pas isolés nous a conduits à traiter
leurs environs à la fois comme un cadre physique, et comme une série de menaces et oppor-
tunités sociales, économiques et environnementales (voir section 2.4). Ce qui se passe aux
alentours d’un site peut avoir un impact sur le site en question, et sur ses valeurs. Cela signifie
qu’un système de gestion du patrimoine, et toutes les personnes impliquées dans ledit sys-
tème, doit avoir la capacité d’influencer les décisions relatives à ce qui s’y passe (voir
section 2.5). Il est probablement inévitable que des changements interviennent aux alentours
13
d’un site, mais ces modifications ne devraient pas en affecter les valeurs (dans le cas d’un
bien du patrimoine mondial, la VUE). De fait, ces changements peuvent produire un effet
catalyseur, engendrant de nouvelles formes de soutien, ayant par la suite un impact sur les
valeurs du site.
Définir les limites physiques : le bien et son cadre

Protéger et partager un patrimoine demande des stratégies de gestion permettant de définir
et de contrôler les limites du bien, et de traiter également le cadre dans lequel le bien en
question est situé. Dans le cas des biens du patrimoine mondial, il peut s’agir d’une zone
tampon clairement identifiée et réglementée (paragraphes103-107 des Orientations), à
moins que le cadre ne s’étende à une plus vaste « zone d’influence » (paragraphe 104 des
Orientations)5.
➤ Les valeurs du bien, et en particulier la VUE, sont les principaux paramètres que les stratégies
de gestion doivent prendre en compte à l’heure de définir la ou les zones physiques, et de
définir les différents niveaux de contrôles nécessaires pour ces zones. Certaines perspectives
visuelles lointaines depuis le bien (par exemple, la vue du volcan Vésuve depuis Pompéi en
Italie), ou des perspectives du bien même depuis certaines routes menant à ce bien (comme
dans le cas du Taj Mahal en Inde), peuvent se révéler importantes pour le maintien des valeurs.
Toutefois, d’autres paramètres influenceront la délimitation de la ou des zones physiques,

comme :
• le type de menaces et leurs conséquences dans le temps (comme l’impact du vandalisme,
le développement incontrôlé de l’environnement bâti, le changement climatique)
• la mesure dans laquelle la stratégie de gestion implique les communautés locales et les
autres partis concernés (une approche participative réussie peut permettre de réduire le
niveau de contrôle)
• la mesure dans laquelle le système de gestion adopte une pratique de gestion durable (voir
section 2.3).
La reconnaissance du fait que les frontières physiques ne correspondent plus aux seules limites
du bien, mais sont constituées d’une série d’espaces, favorise indubitablement la protection,
mais crée de nouveaux défis en termes de gestion. C’est aussi l’acceptation du fait que les
sites du patrimoine dépendent du cadre dans lequel ils sont situés (et vice versa).
2.2 Placer la question du patrimoine mondial dans un cadre plus vaste
Le concept élargi de patrimoine et l’importance accrue accordée à la manière dont les sites
patrimoniaux interagissent avec leur environnement marquent un changement important en
termes de réflexion. Les sites patrimoniaux ne peuvent être protégés par leur l’isolement ni
comme des pièces de musée, écartées des catastrophes naturelles et de celles provoquées
par l’homme, ou des considérations relatives à la planification de l’utilisation des sols. Ils ne
peuvent pas non plus être séparés des activités de développement, isolés des changements
sociaux en cours, ou séparés des intérêts des communautés.
De fait, ce n’est que très récemment que la communauté internationale a commencé à

apprécier l’importance de conserver le patrimoine culturel au titre de lieux que les facteurs
sociaux et culturels ont considérablement contribué, et contribuent encore, à façonner, plutôt
que comme une série de monuments offrant une preuve physique du passé. Par conséquent,
5. Martin, O., et Piatti, G. (éd.). 2009. Patrimoine mondial et zones tampons, Réunion internationale d’experts sur le
patrimoine mondial et les zones tampons, Davos (Suisse), 11-14 mars 2008. Paris, Centre du patrimoine mondial de
l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine mondial nº25.)
14
Contexte : gérer le patrimoine culturel 2
la « bonne » pratique internationale, souvent guidée par une pratique de gestion occidentale,
s’est parfois révélée insuffisante en termes d’orientations, et a menacé d’éroder, au lieu de
renforcer, de bons systèmes traditionnels de gestion patrimoniale, notamment les systèmes
en place dans les centres historiques ou dans d’autres sites culturels dont les sols et les biens
sont caractérisés par des utilisations multiples et constantes.
Le concept élargi de patrimoine aujourd’hui a entraîné l’implication dans sa gestion d’un

bien plus grand nombre d’acteurs ou de parties prenantes. Lorsque les sites patrimoniaux
étaient principalement des monuments ou des édifices sous contrôle de l’État, le gestionnaire
d’un site avait les mains relativement libres, dans le cadre des limites du bien dont il avait la
charge. Cela n’est plus le cas. Même si un site patrimonial appartient à l’État, qui en assure
la gestion, le gestionnaire du site devra toutefois travailler avec les parties prenantes et les
autorités impliquées dans la zone qui entoure le site. Dans le cas de biens patrimoniaux plus
dispersés, la propriété en sera bien plus étendue. Dans une ville du patrimoine, par exemple,
la majorité des bâtiments historiques appartiendra à des particuliers, et l’utilisation de nombre ➤
de ces bâtiments sera sans lien avec le patrimoine. Les zones bordant de vastes sites
ruraux seront elles aussi privées, et peuvent être exploitées pour des cultures ou du bétail. Il
est possible que les moyens de subsistance des communautés locales reposent sur ce type
d’utilisation bénéfique de sites patrimoniaux. Les praticiens du patrimoine auront à traiter
avec une grande diversité de pouvoirs publics concernant des questions telles que l’aména-
gement de l’espace et les politiques de développement économique.
Cela signifie que les praticiens du patrimoine ne peuvent pas agir indépendamment et sans
tenir compte des autres partis concernés. Il est essentiel que les organisations patrimoniales
travaillent autant que possible avec les autres parties prenantes, en vue de développer et de
mettre en œuvre une vision concertée et des politiques permettant de gérer chaque site du
patrimoine dans son contexte physique et social élargi. Cela implique de mettre l’accent sur
le travail collaboratif et la participation entière et transparente des parties prenantes, tel que
le recommandent les Orientations. Tout système de gestion, qui inclut le développement et
la mise en œuvre d’un plan de gestion, doit y pourvoir.
PATRIMOINE
Figure 1. Résultat d’une gestion du patrimoine envisagée

uniquement comme une question de tutelle et de gardiennage.
15
Les vastes obligations de la gestion du patrimoine

De nombreux objectifs caractérisent aujourd’hui la gestion de la plupart des biens culturels.
Cela signifie qu’une grande variété de cadres (et d’obstacles) institutionnels et organisation-
nels, de perspectives sociales, de formes de connaissances, de valeurs (à la fois pour les

générations présentes et futures, souvent contradictoires), et d’autres facteurs doivent être
évalués. Ces facteurs fonctionnent souvent selon un schéma complexe, et il est d’autant plus
difficile d’établir et de maintenir des approches de gestion adaptées. Il est essentiel de
surmonter cette difficulté pour l’avenir du bien culturel dont la gestion est assurée.
Une plus grande complexité Une plus grande nécessité

d’approches de gestion adaptées
Utilisation
Conflit humain
Contexte culturel
Valeurs diverses Visiteurs

(immatérielles),
écologiques,
durabilité
PATRIMOINE Catastrophes naturelles,

changement climatique
Signification, identité,
pertinence au quotidien
Données scientifiques
Développement
Principes, Propriété
théories
Communauté internationale,
VUE, mondialisation $ Politique
Contraintes
Nouvelles de ressources
institutions,
décentralisation
Figure 2. Quelques exemples de questions anciennes et nouvelles liées à la gestion patrimoniale.
Une approche inclusive

Une participation majeure est nécessaire pour pouvoir traiter autant d’objectifs : une plus
grande complexité nécessite des avancées dans la pratique de la gestion. Il ne faut cependant
pas partir du principe qu’une approche descendante représente le seul moyen de gérer des
questions multiples. Le terme de « gestion » a été employé jusqu’à présent d’une manière
très générale dans le domaine du patrimoine ; au fur et à mesure que les questions devien-
nent plus complexes, il est nécessaire d’être plus précis. Les approches de gestion doivent
s’adapter au passage (qui vient seulement de commencer dans certaines parties du monde)
à une approche plus vaste et inclusive en matière de gestion du patrimoine, et à une mise en
avant plus importante de l’engagement communautaire.
16
Bien que conçu pour des sites du patrimoine naturel, le « nouveau paradigme pour les aires
protégées » développé par Adrian Phillips, et représenté en 2003 par l’UICN dans les Lignes
directrices pour la planification de la gestion des aires protégées6, souligne très efficacement
l’importance croissante accordée ces dernières années à une approche plus large et plus
inclusive en matière de gestion du patrimoine, et l’engagement communautaire. (Ce phéno-
mène était déjà en cours dans certaines régions du monde.) Une grande partie de ces
directives s’appliquent aussi aux sites culturels.
Tableau 1. Un nouveau paradigme pour les aires protégées (A. Phillips)7
Sujet Avant : Maintenant :

les aires protégées étaient … les aires protégées sont …
Objectifs • Mises de côté pour la • Aussi gérées avec des objectifs

conservation sociaux et économiques ➤
• Créées surtout pour la • Souvent créées pour des motifs scien-
protection de la faune et des tifiques, économiques et culturels
paysages spectaculaires • Gérées en tenant davantage compte
• Gérées surtout pour les visiteurs des populations locales
et les touristes • Appréciées pour l’importance
• Valorisées comme nature culturelle de la dite « nature »
sauvage • Aussi question de restauration et
• Affaires de protection réhabilitation
Gouvernance • Gérées par le gouvernement • Gérées par de nombreux partenaires

central et impliquent toute une gamme des
parties prenantes
Populations • Planifiées et gérées contre les • Gérées avec, pour et, dans certains cas,
locales gens par les populations locales
• Gérées sans égards pour les • Gérées pour répondre aux
opinions locales besoins des populations locales
Contexte plus large • Développées séparément • Planifiées dans le cadre de systèmes

• Gérées comme des îlots nationaux, régionaux et
internationaux
• Développées en « réseaux » d’aires
strictement protégées, entourées de
zones tampons et reliées par des
corridors verts
Perceptions • Vues d’abord comme des biens • Vues aussi comme des biens
nationaux communautaires
• Vues seulement comme des • Vues aussi comme des
préoccupations nationales préoccupations internationales
Techniques de gestion • Gérées de façon réactive et à • Gérées de façon adaptative dans

court terme une perspective de long teme
• Gérées de façon technocratique • Gérées avec une considération
politique
Finances • Payées par le contribuable • Payées par de nombreuses sources

Compétences de gestion • Gérées par des scientifiques • Gérées par des personnes aux
et des experts en ressources compétences multiples
naturelles • En s’inspirant des connaissances
• Conduites par des experts locales
6. Thomas, L., et Middleton, J. 2003. Lignes directrices pour la planification de la gestion des aires protégées. Gland
(Suisse), UICN et Cambridge (Royaume-Uni). http://data.iucn.org/dbtw-wpd/edocs/PAG-010-Fr.pdf
7. Phillips, A. 2003. « Un nouveau paradigme pour les aires protégées » in : The George Wright Forum 20, No. 2. 2003,
pp. 8-32. http://www.uvm.edu/conservationlectures/vermont.pdf (en anglais uniquement)
17
Les implications d’une approche intégrée de la gestion du patrimoine

L’aperçu suivant des implications d’une approche intégrée de la gestion du patrimoine naturel
est issu de recherches australiennes, mais s’applique également à la gestion du patrimoine
culturel8. Dans leur analyse, les auteurs interprètent l’approche intégrée de trois manières
différentes : en tant que philosophie, en tant que processus et en tant que produit.
Tableau 2. Une approche intégrée
Placer le patrimoine et les questions relatives à sa protection dans un contexte plus large :
une approche intégrée de la gestion du patrimoine9
1. Principes 2. En tant que processus 3. En tant que produit

Mise en commun des Flexibilité des cadres Innovation juridique
ressources institutionnels
➤
• Approche coopérative • Faciliter la coordination entre • Faciliter le développement
nécessitant des changements les agences, les gouvernements d’instruments réglementaires
en termes d’organisation, de locaux et les groupes commu- complémentaires
culture et d’attitude des nautaires • Intégration par la législation
participants • Intégration par les agences - Conditions juridiques de
• Intégration par l’information et - Respect des autres plans l’intégration
les ressources - Explication du rapport aux - Raisons de l’intégration
- Meilleure utilisation de toutes autres plans - Explication du rapport aux
les sources d’information - Consultation autres législations
- À travers les disciplines et les - Concertation du public - Contrôle des conditions
secteurs
- Identifier les grandes
questions
- Qualité de la documentation
La recherche a montré que des changements étaient nécessaires dans différents domaines
pour envisager une approche intégrée. Les auteurs de ces recherches les ont regroupés en
trois grands domaines de gestion, qui seront étudiés plus en profondeur à la section 4 (voir 4.2) :
les aspects juridiques, les cadres institutionnels et le déploiement des ressources (voir texte
surligné en rouge).
Obtenir une large participation : comment favoriser la visibilité et l’engagement

de l’ensemble des parties prenantes
Divers domaines font la promotion d’une approche participative de la gestion, et c’est parti-
culièrement le cas dans le domaine du patrimoine, étant donné la perception du patrimoine
en tant que bien commun aux communautés et facteur garantissant la durabilité desdites
communautés. La propriété d’un bien du patrimoine peut être extrêmement diverse (tout à
fait plurielle), notamment dans le cas des zones urbaines ou des paysages culturels. Cela est
encore plus important pour les biens du patrimoine mondial pour lesquels l’identification de
la VUE implique des obligations et une propriété encore plus larges, le patrimoine étant alors
perçu comme un bien collectif de l’humanité entière, ce qui entraîne l’implication d’un
élément international dans sa gestion.
Les publications suivantes du patrimoine mondial fournissent des références utiles sur ces
thèmes : les Cahiers du patrimoine mondial nº13, intitulé L’union des valeurs universelles et
8. Wijesuriya, G. 2008. « Une approche intégrée à la conservation et à la gestion du patrimoine », Chronique de

l’ICCROM 34, 2008, p. 8. Rome, Italie, ICCROM.
9. Mitchell, B., et Hollick, M. 1993. ”Integrated Catchment Management in Western Australia: The Transition from
Concept to Implementation”, in: Environmental Management, Vol. 17 Iss: 6, 1993. pp. 735-43. Springer-Verlag. (en
anglais uniquement)
18
locales : La gestion d’un avenir durable pour le patrimoine mondial10, nº26, sur les Paysages
culturels du patrimoine mondial : Guide pratique de conservation et de gestion11, et les
Cahiers du patrimoine mondial nº31, consacrés au développement de la communauté à
travers le patrimoine mondial12. Ils rassemblent des essais intéressants, une série de recom-
mandations (dont certaines ont influencé les révisions apportées aux Orientations pour le
patrimoine mondial), et un aperçu de la manière dont les réflexions ont évolué au cours des
dernières années.
Les informations recueillies sur le terrain montrent qu’en pratique, les systèmes de gestion
du patrimoine échouent souvent à engager les responsables locaux. Même lorsqu’il existe
un engagement de la part de la communauté, le niveau de participation à la prise de décision
et la capacité des partis concernés locaux à s’engager et apporter une contribution restent
limités.
Il existe cependant de nombreux facteurs qui peuvent gêner une approche participative et rendre ➤
inefficace les tentatives d’impliquer la communauté locale dans les biens patrimoniaux : le système
de gestion même, un déséquilibre en termes de pouvoir entre les partis concernés, ou les
facteurs socio-économiques dans un contexte plus large (la pauvreté et les troubles civils, ou
même des valeurs culturelles profondément ancrées), en sont quelques-uns.
En outre, une approche participative qui échoue à engager tous les groupes d’intérêt, en
particulier ceux qui se trouvent le plus souvent marginalisés (les femmes, les jeunes et les
populations autochtones sont des exemples communs), peut en réalité causer plus de tort
que de bien. Elle peut conduire à des projets bancals car les spécialistes du patrimoine peuvent
ne pas avoir été informés correctement de certains aspects importants, ou en raison de
malentendus susceptibles par la suite de retarder ou de bloquer des projets. Le manuel du
patrimoine mondial consacré à la gestion du tourisme13 contient un chapitre utile dédié à
« La contribution des partis concernés : bénéfices et défis de la participation publique ».
Pour mettre en place une approche efficace qui apporte des bénéfices mutuels au bien
culturel et à la société, il faut comprendre :
• qui participe aux processus de prise de décision, d’estimation, de planification, de mise en
œuvre et d’évaluation, et de quelle manière ;
• qui apporte sa contribution à travers son expérience, ses connaissances et ses compétences,
et de quelle manière ;
• quels sont les bénéficiaires du point de vue économique, socioculturel et psychologique,
et de quelle manière.
Dans les cas complexes, il peut être nécessaire d’étudier en profondeur le contexte politique,
socio-économique, juridique et institutionnel. En effet, il peut être utile de décomposer
chaque groupe d’intérêt selon ses éléments (ou groupes socioculturels), car ils incluent des
facteurs (genre, âge, classe, langue, origine, éducation, religion, etc.) qui déterminent la
nature de leurs contributions, et peuvent donc faciliter leur implication dans les questions
relatives au patrimoine culturel.
10. De Merode, E., Smeets, R., et Westrik, C. (éd.). 2004. L’union des valeurs universelles et locales : La gestion d’un avenir
durable pour le patrimoine mondial. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine
mondial nº13.) http://whc.unesco.org/fr/series/13/ (en anglais uniquement)
11. Mitchell, N., Rössler, M., et Tricaud, P.-M. (éd.). 2009. Paysages culturels du patrimoine mondial – Guide pratique de
conservation et de gestion. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine mondial nº26.)
12. Albert, M.-T., Richon, M., Viňals, M.J., et Witcomb, A. (éd.). 2012. Community development through World Heritage.
Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine mondial nº31.)
http://whc.unesco.org/en/series/31/ (en anglais uniquement)
13. Pedersen, A. 2002. Gestion du tourisme sur les sites du patrimoine mondial : guide pratique pour les gestionnaires de
sites. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine mondial nº1.)
http://whc.unesco.org/fr/series/1
19
De la même manière, il est important de comprendre qui a déjà accès à la prise de décision,
à l’information, à l’éducation, etc., et qui n’y a pas accès. Si les obstacles entravant l’accès
ne sont pas clairement identifiés, un processus d’évaluation doit pouvoir conduire à des
mesures correctives. Cette évaluation doit être conduite au sein du groupe d’intérêt exclu,
autant qu’au sein du secteur patrimonial. Ainsi, différents éléments sociaux seront révélés,
et les activités pourront être ciblées de telle manière que la contribution, la propriété, et la
participation du plus grand nombre de partis concernés possible soient garanties. S’il s’avère
que les femmes, par exemple, sont exclues, il peut être nécessaire d’intégrer l’égalité des
genres en tant que condition formelle de l’ensemble des processus de planification, de mise
en œuvre et de contrôle, afin de s’assurer de la visibilité du groupe en question et de tirer
profit de ses contributions, compétences et besoins potentiels, tout en surmontant leurs
difficultés.
➤ Les processus participatifs demandent souvent d’être prêt à accepter des compromis difficiles
et à négocier des contreparties. La neutralité et l’avantage de collaborations et de coopéra-
tions plus vastes en faveur d’un bien du patrimoine culturel peuvent faciliter ce processus
souvent difficile.
Les initiatives visant à créer de nouvelles formes de participation au patrimoine, ou à renforcer

celles qui existent en travaillant avec les parties prenantes et avec de larges groupes d’intérêt,
sont souvent connues comme des « approches participatives ». Ces questions sont étudiées
plus en profondeur au Chapitre 4 et dans l’Annexe A.
2.3 La conservation du patrimoine et le développement durable14
Les sections précédentes (2.1 et 2.2) ont examiné en quoi les sites à valeur de patrimoine
dépendent de leur environnement, et en quoi, en fin de compte, il s’agit là d’une forme de
dépendance mutuelle. Les communautés locales dépendront souvent de leur patrimoine,
qu’il s’agisse d’identité sociale ou de leur seul moyen de subsistance, mais elles peuvent éga-
lement apporter des bénéfices au patrimoine, à ses valeurs culturelles, et à sa gestion. Le rôle
du patrimoine culturel dans le développement durable peut être considéré comme le point
culminant de ces questions, et constitue l’une des préoccupations les plus pressantes de la
gestion du patrimoine dans le monde actuel.
Il est d’autant plus urgent de comprendre la contribution que les biens du patrimoine mondial
peuvent apporter à la société et aux économies locales et nationales qu’une importance
croissante est accordée à l’utilisation durable et au partage des bénéfices pour le patrimoine.
Ces dernières années, en conséquence de phénomènes majeurs tels que la mondialisation,
la croissance démographique, et la pression exercée par le développement, le secteur du
patrimoine culturel a commencé à réfléchir sur le rapport entre conservation et développe-
ment durable. Ces réflexions ont été déclenchées par la prise de conscience que, face à ces
nouveaux défis, le patrimoine ne peut plus être « cantonné à un statut conservatoire passif »,
mais doit en revanche « apporter les outils et le cadre pour orienter, dessiner et construire le
développement des sociétés de demain »15. Cela reflète, en outre, une tendance à considérer
les sites habités comme faisant partie du patrimoine, au lieu des seuls monuments. Ces sites
habités du patrimoine sont considérés comme importants non seulement en raison de ce

qu’ils nous révèlent du passé, mais aussi en tant que témoins de la continuité de traditions
anciennes dans la culture d’aujourd’hui, et parce qu’ils fournissent implicitement la preuve
de leur durabilité.
14. Boccardi, G. 2012. Introduction au patrimoine et au développement durable. Présentation lors du Module spécial
consacré au développement durable dans le cadre du cours de l’ICCROM sur la conservation du patrimoine bâti.
15. ICOMOS. 2011. 17e Assemblée générale et Symposium scientifique, « Le patrimoine, moteur de développement »,
27 novembre - 2 décembre 2011. in: Nouvelles de l’ICOMOS, Vol. 18, No.1, p. 9. Paris.
20
Le lien entre patrimoine et développement durable peut être interprété de différentes

manières, en fonction des perspectives spécifiques des divers acteurs, et il existe un certain
degré d’ambiguïté. La gestion des biens doit-elle contribuer au développement durable, ou
simplement garantir des pratiques durables ? Les systèmes de gestion du patrimoine seront-
ils également évalués à l’avenir sur la base de leur contribution16 à des cibles telles que les
Objectifs du millénaire pour le développement des Nations Unies17?
Le concept de développement durable

L’un des paradigmes les plus importants de notre époque, le développement durable, fait ré-
férence à un modèle d’utilisation des ressources qui parvient à équilibrer la satisfaction des
besoins fondamentaux de l’homme avec une utilisation réfléchie de ressources limitées, afin
de pouvoir les transmettre aux générations futures qui pourront les utiliser et se développer.
Depuis le Sommet de la Terre tenu à Rio en 1992, le paradigme du développement durable
s’est élargi pour inclure trois éléments constituants mais se soutenant mutuellement : la pro-
tection de l’environnement, la croissance économique et l’égalité sociale. L’importance d’un ➤
système de gouvernance efficace a elle aussi été soulignée, qui inclut une approche partici-
pative de parties prenantes multiples à la politique et à la mise en œuvre.
Le développement durable est aujourd’hui l’objectif omniprésent et universellement décidé

de presque toutes les politiques de développement aux niveaux local, national et mondial.
De nouvelles approches, qui découlent de recherches récentes, présentent actuellement des
moyens innovants d’exprimer le concept de durabilité sociale, et des termes tels que « bien-
être », « qualité de la vie », ou même « bonheur » apparaissent au sein des politiques gou-
vernementales et des statistiques, qui se concentrent sur des indicateurs subjectifs et
qualitatifs plutôt que sur des éléments purement quantitatifs18. Ce principe fondamental est
reconnu aux paragraphes 30, 58 et 134 du document final de Rio + 20, « L’avenir que nous
voulons19 ».
La relation entre la conservation du patrimoine culturel et le développement

durable
En relation avec le patrimoine culturel, la question du développement durable peut être com-
prise de deux manières :
1. En tant qu’intérêt pour le maintien du patrimoine, considéré comme une fin en soi, et comme
faisant partie des ressources environnementales/culturelles qui doivent être protégées et
transmises aux futures générations pour garantir leur développement (intrinsèque) ;
2. En tant que contribution possible que le patrimoine et la conservation patrimoniale peuvent
apporter aux dimensions environnementales, sociales et économiques du développement
durable (rôle instrumental).
La première approche repose sur l’hypothèse selon laquelle le patrimoine culturel et la

capacité à comprendre le passé à travers ses vestiges matériels, en tant qu’attributs de la
diversité culturelle, jouent un rôle fondamental dans la promotion de communautés solides,
en soutenant le bien-être physique et spirituel des individus et en promouvant la compré-
hension mutuelle et la paix. Selon cette perspective, la protection et la promotion du patri-
moine culturel seraient, en termes de sa contribution à la société, un objectif en soi légitime.
16. En 2011, un certain nombre d’ajouts ont été intégrés aux Orientations, qui se rapportent au développement durable,
notamment aux paragraphes 6, 112, 119, 132, ainsi que dans l’Annexe 5, points 4.b et 5.e. Ces amendements visent
d’une part à garantir que toute utilisation des biens du patrimoine mondial soit durable concernant le maintien im-
pératif de leur VUE (ainsi, une définition étroite de la durabilité), et d’autre part à affirmer, en tant que principe, l’idée
que les systèmes de gestion des biens du patrimoine mondial doivent « intégrer les principes du développement
durable ».
17. Les Objectifs du millénaire des Nations Unies doivent être atteints en 2015, http://www.un.org/fr/millenniumgoals/
18. La Commission pour le Bonheur national brut du Gouvernement royal du Bhoutan en est un exemple,
http://www.gnhc.gov.bt/mandate (en anglais uniquement)
19. Disponible en ligne à l’adresse suivante : http://www.un.org/fr/documents/view_doc.asp?symbol=A/RES/66/288
21
La seconde approche découle de la prise de conscience que le secteur du patrimoine, en tant

qu’acteur important au sein d’une vaste arène sociale, et en tant qu’élément d’un large sys-
tème formé d’éléments mutuellement interdépendants, doit accepter sa part de responsabi-
lité quant au défi mondial que représente la durabilité. Dans le contexte actuel d’une pression
grandissante liée aux activités humaines, aux ressources financières et environnementales
réduites, et au changement climatique, la contribution de la protection patrimoniale à la
durabilité et au développement durable ne peut plus être considérée comme acquise, mais
doit être démontrée au cas par cas à travers chacun des trois « piliers » que sont les dimen-
sions sociale, économique et environnementale20.
© UNESCO/Dou Matar
« Le patrimoine mondial est une
➤ pierre angulaire de la paix et du
développement durable. C’est une
source d’identité et de dignité pour
les communautés locales, une
source de savoir et de force à
partager. »
Irina Bokova – Directrice générale de l’UNESCO.

18e Assemblée générale des États parties de la
Convention du patrimoine mondial.
Le potentiel de la contribution du patrimoine à la protection environnementale, au capital

social et à la croissance économique est de plus en plus reconnu. L’isolement artificiel des
questions patrimoniales par rapport aux autres secteurs serait simplement irréalisable, dans
la mesure où des facteurs extérieurs « continueraient à pénaliser la pratique du patrimoine,
tout comme la prise de décision en matière de gestion patrimoniale pénaliserait la relation
entre le patrimoine et son contexte21 ».
Cela est évident lorsque l’on observe les facteurs qui ont affecté l’état de la conservation des
biens du patrimoine mondial au cours de ces dernières années (voir section 3.7). Les statis-
tiques indiquent que, dans la très grande majorité des cas, les problèmes responsables de la
détérioration de ces biens proviennent d’ « au-delà des confins du site, et le responsable en
place, aussi compétent soit-il, [dispose] d’une marge de changement limitée22 ». La contri-
bution au développement durable, dans cette perspective, ne constituerait pas seulement
une obligation éthique pour le secteur du patrimoine, mais serait à long terme une question
de survie, en particulier au vu de l’actuelle crise financière, alors que les dépenses publiques
allouées à la conservation sont de plus en plus difficiles à justifier.
L’accent mis sur le premier argument (le patrimoine culturel comme une fin en soi légitime),
lorsqu’il n’est pas corroboré par une preuve de la contribution du patrimoine à d’autres éléments
essentiels du bien-être humain, comme la création d’emplois ou d’autres bénéfices matériels, a

souvent placé la conservation patrimoniale dans une sorte de « réserve spéciale » de bonnes
20. Boccardi, G. 2007. Patrimoine mondial et durabilité ; La question des aspects sociaux, économiques et environnemen-
taux au sein des politiques et processus de la Convention du patrimoine mondial. Londres (Royaume-Uni), MSc.
Dissertation, UCL Bartlett School of the Built Environment.
21. Boccardi, G. 2012. Introduction au patrimoine et au développement durable. Présentation lors du Module spécial
consacré au développement durable dans le cadre du cours de l’ICCROM sur la conservation du patrimoine bâti.
22. Ibid.
22
intentions sous-financée. L’hypothèse selon laquelle les sites à valeur de patrimoine, y compris
bien sûr « l’utilisation durable des sols » mentionnée dans les Orientations pour les paysages
culturels, représentent des modèles de développement qui sont par nature durables, reste à
démontrer, en particulier lorsque la priorité est donnée à la « protection » et que les limites
acceptables des modifications ne sont pas déterminées. Tout cela a conduit à craindre que,
à moins que ses contributions aux trois autres piliers ne soient clairement définies et
reconnues, le patrimoine ne risque de rester un domaine marginal dans le vaste cadre du
développement durable.
Certains ont suggéré, d’un autre côté, que l’on accorde déjà trop d’attention au « dévelop-
pement » socio-économique, et qu’il est essentiel de sauver autant que possible le patrimoine
qui a survécu jusqu’à ce jour, quels que soient les bénéfices immédiats qu’il peut apporter
aux communautés locales, dans la mesure où il s’agit d’un atout capital qui garantira le dé-
veloppement des futures générations. Ils défendent avec fermeté le fait que la conservation
représente un objectif légitime en soi, en particulier dans le cas de sites exceptionnels comme ➤
ceux qui sont inscrits sur la Liste du patrimoine mondial. Les bénéfices socio-économiques
dérivant des biens du patrimoine, dans cette perspective, seraient bien entendu désirables,
mais pas strictement nécessaires pour en justifier la conservation. Les implications engendrées
par l’adoption de la deuxième approche (celle du patrimoine comme contributeur des trois
piliers du développement durable) sont importantes pour le secteur, et nécessitent un chan-
gement dans de nombreuses régions du monde du point de vue philosophique et éthique
même de la conservation.
Il y aurait également des conséquences importantes sur la théorie et la pratique de la disci-

pline. Les professionnels du patrimoine doivent comprendre les nombreux liens qui existent
entre le patrimoine et les vastes dimensions économiques, sociales et environnementales, qui
clarifient les processus de leur interaction mutuelle, et doivent agir en conséquence. Il leur
faut traiter avec une grande diversité de personnes provenant de contextes différents et ayant
des expertises distinctes, et il leur faut considérer un groupe plus large de parties prenantes.
Les décisions relatives à la conservation patrimoniale ne seraient plus entre les mains des
seuls experts du patrimoine, mais feraient l’objet de discussions entre les nombreux partis
concernés, fondées sur des arguments solides et des objectifs communs, en vue d’atteindre
des compromis.
Il est probablement nécessaire de combiner les deux approches, qui ne sont pas incompatibles ;
d’un côté, il s’agit de réaffirmer la valeur culturelle du patrimoine en rendant plus explicite
sa contribution à la société, en termes de bien-être et de bonheur23 ; de l’autre, il s’agit d’exa-
miner les conditions qui feraient du patrimoine un important contributeur de la durabilité
environnementale, sociale et économique, lui donnant la place qui lui revient en tant que
priorité des politiques de développement nationales et internationales.
L’adoption d’initiatives qui apportent des bénéfices mutuels au bien et à son environnement
peut ne pas sembler essentielle à la protection de la VUE, mais peut s’avérer importante à
long terme, car elles lient le bien à son contexte d’une manière positive et durable, favorisant
ainsi sa survie à long terme. À titre d’exemple, les bienfaits mutuels liés à la promotion des
compétences locales pour conserver le bien, au lieu de former ailleurs de nouveaux profes-
sionnels, ne peuvent s’apprécier qu’à long terme.
23. Cette mise en avant croissante de la qualité de vie et du bien-être en tant qu’objectifs principaux du développement
dans les programmes nationaux et internationaux consacrés au développement suggère que des aspects tels que la
créativité, la satisfaction spirituelle, le savoir et la beauté pourraient figurer dans les statistiques officielles relatives à la
durabilité sociale, en faisant de la « culture » et du patrimoine des éléments légitimes et importants du développement
durable.
23
ÉTUDE DE CAS
Exemple d’intégration de la durabilité

Le National Trust of England, Wales and

Northern Ireland est une organisation patri-
moniale à but non lucratif avec des compé-
tences dans le domaine des sites culturels,
naturel et mixtes. Elle a décidé d’intégrer les
questions de durabilité à ses interventions et
à ses processus de prise de décision. L’outil
qu’elle a développé concerne les questions
de développement durable, et son utilisation
est intégrée de manière exhaustive au sys-
tème de gestion du patrimoine pour gérer
➤ les changements (planification) et contrôler Parc de Studley Royal avec les ruines de l’abbaye de
les interventions. L’évaluation de l’impact Fountains (Royaume-Uni)
des décisions et approches depuis trois
perspectives sociales, économiques et environnementales est devenue un critère de vérification important
pour les processus de gestion du patrimoine au sein de cette organisation.
L’outil en question, connu sous le nom de Triple Bottom Line Tool, ou Outil Triple Bilan, est conçu selon
l’idée qu’il est nécessaire d’équilibrer le profit économique, le bénéfice sociétal et l’environnement, pour
qu’une organisation et le patrimoine dont elle a la charge soient durables à long terme, et pour pouvoir
récolter les bénéfices du patrimoine24.
2.4 La nécessité de gérer le patrimoine
L’implication croissante de la société dans son ensemble envers le patrimoine signifie que
celui-ci n’est plus, s’il l’a en fait jamais été, l’apanage des universitaires et des antiquaires.
De nos jours, les communautés s’impliquent de plus en plus dans leur patrimoine. Les biens
culturels ont des fonctions sociales et économiques importantes, et certaines continuent de
maintenir des liens puissants avec les communautés, avec des expressions de valeur maté-
rielles et immatérielles supplémentaires. Le patrimoine culturel continue souvent d’être utilisé
conformément à sa raison d’être d’origine. Les lieux de culte, les propriétés résidentielles, les
paysages culturels, ou encore divers types d’institutions en sont quelques exemples. Bon
nombre d’autres sites à valeur de patrimoine ont été adaptés à de nouvelles utilisations, leur
conférant une fonction qui garantit leur entretien permanent et leur pertinence pour la
société.
On met aussi de plus en plus en avant la contribution que le patrimoine peut apporter au
développement durable et à la cohésion sociale. À cela s’ajoute la variété toujours plus vaste
de ce que l’on peut considérer comme patrimoine, dont par exemple des paysages entiers,
des centres urbains, d’anciens établissements industriels et militaires, et ce que l’on considère
traditionnellement comme patrimoine, c’est-à-dire les sites archéologiques, les ruines et les
constructions imposantes.
La complexité touchant au patrimoine devrait donc pousser la société à adopter une gestion
holistique de ce patrimoine, plutôt qu’à conserver seulement certaines structures spécifiques,
comme par le passé. En raison de la très vaste diversité de ce qui est aujourd’hui considéré
comme patrimoine, de la complexité croissante des problèmes auxquels il fait face, et de la
24. Lithgow, K. 2011. “Sustainable decision making: change in National Trust collections conservation”, in: Journal of the
Institute of Conservation, Vol. 34 ,No. 1, 2011. pp. 128-142. Londres (Royaume-Uni), ICON.
24
nécessité d’en faire une utilisation durable, pour le tourisme ou autre, l’entretien du patri-
moine implique inévitablement de prendre des décisions concernant les changements qui
sont, ou non, acceptables. La nécessité de faire un choix entre différentes possibilités signifie
que les approches relatives à la gestion d’aires patrimoniales évoluent. Il devient de plus en
plus nécessaire d’identifier les valeurs particulières (voir section 2.5) d’un bien patrimonial
afin de décider comment il peut être modifié sans que cela ait un impact négatif sur ses va-
leurs. La gestion du patrimoine est de plus en plus exigeante et, dans le même temps, les
aboutissements et les résultats attendus des processus de gestion sont chaque jour plus
grands.
Tableau 3. Aperçu des demandes croissantes provenant du, et faites au, patrimoine
Les multiples objectifs qui Les obligations plus larges de la

caractérisent le rôle grandissant gestion patrimoniale qui en résultent : ➤
du patrimoine culturel :
Conserver notre passé commun à travers Promouvoir la diversité culturelle.

des approches conventionnelles, soit les
choses que nous devons faire en faveur Protéger l’environnement naturel (les
du bien. écosystèmes particuliers au sein et aux
alentours des sites).
Les biens culturels entretiennent des
fonctions sociales et économiques Protéger les aspects moins tangibles
importantes. appartenant aux biens (communautés,
cultures et savoir).
Les biens culturels entretiennent des
liens solides avec les communautés et Apporter une certaine vitalité aux
contribuent à la société. communautés.
Conserver les expressions matérielles et Permettre la poursuite d’une utilisation

immatérielles supplémentaires qui en du terrain ou d’une activité économique
résultent. compatible.
Une importance chaque fois majeure est accordée au cadre global qui définit le système de
gestion et la culture de la gestion (voir Chapitre 4).
Ce que nous entendons par « système de gestion » pour le patrimoine culturel

La gestion est une affaire de processus – « l’utilisation judicieuse de moyens pour parvenir à
une fin25 », une signification correspondant en anglais à l’étymologie du mot26.
Le terme « système de gestion » peut se définir comme une série de processus qui, ensemble,
produisent un ensemble de résultats, dont certains bénéficient en retour au système, créant
une spirale d’améliorations constantes de ce système, de ses actions et de ses accomplisse-
ments. Il existe une forme de système de gestion du patrimoine culturel dans chaque pays.
Ces systèmes de gestion sont variés ; certains sont demeurés inchangés durant des siècles,
alors que d’autres ont considérablement évolué récemment. Certains opèrent au niveau na-
tional, d’autres au niveau provincial, local, ou à celui du bien. Il existe des dispositifs informels
de prise de décision en conservation pour le patrimoine de certaines régions du monde, qui
ne correspondent pas forcément à la vision d’un système de gestion que se fait la majorité
des acteurs du secteur patrimonial, mais il s’agit tout de même de systèmes.
25. Définition donnée sur www.merriam-webster.com/dictionary/management (en anglais uniquement)

26. « [En anglais], le verbe manage (gérer en français) provient probablement de l’italien maneggiare
(manipuler, se charger de, toucher, traiter) qui dérive à son tour du latin manus (la main). Le vieux français
mesnagement (plus tard ménagement), qui a trait à l’entretien ou à l’entrainement des chevaux, a influencé
l’évolution de la signification du terme anglais management au cours des XVIIe et XVIIIe siècles ».
en.wikipedia.org/wiki/Management – Oxford English Dictionary (en anglais uniquement).
25
Un « système de gestion pour le patrimoine culturel » aide à conserver et gérer un bien ou

un groupe de biens donné, d’une manière qui protège les valeurs de ce patrimoine, en par-
ticulier la VUE s’il s’agit d’un bien du patrimoine mondial et, autant que possible, qui améliore
les bénéfices sociaux, économiques et environnementaux, au-delà des confins de chaque

bien. Cet engagement plus vaste décourage les pratiques nuisibles au patrimoine culturel,
mais facilite aussi l’identification et la promotion des valeurs patrimoniales d’un bien. En
outre, il offre au patrimoine culturel un rôle constructif en améliorant le développement hu-
main, qui à long terme s’avérera bénéfique, puisqu’il augmentera la durabilité de ce même
patrimoine culturel (voir section 2.3).
Le futur succès des systèmes de gestion du patrimoine, en particulier pour le patrimoine mon-
dial, dépend grandement de leur capacité, entre autres choses, à :
• utiliser un processus orienté sur les valeurs (voir section 2.5) ;
➤ • offrir des approches qui anticipent et gèrent le changement ;
• investir dans la relation entre patrimoine et société, en examinant constamment pourquoi
et comment le patrimoine mondial doit être conservé, pour qui, et avec qui.
2.5 Les approches de conservation et de gestion du patrimoine
Quel que soit le système de gestion utilisé ou développé, qu’il soit informel ou bien docu-
menté, il est nécessaire de convenir d’une base sur laquelle gérer le patrimoine. Au cours des
dernières décennies, deux grandes approches ont été adoptées : l’approche dite « conven-
tionnelle », et l’approche « orientée sur les valeurs », qui prédomine chaque jour davantage,
et qui est, peut-être, la plus adaptable. Ces deux approches ne sont pas incompatibles. De
nombreux systèmes de gestion comportent des éléments appartenant aux deux approches.
Nous comparons et opposons ici les deux approches, et nous efforçons d’expliquer en quoi
l’approche orientée sur les valeurs est la plus appropriée à la conservation et à la gestion des
biens du patrimoine mondial.
L’approche « conventionnelle »
L’approche dite « conventionnelle » fait référence à la méthodologie adoptée par les profes-
sionnels de la conservation au moment de la naissance du mouvement de conservation mo-
derne en Occident. L’accent a été principalement placé sur la conservation des matériaux ou
de la structure du passé, identifiés en tant que monuments et sites devant être préservés
pour le bien des futures générations. Les experts en conservation eux-mêmes ont commencé
à identifier et définir ce qui devait être protégé (avant de bénéficier ensuite du soutien de la
législation établie à cet effet par chaque pays). L’examen de la condition des structures a en-
traîné diverses interventions visant à prolonger la vie des matériaux. Au milieu du XXe siècle,
cette approche a fait l’objet d’une reconnaissance mondiale, à travers des doctrines telles
que la Charte de Venise et le travail d’organisations comme l’ICOMOS.
Tableau 4. L’approche « conventionnelle »
Définir (identifier)
(valeurs impliquées)
▼
Documenter
▼
Évaluer les conditions
▼
Planifier les interventions de conservation
26
Cette approche a été largement adoptée au niveau international, et a montré à la fois ses
avantages et ses limites. L’approche orientée sur les valeurs récemment développée semble
gagner en popularité en raison de sa capacité à traiter certaines complexités relatives au pa-
trimoine, et de son applicabilité particulière au patrimoine mondial.
L’approche orientée sur les valeurs

L’approche orientée sur les valeurs est, de plusieurs manières, une réponse à la reconnaissance
de la complexité croissante du patrimoine. Elle s’est développée dans différentes parties du
monde, par exemple au Canada et aux États-Unis, et s’est fait mieux connaître grâce à la
Charte de Burra, développée d’abord par ICOMOS Australie en 1979 et actualisée par la
suite. Cette charte faisait la promotion de l’évaluation de l’importance d’un lieu – fondée sur
les valeurs attribuées par toutes les parties prenantes (et pas seulement les experts) et l’utili-
sation d’une déclaration de valeur – comme base sur laquelle développer des stratégies de
conservation et de gestion. Ce concept a été ensuite développé plus avant dans le cadre des
travaux conduits par James Kerr sur les Plans de conservation (1982). Il a mis au point une ➤
approche systématique pour développer des plans de conservation et de gestion basés sur
les valeurs et, ce qui revêt une plus grande importance, sur l’importance culturelle d’un site
à valeur de patrimoine pour la société. Cette approche adopte la prémisse selon laquelle les
gens, au sein d’une société, attribuent diverses valeurs au patrimoine.
Tableau 5. L’approche orientée sur les valeurs
Collecter les données

▼
Évaluer l’importance
(valeurs et attributs)
▼
Évaluer des conditions
▼
Planifier la conservation/gestion
Cette approche a été développée plus avant ailleurs, par exemple par English Heritage dans
ses Orientations sur les plans de conservation :
Orientations d’English Heritage sur les plans de conservation (1998)
MATRICE DE SHEFFIELD POUR UN PLAN DE CONSERVATION MODÈLE
Il s’agit tout simplement d’une suggestion de liste de titres pour un plan de conservation. Il est
possible que vous deviez l’adapter en fonction de vos propres exigences et des nécessités de
votre propre site, ou que vous ayez intérêt à examiner d’autres approches.
1. Résumé. Une brève déclaration d’une seule page résumant les principales conclusions du
plan.
2. Introduction. Circonstances du plan ; portée du plan (dont la limite physique) ; limites de

l’étude ; auteur(s) ; relation avec tout autre plan pertinent ; partis consultés pour l’élaboration
du plan ; date à laquelle le plan a été adopté et par qui.
•••
27
••• 3. Comprendre le site. Analyse du site qui rassemble des documents et des preuves physiques
(archéologie, architecture, paysage, etc.) mais aussi écologiques ; informations d’une manière qui
soit pertinente pour la gestion. Illustrée par des images, des cartes et des plans des phases.
Histoire du site en bref. Phases des principaux bâtiments historiques ou utilisation des sols (avec
cartes et plans à l’appui). Description des caractéristiques importantes : cadre topographique et
paysages.
Principales caractéristiques du site (soit les bâtiments, les principales pièces ou espaces, les aires
de caractère, les caractéristiques paysagères, les plantations, les habitats, les collections, la
machinerie). Autres informations pertinentes (géologie, écologie). Documentation (sources et
archives).
4. Évaluation de l’importance. Évalue l’importance du site à la fois en général et en détail pour

chacun des principaux éléments du site, émettant des jugements de valeur spécifiques quant au
degré d’importance historique, écologique, géologique, culturelle, esthétique, archéologique,
technologique, sociale, et autre.
➤
Résumé général de l’importance (1 recto A4). Statut juridique de tout ou partie du bien. Impor-
tance par phase d’utilisation culturelle/du sol. Importance par élément/aire/compartiment (sous la
forme d’un tableau ou d’une description). Autres valeurs ou raison pour laquelle un site est im-
portant (par ex. sa communauté).
5. Problèmes/vulnérabilité. Définit les problèmes qui affectent l’importance du site ou ont le

potentiel de le faire à l’avenir, dont la condition physique, les objectifs des propriétaires, l’utilisa-
tion actuelle, les frontières, les ressources disponibles, les facteurs externes, la connaissance
existante du site, les dégâts passés, les attentes du public et de la communauté, l’accès, les
contrôles juridiques et les conflits potentiels. Toile de fond du site (droit de propriété, occupation,
accès, désignation). Cadre, paysage, archéologie enfouie, constructions, intérieurs, collections,
conservation de la nature, rôle au sein de la communauté.
6. Politique de conservation. Met en avant des politiques ou une « vision » pour la conserva-
tion du site qui montre comment vous identifierez les utilisations adéquates, satisferez aux
exigences réglementaires, travaillerez avec les ressources, établirez les réparations prioritaires,
résoudrez les conflits, définirez une philosophie de la conservation, améliorerez l’appréciation du
public, maintiendrez et gérerez le site, et contrôlerez les interventions afin d’en conserver les
valeurs. Les politiques peuvent également concerner l’apport de nouveaux services, de nouvelles
utilisations, ou la philosophie d’une nouvelle conception. Soyez créatifs !
Contrôles réglementaires, planification appropriée, et autres politiques. Orientations non
réglementaires pertinentes. Politiques de conservation. Cadre, paysage, archéologie enfouie,
Gestion des visiteurs (dont accès pour les handicapés, utilisation, infrastructures). Rôle au sein de
la communauté. Futures recherches.
7. Mise en œuvre et analyse. Identifier les étapes suivantes, dont la stratégie de mise en
œuvre du Plan de conservation (par ex. développement d’un projet – Expliquer de quelle manière
le plan sera examiné et par qui).
Stratégie. Le Plan de conservation peut être suivi de plusieurs documents stratégiques dont une
évaluation des options pour un nouveau projet, des propositions de restauration et les coûts s’y
rapportant, des propositions relatives à la gestion ou l’étude d’impact d’un plan existant, en
comparaison avec le Plan de conservation.
Sources.
Annexes. Inclure la copie des cartes pertinentes, des documents de désignation, des extraits de
documents stratégiques, un relevé de terrain, des informations techniques, des croquis, et autres
informations difficilement disponibles. Utiliser les annexes afin d’alléger le corps de texte qui doit
rester bref.
(de Kate Clark, Institute of Historic Building Conservation Context 57 – mars 1998)
28
De plus en plus de pays se tournent vers une approche orientée sur les valeurs dans le
domaine de la conservation patrimoniale. Dans le cadre de cette approche, l’importance d’un
bien du patrimoine est établie en premier lieu à travers un processus participatif qui implique
l’ensemble des personnes portant un intérêt à ce bien. Une fois l’importance définie (décla-
ration de valeurs), elle sert de cadre au développement de la politique et de la stratégie de
conservation, qui tiennent compte de l’état du bien, des règles et réglementations, des
nécessités des communautés, etc.
La Convention du patrimoine mondial est de fait un exemple précoce de l’approche orientée

sur les valeurs dans la mesure où, dès son lancement, sa mise en œuvre s’est concentrée sur
l’identification et la protection de la VUE, soit des valeurs qui font d’un lieu un site important
pour l’ensemble de l’humanité. L’objectif de la gestion des biens du patrimoine mondial est
donc de garantir la protection ou l’entretien à long terme de la VUE d’un bien donné.
Cette approche orientée sur les valeurs est donc très adaptée à la conservation et à la gestion ➤
des sites du patrimoine mondial ; le Chapitre 3 étudie cette question plus en détail. Une ap-
proche orientée sur les valeurs a l’avantage de ne pas se concentrer sur la seule structure
mais sur un ensemble plus vaste de valeurs qui sont importantes non seulement pour un
groupe d’experts en patrimoine mais aussi pour tout un ensemble de partis concernés légi-
times. Toutefois, les approches de gestion se doivent d’être réactives dans la mesure où ces
valeurs patrimoniales, moteurs de la prise de décision, ne sont pas statiques. Elles dépendent
des groupes sociaux qui participent à leur caractérisation et elles peuvent évoluer au fil du
temps, s’alignant sur (ou réagissant aux) les changements qui interviennent au niveau plus
général des valeurs sociales, culturelles, environnementales, et en termes d’utilisation. Il peut
parfois exister un conflit entre les différentes valeurs patrimoniales attribuées à un bien,
auquel cas il devient alors nécessaire de définir la priorité relative des valeurs.
La clé d’une approche orientée sur les valeurs est de préparer une « Déclaration de valeurs »
et de s’en servir de base pour déterminer les stratégies de conservation et de gestion du bien.
Ce concept intègre le discours du patrimoine mondial en 1995, et est inclus dès 1997 dans
les Orientations, qui stipulent que « la déclaration de valeur doit clairement établir quelles
sont les valeurs représentées par le site ». En 2000, une réunion consacrée à la révision des
Orientations (tenue à Canterbury, au Royaume-Uni, en avril 2000) introduit la « Déclaration
de valeurs du patrimoine mondial ». Lors de la 25e session du Comité du patrimoine mondial
(Helsinki, 2001), elle est remplacée par le terme plus précis de « Déclaration de valeur uni-
verselle exceptionnelle », ou « VUE ». Pour finir, une définition de la DVUE est incluse en
2005 dans les Orientations actuelles. Alors que le paragraphe 155 en offre une définition
pratique, le paragraphe 51 stipule clairement que « la déclaration de valeur universelle ex-
ceptionnelle adoptée par le Comité lors de l’inscription d’un bien sur la Liste du patrimoine
mondial sera la base pour la protection et la gestion future du bien ».
En 2007, le Comité a commencé à adopter la DVUE lors de l’inscription des biens. Mais en
l’absence d’un format convenu concernant la rédaction des DVUE, de nombreuses incohé-
rences apparaissent dans leur style jusqu’en 2008. À la suite de recherches conduites par
l’ICCROM, d’un atelier, et d’une série de discussions, le Centre du patrimoine mondial et ses
organisations consultatives conviennent d’un format qui est ensuite intégré dans les Orien-
tations et abordé dans le manuel Établir une proposition d’inscription au patrimoine mondial.
Les États parties, les organisations consultatives et le Comité sont en passe de conclure un
processus relatif à l’approbation de Déclarations de valeur universelle exceptionnelle rétro-
actives pour les biens inscrits avant 2007. Ces déclarations se basent sur la décision prise à
l’origine par le Comité et sur la documentation qu’il a examinée à l’époque de l’inscription
du bien.
29
L’approche orientée sur les valeurs est recommandée en tant qu’outil de planification pour
la gestion des biens du patrimoine mondial, en association avec le cadre pour les systèmes
de gestion traité au Chapitre 4. Ce thème est discuté plus avant dans l’Annexe A.
Tableau 6. L’approche orientée sur les valeurs pour la planification de la gestion du

patrimoine mondial
Collecter les données

▼
Évaluer l’importance
(DVUE : valeurs, attributs, authenticité, intégrité ; valeurs et attributs locaux)
▼
Évaluer les conditions
➤ ▼
Mesures de conservation/gestion
Gestion d’un environnement historique en évolution

