LEADERSHI REPUBLIQUE TOGOLAISE

TRAVAIL-LIBERTE-PATRIE
P EN MILIEU
ORGANISATI
ONNEL GROUPE N°1

Présenté par :
➢ MAHAMAT SEÏD FADOUL
➢ AGDO

INTRODUCTION
La nécessité d’une gestion efficace et performante pousse les organisations a rechercher des
compétences managériales inédites. Quoi de plus mieux qu’un leadership contrôlé ou non
pour une meilleure pérennité. Le leadership est un parcours. Un parcours d’apprentissage tout
au long de la vie. C’est ce qui devrait permettre de découvrir qui on est, le monde autour de
nous et les personnes que nous rencontrons. Un autre aspect de ce parcours consiste à vous
fixer un but par rapport à votre vie et à votre leadership. Pour le découvrir, il vous faut rester
ouverte à toutes les opportunités d’apprendre, considérer les défis comme des portes sur les
apprentissages et voir la vie comme une opportunité d’expérimenter, de réfléchir, d’apprendre
et d’agir. Le leadership est généralement un des sujets dont il est le plus question au sein des
entreprises et des organisations. Au cœur de ces discussions, on retrouve toujours la tentative
de définir le leadership. Chacun a sa propre compréhension intuitive de ce qu’est le
leadership, basé sur un mélange d’expérience, de contexte culturel et d’apprentissages.

I. CLARIFICATION DES CONCEPTS

Le pouvoir et le leadership sont deux concepts extrêmement lié car on ne peut espérer
durablement la réussite économique d'une entreprise que si ses acteurs se sentent écoutés,
compris, reconnus et respectés Ainsi, une équipe performante se distingue par son degré de
maturité professionnelle et par une relation positive, non soumise mais apaisée, à l'autorité et
au pouvoir.
A. DEFINITION
✓ Leadership
Il existe différentes définitions du leadership, mais la plupart reposaient autrefois sur une
démarche traditionnelle, où la direction du pouvoir est plutôt descendante, c’est-à-dire du «
haut vers le bas ». Elle créait d'ailleurs bien souvent des barrières entre les décideurs et les
personnes qui exécutaient les décisions.
Aujourd’hui, on assiste davantage à une démarche qui favorise l'échange, la collaboration et
la participation et ce, aussi bien entre les différents niveaux au sein d'un même groupe
qu'entre différents organismes.
« Le leadership est la capacité qu’a une personne de disposer de pouvoir personnel lui
permettant de diriger et coordonner les activités d’un groupe de travail ». En cela, le leader
se distingue du chef qui est simplement la personne possédant le pouvoir de position. Bien
entendu une personne peut être à la fois chef et leader et c’est le cas la plupart du temps dans
les organisations, mais ce n’est pas nécessairement le cas). On connaît tous des exemples de
chefs qui n’ont aucune aptitude au leadership.
Le leadership se définit aussi comme « l'art d'amener des personnes à accomplir des tâches
volontairement », ce qui suscite en elles la motivation nécessaire pour qu'elles consacrent
leurs efforts à la réalisation de buts communs. Il est le résultat d'une dynamique qui existe
entre les membres d'une équipe. Il est donc réparti entre les différents membres d'une équipe,
en fonction de leurs aptitudes, leurs motivations et leurs actions et ce, à différents moments et
dans un cadre donné.
Au niveau de la psychologie-sociale, Levy-Leboyer définit le leadership comme "un
processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des
objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres
individus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à
changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des
buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le
suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire."
✓ Pouvoir
Le pouvoir est la capacité d’influencer avec efficacité le comportement d’autrui.
Selon Crozier et Friedberg, le pouvoir peut se définir comme étant : « Le pouvoir de A sur B
correspond à la possibilité pour A d'obtenir que dans sa négociation avec B, les termes de
l'échange lui soient favorables. »
De manière générale, il existe 4 types de pouvoirs définis par l'organisation:
✓ Le pouvoir lié à l'expertise : on fait croire, ou démontre que l'on possède une
compétence rare.
✓ Le pouvoir lié aux entrées, ou aux sorties des organisations : on retrouve des
spécialistes, des intervenants ponctuels, qui font partie de plusieurs organisations
✓ Le pouvoir lié à l'information : canaux officiels de communication, et les stratégies
pour en sortir.
✓ Le pouvoir hiérarchique : permet de jouer sur les règles. L'organisation donne
officiellement du pouvoir, de l'autorité à certains individus qui ont la possibilité
d'édicter des règles ou de donner des ordres.
En effet, nous pouvons dire que le pouvoir introduit dans l’organisation par le biais de la
hiérarchie peut être appréhender:
 ✓ Sous son aspect formel: Les relations sont clairement établies et sont
légitimées par les règles édictées de l'organisation. Ex: l’organigramme
✓ Sous sa forme informelle: Les relations sont implicites. Elles existent mais
ne sont pas légitimées.
B. IMPORTANCE DU LEADERSHIP
Quelle est l’importance du leadership ? Le leadership peut apporter une valeur ajoutée
considérable dans une organisation. Pourquoi ? Parce que les actions menées sont axées sur
l’amélioration de la performance du groupe. En effet, le leadership permet de valoriser et de
motiver les membres de l’équipe, ce qui contribuera normalement à booster la performance
de l’équipe et à développer le potentiel des collaborateurs.
En outre, le leadership peut être adapté à chaque structure. De la sorte, on peut choisir une
personne qui a le potentiel de leadership pour devenir le leader dans une direction et installer
différents niveaux de leadership selon les nécessités… Une promotion qui pourrait très bien
apporter des plus-values pour l’entreprise… Puis, le leadership permet d’améliorer la
cohésion d’équipe. Enfin, en cas de transition ou de relève, le leadership s’avère
indispensable pour ne pas mettre en péril l’entreprise.

