Ecole Supérieure Polytechnique

Master1 GRH

GESTION SOCIALE

Mâry DIOUF
Senior manager, Expert-RH
[email protected] tel 00 221 77 531 47 20
 SOMMAIRE DU COURS

 1. Attentes et objectifs du cours

 2. Identification des principaux outils de la gestion
sociale
 3 utilité et portée des indicateurs de gestion sociale ;
 4. La gestion sociale, la prise de décision sociale et la
prospective
1. Attentes et objectifs
du cours
 2. Identification des
principaux outils de la gestion
sociale
 3 utilité et portée des
indicateurs de gestion sociale ;
 LA FONCTION RH DES ANNEES 1980 – 2000
La GRH face à de nouveaux défis

Les défis
Mutations technologiques ➢ 3 OBJECTIFS:
 Incertitudes économiques: la GRH ❑ adéquation qualitative et quantitative de la RH aux
apparait comme « une réponse de besoins actuels et futurs de l’entreprise ;
crise au développement d’une forte  intégration des objectifs de rentabilité et de
période de contingences », René développement de l’entreprise avec les objectifs de
Sainsaulieu développement RH ;
 optimisation des performances de la RH afin de
 Evolution démographique
participer aux objectifs globaux.
 Internationalisation ➢ DÉCENTRALISATION DES MISSIONS OPÉRATIONNELLES
 L’image de l’entreprise DE LA FONCTION RH DANS LE CADRE D’UN PARTAGE
 Evolution des partenaires sociaux AVEC LES RESPONSABLES OPÉRATIONNELS
➢ APPROCHE CLIENT-FOURNISSEUR DE LA FONCTION RH
 Les modes de management
➢ 4 NOUVELLES LOGIQUES DU MANAGEMENT DES RH :
 la personnalisation (individualisation, système d’appréciation) ;
 l’adaptation (flexibilité quantitative internet et externe
salariale, qualitative et externalisation) ;
 la mobilisation ;
 le partage et l’ajustement mutuel.
 LA FONCTION RH DES ANNEES 2000

Les défis Les pistes d’évolution

➢ DÉFIS TECHNOLOGIQUES ➢ LA FONCTION RH ET SES 3 PRIORITÉS
❑ TIC ❑ Partage de la fonction RH
❑ GPEC ❑ Implication stratégique de la fonction RH
❑ Renforcement du professionnalisme de la
➢ DÉFI DÉMOGRAPHIQUE fonction RH
❑ Croissance de la population active et ➢ MAÎTRISER LA CONJONCTURE
pénurie de main d’œuvre qualifiée ➢ APPLIQUER L’APPROCHE SOCIO-
❑ Vieillissement de la population active ÉCONOMIQUE
➢ DÉFIS SOCIAUX ➢ APPLIQUER L’APPROCHE SOCIO-
TECHNIQUE
➢ DÉFIS RÉGLEMENTAIRES
➢ PARTAGER LA FONCTION
➢ DÉFIS ÉCONOMIQUES ➢ DÉCENTRALISER LA FONCTION
❑ L’internalisation de la concurrence ➢ COMPRENDRE LE CHAMP DE
❑ Le renchérissement des COMPÉTENCE DE LA FONCTION
investissements ➢ REDONNER DU SENS A LA VALEUR-
TRAVAIL
❑ Le manque de visibilité économique
➢ RESILIENCE ET FLEXIBILITÉ INTERNE
❑ Une inflation faible
➢ ORIENTER LA PRISE DE DÉCISION
➢ SUIVRE ET EVALUER LA QUALITÉ
 Le pilotage et la mesure des
performances sociales
❑Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure
des performances sociales de l’entreprise.
❑Deux dimensions:
✓ le reporting social :
- rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les
centres de responsabilité (reporting interne) ;
- rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise
(investisseurs, représentants du personnel, analystes
financiers,…….) des données sociales de l’entreprise (reporting
externe).
✓ le pilotage social :
- permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données
opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur
responsabilité.
 Les indicateurs de gestion sociale:
le pilotage