La reconnaissance de la nature inclusive d’un environnement historique et de ses valeurs en
tant que tout a des implications considérables pour le gestionnaire d’un bien culturel. Avec
ce glissement qui s’opère, c’est tout le concept de gestion de site qui change au cours du
dernier demi-siècle.
L’environnement historique a toujours changé et continuera à changer en réponse aux

nécessités des hommes et à d’autres facteurs, parfois catastrophiques. Le gestionnaire du
bien doit reconnaître que toute partie de l’environnement historique peut posséder des
valeurs multiples et changeantes (comme mentionné plus haut), qui peuvent entrer en conflit
si elles ne font pas l’objet d’une gestion prudente. Les changements peuvent aussi être
nécessaires pour permettre à un lieu de conserver sa fonction d’origine. Cela est vrai pour
une grande partie du patrimoine religieux, et pour des sites tels que les bâtiments parlemen-
taires nationaux, dont la structure a été adaptée pour leur permettre de continuer à servir
d’assemblée législative. Les changements peuvent également conduire à conserver l’utilisation
bénéfique d’un site, ce qui constitue d’une manière générale la meilleure manière d’en
garantir son entretien et sa maintenance à venir.
La gestion de l’environnement historique est donc la gestion du changement. Cela est aussi
vrai pour les biens du patrimoine mondial que pour toute autre forme de patrimoine. L’ob-
jectif du gestionnaire doit être l’utilisation durable continue du paysage, qu’il soit urbain ou
rural, tout en conservant et, si possible, réutilisant ce que le passé a laissé d’important, et en
protégeant la VUE du bien concerné. En conséquence, la gestion doit aussi évoluer pour
s’adapter aux points de vue des autres, et aux intérêts des personnes qui vivent et travaillent
dans une aire donnée.
La diversité des valeurs et intérêts peut être très vaste, et inclure un gouvernement national,
régional et local, diverses agences statutaires, des agences non gouvernementales, des com-
munautés locales, les personnes qui détiennent et occupent les lieux en question, ainsi qu’une
large gamme d’utilisateurs de cet élément particulier de l’environnement historique.
La planification de la gestion s’est avérée l’un des outils les plus importants pour gérer le
changement au sein des biens culturels (voir Annexe A pour une étude de la planification de
la gestion, et Annexe B pour d’autres outils, dont certains sont couramment utilisés dans le
domaine du patrimoine, tandis que d’autres se trouvent encore en phase de développement).
30
3 Comprendre la gestion dans le contexte
du patrimoine mondial
Cette partie décrit la Convention du patrimoine mondial. Elle décrit ce que la Conven-
tion exige des États parties, ce qu’elle dit de la gestion des biens du patrimoine
mondial, et le rôle des Orientations (sections 3.1-3.3). Elle explique des concepts
fondamentaux comme celui de valeur universelle exceptionnelle, d’authenticité et
d’intégrité, ainsi que des procédures telles que le Rapport périodique et l’inscription
sur la Liste du patrimoine mondial en péril (section 3.4).
Elle examine ensuite les mesures que le Comité du patrimoine mondial continue de
prendre pour améliorer le fonctionnement de la Convention. Ces dernières prennent
la forme de décisions présentées comme des « Orientations stratégiques » aux États
parties, et de révisions apportées aux Orientations sur la base de l’expérience
accumulée au fil de la mise en œuvre de la Convention (sections 3.5-3.7). La dernière
section décrit la stratégie en renforcement des capacités dans le domaine du patri- ➤
moine mondial (section 3.8).
3.1 En quoi consistent le patrimoine mondial et le système du patrimoine

mondial, et quelles en sont les exigences ?
Le concept de Valeur universelle exceptionnelle du patrimoine mondial est apparu en 1972,

lorsque l’UNESCO a adopté la Convention concernant la protection du patrimoine mondial,
culturel et naturel, plus souvent connue sous le simple nom de Convention du patrimoine
mondial. Cette convention a introduit dans la législation internationale l’idée qu’une partie
du patrimoine à travers le monde est d’une telle importance qu’elle constitue une valeur
pour l’ensemble de l’humanité, et que la responsabilité de sa gestion va outre la question
nationale, même si la responsabilité première de ce patrimoine revient aux nations indivi-
duelles. Ce concept était si attrayant que 190 États parties à ce ont jour ratifié la Convention,
et près d’un millier de biens ont été inscrits sur la Liste du patrimoine mondial.
Quarante ans plus tard, le concept originel prospère, mais son application a évolué radicale-
ment en raison des changements intervenus dans le contexte dans lequel la Convention est
appliquée. Ces changements sont liés au simple nombre de biens inscrits au patrimoine mon-
dial, et à l’évolution des processus du patrimoine mondial ; ils sont plus particulièrement liés
au développement, au cours de ces 40 dernières années, du concept de patrimoine, notam-
ment de patrimoine culturel. La reconnaissance de la nécessité d’une gestion des biens du
patrimoine culturel a gagné du terrain durant cette période.
La plupart des premiers sites culturels inscrits sur la Liste du patrimoine mondial en 1978 offraient
un caractère monumental, archéologique ou urbain, même si certains affichaient déjà des valeurs
industrielles ou associatives. Depuis, le concept de patrimoine culturel s’est drastiquement
étendu au point de ne plus être identifiable, et reconnaît que l’humanité a eu un impact sur
l’ensemble du globe. Les preuves de cet impact peuvent être considérées comme constituant le
patrimoine, même si la plupart d’entre elles ne présentent pas de valeur universelle exceptionnelle.
De la même manière, la Convention s’est étendue pour inclure non seulement les grands
édifices et les centres urbains des classes gouvernantes à travers les âges, mais aussi les
preuves, tout aussi importantes mais plus fragiles, des processus de base par lesquels l’hu-
manité a développé la société et sa base économique. En conséquence, la nature des biens
inscrits sur la Liste du patrimoine mondial s’est élargie pour inclure la preuve de la science et
de la technologie, de l’industrie et de l’agriculture, et pour intégrer le concept de paysage
culturel. Ce processus signifie que les problèmes de gestion auxquels les biens du patrimoine
mondial font face sont beaucoup plus importants aujourd’hui qu’ils ne l’étaient en 1972.
31
3 Comprendre la gestion dans le contexte du patrimoine mondial
3.2 La Convention du patrimoine mondial de 1972 : raisons et moyens

d’assurer la gestion des biens, et nécessité de respecter la Convention
Le cadre de base du système du patrimoine mondial reste celui établi par la Convention
concernant la protection du patrimoine mondial, culturel et naturel, inchangé depuis son
adoption par l’UNESCO en 1972. L’évolution de l’application de la Convention peut être ob-
servée à travers les éditions successives des Orientations devant guider la mise en œuvre de
la Convention du patrimoine mondial de l’UNESCO (lesdites « Orientations »), depuis la
première édition, parue en 1977, jusqu’à la plus récente, qui date de 2012. Ces orientations
ont été le principal véhicule de l’adaptation des principes généraux de la Convention du
patrimoine mondial à des orientations plus détaillées en vue de son application pratique.
Le système du patrimoine mondial implique un certain nombre d’acteurs. L’organe directeur

➤ de la Convention est le Comité du patrimoine mondial de l’UNESCO (appelé ici « le Comité »).
Il est composé de 21 membres élus par les États parties lors de leur Assemblée générale bien-
nale. Ces dernières années, l’Assemblée générale des États parties a commencé à jouer un
rôle plus actif dans le développement des politiques générales relatives à la mise en œuvre
de la Convention.
La durée habituelle du mandat des États parties du Comité est de quatre ans. Le Comité est
responsable de la mise en œuvre de la Convention. Ses principales fonctions, comme décrites
dans les Orientations, incluent :
• l’examen permanent du contexte – objet de la Convention, cadre institutionnel, définition
de la VUE et des normes pour la protection et la gestion (Sections I et II),
• l’inscription des biens (Section III),
• le suivi des biens (Sections IV et V),
• le soutien et l’assistance internationale (Sections VI et VII)27.
Le rôle du Comité consiste à :
a) identifier, sur la base des propositions de liste et des inscriptions soumises par les États parties,
les biens culturels et naturels ayant une valeur universelle exceptionnelle devant être protégés
par la Convention, et inscrire les biens en question sur la Liste du patrimoine mondial ;
b) examiner l’état de la conservation des biens inscrits sur la Liste du patrimoine mondial à
travers les processus de suivi réactif et de rapport périodique ;
c) décider lesquels des biens inscrits sur la Liste du patrimoine mondial doivent être ajoutés à,
ou ôtés de, la Liste du patrimoine mondial en péril ;
d) décider si un bien doit être supprimé de la Liste du patrimoine mondial ;
e) définir la procédure par laquelle les requêtes d’assistance internationale doivent être examinées
et conduire des études et des consultations si nécessaire avant de parvenir à une décision ;
f) déterminer comment les ressources du Fonds du patrimoine mondial peuvent être utilisées du
mieux possible pour aider les États parties à protéger leurs biens ayant une valeur universelle
exceptionnelle ;
g) chercher des moyens d’augmenter le Fonds du patrimoine mondial ;
h) soumettre un rapport d’activités tous les deux ans à l’Assemblée générale des États parties et
à la Conférence générale de l’UNESCO ;
i) réviser et évaluer périodiquement la mise en œuvre de la Convention ;

j) réviser et adopter les Orientations.
27. http://whc.unesco.org/archive/opguide11-fr.pdf
32
Comprendre la gestion dans le contexte du patrimoine mondial 3
Le Comité se réunit chaque année en juin ou juillet et peut également convoquer des réu-
nions extraordinaires durant d’autres périodes de l’année. Le Comité reçoit le conseil profes-
sionnel de trois organisations évoquées par la Convention. Le rôle principal de ces trois
organisations consultatives est d’offrir conseils et soutien professionnels au Comité et au
Secrétariat (le Centre du patrimoine mondial). Il s’agit des organisations suivantes :
• Le Centre international d’études pour la conservation et la restauration des biens culturels
(le Centre de Rome) (ICCROM), dont le mandat principal concerne la formation ;
• Le Conseil international des monuments et des sites (ICOMOS), dont les principales
fonctions sont d’évaluer l’inscription des sites culturels, et de rendre compte de l’état de
conservation des biens culturels inscrits sur la Liste ;
• L’Union internationale pour la conservation de la nature et des ressources naturelles (UICN),
dont les principales fonctions sont d’évaluer l’inscription des sites naturels, et de rendre
compte de l’état de conservation des biens naturels inscrits sur la Liste.
➤
Le rôle des organisations consultatives est le suivant :
a) conseiller sur la mise en œuvre de la Convention du patrimoine mondial dans leur domaine
d’expertise respectif ;
b) apporter leur assistance au Secrétariat concernant la préparation de la documentation du
Comité, l’ordre du jour de ses réunions, et la mise en œuvre de ses décisions ;
c) aider à développer et mettre en œuvre la Stratégie globale pour une Liste du patrimoine mon-
dial équilibrée, représentative et crédible, la Stratégie globale de formation (remplacée depuis
2011 par la « Stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités »), le rap-
port périodique, et le renforcement d’une utilisation efficace du Fonds du patrimoine mondial ;
d) contrôler l’état de conservation des biens du patrimoine mondial et examiner les demandes
d’assistance internationale ;
e) dans le cas de l’ICOMOS et de l’UICN, évaluer les biens proposés pour inscription sur la Liste
du patrimoine mondial et présenter les rapports d’évaluation au Comité ; et
f) prendre part aux réunions du Comité du patrimoine mondial et du Bureau à titre consultatif
(paragraphe 31 des Orientations).
Le Secrétariat du Comité est assuré par le Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. Le

rôle principal du Centre est de servir le Comité du patrimoine mondial, de mettre en œuvre
ses décisions, et de gérer les principaux processus de la Convention.
Les principales tâches du Centre du patrimoine mondial sont :
a) l’organisation des réunions de l’Assemblée générale et du Comité ;

b) la mise en œuvre des décisions du Comité du patrimoine mondial et des résolutions de
l’Assemblée générale, et faire un rapport sur leur exécution ;
c) la réception, l’enregistrement, la vérification, l’archivage et la transmission aux Organisations
consultatives compétentes des propositions d’inscription sur la Liste du patrimoine mondial ;
d) la coordination des études et des activités dans le cadre de la Stratégie globale pour une Liste
du patrimoine mondial équilibrée, représentative et crédible ;
e) l’organisation des processus de soumission de rapports périodiques et la coordination du suivi
réactif ;
f) la coordination de l’assistance internationale ;
g) la mobilisation de ressources extrabudgétaires pour la conservation et la gestion des biens du
patrimoine mondial ;
h) l’assistance aux États parties pour la mise en œuvre des programmes et projets du Comité ; et
i) la promotion du patrimoine mondial et de la Convention grâce à la diffusion d’informations aux
États parties, aux Organisations consultatives et au grand public (paragraphe 28 des Orientations).
33
Responsabilité des États parties

La gestion per se n’est pas mentionnée par la Convention du patrimoine mondial. La Conven-
tion, toutefois, indique clairement que la valeur universelle exceptionnelle des biens du
patrimoine mondial doit être protégée à un niveau précis (Article 4), et que les États parties
de la Convention doivent disposer d’un système général de protection du patrimoine à la
fois culturel et naturel (Article 5). L’Article 4 définit clairement les objectifs de la Convention
pour les biens du patrimoine culturel, qui doivent servir de guide à leur gestion, tandis que
l’Article 5 met en avant un système de gestion idéal au niveau national. L’Article 29 suggère
que, depuis le départ, une sorte de suivi de la mise en œuvre de la Convention est prévu.
La Convention indique clairement que la responsabilité première de la gestion des sites revient
aux États parties individuels. Mais son Article 6.1 ajoute en plus que [ce patrimoine] constitue
un patrimoine universel pour la protection duquel la communauté internationale tout entière
➤ a le devoir de coopérer, et définit les moyens par lesquels procéder, à travers le travail du
Comité du patrimoine mondial, et l’institution d’un Fonds du patrimoine mondial et d’une
assistance internationale. L’Article 29 de la Convention détermine l’obligation qu’ont les États
parties de rendre compte de leur application de la Convention (actuellement, à travers le
processus de rapport périodique ; voir plus bas, section 3.5).
La Convention définit également dans l’Article 11.4 la procédure que le Comité doit suivre
dans le cas où un bien du patrimoine mondial se trouverait menacé, et dans l’Article 13 la
manière dont le Comité peut apporter son assistance aux États parties.
Référence à la « gestion » dans la Convention du patrimoine mondial de 1972

Les passages soulignés dans les extraits suivants de la Convention du patrimoine mondial de
1972 représentent les termes les plus proches par lesquels le document fait référence aux
questions touchant à la « gestion » du patrimoine culturel. L’Article 4 traite principalement
des biens du patrimoine mondial, tandis que l’Article 5, qui constitue peut-être la référence
la plus directe aux approches de gestion, traite des responsabilités générales d’un État partie
envers le patrimoine culturel et naturel :
Références à la « gestion » dans la Convention du patrimoine mondial de 1972
Article 4
Chacun des États parties à la présente Convention reconnaît que l’obligation d’assurer l’identi-
fication, la protection, la conservation, la mise en valeur et la transmission aux généra-
tions futures du patrimoine culturel et naturel visé aux articles 1 et 2 [soit le patrimoine
mondial] lui incombe en premier chef. Il s’efforce d’agir à cet effet tant par son propre effort au
maximum de ses ressources disponibles que, le cas échéant, au moyen de l’assistance et de la
coopération internationales dont il pourra bénéficier, notamment aux plans financier,
artistique, scientifique et technique.
Article 5
Afin d’assurer une protection et une conservation aussi efficaces et une mise en valeur
aussi active que possible du patrimoine culturel et naturel situé sur leur territoire et dans les
conditions appropriées à chaque pays, les États parties à la présente Convention s’efforceront
dans la mesure du possible :

1. d’adopter une politique générale visant à assigner une fonction au patrimoine culturel et
naturel dans la vie collective, et à intégrer la protection de ce patrimoine dans les pro-
grammes de planification générale ;
2. d’instituer sur leur territoire, dans la mesure où ils n’existent pas, un ou plusieurs services de
protection, de conservation et de mise en valeur du patrimoine culturel et naturel, dotés
d’un personnel approprié, et disposant des moyens lui permettant d’accomplir les
tâches qui lui incombent ;
•••
34
•••
3. de développer les études et les recherches scientifiques et techniques et perfectionner les
méthodes d’intervention qui permettent à un État de faire face aux dangers qui menacent
son patrimoine culturel ou naturel ;
4. de prendre les mesures juridiques, scientifiques, techniques, administratives et finan-
cières adéquates pour l’identification, la protection, la conservation, la mise en valeur et la
réanimation de ce patrimoine ; et
5. de favoriser la création ou le développement de centres nationaux ou régionaux de formation
dans le domaine de la protection, de la conservation et de la mise en valeur du patrimoine
culturel et naturel et d’encourager la recherche scientifique dans ce domaine.
Article 29
Les États parties à la présente Convention indiquent dans les rapports qu’ils présenteront à la
Conférence générale de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la
culture, aux dates et sous la forme qu’elle déterminera, les dispositions législatives et régle-
mentaires et les autres mesures qu’ils auront adoptées pour l’application de la Convention, ainsi ➤
que l’expérience qu’ils auront acquise dans ce domaine.
Ces rapports seront portés à la connaissance du Comité du patrimoine mondial.
Le Comité présente un rapport sur ses activités à chacune des sessions ordinaires de la
Conférence générale de l’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture.
Outre la Convention même, le Comité a développé des Orientations devant guider la mise
en œuvre de la Convention du patrimoine mondial (Orientations) pour offrir des conseils
davantage pratiques sur l’application et la mise en œuvre de la Convention. Les Orientations
ont été révisées à plusieurs reprises, la dernière révision ayant eu lieu en 2012 (voir la section
3.3 ci-après). Le Comité adopte également parfois d’autres orientations que l’on retrouve
dans ses décisions (disponibles sur le site internet du Centre du patrimoine mondial et dans
d’autres publications) (voir section 3.4 plus bas).
3.3 Les Orientations devant guider la mise en œuvre de la Convention du

patrimoine mondial : assurer la gestion des biens pour en protéger la VUE
Comme évoqué plus haut, les Orientations offrent des conseils détaillés sur l’application de
la Convention. Depuis 2005, les Orientations contiennent des conseils sur la gestion des biens
du patrimoine mondial. Inévitablement, ces conseils sont d’ordre général, dans la mesure où
ils doivent pouvoir s’appliquer à la gestion réalisée dans toutes les régions du monde. Néan-
moins, il existe une définition à la fois des objectifs d’un système de gestion et de ce qu’il
doit renfermer. Le paragraphe 78 stipule que chaque bien du patrimoine mondial doit béné-
ficier d’un système adapté de protection et de gestion pour être considéré comme ayant une
valeur universelle exceptionnelle. Les références à la gestion figurant dans les Orientations
du patrimoine mondial (édition 2012) sont indiquées ci-dessous.
Références à la gestion figurant dans les Orientations du patrimoine mondial (édition

2012)
Orientation 108 : Chaque bien proposé pour inscription devra avoir un plan de gestion adapté
ou un autre système de gestion documenté qui devra spécifier la manière dont la valeur univer-
selle exceptionnelle du bien devrait être préservée, de préférence par des moyens participatifs.
Orientation 109 : Le but d’un système de gestion est d’assurer la protection efficace du bien
proposé pour inscription pour les générations actuelles et futures.
•••
35
••• Orientation 110 : Un système de gestion efficace doit être conçu selon le type, les caractéris-
tiques et les besoins du bien proposé pour inscription et son contexte culturel et naturel. Les
systèmes de gestion peuvent varier selon différentes perspectives culturelles, les ressources dispo-
nibles et d’autres facteurs. Ils peuvent intégrer des pratiques traditionnelles, des instruments de
planification urbaine ou régionale en vigueur, et d’autres dispositifs de contrôle de planification,
formel et informel. Les évaluations d’impact des interventions proposées sont
essentielles pour tous les biens du patrimoine mondial.
Orientation 111 : Tout en reconnaissant la diversité évoquée ci-dessus, les éléments communs
d’un système de gestion efficace peuvent inclure :
a. une connaissance approfondie et partagée du bien par tous les acteurs concernés ;
b. un cycle planification, mise en œuvre, suivi, évaluation et réaction ;
c. le suivi et l’évaluation des impacts, des tendances, des changements, et des interventions
proposées ;
d. la participation des partenaires et acteurs concernés ;
➤
e. l’affectation des ressources nécessaires ;

f. le renforcement des capacités ; et
g. une description comptable transparente du fonctionnement du système de gestion.
Orientation 112 : Une gestion efficace doit comprendre un cycle planifié de mesures à court,
moyen et long terme pour protéger, conserver et mettre en valeur le bien proposé pour inscrip-
tion. Une approche intégrée en matière de planification et de gestion sera essentielle pour guider
l’évolution des biens à travers le temps et s’assurer que tous les aspects de leur valeur universelle
exceptionnelle soient maintenus. Cette approche s’applique au-delà du bien en tant que tel et
inclut toute(s) zone(s) tampon(s), ainsi que le cadre physique plus large.
S’il est bien fait mention d’un « plan de gestion », aucune référence spécifique n’est faite
quant à sa nature. Les conseils relatifs à la gestion ne sont toutefois pas restreints à cette
seule section des Orientations. Il est important de lire attentivement le texte pour comprendre
l’emphase désormais placée sur la protection de la valeur universelle exceptionnelle, et l’im-
portance de la déclaration de valeur universelle exceptionnelle qui constitue le point de départ
de la gestion et du contrôle du bien (voir section 3.4).
Les Orientations identifient d’autres facteurs, comme la préparation aux catastrophes et l’im-
pact potentiel du changement climatique, qui doivent être traités dans tout plan de gestion.
Elles exigent également l’utilisation d’études d’impact pour estimer l’effet des propositions
de développement sur la valeur universelle exceptionnelle d’un bien, et soulignent que les
biens du patrimoine mondial ont un rôle à jouer au niveau du développement durable, à la
condition que cela n’ait pas d’impact négatif sur le bien (paragraphe 119 des Orientations).
Les Orientations décrivent par ailleurs la nécessité de rendre compte au Comité du patrimoine
mondial des changements ou propositions relatives à des aménagements majeurs affectant
un bien du patrimoine mondial, avant que les décisions finales qui s’y rapportent ne soient
prises (voir section 3.5).
Des conseils détaillés sont également fournis au paragraphe 132 et dans l’Annexe 5 des Orien-
tations concernant le format à adopter pour une proposition d’inscription. Les sections 4, 5
et 6 du format doivent décrire les menaces, les mesures protectives, et le suivi du site, et fournir
une analyse détaillée de la manière dont la protection fonctionne concrètement. Le format
de proposition d’inscription indique également qu’un plan de gestion ou un autre système de
gestion approprié est essentiel et doit être inclus dans le dossier d’inscription. Des garanties
de la mise en œuvre effective du plan de gestion, ou de tout autre système de gestion, sont
également attendues, ainsi qu’une analyse ou une explication détaillée du plan de gestion ou
d’un système de gestion documenté (point 5 du paragraphe 132 des Orientations).
36
Le Chapitre 4 qui suit, et plus particulièrement la section 4.5, offre des conseils sur la manière
de remplir les sections 4, 5 et 6 du format de proposition d’inscription.
3.4 La valeur universelle exceptionnelle, l’authenticité et l’intégrité dans
le contexte de la gestion d’un bien du patrimoine mondial
Le concept de valeur universelle exceptionnelle (VUE)

La clé de la Convention est le concept relatif à la nécessité d’identifier, de protéger, de mettre
en valeur, et de transmettre aux générations futures des sites représentant une valeur uni-
verselle exceptionnelle pour l’ensemble de l’humanité. La Convention n’offre cependant pas
de définition concrète de ce concept. L’Article 11.1 stipule que le Comité du patrimoine
mondial établit « une liste des biens [...] qu’il considère comme ayant une valeur universelle
exceptionnelle en application des critères qu’il aura établis ». La première vraie définition de
la valeur universelle exceptionnelle apparaît dans l’édition de 2005 des Orientations ; on la ➤
retrouve dans les versions révisées qui lui succèdent, parmi lesquelles l’édition de 2012 :
La valeur universelle exceptionnelle signifie une importance culturelle et/ou naturelle tellement
exceptionnelle qu’elle transcende les frontières nationales et qu’elle présente le même
caractère inestimable pour les générations actuelles et futures de l’ensemble de l’humanité
(paragraphe 49 des Orientations).
Toutefois, la VUE possède une dimension plus vaste qui doit être comprise lorsqu’elle est pré-
sentée dans le cadre d’une proposition d’inscription, et qui constituera par la suite la base
de la gestion du bien. Les Orientations indiquent au sujet de la VUE :
Pour être considéré d’une valeur universelle exceptionnelle, un bien doit également répondre
aux conditions d’intégrité et/ou d’authenticité et doit bénéficier d’un système adapté de pro-
tection et de gestion pour assurer sa sauvegarde (paragraphes 77-79 des Orientations).
Un bien doit répondre aux trois critères suivants de valeur universelle exceptionnelle pour
être inscrit sur la Liste du patrimoine mondial (voir figure ci-après) :
VALEUR UNIVERSELLE EXCEPTIONNELLE
Le bien Le bien Le bien

répond à un répond satisfait
ou plusieurs aux conditions aux
des critères d’intégrité prescriptions
relatifs (et, le cas en matière
au patrimoine échéant, de protection
mondial d’authenticité) et de gestion
Illustration des trois piliers de la valeur universelle exceptionnelle

telle que définie par la Convention du patrimoine mondial.
Le bien doit satisfaire à l’ensemble de ces conditions
pour être jugé présenter
une valeur universelle exceptionnelle.
Figure 3. Les trois piliers de la valeur universelle exceptionnelle. Source : UICN (2007).
37
Gestion de la VUE
La section 3 (Annexe 5 des Orientations) du format de proposition d’inscription d’un bien
pourvoit à l’élaboration de la VUE. Les conseils pour compléter cette section sont fournis par
le Manuel de référence Établir une proposition d’inscription au patrimoine mondial (voir sec-
tions consacrées aux critères, à l’authenticité, à l’intégrité, et à la gestion et à son rapport
avec la Déclaration de valeur universelle exceptionnelle (VUE), qui serviront de base à la future
gestion du bien afin de protéger la VUE).
Critères
Les critères utilisés pour évaluer la valeur universelle exceptionnelle ont été établis bien plus
tôt. Modifiés à plusieurs occasions, les dix critères actuellement adoptés par le Comité, pour
le patrimoine culturel comme pour le patrimoine naturel, sont les suivants :
➤
Extrait des Orientations
77. Le Comité considère qu’un bien a une valeur universelle exceptionnelle (voir paragraphes
49-53) si ce bien répond au moins à l’un des critères suivants. En conséquence, les biens
proposés doivent :
(i) représenter un chef-d’œuvre du génie créateur humain ;

(ii) témoigner d’un échange d’influences considérable pendant une période donnée ou dans
une aire culturelle déterminée, sur le développement de l’architecture ou de la technologie,
des arts monumentaux, de la planification des villes ou de la création de paysages ;
(iii) apporter un témoignage unique ou du moins exceptionnel sur une tradition culturelle ou
une civilisation vivante ou disparue ;
(iv) offrir un exemple éminent d’un type de construction ou d’ensemble architectural ou techno-
logique ou de paysage illustrant une période ou des périodes significative(s) de l’histoire
humaine ;
(v) être un exemple éminent d’établissement humain traditionnel, de l’utilisation traditionnelle
du territoire ou de la mer, qui soit représentatif d’une culture (ou de cultures), ou de l’inter-
action humaine avec l’environnement, spécialement quand celui-ci est devenu vulnérable
sous l’impact d’une mutation irréversible ;
(vi) être directement ou matériellement associés à des événements ou des traditions vivantes,
des idées, des croyances ou des œuvres artistiques et littéraires ayant une signification uni-
verselle exceptionnelle (le Comité considère que ce critère doit de préférence être utilisé
conjointement avec d’autres critères) ;
(vii) représenter des phénomènes naturels remarquables ou des aires d’une beauté naturelle et
d’une importance esthétique exceptionnelles ;
(viii) être des exemples éminemment représentatifs des grands stades de l’histoire de la Terre, y
compris le témoignage de la vie, de processus géologiques en cours dans le développement
des formes terrestres ou d’éléments géomorphiques ou physiographiques ayant une grande
signification ;
(ix) être des exemples éminemment représentatifs de processus écologiques et biologiques en
cours dans l’évolution et le développement des écosystèmes et communautés de plantes et
d’animaux terrestres, aquatiques, côtiers et marins ;
(x) contenir les habitats naturels les plus représentatifs et les plus importants pour la conserva-
tion in situ de la diversité biologique, y compris ceux où survivent des espèces menacées
ayant une valeur universelle exceptionnelle du point de vue de la science ou de la

conservation.
38
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
E S C O N S E I L UTILES
S UTILES
La section 3.1 b du format de proposition d’inscription (Annexe 5 des Orientations) prévoit un
espace pour décrire en détail les critères applicables à un bien donné. Il peut s’agir d’une longue
description, mais il est important de décrire les valeurs qui ont une nature exceptionnelle (c.-à-d.
la VUE), sur la base d’un ou de plusieurs des critères indiqués plus haut, et d’identifier les attri-
buts qui transmettent ces valeurs. L’identification des attributs, à la fois matériels et immatériels,
qui véhiculent la VUE, est importante pour la gestion du bien. Des conseils utiles pour compren-
dre et décrire les attributs sont fournis par le Manuel de référence sur l’établissement d’une
proposition d’inscription au patrimoine mondial. D’autres conseils sur la rédaction de ces critères
y figurent.
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
➤
Comprendre les attributs : extrait du Manuel de référence intitulé Établir une proposi-
tion d’inscription au patrimoine mondial
Les attributs sont les aspects d’un bien qui sont associés à ou expriment une valeur universelle
exceptionnelle. Ils peuvent être matériels ou immatériels. Les Orientations indiquent une série de
types d’attributs susceptibles de transmettre une valeur universelle exceptionnelle, dont les
suivants :
• forme et conception ;
• matériaux et substance ;
• usage et fonction ;
• traditions, techniques et systèmes de gestion ;
• situation et cadre ;
• langue, et autres formes de patrimoine immatériel ; et
• esprit et impression (paragraphe 82).
Cette liste est fournie à titre indicatif. Il est essentiel que les attributs identifiés pour un bien se
dégagent de la Déclaration de valeur universelle exceptionnelle et de l’argumentation justifiant les
critères. Les attributs doivent être identifiés car ils sont fondamentaux pour comprendre l’authenti-
cité et l’intégrité, et constituent la cible de la protection, de la conservation et de la gestion.
Identifier les attributs et les caractéristiques
Les biens du patrimoine mondial sont des lieux qui véhiculent une valeur universelle exception-
nelle. La valeur culturelle peut être associée, dans l’espace comme dans le temps, à des éléments
immatériels tels que l’organisation sociale, les besoins économiques ou le contexte politique. Elle
peut être liée à des faits célèbres, à de grandes figures ou à des œuvres artistiques, littéraires,
scientifiques ou musicales majeures. Mais la Convention du patrimoine mondial a trait à des
biens – ce sont des biens qui sont inscrits sur la Liste, et non des idées ou des personnes en tant
que telles, si grande ait été leur influence sur le monde. Les biens inscrits doivent posséder des
attributs qui leur confèrent manifestement une valeur universelle exceptionnelle.
Une fois examiné ce que pourrait être la valeur universelle exceptionnelle virtuelle d’un bien
naturel ou culturel, il est essentiel d’en examiner les attributs – plus communément appelés
« caractéristiques » pour les biens naturels – qui pourraient lui conférer une telle valeur, et de
donner à comprendre cette valeur.
Ces attributs seront au centre des mesures de protection et de gestion et des dispositifs institu-
tionnels, et leur configuration déterminera les limites du bien.
Les attributs peuvent être des traits ou ensembles de traits physiques, mais aussi des processus
associés à un bien qui influent sur ses qualités physiques, comme les processus naturels ou agri-
coles, les formes d’organisation sociale ou les pratiques culturelles qui ont façonné un paysage
caractéristique. Les biens naturels peuvent se distinguer par certaines formes de paysage, des •••
39
••• aires d’habitat, des aspects liés à la qualité de l’environnement (milieu vierge, parfaitement
préservé), l’échelle et le caractère naturel des habitats, ou la taille et la viabilité d’espèces
sauvages.
Une méthode utile, s’agissant de biens complexes ou de biens, en particulier culturels, qui
présentent de multiples attributs organisés selon des strates complexes, consiste à situer sur une
carte les attributs majeurs et les valeurs qu’ils confèrent au bien. Cela peut aider à comprendre
les relations entre les différents attributs, mais aussi à mettre en évidence les conflits ou pro-
blèmes de gestion, et c’est un moyen essentiel de délimiter l’étendue du bien.
(Manuel de référence sur le patrimoine mondial Établir une proposition d’inscription au

patrimoine mondial – 2010)
Intégrité
Une autre condition à remplir, et qui a des implications pour la gestion, est l’intégrité.
L’intégrité concerne le caractère complet du site, et a trait en particulier aux caractéristiques
suivantes (paragraphe 88 des Orientations) :
• les limites – le bien possède-t-il tous les éléments nécessaires pour exprimer sa valeur
universelle exceptionnelle?
• le caractère complet – le bien est-il d’une taille suffisante pour permettre une représenta-
tion complète des caractéristiques et processus qui transmettent l’importance de ce
bien ?
• l’état de conservation – les attributs qui transmettent la valeur universelle exceptionnelle
sont-ils menacés par le manque d’entretien ou la détérioration ?
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
La section 3.1c du format de proposition d’inscription (Annexe 5 des Orientations) prévoit un

espace pour rédiger la déclaration d’intégrité. D’autres conseils sur l’évaluation de l’intégrité
figurent dans les Orientations et dans le manuel intitulé Établir une proposition d’inscription au
patrimoine culturel, ainsi que des conseils spécifiques sur la rédaction de la déclaration
d’intégrité pour le bien.
Authenticité
L’authenticité constitue l’autre concept-clé qui a des implications pour la gestion. Elle
concerne la véracité ou la crédibilité des attributs qui véhiculent la VUE. Pour cette raison, les
Orientations mentionnent que les biens proposés au titre des critères (i) à (vi) doivent remplir
les conditions d’authenticité. Les paragraphes 79-86 et l’Annexe 4, qui incluent le texte du
Document de Nara sur l’authenticité, offrent une base pratique pour examiner l’authenticité
d’un bien. Le Manuel de référence sur le patrimoine mondial Établir une proposition d’ins-
cription au patrimoine mondial offre lui aussi des conseils sur ce point.
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
Extraits de documents du patrimoine mondial concernant l’authenticité
On peut estimer que les biens satisfont aux conditions d’authenticité si leurs valeurs culturelles
(telles que reconnues dans les critères de la proposition d’inscription) sont exprimées de manière
véridique et crédible à travers une variété d’attributs.
(paragraphe 82 des Orientations) •••

40
••• Pour chaque bien, il convient de considérer avec quel degré de « véracité » les attributs mis en
avant présentent ou expriment la valeur universelle exceptionnelle virtuelle. Dans le cas, par
exemple, d’une aire urbaine, il pourrait être approprié d’examiner les constructions, les plans
d’organisation spatiale, ainsi que les traditions et les formes d’organisation socio-économiques et
environnementales des communautés qui habitent aujourd’hui le site, et qui lui permettent
d’exprimer sa valeur.
L’authenticité donne donc la mesure de la capacité des attributs d’exprimer la valeur universelle
exceptionnelle virtuelle. Elle peut être compromise si les attributs sont fragiles – les communau-
tés dépérissent, les édifices s’écroulent, les traditions disparaissent, etc.
S’agissant de sites archéologiques, l’authenticité s’apprécie en fonction de la véracité avec

laquelle les vestiges témoignent de ce qu’ils représentent. Dans bien des cas, une restauration
hasardeuse peut avoir un effet négatif en compromettant l’authenticité. De même, s’il peut être
justifié dans certains cas de reconstruire les parties manquantes d’édifices ou de structures, cela ➤
risque de nuire à leur véracité.
(Manuel de référence sur le patrimoine mondial Établir une proposition d’inscription au

patrimoine mondial – 2010)
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
La section 3.1 d du format de proposition d’inscription (Annexe 5 des Orientations) prévoit un

espace pour rédiger la déclaration d’authenticité. Le manuel Établir une proposition d’inscription
au patrimoine mondial fournit également des conseils spécifiques sur la rédaction de la déclara-
tion d’authenticité du bien.
Mesures de protection et de gestion requises

Les attributs, l’authenticité et l’intégrité sont affectés par de nombreux facteurs qui produisent
des impacts positifs et négatifs. Les sections 4, 5 et 6 du format de proposition d’inscription
(Annexe 5 des Orientations) servent à traiter ces questions et à exposer la manière dont l’État
partie entend protéger la VUE. La section 3.1 e (Annexe 5 des Orientations) est l’occasion de
rédiger la déclaration de gestion.
Un certain nombre de conseils sont nécessaires pour répondre comme il se doit aux sections
4, 5, et 6 du format de proposition d’inscription (Annexe 5 des Orientations) ; c’est le principal
objectif des deux derniers chapitres du présent manuel (Chapitre 4 et Annexe A).
Déclaration de valeur universelle exceptionnelle

En prévision de la gestion du bien, l’État partie prépare une déclaration de valeur universelle
exceptionnelle qui doit réunir tous les éléments évoqués plus haut (3.1 b, c, d et e de l’Annexe 5
des Orientations), et que le Comité du patrimoine mondial adopte au moment de l’inscrip-
tion. Selon les Orientations, « la déclaration de valeur universelle exceptionnelle sera la base
pour la protection et la gestion future du bien ». Les déclarations de VUE ont pour objectif
de fournir une vision claire et partagée des raisons justifiant l’inscription du bien sur la Liste
du patrimoine mondial, et de la gestion nécessaire au maintien de la VUE à long terme.
Si la VUE est décrite en général dans la Convention du patrimoine mondial et dans les Orien-
tations, le Comité du patrimoine mondial en fait une définition spécifique pour chaque bien
au moment de l’inscription, en s’appuyant sur le projet de DVUE préparé par l’État partie,
41
qu’il amende si nécessaire. L’objectif de la déclaration est de définir clairement cette défini-
tion. Une fois définie, la déclaration sert de base à la future gestion du bien.
Il est essentiel que la DVUE identifie le plus précisément possible les attributs vecteurs de la
VUE devant faire l’objet d’une gestion. Ils permettront de définir la VUE d’une manière qui
soit gérable, et serviront également de base à l’évaluation de l’authenticité et de l’intégrité.
L’identification claire des attributs constitue une étape essentielle de la gestion orientée sur
les valeurs, qui cible l’entretien de la VUE du bien.
Toutes les déclarations ne sont pas à même d’évoquer intégralement dans l’espace disponible
les attributs spécifiques de la VUE d’un bien donné. Il peut s’avérer nécessaire de développer
les attributs détaillés dans la documentation du système de gestion. Les orientations suivantes
seront utiles à cet égard.
➤
Les principales sections d’une VUE devront être (1) une brève synthèse ; (2) la justification de
l’invocation des critères ; (3) la déclaration d’intégrité (pour tous les biens) ; (4) la déclaration
d’authenticité (pour les biens proposés au titre des critères i à vi) et (5) les mesures de gestion
et de protection requises (des conseils sont également fournis par le paragraphe 155 et dans
l’Annexe 10 des Orientations, ainsi que dans le manuel Établir une proposition d’inscription
au patrimoine mondial).
QUELQUES
Q U E L Q U CONSEILS
E S C O N S E I L SUTILES
UTILES
La déclaration de valeur universelle exceptionnelle doit respecter le format suivant

(deux pages A4 au maximum) :
• Une brève synthèse :
− Résumé des données factuelles (nature et contexte géographique et historique du bien, en
150 mots maximum) ;
− Récapitulation des qualités (valeurs et attributs) (150 mots maximum) ;
• Justification des critères (valeurs et attributs qui les expriment et raisons qui expliquent
pourquoi l’invocation de chacun des critères proposés se justifie, en 200 mots maximum pour
chaque critère) ;
• Déclaration d’intégrité (tous types de sites) à la date de la rédaction ou de l’inscription (ce qui
permet d’affirmer que les attributs ou caractéristiques qui transmettent la valeur universelle
exceptionnelle virtuelle sont tous présents à l’intérieur des limites du bien, en 200 mots
maximum) ;
• Déclaration d’authenticité (nécessaire seulement dans le cas des biens proposés sur les critères
i-vi) à la date de la rédaction ou de l’inscription (les attributs qui expriment la valeur universelle
exceptionnelle virtuelle reflètent-ils la valeur du bien avec véracité, en 200 mots maximum) ;
• L’exposé des mesures de gestion et de protection nécessaires pour préserver la valeur univer-
selle exceptionnelle virtuelle (en quoi les dispositifs de protection et de gestion, systèmes et
plans, sont suffisamment solides pour assurer la protection et la gestion du bien d’une
manière qui préserve la valeur universelle exceptionnelle) (on reviendra sur la protection et la
gestion aux pages 82-91) ;
− Cadre général (200 mots maximum) ;
− Résultats spécifiques escomptés à long terme – principales questions nécessitant une atten-
tion durable (par exemple, protection contre des menaces majeures, mobilisation durable des
moyens matériels et financiers, soutien durable de la communauté, en 150 mots maximum).
(Manuel de référence sur le patrimoine mondial Établir une proposition d’inscription au patri-
moine mondial – Deuxième édition, 2011).
L’application de la DVUE au processus de planification de la gestion est décrite à l’Annexe A

du présent manuel.
42
3.5 Documentation et procédures du patrimoine mondial

pour le renforcement de la gestion
Les États parties, le Comité du patrimoine mondial, les organisations consultatives et le Centre
du patrimoine mondial sont tous impliqués dans la gestion des biens du patrimoine mondial,
de différentes manières. L’État partie prépare la documentation pertinente pour la gestion
du site dans le cadre de la proposition d’inscription, dont un projet de définition de la valeur
universelle exceptionnelle du bien. C’est le Comité, sur les conseils des organisations consul-
tatives, qui définit la valeur universelle exceptionnelle de chacun des biens du patrimoine
mondial. Il prend également part à l’exercice de rapport périodique régulier sur les biens du
patrimoine mondial, ainsi qu’au suivi réactif découlant des problèmes spécifiques affectant
chaque bien. Ce type de processus doit impliquer le gestionnaire du site ainsi que l’État partie
et les organisations internationales du système du patrimoine mondial.
➤
Les personnes aspirant à gérer des sites du patrimoine mondial doivent être au courant de
ces ressources et processus, dans la mesure où ces derniers affecteront leurs possibles réali-
sations, où ils influenceront leurs objectifs, et où ils affecteront également le caractère du
système de gestion. Il est judicieux de contrôler régulièrement les sites internet du Centre du
patrimoine mondial et de ses organisations consultatives, afin de se maintenir informé des
développements. Une grande partie de la documentation que possède le Centre sur les biens
individuels du patrimoine mondial est disponible sur son site internet, là où figurent les in-
formations relatives au bien concerné inscrit sur la Liste du patrimoine mondial. Tous les pro-
fessionnels du patrimoine en charge d’un bien donné devraient être familiarisés avec les
données publiées sur le site internet du Centre du patrimoine mondial.
Documentation : le dossier d’inscription

Le format du dossier d’inscription a changé à maintes reprises depuis l’inscription des
premiers biens en 1978. Toutefois, d’une manière générale, le dossier d’inscription d’un
bien culturel inclut l’identification et l’emplacement du bien, sa description et son histoire,
la justification de sa valeur universelle exceptionnelle, de son authenticité et (depuis 2005)
de son intégrité, les facteurs affectant le bien, les mesures de protection et de gestion
requises, et les indicateurs clés nécessaires au suivi du bien. Le dossier d’inscription doit
donc démontrer que le bien répond aux exigences définies par les Orientations concernant
l’inscription d’un bien sur la Liste du patrimoine mondial. Le Centre détient l’original du
dossier d’inscription, le plan de gestion, l’évaluation du bien réalisée par l’organisation
consultative concernée et, lorsqu’elle existe, la déclaration de valeur universelle exception-
nelle approuvée par le Comité. Le dossier constitue alors la première source d’information
pour mettre en place la gestion du bien. Cependant, la déclaration de valeur universelle ex-
ceptionnelle, préparée initialement par l’État partie mais souvent modifiée par les organisa-
tions consultatives avant d’être approuvée par le Comité, fournit de meilleures directives
quant aux intentions et préoccupations du Comité au moment de l’inscription. Une fois ap-
prouvée par le Comité, la déclaration l’emportera sur le contenu du dossier. De la même
manière, les organisations consultatives sont susceptibles de recommander au Comité des
changements relatifs aux critères invoqués ; une fois approuvées par le Comité, ces recom-
mandations auront la préséance sur le contenu du dossier. Toutes les autres informations,
comme la délimitation du bien et la définition des zones tampons, resteront inchangées, à
moins d’une décision du Comité suivant la procédure indiquée par les Orientations, lors de
l’inscription ou à une date ultérieure.
L’évaluation du dossier d’inscription réalisée par l’organisation consultative concernée consti-

tue un autre élément très utile, en particulier pour les inscriptions les plus récentes. Cette
responsabilité incombe à l’ICOMOS dans le cas d’un bien culturel, bien que l’UICN soit éga-
lement impliquée s’il s’agit d’un bien mixte ou d’un paysage culturel. Ces évaluations
43
fournissent en général une analyse précieuse et utile du bien et des problèmes qui l’affectent.
Cette analyse doit servir au développement et à la mise en œuvre du système de gestion, en
particulier durant les premières années qui suivent l’inscription.
Documentation – le plan de gestion

Dans la plupart des cas, un plan de gestion indépendant est aujourd’hui soumis avec le dossier
d’inscription. Il renferme entre autres une description du système de gestion du bien, dont il
doit faire partie intégrante. Ensemble, ils forment la base de la future gestion du bien.
Cependant, il faut noter que les « critères » et la DVUE peuvent avoir fait l’objet de modifi-
cations ou de changements par le Comité, parfois de sa propre initiative, et d’autres sur la
base des recommandations des organisations consultatives. Le Comité émet également des
recommandations dans ses décisions finales, qui auront des répercussions sur la gestion. La
première tâche de l’État partie est de réviser le plan de gestion afin d’y intégrer ces change-
➤ ments, et d’utiliser cette nouvelle version pour gérer le bien et apporter les changements
nécessaires au système de gestion.
Rapport périodique
Le rapport périodique est une condition requise par le système du patrimoine mondial, qui
exige de l’État partie qu’il soumette un rapport tous les six ans sur l’application de la Conven-
tion du patrimoine mondial sur son territoire. Les rapports périodiques sont soumis à la Confé-
rence générale de l’UNESCO par l’intermédiaire du Comité du patrimoine mondial. Ils rendent
compte des dispositions juridiques et des règlements administratifs, et des autres mesures
qu’ils auront adoptées pour l’application de la Convention, incluant l’état de conservation
des biens du patrimoine mondial situés sur leur territoire (paragraphe 199 des Orientations).
Il s’agit d’un processus important pour optimiser la conservation à long terme des biens ins-
crits sur la Liste, et pour renforcer la crédibilité de la mise en œuvre de la Convention (para-
graphe 202 des Orientations). C’est pourquoi les États parties, les institutions concernées, et
l’expertise régionale doivent y apporter leur entière participation. En plus de son utilité pour
le Comité et les autres, le rapport périodique constitue un outil précieux pour les gestionnaires
de site et les autorités nationales, car il fournit une évaluation périodique de l’efficacité de
leur système de gestion.
Les rapports périodiques servent quatre grands objectifs :

a) fournir une estimation de l’application de la Convention du patrimoine mondial par l’État
partie ;
b) fournir une estimation du maintien, au cours du temps, de la valeur universelle exception-
nelle des biens inscrits sur la Liste du patrimoine mondial ;
c) fournir des informations à jour sur les biens du patrimoine mondial afin d’enregistrer les
changements des conditions et de l’état de conservation des biens ;
d) fournir un dispositif pour la coopération régionale et l’échange d’informations et d’expé-
riences entre les États parties concernant la mise en œuvre de la Convention et la conser-
vation du patrimoine mondial.
(paragraphe 201 des Orientations)
Les rapports périodiques seront conduits sur une base régionale, afin de promouvoir la col-
laboration régionale et de permettre au Comité de répondre aux caractéristiques spécifiques

de chaque région. Ce procédé est particulièrement utile pour promouvoir la coordination
dans le cas de biens transfrontaliers. Après le premier cycle de six ans de rapports périodiques,
chaque région sera à nouveau évaluée dans le même ordre (paragraphes 203-205 des
Orientations).
Les problèmes de gestion identifiés grâce au processus devront être traités par les États
parties. Au fil du temps, les rapports successifs constitueront un historique précieux de
44
l’évolution du site. Le suivi périodique constitue une partie essentielle du système de gestion
du patrimoine mondial, et le rapport périodique doit y être intégré (voir sections 4.4 et 4.5).
ÉTUDE DE CAS
Résultats de l’exercice de rapport périodique
Un cycle de rapport périodique de six ans offre l’opportunité unique aux pays des différentes régions de
se pencher sur l’état de conservation de leurs biens, de les partager avec d’autres, et d’identifier et de
prioriser ensemble les besoins nécessaires à une mise en œuvre efficace de la Convention. L’Asie et la
région Pacifique, qui ont conduit le second cycle de rapport périodique en 2010-2011, ont développé deux
plans d’action séparés : un pour l’Asie, et l’autre pour le Pacifique. Le processus a impliqué 41 États parties
et 198 biens. À titre d’exemple, le plan d’action développé pour l’Asie à Suwon (République de Corée) a
identifié les domaines prioritaires suivants à mettre en œuvre : l’élaboration/la révision des plans/systèmes
de gestion ; la préparation aux risques de catastrophe ; la coopération régionale, et une plus grande
participation des communautés. ➤
© Commission nationale coréenne pour l’UNESCO

Source : DRK NatCom Jihon
Rapport périodique de l’Asie et du Pacifique
Rapports sur l’état de conservation

Le Comité du patrimoine mondial souhaite être tenu informé des interventions et événements
majeurs affectant les biens du patrimoine mondial, afin de pouvoir étudier ces propositions
et offrir sa coopération technique en vue d’éviter le possible retrait des biens de la Liste du
patrimoine mondial (paragraphe 170 des Orientations). Le suivi réactif est un processus qui
consiste à soumettre au Comité des rapports sur l’état de conservation de certains biens du
patrimoine mondial qui se trouvent menacés (paragraphe 169 des Orientations).
Les États parties sont invités à soumettre, avant le 1er février de chaque année, des rapports
spécifiques chaque fois que des circonstances exceptionnelles se produisent ou que des tra-
vaux sont entrepris, qui pourraient avoir un effet sur l’état de conservation du bien (para-
graphe 169 des Orientations). Le paragraphe 172 des Orientations invite les États parties à
informer le Comité [...] de leurs intentions d’entreprendre ou d’autoriser, dans une zone pro-
tégée par la Convention, des restaurations importantes ou de nouvelles constructions, qui

pourraient modifier la valeur universelle exceptionnelle du bien. La notification devrait se
faire le plus tôt possible, afin que le Comité ait l’opportunité de se prononcer avant la prise
de décisions difficilement réversibles. Le Centre du patrimoine mondial ou les organisations
consultatives peuvent également recevoir des rapports émanant d’une autre source les
informant de menaces émergentes ou soudaines pouvant affecter la VUE, l’intégrité ou
l’authenticité d’un bien.
45
Les États parties sont libres de solliciter des missions techniques ou de conseil, et l’assistance
internationale à ces fins. Ils peuvent y recourir à tout moment, et indépendamment d’une
éventuelle décision du Comité. Dans certaines circonstances, cela peut constituer une contri-
bution utile permettant de prendre une décision sur une proposition d’action ou d’interven-
tion relative à un bien.
Dans tous les cas, le Centre prendra les mesures nécessaires pour vérifier les rapports qu’il
aura reçus, et demandera ensuite à l’État partie des informations sur la nature et la gravité
de la menace évoquée, si le rapport en question n’a pas été envoyé par l’État partie. En fonc-
tion de la réponse, le Centre peut alors décider de soumettre un rapport sur l’état de conser-
vation au Comité du patrimoine mondial, qui inclura un projet de décision suggérant ou
exigeant de l’État partie des solutions de gestion adaptées pour traiter les problèmes spéci-
fiques. Ce processus est décrit ci-dessous.
➤
Processus du rapport sur l’ « État de conservation » (UICN)28 :
• Préparation des décisions : les décisions, contenant des recommandations détaillées à appli-
quer, sont préparées conjointement par les Organisations consultatives et le Centre du patri-
moine mondial avant la session du Comité. Les projets de décision doivent répondre aux
critères énoncés dans les Orientations (paragraphe 23).
• Adoption des décisions : les projets de décision sont examinés et le cas échéant modifiés lors
de la session du Comité. Le Règlement intérieur du Comité établit la procédure d’adoption des
décisions.
• Information sur les décisions : après la session du Comité, le Centre du patrimoine mondial
communique l’ensemble des décisions aux États parties dans le délai d’un mois (paragraphe
168). Néanmoins, l’information sur ces décisions ne redescend pas nécessairement jusqu’au
personnel de chaque bien. Il est donc utile de consulter les pages du Centre du patrimoine
mondial sur le site web de l’UNESCO ou bien la base de données des décisions pour vérifier la
situation du bien. Toutes les décisions sont numérotées d’après l’ordre du jour de la session lors
de laquelle elles ont été examinées. En général, les numéros des décisions liés à l’état de
conservation sont COM 7 : A, B, C.
• Mise en œuvre des décisions : les rapports sur l’état de conservation des biens exigent en parti-
culier que les sites expliquent les mesures prises suite aux décisions du Comité. [Le gestionnaire
du site doit participer au processus, et] des missions de suivi sont organisées pour vérifier la
mise en œuvre des actions recommandées dans les décisions.
Il est fondamental que les autorités en charge de la gestion du site, à la fois au niveau local
et au niveau national, tiennent compte de ces décisions. À ce stade, l’État partie est suscep-
tible de devoir réviser le plan de gestion ou les actions en cours, et de voir s’il peut ainsi
respecter ces décisions ou s’il lui faut développer de nouvelles actions afin de s’y conformer.
Cela peut avoir des conséquences sur les actions et ressources planifiées, qui devront alors
être réévaluées. Il s’agira de trouver des moyens de traiter les questions soulevées par le
Comité, et de lui en rendre compte avant un an ou deux, puis de manière régulière, jusqu’à
ce que le Comité se déclare satisfait du résultat.
28. UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2012. Gérer le patrimoine mondial naturel. Paris, Centre du patrimoine mondial
de l’UNESCO. (Manuel de référence sur le patrimoine mondial.)
46
Les décisions du Comité peuvent recommander un certain nombre de mesures, parmi

lesquelles :
a) [Le Comité] pourra décider que le bien ne s’est pas sérieusement détérioré et qu’aucune
action ultérieure ne devrait être entreprise ;
b) Si le Comité considère que le bien s’est sérieusement détérioré mais pas au point que sa
restauration soit devenue impossible, il peut décider que le bien soit maintenu sur la Liste, à
condition que l’État partie prenne les mesures nécessaires afin de le restaurer dans un laps de
temps raisonnable. Le Comité peut également décider qu’une coopération technique soit
fournie au titre du Fonds du patrimoine mondial pour des travaux en rapport avec la restaura-
tion du bien, en proposant à l’État partie d’en faire la demande, si cela n’a pas déjà été fait ;
c) Quand les exigences et les critères décrits aux paragraphes 177-182 sont remplis, le Comité
peut décider d’inscrire le bien sur la Liste du patrimoine mondial en péril conformément aux ➤
procédures décrites aux paragraphes 183-189 ;
d) En cas d’évidence de détérioration du bien au point où il a irréversiblement perdu les caracté-

ristiques ayant déterminé son inscription sur la Liste, le Comité peut décider de retirer le bien
de la Liste. Avant qu’une telle mesure soit prise, le Secrétariat informera l’État partie concerné.
Tout commentaire que l’État partie pourrait formuler à cet égard sera porté à la connaissance
du Comité ;
Sauf en cas d’extrême urgence, il est probable que le Comité recommande l’envoi d’une
mission UNESCO/organisation consultative pour enquêter sur les circonstances, avant de
décider d’envisager d’inscrire un site sur la Liste du patrimoine en péril, ou d’entreprendre
une autre action importante. Le Comité peut également décider d’envoyer une mission
dans le cas où il disposerait de peu d’informations récentes sur un bien, afin d’en évaluer
la situation.
La mission devra avérer s’il existe une indication de menaces ou, à l’inverse, une amélio-
ration sensible de la conservation du bien depuis le dernier rapport du Comité du
patrimoine mondial. Elle observera aussi si les précédentes décisions du Comité du
patrimoine mondial sur l’état de conservation du bien ont fait l’objet de suivi, et fournira
des informations sur toute menace ou dommage (potentiel ou avéré) ou perte de la valeur
universelle exceptionnelle, y compris de l’intégrité et de l’authenticité (paragraphe 173
des Orientations).
Ces informations sont remises au Centre du patrimoine mondial qui, après avoir
consulté l’État partie concerné et les organisations consultatives, soumet un rapport
sur l’état de conservation du bien au Comité du patrimoine mondial. Exceptionnelle-
ment, ce processus peut conduire à l’inscription du bien sur le Liste du patrimoine
mondial en péril.
47
ÉTUDE DE CAS
Décisions relatives à l’état de conservation

