Transformation Digitale 2016 (PDFDrive)

TRANSFORMATION
DIGITALE 2016
AU-DELÀ DES
PROJETS PILOTES
Retrouvez les témoignages par chapitre:
Éric Wepierre | General Mortors France | Président 2

Carline Huslin | Generali France | Directrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal 1, 2, 3, 4
Thierry Benhaim | Grosbill | Directeur Général 1
Thomas Vandeville | Groupama | Directeur de la Transformation Digitale Groupe, Membre du Comité Exécutif 1, 3, 4
Soren Hagh | Heineken | Executive Director Global Marketing 3
Albert Asséraf | JCDecaux | Directeur Général Stratégie, Études et Marketing France 1, 3, 4
Sébastien Hua | Kering | Directeur e-Commerce et Omnicanal 1, 2, 3
Nathalie Balla | La Redoute | Président-Directeur Général 1, 3, 4
Fabien Sfez | Lagardère Active | Directeur Général du Développement Numérique et Technologique 1, 3
Stéphane Mariotto | Le Duff | DSI Groupe 2, 3
Romain Liberge | MAIF | Chief Digital Officer 2, 3, 4
Guillaume Sarkozy | Malakoff Médéric | Délégué Général 2, 3, 4
Hicham Badreddine | Malakoff Médéric | Chief Digital Officer, Membre du Comité de Direction 2, 3, 4
Jean-Noël Pénichon | McDonald’s | Vice Président Technologies, en charge du Digital et des Systèmes d’Information 2
Arnaud Deschamps | Nespresso France | Directeur Général , Membre du Comité de Direction 1, 2, 3, 4
Samuel Baroukh | Nestlé France | Head of e-Business 2, 3
Thibault Gossé | Numericable SFR | Head of e-Commerce 1, 2, 3, 4
Patrice Slupowski | Orange | Vice Président Digital Innovation 2, 3, 4
Stéphanie Çabale | Orange | Vice Présidente Digital Marketing 1
Guillaume Oreckin | Pacifica | Directeur Général Adjoint 3
Antonia McCahon | Pernod Ricard | Global Digital Acceleration Director 1, 2, 4
Christophe Leray | PMU | Directeur des Opérations et des SI 1, 4
Tom Brady | SABMiller | Group Head Of Digital 2, 3, 4
Gael de Talhouet | SCA | Vice Président Digital Transformation 2, 4
Yves Tyrode | SNCF | Directeur du Digital Membre du Comité Exécutif 1, 2, 3
Barbara Dalibard | SNCF Voyageurs | Directrice Générale 1, 3
Séverin Cabannes | Société Générale | Directeur Général Délégué 2, 3, 4
Jean-Pierre Remy | SoLocal Group | Directeur Général 2, 4
Roland Harste | Swarovski | Senior Vice President Marketing 2, 3, 4
Thomas Nielsen | Tesco | Chief Digital Officer 1, 3, 4
Marc Gigon | Total | Vice Président Digital Marketing & Services 1, 2, 3
Thierry Elkaim | Transdev | Directeur de la Transformation Digitale 1, 3
Yann Leriche | Transdev | Directeur de la Performance, Membre du Comité Exécutif 1, 2, 3
Catherine Spindler | vente-privee.com | Chief Marketing Officer 1, 2, 4
Gilles de Richemond | VSC Technologies | Directeur Général 2, 3, 4
N Retrouvez les témoignages par chapitre:
16
Vivek Badrinath | AccorHotels | Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l’IT 1, 2, 3, 4
Christophe Verley | ADEO | Directeur Internet GSB 1, 2, 3, 4
Jean-Christophe Lalanne | Air France-KLM | Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif 1, 3, 4
QUEL ÉTAT DES LIEUX POUR
Nicolas Ferrary | Airbnb France | Country Manager 1, 2, 4
LA TRANSFORMATION DIGITALE
Virginie Fauvel | Allianz France | Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif 1, 2, 3, 4
DE L’ÉCONOMIE EN 2016 ?
ES Isabelle Moins | Aviva | Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif
Amélie Oudéa-Castera | AXA France | DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats, Membre du Comité Exécutif
1, 3, 4
2, 3
ES Erick Bourriot | Groupe Beaumanoir | Directeur du Commerce Connecté
Le présent Référentiel répond à cette question

