Chap2 Planification de Production

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION
Planification de la production
► Le besoin de planification
■ anticiper pour satisfaire la demande
■ prévoir les approvisionnements
■ Prévoir l’utilisation des moyens de production
► Pour optimiser la production
Gestion de production 2
Objectif de la planification
► À partir de données connues ou estimées, organiser au mieux
les moyens de production pour satisfaire la demande
informations Planification Planning prévisionnel
Un système de traitement de l’information
Les types d’informations
► Type d’information :
■ Environnement
■ Le système productif
■ Le produit
■ Les coûts
Les informations
► Environnement intérieur et extérieur
■ Stratégie de l’entreprise
■ Tendances du marché et conjoncture
■ Demandes prévisionnelles
► Données sur le système productif
■ Volume de main d’œuvre et qualifications disponibles
■ Capacités de production (par unités de production, ateliers ou
machines)
■ Stocks disponibles et encours de production
Les informations
► Les informations sur les produits
■ Gammes de fabrication
■ Délais d’obtention (par approvisionnement extérieur ou par
fabrication)
► Les données comptables
■ Coûts de production (changements de série, production, …)
■ Coûts de modification du système (réorganisation de ligne, …)
■ Coûts de variation des capacités de production (heures
supplémentaires, intérim, mise en route d’une ligne, …)
■ Coûts d’approvisionnement
Outils de planification
Deux types d’outils

► Moyens d’auto-organisation du système productif comme le kanban
(surtout utilisés en flux tiré) et souvent complémentaires d’autres outils
► Outils algorithmiques
■ Algorithmes MRP – MRP2
■ Programmation linéaire
■ Programmation dynamique
Planning prévisionnel
Les résultats de la planification

► Quantités à produire
► Répartition des production entre les sites, ateliers, machines
► Niveaux de stocks nécessaires en produits finis, encours et

composants
► Utilisation des ressources humaines et matérielles
► Les approvisionnements
► Plans de sous-traitance
Niveau de décision
► Décisions stratégiques
►Décisions tactiques
► Décisions opérationnelles
Remarque : la planification peut déborder sur le niveau stratégique

(par le Plan Industriel et Commercial – PIC) et sur le niveau
opérationnel (par un calcul grossier de l’ordonnancement)
Temporalité des décisions
Deux grands types de planification :
► Planification mono-période
► Planification multi-période
Planification mono-période
► Planification mono-période ou planification statique
■ Connaissance de l’état initial du système de production
■ Connaissance de la demande pour la période suivante
■ État souhaité du système de production en fin de période
Cadre d’utilisation
► Très forte incertitude sur les demandes des périodes suivantes
et trop peu d’informations pour que l’on puisse proposer une
planification pour ces périodes
Planification mono-période
État du système État du système État du système État du système

réel à l’instant t voulu à l’instant t+1 réel à l’instant t+1 voulu à l’instant t+2
Exécution de la décision 1 Exécution de la décision 2
Décision 1 Décision 2
Planification multi-période
► Planification multi-période ou planification dynamique
■ Connaissance de l’état initial du système de production
■ Connaissance de la demande pour les périodes de planification
suivantes (informations court terme fiable, prévisions pour le long
terme)
Cadre d’utilisation
► Des informations sur l’évolution des demandes, ce qui permet
■ D’effectuer des arbitrages entre les différentes périodes
■ De lisser les charges
■ De prévoir de différer des demandes
Planification multi-période
Prévisions sur 3 périodes de t à t+3
État du système Prévisions sur 3 périodes de t+1 à t+4

réel à l’instant t
État du système
réel à l’instant t+1 Prévisions sur 3 périodes de t+2 à t+5
Exécution de
la décision 1
État du système
Décision 1 Exécution de réel à l’instant t+2
la décision 2
Décision 2
Exécution de
la décision 3
Décision 3
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
Les principaux modèles de planification
1915 : Le modèle du lot économique (Harris)
Contexte : volumes élevés, variété faible, production constante, pas
d’informatique
→ on planifie sur la base d’une production annuelle régulière
± 1965 : La planification des ressources de production

Contexte : diversité croissante, demande par produit, fabrication irrégulière,
informatisation
→ on planifie sur la base des variations dans la production
± 1975 : Le juste-à-temps
Contexte : pressions à l’augmentation de la flexibilité et à la réduction des
coûts
→ on renverse la façon de gérer l’avancée des produits, en passant des flux
poussés aux flux tendus
Planification traditionnelle
Principe:
Planifier la production de ce qui est prévu (anticiper)
Conditions:
1. Un seul produit en cause avec une demande régulière
2. livraison ou approvisionnement par lot commandé avec un délai constant
3. Les coûts de stockage, de lancement (ou de commande) sont définis et
constants
4. Pas de risque de pénurie (pas de rupture de stock)
Modèle: produire par lot de taille Q a des dates fixes
temps
L’objectif principal est de réduire le coût de revient au maximum.

