Royaume du Maroc ‫ﺍﻟﻣﻣﻠﻛـﺔ ﺍﻟﻣﻐﺭﺑﻳـﺔ‬

Ministère de l’Éducation Nationale, ‫و ازرة اﻟﺘرﺒﻴـﺔ اﻟوطﻨﻴـﺔ واﻟﺘﻛوﻴـن اﻟﻤﻬﻨـﻲ‬

de la Formation Professionnelle,
de l’Enseignement Supérieur ‫واﻟﺘﻌﻠﻴـم اﻟﻌﺎﻟـﻲ واﻟﺒﺤـث اﻟﻌﻠﻤـﻲ‬
et de la Recherche Scientifique ‫ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺴﻴـدي ﻤﺤﻤـد ﺒـن ﻋﺒـد اﷲ‬
Universite Sidi Mohamed Ben Abdellah
‫اﻟﻛﻠﻴـﺔ ﻤﺘﻌـددة اﻟﺘﺨﺼﺼـﺎت‬
FacultéPolydisciplinaire
Taza ‫ﺘـــــﺎزة‬

Filière Sciences Economiques et Gestion

Management
Semestre 2
2019-2020

SUPPORT DE COURS
Objectifs du cours :
Ce cours est une introduction au management et aux différentes activités que ce
terme recouvre. Il vise à fournir un cadre théorique qui permet de doter les futurs
gestionnaires d'une vision plus ou moins claire concernant le fonctionnement réel
des organisations en général, et les entreprises en particulier. Un fonctionnement qui
est déterminé par un nombre de paramètres inter reliés, de diverses natures:
humaine, sociale, organisationnelle, économique, politique, culturelle, etc.
Ainsi, l’étudiant doit être capable :
- de comprendre l’intérêt, les enjeux et l’importance du management;
- d’analyser les notions de base du management;
- d’interpréter les étapes et la logique du développement du management.

Plan du cours :
Chapitre introductif
Section 1 : Les organisations, définitions et rôles.
Section 2 : Le management des organisations, définitions et enjeux

Chapitre 1 : Les cadres théoriques du management

Section 1 : Les approches classiques
Section 2 : Les approches axées sur les ressources humaines
Section 3 : Les approches systémiques complexes
Section 4 : L’approche de processus

Chapitre 2 : Le processus de management

Section1 : La planification
Section 2 : L’organisation
Section 3 : La direction et la motivation
Section 4 : le Contrôle

1
Chapitre introductif

2
Section 1 : Les organisations, définitions et rôles.
1. Définition
Au fur et à mesure du développement des civilisations, dans toutes les parties du
monde, les organisations sont devenues de plus en plus ingénieuses, complexes, diverses,
qu’il s’agisse d’organisation éphémère ou durable, individuelle ou collective, locale ou
globale. Pour les faire vivre, il faut donc les gérer.
Ainsi, il apparaît que le développement de la vie des hommes, depuis des milliers
d’années, est lié au fait organisationnel.
Il s’agit donc de distinguer, de définir et d’analyser ce que sont aujourd’hui les
organisations et leur management.

Une première définition de l’organisation, celle de S.P. Robins peut être donnée :
« Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de
coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue n vue
d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. »

2. Les différentes approches des organisations

Il est possible d’appréhender les entreprises en général sous plusieurs angles différents,
chacun se focalisant sur ses aspects particuliers.

a) L’organisation est un lieu de production : l’entreprise est considérée comme une unité de
fabrication de regroupement d’équipements, de procédés et de matériaux qui génèrent des
biens divers.
b) L’organisation est un lieu de distribution de revenus : D’un point de vue économique
général, toutes les entreprises utilisent et rémunèrent les facteurs de production : versement
du salaire en contrepartie d’un travail et distribution de revenus financiers aux apporteurs de
capitaux. Une fonction financière macro-économique importante est assurée.
c) L’organisation est un lieu de relations sociales : Il est possible d’insister sur la
communauté des individus composant une organisation et de s’intéresser alors aux
aspirations et motivations des acteurs, aux relations humaines, individuelles et collectives,
aux conflits et aux compromis à gérer pour maintenir la stabilité de l’entité et réaliser les
actions quotidiennes.
d) Une organisation est un lieu de décision et d’information : Toute entreprise ou
organisation doit faire des choix, doit prendre des décisions qui engagent l’avenir à court ou
long terme ; il faut alors analyser les besoins en informations pour aider à prendre les
décisions au bon moment et tenir compte des acteurs décideurs.

3
e) L’organisation comme entité sociale : Une des difficultés majeures pour faire évoluer les
organisations est leur capacité de résistance aux changements, car l’organisation n’est pas
un objet inerte c’est une entité sociale qui a une existence propre.

Une organisation est construite avec des moyens qu’il faut structurés pour réaliser les
activités et atteindre les objectifs. Ceci reste une vision statique insuffisante, car tout au long
de sa vie, une entreprise devra orienter ses décisions et ses actions en fonction des aléas
rencontrés, d’où la fonction du management : Réguler et piloter une organisation.

Section 2 : Le management des organisations, définitions et enjeux

Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer,
organiser.
Bien que d'origine latine, c'est en anglais que le sens actuel du terme est fixé
définitivement pour désigner l'activité qui consiste à conduire, diriger un service, une
institution, une entreprise.
C’est vers la fin des années soixante, que le mot management est devenu un concept
clé aux Etats-Unis.
Le management est le métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné,
un groupe d'hommes et de femmes ayant à atteindre en commun des objectifs
conformes aux finalités de l’organisation d’appartenance.
Le management est un métier, c'est-à-dire une activité, une pratique qui
regroupe un ensemble de savoir-faire techniques et relationnel. Ce n’est ni un
processus abstrait, ni une théorie.
Ce métier consiste à conduire. Il peut signifier "diriger". "Commander'', "coordonner",
"faire participer, "animer". Ce métier s'exerce dans un contexte donné.

Le management est le processus spécifique consistant en activités de

planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à
atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi de ressources humaines et à la mise en
œuvre d’autres ressources.
Le management a un objectif
Le management est le domaine d’action
Le management est une activité, non une personne ou un groupe de personnes
Le management se réalise par, avec et à travers des efforts des autres
personnes
Le management est un moyen privilégié d’influence sur la vie humaine

4
Chapitre 1 : Les cadres théoriques du management

Depuis le début du xxe siècle, dans la perspective d’améliorer la gestion des

entreprises, des ingénieurs, des chefs d’entreprise, des chercheurs, ont réfléchi et formalisé
le fonctionnement des organisations, la réunion d’acteurs devant coopérer pour des objectifs
communs.
Plusieurs écoles et courants se sont succédé, juxtaposé, enrichi, jusqu’à aujourd’hui
pour proposer une vision réelle et multidimensionnelle des organisations sans être pour
autant figée. Chaque apport est important et contribue à la constitution du cadre actuel de
réflexion de tout problème de gestion.