Florian Sauvin | Groupe Bel | Chief Digital Officer et Membre du Directoire d’Unibel
2, 4
1, 2, 3, 4
Frédéric Mazzella | BlaBlaCar | 1, 2, 3
en s’appuyant sur 65 entretiens avec des diri-
Fondateur et Président-Directeur Général
Cristina Cordovez de Villeneuve | BNP Paribas | 2, 3, 4

geants d’entreprises françaises et internationales,
Philippe Poirot | Groupe BPCE |
Chief Digital Transformation Officer
Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité 1, 2

membres de Comex ou de directions générales.
Pascal Buffard | CIGREF | Président 2, 3, 4
Anne Browaeys-Level | Club Méditerranée | Directrice Générale Marketing et Digital 2
En explorant
Magali Noé | CNP Assurancesdifférents
| secteurs du B2C ou du
Chief Digital Officer 2, 3, 4
B2B2C,
Hugues Le Bretl’image
| Compte-Nickelplus
| globale d’une phase d’indus-
Fondateur et Président-Directeur Général 1, 2, 4
trialisation du digital émerge : au-delà des projets

Olivier Gavalda | Crédit Agricole S.A. | Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif 3, 4
Serge Magdeleine | Crédit Agricole S.A. | 1, 3, 4
pilotes et des premiers mouvements, la maturitéDirecteur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif
Jérôme Hombourger | Crédit Agricole CACF | 1, 2, 3

digitale s’annonce. Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie
TRANSFORMATION DIGITALE 2016 - AU-DELÀ DES PROJETS PILOTES

Christelle Le Berre | Crédit Mutuel Arkéa | Responsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif 3
Michael Aidan | Danone | Chief Digital Officer 1, 2, 3, 4
Christian Lou | Darty | Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif 1, 2
Yann Aubriet | Darty | Directeur du Développement Digital 1
Simon Baldeyrou | Deezer | Directeur Général Adjoint 1
Venky Balakrishnan Iyer | Diageo | Global Vice President, Digital Innovation 2, 3, 4
David de Amorim | Docapost | Directeur de l’Innovation 3
François Gonczi | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce 1, 2, 3, 4
Hervé-Matthieu Ricour | Engie | Directeur Général France BtoC 1, 3, 4
Christian Buchel | ERDF | Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer, Membre du Directoire 3, 4
Guillaume du Gardier | Ferrero France | Directeur du Digtial 2, 4
Katia Hersard | Fnac | Directeur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif 1, 2, 4
Stéphane Pallez | Française des Jeux | Président-Directeur Général 1, 2, 4
Caroline Delorme | Galeries Lafayette | Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins 2, 4
la suite sur le second rabat...

SOM-
MAI-
RE
4

S
CHAPITRE 1 : L
1.1.
1.2.
2.1.
2.2.
A DIGITALISATION DES ENTREPRISES EN 2016 : LES NOUVELLES
RÈGLES DU JEU
Relation client, données et nouveaux entrants : les trois batailles du digital en 2016
Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs
CHAPITRE 2 : M
ALGRÉ DE NOMBREUSES INITIATIVES EN MODE EXPÉRIMENTAL
EN INTERNE ET EN EXTERNE, LES ENTREPRISES RESTENT
ENCORE LOIN DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES DES CLIENTS
Face à des standards de marchés fixés par les pure players, les entreprises s'adaptent
en multipliant les initiatives
Des forces d'inertie empêchent cependant les entreprises traditionnelles de passer
à l'échelle et leur niveau d'innovation digitale reste inférieur à celui des pure players
et des attentes clients
CHAPITRE 3 : L
ES MEILLEURES PRATIQUES POUR ACCÉLÉRER LE PASSAGE
p. 8
p. 12
p. 20
p. 38
p. 42
p. 53
À L’ÉCHELLE p. 60
3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM p. 64

3.2. La data driven company, ou l’amélioration globale de la compétitivité grâce aux données
internes et externes de l’entreprise p. 67
3.3. L’IT digitale : une architecture IT plus flexible et plus agile pour survivre
aux évolutions du marché p. 72
3.4. La collaboration comme levier de compétitivité : casser les silos internes et
s’ouvrir à l’open innovation p. 78
CHAPITRE 4 : P
RENDRE LA MESURE DU DIGITAL IMPLIQUE DE PASSER D'UN MODE
"DIGITAL EXPÉRIMENTAL" À UN MODE "DIGITAL À L'ÉCHELLE" ET
DE TRANSFORMER LES ORGANISATIONS EN PROFONDEUR p. 84
4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation p. 88

4.2. Une nouvelle cartographie des compétences et des métiers p. 91
4.3. Une gouvernance plus agile pour transformer l’entreprise p. 99
CONCLUSION p. 106
GLOSSAIRE p. 110
CONTRIBUTEURS p. 120
5
INTRO-
DUC-
TION
6
7
Introduction
près de 47 % des Français se connectaient à internet