Deux questions s’imposent :
■ Quand produire?
■ Combien produire? (Q?)
 Stocker moins de produits possible (réduire le coût de stockage)

 Lancer la production le moins souvent possible (réduire le coût
de lancement)
En effet:
► Plus on commande de grandes quantités à la fois, plus on conserve des stocks élevés,
et plus le coût total de stockage augmente
► Plus on commande de petites quantités, plus il faut commander souvent, et plus le coût
total lié à la passation des commandes augmente
temps
Les stocks diminuent. Le risque

Q de pénurie devient plus fréquent
temps
Les stocks «au cas où» :
Niveau
de stock
Niveau
de stock
Niveau
retards unités défectueuses
de stock
pannes
Planification traditionnelle*
 Compromis stockage-lancement correspondant à un coût
total minimum
Coûts $
COÛT TOTAL
Coût total
minimum COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE
COUT TOTAL DE LANCEMENT
Quantité économique à produire Quantité

(EPQ)
Calcul de la quantité économique
► Ce : coût unitaire annuel d’entreposage
► Cc : coût pour passer une commande de fabrication (ou d’achat)
► Ca : coût unitaire d’achat du produit
► DT : production ou utilisation annuelle totale (demande totale)
► Q : quantité qui sera fabriquée ou achetée à chaque commande
► Cte : coût total annuel d’entreposage
► Ctc : coût total annuel de commande
► Cta : coût total annuel d’achat
Coût d’entreposage
Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts qui
varient en fonction du produit et de l'entreprise. Il comprend:
■ Coût de l'argent, généralement de 3 % à 24 %
■ Détérioration de 1 % à 5 %
■ Entreposage de 1 % à 3 %
■ Entretien de 1 % à 2 %
■ Administration de 1/4 % à 2 %
■ Assurance de 1/2 % à 1 et 1/2 %
Le coût unitaire de stockage représente au total de 8 % à 50 % de

la valeur unitaire des produits stockés. Ainsi, garder en stock
pendant un an un article d’une valeur de 100$ peut coûter entre 8 et
50$.
Coût lancement
Dans le cas d’une commande de fabrication :
► Coûts administratifs de la réquisition
► Mise en route (réglage ou setup)
► Manutention, etc.
Dans le cas d’une commande d’achat: (EOQ)
► Préparation et émission de la commande
► Suivi et relance
► Réception et manutention
► Inspection des marchandises reçues
► Frais fixes de livraison
► Autres frais fixes : douanes, etc.
► Vérification et paiement des factures, conciliation, etc.
Calcul de la quantité économique
L’analyse se fait sur la base du coût annuel total :
Ct = Cte + Ctc + Cta

Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT X Ca)
L’optimum correspond à :
dCt/dQ = d(Q/2 x Ce+DT/Q x Cc+DT X Ca)/dQ=0
2  DT  Cc
Solution: QEC = (formule de Wilson en cas d’achat)
Ce
Exemple 1
Un fabricant de jouets utilise environ 32 000 morceaux de
silicone par année. Les morceaux sont consommés à taux
constant pendant les 240 jours de l’année où l’usine est en
activité. Le coût annuel de possession est de 0,6$/u et le
coût de commande est de 24$.
Déterminez la quantité à commander ainsi que le coût total