Le Comité du patrimoine mondial émet des
© UNESCO/ Ron Van Oers

requêtes comme la suivante en vue d’améliorer
les systèmes de gestion pour des biens d’une
grande complexité : « mettre en place un
système de gestion opérationnel et efficace
afin de coordonner le processus de prise de
décision et de renforcer la coopération dans le
domaine de la conservation et de la gestion du
bien en établissant un cadre légal, une struc-
ture centrale de gestion du bien du patrimoine
mondial, en précisant les rôles et responsabili-
➤ tés des autorités administratives concernées et
en octroyant les ressources nécessaires à sa mise
en œuvre opérationnelle aux niveaux local,
régional et national ». Brasilia (Brésil)
http://whc.unesco.org/fr/decisions/?id_decision=4758&
Inscription sur la Liste du patrimoine mondial en péril

En fonction du rapport sur l’état de conservation et des conseils des organisations consul-
tatives, et en consultation avec les États parties, le Comité peut décider d’inscrire un bien
sur la Liste du patrimoine mondial en péril. La Liste du patrimoine mondial en péril a été
établie par l’Article 11.4 de la Convention du patrimoine mondial pour les biens du patri-
moine mondial menacés de dangers graves et précis, « pour la sauvegarde desquels de
grands travaux sont nécessaires et pour lesquels une assistance a été demandée »
(UNESCO, 1972). Le Chapitre IV.B des Orientations devant guider la mise en œuvre de la
Convention du patrimoine mondial (UNESCO, 2012) offre des directives pour l’inscription
d’un bien sur la Liste du patrimoine mondial en péril, que ce soit dans la catégorie de
« péril prouvé » ou dans celle de « mise en péril » (paragraphes 178-180 des Orientations).
Le Comité peut inscrire le bien sur la Liste du patrimoine mondial en péril lorsque sa
situation correspond au moins à l’un des critères dans les deux cas.
La catégorie « Péril prouvé » fait référence à un danger prouvé, précis et imminent, et,
dans le cas des biens culturels, les critères incluent une altération grave des matériaux,
structures, ou de la cohérence architecturale, de l’espace urbain ou rural, ainsi que la perte
de l’authenticité historique ou de la signification culturelle. La catégorie « Mise en péril »
fait référence à des menaces graves qui pourraient avoir des effets nuisibles sur les valeurs
patrimoniales du bien. Dans le cas des biens culturels, ces menaces incluent la modification
du statut juridique du bien, de nature à diminuer le degré de protection ; la carence d’une
politique de conservation ; des menaces du fait de projets d’aménagement du territoire
ou de plans d’urbanisme ; un conflit armé venant ou menaçant d’éclater ; des impacts
menaçants de facteurs climatiques, géologiques ou d’autres facteurs environnementaux
(paragraphe 179 des Orientations). Les menaces ne sont pas nécessairement au sein même
du bien, dans la mesure où des actions conduites dans la zone tampon ou dans le
cadre plus vaste d’un bien peuvent également mettre en péril sa valeur universelle
exceptionnelle.
Le Comité du patrimoine mondial examine chaque bien au cas par cas avant de prendre
sa décision quant à son inscription éventuelle sur la Liste du patrimoine mondial en danger.
En particulier dans le cas d’un péril prouvé, les altérations physiques ou culturelles aux-
quelles un bien a été soumis doivent être estimées en fonction de l’intensité de leurs effets,
48
alors que dans le cas d’une mise en péril, le risque doit être évalué en fonction de l’évo-
lution normale du cadre social et économique dans lequel le bien se situe. Il faut considérer
qu’il est souvent impossible d’envisager toutes les conséquences que certaines menaces,
tel un conflit armé, comportent pour les biens culturels (paragraphe 182 des Orientations).
Lors de l’inscription d’un bien sur la Liste du patrimoine mondial en péril, les organisations
consultatives, en concertation avec l’État partie concerné, prépareront un État de conser-
vation souhaité (DSOC) pour le bien, ainsi qu’un ensemble de mesures correctives visant
à atteindre l’état désiré. Ces dernières seront approuvées par le Comité, et un rapport sur
les progrès réalisés sera soumis au Comité chaque année. L’état de conservation souhaité
d’un bien du patrimoine mondial est une déclaration définissant l’état de conservation
qui doit être atteint en vue de retirer le bien en question de la Liste du patrimoine mondial
en péril. Cette déclaration traite les dangers précis qui menacent le bien, souligne les amé-
liorations nécessaires requises pour faire face à ces dangers, et définit les seuils pour le
retrait du bien de la Liste du patrimoine mondial en péril, une fois l’état de conservation ➤
désiré atteint.
Afin d’élaborer le programme de mesures correctives, le Centre du patrimoine mondial

évalue, en coopération avec l’État partie, la condition actuelle du bien, les dangers qui le
menacent, et la possibilité réelle de mettre en œuvre des mesures d’amélioration. Cela
peut demander l’envoi d’une mission des organisations consultatives ou d’autres organi-
sations pour évaluer la nature et l’étendue des menaces, et proposer les mesures à pren-
dre. Il n’existe pas encore d’orientations officielles sur la rédaction d’une déclaration d’état
de conservation souhaité, ni sur la procédure à suivre pour finaliser cette déclaration avant
son adoption par le Comité.
Dans de telles situations, l’État partie doit revoir les mesures de gestion en place, afin de
donner la priorité à la résolution des points soulevés par le Comité. À ce stade, les priorités
et les ressources sont susceptibles d’évoluer. Là aussi, les États parties seront en mesure
de solliciter des missions techniques et de conseil, et l’assistance internationale. Les États
parties pourront également solliciter l’assistance de donateurs pour lesquels le Comité
étendra sa coopération à la négociation si nécessaire. Le Comité, le Centre et le Directeur
général de l’UNESCO pourront être impliqués à diverses reprises, si les problèmes à
résoudre sont de nature politique.
Le Comité examine chaque année tous les biens inscrits sur la Liste du patrimoine mondial
en péril. Une fois l’état de conservation souhaité atteint, le Comité procédera au retrait
du bien de la Liste du patrimoine mondial en danger. À l’inverse, si la détérioration se
poursuit, le Comité peut décider que le bien a été à tel point altéré qu’il a perdu les
caractéristiques qui avaient déterminé son inscription sur la Liste du patrimoine mondial
(paragraphe 191 (c) des Orientations). Le Comité peut alors décider de supprimer le bien
de la Liste du patrimoine mondial, si sa valeur universelle exceptionnelle a été irréversi-
blement endommagée ou perdue.
3.6 Les orientations stratégiques adoptées par le Comité du patrimoine

mondial susceptibles d’affecter la gestion des biens
Le Comité a également adopté des orientations stratégiques au fil des ans. En 2002, il a
adopté quatre objectifs stratégiques, auxquels un cinquième est venu se greffer en 2007.
Connus comme les cinq « C », les cinq objectifs stratégiques actuels sont les suivants :
1. Renforcer la Crédibilité de la Liste du patrimoine mondial ;
2. Assurer la Conservation efficace des biens du patrimoine mondial ;
49
3. Favoriser le développement d’un renforcement effectif des Capacités dans les États
parties ;
4. Développer la sensibilisation du public, la participation et l’appui au patrimoine mondial
par la Communication ;
5. Valoriser le rôle des Communautés dans la mise en œuvre de la Convention du patri-
moine mondial.
La 18e Assemblée générale de la Convention du patrimoine mondial, tenue en 2011, a

approuvé un plan d’action stratégique en vigueur jusqu’à 2022. La vision du nouveau plan
pour 2012 est la suivante :
La coopération internationale et une responsabilité partagée dans le cadre de la Conven-

tion du patrimoine mondial garantissent la conservation de notre patrimoine commun
➤
tant culturel que naturel, imposent le respect et autorisent une compréhension parmi les
communautés et cultures du monde entier, et contribuent par ailleurs à leur développe-
ment durable.
À travers la coopération, le Comité vise :

• Un environnement durable au sein duquel les États parties sont encouragés, soutenus
et aidés par la communauté internationale afin de se soumettre aux obligations et de
faire valoir leurs droits dans le cadre de la Convention du patrimoine mondial
• Des communautés locales, régionales et internationales qui, aujourd’hui comme demain,
se sentent liées au patrimoine mondial naturel et culturel, s’impliquent dans ce patri-
moine, et en tirent des bénéfices
• Une Liste du patrimoine mondial qui constitue une sélection crédible, pertinente et
représentative des sites patrimoniaux les plus exceptionnels du monde
• Un système du patrimoine mondial qui demeure transparent, équitable, responsable et
efficace dans un monde en évolution permanente.
Les objectifs approuvés pour 2022 sont les suivants :

Objectif nº1 : La valeur universelle exceptionnelle de tous les biens du patrimoine mondial
est maintenue
Objectif nº2 : La Liste du patrimoine mondial est une sélection crédible des biens les plus
exceptionnels du patrimoine culturel et naturel
Objectif nº3 : La protection et la conservation du patrimoine prennent en compte les
besoins actuels et futurs relatifs à l’environnement, la société et l’économie
Objectif nº4 : Le patrimoine mondial maintient et améliore la qualité de sa « marque de
fabrique »
Objectif nº5 : Le Comité peut aborder des questions de stratégie et de politique
Objectif nº6 : Les décisions prises lors des rencontres statutaires sont informées et mises
en œuvre efficacement.
Les cinq C et les objectifs du plan d’action doivent être pris en compte lors de l’élaboration
de systèmes de gestion pour les biens du patrimoine mondial, à l’instar d’autres directives
que le Comité est susceptible d’émettre de temps en temps, comme le fait d’insister sur
le lien à établir entre les biens du patrimoine mondial et les communautés locales et le
développement durable durant la célébration du 40e anniversaire de la Convention. Ils
peuvent s’intégrer directement à la gestion d’un bien du patrimoine mondial, comme dans
le cas de la conservation et de la communication, ou peuvent affecter la manière dont un
50
bien est géré, par exemple en établissant la crédibilité de la Convention concernant l’iden-
tification, la protection, la conservation, la mise en valeur et la transmission aux généra-
tions futures de sites représentant une valeur universelle exceptionnelle.
3.7 Des connaissances et des politiques qui évoluent
Les connaissances associées au patrimoine mondial évoluent. Cela inclut les connaissances
liées aux processus ainsi qu’à la gestion des biens. Le Comité, ses organisations consulta-
tives et le Centre du patrimoine mondial travaillent ensemble pour essayer de transmettre
le plus rapidement possible aux États parties les nouvelles connaissances. Cela se fait à
travers les décisions du Comité, par exemple sur le renforcement des capacités ou le chan-
gement climatique. En outre, ces nouvelles connaissances sont transmises par le biais des
révisions apportées aux Orientations, et à travers la production de Manuels de référence
comme le présent ouvrage, d’études thématiques, et de recherches publiées par différents ➤
biais, dont le principal est la série des Cahiers du patrimoine mondial (voir bibliographie).
Les autorités responsables de la gestion des sites sont donc vivement encouragées à
consulter régulièrement les sites internet du Centre et de ses organisations consultatives
(leurs sections relatives au patrimoine mondial) pour connaître les dernières informations.
ÉTUDE DE CAS
La création de nouvelles connaissances
© UNESCO/Dossier d’inscription
Conscients de la complexité relative à la
gestion des biens religieux inscrits sur la
Liste du patrimoine mondial, le Centre du
patrimoine mondial, l’ICCROM et l’ICOMOS
ont organisé un séminaire destiné aux
représentants religieux impliqués dans la
gestion et l’utilisation des biens du patri-
moine mondial d’intérêt religieux dans
la Fédération de Russie, en mai 2013, au
couvent de Novodievitchi. Ce séminaire
faisait partie du programme intitulé Ensemble du couvent Novodievitchi
(Fédération de Russie)
« Initiative sur le patrimoine d’intérêt religieux »
(http://whc.unesco.org/fr/patrimoine-religieux-sacre/)
adopté par le Comité.
On peut citer en exemple l’élaboration depuis 2005 d’orientations devant guider l’identi-
fication et l’utilisation des attributs de la valeur universelle exceptionnelle. Les Orientations
sur la préparation de déclarations rétrospectives de valeur universelle exceptionnelle pour
les biens du patrimoine mondial, le Manuel de référence Établir une proposition d’inscrip-
tion au patrimoine mondial, et les Cahiers du patrimoine mondial nº26 Paysages culturels
du patrimoine mondial : Guide pratique de conservation et de gestion, constituent des
sources particulièrement utiles.
On peut évoquer encore les ajouts apportés aux Orientations en 2011, qui traitent du
développement durable, notamment aux paragraphes 112, 119, 132, ainsi que dans
l’Annexe 5, points 4.b et 5.e. Ces amendements visent d’une part à garantir que toute
utilisation des biens du patrimoine mondial soit durable concernant le maintien impératif
de leur VUE (ainsi, une définition étroite de la durabilité), et d’autre part à affirmer, en
tant que principe, l’idée que les systèmes de gestion des biens du patrimoine mondial
doivent « intégrer les principes du développement durable » (voir Chapitre 2 « Placer les
questions patrimoniales dans un cadre plus large » et section 4.5).
51
Si les Orientations, principales sources pour guider la mise en œuvre de la Convention,

ne définissent pas un concept clair pour les systèmes de gestion, elles spécifient bien la
nécessité d’établir un système de gestion et mentionnent certaines conditions relatives
aux éléments que ce système doit inclure. Il apparaît également évident que le principal
objectif du système de gestion est de protéger et maintenir la VUE. À plusieurs reprises,
comme indiqué plus haut, les Orientations fournissent un nombre considérable d’infor-
mations sur les éléments à inclure dans un système de gestion, et sur sa documentation.
Ces conditions représentent un facteur important de l’élaboration de ces orientations.
Les processus du patrimoine mondial créent également un ensemble de connaissances

importantes pour tout le secteur patrimonial. L’analyse conduite sur les résultats des 766
rapports sur l’état de conservation préparés sur une période de cinq ans (2005-2009) pour
plus de 200 sites l’illustre bien. Ces rapports dressent un portrait intéressant des facteurs
➤ affectant la VUE des biens du patrimoine mondial, et relient les types de menaces aux
types de biens, région par région.
Inévitablement, les sites sont affectés par des facteurs multiples, et les problèmes provien-
nent de l’association de diverses pressions, mais, comme la figure ci-dessous l’illustre,
deux grands groupes de menaces émergent comme un problème collectif, quels que
soient le type de bien et la région :
• le développement et l’infrastructure, dont les habitats et le développement, les infra-
structures de transport, les ouvrages à grande échelle ou infrastructures de service, la
pollution, l’utilisation des ressources matérielles ;
• la gestion, les problèmes juridiques et les facteurs institutionnels.
Il est aussi intéressant d’observer le nombre important de biens (un sur cinq) affectés par
« d’autres facteurs », dont la définition est plutôt réduite – « risque de ou effondrement
ou détérioration due à l’âge du bâti, problème de stabilité des structures, etc. » – et sug-
gère que les questions liées à la législation et à la gestion exacerbent probablement des
menaces plus immédiates de ce genre.
Le rapport du patrimoine mondial de 2010 intitulé Réflexion sur les tendances de l’état
de conservation indique ainsi dans ses conclusions que « des activités de gestion inadé-
quates affectent également, depuis 2005, de plus en plus les conditions d’authenticité
des biens29 ».
Alors que des facteurs institutionnels et juridiques, et d’autres liés à la gestion, au déve-
loppement et à l’infrastructure, menacent les valeurs du patrimoine dans le monde entier,
le fait d’identifier les points communs entre les divers systèmes de gestion patrimoniale
en vigueur offre des avantages de plus en plus évidents. C’est l’objectif du Chapitre 4.
29. Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2010. Réflexion sur l’évolution de l’état de conservation. Paris, Centre du
patrimoine mondial de l’UNESCO (Doc WHC-10/34.COM/7C) p. 23.
52
74.5
69.6
69.0
68.9
67.8
65.6
65.0
63.5
60,1
52.6
49.4
47.5
44.4
39.4
38.2
➤
28.9
24.1
23.2
22.8
20.9
19.7
18.5
18.2
16.8
12.1
Développement Autres activités Catastrophes Problèmes juridiques Autres problèmes
et infrastructure humaines naturelles et désastres et de gestion
2005 2006 2007 2008 2009
Figure 4. Pourcentage de biens affectés par chaque principal groupe de menaces (de 2005 à 2009,
de gauche à droite)30.
3.8 La stratégie de renforcement des capacités du patrimoine mondial
Introduction
Alors que l’on assiste à une augmentation des pressions exercées sur le patrimoine culturel
et leur gouvernance, et des attentes qu’ils suscitent (Chapitre 2), le ressenti croissant des
institutions patrimoniales est que la mise en œuvre d’une activité ne suffit pas : il faut
faire la différence. Les bénéfices que l’on retire de la formation des professionnels du
patrimoine en vue d’optimiser le fonctionnement et l’efficacité de la conservation patri-
moniale et de la pratique de sa gestion ont été établis depuis longtemps. Toutefois, l’élar-
gissement du concept de patrimoine, et la reconnaissance croissante de l’interdépendance
des sites patrimoniaux et de la société (voir Chapitre 2 plus haut) font que les formations
conventionnelles ne suffisent plus. L’adoption graduelle d’une approche de renforcement
des capacités31 révèle que, pour faire la différence et améliorer les perspectives des sites
patrimoniaux, il est nécessaire de cibler un public plus nombreux, large et varié. La création
et le renforcement des capacités des institutions et des réseaux qui relient le secteur du
patrimoine à des communautés plus larges constituent une priorité au même titre que la
formation des professionnels. Lorsque cette approche réussit, il en résulte des cadres or-
ganisationnels plus solides, à l’instar des interfaces entre le patrimoine et son environne-
ment plus large, ce qui permet aux personnes, y compris en dehors des professions liées
au patrimoine, de mener des actions plus efficaces. Ce changement au niveau de la
30. Ibid., p. 5, Figure 2.

31. L’une des cinq orientations stratégiques du Comité du patrimoine mondial.
53
réflexion est reconnu par le Comité du patrimoine mondial en 2011, avec l’adoption de
la Stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités32 (ci-après la
« Stratégie »).
Définition du renforcement des capacités

La Stratégie a clarifié la signification du terme « renforcement des capacités » (qui était
souvent employé comme synonyme de formation) en lien avec les initiatives du patrimoine
mondial qui ont traditionnellement été dominées par des programmes de formation des-
tinés à des professionnels du patrimoine en milieu de carrière. La Stratégie identifie non
seulement les professionnels du patrimoine, mais aussi une grande diversité de publics
qu’il est essentiel de cibler pour que les sites patrimoniaux soient gérés d’une manière
efficace et durable.
➤ Si la capacité est « l’aptitude des particuliers, des organisations, des institutions et des
sociétés à exercer des fonctions, résoudre des problèmes, fixer et atteindre des objectifs
de manière durable33 », le renforcement des capacités pour une gestion efficace des biens
du patrimoine mondial devra :
• renforcer les connaissances, aptitudes, compétences et le comportement des personnes
directement responsables de la conservation et de la gestion du patrimoine ;
• améliorer les structures et processus institutionnels en responsabilisant les décideurs et
les responsables politiques ;
• et créer une relation plus dynamique entre le patrimoine et son contexte et, par la suite,
de plus grands bénéfices mutuels à travers une approche davantage inclusive, de manière
que la VUE des biens soit protégée efficacement et de façon durable.
Le renforcement des capacités (des professionnels, des institutions, des communautés ou

des réseaux) est vu comme une forme de changement centré sur les personnes, qui im-
plique de travailler avec des groupes d’individus afin d’obtenir des améliorations en termes
d’approches relatives à la gestion du patrimoine culturel.
Étant donné la popularité de la Convention du patrimoine mondial et le soutien politique

constant dont elle bénéficie, il serait bon d’essayer d’utiliser la Stratégie du patrimoine
mondial pour le renforcement des capacités en faveur de programmes de conservation et
de gestion du patrimoine au sens large. En effet, la Stratégie indique explicitement que
les messages de renforcement des capacités pour les biens du patrimoine mondial doivent
encourager les bonnes pratiques de conservation et de gestion dans le domaine, sans faire
de distinction entre les sites du patrimoine mondial et les autres sites34. Il est extrêmement
important que le renforcement des capacités soit perçu comme le moyen le plus rentable
par lequel le Comité du patrimoine mondial peut protéger la VUE et les autres valeurs des
biens du patrimoine mondial, et garantir une dynamique mutuellement bénéfique au
patrimoine et à la société. L’amélioration des capacités existantes comme la création de
nouvelles capacités constitue la première étape vers la réponse aux faiblesses qui ont
émergé d’une évaluation d’un système de gestion du patrimoine (voir section 4.5). Les
changements importants ne doivent être apportés au système de gestion que lorsqu’il
apparaît clairement que les possibilités de « changement centré sur les personnes » ont
été épuisées.
32. Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2011. Présentation et adoption de la stratégie du patrimoine mondial
pour le renforcement des capacités. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Doc WHC-11/35.COM/9B)
33. http://www.undp.org/content/undp/fr/home/ourwork/crisispreventionandrecovery/overview/
Note de pratique du PNUD sur le développement des capacités, avril 2006, p. 3.
34. Cela est important dans la mesure où de nombreux professionnels, institutions et réseaux travaillent dans des environ-
nements qui ne peuvent pas faire de distinction entre ces catégories.
54
La définition du renforcement des capacités identifie trois grands secteurs au sein desquels
résident les compétences (les professionnels, les institutions, et les communautés et
réseaux) qui représentent la base sur laquelle identifier les publics à cibler pour ce renfor-
cement des capacités. Cette approche met le patrimoine mondial en conformité avec
d’autres secteurs qui l’ont déjà adoptée, comme le PNUD et les secteurs de la santé et de
l’assistance alimentaire des ONG. Le tableau ci-dessous fait le lien entre les trois publics
cibles et les domaines d’apprentissage et les besoins. Un chevauchement important entre
les divers éléments est toutefois inévitable.
Tableau 7. Les différents publics ciblés et domaines d’apprentissage dans le secteur

du patrimoine
Là où résident les capacités : les Les principaux domaines d’apprentissage

publics ciblés pour le renforcement
➤
des capacités
Praticiens (y compris les personnes et • Mise en œuvre de la Convention (listes

les groupes qui interviennent directement indicatives, propositions d’inscription, etc.)
dans la conservation et la gestion des • Questions de conservation et de gestion :
biens du patrimoine mondial) planification, mise en œuvre et suivi
• Questions scientifiques et techniques
• Utilisation et gestion des ressources
Institutions (y compris les organisations • Politique pour les domaines

patrimoniales des États parties, les ONG, d’apprentissage mentionnés plus haut
le Comité du patrimoine mondial, les • Questions juridiques
organisations consultatives et autres • Cadres et aspects institutionnels
institutions dont le rôle est de favoriser la (gouvernance, décentralisation)
gestion et la conservation) • Questions financières
• Ressources humaines
• Connaissances
Communautés et réseaux (y compris • Bénéfices mutuels et liens avec le

les communautés vivant au sein ou à développement durable et les
proximité d’un bien ainsi que les vastes communautés
réseaux qui les soutiennent) • Intendance
• Communication/Interprétation
© UNESCO
« Sans la compréhension et
le soutien du grand public, sans
le respect et les soins quotidiens
des communautés locales, qui
sont les véritables gardiens du
patrimoine mondial, aucune
somme d’argent, aucune armée
d’experts ne pourra suffire

à protéger les sites. »
M. Koichiro Matsuura –
ancien Directeur général de l’UNESCO.
http://whc.unesco.org/archive/2007/whc07-31com-13bf.pdf
55
Développer des stratégies nationales de renforcement des capacités

Parmi ses diverses recommandations, la Stratégie recommande à chacun des États parties
de développer une stratégie nationale de renforcement des capacités (s’il ne l’a pas encore
fait), qui doit compléter les stratégies élaborées au niveau régional du patrimoine mondial,
souvent par les Centres de catégorie 2 de l’UNESCO.
Extrait de la Stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités
11. STRATÉGIES NATIONALES DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

Il serait également utile pour les États parties intéressés de développer des stratégies nationales de
renforcement des capacités. Ces stratégies pourraient utiliser une méthodologie semblable à celle
utilisée au niveau régional, et également être exécutées lors de la préparation et de l’analyse des
questionnaires du processus de soumission des rapports périodiques. Cet exercice permettrait à
➤ un État partie particulier de mieux comprendre les besoins nationaux et relatifs aux biens, spécifi-
quement en matière de renforcement des capacités. L’État partie pourrait également chercher à
savoir quelles institutions dans ce domaine existent, au plan national, régional et international,
susceptibles d’aider au développement des capacités nationales et locales. Ces stratégies nationales
de renforcement des capacités pourraient être très utiles aux États parties pour leur permettre
d’analyser les besoins exacts en ressources humaines des institutions nationales (pas seulement
des organisations du patrimoine, mais aussi de celles qui s’occupent de tourisme, de planification,
de développement, etc.). Ces stratégies nationales seraient particulièrement bien placées pour
vérifier qu’il existe un renforcement des capacités pour d’autres acteurs agissant dans le cadre des
biens du patrimoine mondial, en particulier au niveau des communautés locales. Dans certains
cas, il pourrait être utile que plusieurs pays travaillent à une stratégie commune.
Stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités, p. 27. (WHC-11/35.COM/9B)
Les questionnaires à remplir dans le cadre de l’exercice de rapport périodique sur le patri-
moine mondial, ainsi que les évaluations du système de gestion en place (voir section 4.5)
serviront de tremplin pour identifier et coordonner les initiatives de renforcement des
capacités conçues pour consolider et créer les capacités qui manquent ou font défaut.
ÉTUDE DE CAS
Des activités de renforcement des capacités comme suivi des rapports périodiques
L’exercice de rapport périodique en Afrique a permis d’identifier la gestion du risque de catastrophe

comme l’une des questions clés à traiter dans la région. Dans le cadre du suivi de cet exercice, le Centre
pour le développement du patrimoine en Afrique (CHDA) et le Fonds pour le patrimoine mondial
africain (AWHF) ont organisé un atelier de formation sur la préparation aux risques pour le patri-
moine, tenu du 6 au 8 mai 2013 au Zimbabwe, au Monument national du Grand Zimbabwe, site du
patrimoine mondial. Dix-neuf participants représentant 18 pays différents ont pris part à cet événement.
Source : ICCROM
Rapport périodique en Afrique (Zimbabwe)
56
4 Définition, évaluation et amélioration
des systèmes de gestion du patrimoine
Ce quatrième chapitre commence par examiner les systèmes de gestion du patri-
moine en général, et leur rôle dans le contexte du patrimoine mondial. Il étudie
ensuite les éléments qui les composent. Il émet des commentaires d’ordre général,
suivis de quelques conseils utiles et de listes de contrôle de questions permettant
d’évaluer les systèmes de gestion. Enfin, il offre des conseils sur la manière de docu-
menter et d’évaluer un système de gestion du patrimoine.
4.1 Systèmes de gestion du patrimoine en général et dans le patrimoine

mondial
Le quatrième chapitre de ce manuel examine les systèmes de gestion du patrimoine. Il iden-

tifie les neuf principales caractéristiques (ou « plus petits dénominateurs communs ») com- ➤
munes à tous les systèmes de gestion du patrimoine (c.-à-d. les éléments fondamentaux
que l’on retrouve dans tous les exemples). Il classe ensuite ces neuf caractéristiques en trois
groupes (cadre juridique, cadre institutionnel et ressources), en trois processus (planifica-
tion, mise en œuvre et suivi), et en trois types de résultats (extrants, aboutissements et
améliorations)35.
Tableau 8. Un cadre commun pour définir les systèmes de gestion du patrimoine
3 catégories 9 composantes
3 éléments : Cadre juridique, cadre institutionnel et ressources
3 processus : Planification, mise en œuvre et suivi
3 résultats : Extrants, aboutissements et améliorations du système de gestion
Ces neuf composantes fonctionnent souvent à grande échelle, par exemple dans un
contexte national, dans la mesure où bon nombre des systèmes de gestion traitent plus
d’un bien à la fois, voire une vaste zone géographique. Dans d’autres cas, ils peuvent fonc-
tionner au niveau régional, ou sur un seul site pour lequel un système de gestion est spé-
cifiquement conçu. La situation la plus fréquente reste toutefois le système hybride, dans
lequel certains éléments opèrent au niveau national (comme le cadre juridique) et d’autres
au niveau du site ou de la région (comme les processus relatifs au patrimoine).
Le cadre de gestion du patrimoine proposé dans ce quatrième chapitre est conçu pour
aider les gestionnaires de sites culturels, principalement des deux manières suivantes :
• comment évaluer les systèmes de gestion du patrimoine qui visent à protéger les valeurs
du patrimoine, dont la VUE ;
• comment considérer chaque question patrimoniale dans un cadre plus large, et promou-
voir une approche intégrée en matière de gestion du patrimoine.
Dans le cas particulier des biens du patrimoine, le cadre offre une base pour répondre aux
questions posées aux sections 3.1e, 4.5 et 6 du format de proposition d’inscription
(Annexe 5 des Orientations).
35. Cette analyse a été développée dans le cadre d’un projet de recherche de l’ICCROM conduit avec le Centre du patri-
moine mondial et les autres organisations consultatives intitulé « Meilleure définition des systèmes de gestion adaptés
aux biens du patrimoine mondial » (2009).
57
4 Définition, évaluation et amélioration des systèmes de gestion du patrimoine
En conséquence, cette partie du manuel examine d’abord les systèmes de gestion en

général, avant de les observer dans le contexte du patrimoine mondial. Elle étudie ensuite
chacune des neuf composantes du système en détail, dans des sections qui leur sont sépa-
rément consacrées36. Chaque section met en avant les points importants à prendre en
considération, donne quelques conseils utiles, et indique les critères à suivre pour évaluer
et, si nécessaire, améliorer un système de gestion, toujours dans le but d’en garantir
l’efficacité concernant la conservation et la gestion du patrimoine culturel et, dans le cas
du patrimoine mondial, de s’assurer que le système favorise le respect des conditions
exigées par la Convention et les Orientations. Ce quatrième chapitre développe plus avant
nombre de thèmes transversaux déjà abordés par le deuxième chapitre, comme les valeurs
du patrimoine, les approches participatives et la durabilité.
Le processus d’évaluation bénéficiera toujours d’une documentation adéquate du système

➤ de gestion du patrimoine déjà en place : dans la section 4.5 ci-après, nous proposons une
matrice type à cet effet. Dans le cas du patrimoine mondial, le processus de documentation
doit constituer une étape obligatoire du processus de proposition d’inscription du bien ou
du groupe de biens concerné (paragraphe 132.5 des Orientations et Annexe 5)37. Il doit
également faciliter l’application de procédures de suivi comme le rapport périodique.
L’objectif d’une évaluation périodique du système de gestion (par exemple, dans le cadre
de l’exercice de rapport périodique du patrimoine mondial) est de vérifier que le système
continue de fonctionner de manière efficace et rentable. Si des changements sont
requis, pour améliorer le système de gestion ou pour s’assurer qu’il réponde à de nouveaux
besoins, l’évaluation en soi influencera la manière de les introduire. La manière d’améliorer
les systèmes de gestion est un thème constant de ce quatrième chapitre, qui accorde une
attention particulière au rôle des outils de gestion et de renforcement des capacités (voir
aussi section 3.8, et Annexes A et B).
LES SYSTÈMES DE GESTION DU PATRIMOINE EN GÉNÉRAL
Prémisse
3 éléments
Un système de gestion du patrimoine est un

cadre, souvent permanent, composé de trois élé- EL PATRIMOINE
N
RE
N
IO
ments importants : un cadre juridique qui définit

SS
INS T I TUT
OUR
les raisons de son existence, une institution qui

CES
donne forme aux besoins organisationnels et à la

prise de décisions, et des ressources (humaines,
PATRIMOINE
financières et intellectuelles) qui sont utilisées pour PATRIMOINE
son fonctionnement. JURIDIQ UE
36. Des thèmes similaires sont abordés dans les différentes sections, un choix volontaire destiné aux lecteurs qui consultent
des sections spécifiques sans lire le manuel dans son intégralité.
37. La présentation du système de gestion peut être indépendante, ou faire partie d’un plan de gestion. Voir Annexe A.
58
Définition, évaluation et amélioration des systèmes de gestion du patrimoine 4
Ensemble, ils facilitent la planification, la

3 processus
mise en œuvre et le suivi des actions, en
SUIVI
général pour un seul bien culturel, ou un
groupe de biens, ou une aire, afin de pro- PATRIMOINE
duire des résultats qui garantissent la
conservation et la gestion des biens et des
MISE E
valeurs qui leur sont associées de manière
ION
durable. PATRIMOINE
AT
PATRIMOINE
IC
Œ
IF
V
U
RE AN
PL
L’obtention des accomplissements spéci- 3 résultats

fiques recherchés pour le bien et ses parties EXTRANTS
prenantes représente le résultat ultime du ➤

système de gestion du patrimoine. La réa- PATRIMOINE
lisation efficace de ces objectifs dépend de

OUTCOMES IMPROVEMENTS
EXTRANTS AMÉLIORATIONS AMÉLIORATIONS EXTRANTS
la production d’extrants par les processus
du patrimoine mondial, mais aussi de PATRIMOINE PATRIMOINE
l’apport d’améliorations au système de
gestion, en réponse aux lacunes identifiées AM NS
É L I O R AT I O
au sein de ce système, ou en réponse aux
nouveaux besoins38.
La « prémisse » est également applicable aux systèmes « traditionnels ». Certains systèmes

de gestion du patrimoine se basent sur des pratiques consacrées par l’usage qui n’ont jamais
été consignées par écrit, ou sur des pratiques qui ont évolué, dérivant peut-être de codes
religieux. Malgré tout, les neuf composantes identifiées dans le cadre resteront différencia-
bles. Par exemple, les trois éléments (cadres juridique et institutionnel, et ressources) pourront
se refléter dans la distribution des responsabilités et de la hiérarchie sociale au sein de la com-
munauté. Les systèmes de gestion traditionnels ont jusqu’ici reçu peu d’attention au sein des
discussions sur le patrimoine, mais sont désormais considérés comme un aspect important
de la gestion du patrimoine.
ÉTUDE DE CAS
Les systèmes de gestion

© Etty Indriati
traditionnels en vigueur
aujourd’hui
Étalé sur 19 500 hectares, le paysage

culturel de Bali comprend cinq
rizières en terrasse et des temples
d’eau. Les temples d’eau illustrent le
système des subak, une institution
coopérative de gestion de l’eau par
des canaux et des barrages qui
remonte au IXe siècle.[…] Le subak
reflète le concept philosophique du

Tri Hita Karana qui vise à une rela-
tion harmonieuse entre les domaines Paysage culturel de la province de Bali : le système des subak
de l’esprit, du monde humain et de en tant que manifestation de la philosophie du Tri Hita Karana
(Indonésie)
la nature.
•••
38. Cette définition du système de gestion du patrimoine ressort de recherches conduites pour le document de l’ICCROM
sur la définition de systèmes de gestion adaptés aux sites du patrimoine mondial, intitulé Defining appropriate mana-
gement systems for World Heritage sites, 2009, chapitre 4.5.2, p. 53. (en anglais uniquement)
59
ÉTUDE DE CAS
••• La plupart des subak possèdent des codes juridiques écrits, appelés awig-awig, qui détaillent les
droits et les devoirs des membres du subak. Les awig-awig, ou lois et réglementations coutu-
mières traditionnelles, couvrant la gestion des subak ainsi que la protection et la conservation
traditionnelles des biens culturels, sont encadrés par la réglementation n° 5 de la province de Bali
(2005) section 19, qui clarifie le zonage des sites sacrés protégés tels que les temples, sur la base
de l’awig-awig local.
(Réf. : http://whc.unesco.org/fr/list/1194)
La diversité des systèmes de gestion

Les systèmes de gestion du patrimoine varient considérablement, mais chaque pays dispose d’un
ou de plusieurs systèmes (que nous appellerons « systèmes de gestion principaux »). Bon nombre
d’entre eux sont des systèmes nationaux ou régionaux destinés à la gestion du patrimoine
➤
d’une zone géographique précise. Certains traitent séparément des types de patrimoine
culturel spécifiques ; quelques-uns (comme la Nouvelle-Zélande) intègrent la gestion du
patrimoine à la fois culturel et naturel. D’autres systèmes de gestion s’occupent d’un bien
ou groupe de biens particulier. Enfin, d’autres systèmes peuvent être temporaires, résultant
par exemple d’un partenariat d’une durée limitée pour un projet spécifique.
L’objet d’un système de gestion du patrimoine au niveau national ou régional englobera prin-
cipalement la politique et la définition, l’identification (à travers les inventaires), et la protec-
tion des biens. Son objectif est de maintenir les valeurs culturelles pour lesquelles les biens
identifiés sont protégés.
Il est rare que ce système de gestion principal en place au niveau national ou régional soit
adapté à une gestion efficace, comme dans le cas des centres urbains historiques ou des pay-
sages culturels. Dans ces cas-là, la gestion pourra impliquer de travailler avec les pouvoirs pu-
blics, des propriétaires privés, et d’autres acteurs, en utilisant toute une variété d’instruments
juridiques et de combinaisons d’institutions et de ressources. Les contrôles de planification
peuvent dépendre de systèmes juridiques très différents, à l’instar des réglementations des
autorités municipales qui régissent les contraintes de planification et les stratégies de déve-
loppement pour des régions entières, associées peut-être à des avantages fiscaux ou des sub-
ventions pour les propriétaires privés et les locataires.
Cela est particulièrement vrai pour les biens du patrimoine mondial. La zone tampon d’un
site, par exemple, sera généralement soumise à la législation de secteurs non patrimoniaux,
et il est probable qu’elle relève de la responsabilité de multiples organisations et propriétaires
privés. Toujours à titre d’exemple, un bien culturel qui a été l’objet de pratiques de gestion
traditionnelles durant des générations peut devoir se plier à de nouvelles exigences de
gestion, à la suite de son inscription sur la Liste du patrimoine mondial, ou s’il est exposé aux
effets négatifs du développement économique. Des scénarios similaires peuvent se produire
dans le cas de paysages culturels, lorsque les pratiques relatives à l’utilisation des sols n’ont
jamais été officialisées.
Cette session (Chapitre 4) se centre sur les systèmes de gestion principaux du patrimoine
culturel, comme indiqué au début de la section ; mais la nécessité de les intégrer à d’autres
systèmes, ou à certaines composantes de ces systèmes, est mise en avant tout au long du
chapitre.
Cette nécessité d’intégration a des répercussions importantes sur les processus de prise de
décision. Comme le montrent les figures ci-après (5-7), le système de gestion principal du
patrimoine est souvent amené à modifier ses processus de décision afin d’intégrer efficace-
60
ment des contributions provenant d’autres systèmes (ou certaines de leurs composantes). La
Partie 3 traite ce point plus en profondeur, et ce phénomène est particulièrement vrai dans
le cas des cadres institutionnels (section 4.2).
Différents scénarios de gestion
Exemple de scénario de gestion nº1
SG PRINCIPAL DU PATRIMOINE
Certains biens sont détenus et gérés
exclusivement par le système de gestion
principal (protégés par la législation na-
tionale, entretenus par l’institution prin-
cipale en charge du patrimoine avec ses
propres ressources). Cela conduit sou-
vent à une délimitation précise des fron-
PATRIMOINE
tières du bien. La planification de la
conservation, la mise en œuvre et le suivi ➤
sont souvent pris en charge par la
Communauté Figure 5.
même institution. Les résultats et les ex- locale Illustre l’exemple
trants sont établis par l’institution. La de scénario
situation est en train de changer, mais il de gestion nº1.
en existe encore de nombreux exemples.
Toutes les décisions sont prises par le système de gestion principal. D’autres parties prenantes
pourraient souhaiter participer, mais ne sont pas en mesure de le faire.
© Graciela Gonzalez Brigas

La gestion dans un système unique
ÉTUDE DE CAS
Le bien comme la zone tampon sont

gérés conformément aux dispositions du
Département des musées et monuments
nationaux du Zimbabwe.
Toutefois, un programme a été lancé, qui
vise à impliquer les communautés
locales.
Monument national du Grand Zimbabwe (Zimbabwe)

Certains biens patrimoniaux ont des Utilisateurs
du bien /
propriétaires multiples, divers occupants, Communauté
locale PROPRIÉTAIRE
et font l’objet d’une constante utilisa- PRIVÉ
AUTORITÉ
LOCALE
tion. Les centres historiques et les pay- EN CHARGE
DU PATRIMOINE
sages culturels en font partie. Certains
des monuments ou aires peuvent se ONG PATRIMOINE
trouver sous le contrôle direct de AUTORITÉS PROPRIÉTAIRE
systèmes de gestion principaux, mais CIVILES
LOCALES
PRIVÉ
d’autres peuvent appartenir à des pro- Communauté

Figure 6.
SG PRINCIPAL DU PATRIMOINE locale Illustre l’exemple
priétaires privés. La propriété ou la res- de scénario
ponsabilité de leur entretien peut relever de gestion nº2.
d’une autorité locale en charge du patri-
moine, ou d’autorités civiles locales, en
particulier dans le cas de bâtiments et in-
frastructures qui ne figurent pas sur la Liste du patrimoine mondial.
61
Dans ces cas-là, le processus de prise de décision sera différent, impliquant entre autres les
organismes chargés de la direction et de la gestion, les propriétaires et les utilisateurs. Si cer-
taines décisions peuvent être prises par des entités à titre individuel, il s’agit de mettre en
place un nouveau dispositif favorisant la prise de décision commune ou collective.

Dans le cas du patrimoine mondial, et en fonction
Utilisateurs
du bien / ONG du type de bien concerné, diverses entités peuvent
Communauté
locale PROPRIÉTAIRE AUTORITÉ être impliquées dans la gestion du bien, et dans
PRIVÉ LOCALE
AUTRES EN CHARGE celle de la zone tampon. Cela peut également être
PARTIES DU PATRIMOINE
PRENANTES AUTORITÉ le cas pour des biens en dehors du système du
ONG PATRIMOINE PROVINCIALE
patrimoine mondial, qui prévoient des restrictions
EN CHARGE
DU PATRIMOINE
AUTORITÉS PROPRIÉTAIRE
de planification pour des aires de « respect » au-
CIVILES
➤ LOCALES
PRIVÉ
delà des limites du bien.
Communauté
SG PRINCIPAL DU PATRIMOINE locale
Promoteurs Le processus de prise de décision dans ce scénario
AUTORITÉS
CIVILES LOCALES devient encore plus complexe, et l’établissement
ZONE TAMPON d’une nouvelle plateforme de prise de décision
devient alors un prérequis.
De nombreux exemples pris au sein du patri-

Figure 7.
Illustre l’exemple
moine mondial peuvent illustrer ce cas. L’exemple
de scénario exposé ci-dessous représente le processus de prise de décision développé pour le paysage
de gestion nº3. culturel de la province de Bali, inscrit au patrimoine mondial : le système des subak, manifes-
tation de la philosophie du Tri Hita Karana qui relie tous les partis concernés.
ÉTUDE DE CAS
Illustration du processus de prise de

décision d’un bien du patrimoine mondial
Étalé sur 19 500 hectares, le paysage culturel de

Bali comprend cinq rizières en terrasse et des
temples d’eau. Ils consistent en des terres agri-
coles détenues et gérées à travers des systèmes
traditionnels par des propriétaires privés, et
des temples détenus par une communauté reli-
gieuse, certains gouvernés par les autorités
nationales en charge du patrimoine, d’autres
par les autorités provinciales.
Un nouveau processus de prise de décision a été

établi afin de réunir les systèmes de gestion
traditionnels de toutes les parties prenantes
concernées, ainsi que les systèmes de gestion du
patrimoine modernes, en vue d’une gestion
plus efficace du bien. Voir ci-dessous :
Un plan de gestion a été adopté par le gouver-

nement provincial de Bali. Ce plan met en place Carte-index des paysages culturels de Bali
un système de gestion qui vise à maintenir les pra-

tiques traditionnelles et réduire les développements inappropriés. Le plan de gestion s’appuie
sur des principes de gestion éprouvés de « cogestion adaptative par différentes parties pre-
nantes » et les modifie pour les adapter au contexte balinais. Ce système met en rapport des
personnes, des organisations, des agences et des institutions à différents niveaux organisation-
nels, par l’intermédiaire d’une Assemblée
directrice démocratique.
(Réf. : http://whc.unesco.org/fr/list/1194)
•••
62
•••
ÉTUDE DE CAS
Structure organisationnelle de l’Assemblée directrice de Bali
Source: Dossier d’inscription

Ligne organisationnelle
Consultation
Gouverneur de Bali
(Chef de l’Assemblée Consultants
législative de Bali)
1. Secrétaire général du
Bien-être de la population ➤
Superviseurs 2. Ministère de la Culture
Chef de l’Assemblée et du Tourisme
1. Régent de Tabanan gouvernementale 3. Représentant des
2. Régent de Badung (Chef du Bureau consultants académiques
3. Régent de Gianyar de la Culture de Bali) de l’UNESCO
4. Régent de Bangli
5. Régent de Buleleng
Secrétaire
Unité de Planification Unité des Finances Unité de Suivi et

et des Ressources d’Évaluation
1. Personnel permanent humaines
2. Agences de 1. Personnel permanent
planification 1. Personnel permanent
provinciales et 2. Bureau des Finances
régionales 3. Dép. des Ressources
humaines provinciales
Groupe de travail sur Groupe de travail sur Groupe de travail Groupe de travail sur Groupe de travail sur Groupe de travail sur
la Préservation de la la Préservation de sur les Visiteurs et le Développement de le Développement les Affaires juridiques
culture l’Écosystème et de l’Éducation l’agriculture social et et la Gouvernance
l’Environnement infrastructurel
1. Représentant du 1. Représentant du 1. Représentant du 1. Représentant du
subak 1. Représentant du subak subak 1. Représentant du subak
2. Bureau culturel subak 2. Bureau du Tourisme 2. Dép. d’Agriculture subak 2. Ministère du Droit
de Bali (Dép. de la 2. Agence de Bali (Dép. du 3. Dép. des Récoltes 2. Dép. des Travaux et des Droits de
Culture) environnementale Tourisme) 4. Dép. des Élevages publics l’Homme
3. Bureau de 3. Dép. des Forêts 3. Dép. de l’Éducation 5. Dép. des Pêches 3. Dép. des Affaires 3. Cabinet d’avocats
Préservation du 4. Organe de nationale 6. Institut d’évaluation sociales 4. Bureau de la
patrimoine revitalisation de 4. Association des des techniques 4. Villages Gouvernance
4. Bureau l’industrie fondée Agences de voyages agricoles administratifs 5. Bureau de
d’Archéologie sur la foresterie indonésiennes l’Organisation

5. Bureaux de 5. Superviseurs 5. Association des 6. Agences de gestion
Protection de des villages hôteliers de patrimoine
l’Histoire et indonésiens 7. Centre de recherche
des Valeurs sur le droit
traditionnelles coutumier
63
Utilité du système de gestion

Un système de gestion a pour fonction d’obtenir des résultats pour les biens dont il a la
charge, et pour les parties prenantes de ce bien. Dans le cas du patrimoine mondial, les prin-
cipaux résultats sont la protection efficace des valeurs patrimoniales d’un bien culturel ou
d’un groupe de biens pour les générations actuelles et futures, et l’apport de plus grands
bénéfices à la société.
Le système de gestion inclut des cycles de planification, de mise en œuvre et de suivi, afin de
proposer des activités traitant la conservation, l’interprétation, et l’accès, qui renferment
souvent de plus vastes objectifs, comme l’utilisation durable et le partage de bénéfices. Les
Orientations du patrimoine mondial mettent en lumière les objectifs spécifiques de systèmes
de gestion pertinents pour les biens du patrimoine mondial, qui sont exposés en détail plus
avant.
➤
Points clés à considérer pour les systèmes de gestion
Un système de gestion sera façonné par diverses perspectives culturelles, par les ressources
disponibles, et par d’autres facteurs. Ceux-ci peuvent évoluer, et le système peut ne plus en
être en phase avec les besoins réels du bien et de ses parties prenantes. Un système de gestion
doit donc être révisé régulièrement, et actualisé afin de répondre aux changements apportés
aux biens et à leur cadre, et aux défauts et développements négatifs au sein même du
système de gestion.
Les points suivants aident à expliquer pourquoi un système de gestion du patrimoine doit se
montrer réactif pour être efficace :
• Épouser la diversité : chaque système de gestion du patrimoine sera, dans une certaine
mesure, unique, parce que conçu selon les besoins spécifiques du patrimoine qui le
concerne, du contexte culturel, et de plus vastes facteurs sociaux, économiques et envi-
ronnementaux. Dans le cas du patrimoine mondial, voir les Orientations (paragraphe 110
des Orientations, section 3.3).
• Clarté et coordination : un système de gestion est cyclique ; son processus et ses réalisations
sont évalués afin de pouvoir les ajuster aux activités en cours, et en tenir compte pour le
cycle suivant. Interagissant avec d’autres systèmes de gestion ou certains de leurs éléments,
il offre un résultat de gestion coordonné et efficace concernant les valeurs du patrimoine
et, dans le cas du patrimoine mondial, la VUE39, 40.
• Préparation aux risques : un système de gestion doit être suffisamment flexible pour pouvoir
traiter des événements imprévus, comme des catastrophes naturelles, ou des fluctuations
au niveau des ressources financières ou humaines qui lui sont allouées.
• Une approche participative : une compréhension commune du bien et de son importance,
partagée par tous les acteurs concernés, et la participation de ces derniers aux processus
de gestion, peuvent modifier radicalement la manière dont les fonctions d’un système de
gestion sont exécutées. Cette approche engendre des processus patrimoniaux plus réactifs,
et produit des extrants et des résultats qui sont davantage en phase avec les besoins réels
du bien et des partis concernés. Elle promeut entre autres un rôle constructif pour que le
patrimoine contribue à la société et au développement durable (voir section 2.3).
• Le rôle du patrimoine dans le développement durable : le fait d’établir un rôle actif pour le
patrimoine concernant le développement durable produit de nombreux bénéfices mutuels,
39. UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2011. Établir une proposition d’inscription au patrimoine mondial. (Deuxième
édition.) Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Manuel de référence sur le patrimoine mondial.) p. 89.
http://whc.unesco.org/fr/activites/643/
40. La planification de la gestion (voir Annexe A) peut s’avérer un outil utile lorsqu’une approche multilatérale est néces-
saire, tant que le plan est prioritaire ou qu’il est intégré à d’autres types de plans (comme les plans de gestion des
visiteurs, plans d’aménagement urbain) utilisés par les organisations concernées. Le plan de gestion doit avant tout
être intégré correctement au système de gestion du patrimoine.
64
permettant au système de gestion de trouver plus efficacement un équilibre entre les

besoins divers et rivaux, et de localiser de nouvelles formes de soutien susceptibles de ren-
forcer les valeurs du patrimoine (voir section 3.3).
Un système de gestion réactif est plus à même de répondre au, et de gérer le, changement
avec efficacité. Il est donc important de comprendre comment le système de gestion fonc-
tionne (voir sections 4.2-4.4), et comment le décrire clairement (voir section 4.5). Il constitue
une base pour identifier les lacunes en termes de capacités existantes, pour ensuite les
contrôler et les combler en ciblant les publics appropriés (voir sections 3.8 et 4.5).
ÉTUDE DE CAS
Le système de gestion principal au niveau du
© Jan Fritz
bien
➤
La gestion globale de l’Ensemble du temple de la
Mahabodhi à Bodhgaya, site du patrimoine mondial, est
entre les mains du « Comité de gestion du temple de
Bodhgaya (CGTB) », légitimé par un acte juridique.
L’acte du temple de Bodhgaya (Bihâr XVII de 1949),
voté le 19 juin 1949, prévoit que le gouvernement
établisse le Comité de gestion du temple de Bodhgaya
(CGTB) pour une meilleure gestion du temple et des
biens qui lui appartiennent. Ce Comité travaille sous la
supervision, la direction et le contrôle du Gouverne-
ment de l’État du Bihar. Le CGTB a été constitué en
1953, date depuis laquelle il remplit son rôle. Toutefois,
toutes les questions liées à la conservation de la struc-
ture dépendent de l’Archaeological Survey of India
(ASI), l’institution qui pilote le système de gestion
principal au niveau national.
Ensemble du temple
de la Mahabodhi à Bodhgaya (Inde)
SYSTÈMES DE GESTION ET PATRIMOINE MONDIAL
Points clés à considérer

Un système de gestion réactif, efficace, et complet, doit être à même de satisfaire à la plupart
des conditions supplémentaires exigées par le système du patrimoine mondial. Celles-ci sont
évoquées tout au long du manuel, mais certaines d’entre elles sont répertoriées ici :
Obligations supplémentaires imposées par le processus du patrimoine mondial :

• La préparation de listes indicatives (Convention de 197241 et paragraphes 62-76 des Orien-
tations). Ces listes diffèrent des inventaires patrimoniaux standards en ce qu’elles réperto-
rient les biens ayant le potentiel d’être inscrits sur la Liste du patrimoine mondial.
• La préparation des dossiers d’inscription (paragraphes 120-133 des Orientations et Annexe 5),
qui demandent des contributions et une coordination au niveau international et national.
41. UNESCO. 1972. Convention concernant la protection du patrimoine mondial, culturel et naturel. (Convention du
patrimoine mondial.) Article 11.
65
• Une approche orientée sur les valeurs pour la conservation et la gestion du patrimoine.
Même dans les pays qui l’ont adopté, il s’agit d’un processus exigeant en termes d’évalua-
tion des valeurs véhiculées par les cadres culturels et les qualités immatérielles du site,
au-delà de celles que renferme la structure physique du bien.