C. LES TYPES DE LEADERSHIP SELON LE TYPES DE MOTIVATION

Les motivations pouvant portées un individu au sein d’une organisation à être ou devenir un
leader sont d’ordre de deux : on distingue la motivation interne et la motivation externe.

✓ Leadership de fonction/de hiérarchie : ils le font car ils doivent le faire, issu d’une
motivation externe le plus souvent comme impératif venant de la hiérarchie.

✓ Leadership d’expertise : ils le font car ils ont confiance que vous savez comment le
faire, motivation interne car ils possèdent le savoir nécessaire

✓ Leadership d’influence : ils le font car ils ont envie de le faire, la meilleure, la mieux
adapté et la plus conseillé aux organisations car une motivation intrinsèque, venant de
l’homme lui-même est plus productive.

II. LES SORCES DE LEGITIMITE DU POUVOIR DES LEADER

Deux catégories principales peuvent s’illustrer : les stratégies dures regroupant des pouvoirs
formels : les pouvoirs légitime, de récompense et coercitif puis les stratégies douces
regroupant des pouvoirs personnels : les pouvoirs d’information, d’expertise, de connexion,
de référence et de conviction. Certaines études soulignent que le pouvoir de référence détenu
par des leaders charismatiques et justes, de par l’admiration et le respect portés, est sans
doute le plus efficient quand il est doublé du pouvoir d’expertise et de conviction.
Une manière conventionnelle de définir le pouvoir consiste à faire référence aux capacités
d’obtenir quelque chose ou d’influencer les résultats d’une action par le moyen de sources ou
stratégies d'influence telles que l'accès à l’information, l’expertise, les liens sociaux ou la
réputation… La relation entre le pouvoir et l’influence reste étroite tant il est difficile
d’influencer sans posséder et user d’une certaine catégorie de pouvoir dans les relations.

En psychologie sociale, l’influence est assimilée au pouvoir et dans les théories comme dans
la pratique, l’influence apparaît comme un rapport entre un individu doté de ressources
psychologiques (crédibilité, autorité, pouvoir…), et sa cible qui en manquerait. De là à
considérer l’influence d’un œil suspicieux, il n’y a qu’un pas, comme le prouvent de
nombreuses études sur la manipulation, la persuasion, l’engagement, qui ont connu un
fabuleux succès en psychologie sociale, mais aussi auprès du grand public. On se rappelle
notamment le Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens2 de Jean-
Léon Beauvois et Robert-Vincent Joule ou encore Influence et Manipulation3 de Robert
Cialdini. On dessine alors l’influenceur sous l’angle d’un manipulateur qui use de son
pouvoir pour obtenir ce qu’il souhaite.
Nous pourrons alors distinguer les stratégies d’influence dures et douces, l’exercice de
l’influence douce étant un aspect fondamental de la vie en entreprise. Il est difficile
d’imaginer qu’une organisation puisse fonctionner efficacement sans que ses membres ne
s’engagent dans des tentatives spontanées d’influence latérale (vers les collègues) ou
ascendante (vers le supérieur hiérarchique).
Plus précisément, quelles sont les catégories proposées par les études ?