annuel lié à cette quantité.
Exemple 2
Maréchal est une entreprise qui fabrique des transistors. Depuis
longtemps, elle s’approvisionne en haut-parleurs chez un fournisseur
à $ 20 pièce. À chaque commande, Maréchal doit débourser $ 50 en
frais divers (préparation du bon de commande, livraison, réception,
etc.). La demande annuelle en haut-parleurs est de 10 000 unités et
le coût d’entreposage s’élève à 20% du prix d’achat.
► Quelle est la quantité à commander qui minimise le coût total
annuel?
► Déterminer la période d’approvisionnement optimale, sachant
que le nombre de jours ouvrables/an est 240J.
Calcul de la quantité économique avec rabais
Ct
$
Cts
Ctc
Quantité de
rupture Q
Calcul de la quantité économique avec rabais
Étapes à suivre:
1. Calculer la QEC pour le prix pertinent (le prix pertinent
est le plus bas prix qui engendre une QEC qui respecte le
seuil minimal d’achat à considérer).
2. Calculer le CT pour la QEC trouvée à l’étape
précédente.
3. Calculer le CT pour tous les points de rabais (quantités
de rupture) plus grands que la QEC.
4. Commander la quantité (Q*) correspondant au plus bas
coût parmi tous les CT.
Exemple 3*
Une entreprise veut approvisionner un produit dont la
consommation annuelle est de 20000 unités.
Les tarifs sont les suivants:
Q  1000 Ca = 85$
Q < 1000 Ca = 100$
Le coût de commande est Cc = 50$
Le taux de possession est de t = 20%
Déterminer la quantité économique et le nombre

d’approvisionnements par an.
Exemple 4
Le fournisseur vient d’informer les dirigeants de Maréchal qu’il
modifiera bientôt ses prix et que le prix facturé sera fonction de la
quantité achetée lors d’une commande. Voici la nouvelle table de
prix:
Quantité Prix unitaire
1 – 999 $ 20
1000 - 1999 $ 19.50
2000 et plus $ 19.00
► Quelle sera alors la quantité à commander qui minimisera le

coût total annuel?
Limites de la planification traditionnelle
► Conditions trop idéalistes (réellement les données du calcul sont variables)
► La philosophie ne pousse pas à l’amélioration continue
► Couplage entre PF et composants ignoré
► Facteur temps n’intervient pas (seul le volume est pris en compte)
Quoi faire?
► Hypothèses plus réalistes (données variables, risque de pénurie…)
► S’attaquer aux risques de diminution des stocks:

● Retards de livraison
● Matières ou pièces défectueuses
● Bris ou pannes d’équipement
«Si les quantités prévues arrivent au bon moment et sont toutes de bonne
qualité, il n’y a pas de pénurie ! »
► Réduire le coût de commande
Amélioration continue
Niveau
retards unités défectueuses
de stock
pannes
Réduire les retards
 Faire de la fiabilité des livraisons un critère de sélection des fournisseurs et des
transporteurs
Réduire les risques d’unités défectueuses

 Assurance qualité, à l’interne et à l’externe
 Amélioration des procédés et approche six-sigma
 Poka-yoke
 Faire de la qualité un objectif opérationnel prioritaire et mettre en place les moyens
de l’atteindre
Réduire les pannes
 Entretien préventif
 Faire de la fiabilité un critère de sélection de l’équipement
 Les cinq S :
Seiri : Débarras
Seiton : Rangement
Seiso : Nettoyage
Seiketsu : Ordre
Shitsuke : Rigueur
Réduire le coût de commande
Ct
$
Cts
Ctc
QEC’ QEC Q
Réduire le coût de commande de:
 fabrication
 Réduire les temps de mise en route par l’approche SMED
 Réduire les coûts de commande interne (kanban)
 Évaluer dans quelle mesure chaque mise en route entraîne vraiment
un coût
 d’achat
 Réduire la paperasse (EDI, contrats à long terme, paiement à période
fixe)
 Réduire les frais fixes de transport (proximité des fournisseurs,
réduction du nombre de fournisseurs)
 Certification des fournisseurs (élimination de l’inspection à la
livraison)
 Évaluer dans quelle mesure chaque commande entraîne vraiment un
coût
Test n°1
Une entreprise s’approvisionne en produit A d’un fournisseur aux prix :

