Mikael Krogerus Roman Tschäppeler

LE LIVRE DES

DÉCISIONSDe Bourdieu au Swot, 5o modèles

à appliquer pour mieux réfléchir
Le
LES AUTRES be st- sel ler
int ern ati on al

PENSER AGIR

MOI

Nouvelle édition entièrement mise à jour !

 LE LIVRE DES R

DÉCISIONS
Comment identifier le marché adapté à votre produit ?
Est-ce le bon moment pour changer de travail ?
Comment résoudre un conflit de façon à ce que chacun en sorte gagnant ?
Qu’est-ce qui peut vous rendre plus heureux et plus efficace ?

Pour répondre à toutes ces questions essentielles, il vous suffit

d’utiliser l’un des 50 meilleurs modèles de prise de décision,
notamment enseignés dans les MBA :

Loi de Pareto
10 Matrice d’Eisenhower
nouveaux Pyramide de Maslow
modèles
Modèle de Bourdieu
Analyse SWOT
inclus ! Modèle de la longue traîne
Courbe de la diffusion

Un best-seller international entièrement visuel

qui va devenir votre boussole
pour prendre toutes vos décisions !

ISBN 979-10-285-1075-6
16 euros design : Célia Cousty
Prix TTC France
RAYON : VIE PROFESSIONNELLE

9 791028 510756
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Rendez-vous également sur le site des éditions Leduc.s. Vous

pourrez lire des extraits de tous nos livres, recevoir notre
lettre d’information et acheter directement les livres qui vous
intéressent, en papier et en numérique !

À bientôt sur www.editionsleduc.com

Traduit de l’allemand par : Amélie de Maupeou

Adaptation française : Mathieu Jehanno

Titre de l’édition originale : 50 Erfolgsmodelle

Copyright © 2017 by Kein & aber AG Zürich – Berlin
Illustrations : Philip Earnhart
Maquette : Facompo

© 2018 Alisio, une marque des éditions Leduc.s

29, boulevard Raspail 75007 Paris – France
ISBN : 979-10-92928-78-5
SOMMAIRE
Mode d’emploi de ce livre 7

COMMENT M’AMÉLIORER 11
La matrice d’Eisenhower : Comment apprendre
à travailler de manière plus efficace 12
L’analyse SWOT : Comment trouver la meilleure solution 14
La matrice BCG : Comment évaluer le rapport entre les coûts
et le bénéfice attendu 16
Le portefeuille de projets : Comment garder une vue d’ensemble 18
L’analyse des retours : Apprendre à évaluer son propre travail 22
Le modèle SMART : Comment vérifier si on poursuit le bon objectif 24
Le modèle de l’élastique : Que faire face à un dilemme ? 26
Le modèle de la critique : Apprendre à entendre les compliments
et les critiques 28
La règle oui/non : Comment prendre rapidement une décision 30
Le paradoxe de la confiture : Pourquoi il vaut mieux limiter ses choix 32
Le modèle de la niche : Comment savoir sur quoi il faut miser 34
La boîte morphologique et la liste SCAMPER :
Pourquoi a-t-on besoin de structure pour être créatif 36
Le dilemme du cadeau : Quoi offrir et à qui l’offrir 40
Sortir des sentiers battus : Comment avoir des idées étonnantes 42
Le modèle des conséquences : Pourquoi il faut prendre
ses décisions tôt 44
La théorie de la pensée inconsciente : Apprendre à décider
de manière intuitive 46
La règle du stop : Quand faut-il réviser sa décision ? 48
Le modèle de la décision d’achat : Comment choisir sa voiture ? 50

COMMENT MIEUX ME COMPRENDRE 53

L’état de flow : Ce qui vous rend heureux 54
La fenêtre de Johari : Ce que d’autres savent à votre sujet 56
 5