◆ PILOTAGE ET INDICATEURS
◆ Le système de gestion et de pilotage social s’appuie sur un ensemble
d’indicateurs issus d’informations disponibles.
◆ En GRH, l’importance des enjeux exige que les responsables disposent
d’indicateurs de gestion.
◆ Ces indicateurs permettent d’anticiper, de décider et de contrôler les
politiques et pratiques RH.
◆ Trois domaines de la GRH sont généralement couverts:
 l’emploi et la démographie des ressources humaines ;
 Le système de rémunération ;
 Les conditions de travail.
◆ Indicateurs qui relèvent d’une double logique
 Logique du qualitatif et du quantitatif
 Logique de l’individuel et du collectif
 Les quatre dimensions de l’information
sociale

INDIVIDUEL
Carrières individuelles
Potentiel individuel
Appréciation Salaires individuels

Formation

Absentéisme
QUALITATIF QUANTITATIF
Turn over
Gestion
Formation prévisionnelle
Conditions de travail Masse salariale

Climat Pyramides des âges

Comportements
Source : MATORYB. , CROZET D., Gestion des ressources
COLLECTIF humaines, pilotages et performances, Ed. Dunod, 2003
 Les indicateurs de gestion sociale:
les types d’indicateurs
◆ Quelle que soit la logique, il existe:
 Des indicateurs de situations (indicateurs de structures): effectif, masse
salariale,
 Budget formation, nombre d’accidents du travail, durée du travail….
 Des indicateurs de mouvements (indicateurs de performance, relevant de la
dynamique des ressources humaines): taux de croissance des effectifs, taux de
rotation (turn-over), taux de promotion….
◆ L’information sociale et le pilotage social couvrent donc un champ très large.
◆ Cependant deux indicateurs sont au centre des préoccupations des décideurs: le
taux d’absentéisme et le taux de rotation:
- taux d’absentéisme: (heures d’absence pendant une période P) / (Heures
théoriques de travail pendant la même période)
- taux de tur-over : (Nombre de collaborateurs partis durant l’année N) /
(Nombre de collaborateurs au 1er janvier N)) * 100
 Les indicateurs de gestion sociale :
le tableau de bord social

◆Les indicateurs de la gestion sociale sont intégrés

dans un tableau de bord social.

◆Distinguer 3 grandes typologies d’indicateurs:

- les indicateurs de gestion sociale;
- les indicateurs de performance RH;
- les indicateurs de création de valeur.

◆ Les indicateurs de gestion sociale : indicateurs

traditionnels qui correspondent à la phase
d’administration du personnel, sur les attentes du
management centrées sur le respect des obligations
légales et l’optimisation des coûts de gestion RH.
 Les indicateurs de gestion sociale
- Les étapes d’évolution de la formation
I
Administration
Gestion des effectifs Optimisation des coûts de gestion bilan
Fonction économique et social
sociale
Indicateur de gestion
II
Restructuration
des fonctions GRH Optimisation des services
Les silos aux clients
Indicateurs de
performances

III
« Business & stratégic
partner » Création de
Les processus valeur
transversaux
Indicateurs de
rentabilité
 Les indicateurs de gestion sociale
- Les sources d’information

Audits Comptes de résultat

Enquête de Plan d’action
Système Bilan Budget opérationnel
satisfaction Qualité
de paie social Données comptables et stratégique
Benchmarting
du social et analytiques

Système d’information Ressources Humaines

SIRH

Indicateurs de
Indicateurs de Indicateurs de
création de
gestion performance
valeur