• Une approche participative de la gestion, qui n’est pas courante dans de nombreux pays.
• La conformité avec les processus de rapport et les décisions du Comité du patrimoine
mondial.
• Le développement de nouveaux dispositifs pour la proposition d’inscription et la gestion
de biens transfrontaliers et en série, et pour l’adaptation à cet effet de systèmes de gestion
existants.
• Une stratégie de réduction des risques constamment actualisée, qui assure le système de
gestion contre les principales catastrophes ou les défaillances de fonctionnement prévisibles42.
➤ Points supplémentaires à considérer :

• La nécessité de développer une vision commune et réaliste de l’avenir du bien à moyen et
à long terme, pouvant être partagée avec la communauté internationale.
• La nécessité de traiter les changements et défis pouvant résulter d’une inscription sur la
Liste du patrimoine mondial. Il est par exemple nécessaire de comprendre et de planifier
les implications d’une augmentation potentielle du nombre de visiteurs liée à l’inscription
du bien sur la Liste, tout comme un meilleur engagement envers la mise en valeur du site
et envers les installations destinées aux visiteurs43.
• La nécessité de créer des outils nouveaux et améliorés pour une plus grande efficacité
en termes de gestion, et pour de meilleurs résultats lorsque les pays choisissent d’utiliser
des institutions et des ressources existantes en vue de mettre en œuvre de nouvelles
mesures de gestion associées à l’inscription d’un bien culturel sur la Liste du patrimoine
mondial.
• La nécessité d’intégrer de nouvelles stratégies de gestion pour les biens du patrimoine mon-
dial implique parfois l’intégration de nouvelles structures de gestion. Celles-ci peuvent
former une unité à part au sein des institutions existantes et/ou prendre la forme d’une
équipe de mise en œuvre par projet, ou d’une institution spécifique à un site, avec ses
propres mandat et ressources.
• Les définitions élargies des catégories du patrimoine mondial. La plupart des biens entrent
dans la catégorie du patrimoine culturel, ou dans celle du patrimoine naturel, chacune de
ces catégories ayant ensuite ses sous-divisions44. Mais la classification de « biens mixtes »
et les sous-catégories telles que les « centres urbains historiques » et les « paysages culturels »
ont introduit de nouvelles définitions qu’il faut comprendre45.
• L’opposition de certains groupes et communautés au statut de site du patrimoine mondial,
et la nécessité d’y répondre à l’aide d’une campagne préventive de sensibilisation.
42. Pour de plus amples informations sur la préparation aux risques : UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2010. Gérer
les risques de catastrophes pour le patrimoine mondial. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Manuel de
référence sur le patrimoine mondial.) http://whc.unesco.org/fr/activites/630/
43. Le nombre de visiteurs n’augmente pas toujours avec l’inscription du bien sur la Liste du patrimoine mondial. Voir les
exemples évoqués par James Rebank dans son étude World Heritage Global Analysis – the Economic Gain
http://www.lakeswhs.co.uk/ (en anglais uniquement)
édition.) Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Manuel de référence sur le patrimoine mondial.)
Chapitre 1.3, p. 19.
45. Mitchell, N., Rössler, M., et Tricaud, P.-M. (éd.). 2009. Paysages culturels du patrimoine mondial – Guide
pratique de conservation et de gestion. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine
mondial nº26.) http://whc.unesco.org/fr/series/26/
66
Biens en série ou biens transfrontaliers46
Dans le cas de la proposition d’inscription de biens en série/transfrontaliers, l’une des priorités
doit être de garantir qu’une protection et une gestion adéquates sont en place pour chaque élé-
ment, et fonctionnent avec efficacité. Un système de gestion doit exister au niveau de l’ensemble
du bien, qui garantisse la communication et la coordination entre tous les éléments, en particu-
lier en ce qui concerne :
• L’harmonisation de la gestion de tous les éléments en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs
communs pour conserver la valeur universelle exceptionnelle potentielle ;
• L’identification des menaces qui pèsent sur le bien, la réponse à y apporter ;
• La coordination du suivi et du rapport, en particulier en lien avec les conditions exigées par la
Convention du patrimoine mondial.
Le système de gestion d’un bien en série ou transfrontalier doit régulièrement réviser et renfor-
cer, le cas échéant, les dispositifs de coordination, pour augmenter la cohésion et l’efficacité de ➤
sa gestion en tant que site du patrimoine mondial, et pour répondre aux changements qui
affectent les éléments qui le composent.
Il faut établir clairement la manière de mettre en œuvre une gestion coordonnée des différents
éléments, en particulier lorsque plusieurs gestionnaires et systèmes de gestion sont concernés.
La gestion coordonnée doit être efficace.
Il n’est pas nécessaire de créer une autorité de gestion spécifique pour le bien si les plans ou
systèmes de gestion en place fonctionnent bien, et s’il existe une approche de gestion globale.
Toutefois, lorsque les dispositifs en place sont inadéquats, de nouveaux dispositifs spécifiques
peuvent être nécessaires, mais ils doivent être efficaces47.
Les propositions d’inscription de biens en série peuvent également se rapporter à des biens
transfrontaliers, comme dans le cas des Missions jésuites des Guaranis (Argentine et Brésil,
1984), de l’Arc géodésique de Struve, qui unit 10 pays (2005), et des Frontières de l’Empire
romain (Allemagne et Royaume-Uni, 1987, 2006 et 2008). D’autres exemples abordés incluent
les ambitieux couloirs du patrimoine transnational le long des Routes de la soie, ainsi que la
proposition d’inscription de biens en série des Monuments et sites vikings qui comprennent des
paysages terrestres, maritimes, ou des villes qui s’étalent de l’Atlantique Nord à la mer Baltique.
Les bénéfices du statut de site du patrimoine mondial pour la pratique d’une

bonne gestion
Le fait d’adopter un système de gestion du patrimoine pour répondre aux conditions impo-
sées par le patrimoine mondial peut entraîner des améliorations au niveau de son fonction-
nement habituel, tout en lui donnant accès au système de soutien exhaustif du patrimoine
mondial. Ces opportunités incluent :
• Les changements au niveau des procédures et conditions requises par le patrimoine mondial
(par exemple les révisions des Orientations demanderont des ajustements périodiques au
système de gestion des biens du patrimoine mondial. Ce processus peut être combiné avec
des révisions et actualisations parallèles en réponse à des changements à l’échelle locale et
nationale et, ensemble, ils peuvent garantir que le système de gestion reste réactif à tous
les types de changement, et soit ainsi réellement efficace.
46. UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2011. Établir une proposition d’inscription au patrimoine mondial. Op. cit.,
pp. 50 et 90.
47. Pour des conseils détaillés, voir : Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.2011. Présentation et adoption de la
stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités. Paris, Centre du patrimoine mondial de
l’UNESCO. (Doc WHC-11/35.COM/9B) http://whc.unesco.org/archive/2011/whc11-35com-9Bf.pdf
67
• Diverses sources sont disponibles sur le site internet du Centre du patrimoine mondial pour
aider les États parties et tous les acteurs impliqués dans la gestion des biens du patrimoine
mondial. On peut citer en exemple la série des Manuels de référence à laquelle appartient
le présent volume, la Stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités,

et la série des Cahiers du patrimoine mondial. En aidant à expliquer comment répondre
aux exigences du patrimoine mondial, ces publications évoquent des questions communes
à tout le patrimoine culturel, et sont aussi utiles aux personnes qui gèrent le patrimoine
culturel en dehors du patrimoine mondial.
• L’accès à la communauté du patrimoine mondial aide à identifier des études de cas
desquelles s’inspirer, et des programmes de renforcement des capacités auxquels les
praticiens du patrimoine peuvent assister en vue d’améliorer leurs capacités et celles
de leurs institutions.
• La coopération internationale est l’un des principes fondateurs de la communauté du
➤ patrimoine mondial, dont elle constitue une priorité inhérente. L’Article 7 de la Convention
de 1972 stipule explicitement que, « aux fins de la présente Convention, il faut entendre
par protection internationale du patrimoine mondial culturel et naturel la mise en place
d’un système de coopération et d’assistance internationales visant à seconder les États
parties à la convention dans les efforts qu’ils déploient pour préserver et identifier ce
patrimoine48 ».
4.2 Les trois éléments d’un système de gestion du patrimoine
Définition des trois éléments : tout système de gestion principal du patrimoine renferme
trois éléments essentiels et interdépendants, qu’il s’agisse d’un système de gestion du patri-
moine national, ou d’un système qui ne s’intéresse qu’à un groupe de biens ou même à un
seul bien :
PATRIMOINE
1. UN CADRE JURIDIQUE
Le mandat qui habilite les personnes et organi-
sations à agir. Il définit ce qui constitue le patri-
moine, et les critères pour sa conservation et sa PATRIMOINE
gestion, en général à travers une législation. PATRIMOINE
CADRE
JURIDIQ UE
L PATRIMOINE
NE
I NS T I TUT R E
N
IO
C AD
2. UN CADRE INSTITUTIONNEL
L’organisation qui définit la structure opération-
nelle et les méthodes de travail qui permettent

PATRIMOINE
de prendre des mesures. PATRIMOINE
CADRE
JURIDIQ UE
48. UNESCO. 1972. Convention concernant la protection du patrimoine mondial, culturel et naturel. (Convention du
patrimoine mondial.)
68
L PATRIMOINE R
3. LES RESSOURCES NE
ES
INS T I TUT R E
N
SO
IO
C AD
Les contributions humaines, financières et intel-
UR C
lectuelles qui créent la capacité opérationnelle,
ES
et facilitent les processus.
PATRIMOINE
PATRIMOINE
CADRE
JURIDIQ UE
Élément n°1 : LE CADRE JURIDIQUE

➤
Aperçu
Chaque pays dispose d’une forme de mandat pour définir, identifier, protéger et conserver
le patrimoine culturel, et le rendre accessible. La forme qu’il prend peut aller d’un code juri-
dique officiel jusqu’à des traditions transmises oralement de génération en génération. Il peut
s’agir de la fusion de conditions imposées par des conventions et chartes internationales avec
une législation nationale, des réglementations régionales, des règlements locaux et des cadres
de planification de l’espace. Quelle que soit sa forme, il constitue un cadre juridique qui
définit l’existence d’un système de gestion et légitime les actions de ceux qui en font partie.
PATRIMOINE
PATRIMOINE
PATRIMOINE
CADRE
JURIDIQ UE
Figure 8. Un cadre juridique pour
identifier, définir, protéger et
conserver le patrimoine.
LES CADRES JURIDIQUES EN GÉNÉRAL
Ils varient considérablement

La législation du patrimoine, comme toute autre législation, peut avoir de nombreux objec-
tifs : réglementer, autoriser, proscrire, fournir (des fonds), sanctionner, accorder, déclarer ou
restreindre49.
Les cadres juridiques pour la gestion du patrimoine culturel peuvent être formalisés sous la
forme d’une législation spécifiquement conçue pour le patrimoine, ou peuvent constituer un
règlement de la législation générale utilisé pour le patrimoine (et sont donc moins facilement
définis). Certains cadres juridiques peuvent avoir maintenu un statut informel, tacite, globale-
ment ou en partie. Ils peuvent être le résultat d’expressions récentes d’un consensus dirigé par
une communauté, ou les vestiges de pratiques verbales transmises de génération en génération.
49. http://en.wikipedia.org/wiki/Legislation (en anglais uniquement)

69
Les cadres juridiques tendent à être permanents, mais un cadre temporaire peut être conçu
à l’occasion, pour servir dans des circonstances exceptionnelles, ou dans le cadre d’un accord
de partenariat spécifique.
Les nombreux cadres juridiques ont diverses origines, et fonctionnent à différents niveaux du
système de gestion (ex. la constitution d’un État, les lois nationales, les règlements locaux,
les accords spécifiques à un bien, et la conformité avec les conventions et chartes concernant
le patrimoine culturel).
À quoi servent les cadres juridiques ?

Un cadre juridique, qu’il soit formalisé ou non, doit fournir suffisamment d’outils juridiques
et réglementaires pour protéger le patrimoine culturel. Il gouverne tous les aspects du système
de gestion d’un bien donné. C’est à travers le cadre juridique qu’un État définira souvent le
➤ patrimoine culturel devant être protégé, en utilisant des critères qui peuvent dépendre de
l’âge ou de la provenance, d’un mélange des deux, ou bien d’autres facteurs.
Les deux types communs de législation sont (a) la désignation spécifique de sites du patri-
moine revêtant une importance spéciale pour l’État, et devant par là même faire l’objet de
contrôles spécifiques ; et (b) une réglementation globale du développement territorial qui
peut inclure des politiques spécifiques pour la protection de sites patrimoniaux ou de pay-
sages. Ces formes de réglementation constituent en général une partie fondamentale d’un
système de gestion pour un bien du patrimoine mondial. Il est essentiel de les appliquer de
manière équitable et transparente afin que toutes les parties soient pleinement conscientes
de ce qui est et n’est pas juridiquement possible.
Les sources de « législation » pour le patrimoine culturel

Parmi les types de législation communs pour le patrimoine culturel, on trouve :
• les décrets constitutionnels : des stipulations qui dérivent de la constitution d’un pays,
• une législation nationale, régionale ou locale spécifiquement conçue pour la conservation
et la gestion du patrimoine culturel,
• des coutumes traditionnelles et une pratique établie.
Une législation supplémentaire peut dériver d’autres sources, comme :

• une autre législation qui a un impact sur la conservation et la gestion du patrimoine culturel :
les lois sur l’urbanisme, sur l’environnement, les lois foncières et les lois régissant le contrôle
des exportations en sont quelques exemples ;
• le droit international, par exemple les conventions internationales comme la Convention
de l’UNESCO de 1972, dont les stipulations doivent être incorporées à la politique et à la
législation nationales.
Il existe des codes et d’autres cadres réglementaires qui ne constituent pas la législation prin-
cipale, mais qui peuvent influencer la politique et la pratique de la gestion du patrimoine, à
l’instar des réglementations et règlements créés par des institutions spécifiques.
LES CADRES JURIDIQUES POUR LE PATRIMOINE EN GÉNÉRAL


Un cadre juridique efficace pour le patrimoine possédera probablement les caractéristiques
suivantes :
• des dispositions claires pour les inventaires, la protection, la délimitation du site et les
politiques d’intervention ;
• une directive claire concernant le fait de « travailler avec les autres », pour permettre une
vaste consultation et une large participation ;
70
• des dispositions pour intégrer les questions relatives au développement durable local à tous
les champs du système de gestion du patrimoine. C’est à travers le « partage » des béné-
fices des ressources culturelles que la société saura relever le défi et partager en retour la
responsabilité du patrimoine ;
• la capacité à bien tirer parti des autres types de législation nationale et régionale (comme
la loi sur l’urbanisme) pour le bénéfice du patrimoine culturel. L’Acte de conservation de
1987 de la Nouvelle-Zélande en est un exemple : il a rassemblé 25 actes préalables en une
seule loi pour la conservation des ressources naturelles et historiques50 ;
• la possibilité de décentraliser le pouvoir afin de rapprocher la prise de décision des biens
du patrimoine et des problèmes à résoudre ;
• des dispositions concernant l’utilisation de différents outils de gestion et le suivi de leur im-
pact, ainsi que l’adoption de nouveaux outils permettant de gérer plus efficacement les
changements relatifs au bien culturel et à son système de gestion.
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Si des défaillances au sein du cadre juridique compromettent l’efficacité du système de gestion

d’un bien, les gestionnaires du patrimoine peuvent essayer de réformer la loi. Si la réforme à
un haut niveau peut être irréaliste, elle peut en revanche s’avérer faisable au niveau local, en
utilisant par exemple la loi régionale, le règlement sur le développement, la politique locale,
des partenariats entre les institutions, et le renforcement des capacités51. Ainsi, afin de régle-
menter la zone tampon, de nombreux pays utilisent la législation de conseils régionaux ou
locaux. Des solutions « locales » réussies peuvent servir de tremplin à long terme pour effec-
tuer des réformes au niveau de la législation du patrimoine national. Les gestionnaires de site
peuvent ainsi exercer une influence en amont, à travers le système de gestion.
䊳 Les défis posés par le patrimoine culturel détenu par de multiples propriétaires privés et/ou
l’utilisation intensive des sols au sein ou autour du bien (comme pour les centres historiques
urbains ou les paysages culturels) sont similaires à ceux que l’on rencontre souvent dans la
gestion de biens naturels de grande taille. On peut apprendre beaucoup du secteur du
patrimoine naturel : par exemple, les dispositifs (politiques, suivi, accords d’utilisation, etc.)
employés pour garantir que l’utilisation de la ressource autorisée au sein et autour des biens
culturels est compatible et durable et que, dans la mesure du possible, il y ait un partage des
bénéfices52.
䊳 La législation n’est pas statique : elle évolue. Il peut être nécessaire de changer périodique-
ment d’état d’esprit en réponse aux changements qui touchent la législation sur le patrimoine
ou une autre législation ayant un impact sur la gestion du patrimoine.
䊳 Pour des conseils sur la manière d’améliorer la législation, veuillez vous référer à la Recomman-
dation concernant la protection sur le plan national du patrimoine culturel et naturel53, un
document adopté par l’UNESCO en même temps que la Convention du patrimoine mondial
(1972) mais largement moins connu des praticiens du patrimoine.
50. http://www.legislation.govt.nz/act/public/1987/0065/latest/DLM103610.html (en anglais uniquement)

51. Voir : Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.2011. Présentation et adoption de la stratégie du patrimoine mon-
dial pour le renforcement des capacités. Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Doc WHC-11/35.COM/9B)
52. UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2012. Gérer le patrimoine mondial naturel. Paris, Centre du patrimoine mondial
de l’UNESCO. (Manuel de référence sur le patrimoine mondial.) pp. 57-61.
53. Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. 2011. Recommandation concernant la protection sur le plan national du
patrimoine culturel et naturel.
http://portal.unesco.org/fr/ev.php-URL_ID=13087&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html
71
LES QUESTIONS
L E S Q U E S T I O NQU’IL
S Q U ’ I EST
L E S TBON
B O N DE
D E POSER
POSER
䊳 Votre constitution nationale mentionne-t-elle le patrimoine culturel ? À qui en revient la

responsabilité ? Même au sein des systèmes fédéraux, le Canada, par exemple, maintient de
nombreuses responsabilités au niveau national, alors que l’Allemagne en délègue davantage
au niveau des provinces. Dans d’autres pays (comme l’Italie), la protection du patrimoine
culturel et son amélioration peuvent être supervisées par différentes autorités.
䊳 Votre constitution/législation nationale accorde-t-elle de l’importance à la seule protection du
patrimoine, ou également à son accès au public, au travail avec les autres, etc. ? Existe-t-il un
ministère dédié à la culture, ou le portefeuille de la culture est-il greffé à un autre comme
celui de l’éducation, de la recherche, de l’environnement ou même du sport ? Quelle est la
place du patrimoine dans votre pays par rapport à d’autres priorités nationales ? Le niveau
d’engagement envers le patrimoine culturel trouve-t-il son équivalent en termes de capacité
d’action ?
䊳 Quel est le poids de la législation sur le patrimoine culturel par rapport aux autres législations ?
➤
Votre cadre juridique garantit-il que la législation et les plans pour le patrimoine culturel sont
prioritaires sur les autres législations et plans (comme les plans d’aménagement, de tourisme) ?
Il est important de vérifier que les mesures pour le patrimoine ne sont pas minées par d’autres
mesures gouvernementales.
䊳 La législation en place est-elle réellement utilisée ? Est-elle efficace ? Les politiques sont-elles
mises en œuvre ? Le renforcement des capacités54 pourrait-il aider le personnel à mettre en
œuvre la législation et les réglementations ? Parfois, la législation existe mais n’est pas
appliquée, au détriment des biens culturels concernés.
䊳 Les parties prenantes qui influencent (positivement et négativement) les valeurs culturelles du
bien peuvent dépendre des ressources du bien : avez-vous vérifié si leur dépendance envers
le site demande d’actualiser de quelque manière le cadre juridique ? La législation actuelle est
susceptible d’entraver leur participation. D’autres formes de cadres juridiques peuvent éven-
tuellement offrir des approches alternatives. Voir « Outil 3 : Relations avec les parties
prenantes » dans la Trousse à outils : Amélioration de notre patrimoine, utile pour identifier
les parties prenantes et leur relation avec le site de manière systématique55.
© UNESCO/F. Bandarin
ÉTUDE DE CAS
Le nouveau cadre juridique

développé pour faciliter la gestion
des biens du patrimoine mondial
Le Gouvernement sud-africain a adopté

une nouvelle législation destinée à
faciliter la gestion des biens du
patrimoine mondial.
L’objectif de cette législation concerne :

l’incorporation de la Convention du
patrimoine mondial au droit sud-
africain, l’application et la mise en
œuvre de la Convention du patrimoine
•••
Robben Island (Afrique du Sud)
54. Voir : Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO.2011. Présentation et adoption de la stratégie du patrimoine mon-
dial pour le renforcement des capacités. op. cit.
55. Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J., et Parrish, J. 2008. Trousse à
outils : Amélioration de notre patrimoine. Évaluer l’efficacité de la gestion des sites du patrimoine mondial naturel.
Paris, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO. (Cahiers du patrimoine mondial nº23.) Outil 3 : Relations avec les
parties prenantes, p. 28. http://whc.unesco.org/fr/series/23/
72
•••
ÉTUDE DE CAS
mondial en Afrique du Sud, la reconnaissance et l’établissement de sites du patrimoine mondial,
l’établissement d’autorités et l’allocation de pouvoirs supplémentaires aux organes d’État existants ;
les pouvoirs et les devoirs de ces autorités, et plus spécialement de celles qui sauvegardent l’intégrité
des sites du patrimoine mondial ; le cas échéant, l’établissement des conseils et du personnel de direc-
tion de ces autorités ; les plans de gestion intégrés pour les sites du patrimoine mondial ; les questions
de sol relatives aux sites du patrimoine mondial ; les contrôles des finances, d’audit et de rapport
concernant les autorités ; la préparation aux imprévus.
N° 49 de 1999 : Acte de la Convention du patrimoine mondial, 1999

http://www.info.gov.za/view/DownloadFileAction?id=70616 (en anglais uniquement)

L’Article 4 de la Convention du patrimoine mondial stipule que chacun des États parties
reconnaît l’obligation d’assurer l’identification, la protection, la conservation, la mise en valeur
et la transmission aux générations futures du patrimoine culturel et naturel visé aux articles 1
et 2. Il peut être nécessaire de créer une nouvelle législation ou de mieux la relier à celle
d’autres systèmes de gestion, afin de répondre aux conditions imposées par le patrimoine
mondial pour les biens déjà inscrits sur la Liste, ou en passe de l’être. La liste suivante identifie
certaines des priorités actuelles (se souvenir que les conditions exigées par le patrimoine
mondial continuent d’évoluer et doivent être contrôlées).
Mesures législatives supplémentaires potentielles demandées par l’inscription d’un site

sur la Liste du patrimoine mondial (si la législation existante ou supplémentaire n’est pas
suffisante) :
• Les mesures législatives et réglementaires aux niveaux local et national doivent garantir
la protection de la VUE, et empêcher les changements qui ont un impact négatif sur la
VUE, par ex. en faisant de l’étude d’impact une obligation juridique.
• Les cadres juridiques doivent offrir une protection, et imposer des restrictions à divers
niveaux d’intensité pour le bien du patrimoine mondial en soi, sa zone tampon et son
cadre général (appelé aussi l’« aire d’influence ») (paragraphes 103-107 des Orientations).
• Des dispositifs (éventuellement une nouvelle législation) sont nécessaires, qui intégre-
ront le corps de lois existant relatif aux biens du patrimoine mondial, en particulier
ceux détenus par des propriétaires multiples, dépendant de différents niveaux de
gouvernance (provincial, national, etc.) et constamment en proie à une utilisation des
sols/des activités commerciales.
• Dans le cas des biens « en série » et/ou « transfrontaliers », il peut être nécessaire de
développer des dispositifs spécifiques (éventuellement une nouvelle législation) qui
respectent les législations respectives des États parties concernés.
73

QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Pour un système de gestion efficace, il est important d’établir à quel point la législation aide à
maintenir la valeur universelle exceptionnelle, et à quel point le gouvernement local et natio-
nal apporte son soutien au bien (et au patrimoine culturel en général). Cela peut s’avérer un
exercice délicat dans la mesure où le fait d’identifier des défauts pourrait être perçu comme
une critique des personnes au sommet du système de gestion. La conduite d’une évaluation
systématique comme celle proposée par l’« Outil 4 : Examen du contexte national » de la
Trousse à outils : Amélioration de notre patrimoine56 peut constituer l’unique moyen pour les
gestionnaires de site de faire que le processus et les résultats soient impartiaux et aient une
grande portée. Cet outil, employé de manière participative, peut aider les personnes à com-
➤ prendre en quoi les politiques nationales et internationales, la législation et les actions du gou-
vernement affectent un site du patrimoine mondial.
䊳 Les décideurs au sein des gouvernements centraux doivent être pleinement conscients des
questions de gestion routinières. Dans le cas contraire, des maillons faibles sont susceptibles
d’apparaître entre la législation au niveau ministériel, et les opérations sur le site.
䊳 Les contrôles juridiques peuvent prendre diverses formes, en fonction du caractère global du
système juridique de chaque État partie. Par exemple, les systèmes fondés sur le droit romain
ou le code Napoléon diffèrent de ceux développés dans la tradition anglo-saxonne de la
Common Law (basée sur le précédent plutôt que sur un droit codifié). La coopération interna-
tionale (pour le renforcement régional des capacités en patrimoine mondial, pour les biens
transfrontaliers, etc.) bénéficiera de la prise de conscience de ce type de différences.
LES QUESTIONS
S Q U ’ I EST
L E S TBON
B O N DE
D E POSER
POSER
䊳 Depuis l’inscription du bien sur la Liste du patrimoine mondial, la nécessité de protéger la

VUE a-t-elle été introduite quelque part au sein du cadre juridique officiel ?
䊳 Un nouveau type de législation (décrets nationaux ou règlements locaux) a-t-il été mis en
place pour réglementer les zones tampons et le cadre du bien en général ?
䊳 La législation s’efforce-t-elle quelque part de spécifier comment la VUE peut être soutenue à
travers la protection et la conservation du bien ?
䊳 Une reconnaissance davantage explicite de cette obligation serait-elle utile ?
䊳 La législation locale ou nationale pour le patrimoine culturel évoque-t-elle officiellement des
conventions ou traités internationaux sur la conservation57 ?
Source : ICCROM
ÉTUDE DE CAS
Un appui juridique solide pour

la réglementation de la zone tampon
Voici un cas où l’établissement et la réglementation d’une

zone tampon ont bénéficié de la plus grande attention.
La zone tampon et le territoire de la Réserve culturelle
(2 455,2 ha) ont été approuvés par une résolution du Seimas
(Parlement) de la République de Lituanie. La zone tampon
a été établie afin de protéger les valeurs culturelles du terri-
toire de la Réserve culturelle de l’impact négatif de tout

développement physique, visuel ou social, et de garantir Site archéologique de Kernavė
(Réserve culturelle de Kernavė) (Lituanie)
l’équilibre écologique global du bien.
Op. cit. Outil 4 : Examen du contexte national, p. 32. http://whc.unesco.org/fr/series/23/
57. Un aperçu utile des conventions du patrimoine culturel de l’UNESCO et du Conseil de l’Europe figure dans un article
d’un compte rendu de l’ASCHB de l’année dernière : www.aschb.org.uk/index.asp (en anglais uniquement)
74
Élément n°2 :
LE CADRE INSTITUTIONNEL
L PATRIMOINE
Aperçu NE
I NS T I TUT R E
N
IO
Les besoins organisationnels et la prise de dé-
C AD
cision nécessaires à la gestion du patrimoine
culturel ont souvent conduit à la création de
cadres institutionnels. Ils encadrent la planifi-
Figure 9. Un cadre
cation et la mise en œuvre d’actions, ainsi que institutionnel donne
PATRIMOINE
l’examen et l’amélioration continus des mé- PATRIMOINE une forme aux besoins
thodes de travail. CADRE organisationnels.
JURIDIQ UE
LES CADRES INSTITUTIONNELS EN GÉNÉRAL
Ils varient considérablement

Les cadres institutionnels dépendent d’une législation officielle, ou de pratiques établies au fil
du temps, ou d’un mélange des deux. Le cadre peut être établi par une seule organisation, ou
par des organisations multiples, chacune y apportant sa contribution. Ce dernier cas est le plus
probable lorsqu’il s’agit de vastes aires géographiques, de biens détenus par des propriétaires
multiples (comme les centres urbains ou les paysages), ou de sites du patrimoine mondial.
Les cadres institutionnels réunissent en général des structures organisationnelles perma-

nentes, mais ils peuvent à l’occasion recourir à des arrangements temporaires pour traiter
des situations spécifiques. Ils se divisent entre (a) ceux qui ont la responsabilité première de
la gestion du patrimoine dans le cadre du système de gestion principal, et (b) ceux qui ont
une portée plus limitée, comme le résume le tableau suivant.
Tableau 9. Les cadres institutionnels : deux grandes catégories basées sur les responsabilités
Organisations avec un engagement variable dans les cadres institutionnels
AU NIVEAU NATIONAL
Responsabilité principale de la gestion Sources communes de soutien secondaire

(dans le cadre des systèmes de gestion principaux) (souvent liées aux ressources)
• Gouvernement central (ministères, départements) • Pouvoirs publics en dehors du secteur du patrimoine
• Semi-gouvernemental (contrôle central) • Agences de mise en œuvre
• Niveau local et provincial • Institutions de formation/universités
• Autorisé par la loi (sous-fonction) • Institutions de recherche
• Trusts privés • Organisations professionnelles
• Nouvelles institutions hybrides (intégrées), gestion conjointe • Organismes de financement
• Spécifique au site incluant les propriétaires privés • Propriétaires traditionnels
• Groupes communautaires organisés • Groupes communautaires
• Groupes communautaires propriétaires traditionnels • Services de conseil
AU NIVEAU INTERNATIONAL
Responsabilité principale de la gestion Responsabilité partielle de la gestion

(planification et mise en œuvre) (principalement liée aux ressources)
• UNESCO (Comité/Centre du patrimoine mondial) • Institutions de renforcement des capacités/
de recherche (par ex. l’ICCROM, le SPAFA)
• Organisations professionnelles (par ex. l’ICOMOS, le WAC)
• Les organismes de financement (par ex. le WMF, le Getty)
• Services de conseil
75
De nombreux types de cadres institutionnels existent aujourd’hui, par exemple :

• Des institutions toutes-puissantes indépendantes
• Des institutions hybrides avec une gestion conjointe, qui partagent davantage la responsabilité
• De nouvelles institutions au sein des organisations existantes

• Des initiatives spécifiques à un bien (souvent inspirées par l’inscription du bien sur la Liste
du patrimoine mondial)
• Une réorganisation qui favorise (par exemple) la décentralisation
• Des cadres avec un engagement « privé », en particulier dans le cas des pouvoirs publics
qui supervisent un patrimoine culturel détenu et géré publiquement.
Dans le même temps que la contribution du secteur privé et d’autres organisations croît, le
cadre institutionnel prend différentes formes, et cible différentes capacités. Il peut dépendre
de la consolidation des sponsors (secteur commercial), des organismes de charité (ONG,
➤ groupes communautaires, fondations dédiées au patrimoine, etc.), ou de l’externalisation à
grande échelle de l’expertise, des services et des travaux professionnels.
Finalité du cadre institutionnel

Le cadre institutionnel doit permettre une prise de décision efficace, et faciliter tous les
processus du système de gestion (voir section 4.3). Il y parvient en équilibrant le besoin de
continuité avec la flexibilité organisationnelle nécessaire pour répondre au changement.
Points clés à considérer concernant les cadres institutionnels

Les points clés suivants contribuent tous à créer et maintenir un cadre institutionnel efficace
pour le patrimoine :
• Définition suffisante par rapport au contexte plus vaste de gouvernance (dont la légis-
lation, les accords institutionnels et les processus démocratiques, cf. le chapitre sur la
gouvernance).
• Réactif et flexible pour faire face aux tendances, aux obligations et aux concepts émergents.
• Décentralisation organisationnelle, le cas échéant, pour rapprocher les décideurs des
problèmes du bien, favorisant ainsi la participation communautaire et la promotion d’ap-
proches durables.
• Accorder l’attention qu’il se doit au nombre croissant de cadres institutionnels consistant
en de multiples organisations, avec deux grandes implications :
- La nécessité de nouvelles compétences pour répondre aux défis de gestion qui en résultent ;
- Le risque de chevauchement (répétition superflue), une imputabilité faible, et une trans-
parence qui se réduit alors que la complexité croît.
• Une structure organisationnelle ouverte et une capacité de fonctionnement suffisante pour
promouvoir une approche intégrée, c’est-à-dire en travaillant avec les autres. La participa-
tion adéquate des parties prenantes est inséparable des questions de durabilité et des
contributions que le patrimoine peut apporter au développement durable (et dont il peut
bénéficier) (voir section 2.3).
• Un ensemble de principes directeurs pour le cadre institutionnel. Ces derniers doivent pro-
mouvoir les concepts de responsabilisation, de participation et d’inclusion pour produire
un changement positif, tout en soulignant les conséquences graves des tendances opposées
(marginalisation, discrimination, déresponsabilisation, exclusion et ignorance des sans-voix).
Dans la mesure du possible, il ne devrait y avoir aucun bénéficiaire passif dans le cadre de
l’application d’un système de gestion.
76
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Un cadre institutionnel qui répartit pouvoirs et responsabilités pour la prise de décision d’un
bout à l’autre de l’organisation, tout en maintenant clairement les rôles et les obligations, peut
s’avérer efficace.
䊳 Un cadre institutionnel qui investit dans le développement intellectuel de ses équipes (forma-
tion du personnel, initiatives de recherche, etc.) et contribue au débat sur la conservation en
général trouvera son investissement rentable, à travers l’amélioration de l’efficacité et les
nouvelles formes de soutien envers les biens culturels dont il a la charge.
䊳 En cas de défaillance du cadre institutionnel, et s’il n’est pas possible d’envisager une restruc-
turation, le partenariat peut agir comme une forme de renforcement des capacités « institu-
tionnelles » pour augmenter la portée et la flexibilité de la structure organisationnelle (voir
section 3.8). ➤
䊳 De la même manière, la planification de la gestion du patrimoine (Annexe A) peut aider à
surmonter les faiblesses du cadre institutionnel principal, avec le soutien des contributions
provenant d’autres systèmes de gestion, avec des répercussions positives sur les mécanismes
de prise de décision. Il s’agit actuellement de l’un des principaux outils utilisés pour les biens
du patrimoine mondial.
䊳 Pour à l’avenir conduire des actions informées, il est important d’accumuler et d’entretenir les
connaissances relatives à un bien spécifique et aux actions passées menées sur ce bien. Le
cadre institutionnel et son personnel (voir section 4.3, Ressources) jouent un rôle important
pour garantir la continuité des connaissances. Toute réorganisation doit résulter d’un proces-
sus établi permettant d’éviter la perte d’expertise. De la même manière, l’utilisation d’un
nombre plus important de prestataires et de spécialistes externes doit être assortie d’exigences
de documentation rigoureuses et d’une supervision interne suffisante.
䊳 Une évaluation systématique semblable à celle que propose l’Outil 3 de la Trousse à outils :
Amélioration de notre patrimoine, « Relations avec les parties prenantes », pourrait apporter
les informations nécessaires pour affiner un cadre institutionnel dans ce but58.
䊳 Les cadres institutionnels hybrides qui unissent les organisations publiques consacrées au
patrimoine et les nouvelles entités, peuvent servir à satisfaire aux obligations imposées par le
patrimoine mondial. Ils peuvent être plutôt permanents, ou avoir un terme défini, amenant
des partenaires extérieurs en vue d’atteindre des objectifs spécifiques qui laissent un héritage
positif pour la gestion à long terme du bien (voir, par exemple, l’étude de cas sur Herculanum,
en Italie).
䊳 Si le cadre institutionnel résulte d’une pratique traditionnelle/établie, il est d’autant plus
important que la forme légère de son organisation soit ancrée dans un vaste consensus
communautaire.
LES QUESTIONS
S Q U ’ I EST
L E S TBON
B O N DE
D E POSER
POSER
䊳 Le cadre institutionnel est-il clairement documenté, transparent et accessible ? Ces conditions

sont fondamentales pour favoriser la responsabilisation et la motivation du personnel, et
pour faciliter des approches participatives, entre autres choses.
䊳 Une fois les valeurs identifiées d’une manière participative (voir Annexe A), la pertinence de
la protection que leur assure le cadre institutionnel est-elle aussi révisée ?
䊳 La capacité (autonomie, taille, efficacité, réactivité, etc.) du cadre institutionnel est-elle
adéquate pour les besoins des biens culturels spécifiques dont il est responsable ? et pour
leur cadre en général (la zone tampon et ses alentours), et les implications sociales, écono-
miques et environnementales ? •••
Op. cit. Outil 3 : Relations avec les parties prenantes, p. 28. http://whc.unesco.org/fr/series/23/
77
••• 䊳 La capacité de(s) l’institution(s) à attirer des ressources, pas seulement financières, auprès de
sources diverses a-t-elle été évaluée ?
䊳 La capacité organisationnelle au sein du cadre institutionnel permet-elle d’être responsable

devant les investisseurs, organes directeurs supérieurs, personnel et groupes cibles (et les
générations à venir) ?
䊳 Vérifier l’« autorité » de l’institution responsable. Elle doit avoir l’autorité nécessaire pour
garantir que l’engagement relatif à la Convention du patrimoine mondial est maintenu pour le
bien, et ne peut pas être évincé par des engagements moindres. Ce principe est fondamental.
䊳 La capacité interne permet-elle d’améliorer les institutions en utilisant des outils nouveaux et
innovants ?
➤
LES CADRES INSTITUTIONNELS POUR LE PATRIMOINE MONDIAL

La Convention de 1972 évoque la nécessité de prévoir des dispositions administratives, sans
définir les exigences ou caractéristiques spécifiques du cadre institutionnel (peut-être parce qu’il
varie considérablement d’un pays à l’autre).
Un État partie doit identifier une seule institution qui servira de point nodal pour toutes les
questions relatives au patrimoine mondial et pour la communication avec le Centre du patri-
moine mondial. Pour le rapport périodique, en particulier, un « point focal » est désigné au
sein d’une institution tenant un rôle majeur en termes de gestion de l’ensemble du patrimoine
mondial de l’État partie concerné (voir section 3.5).
En réalité, dans tous les processus du patrimoine mondial, les institutions jouent un rôle fon-
damental, depuis la préparation de la liste indicative jusqu’à la gestion quotidienne d’un bien
du patrimoine mondial. De fait, l’efficacité de la gestion des biens du patrimoine mondial
dépend de la mesure dans laquelle les institutions appliquent la Convention et les Orientations
à chaque niveau de la gestion.
L’efficacité de la gestion du patrimoine mondial dépend également de la flexibilité suffisante

des institutions concernant :
• le travail avec une diversité d’institutions liées à un bien spécifique, depuis la préparation de
la proposition d’inscription jusqu’à la gestion du bien après l’inscription ;
• le respect des conditions (comme le contrôle des responsabilités, le suivi des demandes rela-
tives à l’état de conservation, l’aide aux missions, le rapport périodique, les exigences des
Orientations, et la nécessité de protéger la VUE en tant que base de la gestion) ;
• l’intégration de concepts nouveaux et émergents dans le système du patrimoine mondial
(comme l’amélioration des approches en matière de renforcement des capacités, de gestion
des risques, de développement durable, et concernant l’impact du changement climatique).
78
La gouvernance dans le secteur du patrimoine culturel
La « gouvernance » est devenue une préoccupation majeure dans le secteur du patrimoine, alors
que les pouvoirs publics et les ONG en charge du patrimoine examinent leurs propres politiques
et pratiques en vue de prévenir les calamités qui ont empoisonné le secteur privé, conduisant à
l’effondrement de plusieurs sociétés importantes en raison d’une mauvaise gouvernance.
Une bonne gouvernance relève de la relation entre les corps dirigeants, les citoyens et les
processus démocratiques, et de la capacité à instaurer des formes de gouvernement efficaces et
opérationnelles.
Des recherches59 suggèrent que les principes identifiés par l’OCDE pour les institutions démocra-
tiques sont applicables à la gouvernance du secteur public et non gouvernemental pour le
patrimoine culturel, et en particulier aux citoyens qui vivent au sein ou aux alentours des biens
du patrimoine culturel : ➤
• respect de l’état de droit ;
• ouverture, transparence et imputabilité des institutions démocratiques ;
• impartialité et équité dans les rapports avec les citoyens, dont les mécanismes de consultation
et de participation ;
• services efficaces et rentables ;
• lois et règlements clairs, transparents et équitables ;
• uniformité et cohérence dans l’élaboration des politiques ;
• un niveau d’exigence élevé en termes de comportement éthique60.
Les champs prioritaires identifiés par l’OCDE sont aussi importants pour le secteur du patrimoine :
e-gouvernement, réforme de la réglementation, budgétisation et gestion du secteur public, parti-
cipation des citoyens à l’élaboration des politiques, et lutte contre la corruption.
Pour le PNUD, une gouvernance juste, ou démocratique, implique « une participation politique
inclusive et significative – c’est-à-dire que la parole des citoyens pèse davantage sur toutes les
décisions qui déterminent leur vie61. »
L’amélioration de la gouvernance dépendra toujours de la contribution et de l’engagement

locaux. Les directives internationales sont soumises au contexte spécifique de chaque pays et aux
caractéristiques institutionnelles de celui-ci, si bien qu’il est impossible d’appliquer directement
des conclusions globales. Seules les données locales constituent des arguments de poids en
faveur d’un changement, et c’est uniquement à travers la capacité locale que les thèmes perti-
nents peuvent être identifiés, et les opportunités politiques saisies quant à une réforme de la
législation et de la réglementation.
En s’appuyant sur une définition provenant du secteur des entreprises62, on pourrait proposer la
définition de gouvernance suivante pour le secteur du patrimoine culturel :
Dans son sens le plus large, la gouvernance a pour but de maintenir l’équilibre entre les objectifs
économiques et sociaux, et entre les objectifs individuels et communautaires. Le cadre de gou-
vernance est là pour encourager l’utilisation efficace des ressources, et également pour exiger la
responsabilisation de l’administration de ces ressources. L’objectif est de mettre autant que
possible sur le même plan les intérêts des individus, du patrimoine culturel et de la société62.
59. Les principes d’une bonne gouvernance, observés dans diverses agences internationales, sociétés, et organisations
dédiées au patrimoine, sont utilisés pour développer un ensemble de principes pour le secteur du patrimoine culturel
dans : Shipley, R., et Kovacs, J.F. ”Good governance principles for the cultural heritage sector: lessons from internatio-
nal experience”, in: Corporate Governance, Vol. 8 Iss: 2, 2008. pp. 214-228. Emerald Group Publishing Limited.
60. http://www.oecd.org/about/0,3347,en_2649_37405_1_1_1_1_37405,00.html (en anglais uniquement)
61. http://www.undp.org/content/undp/en/home/ourperspective/ourperspectivearticles/2011/05/20/why-good-governance-
makes-for-better-development.html (en anglais uniquement)
62. Claessens, S. 2003. Corporate Governance and Development. Global Corporate Governance Forum, Focus I.
Washington, DC, USA. The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank.
79
Élément n°3 : LES RESSOURCES
Aperçu
Les ressources constituent la base de la capacité opérationnelle et se présentent sous trois

grandes formes : humaines, financières et intellectuelles. Elles permettent au cadre institu-
tionnel d’exécuter le mandat défini par le cadre juridique. Elles sont davantage susceptibles
de faire l’objet de fréquents changements que les cadres institutionnels ou juridiques.
De nombreuses définitions de la « gestion »

placent les personnes et les ressources au
cœur du sujet :
La gestion est l’activité qui consiste à exé- L PATRIMOINE R
NE
ES
I NS T I TUT R E
cuter les tâches à l’aide de personnes et
SO
IO
C AD
UR C
d’autres ressources.
➤
ES
La gestion est une activité humaine
générale qui se produit dès lors que
les personnes prennent la responsabilité
PATRIMOINE
d’une activité et s’efforcent consciem- PATRIMOINE
ment d’en déterminer l’évolution et le CADRE
JURIDIQ UE
résultat63.
Figure 10. Les ressources – humaines,

financières et intellectuelles – constituent
la base de la capacité opérationnelle.
LES CADRES INSTITUTIONNELS POUR LE PATRIMOINE MONDIAL
Leur disponibilité et leur utilisation varient considérablement

Les ressources humaines
Ce sont en général les institutions mêmes qui fournissent les ressources humaines pour le
patrimoine culturel géré par les pouvoirs publics. Toutefois, le changement observé dans de
nombreux pays, qui externalisent l’expertise et les travaux (souvent en raison de la réduction
des organisations publiques et/ou du désir de diminuer les risques directs assumés par les
organismes publics), a donné l’opportunité à une plus grande diversité de professionnels et
prestataires en travaux de s’impliquer dans la conservation du patrimoine.
Dans le cas des paysages culturels ou des sites urbains, c’est souvent ceux pour lesquels le
bien patrimoine représente le foyer ou le moyen de subsistance (propriétaires privés, résidents,
communautés locales, et personnes travaillant la terre) qui contribuent à former d’impor-
tantes ressources humaines supplémentaires pour en prendre soin, souvent à titre bénévole.
La stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités (s’appuyant aussi sur
l’expérience d’autres secteurs) établit que le renforcement de la capacité d’un système de
gestion du patrimoine se base sur des formes d’apprentissage centrées sur les personnes,
illustrant l’importance des ressources humaines. Elle identifie trois grands secteurs au sein
desquels résident les compétences – les praticiens (qui opèrent au sein et en dehors du
cadre institutionnel), les cadres institutionnels, et les communautés et réseaux – et leurs
publics cibles respectifs à travers lesquels les capacités peuvent être renforcées : il s’agit
essentiellement des praticiens, des décideurs politiques et des représentants d’autres parties
prenantes (voir section 3.8).
63. Boddy, D. 2008. Management: An Introduction. (Quatrième édition.) Harlow, UK, Financial Times/Prentice Hall.
80
Les ressources financières

Les ressources financières peuvent être fixes (en termes de source, de portée et de calendrier)
ou variables, avec différentes sources (locales, internationales ou traditionnelles, ou dérivant
de prêts, de financements privés, de la coopération internationale, d’un soutien spécifique
aux biens du patrimoine culturel, d’un financement durable, etc.), ou un mélange des deux.
Ce sont généralement les budgets gouvernementaux qui fournissent les ressources financières
pour le patrimoine culturel détenu et financé par les pouvoirs publics ; mais, les financements
publics ayant diminué, d’autres sources sont sollicitées en vue d’obtenir des fonds. Ainsi, les
biens appartenant à l’État empruntent certaines caractéristiques du patrimoine culturel privé
– par exemple, les sites urbains et les paysages culturels – qui recherche des fonds là où il le
peut.
Les ressources financières générées directement par les biens culturels deviennent également
importantes pour la durabilité économique. ➤
Les ressources intellectuelles

À la fin du XIXe siècle, une mine de ressources intellectuelles a émergé en Occident, sous la
forme de principes de conservation. Les ressources continuent d’évoluer grâce à la contribu-
tion des nouvelles connaissances qui parviennent du monde entier. Le succès des programmes
de conservation ou de gestion dépendent de la production, du maintien, de l’actualisation
et de l’échange de connaissances, à la fois pour les actions quotidiennes, et pour améliorer
les systèmes de gestion et communiquer auprès d’un nouveau public et de celui qui existe
déjà.
Ce processus doit avoir lieu à de nombreux niveaux au sein du système de gestion, à travers
le renforcement des capacités (voir « Les ressources humaines » plus haut et la section 3.8),
souvent sous la forme de recherche et de perfectionnement du personnel. Les ressources
humaines et les ressources intellectuelles se chevauchent considérablement. Les ressources
humaines au sein d’un système de gestion sont importantes, mais ne sont pas les seules à
générer et renfermer des ressources intellectuelles. Les ressources intellectuelles doivent éga-
lement être renforcées à travers un contrôle et une évaluation internes (voir section 4.3 sur
le suivi) et à travers aussi des sources externes qui s’appuient sur la gestion de l’information,
l’externalisation (voir Annexe B), et la sensibilisation. De fait, l’expérience et le savoir-faire
locaux peuvent constituer des ressources intellectuelles tout aussi précieuses que les résultats
d’organismes de recherche nationaux ou de chartes internationales (voir section 4.4 – Amé-
liorer les systèmes de gestion). Les ressources intellectuelles, à l’instar des ressources humaines
et financières, font souvent l’objet de pénurie.
Finalité des ressources

Le déploiement et la manipulation des ressources constituent ce qu’on appelle le « ressour-
cement ». Les ressources, comme évoqué plus haut, se classent en trois grandes catégories
– humaines, financières, et intellectuelles – bien que l’on puisse adopter un classement
différent (par ex. les ressources matérielles, les ressources technologiques, l’équipement, les
ressources naturelles, et encore les ressources immatérielles).
Parfois connues comme des « contributions », les ressources représentent le « carburant »

qui permet à un système de gestion de fonctionner et de conserver et gérer le patrimoine
culturel. Leur quantité et leur qualité, ainsi que d’autres facteurs, définissent la capacité opé-
rationnelle du cadre institutionnel spécifique. Dans la mesure où les ressources allouées au
patrimoine culturel sont globalement rares, il est d’autant plus important de les utiliser de
manière efficace (voir section 4.3).
81
Points clés à considérer concernant un déploiement efficace des ressources

Les points suivants contribuent tous à un déploiement efficace des ressources pour le
patrimoine :
• La transparence (audits réguliers, procédures de révision standard, rapport financier de qua-

lité, approche documentée dans la mesure du possible, etc.) et l’imputabilité (une distribu-
tion claire de la responsabilité et des voies de communication).
• L’investissement dans un capital naturel, humain et social, faisant écho aux principes de
durabilité (voir section 2.3). Cela dépend d’une approche participative avec des spécialistes,
en interne ou en externe, qui jugent les questions pouvant être résolues uniquement par
des experts et qui demandent une plus large concertation. En l’absence d’une plus vaste
consultation, l’imputabilité et la transparence doivent être encore plus importantes.
• Un équilibre entre l’utilisation des ressources internes (au sein des institutions) et externes
dans les trois domaines, humain, financier et intellectuel (voir section 4.3 – Mise en œuvre).
➤ En particulier, il est important d’éviter la perte de mémoire institutionnelle lorsque l’expertise
interne fixe est réduite au profit d’une externalisation périodique.
• Le patrimoine culturel n’étant pas une ressource renouvelable, les gestionnaires doivent
disposer des informations nécessaires pour le gérer efficacement. La recherche peut fournir
des informations sur le bien qui constituent une base, et elle peut aussi optimiser la gestion
en améliorant les stratégies, les actions et la méthodologie.
• La promotion de cadres d’apprentissage positifs associés à des biens spécifiques et au sec-
teur du patrimoine culturel en général peut aboutir à l’amélioration de la performance des
individus concernés et des organisations, communautés et réseaux au sein desquels ils
sont impliqués (voir section 3.8 – Renforcement des capacités), avec des répercussions
positives pour le patrimoine. L’augmentation de l’efficacité à travers le renforcement des
capacités peut contrebalancer la tendance à une réduction des ressources allouées à un
nombre croissant de biens culturels. La recherche de nouveaux partenaires qui apportent
des ressources intellectuelles (plutôt que financières) peut souvent être la solution pour une
organisation désireuse d’offrir des initiatives de renforcement des capacités de qualité.
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Les approches adoptées pour trouver et utiliser les ressources peuvent bénéficier de principes
de base utilisés dans de nombreux autres secteurs :
• Se montrer clair et sans ambiguïté,
• Regarder vers l’avenir,
• Tirer des leçons du passé,
• Élaborer des processus mémorables et attractifs,
• Des aspirations réalistes, c’est-à-dire une planification réaliste qui tient compte des ressources
disponibles,
• Un bon positionnement, en phase avec les valeurs et la culture de l’organisation ou des
organisations,
• Trouver la motivation dans les besoins de « l’utilisateur » (par ex. les visiteurs du site, la com-
munauté locale au sein ou autour du bien, les futures générations).
䊳 Le fait d’unir ses forces à celles des autres, et de promouvoir les partenariats, peut permettre
d’augmenter les ressources (renforcer la publicité et consolider les initiatives de levée de fonds)
et d’améliorer leur déploiement pour traiter les défis particuliers du patrimoine culturel. Le
partenariat peut également servir de catalyseur pour attirer de nouvelles sources de soutien et
augmenter la flexibilité et le temps de réponse en cas de pénurie (voir le cas d’Herculanum).
䊳 Les procédures de sélection interne et la gestion doivent être particulièrement rigoureuses
lorsque l’on mandate une expertise externe, d’autres services, ou des travaux de conservation
(voir section 4.3 – Mise en œuvre).
•••
82
••• 䊳 Le suivi de l’efficacité de la gestion demandera, entre autres choses, de mesurer soigneuse-
ment les fluctuations au niveau de la recherche et de l’utilisation des ressources, et de mesurer
en quoi elles font partie des processus de planification et de mise en œuvre (voir section 4.3).
䊳 Les outils de gestion peuvent aider à examiner et réduire l’impact de la fluctuation des res-
sources, et garantir que les pénuries soient anticipées et bien gérées.
䊳 Le fait de quantifier et de définir les besoins en ressources et la disponibilité de ces dernières
aide à identifier toute insuffisance en termes de personnel, de finances, d’équipement, ainsi
que les mesures nécessaires pour produire les activités de gestion prévues, par exemple en
ayant recours à des prestataires externes. On notera ici l’utilité de l’Outil 7 « Évaluation des
besoins en matière de gestion et des intrants », proposé dans l’ouvrage Trousse à outils : Amé-
lioration de notre patrimoine64 (voir Annexe B).
䊳 Pour les biens qui ont attiré ou souhaitent attirer de multiples initiatives de recherche, le fait
de développer un Code de conduite pour les chercheurs, dans la lignée des recommandations
de l’UICN65, pourrait avoir des répercussions positives.
䊳 Un leadership capable et engagé combinera en général des compétences solides provenant ➤
à la fois de l’expérience sur le terrain et de qualifications liées à une formation formelle.
Un bon leadership permettra une gestion éclairée et réduira le recours à une gestion de crise
organisationnelle.
䊳 L’évaluation objective des besoins peut renforcer les propositions de financement de la part du
gouvernement, des donateurs, et des autres sources de soutien.
䊳 Le secteur de l’aide internationale offre de nombreux conseils sur la manière de gérer les
donateurs, comme les bénéfices qui découlent du fait de favoriser des donateurs qui :
• sont des organisations connues ou des partenariats consolidés ;
• sont engagés dans le renforcement des capacités, le développement des compétences et la
résolution des conflits ;
• évitent la politique organisationnelle et adoptent des méthodes non interventionnistes ;
• mesurent la capacité du cadre institutionnel à absorber et gérer des ressources, et instaurent
un soutien financier ou autre pour y répondre.
LES QUESTIONS
S Q U ’ I EST
L E S TBON
B O N DE
D E POSER
POSER
䊳 Le secteur du patrimoine requiert la contribution de divers professionnels. Les services de

toutes les disciplines concernées au sein ou en dehors du cadre institutionnel ont-ils été obte-
nus ? Les dispositifs sont-ils en place pour s’assurer qu’ils travaillent efficacement ensemble
afin de garantir une bonne prise de décision ?
䊳 Les approches relatives aux ressources humaines ont été essayées et testées dans de nom-
breux secteurs, par exemple les descriptions de poste, les évaluations du personnel, les procé-
dures de réclamation, les plans de promotion et les assurances. Sont-elles utilisées pour aider
à garantir que le personnel en poste est adapté, et qu’il a les moyens de s’acquitter de ses
fonctions ? Évitent-elles la dilution démesurée des tâches du personnel technique, souvent
causée par des obligations administratives excessives ?
䊳 Évaluez-vous régulièrement les ressources nécessaires à une gestion efficace du site, pour les
comparer ensuite aux ressources disponibles ? Cette évaluation s’ancre-t-elle dans une com-
préhension minutieuse des conditions requises par la gestion du site ?
䊳 Réunissez-vous les informations relatives à ces ressources afin de surveiller les changements
concernant la disponibilité du personnel et des ressources au fil du temps ?
Op. cit. Outil 7 : Évaluation des
besoins en matière de gestion et des intrants, p. 44. http://whc.unesco.org/fr/series/23/
65. UNESCO, ICCROM, ICOMOS et UICN. 2012. Gérer le patrimoine mondial naturel. Op. cit., pp. 75-77.
http://whc.unesco.org/fr/gerer-le-patrimoine-mondial-naturel/
83
UTILISATION DES RESSOURCES POUR LE PATRIMOINE MONDIAL
Des ressources supplémentaires pour les États parties responsables de biens du

patrimoine mondial
La Convention du patrimoine mondial attend des États parties qu’ils fournissent des
ressources, du mieux qu’ils le peuvent, pour protéger la VUE d’un site inscrit sur la Liste du
patrimoine mondial. Comme la coopération internationale est l’un des principes fondateurs
de la Convention, le Comité recherche également un soutien auprès des donateurs interna-
tionaux, afin qu’ils apportent leur aide aux États parties. En outre, dans certaines circons-
tances, il offre une assistance internationale aux États parties pour la préparation des listes
indicatives, des propositions d’inscription, de la formation, et de la conservation des biens, à
travers le Fonds du patrimoine mondial établi par la Convention. Le Fonds peut également
allouer des fonds dans des situations d’urgence. La recherche et les initiatives consacrées au
➤ renforcement des capacités (dont un nombre important de ressources éducatives) dévelop-
pées par les organisations consultatives et le Centre du patrimoine mondial, parfois en
conjonction avec d’autres partenaires, visent également à aider les États parties.
ÉTUDE DE CAS
Exemple de ressources apportées par
© UNESCO/Dossier d’inscription
les ONG pour renforcer le système de
gestion principal.
Le Parc archéologique de Champaner-

