LEADERSHIP

PREAMBULE

Ce cours se propose de donner aux officiers stagiaires du CDC un

ensemble de techniques et d’outils que tout leader doit appréhender pour accomplir
sa mission, bâtir son équipe et faire progresser les membres de son groupe. Il est
scindé en deux parties.

La première partie est basée sur la théorie du leadership, allant de la

communication et la motivation, à la prise de décision,  en passant par les styles que
peut adopter tout responsable. Cette partie sera articulée en sept chapitres portant
sur :

 Les généralités sur le leadership

 La situation du leadership
 Les styles du leadership
 La résolution des problèmes
 La prise de décision
 L’entretien
 Le feed-back

La deuxième partie se propose, quant à elle, de présenter quelques

éclaircissement sur les phénomènes liés à la communication et au fonctionnement
du groupe (dans un service ou isolé en opération…). L’objectif étant de mieux
comprendre la dynamique du groupe restreint, pour mieux le gérer et d’acquérir des
points de repères pour décoder les événements de sa vie.

Elle est articulée en trois parties :

 les fondements de la communication

 la dynamique du groupe
- les relations interpersonnelles
- le groupe et son fonctionnement
- le rôle du chef dans la synergie du groupe
 les notions de management
 Chapitre 1

GENERALITES SUR LE LEADERSHIP

I - INTRODUCTION AU LEADERSHIP

« Le jazz n’est pas la seule contribution originale de l’Amérique à la culture

mondiale. Le leadership en tant que champ d’analyse et de recherche est une
création typiquement américaine » (Ralph Stogdill, expert en la matière).
Le leadership est une question commune à toutes les civilisations passées et
à venir, et l’Amérique est bien trop jeune pour en revendiquer la découverte. Bien
entendu, Stogdill ne veut pas dire que le leadership est né en Amérique, mais
seulement la théorie et la recherche le concernant
Quelle que soit son origine, il n’est pas étonnant que le leadership ait suscité
tant d’intérêt. Des nations ont été fondées, d’éclatantes victoires remportées, de
grandes entreprises créées, grâce à la vision du leadership de quelques individus.
L’étude du leadership a démarré avec les quelques « grands hommes » que
l’on trouve dans toutes les sociétés et toutes entreprises, et qui semblent posséder
certains « traits » qui ne sont pas universellement ou également partagés.
Vers les années 50, les spécialistes du leadership ont été confrontés à un
dilemme : l’approche fondée sur la personnalité, dont le but était d’identifier les
qualités des grands leaders. Par la suite la recherche s’orienta alors sur le
comportement du leader et l’on essaya de déterminer ce qu’il faut faire pour être un
leader( chef efficace), la bonne manière de diriger, l’influence du dirigeant sur les
dirigés.
Nous sommes tous émerveillés des exploits des grands hommes. L’histoire
fourmille d’exemples de personnages qui ont eu un destin illustre ou, comme le dit
Shakespeare, que « le destin a distingué ».

II - LE CONCEPT DU LEADERSHIP

1 – DEFINITIONS :

Le leadership : est l’art d’influencer et de diriger un groupe de personnes pour

accomplir une mission.
- Diriger : c’est avoir une vision que l’on communique à autrui ; c’est également
posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer.
- Gérer : c’est coordonner l’action des moyens humains et matériels pour atteindre
les objectifs fixés. C’est aussi diriger le travail des autres et être responsable des
résultats obtenus.
Le concept du leadership est une théorie qui recherche l’excellence de
l’exécution de la mission par le développement d’une organisation saine et efficace.
Cette théorie prône le respect de l’individu et son bien être, encourage la créativité et
l’initiative et vise la qualité. Les deux éléments importants pour cela sont le facteur
humain et la mission proprement dite.
2 – LE PERSONNEL :

Quelle que soit l’efficacité de votre service ou de votre matériel, quelle que soit
votre compétence technique ou administrative, votre meilleur atout, en l’occurrence
le personnel, est souvent sous-exploité.
En effet, c’est le personnel qui accomplit la mission, il est donc le cœur de
l’organisation . Il doit :
- participer activement à l’atteinte des objectifs fixés,
- sentir que son travail est exigeant, qu’il doit donner le meilleur de lui-même, et
que sa responsabilité est en rapport avec ses compétences,
- voir son mérite reconnu à sa juste valeur ;
- contrôler les tâches qui lui sont confiées ;
- Sentir que le travail exercé lui permet de développer et d’améliorer son
expérience et ses compétences.
Donc le leader doit prendre soin de son personnel, le soutenir et mettre en
place les moyens nécessaires pour accomplir la mission.

3 – LA MISSION :

C’est le but principal d’une organisation. C’est aussi l’objectif suprême, le reste
étant subordonné.
Le premier devoir du leader est d’accomplir la mission pour laquelle l’équipe et
le service ont été créés.
En fait, le rôle du leader consiste à :
- bien connaître l’objectif recherché, l’exposer avec enthousiasme et le rappeler
souvent au personnel ;
- avoir une vision claire de la nature de la tâche à accomplir dans la politique
générale de son unité, à court terme comme à long terme ;
- planifier l’accomplissement de la tâche en question ;
- définir et mettre en place les ressources nécessaires à l’accomplissement de la
tâche ;
- veiller à ce que la tâche soit bien menée jusqu'à son terme ;
- évaluer les résultats en fonction du plan initial et de l’objectif général

III - LES TRAITS DU LEADERSHIP

« Pour devenir un vrai leader, il faut agir en leader ».

Beaucoup de leaders se demandent avec anxiété s’ils ont la personnalité ou les
qualités requises. Nous naissons tous avec nos talents individuels et en acquérons
d’autres au cours de notre vie.
 Qu’est ce qui fait un leader ?
Les leaders possèdent certains traits caractéristiques, dont les plus importants sont :

1- ENERGIE :

- C’est la force physique et l’activité morale : le leadership s’accompagne

d’une somme considérable de travail, de sorte que le leader doit avoir une
énergie hors du commun.
- C’est l’enthousiasme et le dynamisme : les leaders se sentent souvent
« capable de tout », leur enthousiasme se transforme en autorité ou en
influence.
- C’est aussi aborder les tâches avec agressivité et résister jusqu’à ce que
l’action soit achevée.
- En général, la passion pour son travail canalise l’énergie qui constitue le
moteur de l’organisation.

