SMED MBCM

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30/10/2022

SMED Change over

SMED Historique
Historique de la méthode SMED
La méthode SMED a été développée au Japon par Shigeo Shingo, au cours de la
période allant de 1950 à 1969.
Shingo indique les dates marquantes de la construction de la méthode dans son
livre, Le système SMED, une révolution en gestion de production :
• En 1950, il analyse une presse pour Toyo Kogyo. Il constate alors que lors d’un
changement d’outillage, il existe deux types d’opérations : les opérations internes
et les opérations externes.
• En 1957, il travaille à améliorer l’efficacité d’une planeuse aux chantiers navals
Mitsubishi à Hiroshima. En construisant une table sur laquelle il effectue au
préalable les réglages, il énonce le principe de transformation des opérations
internes en opérations externes.
• En 1969, il parvient à réduire à trois minutes le délai de montage d’une presse
de 100 tonnes chez Toyota. Il conceptualise alors une analyse systématique pour
réaliser le changement rapide d’outillage à laquelle il donnera le nom de SMED..

Introduction
• La production en stock a été toujours considérée comme un mal nécessaire sauf que dans le temps il s’est avéré que
cette stratégie est inefficace. En effet la demande du marché est très fluctuante et la production en masse a été
remplacée par la production en petite séries. De ce fait, le besoin en changement d’article a augmenté

• Dans cette optique s’inscrit la démarche SMED qui a marqué un tournant dans l’histoire du progrès économique en
améliorant de nouvelle méthode de fabrication

• Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs et coûtent chère à l’industrie.
Réduire systématiquement ces derniers procure donc :

• Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre (1 à 9 minutes)

• Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire, améliorer leur capacité à changer

rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement des outils et si possible l’éliminer .

• Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de série deviennent nuls, on

peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts. Moins de dépense pour le changement

d’outils et plus de production en unité.

1
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Introduction
Stratégies traditionnelles face à une demande diversifiée de faible volume

• Produit unique: La stratégie adoptée par Volkswagen qui ne fabriqua pendant longtemps
qu'un seul modèle de voiture, la fameuse Coccinelle, n’est plus envisageable car l’offre a
dépassé la demande.
• Habileté : Les réglages nécessitent une certaine habileté à monter et démonter les pièces, et
aussi à mesurer, centrer, ajuster et calibrer des pièces d'essai ; beaucoup d’entreprises ont
essayé d’élever le niveau d’habileté de leurs ouvriers mais très peu ont essayé d’abaisser le
niveau d’habileté nécessaire aux réglages.
• Taille des lots: l'accroissement de la taille du lot entraîne une diminution relativement
importante des coûts de démarrage ; mais quand la taille augmente, les coûts de stockage
augmentent

SMED Change over Historique


La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de permettre
ainsi de réduire la taille de lot minimale.
Cette méthode de « changement rapide d’outil » a été mise au point par Shigeo Shingō pour le
compte de l'entreprise Toyota.
SMED est l'abréviation de l'anglais japonais single-minute exchange of die(s), littéralement
« changement de matrice(s) en une seule minute ».
Étant erronée, l'expression single-minute exchange a été corrigée en single-digit minute
exchange, c'est-à-dire « changement en minutes à un seul chiffre », soit « de 1 à 9 minutes » ou
encore « en moins de dix minutes ».

Changement de Série
1- Changement d’outils -Plasturgie
2-Changement de Recettes –Agroalimentaire
3-Changement de Formulation – Industrie Pharmaceutique
4- Changement de Formats –Papeterie-Unités de Conditionnement

SMED Change over Définition


SMED = Single Minute Exchange of Die
Soit : Echange d'outil en moins de 10 minutes.

Norme AFNOR NF X50-310 :


Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps
de changement de série, avec un objectif quantifié

2
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Introduction

Il est possible de réduire le temps de changement de série d’au moins 50%


tout en réduisant considérablement l’effort fourni par les opérateurs

Il est souvent difficile d’effectuer ces opérations, on perd du temps en


raison de nombreux petits problèmes

En éliminant les problèmes et en définissant un standard facile à


suivre, le temps de changement de série peut être réduit de 30%

Ainsi, en mettant au point des idées simples pour simplifier les


opérations, il est possible d’obtenir une réduction du temps de
changement de série supérieure à 50%

Les Problèmes Initiaux Typiques

 Le temps de changement de série est extrêmement variable


 Il n’existe aucun standard : les opérateurs utilisent différentes techniques,
procédures et méthodes de travail
 De nombreuses activités qui pourraient être effectuées lorsque la machine
est en marche sont en réalité effectuées lorsque la machine est à l’arrêt
 De nombreuses activités effectuées pendant le changement de série ne
sont pas liées à l’objectif de redémarrer la machine le plus rapidement
possible
 De nombreux problèmes qui surviennent pendant le changement de série
sont causés par une mauvaise gestion de la machine
 De nombreuses activités peuvent être simplifiées
 Le temps nécessaire pour les ajustages est extrêmement variable
et dépend de l’expérience de l’opérateur et de la cohérence des
caractéristiques des matières

En éliminant les problèmes et en définissant un standard facile à


suivre, le temps de changement de série peut être réduit de
30%

En utilisant des idées simples …jusqu'à plus de 50%

130
Variabilité causée par de petits problèmes et
par un manque de standard
100
Méthode optimisée, élimination des
ajustages,
déblocage rapide des dispositifs

70
75 A partir d'une situation optimale, on 50
identifie facilement d'autres
possibilités

Moyenne Variable Premier Standard


initiale initiale standard Définitif

3
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Les Etapes pour la Réduction du Temps de Changement de Série

6 Définir et améliorer la méthode de réglage

5 Améliorer ultérieurement le standard

4 Analyser et résoudre les anomalies


Gestion des équipes
Introduire un
Introduire un système
systèmed’enregistrement
d’enregistrementdes
des
3 temps et des anomalies

Définir le meilleur standard actuel et former


2 les opérateurs Le tableau des activités
At t acking accident al Tagging &
shor t st ops r est or at o
in
At t acking per o
i dic short st o
ps
G r oup

M achine a
l yout Tags

PM Analysis

Found
Deploym ent

Solved

Choisir un type de changement de série,


Shor t st ops Par et o Tags Act ions Act ions
Dist r b
i ut ion Sket ches
Descr . Resp. Dat e

1
Num ber of
shor t st ops

définir un point de départ et un objectif


St andar d
5 Whys Rest or at ion Tr aining Plan
BM O bj

KH
( f or r epet ti ive Descr . Resp. Dat e Bolt PM .... ... ..
MR
shor t st ops)
Sm it h
.......
The " r out e"
.......
.......
Level Step Tasks
.......

Act ions O ne- Point Lesson Hor izont al


Expansion

Descr . Resp. Dat e


St andar d
Act ivit y Planning

x
xx xx x
x
x x x x
xxxxx
xxxx I nspect ion
xxx
Pr event ive Maint enance ( Time-
xx
x
x x
Lubr icat o
in Based M aint enance)
xxx
xxxxxx
Cleaning
xxxxxxxx
xxx
Cost s & Benef it s Shor t st ops causes Check r out e

Cost s 12
1 2 3
Benef it s

Le parcours de réduction du temps de changement


de série : les activités

1. Analyser les méthodes actuelles de


réglage
Définir et améliorer 2. Définir les actions d’amélioration
6 les méthodes de réglage 3. Définir le standard de réglage
1. Subdiviser les activités en micro- 4. Améliorer et simplifier les réglages
activités 5. Mettre à jour le standard, le filmer et
2. Analyser et classer les micro-activités en former les opérateurs
Améliorer ultérieurement activités à valeur ajoutée et à non valeur 6. Introduire le tableau de la machine
5 le standard ajoutée
3. Appliquer les techniques ECRS et
identifier les actions d’amélioration 1. Effectuer une analyse de priorité des
4. Mettre à jour le standard et retourner à anomalies
l'étape 2 2. Identifier les contre-mesures:
4 Analyser et résoudre les anomalies diagramme cause-effet et analyse des 5
pourquoi
3. Mettre en place les contre-mesures
1. Définir le système d’enregistrement des
4. Introduire le tableau de suivi
Introduire un système temps et des anomalies
2. Définir qui, quoi, quand
3 d’enregistrement des temps 3. Former les opérateurs
et des anomalies 4. Effectuer le suivi du système chaque
jour, reformer si nécessaire 1. Filmer et formaliser la méthode actuelle
2. Identifier les améliorations possibles
Définir le meilleur standard (ISW-OSW, 5S, étiquetage)
2 et former les
actuel et les opérateurs
opérateurs 3. Formaliser le meilleur standard et le
1. Identifier les types de changement de filmer
série 4. Former les opérateurs
Choisir un type de changement 2. A partir des données historiques, élaborer
fréquence, moyenne et variation
1 de série, définir un point 3. Effectuer l’analyse des priorités
de départ et un objectif 4. Introduire un système de collecte de
données continue des temps de
changement de série
…Quelle étape pourrions-nous éviter ? 5. Définir un point de départ et un objectif

Phases - Le parcours de réduction des temps de changement de série

Parcours de base Parcours avancé


Minutes
140

120

100

80

60

40

20

0
phase1 phase 2 phase 3
Fréquence des
Comprendre la situation et sélectionner les types changements
de changement de série (1) de série
Définir le meilleur standard actuel (2)
Analyser les anomalies répétitives et les éliminer (3 +4)
Améliorations ultérieures (5 + 6)
Re-engineering du Processus

4
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Choisir un Type de Changement de


Série

Choisir un type de changement de série permet d’obtenir un


bénéfice maximum dès le premier projet...