Tableau de Bord
RH
 Le suivi des indicateurs
Le suivi et/ou le contrôle de l’évolution de la masse salariale et des
frais de gestion sociale concernent essentiellement les :
- dépenses de formation ;
- dépenses de recrutement ;
- frais de gestion du personnel ;
- indemnités de retraites.
◆ A noter que la grande majorité des indicateurs du TBS demeure
centrée sur les domaines traditionnels de la gestion sociale à savoir :
les effectifs, l’absentéisme, la formation et le contrôle de la masse
salariale.
 Le suivi des indicateurs
◆ En 2006, l’étude conduite auprès de 18 sociétés internationales
appartenant à différents secteurs d’activités précisait que les
principaux thèmes actuellement couverts par le reporting social
sont :
✓ les effectifs ;
✓ les flux de personnel ;
✓ les coûts salariaux ;
✓ la démographie ;
✓ la formation ;
✓ l’absentéisme.
◆ Ces indicateurs sont les facteurs clés de la mise en œuvre d’une
démarche de pilotage globale. Ils représentent le socle du
processus, notamment à travers l’analyse des effectifs et le
contrôle de la masse salariale.
 4. La gestion sociale, la
prise de décision sociale et la
prospective
La gestion sociale est un processus
permettant aux groupes sociaux
d’arriver à des prises de décisions,
suite à la conception, à l’étude, à la
compréhension, à la mise en
œuvre et au suivi évaluation de
pratiques et de faits sociaux.
C’est la construction d’un espace de
relation sociale et de relation
institutionnelle.
La gestion sociale développe dans
l’esprit d’entreprise, un esprit
sociétaire soutendu par les valeurs
collectives en plus elle dépeint
l’identité culturelle et redore le blason
de l’entreprise.
 Elle a une incidence sur l’évolution
ou l’amélioration des politiques de
l’entreprise. Le gestionnaire social
se reconnaît par sa capacité à
coordonner et à négocier à
l’intérieur comme à l’extérieur de
sa boîte.
 Les trois axes de la gestion sociale
L’Application de la L ’animation par le
réglementation et la valorisation
des référents dialogue social
❑ Cadre légal et réglementaire ❑ Gestion personnalisée
❑ Gouvernance d’entreprise ❑ Communication interne
❑ Fonctionnement des instances ❑ Dialogue avec les partenaires
paritaires sociaux
❑ Conditions de travail…
❑ Suivi du climat social.

LES TROIS AXES

DE LA GESTION
SOCIALE

Le pilotage
Socio-économique
 Tableau de bord
 Système d’information sociale
 Suivi des coûts/résultats
 Développement des performances
 Interface avec le contrôle de gestion.
 Les trois axes de la gestion sociale
Administrer
 mettre en œuvre la législation sociale, tenir les
documents imposés par la réglementation, entretenir les
relations avec les services administratifs du travail.
 administrer les hommes, assurer leur sécurité et leur
épanouissement.
 faire fonctionner le dialogue social dans le cadre des
instances de représentativité ;
 mettre au point, faire connaître et faire appliquer les
procédures internes.
 Les trois axes de la gestion sociale

 Administrer
 Communiquer
 organiser et faire fonctionner les systèmes et les organes de
participation au pouvoir et de dialogue entre différents niveaux
hiérarchiques.

 mettre en place les systèmes de communication, notamment de

circulation d’information de l’organisation ; faire fonctionner et
améliorer les outils et les procédures de la communication interne.
 Les trois axes de la gestion sociale
 Administrer
 Communiquer
 Gérer

 recruter et placer chaque individu au poste exact qui

convient à ses aptitudes et à ses aspirations ;
 organiser la formation et l’intégration des salariés
sur chaque poste, améliorer le rendement de
l’organisation ;
 assurer la rémunération, la promotion des salariés
et le développement de leurs carrières ;
 améliorer les conditions de travail et de vie dans
l’organisation ;
 concevoir et réaliser l’adaptation et l’évolution des
ressources humaines compte tenu des stratégies de
l’unité.
 Les trois axes de la gestion sociale

• L’implication des travailleurs doit leur permettre de participer

aux débats sur les problématiques actuelles de la Société et sur
son évolution à travers des dossiers, des réflexions, des
rencontres, des témoignages, des pages de vie au sein des
DAS…
• C’est un aiguillon dans la recherche de cohérence entre le sens
à donner au fonctionnement et à la vie de l’Entreprise et au
milieu qui l’environne.
 Les trois axes de la gestion sociale