Section 1 : Les approches classiques

Les approches classiques concernent les premiers auteurs qui, au début du siècle,
ont posé les bases de la science du management. Ceci correspond en fait aux exigences
nouvelles engendrées par l'émergence de la société industrielle. En effet, la gestion d'une
entreprise de production requiert une qualification très différente de la conduite d'un simple
atelier. Les seules organisations véritablement hiérarchisées étaient, au XIX ème siècle,
l'armée et l'église
Bien qu'inspirée de ces modèles, la conduite des organisations productives doit
trouver une voie qui lui soit propre et adaptée aux exigences d'une entreprise dans un
contexte tout à fait nouveau:
§ Succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une
mécanisation de plus en plus grande du travail.
§ Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des équipements et des
effectifs à gérer.
§ Urbanisation de plus en plus répandue de la société, d’où une augmentation de la
demande de produits standardisés de première nécessité.
§ L'exode rural pousse vers les villes une main d'œuvre peu ou pas qualifiée mais qui
est prête à accepter des conditions de travail difficiles en échange d'un salaire de
subsistance et de l'espoir de grimper l'échelle sociale.

1. La rationalité productive de TAYLOR

Le nom de Frederick Taylor(2) (1856‑1915) est resté dans l’histoire comme le
fondateur de l’Organisation scientifique du travail (OST).

5
 a. Les postulats de Taylor
Les postulats essentiels de la doctrine de Taylor sont :
§ l’homme n’aime pas le travail ; il recherche dans celui-ci une récompense
matérielle ;
§ la spécialisation du travail permet d’améliorer les rendements ;
§ les patrons et les ouvriers ont un intérêt identique : la prospérité de l’entreprise,
les uns pour leurs profits, les autres pour leurs salaires.
Les principes de Taylor ont connu un rapide et immense succès mais la vision simpliste
sur laquelle ils reposent n’a pas tardé à être remise en cause : l’homme n’est pas qu’un
simple outil.
Taylor pense que, pour chaque travail, il existe une méthode d’exécution meilleure que
les autres : the one best way.

b. Les principes du taylorisme :

La pensée de Taylor repose sur 4 principes de base:
§ La division verticale du travail : Il s'agit d'établir une stricte distinction entre d'une
part les tâches de conception du travail et de formation et d'autre part celles dites
d'exécution. Autrement, il s’agit de l’étude du poste, la décomposition des tâches
et des gestes, l’attribution du temps d’exécution…d’où le principe du « the one
best way ».
§ La division horizontale du travail : Il faut décomposer le processus de production
d'un bien en une suite de tâches simples confiées chacune à un ouvrier
spécialisé. L'objectif est d'identifier la manière la plus efficace de découper le
travail. La division horizontale des tâches plus poussée aboutit au principe du
travail à la chaîne proposé par Ford à la fin XIX siècle.
§ Le salaire au rendement et contrôle des temps : Pour Taylor, la seule motivation
d’un ouvrier assurant un travail nécessitant peu de compétences intellectuelles,
est l’argent. Pour cette raison, le salaire au rendement s’impose : à chaque tâche
correspond un temps d’exécution ; le chronomètre détermine alors la
rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel (système des « bonis
»).Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils
découlent d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des
travailleurs à choisir leur propre rythme.
§ La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle : la hiérarchie
fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques càd, l’ouvrier doit
avoir autant de chefs spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions différentes
impliquées par son travail.

6
 c. Les avantages du taylorisme :
§ Le taylorisme a entraîné le développement de la production en grande série grâce
à la standardisation des produits.
§ La productivité a été mise en lumière avec l’OST.

d. Les limites du taylorisme :

§ L'OST n'est pas complètement scientifique, c à d elle ne prend pas en considération
la fatigue, les gestes sont définis d’une manière artificielle, alors que le travail tient
compte aussi d’un aspect non gestuel qui n’a pas été abordé par l’OST.
§ L'OST ne prend absolument pas en compte les aspects psychosociologiques du
travail : conditions de travail, monotonie, démotivation, conflits sociaux…

2. La rationalité administrative de FAYOL

Toute organisation doit remplir différentes fonctions regroupées en six fonctions :
6 fonctions à l’entreprise:
§ Technique
§ Commerciale
§ Comptable
§ Financière
§ Sécuritaire
§ Administrative
Pour Fayol, " administrer " pouvait se résumer en 5 infinitifs : prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler. D’où 14 principe d’administration :

§ 1. La division du travail : Elle a pour but d'arriver à produire plus et mieux avec le
même effort. Elle permet de réduire le nombre d'objets sur lesquels l'attention et
l'effort doivent se porter. Elle ne s'applique pas seulement aux besognes techniques
mais à tous les travaux qui mettent en jeu un plus ou moins grand nombre de
personnes.
§ 2. L'autorité : " C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ". Pour faire
un bon chef, l'autorité personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'expérience, de
valeur morale, de don de commandement) est le complément indispensable de
l'autorité statutaire, attribuée par la fonction. Elle est inséparable de sa contrepartie
qui est la responsabilité, incluant la sanction.
§ 3. La discipline : "L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est
absolument nécessaire à la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne

7
 saurait prospérer sans discipline."" C'est essentiellement l'obéissance, l'assiduité,
l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux
conventions établies entre l'entreprise et ses agents".
§ 4. Unité de commandement : Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir
des ordres que d'un seul chef." Tout manquement à ce principe conduit selon
FAYOL, à un dépérissement de l'organisation.
§ 5. L'unité de direction : " Un seul chef et un seul programme pour un ensemble
d'opérations visant un même but. "
§ 6. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général : A laquelle on doit être très
attentif car toutes sortes de causes tendent à l'atténuer; ignorance, ambitions,
égoïsme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent à faire
perdre de vue l'intérêt général en privilégiant le particulier.
§ 7. Rémunération du personnel : Elle est le prix du service rendu. Elle " doit être
équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à
l'entreprise, à l'employeur et à l'employé ".
§ 8. Centralisation : " La question de centralisation ou de décentralisation est une
simple question de mesure. Il s'agit de trouver la limite favorable à l'entreprise... Le
but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel."
§ 9. La hiérarchie : " La série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents
inférieurs". Le commandement en fait la voie de communication nécessaire
cependant il faut veiller à éviter une transmission trop longue.
§ 10. L'ordre : Il est à la fois matériel, exprimé par la maxime " une place pour chaque
chose et chaque chose à sa place " et social avec cette adaptation ; une place pour
chaque personne et chaque personne à sa place. L’ordre dépend de deux conditions:
une bonne organisation et un bon recrutement. En oubliant cette simple règle de bon
sens, on en arrive à des situations difficiles à rétablir du fait qu'un certain seuil de
désordre a été franchi.
§ 11. L'équité : La justice s'apprécie en fonction de règles établies, alors que l'équité va
plus loin ; elle est faite des interprétations nécessaires de ces règles, forcément
incomplètes. " Elle demande, dans l'application, beaucoup de bon sens, beaucoup
d'expérience et beaucoup de bonté "
§ 12. La stabilité du personnel : Elle conditionne l'efficacité d'une formation qui est
généralement longue: " il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance
avec les hommes et les choses d'une grande entreprise, pour être en mesure de
décider un programme d'action, pour prendre confiance ensoi et inspirer confiance
aux autres.