2- DETERMINATION :

- C’est la volonté d’agir et de trancher ;

- C’est la volonté d’accepter la responsabilité quand les choses vont bien ou
quand les choses vont mal ;
- C’est la confiance en soi à prendre des décisions à temps et les
communiquer à son personnel.

3- INTEGRITE :

- C’est l’honnêteté absolue ;

- C’est avoir le sens de la justice.
- C’est avoir le sens de la probité et observer rigoureusement les principes
de la morale.

4- LOYAUTE :

- C’est obéir aux lois de l’honneur et de la droiture.

- C’est la fidélité aux supérieurs, aux collègues et aux subordonnes ; d’abord
des leaders loyaux avant personnel loyal.

5- ENGAGEMENT :

- C’est le dévouement total à son travail .

- C’est se consacrer complètement au service avec abnégation.
6- DESINTERESSEMENT :

- C’est l’oubli et le sacrifice de son propre intérêt pour une cause noble.
- Avant leur confort, les leaders doivent penser d’abord à accomplir leur
mission et prendre soin de leur personnel.

IV - LES PRINCIPES DU LEADERCHIP

Les leaders les plus performants sont avant tout des modèles de ce qu’on
appelle le leadership fondé sur les principes. Nous devons tous obéir à des lois ou
principes directeurs qui s’appliquent, car notre efficacité se fonde sur notre
alignement à ces principes inviolables : lois naturelles de la dimension humaine,
exactement aussi réelles et permanentes que la loi de la gravité en physique. Ils font
partie intégrante du tissu de toute société civilisée et constituent les racines de toute
organisation durable.

Ces principes fondamentaux s’imposent et se valident d’eux-mêmes. Pour le

vérifier, il suffit de tenter d’imaginer un monde, voire n’importe quelle société,
organisation ou famille fondées sur leur contraire et de se demander si elles peuvent
fonctionner correctement et durablement.

Telles des boussoles, les principes éprouvés indiquent la voie à suivre,

immuables et permanents, dés l’instant ou l’on sait les lire, on ne se perd plus, on ne
s’embrouille plus, on ne se laisse plus prendre au piège par des conflits de valeurs
ou de discours contradictoires. C’est en s’ancrant solidement à ce noyau dur que l’on
peut avoir la confiance, la sécurité et la sagesse de changer la façon dont on répond
aux besoins et aux opportunités toujours nouveaux qui nous entourent.

1 - BIEN CONNAÎTRE VOTRE TRAVAIL :

- le chef compétent ne trouvera aucune difficulté à se faire suivre par son

personnel dans l’accomplissement de la mission.
- Le leader doit s'assurer que le personnel sait comment intervenir dans le
cadre d'une mission dont il a une vue large.
- Il doit savoir rappeler au personnel ses responsabilités.

2- BIEN CONNAÎTRE SOI MÊME :

- Le leader doit connaître ses forces et ses faiblesses.

- Il doit reconnaître ses capacités et ses limites.

3- DONNER L'EXEMPLE :

- Le leader doit être l'exemple que le personnel t'entera d'imiter.

- Le personnel observera les qualités et les défauts du leader, si ce dernier
respecte mal la morale il tombera dans des situations embarrassantes.
- Le manque de l'autodiscipline chez un leader détruit la cohésion de l'unité et
affecte son habilité à accomplir la mission.
4- S'INTÉRESSER AU PERSONNEL :

- S'intéresser à ses problèmes et déterminer ses exigences. Intervenir s'il y a

lieu.
- Un personnel occupé par ses problèmes personnels ne peut pas se
concentrer sur le travail, et la mission souffrira.
- Si le personnel sait qu'on prend soins de lui, le leader gagnera sa confiance,
son respect et sa loyauté.

5- COMMUNIQUER :

- L'information doit circuler continuellement à travers l'organisation dans les

deux sens.
- Un leader informé peut évaluer le progrès de son unité dans
l'accomplissement de la mission.
- Un leader doit écouter son personnel et choisir les meilleures idées qui
peuvent améliorer l'exécution de la mission.
- Il faut généraliser le feed-back et garder toutes les « fréquences » ouvertes.

6- EDUQUER ET INSTRUIRE :

- Le personnel doit être correctement entraîné pour faire son travail.

- L’instruction, l'entraînement et l'expérience personnelle dans l'unité sont un
complément indispensable à la formation de base assurée dans les
écoles.

7- EQUIPER :

- Le leader doit s'assurer que son unité est correctement équipée.

- Il doit aussi identifier les besoins, assurer les fonds nécessaires pour obtenir
les équipements et le matériel indispensables à l'exécution de la mission.

8-MOTIVER :

- Le grand défi du leader est la motivation des subordonnés pour réaliser des
bonnes performances dans l'accomplissement de la mission.
- Générer de l'enthousiasme à propos de la mission est le facteur le plus
important dans le leadership.
- La reconnaissance publique des efforts motivera le personnel.
- La motivation dépend de la compréhension et de l'alignement des besoins
du personnel sur les exigences de la mission.
- La forme la plus durable de la motivation et la plus efficace est l'auto-
motivation. Donc, le leader doit créer un environnement qui favorise et
récompense l'auto-motivation.
9- ACCEPTER LA RESPONSABILITÉ  :

- Le leader est responsable d'accomplir la mission, s'il échoue il supportera

les conséquences.
- Le leader qui refuse la responsabilité pour éviter les échecs perd sa
crédibilité.
- Le maintien de la discipline fait partie de la responsabilité du leader.
- Il doit aussi récompenser le bon travail et punir ceux qui ont manqué à leur
devoir.