La théorie de la dissonance cognitive : Pourquoi fumons-nous

alors que nous savons que c’est nocif ? 58
Le modèle impensable : À quoi croyez-vous sans pouvoir le prouver ? 60
Le radar Uffe Elbæk : Comment apprendre à se connaître 62
Le modèle passé-présent-futur : Est-ce que vous vivez
dans le présent ? 64
Le modèle de la performance personnelle : À quoi voit-on que
c’est le moment de changer d’emploi ? 66
Le modèle du making-of : Pourquoi il faut connaître son passé
pour mieux concevoir son avenir 68
Le piège du potentiel : Pourquoi il vaut mieux éviter
d’avoir des attentes 72
Le paradoxe des choix difficiles : Les quatre types de décisions 74
La déformation cognitive : Quelles erreurs faites-vous
en prenant des décisions ? 76
À la croisée des chemins : Et maintenant ? 78

APPRENDRE À MIEUX COMPRENDRE LES AUTRES 83

La matrice de Rumsfeld : Apprendre à mesurer
les risques potentiels 84
Le modèle du gruyère : Comment on se trompe 88
La pyramide de Maslow : Ce dont vous avez vraiment besoin,
ce que vous voulez vraiment 92
Le modèle de Bourdieu et des « Sinus-Milieus » :
Où est votre place ? 94
Le modèle de la double boucle : Comment tirer une leçon
de ses erreurs 98
La démarche appréciative : Quel type d’interlocuteur êtes-vous ? 102
La loi de Pareto : Pourquoi obtient-on 80 % de rendement
avec 20 % d’investissement ? 104
Le modèle de la longue traîne : Comment Internet renverse l’économie 106
Le modèle de résolution des conflits : Comment résoudre
un conflit avec élégance 108
LE LIVRE DES DÉCISIONS 6

La théorie du cygne noir : Pourquoi votre expérience

ne vous rend pas plus malin 112
Le modèle de la diffusion : Pourquoi tout le monde possède un iPod 114
Le modèle de la boîte noire : Pourquoi la foi va remplacer le savoir 118
Le dilemme du prisonnier : Quand la confiance est rentable 120

COMMENT POUSSER LES AUTRES

À S’AMÉLIORER 125
Le modèle de l’équipe : Comment reconnaître si votre équipe
vaut quelque chose 126
Les styles de management : Comment diriger correctement
une équipe 128
Le modèle des rôles : Comment changer son point de vue 132
Le modèle de l’optimisation des résultats : Accumulez les succès 136
Le triangle du management des projets : Pourquoi la perfection
n’existe pas 138
Le modèle de la performance de l’équipe :
Comment transformer un groupe en équipe 140
Le modèle de la gestion des attentes : Vous cherchez
l’âme sœur : soyez prudent ! 144
Comment nous déciderons-nous à l’avenir ? 146

À VOUS DE JOUER ! 151

Petit cours de dessin 152
Comment dessiner de manière schématique 154
Mes modèles 158
En guise de conclusion 167
Remerciements 168

ANNEXES 169
Bibliographie 171
Les auteurs 175
 7

MODE D’EMPLOI DE CE LIVRE

POURQUOI NOUS AVONS ÉCRIT CET OUVRAGE

Il y a neuf ans, nous avons fait un constat important : prendre une déci-
sion nous semblait insurmontable. Pas seulement les grandes décisions qui
changent le cours d’une vie, mais aussi celles du quotidien : poser tel ou tel
produit dans son caddie, opter pour telle ou telle musique. Cette difficulté
s’exprimait autant sur notre lieu de travail que dans un bistrot.

Forts de ce constat, nous nous sommes mis en quête de méthodes pour nous
aider à structurer, classer, évaluer – bref, décider.

L’ouvrage que vous tenez entre vos mains est le résultat de cette quête. Nous
l’avions d’abord rédigé pour nous-mêmes. Nous pensions qu’une impression
à 500 exemplaires suffirait amplement.

L’ouvrage a été traduit en 20 langues et vendu 1 million de fois. Manifeste-

ment, nous n’étions pas les seuls à rencontrer des difficultés.

Au fil des années, nos lecteurs nous ont signalé l’apparition de modèles plus
récents (et aussi quelques erreurs, qui s’étaient glissées dans l’ouvrage) ;
nous avons donc décidé de revoir Le Livre des décisions et de l’augmenter
de nouvelles théories sur le choix et la décision.