8
 § 13. L'initiative : C'est la liberté de proposer et d'exécuter. Elle contribue au
développement d'une dynamique car " à tous les niveaux de l'échelle sociale, le zèle
et l'activité des agents sont accrus par l'initiative. L'initiative de tous, venant s'ajouter
à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises."
§ 14. L'union du personnel : S'il convient de diviser les forces de l'adversaire pour
s'assurer la victoire, il faut à l'inverse favoriser l'union du personnel, l'harmonie des
relations. Pour Fayol, l'abus de communication écrite serait une source de conflits (et
de coûts) et il faut donc en limiter l'usage.

3. La rationalité structurelle de Weber

Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d’organisation
reposant sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l’efficacité.
C'est une organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la compétence, la rigueur,
la précision et, bien sûr, une stricte hiérarchie. Ce modèle, selon Weber, est à la fois le plus
efficace et le plus égalitaire : chacun est traité de la même manière.

Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont:

§ Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.
§ Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant l’autorité, les
responsabilités et les tâches afin de faciliter la coordination et l¢uniformité.
§ L¢impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés sont
soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde.
§ Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide où
les responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau. Les relations
hiérarchiques ne laissent aucune place aux liens de personne à personne.
§ La promotion de la carrière basée sur le mérite.

Les limites du modèle de Weber :

§ La bureaucratie requiert un environnement stable.
§ Rigidité du système par rapport à l’environnement.
§ Pauvreté de relations interpersonnelles : déshumanisation.
§ Rejet de la nouveauté et de l’innovation

Section 2 : Les approches axées sur les ressources humaines

9
 Cette école s’est développée en réaction aux excès du taylorisme qui a engendré des
comportements contraires à son objectif: absentéisme élevé, accidents du travail, etc.

1. L’approche d’Elton Mayo

Initiateur de l’école des RH aux années 30, l’auteur a mené plusieurs études tentant de mesurer
l’impact engendré par la variation des conditions de travail (éclairage, chauffage, horaire, temps de
repos, rémunération…)
Les principales conclusions de Mayo :
§ La capacité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité physique
(approche Taylorienne) mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son intégration sociale.
§ Les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel dans la
motivation,
§ La spécialisation de l ’OST n’est pas la forme la plus efficace de l’organisation du travail.
§ Les dirigeants peuvent recourir à la psychologie et la sociologie en matière des RH et
management.

2. L’approche de Lewin
Lewin a introduit dans l’analyse des organisations un phénomène qualifié de ‘’dynamisme de
groupe’’. Sur ce point, ses travaux prolongent ceux de Mayo et les enrichit. Il va s’intéresser au
comportement de l’homme au travail. Il a défini avec Lippit et White, trois types de leadership :
§ Le leadership autoritaire : direction du groupe par des ordres
§ Le leadership par laisser-faire : direction du groupe sans implication émotionnelle
§ Le leadership démocratique : direction du groupe avec prise en compte de ses remarques
et de ses suggestions.

3. L’approche de Maslow
Les deux premiers niveaux correspondent à des besoins primaires. Les trois autres sont dits
secondaires.
Schématiquement, tant qu’un niveau de besoin n’est pas correctement satisfait, l’individu ne
visera pas la satisfaction du besoin placé immédiatement au-dessus. En conséquence, il devient
impossible à une organisation de faire appel à une motivation fondée sur un besoin insatisfait.

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 4. L’approche de Herzberg
Herzberg prolonge les travaux de Maslow, pour expliquer la motivation des hommes.
Cet auteur s’est focalisé sur le fonctionnement des besoins. Ainsi, une organisation
doit apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour :
§ Eviter le mécontentement : conditions de travail et rémunération.
§ Provoquer la satisfaction : élargir et enrichir les tâches des postes de travail alors que
la rationalisation et simplification tayloristes en appauvrissent le contenu.

5. L’approche de Likert
Suite à l’analyse des différences des résultats obtenus par plusieurs directeurs de
compagnies d’assurances, l’auteur a constaté que les directeurs peu performants ont les
caractéristiques suivantes :
§ Leur attention est centrée sur la tâche à accomplir et pas sur les hommes
§ L’organisation classique du travail leur paraît suffisante pour obtenir les
résultats requis des subordonnés
A l’inverse, les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en
comprenant leurs valeurs personnelles.
Les valeurs personnelles de chacun doivent être intégrées pour que les individus
travaillent plus efficacement. Pour ce faire, une organisation reposant sur le travail de groupe
est la plus efficace.

11
 6. L’approche de Douglas MC Gregor
Mc Gregor est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de
management qui reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ").
Théorie X Théorie Y
§ Elle se base sur des modèles de l’église § Quand il s’agit d’un travail intéressant
et l’armée non adaptés à la réalité de l’employé se sent motivé de l’assurer.
l’entreprise. § Limiter les sanctions et promouvoir
§ Elle ne prend pas en considération les récompenses.
l’évolution de l’environnement § Placer confiance en les employés,
économique, politique, concurrentiel… favorise leur créativité et leur
§ Elle se base sur l’autorité et ignore la capacité d’innovation.
motivation

Section 3 : Les approches systémiques complexes

Après cette analyse reposant sur une vision relativement simpliste de l’entreprise, le
management s’est enrichit par l’apport d’autres écoles en prenant progressivement en
compte les différentes dimensions deson fonctionnement : l’organisation va être reconnue
comme un système complexe.

1. Selon le processus décisionnel

Partant du principe que l’activité du manager a pour objectif de préparer et de prendre des
décisions, l’école de la décision analyse l’organisation comme un lieu de décision et un
processus de prise de décision.

a. L’approche d’Herbert Simon

Simon critique la vision classique des organisations (Taylor, Fayol). Il a analysé à
partir de 1950 les processus décisionnel dans les organisations et formalise un concept
essentiel : la rationalité limitée.

La rationalité est limitée par trois facteurs :

§ L’information disponible : le décideur ne peut pas connaître parfaitement toutes les
informations pour choisir de manière optimale et rationnelle, il ne peut appréhender
toutes les dimensions d’un problème avec toutes les données nécessaires car celles-
ci ne sont pas disponibles ou sont trop coûteuses.