10- DÉVELOPPER LE TRAVAIL D'ÉQUIPE :

- Mouler les performances individuelles dans une équipe cohérente qui va

travailler en groupe pour accomplir la mission.
- Eviter à ce que certaines personnes s'occupent de leurs tâches, isolées
des autres membres de l'équipe.
- Il faut s'assurer de l'harmonie du travail bien que les fonctions soient
variées à l’intérieur de l'unité.
- Créer une atmosphère de coopération.
- Le travail d’équipe est établi une fois que la priorité à la mission est
accordée.

CONCLUSION :

Le leadership est un ensemble de pratiques observables qui peuvent

s’apprendre. Ces pratiques peuvent se résumer en quelques traits et quelques
principes qu’il suffirait d’appliquer pour se rapprocher de la personnalité du leader.
 Chapitre 2

LA SITUATION DU LEADERSHIP

Tout responsable, dans le cadre de l’exercice de sa fonction, doit être capable

d’évaluer une situation avant de passer à l’exécution de la mission proprement dite.
Les exemples montrant l’intérêt de cette évaluation sont nombreux et instructifs :
pour construire une maison, l’architecte fait une esquisse, un plan général et un plan
détaillé lui permettant d’évaluer les besoins et les contraintes avant de passer à la
construction. Cette phase consiste à réunir tous les éléments qui serviront à se faire
une idée sur l’objectif souhaité et sur la manière de l’atteindre.
Pour cela, le responsable doit être capable d’observer, de recenser, de
rassembler toutes les informations et de les analyser dans leur cadre d’évolution.
C’est à dire prendre en considération :
- la mission qui lui incombe
- Le personnel qui exécutera la mission
- Le leader, c’est à dire sa propre personne
- L’environnement où va se dérouler la mission

I - LA MISSION
C’est le but, la finalité et l’objectif suprême . C’est le niveau le plus élevé qui
indique la direction à prendre. C’est dégager les valeurs qui serviront de guide aux
actions individuelles et collectives.
D’autre part, définir la mission c’est permettre à chaque personne de découvrir
sa mission spécifique, prendre conscience du sens à donner aux efforts individuels.
Pour cela le responsable doit être capable de faire comprendre à son équipe
ce qui est attendu d’elle individuellement et collectivement. Il est donc important,
pour évaluer une mission donnée, de :
 comprendre ce qui est exactement demandé et le but de la mission
 traduire la mission en objectifs intermédiaires
 la répartir en tâches en fonction des objectifs
 fixer les standards d’exécution, ces standards doivent être raisonnables,
acceptables et définis clairement pour chaque individu.

II - LE PERSONNEL
C’est l’élément moteur parce que c’est lui qui va exécuter la mission , c’est le
cœur de l’organisation . D’où l’intérêt d’être sensible au personnel. En effet, chaque
personne étant différente, des problèmes d’expression, de relation et de
compréhension surgissent. Le responsable doit prendre en considération ces
éléments, faire une étude et une synthèse qui lui permettraient de déterminer l’action
appropriée à la situation.
Il est nécessaire donc de connaître parfaitement les capacités du personnel
pour un rendement optimal. Ces capacités s’appuient sur la formation et
l’expérience . Si le personnel présente quelques lacunes au niveau de ce domaine, il
est important d’y remédier par une formation complémentaire et distribuer les tâches
en fonction de l’habilité de chacun à accomplir une tâche.
III - LE LEADER
De la même manière , le chef doit savoir s’auto-évaluer, c’est-à-dire évaluer
ses compétences, connaître ses points forts et ses points faibles pour apporter les
corrections nécessaires en fonction du travail demandé et ainsi connaître l’impact
qu’il va avoir sur la mission à accomplir.
Il doit être en mesure de déterminer la tendance générale de son
comportement. En effet, le comportement des responsables implique généralement
soit une tendance aux tâches à effectuer, soit une tendance aux relations, ou encore
une combinaison de ces deux types. Le rôle du chef sera de déterminer le
comportement à adopter face à chaque situation (Voir : les styles du leadership) et
en fonction du personnel.
Le responsable doit également savoir, que pour gérer un groupe de
personnes, il est devenu important de maîtriser les techniques de la communication
et de la motivation. Ses efforts doivent être soutenus dans ce sens.

IV - L’ENVIRONNEMENT
D’une manière générale, l’évaluation de l’environnement dans lequel va
évoluer la mission est aussi important que les trois points, vus auparavant ci-dessus.
Toute information qui concerne le milieu du déroulement du travail demandé doit être
considéré avec sérieux (météo, climat, population, infrastructures, végétation,
proximité des agglomérations, lignes haute tension …etc.)
Il est à signaler également, qu’un style de leadership qui marche avec un
groupe de personnes peut ne pas marcher avec le même groupe dans un
environnement différent.
De même que tout changement survenu au niveau de l’environnement
implique automatiquement des changements en ce qui concerne l’exécution de la
mission.

CONCLUSION

Tout chef au reçu de sa mission, se doit de faire un recensement et une

analyse de tous les éléments qui concernent cette mission. Cette analyse s’attellera
sur la mission proprement dit, sur le personnel qui va exécuter cette mission, sur lui
même, du fait qu’il aura à superviser le déroulement de cette mission ainsi que sur
l’environnement où se déroulera cette mission.

Une bonne analyse de tous ses éléments ne peut qu’apporter des

éclaircissements nouveaux rendant les chances de réussite de la mission plus
importantes et facilitant l’exécution même des différentes tâches tant au niveau
individuel que collectif .
 Chapitre 3

LES STYLES DU LEADERSHIP

Au cours de l'histoire, les chefs (politiques et militaires, les grands

professeurs, les champions sportifs, les grands savants et les dirigeants
d'entreprise …etc) ont forgé les normes et les styles de vie, la grandeur et le destin
des pays et des continents. Il y a eu de bons et de mauvais chefs. Les chefs des
organisations qui réussissent le mieux sont ceux qui accomplissent des tâches et
agissent de façon à procurer à leurs subordonnés ou à leurs partisans une
satisfaction et un sentiment d'accomplissement lorsqu'ils réalisent le travail exigé et
atteignent l'objectif. Les chefs déclenchent le "désir de faire" des individus, montrent
la voie et guident les membres du groupe vers la réalisation commune.