- Qte < 100 kg : 1,5 DT/kg
- 100kg ≤ Qte < 200 : 1,45 DT/kg
- 200kg ≤ Qte < 400 : 1,4 DT/kg
- 400kg ≤ Qte < 700 : 1,35 DT/kg
- Qte  700 kg : 1,3 DT/kg
L’entreprise consomme 50kg/h et est ouverte 8h/j, 5j/Semaine et 52
Semaines/an.
Chaque commande passée au fournisseur coûte 25DT. Le taux de possession
de l’entreprise est de 25%.
1/ Déterminer la quantité économique d’approvisionnement ainsi que le coût
total engendré par an.
2/ calculer le nombre d’approvisionnements/an et en déduire la périodicité.
Exercice
Une société de distribution de matériel et composants électroniques
est en train de redéfinir sa politique d’approvisionnement des stocks.
On vous charge de l’aider dans cette tâche. Le responsable des
achats vous soumet, pour commencer, le cas d’un composant
électronique dont le prix d’achat est de 16 € et dont la consommation
est de 15 000 unités sur l’année. La demande est uniformément
répartie sur toute l’année qui comporte 50 semaines. Le coût de
passation d’une commande est estimé à 24 €. Par ailleurs, étant
donné l’évolution technique rapide et les risques d’obsolescence
associés, on applique un taux de détention en stock très élevé: 50%
par an. Pour le moment la technique des deux casiers est appliquée :
on dispose de deux casiers, contenant 500 composants chacun. Dès
qu’un casier est vide, on entame le second et on passe une
commande de 500 composants.
1) Quelle est la quantité d’approvisionnement considérée
par la politique ?
2) Pour la quantité d’approvisionnement trouvée dans la
question précédente, calculer le coût total de la politique
actuelle de gestion de stock ainsi que le nombre de
commande.
3) Déterminez la politique optimale de gestion du stock en
calculant la quantité économique, le coût total optimal
ainsi que le nombre de commande.
4) Quelle est la meilleur politique à appliquée? Justifier
votre réponse.
Ayant fait vos preuves, on vous soumet maintenant un
autre problème. Il s’agit de la gestion des
approvisionnements de deux composants C1 et C2 dont
la demande annuelle est respectivement de : D(C1) = 14
000 pièces et D(C2) = 16 000 pièces. Ces composants
sont vendus par deux fournisseurs F1 et F2 avec des
conditions tarifaires différentes :
Pour le fournisseur F1 :
Si on achète un seul article (C1 ou C2) (dans ce cas le
deuxième article sera acheté chez l’autre fournisseur), les
prix sont les suivants : Pu(C1) = 12 € et Pu(C2) = 8 €.
Si on achète les deux articles (C1 et C2), soit en
commandes groupées ou en commandes séparées, les prix
sont les suivants : Pu(C1) = 11 € et Pu(C2) = 7 €.
Pour le fournisseur F2 :
Si on achète un seul article (C1 ou C2), les prix sont les
suivants : Pu(C1) = 10 € et Pu(C2) = 9 €.
Si on achète les deux articles (C1 et C2), soit en
commandes groupées ou en commandes séparées, les
prix sont les suivants : Pu(C1) = 9 € et Pu(C2) = 8 €.
Les coûts de commande et de stockage restent les même
(24 €) et (50%) pour un article ou pour une commande
groupée de deux articles. Ainsi, on peut acheter les
composants chez deux fournisseurs différents (F1 et
F2), ou les acheter chez le même fournisseur (soit F1,
soit F2) ; dans ce cas les commandes des deux
composants C1 et C2 peuvent être soit séparées ou
groupées.
On vous demande de déterminer la meilleure politique
d’approvisionnement en explorant la quantité
économique et le coût total de chaque politique.
Représentation de la pénurie
Coûte de possession (stockage)
Coût de pénurie
Coût de passation de commande ( lancement)
Quantité économique
Exemple
• Demande annuelle: 50 tonnes
• Coût d’achat: 27,432€/ tonne
• Coût de possession: 13,12%
• Coût de lancement: 518,40 €
• Coût de pénurie: 28,8 €
Exemple
Exemple
Exemple
Exemple
Exemple
Exemple
Exercice 1
Une société commercialise des pots de XZ08.
Le montant annuel de ventes s’élève à 30 000 pots. Le
coût de possession (CPS) est estimé à 10 € par pot et par
an. Le coût de passation d’une commande s’élève à
170 €. Le coût d’une pénurie est quant à lui estimé à
80 % du CPS. Sous quelle condition peut-on accepter la
rupture de stock ?
Exercice 2
Hypothèse 1 de base :
Une entreprise ayant une activité stable tout au long de
l’année et ne bénéficiant d’aucun tarif dégressif a prévu de
vendre 10 000 articles avec un coût d’obtention d’une
commande de 100€, un prix unitaire d’achat de 50€ et un
taux de possession du de 10%.
Hypothèse 2 :
L’entreprise souhaite conserver un stock de sécurité de
200 articles.
Le coût de détention va donc changer. Il sera de : 1580 +
200 x 50 x 0.1 = 2580 €
Hypothèse 3 :
L’entreprise souhaite désormais gérer ses stocks avec de
la pénurie. Le coût de pénurie d’un article est de 6€.
Acceptation de la rupture de stock en univers certain
La gestion des stocks s’appuie sur un ensemble de