LE NUMÉRIQUE, UN EXEMPLE aussi souvent par smartphone que par ordinateur, contre
ADRESSÉ À L’ÉCONOMIE seulement 37 % en 20146. Un chiffre qui devrait continuer
de croître et qui montre le potentiel des terminaux
TOUT ENTIÈRE connectés. Les possibilités de géolocalisation des outils
de mobilité rendent possible de nouvelles pratiques de
proximité : livraison de repas à domicile (AlloResto,
TakeEatEasy), commande d’une course en taxi ou en
VTC (Uber, Heetch)... Le client connecté n’achète plus
L'
éclatement de la bulle internet en 2001 ne
semble qu’un lointain souvenir : l’économie nu- simplement des produits, mais échange avant tout
mérique a connu depuis un développement sans des services à travers des plateformes. Ces dernières,
précédent et semble ignorer la crise. En 2015, 83 % des à l’image d’Uber, nourrissent parfois la polémique
ménages européens disposaient ainsi d’un accès à in- en désintermédiant des pans entiers de l’économie.
ternet à haut débit1, et les Français de moins de 35 ans “Désintermédiation” : le mot implique de grands
étaient 90 % en 2015 à détenir un smartphone2. Avec pour bouleversements pour certains métiers bien établis,
tendance forte l’explosion du nombre de terminaux mais promet aussi des chances à saisir dans cette
connectés par personne : la part des Français utilisant reconfiguration profonde du paysage économique.
au minimum 3 terminaux a augmenté de 25 % en 20153.
Conséquence directe de ce taux d’équipement record, De la transformation
le e-commerce se déplace vers le mobile, avec la béné- à la réinvention digitale
diction de consommateurs de plus en plus connectés. En
Europe, le taux de couverture du réseau mobile 3G at- Les différentes disruptions à l’œuvre portent le germe
teint désormais 90 %4. de nouvelles opportunités d’affaires pour qui sait les voir
et s’en saisir. “On peut voir le digital comme une menace,
Des e-consommateurs car il bouleverse un modèle établi et peut faire perdre aux
de plus en plus nomades acteurs historiques leurs parts de marché”, analyse Séverin
Cabannes, Directeur Général Délégué de la Société
Les pratiques de mobilité en ligne explosent, et Générale. “Mais c’est surtout une opportunité, à laquelle
les ventes en ligne réalisées en France depuis les nous sommes aujourd’hui pleinement ouverts”. Et des oc-
smartphones et tablettes, qui représentent désormais casions, il y en a : le numérique représente aujourd’hui 5 %
6 milliards d’euros, soit 10 % du marché national de la du PIB en France, et 6 % en moyenne dans les pays de
vente en ligne, ont ainsi progressé de 29 % en 2015. Une l’OCDE7. Les différents pays européens peuvent espérer
croissance supérieure à celle du marché national de la voir leur PIB national croître de 2,1 % avec le numérique8.
vente en ligne, qui s’élève pourtant déjà à 14,3 % sur la Le numérique ouvre la voie à de nouveaux leviers de
même période !5 Les smartphones, les tablettes et autres croissance. Le big data favorise la personnalisation des
terminaux connectés présentent donc un potentiel offres et services, permettant une plus grande proximité
considérable pour la consommation mobile. En 2015, avec le client final, quand les objets connectés induisent
01 - Eurostat. 06 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS.