I - DEFINITIONS

1- LEADERSHIP :

Le leadership est l'art d'influencer un groupe de personnes pour accomplir une

mission et atteindre l'objectif visé. A chaque fois qu'on essaye d'influencer le
comportement d'une personne on s'engage dans un processus de leadership.

2- STYLE DE LEADERSHIP :

C'est la méthode appliquée quand vous essayez d'influencer le comportement

des autres.

I- COMPOSANTES DU STYLE DE LEADERSHIP

Les études et les recherches ont montré qu'un style de leadership est le
résultat de deux composantes principales :
- le comportement du chef.
- le niveau de développement du subordonné.

1- COMPORTEMENT DU LEADER :

Le leader se distingue par le type de comportement qu'il adopte quand il est

appelé à influencer les autres individus. Certains chefs dirigent l'activité de leurs
subordonnés en se concentrant sur l'accomplissement de la tâche ,ils développent
ainsi un comportement rationnel, instrumental, d'autres par contre adoptent des
comportements qui ont traits aux relations et développent ainsi un comportement
relationnel, ou d'autres enfin qui choisissent une combinaison de ces types.
 a- COMPORTEMENT INSTRUMENTAL

Dans ce cas le leader adopte un comportement qui a trait aux tâches

effectuées dans le but d'organiser et de définir le rôle des subordonnés en expliquant
à chacun quelles sont ses tâches et en définissant où ,quand, comment les exécuter.
Le chef supervise aussi les activités.
Le comportement instrumental se caractérise enfin par une communication
unilatérale.

b- COMPORTEMENT RELATIONNEL

C'est le comportement de relation entre le leader et les subordonnés. Dans ce

cas le chef écoute, fournit le support et l'encouragement, facilite l'interaction et
implique les subordonnés dans la prise de décision.
De même , le chef s'engage dans une communication à double sens avec ses
subordonnés pour leur fournir un soutien socio-affectif ,des signes de
reconnaissance et les aider par son comportement .

Comportement instrumental Comportement instrumental

- +
Relationnel Relationnel
+ +
S3 S2
Comportement instrumental Comportement instrumental
- +
Relationnel Relationnel
- -
S4 S1

LES STYLES DE BASE DU LEADERSHIP

2- NIVEAU DE DEVELOPPEMENT DU SUBORDONNE

Chaque style représente la combinaison du comportement du chef et du

niveau de développement du subordonné.
Le niveau de développement du subordonné se traduit par le degré de
maturité du subordonné pour accomplir une tâche. C'est aussi la quantité
d'implication de cet individu dans la prise de décision.
Le niveau de développement est défini comme étant la compétence et
l'engagement que manifeste le subordonné pour accomplir une tâche particulière
sans surveillance.
 a- LA COMPETENCE:

Cette première composante est fonction du savoir ou aptitude, elle est acquise
par l'éducation, l'entraînement, la formation et l'expérience, elle se développe par les
directives, et le soutien.

b- L’ENGAGEMENT:

C'est la combinaison de la confiance et de la motivation.

La confiance, est définie comme étant la sensation d'être apte à exécuter une tâche
sans beaucoup de surveillants.
La motivation c'est l'intérêt et l'enthousiasme que manifeste l'individu pour
exécuter une tâche

Compétence + + Compétence + + Compétence + Compétence -

Engagement + + Engagement Engagement - Engagement ++

Variable
D4 D3 D2 D1

LES NIVEAUX DE DEVELOPPEMENT

III- LES STYLES DE LEADERSHIP

En établissant une relation entre le comportement du chef et le niveau de

développement du subordonné on obtient 4 styles de leadership. En effet chaque
style représente la combinaison du comportement du chef et du subordonné. Ces
combinaisons diffèrent sur trois dimensions :
- La quantité de l'autorité exercée.
- La quantité de soutien et d'engagement.
- La quantité d'implication du subordonné dans la prise de décision

1- STYLE AUTORITAIRE :

Dans ce style, le leader :

- impose au groupe des objectifs de travail;
- décide seul de la méthode sans dire au groupe où il veut le mener, ni par quelle
méthode;
- distribue seul les tâches et constitue lui même les sous-groupes;
- approuve le travail de chacun;
- conseille de son propre chef;
- résout les problèmes à la place de ceux qui les affrontent.
La relation entre le leader et son groupe est à sens unique.
Ce style est appliqué aux subordonnés ayant des niveaux de développement faibles.
2-STYLE REGULATEUR :

Ce style est utilisé pour des niveaux de développement faible à modéré.

Le subordonné présente quelques compétences mais manque d'engagement pour
prendre des responsabilités, en conséquence, il a besoin de directives et de support.
Ce style est également basé sur la communication bilatérale et aide à
développer la confiance et la motivation chez le subordonné tout en maintenant la
responsabilité, le contrôle et la prise de décision chez le chef.

3- STYLE PARTICIPATIF

Ici le leader se conduit en chef d'orchestre.

- il présente les étapes nécessaires de l'action, et propose plusieurs méthodes au
choix du groupe;
- il organise la répartition des tâches par concertation à l'intérieur du groupe;
- toutes les principales orientations du groupe sont discutées à l'initiative et sous la
conduite du leader qui prend garde de ne pas imposer ses solutions, tout en prenant
part au travail.
Sa relation au groupe s'inscrit dans un processus de "feed-back".