 Tous leschangements de série ne sont pas effectués avec la


même fréquence

 Toutes les activités ne comportent pas le même coût

En sélectionnant l’objectif adéquat pour le premier


projet, la meilleure stratégie d’amélioration est garantie

Etape I pour la réduction des temps de changement de série :


la première activité

Les Activités

Choisir
Choisir un un
typetype de
de changement de
1 série, définir un point de départ
changement de série,
et un objectif
1. Identifier les types de
définir un point de changement de série
départ et un objectif

5
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Identifier les Types de Changement de Série

En général, les pertes de … il est nécessaire de les identifier


changement de série comportent et de s'attaquer aux plus
des éléments différents... importants

10
100%
9
90%
8
80%
7
120 heures/semaine

Heures/semaine

70%
6
60% 24 heures/sem. 5
50% 4

40% 3

30% 2

20% 1

0
10%
Type 1 Type 2 Type 3 Type 4 Type 5 Autres
0%

Historique (97)

TRS C. de série Autres pertes

Identifier les types de changement de série : comment


effectuer le découpage de l’opération de changement de série

 Dresser une liste des familles de produits/articles produits par la


ligne

 Définir la matrice “de produit à produit” qui énumère :


– les variables du processus
– les composants de la machine
– les matières
nécessitant un changement de série

 Définir les familles de changement de série qui présentent le


même ensemble d’opérations

Exemple de Matrice “Origine/destination”

DESTINATION

500 ml 750 ml 1000 ml 500 ml 750 ml 1000 ml 500 ml 750 ml 1000 ml

500 ml

750 ml

1000 ml

O
R 500 ml
I
G
I 750 ml
N
E
1000 ml

500 ml

750 ml

1000 ml

6
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Exemple de matrice “Origine/destination” par famille

Variables de Composants
Changement de série Matières
processus Machine
Température

Composé
Fréquence

Nom de la Famille de
Vitesse
Temps

Bobine
Changement de série
Tête
…..

500 R 750 B 1 160 x x x x x Changement complet d’activité B


500 R 500 B 1 90 x Changement de couleur C
500 R 750 R 2 80 x x x x Changement de mesure E
750 R 750 Y 1 90 x Changement de couleur C
500 B 1000 R 1 160 x x x x x Changement complet d’activité B
1000 R 1000Y 1 90 x Changement de couleur C
1000 Y 750 Y 2 80 x x x x Changement de mesure E
750 Y 750 B 1 90 x Changement de couleur C
750 B 500 B 2 80 x x x x Changement de mesure E
750 B 500 R 1 160 x x x x x Changement complet d’activité B
500 R 500 Y 1 90 x Changement de couleur C

Etape I pour la réduction des temps de changement de série :


la deuxième activité

Les Activités

Choisir
Choisir un un
typetype de
de changement de 1. Identifier les types de changement
1 série, définir un point de départ
changement de série,
et un objectif
de série
définir un point de 2. A partir des données
départ et un objectif historiques, élaborer
fréquence, moyenne et
variation

A partir des données historiques, élaborer fréquence, moyenne


et variation

Moyenne
Composants/opérations Fréquen.
tem ps C. Variation Temps Tot.
Type de Changement de série
de série
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (par mois) (min) Heures

A Démarrage lundi matin X X X X X X 4 120 90-150 8,0


B Changem. complet activité 2 EXT X X X X X X 5 160 140-200 13,3
C Changem. complet activité 1 EXT X X X 10 110 70-150 18,3
D Changement de couleur X X X X X 2 90 80-100 3,0
E Changement dimensions X X X X X X X 4 80 40-150 5,3
F Changem. commande en cours X X X X X X X 1 180 80-200 3,0
G Démarrage Machine Préparée X X X X 8 105 60-120 14,0

Total/moyenne 34 114,7 65

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Etape I pour la réduction des temps de changement de série :


la troisième activité

Les Activités

1. Identifier les types de changement


Choisir
Choisir un un
typetype de
de changement de de série
1 série, définir un point de départ
changement de série,
et un objectif 2.A partir des données historiques,
définir un point de élaborer fréquence, moyenne et
départ et un objectif variation
3.Effectuer l’analyse des priorités

Analyse des Priorités

20,0

18,3
15,0

14,0
13,3
10,0

8,0
5,0
6,3
3,0 3,0
0,0
C Changement G Démarrage B Changement A Démarrage E Changement D Changement F Changement
complet de machine complet de lundi matin de mesure de couleur comm ande de
l'activité1 EXT préparée l'activité 2 EXT production

Etape I pour la réduction des temps de changement de série :


la quatrième activité

Les Activités

1. Identifier les types de changement de série

2. A partir des données historiques, élaborer


Choisir
Choisir un un
typetype de
de changement de
fréquence, moyenne et variation
1 série, définir un point de départ
changement de série,
et un objectif
définir un point de 3. Effectuer l’analyse des priorités
départ et un objectif 4. Introduire un système de
collecte de données continue
des temps de changement de
série

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Système de collecte de données continue des temps de


changement de série

100
90
80
70
Temps
(M inutes)
60
50
40
30
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N. de Changements de série

 Si les données historiques ne sont pas disponibles, lancer un


nouveau système de collecte de données.
Insérer date, opérateur, produit précédent, produit suivant, temps
nécessaire

Le système de collecte de données continue


... en utilisant cette fiche de collecte de données

Machine

Type de
Date/ Opérateur Produit Produit
changement Temps Problèmes
équipe de production précédent suivant
de série

Inexistance De Standards
• L’existence de standards est un prérequis à une analyse des taches dans
un projet Smed
• S’il n’existe pas de Standards , chaque intervenant pourra procéder selon
ses préférences ( Bonnes ou mauvaises Habitudes )
• En absence de mode opératoire ou de procédure standard , l’observation
d’un changement risque de ne pas être significatif
• Il est recommandé de fixer une manière de procéder et de demander de
s’y conformer avant de la faire évoluer
• L’expérience montre que c’est en revisitant l’organisation d’un
changement que l’on découvre les leviers les plus importants

• Il faut Résister à l’appel des SOLUTIONS TECHNIQUES -LOW COST


AUTOMATION

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Etape I pour la réduction des temps de changement de série : la


cinquième activité

Les Activités

1. Identifier les types de changement de série

2. A partir des données historiques, élaborer


Choisir un type de changement de fréquence, moyenne et variation
Choisir un type dede départ
1 série, définir
changement
un point
de série,
et un objectif 3.Effectuer l’analyse des priorités
définir un point de départ
et un objectif 4. Introduire un système de collecte de
données continue des temps de
changement de série
5.Définir un point de départ et un objectif

Définir le point de départ et l’objectif

Moyenne Variabilité
100
90
80
Durée (Minutes)

60
60
-50%
40
40 30 ±5%
20

Départ Départ Objectif Objectif


(moyenne) (variabilitè) (moyenne) (variabilité)

La variabilité peut être due :


1-Typologies des changements de produits : Nouveaux produits ou opérations particulières
2-Equipes différentes : Différence de compétences / formation /motivation
3- Absence de Management : nuit –weekend –manque de discipline et de rigueur –manque de suivi

Définir le point de départ ...

Temps Temps Temps Fréquence Temp par


Type de C. Moyen Maximum Minimum hebdomadaire semaine
de série
cent. min cent. min cent. min N°/sem. cent. min

Extrudeuse 3: 53 5: 22 3: 07 150 582: 30


1

Extrudeuse 6: 17 12: 07 4: 04 70 439: 50


2

10
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Comment décomposer les opérations de changement


de série

 Dresser une liste de tous les articles

 Définir les changements possibles parmi les différents articles (analyse


origine / destination)

En analysant la Matrice “Origine/destination”, on se trouve en présence


de 3 situations typiques ...

 Typologies de changement de série peu nombreuses

 Typologies de changement de série nombreuses et


regroupables par famille
 Typologies de changement de série nombreuses et non
regroupables par famille

Pour choisir l’élément le plus Important

 Effectuer une analyse de Pareto

 Evaluer si l’article a une incidence significative sur le total

11
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Comment choisir l’élément le plus important

La première situation: typologies de changement peu nombreuses

L’analyse
Situation ... L’analyse de Pareto ...
origine/destination...
40%

30%
Destination 30%

Origine 1 2 3 4 20% 20%


20%
Articles peu nombreux 1 15%

10%
2 10%
5%
3

4 0%
type 1 type 2 type 3 type 4 type 5 type 6

Le premier élément comporte-t-il


un % et une fréquence
significative ?