12
 § Les motivations du décideur : le système de valeurs, les buts, la psychologie, les
comportements du décideur influencent ses décisions bien plus que la logique
intrinsèque du problème à traiter.
§ Les capacités du décideur : les réflexes, les connaissances du décideur limitent sa
compréhension de la situation.

La contribution de Simon à la compréhension des entreprises est importante : le prix

Nobel d’économie lui a été attribué en 1978.

b. L’approche de James MARCH et Richard CYERT

Dans la continuité des travaux de Simon, ces auteurs décrivent l’organisation comme
des processus dynamiques et continus de décisions.
Ils avancent que l’organisation est un groupe de participants aux demandes
disparates bien que tous sont à la recherche de la bonne marche du système.
Ainsi, selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être résumée en 4
concepts fondamentaux :
§ La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions de membres
ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des procédures de
résolution des conflits (rationalité locale: chaque coalition résous ses propres
problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas tout à la fois, il faut avancer
pas à pas).
§ L'élimination de l'incertitude : Une firme cherche à éliminer progressivement les
multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les têtes de l'hydre, elles
renaissent sans cesse à Irrationalité incontournable des choix à long terme.
§ La recherche de la problématique: Il est indispensable de rechercher les vraies
causes des problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence
pour les " amis " et dénigrement des " ennemis ") : Il faut voir les réalités en face.
§ L’apprentissage: Les entreprises changent leurs comportements et la perception
qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être
pas vrai demain (vision systémique).

2. Selon la théorie des systèmes

Un système est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et réunissant
plusieurs éléments différentsfonctionnant en interaction pour atteindre un objectif commun,
avec des procédures de régulation.

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 Appliquée à l’organisation, l’approche systémique conduit à identifier et à formaliser
cinq élémentscaractéristiques :
§ les éléments différenciés sont les fonctions de l’entreprise et les services de
l’entreprise qui ont des objectifs, des moyens, des procédures et des structures
spécifiques mais qui doivent portant travailler ensemble,
§ la frontière du système avec l’environnement est constituée par la structure de
l’entreprise,
§ l’environnement correspond aux partenaires avec lesquels l’organisation travaille,
§ l’objectif générique pour l’organisation est la survie à long terme avec des objectifs
économiques et sociaux transitoires,
§ les procédures de régulation correspondent aux décisions et aux actions menées
par l’organisation pour recentrer le fonctionnement en fonction des objectifs.

3. Selon la théorie de la contingence

Au-delà de l’analyse en termesde système complexe ouvert, l’organisation est
analysée comme contingente, c’est-à-dire comme une réponse parmi d’autres à un problème
qui n’a pas de solutions toute faite, optimale et répétitive.

a. L’approche de Woodward
Elle remarqua que ni la taille, ni l'histoire de l'entreprise, ni la branche d'industrie
n'expliquaient les différences constatées: les différences provenaient essentiellement de la
technologie développée. Elle distingua la production unitaire ou par petits lots, en grandes
séries et la production continue.
Ainsi, l'étude des rapports entre l'organisation et la technologie a permis les constats
suivants:
§ Dans les technologies à production continue, on trouve les hiérarchies les plus
longues, management par comité, proportion faible de personnel de production et
importante du personnel administratif,
§ Dans les technologies de production en grandes séries, on trouve les lignes de
commandes les plus courtes avec moins de managers et d'employés, plus de
personnel de production et des relations inter- divisions complexes,
§ Dans les firmes à production unitaire, la hiérarchie est plus courte, le contrôle
administratif est le plus faible.

Woodward conclut que les problèmes rencontrés provenaient des résistances au

changement de la part des fonctions des anciennes structures.

14
 b. L’approche de Burns et Stalker
La structure varie en fonction de la stabilité de l’environnement. Deux facteurs
majeurs: le degré de changement dans la technologie de production et le marché du produit
de la firme
Deux types extrêmes de structures:
§ organiques: faible degré de formalisation, une grande flexibilité, adaptées aux
environnements les plus instables
§ mécanistes: très centralisées, formalisées et hiérarchisées et aux règles
contraignantes, adaptées aux environnements les plus stables.

c. L’approche de Lawrence et Lorsch

Les initiateurs de la contingence, définissent une structure par la répartition de
l’autorité, la formalisation des procédures, les critères de décision, la taille des unités et de
ses éléments constitutifs. Les variables intervenant dans le choix de la structure sont
l’environnement, la technologie, donc la complexité des produits, la stratégie et la taille de
l’entreprise. Appliquant cette grille d’analyse aux structures des organisations, il constate que
les emplois sont dépendants de l’environnement de l’entreprise et de la plus ou moins
grande complexité de ses produits ou services. Selon que l’environnement est stable ou
dynamique, lorsque la technologie est simple ou complexe, les caractéristiques des
organisations changent.

d. L’approche de Mintzberg :
Il a essayé de faire une synthèse de tous les facteurs de contingence et les intégrer
pour proposer des structures organisationnelles adéquates. Les principaux facteurs de
contingence propres à l’organisation sont : l’âge, la taille, la technologie utilisée, le style de
pouvoir, la stratégie.
Parallèlement, l’environnement est aussi contingent dû à quatre facteurs à savoir : sa
variabilité, sa complexité, sa turbulence, son incertitude.

Section 4 : L’approche de processus

Le management est une activité qui se compose de sous-activités fondamentales qui
forment un processus unique: Planification, Organisation, Direction et contrôle.

15
Chapitre 2 : Le processus de management

De nombreux auteurs se sont aperçus que les fonctions du dirigeant constituaient un

cadre à l’intérieur duquel on pouvait organiser les connaissances du management.
Ces classifications permettent d’accueillir toutes les idées nouvelles, tous les
résultats de recherche et toutes les nouvelles techniques. A cette fin, au début du 20ème
siècle, HENRI FAYOL a constaté que les managers performants poursuivaient un processus
de management formé de différentes fonctions fondamentales : planification, organisation,
direction et contrôle.

Section1 : La planification
1. Définition et émergence
a. Définition :
Planifier, c’est décider à l’avance de ce qui sera fait, comment, quand et par qui cela
serait fait ?
La planification permet d’établir un rapport entre la situation existante et la situation
souhaitée et de réaliser des choses qui sans elles, ne seraient pas possible. Elle constitue la
fonction de base du management. La fonction de planification comprend des orientations de
l’entreprise dans son ensemble et départements et des sections qui la compose. Elle
suppose le choix des objectifs de l’entreprise, les buts et la définition des moyens de les
atteindre.
b. L’émergence :
§ Vif succès pendant les 30 glorieuses,
§ La crise de 1973; réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent;
l’utilisation de la planification est donc reconsidérée.
§ La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique
favorisant une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en
compte non seulement des dimensions économiques mais aussi et surtout des
données concurrentielles, sociales, politiques et technologiques.
§ L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification
stratégique succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en
compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus
réactif et plus décentralisé.

