Chapitre 2 : les fondements de la GRH

L’importance de la gestion des ressources humaines (GRH) est relativement récente car face aux défis économiques,
sociaux et technologiques des années 90, la qualité de la GRH est devenue un facteur de succès essentiel.

Les dirigeants savent que la mobilisation optimale des ressources humaines donne à l'entreprise une performance et un
avantage concurrentiel.

I. Définition de la GRH
"C’est une pratique, elle correspond à une fonction de l'entreprise, elle rassemble des activités ayant un rôle spécifique
à jouer par rapport à la mission générale de l'organisation, et aussi une discipline des sciences sociales qui aident à créer
et mobiliser des savoirs utiles et nécessaires pour faire face aux problèmes liés à la régulation du travail dans les
organisations".

La gestion des ressources humaines reste encore un domaine très peu exploré, d'autant plus qu'elle n'est pas une
science, mais simplement une pratique issue des exigences du vécu professionnel, elle puise ses règles dans un certain
nombre de disciplines telles que l'économie, la gestion, la sociologie, la psychologie, les technologies de l'ingénierie, etc.

Avant d'évoquer le concept GRH, il est utile de se référer préalablement à celui de la gestion du personnel, car la GRH
s'est substituée progressivement aux pratiques antérieures de la gestion du personnel.

La gestion du personnel a connu une forte mutation, au cours des dernières décennies, traduisant des modifications
profondes que l'entreprise applique sur son personnel. Cette évolution récente n'est en réalité que l'aboutissement
d'une transformation lente et progressive de la fonction sociale dans les entreprises depuis près d'un siècle et demi, et
dont il est utile de rappeler notamment les étapes importantes.

II. Evolution de la GRH

La période précédant la crise économique des années 70 était marquée par la forte croissance et un développement
important des marchés.

Le mot d'ordre était alors "produire plus" pour satisfaire une demande en croissante progression.

Les entreprises investissaient dans les moyens matériels et non pas dans les moyens humains. Les méthodes de travail à
cette époque étaient tayloriennes avec une forte division du travail associées à une forte population d'ouvriers
spécialisés. En réalité, la spécialisation concernait les postes de travail et non pas les individus.

Face aux mutations et changements technologiques, économiques et socioculturels des années 90, les entreprises se
sentaient obligées de trouver les moyens les plus rationnels et humains pour mieux s’adapter aux exigences de
l'environnement imposées par la civilisation mondiale. Pour se faire, les entreprises devaient suivre un comportement
organisationnel et structurel plus flexible qui prend en charge le facteur humain en tant que principale ressource au sein
de l'entreprise vue que la gestion des ressources humaines à un impact sur le développement et la dynamique des
organisations.

L'appellation "Ressources Humaines" n'a pas toujours existé en tant que telle, elle est passée par plusieurs étapes ; celle
de la fonction personnelle jusqu'à la fonction ressources humaines.

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A) De la fonction personnelle à la fonction ressources humaines

Ce n'est que récemment qu'on a accordé une réelle importance au management des ressources humaines. On est passé
de l'émergence de la fonction personnel dans la première moitié du XXème siècle, à sa professionnalisation dans la
seconde moitié et enfin à la fonction ressources humaines qui est reconnue comme fonction stratégique à la fin de ce
siècle.

➢ L’émergence de la fonction 1850-1944

Vers 1880, Frederik Winslow Taylor fait naître l'Organisation Scientifique du Travail (OST), il avait démontré par ses
expériences que l'efficacité du travail des salariés pouvait être améliorée par la parcellisation ou la spécialisation des
tâches, de ce fait, il trouvait nécessaire d'améliorer la formation des salariés pour permettre l'exploitation maximale de
leurs capacités.

Avec le taylorisme, les services du personnel apparaissent accompagnés de leurs principales activités qui sont le
recrutement, la répartition des tâches et les problèmes de performance des salariés.

C'est au moment où les chefs d'entreprises sont devenus inaptes à gérer l'ensemble du personnel que la fonction
personnelle est apparue (au début du XXème siècle), avec une gestion des postes au lieu de la gestion du personnel.