Activité par typologie de


Changement de série

Comment choisir l’élément le plus important

La deuxième situation: typologies de changement de série nombreuses et regroupables par famille

L’analyse
Situation ... L’analyse de Pareto ...
origine/destination...
50% 45%

40%
Destination 30%
30%
Origine A B C D
De nombreux articles 20% 15%
A
regroupables par familles 10%
10%
B

C 0%
D famille 3 famille 2 famille 1 famille 4

Le premier élément comporte-t-il


un % et une fréquence
significative ?

Activités par famille

Comment choisir l’élément le plus Important

La troisième situation: Typologies de changement de série nombreuses non regroupables par


famille

L’analyse
Situation ... L’analyse de Pareto ...
origine/destination...
50%
40%
40%
Macro-opérations
origine/ 1 2 3 4 5 6
30%
destination 25%
A A X 20% 15%
Articles nombreux non A B X X X X X 10%
10% 5% 5%
regroupables par famille A
A.
C
D
X X
X X 0%
B. A Macro 1 Macro 3 Macro 4 Macro 2 Macro 5 Macro 6
B B
... ...

Activités sur la macro la plus


importante

Activités par Macro-Opération

12
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Définir le Meilleur Standard Actuel

… en observant la méthode appliquée par les meilleurs


opérateurs, il est toujours possible de définir un standard
correct…
 Certains opérateurs effectuent l’opération en question mieux que les autres
 Sans pertes de temps et d’argent, il est possible d’apporter des
améliorations simples et faciles
 Les meilleurs standards actuels permettent des améliorations rapides et
constituent la base de l’amélioration à venir

Etape 2 pour la réduction du temps de changement de série :


la première activité

Les Activités

Définir le meilleur
Définir le meilleur standard
2 standard
actuel et formeractuel et
les opérateurs 1. Filmer et formaliser la
former les méthode actuelle
opérateurs

13
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Filmer et formaliser la méthode actuelle


:

Avantages Inconvénients
Archivage Perturbe et influence le
comportement des opérateurs
charges du changement plus
que la présence d’un
Observateur
Replay –Possibilité de Ralentir - Replay est une preuve
Accélérer indiscutable
Partager le Constat Temps d’analyse trop long
Revoir les bonnes Et mauvaises Zones sombres et Capteurs
Pratiques plus limité que la vision
Humaine
Vision Panoramique si angle de Nécessite préparation en
vue bien placé amont
La caméra finit par se faire Doit etre autorisé par la
oublier au bout d’un moment Législation

Filmer et formaliser la méthode actuelle :

Tenir compte de l’«effet caméra»


Le temps mesuré sur un enregistrement vidéo est souvent de30 % inférieur au temps habituellement
passé. Sachant qu’ils seront filmés, les opérateurs préparent mieux leur intervention.
C’est l’«effet caméra».
La présence de la caméra écarte les perturbations extérieures : les opérateurs ne sont pas dérangés pour
intervenir en urgence surune autre ligne : leurs collègues n’osent pas venir les déranger!

Le meilleur standard actuel : Definition

La méthode pour effectuer le changement de série est ...


Actuelle
– Aucune modification importante sur les machines n’est nécessaire

Excellente
– Eliminer les deux “ennemis" : opérations externes et temps de déplacement

Standard
– Formulée avec la contribution de tous les opérateurs
– Suivie par tous les opérateurs

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Filmer et formaliser la méthode actuelle

E = Activités effectuées avant l'arrêt machine


I = Activités effectuées pendant l'arrêt machine

2types d’opérations Opération Internes ne peuvent etre exécutées que si la machine est à l’arret
Opération Externes peuvent etre exécutées si la machine est en Marche
Opérations Internes : réglages ou changements sur des organes en mouvement ou proches
d’organes en mouvements
Opérations externes hors du champs de la machine

Filmer et formaliser la méthode actuelle


1. Subdiviser le cycle de travail/changement de série en plusieurs phases élémentaires
2. Définir les temps moyens de chaque phase élémentaire
3. Evaluer phase par phase si l'activité analysée est:
› Nécessaire et pourquoi
› Si elle peut être effectuée pendant que la machine est en marche et comment ces analyses
peuvent être effectuées à des moments différents:
◾ Séparer les activités réalisables pendant le fonctionnement de la machine (OSW ou activités externes) de
celles qui peuvent être effectuées pendant l'arrêt (ISW Activités internes )
◾ Identifier les activités nécessitant obligatoirement l'arrêt de la machine (ISW) et celles qui peuvent être
effectuées pendant son fonctionnement (OSW)
4. Réorganiser le cycle de travail/changement de série après les améliorations en précisant qui doit faire "quoi,
quand et comment”.

Formaliser la méthode actuelle


ISW - OSW (travail interne - travail externe)
Feuille d'analyse
Entreprise Atelier Type de c. de
Usine Type de c. de série série

Temps Temps
Temps Activité Pertes
interne externe

Date ................ Page ....... sur ..........

15
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Formaliser la méthode actuelle


:

Subdiviser le changement de série en macro-


activités

C. de série

5,75 heures

Macro 1 Macro 2 Macro 3 Macro 4 Macro 5


10 min x 30
= 5 heures 15 min 10 min 5 min 15 min

Etape 2 de la réduction du temps de changement de série :


la deuxième activité

Les Activités

1. Filmer et formaliser la méthode


Définir
Définir lele meilleur
meilleur standard
2 standard actuel
actuel et former et
les opérateurs actuelle
former les opérateurs 2. Identifier les améliorations
possibles

Identifier les améliorations possibles

Milieu MO Méthode Matière Machine

Pas de 5S Chacun ses préférences Pas de mode Les Matières Pas de


Opératoire varient systéme de
serrage
rapide
Pas de Management Retard/absence Pas de fiche de Matière non Machines de
Visuel réglage disponible différentes
générations
Equipement peu Manque de personnel Changement non Matiére non Pas
accessible/Encombr qualifié/compétent planifié Conforme à d’outillages
ement /habilité la livraison spécifiques
en ligne
Lumière Personnel indisponible Boites à outils non
standardisés
Distances à Non respect des régles Pas de coordination
Parcourir

16
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Identifier les améliorations possibles

Quel est notre objectif ?

 Réduire les activités effectuées pendant l'arrêt de la machine

 Réduire ou Eliminer le temps perdu dans la recherche


d'instruments, de matériel, d'informations, de procédures
etc...

 Eliminer Anomalies de la machine (crasse, usure, jeu)

SMED C’est 1- minimiser les opérations Internes


2-Maximiser les Opérations Externes

Opérations Externes
Opérations Internes

Identifier les améliorations possibles

Quel est notre objectif ?


 Une séparation nette entre les activités externes et les
activités internes
(ex: préparation d’activités bien définies)
 Les déplacements des opérateurs réduits au minimum

 Une position des outils, des matières, des informations claires


(avant, pendant et après le changement de série)
 Une machine dans des conditions de base

CHANGEMENT DE MESURE

Pendant l'arrêt de la machine Pendant le


fonctionnement de
OPERATIONS DE C. DE MESURE la machine
Impossibles sans arrêt Possibles pendant le
de la machine fonctionnement
Situation
effective

Opérations effectuées à Opérations réalisées hors du


l'arrêt de la machine (I.S.W.) c. de série (O.S.W.)

1 I.S.W. O.S.W.
ETAPES

2 I.S.W. O.S.W.

3 I.S.W. O.S.W.

I.S.W. - Opérations effectuées pendant l'arrêt de la machine


O.S.W. - Opérations effectuées pendant le fonctionnement de la machine (hors du c. de série)

17
30/10/2022

Identifier les améliorations possibles :


Clarifier la séparation entre les activités internes et externes

La situation idéale : toutes les activités externes effectuées avant que la machine ne soit arrêtée
Temps de C. de série

A A A EXT INT EXT INT EXT C C C Méthode actuelle

EXT

A A A INT C C C Premier standard

Si ce n’est pas possible, effectuer les activités externes avant les activités internes
Temps de C. de série

A A A EXT INT EXT INT EXT C C C Méthode actuelle

EXT

A A A INT C C C Premier standard

Identifier les améliorations possibles :

Déplacements des opérateurs réduits au minimum

1 1
31
Utiliser le “diagramme des
déplacements” pour identifier et
2
2 9 9

1
3 3
O.S.W.

réduire les mouvements


4

19
3 3 11 12 13 14 15 15
10

20

Méthode
27 Inic io vas c a
7 8
17

16

O.S.W. O.S.W.

actuelle 26 24

25
O.S.W.
22

23
21
O.S.W.