Selon les psychologues sociaux John French et Bartram Raven, il existe 5 sources du pouvoir
des leaders, étendues à 7 par la suite : les pouvoirs légitime, de récompense, coercitif,
d’information, d’expertise, de connexion et de référence :

✓ Le pouvoir légitime, reposant sur le statut d’une personne (N+1),

✓ Le pouvoir de récompense, résultant de la capacité d’une personne à récompenser
 (augmentations, promotions…),
✓ Le pouvoir coercitif, reposant sur la crainte de sanctions ou autres outils de
coercition,
✓ Le pouvoir d’information, résultant de la capacité d’une personne à contrôler
l’information,
✓ Le pouvoir d’expertise, reposant sur le niveau de compétences et de connaissances,
✓ Le pouvoir de connexion, reposant sur la puissance du réseau,
✓ Le pouvoir de référence, reposant sur l’admiration ou le respect portés.

Un autre économiste psychologue porté sur la question de sources du pouvoir fut Max
WEBER orientant ses recherches vers la question de légitimité du pourvoir du leader.
La légitimité est la capacité d'une personne ou d'un groupe à faire admettre sa domination,
son autorité sur les membres d'une communauté ou d'une société. Max Weber s'est attaché à
étudier dans Économie et société mais également dans Le Savant et le Politique, la question
de la légitimité du pouvoir. Même si elle fait l’objet de discussion, « les trois types purs de
domination légitime » définis par Max Weber et basés sur une structure sociologique de
direction et de ressources différentes, demeurent dans ce domaine la référence.
Le texte de Max Weber intitulé "Les trois types purs de la domination légitime",
probablement rédigé entre 1917 et 1920, internationalement connu et publié pour la première
fois en français dans la revue Sociologie, est un écrit singulier, où se trouve condensée une
réflexion sur la domination (Kauffmann, 2014). M. Weber y propose une analyse socio-
économique sur trois dominations de type purement légal, traditionnel et charismatique. Il
entend ici étudier et comparer la composante administrative, juridique et politique de chaque
type de domination. Les questions de légitimités et de maintien de la domination sont alors au
cœur de ses analyses. La légitimité renvoie ici aux notions de juste ou d'équitable, et fait
référence à une autorité qui est reconnue, acceptée et justifiée.
❖ La domination rationnelle légale
La domination peut être de nature rationnelle légale. Dans ce cas, la légitimité vient du
respect de la loi et repose sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de
donner des directives. On obéit ici à un ordre impersonnel, objectif, légalement arrêté, et aux
supérieurs qu'il désigne, en vertu de la légalité formelle de ses règlements. L’entreprise
devient un ensemble unifié, structuré, coordonné par des procédures formelles qui viennent
piloter les comportements individuels dans une seule direction : l’intérêt organisationnel.
Max Weber imagine ici un mode d’organisation rationnel, fondé sur le droit et les règlements,
qui doit rompre avec l’arbitraire et l’utilisation de pratiques professionnelles douteuses ou
approximatives. Les notes de services, règles et procédures sont établies par écrit, afin
d’éviter les erreurs d’interprétation. Le détenteur légal du pouvoir, lorsqu'il statue ou
ordonne, obéit à un cadre clair et objectif par lequel il va orienter ses dispositions et l’imposer
aux autres. Le supérieur hiérarchique est en droit d’imposer telle règle ou procédure, de par
son statut et sa position hiérarchique au sein de la structure. Cette légitimité n’existe donc que
par la nature même de l’organisation dans laquelle elle s’exerce. Cette interdépendance
confirme la difficulté de séparer aisément la légitimité organisationnelle de celle du détenteur
de l’autorité. Ce type de domination et son corollaire, la bureaucratie ont été vivement
critiqués à la fois pour sa rigidité mais aussi pour son caractère déshumanisé.
❖ La domination traditionnelle
La domination peut également être de nature traditionnelle. La légitimité vient alors de
l’existence et de la régularité de coutumes et des traditions qui donnent au détenteur de
l’autorité un pouvoir que lui confèrent l’histoire, la culture de l’organisation et de ses
membres. On lui obéit parce qu’il incarne les valeurs fondatrices de l’organisation et qu’il est
le seul à avoir une vue générale. La tradition et ce qui s’y rapporte doivent ici être considérés
comme incontestables et immémoriales, issus d’une répétition d’événements consacrés par le
temps et inscrits dans une temporalité. L’autorité repose sur la transmission naturelle et
continue du pouvoir, conférée via des règles ancestrales, coutumes, habitudes, relations
patriarcales ou dynastiques. La légitimité traditionnelle repose sur le caractère obligatoire de
la règle coutumière. Dans la société féodale par exemple, on obéit par tradition au roi, au
seigneur, au chef de tribu. Les limites de ce type de pouvoir sont définies par la coutume elle-
même. Lorsque la coutume n'a pas fixé de limites, le chef possède le pouvoir absolu, étant
soumis à ses propres limites (ex : monarchie de droit divin). Mais pour que cette domination
soit légitime, le détenteur de l’autorité doit pouvoir être identifié, accepté et reconnu par les
membres de l’organisation, en apparaissant comme l’un des leurs, en tant que pair ou