techniques visant toute une optimisation, un juste
équilibre entre les coûts liés au stockage et un service dû
aux « clients » (consommateurs, ligne de montage, etc.).
Il existe toujours une technique davantage adaptée que
les autres en fonction du contexte. Des contraintes sont
liées au produit, au marché, aux impératifs
de production... L’une d’entre elles est dite « de Wilson
avec pénurie ». De quoi s’agit-il ?
Amélioration du modèle de Wilson
Le modèle de Wilson constitue la technique « basique »
de la gestion de stocks. Très théorique, cette technique
est complétée de diverses améliorations qui lui
permettent de mieux coller à la réalité, parmi lesquelles
la prise en compte de tarifs dégressifs ou encore
l’acceptation d’une rupture de stocks.
N’assimilons pas la survenance d’une pénurie avec la
conséquence d’un modèle aléatoire mal ficelé. On se
situe ici dans le cadre d’un avenir certain et la rupture
est parfaitement assumée. Simplement, sous réserve
d’avoir déterminé des coûts de stockage et de pénurie, il
peut se révéler avantageux d’accepter des ruptures de
stocks bien maîtrisées. On décrit ce cas particulier où le
coût de rupture de stock supporté par un article est
inférieur à son coût de possession (en environnement
certain).
Le graphe ci-dessous illustre l’évolution de la quantité
de matière, produit ou marchandise en stock.
La demande est continue et elle se traduit par
des droites qui descendent en suivant toujours la même
pente (sorties du stock). L’arrivée d’une livraison se
traduit quant à elle par une droite verticale. En zone
rouge, la demande existe mais ne peut être satisfaite
pour cause de rupture de stock. Elle le sera le jour de la
livraison.
En gestion de stock, il existe trois sortes de coûts. Le
coût de passation d’une commande (CPC) n’est pas
impacté par la pénurie (mais le nombre de commandes
l’est). Le coût de possession du stock (CPS) est
supporté en zone verte tandis qu’un coût de rupture
(CR) l’est en zone rouge. Ce dernier est, davantage que
les deux autres, particulièrement délicat à estimer en
raison de coûts cachés ou d’opportunité difficilement
quantifiables.
On définit une proportion du coût de pénurie par rapport
au coût global de stockage :
Exemple
Une société commercialise des pots de XZ08.
Le montant annuel de ventes s’élève à 30 000 pots. Le
coût de possession (CPS) est estimé à 10 € par pot et par
an. Le coût de passation d’une commande s’élève à
170 €. Le coût d’une pénurie est quant à lui estimé à
80 % du CPS. Sous quelle condition peut-on accepter la
rupture de stock ?
On arrondira à 1 000, soit 30 commandes par an (une
tous les 12 jours (une année= 360 jours)).
Le coût annuel de la gestion de stock est constitué du
CPC (30 × 170, soit 5 100 €) et du CPS (stock moyen
de 500, multiplié par 10 €). Soit 10 100 €.
Étudions à présent ce que coûte la gestion de stock dans
l'année si l’on accepte une pénurie.
Le CPC unitaire reste le même. Le coût de rupture (CR)
s’élève quant à lui à 8 € par pot.
La quantité économique à commander s’établit à (q non
arrondi) :
Soit 20 commandes par an, donc une tous les 18 jours.
Le stock maximal n’est plus de 1000 pots mais de :
Ceci ne représente que 44,44 % environ de la