• Soutiens pour la réflexion, l’implication et

l’engagement qu’elle génère cristallisent le
challenge des clusters et informent sur les
priorités, avant tout, celles qui placent les
employés au cœur de l’Entreprise et par delà
au cœur de la société tout entière.
• Elles font le lien entre les différentes
catégories socioprofessionnelles, les retraités
compris.
 Suivre les indicateurs des
dysfonctionnements sociaux
classiques dans l’entreprise
Les dysfonctionnement sociaux
classiques dans l’entreprise
 Un dysfonctionnement social est une perturbation
affectant le fonctionnement d’une organisation,
perturbation expliquée en partie par une modification
 L ’absentéisme, le turnover, les accidents du travail, les
conflits sociaux traduisent indéniablement la présence de
dysfonctionnements au sein d’une organisation:
 Ils perturbent la production et l’organisation du travail.
 Ils témoignent d’un comportement socioculturel de
refus provisoire.
 Il n’existe pas de normes objectives pour étudier les
impacts des dysfonctionnements de l’entreprise et les
pratiques de GRH : à titre d’exemple, on ne peut pas
comparer le taux d’absentéisme d’une unité de production
industrielle à celui d’une entreprise du secteur agricole !
 Les dysfonctionnements sociaux classiques
dans l’Entreprise: l’absentéisme
I – Définition et mesure :
 Pour diagnostiquer l’absentéisme, il faut se baser non pas sur l’ensemble des
absences, mais sur celles relevant du dysfonctionnement inhabituel de l’organisation
(ignorer les absences normales ne générant pas de dysfonctionnement et considérer
les absences anormales perturbatrices).
Différents types d’absences:
 absence pour maladie ;
 congé maternité (pré et post-natal inclus);
 arrêt pour accident de trajet ;
congés de formation ;
 us et coutumes (gamou, magal, fête patronale…) ;
 absences conventionnelles (délégations, CIT…) ;
 absences autorisées ;
 absences non autorisées ;
 absence de « présents non actifs », (l’absence d’un manager perturbe
complètement les membres de son équipe, celle d’un employé habitué à la flânerie).
Classer les types d’absences normales et anormales
 Les dysfonctionnements sociaux classiques
dans l’entreprise: L’absentéisme
I- Définition et mesure:
 8 causes recensées de l’absentéisme:
✓ le sexe (les femmes s’absentent plus que les hommes) ;
✓ l’âge (les jeunes sont plus souvent absents mais sur de courtes
périodes, inversement les salariés âgés s’absentent peu souvent mais
pour de longues périodes) ;
✓ la région ( taux d’absence important dans le Nord ou dans le Sud
par exemple) ;
✓ les jours de la semaine (absences marquées le lundi et vendredi)
✓ la saison ( absences marquées en janvier, février, mars puis
décembre, ici pendant l’hivernage) ;
✓ la taille de l’établissement (plus elle est importante, puis il y a
absentéisme) ;
✓ le secteur d’activités ;
✓ la qualification des salariés (plus elle est importante, moins les
absences sont fréquentes).
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: L’absentéisme

I- Définition et mesure:

 Mesure:
 Taux d’absentéisme = Heures d’absence/Heures théoriques
de travail X 100 sur une période.
 (une période P est souvent référencée à 1 mois)
 Le taux d’absentéisme peu être affiné pour améliorer le
diagnostic : analyse de l’absentéisme par âge, sexe,
classifications, ancienneté, établissement, niveau de
responsabilité (…..).
 Il peut également servir de base au calcul de l’absentéisme
longue durée (>15 jours), courte durée (<3 jours) et la fréquence
des absences.
 Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: L’absentéisme
I- Définition et mesure:
 Mesure:
 Le taux d’absentéisme comprend les heures d’absences pour :
 maladie, maternité, visite médicales,
 accident du travail, accidents de trajet et maladies professionnelles,
 et aussi pour :
 raisons familiales
 conventions officielles
 toutes les formes d’absences non autorisées.
 Le taux moyen d’absentéisme observé en France est de 6%. En deçà de 5%,
c’est un bon résultat pour l’entreprise, par contre au-delà de 8% il est recommandé
de procéder à des analyses et mettre en place des actions. Toute augmentation
brutale de ce taux est à étudier.
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: L’absentéisme

I-Définition et mesure:
 II- Coût de l’absentéisme:
 Toute absence entraîne des coûts supplémentaires :
- un coût de perturbation (manques à gagner, pertes de
production….) ;
- un coût d’opportunité (biais dans la stratégie) ;
- un coût de régulation (mesures pour pallier les
absences, appel à des intérimaires, heures
supplémentaires.
 Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: Le turnover