supérieur (éléments d’identification d’appartenance). Le détenteur de l’autorité doit dès lors
être capable de faire naturellement le lien entre passé, présent, futur (tradition et continuité),
afin que sa parole porte et soit considérée comme normale. Pour qu’elle soit légitime, la
domination traditionnelle doit reposer sur des fondements psychologiques forts, capables de
relier le détenteur de l’autorité à ses subordonnées : la conviction profonde que l'usage répété
constitue une règle de droit, la croyance forte au caractère obligatoire de l'acte et un
consensus autour de cet acte. Lorsque l’une de ces conditions s’efface, le risque est alors
grand que le pouvoir vacille sous la pression des subordonnés.
❖ La domination charismatique
La domination peut aussi être charismatique. Le charisme au sens de Max Weber désigne une
qualité considérée comme extra-quotidienne au nom de laquelle une personnalité est regardée
comme un « chef ». Le charisme est donc fondé sur une relation sociale entre un porteur de
charisme et des fidèles qui croient au charisme. Cette qualité est attribuée par les adeptes de
l’autorité charismatique et revendiquée par ce dernier. Une relation sociale se crée donc dans
laquelle la position du dirigeant, la domination exercée et la forme d’obéissance possèdent un
caractère spécifique. Cette relation va bien au-delà des qualités personnelles du chef. Elle
s’inscrit dans le cadre de relations sociales structurées entre un chef et ses adeptes. Le
dirigeant revendique l’autorité suprême (mission), le disciple accepte l’obéissance comme un
devoir. Le charismatique doit avoir la volonté de revendiquer l’autorité suprême, et celui qui
le suit doit vouloir se soumettre. Du point de vue du contenu, le charismatique impose « de
nouveaux commandements » qui font disparaître les standards normatifs (règlements,
principes...). Il se crée lui-même une position de dirigeant qui, d’un point de vue qualitatif,
est différent d’autres positions de direction. Plus la domination est charismatique, moins
celle-ci peut autoriser des règles normatives. Ce type de relations conduit à créer une «
communautarisation émotionnelle », dont la cohésion est liée à l’attachement personnel au
chef. Il n’existe pas ici de processus de décision collectifs, de hiérarchie fiable ou de
procédures permanentes. Des interventions ad hoc et des autorisations données de manière
non coordonnée par le porteur de charisme, régissent la structure interne du groupement. Le
fait déterminant est que la structure corresponde aux caractéristiques d’un groupement
charismatique. La domination charismatique tire le fondement de sa légitimité de la croyance
dans le caractère exceptionnel du dirigeant et des obligations que les membres du groupement
doivent remplir vis-à-vis de ce dernier. Si le charisme disparaît, la relation charismatique se
dissout complètement. Le charisme fait alors place à nouveau à des structures de
comportement institutionnalisées. La contrainte de confirmation est donc primordiale dans
l’exercice du pouvoir charismatique. Celui-ci doit réussir à garantir durablement la
perception de sa confirmation auprès de ses adeptes, s’il veut continuer à exercer son pouvoir.
A travers cette typologie, M. Weber nous renseigne sur les différentes sources de légitimités
du pouvoir, les compétences qui y sont attribuées et leurs conséquences en termes de
management (direction administrative). Mais il nous éclaire aussi sur leurs limites et
fragilités. Ces travaux montrent que toute forme de pouvoir peut en fonction du contexte ou
des situations, être contestée, voire renversée, faute de légitimité. En effet, la rationalité, la
tradition et le charisme sont des vecteurs incontestables de domination, à condition qu’ils
continuent d’être approuvés, reconnus et justifiés par ceux qui acceptent cette soumission.
III. LES THEORIES DU LEADERSHIP
A. LES THEORIES CLASSIQUES DU LEADERSHIP
Les théories portant sur le leadership sont nombreuses et diversifiés mais on en distingue
principalement 03 types :
❖ L’approche personnaliste
Cette approche tend à définir le leader par ses caractéristiques propres. Elle est vouée à
l’échec car aucune étude n’a pu révéler une quelconque corrélation entre leadership et
attributs physiques, âge, degré d’expertise ou motivations sociales ou professionnelles, ni
même avec l’engagement ou la participation d’un individu. Ces caractéristiques ne font pas
de lui un leader.
❖ Les approches interactionnistes
Les approches interactionnistes mettent en avant la relation entre le leader et autrui et le
définissent selon son rôle émergent dans un groupe en fonction d’une situation donnée, de
besoins, valeurs, comportements, perceptions et attente des participants. Plusieurs versions de
cette approche sont proposées par les auteurs :
✓ Théorie du changement renforcé (Bass 1960) : est leader celui qui propose une conduite
permettant des récompenses
✓ Théorie du rôle du leader (Kahn et Quinn 1970) : est leader celui qui se comporte
conformément aux attentes des participants du groupe
✓ Théorie de l’expectation (Stogdill 1953) : le leader est celui qui initie la structure du
groupe et/ou est capable, par son comportement de maintenir cette structure et de
confirmer les attentes des participants.