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 c. Les enjeux de la planification :
§ Détection des points forts et faibles.
§ Détermination des objectifs à court, moyen et long terme.
§ Appréciation des écarts entre la situation actuelle et l’objectif.
§ Identification des activités à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.

2. Les types de planification :

Il existe trois types de planification, présentés dans le tableau suivant:

3. Le processus de planification :
Globalement, le processus de planification se compose de quatre principales étapes :
a. Le Diagnostic :
Il s’agit d’analyser l’activité de l’entreprise ainsi que sa position sur le marché afin de
déterminer ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne) et les opportunités et les
menaces (diagnostic externe).

NB : Quelques outils du diagnostic :

§ L’analyse PESTEL qui consiste à répertorier et analyser les facteurs
environnementaux qui affectent l’entreprise à savoir : Politique, Economique,
Socio-culturel, Technologique, Ecologique et Légal.
17
§ La méthode SWOT( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou MOFF
pour les Francophones ( Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses, ) est un
outil très pratique lors de la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage
de synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités
et menaces générées par son environnement.
Au niveau de l’axe interne : elle recense les caractéristiques actuelles de
l'organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités
exploitées.Elles concernent généralement : les ressources humaines, les
capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire détenus.
Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un
avantage concurrentiel.
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès
ou bien face aux concurrents.
Au niveau de l’axe externe : elle énumère des éléments qui ont un impact possible
sur l'entreprise.
Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones
de potentiel à développer. Il convient de les identifier.
Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un
impact négatif sur les activités de l'entreprise.
§ La Matrice BCG qui propose d’analyser la position concurrentielle en combinant
deux critères quantitatifs : la part de marché relative de l’entreprise sur un secteur
d’activité et le taux de croissance du secteur d’activité.

18
 b. La planification stratégique :
La planification stratégique consiste à essayer de lire l'avenir pour se positionner de
façon avantageuse auprès des différents intervenants. Elle demande une attitude proactive
et dynamique et une capacité de s'ajuster aux changements. Elle vise principalement à
définir les grandes orientations et les principaux objectifs qu'une organisation devrait
atteindre pour réussir de façon optimale dans l'avenir.
Autrement, il s’agit d’une démarche méthodique et rigoureuse qui s’engage à :
§ Partager une vision et une mission communes.
§ Fixer des orientations précises.
§ Se donner les moyens nécessaires pour les réaliser.
Les caractéristiques d’un plan stratégique :
§ Doit être clair, positif et inspirant
§ Doit exprimer des projets dans le futur.
§ Doit contenir les éléments suivants :
o Un but significatif par rapport à la raison d’existence de l’entreprise,
o Une image du futur,
o Des valeurs claires (lignes directives).
§ Doit formuler les priorités
§ Doit fixer des objectifs réalisables et mesurables
§ Doit identifier les stratégies d’action.

c. La planification opérationnelle :
Passer de la planification stratégique à la planification opérationnelle, c’est aller du
général au particulier, du long terme au cours terme.
Une fois la stratégie est établie, c'est-à-dire une fois les dirigeants définissent la
mission de l’entreprise, ses orientations et ses missions, ils sont amenés à prévoir la façon
d’utiliser les moyens pour y parvenir, c'est-à-dire mettre à exécution les grandes orientations
retenues dans la planification stratégique.
Planification opérationnelle est la Procédure par laquelle l'entreprise traduit ses
orientations stratégiques en programmes d'action mis en œuvre par tous les services
dans le cadre de leurs activités habituelles.
La planification opérationnelle constitue la tactique pour y parvenir et a pour principal
but :
§ d’obtenir une meilleure structuration et fonctionnement des activités existantes, ainsi
elle s’intéresse davantage à l’environnement interne avec peu de variante externe et
propose des plans des progrès par domaines d’activités,

19
 § d’assurer une meilleure programmation des décisions : C’est dans le cadre de la
planification opérationnelle que les décisions stratégiques retenues sont
programmées en recourant à des méthodes.

d. Le budget :
La phase budget vise à traduire, les actions inscrites dans le cadre de la planification,
en termes quantitatifs (temps, équipements, espace, hommes) et monétaires (dépenses,
revenus) à court termes (de 6 mois à 1 an).
Le budget est en réalité un plan à court terme chiffré définissant les responsabilités
des opérationnels chargés de sa mise en œuvre. Il précise le cadre de l’action, l’affectation
des ressources, les moyens utilisés, ainsi que les performances attendues.
Le budget présente un triple intérêt, puisqu’il est à la fois un élément de :
§ Concrétisation : il contraint les responsables à formuler, en termes concret, les
objectifs et les moyens nécessaires inclus dans le plan ;
§ Coordination : il montre l’articulation et les liaisons, en termes numérique et financier,
qui existent entre les actions à mettre en œuvre ;
§ Contrôle : il fournit une base de référence pour contrôler périodiquement les
performances effectivement réalisées

Section 2 : L’organisation
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir
les tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de
coopération et d’information.

1. Des choix à faire pour se structurer :

a. La frontière de l’organisation
Les choix d’internalisation/externalisation définissent les frontières de l’organisation.
En effet, il s’agit de choisir si telle ou telle activité (ou fonction) doit être exercée par
l’organisation elle-même (en interne) ou s’il est préférable de les faire exécuter à l’extérieur
de l’entreprise selon des modalités contractuelles les plus diverses. De tels choix sont
déterminés à la fois par :
§ des considérations stratégiques : démarche de la chaîne de valeur qui conduit à
externaliser les activités peu créatrices de valeur, nécessité de recourir à des
alliances pour accéder à certains marchés, à certaines technologies ou disposer d’un
pouvoir de négociation suffisant, etc. ;

20
 § des considérations de techniques productives et/ou des considérations financières:
économies d’échelle, taille critique de certains équipements nécessitant des
alliances, éventuellement entre concurrents ;

b. La départementalisation de la structure
La départementalisation correspond à la manière dont les activités sont réparties
dans l’entreprise. Longtemps, le découpage des activités était le seul critère retenu pour
analyser la structure.
Historiquement, Fayol retient un découpage par fonctions qui privilégie l’unité de
commandement.
Taylor préconise un découpage qui met en avant la compétence technique et la
spécialisation.
L’évolution des grandes entreprises ayant des activités diversifiées a poussé vers
une départementalisation basée sur le couple produit/marché.
L’essor de grands projets a conduit les organisations vers un découpage par projet
visant à structurer les actions de groupes de travail temporaires devant réunir des
compétences très diverses.