4-STYLE DE DELEGATION

Ce style est adopté vis à vis des subordonnés ayant un niveau de

développement élevé pour une mission définie. Les gens à ce niveau sont
compétents et motivés pour prendre des responsabilités.
Ce style offre peu de directives et de support. Il est le plus probable pour
réussir, néanmoins le chef peut toujours identifier le problème. La responsabilité pour
dégager les plans revient aux subordonnés expérimentés.
Ils sont autorisés à décider comment - quand - où - la tâche doit être accomplie.
Ils sont mûrs et n'ont pas besoin de soutien ou de communication bilatérale.
 Autorité – Autorité +
Elevé
Comportement relationnel
Soutien + Soutien +
Faible

Autorité – Autorité +
Soutien - Soutien -

Comportement instrumental
Faible Elevé

Elevé Modéré Faible

D4 D3 D2 D1

CONCLUSION

En conclusion, les chefs efficaces connaissent suffisamment leurs

subordonnés ce qui leur permet de gérer avec flexibilité leur organisation.
Dès que les tâches et responsabilités sont assignées aux individus ou
groupes, il faut évaluer le niveau de développement.
Le chef devra alors varier, ajuster son style pour répondre aux besoins, en
soutien et en directives, du subordonné.
Par la compréhension des composantes des styles de leadership et par
l'application de ces méthodes au sein de vos unités et services le rendement sera
meilleur.
Les subordonnés développent leur comportement - leur méthode de travail -
en conséquence les chefs doivent se comporter différemment - varier leur style.
 Chapitre 4

LA METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES

Dans notre vie quotidienne nous sommes constamment confrontés à toutes

sortes de problèmes, aussi bien au niveau professionnel qu’à d’autres niveaux. Ces
problèmes peuvent toucher le personnel, le matériel ou encore être en relation avec
notre méthode de travail. De leur résolution dépend notre efficacité et notre
rendement .
Les impératifs de la vie de nos jours sont devenus très nombreux surtout avec
la mondialisation et la compétitivité, qui en ne négligeant aucun domaine, nous
imposent une rigueur soutenue pour dépasser tous les problèmes rencontrés au
cours de nos activités professionnelles. D’un autre côté, les démarches habituelles
de résolution des problèmes se sont avérées peu rigoureuses et/ou inefficaces car
elles manquent de méthodologie ou de participation de l’équipe en charge .
Aussi , le but du présent cours est d’attirer l’attention sur une méthode, qui
sans être unique ni exclusive, va permettre d’aborder un problème posé avec
méthodologie, rigueur, logique et associant tous les acteurs concernés.

I- GENERALITES

Il est fréquent, même à nos jours encore, de voir aussi bien des dirigeant que
des exécutants, aborder des problèmes sans aucune démarche logique permettant
leur résolution. En effet, il n’est pas rare de voir un responsable :
 Envisager la solution avant d’avoir :
 Identifier le problème
 Rechercher les causes
Analyser les problèmes avec des données incomplètes, inexactes, mal
interprétées ou non vérifiées
Ecarter d’emblée certaines solutions
Mettre en œuvre la solution retenue sans suivre son application et sans
évaluer les résultats .
Ces démarches sont à éviter au profit d’une méthode générale, qui sans être
unique ou réservée à un type de problème seulement, prônerait la recherche de la
solution selon une logique universelle favorisant le changement. Cette méthode,
c’est la méthode de résolution des problèmes.

II- LA METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES

1- LES ETAPES DE LA METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES

A partir de contacts avec plusieurs managers, un canevas a été élaboré pour

mieux aborder les problèmes . cette approche systématique, gage de cohérence et
d’efficacité, s’attaque au vrai problème, pas seulement à ses symptômes, en suivant
les étapes ci-après :
 1- Poser le problème
2- Rechercher les causes
3- Choisir la solution :
- Lister les solutions possibles
- Tester les différentes solutions retenues
- Sélectionner la meilleure
4- Mettre en œuvre et suivre

2- POSER LE PROBLEME

Il s’agit de reconnaître le problème de tous ses côtés, car un problème bien

posé est à moitié résolu. Il est intéressant dès lors, de répondre aux questions
suivantes :
- Quelles est la situation actuelle ?
- Quelle est la situation souhaitée ?
- Quels sont les problèmes ?
- Quel est le problème prioritaire à traiter ?

La réponse à ces questions se fera après avoir collecter, quantifier, et vérifier

les données des feuilles de relevés, des tableaux des graphiques … etc. et après
s’être fixé les objectifs visés. Elle déterminera également, l’importance relative du
problème et les actions prioritaires à entreprendre.

2- Rechercher les causes

Il s’agit de se poser des questions visant à cerner toutes les causes possibles.
Ces questions du types :
- Quelles sont toutes les causes possibles ?
- Quelle est la nature des causes ?
- Quelles sont les causes principales ?
Apporteront des éclaircissements quant aux causes et orienteront les recherches
vers des solutions probables.

Pour répondre à ces questions, un brainstorming est recommandé. Il est

important de tenir compte des enchaînements causes-effets , car ils permettent
d’établir un classement des causes (Diagramme de PARETO). Les solutions au
problème posé doivent être écartées à ce stade de la recherche. La méthode
QQOQCP ou le brainstorming devra cerner les catégories auxquelles les causes
peuvent appartenir, notamment :
- Les 5 M : machines, main d’œuvre, matière, méthodes, milieu
- Les causes externes, internes , frontières
- Les étapes d’un procédé ou d’une procédure

4- CHOISIR LA SOLUTION

a- Lister les solutions possibles :

De la même manière que pour la recherche des causes, le brainstorming

s’avère d’un grand apport pour la recherche de toutes les solutions pouvant modifier
une cause, un effet ou un mécanisme. Toutes les solutions possibles doivent être
listées en veillant à ne pas écarter toute innovation, toute modification, ou même
envisager une adaptation des solutions déjà utilisées.
L’utilisation de tableaux pour résumer les causes et les solutions peut être d’une
grande aide.

b- Tester les différentes solutions retenues

La réflexion , la simulation, les bancs de test ou d’essai sont autant de

manières pour tester les solutions les plus plausibles. Pour cela, il faut :
 Définir des critères ou conditions auxquelles les solutions devront répondre. Par
exemples les questions de délai, de coût, de mise en œuvre, d’efficacité, de
faisabilité, de sécurité … etc.
 Confronter les solutions aux critères retenus.

c- Sélectionner la meilleure solution

Il s’agira là d’éliminer toutes les solutions qui ne répondent pas aux critères
retenues, pour ne retenir que celles qui répondent le mieux. Toutefois, il serait bon de
savoir qu’il n’existe pas de solution qui puisse résoudre un problème à 100%.