Legenda:

1.
2.
3.
Tr anspor t ador es
M oinhos t r af ila ant er o
M ot or es elect r icos
ir
11. Calandr a f olhet a
12. Pr ensador f olhet a
13. Car im bador
18

21. M esa
22. Especif . t r abalho
23. Ar chivio pr ogr am m a pr od.

4. Ter m or r egulagem 14. Balancim 24. Especif . cor es


5. Ter m or r egulagem velho 15. I dent if icador es dos cor es 25. Pannello di cont r ollo
16. Por t a let r as 26. Tabler os
6. Est uf a f ieir as
7. Tr af ila ant er o
ir 17. Cont r ol est eir a 27. Test a t r af ile
8. Tr af ila post er ior 18. Ar m ar io gar r af as cor es
9. M oinhos t r af ila post er ior 19. Bom ba do cem ent ador
10. Cem ent ador 20. M edidor al r gur a

O per ador t r af ila Oper a


dor
m oinho O per ador
r ecolhm
i ent o

1 31
1

2
2 9 9

3 O.S.W. 3

1
4

Premier
33
19 18
3 3

20 31 16

7 Inic io vas c a
27 8 29 17
31

standard
10
30
32
28
11 12 13 14 15 15
O.S.W.

O.S.W.
O per ador t r af ila
22 O per ador m oinho

26 24
21
31 23
Legenda:
25
1. Tr anspor t ador es 12. Pr ensador f olhet a 23. Ar chivio pr ogr am m a pr od.
2. M oinhos t r af ila ant er o
ir 13. Car im bador 24. Especif . cor es
3. M ot or es elect r icos 14. Balancim 25. Pannello di cont r ollo
4. Ter m or r egulagem 15. I dent if icador es of f s- et 26. Tabler os
5. Ter m or eg. velho ( elm
i inado) 16. Por t a el t r as 27. Test a t r af ile
6. Est uf a f ieir as 17. Cont r ol est eir a 28. Cont r ol vel. n li ha + t r af ila
7. Tr af ila ant er o
ir 18. Ar m ar io t n i t as of f- set 29. Sensor levant a r olet e solucionador
8. Tr af ila post er ior 19. Bom ba do cem ent ador 30. Sensor par a linha
9. M oinhos t r af ila post er ior 20. M edidor lar gur a 31. Andom
10. Cem ent ador 21. M esa 32. Cil. pr ensa enm enda
11. Calandr a f olhet a 22. Especif . t r abalho 33. Car r inho n
li gua

Etape 2 de la réduction du temps de changement de série :


la troisième activité

Les Activités

1. Filmer et formaliser la méthode actuelle

Définir le meilleur standard 2. Identifier les améliorations possibles


2 actuel et
actuel et former
former les
les opérateurs
opérateurs

3. Formaliser le meilleur
standard et le filmer

18
30/10/2022

Formaliser le meilleur standard et le filmer

Formaliser le meilleur standard et le filmer :


La préparation de la check list

Etablir clairement la position des outils

Objet/Instrument Où il est rangé normalement Où il doit se trouver avant


l’arrêt de la machine

Etape 2 pour la réduction du temps de changement de série :


la quatrième activité

Les Activités

1. Filmer et formaliser la méthode actuelle

2. Identifier les améliorations possibles


DéfinirDéfinir
le meilleur
le meilleur
standard
standard
2 actuelactuel et former
et former les opérateurs
les opérateurs
3. Formaliser le meilleur standard et le filmer

4. Former les opérateurs

19
30/10/2022

Former les opérateurs


Les cinq niveaux de compétence et le type de formation requis

Score des
Description du niveau Type de formation
compétences

Ne connaît pas la théorie


N’est pas informé 1

Cours en salle
Informations générales
Connaît la théorie 2
Est informé
Formation sur le terrain
Est en mesure de l'appliquer dans des
3
conditions de travail standard
Formation avancée
(sur des problèmes potentiels)
Connaît très bien la pratique, également 4
dans des conditions non standard
Cours sur "Comment
former les personnes"
Est en mesure d’enseigner/d'assister 5
les autres personnes

Former les opérateurs


Formaliser le niveau de compétence actuel et le niveau requis :
la " matrice des compétences "

Niveau de compétence

Rôle Activités 1 Activités 2 ...


Actuel Requis Actuel Requis Actuel Requis

Leader équipe 3 5
Leader équipe 3 5
Leader équipe 3 5
Opérateur A 2 4
Opérateur B 1 4
Opérateur C 2 4
Opérateur D 3 4
Opérateur E 2 4
Opérateur F 1 4

Former les opérateurs :Trois phases

1. En salle : expliquer le standard,


montrer la vidéo

2. Sur le terrain : le formateur


montre ce qu'il faut faire

3. Sur le terrain, les opérateurs


essaient de refaire la même chose

20
30/10/2022

Etape 2 pour la réduction du temps de changement de série :


Récapitulation

Les Activités

1. Filmer et formaliser la méthode actuelle

2. Identifier les améliorations possibles


Définir le meilleur standard
2 actuel et
actuel et former
former les
les opérateurs
opérateurs
3. Formaliser le meilleur standard et le filmer

4. Former les opérateurs

Formaliser le meilleur standard et le filmer

N Description activités Instruments Ext. / Int. Opérateur Temps

TABLEAU DES
STANDARDS (LISTE DES
ACTIVITÉS, TEMPS
REQUIS, OPÉRATEURS
CONCERNÉS)
Changement de série: ....................................
Macro-opération: .....................................

-10' 0' 10' 20' 30' 40' 50'

Machine EN MARCHE A L’ARRÊT EN MARCHE

LE DIAGRAMME
1
“HOMME-MACHINE” Opérateur 1
2
3
4

Opérateur 2 5
6
7
8

Conditions à satisfaire avant l’arrêt de la machine ...


Où il doit se trouver avant
CHECK LIST DE Objet /Instrument Où il est rangé normalement
l’arrêt de la machine
PRÉPARATION

Formaliser le standard : le tableau des standards

Ligne 3: Changement de format 1000 ml  750 ml

PLUGGING MACHINE TEMPS


Format Démontage : Check list Théorique
Effectif
1 Placer la ”remplisseuse” et attacher le câble 1
2 Lever “remplisseuse” 1
3 Lever boucheur 1
4 Démonter cochlée en entrée 1
5 Démonter contre-cochlée en entrée 1
6 Démonter convoyeur étoile en entrée 1
7 Démonter étoile en sortie 2
8 Démonter dans rail flacons en balance 1
9 Déplacer capteur de sécurité 1
10 Démonter convoyeur étoile en sortie boucheur 1
11 Démonter étoile en sortie bourcheur 2
12 Démonter convoyeur boucheur (partie postérieure) 1E
13 Démonter étoile boucheur (partie antérieure) 2
14 Démonter convoyeur étoile intermédiaire 1
15 Démonter étoile intermédiaire 2
16 Lever plateau de distribution 1
17 Retirer entretoise (supérieur) 1
18 Retirer fourchettes des colonnes (partie antérieure) 2
19 Lever/ baisser Collets (partie antérieure ) 2
20 Lever/ baisser Collets (partie postérieure) 5E
21 Retirer fourchettes (partie postérieure) 5E
22 Démonter étoile boucheur (partie postérieure) 2E
E = Externe Temp total: 13E 24

21
30/10/2022

Formaliser le standard : le diagramme homme/machine

LIQUIDES USINE

ORGANISATION FORMAT CHANGEMENT LIGNE 3 De 1000 à 750 SPAR

TEMPS/MIN. 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90

MACHINE

Formateur C C
Simonazzi C
Descendeur C
Trieur C C C
Rempl./Bouch. A A A A A/E A/E A/E A/E A/E A/E A/E A/E A/E A/E A A A

Etiquette TR B/E B/E B/E B/E B B B B B B B B B B B


Multifile B
Table décel. C C
Poumonage C/E C/E C/E
Incaisseur D/C D D D D D D D D D D D D D D
Balance D C
Capsuleuse C C

Autre C C C

Formaliser le standard : la check list de préparation

Format 750 spar Tableau des opérations de contrôle formats Ligne 3


Boucheur

Article Contrôle à effectuer Date

Etoile entrée Nettoyer


Contrôler serrage vis
Etoile sortie Nettoyer
Contrôler serrage vis

Etoile intermédiaire Nettoyer


Contrôler serrage vis
Conv. de sécur. étoile entrée Nettoyer
Nettoyer
Etoile boucheur
Contrôler serrage vis
Nettoyer
Conv. boucheur Contrôler serrage vis
Entr. plateau de distr. bouchons Nettoyer
Fourchettes Nettoyer
Contrôler les ressorts
Contrôler support noir fourch.