POURQUOI IL EST JUDICIEUX DE LIRE CET OUVRAGE

Ce livre a été conçu pour tous ceux qui sont régulièrement en contact avec
des humains. Peu importe qu’ils soient maître d’école, maître de conférences
à l’université, pilote ou PDG : tous sont confrontés aux mêmes questions.
Comment prendre la bonne décision ? Comment me motiver et motiver
mon équipe ? Comment changer certaines choses ? Comment travailler de
manière plus efficace ?
LE LIVRE DES DÉCISIONS 8

CE QUE VOUS TROUVEREZ DANS CET OUVRAGE

Les 50 meilleurs modèles – connus ou moins connus – qui vous aideront

à répondre au mieux à ces questions. N’attendez rien d’exhaustif, mais
préparez-vous à être bluffé et à trouver des sujets de réflexion.

COMMENT VOUS SERVIR DE CET OUVRAGE

Ce livre est un manuel de travail. Vous pouvez recopier les modèles, les
remplir, les barrer ou les développer. Peu importe que vous deviez mener
une conférence ou un entretien annuel, qu’une décision importante vous
incombe ou que vous sortiez d’une grosse dispute – vous tenez votre mode
d’emploi entre les mains. Quant à la réponse aux questions que vous vous
posez : elle est en vous.

QU’EST-CE QU’UN MODÈLE ?

1. Les modèles aident à simplifier. Ils n’appréhendent pas tous les

éléments de la réalité mais se concentrent sur ceux qui sont importants.
2. Ils récapitulent. Ce sont des résumés de processus plus complexes.
3. Ils sont visuels. Ils traduisent en images ce qu’il est difficile d’expliquer
avec des mots.
4. Ce sont des méthodes. Ils ne donnent pas de réponses mais posent
des questions. Ce n’est qu’au moment où le lecteur applique le modèle,
c’est-à-dire quand il le remplit et travaille avec celui-ci, que les réponses
apparaissent.

POURQUOI A-T-ON BESOIN DE MODÈLES ?

Quand notre pensée se trouve confrontée au chaos, nous développons des

systèmes nous aidant à structurer ce chaos pour le comprendre ou tout
au moins nous en faire une idée d’ensemble. Les modèles nous aident à
 9

réduire la complexité des choses en en masquant la plus grande partie pour

nous concentrer sur l’essentiel. Les critiques pointent du doigt le fait que
les modèles ne retranscrivent pas la réalité. C’est vrai. Il est faux cependant
d’affirmer que les modèles conduisent à un raisonnement standardisé. Les
modèles ne constituent en rien un mode de pensée à suivre. Ils sont la
conséquence d’un raisonnement actif.

Vous pouvez lire cet ouvrage à la manière américaine ou à la manière

européenne. Les Américains tendent davantage vers un comportement dit
« d’essai/erreur » : ils font quelque chose, échouent, en tirent une leçon, se
forgent des théories et tentent à nouveau leur chance. Si cette attitude vous
correspond, commencez votre lecture par le chapitre « Comment m’amé-
liorer ». Les Européens, quant à eux, tendent plutôt à lire la théorie avant
d’agir. S’ils échouent, ils analysent la situation, tentent d’en corriger les
erreurs et renouvellent leur tentative. Le lecteur qui s’identifie davantage
à cette description a tout intérêt à commencer par le chapitre « Comment
mieux me comprendre ».