quantité à commander, c’est-à-dire qu’une gestion
optimale avec pénurie se traduit ici par une rupture de
stock pendant 55,56 % du temps !
Le coût annuel de gestion du stock se décompose de la manière
suivante :
CPC : 20 × 170 € = 3 400 €
CPS : (673 / 2) × 10 € × 44,44 % = 1 495 €
CR : [(1 515 – 673) / 2] × 8 € × 55,56 % = 1 871 €
Total : 6 766 €, soit une économie d’environ un tiers.
Sur les dix-huit jours de la période, le stock sera approvisionné
pendant huit jours et en rupture pendant dix jours.
À condition que le consommateur ou l’utilisateur puisse attendre
pendant dix jours et en supposant qu’il sera immédiatement servi
dès réception de la commande, une gestion qui accepte les
ruptures peut être envisagée…
Exemple 2
Hypothèse 1 de base :
Une entreprise ayant une activité stable tout au long de
l’année et ne bénéficiant d’aucun tarif dégressif a prévu de
vendre 10 000 articles avec un coût d’obtention d’une
commande de 100€, un prix unitaire d’achat de 50€ et un
taux de possession du de 10%.
Dans ce cas la quantité optimale à commander est de 632 articles par
commandes : √(2*10000*100)/(50*0.1) = 632.46 articles
Son coût d’obtention annuel est lui égal à : 100 x (10000/632) = 1582.28 €
Tandis que son coût de détention annuel est de : 632/2*50*0.1 =1580€
Le coût de gestion du stock annuel est donc de environ (valeur approximative dût
à des petits arrondis) = 1582.82+1580= 3162.28
Les résultats ont été arrondis. En effet dans le cas où la quantité commandé par
commande est optimale (et qu’il n’y a pas de pénurie ou stock de sécurité) le coût
d’obtention des commandes est égal au coût de détention. Dans notre cas il y a
une légère différence dût à la quantité commandée par commande arrondi à 632
articles.
Hypothèse 2 :
L’entreprise souhaite conserver un stock de sécurité de
200 articles.
Le coût de détention va donc changer. Il sera de : 1580 +
200 x 50 x 0.1 = 2580 €
Hypothèse 3 :
L’entreprise souhaite désormais gérer ses stocks avec de
la pénurie. Le coût de pénurie d’un article est de 6€.
Dans ce cas la quantité optimale à commander est de : 632
x √(1/(6/6+50*0.1))= 855.73 articles.
Le coût d’obtention des commandes est alors de (10000/855.73) x
100 = 1168.59 €
Le coût de détention d’une commande est de 0.5 x
((6/11*855.73)²/855.73) x 50 x 0.1 = 636.49€
Et le coût de pénurie est de 0.5 x ((855.73-(6/11×855.73))²/855.73)
x 6 = 530.41€
Le coût de gestion des stocks avec pénurie est donc égal à 1168.59 +
636.49 + 530.41 = 2335.49€
Nous pouvons vérifier l’équation par le calcul direct 3162.28 x
√(6/11) = 2335.49€
Approches fondamentales de gestion des stocks
Système à récompletement périodique avec
quantité fixe
Quand?
consommation régulière, permanente et de faible
valeur
quantité fixe
Etapes:
• Calcul de la période économique de commande par famille de
produits afin de déterminer une cadence d’approvisionnement
•A chaque date de commande prévue on lancera un
approvisionnement d’une quantité fixe destinée à rétablir le stock
à un niveau acceptable compte tenue de la consommation prévue
entre deux réceptions
•Cette quantité fixée prendra en compte la consommation à
couvrir pendant le délai d’obtention de la commande ainsi
qu’une certaine sécurité liée aux aléas que sont un retard de
livraison toujours probable et une surconsommation imprévue.
quantité fixe
Démonstration de la méthode:
• Données de base:
quantité fixe
(1): le délai d’obtention est toujours supérieur au strict délai de
livraison fournisseur; il prend en compte la circulation
administrative de la commande à l’intérieur de l’entreprise ainsi que
le délai fournisseur proprement dit. Il n’est pas rare de voir un délai
d’obtention afficher 1 mois dans le cadre de l’approvisionnement
d’un article dont le délai de livraison fournisseur peut être d’une
semaine... Un délai d’obtention est donc bien le temps qui sépare la
demande initiale du service ou de l’atelier demandeur de la
réception de l’article par le dit service ou atelier après circulation
administrative interne de la demande, délai de livraison fournisseur
et contrôle de réception à la livraison avant mise à disposition
quantité fixe
quantité fixe
quantité fixe
(1): il ya aura bien 12 passations de commande dans l’année même
si la dernière quantité n’est point connue car elle est livrable pour
20n+1
(2): moyenne des 12 stocks fin de mois
(3): hypothèse d’un prix fixe de 20n-1 à fin 20n
(4): coût de passation annuel + montant annuel des achats + coût de
possession annuel
(5): mesure le nombre de fois que le stock a été renouvelé (vendu et
remplacé) au cours de l’année : total des sorties en quantité/ stock
moyen en quantité
(6): 365 jours / coefficient de rotation
Exemple 1
Données de base:
Travail demandé:
Mise en place du calendrier d’approvisionnement et calcul
du coût total
quantité fixe
quantité fixe
quantité variable
Quand?
consommation des produits ou matières régulière
dont on peut prévoir la consommation anuelle
quantité variable
Etapes:
•On fixera la cadence de commande par calcul de la période
économique (aux dates prévues par ce calendrier, on procèdera à
l’examen du stock et on mettra à jours les besoins).
•A la date fixée au calendrier d’approvisionnement pour passer
commande d’un article de période économique de commande P:
• Il existe en stock une quantité (M) généralement connue aux différences
d’inventaire près et toujours possible. M est donc la quantité existante en
stock au jour de la commande dans la mesure où les procédures
d’inventaire permanent sont bien respectées (prise en compte des entrées
et des sorties en quasi- temps réel).
quantité variable
•Le délai d’obtention de l’article est égal à d mois. Ce délai d’obtention est
le temps qui s’écoule entre la date à laquelle est effectué le calcul de la
quantité à commander (Q) et la date à laquelle la quantité livrée par le
fournisseur est effectivement disponible.
•Il est par ailleurs envisageable qu’au jour de calcul de commande, une
quantité C soit encore à réceptionner sur commande antérieure.
•Le calcul du besoin brut s’appuiera sur la consommation mensuelle
moyenne prévue en besoins courants (S); il sera tenu compte dans ce
calcul d’un coefficient de sécurité repéré a représentant un niveau de stock
de sécurité exprimé en mois de consommation mensuelle moyenne prévue
sur les (P+d) mois à venir.
•Ce besoin brut pourra être augmenté d’un besoin programmé T résultant
d’un programme de vente, de fabrication ou d’entretien.
quantité variable
quantité variable
Cette formule de quantité à commander est auto-
régulatrice car si la demande a été faible au cours des mois
précédents, le stock M sera élevé et la quantité à
commander Q s’en trouvera amoindrie (toutes choses
égales par ailleurs). Par contre, si la demande a été forte
sur les mois précédents, le stock disponible au jour de la
commande M sera d’un niveau bas et la quantité à
commander Q sera élevée.
quantité variable
Application:
•Un article, dont la consommation mensuelle prévue (S) est de
2300 unités, a un délai d’obtention (d) de 2 mois et une période
de commande (P) de 3 mois; le stock de sécurité a été fixé à 2
mois de consommation mensuelle moyenne en besoins courants
(a). A la date de déclenchement de commande, restaient en stock
6000 unités (M); la quantité non livré à ce jour était de 1000
unités (C) et la prévision de besoins pour travaux (T) de 1200
unités.
Exemple 1
Calcul de la quantité à commander:
•Données de base:
•Travail demandé:
Détermination de la quantité à commander dans chaque cas
quantité variable
• Données de base:
quantité variable
quantité variable
quantité variable