➢ Les Trente Glorieuses 1945-1974

De grands changements ont été remarqués à cette période tels que l'application systématique des principes
d'organisation du travail.

Le travail était simplifié, les produits et les matières innovées, le pouvoir d'achat a augmenté ainsi que le niveau de vie
et par conséquent la consommation, ce qui a induit le plein emploi et le manque de personnel qualifié.

➢ La fonction face à la crise

En 1974, le prix du pétrole est multiplié par cinq, ce qui a engendré une crise économique et politique, mais cela n'a pas
influé sur les pratiques ressources humaines. Les méthodes de gestion du personnel ont changé mais pas en faveur des
organisations. Parmi les mesures prises par celles-ci, on trouve la baisse dans les heures de travail (durée légale de 40
heures), un grand nombre de quinquagénaires mis en préretraite ainsi que le non-emploi des personnes dont la tranche
d'âge varie entre 55 et 65 ans. "Les automatismes et habitudes en matière de rémunération poussent le ratio -frais de
personnel /valeur ajoutée- vers les sommets atteints en 1982 et 1983". C'est en constatant que le chômage était en
progression que les organisations décident de prendre les choses en main, mais celles-ci accusent les règles sur les
licenciements (de 1973 à 1975), de ce taux de chômage croissant. Ce n'est qu'en 1979 que le contrat à durée
déterminée est apparu et les entreprises sont dans l'obligation de présenter le "bilan social" pour l'exercice 1978, ce qui
les a secoué et motivé à mettre en place un système d'information ressources humaines modernisé. "Dans un cadre
réglementaire renouvelé, la fonction est confrontée à divers défis »

B) La fonction Ressources Humaines aujourd’hui

Les défis technologiques :

L'évolution technologique que connaît notre temps ne laisse pas le choix aux différentes entreprises, elles doivent
redonner un coup de jeune à leurs méthodes de travail pour maîtriser les conséquences des mutations technologiques,
elles doivent développer les compétences de leurs salariés pour mieux gérer les changements qu’apporte l'introduction
des nouvelles technologies sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

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Les défis démographiques :

Les entreprises de nos jours connaissent une forte croissance de la population active qui est expliquée par
l'accroissement du taux de réussite des bacheliers et l’élévation du niveau moyen de formation. Mais ceci ne les aide
pas pour autant, car elles doivent faire une sélection précise des nouveaux embauchés qui pourront s'adapter le plus
rapidement possible aux nouvelles technologies.

Les défis sociaux :

"L'évolution des valeurs et des attentes individuelles des salariés se poursuivra sans doute à un rythme soutenu".

Vue que les compétences et les savoirs des employés s'accroissent de plus en plus, ceux-ci ne ratent pas l'occasion
d'exiger plus de leurs entreprises et comme celles-ci se trouvent dans un environnement concurrentiel rude, elles
doivent céder pour pouvoir garder les meilleurs membres de l'organisation.

Les défis économiques :

L’environnement des entreprises aujourd'hui est marqué par une forte concurrence, qu’elle soit locale ou étrangère, ce
qui pousse les entreprises à s’internationaliser. "Elles doivent veiller à conserver une productivité compétitive dans un
contexte où les innovations technologiques franchissent sans délai les frontières ".

✓ Les logiques du management des ressources humaines :

La personnalisation :

"La personnalisation concerne tous les domaines de la GRH, la rémunération globale, la gestion des carrières et des
compétences, la formation et la maîtrise du temps".

Il s'agit d'individualiser les horaires, maîtriser le temps de travail individuellement et de prendre en considération les
attentes et aspirations de chacun.

L’adaptation :

L'entreprise doit être flexible pour suivre révolution de l'environnement. Pour cela, elle adopte une certaine politique
celle des contrats à durée déterminée, des intérims, des heures supplémentaires, des modulations et récupérations, des
mobilités, des polyvalences, des sous-traitances internes et externes, des intéressements et des rémunérations
réversibles, aléatoires, collectives et individuelles, etc.