Chaque modèle est aussi précis ou imprécis que l’est son lecteur.
COMMENT M’AMÉLIORER
LE LIVRE DES DÉCISIONS 12

LA MATRICE D’EISENHOWER

COMMENT APPRENDRE À TRAVAILLER DE MANIÈRE PLUS EFFICACE

L’ancien président des États-Unis Dwight D. Eisenhower aurait affirmé que

« les choses urgentes sont rarement importantes, et les choses importantes
sont rarement urgentes ». Cet homme passait pour un maître dans la bonne
gestion de son temps, plus précisément pour sa capacité à faire ce qu’il
fallait au bon moment. Grâce à la méthode d’Eisenhower, vous apprendrez
à différencier ce qui est important de ce qui est urgent. Peu importe la tâche
qui échoue sur votre bureau : commencez par la classer selon la matrice
d’Eisenhower et décidez ensuite du meilleur moment pour effectuer telle ou
telle tâche. Il n’est pas rare que nous nous concentrions trop sur le champ
« urgent et important », c’est-à-dire sur les choses qui doivent être effectuées
immédiatement. Posez-vous la question suivante : quand vais-je faire les
choses qui sont importantes, mais non urgentes ? Quand vais-je trouver
le temps d’accomplir des tâches importantes avant qu’elles ne deviennent
urgentes ? C’est dans ce champ que doivent être inscrites les décisions
stratégiques à long terme.

Une autre méthode permettant d’organiser son temps de manière optimale

a été attribuée au multimilliardaire Warren Buffett : rédigez une liste de
tout ce que vous voulez faire aujourd’hui. Commencez par la tâche qui se
trouve en haut de la liste et ne passez à la tâche suivante qu’une fois que
vous l’aurez terminée. Rayez les tâches que vous avez accomplies.

Mieux vaut tard que jamais, mais jamais en retard c’est mieux.
 Important, mais pas urgent Important et urgent

DÉCIDER QUAND LE FAIRE TOUT DE SUITE

ON LE FAIT

Pas important, pas urgent Urgent, mais pas important

IMPORTANT
FAIRE PLUS TARD FAIRE FAIRE
PAR AUTRUI

URGENT
13

Inscrivez dans ce tableau les tâches qui vous incombent en ce moment.

LE LIVRE DES DÉCISIONS 14

L’ANALYSE SWOT

COMMENT TROUVER LA MEILLEURE SOLUTION

Grâce à l’analyse SWOT, on peut identifier les Forces (Strenghts), les Faiblesses
(Weaknesses), les Opportunités (Opportunities) et les Menaces (Threats) d’un
projet. Ce modèle se base sur une étude réalisée par l’université de Stanford
dans les années 1960, au cours de laquelle ont été analysées les entreprises
les plus prospères des États-Unis. Le résultat : 35 % des objectifs fixés dans
ces entreprises n’étaient pas réalisés. Il s’est vite avéré que leur problème
ne résidait pas tant dans les compétences des employés que dans la façon
dont étaient définis ces objectifs. La majorité d’entre eux ne savaient même
pas pourquoi ils faisaient ce qu’ils faisaient.

C’est en réponse à cette étude que les scientifiques ont développé l’analyse
SWOT. Ils espéraient ainsi améliorer la compréhension que les différents
acteurs d’un projet avaient de leurs objectifs.

Au moment d’appliquer l’analyse SWOT, il est important de ne pas se

contenter d’en remplir les cases mais de la remettre en question : comment
mettre l’accent sur les forces et compenser (ou cacher) les faiblesses ?
Comment exploiter plus efficacement les opportunités ? Comment se
protéger de dangers potentiels ?

Ce qui est intéressant dans cette analyse, c’est sa polyvalence : elle est
applicable dans la vie professionnelle comme dans la vie privée.

Si vous n’échouez jamais, c’est que vous ne tentez jamais rien.

Gretchen Rubin
 FORCES OPPORTUNITÉS
(Strenghts) (Opportunities)

FAIBLESSES MENACES
(Weaknesses) (Threats)

Réfléchissez à un projet important que vous avez eu dans votre vie. Réfléchissez à la manière dont vous auriez alors
15

rempli une analyse SWOT. Comparez avec ce que vous feriez aujourd’hui.
LE LIVRE DES DÉCISIONS 16

LA MATRICE BCG

COMMENT ÉVALUER LE RAPPORT ENTRE LES COÛTS ET LE BÉNÉFICE ATTENDU

Dans les années 1970, le cabinet de conseil en management Boston Consul-

ting Group a développé une méthode permettant de vérifier l’intérêt de
réaliser des investissements dans différentes activités d’une entreprise. La
matrice à quatre blocs permet de révéler l’existence de quatre « types »
différents :