02 / 03 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS. 07 - Étude Digital Dividends, Banque Mondiale en janvier 2016.
04 - The Growth of the Global Mobile Internet Economy, BCG. 08 - The Economic Impact of Digital Structural Reforms, Commission
05 - Fevad/Médiamétrie. Européenne.
8
Introduction
de multiples interactions ouvrant la voie à de nouveaux En balayant ces différents secteurs B2C ou B2B2C, une
business models. Ces changements affectent directement image plus globale de l’industrialisation du digital
les acteurs historiques. L’ancienne garde doit-elle pour émerge, au delà des pilotes. Plusieurs outils d’analyse
autant mourir et ne pas se rendre ? Un troisième choix du Boston Consulting Group ont été appliqués pour
lui est en tout cas offert : celui de se réinventer. “Disrupt nourrir les analyses de cet ouvrage :
yourself, or be disrupted”, mettait en garde John Cham-
bers, alors CEO de Cisco en 2015. • La matrice de disruption digitale de l'environne-
ment économique BCG (Chapitre 1.2) permet d’éva-
luer l’intensité de la disruption qui touche les diffé-
rents secteurs et leur niveau de transformation.
MÉTHODOLOGIE • Elle est complétée par des zooms sectoriels réalisés
DU RÉFÉRENTIEL par les experts BCG, analysant le degré d’intensité
des 5 forces distruptrices : législation, technologie
montée en puissance des données, nouveaux com-
portements des consommateurs, et enfin nouveaux
uel état des lieux pour la transformation digitale
Q
business modèles.
de l’économie en 2016 ? Réalisé par l’EBG en par-
tenariat avec le Boston Consulting Group et IBM, Le Référentiel se nourrit aussi de chiffres extraits de
le Référentiel 2016 répond à cette question en s’appuyant l’étude IBM “Digital Reinvention”, une enquête qui a porté
sur 65 entretiens avec des décideurs de haut niveau (Chief sur 1 100 dirigeants d’entreprises répartis dans 15 pays
Executive Officers, Chief Digital Officers, Chief Operating différents , ainsi que des analyses extraites de la récente
Officers, etc.) d’entreprises françaises et internationales, C-Suite Study rendue publique à la fin 2015. Cette étude
dont des acteurs traditionnels mais aussi des pure conduite à partir de plus de 5 000 interviews couvrant
players. 70 pays expose les points de vues de 6 fonctions prin-
cipales dans 18 secteurs d'activité distincts, notamment
Les secteurs couverts ont été regroupés selon 5 typologies : sur la transformation digitale à laquelle ils doivent faire
face.
• Transports, voyages et hôtellerie
• Telécoms, Medias, Énergie, Jeu IBM identifie 4 facteurs clés de succès détaillés pour ap-
préhender ce "passage à l'échelle" :
• Mode, Distribution et Produits de grande - les plateformes
consommation - la co-création
• Assurances - le delivery
• Banque - la gestion du changement
9
CHA-
PITRE
1
10

1
CHAPITRE 1 : L
A DIGITALISATION DES ENTREPRISES EN 2016 :
LES NOUVELLES RÈGLES DU JEU
1.1. Relation client, données et nouveaux entrants : les trois batailles du digital en 2016
1.1.1. La relation consommateur bouleversée par les nouveaux canaux

de communication et de distribution
1.1.2. Les données décuplent la compétitivité des entreprises
1.1.3. Des services et produits disruptés par les GAFA et les nouveaux entrants
1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs
1.2.1. Les 5 critères de digitalisation d'un secteur (data, juridique et légal,

nouveaux comportements clients, technologies, nouveaux entrants)
1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie : Des secteurs bouleversés par la disruption
1.2.3. Secteurs Telecom, Media, Énergie, Jeu : Le progrès technologique casse
P. 8
p. 12
p. 12
p. 15
p. 17
p. 20
p. 20
p. 22
les modèles établis p. 25

1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et Produits de grande consommation :
Un répit relatif, mais pour combien de temps ? p. 29
1.2.5. Secteur Assurances : Lorsque l’inertie réglementaire préserve de la disruption p. 33
1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui reste protégé par la réglementation p. 34
11
1.
La digitalisation des entreprises
en 2016 : les nouvelles règles du jeu
Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés. Que représente en fin de
compte le digital : une épidémie, ou au contraire une belle occasion de se réin-
venter ? Dans une économie en pleine transformation digitale, les règles du jeu
ont changé : sauts technologiques incessants, montée en puissance du commerce
en ligne, menaces concurrentielles croissantes issues de nouveaux entrants 100 %
numérique… Plongés dans le grand bain du numérique, les différents secteurs d’ac-
tivités voient leur environnement se reconfigurer à vive allure, et doivent s’adap-
ter à des consommateurs dont les usages et les attentes ont changé. Certaines
tendances communes émergent, comme l’omnicanal, qui tend à simplifier les par-
cours client, tandis que le big data ouvre la voie à la personnalisation des offres.
L’économie de la fonctionnalité incite aussi les entreprises à passer de la vente de
produits à la vente de services… et à travers l’essor des plateformes, à manier la
désintermédiation - ou à s’en protéger. La qualité de la relation au client ainsi que
sa satisfaction sont devenues un enjeu primordial. Pour autant, tous les secteurs
économiques ne sont pas touchés au même degré.
12
13
1. La digitalisation des entreprises en 2016 : les nouvelles règles du jeu
en un clic. “Aujourd'hui le client peut facilement s'infor-