La mobilisation :

La différence entre les entreprises se fait ressentir dans la différence qui se trouve dans l'organisation de la production,
la mobilisation des salariés et leurs qualifications.

Le partage :

Il s'agit de faire une répartition des tâches pour pouvoir réussir les trois points précédents (la mobilisation, l'adaptation
et la personnalisation)

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 L’anticipation :

Après les erreurs de gestion qu'ont commises les entreprises pendant la période des trente glorieuses, les organisations
d'aujourd'hui préfèrent anticiper le changement pour mieux s'adapter aux événements imprévus et faire face à la
concurrence accrue.

III. Les objectifs de la gestion des ressources humaines

Le but essentiel de la GRH est "d'améliorer la contribution productive des personnes à l'organisation".

L'amélioration de la contribution de la ressource humaine est si ambitieuse et importante, car s'il n'y a pas de gain de
productivité du personnel, les organisations stagnent et éventuellement échouent.

Dans un sens productif, la GRH a pour but de reconstruire des valeurs communes à l'organisation, pour faire converger
les individus vers les mêmes objectifs. Il s'agit de développer une culture commune en orientant les individus vers des
buts communs. D'une manière générale, la GRH doit privilégier un double objectif, celui d'attirer les compétences, et de
conserver les ressources humaines.

- Attirer les compétences :

L'objectif de toute organisation est d'acquérir les compétences les plus adaptées à ses besoins, car attirer les meilleurs
ou les plus compétents ne se limite plus à des critères de sélection et de recrutement, il s'agit par ailleurs, de rechercher
la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources humaines.

- Conserver les ressources humaines :

Il s'agit pour l'organisation de détecter les personnes qui contribuent à son développement.

Il est nécessaire de soutenir la réalisation des objectifs personnels des individus dans leurs emplois, dans la mesure où
ces objectifs contribuent dans la performance de l'organisation. Car l'ignorance de ceux-ci peut démotiver les employés
et limiter leurs compétences, voir même les inciter à quitter leurs postes dans l'organisation.

IV. Les activités de la fonction

L'enquête réalisée par l'ANDCP sur la fonction personnelle et le management des ressources humaines, détaillait dix
aspects :

- L’administration courante ;
- la gestion des ressources humaines ;
- la formation ;
- le développement social ;
- la gestion des coûts de personnel ;
- l'information et la communication ;
- l'environnement et les conditions de vie au travail ;
- les relations sociales ;
- le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel ;
- les relations externes.

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 • L’administration du personnel

Cet aspect recouvre :

- l'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise ;

- la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;
- l'application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
- les relations avec les différents services administratifs ;
- le développement des outils informatiques de la fonction ;
- l'administration des rémunérations ;
- le calcul des charges sociales ;
- le calcul et la répartition des avantages sociaux propres à l'entreprise.

• La gestion des ressources humaines

Parmi ces tâches on retrouve :

- la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;

- le recrutement ;
- Le processus formalisé d'évaluations des emplois et des postes ;
- le processus formalisé d'évaluation des personnes ;
- les promotions et les mutations.

• La gestion des coûts du personnel

On retrouve :

- le suivi de l'évolution des systèmes de rémunération ;

- la révision des situations individuelles ;
- l'élaboration du budget des coûts de personnel ;
- la recherche d'allégement des coûts.

• La formation

- la détection des besoins ;

- l'élaboration du plan de formation ;
- la mise en œuvre des actions de formation ;
- l'évaluation des résultats.

• Le développement social :

- la reconfiguration de l'organisation du travail ;

- la définition des postes et gestion des compétences ;
- L'adaptation aux nouvelles technologies ;
- le projet d'entreprise et reconstruction du lien social.

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 • L’information et la communication

Parmi les tâches de la DRH :

- La définition des publics et la conception des messages ;
- la gestion des moyens ;
- la définition d'une politique d'information cohérente dans ses objectifs et ses choix ;
- assurer la circulation de l’information générale sur l'entreprise.