c. La spécialisation du travail
§ La spécialisation horizontale est la forme prédominante de la division du travail ; elle
correspond au découpage des tâches dans l’ordre séquentiel de leur réalisation tout
au long d’un processus de fabrication. La spécialisation horizontale améliore la
productivité.
§ La spécialisation verticale correspond à la séparation de la réalisation du travail de
son administration, de son contrôle ; autrement dit la spécialisation verticale traduit
l’existence d’un pouvoir hiérarchique.
La définition de ces deux axes de spécialisation du travail, horizontal et vertical,
permet de distinguer :
§ l’élargissement du travail consiste à déspécialiser horizontalement le travail, c’est-à-
dire à intégrer à un poste de travail des tâches au préalable attribuées à plusieurs
postes de travail le long de la même séquence de production ;
§ l’enrichissement des tâches consiste à intégrer à un poste de travail les tâches de
contrôle, éventuellement de préparation (planning, ordonnancement, etc.),
préalablement assurées par un membre de la hiérarchie.

21
 d. La décentralisation
Ces deux paramètres concernent la délégation de pouvoir et sont donc conditionnés
par les modes de direction.
La centralisation peut se définir par la concentration de tous les pouvoirs de décision
en un seul point de l’organisation, alors qu’une structure est décentralisée lorsque le pouvoir
est dispersé entre de nombreuses personnes.
§ La décentralisation verticale consiste à transférer le pouvoir formel de décision
(en totalité ou en partie) vers le bas de la ligne hiérarchique, c’est-à-dire vers le
lieu d’exécution de la décision.
§ La décentralisation horizontale est le passage du contrôle des processus de
décisions à des personnes situées en dehors de la ligne hiérarchique. Ce sont
des individus en position de conseil ou de support logistique qui ont un pouvoir
formel sur les décisions.
Les choix de décentralisation/centralisation sont largement interdépendants avec les
mécanismes de contrôle, de coordination et d’animation.

2. Des choix à faire pour se structurer :

a. Les premières formes
a1. La Structure Hiérarchique

Caractéristiques de la structure :
§ L’unité de commandement : chaque individu n’a qu’un seul supérieur.
§ Le découpage des activités et donc des responsabilités peut se faire par
fonctions, par unités de production ou zones géographiques, ou enfin par
produits.
§ La structure est simple, claire, très stable mais… rigide ; elle est peu propice à
l’initiative et sujette à des erreurs et des lenteurs dans la transmission de
l’information le long de la ligne hiérarchique.

22
 a2. La Structure Fonctionnelle

Caractéristiques de la structure :
§ La multiplicité de commandement : chaque subordonné reçoit ses ordres de
plusieurs chefs.
§ La spécialisation offre l’avantage d’une grande efficacité technique.
§ La coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de
conflits ;
§ La dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs ;
§ La circulation de l’information est souvent perturbée.

a3. La Structure Staff & Line

Caractéristiques de la structure :
§ L’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui
sont en "Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité générale : Ce
sont les opérationnels.
§ La spécialisation : c’est le fait que les responsables conseillent, mais qui ne
décident pas. Ils observent et sont au "staff" (état-major) : ce sont les
fonctionnels.
§ La spécialisation offre l’avantage d’une grande efficacité technique.

23
 § Cumulation des avantages d’une responsabilité claire et d’une compétence dans
la préparation des décisions
§ Le risque très élevé de confusion entre la ligne hiérarchique et la ligne de conseil
§ Les problèmes de circulation de l’information sont amplifiés par la multiplication
des liaisons possibles
§ Une structure coûteuse et lourde à faire fonctionner

a4. La Structure Divisionnelle

Caractéristiques de la structure :
§ Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous-
systèmes correspondant soit :
- Aux différents produits ou famille de produits fabriqués
- Aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère le système
- Aux différentes catégories de clients
§ Structure composée de plusieurs entités autonomes.
§ La stratégie et la culture d’entreprise sont globales, mais les décisions
d’opérations sont souvent décentralisées.
§ Ses avantages:
- La responsabilité est bien définie au niveau de chaque division ;
- Bonne capacité de réponse stratégique,
- Le contrôle des objectifs tracé à chaque division se fait d’une manière
facile et avec une plus grande efficacité ;
- Allocations efficace des ressources entre divisions;
- Meilleure répartition des risques;
§ Ses limites:
- Mécanisme de coordination complexe qui peut amener à des
incohérences;
- Risque de gaspillage à cause de la duplication des tâches ;
- Risque de perte de tout contrôle de la direction.

24
 a5. La Structure Matricielle

Caractéristiques de la structure :
§ Conserver une organisation de base par fonction pour les activités courantes;
§ Superposer des groupes ad hoc par produit, par marché ou plus généralement
par projet pour faire travailler des équipes pluridisciplinaires.
§ Ses avantages:
- Elle favorise la décentralisation ;
- Elle facilite la participation des salariés par la décentralisation ;
- Elle améliore la circulation des informations ;
- Elle s’adapte parfaitement aux changements stratégiques, plus de flexibilité ;
- Elle développe la concurrence entre les chefs de projet
§ Ses limites:
- La multiplicité des projets rend difficile la coordination ;
- Elle peut créer des conflits entre les différents chefs de projet.

b. Des formes contemporaines

Le renouvellement d’analyse opéré par l’école de la contingence s’accompagne avec
Mintzberg d’une remise en cause de la représentation formelle de la structure au profit d’un
assemblage de six parties de l’organisation:

25
 § un centre opérationnel : les opérateurs qui effectuent le travail de base de production
des biens et services ;
§ un sommet stratégique : les hauts dirigeants qui définissent la stratégie, les grande
orientations de l’entreprise ;
§ une ligne hiérarchique : la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le
sommet stratégique (managers assurant la supervision de leurs subordonnés) ;
§ un groupe de support logistique : les services qui assurent des fonctions qui ne
concourent pas directement à la production mais qui appuient, qui aident les autres
(exemple de services logistiques : un service de restauration, un service médical, un
service de transport,
§ etc.) ; ces services ont la particularité de pouvoir être externalisés assez facilement ;
§ une technostructure : les « analystes » qui planifient, organisent, contrôlent mais sans
autorité institutionnelle ou officielle. Elle produit la standardisation formelle à laquelle
recourt l’organisation pour coordonner le travail.
§ une idéologie : les éléments culturels, tels que des croyances, des valeurs, des
traditions, des comportements, partagés par les membres de l’organisation et la
distinguant des autres.

b1. La structure en Réseau

Les caractéristiques de l’environnement économique mondial actuel et les possibilités

offertes par l’environnement technologique ont conduit les entreprises à constituer de
nouvelles formes d’organisation, plus réactives et plus flexibles, à l’intérieur et à l’extérieur
de l’entreprise : les réseaux.