Cochlées Nettoyer
Contrôler serrage vis
Contrôler les grains
Contrôler les arbres
Contrôler les clavettes
Contrôler les coussinets

Conv. étoile entrée Nettoyer


Contrôler serrage vis

Conv. étoile sortie Nettoyer


Contrôler serrage vis
Nettoyer
Conv. étoile intermédiaire
Contrôler serrage vis

X= pour un contrôle déjà effectué Signature

N.B.= mettre une étiquette en cas d’anomalie

Formaliser le meilleur standard et le filmer :


COMMENT ATTEINDRE LE PREMIER STANDARD?
1. Choisir une macro pour commencer
2. Filmer les opérateurs les plus expérimentés (s).
3. (Si le changement de série est suffisamment fréquent, il est
recommandé d’en observer plusieurs pour comparer les
différentes méthodes)
4. Regarder la vidéo en présence des opérateurs et
poursuivre activité par activité (activité = pas plus de 2
minutes)
5. Décrire l’activité
6. Indiquer les opérateurs concernés
7. Déterminer le temps nécessaire et la distance parcourue
8. Analyser les temps pour identifier les activités externes, le
temps nécessaire, les problèmes
9. Mettre en évidence les améliorations possibles et
immédiates.
 L’activité est-elle nécessaire?
 Est-il possible d’éliminer les éléments externes
dans l’activité?
 Est-il possible de modifier la distance parcourue en
modifiant la position des “objets”?
 Avons-nous besoin d’instruments plus
appropriés?
 Est-ce que nous perdons du temps pour les
problèmes d’équipement?
10. Déterminer le nouveau standard
11. Répéter les étapes de 2 à 9 pour les autres macro

22
30/10/2022

Introduire un
Système d’enregistrement des
anomalies

Etape 3 pour la réduction des temps de changement de série :


la première activité

Les Activités

Introduire un système
Introduire un système d ’enregis-
3 trement des temps et des anomalies 1. Définir le système
d ’enregis- trement des d’enregistrement des temps et
temps et des anomalies des anomalies

Définir le système d’enregistrement des temps et des anomalies

Durée
( M in u t e s )
120

115

110

105
Standard
100 Actuel

95

90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Apparition de Changement de série

Anomalies 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
AAA 10 5
BBB 5
CCC
DDD 10
EEE 7

23
30/10/2022

Exemples d’anomalies

 Séquence d’activités non standard


 Certaines activités supplémentaires effectuées pendant l’arrêt
de la machine
 Temps nécessaire supplémentaire pour chaque activité par
rapport au standard
 Certains exemples de causes d’anomalies (avec les "4M")
- Matières : défauts provenant d’un fournisseur interne ou externe
- Machine : boulons difficiles à dévisser
- Méthode : standards difficiles à comprendre, à suivre et qui ne sont pas
partagés par tous les opérateurs,
- Main d’œuvre : connaissance de la méthode insuffisante, incapacité de
la suivre

Etape 3 pour la réduction des temps de changement de série :


la deuxième activité

Les Activités

1. Définir le système d’enregistrement des


Introduire un système
Introduire un système d ’enregis- temps et des anomalies
3 trement des temps et des anomalies
d ’enregistrement des
temps et des anomalies 2.Définir qui, quoi, quand

Définir qui, quoi, quand

• Les composants d’un système d’enregistrement des


anomalies
 Comparaison entre standard et temps effectif à travers les
macro-activités et le total
 Description de tous les problèmes survenus
 Temps perdu à cause de ces problèmes
 Données Générales (opérateur, type de changement de série,
date, machine, ...)

• Définir une procédure : par exemple…

24
30/10/2022

Définir qui, quoi, quand (suite)

N. Qui Quoi Quand


Au moment de l’anomalie
Enregistrement anomalies Arrêter la minuterie
1 Opérateur
(description + temps perdu)
d’arrêt automatique
Comparaison des temps Après la remise en
2 Opérateur
effectifs et standard marche de la machine

Equipe de réduction Analyse des anomalies


3 Tous les jours
C. de série (5 pourquoi)

Equipe de réduction Identification et planification


4 Toutes les semaines
C. de série des contre-mesures

Equipe de réduction
5 Mise en place et suivi Toutes les semaines
C. de série

Etape 3 pour la réduction des temps de changement de série :


la troisième activité

Les Activités

1. Définir le système d’enregistrement des


temps et des anomalies
Introduire
Introduire unun système
système d
d ’enregis-
3 ’enregis-
trement destrement desanomalies
temps et des temps 2. Définir qui, quoi, quand
et des anomalies
3. Former les opérateurs

Former les opérateurs: Trois phases

1. En salle : expliquer le standard,


montrer la vidéo

2. Sur le terrain : le formateur montre


ce qu'il faut faire

3. Sur le terrain, les opérateurs


essaient de refaire la même chose

25
30/10/2022

Etape 3 pour la réduction des temps de changement de série:


la quatrième activité

Les Activités
1. Définir le système d ’enregistrement des
temps et des anomalies
2. Définir qui, quoi, quand
Introduire
Introduire un un système
système d ’enregis-
3 trement des temps et des anomalies
d ’enregistrement des 3. Former les opérateurs
temps et des anomalies
4. Effectuer le suivi du
système chaque jour,
reformer si nécessaire

Effectuer le suivi du système chaque jour, reformer si nécessaire

Durée
( M in u t e s )
120

115

110

105
Standard
100
Actuel
95

90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Apparition de Changement de série

Anomalies 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
AAA 10 5
BBB 5
CCC
DDD 10
EEE -7

Etape 3 pour la réduction des temps de changement de série :


récapitulation

Les Activités

1. Définir le système d ’enregistrement des


temps et des anomalies

Introduire un système
Introduire un système d ’enregis- 2. Définir qui, quoi, quand
3 trement des temps et des anomalies
d ’enregistrement des 3. Former les opérateurs
temps et des anomalies
4. Effectuer le suivi du système chaque jour,
reformer si nécessaire

26
30/10/2022

Définir un système d'enregistrement des temps et des


anomalies

Processus : Date : N°:


Leçon en Un Point (OPL)
Ligne "C" 09/05/97 011
Description :
Expliquer le suivi du changement de série

Suivi du changement de série - Recherche des anomalies

Changem.: S. Polymère S. Additifs S. C. Minéral Azote

85
80 Inscrire le temps
75
70
65
nécessaire à chaque
60
55
50
Inscrire sur le graphique le temps changement
45
40
Nécessaire pour simplifier le suivi
35
30
25
20
15
10
Standard
5
0
Object. avant juillet 1996
(15 minutes)

Inscrire le jour
Date 28/04 28/04 29/04 30/04 01/05 02/05 03/05 04/05 05/05 07/05 Inscrire toutes les
Groupe 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 Inscrire le groupe
Temps
40 35 50 30 45 30 55 20 25 30
anomalies identifiées
et les relier au jour
a
b
X X
X
X
X
a Chercher l'objet
b Problèmes aspirateur
correspondant
c X c Difficultés nettoyage doseurs
d d Difficulté nettoyage tamis
e
e X f Difficultés filière
f X g Difficulté nettoyage coupeuse
g h
h i
i j
j k
l
k m
l
m

Analyser et résoudre les anomalies

Etape 4 pour la réduction des temps de changement de série :


la première activité

Les Activités

4 Analyser et résoudre
Analyser les anomalies
et résoudre les 1. Effectuer une analyse
anomalies de priorité des
anomalies

27
30/10/2022

Effectuer une analyse de priorité des anomalies

Types d'anomalies / chaque changement de série


10

9 Autres
8 CC
CC
7
es 7 BBB
N. d'anomalies

i BBB
al 6
m AAA
AAA
5
5
ano
d' 44
N. 33
2
Analyse d e Pareto
2
1
1
0 AAA
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

BBB
BBB
N° de
de semaines
semaines

C CC

Autres

0
0 5
5 10
10 15
15 20
20

Etape 4 pour la réduction des temps de changement de série :


la deuxième activité

Les Activités

1. Effectuer une analyse de priorité des


anomalies
4 Analyser et résoudre
Analyser les anomalies
et résoudre les
anomalies 2. Identifier les contre-
mesures: diagramme
cause-effet et analyse des
5 pourquoi

Identifier les contre-mesures : diagramme cause- effet

De quoi s'agit-il ?
Sa structure en arête de Commande reçue Préparation de la pizza

poisson représente, sur un


graphique, le rapport entre un Retard dans le
changement
effet et ses causes possibles. de Série

A quoi sert-il ?
La Pizza est placée Livraison de
A mettre en évidence, à classer dans le four la pizza

et à relier toutes les causes


possibles d’un problème (effet)

28
30/10/2022

Identifier les contre-mesures : Analyse des 5 Pourquoi

Anomalie

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?
Cause
Parcours

Catégorie Machine Méthode Main d’œuvre Machine Main d’œuvre

Contre-mes. ACTION ACTION ACTION ACTION ACTION

L’analyse des 5 pourquoi permet de remonter à laracine des causes

 Les causes à la racine d'un problème constituent l'origine d'une série de phénomènes qui
mènent au coeur de ce problème
 Elle consiste à répondre 5 fois à la question "pourquoi" et permet ainsi d'approfondir l'analyse
pour définir des contre-mesures efficaces

L’analyse des 5 pourquoi permet de remonter à laracine des causes

 Partir du problème et se demander "pourquoi ?"