❖ Les approches cognitives du leadership

Représentées en particulier par la théorie de la catégorisation du leader (Lord et Maher 1991).
Les membres d’un groupe classeraient dans les premiers instants de leur rencontre les autres
participants en leader et non leader en s’appuyant sur leur théorie implicite de leader ou de
prototype de leader.
On distingue d’autres théories autour du leadership mais se rapportant à l’efficacité du
leader :

✓ La théorie du style de comportement : Cette théorie met en avant d’une part la

dimension initiative du leadership (est leader celui qui planifie et coordonne) d’autre
part la dimension considération (est leader celui qui prête attention aux aspirations et
attentes des membres du groupe).

✓ La Grille Managériale de Blake et Mouton : Blake et Mouton distinguent cinq styles

de management placés sur deux axes, la prise en compte de la dimension humaine et
le souci d’efficacité économique.

✓ La théorie de la participation (Mac Gregor et Libert) : La participation et la

délégation du processus de décision permettent selon eux la satisfaction des salariés et
une performance accrue de l’organisation.

✓ La théorie » LMX » des échanges leader membres (Graen et Uhlbien 1995) : La

satisfaction et la performance dépendent selon eux de la qualité de la relation entre le
leader et chacun de ses subordonnés (confiance, respect mutuel, fidélité, influences
réciproques).
✓ Les théories néo-charismatiques du leader transformationnel et des ressources
cognitives : Ces théories insistent sur les dimensions symbolique et cognitive du
leader.
Dans ce cadre on note la théorie du leader transformationnel (Burns 1978).
Le leadership est selon lui un processus d’influence du leader sur ses subordonnés qui
s’appuie sur un ressort transactionnel (le leader envisage sa relation avec ses subordonnés
comme une négociation d’objectifs, récompense contingente contre soutien) et un ressort
transformationnel (le leader motive ses subordonnés dans le sens des objectifs transcendant
leur intérêts personnels).
On trouve également dans ce cadre la théorie des ressources cognitives (Fiedler 1996)
Il considère la manière dont le leader utilise ses ressources cognitives (expérience,
intelligence) et partant du postulat qu’il n’y a pas de corrélation entre les ressources
cognitives du leader et la performance du groupe, il émet le principe d’adaptation à la
situation de pression (stress) ou non pour favoriser l’une des ressources cognitives.
✓ La théorie des contingences de Fiedler : L’efficacité du leader dépend de son style
motivationnel et de son degré de contrôle. Elle est influencée par la qualité
relationnelle avec ses collaborateurs, la structure de la tâche et le pouvoir dont il
dispose dans la structure.
Pour chaque situation qui se révèle un contexte très favorable, intermédiaire ou très
défavorable, correspond un style efficace.
B. LA THEORIE DE KURT LEWIN
L’une des théories les plus utilisés même jusqu’à nos jours est celle de KURT Lewin
1. Brève biographie de KURT LEWIN
Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947) est un psychologue américain d'origine
allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de
l'école des relations humaines. Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action »,
sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe », concept
majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du
travail. Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une «
science dure » notamment dans ses recherches béhavioristes.
Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans son pays natal, il a
consacré toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et de liberté notamment au travers
de ses travaux promouvant la démocratie à l'intérieur des groupes humains
Né le 9 septembre 1890 à Mogilno, ville alors allemande, ses parents sont des commerçants