26
 Un réseau est constitué d’éléments qui sont reliés entre eux et qui doivent travailler
ensemble. On peut repérer les nœuds, les arcs, les fonctions du réseau et la structure de
contrôle du réseau :
§ les nœuds ou éléments actifs du réseau correspondent aux entités
économiques qui vont coopérer entre elles ;
§ les arcs ou liaisons entre les nœuds sont les procédures, les règles, les
circuits d’information et de décision communs formalisés entre les entités
économiques ;
§ les fonctions du réseau qui permettent son fonctionnement correspondent au
système de gestion de l’organisation ;
§ la structure de contrôle est l’agencement des nœuds et des connexions, c’est-
à-dire les structures organisationnelle, sociale, politique choisies par les
entités.

b2. La structure par processus et activité

Un processus est un enchaînement d’acteurs réalisant une suite d’activités afin
d’obtenir un résultat (bien ou service, partiel ou complet).

Les processus structurent toutes les activités qui composent la chaîne de valeur
d’une entreprise. Cette structure décloisonne les fonctions traditionnelles verticales en
découpant de manière horizontale les différentes étapes nécessaires à la réalisation de
l’objectif.

27
Section 3 : La direction

La direction de l’entreprise concerne les décisions et les actions pour que les acteurs
travaillent et agissent ensemble.
L’analyse de la fonction de direction d de l’entreprise est au carrefour de trois
domaines d’analyse qui ont chacun leur propre logique :
§ les ressources humaines, car le pouvoir c’est diriger des hommes ;
§ la stratégie, car le pouvoir c’est fixer un projet et le piloter ;
§ la structure, car le pouvoir c’est se donner les capacités d’agir.

Définir la fonction de direction, c’est fondamentalement, sur le plan technique,

analyser :
§ les fondements du pouvoir : sur quoi repose-t‑il dans une organisation ?
§ les manifestations du pouvoir : concrètement, quels sont les tâches et les rôles
d’un dirigeant ?
§ les modes d’exercice du pouvoir : avec quel « style » le dirigeant exerce-t‑il ses
rôles et, de façon corollaire, avec quelles marges de manœuvre ?

1. Les fondements de la direction : pouvoir, autorité et leadership

a. Du pouvoir du propriétaire à celui du dirigeant
a1. L’entrepreneur capitaliste
Dans l’approche micro-économique, le détenteur du pouvoir est l’entrepreneur. Dans
cette approche, le pouvoir est lié à la propriété du capital initial placé dans l’entreprise.
L’entrepreneur a le pouvoir car il est le propriétaire des moyens de production. Par ailleurs, il
doit conserver ce pouvoir car les décisions impliquent un risque de perte du capital
initialement engagé dans l’affaire. Le pouvoir est donc non seulement lié à la propriété du
capital mais aussi au risque de perte. Le pouvoir est exercé par celui qui possède et qui
risque.
Le pouvoir est juridiquement assuré par la propriété et socialement légitimé par la
prise de risque.
b1. L’émergence du dirigeant
L’essor de la société industrielle en poussant à la création de grandes sociétés par
actions dirigées par des managers non-propriétaires remet en cause cette conception du
pouvoir.

28
 Ce pouvoir des dirigeants non-propriétaires, appelé pouvoir managérial, est
essentiellement justifié par la compétence technique. Les dirigeants ont les compétences
pour :
§ assurer le développement des activités de la firme ;
§ et/ou assurer le paiement de dividendes aux propriétaires ;
§ et/ou augmenter la valeur patrimoniale de la firme.
Toutefois, les méfaits de la gestion technocratique des entreprises seront de plus en
plus relevés par de nombreux auteurs. En fait, le pouvoir des techno-structures
managériales va jusqu’à fausser le fonctionnement des activités économiques car les
managers privilégient leur propre intérêt (salaire, statut, etc.) au détriment de celui de
l’organisation pour laquelle ils sont censés travailler.
En conséquence, des auteurs distinguent dans le pouvoir :
§ la fonction de décision : la capacité de concevoir et de mettre en œuvre un
projet d’activité; c’est le pouvoir des dirigeants mandataires ;
§ la fonction de contrôle ; c’est le pouvoir des propriétaires.

b. le fondement de l’autorité
b1. La distinction du pouvoir et de l’autorité
§ Le pouvoir est la capacité à forcer l’obéissance aux ordres. Le pouvoir suppose
explicitement un système de sanction (exemple : le chef d’atelier a du pouvoir car il
peut faire jouer un système de pénalités si les rendements ne sont pas respectés).
§ L’autorité est la capacité à faire observer volontairement les ordres. L’autorité
suppose l’acceptation de la « domination » considérée comme légitime (exemple : un
responsable a de l’autorité car dès qu’il émet une suggestion, celle-ci est exécutée
par ses subordonnés qui apprécient sa compétence).

b2. Les deux modes de domination légitime

§ L’autorité charismatique : Les ordres sont respectés en raison de la personnalité du
leader. Ce sont des qualités particulières de la personne même du leader qui le font
respecter : force, courage, capacité d’écoute, originalité des idées, etc.
Une organisation basée sur un tel système d’autorité est par nature instable car trop
liée à la personnalité du leader.
§ L’autorité traditionnelle : L’autorité est liée aux coutumes établies qui désignent les
personnes en position de domination, en raison d’un statut lié à la fonction ou à
l’hérédité.

29
 Cette forme d’autorité, certes stable, n’est pas rationnelle car elle ne garantit pas la
«qualité » du leader.

2. Les missions de la direction

a. Mission administrative :
Pour accomplir cette fonction administrative, la direction doit exécuter cinq séries de
tâches :

b. Missions actuelles :
Bien qu’exprimés avec des termes divers et quoique élaborés à partir de paradigmes
différents, trois pôles de missions semblent émerger de la littérature organisationnelle et des
pratiques effectives des dirigeants :
§ une fonction économique ;
§ une fonction sociale ;
§ une fonction intégratrice.
La direction doit donner du sens (projet économique), de l’harmonie (projet social) et
de l’ordre (projet organisationnel).

3. Diriger pour coordonner

La direction d’une entreprise ne consiste pas seulement à décider et à imposer des
choix. Une organisation est un système d’action collective avec des acteurs qui ne travaillent
pas spontanément ensemble dans le même sens : il est nécessaire de coordonner leurs
tâches et de les faire coopérer.
Mintzberg identifie trois mécanismes de base pour procéder à la coordination :
§ L’ajustement mutuel est le mode de coordination d’opérateurs peu nombreux qui
ajustent leurs activités par contacts directs de gré à gré (négociation, compromis).
§ La supervision directe correspond au cas où la coordination du travail de plusieurs
opérateurs est assurée par un supérieur hiérarchique qui les dirige. Implicitement,
l’analyse traditionnelle des structures n’envisageait que ce mode de coordination.