 Il existe en général plusieurs possibilités
 Inutile d'essayer de DEVINER, rassembler des PREUVES !
 A chaque niveau, traiter la ramification la plus probable, la compléter … et passer aux suivantes

29
30/10/2022

L’analyse des 5 pourquoi permet de remonter à laracine des causes

 Utiliser des phrases simples et brèves


 Etre le plus précis possible, éviter les expressions vagues telles que "incorrect, erroné, faux", etc…
 Essayer de quantifier les affirmations
 Ne surtout pas s'interrompre s'il est encore possible de se demander pourquoi!
 Une cause à la racine peut être considérée comme telle lorsqu'il est possible de la relier à une action
qui l'éliminera définitivement
Utiliser toujours des données réelles comme support ; si elles ne sont pas suffisantes, en collecter
davantage. Attention : l'analyse des 5 Pourquoi ne peut être basée exclusivement sur l'expéri

L’analyse des 5 pourquoi permet de remonter à laracine des causes

L’analyse des 5 pourquoi permet de remonter à laracine des causes


 On doit pouvoir remonter au mode de panne en reprenant les causes à la racine dans le
sens inverse, à travers les différents pourquoi

30
30/10/2022

L’analyse des 5 pourquoi permet de remonter à laracine des causes


 L'analyse peut être considérée comme terminée lorsque toutes les causes à la racine du
problème ont été identifiées et que des contre-mesures efficaces en résultent.

L’analyse des 5 pourquoi permet de remonter à laracine des causes


CONSEILS
ERREURS TYPIQUES
 Approfondir dans les moindres détails jusqu'à ce
 Tirer trop vite les conclusions que la cause à la racine du problème soit identifiée
 Traiter les symptômes et non la cause  Ne pas hésiter, continuer lorsqu'il est encore
 Ne pas rassembler suffisamment de possible de se demander pourquoi
preuves  Enumérer attentivement toutes les causes et les
 Ne pas toucher les composants physiques actions afin de tenir à jour les détails concernant
de la machine l'analyse et pour conserver le rapport entre les
 Traiter des problèmes trop génériques ou causes et les actions
trop vastes  Ne pas utiliser d'expressions vagues (comme
Ne pas faire participer les personnes incorrect, erroné, faux, etc.) être plus précis !
concernées  Une cause à la racine peut être considérée comme
telle lorsqu'il est possible de la relier à une action
qui l'éliminera définitivement
 Ne pas baser l'analyse des 5 Pourquoi uniquement
sur l'expérience
 Utiliser comme support des données réelles ; si
elles ne sont pas suffisantes, en collecter
davantage !

Etape 4 pour la réduction des temps de changement de série :


la troisième activité

Les Activités

1. Effectuer une analyse de priorité des


anomalies

4 Analyser et résoudre les anomalies 2. Identifier les contre-mesures: diagramme


Cause-Effet et analyse des 5 pourquoi
3. Mettre en place les contre-mesures

31
30/10/2022

Mettre en place les contre-mesures

Réapparitions
Anomalie 5W Action n. Description Action Propr. Date prévue Date effective Démarrage Max
S. 1 S. 2 S. 3 …
1 xxxxxxxxx WS 31 mai 11 juin
2 xxxxxxxxx MG 31 mai 11 juin
3 xxxxxxxxx LS 11 juin 11 juin
AAA Oui 5 0 4 0 0
4 xxxxxxxxx LS 11 juin 11 juin
5 xxxxxxxxx WS 31 mai 31 mai
6 xxxxxxxxx LS 11 juin 11 juin

Etape 4 pour la réduction des temps de changement de série :


la quatrième activité

Les Activités

1. Effectuer une analyse de priorité des


anomalies
2. Identifier les contre-mesures: diagramme
4 Analyser et résoudre
Analyser les anomalies
et résoudre les Cause-Effet et analyse des 5 pourquoi

anomalies 3. Mettre en place les contre-mesures

4. Introduire le tableau de suivi

Introduire le tableau de Suivi

Réapparitions
Anomalie 5W Action n. Description Action Propr. Date prévue Date effective Démarrage Max
S. 1 S. 2 S. 3 …
1 xxxxxxxxx WS 31 mai 11 juin
2 xxxxxxxxx MG 31 mai 11 juin
3 xxxxxxxxx LS 11 juin 11 juin
AAA Oui 5 0 4 0 0
4 xxxxxxxxx LS 11 juin 11 juin
5 xxxxxxxxx WS 31 mai 31 mai
6 xxxxxxxxx LS 11 juin 11 juin

Pour chaque réapparition : Ramification des 5 Pourquoi


Type
S 1-Ne s’est jamais produite avant (analyser)
S 2-Répétitive, actions pas encore mises en place (analyse erronée ou incomplète
S 3- Répétitive, actions déjà mises en place (analyse erronée ou incomplète) Contre-mesures supplémentaires

32
30/10/2022

Introduire le tableau de suivi :


Progrès dans l’élimination des anomalies

Types d'anomalies
Types d'anomalies // chaque
chaque changement
changement de
de série
série

10

9 Autres
Actions pour
AAA CCC
CCC
8
Actions pour BBB
BBB
Actions pour
is
e
7
CCC
AAA
AAA
Nb d'anomalies

a 6 BBB
l 6
m 5
n
o 5
a
'
d 4

Nb 33

22

11

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


N° de
de semaine
semaine

Etape 4 pour la réduction des temps de changement de série :


récapitulation

Les Activités

1. Effectuer une analyse de priorité des


anomalies
2. Identifier les contre-mesures: diagramme
4 Analyser et résoudre
Analyser les anomalies
et résoudre les Cause-Effet et analyse des 5 pourquoi

anomalies 3. Mettre en place les contre-mesures

4. Introduire le tableau de suivi

Mettre en place les contre-mesures : Eliminer les anomalies


causées par la recherche. Pourquoi doivent-il chercher?

Il y a trop d’objets inutiles.... L’endroit où ranger les objets n’est pas fixe

Dis-moi où je
dois être rangé!

Aucune indication ne figure sur les objets Les opérateurs ne remettent pas les objets à leur place
après utilisation
Aucune indication!

Mais où
est-il?

33
30/10/2022

Mettre en place les contre-mesures : Eliminer les anomalies


causées par la recherche 5S

SEITON SEISO

SEIRI

2. Organiser les outils, les 3. Nettoyer le lieu de travail


instruments et les matières

1. Sélectionner et éliminer SHITSUKE

SEIKETSU

4. Fixer de nouveaux standards 5. Maintenir et améliorer les standards

Améliorer ultérieurement le standard

Etape 5 pour la réduction des temps de changement de série :


la première activité

Les Activités

Améliorer ultérieurement
5 le standard 1. Subdiviser les activités en
micro-activités

34
30/10/2022

Subdiviser les activités en micro-activités

5,75 heures de
changement de série

Macro 3
...
10 min

Act. 3.1 Act 3.2 Act 3.10


...
1 min 1 min 1 min

Micro 3.1.1 Micro 3.1.2 Micro 3.1.3


...
15 sec 10 sec 20 sec

Etape 5 pour la réduction des temps de changement de série :


la deuxième activité

Les Activités

1. Subdiviser les activités en micro- activités


Améliorer ultérieurement
5 le standard
2. Analyser et classer les
micro-activités en activités
à valeur ajoutée et à
non valeur ajoutée

Analyser et classifier les micro-activités à valeur ajoutée et à non


valeur ajoutée

(*) en ce qui concerne le changement de série

Analyse
Montage outils

Durée
Mouvement

Micro-activités
Préparation

(sec)
Ajustage

Contrôle
Attente

……

Micro 3.1.1 15 5 5 5
Micro 3.1.2 15 10 5
Micro 3.1.3 20 5 5 5 5
Micro 3.1.4
Micro 3.1.5
Micro 3.1.6
Micro 3.1.7

Total activités 3.1 50

Appliquer les 5W+1H pour analyser les activités

35
30/10/2022

VA/NVA /MUDAS

Les tâches quotidiennes peuvent être réparties selon trois catégories

Gaspillages : Tâche à Valeur


(Muda) Ajoutée :
Les plus facilement Processus transformant
identifiables et les plus la matière
connus Le cœur de métier de
l’entreprise

Tâches sans Valeur Ajoutée


nécessaire :
Tâche obligatoire sans laquelle la VA ne peut
se faire
(exemple amener une pièce)

Etape 5 pour la réduction des temps de changement de série :


la troisième activité

Les Activités

1. Subdiviser les activités en micro- activités

Améliorer ultérieurement 2. Analyser et classer les micro-activités en


5 le standard activités à valeur ajoutée et à non valeur
ajoutée

3. Appliquer les techniques


ECRS et identifier les
actions d’amélioration

Appliquer les techniques E.C.R.S. ...

C’est un outil d’optimisation des cycles de travail , des opérations acycliques et des temps
de changement de Série
L’expression est tirée des premières lettres des mots
E = Eliminer Type:
C = Combiner /Changer Date:
R = Réorganiser /Réduire Fait par:

S = Simplifier Améliorations
Réorganiser

Simplifier
Eliminer

Comb iner/

Description Temp
Ch a n g er

No. Problème IDEE


des fonctions s
objec
tf

36
30/10/2022

Appliquer les techniques E.C.R.S. ...