de milieu aisé de la classe moyenne, il est le deuxième enfant d'une famille de quatre enfants.
À 19 ans, il s'inscrit en médecine à l'université de Fribourg-en-Brisgau puis s'oriente vers des
études de biologie à l'université de Munich, puis à l'université Humboldt de Berlin, où il est
l'élève de Carl Stumpf, suit des cours d'Ernst Cassirer et obtient en 1916 un doctorat.
En 1914, il se porte volontaire pour aller se battre au front lors de la Première Guerre
mondiale. Cette expérience pousse Kurt Lewin à rédiger, en 1917, son premier ouvrage de
psychologie. Il se base sur son expérience des tranchées pour démontrer que la perception
d'un paysage donné diffère selon que le sujet est un soldat (pour lequel l'ennemi peut surgir à
n'importe quel moment) ou un simple promeneur. Il en conclut dès lors que la perception de
l'environnement dépend fortement des motivations, des attentes et des caractéristiques de
l'individu.
Il finit la guerre avec le grade de lieutenant et est récompensé par la croix de fer de services
rendus à la nation. De retour du front, où il perd un frère, il étudie la Gestalt aux côtés de
Max Wertheimer et de Wolfgang Köhler. Il commence à développer son intérêt pour les
travaux relatifs à la psychologie industrielle et aux questions agricoles tout comme
Maximilien Ringelmann.
Il est nommé professeur de psychologie à l'université Humboldt de Berlin à l'âge de 36 ans
(1926).
C'est en 1931 qu'il pose l'équation suivante : le comportement (B) est une fonction () de la
personnalité (P) et de l'environnement (E), soit de manière formalisée : B=(P,E).
En 1933, face à la montée en force du national-socialisme et l'arrivée d'Hitler au pouvoir,
Kurt Lewin s'exile aux États-Unis, où il obtient la nationalité américaine en 1940. Cette fuite,
en lien avec ses origines juives, est le point de départ de l'intérêt que Kurt Lewin porte à la
psychologie sociale. En effet, il s'intéresse désormais davantage à l'interaction au sein d'un
groupe (psychosociologie) qu'à l'homme et son environnement (comportementalisme). C'est
de ces travaux qu'émerge notamment la théorie de la dynamique de groupe qui analyse
l'engagement et le comportement des individus au sein d'un groupe.
Aux Etats-Unis, il occupe différents postes universitaires, notamment au sein de l'université
Cornell (1933), l'université de l'Iowa (1935) et du Massachusetts Institute of Technology
(1944) où il s'intéresse ensuite à de nouveaux domaines de recherche centrés autour de la
motivation (niveau d'aspiration, apprentissage, concepts de frustration et de régression, etc.).
C'est au MIT qu'il élabore sa théorie de la dynamique des groupes.
En 1946, le directeur de la Commission de l'État du Connecticut le contacte afin qu'il aide les
pouvoirs publics à lutter contre les préjugés raciaux et religieux au sein de l'État. Son action
ayant lieu au sein de l'American Jewish Commission with the Commission of Community
Interrelations.
On lui doit la citation « rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie ». Pour Lewin, la
recherche se doit d'être un tremplin vers de nouvelles perspectives. C'est pourquoi il a
toujours refusé les concepts de recherche appliquée et de recherche fondamentale au bénéfice
d'une recherche plus novatrice.
2. Expérience
En 1944, il conduit une expérimentation sur des groupes d’enfants au sein d’un centre de
loisirs.

Il constitue trois groupes :

✓ participatif, dans lequel l’animateur facilite l’interaction entre les membres. Il occupe
un rôle d’animateur (leadership démocratique) ;

✓ un groupe « directif », dans lequel l’animateur donne des ordres qui ne peuvent être
discutés. Il occupe un statut de chef (leadership autocratique) ;

✓ laisser-faire, dans lequel l’animateur est en retrait et ne fait que surveiller sans
intervenir dans le groupe (leadership permissif).