1.1. RELATION CLIENT, DONNÉES mer de manière autonome, voire remettre en cause les
ET NOUVEAUX ENTRANTS : informations qui lui sont apportées par le banquier”, ob-
serve Philippe Poirot, Directeur Développement Digital,
LES TROIS BATAILLES Transformation et Qualité à la BPCE. 14 % des consom-
mateurs commentent régulièrement la qualité de leurs
DU DIGITAL EN 2016 expériences de consommation en ligne.3 Un chiffre ap-
pelé à augmenter dans les prochaines années. C’est dire
Face à la lame de fond du numérique, les entreprises si la réputation en ligne est devenu un enjeu-clé pour
réagissent à l’unisson. Quels que soient leurs secteurs, les sociétés, à l’heure où un bad buzz peut avoir des ef-
elles sont confrontées à 3 défis communs : la réinvention fets dramatiques !
de la relation client, la révolution des données et enfin,
l’irruption de nouveaux entrants. Les rapports de force La montée en puissance du mobile
se reconfigurent et les GAFA (Google, Apple, Facebook,
Amazon) en sortent aujourd’hui gagnants. En parallèle de cette évolution - voire révolution - des
pratiques d’achat, les canaux d’interaction entre ven-
deur et client se sont multipliés, avec une tendance
forte : la montée en puissance du mobile. 40 % du tra-
1.1.1. La relation consommateur fic européen mesuré sur les sites de e-commerce pro-
bouleversée par les nouveaux canaux de vient déjà de terminaux mobiles4. 90 % des utilisateurs
de portables gardent même leur téléphone à moins d’un
communication et de distribution mètre 100 % du temps5. Les applications, elles, sont
en plein boom. 46 % des Français se servent d’elles en
vec l’avènement du commerce en ligne, les pra-
A tiques d’achat ont radicalement changé. Plus
équipés, mieux connectés, les clients sont au-
2015, contre à peine 22 % en 2011. Les web marchands
doivent s’adapter à cette évolution, sous peine de perdre
des parts de marchés. “Nous voyons de plus en plus de
jourd’hui surinformés, 82 % d’entre eux utilisent internet consommateurs débuter leur parcours d’achat depuis un
quotidiennement1. Ils sont de plus en plus nombreux à mobile”, constate Thomas Nielsen, Chief Digital Officer
préférer étudier les avis en ligne plutôt que de deman- du groupe de grande distribution britannique Tesco.
der conseil à un vendeur avant achat. “Les clients font “Les canaux online et offline ont une relation quasi sym-
de plus en plus confiance aux avis sur internet, souvent biotique, à travers de nombreux points de contact.”
bien plus qu'aux experts ou à leurs proches !”, avance
Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso
France. Internet est la première source d’information
avant achat pour 56 % des consommateurs2. Les relais
d’information se multiplient, à travers les blogs et ré-
seaux sociaux, mais surtout grâce aux agrégateurs et
comparateurs en ligne qui permettent de tout comparer
01 / 02 - Source : Consumer Barometer Google. 03 - Source : Consumer Barometer Google.

04 - Source : Similarweb.
05 - Source : IBM.
14
Les applications mobiles gagnent

de plus en plus d’usagers
Le Zoom du BCG
Nicolas Harlé
Senior partner
« Les canaux digitaux sont en très forte

croissance et sont devenus les canaux “pri-
maires” de la relation clients ; les canaux
traditionnels (boutiques, centres d’appels…)
étant désormais “secondaires” ».

L’omnicanal : le meilleur des deux mondes
Omnicanal, crosscanal… ces synonymes décrivent une