Activité X : A B C D E

Opérations

La séquence indiquée à la suite de l’analyse ECRS peut varier en termes de :

1. Elimination des opérations


A B D E
inutiles

2. Combinaison de plusieurs A E
B+D
opérations

3. Reconstruction de la séquence B+D A E


de plusieurs opérations

4. Simplification des opérations B+D F

Appliquer les techniques E.C.R.S. ...


E.C.R.S. - A quoi sert-elle ?
Déterminer les espaces potentiels de récupération de productivité par le biais d'actions éliminant
les pertes, d'automatisation et de rationalisation des mouvements.

L'objectif est d'identifier les activités


⯀ à valeur ajoutée
⯀ à valeur semi-ajoutée
⯀ à non valeur ajoutée

afin de réduire / éliminer les activités


⯀ à non valeur ajoutée
⯀ à valeur semi ajoutée

Appliquer les techniques E.C.R.S. ...

E.C.R.S - Activités NVA


- Exemples
Marcher
Déséquilibres

Attente
Positions non ergonomiques

Problèmes
d'organisation

Pertes machine
Machine à repairer

Charger/décharger

Semi-valeur
ajoutée

37
30/10/2022

Appliquer les techniques E.C.R.S. ...

E.C.R.S. - Quand l'appliquer ?


La logique ECRS est utilisée au cours de l'analyse d'opérations de production telles que :
⯀ cycles de travail
⯀ changement d'outil/ de matière
⯀ changement de série

Appliquer les techniques E.C.R.S. ...


E.C.R.S. - Comment l'appliquer ?

Cochez la ou les questions dont la réponse n’est pas satisfaisante puis appliquez l’action
ECRS appropriée pour améliorer le processus / l’opération

Pourquoi ?
Eliminer !
Quoi ?

Où ?
Combiner !
Quand ?
Réorganiser !
Qui ?

Comment ? Simplifier !

Appliquer les techniques E.C.R.S. ...


Réduction des activités à non valeur ajoutée à travers les concepts E.C.R.S.

ECRS
5W+1H - Questions Remarques
Action prévue
Pourquoi / Pourquoi cette opération est nécessaire ? Eliminer  Si possible, améliorer les opérations plutôt que
Quel est Peut-on l'éliminer ? les éliminer.
opérations inutiles
l'objectif ?
(Why / What)
Où est-elle Pourquoi doit-elle effectuée à cet endroit ? Combiner ou Changer  Souvent, deux opérations effectuées en même
effectuée ? Où devrait-on l'effectuer ? temps nécessitent si peu de temps et de
lieu ressources qu'elles pourraient n'être qu'une seule
(Where)
Réduire opération ; il est parfois possible de combiner un
transport et une opération.

Quand Pourquoi cette opération est effectuée à Combiner ou Changer  Améliorer l'ordre des opérations peut entraîner
est-elle ce moment par rapport à d'autres ? temps ou séquence des réductions de transport, de contrôles, de
effectuée ? Quand devrait-on l'effectuer ? tests, etc...
Réduire
(When)
Qui Pourquoi cette personne effectue cette  Un changement de séquence peut donner lieu à
opération ?
Combiner ou Changer
l'effectue ? personne plusieurs éliminations, combinaisons et
(Who) Qui devrait l'effectuer ? réductions.

Comment Pourquoi cette opération est effectuée de Simplifier  Après avoir éliminé, combiné, changé les
est-elle cette façon ? Existe-t-il un meilleur moyen ou améliorer la méthode opérations et réduit le nombre d'éléments, le
effectuée ? ou une méthode plus simple pour obtenir moment est venu de développer le "COMMENT"
(How) les résultats désirés ? Comment devrait-on d'une activité. Il s'agit de la dernière étape de
l'effectuer ? simplification du travail. Elle ne peut être effectuée
qu'au terme de toutes les autres étapes.

38
30/10/2022

Appliquer les techniques E.C.R.S. ...

E.C.R.S. - Comment l'appliquer ?

Situation actuelle Améliorations


1. Subdiviser le cycle de

Réorganiser/Réduire
travail en plusieurs

Combiner/Changer
Pourquoi / Quoi
phases élémentaires, en Remarques
Description Temps
ajoutant des remarques

Comment
Temps /

Distance
IDEE objectifs

Simplifier
activités

(son but)
Tolérance /

Eliminer
Temps
sur le temps et la

Quand
Rejet /

Qui
distance


N. Sécurité

2. S’interroger sur chaque


détail en utilisant la
méthode 5W1H et cocher
la case dont la réponse
n’est pas satisfaisante

3. Analyser de façon critique chaque élément et


évaluer les possibilités d’amélioration des
opérations en appliquant la méthode ECRS -
ébaucher quelques idées d’amélioration

Méthode travail - carte


E.C.R.S. - Comment l'appliquer ? (2/2) Méthode travail - format
Exemple d’amélioration d’une méthode de travail

ETAPE 2 ETAPE 3
ETAPE 1 (COMMENCER A)
S’INTERROGER SUR DEVELOPPER
SUBDIVISER LES TACHES
CHAQUE DETAIL LA NOUVELLE
METHODE

ETAPE 3 DEVELOPPER LA NOUVELLE METHODE


Lister les nouvelles activités après avoir appliqué l’analyse ECRS dans la fiche de subdivision de
méthode proposée. Utiliser la fiche de proposition d’amélioration qui met en avant les résultats
pour vendre la proposition à votre supérieur ou à vos collègues.

... Et identifier les actions d’amélioration

Analyse Amélioration
Réorganiser
Mouvement

Preparation

Durée
Combiner

Simplifier
…………

Temps
Contrôle
Reglage

Eliminer
Ajoutée

(sec) Action d’Amélioration


Attente

Micro-activités
Valeur

(sec)

Micro 3.1.1 15 5 5 5 X 10
Micro 3.1.2 15 6 4 X X 0
Micro 3.1.3 20 5 5 5 5 X 15
Micro 3.1.4 …
+ Plan d'action

Total de l’activité 3.1 50 25

39
30/10/2022

Tasks optimisation Client Logo

I - Internal activity (inside) Walking E Eliminate

O - external activity (outside) Waiting C Combine


Time Before Improvement 00:17:03 Team :

Checking R Reduce / Rearrange

Stocking S Simplify
Time After Improvement 00:07:25 -57% Machine :

OLD NEW
[h.mm.ss] IDEA [h.mm.ss]
ACTIONS
Task Description Who N° Start Dur. End I_O m Walk Wait Check Stock Problem E C R S Before After Start End
restore-modify knives to
Knife prep operator 1 1 i excess play x
eliminate need of eliminating play
###### 00:00:25 ###### 00:00:25 00:00:00 ###### ######
Fetch paper operator 1 2 ###### 00:00:23 ###### o outside prepare before 00:00:23 00:00:00 ###### ###### check list
restore-modify knives to
Knife prep operator 1 3 i excess play x why
eliminate need of eliminating play
###### 00:00:51 ###### 00:00:51 00:00:00 ###### ######
Picking knives operator 1 4 ###### 00:00:14 ###### i x walking distance x use a trolley 00:00:14 00:00:07 ###### ###### use a trolley
Waiting and walking operator 1 5 ###### 00:00:23 ###### i x x waste of time x eliminate 00:00:23 00:00:00 ###### ######
restore-modify knives to
Knife prep operator 1 6 i excess play x
eliminate need of eliminating play
###### 00:00:15 ###### 00:00:15 00:00:00 ###### ######

Giving instructions operator 1 7 o non clear instructions x SOP+train SOP+train


###### 00:00:39 ###### 00:00:39 00:00:00 ###### ######
Adjusting first back knife operator 1 8 ###### 00:00:38 ###### i x use of meter x graduated bar, preset gauge 00:00:38 00:00:19 ###### ######
Measuring and marking back knives operator 1 9 ###### 00:04:55 ###### i x use of meter x graduated bar, preset gauge 00:04:55 00:02:27 ###### ######
restore-modify knives or regrind
Back knife blocked operator 1 10 i wear, play x restore-modify knives or regrind bar
###### 00:00:35 ###### bar 00:00:35 00:00:00 ###### ######
Measuring and marking back knives operator 1 11 ###### 00:00:48 ###### i x use of meter x graduated bar, preset gauge 00:00:48 00:00:24 ###### ###### graduated bar, preset gauge
Locking back knives operator 1 12 ###### 00:00:05 ###### i 00:00:05 00:00:05 ###### ######

Etape 5 pour la réduction des temps de changement de série :


la quatrième activité

Les Activités

1. Subdiviser les activités en micro-activités

2. Analyser et classer les micro-activités en


Améliorer
Améliorer ultérieurement activités à valeur ajoutée et à non valeur
5 le standard
ultérieurement ajoutée
le standard 3. Appliquer les techniques ECRS et identifier
les actions d’amélioration

4. Mettre à jour le standard


et retourner à l'étape 2

Mettre à jour le standard (1/2)

40
30/10/2022

Mettre à jour le standard (2/2)

Description Int./
N° Opérateur Temps Instruments
activités Ext.