30
 § La standardisation est le troisième mécanisme d’ajustement. La standardisation est
un processus d’homogénéisation, mais l’uniformisation peut s’appliquer à différents
paramètres selon diverses modalités :
- la standardisation des procédés de travail correspond à une régulation des flux
de travail par des procédures, des méthodes généralement formalisées dans
des manuels de procédure ;
- la standardisation des résultats fait porter l’uniformisation non sur la façon de
travailler mais sur le résultat à obtenir (exemple : les différents départements
doivent tous dégager une rentabilité nette des capitaux investis d’au moins
15%) ;
- la standardisation des qualifications correspond au cas où l’uniformisation ne
porte pas sur le travail ou les résultats mais sur la formation des individus ; par
un processus de formation ; des façons de travailler sont intégrées par les
individus qui ensuite peuvent coordonner leur travail car ils utilisent des
références communes ;
- la standardisation des normes correspond à une coordination de type «culturel»
car le partage de normes, de valeurs par chacun des membres de l’organisation
permet d’assurer la concordance de leurs actions.

Les différents mécanismes d’ajustement se complètent plus qu’ils ne s’opposent.

Toute entreprise privilégie successivement les différents modes de coordination selon la
séquence présentée dans le schéma suivant :

4. Diriger pour animer

La direction d’une entreprise est de plus en plus comprise comme le management
des équipes et des compétences, pour dégager synergies et valeurs par les acteurs. Il
semble nécessaire de gérer en permanence la coopération des individus.
L’animation des acteurs pour obtenir leur coopération peut se développer par de
nombreuses pistes :
§ par la structure, la répartition du travail et du pouvoir ;
§ par la culture et les valeurs de l’organisation ;

31
 § par la communication.
L’entreprise est naturellement un lieu de conflit car des individus, des groupes, aux
aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble. Ces conflits se
résolvent par la négociation, voire par la confrontation mais aussi par l’organisation,
notamment au travers d’une planification stricte du travail qui évite des négociations trop
fréquentes pour ajuster les flux de travail d’un poste à un autre.

5. Les styles de direction

La question des styles de direction d est une préoccupation constante des analystes
des organisations, car :
§ sur un plan descriptif, il s’agit du vécu quotidien de la relation entre le détenteur de
l’autorité et celui qui la subit, le « subordonné » ; elle permet de diagnostiquer un
certain nombre de problèmes liés au climat social et à la structure de l’organisation ;
§ sur un plan analytique, cette question fait le lien entre la légitimité du pouvoir et la
motivation des hommes au travail.

R. Likert en approfondissant les travaux sur les relations chef/subordonné conclut à la

nécessité de développer la participation à la prise de décision. Il distingue alors quatre styles
de commandement :
§ le style autoritaire : pas de consultation du subordonné, communication à sens
unique, utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d’incitation ;
§ le style paternaliste : menaces et récompenses comme moyen d’incitation, faible
décentralisation pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier par
la hiérarchie au lieu de développer un esprit d’équipe ;
§ le style consultatif : faux-semblant de participation car les subordonnés, bien que
consultés, n’ont pas d’influence véritable, le travail en équipe est encouragé, la
communication fonctionne à double sens ;
§ le style participatif : les individus sont constitués en équipe qui contribue
véritablement à la prise de décision, la coopération est forte, un esprit d’équipe est
développé, l’information circule librement.

Tannenbaum et Schmidt ont proposé en 1958 une typologie des styles de direction
allant d’une position despotique du leader jusqu’au laisser-faire total, classiquement repris
dans le schéma suivant :

32
 Ultérieurement, Tannenbaum et Schmidt ont considéré qu’il fallait intégrer :
§ l’interdépendance avec l’environnement : le style de direction est influencé par la
nature de l’environnement (hostile, stable, etc.) ;
§ le fait que le dirigeant se voit contesté et qu’il doive négocier avec différents
partenaires

En pratique, le style de direction n’est pas réellement choisi par le leader, il résulte
d’une interrelation entre :
§ le leader : son statut, ses compétences, sa personnalité (et notamment la tolérance à
l’incertitude) ;
§ les subordonnés : leurs aptitudes, leurs motivations, leur implication, leur adhésion
aux objectifs de l’entreprise, leur personnalité (et notamment leur tolérance à
l’ambiguïté) ;
§ le contexte : l’entreprise, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision, l’attitude
de l’environnement.

33
Section 4 : le Contrôle

Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle
est donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),
mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche
classique favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories
favorisent la mise en œuvre de l’autocontrôle.
Le contrôle se décompose en 3 phases:
§ La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence
auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat souhaité,
se rapportent à un élément clé dont l’existence conditionne le succès d’ensemble et
résultent d’une synthèse de plusieurs observations.
§ La mesure et la communication du résultat : les techniques quantitatives de
gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à
favoriser l’information des acteurs concernés par ces données.
§ L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat
obtenu ou l’inaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives.
Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre en compte l’ensemble des
éléments qui influencent le résultat.

Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle:

§ Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en
œuvre avant que l’opération ne soit terminée.
§ Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après être passée avec
succès au travers d’un processus de filtrage.
§ Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une fois que la
tâche a été accomplie.

Quelque soit le mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel pour
prendre en compte les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ
de l’organisation...) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des
aspirations du travailleur. Les standards doivent être négociés et il doit y avoir adéquation du
contrôle avec les autres composantes du management.

34
 Bibliographie :

§ Christine Harache, Bruno Bachy. Toute la fonction management. Edition dunod 2010.

§ Charreire S., Huault I., Les grands auteurs en management, Éditions EMS, 2002.

§ Livian Y.-F., Organisation – Théories et pratiques, 3e édition, Dunod, 2005.

§ Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation, 1982.

§ Morgan, G., Images de l’organisation, 2e éd., Presses de l’Université de Laval, 2003.

§ Rojot J., Théorie des organisations, Eska, 2003.

§ Gérard KOENIG, Management stratégique, Nathan, 1990

§ STRATEGOR, Stratégie, structure, décision, identité : politique générale de

l’entreprise, InterEdition, 1993

§ G. Thépot. Les fondamentaux de l'entreprise : Marketing, Production, Finance,

Ressources Humaine, Stratégie, Ed. D'Organisation, 2004.

§ Bressy, G. Konkuyt, Ch. Economie d'entreprise, Ed. Sirey, 2006.

§ Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005.

§ Edighoffer, Jean-René. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005.

§ Hounounou, A. 100 fiches organisation et gestion de l'entreprise, Ed. Breal, 2005.

§ Soparnot, R. Organisation et gestion des entreprises, Dunod, 2006.

35