Pavagadh, en Inde, nous offre une étude
de cas intéressante où une organisation
non gouvernementale a joué un rôle clé
dans la proposition d’inscription et la
gestion d’un bien du patrimoine mondial.
Le Heritage Trust Baroda a aidé l’Archaeo-
logical Survey of India, gardien légal du
patrimoine du pays et agence nodale pour
le patrimoine culturel, lors de la prépara- Parc archéologique de Champaner-Pavagadh (Inde)
tion du dossier d’inscription du bien,
inscrit en 2002 sur la Liste, suivie de l’élaboration d’un plan de gestion. L’un de leurs accomplisse-
ments fondamentaux a été la promotion de la législation qui établit le Mandat de gestion du Parc
archéologique de Champaner-Pavagadh, qui inclut toutes les parties prenantes avec l’objectif
premier de protéger la VUE et de contrôler les développements sur ce site du patrimoine mondial.
Points clés à considérer pour le déploiement des ressources pour le patrimoine

mondial
Les obligations supplémentaires résultant de l’inscription d’un bien sur la Liste, du système,
et des processus du patrimoine mondial, ont des implications sur le niveau des ressources
(finance, temps de travail du personnel, nouvelle expertise) que l’État partie doit résoudre.
Les États parties doivent garantir, à travers le processus d’inscription, que les ressources sont
disponibles et adaptées au maintien de la VUE du bien inscrit sur la Liste. Le système de gestion
doit être adapté et doté des ressources nécessaires à sa gestion actuelle et future (para-
graphes 108-118 des Orientations). Dans le cas du patrimoine mondial, il est particulièrement
important que les processus de gestion tels que la planification, la mise en œuvre, et le suivi,
disposent des ressources suffisantes pour permettre une bonne communication avec les tiers.
Le renforcement des capacités des praticiens, les cadres institutionnels, les réseaux et com-
munautés des biens du patrimoine culturel (paragraphe 212 des Orientations) peuvent aider
à surmonter les difficultés à obtenir des ressources. Les États parties doivent disposer de
84
mécanismes actifs pour surveiller et pourvoir à toute capacité faible, sous-utilisée ou man-
quante qui compromet l’efficacité et l’efficience. Cela permettra de réduire les obligations
de ressources supplémentaires créées par les conditions imposées par le patrimoine mondial.
Le renforcement des capacités peut exiger l’allocation initiale de ressources financières sup-
plémentaires (paragraphes 225-232 des Orientations) mais, à long terme, peut accroître l’uti-
lisation efficace des ressources existantes. À ce propos, les États parties peuvent bénéficier
de la Stratégie du patrimoine mondial pour le renforcement des capacités66 (voir section 3.8),
de ses cadres d’apprentissage spécifiques, et de ses activités de recherche.
Le renforcement des capacités doit, entre autres choses, tenir informés le personnel et les
praticiens sous contrat à l’extérieur des connaissances émergentes dans le domaine de la
pratique de la gestion du patrimoine, y compris des changements apportés aux processus
du patrimoine mondial qui apparaissent lors de la révision périodique des Orientations devant
guider la mise en œuvre de la Convention du patrimoine mondial. Toutes les personnes ➤
impliquées dans la gestion d’un bien du patrimoine mondial doivent avoir la connaissance
adéquate des valeurs du bien afin de suivre tous les processus de gestion, en particulier ceux
qui garantissent le maintien de la VUE d’un bien culturel.
Une utilisation active des ressources du patrimoine mondial et du réseau du patrimoine mon-
dial peut déboucher sur de nouvelles formes de soutien aux gestionnaires des biens, aider à
maintenir la compréhension de la VUE du bien, et faire avancer une vision commune de sa
gestion.
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Parfois, les ministères/institutions centrales cherchent à obtenir le statut de bien du patrimoine

mondial sans impliquer suffisamment les autorités locales en charge du patrimoine, ni même
le personnel au niveau du bien, qui se retrouvent ensuite à devoir satisfaire aux obligations exi-
gées. Les praticiens du patrimoine directement impliqués dans la gestion d’un site doivent être
proactifs et s’engager dans la préparation du dossier d’inscription, dans la mesure où leur ex-
clusion serait contre-productive pour la gestion future si le bien devait être inscrit sur la Liste.
䊳 Le succès du patrimoine mondial est tel que l’inscription d’un bien est une forme d’image de
marque qui augmentera l’intérêt porté par la communauté internationale, la communauté
locale et les réseaux au bien concerné. C’est là une opportunité qui doit être saisie à tous les
niveaux du système de gestion afin d’attirer de nouvelles ressources pour le bien.
䊳 Les pressions supplémentaires de gestion concernant les ressources, créées par l’inscription au
patrimoine mondial, peuvent être allégées grâce à l’utilisation d’outils de gestion devant amé-
liorer le déploiement et la manipulation des ressources.
䊳 Trop souvent, les personnes impliquées dans la gestion quotidienne du site ignorent les oppor-
tunités offertes par le système du patrimoine mondial, comme l’assistance internationale
disponible à travers le Fonds du patrimoine mondial, et l’accès aux nouvelles connaissances et
ressources.
䊳 De nouvelles connaissances sont constamment générées, et les praticiens du patrimoine, à
titre individuel, peuvent en bénéficier et y contribuer en consultant régulièrement les sites
internet du Centre du patrimoine mondial et des organisations consultatives. Certains offrent

régulièrement des lettres d’informations électroniques et des contributions, à travers les mé-
dias sociaux (comme l’ICCROM), et ces dernières fournissent des informations sur des offres
de renforcement des capacités ouvertes à tous.
pour le renforcement des capacités. Op. cit. http://whc.unesco.org/archive/2011/whc11-35com-9Bf.pdf
85
4.3 Les trois processus d’un système de gestion du patrimoine
Définition des trois processus : Les trois éléments évoqués à la section 4.2 sont réunis pour
que le système de gestion fonctionne et produise des résultats. Certains processus sont com-
muns à tous les systèmes de gestion du patrimoine, comme :
1. LA PLANIFICATION R
L
NE PATRIMOINE
ES
Comprendre les parties prenantes de la prise de
SO
INSTITU RE
TIO
CAD
UR
décision, décider des objectifs à atteindre, des
CES
actions à conduire, et du calendrier, et noter
N
des propositions afin de les communiquer aux
IO
PATRIMOINE
AT
PATRIMOINE
➤ autres et d’évaluer les progrès réalisés à chaque
IC
CADRE
étape.
IF
JU RIDI Q U E
AN
PL
2. LA MISE EN ŒUVRE
Exécuter les actions planifiées, vérifier qu’elles L R
NE PATRIMOINE
ES
produisent les résultats escomptés à chaque N
SO
INSTITU RE
TIO
CAD
UR
étape, et qu’elles atteignent les objectifs
CES
globaux définis au départ. Dans le cas où des
TIO N
M ISE
disparités émergeraient, apporter des change- PATRIMOINE
IC A
PATRIMOINE
EN
ments, en cours de route, aux actions et à leur

IF
CADRE
U
Œ
N
JU RIDI Q U E
mode d’exécution, si et quand cela s’avère VR
PL
A
E
nécessaire.
SUIVI
3. LE SUIVI L R
NE PATRIMOINE
ES
Collecter et analyser les données pour vérifier

N
SO
INSTITU RE
TIO
CAD
UR
que le système de gestion fonctionne efficace-

CES
ment et produit les résultats escomptés, et pour

TIO N
M ISE
identifier les mesures correctives nécessaires en PATRIMOINE

IC A
PATRIMOINE
cas de faiblesses ou de nouvelles opportunités.
EN
IF
CADRE
U
Œ
JU RIDI Q U E
VR A
E PL
Ces trois processus varient considérablement en fonction des différents systèmes de gestion
du patrimoine. Ils fonctionnent selon des cycles multiples qui se recoupent, et agissent
souvent à l’unisson si bien qu’il est difficile de les distinguer. Ce chapitre examine les trois
processus patrimoniaux.
La relation entre les processus et l’efficacité de la gestion globale a amené la Commission

mondiale sur les aires protégées de l’UICN à développer une trousse à outils à l’adresse des
gestionnaires du patrimoine naturel. Les premiers essais de son application au patrimoine
culturel indiquent qu’elle est pertinente et utile ; l’Annexe B en fournit un résumé.
86
Processus n°1 : LA PLANIFICATION
Aperçu
Les dispositifs utilisés pour préparer et réviser les plans varient entre et au sein même des
systèmes de gestion. Certaines institutions utilisent la même procédure depuis leurs débuts,
mais il existe de nombreuses approches de planification relativement nouvelles qu’elles
adoptent aujourd’hui.
La planification, la mise en œuvre et le suivi

sont tous des processus importants qui se re-
coupent souvent et forment un cycle continu R
L
NE PATRIMOINE
ES
qui permet au système de gestion d’obtenir
SO
INSTITU RE
TIO
CAD
des résultats. Le succès de la mise en œuvre
UR
CES
et l’efficacité des stratégies de suivi reposent
➤
lourdement sur l’investissement réalisé lors
NIO
de la phase de planification. Dans le même PATRIMOINE
AT
PATRIMOINE
temps, ce sont les informations recueillies à
IC
travers les processus de suivi qui peuvent CADRE Figure 11.
IF
JU RIDI Q U E N
A Le premier des trois
constituer le fondement d’une bonne plani- PL principaux processus
fication, et conduisent à améliorer le système d’un système de gestion :
de gestion et la future pratique. la planification.
LA PLANIFICATION EN GÉNÉRAL
Les approches et défis varient considérablement

La planification dans le secteur du patrimoine, comme dans d’autres secteurs, se caractérise
par des approches multiples, parmi lesquelles certaines dont les processus de prise de décision
ne sont pas du tout officialisés.
La planification est nécessaire à la fois au niveau national, et à celui du bien. Au niveau

national, les activités principales de planification peuvent consister à identifier et atteindre
un consensus pour le patrimoine culturel dans le cadre du processus relatif à la création des
inventaires (dont les listes indicatives) et des mesures de protection juridique, et à développer
des mesures de conservation et de gestion à long terme appropriées. Pour certains types de
patrimoine, une partie du processus de planification sera déjà exprimé par les dispositions
juridiques, comme les stratégies de définition de l’utilisation des sols et les plans d’aména-
gement impliquant des propriétaires privés.
Plusieurs plans qui se recoupent peuvent coexister en raison de la variété des partenaires im-
pliqués (les autorités en charge de l’aménagement du territoire, les communautés, la com-
munauté internationale, etc.), des pressions opposées émanant du contexte (la zone tampon
et la vaste aire d’influence), et la nécessité de planifier à la fois les mesures ordinaires et les
mesures exceptionnelles.
Concernant la planification se rapportant à des biens spécifiques, les systèmes de gestion

combineront une planification active (anticiper les problèmes et opportunités) et une plani-
fication réactive (répondre aux problèmes quand ils se posent) pour les biens ; idéalement,
c’est la première qui prédominera.
Les approches de planification intégrées au niveau d’un bien sont désormais courantes, mais
les niveaux de participation réelle varient grandement. De fait, certains systèmes élaborent
87
des plans mais échouent à les mettre en œuvre et à les réviser, en raison de ressources ou de
consensus insuffisants.
D’autres systèmes adoptent des outils de gestion pour améliorer leurs approches de planifi-
cation, tandis que certains restent fidèles aux pratiques établies, malgré leurs faiblesses. Dans
de nombreux pays, la planification stratégique (voir la planification de la gestion à l’Annexe A)
peut constituer l’approche principale au niveau national, et l’approche orientée sur les
valeurs (voir section 2.5) peut n’être réellement adoptée qu’au niveau du site.
Ce qu’implique la planification
Le processus de planification implique d’identifier les résultats souhaités pour le bien et ses
parties prenantes (en d’autres termes, définir les objectifs du système de gestion), et de dé-
terminer les réalisations spécifiques à viser qui permettront ensemble d’atteindre ces résultats.
➤ En tant qu’étape préparatoire, la planification définit les processus patrimoniaux et les réali-
sations requises en termes de portée, de qualité, de coût et de délais, de manière à faciliter
la communication avec les autres et à évaluer les progrès observés à chaque phase.
La planification en soi est un cycle qui doit inclure les étapes suivantes, lesquelles ont souvent
tendance à se recouper : la participation, la consultation, l’élaboration, l’évaluation et l’ac-
tualisation. Pour le patrimoine culturel, on peut les définir plus en détail, par exemple (là
encore, les étapes tendent à se recouper) : identifier les parties prenantes et collecter les in-
formations, identifier et caractériser le patrimoine, et analyser la situation actuelle ; définir
des visions, des objectif, des actions ; élaborer le(s) plan(s) ; mettre en œuvre ; évaluer et
actualiser.
Lorsque la planification est mal conçue, le coût des mesures correctives augmente une fois
la mise en œuvre commencée. C’est la phase de planification qui offre le potentiel pour amé-
liorer les actions du système de gestion à un coût moindre, comme le montre la figure 67
ci-dessous.
COÛTS / INFLUENCE
Po
te
n
tie
ld
’a
m
él
io
ra
on
ti
de
sr
és
ul
ta
ts
nt
du changeme
Coû t
Planification Mise en œuvre
TEMPS
Figure 12. Réduire les coûts en agissant tôt : la courbe « Influence/Coût du changement » durant
le cycle de vie d’un projet. Source : Burke (2003).
67. Burke, R. 2003. Project Management Planning and Control Techniques. John Wiley & Sons, Chichester, UK, p. 24.
88
Points clés à considérer pour les processus de planification

Les processus de planification doivent répondre et s’adapter aux nombreux facteurs interdé-
pendants qui interviennent sur les biens du patrimoine. La planification à grande échelle (par
ex. à l’échelle nationale) doit créer un cadre pour une prise de décision systématique et
holistique qui conduise à la planification à petite échelle (comme pour un bien ou un groupe
de biens) puis à des mesures. De fait, il est important de travailler avec d’autres autorités et
agences pour identifier les processus de planification susceptibles d’avoir un impact sur les
plans relatifs au bien et à son cadre (la zone tampon et la vaste aire d’influence) et les adapter
ensuite comme il se doit.
Les points suivants servent à favoriser l’efficacité des processus de planification pour le
patrimoine :
Valeurs et consensus des parties prenantes

Les objectifs de gestion, au niveau d’un site, doivent s’ancrer dans une compréhension des ➤
valeurs du bien. Les valeurs des biens culturels et les options de conservation doivent être
évaluées à travers la participation de tous les partis concernés possibles, afin de garantir une
compréhension commune du bien et de leur implication directe. Il est nécessaire qu’une
diversité de professionnels bien choisis contribuent à toutes les phases du processus de pla-
nification. Seule une approche de planification participative permettra de garantir que les
besoins sont anticipés, et comblés efficacement lorsqu’ils émergent.
Une approche inclusive réussie aboutit à l’adoption des plans par toutes les parties, qui
réconcilient les besoins et les attentes de ceux qui ont un lien avec le bien, avec la nécessité
de soutenir ses valeurs patrimoniales (voir Chapitre 2 et Annexe A).
Les plans ne sont efficaces que s’ils sont le fruit d’un consensus obtenu au(x) bon(s) niveau(x),
reconnu officiellement. Cette reconnaissance peut prendre la forme d’approbations, la
première étape étant d’obtenir cet aval à travers des dispositifs de consultation de la com-
munauté locale. Après quoi, il s’agit de rechercher l’approbation des échelons supérieurs au
sein de la (des) organisation(s) concernée(s), ou même des parlementaires, qui font du plan
en soi un instrument juridique. L’approbation peut prendre la forme de liens établis entre le
plan et d’autres plans nationaux ou régionaux importants, qui influencent la gestion du bien.
Il est essentiel, et parfois difficile, d’obtenir l’approbation du plan par une large partie
prenante (en particulier la communauté locale).
ÉTUDE DE CAS
Une approche de gestion participative

© Netzai
Les peintures rupestres de la Sierra de San Francisco, en Basse-

Californie (Mexique), sont situées dans une zone très isolée.
Elles illustrent l’introduction d’une approche participative.
S’éloignant des pratiques conventionnelles, le personnel de

l’INAH a lancé une approche participative en réunissant les
communautés locales et d’autres parties prenantes concernées

pour élaborer un plan de gestion, et le mettre en œuvre. Cet Peintures rupestres de
exercice a prouvé que la gestion participative peut constituer la Sierra de San Francisco (Mexique)
un moyen durable de gérer des sites, dont ceux situés dans des
régions isolées et s’étendant sur de vastes zones comme dans le cas de la Sierra de San Francisco ;
cependant, l’existence d’une base solide en matière de protection juridique (et son application), et de
soutien institutionnel,est indispensable.
89
Une planification réaliste

Les plans n’ont une valeur que si les moyens de leur mise en œuvre existent ou peuvent être
obtenus. La planification doit délimiter les actions à conduire, en utilisant une variété de
paramètres dont les suivants sont communs à la plupart des actions :

• Définition de la portée (ampleur des mesures),
• Définition de la performance (performance du résultat terminé),
• Définition de la qualité (niveaux spécifiques à atteindre),
• Définition du coût,
• Définition du calendrier pour chaque action.
Lorsque l’on définit les cibles pour les paramètres précités, il est nécessaire de procéder à des
évaluations de gestion préventives, de décider de l’importance relative des cinq paramètres,
et de déployer ensuite des ressources, d’exécuter la mise en œuvre et le suivi en conséquence.
➤ L’intervention de facteurs imprévisibles signifie qu’il est rarement possible d’atteindre les
objectifs ciblés pour l’ensemble des cinq paramètres. Ces évaluations préventives sont aussi
importantes pour signaler les stratégies et actions à poursuivre si les circonstances devaient
changer durant la mise en œuvre (comme des difficultés dans la programmation ou dans
l’obtention de ressources) et les compromis qu’il faut faire.
Il faut également définir comment et avec qui les actions seront conduites (dont les procé-
dures, les rôles et responsabilités, la répartition des risques, et autres stratégies de gestion),
ainsi que le processus de suivi, d’évaluation et d’ajustement.
Les résultats désirés, et les extrants qui permettront de les atteindre (et auxquels l’action
contribue, voir section 4.4 – Résultats), aideront à guider la re-planification lorsque de nou-
velles questions émergeront durant la mise en œuvre du plan. Les extrants varieront, depuis
des opérations spécifiques (comme des travaux de conservation) jusqu’à de nouvelles fonc-
tions organisationnelles (comme peut-être des réservations en ligne pour les visites d’écoles)
ou des services (comme de nouveaux audioguides), et des « produits » (documentation du
site, plans, ou intégration aux plans des rétroactions provenant d’initiatives participatives
pour encourager les liens avec la communauté locale, etc.).
Trouver l’équilibre lors de la planification

Un processus de planification efficace peut aboutir à un équilibre judicieux entre des actions
à long et à court terme. Des plans stratégiques à long terme doivent venir compléter les plans
relatifs aux travaux réguliers (plan des travaux annuels, plan de tourisme, plans d’affaires).
La gestion doit aussi mettre de côté des ressources au titre de dépenses imprévues, pour an-
ticiper spécifiquement le besoin (temps de personnel et coûts) de révision constante des plans
tout au long de leur durée de vie.
Une bonne planification, renforcée par les rétroactions au sein et à l’extérieur du système de
gestion (voir section 4.4 – Amélioration des systèmes de gestion), réduira l’ampleur de la
planification réactive devant avoir lieu, dans la mesure où de plus en plus de besoins seront
anticipés. Cela est désirable si l’on veut optimiser l’utilisation des ressources. En dépit de cela,
la capacité à mettre en place une planification réactive est nécessaire pour faire face aux
événements imprévisibles.
90
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 La planification (à l’instar du suivi) est trop souvent perçue comme une fin en soi, un « produit
fini », plutôt que comme une étape dans un cycle de processus (paragraphe 111 des Orienta-
tions), qui garantit que les systèmes de gestion produisent des résultats avec efficacité et
rentabilité.
䊳 Le terme « plan » suggère un document définitif et inerte, mais un plan nécessite souvent
d’être un document vivant, qui évolue au fur et à mesure que les actions qu’il propose sont
mises en œuvre et contrôlées à travers le suivi. Les propositions initiales relatives à une série
d’actions peuvent s’avérer des documents de travail utiles à l’heure de négocier des change-
ments et des compromis durant la mise en œuvre, et servir aussi de compte rendu qui retrace
les divers événements et décisions prises, formant ainsi la base du suivi à venir. De ce point de
vue, un plan n’est pas nécessairement synonyme d’échec s’il est finalisé après seulement que ➤
certaines de ses actions ont été mises en œuvre. Le processus peut s’avérer plus important que
le document en soi.
䊳 Lorsque cela est possible et pertinent, les capacités juridiques et institutionnelles extérieures au
secteur du patrimoine culturel peuvent être utilisées pour renforcer les processus de planifica-
tion du patrimoine.
䊳 De nombreux outils sont disponibles, qui permettent d’améliorer les approches de planifica-
tion et d’autres processus patrimoniaux (voir Annexes A et B). Les pouvoirs publics et ONG en
charge du patrimoine utilisent des plans d’affaires ; ainsi, le National Trust of England, Wales
and Northern Ireland a adopté le plan Triple Bottom Line (ou Triple Bilan) pour incorporer des
questions relatives au développement durable à la prise de décision en matière de gestion
(voir l’étude de cas au Chapitre 2 sur le Parc de Studley Royal avec les ruines de l’abbaye de
Fountains, au Royaume-Uni), et les bénéfices des plans de ce type sont actuellement appréciés.
䊳 Tout processus de planification doit reposer sur des évaluations rigoureuses. Bien qu’elles aient
été développées pour être appliquées au patrimoine mondial naturel, certaines des évaluations
proposées dans la Trousse à outils : Amélioration de notre patrimoine68 concernant la pré-
planification et les étapes de la planification (voir Annexe B) méritent d’être examinées.
䊳 Au sein de la planification, il peut être judicieux de distinguer le fonctionnement interne du
cadre institutionnel, et les opérations extérieures conduites avec les partenaires, les parties
prenantes et les groupes d’intérêt. L’analyse des parties prenantes peut être une technique
utile dans ce processus. Dans le cas de problèmes organisationnels, elle peut faciliter une
résolution rapide et limiter les dommages infligés à des tiers.
䊳 La planification doit aussi identifier les opportunités permettant d’exploiter les bénéfices
mutuels, pour la société et pour le bien.
LES QUESTIONS
S Q U ’ I EST
L E S TBON
B O N DE
D E POSER
POSER
䊳 Les valeurs du bien, y compris sa VUE, font-ils l’objet d’une compréhension suffisante ?
䊳 D’autres parties, au sein et en dehors du système de gestion, sont-elles impliquées et, si oui,
à quelle étape ?
䊳 Existe-t-il une compréhension adéquate de l’environnement dans lequel la (les)
organisation(s) opère(nt) ?
䊳 La politique de gestion et les plans déjà produits ou devant l’être bénéficient-ils d’un engage-
ment institutionnel ?
䊳 La planification est-elle définie par les valeurs du site et par les besoins des utilisateurs finaux
(visiteurs, futures générations, etc.), des grandes parties prenantes, et du cadre institutionnel
même ? •••
Op. cit. Outil 1 : Identifier les valeurs et les objectifs de la gestion du site p. 20, Outil 2 : Identifier les menaces p. 25,
Outil 3 : Relations avec les parties prenantes p. 29, Outil 6 : Évaluation de la conception p. 40.
91
••• 䊳 L’identification des objectifs fondamentaux des systèmes de gestion est-elle prise en compte
dans le processus de planification ?
䊳 Les points suivants sont-ils pris en compte : identification des projets qui visent à atteindre les
objectifs du système de gestion en conduisant des actions spécifiques (ex. travaux de conser-
vation), nouvelles fonctions organisationnelles (ex. réservation en ligne pour les visites
d’école), services (ex. nouveaux audioguides), ou « produits » (documentation du site, plans
ou intégration aux plans des rétroactions provenant d’initiatives participatives pour encoura-
ger les liens avec la communauté locale, etc.).
PLANIFICATION POUR LE PATRIMOINE MONDIAL

Étant donné le caractère unique de chaque bien et cadre du patrimoine mondial, il faut
➤
introduire de nouvelles approches de planification, mais seulement après avoir examiné

soigneusement les forces et faiblesses de la situation en cours, dont les pratiques tradition-
nelles, les instruments de planification urbains ou régionaux en place, et les autres dispositifs
de contrôle de la planification, officiels ou non officiels.
La VUE est la base de la planification de la gestion des biens du patrimoine culturel (voir
section 2.5 et Annexe A). En conséquence, les attributs qui incarnent la VUE et reflètent la
corrélation entre la valeur et la prise de décision doivent être clairement identifiés et respectés,
à l’instar des frontières, des zones tampons et des larges aires d’influence.
Dans le cas de plans visant à entreprendre (ou à autoriser) des changements importants sur
un bien ou de nouvelles constructions à proximité d’un bien, susceptibles d’affecter la VUE
du bien, l’État partie doit en informer le Comité du patrimoine mondial au début du processus
de planification (paragraphe 172 des Orientations). De fait, toute la planification, dans le
cadre des biens du patrimoine mondial, doit viser à protéger la VUE. Il est essentiel de pro-
céder à des études d’impact patrimonial pour les interventions proposées.
La planification pour le patrimoine mondial doit également exploiter les bénéfices patrimo-
niaux pour la société en intégrant la question du développement durable au processus (voir
section 2.3). Cela dépend de la connaissance approfondie et partagée du bien par tous les
acteurs concernés. De fait, les Orientations insistent sur le point qu’« une gestion efficace
doit comprendre un cycle planifié de mesures quotidiennes et à long terme pour protéger,
conserver et mettre en valeur le bien proposé pour inscription ». Une approche intégrée en
matière de planification et de gestion sera essentielle pour guider l’évolution des biens à tra-
vers le temps, et s’assurer que tous les aspects de leur valeur universelle exceptionnelle soient
maintenus. Cette approche s’applique au-delà du bien en tant que tel, et inclut toute zone
tampon, ainsi que le cadre physique au sens large.
Les dispositifs de planification pour les biens du patrimoine mondial doivent être suffisam-
ment flexibles pour :
• adopter des changements afin de remplir les conditions spécifiques exigées par la gestion
d’un bien du patrimoine culturel ;

• permettre que les plans soient révisés en cas d’urgence, en fonction des résultats d’une
décision sur l’état de conservation, ou dans le cas d’une inscription sur la Liste du patrimoine
en péril, tous visant à maintenir la VUE (voir Chapitre 3) ;
• anticiper les nouveaux défis qui pourraient émerger à la suite d’une inscription sur la Liste
du patrimoine mondial, en vérifiant par exemple que les installations destinées aux visiteurs
correspondent aux nouveaux niveaux et types de visiteurs.
92
C’est pour cette raison que la « planification de la gestion », dans le contexte du patrimoine
mondial, est devenue un outil important pour modifier un système de gestion, si nécessaire
dans sa totalité, afin de répondre aux nouveaux besoins, et pour obtenir un soutien secon-
daire si nécessaire. Le « plan de gestion » qui en résulte correspond de près aux besoins évo-
qués dans le dossier d’inscription au patrimoine mondial (voir Chapitre 3), et illustre comment
la VUE d’un bien va être garantie dans un processus qui dépend de la participation de toutes
les parties prenantes. La planification de la gestion est abordée à l’Annexe A du présent
manuel.
ÉTUDE DE CAS
Les nouveaux outils de planification
© UNESCO/V. Dauge
Le Caire historique, bien du patrimoine
mondial, a été inscrit sur la Liste en 1979,
➤
et a reçu, au cours des dernières années,
de nouvelles formes de soutien de la part
des ONG et d’autres partenaires non
gouvernementaux qui travaillent en relation
étroite avec les pouvoirs publics en vue
d’améliorer les approches de gestion.
L’une de ces initiatives s’intitule le Projet
de réhabilitation urbaine du Caire historique
(URHC), qui « travaille avec les autorités
locales depuis 2010 dans le but de préparer
les outils de planification et de gestion
Le Caire historique (Égypte)
nécessaires à la conservation des valeurs
du patrimoine précité, en plus de la revitalisation socio-économique et de l’amélioration environne-
mentale du site du patrimoine mondial dans son ensemble [...]. Le projet de réhabilitation urbaine du
Caire historique aspire à garantir que ce site du patrimoine mondial soit reconnu et protégé, d’une
manière dynamique, à travers un système de gestion efficace, exhaustif et durable, renforcé par une
coordination efficace parmi les différentes institutions impliquées ».
http://whc.unesco.org/fr/historic-cairo-project/ (en anglais uniquement)
Processus n°2 : LA MISE EN ŒUVRE
Aperçu
Les approches de mise en œuvre varient
considérablement, dans la mesure où
elles se voient fortement influencées par R
L
les cadres juridiques et institutionnels, et NE PATRIMOINE
ES
N
SO
INSTITU RE
TIO
par les pratiques locales concernant

CAD
UR
CES
la manipulation et le déploiement des

ressources. Comme avec le processus de
TIO N
M ISE
planification, de nombreux systèmes de PATRIMOINE

IC A
gestion du patrimoine évoluent en PATRIMOINE

EN
adoptant de nouvelles approches de

IF
CADRE
U
Œ
JU RIDI Q U E
VR A
mise en œuvre. Cela signifie qu’une E PL
partie des « points communs » identifiés
ci-après seront moins applicables aux
biens de certains États parties, mais Figure 13. Le deuxième des trois principaux
pourront s’avérer pertinents dans le processus d’un système de gestion : la mise
futur. en œuvre.
93
LA MISE EN ŒUVRE EN GÉNÉRAL

C’est généralement le personnel des institutions publiques qui met en œuvre les activités
planifiées, en particulier pour les sites de détention publique. Pour les biens urbains ou les
paysages culturels, les propriétaires privés et les organisations non gouvernementales peuvent
jouer un rôle important. Dans de nombreux pays, des spécialistes externes, des consultants
et des ONG engagés par les institutions d’État en charge du patrimoine, ou par les proprié-
taires privés, se voient de plus en plus impliqués.
Les approches de mise en œuvre varient d’un cadre institutionnel à l’autre, concernant la
manière dont les actions sont mises en œuvre, et les tâches jugées nécessaires durant les
étapes préparatoires et une fois les actions accomplies.
➤
Leurs différences majeures concernent le travail avec les autres, que ce soit en termes de par-
tenariats, ou pour obtenir des services externes, du matériel ou des travaux, c.-à-d. en termes
de sous-traitance.
Ce qu’implique la mise en œuvre

La phase de mise en œuvre du cycle de gestion demandera une coordination importante des
tâches et priorités. Elle se caractérise par deux opérations parallèles :
(i) Conduire les actions qui ont été planifiées, et
(ii) Vérifier constamment la conformité avec les objectifs d’origine.
Ces deux actions doivent parfois être complétées par deux autres :
(iii) Modifier les approches et les activités, si nécessaire, et
(iv) Identifier et remédier à tout oubli.
On peut classer les actions de mise en œuvre en deux grandes catégories :
Les actions de routine ordinaires

Elles peuvent inclure des programmes d’entretien du site, le paiement des salariés ou des
consultants externes, la coordination de la mise en œuvre, la mise en valeur du site, et des
obligations de promotion au sens large.
Les actions uniques spécifiques

Elles peuvent inclure des travaux de conservation en profondeur, ou l’amélioration d’une
seule zone, la construction d’un centre d’accueil des visiteurs, des projets de recherche, l’amé-
lioration d’installations dans la zone tampon, et de nouvelles approches relatives aux activités
promotionnelles et à l’élargissement des publics. Elles peuvent également impliquer de gérer
de nouvelles opportunités ou pressions extérieures qui émergent durant l’exécution de l’ac-
tion, comme empêcher d’autres parties de conduire des actions néfastes, et en gérer l’impact
sur d’autres activités.
Points clés à considérer pour la mise en œuvre

La phase de mise en œuvre demande de se montrer particulièrement réactif pour répondre
aux nouvelles pressions et opportunités. L’exécution des activités programmées, ainsi que
l’intégration constante d’actions correctives, favorise une spirale ascendante d’améliorations
continues des processus patrimoniaux.
Les erreurs commises durant la phase de mise en œuvre sont bien plus difficiles à rectifier
que celles réalisées durant la planification ou le suivi, dans la mesure où le bien culturel, le
système de gestion ou des relations plus vastes se voient modifiées. Tout doit être en place
avant que l’action ne commence. Les points suivants sont à prendre en compte :
94
Une large participation

Une mise en œuvre efficace, à l’instar de la planification, dépend de la supervision réalisée
par une équipe interdisciplinaire, qui inclut des spécialistes de toutes les disciplines relatives
aux problèmes à traiter, qui peuvent apporter des réponses adéquates aux nouveaux besoins
durant la mise en œuvre. Elle dépend également d’autres domaines de connaissances, comme
la gestion du risque, la communication et la sous-traitance. Une mise en œuvre efficace
dépend de la coordination de la contribution de chacune des parties prenantes concernées,
ce qui demande des compétences particulières.
Enregistrement et rapport
Les dispositifs de collecte de données doivent être en place dans le cadre des processus de
mise en œuvre, afin de fournir le matériel de base pour les processus de suivi (voir cette sec-
tion, Processus nº3 – Le suivi). Typiquement, il sera fait usage d’un genre de calendrier pour
enregistrer les activités complétées. Ces calendriers peuvent être associés à des outils d’audit
pour évaluer les progrès réalisés (voir aussi l’Annexe A) et faciliter une re-planification efficace ➤
et la mise en œuvre d’actions correctives.
Des stratégies de communication, dont les plans et programmes, doivent être décidées et
adoptées. Elles doivent tenir compte des différentes demandes en matière de partage
d’informations, en interne et en externe, et doivent être régulièrement actualisées afin de
répondre à des besoins en évolution.
Une variété d’outils de « contrôle » de gestion et de « communication », certains empruntés

à d’autres secteurs, peuvent améliorer l’efficacité de la phase de mise en œuvre.
Équilibrer la gestion et le compte rendu des actions ordinaires du système de gestion avec
les initiatives uniques réclamera une attention particulière, dans la mesure où les deux types
d’actions peuvent nécessiter des approches de mise en œuvre très différentes.
Répartir les responsabilités

L’obtention des résultats désirés à travers la phase de mise en œuvre repose sur une bonne
définition, mise en œuvre, et maintien des procédures, des rôles, des responsabilités et des
mécanismes de prise de décision, ainsi que sur la flexibilité permettant de les modifier en
fonction de l’évolution des exigences, au cours des étapes de mise en œuvre.
En vue de garantir l’imputabilité mais aussi la transparence, il est particulièrement important

de répartir clairement les responsabilités personnelles entre tous les individus concernés. À
cela doivent s’ajouter des réflexions indépendantes et objectives au niveau hiérarchique
supérieur, un processus qui doit être activement encouragé durant la phase de mise en œuvre.
Le développement et le maintien des connaissances, des compétences et des capacités au
niveau individuel, au sein du réseau institutionnel et au sein des réseaux au cœur de l’ap-
proche participative (voir partie sur le renforcement des compétences à la section 3.8), sont
parfois négligés, mais sont aussi importants durant la phase de mise en œuvre que durant
celle de planification.
95
LES PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE POUR LE PATRIMOINE EN GÉNÉRAL

QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Les principaux paramètres mentionnés dans la section précédente consacrée à la planification,

qui mesurent si chacune des actions du programme de travail planifié (voir section 4.4 sur les
résultats) est en bonne voie – portée, performance, coût, qualité, et calendrier –, doivent
maintenant être exprimés sous la forme de chiffres concrets et de spécifications techniques
précises qui sont constamment révisés et actualisés afin de renforcer le processus de mise en
œuvre.
䊳 Il est important d’identifier parmi les paramètres précités (et peut-être d’autres paramètres)
ceux qui peuvent être modifiés (et dans quel ordre) si les circonstances viennent à changer (par
ex. dans le cas de difficultés en termes de programme ou de ressources) pour une action spé-
➤ cifique, et de comprendre à quel niveau faire les compromis. C’est souvent la politique (par ex.
des normes de qualité rigides) ou les limites (par ex. une date limite inflexible) au sein du cadre
institutionnel qui dicteront la conduite à suivre. Il est important d’obtenir un consensus sur
toute re-planification de la sorte durant la phase de mise en œuvre.
䊳 Au cours de cette phase, il est plus difficile de vérifier si les objectifs globaux (voir section 4.4
sur les résultats), auxquels des actions spécifiques contribuent, sont en cours de réalisation ;
cela est toutefois important pour renseigner toute re-planification éventuelle.
䊳 Il s’agit de faire attention aux négligences courantes durant la phase de planification qui ont
des répercussions négatives durant la mise en œuvre :
− des ressources inadaptées (en particulier humaines et intellectuelles),
− tenir pour acquis que l’équipement et les installations sont entretenus comme il se doit, et
accessibles,
− des vérifications insuffisantes de l’infrastructure (par ex. les routes, l’accès, les services four-
nis, les bureaux, les tours ignifuges),
− l’incapacité à supporter la pression supplémentaire exercée par une nouvelle activité (par ex.
les travaux de conservation du site, l’interruption de l’approvisionnement en eau d’une com-
munauté, un conflit entre des parties prenantes) qui peut résulter de la mise en œuvre d’une
action.
䊳 Les approches en matière de sous-traitance (le processus qui consiste à définir et établir des
contrats pour des services et travaux à l’extérieur du système de gestion) varient considérable-
ment même au sein de la Communauté européenne, où un cadre juridique commun unit les
États membres. Certains pays disposent d’approches consolidées et précises concernant la
répartition des actions et risques y relatifs au niveau de la pratique du patrimoine culturel,
alors que d’autres commencent tout juste, depuis quelques années, à se pencher sur la ques-
tion. C’est là un domaine de connaissances particulièrement important pour les biens dont la
gestion requiert la sous-traitance d’expertise, de services, ou de travaux (qu’il s’agisse des
pouvoirs publics ou de propriétaires privés).
䊳 Certains gestionnaires de biens confieront à d’autres (propriétaires privés, ou organisations
multiples qui constituent le cadre institutionnel) la plupart des actions se rapportant au bien
concerné. Leur activité principale ne consistera pas à produire des résultats avec des équipes
internes ou à externaliser les activités, mais à négocier. Le défi est de persuader les autres de
faire les choses, de bien les faire, et d’une manière coordonnée, c.-à-d. la responsabilité mais
sans pouvoir, une caractéristique de nombreux systèmes de gestion principaux.
96
LES QUESTIONS
S Q U ’ I EST
L E S TBON
B O N DE
D E POSER
POSER
䊳 La totalité ou une partie des tactiques suivantes sont-elles mises en pratique dans le cadre du
processus de mise en œuvre ?
䊳 D’autres parties au sein et en dehors du système de gestion sont-elles impliquées et, si oui, à
quelle étape ?
䊳 Observe-t-on des modifications périodiques au niveau de l’allocation et du déploiement des
ressources humaines et financières, de l’équipement et des installations, etc., durant la mise
en œuvre ?
䊳 Des mesures sont-elles adoptées et maintenues pour évaluer, se préparer, et répondre à des
types d’événements perturbateurs découlant de menaces externes ou de négligences au
niveau du système de gestion, soit diverses formes de gestion du risque ?
䊳 Des dispositifs sont-ils en place pour garantir que les informations et les documents produits
durant la phase de mise en œuvre continuent à être actuels, pertinents et fiables, et sont
utilisés pour renseigner les futures actions ?
䊳 Existe-t-il des dispositifs qui garantissent que toutes les ressources nécessaires sont en place, ➤
ou qu’elles afflueront avec fluidité une fois que les opérations auront démarré ?
䊳 Des dispositifs sont-ils en place, qui garantissent que toutes les autorisations et approbations
nécessaires ont été obtenues et que toutes les parties prenantes concernées sont informées ?
䊳 La responsabilité des actions a-t-elle été assignée aux individus, fournisseurs et prestataires,
avec le pouvoir suffisant pour mettre en œuvre les actions ?
䊳 Si des conflits venaient à apparaître entre le bien culturel et les parties prenantes, des disposi-
tifs sont-ils en place pour aider à trouver des solutions ?
MISE EN ŒUVRE DANS LE CONTEXTE DU PATRIMOINE CULTUREL

Les approches relatives à la mise en œuvre des activités dans le contexte du patrimoine
culturel doivent viser à conserver et gérer le (les) bien(s) d’une manière qui contienne les pres-
sions extérieures mais qui saisisse aussi les opportunités de garantir que la VUE est maintenue
et que la société tire profit de ce patrimoine. Ces questions auront déjà été examinées durant
la phase de planification (et élaborées dans le plan de gestion éventuellement utilisé, voir
Annexe A), mais des circonstances peuvent se déclarer durant la mise en œuvre qui demandent
que les plans (dont la stratégie de mise en œuvre) soient révisés. Cette nécessité peut se pro-
duire dans les scénarios suivants (voir section précédente et Annexe A) :
• une urgence créée par des catastrophes naturelles ou provoquées par l’homme, qui peut
constituer une menace potentielle pour la VUE,
• une requête du Comité du patrimoine mondial, basée sur des rapports sur l’état de conser-
vation, en vue d’éviter des menaces potentielles pour le patrimoine,
• l’inscription d’un bien sur la Liste du patrimoine mondial en péril,
• des changements au niveau de la gestion, que le processus de rapport périodique révèle
urgents,
• des changements au niveau de la gestion, qui émergent de la modification des conditions
imposées par le patrimoine mondial.
Concernant ce dernier point, la conformité des actions qui sont mises en œuvre sur un bien
doit être constamment vérifiée auprès des dernières exigences imposées par le système du
patrimoine mondial.
97
Processus n°3 : LE SUIVI
Aperçu
Le suivi69 implique la collecte et l’analyse de données pour des objectifs spécifiques, et leur
évaluation afin de :
• vérifier si le système de gestion fonctionne efficacement (ce qui requiert le suivi des pro-
cessus patrimoniaux et d’autres aspects du système de gestion),
• vérifier si le système de gestion produit les bons résultats (extrants et aboutissements) ce
qui requiert, entre autres choses, le suivi du bien lui-même,
• établir les mesures correctives ou les nouvelles initiatives à adopter si des négligences ou
des opportunités venaient à être identifiées.
Le suivi apporte la preuve par laquelle

➤ les gestionnaires peuvent justifier leur
politique de conservation, les besoins SUIVI
et les décisions. Le suivi ne doit pas
se résumer à la collecte de données L R
NE PATRIMOINE
ES
brutes, mais est un processus qui im-
SO
INSTITU RE
TIO
CAD
UR
plique d’analyser les données afin de
CES
faire la lumière sur, par exemple, l’état
TIO N
M ISE
du site, ou l’efficacité du système de

gestion. PATRIMOINE
IC A
PATRIMOINE
EN
IF
CADRE
U
Œ
N
JU RIDI Q U E
VR A
Figure 14. Le troisième des trois E PL
principaux processus d’un système
de gestion : le suivi.
LE SUIVI EN GÉNÉRAL

Le suivi du patrimoine englobe des thèmes nombreux et divers relatifs à l’évaluation d’un
système de gestion, mais ils se divisent en deux grands domaines :
(i) L’efficacité générale du système de gestion : par exemple, si les objectifs administratifs
sont atteints, si les processus fonctionnent bien, si les actions qui ont été mises en œuvre
ont respecté les coûts, la qualité et les délais ciblés, si toutes les disciplines contribuent
comme il se doit à la prise de décision, et si les résultats et autres intrants reviennent au
système et renseignent la future pratique.
(ii) Les résultats du système de gestion : par exemple, l’état du site, si les valeurs patrimoniales
sont protégées, s’il existe des changements au niveau de l’authenticité et de l’intégrité,
les conditions environnementales, le taux de détérioration physique du patrimoine, et le
degré d’engagement social.
Les processus de suivi observent essentiellement les tendances. Ils vont des procédures
élaborées utilisant la technologie et le soutien interdisciplinaire, à des contrôles plus simples,

réguliers, et visuels, effectués par le personnel du bien ou par un membre de la communauté
locale.
69. Stovel, H. (éd.). 2004. Monitoring World Heritage. Paris, UNESCO Centre du patrimoine mondial. (Cahiers du patri-
moine mondial nº10.)
98
Ce qu’implique le suivi
Le suivi consiste à mesurer si le système de gestion fonctionne, si l’état du patrimoine culturel
s’améliore ou s’aggrave, et si les bénéfices du patrimoine sont exploités au profit de la société.
Bien qu’elles soient liées, il existe deux formes de suivi : l’une mesure le processus, et l’autre
les extrants et les aboutissements. Il est important que tous les partis concernés les distinguent
clairement et les comprennent.
Les deux formes de suivi offrent les moyens d’un changement positif, comme :
• une meilleure allocation des ressources ;
• améliorer la documentation et les rapports, pour éviter qu’ils ne représentent des activités
lourdes qui demandent du temps et des ressources, et faciliter la conformité aux processus
de rapports ;
• permettre à la gestion d’évoluer, pour promouvoir une attitude proactive plutôt que réactive
envers la conservation et la gestion du patrimoine ;
• obtenir un nouveau soutien auprès des donateurs potentiels, en affichant une approche ➤
cohérente et crédible70.
Le suivi examine les changements sur une période de temps donnée, sur la base d’indicateurs
spécifiques. Dans le cas du patrimoine, les indicateurs réunis doivent montrer à quel point le
bien a préservé les valeurs patrimoniales identifiées comme importantes. Dans le cas des
biens du patrimoine mondial, ces dernières sont traitées par le plan de gestion, et la section 6
du format de proposition d’inscription. Il est intéressant d’évoquer ici l’Annexe 1 du Manuel
de référence 2012 Gérer le patrimoine mondial naturel (pages 90-91), dans la mesure où il
rassemble une série d’indicateurs, avec des notes sur de possibles mesures d’évaluation,
dérivant directement du questionnaire du Rapport périodique, et avec l’objectif de répondre
à la question 4.8.2 de la Section II dudit questionnaire : « Utilise-t-on des indicateurs clefs de
mesure de l’état de conservation pour suivre la façon dont la valeur universelle exceptionnelle
du bien est maintenue ? »
Pour procéder au « suivi », les données mesurées et collectées durant la mise en œuvre doivent
être analysées pour devenir des informations (et non plus de simples données), permettant
de comparer les résultats réels aux résultats escomptés (cibles ou objectifs du processus de
planification). Ces informations, combinées à l’analyse d’actions similaires passées, permet-
tront de lire les tendances. De fait, le terme de « suivi » est souvent employé, dans le secteur
du patrimoine, pour faire référence à la fois à la collecte de données et à son analyse pour
vérifier la qualité ou le contenu de situations ou actions spécifiques (voir section 4.4,
Résultat nº3 : Améliorations du système de gestion, pour l’identification des champs devant
faire l’objet de révisions ou d’ajustements).
Points clés à considérer pour le suivi

Les cadres et méthodologies de suivi et d’évaluation doivent respecter la diversité des ap-
proches de conservation et de gestion des divers contextes régionaux et culturels. Toutefois,
les points suivants à considérer seront communs à de nombreux systèmes de gestion :
Définir le but
Les initiatives de suivi ne sont utiles que s’il existe la capacité d’agir en fonction des informa-
tions qu’elles livrent, si elles sont mises en place pour une raison précise, et si elles réutilisent
les informations, de manière cyclique, pour :
• les autres processus de gestion (et de fait pour le suivi lui-même) en vue de les améliorer,
• le système de gestion dans son ensemble, pour motiver les modifications nécessaires aux
cadres juridique et institutionnel, et pour améliorer l’utilisation des ressources.
Op. cit., pp. 88-89.
99
De cette manière, le suivi peut aider à augmenter la performance générale du système de

gestion et sa capacité à obtenir les résultats les plus adéquats. Ainsi, il est essentiel de définir
à qui et à quoi chaque processus de suivi s’adresse ; les campagnes peuvent être motivées
par des besoins différents. On peut citer les exemples suivants :

• évaluer les réussites et les échecs des actions et des politiques passées et actuelles,
• renseigner les futures planification et mise en œuvre,
• attirer des ressources supplémentaires,
• obtenir le consensus de la communauté locale pour mettre en place des changements sur
le site du patrimoine concerné,
• accroître le soutien politique envers le patrimoine,
• offrir davantage de possibilités aux visiteurs.
Toutefois, le suivi systématique des statistiques qui ne sont pas directement liées aux pro-
➤ grammes de travail planifiés (extrants) ou aux objectifs de la gestion en général (accomplis-
sements) peut parfois offrir des informations utiles pour établir les futures tendances en tant
qu’objectifs pour le changement à apporter au bien. Par exemple, le nombre de visiteurs
n’est habituellement pas considéré comme un extrant (à moins qu’un nombre précis de visi-
teurs ne soit souhaité) ni comme le produit d’une action de gestion directe, mais le suivi du
changement dans le nombre de visiteurs donnera une indication des attentes que l’on peut
avoir de la gestion. De la même manière, le fait d’établir la distance parcourue par les visiteurs
peut aider à évaluer les coûts et bénéfices pour la communauté engendrés par le bien. Le
développement d’un certain suivi systématique des tendances peut ainsi faire partie de l’éta-
blissement d’un système de gestion de l’information efficace d’un bien. Cela doit rentrer le
plus possible dans le cadre des conditions imposées par le rapport périodique.
Des données objectives et fiables

Lorsque cela est possible, le suivi doit être exécuté à l’aide d’une méthodologie systématique
pour réduire autant que possible la subjectivité, et par des personnes détenant la bonne ex-
pertise disciplinaire. Les approches relatives à la collecte et à la mesure des données dépen-
dront du type de processus à observer, mais doivent permettre la comparaison et pouvoir se
répéter dans le temps. Les données peuvent prendre la forme de photos, de vidéos, de croquis
avec des mesures, d’entretiens, de rapports écrits, etc. Les observations doivent être compa-
rées avec l’état de conservation spécifique défini au préalable (c.-à-d. un point de repère). Le
dossier original de proposition d’inscription au patrimoine mondial, et l’évaluation de l’orga-
nisation consultative offriront des informations utiles sur l’état de conservation par le passé71.
Cela peut être bénéfique pour structurer le processus de suivi sous la forme d’un « plan de
suivi » directement lié au soutien des valeurs et, dans le cas du patrimoine mondial, lié plus
précisément à la VUE. Le développement de ce plan peut aider à obtenir le consensus sur les
indicateurs à utiliser pour collecter et analyser les données requises afin de satisfaire aux
besoins d’information (section 6 du format de proposition d’inscription, Annexe 5 des Orien-
tations). Les indicateurs font partie intégrante du suivi. Ils doivent être développés pour établir
si les résultats souhaités (par ex. la protection des valeurs du bien culturel) ont été atteints
avec efficacité et rentabilité en mesurant les résultats (voir section 4.4) qui ont été produits.
Les indicateurs peuvent aussi être utilisés pour observer les tendances existantes, ou en
identifier de nouvelles.
Des processus continus

La continuité des pratiques de suivi peut être toute aussi importante que la qualité des ap-
proches de suivi, dans la mesure où les données peuvent contribuer à capter efficacement
les tendances lorsqu’elles sont collectées et évaluées systématiquement sur une longue
71. Boccardi, G. 2004. « Améliorer le suivi pour la conservation du patrimoine mondial », in: Stovel, H. (éd.). 2004.
Monitoring World Heritage. Paris, UNESCO, Centre du patrimoine mondial. (Cahiers du patrimoine mondial nº10.), p. 39.
100
période. En conséquence, les programmes de suivi doivent, dans l’idéal, être financés par
des sources de financement régulier et ne pas dépendre de financements extraordinaires.
ÉTUDE DE CAS
Un suivi à long terme qui améliore la gestion
© Judith Herrmann
à long terme
Le mur d’Hadrien, premier élément des Frontières

de l’Empire romain, site du patrimoine mondial,
traverse le nord de l’Angleterre d’est en ouest sur
plus de 100 km. Il a longtemps constitué une longue
promenade de prédilection mais, jusqu’en 2003,
aucun sentier officiel ne le longeait sur la totalité de
sa longueur. Des propositions relatives à la création
d’un sentier ont été soumises officiellement en 1986, ➤
et sa création au titre de sentier national a été
approuvée par le Gouvernement du Royaume-Uni
en 1994. Sur la plupart de sa longueur, le sentier suit
ou s’approche de l’archéologie du mur, et les
archéologues se sont inquiétés du risque d’érosion
des
gisements romains, tandis que les fermiers se sont
préoccupés de l’impact des randonneurs sur leur
moyen de subsistance. Dès le départ, l’intention
était de maintenir autant que possible le sentier sur
l’herbe, et de minimiser les tronçons devant être
recouverts d’un revêtement solide. Ainsi, il était
Le sentier national du mur d’Hadrien à
clair, dès le début du processus de son élaboration Cawfields (Royaume-Uni)
par l’ancienne Commission des campagnes, que le suivi de son impact serait la clé de son succès et
de son utilisation durable.
Une fois le tracé convenu, le bureau d’English Heritage pour le mur d’Hadrien a commencé à conduire
un suivi à l’aide de photographies repères prises deux fois par an le long de la ligne du sentier national.
Ce procédé a fourni une excellente archive visuelle du changement de l’état du sentier. À peu près au
même moment, le Responsable du sentier national de la Commission des campagnes a commencé à
relever le nombre de randonneurs au sein du paysage, en utilisant des compteurs automatiques placés
sur les portes et échaliers. Ainsi, lors de l’ouverture officielle du sentier en 2003, des archives de l’utili-
sation de sa ligne et de son état depuis plusieurs années existaient déjà, fournissant une base pour
l’évaluation future de l’état du sentier. Depuis, la photographie de points de repère et le relevé du
nombre de randonneurs se poursuivent. En outre, le Responsable du sentier, désormais basé au
Hadrian’s Wall Heritage Trust, qui coordonne à présent cette partie du bien du patrimoine mondial,
a également réuni des données sur les températures, les précipitations et l’humidité du sol. Le sentier
est inspecté chaque année, et son état enregistré. La corrélation de ces enregistrements permet de
comprendre clairement les différents processus qui affectent l’état du sentier.
Ces enregistrements sont utilisés comme base pour une gestion proactive du sentier, afin d’en prévenir
l’érosion. Cela inclut l’emploi de personnes chargées d’effectuer l’entretien de base, si possible avant
que les dégâts aient lieu, la programmation de projets pour des travaux plus importants, et la sensibili-
sation intensive des randonneurs quant à la nécessité de traiter le sentier de manière sensible et non
de l’emprunter lorsque les conditions sont mauvaises. Près de 11 000 personnes suivent le mur chaque
année de bout en bout, et la partie la plus populaire du sentier peut recevoir plus de 100 000 visiteurs.
En dépit d’une succession d’années anormalement pluvieuses depuis l’ouverture du sentier en 2003, et
d’occasions où une érosion de la piste est apparue, ce système réussit à maintenir le sentier dans un
bon état général, et à protéger l’archéologie enfouie tout en offrant à ses utilisateurs une expérience
satisfaisante et agréable, qui soutient également l’économie locale.
101
L’engagement institutionnel, et un vaste soutien, sont nécessaires aux systèmes de suivi du-
rables. On peut les augmenter à travers le renforcement des capacités à tous les niveaux (in-
dividus, institutions, et communautés et réseaux), et élargir la participation au suivi de toutes
les parties prenantes et communautés comme il se doit, en démontrant aussi les effets pra-
tiques du suivi. La planification et la mise en œuvre des stratégies de suivi et d’évaluation
doivent impliquer les groupes d’intérêt plus larges, qui bénéficieront de l’amélioration des
résultats du système de gestion.
Le suivi est un domaine en expansion, et de nouvelles approches sont en train d’émerger. Il

faut faire attention de ne pas laisser les nouvelles tendances balayer les pratiques locales en-
dogènes : ces dernières sont souvent mieux ajustées aux ressources disponibles, et donc
mieux à même de garantir la continuité, ainsi qu’une meilleure utilisation des données réunies
pour apporter des améliorations72.
➤
LES PROCESSUS DE SUIVI POUR LE PATRIMOINE EN GÉNÉRAL
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Le suivi est souvent un dispositif de contrôle de routine qui garantit la performance et l’at-
teinte de certains niveaux. Dans ce cas, la gestion de l’information doit être utile et motivée
par les requêtes des utilisateurs. Tout système doit insister sur l’accès aux données et sur leur
utilisation optimale, afin de constituer un outil de planification et de mise en œuvre quotidien
et convivial.
䊳 En vue de contrôler l’efficacité de la gestion en général, les neuf composantes proposées
dans ce chapitre, lorsqu’elles sont confrontées aux principaux objectifs du système de gestion,
offrent un cadre de référence utile pour établir des indicateurs (voir section 4.5). Cela garantit
que les indicateurs identifiés prennent en compte les facteurs interdépendants et la nature
complexe des systèmes de gestion pour le patrimoine culturel, et évitent de devenir une
simple liste de vérification.
䊳 Comme pour les processus de gestion, les activités de suivi elles-mêmes doivent être régulière-
ment examinées, pour garantir que les objets du suivi sont les bons, que le suivi est conduit
avec efficacité, et qu’il n’y a pas de redondance dans la production d’informations. Il faut utili-
ser, autant que possible, les données déjà collectées.
䊳 Une question clé, lorsque l’on spécifie les indicateurs et les sources de vérification, est la sui-
vante : « Qui va utiliser ces informations ? » Si le suivi est mis en œuvre sans ordre du jour
précis, il peut devenir davantage un fardeau qu’un bénéfice pour le système de gestion
(ex. créer des données qui nécessitent une gestion mais ne disposent d’aucun utilisateur).
䊳 Qui doit conduire le suivi ? Peut-être qu’il doit être entrepris avec impartialité, par des spécia-
listes externes (neutres), ou en s’assurant d’une vaste participation à travers une approche
participative.
䊳 Au-delà de l’apport d’informations pour des objectifs spécifiques identifiés, les programmes
de suivi peuvent fournir des données pour un travail de recherche approfondi consacré aux
besoins en termes de gestion, et à l’identification des opportunités.
䊳 L’outil adopté par le National Trust of England, Wales and Northern Ireland, connu sous le
nom d’Outil Triple Bilan, vise à apporter des solutions qui optimisent les bénéfices dans trois
domaines : social, environnemental et financier. Il est utilisé autant pour les opérations de
suivi continues que pour informer la future planification (voir Chapitre 2).
72. Boccardi, G. 2004. Ibid.