Exemple 2
1- Mise en place d’un calendrier d’approvisionnement:

(*): Tout dépassement de consommation mensuelle au-
delà de 600 unités et considérer comme besoin
programmé.
Travail demandé:
Mise en place du calendrier d’approvisionnement:
1. Calcul de de la période économique
2. Calcul de la consommation mensuelle moyenne en besoins courants
3. Calendrier d’approvisionnement
4. Calcul des quantités à commander
5. Tableau de bord de gestion de l’article

Exemple 2
2- Etude d’une proposition fournisseur :

(*): Tout dépassement de consommation mensuelle au-
delà de 600 unités et considérer comme besoin
programmé. Quantité « x » à ajouter à la commande de
11/20n pour établir un stock final identique au budget
étudié en 2.
Travail demandé:
Mise en place du calendrier d’approvisionnement et
calcul du coût total à comparer à celui du budget
précédent.

Système à récompletement apériodique
Principe de la méthode :
• Le point de commande:
Le moment où on passe commande est généré par un point de
commande (N) ou encore niveau de réapprovisionnement v(NR).
Il est déterminé de façon que la quantité restante en stock à cet
instant permette de satisfaire la consommation prévue pendant le
délai d’obtention, et de faire face aux aléas de consommation et
aux retards de livraison éventuels.