• Les vaches à lait  : ces « poules aux œufs d’or » ont une grosse part
de marché et ne croissent presque plus. Ce qui revient à dire qu’elles
ne coûtent pas grand-chose et qu’elles rapportent beaucoup. Verdict
des consultants : traire, c’est-à-dire en tirer bénéfice sans investir plus.
• Les vedettes  : grosse part de marché, forte croissance, un peu « les
enfants désirés ». Cependant, leur croissance engloutit de l’argent. On
espère que les « enfants désirés » deviennent un jour des vaches à lait.
Verdict des consultants : investir.
• Les dilemmes  : ces « enfants à problèmes » ont un potentiel de
croissance élevé mais une petite part de marché. Moyennant un soutien
(financier) important et de bons arguments, il est possible d’en faire des
vedettes. Verdict des consultants : décision difficile à prendre.
• Les poids morts : les activités occupant une petite part d’un marché
saturé. On ne devrait garder ces « poids morts » que si l’on y trouve
un avantage autre que financier (des projets bénéfiques pour l’image
de l’entreprise ou alors des services d’amis). Verdict des consultants  :
liquider.
Tout milliardaire a fait ses débuts comme n’importe quel autre millionnaire.
Jerry Lewis
 CROISSANCE
DU MARCHÉ

Élevée
DILEMMES VEDETTES

POIDS VACHES
Faible
MORTS À LAIT

PART DE
Faible Élevée MARCHÉ

Classez vos produits financiers, vos investissements ou vos projets dans ce modèle. Les axes indiquent le potentiel de
17

croissance et la part de marché.

LE LIVRE DES DÉCISIONS 18

LE PORTEFEUILLE DE PROJETS

COMMENT GARDER UNE VUE D’ENSEMBLE

Vous travaillez simultanément sur différents projets ? L’auteure new-

yorkaise Marci Alboher appelle « slasher » (/) cette nouvelle catégorie d’actifs
qui mènent de front plusieurs vies professionnelles. Il leur est impossible
de répondre en une phrase à la question : « Et qu’est-ce que vous faites
professionnellement ? »

Supposons que vous êtes professeur/musicien/graphiste. Cette diversité est

tentante, mais comment bien prioriser tous ces projets ? Et comment vous
assurer des revenus réguliers ?

Afin de garder une vision d’ensemble, vous pouvez vous aider de la matrice du
portefeuille de projets pour mettre de l’ordre dans vos projets actuels, qu’ils
soient professionnels ou privés. Classez vos projets en cours selon les facteurs
coûts et temps (voir la matrice, p. 20-21). Un conseil : en ce qui concerne les
coûts, ne pensez pas qu’à l’argent mais également à des ressources telles que
les amis impliqués, l’énergie, la charge psychologique, etc.

Les facteurs temps et coûts ne figurent qu’à titre d’exemple, vous pouvez
attribuer d’autres valeurs aux axes. Ainsi, un axe pourrait s’intituler  :
« Comment ce projet m’aide à atteindre mon objectif global », et le second
axe pourrait correspondre à « Ce que j’apprends via ce projet ». Répartissez
maintenant vos projets dans la matrice en fonction des deux axes « Avan-
cement » et « Apprentissage ».

Vous pouvez lire le résultat de la manière suivante :

a) Les projets qui ne vous apprennent rien et ne correspondent pas à votre

objectif global : à éviter.
 19

b) Les projets impliquant un apprentissage important mais qui

n’entretiennent qu’un lien relativement éloigné avec votre objectif
global. Ils sont intéressants mais ne vous rapprochent pas de votre
but : essayez de les modifier afin qu’ils servent davantage votre objectif
global.
c) Les projets qui correspondent à votre objectif global mais ne vous
apportent pas grand-chose de nouveau : cherchez quelqu’un qui puisse
s’en charger à votre place.
d) Vous avez des projets dont la part d’apprentissage et l’objectif à
atteindre sont satisfaisants ? Félicitations !
Veillez à clore proprement vos projets, qu’ils soient couronnés de succès
ou non.
LE LIVRE DES DÉCISIONS 20