Source : BCG-NICE Une perspective sur les parcours clients
révolution de la relation client qui se joue à la fois sur
les fronts du physique et du digital. Évolution du multi-
Pour les équipes techniques, le défi à relever est de ré- canal d’antan qui permettait de commander sur des ca-
pondre à la demande du client de façon homogène naux distincts (par exemple, sur internet et en magasin)
sur tous les terminaux connectés du client. “Nous mais sans pouvoir en changer en cours de route, l’om-
avons rendu tous nos sites et applications responsive et nicanal permet désormais des transitions fluides, sans
mobile-first dans tous les pays du groupe afin d'homo- coutures, entre mondes réel et virtuel, pour tirer parti
généiser notre proposition de valeur”, évoque Stéphanie de tous les canaux de communication et de distribu-
Çabale, VP Digital Marketing chez Orange. Le client tion existants. De quoi donner le vertige, mais les entre-
retrouve ainsi plus de pouvoir : “Nous déployons une prises ne s’y trompent pas : cette approche présente un
stratégie multi-accès permettant au client de reprendre gisement de croissance des ventes considérable. “45 %
la main, et de choisir lui-même son mode de relation et des ventes de fnac.com ont été réalisées en multicanal
de souscription : en face à face via le réseau d’agence, en France (T1 2015)”, illustre Katia Hersard, Directrice
en ligne grâce à la signature électronique, ou par télé- e-Commerce et Marketing de la Fnac. “Les clients
phone”, détaille aussi Virginie Fauvel, Directrice Unité peuvent soit commander en ligne et retirer le produit en
Digitale et Market Management d’Allianz France. magasin, soit à l’inverse commander un produit person-
15
nalisé livré à domicile directement depuis le magasin. tablettes leur donneront un accès direct à toutes nos réfé-
Les deux services sont complémentaires et plaisent à nos rences en stock chez nos grossistes”.
clients : rapidité, gratuité, et surtout le contact avec un
vendeur rassure. Le cross-canal est en très forte crois- Le click and collect, combinaison gagnante
sance pour nous. D’ailleurs, les clients cross-canal sont
ceux qui ont le plus de valeur à nos yeux.” Car pour les acteurs qui cumulent pignon sur rue et
e-commerce ou relation client en ligne, c’est bien la
La déferlante numérique proximité physique qui joue : “Nous réalisons 70 % de
touche aussi le réseau physique notre chiffre d'affaires à travers des commandes online,
dont 66 % voient l'acte d'achat s'achever en magasin !
Tout se passe donc comme si le numérique débordait de Nous pratiquons ainsi l'e-réservation et le click and col-
ses canaux dédiés pour déferler sur un monde physique lect de façon native, depuis 10 ou 12 ans. Nous ne ferions
désormais hybride pas autant de chiffre
de par les nouveaux d'affaires en l'ab-
usages du digital. « Nous n'opposons pas modèle sence de réseau
online et offline : la démarche

Le numérique enri- physique”, complète
chit ainsi la relation encore Thierry Ben-
physique sans s’y
substituer, les ven- commerciale fait appel haim. Le “click and
collect”, autrement
deurs ou conseillers
étant tout autant
aux mêmes outils de mobilité » dit le retrait en ma-
gasin de commandes
connectés que leurs réservées en ligne,
clients. A cet égard, Serge Magdeleine, Directeur Marketing Groupe gagne ainsi une po-
les usages clients et Digital Crédit Agricole S.A pularité croissante,
font ainsi office de en particulier dans
levier d’homogénéi- les villes. Mais ce
sation de la relation. “Nous n'opposons en fait pas les modèle cohabite encore largement avec celui du ven-
deux modèles online et offline puisque la démarche com- deur physique. “Le click and collect représentait 64 % de
merciale, online ou offline, fait appel aux mêmes outils nos ventes web le soir de Noël”, indique Christian Lou,
de mobilité, nos conseillers étant munis de tablettes en Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation
agences”, explique ainsi Serge Magdeleine, Directeur de Darty. “Nous avons aussi développé des consignes
Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A. connectées pour retirer ses achats internet hors heures
Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill, déve- d’ouverture du magasin. Du point de vue du consomma-
loppe la même approche : “Nous pouvons étendre notre teur, c'est une vraie réussite. Mais tous les clients n'ad-
couverture physique en recourant aux partenariats, et hèrent pas : certains restent attachés au monde offline, et
plus précisément à la mise à disposition de tablettes à préfèrent rencontrer un vendeur. Nous devons leur lais-
des partenaires non pas franchisés mais affiliés. Ces ser cette possibilité.”
16
1.1.2. Les données décuplent programmes big data et nous aident à mieux connaître
nos clients et leur environnement de consommation et
la compétitivité des entreprises à personnaliser l’expérience client”, rappelle Stéphanie
Çabale, VP Digital Marketing chez Orange.
our les entreprises, les données client sont
P aujourd’hui le nerf de la guerre. Stocker et
enrichir la connaissance client à travers des
Ruée sur l’internet des objets
outils de type CRM devient alors un enjeu crucial. Il Le foisonnement technologique autour de l’inter-
s’agit d’avoir la vision la plus large possible du consom- net des objets est à ce titre perçu comme une façon de
mateur, de son identité mais aussi de ses préférences mieux connaître le client ou de proposer de nouveaux
parfois même en amont et en aval de la relation mar- services : bouton connecté Darty pour simplifier le ser-
chande. Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint vice après vente, compteurs d’énergie intelligents pour
en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution Enedis (ERDF) et Engie… “On peut attendre beaucoup
et et de l'IT chez AccorHotels, explique sa vision : “Les des fonctionnalités de visualisation, d'aide à la gestion
retours clients ont été entièrement intégrés et centra- ou d'optimisation de la consommation”, s’enthousiasme
lisés dans le CRM, rattachés à chaque fiche client : en Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France
effet, un client qui prend le temps de laisser un avis est BtoC d’Engie. “Cela ouvre des perspectives très inté-
particulièrement précieux.” Les données CRM s’avèrent ressantes en termes de politique tarifaire, d'économies
également particulièrement utiles pour enrichir la rela- d'énergie - pour les fournisseurs d'énergie - et d'adéqua-
tion client. “Nous utilisons un CRM avancé (Customer tion aux besoins - pour les clients.”
360) pour mieux connaître nos clients avec pour objec-
tif de repérer instantanément tous les process qui les Les objets connectés portent aussi des arguments sé-
concernent, ce qui nous permet de développer avec eux duisants, par exemple pour les assureurs : “Nous nous
une relation bilatérale à bord”, décrit Jean-Christophe dirigeons, dans l'assurance, vers une adaptation de la
Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe prime au comportement par le biais des objets connec-
chez Air France-KLM. tés”, résume Philippe Poirot, Directeur Développement
Digital, Transformation et Qualité de la BPCE. Isabelle
Le client de plus en plus créateur de données Moins, Directrice des Activités Directes Digital et
Marketing Client d’Aviva, relativise : “J'y vois surtout
Le consommateur est désormais vu comme un généra- une valeur préventive, je ne crois pas à l'ultra-personna-
teur de données, que ce soit à travers les traces (données lisation. Le principe de base de l'assurance reste la mu-
de navigation notamment) qu’il laisse en ligne et qui tualisation des risques”.
renseignent sur ses habitudes, ou à travers la nouvelle
tendance des objets connectés. Toutes ces informa-
tions viennent nourrir les CRM et les plateformes big
data et conduisent à une personnalisation accrue des
offres grâce aux algorithmes prédictifs. “Les données
d’usages et de comportements viennent alimenter nos
17
La guerre des données té, selon Frédéric Mazzella, Fondateur et Président-