• L’amélioration des conditions de travail

- l'hygiène et la sécurité ;
- les conditions de travail ;
- l'aménagement des temps de travail ;
- la gestion des activités sociales.

• Les relations sociales :

Cela concerne le rôle du DRH :

- présider le comité d'entreprise ou d’établissement ;

- présider les réunions avec les syndicats ;
- mener la négociation annuelle sur les salaires et le temps de travail.

• Conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel :

Le DRH partage ses attributions entre les domaines suivants :

- les procédures et méthodes de gestion du personnel ;

- le traitement des cas individuels ;
- la solution des conflits individuels et collectifs.

• Les relations externes :

- l'inspection du travail ;
- la sécurité sociale ;
- le conseil des prud'hommes et les avocats ;
- la chambre/union patronale-syndicat patronal ;
- l’enseignement ;
- les organismes spécialisés ;
- les organisations locales.

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 SECTION 2 : Le processus de la GRH
La politique de l'emploi repose sur une connaissance satisfaisante de la population employée (effectif, caractéristiques,
évolution, etc.).

L'effectif se compose des salariés liés à l'employeur par un contrat de travail, soit à durée déterminée ou indéterminée.

La connaissance des diverses caractéristiques de la population est essentielle pour la mise en œuvre de la GPEC. Ces
caractéristiques sont : l'âge, le sexe, l'ancienneté, la qualification, la nationalité, la formation initiale, la situation
familiale, etc.

Divers mouvements affectent les effectifs et les caractéristiques de la population : départs, embauches qui modifient le
volume et la structure des effectifs.

I. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

"La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une préoccupation affirmée des Directions
d'Administration Centrale en général et de la Direction du Personnel et des Services en particulier. Dans un
environnement de plus en plus mouvant, l'analyse qualitative et prospective des emplois est une nécessité sous-tendue
par une préoccupation permanente : l'augmentation du niveau de compétences des agents. Dans cette dynamique, la
cartographie des emplois et des compétences devrait être dans les années qui viennent un outil incontournable".

Trois termes structurent ce type de réflexion prospective :

La gestion prévisionnelle :

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de réduire l'écart entre les
besoins de l'organisation et les ressources humaines disponibles.

Les emplois :

Un emploi n'est pas figé dans le temps, il a un cycle de vie : il naît, il évolue, il disparaît. Il est donc important de le
définir concrètement, de le gérer, d'anticiper son évolution dans le temps, d'analyser l'impact de son évolution sur
l'organisation du travail, etc.

Les compétences :

La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de mobiliser dans certains
nombres de ressources combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie.

La GPEC a pour but de faciliter l'adéquation des ressources aux besoins futurs de l'entreprise ou de l'organisme public,
qu'il s'agisse des besoins quantitatifs {nombre et répartition des collaborateurs) ou des besoins qualitatifs (adéquation
des compétences à l'évolution du positionnement de l'entreprise et de ses métiers).

A) La démarche de la GPEC

Dans un premier temps, l'entreprise se projette à moyen terme (5 à 10 ans) afin de définir les métiers, les compétences,
le volume des collaborateurs et leur répartition dont elle aura besoin.

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 Dans un second temps, l'entreprise confronte les besoins précédemment définis avec les ressources dont elle dispose
actuellement (volume, compétences). Cette analyse comparative entre la situation actuelle et la situation future lui
permettra de définir des plans d'action correctifs.

II. La gestion des carrières

Le salarié recruté et intégré demeurera dans l'entreprise pour une période plus ou moins longue. Il aura une succession
d'affectation et, dans de nombreux cas, une évolution de sa qualification.

La gestion des carrières apparaît comme un compromis permanant entre les besoins de l'entreprise et le potentiel des
salariés.

Elle fait partie de la GPEC puisqu'elle a besoin d'une analyse des emplois et d'un système d'évaluation des salariés afin
de mettre un processus d'élaboration des plans des carrières.