 I- Définition et mesure:
✓ Le turnover est la rotation du personnel d’une entreprise, c’est-
à-dire le nombre de départs vers l’extérieur (+rotation interne pour les
grandes entreprises).
L’attrition est le calcul de la diminution des effectifs et non le turn over.
Dans le cadre de la GRH, l’entreprise doit définir ses choix en terme de
turnover : un taux de turnover élevé ne constitue pas forcément un
dysfonctionnement coûteux et peut présenter des avantages:
 limiter l’augmentation de la masse salariale due au vieillissement du
personnel effet noria) ;
 assurer un flot continu de nouveaux entrants (sang neuf pour
l’entreprise) ;
 extérioriser les promotions.
 Toutefois, le turnover représente souvent un coût caché et ignoré, qui
mérite pourtant d’être maîtrisé.
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: Le turnover
I- Définition et mesure:
- Différents types de départ
 du fait de l’entreprise (manque d’aptitude, sanction,
licenciement pour raisons économiques…)
 du fait du salarié
 (non maîtrisable par l’entreprise=maladie, accident,
mariage, grossesse, déménagement, retraite, décès)
 (maîtrisable = rémunération, horaires et conditions de
travail, promotion…)
 Raisons inconnues
- Causes
 Pour connaître les causes de départs propres à chaque entreprise
(problèmes d’intégration des nouveaux, problèmes locaux de
relations sociales, d’environnement, de conditions de travail…),
deux moyens sont faciles à mettre en place:
 Enquête ponctuelles: interview sur les motivations de départ
de l’ensemble des salariés quittant l’entreprise.
 Questionnaires permanents administrés à chaque salarié quittant
l’entreprise
Les dysfonctionnements sociaux classiques
dans l’entreprise: Le turnover
I- Définition et mesure:
 Mesure:

◆ Principal indicateur: le taux de turn over

✓ taux de turn over= Nombre de collaborateurs partis durant l’année N/
Nombre de collaborateurs au 1 er janvier de l’année N.
✓ taux de rotation par sous- population (selon les catégories
de personnel : ouvriers, employés cadres/ population administrative,
commerciale, technique / par unité géographique / par sexe, âge,
ancienneté…)
✓ taux de stabilité du personnel
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: Le turnover
I- Définition et mesure:
 II- Coût du turnover:
Face au départ, l’entreprise peut décider de :
- ne pas remplacer
- de remplacer (sans ou avec modification de contenu de poste)
◆ Ainsi, le remplacement d’un salarié entraîne une cascade de
coûts:
- Coût de recrutement
- + coût de formation
- + coût de mouvements entraînés par le remplacement
- + coût de la courbe d’apprentissage
- + coût de trésorerie du départ
- + gain ou perte en salaire.
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: Les accidents du travail
I- Définition et mesure:
 Les accidents du travail sont bien des dysfonctionnements
sociaux: ils entraînent une perturbation et reflètent le mauvais état du
système social de l’organisation.
◆ Quelques cas de figure
Il faut distinguer en ce qui concerne les accidents du travail (survenus par
le fait ou à l’occasion du travail, à toute personne salariée ou travaillant
pour un employeur) :
- accident avec arrêt (interruption de travail d’un jour complet) ;
- accident grave (attribution d’une rente d’incapacité, ou décès) ;
- accident dans le travail ;
- accident de trajet.
 Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: Les accidents du travail
I- Définition et mesure:
 Causes :
- existence de produits dangereux
- utilisation de machines et équipement
- mise en œuvre de processus de production
- activité du salarié
- responsabilité du salarié
◆ Mesure
- Les taux de fréquence et de gravité des accidents englobent les
accidents corporels (même bénins n’entraînant pas d’arrêt de travail)
et les accidents matériels.
- Des statistiques complémentaires peuvent porter sur les personnes
concernées (âge, sexe, formation, sécurité reçue, accidents
antérieurs…) et sur les circonstances (lieu, heure, date, jour, saison,
régime de travail…).
- Analyses fines très utiles sur le plan de la prévention
Les dysfonctionnements sociaux classiques
dans l’entreprise: Les accidents de travail
I- Définition et mesure:
 II- Coût des accidents du travail:
➢ Coûts directs des accidents
◆ Coût de perturbation (interruption de l’activité de l’accidenté,
remise au travail difficile, perturbation des autres salariés,
temps passé pour l’enquête, détérioration du climat,
conflits…)
◆ Coût de régulation (frais des services de médecine préventive
et curative, remplacement du salarié accidenté…)
➢ Coût indirects
◆ Le respect de la sécurité représente des enjeux financiers, les
unités à fort risque étant fortement pénalisées dans la fixation
des cotisations versées par l’entreprise.
 Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise, le dysfonctionnement social par excellence