• N ou NR= point de commande

• S= consommation mensuelle moyenne en quantité
• d = délai d’obtention
• a’= coefficient de sécurité exprimé en temps de consommation
La quantité commandée s’approche initialement en se référent à la

méthode de Wilson qui permet de calculer une quantité économique
de commande (Q.E.C). A un minimum de coût total, correspond
donc un nombre économique de commande à déclencher auquel lié
une quantité fixe commandée à un intervalles de temps irrégulier .

Représentation graphique de la méthode:

Application de la méthode:
La méthode apériodique à quantité fixe appelée méthode du point de
commande prévoit donc de déclencher des approvisionnements de
quantités fixes à des dates variables . Il n’y a, par ailleurs, peu de
raison technique pour que des articles commandés chez un
fournisseur identique atteignent simultanément leur point de
commande respectif... Il est donc à craindre que l’emploi strict de
cette méthode implique une multiplication des commandes, chaque
commande ne comportant qu'une seul ligne de commande .
Il est possible de pallier cet inconvénient en mettant en place la
procédure suivante:

•Création de groupement d’articles susceptible d’être commandés
chez un même fournisseur
•Déclenchement d’une commande (Q.E.C) lorsqu’un article du

groupe atteint son point de commande (N=[S*(d+a’)])
•Déclenchement simultané des commandes des autres articles du

groupe avec adaptation de leur quantité respective commandée
([Q.E.C – (M – N)]) où M est le stock existant au jour de la
commande et N est le point de commande de l’article considéré.

L’inconvénient est que pour ces articles, on ne déclenche
pas l’approvisionnement d’une quantité économique et
que leur approvisionnement se déclenchant prématurément
par rapport à leur point de commande entraînera une
augmentation sensible de leur stock moyen.


Il s’agira de déclencher un approvisionnement d’une quantité de 500 articles (5
boites de 100) lorsque qu’au fil des consommations, le stock atteindra un niveau de
500.
L’exemple décliné ne donnera pas lieu à un représentation graphique mais un
calendrier d’approvisionnement présenté par mois et par semaines de mouvement
d’entrée/ sorties et de situation du niveaux des stocks afin de clarifier la mise en
pratique de la méthode.
Exercice

Exercice

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PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

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Un système de traitement de l’information

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Deux types d’outils

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Les résultats de la planification

► Niveaux de stocks nécessaires en produits finis, encours et

Remarque : la planification peut déborder sur le niveau stratégique

État du système État du système État du système État du système

Exécution de la décision 1 Exécution de la décision 2

État du système Prévisions sur 3 périodes de t+1 à t+4

± 1965 : La planification des ressources de production

L’objectif principal est de réduire le coût de revient au maximum.

■ Combien produire? (Q?)

 Stocker moins de produits possible (réduire le coût de stockage)

Les stocks diminuent. Le risque

Les stocks «au cas où» :

Les stocks «au cas où» :

Les stocks «au cas où» :

COUT TOTAL DE LANCEMENT

Quantité économique à produire Quantité

Le coût unitaire de stockage représente au total de 8 % à 50 % de

Ct = Cte + Ctc + Cta

Déterminez la quantité à commander ainsi que le coût total

Déterminer la quantité économique et le nombre

► Quelle sera alors la quantité à commander qui minimisera le

► S’attaquer aux risques de diminution des stocks:

Les stocks «au cas où» :

Réduire les risques d’unités défectueuses

Une entreprise s’approvisionne en produit A d’un fournisseur aux prix :

La gestion des stocks s’appuie sur un ensemble de

Soit 20 commandes par an, donc une tous les 18 jours.

Ceci ne représente que 44,44 % environ de la

Gestion de production 100

Gestion de production 101

Gestion de production 102

Gestion de production 107

Gestion de production 108

Gestion de production 109

• N ou NR= point de commande

• a’= coefficient de sécurité exprimé en temps de consommation

La quantité commandée s’approche initialement en se référent à la

Gestion de production 110

Gestion de production 111

Gestion de production 112

•Déclenchement d’une commande (Q.E.C) lorsqu’un article du

•Déclenchement simultané des commandes des autres articles du

Gestion de production 113

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