COÛTS

DÉPASSÉS

DANS LE BUDGET

Mon blog
SOUS LE BUDGET

EN RETARD
Classez vos projets actuels dans cette matrice : où en êtes-vous du point de vue du
budget et des délais ? La taille des ronds indique l’importance du projet.
 21

Mariage

Divorce

Organiser réunion
des anciens
du lycée

Cadeaux Cours d’allemand

de Noël

TEMPS
À TEMPS EN AVANCE
LE LIVRE DES DÉCISIONS 22

L’ANALYSE DES RETOURS

APPRENDRE À ÉVALUER SON PROPRE TRAVAIL

Question : quelle est votre qualité principale ? La plupart des gens croient le
savoir, mais c’est un leurre. Voilà tout au moins ce qu’avance Peter F. Drucker,
l’un des théoriciens du management les plus importants de notre époque. Il
propose également une méthode aussi simple que géniale pour apprendre
à mieux se connaître :

Avant chaque décision importante, notez sur un papier le résultat que vous
escomptez. Un an plus tard, comparez vos attentes avec le résultat obtenu.

En comparant systématiquement ses attentes et le résultat de ses actes,

Peter F. Drucker s’est offert un outil infaillible pour analyser son propre
travail. Au fil du temps, il a su distinguer les domaines où il savait anticiper
ses résultats de manière réaliste de ceux où il se trompait plus fréquemment.
Autrement dit : il est parvenu à distinguer ses forces de ses faiblesses.

Cela vous semble peu concluant ? Figurez-vous que les prêtres calvinistes
et jésuites ont appliqué cette méthode dès le milieu du XVIIe siècle – or,
certains historiens s’accordent à dire que le rayonnement considérable de
ces deux ordres repose en partie sur leur capacité à évaluer leurs forces et
leurs faiblesses.

Pour mieux se connaître, un individu doit avant tout connaître ses forces.
Peter F. Drucker
 t grand,
ATTENTE RÉSULTAT upement es
Plus le reco savez estimer
mieux vo us esses.
et vos faibl
vos forces
23
LE LIVRE DES DÉCISIONS 24

LE MODÈLE SMART

COMMENT VÉRIFIER SI ON POURSUIT LE BON OBJECTIF

Quand vous vous fixez des objectifs, différenciez l’objectif final et les objec-
tifs de performance. Un objectif final est un souhait, par exemple : « J’aime-
rais participer à un marathon. » Un objectif de performance est le chemin qui
y mène, par exemple : « Je voudrais courir trente minutes chaque matin. »

Inscrivez votre objectif final sur une feuille de papier et vérifiez point par
point s’il correspond aux 14 exigences du modèle.

Quelques remarques supplémentaires : si votre objectif n’est pas atteignable,

il ne sert à rien d’espérer ; s’il ne représente aucun défi pour vous, il ne
vous motivera pas. Si cela vous semble trop fastidieux de satisfaire aux
14 exigences, veillez tout au moins à observer cette règle d’or quand vous
formulerez votre objectif :

Pourquoi compliquer quand on peut faire simple ?

Pour la plupart d’entre nous, le danger n’est pas de viser trop haut et de
rater la cible, mais de viser trop bas et de l’atteindre.
Michel-Ange

  Voir aussi « L’état de flow » (p. 54).

 S SPÉCIFIQUE LE BON OBJECTIF C COMPRÉHENSIBLE

M MESURABLE P POSITIF L LÉGAL

A ATTEIGNABLE U ENTENDU (compris) E ÉCRIT

R RÉALISTE R PERTINENT A APPROPRIÉ

T TEMPOREL E ÉTHIQUE R RECONNU

25

Lorsque vous avez défini un objectif, utilisez ce modèle pour vérifier sa pertinence.
 Nous espérons que cet extrait
vous a plu !

Mikael Krogerus
Roman Tschäppeler
Mikael Krogerus Roman Tschäppeler

Le livre des décisions

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