102
LE SUIVI POUR LE PATRIMOINE MONDIAL
Le suivi se trouve au cœur du système du patrimoine mondial. Dès le processus de proposition
d’inscription, il est demandé aux États parties d’aborder la question du suivi (paragraphe
132.6 des Orientations). Les dispositifs de suivi, dans le cadre des procédures du patrimoine
mondial, incluent :
• l’identification d’indicateurs de suivi dans le format de proposition d’inscription (section 6
du format),
• le suivi réactif et le processus de l’état de conservation,
• le rapport périodique (Chapitre V des Orientations).
En outre, un plan de suivi général traitera l’efficacité du système de gestion et reconnaîtra et

intégrera une série de conditions de suivi spécifiques visant à protéger la VUE, dont l’authen-
ticité et l’intégrité. ➤
Les indicateurs
L’objectif ultime du suivi d’un bien du patrimoine mondial est de vérifier que la VUE soit
efficacement protégée. Par conséquent, les indicateurs, qui doivent déjà être identifiés lors
de la phase de planification, doivent se rapporter aux attributs participant de la VUE, de
l’authenticité et de l’intégrité (voir Chapitre 3).
Il faut également inclure des indicateurs pour mesurer et évaluer l’état de conservation du
bien, les facteurs qui l’affectent, les mesures de conservation concernant le bien, la pério-
dicité de leurs examens, et l’identité des autorités responsables (paragraphe 132.6 des
Orientations).
Les indicateurs qui aident à anticiper les menaces potentielles pour un bien du patrimoine
culturel mondial et son système de gestion doivent également être envisagés.
Les indicateurs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Les points suivants à considérer, d’une ma-
nière générale, lors de la sélection des indicateurs, sont particulièrement pertinents à l’heure
d’assurer le suivi de l’état d’un bien, de ses environs, et de la relation avec les parties prenantes,
et pour identifier les changements éventuels. Dans l’idéal, les indicateurs doivent :
• être limités en nombre ;
• être sensibles au changement, et donc en mesure de montrer si les actions de gestion ont
un effet ;
• avoir un rapport clair et mesurable à la tendance faisant l’objet du suivi (par ex. si l’on me-
sure la stabilité climatique d’un environnement sur un site du patrimoine, les indicateurs
doivent inclure la présence ou l’absence de détérioration active de la structure, ainsi que
les tendances climatiques ; si la stabilité économique de la communauté locale présente
un intérêt, les indicateurs doivent contrôler, par ex., le taux d’emploi et le niveau moyen
des salaires) ;
• refléter les changements à long terme plutôt que des variations à court terme ou locales
(par ex. si l’on surveille une forme de détérioration particulière, le choix doit porter sur des
indicateurs susceptibles de montrer des changements à long terme plutôt que des chan-
gements saisonniers) ; dans le même temps, éviter les tendances de transformation qui ont
un cycle si long (comme les changements de mentalité d’une génération à l’autre) qu’il est
improbable qu’elles génèrent des informations utiles au système de gestion dans des délais
réalistes ;
• traiter des domaines divers soumis au changement et à des pressions connues qui peuvent
avoir des implications directes pour la gestion du bien, comme des tendances sociales,
culturelles, économiques, environnementales et politiques ;
103
• détecter les nouvelles pressions ; par exemple, la preuve de l’impact à plus long terme du
changement climatique peut ne pas être encore perceptible, mais le suivi peut permettre
de l’identifier dès qu’il sera visible ;
• demander des procédures de suivi qui sont aussi simples et économiques que possible, à
la fois en termes d’approches relatives à la collecte, l’analyse, l’interprétation et la gestion
des informations, et en termes de facilité d’accès quant à la collecte des données et, dans
la mesure du possible, en utilisant des données déjà collectées. Si le processus demande
un équipement élaboré, un logiciel sur mesure, une expertise ou des autorisations spéciales,
il est davantage susceptible d’être suspendu lorsque les ressources se font rares ou que les
connaissances se perdent en raison de changements au niveau du personnel.
• être associés à des seuils clairement définis qui, lorsqu’ils sont atteints, déclenchent une
action au sein du système de gestion ; par exemple, si le nombre de visiteurs d’une zone
particulière atteint une certaine intensité, l’ouverture alternée est automatiquement intro-
➤ duite afin de réduire l’usure des attributs exposés ;
• être identifiés et contrôlés de façon participative, en particulier lorsque le processus peut
améliorer la performance du système de gestion et ses résultats d’une manière qui bénéficie
aux groupes d’intérêt concernés.
Dans la section 4.4, les indicateurs visant le suivi et l’évaluation des processus, extrants et
aboutissements de la gestion sont examinés plus en détail, afin de mieux comprendre l’effi-
cacité et la rentabilité de l’ensemble du système de gestion.
Les points clés suivants doivent être soulevés lors de l’élaboration d’un plan de suivi :
• définir les objectifs pour clarifier l’objet du suivi ;
• relier les objectifs aux indicateurs devant être contrôlés et, lorsque cela est possible, iden-
tifier les seuils pour chaque indicateur ;
• rassembler le matériel approprié (publications, rapports sur de précédentes activités incluant
le suivi) ;
• identifier les méthodes de collecte des données existantes (ex. consultation des archives)
et des données provenant de nouvelles sources (ex. échantillonnage, entretiens, observa-
tion), et définir la fréquence de la collecte des données ;
• normaliser et simplifier les procédures pour limiter le poids en termes de ressources, et op-
timiser les procédures de sécurité dans les trois domaines suivants :
– la collecte de données
– l’analyse de données
– la gestion de données qui doit inclure les résultats passés, les tendances actuelles et les
prévisions futures, et enregistrer les changements concernant l’approche du suivi au fil
du temps ;
• pour comprendre les tendances qui émergent du suivi, et la réponse de gestion adéquate
dans des délais appropriés, identifier la fréquence et la durée de l’événement (suivi unique
ou rare ; intermittent ou sporadique ; fréquent ou constant/répété), la zone affectée, et la
gravité de l’impact sur les attributs fondamentaux pour les valeurs patrimoniales, en parti-
culier pour la VUE ;
• dans le cas du patrimoine mondial, essayer d’aligner le plan de suivi sur le questionnaire
du rapport périodique.
Le secteur du patrimoine naturel a réalisé de nombreux progrès en termes d’approches de

suivi, et ses ressources en ligne peuvent être consultées73.
De fait, la relation entre les processus et l’efficacité de la gestion globale a amené la Com-
mission mondiale sur les aires protégées de l’UICN à développer une trousse à outils à
Op. cit.
104
l’adresse des gestionnaires du patrimoine naturel, qui peut également servir pour le patri-
moine culturel. Son application au secteur culturel est en cours d’essai, et un bref résumé est
proposé par l’Annexe B.
LES PROCESSUS DE SUIVI POUR LE PATRIMOINE EN GÉNÉRAL
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Afin d’évaluer efficacement l’impact sur les valeurs culturelles, dont la VUE, d’interventions
potentielles au sein ou aux alentours d’un bien du patrimoine mondial, les études d’impact
patrimonial (EIP) peuvent constituer un outil utile.
䊳 Il faudra parfois chercher de nouvelles informations en dehors des processus en place et des
résultats du système de gestion. Il n’existe pas de solution standard. Les programmes de ren-
forcement des capacités peuvent traiter ce besoin, en particulier à travers la promotion du
➤
développement en milieu de carrière du personnel en interne, et en le rendant obligatoire
pour les spécialistes indépendants ou les contractuels. La Stratégie du patrimoine mondial
pour le renforcement des capacités74 et les réseaux qu’elle promeut au sein de la famille du
patrimoine mondial et à l’extérieur, avec l’aide des Centres régionaux (voir section 3.8), peut
offrir un cadre de soutien.
LES QUESTIONS
S Q U ’ I EST
L E S TBON
B O N DE
D E POSER
POSER
䊳 L’ensemble des exigences relatives aux rapports sur le site du patrimoine mondial sont-elles
satisfaites ?
䊳 Le suivi apporte-t-il les informations nécessaires à la gestion du site du patrimoine mondial ?
䊳 Le rapport des attributs aux valeurs, en particulier à la VUE, a-t-il été suffisamment vérifié de
manière que les attributs puissent constituer un point de référence tangible pour contrôler
l’efficacité de la protection de la VUE, sans pénaliser les autres valeurs ?
䊳 Les résultats de l’analyse régionale ou globale des rapports sur l’état de conservation du
patrimoine mondial sont-ils disponibles en vue d’aider les gestionnaires à identifier les
tendances et à apprendre des autres ?
䊳 Tous les partis impliqués dans le suivi qui alimente les procédures du patrimoine mondial ont-
ils compris qu’il s’agissait de fournir des informations pour aider les processus de gestion et la
planification de la conservation, et non d’un contrôle imposé par l’extérieur ? Cela est fonda-
mental pour garantir que des préoccupations comme le prestige national ne réduisent pas la
qualité et la fiabilité des stratégies de suivi.
Source : ICCROM
ÉTUDE DE CAS
Formation et outils
disponibles pour les études
d’impact patrimonial
Les participants du cours sur les

études d’impact patrimonial
organisé par l’ICCROM et le
WHITRAP en 2012 en collabora-
tion avec l’ICOMOS et le Centre
du patrimoine mondial parlent

avec des habitants durant une
visite de site.
Vieille ville de Lijiang (Chine)
pour le renforcement des capacités. Op. cit.
105
4.4 Les trois résultats d’un système de gestion du patrimoine
Définition des trois éléments : Les trois éléments (cadres juridique et institutionnel, et res-
sources ; section 4.2) se réunissent pour faciliter ensemble les processus patrimoniaux (les
mesures du système de gestion, section 4.3) qui définissent les objectifs et les traduisent en
actions et résultats. Ces résultats varient autant que les attentes de tous les partis impliqués
dans le processus de gestion, mais peuvent être grossièrement classés en trois types : abou-
tissements, extrants et améliorations du système de gestion. Tous les résultats, en particulier
les aboutissements et les extrants, constituent une préoccupation majeure de la phase de
planification (section 4.3). La terminologie provient de la culture d’entreprise concernant la
« gestion par objectif » utilisée dans les secteurs de l’industrie et du commerce ; elle est
décrite dans l’Annexe A en lien avec le développement d’un plan de gestion.
➤
1. LES ABOUTISSEMENTS (atteindre les
objectifs)
Le système de gestion vise à atteindre SUIVI
certains objectifs, qualifiés d’aboutisse- EL RE
NN PATRIMOINE S
ments. Les aboutissements reflètent les
IO
SO
UT
UR
INSTIT
changements (ou la continuité) concer-
CES
ACCOMPLISSEMENTS ACCOMPLISSEMENTS
nant la situation existante, qui ont été MIS
N
TIO
PATRIMOINE
ciblés lors des phases de planification. PATRIMOINE
EE
CA
N
Œ JU R
FI
L’objectif de se concentrer sur les abou- UV ID IQ U E NI
RE PLA
tissements est de vérifier si le système de
gestion atteint bien les objectifs qu’il
s’est fixés.
2. LES EXTRANTS (produits et

services)
EXTRANTS
Les processus engendrent des extrants SUIVI
qui sont les produits et services tangibles EL RE

NN PATRIMOINE S
IO
d’un programme de travail planifié, qui

SO
UT
UR
INSTIT
CES
constituent le soutien direct envers le pa- ACCOMPLISSEMENTS ACCOMPLISSEMENTS
trimoine et la société en général. Ces ex-

MIS
N
TIO
PATRIMOINE
PATRIMOINE
EE
trants sont nécessaires pour parvenir aux

CA
N
Œ JU R
FI
UV ID IQ U E NI
aboutissements. Le fait de clarifier les ex- RE PLA
trants est essentiel pour comprendre les

processus patrimoniaux et leur efficacité.
3. LES AMÉLIORATIONS DU SYSTÈME

DE GESTION
EXTRANTS
Les améliorations du système de gestion SUIVI
sont apportées par des mesures correc- NEL RES
ON SO
TI
tives et par les rétroactions, provenant PATRIMOINE
ITU
UR
INST
CES
de contributions externes ou du sein ACCOMPLISSEMENTS AMÉLIORATIONS AMÉLIORATIONS ACCOMPLISSEMENTS

même du système de gestion, c’est-à-
MIS
N
TIO
PATRIMOINE
PATRIMOINE
dire à travers les processus de suivi et
EE
CA
N
Œ JU R
FI
ID IQ U E I
l’évaluation des extrants et aboutisse- UV
RE PLA
N
AM
ments. Une bonne gestion nécessite É L I O R AT I O N S
constamment des améliorations. Elles

apportent des changements au système
de gestion permettant une efficacité et
une efficience majeures.
106
À propos des extrants et des aboutissements
Les extrants permettent en général de bien mesurer la productivité, mais moins la performance
au sens large d’un système de gestion. Les extrants représentent les produits ou services générés
par le système de gestion.
Par exemple, un gestionnaire de site peut évaluer sa performance en fonction du nombre de

nouveaux itinéraires (extrants) offerts aux visiteurs du site. Mais les nouveaux itinéraires offerts
aux visiteurs peuvent :
• ne pas être prêts dans les délais et manquer la haute saison touristique (ponctualité) ;
• être inadaptés aux intérêts manifestés par les visiteurs en termes de contenu thématique
(satisfaction du client) ;
• fournir des informations imprécises sur le bien (précision) ;
• être trop longs pour permettre aux gardiens du site de les superviser, et aux visiteurs de les
parcourir dans leur totalité (quantité et portée) ; ➤
• être incompatibles avec les besoins de conservation, précipitant excessivement l’usure liée aux
visiteurs (qualité).
Ces aspects, ainsi que le nombre d’itinéraires, peuvent être quantifiés afin de définir la réussite
réelle du processus (créer de nouveaux itinéraires) et de ses extrants (les nouveaux itinéraires en
soi), et sont connus comme des « indicateurs » (voir section 4.3, Processus nº3 : le suivi).
Mais pour établir l’efficacité réelle de son initiative, le gestionnaire du site doit prendre de la
distance et évaluer sa performance en fonction des points suivants :
• en quoi les connaissances et l’attitude des visiteurs ont changé, grâce aux nouveaux itinéraires ;
• si cela a abouti à une meilleure reconnaissance des valeurs patrimoniales du bien, et a permis
d’attirer le soutien nécessaire à son entretien.
En d’autres termes, avec ces nouveaux itinéraires destinés aux visiteurs, le gestionnaire du site
a-t-il produit des résultats (accomplissements) qui réalisent les objectifs globaux du système de
gestion ? Ces accomplissements donnent une meilleure mesure de la réalisation des objectifs. Ils
peuvent être le produit direct d’un processus patrimonial ou un produit dérivé d’un extrant du
système de gestion.
Le suivi et l’évaluation des extrants et des aboutissements entraînent des rétroactions, la connais-
sance des mesures correctives nécessaires pour améliorer le système de gestion et atteindre plus
efficacement tous les objectifs de gestion.
Résultat n°1 : LES ABOUTISSEMENTS (atteindre les objectifs)
Aperçu
Le système de gestion dans sa globalité tra-
vaille en vue d’atteindre certains objectifs,
SUIVI
connus comme les « aboutissements ». Les
EL
aboutissements sont souvent des résultats RE
NN PATRIMOINE S
IO
SO
immatériels qui ont un lien avec les valeurs

UT
UR
INSTIT
CES
patrimoniales ou des répercussions sur la

société (connus de plus en plus comme
MIS
N
TIO
« bénéfices patrimoniaux »). Ils émergent PATRIMOINE

PATRIMOINE
EE
CA
habituellement à travers l’effet des ex-

N
Œ JU R
FI
UV ID IQ U E NI
trants, les actions spécifiques accomplies et RE PLA
les produits et services découlant des pro-
cessus patrimoniaux (Résultat nº2, voir
section suivante).
Figure 15. Résultats (aboutissements) d’un système de gestion.
107
Les gens examinent souvent les extrants pour juger de la performance, dans la mesure où ils
sont plus faciles à contrôler et à évaluer que les aboutissements. Mais les activités tendent à
être évaluées en fonction de leurs accomplissements (résultats) plutôt que de leurs produits
(extrants). Un écolier trouvera facile de répondre à la question « Qu’as-tu appris aujourd’hui ? »,

mais pas de répondre à une question portant sur l’accomplissement : « Comment as-tu utilisé/
vas-tu utiliser ce que tu as appris aujourd’hui ? »
Cela est vrai pour le secteur du patrimoine en général, et pour le système du patrimoine mon-
dial en particulier : les accomplissements ultimes pour un bien du patrimoine mondial sont
ceux qui garantissent la protection de la VUE (paragraphes 7 et 96-97 des Orientations) et
que le patrimoine joue un rôle dans la vie des communautés.
Le but de se concentrer sur les aboutissements est de vérifier si le système de gestion atteint
➤ les objectifs qu’il s’est fixés. Même un bien patrimonial bien géré, pour lequel tous les extrants
sont réalisés, peut parfois continuer à perdre des valeurs culturelles.
LES ACCOMPLISSEMENTS POUR LE PATRIMOINE MONDIAL

Les accomplissements peuvent se rapporter directement à la gestion du bien, par exemple si
le bien maintient ses valeurs de base et, dans le cas du patrimoine mondial, sa VUE.
Mais les accomplissements concernent souvent des questions plus vastes qui vont au-delà
des confins d’un bien du patrimoine. La promotion d’un développement local compatible,
par exemple, peut représenter un accomplissement important, qui contribue à son tour à la
durabilité du patrimoine (un soutien local majeur) et coïncide ainsi avec de multiples objectifs
de gestion. De la même manière, s’assurer que le patrimoine encourage la diversité culturelle
dans les communautés est un accomplissement qui, en créant une plus grande cohésion
sociale, peut promouvoir et protéger les valeurs patrimoniales, et permettre une plus grande
identification avec le patrimoine et un plus grand sens local de la propriété, générant alors
peut-être de nouvelles formes de soutien. C’est à travers les accomplissements que la relation
mutuellement bénéfique entre le patrimoine et la société au sens large peut être améliorée,
un objectif vital pour la future durabilité du patrimoine culturel (voir section 2.3).
Les accomplissements peuvent être les choses les plus importantes mais aussi les plus difficiles
à mesurer avec précision. Il existe de nombreux objectifs communs au secteur du patrimoine,
mais la manière de les atteindre dépendra de la nature du site et de son cadre social, envi-
ronnemental et économique.
Exemples d’accomplissements patrimoniaux

Le tableau suivant souligne quelques exemples des accomplissements les plus courants
recherchés par le système de gestion d’un bien. Il souligne aussi le chevauchement avec d’autres
accomplissements. Par exemple, la satisfaction du visiteur peut également aboutir à de
nouvelles formes de soutien pour la gestion du bien. De la même manière, l’engagement
efficace de la communauté locale peut garantir que les valeurs patrimoniales soient promues
et protégées. De même, la protection efficace des valeurs patrimoniales augmentera la satis-

faction des visiteurs, et contribue souvent au bien-être de la communauté locale, comme le
montre le tableau. Afin de parvenir à ces résultats, les processus patrimoniaux (voir section 4.3)
produisent de multiples extrants, souvent dans des délais variables.
108
Tableau 10. Résultats (accomplissements) typiquement recherchés pour les biens du patrimoine
mondial
Résultat nº1 Autres résultats influencés Indicateurs de résultats
Établir si l’objectif a été atteint
Objectif : Améliorer la satisfaction Augmenter la sensibilisation et le Quantité (durée et nombre des

des visiteurs soutien du visiteur visites)
Promouvoir et sauvegarder la Qualité (satisfaction du client)
VUE et autres valeurs culturelles

➤
Objectif : Une communauté Promouvoir et sauvegarder la Taux d’emploi et autres tendances
locale prospère aux alentours du VUE et autres valeurs culturelles des données économiques locales
bien du patrimoine, dont elle Tendances des statistiques
reçoit des bénéfices sociales/environnementales
comme les crimes, l’absentéisme
scolaire, le vandalisme
Nouvelles formes de soutien pour
le patrimoine
Nuits passées chaque année par
les visiteurs dans l’hôtellerie locale
Tourisme régional, retour
d’anciens visiteurs

Objectif : Promouvoir et Une communauté locale prospère [Dans certains cas, le niveau de
sauvegarder la VUE et autres aux alentours du bien du patri- l’objectif atteint ne peut être
valeurs culturelles moine, dont elle reçoit des béné- compris qu’en évaluant les
fices processus et les extrants qui y
Satisfaction du visiteur contribuent. Voir plus bas]
Le tableau souligne également comment certains accomplissements peuvent être mesurés

directement, comme dans le cas de la satisfaction du visiteur. D’autres résultats, comme le
bien-être de la communauté locale, peuvent être mesurés directement, mais avec des indi-
cateurs qui peuvent être influencés par d’autres facteurs – d’autres attractions touristiques
pourraient augmenter du jour au lendemain le nombre de visiteurs dans le secteur – et ne
sont donc pas fiables (voir Processus nº3, le suivi). Dans certains cas, l’accomplissement est
d’une ampleur telle qu’il est difficile d’identifier un indicateur qui le mesure directement.
C’est le cas pour le résultat le plus important pour le patrimoine mondial : la sauvegarde de
la VUE et des autres valeurs culturelles.
Choisir des indicateurs pour le suivi et l’évaluation des résultats (accomplissements)

Les indicateurs servant à contrôler les résultats doivent être sélectionnés durant le processus
de planification, conformément aux conseils déjà donnés sur les indicateurs (Processus nº3 :
le suivi, section 4.3). L’Annexe A décrit des exemples d’indicateurs qui ont été adoptés pour
évaluer les accomplissements réussis pour Stonehenge (Royaume-Uni).
109
Les processus et les extrants patrimoniaux peuvent contribuer à plus d’un accomplissement
(voir aussi plus bas) : les améliorations apportées à un site en matière de gestion des visiteurs
peuvent aider à protéger la VUE (des itinéraires multiples et des visites alternées qui réduisent
l’usure) tout en contribuant au résultat plus grand que constitue une économie locale plus
saine pour les communautés alentours (des visiteurs plus nombreux et variés dans la localité).
Voir plus bas « Résultat nº2, Les extrants ».
Une plus grande attention est accordée aux indicateurs de résultats à la section « Résultat
nº3, Amélioration des systèmes de gestion » dans la présente section.
Points clés à considérer pour les résultats (accomplissements) du système de

gestion
Les résultats peuvent être moins tangibles, et plus difficiles à mesurer, que les extrants. Ils
➤ peuvent habituellement être projetés sous la forme de tendances, à l’aide d’un graphique
qui montre comment la performance a évolué au fil du temps. L’utilisation de graphiques de
tendances pour montrer les niveaux de performance ciblés et procéder à des comparaisons
pertinentes permet d’utiliser les informations résultant des extrants du suivi pour évaluer et,
si nécessaire, améliorer le système de gestion.
Dans la mesure où ils sont moins tangibles, les politiques de communication efficaces doivent
promouvoir les accomplissements positifs comme catalyseur du soutien en dehors du système
de gestion principal. Ce soutien peut fournir des rétroactions précieuses pour renforcer le
système de gestion et ses mesures (voir Résultat nº3 plus bas). Une fois quantifiés et docu-
mentés, les résultats peuvent être communiqués aux autres pour illustrer les bénéfices résul-
tant de la gestion et de la conservation du patrimoine. Un plus grand consensus public
concernant les mesures relatives au patrimoine mettra la pression sur les gouvernements
pour qu’ils garantissent les cadres juridique et institutionnel appropriés, et qu’ils allouent les
ressources nécessaires au patrimoine culturel.
LES ACCOMPLISSEMENTS POUR LE PATRIMOINE EN GÉNÉRAL
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Le suivi et l’évaluation des besoins doivent faire l’objet d’une planification soigneuse, afin
d’éviter les coûts et délais inutiles, et doivent, si possible, s’appuyer sur les données de suivi
existantes.
䊳 L’évaluation des accomplissements dépend souvent de l’analyse du statut de plusieurs indica-
teurs, en rapport avec les seuils convenus et la performance passée. Le fait d’indiquer graphi-
quement si le statut de l’indicateur est stable, en cours d’amélioration, ou en cours de déclin
au fil du temps, permettra d’illustrer les tendances.
䊳 Comprendre les répercussions à grande échelle des mesures patrimoniales requiert souvent
l’implication d’une plus large sélection de spécialistes que ceux impliqués habituellement dans
les processus patrimoniaux. Les architectes, conservateurs, géologues et ingénieurs auront
besoin du renfort des économistes, sociologues, scientifiques de l’environnement, tour-opéra-
teurs, et peut-être d’autres spécialistes.
110
LES QUESTIONS
S Q U ’ I EST
L E S TBON
B O N DE
D E POSER
POSER
Il est bon d’interroger constamment les circonstances actuelles en vue de vérifier si le système
de gestion a défini des objectifs suffisamment vastes pour un bien donné, et a accordé
l’attention qu’il se doit aux bénéfices patrimoniaux (voir Chapitre 2) :
䊳 Existe-t-il une coopération entre les propriétaires du bien et les utilisateurs voisins ?
䊳 Y a-t-il un contact régulier entre les gestionnaires et les propriétaires et utilisateurs voisins du
site ?
䊳 Les communautés locales qui résident au sein ou aux alentours du bien contribuent-elles aux
décisions de gestion ?
䊳 Existe-t-il des initiatives programmées qui tiennent compte du bien-être des communautés
locales tout en conservant les valeurs du bien ?
䊳 L’impact d’un plus grand développement fait-il l’objet d’un suivi permanent ?
LES ACCOMPLISSEMENTS DANS LE CONTEXTE DU PATRIMOINE CULTUREL

Le principal accomplissement pour le patrimoine mondial est de conserver la VUE du bien.
Toutefois, d’autres accomplissements peuvent s’avérer particulièrement pertinents pour les
biens du patrimoine mondial.
La planification de la gestion, outil largement adopté pour le patrimoine mondial, est décrite
dans l’Annexe A, et se concentre sur le principal accomplissement, relatif à la protection de
la VUE. Cependant, le processus de planification de la gestion contribue aussi à atteindre des
résultats plus larges pour les biens culturels, dont certains peuvent exiger des processus de
planification qui ne se fondent pas uniquement sur le bien.
La liste suivante d’exemples d’autres accomplissements pour le patrimoine mondial n’est en

aucun cas exhaustive :
• Aider à faire mieux connaître la Convention du patrimoine mondial, et susciter un plus
grand intérêt envers elle parmi divers publics ;
• Promouvoir la coopération entre les États parties et d’autres organisations au sein du
système du patrimoine mondial ;
• Approfondir un ou plusieurs des objectifs stratégiques du Comité du patrimoine mondial
(crédibilité, conservation, capacités renforcées, communication, communauté) ;
• S’assurer que les leçons tirées d’un bien spécifique du patrimoine mondial sont partagées
avec l’ensemble du système du patrimoine mondial et avec le patrimoine culturel non inscrit
sur la Liste du patrimoine mondial ;
• Répondre aux besoins identifiés à travers le processus de rapport périodique sur le bien
et/ou au niveau régional ;
• Renforcer les capacités à travers de nouveaux cadres d’apprentissage et des activités de
sensibilisation, en ciblant les publics appropriés et en renforçant les capacités des praticiens,
des cadres institutionnels, et des communautés et réseaux, et en établissant des liens avec
un programme régional ou sous-régional de renforcement des capacités ;
• S’assurer que les biens du patrimoine jouent un rôle au sein du développement durable, et
obtenir des bénéfices patrimoniaux pour le bien et ses parties prenantes.
Concernant ce dernier point, les Orientations insistent fortement sur l’adoption d’une
approche participative pour la gestion des sites du patrimoine mondial. Un bon moyen de
mesurer si une approche participative est efficace, est de constater si les parties prenantes
qui ne sont pas responsables directement du fonctionnement quotidien du site en ont
bénéficié.
111
Certains biens du patrimoine mondial collectent des données sur le statut et l’état de certaines
ou de toutes les valeurs patrimoniales, mais dans de nombreux cas il s’agit d’un fait récent
(qui répond aux nouvelles exigences imposées par le rapport périodique). Tous les biens du
patrimoine mondial doivent viser à avoir un système, ou améliorer leur système de suivi des
résultats, un processus qui demande du temps, et des ressources. Ils doivent entre autres
garantir la continuité, dans la mesure où l’engagement institutionnel et celui des parties
prenantes est vital, et ils doivent disposer de sources de financement stables afin que les
ressources humaines et financières soient moins soumises au risque d’interruption.
Résultat n°2 : LES EXTRANTS (les résultats livrables)
Aperçu
➤ L’objectif des processus patri-
moniaux est de fournir des
résultats. Les actions accom- EXTRANTS
SUIVI
plies et les services fournis
en réponse aux accomplisse- EL RE
NN PATRIMOINE S
IO
SO
ments établis sont connus
UT
UR
INSTIT
CES
sous le nom d’« extrants ». Il
s’agit de résultats tangibles
MIS
N
pouvant être partagés avec la
TIO
PATRIMOINE
PATRIMOINE
EE
CA
communauté locale et avec les
N
Œ JU R
FI
UV ID IQ U E NI
autres parties prenantes, et qui RE PLA
constituent souvent un sou-
tien direct au patrimoine, aux
communautés, et aux parties
Figure 16. Les extrants d’un système de gestion.
prenantes. Ensemble, ils contri-
buent à obtenir les accomplis-
sements, les objectifs globaux
du système de gestion.
LES EXTRANTS EN GÉNÉRAL

Les extrants sont les résultats des programmes de travail planifiés qui identifient les activités
importantes pour atteindre des cibles spécifiques de la gestion et de la conservation et, par
la suite, pour atteindre les objectifs globaux définis par le système de gestion (des accom-
plissements comme la protection des valeurs culturelles, en particulier de la VUE).
On peut attendre différents types d’extrants selon les processus de planification, de mise en
œuvre, et de suivi du cycle de gestion :
• les plans en soi (par ex. un plan de gestion terminé),
• les résultats tangibles obtenus sur le terrain (par ex. les réparations effectuées sur des
constructions, l’installation de panneaux d’information),
• les données que ces résultats, et le processus qui a permis de les obtenir, peuvent fournir
en vue de renseigner de futures actions (par ex. une augmentation du nombre de visiteurs
d’un million en deux ans),
• les services comme l’entretien des systèmes de sécurité contre les incendies.
112
Ce que les extrants impliquent

Les processus patrimoniaux produiront de nombreux extrants à long et à court terme. Leurs
impacts combinés permettent d’atteindre des objectifs plus vastes, et garantit les résultats
pour les différentes parties prenantes qui représentent les ultimes bénéficiaires du système
de gestion.
Un extrant peut ne pas satisfaire directement un besoin, mais il crée un tremplin pour un
autre processus. Ainsi, dans le cadre des stratégies de gestion des visiteurs, le premier extrant
peut être le plan de gestion des visiteurs, qui résulte du processus de planification. La mise
en place d’une nouvelle signalétique sur un site sera l’un des principaux extrants durant la
phase de mise en œuvre. Les réactions des visiteurs, observées quand ils quittent le site,
constituent un extrant qui résulte du suivi, et qui peut devenir un tremplin pour un autre pro-
cessus, à l’instar de mesures correctives visant à faire en sorte que la signalétique réponde
mieux aux besoins du visiteur, atteignant alors l’aboutissement que représente la satisfaction
du visiteur. ➤

Complétée par des conseils extérieurs et les informations sur la réalisation des résultats (voir
les sections suivantes), c’est l’analyse des extrants, et des processus qui les ont produits, qui
rend la gestion globale plus efficace (voir Résultat n º3, Amélioration des systèmes de gestion).
Les extrants nous aident à mesurer la productivité d’un système de gestion. La documentation
des extrants et le suivi des processus qui les créent (voir section 4.4, Processus nº3, Le suivi)
sont inextricablement liés et essentiels pour comprendre les processus patrimoniaux et, par
la suite, l’efficacité de la gestion. En outre, les données collectées fournissent un matériel de
base important pour rendre compte de ce qui s’est passé – elles doivent être au cœur des
exigences de comptes rendus annuels, avec les résultats (voir section suivante) – et, une fois
évaluées, fournir des informations permettant d’améliorer le futur cycle de gestion (voir sec-
tion 4.5, Résultat nº3, Amélioration des systèmes de gestion).
Les résultats de la planification et du suivi peuvent constituer eux-mêmes des extrants, mais
ne doivent pas être considérés comme un « produit final », mais plutôt comme un moyen
favorisant un autre processus et un autre extrant, qui ensemble travaillent en vue de faire du
système de gestion un système opérationnel et efficace.
Les plans constituent un exemple d’extrants qui sont souvent largement partagés mais qui
ne sont pas communiqués plus avant au niveau de la gestion (après leur mise en œuvre). Les
extrants doivent être documentés afin que les parties prenantes puissent voir les résultats
tangibles de leur contribution, et contribuer davantage dans le cas de l’apparition d’un fossé
entre les cibles et les résultats.
Comprendre les extrants par rapport aux aboutissements (origines multiples et finalité unique)
Le rapport entre les processus, les extrants et les aboutissements peut être difficile à com-
prendre. Il existera souvent une relation « à origines multiples et finalité unique » entre les
processus et un aboutissement donné ; en d’autres termes, plusieurs extrants correspondront
à un seul aboutissement.
Le tableau suivant illustre la différence entre les extrants et les aboutissements dans un pro-
cessus patrimonial, en analysant plus en détail les trois exemples d’aboutissements identifiés
dans la section précédente. Le premier exemple examine les itinéraires du visiteur déjà men-
tionnés dans l’introduction de la section 4.4, et en quoi ils contribuent à la satisfaction du
visiteur, entre autres choses. Le dernier exemple, sur la sauvegarde des valeurs patrimoniales,
met en avant un processus, le suivi environnemental, avec un extrant qui ne satisfait pas
directement un besoin, mais peut fournir une contribution pour un autre processus et extrant.
113
Tableau 11. Exemples illustrant la relation entre les aboutissements, les extrants et les processus.
Il vient agrandir le Tableau nº10 dans la précédente section dédiée aux Résultats.
Résultat nº1 Indicateurs Extrant(s) Indicateurs de Processus

de résultats Contribuant au(x) processus/ patrimonial (aux)
Établir si l’objectif a résultat(s) d’extrants Produire des extrants
été atteint Établir l’efficacité du pour atteindre des
processus, la qualité de aboutissements
l’extrant, et son rôle
pour atteindre les
objectifs globaux
Satisfaction Quantité (durée et Nouveaux Quantité (durée et Planifier, mettre en

du visiteur nombre des visites) itinéraires pour les nombre des visites) œuvre, et assurer le
Qualité (satisfac- visiteurs Qualité (satisfac- suivi des itinéraires
Autres résultats tion du client) tion du client, pour les visiteurs
influencés : précision) (avec une
➤
Augmenter la signalétique, des
Ponctualité audioguides,
sensibilisation et le (à temps pour la
soutien du visiteur des plateformes
haute saison internet, une
Promouvoir et touristique) ouverture
sauvegarder la VUE Compatibilité alternée, etc.)
et autres valeurs (réduction de
culturelles l’usure causée par
le visiteur)
Résultat nº2 Indicateurs Extrant(s) Indicateurs de Processus

de résultats processus/ patrimonial (aux)
d’extrants
Une communauté Taux d’emploi et Une série d’oppor- Quantité (par ex. Identification des
locale prospère aux autres tendances tunités d’affaires les fonds levés ou opportunités de
alentours du bien des données éco- favorables au le nombre de marché liées au
du patrimoine, nomiques locales patrimoine partenaires/ patrimoine
dont elle reçoit des Tendances des De nouveaux recrues/emplois Attraction de
bénéfices statistiques sociales partenariats, de créés et fréquence partenaires et
/environnementales nouveaux sponsors (ex. retour investissements
Autres résultats comme les crimes, d’anciens visiteurs)
influencés : Recruter de Capitaux de
l’absentéisme sco- nouveaux talents Qualité lancement pour de
Promouvoir et laire, le vandalisme pour stimuler Ponctualité nouvelles initiatives
sauvegarder la VUE Nouvelles formes l’économie locale d’affaires
Caractère inclusif
et autres valeurs de soutien pour le Amélioration de Compatibilité avec Plan directeur de la
culturelles patrimoine l’environnement les besoins régénération
Nuits passées urbain du patrimoine urbaine
chaque année par
les visiteurs dans Portée et durée
l’hôtellerie locale Satisfaction de la
communauté
Tourisme régional, locale
retour d’anciens
visiteurs
•••
114
••• Résultat nº3 Indicateurs Extrant(s) Indicateurs de Processus

de résultats processus/ patrimonial (aux)
d’extrants
Promouvoir et [en l’absence Premier extrant : Quantité (nombre Exemple nº1 :
sauvegarder la VUE d’indicateurs de Des toitures et surface totale) Réparer des
et autres valeurs résultat efficaces, réparées Efficacité toitures instables et
culturelles recourir à Seconds extrants : (conception et trouées menaçant
l’évaluation Réduction à long durée de vie) un attribut du bien
des extrants et terme des coûts et établir des
processus Ponctualité chemins d’accès
liés à l’entretien
pertinents] du site Coût (prix pour l’entretien à
équitables, accès long terme du bien
Simplification plus facile pour
des procédures l’entretien)
d’entretien
Environnement ➤
(matériaux 0km)
Premier extrant : Quantité (données, Exemple nº2 :
Nouvelles données durées) Suivi
Deuxième extrant : Qualité (redon- environnemental
Statistiques, dance, précision et et analyse des
tendances pertinence des données
Troisièmes extrants : données)
Compréhension Ponctualité
des mécanismes (fluctuations
de détérioration saisonnières)
Approches de Coûts (acquittés
conservation par un finance-
améliorées ment régulier)
Entretien simplifié Accès aux/
et plus utilisation des
économique données
Comme le montre le tableau 11, afin d’obtenir un ou plusieurs résultats (accomplissements),

les processus patrimoniaux (voir section 4.3) produisent de multiples extrants, souvent dans
des délais variables. Lorsque le processus réussit, l’impact combiné de l’identification et de la
production des extrants permet au système de gestion d’atteindre les objectifs qui intéressent
l’ensemble des parties prenantes.
Suivi et évaluation des extrants

Les exemples qui figurent sur le tableau illustrent la variété des aboutissements susceptibles
d’être recherchés, et les divers extrants qui peuvent y contribuer (également successivement,
lorsqu’une série d’extrants consécutifs aboutissent à un résultat). Le tableau identifie aussi
certains des indicateurs d’extrants potentiels (en utilisant les conseils d’ordre général déjà
offerts pour les indicateurs au Processus nº3, Le suivi, section 4.3). Les accomplissements qui
sont difficiles à mesurer ont-ils été atteints en évaluant la mesure dans laquelle les extrants
ont été produits ? Voir Annexe A pour les exemples d’indicateurs adoptés pour Stonehenge
(Royaume-Uni).
Choisir les indicateurs d’extrants

Les extrants devant faire l’objet de suivi doivent être décidés à l’avance, préférablement lors
de l’élaboration du programme de travail annuel ou du plan de gestion global (voir section 4.3 –
Planification, et Annexe A sur la planification de la gestion).
115
Pour évaluer les extrants il est important de comparer les progrès réalisés en fonction des cibles
définies dans les programmes de travail d’un bien donné. La nature plus tangible des extrants,
comparée aux autres résultats du système de gestion, facilite l’identification d’indicateurs neutres
qui mesurent cette « productivité » annuelle. (Par « indicateurs neutres », nous voulons dire que
les mêmes informations seraient collectées quel que soit le collecteur, et ne seraient donc pas
soumises à une subjectivité personnelle.) Les changements, produits ou services qui constituent
les extrants peuvent eux-mêmes être des résultats « mesurables » (soit des indicateurs) ; ainsi,
les extensions de la zone tampon, exprimées en mètres carrés. Mais une série d’indicateurs
(plutôt qu’un seul) est habituellement plus efficace pour quantifier et qualifier un extrant.
a. Dès que possible, les indicateurs d’extrants seront quantifiés en termes de :

- Extrants physiques (comme le nombre de caméras de sécurité installées, le nombre de
brochures produites ou distribuées, et le nombre, la superficie totale, et la valeur des
➤ réparations effectuées sur les toitures),
- Le volume de travail (soit le nombre de réunions tenues avec les communautés locales ou
le nombre et la valeur des partenariats externes activés),
- Les utilisateurs (soit le nombre annuel de visiteurs, ou d’audioguides loués, ou de réponses
données lors des enquêtes).
b. Les indicateurs d’extrants peuvent parfois qualifier l’impact d’un extrant en offrant des don-
nées qui montrent les tendances statistiques liées à :
- L’efficacité des extrants physiques, soit la durée de vie relative des réparations effectuées
sur les toitures,
- La qualité du travail réalisé, soit la diversité nationale des partenaires, ou les opinions des
groupes cibles externes,
- Le profil des utilisateurs, soit les distances parcourues par les visiteurs pour se rendre sur
le site.
c. Les indicateurs d’extrants évalueront parfois le travail dans des termes financiers (dépenses
réelles par rapport aux dépenses prévues), en vue de fournir des informations financières
pour en rendre compte aux responsables de la gestion, aux donateurs, et à d’autres partis
concernés.
LES EXTRANTS POUR LE PATRIMOINE EN GÉNÉRAL
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Dans les domaines de l’industrie et du commerce, les extrants ne sont produits (ou ne
devraient être produits) que parce qu’il existe un « client » du processus qui les veut spécifi-
quement. Bien que cette manière de penser ne soit pas directement applicable au secteur du
patrimoine, elle nous aide à faire la différence entre le fait d’atteindre des résultats concrets
(les extrants) et des objectifs globaux (accomplissements), et rappelle l’importance de s’assurer
que les programmes de travail annuels ciblent des besoins réels.
䊳 Les indicateurs choisis pour évaluer les extrants devraient être le plus petit nombre nécessaire
pour déterminer le succès, mesurables d’une manière cohérente, et, par-dessus tout, « SMART »
(moyen mnémotechnique populaire utilisé pour définir les objectifs de gestion)75 :
- Spécifiques au produit ou service qu’ils sont supposés mesurer
- Mesurables (d’un point de vue quantitatif ou qualitatif)

- Atteignables en termes de coût et de consensus (engagement des parties prenantes)
- Pertinents (Relevant en anglais) par rapport aux besoins d’information des gestionnaires
- Temporellement définis, afin que l’on sache quand il est prévu que l’extrant soit produit.
Les indicateurs évalueront les extrants spécifiques, mais le choix des indicateurs pour chaque
extrant sera influencé par le ou les aboutissement(s) global(aux) au(x)quel(s) l’extrant
contribue.
•••
75. http://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART
116
••• 䊳 Les normes de contrôle nationales ou internationales peuvent offrir des critères objectifs pour
les indicateurs qualitatifs (gestion de la qualité76, environnementaux). En outre, l’élaboration
de protocoles de suivi en interne peut aider à normaliser les approches et à en maintenir la
qualité et la crédibilité.
䊳 Certaines approches de gestion interprètent les « accomplissements » d’une manière légère-
ment différente, ce qui demande vérification. Par exemple, certaines écoles de pensées divi-
sent les extrants en deux catégories : une série de « résultats » (par exemple poser un réseau
de drainage, réparer des toitures et des gouttières) réunis pour un « objectif spécifique », qui
constitue néanmoins un résultat tangible (ici, améliorer la collecte et l’élimination de l’eau de
pluie)77.
䊳 Le secteur du patrimoine naturel a réalisé de grands progrès en termes d’évaluation des pro-
cessus patrimoniaux et des extrants, avec son « Cadre pour évaluer l’efficacité de la gestion »
(voir Annexe B) ; l’« Outil 10 : Indicateurs d’extrants du travail/site » proposé dans la Trousse à
outils : Amélioration de notre patrimoine est particulièrement intéressant78.
➤
LES EXTRANTS DANS LE CONTEXTE DU PATRIMOINE CULTUREL

Dans le contexte du patrimoine mondial, les extrants doivent s’unir pour contribuer à la pro-
tection de la VUE, l’aboutissement principal, mais aussi pour obtenir d’autres résultats,
comme les bénéfices pour la société. Qu’ils constituent des mesures prises pour protéger les
attributs, l’authenticité et l’intégrité, ou des services apportant des bénéfices à la commu-
nauté locale, les extrants sont choisis dans le cadre du processus de planification (ou de la
planification de la gestion, voir Annexe A). Ils se fondent, entre autres choses, sur une éva-
luation des facteurs affectant le bien et ses parties prenantes.
Les défis supplémentaires dérivant de l’inscription sur la Liste du patrimoine mondial peuvent
nécessiter que de nouveaux extrants soient requis, comme des plans multiples (section 4.3)
ou des cadres institutionnels sophistiqués (section 4.2) liés aux biens du patrimoine mondial.
D’autres processus du patrimoine mondial, comme le suivi réactif et le rapport périodique,
peuvent affecter les extrants prévus, et les systèmes doivent être prêts à faire face à ce type
de situations.
Dans le cas de projets spécifiques visant des changements au niveau des biens ou de leur
gestion pour satisfaire aux conditions exigées par le patrimoine mondial, l’adoption d’une
approche inclusive de suivi et d’évaluation des processus patrimoniaux et de leurs extrants
(ainsi que leur planification) revêt une importance particulière. Il est nécessaire que les projets
« appartiennent » aux parties prenantes locales et aux partenaires locaux de la mise en œuvre,
et leurs besoins en matière d’information sont primordiaux. Les indicateurs ne doivent pas
refléter seulement ce que le « donateur » souhaite savoir, mais ce dont les gestionnaires
locaux, la communauté locale et les autres parties prenantes ont besoin. Aussi est-il important
de comprendre comment les systèmes d’informations locaux fonctionnent, et de garantir
que les parties prenantes locales occupent un rôle déterminant dans la définition d’indicateurs
pertinents.
76. La famille de normes ISO 9000 publiée par l’Organisation internationale de normalisation (www.iso.org), et disponible
à travers les Organismes nationaux de normalisation.
77. Commission européenne. 2004. Méthodes de l’Aide. Volume 1. Lignes directrices – Gestion du Cycle de Projet.
Bruxelles, Belgique, Commission européenne. p. 82
https://www.aswat.com/files/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf
Op. cit., pp. 58-59. http://whc.unesco.org/fr/series/23/
117
Résultat n°3 : AMÉLIORATION DES SYSTÈMES DE GESTION
Aperçu
Les systèmes de gestion visent à obtenir des résultats à travers diverses actions élaborées sous
la forme d’extrants. Pour obtenir ces résultats et extrants avec efficacité, les trois éléments et
les trois processus mentionnés plus haut doivent apporter le soutien nécessaire. Les précédents
chapitres consacrés aux éléments et aux processus ont expliqué en quoi les systèmes de gestion
secondaires aident le gestionnaire à atteindre les résultats et les extrants nécessaires. S’ils ne
sont pas atteints, une bonne gestion implique alors de procéder à des changements qui
résulteront en un système de gestion amélioré et qui permettront d’atteindre les résultats et
extrants recherchés. Cette section explique comment les améliorations peuvent aboutir à des
changements à long terme au niveau des systèmes de gestion.
➤ L’élaboration d’améliorations
potentielles réside dans l’iden-
EXTRANTS
tification du point faible des
SUIVI
trois éléments et des trois pro-
NEL RES
cessus du système de gestion, TI
ON
PATRIMOINE
SO
ITU
UR
avant d’adopter des mesures
INST
CES
correctives. Les améliorations ACCOMPLISSEMENTS AMÉLIORATIONS AMÉLIORATIONS ACCOMPLISSEMENTS
peuvent être apportées à tra-
MIS
N
vers le suivi des processus pa-
TIO
PATRIMOINE
PATRIMOINE
EE
CA
trimoniaux, l’évaluation des
N
Œ J
U V U RID IQ U E
FI
NI
extrants et des accomplisse- RE PLA
AM
ments, et l’évaluation de la É L I O R AT I O N S
pertinence des trois éléments.
Elles peuvent consister en de
Figure 17. Apporter des améliorations à un système
petits changements apportés à
de gestion.
des éléments existants, ou
avoir une origine externe sous
la forme d’un renfort consé-
quent de la part de systèmes de gestion secondaires.
Les contributions extérieures peuvent provenir de différentes sources (voir Chapitre 2). Ainsi,
dans de nombreux pays, la culture attire de nouvelles formes de soutien (public et privé), grâce
à sa contribution croissante à l’ordre du jour social (éducation, sensibilisation et travail en
faveur du développement de la communauté). Cela peut demander des changements impor-
tants pour les systèmes de gestion en place, dont certains ont des centaines d’années, avec
une demande de prise de décision pour le patrimoine mondial transparente et fondée sur les
preuves (voir section 4.3 – Le suivi).
AMÉLIORATION DES SYSTÈMES DE GESTION EN GÉNÉRAL

Si les processus de planification, mise en œuvre et suivi, n’aboutissent pas aux extrants et
résultats désirés, cela peut, à première vue, sembler lié à des facteurs externes. Mais la cause
réelle peut résider dans des défaillances du système de gestion en place (un bon système de
gestion doit être doté d’un dispositif de gestion prévisionnelle pour faire face même aux
risques les plus imprévisibles). Ce chapitre porte sur la manière d’identifier ces faiblesses.
Elles peuvent être dues à des lacunes au niveau des cadres juridique et institutionnel, à un
déploiement insuffisant ou inconséquent des ressources, ou au caractère inadapté des
processus mêmes. Les extrants seront alors insatisfaisants, et les résultats ne seront pas
118
atteints du tout, ou ne seront atteints que partiellement. La solution peut s’avérer simple (par
ex., un meilleur déploiement des ressources) ; mais si des remèdes directs ne sont pas possi-
bles à court terme (par ex., résoudre la question du caractère inadapté des cadres juridiques),
des solutions peuvent être trouvées dans d’autres domaines du système de gestion. Des
remèdes moins directs peuvent nécessiter des approches imaginatives.
La résolution des défaillances doit devenir une contribution positive. Les changements au
niveau du système de gestion peuvent nécessiter des jours, des mois, ou des années. Anticiper
les délais nécessaires et s’assurer d’une ténacité suffisante pour apporter des améliorations
à long terme peuvent représenter un vrai défi.
Ce qu’impliquent les améliorations apportées aux systèmes de gestion