5- METTRE EN ŒUVRE ET SUIVRE

Une fois la solution au problème sélectionnée, il est nécessaire d’arrêter les

modalités d’action :
 Définir le rôle de chacun dans l’application de la solution retenue : qui fait quoi et
quand ?
 Mettre en place les moyens matériels nécessaires
 Fixer les délais et les plannings d’exécution
 Fixer les indicateurs de suivi

Ces indicateurs permettront de suivre la réalisation et d’alerter en cas de

dérive d’une part, et d’autre part, ils permettront de mesurer et de contrôler les
résultats aux différentes étapes de cette réalisation (Que va-t-on mesurer ?
Comment ? Où et à quel rythme ?).
Le suivi montrera l’impact de la solution sur le problème.

CONCLUSION

En sa qualité de responsable, tout chef est destiné à résoudre les problèmes

qui peuvent se poser dans le cadre du travail. Le leadership, dans un but
d’optimisation du rendement et du facteur temps, s’est fixé un canevas, qui sans
vouloir être unique, met à notre disposition un ensemble de techniques et d’outils
performants pour les surmonter avec un maximum d’efficacité, un minimum de temps
et en obtenant une solution qui soit la plus proche de nos attentes.
 Chapitre 5

LA PRISE DE DECISION

La prise de décision est la conclusion logique de la résolution d’un problème.

Malheureusement, elle n’a pas toujours un caractère automatique. La prise de
décision est donc la phase finale d’un processus de réflexion où le travail collectif
détermine les actions à engager pour atteindre les objectifs que l’on s’est assignés
ou que l’on nous a donnés. Elle va entraîner la mise en œuvre d’un processus qui
aura des répercussions sur les personnes concernées par son champ d’application
et l’action qui en découlera provoquera des changements de la réalité existante.
Décider c’est opter, faire un choix, en mettant en œuvre la plupart de ses facultés.
Une fois le problème soigneusement analysé, on devrait immédiatement après
prendre des décisions et les mettre à exécution. Feu Sa Majesté HASSAN II a dit  :
‘’ Il faut agir d’abord, rectifier s’il y a lieu, mais ne jamais rester inactif dans l’attente
du parfait ‘’.
Prendre une décision, c’est trancher, ou, en termes pratiques, parvenir à une
conclusion et faire quelque chose. Nous définirons la prise de décision comme le
choix, à partir de quelques critères, d’un mode de comportement entre deux ou
plusieurs comportements possibles. Pour prendre une décision, il faut qu’il existe
deux ou plusieurs possibilités. S’il n’y a pas le choix, ou si le choix ne porte que sur
une seule possibilité, il n’y a pas de décision.
On prend des décisions sur de nombreuses bases différentes. La gamme des
technique va des simples conjonctures à des analyses mathématiques complexes.
D’un point de vue pratique, il n’existe pas une technique qui devrait être utilisée dans
toute circonstance. Le choix intervient cas par cas. Il est souvent recommandé par la
formation et les connaissances du leader et par les ressources disponibles.

I- SCHEMA D’UNE PRISE DE DECISION

On facilite la prise de décision en se concentrant sur les facettes les plus

importantes du problème. On élimine ainsi plus facilement les possibilités les moins
attrayantes et celles que le dirigeant ne peut exécuter avec les moyens dont il
dispose. Il se peut, dans une situation donnée, qu’aucune des possibilités ne soit
pleinement satisfaisante, mais que ce soit le mieux qu’on puisse faire.

La figure suivante montre une situation où il existe cinq comportements

différents : A1, A2, A3, A4, A5. Si on se déplace vers la droite sur la figure, il reste
trois de ces cinq possibilités entre lesquelles choisir. On prévoit les résultats
possibles de chaque perspective et on évalue le caractère souhaitable de chaque
résultat. Après avoir comparé les résultats des diverses possibilités en présence, on
estime que A3O1, A3O2, A3O3 sont les plus favorables et on prend la décision A3.
La décision est assise sur le critère ou la base estimés importants dans la situation
en cause et représente le choix, au milieu d’un ensemble de possibilités, de ce qu’un
chef estime être la meilleure action à entreprendre face à la façon précise dont se
présentent les affaires.
SITUATION POSSIBILITES RESULTATS
DECISION

A1O1

A1
A1O2

En dehors de la sphère des décisions

A2
A3O1

A A3 A3O2 A3
Les plus
A3O3
favorables

A4 A4O1

A5

SCHEMA D’UNE PRISE DE DECISION

II- LES TYPES DE PRISE DE DECISION

Dans toute situation donnée, la décision résulte des efforts réalisés par une
personne ou par un groupe. La démarche est souvent individuelle quand la décision
est relativement facile à prendre, quand le groupe n’a que peu de connaissance sur
le domaine concerné ou quand le problème a une nature urgente. Cependant , la
décision du groupe aide les membres du groupe à se développer et leur donne
l’occasion d’exprimer leur opinion à propos d’affaires qui ont des répercussions sur
leur travail.

1- LA PRISE DE DÉCISION INDIVIDUELLE :

L’idée que la décision doit être prise par le chef seul est conforme à l’image
populaire du chef. Traditionnellement, l’acte de décision était réservé aux supérieurs
hiérarchiques et aux élites en tout genre. L’idéologie dominante nous faisait croire
que seule une minorité était capable de faire des choix judicieux, parce qu’elle était
compétente ou intelligente.
Actuellement la démarche individuelle dans la prise de décision est surtout
destinée à faire face à une urgence. Dans une urgence, on n’a pas le temps de
discuter, de prendre des avis ou de trancher entre de nombreuses idées différente à
propos de ce qui pourrait être fait. Il faut prendre la décision sans retard. Toutefois,
avant l’exécution de la décision , le chef devrait communiquer avec ceux qui seront
touches par la décision de telle sorte qu’ils la comprennent et qu’ils connaissent les
circonstances qui ont dicté l’action entreprise.