Directeur Général de BlaBlaCar : “Avec l'apparition d'ou-
Dans un environnement plus ouvert, le contrôle de la tils informatiques de plus en plus puissants, on peut dé-
connaissance du client final devient un enjeu straté- sormais optimiser des choses de la vie réelle jusqu’alors
gique, notamment entre producteurs et distributeurs, sous-utilisées. Nos utilisateurs peuvent ainsi partager
qui coopèrent pour partager les données lorsque leurs les coûts et optimiser le taux d'utilisation de leur véhi-
intérêts coïncident. “À titre d’expérimentation, nous cule personnel.”
menons des campagnes communes sur les réseaux so-
ciaux avec les marques que nous distribuons, où le clic Pour les acteurs en ligne, la personnalisation de l’ex-
renvoie sur notre site en ligne”, révèle Thomas Nielsen, périence client cristallise de grands espoirs. “L’in-
Chief Digital Officer de Tesco. “Nous développons ain- dustrie du streaming vit actuellement une course de
si de nouvelles façons de toucher nos clients, tandis que la recommandation client”, note Simon Baldeyrou,
nos fournisseurs CPG bénéficient en échange de plus Directeur Général Adjoint de Deezer. “De "meilleur
d’informations quant à l’efficacité de leurs campagnes jukebox", nous devons devenir le meilleur disquaire,
média sur les consommateurs.” celui qui accompagne l'usager et qui guide son écoute
à travers les bons algorithmes”. Les produits sont
La collaboration client/fournisseur se déploie surtout donc devenus des services, et les entreprises dé-
en l’absence de risque de concurrence directe. “Notre clinent désormais ce principe à l’envi, selon un modèle
business model n'a de sens que si les marques sont en “X as a service”. Thierry Elkaim, Directeur de la
bonne santé. Nous ne les voyons ainsi pas comme des Transformation Digitale, explique ce que le modèle
concurrents, mais comme des partenaires dont le déve- “Mobility As a Service” peut apporter aux transports
loppement est à favoriser”, précise Catherine Spindler, publics et en particulier à ses modes de tarification : “À
Directrice Marketing de vente-privee.com. “Nous leur l'instar des télécoms avec le triple play, l'individu doit
proposons des offres spécifiques pour générer du trafic désormais pouvoir consommer indifféremment tout type
en points de vente physique, ou encore des offres pure de mobilité, afin d’être facturé sur la base de ce qu'il a
media”. Incidemment, c’est souvent celui qui maîtrise le vraiment utilisé plutôt que sur une base forfaitaire.”
réseau de distribution qui a le plus de facilités à collec-
ter les données clients. L’avènement du marketing programmatique
Du produit au service, Les données permettent aussi de cibler les consomma-