La collecte des rétroactions et la production d’améliorations constituent un exercice qui peut
requérir de multiples étapes :
1. Identifier les lacunes du système de gestion principal du patrimoine qui entravent son ➤
efficacité et sa rentabilité ;
2. Lorsque le système principal ne peut produire de solutions, recourir aux sources secondaires
(voir la matrice à la section 4.5) pour apporter le changement au système de gestion
et augmenter son efficacité et son efficience (par ex. en exploitant la législation d’autres
secteurs, ou un partenariat) ;
3. Changer le système de gestion principal est une tâche qui peut s’avérer chronophage et
nécessiter un soutien politique solide.
Les améliorations qui viennent de l’extérieur peuvent survenir à la simple lecture de la litté-
rature spécialisée, ou à la suite de la mise en place d’un projet complet de collecte d’infor-
mations qui peut engendrer de multiples bénéfices. Par exemple, un projet d’histoire fondée
sur des entretiens peut exploiter l’expérience d’employés à la retraite qui ont contribué par
le passé à l’entretien du site, permettant ainsi de réunir des informations qui viennent combler
les lacunes au niveau des ressources intellectuelles du système de gestion, ou qui avaient été
perdues lors du passage à la sous-traitance. Le processus même (ascendant) peut aider à
surmonter les inconvénients des cadres juridique et institutionnel qui échouent souvent
(descendants) à faciliter une approche participative (voir étude de cas sur Herculanum, en
Italie). Il peut également exister de nouvelles connaissances dans le secteur du patrimoine,
propices au développement des systèmes de gestion du patrimoine.
ÉTUDE DE CAS
Partenariat pour améliorer un système de gestion déjà en place sans procéder à des
réformes juridiques ou institutionnelles majeures
Le site archéologique d’Herculanum, partie du bien en série du patrimoine mondial des Zones
archéologiques de Pompéi, Herculanum et Torre Annunziata (Italie), offre une étude de cas importante
concernant l’utilisation d’un partenariat pour créer ce qui constitue essentiellement un système de
gestion temporaire en vue d’apporter les améliorations durables au système de gestion en place, sans
procéder à des réformes juridiques ou institutionnelles majeures.
Les villes de Pompéi et Herculanum, et les villas qui leur sont associées, enfouies par l’éruption du Vésuve
de 79 apr. J.-C., offrent un panorama complet et vivant de la société et de la vie quotidienne à un
moment spécifique du passé, sans parallèle connu ailleurs au monde. Détenus et gérés par les pouvoirs
publics, ces sites archéologiques étaient jusqu’en 1977 gérés par un système public centralisé et
chroniquement sous-financé durant les dernières décennies du XXe siècle. L’autorité locale
responsable du patrimoine a reçu du Ministère son autonomie financière et administrative en 1997
•••
119
•••
ÉTUDE DE CAS
© HCP/Sarah Court
Zones archéologiques de Pompéi, Herculanum

et Torre Annunziata (Italie)
(loi nº 352/1997), ce qui a stimulé le financement (les revenus générés par la vente des billets n’allaient
plus au Ministère central pour y être redistribués) et a réduit la bureaucratie. Toutefois, la réforme de la
gestion était incomplète, et les ressources humaines demeuraient liées au Ministère de la culture central
et donc inflexibles et inadaptées aux besoins locaux. En outre, la complexité de nombreuses procédures
nationales relatives aux travaux publics continuaient de faire obstacle à un fonctionnement efficace.
En 2002, Herculanum a été cité, lors de la conférence PisaMed tenue à Rome, comme peut-être le pire
exemple de conservation archéologique dans un pays non déchiré par la guerre ; en 2012, il constituait
un modèle positif « dont les meilleures pratiques peuvent sûrement être reproduites dans d’autres vastes
zones archéologiques à travers le monde », comme l’a conclu Irina Bokova, Directrice générale de
l’UNESCO, à l’issue de sa visite du site.
Cette évolution spectaculaire est due en partie à un partenariat public-privé connu comme le Projet de
conservation Herculanum79, qui apporte son soutien à la conservation et à la gestion d’Herculanum
depuis 2001. De multiples facteurs ont contribué au succès de cette initiative, qui a pu s’appuyer sur les
mesures positives déjà prises par les autorités locales responsables du patrimoine. Les choix effectués
ont répondu à des caractéristiques inadaptées précises du système de gestion en place, avec des contri-
butions aux neuf composantes en vue de garantir des améliorations durables au niveau de l’efficacité
et de l’efficience de la gestion. En voici quelques exemples :
• L’utilisation ingénieuse d’un cadre juridique prévu pour la sponsorisation commerciale (loi nº 42/2004
art. 120 & 30/2004 art.2) qui a enfin permis aux partenaires privés (dans ce cas par philanthropie)
d’offrir leur soutien effectif (des actions et une meilleure flexibilité organisationnelle, et pas seule-
ment une aide financière et des donations) au partenaire public. Les autorités patrimoniales man-
quaient de capacités au niveau organisationnel, et non financier.
• La collaboration qui s’est déroulée au sein de l’organisation hôte, l’autorité patrimoniale locale,
garantissant un partenariat réel et l’ouverture du système de gestion en place à de nouveaux modes
de travail, et un plus grand sentiment de propriété pour ceux qui conduiront ces approches.
• La création d’une série de partenariats réactifs et flexibles (plutôt qu’une entité juridique consacrée),
répondant ainsi de manière adaptée aux nouvelles phases du projet, au fur et à mesure de l’évolu-
tion des besoins du site et du système de gestion hôte. En plus de dix ans, le projet est passé de
réaliser des travaux ambitieux dans des zones du site en péril, à planifier de nouvelles installations
pour le musée, à organiser des initiatives de régénération des zones résidentielles proches du site
et des activités de renforcement des capacités pour les autres sites vésuviens en vue de préparer
progressivement son retrait.
•••
79. Une initiative du Packard Humanities Institute en partenariat avec la Soprintendenza Speciale per i Beni Archeologici di
Napoli e Pompei (l’autorité semi-autonome locale en charge du patrimoine) et la British School at Rome.
120
• • • • La création d’une équipe interdisciplinaire réunissant des spécialistes du patrimoine national et des
ÉTUDE DE CAS
entrepreneurs spécialisés (souvent locaux) pour renforcer le personnel patrimonial et l’activité de
conservation archéologique.
• La création d’un réseau de partenaires de recherche locaux et internationaux pour renforcer les
ressources intellectuelles, mais aussi contribuer à la promotion du site et produire un effet multiplicateur
pour les autres sites appartenant à ce bien du patrimoine mondial en série.
• Une approche de gestion de projet qui a introduit une culture d’entreprise basée sur les objectifs, et
une forte mise en avant des processus patrimoniaux efficaces.
• L’importance accordée aux activités qui permettraient au système de gestion en place de soutenir la
gestion du site avec des ressources publiques à l’avenir, au-delà de la durée de vie du projet. Parmi les
exemples on peut citer l’infrastructure et les mesures de conservation pour réduire les coûts à long
terme et simplifier la gestion du site, le test et l’affinage des approches pour des cycles d’entretien
programmés, et l’obtention de partenariats à long terme dans le domaine de la recherche.
• La reconnaissance de la nécessité pour le site de rétablir un rôle et une identité dans la vie de la ville
moderne, et d’exploiter les bénéfices patrimoniaux mutuels engendrés. Une initiative sœur, le Centre ➤
Herculanum, a été créée pour établir des passerelles avec les autorités civiles locales et d’autres
parties prenantes, et pour améliorer pour longtemps la relation de la ville ancienne et moderne.
Points clés à considérer pour l’amélioration des systèmes de gestion

La planification de la gestion est un outil largement adopté dans le secteur du patrimoine
mondial, qui accorde une grande importance à l’identification des lacunes en vue d’améliorer
le système de gestion (voir Annexe A). Même en l’absence d’un plan de gestion, un système
de gestion bénéficie de l’évaluation des progrès par rapport aux cibles (extrants) et objectifs
globaux (accomplissements), suivie de l’analyse des divergences et de leurs causes. L’amélio-
ration d’un système de gestion dépend de son évaluation rigoureuse, à savoir si les trois
éléments soutiennent les trois processus patrimoniaux, produisent les extrants ciblés, et ob-
tiennent les résultats (accomplissements) désirés.
Les informations qui résultent du suivi des extrants et des accomplissements à travers les in-
dicateurs, aident à définir et prioriser les futurs processus du système de gestion. Elles peuvent
aussi offrir une base sur laquelle apporter des améliorations importantes à certains ou à l’en-
semble des neuf composantes du système de gestion. La section 4.5 suivante propose une
matrice pour documenter et évaluer les systèmes de gestion du patrimoine. Dans cette
matrice, le neuvième élément, l’« Amélioration des systèmes de gestion », réunit toutes les
lacunes ou opportunités qui ont été identifiées au titre des huit autres éléments. Elle propose
ensuite des changements pour combler les unes et adopter les autres, en identifiant, le cas
échéant, des outils de gestion adaptés.
AMÉLIORATION DES SYSTÈMES DE GESTION
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Les améliorations sont parfois qualifiées de « contributions », mais cela peut créer une cer-
taine confusion dans la mesure où les ressources humaines, financières et intellectuelles sont
également appelées « contributions ».
䊳 La garantie de la spirale ascendante des améliorations constantes qui est essentielle à une
bonne gestion dépend des capacités à identifier les lacunes et à les traiter de manière adé-
quate. Ces compétences peuvent être développées à travers de simples initiatives de renforce-
ment des capacités (voir section 3.8).
•••
121
••• 䊳 En raison de son isolement, le secteur du patrimoine culturel souffre d’une plus grande
pénurie de compétences fondamentales dans la gestion pratique des projets et des parties
prenantes que d’autres secteurs80. Cela affaiblit le système de gestion patrimonial d’un bien,
et empêche le système d’évoluer.
䊳 L’isolement requiert également une meilleure compréhension des autres secteurs, et l’apport
d’améliorations au système de gestion principal81.
䊳 L’augmentation des pressions sur le patrimoine, et les nouvelles attentes qu’a de lui la société
(voir Chapitre 2), demande souvent l’implication de nouvelles disciplines : par exemple des
économistes, des sociologues ou des environnementalistes.
AMÉLIORER LES SYSTÈMES DE GESTION DANS LE CONTEXTE DU PATRIMOINE

MONDIAL
➤

Le fait d’identifier les lacunes et de s’efforcer de les combler fait partie de l’amélioration du
système de gestion d’un bien en termes de productivité, d’efficacité, et de capacité à obtenir
le résultat principal (la protection de la VUE) et à atteindre les autres objectifs. La nécessité
de se plier aux exigences place des pressions supplémentaires sur les sites inscrits sur la Liste.
L’Annexe A examine la manière dont la planification de la gestion contribue à atteindre ces
buts.
Par exemple, l’approche participative recommandée par les Orientations devant guider la
mise en œuvre de la Convention du patrimoine mondial (paragraphe 108 des Orientations)
dépend de l’implication des parties prenantes à tous les stades du processus de gestion, ce
qui signifie d’impliquer les partis affectés par la productivité, l’efficacité et la capacité du
système de gestion à produire certains résultats.
LES AMÉLIORATIONS POUR LE PATRIMOINE MONDIAL
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Pour les responsables de la gestion d’un bien culturel, l’inscription sur la Liste du patrimoine
mondial représente des obligations supplémentaires et de nouveaux défis. Cela implique en
conséquence que les États parties révisent et améliorent leurs systèmes de gestion. D’un autre
côté, l’appartenance au système du patrimoine mondial offre l’accès à divers réseaux d’expé-
rience et d’expertise, à travers le Comité du patrimoine mondial, ses organisations consulta-
tives (l’ICCROM, l’UICN et l’ICOMOS), ses Centres régionaux, et d’autres organisations
associées (consulter le site internet du patrimoine mondial), qui peuvent s’avérer utiles lors du
processus d’amélioration des systèmes de gestion.
80. Bureau du Vice-Premier ministre. 2004. Skills for sustainable communities. London, UK, RIBA.
http://dera.ioe.ac.uk/11854/1/Egan_Review.pdf (en anglais uniquement)
81. Brundtland, G.H. 1987. Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future.
Oxford, UK, Oxford University Press, Incorporated. Chapitre 7 “Merging Environment and Economics in Decision
Making”, paragraphe nº75.
122
4.5 Documentation et évaluation d’un système de gestion du patrimoine
UN SYSTÈME DE GESTION DU PATRIMOINE « COMPLET »
Le cadre du système de gestion au niveau national et au niveau du bien
Les neuf composantes mises en avant aux sections 4.2, 4.3 et 4.4 forment ensemble un
système de gestion (SG) complet, comme le montre la figure ci-dessous.
EXTRANTS ÉLÉMENTS
SUIVI PROCESSUS
RÉSULTATS
NEL RES
ON SO ➤
TI PATRIMOINE
ITU
UR
INST
CES
EXTRANTS AMÉLIORATIONS
SG AMÉLIORATIONS EXTRANTS
MIS
N
TIO
PATRIMOINE
PATRIMOINE
EE
CA
N
Œ JU R
FI
UV ID IQ U E NI
RE PLA
AM
É L I O R AT I ONS
Figure 18. Les neuf composantes d’un système de gestion du patrimoine.
La division des systèmes de gestion du patrimoine en neuf composantes offre un cadre com-
mun de référence à tous ceux qui en utilisent un : les praticiens du patrimoine qui gèrent les
biens, les décideurs qui définissent les cadres institutionnels, et les communautés et réseaux
qui, pour s’impliquer dans le patrimoine, ont besoin de transparence quant à la manière dont
les décisions sont prises.
Comme mentionné à la section 4.1, un système de gestion du patrimoine, en tant que sys-
tème principal fonctionnant au niveau national ou régional, peut disposer d’un mandat juri-
dique afin de superviser des tâches essentielles comme l’identification et l’enregistrement
des biens du patrimoine. Mais son adéquation est remise en question lors de la gestion d’un
bien (conservation, interprétation, gestion des visiteurs, lien au développement, etc.), avec
souvent le renfort de contributions externes. C’est là que le soutien des systèmes de gestion
secondaires (ou de leurs propres éléments) est souvent nécessaire. Cette section du manuel
explique comment documenter et évaluer l’adéquation potentielle d’un système de gestion
principal, et le rôle des systèmes de gestion secondaires.
Un système de gestion national ou régional peut sembler conforme à certaines catégories

de biens culturels, mais doit être testé en référence à un bien ou groupe de biens spécifique,
chacun ayant sa propre nature et son propre cadre qui en définiront la gestion. Sur les neuf
composantes, l’approche des processus et les résultats sont les plus influencés par chaque
cas spécifique. On se penchera postérieurement sur ce point.
123
1. Un groupe de biens culturels 2. Un bien culturel unique

EXTRANTS EXTRANTS
SUIVI SUIVI
PATRIMOINE PATRIMOINE
EXTRANTS AMÉLIORATIONS AMÉLIORATIONS EXTRANTS EXTRANTS AMÉLIORATIONS AMÉLIORATIONS EXTRANTS

MIS
MIS
N
N
TIO
TIO
PATRIMOINE
PATRIMOINE
EE
EE
CA
CA
N
N
Œ Œ
FI
FI
UV NI UV NI
RE PLA RE PLA
AM AM
É L I O R AT I ONS É L I O R AT I ONS
➤
Figure 19. Comment les éléments d’un système de gestion (principal) du patrimoine (national) apparemment uniforme
seront soutenus par les circonstances locales dans le cas d’un groupe de biens ou d’un bien unique.
Les trois éléments sont également affectés par les contraintes et opportunités que présente
un bien ou groupe de biens spécifique. Le tableau qui suit fournit des exemples, qui montrent
aussi en quoi les éléments d’autres systèmes de gestion peuvent être utiles.
PATRIMOINE
L PATRIMOINE
NE PATRIMOINE R
N
IO
ES
I NS T I T U T
SO
Figure 20. Utilisation
U
R C ES
des systèmes de
gestion secondaires
PATRIMOINE
ou de leurs éléments PATRIMOINE PATRIMOINE
PATRIMOINE
JU RIDIQ UE PATRIMOINE
pour renforcer les PATRIMOINE
systèmes de gestion
principaux.
Cadre juridique Cadre institutionnel Ressources
• Réglementation locale de • Renforcement par les ONG • Région ciblée pour le finance-
l’utilisation des sols locales ment du capital (par ex. la
• Législation d’autres secteurs • Chevauchement avec les Banque mondiale, la Commission
(par ex. allégement fiscal, autorités municipales locales européenne)
normes de pollution, protection • Divers niveaux de propriété • Consensus communautaire et
côtière) publique et privée et du contrôle bénévolat importants
• Utilisation des sols ou droits de gestion • Continuité des compétences et
d’accès établis connaissances locales
Objet du cadre du système de gestion du patrimoine

Le cadre a trois fonctions principales pour les partis impliqués dans la conservation et la ges-
tion du patrimoine culturel :
Objet nº1 : Un cadre pour définir et documenter un système de gestion du patrimoine et

communiquer son fonctionnement aux autres
Ce cadre de neuf composantes offre un langage commun pour faciliter et normaliser le suivi
des systèmes de gestion du patrimoine et le compte rendu de leurs résultats devant des tiers.
Dans le cas du patrimoine mondial, cela fait partie du processus de proposition d’inscription
(Section 5 du Format) et, après l’inscription, de l’analyse du rapport périodique et des rapports
sur l’état de conservation.
124
Le processus de proposition d’inscription au patrimoine mondial requiert que le système de

gestion du patrimoine en place pour un bien ou un groupe de biens (paragraphes 130 et
132.5 des Orientations)82 soit formellement documenté. Le dossier d’inscription peut consti-
tuer une contribution importante à la gestion du bien, et servir de point de repère pour
mesurer la gestion et l’état de conservation du bien durant les années à venir83.
Objet nº2 : Un cadre qui place chaque question patrimoniale dans un large contexte et illustre
la nécessité d’une approche intégrée de la gestion du patrimoine
Le système de gestion du patrimoine fonctionne dans un environnement plus large qui peut
faire pression sur le bien du patrimoine culturel et vice versa. Mais cette relation présente
également une série d’opportunités (voir Chapitre 2). Une bonne gestion des pressions et
opportunités peut apporter des bénéfices au bien et aux communautés voisines, tout en aug-
mentant les valeurs culturelles, sociales, économiques et environnementales.
Sur les neuf composantes, les « améliorations » et les « résultats » (accomplissements) sont ➤
les plus affectés par le contact direct avec le contexte plus vaste (représenté par les flèches
en sens contraire sur la figure). Mais tous les éléments d’un système de gestion du patrimoine
dépendent de cet environnement et doivent en impliquer les représentants.
Le cadre place chaque question patrimoniale dans un vaste contexte et encourage une
approche intégrée de la gestion du patrimoine. Il illustre ce dont le système de gestion a
besoin, et ce qu’il accomplit, ainsi que les contributions des autres systèmes de gestion (voir
section 4.1). En facilitant la transparence et le dialogue, les bénéfices pour la société sont
largement reconnus, et la participation et les rétroactions des parties prenantes sont exploi-
tées avec une efficacité majeure.
Objet nº3 : Un cadre pour évaluer et améliorer un système de gestion du patrimoine (avec
d’autres systèmes de gestion)
Il est bien connu que, au fur et à mesure que le cycle de gestion avance, il devient plus difficile
d’évaluer l’efficacité des processus et résultats de la gestion du patrimoine (voir section 4.5).
Planification Mise en œuvre Extrant Résultat
Le suivi, l’évaluation et la rétroaction deviennent de plus en plus difficiles
Figure 21. La difficulté de l’évaluation croît tout au long du cycle de gestion.

82. Ce panorama du système de gestion peut être produit seul, ou dans le cadre d’un plan de gestion.
édition.) Op. cit., p. 91. http://whc.unesco.org/fr/activites/643/
125
Il peut être encore plus difficile d’évaluer si ce qui constitue le squelette du système de ges-
tion, c’est-à-dire le cadre juridique et institutionnel et l’approche des ressources, s’avère
efficace.
Les processus patrimoniaux peuvent montrer que le système de gestion d’un bien ou groupe
de biens donné échoue à atteindre ses objectifs, ou les atteint inefficacement, et peuvent
identifier les forces et faiblesses spécifiques. Mais il est moins facile de comprendre leurs im-
plications pour d’autres champs du système de gestion.
Il peut être nécessaire de changer de système de gestion, soit à cause des exigences imposées
par l’obtention et/ou le maintien de l’inscription sur la Liste du patrimoine mondial (para-
graphes 117 et 132.3 des Orientations), soit à cause des altérations (souhaitées ou non) du
bien ou groupe de biens qui doivent être traités (voir Annexe A). Toute modification est
➤ susceptible d’avoir des répercussions sur l’ensemble du système de gestion.
Ce cadre de neuf composantes offre des listes de vérification pour analyser les forces et
faiblesses du système de gestion en place, et une structure logique pour émettre des recom-
mandations lorsqu’un changement est nécessaire pour protéger des valeurs, notamment la
VUE. Il facilite l’examen des besoins et accomplissements du système de gestion aux différents
niveaux de la gestion (local, national, régional, international).
Documentation et évaluation du système de gestion du patrimoine
Une matrice pour utiliser le cadre

Le tableau ci-contre est une matrice conçue pour utiliser le cadre de neuf composantes pour
documenter (voir par ex. la 5e du Format, Annexe 5 des Orientations) et évaluer un système
de gestion du patrimoine. Elle aide l’utilisateur à comprendre si l’ensemble des neuf compo-
santes rentrent entièrement ou partiellement dans le système de gestion principal ou, si ce
n’est pas le cas, quelles sont les contributions provenant d’autres systèmes de gestion. Les
exemples de biens du patrimoine mondial évoqués plus avant permettront de clarifier ce
point. L’Annexe 5 des Orientations demande que le système de gestion d’un bien du patri-
moine mondial soit documenté.
La matrice est inclue ici en format Word, à l’attention des utilisateurs du présent manuel.
Pour compléter la matrice, les utilisateurs sont invités à consulter les sections concernées et
à répondre aux questions et aux brèves listes de vérification lorsqu’ils procèdent à documenter
un système de gestion du patrimoine.
126
Tableau 12. La matrice du patrimoine pour documenter un système de gestion
Documentation et évaluation de l’adéquation d’un système de gestion du patrimoine pour un bien
culturel donné
1. Nom et emplacement du site :
2. Brève description du site :
Attributs principaux :
Authenticité :
Intégrité :
➤
3. Critères du patrimoine mondial :
4. Documentation et évaluation du système de gestion du patrimoine du bien culturel concerné :
Le cadre du système • Décrire le système de • Évaluation de • Soutien supplémen-

de gestion : gestion principal pour l’adéquation : lacunes taire provenant de
3 champs, le bien culturel existantes et nouvelles systèmes de gestion
9 composantes opportunités identi- secondaires/autres, ou
Souligner si nécessaire les outils mis en place,
fiées (sur la base de la
les caractéristiques pour combler les
nature du bien et après
principales et perti- lacunes et renforcer
avoir consulté les sections
nentes, ou joindre des le système de gestion
correspondantes du
références pertinentes principal
manuel)
• Identifier des
mesures/outils
supplémentaires
nécessaires
Cadre juridique
ÉLÉMENTS
(ou « mandat »)
Cadre
institutionnel
Ressources
PROCESSUS
Planification
Mise en œuvre
Suivi
Accomplissements
R É S U LTAT S
Extrants
Améliorations
(dont un résumé
des mesures
supplémentaires
requises)
127
L’exemple suivant s’efforce de documenter un système de gestion existant qui a évolué, au

fil du temps, depuis l’inscription du bien sur la Liste du patrimoine mondial.
Tableau 13. Exemple de système de gestion du patrimoine
Documentation et évaluation de l’adéquation d’un système de gestion du patrimoine pour un bien

culturel donné
1. Nom et emplacement du site : Ville sacrée de Kandy, Sri Lanka
© James Gordon
2. Brève description du site :
Citer la déclaration de VUE

➤
Authenticité
Intégrité
Ville sacrée de Kandy,

Sri Lanka
3. Critères du patrimoine mondial : (iv) (vi)
4. Documentation et évaluation du système de gestion du patrimoine pour le bien culturel concerné :
Le cadre du système • Le système de • Évaluation de • Soutien supplémen-

de gestion : gestion principal pour l’adéquation : lacunes taire provenant de
3 champs, le bien culturel existantes et nouvelles systèmes de gestion
9 composants opportunités identi- secondaires/autres, ou
fiées (sur la base de la les outils mis en place,
nature du bien et après pour combler les
avoir consulté les sections lacunes et renforcer
correspondantes du le système de gestion
manuel)
principal
• Identifier des
mesures/outils
supplémentaires
nécessaires
Le site a été soumis à la

Cadre juridique L’« ordonnance sur les Nécessité de contrôler « loi sur l’Autorité de
(ou « mandat ») antiquités » de 1940, les aires au-delà des l’aménagement urbain
révisée en 1988, monuments, et dans la (UDA) » et aux régle-
gouverne la protection zone tampon mentations du Conseil
et la gestion du municipal, permettant
ÉLÉMENTS
patrimoine de tout Nécessité de capter un meilleur contrôle de

le pays davantage de la vaste zone
financements
Une partie du bien Le site a été soumis à la
appartient à la « loi centrale sur le
communauté financement culturel »
bouddhiste, et est de 1981, ce qui a aug-
gouvernée par l’ordon- menté les fonds et la
nance du Temple capacité à mettre en
œuvre des activités
•••
128
•••
Cadre Le Département Nécessité d’un dispositif Un Comité du site sacré
institutionnel d’archéologie (DOA) est qui réunisse toutes les du patrimoine mondial,
l’institution responsable parties prenantes avec le maire de la ville
concernées comme président, et
Les autorités du Temple, toutes les parties
dirigées par un gardien Nécessité de voir les prenantes concernées
en chef, sont en charge moines davantage comme membres du
du temple de la Dent impliqués dans la prise Comité a été créé
du Bouddha (rituels de décision
quotidiens, cortège
annuel, etc.)
ÉLÉMENTS
Ressources Humaines : L’inadéquation du Le Fonds culturel central

➤
Principalement les personnel du DOA et (CCF) reprend les
employés du DOA la nécessité d’une plus travaux de conservation.
grande flexibilité à La sous-traitance a
Financières : l’heure d’employer des commencé
Financement annuel du professionnels de types
gouvernement central. divers Le CCF a apporté des
Entrée payante pour les fonds supplémentaires
touristes étrangers sur Activités sous-traitées
le temple D’autres améliorations
Manque de fonds devront être apportées
Intellectuelles :
Les connaissances Nécessité d’amener de
accumulées au sein du nouvelles connaissances
Département spécifiquement liées à la
VUE
Planification Planification de la Nécessité de planifier à Utilisation du comité

conservation chaque long terme en vue de nouvellement créé pour
année par le DOA garantir la sauvegarde conduire une nouvelle
de la VUE approche de planifica-
tion utilisant un
Manque d’un processus processus participatif et
PROCESSUS
participatif majeur avec toutes les ressources

le DOA des différentes parties
prenantes
L’approche de planifica-
tion orientée sur les Le concept de VUE a été
valeurs est nouvelle abordé pour la première
fois au sein du Comité
de la Ville sacrée
Outil de « Planification
de la Ville sacrée »
utilisé depuis 1949
•••
129
•••
Mise en œuvre Mise en œuvre des pro- Nécessité de sous-traiter En l’absence d’un plan
jets par le personnel du des activités de gestion exhaustif, la
DOA mise en œuvre de

Nécessité d’utiliser le chaque projet développé
soutien des autres par le Département ou
parties prenantes le Comité est réalisée
par la(les) institution(s)
Le contrôle de la planifi- concernée(s) avec leurs
cation doit être dirigé propres fonds
par la municipalité qui
exerce le pouvoir de la Les contrôles de la plani-
loi sur l’aménagement fication sont effectués
PROCESSUS
urbain par la municipalité avec

l’équipe de toutes les
➤ agences concernées
Suivi Pratiques de suivi du Nécessité d’efforts de Comité conjoint avec

travail exécuté établies suivi majeurs dans une la DOA, le CCF, l’UDA et
par le DOA aire plus vaste la municipalité pour
approuver et contrôler le
Le DOA effectue des Nécessité de sauvegar- développement
inspections régulières der les attributs qui
concernant les construc- reflètent la VUE Les progrès réalisés sont
tions illégales sur le bien discutés chaque mois
Nécessité d’un contrôle lors de la réunion du
plus important sur le Comité, tandis que les
bien et la zone tampon agences individuelles
contrôlent leur travail
Accomplissements Le DOA s’engage à Manque de connais- Protéger et soutenir la

protéger les valeurs sances au sein de la VUE à travers une plus
patrimoniales dont la communauté concer- grande participation
VUE nant la VUE du bien
Apporter à la commu-
Les moines en charge du nauté les bénéfices du
bien culturel s’engagent bien du patrimoine
à faciliter les activités mondial
rituelles
Extrants Conservation des sites Nécessité de Programme pour conser-

R É S U LTAT S
archéologiques, conserver/contrôler ver les biens privés sur la

bâtiments et peintures les parties privées du base des plans préparés
d’éléments sélectionnés bien, infrastructures pour apporter des béné-
sur le bien qui pour les activités fices à la communauté
garantiront la protection rituelles
de la VUE Production de l’infra-
structure conformément
Continuité des activités aux plans préparés
religieuses par les
moines et le gardien laïc Fournir des installations
qui amélioreront la VUE durant les festivals
Améliorations Il ressort que le Comité de la Ville sacrée a besoin d’une autorité juridique ;
(dont un résumé un projet de loi pour légitimer le Comité est en préparation.
des mesures
supplémentaires
requises)
130
Annexe A
Annexe A
Cadre pour l’élaboration, la mise en œuvre
et le suivi d’un plan de gestion
L’Annexe A approfondit la réflexion sur le processus de « planification » abordé à la
section 4.3. Son objectif est de fournir une aide pour l’élaboration du plan de gestion
requis à la « Section 5 » du format de proposition d’inscription au patrimoine mon-
dial. La planification de la gestion est un outil de plus en plus populaire pour proté-
ger les valeurs culturelles, et en particulier la VUE, au sein du processus du patrimoine
mondial. La préparation et la mise en œuvre d’un plan de gestion requièrent la
contribution de l’ensemble des neuf composantes du système de gestion (voir
Chapitre 4), et constituent l’opportunité de documenter de manière structurée le(s)
système(s) de gestion d’un bien donné. Elles contribuent ainsi à identifier les lacunes
éventuelles au sein du système en place et, ce faisant, à apporter les informations
nécessaires pour le modifier ou l’améliorer. Ces informations sont également néces-
saires pour les Sections 3.1 e, 4.5 et 6 du format de proposition d’inscription.
➤
L’Annexe est organisée selon la structure suivante :
A.2 Le processus de planification de la gestion
Aperçu de la planification de la gestion
La « planification de la gestion » est sans nul doute devenue l’outil le plus familier au sein du
système du patrimoine mondial. Les États parties, les membres du Comité du patrimoine
mondial et les organisations consultatives utilisent la planification de la gestion comme outil
pour évaluer l’engagement de l’État partie envers le maintien de la VUE d’un bien donné, et
pour garantir que la société reçoit les bénéfices produits. Le terme « plan de gestion » est
utilisé plus fréquemment et met en avant les extrants de la planification de l’outil plutôt que
l’approche de gestion et le processus qu’elle constitue.
La planification de la gestion et les plans de gestion qu’elle produit doivent, toutefois, être
compris en relation avec le(s) système(s) de gestion hôte(s) comme décrit et expliqué plus
haut au chapitre 4 (voir aussi les pages 89-91 du manuel Établir une proposition d’inscription
au patrimoine mondial). Un plan de gestion doit refléter l’ensemble du système de gestion.
En tant qu’outil qui documente le système de gestion dans son ensemble, il constitue une
opportunité de décrire et d’évaluer un système de gestion donné, et peut ainsi démontrer
comment l’État partie entend maintenir la VUE d’un bien.
Dans le cas du patrimoine mondial, la protection des attributs garants de la VUE constituera
l’objectif principal, mais ne suffit pas. Comme évoqué ci-après dans la section consacrée au
« processus de planification de la gestion », un plan de gestion traitera les valeurs culturelles
générales d’un bien, et les changements au niveau de son environnement immédiat suscep-
tibles d’avoir un impact sur ces valeurs. Cette approche inclusive est l’une des qualités de
l’approche de planification de la gestion, dans la mesure où elle requiert des liens avec
d’autres plans (comme la planification de l’utilisation des sols au niveau local ou régional, ou
des plans d’aménagement) et avec les parties prenantes en dehors du système du patrimoine.
La planification de la gestion au-delà des confins physiques du bien vise à mieux protéger la
VUE et les autres valeurs culturelles, et à obtenir les bénéfices que le patrimoine peut apporter
à la société, et que le bien peut tirer d’une plus grande participation de la communauté (voir
Chapitre 2 sur le développement durable).
131
Annexe A
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 La préparation d’un plan de gestion est étroitement liée à la préparation d’un dossier d’inscrip-
tion. Une fois la VUE établie, il serait bon de commencer à évaluer les systèmes de gestion en
lien avec la section 5 du format de proposition d’inscription (Annexe 5 des Orientations) et de
commencer le processus souligné plus bas. Les sections 4,5 et 6 du format (Annexe 5 des
Orientations) doivent être complétées, à l’aide des informations réunies pour le plan de gestion.
L’objectif principal du processus de planification de la gestion est la protection stratégique à

long terme des sites du patrimoine culturel. L’élaboration d’un cadre pour la prise de décision
➤
et pour la gestion du changement sur un site du patrimoine culturel donné constitue une
partie essentielle de ce processus. Lorsque ce cadre est documenté, ainsi que les buts, objec-
tifs, et mesures de gestion déterminés par l’effort collectif des partis impliqués dans la gestion
du bien du patrimoine culturel, on le qualifie de « plan de gestion ». Le plan de gestion est
essentiellement le document d’orientation élaboré au sein d’un système de gestion donné,
qu’il décrit. Il s’agit d’un outil important pour toutes les phases du cycle de gestion (planifi-
cation, mise en œuvre, suivi) d’un bien du patrimoine culturel, et doit être révisé et renouvelé
périodiquement.
ÉTUDE DE CAS
Le plan de gestion, partie intégrante du système de gestion
Le système de gestion principal du Pont Vizcaya fonctionne au niveau provincial : il se trouve sous la
protection juridique du gouvernement basque (un gouvernement provincial de l’Espagne). L’organe
juridiquement responsable de la protection et de la gestion directes du pont Vizcaya est le Conseil
provincial de Bizkaia, l’autorité provinciale responsable de la Province de Bizkaia dans laquelle se
trouve ce pont. Les ressources nécessaires sont également générées ou fournies par les mêmes institu-
tions. Une commission pour la conservation des monuments a été établie pour réunir tous les partis
concernés, et un plan de gestion a été élaboré. C’est un exemple intéressant de sous-traitance de la
gestion et de la maintenance
© UNESCO
ordinaires auprès d’une entre-

prise privée ; c’est également
un exemple de gestion d’un
seul monument du patrimoine
industriel dans le but de
contribuer à une plus vaste
tentative consistant à donner
une direction différente au
développement de l’ensemble
de la ville de Bilbao, alors que
son lourd passé industriel a
pris fin.
Pont Vizcaya (Espagne)
Plan de gestion
Un plan de gestion est un outil relativement nouveau qui détermine et établit la stratégie
adéquate, les objectifs, mesures et structures de mise en œuvre pour gérer et, le cas échéant,
développer le patrimoine culturel d’une manière efficace et durable afin que ses valeurs
soient préservées en vue de leurs utilisation et appréciation actuelles et futures. Il compense
132
Annexe A
et coordonne les besoins du patrimoine culturel avec les besoins des « utilisateurs » du
patrimoine et des organismes gouvernementaux et/ou privés/communautaires responsables.
Le contexte et la nature d’un plan de gestion varient considérablement, en fonction du type

de bien. Par exemple, le plan de gestion d’un site archéologique ou d’un centre urbain sera
plus complexe que celui d’un seul édifice. Le plan de gestion dépendra également du carac-
tère de son système de gestion principal. Le plan spécifiera comment la VUE (ou la VUE
potentielle dans le cas d’une proposition d’inscription) sera maintenue à travers la protection
et la conservation, et démontrera concrètement les mesures efficaces permettant de parvenir
à des résultats de conservation sur le terrain.
Comme expliqué précédemment, un plan de gestion est le résultat d’une approche collective
et participative, et fournit : ➤
• Dans le cas du patrimoine mondial, la promesse officielle d’approfondir les obligations de
la Convention du patrimoine mondial ;
• L’opportunité pour toutes les parties prenantes84, en particulier les propriétaires et les
gestionnaires des biens, de participer et d’avoir une compréhension commune du bien,
apportant un soutien solide au plan ;
• Une description claire du bien comme base permettant d’évaluer ses valeurs, en particulier
sa VUE ;
• Une description claire de la manière dont le système en place fonctionne, et de la manière
dont il peut être amélioré ;
• Une déclaration de valeur universelle exceptionnelle du bien culturel, comme convenu ou
proposé par le Comité du patrimoine mondial, en identifiant les attributs à gérer et les
conditions d’authenticité et d’intégrité à maintenir ;
• Une évaluation des autres valeurs du bien, dans la mesure où ces dernières doivent être
prises en compte dans la gestion du bien ;
• Un aperçu de l’état actuel du bien et des différents facteurs pouvant avoir des effets positifs
ou négatifs sur les attributs, l’authenticité et l’intégrité ;
• Une vision collective de la gestion du bien (par ex., la situation dans laquelle il devrait se
trouver dans les 20-30 années suivantes) ;
• Un ensemble de politiques et/ou d’objectifs de gestion pour atteindre cette vision, sur une
période (habituellement) d’environ cinq ans ;
• Une série de mesures (pour la conservation, l’interprétation et la mise en valeur du bien,
les contributions à la société, etc.) ;
• Une stratégie de mise en œuvre, dont le suivi et la révision ;
• L’intégration, en fonction des nécessités, de multiples plans ou systèmes, ou la garantie de
leur complémentarité ;
• Les bénéfices patrimoniaux pour la société, qui à son tour engendre des bénéfices pour
le bien (amélioration de toutes les valeurs, obtention de nouvelles formes de soutien
communautaire).
Un plan de gestion peut :

• Décrire le système de gestion global du bien culturel ;
• Offrir une structure pour l’analyse de processus complexes ;

• Fournir un cadre pour prendre des décisions informées et gérer les changements ;
• Fournir des principes directeurs pour la coordination des activités/des responsabilités sur
le site ;
84. Dans ce contexte, les parties prenantes peuvent inclure des populations locales, des peuples indigènes, des proprié-
taires et des gestionnaires du bien, le gouvernement à tous les niveaux, des intérêts commerciaux dont le tourisme, et
des ONG.
133
Annexe A
• Aider à gérer la collaboration entre les différents groupes d’intérêt des secteurs public et
privé ;
• Garantir que les interventions sont conçues intelligemment pour préserver la VUE et les
autres valeurs compatibles avec la protection de la VUE ;
• Aider à rationaliser les ressources existantes et à faciliter le financement.
Le plan doit également refléter :

• La participation des principales parties prenantes et de la communauté au sens large depuis
la préparation de la proposition d’inscription, une compréhension commune du concept
de patrimoine mondial et des implications, en termes de gestion du bien, de l’inscription
sur la Liste ;
➤
• Une compréhension commune du système de gestion en place (cadres juridique et institu-
tionnel, structures et approches de gestion), des plans et politiques de développement,
ainsi que de l’utilisation actuellement faite des sols du bien ;
• Une compréhension commune parmi les parties prenantes de la VUE du bien du patrimoine,
des conditions d’authenticité et d’intégrité, et des facteurs affectant le bien ;
• Une responsabilité partagée et le soutien des parties prenantes concernant les approches
de gestion et les mesures requises pour entretenir la VUE du bien ;
• Une approche de planification inclusive, avec un partage des tâches entre toutes les auto-
rités et les partis concernés, afin de garantir un cadre possible pour la prise de décision, qui
permettra une gestion durable du bien dans le futur ;
• Des structures de gestion en place pour mettre en œuvre le plan, et un désir réel de, et la
capacité à, exécuter les mesures de gestion requises. De cette manière, le plan représente
« les moyens de parvenir à une fin » (et non une fin en soi, ce qui peut constituer un danger
lors du processus de planification).
Son contenu doit :

• Se concentrer sur la protection de la VUE du bien tout en répondant aux questions de
gestion pertinentes au niveau local ;
• Fournir des informations de base sur l’état de conservation du bien, dont une description
adéquate de ce bien ;
• Décrire le système de gestion : les mesures de protection au niveau de la législation, de la
réglementation et de la politique, les structures et pratiques de gestion sur le site (celles
qui sont réellement en vigueur, pas seulement celles qui sont applicables en principe) ;
• Être accessible et facilement compréhensible pour toutes les parties prenantes, en évitant
l’emploi excessif de jargon ;
• Présenter une vision et des objectifs à long terme du site du patrimoine mondial, et les
mesures envisagées pour y parvenir ;
• Souligner le statut du plan de gestion en lien avec d’autres plans (développement/conser-
vation) en vigueur sur le bien ;
• Être utile en termes d’éducation et de développement durable ;
• Tenir compte de la gestion du risque ;
• Adopter une approche stratégique : tirer des leçons des actions passées afin d’anticiper
l’orientation de la gestion dans le futur ;
• Décrire la manière dont le plan et le système de gestion seront mis en œuvre, contrôlés et
révisés ;
• Souligner le plan final et les accomplissements prévus en établissant un lien direct avec les
ressources.
La production d’un plan de gestion implique deux tâches complémentaires : le processus

(planification et élaboration) et le contenu (extrants et résultats – le plan en tant qu’outil de
gestion).
134
Annexe A
© Dossier d’inscription/Robert de Jong
ÉTUDE DE CAS
Objet d’un plan de gestion
L’objectif du plan de gestion pour la Zone

des canaux concentriques du 17e siècle à
l’intérieur du Singelgracht à Amsterdam.
Le plan de gestion décrit comment les

parties ayant une responsabilité gouverne-
mentale envisagent de préserver la valeur
culturelle et historique unique de la Zone
des canaux concentriques du 17e siècle à
l’intérieur du Singelgracht à Amsterdam,
en tant que patrimoine mondial. Zone des canaux concentriques du 17e siècle à l’intérieur du ➤
Singelgracht à Amsterdam (Pays-Bas)
Le plan de gestion donne les orientations
devant guider la conservation et la gestion du bien : la zone des canaux concentriques du 17e siècle à
l’intérieur du Singelgracht, et la zone tampon conçue pour sa protection. Le plan combine la politique
des diverses parties prenantes responsables en vue de créer une vision commune unique de la gestion
à long terme du site du patrimoine mondial concerné. La vision partagée, et les accords sur la protec-
tion et la gestion, sont rédigés sous la forme de deux engagements pris conjointement par les autori-
tés responsables : la Ville d’Amsterdam (Gemeente Amsterdam), le District central d’Amsterdam
(Stadsdeel Amsterdam Centrum), et le Conseil de l’eau d’Amstel, Gooi et Vecht (Hoogheemraadschap
Amstel, Gooi en Vecht). Les engagements signés constituent une partie du plan de gestion, à l’instar
de la déclaration d’intention élaborée par les parties prenantes du bien (p. 24).
Principes de base
Le plan de gestion de la Zone des canaux concentriques du 17e siècle à l’intérieur du Singelgracht à
Amsterdam doit satisfaire aux conditions exigées par le Comité du patrimoine mondial. En particulier,
il doit être conforme aux quatre principes de base suivants :
• Efficacité – le plan doit garantir la réalisation des objectifs ;
• Cohérence – les perspectives, objectifs, mesures et tâches doivent être cohérents ;
• Fonctionnalité – le plan doit être réalisable ;
• Réalisme – il doit être possible d’exécuter et de mettre en œuvre le plan.
Afin de satisfaire ces principes de base, le plan de gestion décrit :

• Une déclaration signée par le gestionnaire du bien, les autorités responsables, et les parties pre-
nantes (en tant que partenaires du site) détaillant leur participation directe à, leur vision commune
de, et leur accord concernant la combinaison de leurs efforts pour, la protection et la conservation du
bien et de la zone tampon. Cette déclaration viendra compléter le dossier d’inscription.
• Un cycle de planification, mise en œuvre, suivi, évaluation, ajustement, et réévaluation du plan de
gestion, rédigé par le responsable du site et coordonné par le Bureau du patrimoine mondial.
• L’allocation des ressources : la proposition de plan à élaborer pour le Bureau du patrimoine mondial
devra estimer et préparer la disponibilité d’une main-d’œuvre suffisante, de l’expertise pertinente et
du temps nécessaire.
• Financement par le Bureau du patrimoine mondial : une proposition de projet élaborée à ces fins par
le District central d’Amsterdam, avec des sections sur la mise en œuvre. Une description équilibrée et
transparente de la mise en œuvre du système de gestion (plan de gestion, notamment au Chapitre 4,
Accords sur les tâches, compétences et responsabilités, et Chapitre 3 Section 3.6, Amélioration de la
gestion : plan opérationnel et plan d’action).
• C’est au Bureau du patrimoine mondial d’Amsterdam – qui n’est pas encore établi – qu’incombe la
tâche de réaliser la mise en œuvre du plan et d’en diriger et coordonner l’exécution.
• L’opérabilité du plan de gestion sera évaluée dans la pratique, et modifiée si nécessaire.
(Royaume des Pays-Bas 2009, Zone des canaux concentriques du 17e siècle à l’intérieur du
Singelgracht à Amsterdam, document de proposition d’inscription, p. 53.)
135
Annexe A
A.2 Le processus de planification de la gestion (les différentes étapes)

Le processus de planification de la gestion

Cette section définit les différentes étapes du processus consistant à préparer un plan de
gestion pour le patrimoine mondial.
Le processus est aussi important que le produit fini pour développer une compréhension
collective de la VUE, pour obtenir le consensus de tous les partis concernés, et pour partager
la responsabilité de la protection du bien. Le plan est un outil visant à maintenir le dialogue
avec les parties prenantes, et à évaluer constamment la protection de la VUE et des autres
valeurs.
➤
Le processus de planification de la gestion peut démarrer selon l’un des trois scénarios
suivants : 1. lors de la préparation de la proposition d’inscription ; 2. pour un bien déjà inscrit
sur la Liste ; 3. lors de la révision d’un plan/plan directeur/plan de conservation existant. Dans
le cas du premier scénario, le fait de suivre systématiquement chaque étape de cette section
aidera à remplir les sections 3.1e, 4.5 et 6 du format de proposition d’inscription.
Pour les scénarios 2 et 3, certaines des étapes auront déjà été accomplies. Par exemple, la
déclaration de valeur universelle exceptionnelle est désormais un élément nécessaire du
processus de proposition d’inscription, mais dans le cas d’un bien déjà inscrit sur la Liste du
patrimoine mondial, elle peut déjà exister et ne peut pas être modifiée.
Concernant la révision d’un plan de gestion, il est essentiel d’évaluer de manière exhaustive
les succès, échecs et faiblesses du (des) plan(s) existant(s), et de les traiter (voir section 4.5). Peu
nombreux sont les plans de gestion les plus anciens à avoir été élaborés sur la base de décla-
rations de valeur universelle exceptionnelle approuvées, dans la mesure où ces dernières ne
sont exigées que depuis 2007 ; et c’est seulement en 2005 que la condition relative à l’intégrité
a été introduite pour la gestion des biens du patrimoine mondial culturel. Il est peu probable
que les impacts de ces deux innovations soient reflétés dans les premiers plans de gestion.
L’élaboration d’un plan de gestion suit les étapes suivantes :

ÉTAPE Nº1 : Préparation
ÉTAPE Nº2 : Collecte des données/informations
ÉTAPE Nº3 : Évaluation de l’importance/des conditions
ÉTAPE Nº4 : Élaboration de réponses/propositions
Ces étapes seront étudiées plus en détail ci-après. Le processus de planification qu’elles
représentent se fonde sur l’approche orientée sur les valeurs, évoquée plus haut au chapitre 2
et à la section 4.3 :
Tableau 14. L’approche orientée sur les valeurs pour la planification de la gestion du
patrimoine mondial
Collecte des données

▼
Évaluation de l’importance
(DVUE : valeurs, attributs, authenticité, intégrité ; valeurs et attributs locaux)
▼
Évaluation des conditions
▼
Mesures de conservation/gestion
136
Annexe A
Le processus de planification exigé par la planification de la gestion n’est ni linéaire ni
descendant (comme sur la figure 22 ci-dessous), mais circulaire comme à la Figure 2, et idéa-
lement un itératif comme à la Figure 3, dans lequel chaque étape se réfère constamment
aux autres étapes qui la suivent ou la précèdent. Par exemple, tout en évaluant l’état (les
conditions) d’un bien, il peut être nécessaire de revenir à l’étape de collecte de données en
vue de réunir des informations supplémentaires. Cette interaction est illustrée par la figure
ci-dessous. Le processus de planification, d’un autre côté, dispose de liens solides avec la
mise en œuvre et le suivi, qui peuvent se développer en parallèle, parce que le plan de gestion
n’est pas un document statique mais demande au contraire à être constamment révisé. La
mise en œuvre et le suivi sont des processus distincts, mais ils sont identifiés dans la figure
ci-dessous comme le numéro 5, afin d’illustrer leur lien permanent avec le processus de
planification.
➤
Figure 1 Figure 2 Figure 3
1
1 1
2
5 2 5 2
3
4
4 3 4 3
5
1 Préparation 2 Collecte des données/informations 3 Évaluation de l’importance /des conditions
4 Élaboration de réponses/propositions 5 (mise en œuvre et suivi)
Figure 22. Nature du processus de planification.
ÉTAPE Nº1 : LA PRÉPARATION
Cette étape peut être considérée comme une étape de pré-planification lorsque le travail
préparatoire est effectué et le consensus obtenu quant aux objectifs du processus de plani-
fication de la gestion et aux choix des personnes impliquées dans ce processus.
Les étapes préparatoires
La préparation d’un plan de gestion doit être autorisée par l’institution concernée, et
bénéficier du soutien des principales parties prenantes qui devront approuver son adoption
et permettre sa mise en œuvre et son actualisation. L’approbation du plan peut également
nécessiter l’aval des propriétaires du bien ou du Comité du patrimoine mondial, ou
137
Annexe A
l’endossement de multiples organisations (gouvernementales ou privées) réunies pour

l’occasion (dans le cas du patrimoine mondial, cela peut faire partie du processus de propo-
sition d’inscription).
C’est souvent la politique au niveau national qui conduit à l’adoption de la planification de

la gestion dont elle fait une condition obligatoire. Mais l’initiative de son lancement et de
son élaboration doit se faire au niveau du site (ou au niveau local dans le cas d’un groupe de
biens). Cela est vital si l’on veut garantir que toutes les parties prenantes participent sur un
pied d’égalité et développent un sentiment de propriété quant au processus et au plan qui
en résulte.
➤
Les compétences en matière de gestion de projet sont très utiles à ce stade pour définir le
chemin critique ou le calendrier du processus de planification de la gestion, et pour en contrô-
ler les délais et le budget une fois qu’il a démarré. Une personne ou une équipe (dans le cas
d’un bien complexe ou d’un bien en série) doit être identifiée et assumer la responsabilité de
gérer le « projet » (soit le processus de planification de la gestion) à ce stade.
Qui dirige et produit le plan ?
La ou les organisation(s) responsable(s) du système de gestion principal (section 4.1), en

consultation avec les autres, doi(ven)t former une équipe de projet avec un chef capable de
coordonner les différentes compétences pour démarrer le processus, et d’identifier les res-
sources financières, institutionnelles et humaines nécessaires à la préparation du plan. Le
chef de projet coordonne les activités des autres ; il est le principal moteur de la préparation
du plan, et choisit en priorité, lors de la formation de l’équipe, les spécialistes en interne et/ou
ceux qui mettront le plan de gestion en œuvre.
Dans certains pays, des consultants externes sont employés pour conduire ce processus. Dans
ce cas, leur rôle est simplement de guider le processus, les parties prenantes conduisant elles
aussi le processus et se sentant maîtresses du plan. Les termes des conditions ou la description
des fonctions du conseil doivent être clairs. L’équipe qui travaille sur le plan doit être familia-
risée avec le système de gestion existant applicable au bien (ou aux biens) en question. Dans
certains pays, un groupe de direction supervise l’élaboration du plan de gestion, sa mise en
œuvre et son évaluation.
QUELQUES
Q U E L Q UCONSEILS
S UTILES
䊳 Un groupe de direction formé par les hauts responsables des systèmes de gestion principaux, et
par d’autres personnes participant au processus de proposition d’inscription, peut présenter les
progrès et demander le soutien nécessaire.
L’équipe du projet et ses responsabilités
Le chef d’équipe doit former une équipe de membres dont les compétences sont multidisci-
plinaires et qui, ensemble, détiennent :
• La compréhension des conditions imposées par la Convention du patrimoine mondial et le
Comité du patrimoine mondial,
• Des connaissances locales détaillées du bien et de ses valeurs patrimoniales, et une bonne
compréhension des facteurs qui les affectent,
138
Annexe A
• Une compréhension des systèmes de gestion pour le patrimoine et du(des) système(s)
spécifique(s) du bien concerné,
• Une compréhension du bien concerné, à la fois sur le plan de la conservation technique et
sur celui du contexte historique,
• Une compréhension du cadre juridique/réglementaire/politique au sein duquel le bien doit
être géré,
• Une compréhension des questions sociales et économiques qui affectent le bien, ses
alentours et ses parties prenantes (et comment le bien affecte les questions sociales et éco-
nomiques),
• Des capacités à préparer des programmes d’actions chiffrés,
• Des aptitudes à communiquer efficacement (aussi bien par écrit que par oral),
• Une expertise en gestion de l’information,
• Des compétences dans les domaines de la négociation/sensibilisation, et médiation, ➤
• Des sensibilités politiques, une aptitude à établir des relations et une crédibilité avec les
autres,
• Une certaine flexibilité/tolérance et un désir de reconnaître les besoins des autres,
• Des capacités en gestion de projet,
• Une connaissance et une implication directes des « utilisateurs finaux » (soit les visiteurs,
les communautés locales).
Lors de la phase de pré-planification, le chef d’équipe, en consultation avec les autres mem-
bres du groupe de travail et les autorités pertinentes, doit décider du poids à donner à chacun
des quatre éléments de base du projet : les ressources (humaines et financières), les délais,
la qualité et l’envergure – afin de les ajuster tandis que les objectifs du projet sont clarifiés.
Ces éléments sont tous interconnectés, et doivent être gérés efficacement pour garantir le
succès du processus de planification de la gestion. La phase de pré-planification détermine
en premier lieu l’envergure du projet (dans ce cas, le bien ou les biens ciblés par le processus
de planification de la gestion et une première ébauche des objectifs à atteindre). Une fois
l’envergure associée à un calendrier et à un budget, les ressources humaines et financières
peuvent être déployées.
Le chef d’équipe doit donc :

a. Définir la portée de l’activité et élaborer un programme,
b.Évaluer les compétences nécessaires,
c. Identifier d’autres parties prenantes,
d.Définir la nature du processus de consultation (approche participative),
e. Préparer un calendrier,
f. Identifier les ressources financières, humaines et techniques (équipement, etc.) nécessaires.
Un groupe de direction, réunissant les représentants des principales parties prenantes, doit
être formé pour superviser les processus de planification et de mise en œuvre. Pour les pro-
positions d’inscription au patrimoine mondial, cette étape doit avoir lieu en amont de la
phase de pré-planification.
Le groupe de direction est fondamental pour les biens qui s’étendent au-delà d’une aire
administrative (c’est presque toujours le cas pour les paysages culturels et les biens en série)
ou d’un pays (biens transfrontaliers). Il doit être formé le plus tôt possible, et un calendrier
de ses réunions et consultations régulières doit être établi.
139
Annexe A
Identification des parties prenantes

Une partie prenante est toute personne ou organisation susceptible d’être affectée par le
plan, ou d’en influencer le succès. Les autres parties prenantes sont celles qui ont un droit
sur le bien en raison d’une obligation ou des exigences du droit. On peut les classer en quatre
grandes catégories :
• Celles qui sont impliquées dans le système de gestion principal du patrimoine (les institu-
tions qui détiennent et gèrent les sites patrimoniaux),
• Les propriétaires privés des sites patrimoniaux,
• Celles qui appartiennent à d’autres systèmes de gestion qui apportent des sources secon-
daires pour la gestion du patrimoine (comme un conseil municipal ayant le pouvoir juridique
➤
de contrôler les zones tampons),
• Les communautés et autres groupes d’intérêt.
ÉTUDE DE CAS
Un bien géré pour ses valeurs à la fois
© UNESCO/Ali Tabbasum
culturelles et naturelles conjointement
par le gouvernement et la communauté
maori
« En 1993, Tongariro est devenu le premier

bien inscrit sur la Liste du patrimoine mondial
au titre du critère culturel révisé concernant les
paysages culturels. Les montagnes situées au
centre du parc ont une signification culturelle
et religieuse pour le peuple maori, et symboli-
sent les liens spirituels entre cette commu-
nauté humaine et son environnement. [...]
Lors de l’examen du plan de gestion du parc,
Parc national de Tongariro (Nouvelle-Zélande)
le statut de bien du patrimoine mondial entre
en compte pour aider à prioriser les valeurs
naturelles et culturelles. Le nouveau plan de gestion du parc met l’accent sur les valeurs du patrimoine
mondial et la nécessité de garantir que les politiques de gestion n’aient pas d’impact sur ces valeurs. »
Tongariro est un modèle intéressant de gestion, la gestion de ce bien étant conjointement dirigée par
le gouvernement et la communauté maori.
http://whc.unesco.org/fr/280/?id=613& (en anglais uniquement)
L’importance du travail avec les parties prenantes
Le processus de planification de la gestion donne pour acquis que la compréhension du bien

et le sentiment de « propriété » qu’ont les parties prenantes aident ces parties prenantes et
les agences responsables à protéger le bien du patrimoine. Le travail avec les parties prenantes
est l’opportunité de partager les informations, d’accroître la participation des parties pre-
nantes, d’engendrer une responsabilité collective, d’acquérir leurs connaissances, et d’obtenir
leur accord et leur soutien concernant les mesures qui protégeront et amélioreront les valeurs
patrimoniales du bien, son authenticité et son intégrité.
Mais pour être efficace, le processus consistant à être inclusif doit rester gérable. Le nombre
de parties prenantes peut être très élevé, par exemple dans les centres urbains. Le mur
d’Hadrien, qui appartient aux Frontières de l’Empire romain, site du patrimoine mondial,
140
Annexe A
compte plus de sept cents propriétaires. Dans de pareils cas, la participation des parties
prenantes doit rester gérable dès le départ du processus.
Processus participatif
Lors d’une approche participative, toutes les parties prenantes, à différents niveaux, prennent
part au processus de prise de décision. L’équipe de direction doit développer une stratégie y
relative durant l’étape de pré-planification.
Les processus de prise de décision
Avec la participation d’un plus grand nombre de parties prenantes et d’autres systèmes de
gestion, un nouveau dispositif de prise de décision doit être élaboré, et ce processus peut ➤
être dirigé par le système de gestion principal. Lors de cette étape préparatoire, il s’agit de
convenir d’un processus de prise de décision très clair, et de l’identification des rôles et res-
ponsabilités durant les processus de planification et la phase de mise en œuvre.
ÉTUDE DE CAS
Site du patrimoine mondial Parc national d’Uluru-Kata Tjuta (Australie)
Extraits du plan de gestion 2010-2020 du Parc national d’Uluru-Kata Tjuta.