2- LA PRISE DE DÉCISION COLLECTIVE :

Dès 1948, une recherche réalisée par COCH et FRENCH suggérait qu’une
prise de décision par un groupe aboutissait à des résultats supérieurs à ceux des
méthodes individuelles, en ce qui concerne la productivité et le moral. De
nombreuses études plus récentes ont conforté la thèse d’après laquelle la
participation conduit d’habitude à un plus grand volume de travail et à une meilleure
qualité de celui-ci.
En effet, la décision collective est un moyen de rapprocher le groupe, car elle
assure la discipline au sein de ce groupe grâce à la pression sociale ; et permet ainsi
la résolution du problème dans la coopération du fait qu’elle laisse à chacun des
membres la possibilité d’émettre son opinion à propos de ce qui doit être fait pour
solutionner la question.
En général, le groupe qui doit décider est un ensemble de commissions, dont
les membres peuvent beaucoup varier d’une commission à l’autre. Leurs décisions
peuvent comporter des éléments de temporisation, dans la mesure où ils laissent de
côté les questions controversées, qui seront discutées plus tard. En outre, la nature
même d’une commission fait qu’il n’y a guère de responsabilités précises pour des
contributions spécifiques. Il se peut qu’une commission accepte une telle
responsabilité, mais elle sera nécessairement partagée entre ses membres.
Par ailleurs, le responsable s’aperçoit souvent qu’après la discussion, il lui
reste à prendre la décision. La décision n’émerge pas de la discussion du groupe. Il
se peut qu’on ait gagné l’adhésion à de nombreuses propositions et reçu nombres
d’excellentes suggestions, mais, en définitive, il faut qu’une décision soit prise et on
s’attend à ce que ce soit le chef qui la prenne.

III- LA PRISE DE DECISION : ETAPES ET RECOMANDATIONS

1- ETAPES DE LA PRISE DE DÉCISION :

Le processus de la décision est évolutif et peut être divisé en sept étapes  qui
consistent successivement à :
 Classifier le type de problème dont il s’agit
 Définir la véritable nature du problème
 Spécifier ce que l’on attend de la solution
 Décider ce qu’il faut faire en priorité
 Adapter aux circonstances les solutions retenues
 La faire appliquer par les bonnes personnes
 Contrôler ses effets par un retour d’informations ( Feed-back )

2- RECOMMANDATIONS :

 Présenter son point de vue de façon aussi claire que possible en développant
surtout des arguments logiques.
 Eviter d’imposer son point de vue, mais affirmer ce que l’on croit.
 Accepter que chacun à tour de rôle fasse la même démarche et présenter son
point de vue en ayant le temps de l’argumenter .
 Nécessité que chacun écoute attentivement les arguments de chacun et fasse
effort pour les comprendre, même s’il est en désaccord.
 Ne réagir qu’après avoir compris, sinon faire répéter ce que l’on n’a pas compris.
 Ne pas se rallier à une position pour la seule raison d’éviter un conflit et de
sauvegarder un climat harmonieux.
 Avoir le courage de s’affronter, c’est-à-dire :
- Accepter qu’il y ait des divergences ;
- S’efforcer d’analyser ces divergences ;
- Accepter d’évoluer si les arguments présentés sont convaincants et portent
sur des raisons fondamentales ;
- Trouver des arguments plus forts si l’on n’est pas convaincu, de façon à
ce que, de part et d’autre, il y ait progression. Pour cela éviter tout
jugement de valeur qui ferait raisonner en terme de vainqueur et de
vaincu.
 Les affrontements nés des divergences, sont sources de créativité car il n’y a pas
qu’évolution quantitative ajoutant les positions en présence, mais évolution
qualitative par le dépassement de départ de chaque partie en présence.
 Eviter les formules toutes faites pour résoudre les conflits et accélérer la prise de
décision :
- Le vote :dégageant la loi de la majorité ;
- Le hasard : pile ou face ;
- Le compromis : céder chacun sur les points de divergence ;
- La lassitude : être d’accord pour avancer plus vite .
CONCLUSION

En conclusion, il convient de ne pas oublier, qu’il faut toujours avoir à l’esprit

que toute décision devrait contribuer à la réalisation des objectifs. Il faut rendre la
décision productive, et admettre par ailleurs que la décision entraînera un
changement par l’intermédiaire d’une série d’actions. Il faudrait donc prévoir
également les résultats de la décision. Certaines décision se révéleront médiocres.
Si cela se produit, il faut les corriger aussi rapidement que possible. Il faut également
admettre qu’il n’y a pas de décision qui fasse plaisir à tout le monde. Toute décision
une fois prise, il faut l’expliquer et gagner une coopération enthousiaste de la part de
l’ensemble du groupe.
 CHAPITRE 6

L’ENTRETIEN

De part leur statut, leur rôle, leur personnalité ou leur expérience, certaines
personnes sont confrontées dans le vie quotidienne à des demandes d'aide et de
conseil. La qualité primordiale de la personne qui aide et conseille est ici de rester
ouverte, détendue, bienveillante, d'essayer de se mettre à la place de l'autre pour
l'amener à clarifier les faits, les sentiments, les relations… .

La technique de conseil n’est pas seulement une application de la

communication, mais une pratique importante et privilégiée du métier de chef. Elle
constitue le moyen efficace d’accroître la compréhension des problèmes qui se
posent, en même temps qu’il lui permet d’accroître la connaissance de son
personnel. De ce fait l’intention de bien conduire l’entretien ne suffit pas. Il faut que le
chef acquière une méthode. Une bonne maîtrise de cette méthode conduira le
personnel à manifester une plus grande estime à leur chef, et à faire preuve d’une
meilleure motivation.