 Le social, un sujet sensible et médiatisé

- Les entreprises doivent désormais tenir compte de leur
image sociale qui fait l’objet d’une attention particulière à
la fois des médias et de la société civile.
- A titre d’exemple, lors d’une restructuration, les médias se
concentrent aussitôt sur le bénéfice dégagé par l’entreprise,
propagent une image de suppression massive d’emplois,
favorisent l’apparition de conflits et occultent la nature des
mesures de reclassement entreprises au bénéfice des salariés.
 Un véritable problème de communication intervient.
 L’anticipation et la prévention sur les conflits et sur
l’écho qui pourrait s’en suivre sont désormais inscrite sur les
priorités de la DRH.
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise, le dysfonctionnement social par
excellence
I- Définition et mesure des conflits
✓ Différentes formes de conflits
- Conflit individuel ( opposition entre salariés pour motifs
psychologiques: perturbations mineures),
- Conflit organisationnel (2 individus ou 2 ou plusieurs
groupes mis en cause: services, départements, usines…
L’exercice du pouvoir est discuté),
- Conflit collectif (opposition de catégories et classes
sociales: conflit classique entre apporteurs de capitaux et
apporteurs de travail).
 Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise, le dysfonctionnement social par
excellence
I- Définition et mesure des conflits
✓ Mesure de la conflictualité
 Indicateurs de crise
Outre la grève, il existe des indicateurs de crise significatif de
rapports sociaux dégradés:
- multiplication des incidents de production et de direction
(erreurs, pannes…) ;
- augmentation du nombre d’accidents du travail ;
- accroissement des signes de revendication (pétitions,
revendications des délégués du personnel…) ;
- élévation des autres indicateurs de dysfonctionnements
turnover, absentéisme…
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans
l’entreprise: les conflits sociaux, le dysfonctionnement
social par excellence

I- Définition et mesure des conflits:

✓Mesure de la conflictualité:
Indicateur de crise
- la grève, le lock-out
- l’indicateur le plus classique pour mesurer un conflit social reste
le taux de propension à la grève (le lock-out est rare):
 taux de propension = Nombre de journées perdues pour fait de
grève/Nombre de salariés de l’établissement touché par la grève
X 100;
 on peut aussi calculer l’intensité conflictuelle (= nombre de
jours perdus du fait de la grève/nombre de grévistes).
Les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise: les
conflits sociaux, le dysfonctionnement social par excellence

I- Définition et mesure des conflits:

 II- Coût d’un conflit social
La grève est évidemment coûteuse. Le conflit pénalise l’organisation qui le
supporte.
➢ Les coûts les plus directs et aisément quantifiables sont :
✓ les pertes de production (exprimées soit en CA soit en marges
perdues) ;
✓ les pertes de clientèles (départ de clients pour d’autres
fournisseurs) ;
✓ les coûts de perturbation engendrés par le conflit (constitution de stocks
excédentaires, mise au chômage technique, appel à la sous- traitance…) ;
✓ les coûts de maintien de la structure physique et humaine (même si la
production est complètement paralysée, les charges demeurent :
amortissements, charges salariales, abonnements…) ;
✓ dégradation du climat social (les déséquilibres sociaux peuvent
persister après la reprise du travail).
 Le contrôle de gestion sociale
Après avoir :
- lancé de vastes chantiers d’optimisation des
fonctions stratégiques dites « cœur de métier », puis
- s’être penchées sur la rationalisation des fonctions
supports clés (finance, achats, informatique,…),
les entreprises :
 portent à présent une attention toute particulière à la
performance de leur fonction RH ;
 souhaitent à la fois en maîtriser les coûts et
 en faire un contributeur de la performance globale.
 Le contrôle de gestion sociale