3. Effets
✓ Le leadership démocratique présente des résultats tout aussi satisfaisants que le
leadership autoritaire, la satisfaction du premier étant supérieure à celle du second ;
✓ les relations amicales et chaleureuses qui se tissent entre les membres du groupe
« démocratique » favorise l’autogestion même en l’absence de l’adulte ;
✓ le leadership permissif ne réussit ni dans la production, ni dans la satisfaction.

4. Synthese
De cette expérience il en a tiré des conclusions selon le types de leadership
consigné dans le tableau suivant :
Démocratique Autocratique Laisser-faire

Accorde sans
Stimule et encourage le
réserve la liberté
dialogue entre les Décide seul des directives
aux membres du
membres du groupe à suivre et les impose aux
groupe de
avant la prise de toute membres du groupe.
prendre les
décision.
décisions.

Détient seul la planification Présente les

Coordonne et régule les des activités et fait des ressources mises
activités du groupe et autres membres du groupe à la disposition du
n’intervient que pour de simples exécutants qui groupe ne fournit
orienter et stimuler exécutent tâche après d’autre
l’efficacité du groupe tâche, sans toutefois savoir information que
où ils vont. sur demande

Crée un environnement
de travail serein en
Intervient le
encourageant les
moins possible
membres du groupe à Répartit les tâches et
dans la prise des
organiser les activités constitue souverainement
initiatives et dans
aussi bien qu’ils le les équipes.
la formulation des
peuvent, et à se mettre
suggestions
avec les membres du
groupe de leur choix

N’évalue pas
Présente clairement les
l’efficacité du
critères d’évaluation de Garde secret les critères
groupe ;
l’efficacité du groupe, d’évaluation de l’efficacité
entretient des
critères qui sont du groupe ; intervient
relations cordiales
transparents et objectifs ; occasionnellement pour
avec les
intervient dans le groupe donner des leçons et
membres du
comme une partie montrer l’exemple à suivre.
groupe et reste
intégrante.
passif.

IV. ATTITUDES ET QUALITES DU LEADER

A. QUALITES ET ROLES DU LEADER
Les dirigeants compétents dans le cadre des organisations doivent combiner les aptitudes de
leadership et de gestion dans les rôles qu’il développe vers l’atteinte des objectifs de leur
mouvement. Enumérons ici 5 rôles principaux : rôle de communicateur, de bâtisseur
d’équipe, de facilitateur animateur, d’agent de changement et d’éducateur.
✓ En tant que communicateur, le leader peut dans un groupe faire preuve de trois sortes
de comportements : passif, affirmatif et agressif
✓ En tant que bâtisseur du groupe, le leader : encourage et stimule ; extériorise et
verbalise ; harmonise ; accepte les compromis ; assure un certain contrôle ; respecte
les autres ; puis établit des normes.
✓ En tant que facilitateur, le leader : assure la croissance du groupe ; agit comme
participant/observateur et ne s’impose pas ; facilite la communication entre les
membres ; implique tous les membres ; fait preuve d’ouverture d’esprit ; encourage le
groupe à réfléchir sur lui-même.
✓ En tant qu’agent de changement, le leader : admet le besoin de changement ; crée le
climat propice au changement ; identifie clairement les problèmes rencontrés ;
analyse efficacement ces problèmes ; identifie les solutions possibles ; identifie les
démarches de solution de problème, les applique et les évalue.
✓ En tant qu’éducateur, le leader : favorise le climat d’apprentissage ; livre un contenu
pratique et applicable ; encourage l’autonomie et la prise de décisions ; favorise le
travail en équipe ; stimule la réflexion et encourage l’évaluation personnelle ; s’adapte
en cours de route.
B. FONCTION DU LEADER
Au sein d’un groupe, un leader peut exercer quatre fonctions fondamentales :
❖ Planifier : Avoir le sens de la planification, c’est savoir faire des prévisions, fixer des
objectifs et établir des plans d’action.
❖ Organiser : Avoir le sens de l’organisation, c’est savoir répartir les tâches et les
ressources (humaines, financières et matérielles) et les coordonner de manière à
atteindre des objectifs.
❖ Diriger : Avoir le sens de la direction, c’est savoir préciser la contribution de chaque
personne et lui fournir l’aide et les ressources dont elle a besoin.
❖ Contrôler : Avoir le sens du contrôle, c’est savoir vérifier périodiquement si les
résultats atteints correspondent aux objectifs fixés, identifier les écarts et leurs causes,
et apporter les modifications nécessaires.