-10' 0' 10' 20' 30' 40' 50'

En En
Machine marche A l’arrêt marche

Opérateur 1 1

3
Opérateur 2 5
4
6
7
8

Etape 5 pour la réduction des temps de changement de série :


récapitulation

Les Activités
1. Subdiviser les activités en micro-activités
2. Analyser et classer les micro-activités en
Améliorer ultérieurement activités à valeur ajoutée et à non valeur
5 le standard ajoutée
3. Appliquer les techniques ECRS et identifier
les actions d’amélioration

4. Mettre à jour le standard et retourner à


l'étape 2

Définir et améliorer la
méthode de Réglage

41
30/10/2022

Définition des méthodes de réglage

• Qu’est-ce qu’un réglage ?

• Il s’agit d’une séquence d’opérations répétitives après


un changement d’outils :
 régler
 produire
 mesurer
 régler
 produire
 mesurer
 ...

• Jusqu’à ce que les caractéristiques du produit


correspondent aux demandes spécifiques

Définition des méthodes de réglage

• Pourquoi les réglages sont-ils nécessaires ?

 La matière n’est pas homogène


 La précision de la machine n’est pas satisfaisante
 La précision des outils n’est pas satisfaisante
 La procédure de réglage n’est pas toujours étudiée pour
obtenir un produit conforme au standard dès la première
tentative (essayer devient une habitude !)
 En fonction de leur expérience, les opérateurs s’entraident à
travers des évaluations personnelles et des intuitions
 ...

Définition des méthodes de réglage : Analyse des réglages

• L’analyse des réglages a pour but de ...


 ... définir les conditions effectives afin d’établir les
paramètres de la machine

• et comporte un parcours qui implique...
 La préparation de la "carte des points de réglage"
 L’analyse des méthodes actuelles de réglage...
 La définition des actions d’amélioration ...

 La définition des standards de réglage...

 …et pour finir la formation des opérateurs concernés


(techniciens, opérateurs, ...)

42
30/10/2022

Etape 6 pour la réduction des temps de changement de série :


la première activité

Les Activités

Définir et améliorer
Définir et améliorer les
6 les méthodes
méthodes dede réglage 1. Analyser les méthodes actuelles de
réglage réglage

Analyser les méthodes actuelles de réglage

• Une telle activité comporte …


 La définition des raisons d’un réglage aujourd’hui ...
- Dans quelle mesure est-il nécessaire, aujourd’hui, d’effectuer un
réglage ?
 La définition des méthodes actuelles de réglage (en se
référant aux points de réglage signalés sur la carte) ... Et le
transfert de toutes ces méthodes de la part des
techniciens...
 Le contrôle de la méthode ...
- Cinq conditions pour “zéro défaut”
 ... Et l’analyse des raisons pour lesquelles aujourd’hui il
n’est pas envisageable d’effectuer un réglage “correct” dès
la première tentative
- Quelles sont les conditions qui déterminent la nécessité d’effectuer
plusieurs réglages avant de parvenir au réglage “idéal” ?

Standard de réglage: contrôler s’il est facile d’établir les


paramètres - Cinq conditions pour 0 défaut

Score
1 3 5

1. Conditions claires? 1. Standards fixes


2. Méthode de contrôle
3. Visibilité immédiate
2. Conditions faciles à définir ? 1. Difficiles à définir, mesure manuelle
2. Facile à régler et mesurer
3. Pré-réglage, c. de série automatique
3. Conditions variables ? 1. Pendant la production normale
2. Pendant le c. de série
3. Rarement
4. Variabilité des conditions 1. Difficile
facile à contrôler ? 2. Système de mesure standard
3. Suivi continu
5. Conditions faciles à rétablir ? 1. Extrêmement difficiles à rétablir
2. Faciles lorsque la personne est qualifiée
3. Réglage automatique

43
30/10/2022

Etape 6 pour la réduction des temps de changement de série :


la deuxième activité

Les Activités

1. Analyser les méthodes actuelles de réglage


Définir et améliorer les
6 méthodes de réglage
2. Définir les actions d’amélioration

Définir les actions d’amélioration

• Un telle activité implique le développement


d’améliorations simples et rapides (kaizen) qui…
 pré-définissent les points à établir
 ou réduisent la nécessité de réglages
 ou rendent les réglages plus faciles

Etape 6 pour la réduction des temps de changement de série :


la troisième activité

Les Activités

1. Analyser les méthodes actuelles de réglage


Définir et améliorer les
6 méthodes de réglage
2. Définir les actions d’amélioration

3. Définir le standard de réglage

44
30/10/2022

Standard De Réglage

…au standard de réglage

Point machine

Paramètres à régler

Paramètres sur lesquels le


réglage a un impact

Fixé (0)

Spécification

Réglage
Rapport entre les problèmes
5 Conditions pour 0 défaut

Etape 6 pour la réduction des temps de changement de série :


la quatrième activité

Les Activités

1. Analyser les méthodes actuelles de réglage


2. Définir les actions d’amélioration
Définir et améliorer les
6 méthodes de réglage
3. Définir le standard de réglage

4. Améliorer et simplifier les réglages

Améliorer et simplifier les réglages Exemples

 Règles graduées

 Numérisation

 Standardisation fonctionnelle

 Méthode de sélection

 Méthode de l’intercalaire

 Pré-réglage

45
30/10/2022

Standard de réglage: contrôler s’il est facile d’établir les


paramètres - Cinq conditions pour 0 défaut

Score
1 3 5

1. Conditions claires? 1. Standards fixes


2. Méthode de contrôle
3. Visibilité immédiate
2. Conditions faciles à définir ? 1. Difficiles à définir, mesure manuelle
2. Facile à régler et mesurer
3. Pré-réglage, c. de série automatique
3. Conditions variables ? 1. Pendant la production normale
2. Pendant le c. de série
3. Rarement
4. Variabilité des conditions 1. Difficile
facile à contrôler ? 2. Système de mesure standard
3. Suivi continu
5. Conditions faciles à rétablir ? 1. Extrêmement difficiles à rétablir
2. Faciles lorsque la personne est qualifiée
3. Réglage automatique

Etape 6 pour la réduction des temps de changement de série :


la cinquième activité

Les Activités
1. Analyser les méthodes actuelles de réglage

2. Définir les actions d’amélioration


Définir et améliorer les
6 méthodes de réglage 3. Définir le standard de réglage

4. Améliorer et simplifier les réglages

5. Mettre à jour le standard, le filmer et


former les opérateurs

Mettre à jour le standard et le filmer

46
30/10/2022

Former les opérateurs :Trois phases

1. En salle : expliquer le standard,


montrer la vidéo

2. Sur le terrain : le formateur


montre ce qu'il faut faire

3. Sur le terrain, les opérateurs


essaient de refaire la même chose

Etape 6 pour la réduction des temps de changement de série :


la sixième activité

Les Activités
1. Analyser les méthodes actuelles de réglage

2. Définir les actions d’amélioration

3. Définir le standard de réglage


Définir et améliorer les
6 méthodes de réglage 4. Améliorer et simplifier les réglages

5. Mettre à jour le standard, le filmer et former


les opérateurs
6. Introduire le tableau de la machine

Tableau Machine

Score
AREA Quest. # Questions ("X" if
achieved)
1 Are targets achieved on machine key performance indicators? 20 x
2 Are results maintained on projects consolidated? Trigger point . . . Current ... 20
Results 3 Are the Zero Reoccurrence of problems solved (Follow-up table)? 20
Subto
60 20
tal
4 Are DAILY and WEEKLY meetings held and attended >90%? 10
People 5 Are action plans clear? Are actions implemented on time >90%? 10
involvement Subto
20 0
tal
6 Are machine key performance indicator updated? 2
7 Are loss performance indicator updated? 2
8 Are single events recorded and analysed? 2
9 Are root causes and countermeasures identified? 2
Machine Board 10 Is a reoccurrence analysis present and updated (Follow-up table)? 2
System 11 Are cleaning, lubrication & inspection audits reaching at least 90%? 4
12 Are the standards visible? Does a training record exist? Is it up to date? 4
13 Are tags analysed and closed? 2
Subto
20 0
tal
Total 100 20

47
30/10/2022

Le tableau de la machine

• Au terme de l'étape 6, le groupe doit être consolidé et le


tableau du projet devient le tableau de la machine : un
système simple pour maintenir les résultats obtenus

Etape 6 pour la réduction des temps de changement de série :


récapitulation

Les Activités
1. Analyser les méthodes actuelles de réglage

2. Définir les actions d’amélioration

Définir et améliorer les 3. Définir le standard de réglage


6 méthodes de réglage
4. Améliorer et simplifier les réglages

5. Mettre à jour le standard, le filmer et former


les opérateurs
6. Introduire le tableau de la machine

48

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