• Dans ce contexte, des questions de nature

financière se posent de plus en plus fréquemment.
Cela amène les DRH à s’interroger :
• - sur l’opportunité de développer une réelle
fonction de « contrôle de gestion sociale » et
• - au-delà, de réfléchir (i) à ses missions, (ii) à son
positionnement dans l’organisation, (iii) aux
profils qui la composent ou encore (iv) sur le
système d’informations qui doit soutenir cette
activité émergente.
 Le contrôle de gestion sociale
 Objectifs et utilité
 Améliorer les performances des équipes,
 Mesurer l’impact d’un nouveau système de
rémunération, effet de noria, effet GVT, effet de masse
 Anticiper sur le coût de gestion occasionné par l’activité
des partenaires sociaux,
 Evaluer le retour sur investissement des mesures mises en
œuvre pour améliorer la qualité des relations de travail etc …
 Le contrôle de gestion sociale propose une
conception nouvelle de la gestion des ressources humaines.
 Mettre en place un contrôle de gestion sociale permet de
mesurer le coût d’une politique Ressources Humaines ou d’améliorer
l’efficacité de ses processus.
 Le contrôle de gestion sociale
Aujourd’hui, la fonction RH demande de traiter et
d’analyser beaucoup plus d’informations qu’auparavant.
Les outils: les tableaux de bord sociaux.
 Les tableaux de bord réunissent des données pour
suivre :
 les effectifs, avec les différentes catégories ;
 les compétences ;
 les rémunérations ;
 La répartition du temps de travail ;
 La mise en place de systèmes d’évaluation ;
 Les dysfonctionnements sociaux (turnover, conflits
accidents du travail, absentéisme)
 Le contrôle de gestion sociale
 Les tableaux de bord ne doivent pas se limiter à des
cimetières de chiffres sans utilité.
 La valeur ajoutée de ces informations viendra de
l’analyse qui en sera faite.
 Pour les rendre fonctionnels, ils doivent être conçus
comme un système d’alerte qui permet d’anticiper des
plans d’actions opérationnels afin de faire converger les
résultats vers les objectifs préalablement définis. Ils
doivent être aussi des outils de communication.
 Bibliographie
 Abord de chatillon e., Desmarias c., Meunier m., Mobiliser les ressources humaines, éd.
Foucher, Collection Géode, 2003 ;
 Citeau J.-P. Gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques
Ed. A. Colin, 2002 ;
Godelier Eric, « Pyramide des âges et gestion des ressources humaines »
Vingtième siècle. Revue d’histoire, vol. 3, n° 95, 2007, pages 127 à 142 ;
 Martory b., Crozet d., Gestion des ressources humaines, pilotages et
performances, Ed. A. Dunod, 2003 ;
 Martory b., Les tableaux de bord sociaux, Ed. Nathan, 1993 ;
 Vatteville e., Mesure des ressources humaines, Encyclopédie de gestion,
volume2 p2008, 2éme édition, Ed. Economica, 1997.
 PLAN DU COURS
• 1. Attentes et objectifs de la gestion sociale
• 1.1. Attentes formulées par les étudiants
• 1.2. Objectifs élaborés par les étudiants
• 2. Identification des principaux outils de la gestion sociale
• 2.1. Le tableau de bord social
• 2.2. Le bilan social
• 3. Utilité et portée des indicateurs de gestion sociale
• 3.1. La fonction RH
• 3.2. Le pilotage et la mesure des performances sociales
• 3.3. Les indicateurs de gestion sociale
• 3.4. Le suivi des indicateurs
• 4. La gestion sociale, la prise de décision sociale et la prospective
4.1. Les axes de la gestion sociale
• 4.2. Les dysfonctionnements sociaux classiques
• 4.3. Le contrôle de gestion sociale