V. ETUDES D’UN STYLE DE LEADERSHIP

A. LES DIFFEENTS STYLES DE LEADERSHIP
L’identification du meilleur style de management qui convient à vous et à votre entreprise
vous demande d’abord de connaître les choix qui s’offrent à vous. Il existe d’ailleurs de
nombreuses variantes, mais on peut les regrouper en 4 principaux groupes.
❖ Le management autoritaire
Aussi appelé management directif, le management autoritaire part du principe selon lequel le
manager dispose d’une autorité infaillible. Il prend les décisions et il confie peu (voire pas du
tout) de responsabilités à ses collaborateurs. Il se prononce en se basant uniquement sur ses
propres jugements, idées et expériences. De ce point de vue, il ne peut pas s’agir du meilleur
style de management. Mais c’est pourtant le cas dans certaines situations. Ce style de gestion
peut notamment convenir lorsqu’un grand changement est nécessaire au sein de votre société.
Et il peut aussi s’avérer indispensable quand les objectifs sont particulièrement ambitieux et
que votre équipe n’a pas encore les compétences nécessaires pour mener des réflexions
stratégiques.
❖ Le management persuasif
Le management persuasif implique aussi l’intervention du manager. Toutefois, celui-ci ne se
contentera pas de donner des ordres, mais plutôt d’utiliser sa force de persuasion pour
encourager son équipe à s’améliorer continuellement. Tout se joue dans la communication
adoptée pour en faire le meilleur style de management. La plupart du temps, cet
encouragement prend la forme d’une incitation financière (prime de productivité).
Lorsque le système de récompenses et de sanctions est utilisé, on parle plutôt de management
paternaliste. Quoi qu’il en soit, la principale différence avec le management directif est que
le manager persuasif prend le temps d’expliquer ses décisions et ses motivations. Cela permet
de s’assurer que tous les membres de l’équipe connaissent les enjeux. Il devient donc plus
facile de les fédérer autour de la même vision.
❖ Le management délégatif
Le management délégatif est considéré par certains comme un meilleur style de management
que les deux premières techniques. C’est ici que le manager commence à s’effacer plus. En
effet, il se retire pour permettre à son équipe de s’organiser comme bon leur semble. C’est
chaque membre qui décide de comment procéder pour obtenir les meilleurs résultats
possibles. Le rôle du manager consiste tout simplement à identifier et à faire connaître les
objectifs de l’entreprise. C’est ensuite à tous les collaborateurs de tout faire pour les atteindre,
quelle que soit la manière qu’ils ont choisie. On peut aussi retrouver ici une autre variante qui
est le management consultatif.
Le management participatif
Le meilleur style de management pour votre entreprise peut aussi être le management
participatif. Ici, le maître mot est la collaboration. Il y a donc une forte implication des
employés. Que ce soit dans la fixation des objectifs ou dans le processus de prise de décision.
En effet, c’est ce qui vous permettra d’entretenir la motivation et l’enthousiasme des
membres de votre équipe. On retrouve également un sentiment d’appartenance plus solide,
comme l’avis de chacun compte. Aucune décision ne peut d’ailleurs être prise sans l’accord
de tous.
Dans certaines situations, le management collaboratif peut être un meilleur style de
management comme rien n’oblige pas le manager à suivre les idées de ses collaborateurs.
Celles-ci peuvent juste influencer ses choix. Cela offre la possibilité d’accélérer le processus
de prise de décision, sans pour autant exclure les personnes en dehors de l’équipe dirigeante.

Dans tous les cas, chacun de ces styles managériaux peut être très avantageux. Mais bien
entendu, vous devez d’abord tenir compte des défis particuliers à relever et des besoins
spécifiques de votre organisation. De même, il est possible de jongler entre deux ou plusieurs
techniques pour être pleinement efficace.
Maintenant que nous savons quels sont les différents styles de management, il ne vous reste
plus qu’à choisir celui qui, selon vous, correspond le mieux à votre entreprise. Cependant,
cette tâche s’avère plus difficile qu’il n’y paraît. Après tout, il n’y a pas de solution «
universelle » qui marchera dans tous les environnements de travail. Au contraire, c’est
quelque chose de personnel. Vous devez donc baser votre choix en analysant d’abord votre
propre personnalité. En d’autres termes, la connaissance de soi est ici indispensable. C’est
même un impératif pour trouver le meilleur style de management.
Elle vous pousse à prendre conscience de vos points forts, de vos faiblesses et de vos lacunes.
Ce n’est qu’ensuite que vous pourriez choisir une méthode en particulière.

CONCLUSION