1.3 Processus de planification
La section 366 de la loi EPBC stipule que le Directeur des Parcs nationaux et le Comité directeur
(le cas échéant) d’une réserve du Commonwealth préparent les plans de gestion de la réserve.
En plus de rechercher les commentaires des membres du public, le Conseil de la terre concerné et le
gouvernement de l’État ou du territoire concerné, le Directeur et le Comité sont invités à tenir compte
de l’intérêt des propriétaires traditionnels du territoire de la réserve et de toute autre population
aborigène portant un intérêt à la réserve.
Le Comité directeur d’Uluru-Kata Tjuta a décidé de mener des consultations auprès du peuple des
Anangu pour récolter leurs commentaires sur les questions liées à la gestion du parc. Ces réunions ont
abordé diverses questions liées à la gestion du parc, dont les procédures de prise de décision, la gestion
des ressources naturelles et culturelles, la gestion des visiteurs, l’utilisation du parc, et l’emploi de la
population anangu. Plusieurs réunions du Comité ont également été organisées afin de permettre au
Comité d’examiner le projet de plan de gestion et les contributions soumises par les membres du public.
D’autres groupes de parties prenantes et des personnes individuelles ont été consultés durant la
préparation de ce plan de gestion, parmi lesquels :
• des représentants de l’industrie du tourisme, des scientifiques, des groupes d’intérêt liés à la
photographie, des représentants
© Emmanuel Pivard
du Gouvernement australien, des

agences du gouvernement
du Territoire du Nord, et des
organisations de la communauté
locale ;
• le Conseil central de la terre ;
• des membres du personnel de

Parks Australia.
(Le Directeur des Parcs

nationaux. 2010. Parc national
d’Uluru-Kata Tjuta. Plan de gestion
2010-2020. Tjukurpa Katutja
Ngarantja. p. 21.) Parc national d’Uluru-Kata Tjuta (Australie)
141
Annexe A
ÉTAPE Nº2 : LA COLLECTE DES DONNÉES/INFORMATIONS

La collecte d’informations peut être un processus d’une extensibilité telle que les personnes
impliquées peuvent facilement s’y perdre. C’est pourquoi il est important d’identifier dès le
début le type d’informations nécessaires, la manière de les obtenir, et les personnes qui en
auront la charge. Les informations sont nécessaires pour évaluer les valeurs et la VUE du bien,
pour identifier les attributs qui incarnent ces valeurs, et pour évaluer l’authenticité et l’inté-
grité. D’autres informations seront nécessaires pour évaluer l’importance des autres valeurs
pour lesquelles un bien doit faire l’objet de gestion, pour comprendre et définir le bien et
pour pouvoir planifier, et enfin pour évaluer l’état physique et les facteurs pouvant affecter
la VUE et les autres valeurs. Ces informations peuvent constituer la base du suivi à venir. Des
➤ informations supplémentaires peuvent toujours être réunies par la suite pour soutenir la prise
de décision lors des phases postérieures du processus de planification de la gestion.
Une partie de ces informations peut avoir été rassemblée lors de la préparation du dossier
d’inscription, ou incluse lors de l’évaluation effectuée par l’ICOMOS dans le cadre de cette
proposition d’inscription. L’utilité potentielle de ces informations réunies pour le processus
de planification de la gestion dépendra de l’ancienneté de l’inscription du bien sur la Liste
du patrimoine mondial.
Sources probables d’information
Le bien lui-même représente la principale source d’information. Cela peut impliquer de réunir
du matériel auprès de sources existantes, ou de rechercher de nouvelles informations (et de
conduire des recherches).
Les sources existantes peuvent être : des archives, des enquêtes, des archives de la cons-
truction, des collections de musées, des archives de photographies, des services cartogra-
phiques (instituts de sondage nationaux), des bibliothèques, les dossiers du site, d’autres
ministères/agences/organisations et parties prenantes (qui constituent souvent une bonne
source pour obtenir, entre autres choses, d’anciennes photographies). Les systèmes de savoir
traditionnels des parties prenantes peuvent également servir.
Les nouveaux besoins d’informations peuvent concerner la cartographie, des enquêtes, des
études géophysiques, des archives de la construction, des photographies (normales, rectifiées,
etc.), des inventaires détaillés, la création de base de données, des enquêtes physiques
(visuelles), des enquêtes écrites ou orales de divers types, des entretiens et des récits oraux,
la commande d’études détaillées et de travaux de recherche (par exemple des études
comparatives).
Une liste de vérification basique
Les informations suivantes constitueront le minimum exigé :

1. Des informations pour évaluer la VUE (potentielle), l’authenticité, l’intégrité du bien et les
autres valeurs du bien ;

2. Des informations sur les conditions physiques (l’impact de divers facteurs, les risques et
vulnérabilités) ;
3. Des informations sur les frontières du bien et ses alentours (dont l’utilisation des sols
attenants et les activités et plans d’aménagement) ;
4. Des informations générales (explications ci-après à la section 4).
142
Annexe A
Liste de vérification pour la collecte d’informations
Partie 1 – Informations sur le bien en vue d’évaluer la VUE potentielle,

l’authenticité et l’intégrité, et les autres valeurs
Thème Sources
Valeurs, importance, et histoire • Récits écrits/oraux

• Photographies
• Entretiens/discussions avec les parties prenantes
• Comparaisons internationales
• Analyses passées, souvent une analyse
archéologique ou de la construction
• Régression par carte, etc. ➤
• Systèmes de savoir traditionnels
Utilisations actuelles du site • Cartes ou plans de l’utilisation des sols

• Descriptions écrites
• Informations sur les propriétaires actuels dont les
propriétaires autochtones ou traditionnels
• Utilisations diverses – rituels, pratiques, etc.
Points de vue et préoccupations • D’après les entretiens/discussions avec les parties

des parties prenantes prenantes
Il peut s’avérer nécessaire de rassembler des informations et de procéder à évaluer la VUE

potentielle tout en continuant à réunir d’autres informations. Il sera ensuite plus facile de
reconnaître les attributs importants qui incarnent ces valeurs et de définir l’authenticité et
l’intégrité, puis de procéder à l’évaluation de la condition physique des attributs, de l’authen-
ticité et de l’intégrité, et des impacts qui les affectent.
L’enregistrement des conditions permettra d’identifier les impacts positifs et négatifs,

actuels et futurs, et leurs sources, qu’elles se trouvent à l’intérieur du site ou à l’extérieur
(voir ci-dessous).
Partie 2 – Informations sur les conditions physiques (l’impact de divers facteurs,

les risques et vulnérabilités)
Thème Sources
État de conservation • Archives visuelles

• Études scientifiques
- Effets sur les matériaux • Pratiques actuelles de suivi
(détérioration, etc.), structures • Précédents documents relatifs à la conservation
(déformation, etc.), sites

(paysages, fonctions)
État de conservation • Certains facteurs susceptibles d’avoir un impact

sur le patrimoine (constructions et aménagement,
- Les facteurs ayant un impact infrastructure de transport, ouvrages à grande
sur le patrimoine et leurs effets échelle ou infrastructure de service, pollution,
utilisation/modification des ressources biologiques,
•••
143
Annexe A
•••
Thème Sources
utilisation des ressources matérielles, conditions

locales affectant le tissu physique, utilisations
sociétales/culturelles du patrimoine, autres activités
humaines, espèces envahissantes/exotiques ou
espèces hyperabondantes, gestion et facteurs insti-
tutionnels, changement climatique et phénomènes
météorologiques violents, phénomènes écolo-
giques ou géologiques soudains
• Études, rapports, plans d’aménagement, études
internationales par ex. sources d’informations sur
les effets ou catastrophes (potentiels) :
- Enregistrement de catastrophes dans un passé
➤
récent et plus distant, et des risques/menaces
actuels
- Informations sur les changements potentiels
susceptibles de provoquer des catastrophes
- Informations sur les plans existants pour la réduc-
tion des risques et la gestion des catastrophes
pour le patrimoine, ou d’une manière plus
générale
- Informations sur la gestion des risques de
catastrophes assignée aux agences
- Informations sur les pratiques actuelles de suivi
pour les risques de catastrophe
État de conservation • Approches existantes, plans (conservation, plans

Activités en cours directeurs), rapports écrits
• Activités de conservation en cours
• Pratiques traditionnelles le cas échéant
Pratiques d’interprétation, • Rapports sur les approches/plans existants concer-

de mise en valeur et de gestion nant l’interprétation et la gestion des visiteurs
des visiteurs • Installations en place pour les visiteurs (billetterie,
rafraîchissements, toilettes, etc.)
• Enquêtes sur le ressenti des visiteurs, son impact
• Ressources éducatives disponibles
• Toute proposition d’amélioration actuelle
Suivi • Politiques et procédures en place
Partie 3 – Informations sur les frontières du bien et ses alentours (dont l’utilisation
des sols attenants et les activités et plans d’aménagement)
Thème Sources
Frontières et caractéristiques • Cartes et plans du site et de ses environs

physiques • Croquis architecturaux ou archéologiques (le cas
échéant)
• Photographies aériennes
• Législation applicable en matière de patrimoine et
de planification
•••
144
Annexe A
•••
Thème Sources
• Autres instruments de planification ayant un im-

pact sur le site
• Détails sur la propriété autochtone/traditionnelle
Autres instruments de • Plans de l’utilisation des sols

planification pertinents • Plans de zonage
pour le site • Plans des infrastructures
• Plan de l’utilisation des ressources matérielles/
extraction de minéraux, etc./agriculture/
utilisations indigènes
• Activités de planification municipales ou régionales ➤

Activités d’aménagement et et réglementations y relatives, par ex. les plans
de planification sur le plan d’utilisation des sols attenants au bien
local, régional et national • Plans d’extraction de minéraux ou autre
• Plans de protection de l’environnement
• Plans d’aménagement au niveau local, régional et
national
• Législation relative aux activités pertinentes comme
l’agriculture
• Développement des infrastructures
Partie 4 – Informations générales
Thème Sources
Cadres juridique et institution- • Tous les instruments juridiques influençant le site

nel actuels, processus de (sur le plan national, provincial, local et spécifique
planification, ressources, à la au site)
fois disponibles et potentielles • Organigramme (à différents niveaux)
• Descriptions écrites des processus de prise de
décision et de planification
• Description des postes des personnes ayant des
responsabilités
• Ressources humaines, financières, intellectuelles
disponibles
• Budgets annuels
• Budgets plus détaillés pour des secteurs
spécifiques
• Informations sur les projets extrabudgétaires
• Informations sur les sources de financement
passées
• Informations sur les pratiques actuelles de suivi
• Responsabilités et contributions des parties

prenantes existantes
• Responsabilités et contributions des parties
prenantes potentielles
• Autres problèmes ou questions liés aux parties
prenantes
• Détail des unités spéciales en charge du patrimoine
mondial, le cas échéant
•••
145
Annexe A
•••
Thème Sources
Éléments des systèmes de • Enregistrements écrits (principes, méthodes de

gestion traditionnels suivi à travers les tabous, etc.)
• Traditions orales
• Méthodes de collecte de données pour la prise
de décision
• Lien avec les systèmes administratifs plus impor-
tants au niveau national et régional
(L’enregistrement de certains de ces sujets peut être

soumis à des restrictions)
➤ Éléments des bénéfices écono- • Sources pouvant apporter des bénéfices
miques et sociaux sociaux/économiques, comme des emplois
potentiels
ÉTAPE Nº3 : L’ÉVALUATION DE L’IMPORTANCE/DES CONDITIONS
Cette phase implique de procéder à l’évaluation de la VUE (si cela n’a pas encore été fait),
d’autres valeurs et attributs qui renferment ces valeurs, et à l’authenticité et l’intégrité de ces
attributs. (L’étape suivante sera l’évaluation des conditions, et l’identification des questions
clés de gestion.)
Évaluation des valeurs
L’évaluation de l’importance (voir Chapitre 3) doit inclure l’évaluation des valeurs qui décriront
la VUE potentielle et d’autres valeurs qui peuvent ne pas faire partie de la VUE mais qu’il faut
néanmoins retenir. Cela peut être fait en deux étapes : (1) évaluer la VUE et développer la
déclaration de VUE qui identifie les attributs vecteurs de la VUE et leur authenticité et intégrité ;
et (2) évaluer les autres valeurs et identifier les attributs vecteurs de ces valeurs. L’évaluation
doit être faite avec les parties prenantes concernées.
Comme mentionné plus haut, l’évaluation de la VUE utilise l’approche de conservation et de

gestion du patrimoine orientée sur les valeurs (pour l’évaluation de la VUE, voir le manuel
Établir une proposition d’inscription au patrimoine mondial).
Déclaration de valeur universelle exceptionnelle (DVUE)
Si ce n’est encore chose faite, une « Déclaration de valeur universelle exceptionnelle » doit
être rédigée, qui se base sur la VUE et les conditions d’authenticité et d’intégrité. Elle consti-
tuera la référence clé pour une protection et une gestion efficaces du bien dans le futur,
comme décrit plus haut au chapitre 3 et dans le manuel Établir une proposition d’inscription
au patrimoine mondial. Une DVUE identifie les attributs qui véhiculent la VUE et les conditions
d’authenticité et d’intégrité qui doivent être maintenues.
Les autres valeurs et la déclaration de valeur
La DVUE se base sur la VUE, mais les biens véhiculent invariablement d’autres valeurs, à la
fois patrimoniales et autres (économiques, sociales, environnementales, etc.) qui ont leur im-
portance au niveau local, régional, ou même national. Il n’est pas pratique de gérer des
146
Annexe A
attributs vecteurs de la VUE indépendamment de ceux qui véhiculent d’autres valeurs, et cela
peut conduire à la priorisation de certaines valeurs lorsqu’il existe un conflit potentiel entre
elles. Concernant les valeurs sociales et économiques, si le bien est sujet à une utilisation
constante de ses sols, par exemple, les préoccupations des fermiers doivent recevoir une
attention suffisante permettant de gérer la question de l’agriculture. Si ce manuel s’intéresse
principalement à la protection de la VUE, les autorités chargées de la préparation des plans
de gestion doivent formuler une déclaration de valeur exhaustive (voir plus haut) qui capture
la VUE et ces autres valeurs, et l’utiliser comme base pour gérer le bien.
Évaluation des conditions
Maintenant que nous avons identifié les attributs, l’authenticité et l’intégrité, la prochaine
étape est d’évaluer les différents facteurs qui les affectent, positivement et négativement. ➤
Cet exercice est connu sous le nom d’« évaluation des conditions ». Son objectif est de com-
prendre les différents facteurs qui ont un impact sur les attributs, l’authenticité et l’intégrité,
en vue d’en assurer la gestion à long terme. Un autre objectif concerne l’identification et la
livraison des bénéfices qui peuvent procéder du patrimoine et d’autres valeurs associées aux
communautés locales et à la société au sens large. L’évaluation des conditions permet d’iden-
tifier les questions qui émergeront et d’aider à définir les futurs objectifs (parfois appelés
« politiques ») et mesures de gestion.
Les organisations consultatives et le Centre du patrimoine mondial, en consultation avec

plusieurs États parties et autorités en charge de la gestion de sites, ont élaboré une liste de
facteurs pouvant affecter le patrimoine (travail réalisé pour le deuxième exercice de rapport
périodique, commencé en 2009). Les facteurs sont répartis par catégories clés et disposent
chacun d’un certain nombre de sous-facteurs.
Habitats et développement
Infrastructure de transport
Ouvrages à grande échelle ou infrastructure de service
Pollution
Utilisation/modification des ressources biologiques
Utilisation des ressources matérielles
Conditions locales affectant le tissu physique
Utilisations sociétales/culturelles du patrimoine
Autres activités humaines
Changement climatique et phénomènes météorologiques violents
Événements écologiques ou géologiques soudains
Espèces envahissantes/exotiques ou espèces hyperabondantes
Gestion et facteurs institutionnels
Autre(s) facteur(s)
La section 4 du format de proposition d’inscription évoque seulement certains des facteurs

précités, mais, pour élaborer un plan de gestion, il est important de tenir compte du plus
grand nombre possible de facteurs affectant un bien donné.
À ce stade, nous essayons d’évaluer les impacts de différents facteurs sur le patrimoine et
d’identifier à la fois les menaces et les opportunités. Nous pouvons examiner les causes ou
sources susceptibles d’affecter le patrimoine autant que la communauté. Il est habituel d’exa-
miner les impacts négatifs sur le patrimoine causés par divers facteurs, mais tous n’ont pas
un impact négatif. Nous devons donc examiner également les impacts positifs. Par exemple,
le tourisme peut avoir un impact sérieux sur les attributs (comme l’usure), et sur l’environne-
ment sacré d’une église ou d’un temple qui a pu être identifié comme un aspect important
147
Annexe A
de son authenticité. Toutefois, dans certains cas, le tourisme peut aider à engendrer des
revenus qui sont grandement nécessaires pour entretenir ce type de sites. De la même ma-
nière, la spiritualité d’un environnement sacré peut avoir un impact positif sur une commu-
nauté. La gestion et les facteurs institutionnels peuvent également avoir un impact négatif
ou positif. Ainsi, une politique de conservation adaptée, une réglementation et des ressources
adéquates, peuvent avoir un impact positif sur le patrimoine, tandis que leur insuffisance
pourra avoir un impact négatif. Si l’institution ne souhaite pas ou n’a pas le pouvoir suffisant
pour consulter les communautés concernées, les décisions seront prises de manière unilatérale
par les experts, et auront très probablement un impact négatif sur ces communautés. Si les
décisions relatives à des questions quotidiennes sont prises par le pouvoir central dans la
capitale, le responsable d’un site isolé se trouvera face à des difficultés.
➤
Dans le même temps, il est nécessaire d’évaluer les impacts potentiels ainsi que les impacts
actuels. Le tourisme peut ne pas avoir actuellement un impact négatif, mais peut augmenter
de manière drastique lors de l’attribution du statut de patrimoine mondial, ce qui pourrait
potentiellement avoir un impact négatif et/ou positif à l’avenir. Il n’est pas toujours possible
de prévoir les impacts potentiels du tourisme, mais il est essentiel de les étudier. Tous les
facteurs ne trouveront pas leur origine au sein du bien ; par exemple, la construction d’un
hôtel dans les environs immédiats des limites d’un bien pourra avoir un impact négatif sur
ses aspects visuels, et les propositions d’interprétation d’un site peuvent avoir un impact
négatif sur les vestiges archéologiques enfouis.
L’identification des gros facteurs et des sous-facteurs qui affectent le patrimoine a conduit à
l’élaboration de la matrice suivante, destinée à aider à l’évaluation des conditions :
Facteur principal :
3.8 - Utilisation sociétale et culturelle du patrimoine
Sous-facteurs :
3.8.1 - Utilisations et associations rituelles/spirituelles/religieuses
3.8.2 - Modifications des valeurs associées à ce patrimoine
Tableau 15. Matrice utilisée lors du processus de rapport périodique pour évaluer les facteurs
affectant le patrimoine
3.8.1 Utilisations et associations rituelles/spirituelles/religieuses
Nom Impact Origine

Positif Négatif Avéré Potentiel Interne Externe
3.8.1 Utilisations et associations

rituelles/spirituelles/
religieuses
3.8.2 Modifications des valeurs associées à ce patrimoine
Nom Impact Origine

Positif Négatif Avéré Potentiel Interne Externe
3.8.2 Modifications des valeurs

associées à ce patrimoine
148
Annexe A
3.8.3 - Chasse, récolte et ramassage traditionnels
3.8.4 - Perturbations du mode de vie et des systèmes de savoir traditionnels
3.8.5 - Identité, cohésion sociale, modifications de la population locale/des communautés
3.8.6 - Impacts des activités touristiques/de loisirs des visiteurs
Que ce type de matrice soit utilisé ou non, il est nécessaire d’évaluer les impacts du patri-
moine, en identifiant à la fois les menaces et les opportunités que l’analyse révèle. Elles
peuvent être quantitatives ou qualitatives, ou représenter des décisions collectives des parties
prenantes. Les outils tels que l’analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces)
sont utilisés dans ce but. Ils aident à isoler les questions clés devant être traitées en priorité,
ainsi que les mesures de gestion à entreprendre. La section suivante offre des explications
sur ce thème.
➤
Certaines des questions communes sont liées aux thèmes suivants :
• Gestion (structure, ressources humaines, finances)
• Planification et conception urbaine
• Infrastructure
• Conservation
• Entretien
• Utilisation
• Situation économique et sociale
• Interprétation du site
• Gestion des visiteurs
• Risques et menaces naturels et provoqués par l’homme (gestion des risques de
catastrophes)
• Rapports avec la communauté
• Audiences spéciales
• Mise en œuvre et suivi
• Recherche
• Questions spécifiques au patrimoine mondial
ÉTAPE Nº4 : ÉLABORATION DES RÉPONSES/PROPOSITIONS
Pour élaborer des propositions de réponse, il est sage de considérer le bien dans son
contexte général, et de penser à son futur à long terme, peut-être potentiellement en tant
que bien inscrit sur la Liste du patrimoine mondial (s’il n’y figure pas encore). Une vision du
site dans les 20 à 30 années à suivre peut constituer un point de départ utile. L’énoncé de
cette vision pourrait offrir une base sur laquelle élaborer des politiques de gestion, des plans
de travail annuels, et une stratégie de mise en œuvre. Il est ensuite nécessaire de convenir
avec les parties prenantes d’un programme de révision du plan.
Énoncé de la vision
L’énoncé de la vision décrit comment sera le bien 20-30 ans plus tard, et les étapes néces-
saires pour sauvegarder la VUE et les autres valeurs du bien, pour transmettre les bénéfices
de la gestion du patrimoine à la communauté dans son ensemble, et pour garantir une
contribution positive au développement durable. L’énoncé de la vision doit être le résultat
d’un effort collectif de toutes les parties prenantes, et doit guider l’élaboration des objectifs
et d’un plan d’action. Si nécessaire, cette vision peut être appuyée, ou même remplacée,
par des « principes directeurs » plus élaborés, en vue de guider le développement des
objectifs.
149
Ta b l e d e s m a t i è r e s Annexe A
ÉTUDE DE CAS
Énoncé de la vision : Site du patrimoine mondial de Stonehenge
« Le site du patrimoine mondial de Stonehenge est mondialement important, pas simplement pour
Stonehenge, mais pour sa concentration unique et dense de monuments et sites préhistoriques excep-
tionnels, qui forment ensemble un paysage sans pareil. Nous prendrons soin et sauvegarderons cette
aire spéciale et son archéologie, et offrirons un cadre rural tranquille et bio diversifié pour elle, qui
permettra aux générations présentes et futures de profiter pleinement de cette aire et du paysage.
Nous garantirons également que ses qualités spéciales soient présentées, interprétées et valorisées là
où cela sera nécessaire, afin que les visiteurs puissent mieux comprendre les réalisations extraordinaires
des populations préhistoriques qui nous ont légué ce riche héritage. »
➤ (Young, C., Chadburn, A., et Bedu, I. 2009. Stonehenge. Plan de gestion du site du patrimoine mondial
2009. London, UK, English Heritage.)
© UNESCO /Megumi Takimoto
Stonehenge, Avebury
et sites associés
(Royaume-Uni)
Objectifs
L’étape suivante concerne l’élaboration d’objectifs ou de « résultats » (voir section 4.4) qui
aideront à atteindre la vision à travers laquelle la VUE sera protégée et les bénéfices transmis
à la société. (Certains tendent à les qualifier de vastes « politiques » dans le cadre desquelles
les mesures sont élaborées.)
Les objectifs soutiennent, élaborent et transmettent des aspects de l’énoncé de la vision afin
de traiter les points clés identifiés au chapitre précédent. Les objectifs doivent être « SMART »,
c’est-à-dire Spécifiques, Mesurables, Atteignables (réalisables), peRtinents et Temporellement
définis.
Plan d’action
L’étape suivante consiste à élaborer un plan d’action indiquant comment les objectifs seront
réalisés à travers une série d’actions spécifiques engendrant des produits ou des services. Ces
résultats tangibles sont également appelés des extrants (voir section 4.4). Le plan d’action
150
Annexe A
doit définir les extrants en termes de budget, de parties responsables de la mise en œuvre,
de temps requis pour chaque action, des autres ressources nécessaires (humaines, intellec-
tuelles, organisationnelles, et équipement), et d’ordre dans lequel les actions seront exécu-
tées. En d’autres termes, le plan d’action constitue la principale opportunité de prioriser les
activités et de mieux utiliser les ressources disponibles. Un plan d’action définira les cibles,
extrants et indicateurs permettant de mesurer le succès ou l’échec. Il doit se composer
d’activités annuelles, et d’activités à long terme.
Un plan d’action peut être constitué d’une série de stratégies, ou de plans comme un plan
de gestion des visiteurs, un plan de conservation, un plan de gestion des risques de catas-
trophes, ou un plan de suivi. Ceux-ci aideront à répondre aux sections 4, 5 et 6 du format de
proposition d’inscription.
➤
Le plan de mise en œuvre
L’étape précédente se concentre sur le développement d’une vision, d’objectifs (résultats), et

de l’identification d’une série d’activités devant produire des extrants. L’étape importante
successive du processus de planification de la gestion concerne l’élaboration d’une stratégie
visant à mettre en œuvre ces activités (voir section 4.3).
Il vaut mieux utiliser une unité existante au sein de l’organisation qui a le pouvoir d’exécuter
la mise en œuvre du plan. Dans certains cas, de nouvelles unités sont également établies.
Dans le cas d’un bien vaste et/ou divisé entre de nombreuses parties prenantes, cette unité
peut se concentrer davantage sur la coordination de la mise en œuvre que sur son exécution.
Elle révisera et réorganisera en premier lieu le processus de prise de décision, avec les objectifs
suivants :
• Disposer d’un dirigeant ou d’un coordinateur compétent ayant l’autorité nécessaire ;
• Établir un dispositif de coordination entre les organisations impliquées (les divers composants
dans le cas d’un bien en série ou les divers pays dans celui d’un bien transfrontalier) ;
• Obtenir l’approbation des propriétaires/organisation(s) concernés ;
• Identifier et allouer les ressources ;
• Identifier les spécialistes, entrepreneurs et fournisseurs appropriés ;
• Identifier les voies d’attribution du marché adéquates afin de garantir des désignations
transparentes et efficaces qui respectent les paramètres de qualité, coût et délais pour
chaque action ;
• Après avoir sélectionné les spécialistes, entrepreneurs et/ou fournisseurs, vérifier que les
relations contractuelles protègent suffisamment le client payeur et les intérêts plus larges
des parties prenantes du site (voir Chapitre 2) ;
• Après avoir nommé le personnel et décidé des premières activités, mettre en œuvre une
approche structurée en matière de comptes rendus collectifs et de réunions pour optimiser
la coordination et les résultats ;
• Adopter une politique de communication garantissant que toutes les parties prenantes et
le groupe de direction (le cas échéant) soient bien informés ;
• Maintenir des liens avec l’autorité nationale en charge des relations internationales (par ex.
avec le Centre du patrimoine mondial) ;

• Entreprendre le suivi de l’état de conservation ainsi que la mise en œuvre du plan.
151
Annexe A
Le plan d’action doit inclure un programme de travail annuel

La forme de l’unité de mise en œuvre variera s’il existe un ensemble varié de parties prenantes
pour des biens avec des éléments en série, ou pour de plus vastes sites comme les centres-
villes ou les paysages culturels. Un gestionnaire peut être nommé pour coordonner simple-
ment les parties prenantes, la gestion quotidienne étant confiée aux différentes organisations
et à leurs chefs respectifs.
Le suivi dans le contexte du plan de gestion
Le suivi est une étape essentielle du processus de gestion, dans la mesure où il fournit les in-
➤
formations nécessaires pour l’examen, l’adaptation et l’actualisation des actions de gestion.
Le plan de suivi consigne par écrit la stratégie convenue afin de mesurer :
a) les progrès réalisés,
b) les accomplissements/les extrants
du plan de gestion, en vue d’informer les autorités responsables de la gestion de ce qui se
passe sur le bien, du degré de mise en œuvre du programme planifié (les actions et leurs ex-
trants), et de l’efficacité avec laquelle cette mise en œuvre a été exécutée (les accomplisse-
ments obtenus). En d’autres termes, le suivi mesure la mise en œuvre du plan de gestion sur
les plans à la fois quantitatif et qualitatif, ce dernier se rapportant au maintien de la VUE.
En outre, il est nécessaire de développer des indicateurs à partir desquels les changements
peuvent être mesurés (voir section 4.3 – Le suivi). Les résultats et les informations rassemblés
lors de ces évaluations sont utilisés pour les futures révisions ou modifications apportées au
plan.
La mesure de la progression du plan lors de sa phase de mise en œuvre offre des informations
sur le bon fonctionnement ou non du plan de gestion, et sur son exécution conforme ou
non aux délais et au budget définis dans le plan (évaluation des extrants). C’est l’efficacité
du gestionnaire et du plan qui est testée ici. L’évaluation des accomplissements est le test
réel de l’efficacité de la gestion.
Le suivi est un outil qui permet d’observer, de rassembler des informations, et de mesurer le
rythme des progrès réalisés ; il ne s’agit pas d’une fin en soi mais plutôt des moyens de par-
venir à une fin. Il constitue une partie essentielle et constante du processus de gestion, et est
utilisé pour mesurer et planifier les changements, permettant d’adapter les politiques de ges-
tion et de réviser le plan de gestion si nécessaire. Étant donné que ce processus peut s’avérer
chronophage et coûteux, les gestionnaires doivent se montrer sélectifs lorsqu’ils décident des
aspects du plan devant faire l’objet de suivi, lorsqu’ils identifient les indicateurs, et qu’ils
décident de la manière dont ces derniers seront contrôlés.
Certains biens ont mis en place des mécanismes de suivi régulier, principalement pour évaluer
l’état de conservation. Toutefois, toutes les stratégies de suivi (dans le cas des biens du patri-
moine mondial) doivent viser à fournir des informations pour atteindre les principes évoqués
dans les Orientations devant guider la mise en œuvre de la Convention du patrimoine mon-
dial, et doivent être liées aux exigences du patrimoine mondial, comme les processus relatifs
à l’état de conservation, au suivi réactif et au rapport périodique.
152
Annexe A
Le suivi :
Indicateurs de suivi
13.6.1 L’objectif du suivi est d’évaluer comment les valeurs du site du patrimoine mondial
sont maintenues au fil du temps, et de mesurer si les objectifs du plan de gestion du site du
patrimoine mondial concerné sont en passe d’être atteints. Le fait de mesurer les progrès
réalisés est fondamental pour être à même d’adapter et d’améliorer la gestion du site.
L’identification précoce des principales menaces est nécessaire pour pouvoir mettre en place
des mesures correctives avant que les dommages ne soient trop importants. Un suivi régulier
est nécessaire pour réévaluer les priorités en fonction des nouvelles difficultés et des progrès
réalisés. Les indicateurs de suivi doivent se rapporter étroitement aux valeurs et objectifs
identifiés dans le plan de gestion du site du patrimoine mondial.
Un ensemble de 19 indicateurs de suivi a été produit conjointement par les deux coordina-
teurs du site du patrimoine mondial de Stonehenge et Avebury, avec la contribution d’un ➤
certain nombre de partenaires ; cet ensemble d’indicateurs a été approuvé par le Comité du
site du patrimoine mondial de Stonehenge en 2003. Son objectif est de mesurer les progrès
réalisés quant à la protection, l’interprétation et la gestion du site. Bien que la plupart des
indicateurs soient communs à Avebury et à Stonehenge, il existe quelques petites différences
qui reflètent la spécificité de chaque site. Il a été convenu que les indicateurs devaient être
simples, significatifs, faciles à rassembler, et constants, afin qu’il soit possible d’établir des
comparaisons au fil du temps. Maintenant que les attributs de la VUE ont été identifiés, il est
essentiel, pendant toute la durée de ce plan, de revoir les indicateurs afin de constater si leur
pertinence par rapport aux attributs peut être améliorée.
(English Heritage 2009, p.93)

Extraits de Young, C., Chadburn, A., et Bedu, I. 2009. Stonehenge.
Plan de gestion 2009. London, English Heritage.
Voir 3 indicateurs ci-dessous :
Tableau 16. Indicateurs de suivi – Plan de gestion du site du patrimoine mondial de Stonehenge
Objectifs Indicateurs de Comment et qui ? Quelle En place ?

suivi clés fréquence ?
Conservation 1. Existence de Archive des sites et monuments Comme il se doit Oui
des sites dossiers actualisés maintenue par le Conseil du
archéologiques pour les sites County de Wiltshire (WCC)
archéologiques
Système d’informations Comme il se doit Oui
géographiques (SIG) de
Stonehenge maintenu par
English Heritage (EH)
2. Condition Étude de l’état du site du Tous les 6 ans Oui

des sites patrimoine mondial financée
archéologiques par EH
Suivi régulier des sites par Comme il se doit Oui

des bénévoles du National Trust
(NT) et par les Assistants
de terrain de l’environnement
historique d’EH
3. Hectares de Carte et chiffres réunis par Mise à jour Oui

pelouse restaurés le Coordinateur du site du annuelle
et nombre de patrimoine mondial, Defra,
sites protégés des National Trust
dommages causés
par le labourage
153
Ta b l e d e s m a t i è r e s Annexe A
ÉTUDE DE CAS
Exemple d’une activité de suivi spécifique à un site
Les différents besoins de l’ensemble de constructions et de jardins qui composent ce bien du patrimoine
mondial ont inspiré un programme de suivi ambitieux et rigoureux, conduit par l’autorité gouvernementale
SACH (Administration gouvernementale du patrimoine culturel), et par l’autorité de gestion du bien du
patrimoine mondial de Suzhou.
© UNESCO/F. Bandarin
➤
Les Jardins classiques

de Suzhou (Chine)
Révision du plan de gestion
La préparation d’un plan de gestion est un processus constant et itératif et non un exercice
figé et unique. Toutes les parties prenantes doivent comprendre que le plan de gestion fera
l’objet d’une révision régulière (annuelle ou semestrielle). Les informations obtenues à travers
les processus de suivi doivent être évaluées et utilisées pour réviser le plan.
En plus des révisions régulières, il peut être nécessaire de procéder à une révision totale ou
partielle du plan, dans les circonstances suivantes :
a) lorsqu’une attention urgente est nécessaire, sur la base des résultats du processus de suivi,
b) lorsqu’une situation catastrophique apparaît (comme une catastrophe naturelle),
c) lorsqu’un bien est inscrit par le Comité sur la Liste du patrimoine mondial en péril, ou
d) lorsque des changements importants rendent impossible la mise en œuvre de certaines
parties du plan.
Le processus de révision doit observer l’approche participative utilisée lors de la préparation

du plan, en impliquant de nouvelles parties prenantes si nécessaire (par ex. les autorités
chargées de la Défense, si le bien est attaqué par des terroristes).
Le processus de révision doit faire partie du plan de gestion, et doit être accepté par les parties
prenantes, en particulier dans le cas des scénarios d’urgence mentionnés plus haut. Le pro-
cessus de révision doit être défini en termes de révisions annuelles, révisions tous les cinq
ans, révisions principales, etc., comme il se doit, avec des révisions réactives supplémentaires
en cas de scénarios d’urgence.
154
Annexe A
Contenu du plan
L’étape finale du processus de planification souligné plus haut consiste à élaborer le plan de
gestion. Une fois tout le matériel en main, il s’agit de réfléchir à la manière de communiquer
efficacement le contenu : comment le document final doit être présenté, son style, sa struc-
ture, et la hiérarchie des éléments formant le contenu. Le langage utilisé doit être facile à
comprendre, et la structure simple. Au cas où il contiendrait des informations confidentielles,
il peut s’avérer nécessaire d’en contrôler la distribution.
Le plan doit être cohérent, et décrire systématiquement la manière dont le patrimoine sera
géré et son importance conservée et promue pour tous ceux qui ont un intérêt dans le bien
➤
concerné.
Le plan peut offrir le contenu suivant :
Plan de gestion : contenu

– Objet
– Processus (manière dont il a été préparé et partis impliqués dans la préparation), dont un
schéma du processus de prise de décision
– Description du bien
– Importance (avec la VUE pour les sites du patrimoine mondial)
– Identification des questions clés
– Énoncé de la vision/principes directeurs, politiques/objectifs
– Les actions correspondant aux politiques/objectifs (dont les délais, les priorités, les ressources
et les indicateurs)
– Le plan de mise en œuvre, le programme de travail annuel, la formulation du projet, l’indi-
cation des ressources
– Le plan de suivi
– Le calendrier des révisions
Actions post-préparation
Le succès d’un plan de gestion dépend de l’autorité qui lui est concédée durant sa prépara-
tion, et une fois qu’il est abouti. Les organisations qui ont été identifiées au début du pro-
cessus doivent maintenant approuver le plan de gestion et s’y engager, en apportant les
ressources (par ex. du personnel pour le mettre en œuvre) qu’elles ont promises lors du pro-
cessus de planification, et en obtenant des ressources supplémentaires. Lorsque cela est pos-
sible, le plan doit bénéficier d’un statut juridique au sein du système de gestion existant.
Une fois que le plan dispose de l’autorité nécessaire, il doit être mis en œuvre, conformément
au plan de mise en œuvre précédemment préparé. Les activités de gestion quotidiennes
relatives à la mise en œuvre de la planification de la gestion peuvent commencer.
Consulter les nouveaux plans de gestion associés aux biens récemment inscrits sur la Liste
du patrimoine mondial. (http://whc.unesco.org/fr/list/)
155
Annexe B
La Trousse à outils :
Amélioration de notre patrimoine (UICN)
Depuis la fin des années 1990, une série d’outils principalement facultatifs a été dé-
veloppée, pour évaluer l’efficacité de la gestion des aires protégées. Ce type d’éva-
luation vise à estimer la qualité de la gestion des aires protégées (essentiellement, si
leurs valeurs sont protégées et si les buts et objectifs convenus sont atteints). L’un de
ces outils, Amélioration de notre patrimoine, a été conçu spécifiquement pour les
sites du patrimoine mondial naturel.
Introduction à l’efficacité de la gestion
Le terme efficacité de la gestion reflète trois « thèmes » majeurs de la gestion d’une aire
protégée :
➤
• Les problèmes de conception liés au site pris individuellement et aux réseaux d’aires protégées,
• L’adéquation et la pertinence des systèmes et des processus de gestion, et
• L’atteinte des objectifs de l’aire protégée, y compris la conservation de ses valeurs.
3
2 Relation avec
Identifer les parties
les menaces prenantes 4
1
Examiner le
Identifer
contexte national
les valeurs et
les objectifs
Conc
ept
ion
/P
lan
Contexte : ifi
ca
statut et menaces
tio
Où sommes-nous
n
aujourd’hui ?
5
Résultats : Planification : Évaluer
11 Qu’avons-nous Où voulons-nous la planification
Évaluation atteint ? aller et comment de la gestion
des résultats 12 y arriver ? 6
Examen de Évaluation
Exécution
l’efficacité de la conception
de gestion
Résultats de
Extrants : l’évolution
10 Qu’avons-nous fait
Exécution et quels produits Intrants : 7
du travail / des extrants ou services De quoi Besoins et intrants
avons-nous produits ? avons-nous besoin ? de la gestion
9
Mise en œuvre
du plan de gestion
Processus
de gestion
e
nc
Comment allons-nous
ne
procéder ? rti
Pe
n/
tio
qua
Adé
8
Processus de la gestion
Figure 23. Relations des outils de la trousse avec le Cadre d’évaluation de l’efficacité de la gestion
de la CMAP.GRA. Source : Hockings et al. (2008).
156
Annexe B
La Commission mondiale des aires protégées (CMAP) de l’UICN a élaboré un Cadre d’éva-
luation de l’efficacité de la gestion des aires protégées, qui vise aussi bien à donner une
orientation générale pour la mise au point des systèmes d’évaluation qu’à encourager l’usage
de normes de base pour l’évaluation et les rapports. Ce cadre est un processus générique au
sein duquel la méthodologie précise utilisée pour évaluer l’efficacité diffère selon les aires
protégées et elle dépend de facteurs comme le temps et les ressources disponibles, l’impor-
tance du site, la qualité des données et les pressions des parties prenantes ; par conséquent,
de nombreux instruments d’évaluation ont été mis au point pour orienter et rendre compte
des changements des pratiques de gestion. Le Cadre de la CMAP voit la gestion comme un
processus, ou un cycle de six étapes distinctes, ou éléments :
䊳 il commence par établir le contexte des valeurs et menaces existantes ;
䊳 se poursuit par la planification, et
䊳 l’allocation des ressources (intrants), et ➤
䊳 à la suite des actions de gestion (processus),
䊳 finit par produire des biens et services (extrants),
䊳 qui aboutissent à des impacts ou résultats.
De ces éléments, les plus importants sont les résultats : principalement, si le site préserve ou
non ses valeurs essentielles ; c’est aussi l’un des éléments les plus difficiles à mesurer avec
précision. Les autres éléments du cadre sont aussi importants pour aider à identifier les
domaines particuliers où il pourrait être nécessaire d’adapter ou d’améliorer la gestion.
Deux systèmes génériques globalement applicables ont été développés conformément au

cadre de la CMAP, pour conduire ce type d’évaluation. Le premier est la méthode d’évaluation
rapide et d’établissement des priorités de gestion des aires protégées (RAPPAM) du WWF,
qui fournit aux agences des aires protégées un aperçu, au niveau du pays, de l’efficacité de
la gestion de l’aire protégée, des menaces qui pèsent sur elle, de ses vulnérabilités et de sa
dégradation. Le second système est l’instrument de suivi des aires protégées développé par
l’alliance du WWF et de la Banque mondiale pour la conservation des forêts, le Management
Effectiveness Tracking Tool (METT), qui a été conçu pour relever et contrôler les progrès réa-
lisés quant aux normes d’efficacité de la gestion des aires protégées à travers le monde. Ces
deux systèmes constituent des outils d’évaluation relativement bon marché et simples d’uti-
lisation, qui peuvent être mis en œuvre par le personnel des aires protégées (ou parfois par
le personnel du projet), mais aucun des deux ne fournit une évaluation détaillée des résultats.
Un grand nombre d’éléments et d’expériences utilisés par le METT sont devenus une source
d’inspiration pour le format révisé du rapport périodique (voir 6.3).
La Trousse à outils : Amélioration de notre patrimoine
La Trousse à outils : Amélioration de notre patrimoine revêt ici une importance particulière ;
elle utilise le cadre de la CMAP pour développer toute une gamme d’outils d’évaluation
détaillés à l’intention des gestionnaires des sites du patrimoine mondial naturel. La trousse à
outils peut être utilisée pour développer des systèmes exhaustifs basés sur le site, pour en
évaluer l’efficacité de la gestion. Elle a été élaborée sur une période de sept années, en
travaillant principalement avec des gestionnaires de sites du patrimoine mondial en Afrique,

en Asie, en Amérique centrale et en Amérique latine.
Elle contient douze outils :

• Outil 1 : Identification des valeurs du site et des objectifs de sa gestion : Identifie
et donne la liste des valeurs majeures du site et des objectifs de gestion qui y sont liés.
Ensemble, ils permettent de décider ce qui doit faire l’objet d’un suivi et d’une analyse
pendant l’évaluation.
157
Annexe B
• Outil 2 : Identification des menaces : Aide les gestionnaires à organiser et à rapporter

les changements du type et du niveau de menace sur le site et à gérer les réponses.
• Outil 3 : Relations avec les parties prenantes : Identifie les parties prenantes et leur
relation avec le site.
• Outil 4 : Examen du contexte national : Aide à comprendre comment les politiques
nationales et internationales, les législations et les actions gouvernementales affectent le
site.
• Outil 5 : Évaluation de la planification de la gestion : Évalue l’adéquation du principal
document de planification utilisé pour guider la gestion du site.
• Outil 6 : Évaluation de la conception : Évalue la conception du site et examine comment
sa taille, sa situation et ses limites affectent la capacité du gestionnaire d’en préserver les
➤
valeurs.
• Outil 7 : Évaluation des besoins et des intrants de la gestion : Évalue le personnel actuel
par rapport au personnel nécessaire, et le budget actuel par rapport à une allocation idéale.
• Outil 8 : Évaluation des processus de gestion : Identifie les meilleures pratiques et les
normes souhaitables pour les processus de gestion et classe les performances par rapport
à ces normes.
• Outil 9 : Évaluation de la mise en œuvre du plan de gestion : Montre les progrès de la
mise en œuvre du plan de gestion (ou de tout autre document de planification), globale-
ment et par élément.
• Outil 10 : Indicateurs d’extrants du travail/site : Évalue l’atteinte des cibles du pro-
gramme de travail annuel et d’autres indicateurs d’extrants.
• Outil 11 : Évaluation des résultats de la gestion : Répond à la plus importante question :
est-ce que le site accomplit ce qu’il est censé faire en termes de maintien de l’intégrité
écologique, de la faune, des valeurs culturelles, des paysages, etc. ?
• Outil 12 : Examen des résultats de l’évaluation de l’efficacité de la gestion : Résume
les résultats et aide à prioriser les actions de la gestion qui y répondent.
Cette trousse à outils est conçue pour les personnes qui ont la responsabilité de gérer les
sites du patrimoine mondial, et a pour objectif de leur fournir aussi bien les informations sur
le contexte que les outils spécifiques qui serviront à évaluer la gestion de leurs sites. Elle vise
à compléter, plutôt que reproduire, les systèmes de suivi existants, si bien que seuls les outils
traitant des questions qui ne font pas encore l’objet de suivi seront appliqués. La publication
de la trousse à outils contient les détails de tous les outils, des conseils sur la manière de
conduire une évaluation, et une série d’études de cas sur la manière dont les outils ont été
utilisés dans des sites du patrimoine mondial à travers le monde. Cette trousse à outils est de
plus en plus populaire au sein de tous les biomes appartenant à des sites du patrimoine mon-
dial, et commence également à être utilisée pour des sites du patrimoine mondial culturel.
158
Bibliographie
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http://dera.ioe.ac.uk/11854/1/Egan_Review.pdf (en anglais uniquement)
162
Informations sur les organes responsables
Nom et adresse Brève présentation Responsabilités
au titre de la Convention
ICCROM L’ICCROM (Centre international d’études Le rôle spécifique de l’ICCROM en ce qui

Via di S. Michele 13 pour la conservation et la restauration des concerne la Convention comprend les
I-00153 Rome biens culturels) est une organisation inter- tâches suivantes :
Italy gouvernementale dont le siège se trouve à • être le partenaire privilégié en matière de
Tél : +39 06 585-531 Rome (Italie). Créé par l’UNESCO en 1956, formation relative au patrimoine mondial,
Fax : +39 06 585-53349 l’ICCROM a pour mission de mettre en • assurer le suivi de l’état de conservation
Courriel : [email protected] œuvre des programmes de recherche, de des biens du patrimoine culturel mondial,
http://www.iccrom.org documentation, d’assistance technique, de • examiner les demandes d’assistance inter-
formation et de sensibilisation du public et nationale présentées par les États parties,
de promouvoir la conservation du patri- • apporter sa contribution et son soutien
moine culturel mobilier et immobilier. aux activités de renforcement des ➤
capacités.
ICOMOS L’ICOMOS (Conseil international des mo- Le rôle spécifique de l’ICOMOS en ce qui
49-51, rue de la Fédération numents et des sites) est une organisation concerne la Convention comprend les
75015 Paris non gouvernementale dont le siège se tâches suivantes :
France trouve à Paris (France). Créé en 1965, il a • évaluer les biens proposés pour inscrip-
Tél : +33 (0)1 45 67 67 70 pour mission de promouvoir l’application tion sur la Liste du patrimoine mondial,
Fax : +33 (0)1 45 66 06 22 des théories, méthodes et techniques • assurer le suivi de l’état de conservation
Courriel : scientifiques à la conservation du patri- des biens du patrimoine culturel mondial,
[email protected] moine architectural et archéologique. Son • examiner les demandes d’assistance inter-
http://www.icomos.org travail se fonde sur les principes énoncés nationale présentées par les États parties,
dans la Charte internationale de 1964 sur • apporter sa contribution et son soutien
la conservation et la restauration des mo- aux activités de renforcement des
numents et des sites (Charte de Venise). capacités.
UICN L’UICN (Union internationale pour la Le rôle spécifique de l’UICN en ce qui

Rue Mauverney 28 conservation de la nature) a été fondée en concerne la Convention comprend les
CH-1196 Gland 1948 et rassemble des gouvernements tâches suivantes :
Switzerland nationaux, des organisations non gouver- • évaluer les biens proposés pour inscrip-
Tél : +41 (22) 999-0000 nementales et des scientifiques dans le tion sur la Liste du patrimoine mondial,
Fax : +41 (22) 999-0002 cadre d’un partenariat mondial. • assurer le suivi de l’état de conservation
Courriel : Sa mission est d’inciter, encourager et aider des biens du patrimoine naturel mondial,
[email protected] les sociétés du monde entier à préserver l’in- • examiner les demandes d’assistance inter-
htt://www.iucn.org tégrité et la diversité de la nature et à veiller nationale présentées par les États parties,
au caractère équitable et écologiquement • apporter sa contribution et son soutien
viable de toute utilisation des ressources na- aux activités de renforcement des
turelles. L’UICN a son siège à Gland (Suisse). capacités.
Centre du patrimoine Créé en 1992, le Centre du patrimoine mondial est au sein de l’UNESCO le point focal et
mondial de l’UNESCO le mécanisme de coordination pour toutes les questions en rapport avec le patrimoine
7, place de Fontenoy mondial. Assurant la gestion courante de la Convention, le Centre organise l’assistance
75352 Paris 07 SP internationale au titre du Fonds du patrimoine mondial, et coordonne l’établissement de
France rapports sur l’état de conservation des sites ainsi que les interventions d’urgence lorsqu’un
Tél : +33 (0)1 45 68 24 96 site est menacé. Le Centre organise aussi des séminaires techniques et des ateliers, tient à
Fax : +33 (0)1 45 68 55 70 jour la Liste du patrimoine mondial et la base de données du patrimoine mondial ; élabore
Courriel : des matériels didactiques conçus pour sensibiliser les jeunes aux besoins de la préservation
[email protected] du patrimoine, et tient le public informé des questions relatives au patrimoine mondial.
http://whc.unesco.org
163
Patrimoine mondial Manuel de référence
GÉRER
Patrimoine mondial M a n u e l d e r é f é re n c e
LE PATRIMOINE
MONDIAL
CULTUREL
GÉRER LE PATRIMOINE MONDIAL CULTUREL
Pour tout renseignement :

Centre du patrimoine mondial
UNESCO
75352 Paris 07 SP France
Tél : 33 (0)1 45 68 24 96
Fax : 33 (0)1 45 68 55 70
http://whc.unesco.org conseil international des monuments et des sites

Gérer Le Patrimoine Mondial Culturel

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Patrimoine mondial Manuel de référence

GÉRER LE PATRIMOINE MONDIAL CULTUREL

Pour tout renseignement :

© UNESCO / ICCROM / ICOMOS / UICN, 2014

Titre original : Managing Cultural World Heritage

Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO

La série de Manuels de référence sur le patrimoine mondial

Depuis l’adoption de la Convention du patrimoine mondial en 1972, la Liste du patrimoine

Un Conseil éditorial composé de membres des trois Organisations consultatives et du Centre

Liste des titres :

Les participants du Cours de l’ICCROM sur la conservation du patrimoine bâti (CBH12)

Coordination au Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO

La communauté des professionnels du patrimoine a reconnu il y a longtemps la

C’est pourquoi je suis heureux de présenter ce nouveau Manuel de référence sur

Ce manuel présente également un cadre conceptuel innovant permettant de com-

et nous réjouirons de recevoir des commentaires et suggestions visant à l’améliorer

1. Disponible en ligne à l’adresse suivante : http://whc.unesco.org/uploads/activities/documents/activity-703-2.pdf

Le présent Manuel de référence vise à optimiser les accomplissements de la Convention

La Convention de 1972 identifie trois grands groupes au sein du patrimoine culturel :

Le système du patrimoine mondial demande aux États parties de s’impliquer dans la

Sa principale préoccupation concerne le patrimoine mondial, mais une grande partie

L’élaboration de ce manuel a été un processus stimulant mais long, et l’ICCROM

Avant-propos par Kishore Rao, Directeur, Centre du patrimoine mondial de l’UNESCO 3

Avant-propos par Stefano De Caro, Directeur général, ICCROM 4

2 Contexte : gérer le patrimoine culturel 13

3 Comprendre la gestion dans le contexte du patrimoine mondial 31

4 Définition, évaluation et amélioration des systèmes de gestion du patrimoine 57

A.2 Le processus de planification de la gestion

Ce chapitre souligne l’objet et la finalité du manuel, et en décrit la structure (section 1.1).

1.1 Présentation du manuel

L’objet du présent Manuel de référence

patrimoine mondial naturel, qui fait pendant au présent manuel.

À qui s’adresse ce Manuel de référence ?

que ce manuel contribuera à surmonter ces difficultés.

Comment ce Manuel de référence est-il structuré ?

Le document principal est divisé en quatre parties :

Le Chapitre 3 décrit le contexte particulier de la gestion des biens du patrimoine mondial, et

Le Chapitre 4 constitue l’essence du manuel, et fournit un cadre commun pour comprendre,

Un guide pratique est fourni dans la série d’annexes suivantes :

L’Annexe A utilise la planification de la gestion comme un cadre pour la pratique d’une

1.2 Sources d’information principales

ressources, et ce processus devrait faire partie de la pratique routinière de la gestion du

patrimoine mondial. De nouvelles ressources viennent régulièrement l’actualiser. En plus du

➤ - UNESCO. 1972. Convention concernant la protection du patrimoine mondial culturel

• Les Manuels de référence sur le patrimoine mondial de l’UNESCO :

• Les Cahiers du patrimoine mondial de l’UNESCO utiles pour la gestion du patrimoine

Utilisation des Manuels de référence sur le patrimoine mondial

Ensemble de monuments de Huê (Viet Nam)

La deuxième partie définit le patrimoine et la nécessité d’en assurer la gestion. Elle

2.1 Qu’est-ce que le patrimoine ? Pourquoi doit-on en assurer la gestion ?

Élargir la définition du patrimoine

Inévitablement, cet élargissement du concept de patrimoine a impliqué à son tour une

Définir les limites physiques : le bien et son cadre

Toutefois, d’autres paramètres influenceront la délimitation de la ou des zones physiques,

2.2 Placer la question du patrimoine mondial dans un cadre plus vaste

De fait, ce n’est que très récemment que la communauté internationale a commencé à

Le concept élargi de patrimoine aujourd’hui a entraîné l’implication dans sa gestion d’un

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