A) L’importance de la gestion des carrières :

De nombreux auteurs se sont mis d'accord pour définir la gestion des carrières comme un processus qui concilie les
besoins des individus et ceux de l'organisation. Son importance pour les individus consiste à :

- jouir d'une sécurité d’emploi ;

- pouvoir développer leurs compétences ;
- s'intégrer dans l’entreprise ;
- satisfaire leurs besoins d'estime et de reconnaissance (augmentation de leurs responsabilités, de leurs pouvoirs, etc.).
- son importance pour l'organisation ;
- utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose ;
- améliorer sa flexibilité ;
- mettre en place une technique d'amélioration de la qualité ;
- renforcer sa culture ;
- mobiliser les employés en vue d'atteindre les objectifs.

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 SECTION 3 : La place de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise
I. La gestion des ressources humaines dans l’entreprise
La mondialisation, la concurrence internationale, l'instabilité politique mondiale, le développement des nouvelles
technologies force les entreprises à s'adapter constamment. Dans cet environnement d'affaires plutôt turbulent, les
organisations doivent pouvoir compter sur des ressources humaines, et l'on constate de plus en plus son rôle dans la
réussite des entreprises. Au cours des dernières années en effet, les gestionnaires des ressources humaines ont vu leurs
fonctions se multiplier, se complexifier également surtout à cause des besoins d'adaptation entrainés par les
restrictions, les fusions, les acquisitions, leurs taches dépassent maintenant largement la conception traditionnelle
d'administration du personnel.

De fait, l'importance croissante de la formation de la main d'œuvre, l'introduction de nouveaux concepts de gestion des
ressources humaines, l'apparition de nouveaux modes d'organisation du travail, la quantité et la complexité des
règlements et des politiques liés au travail, et à l'emploie exigent une entreprise de spécialiste.

La fonction ressources humaines comporte plusieurs dimensions essentiellement les gestionnaires des ressources
humaines ont la responsabilité de la gestion administrative du personnel, c'est la base de la gestion des ressources
humaines, ils conçoivent et appliquent les politiques, les programmes, et les processus en matière de ressources
humaines, et des relations de travail, ils évaluent les besoins de main d'œuvre coordonnent le recrutement et l'accueil.

Ils administrent les régimes d'avantages sociaux et de rémunération, ils voient à la santé et à la sécurité, mettent en
œuvre des programmes d'aide aux employés, ils négocient les conventions collectives en gérant les conflits de travail,
agissent comme médiateur et conciliation, et ainsi de suite… c'est la gestion quotidienne.

En outre, les professionnels de la gestion des ressources humaines s'occupent du développement du personnel, c'est-à-
dire de tout ce qui touche à l'évaluation, à l'orientation, à la gestion des carrières, à la formation, à la valorisation, à la
responsabilisation, et à la motivation des employés. Ils gèrent également l'organisation du travail, et la vie au travail
pour leur part, les organisations qu’elles soient publiques ou privés, reconnaissent maintenant, et de plus en plus
l'importance capitale de leur main d'œuvre, pour l'atteinte de leurs objectifs d'affaires et leur succès fait à la
concurrence. Elles ont donc besoin de stratégies, de politiques, de programmes de gestion innovateurs, et parfaitement
adaptés à leurs besoins.

La fonction ressources humaines comprend maintenant une vision opérationnelle et stratégique, et constitue en
quelque sorte un levier de transformation des organisations.

II. La direction des ressources humaines, une fonction stratégique

Face à la toute puissance du marché, et compte tenu de la nécessité de promouvoir des politiques publiques
structurantes pour maintenir le développement économique et social, la question est de savoir comment imaginer de
nouveaux équilibres dans la régulation économique. L'enjeu principal étant de redonner aux acteurs économiques, le
moyen de leur politique et la liberté nécessaire à leur développement tout en préservant les acquis de la protection
sociale.

Si dans certains cas, la légitimité des directions des ressources humaines a pu être fortement altérée du fait des
conséquences dommageables pour l'emploi des décisions prises, dans le cadre des plans sociaux, leur poids dans
l'organisation s'est pourtant renforcé, au cours de ces dernières années. On peut dire aujourd'hui que la gestion des
ressources humaines tend à s'inscrire de plus en plus au cœur des décisions stratégiques de l'entreprise.