I- LES CARACTERISTIQUES D’UN BON CONSEILLER

La maîtrise d’une séance d’entretien se résume essentiellement en deux

points : savoir écouter et savoir observer. Le responsable aura en particulier besoin
de savoir utiliser ses connaissances en psychologie afin de ne pas se laisser
dominer par un comportement instinctif ou intuitif. Il s’agit pour lui de choisir le réel
dans la situation sans implication affective personnelle, ce qui signifie qu’il doit savoir
éviter soit la subjectivité soit la déformation professionnelle.
Il doit en outre, apprendre la signification des situations en même temps que
des comportements. Il est bon, dans ce cas, que le chef, lors d’un entretien ou d’une
séance de conseil, adopte une attitude qui le sorte de son rôle hiérarchique vis à vis
d’un élément qui comme lui, est impliqué dans la bonne marche du service ou de
l’institution.

Cette attitude du chef ou du manager implique une discipline certaine à

plusieurs niveaux :
 Il faut qu’il accepte de consacrer du temps à cette individualisation de situation.
 Il faut qu’il fasse preuve d’une disponibilité d’esprit pour se mettre à la place de
son interlocuteur et l’accepte dans sa réalité.
 Il faut qu’il ne cède pas à la tentation de le juger.
 Il faut s’engager personnellement et de façon authentique.

Cet enseignement, c’est la base même de la confiance qui doit s’instaurer au

cours de tels entretiens. Cependant certaines autres attitudes doivent être
observées :
 Il ne doit pas décider à sa place mais au contraire, l’amener à formuler sa
détermination à trouver une solution au problème qu’il pose.
 Il lui faut garder le secret des confidences dont il est l’objet
II- LA TECHNIQUE DE L’ENTRETIEN

La technique de l’entretien s’appuie sur cinq règles à observer, afin de mettre

le conseillé dans les meilleures conditions pour exposer son cas ou son problème :
 Adopter une attitude de réceptivité.
 Etre centré sur le vécu du sujet et ne pas se limiter aux faits qu’il expose.
 S’intéresser à la personne plutôt qu’au problème lui-même.
 Respecter le sujet et lui manifester une considération réelle, c’est-à-dire écouter et
comprendre.
 Faciliter la communication afin de lui permettre de formuler son problème avec de
plus en plus d’aisance.

III- LA PROCÉDURE DE L’ENTRETIEN

En suivant ces étapes, l’entretien sera plus bénéfique. On distingue 3 phases :

avant de commencer, durant et à l'issue de la séance. Ces phases sont
complémentaires.

a- avant de commencer la séance :

1- Rassembler le maximum de renseignements concernant le conseillé.

2- Arranger le local.
3- Annoncer le temps alloué.

b- Durant la séance :

1- Accueil (rester dans les normes).

2- exploration des problèmes : montrer une attitude sincère

c- Après, (à l'issue de la séance) :

1- Etablir le résumé de l'interview (actions à prendre).

3- Suivre l'action à prendre (appeler au téléphone, établir les correspondances
nécessaires, aviser les personnes qui peuvent apporter leur concours,...etc.)
 Chapitre 7

TECHNIQUE DE FEED-BACK

I- GENERALITES

1– DEFINITION

Le feed-back est la réponse en retour du récepteur vers l’émetteur pour le renseigner

sur la façon dont a été compris le message ou sur les résultats de son action. Cette
information en retour permet :
* une meilleure compréhension ;
* favorise une analyse de la communication et prouve une possibilité de
régulation ou d’ajustement.

Exemples : en instruction : à l’issue de tests, de l’examen

en atelier : à l’issue de la réparation

2 – BUT

Le feed-back a pour but  :

 D’informer, pour améliorer les performances, exceller et corriger les
erreurs pour atteindre les standards ;
 De motiver, pour récompenser les efforts fournis et encourager le travail
en cours.

3- LES FORMES DU FEED-BACK

Cette réponse en retour peut prendre plusieurs formes :

a- Systématique : L’exemple type sont les agents de transmission dans l’armée qui
sont obligés de fournir deux éléments, un sur la qualité de la réception et un sur
le contenu du message, en disant : « je vous reçois 5 sur 5 ».
b- L’interrogation : en pédagogie, l’enseignant pose des questions aux élèves pour
vérifier s’ils ont compris correctement son cours.
c- Les questions : lors d’une conférence, il est souvent demandé aux auditeurs
d’interroger l’orateur pour compléter leurs informations ou demander des
précisions.
d- Spontané : dans un groupe où le climat est permissif, chacun peut poser des
questions clarificatrices ou apporter des informations complémentaires pour
nourrir le débats.
e- Signes non verbaux : ils peuvent se manifester par un silence réprobateur, des
mimiques, un sourire ou un air rêveur. Ce sont autant d’indications pour connaître
la manière dont on est perçu.
II- CRITERES

Le feed-back doit obéir aux critères suivants :

 objectif 
 constructif 
 compréhensible 
 organisé
 flexible

III- REGLES A OBSERVER

L’efficacité du feed-back, dépend de l'application des règles suivantes :

1 – Règles de base :
 limitez les critiques ;
 soyez spécifique sur les points à traiter ;
 commencez par les critiques positives et terminez par les négatives 

2 – Règles supplémentaires

 Rester neutre 

 Eviter de défendre votre feed – back 

 Eviter les commentaires du genre: Jamais, Toujours.
 Faire un résumé pour insister sur les points clés

II- CONSEQUENCES DE L’ABSENCE DE FEED-BACK

L’absence de feed-back a comme conséquence :

 L’augmentation du nombre d’erreurs dans le travail
 L’incompréhension : source de conflit
 L’hostilité du récepteur contre l'émetteur et la remise en question de l’information,
des relations ou de la tâche.
 Une perte de temps considérable.

CONCLUSION

Le feed-back ( ou le retour de l’information ) augmente alors la confiance de

l’émetteur, puisqu’il réduit les incertitudes de la réception du message et facilite
l’ajustement par une meilleure connaissance du récepteur (motivations, niveau des
connaissances, langage, stéréotypes et valeurs du récepteur). Il permet une
modulation progressive du message en fonction des caractéristiques de
l’interlocuteur. Cette efficacité accrue renforce alors les motivations de chacun,
puisqu’il y a compréhension et acceptation de la situation de communication.