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La gestion prévisionnelle ou personnelles renvoie à l'idée de planification des ressources humaines dans le futur, à
moyen ou à long terme, bien que dans la réalité l'horizon est rarement au-delà d'un an.

En effet, le problème d'allocation de ressources qui constitue l'un des actes majeurs de planification stratégique, n'est
pas abordés pour ces ressources humaines, au-delà des décisions à court terme, alors même que les pratiques et la
législation font du recrutement d'un individu la décision d'investissement ayant la plus longue portée.

La problématique de la gestion prévisionnelle du personnel et de l'emploi peut être abordée comme la recherche d'une
adéquation entre l'évolution de la structure démographique de la population, en volume, en filière de qualification, en
durée d'activités, et l'évolution recherchée ou souhaitée des postes de travail de leur nombre et les matières évolutifs
qu'il requièrent.

La raison de la planification des effectifs est d'assurer que les individus se trouvent là où on a besoin d'eux au bon
moment et avec les qualifications requises. La gestion prévisionnelle et la formation apparaissent comme étroitement
liées car si on ne veut pas subir l'évolution technique il faut la prévoir au niveau des postes de travail et la devancer par
les actions de formation qui permettent aux travailleurs de s'adapter à l'évolution de leurs postes.

Mutation promotion et formation :

Qu'il s’agisse d'une promotion interne ou d'une promotion intra ou de mutation, la formation est préalable permettant
d'assurer une meilleure adéquation entre les exigences du futur poste de travail et les compétences et qualifications
requise.

Communication et formation :

A cela, s'ajoute l'augmentation des communications non codifiées et non formelles dues au nombre élevé des
collaborateurs, au sein de l'entreprise des actions de formation de type psychologique (sous forme de séminaire animés
par des spécialistes) sont destinées à créer un climat favorable à une communication et une meilleure interrogation de
l'individu dans le groupe de travail.

Sécurité prévision et formation :

En intégrant les exigences de sécurité et en contribuant à modeler les conditions la formation peut jouer un grand rôle
pour l'amélioration de la sécurité, par exemple :

• En rendant homogènes les codes de communication, exigence essentielle en matière de sécurité.

• Apprentissage à l’application : la prévention repose souvent sur la possibilité de prévoir les événements dangereux
pour se préparer à y répondre plus rapidement et dans de meilleures conditions

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III. La performance de la fonction
Puisque désormais, la fonction ressources humaines est considérée comme le premier facteur de développement des
entreprises, des questions se sont posées sur la façon d'évoluer et de progresser la performance des ressources
humaines et sur la valeur ajoutée qui peut en résulter.

Les DRH croient de plus en plus que la performance est liée plus précisément à quatre domaines : la stratégie, le
changement, l'efficacité de l'administration et la motivation des salariés.

- Administrer efficacement :

Les DRH ont mis les moyens pour arriver à leurs fins, et pour cela, elles ont accordé une réelle importance à
l’administration ; "les directions centralisées, lourdes et peu réactives, ont laissé place à des organisations
décentralisées, plus proches du terrain, plus mobilisatrices et réactives".

- Développer la motivation des salariés :

L'entreprise doit considérer le salarié comme client interne, et se demander quels sont ses attentes, ses besoins
d'équité, d'employabilité, d'épanouissement, d'éthique et d'écoute et essayer au mieux de les satisfaire, le motiver et
l'impliquer ; car sa satisfaction est essentielle pour la survie et la réussite de l'entreprise.

- Favoriser le changement :

Comme il a été cité, l'entreprise essaie du mieux qu'elle peut de suivre les changements que subis l'environnement pour
pouvoir faire face aux éventuelles mutations de celui-ci.

- Mettre en œuvre la stratégie :

Pour atteindre les objectifs fixés par l'entreprise au préalable, les DRH doivent mettre en œuvre des stratégies et veiller
à la prise en compte des conséquences sur le plan humain. Ils doivent encourager et dissuader les entreprises à faire des
choix à court terme plutôt que le moyen et le long terme.

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