l’enjeu de l’expérience client teurs avec une précision sans précédent : grâce aux
plateformes programmatiques, les sociétés peuvent au-
La transition à l’œuvre vers une économie de la fonc- tomatiser leurs processus d’achat et de vente d’espaces
tionnalité est aujourd’hui en partie consommée, à tra- publicitaires, en s’affranchissant des agences média
vers la montée en puissance du streaming de contenus jouant traditionnellement les intermédiaires entre an-
et de l’économie collaborative : les clients privilégient nonceurs et régies commerciales. Même si cette approche
désormais les services aux produits. Une opportuni- nécessite souvent des investissements coûteux, passant
18
par la mise en place d’une Data Management Platform 1.1.3. Des services et produits
(DMP), la solution tient ses promesses : “La program- disruptés par les GAFA
matique fut pour nous l'un des chantiers phares du digital, en
nous permettant d'automatiser nos campagnes marketing, et les nouveaux entrants
et de devenir vraiment « data driven », s’enthousiasme
effervescence des jeunes pousses califor-
Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Director
chez Pernod Ricard. “Nous sommes ainsi globalement L' niennes des années 2000 a finalement laissé la
place en 2016 à un paysage multipolaire domi-
30 à 40 % plus efficaces que l'an dernier depuis l'implé-
mentation de la programmatique, pour le même budget”. né par les 4 mastodontes du numérique que sont Google,
Apple, Facebook et Amazon ainsi que par une nébu-
Aujourd’hui fermement ancrée dans le monde du web, leuse de startups et pure players. En quelques années,
la technologie programmatique pourrait un jour es- ces entreprises se sont totalement intégrées à la vie quo-
saimer dans le monde réel. “Il devient possible avec les tidienne des Européens avec 301 millions d'utilisateurs
écrans publicitaires digitaux de réaliser des transactions actifs par mois en Europe pour Facebook (dont 30 mil-
média en temps réel. Les plateformes programmatiques lions de Français) en juillet 20151, et une place de premier
pourraient demain s'appliquer à d'autres médias que le vendeur en ligne en France pour Amazon sur le premier
web, y compris des supports traditionnels comme nos trimestre 20152. Ces sites affectent profondément les at-
espaces d'affichage”, imagine Albert Asséraf, Directeur tentes commerciales des consommateurs en proposant
Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux. des services plus rapides, moins chers et parfois de meil-
leure qualité que les acteurs historiques. “Amazon a im-
posé un très haut standard en termes d’expérience client
sur la facilité d’achat, le suivi de commande et la livrai-
son”, commente ainsi Marc Gigon, VP Digital Marke-
ting & Services de Total.
« Amazon a imposé
un très haut “Google, le plus grand CRM du monde”
standard en termes Coopérer ou résister ? Les entreprises n’ont guère

le choix : Google ou Facebook font figure de gardiens
d’expérience client » du temple, détenteurs de données précieuses pour les
entreprises souhaitant approfondir leur connaissance
client. “Google, c’est le plus grand CRM du monde”, sourit
Marc Gigon, VP Digital Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill, avant
Marketing & Services de Total d’ajouter : “Si l'on veut faire une comparaison entre le
monde physique et le monde numérique, on peut dire que
Google est le bailleur du centre commercial que représente
le web mondial.” Quelles relations les entreprises
01 - source : Facebook.
02 - Fevad/Médiamétrie.
19
entretiennent-elles avec ces poids lourds du numérique Hugues Le Bret, Fondateur et PDG de Compte-Nickel
qui redéfinissent les règles du jeu ? Pour la plupart va plus loin, à travers un business model réduisant les
d’entre elles, les liens restent purement commerciaux : frais cachés pour le client : “Notre modèle efface ce qui
“Il faut distinguer ce qui relève du partenariat et ce qui est désagréable pour le client, comme par exemple les
relève de simples relations commerciales : aujourd'hui, frais d'agios bancaires, puisque les écritures sont véri-
tous les acteurs présents sur le numérique doivent tablement enregistrées en temps réel sur le compte et
inévitablement traiter avec Facebook ou Google”, relève les découverts par conséquent impossibles. Or, s'il n'y a
Fabien Sfez, Directeur Général du Développement pas de frais d'incidents, il n'y a non plus ni contentieux,
Numérique et Technologique de Lagardère Active. ni frais de recouvrement, ni aléas dans la performance”.
Limiter les coûts liés aux marges des intermédiaires
Mais les grandes entreprises ne s’y trompent pas, et leur permet ainsi de gagner en compétitivité. “Nos frais
cherchent à se distinguer à travers des partenariats de services sont plutôt faibles : 3 % au niveau de l'hôte,
stratégiques avec les deux géants, dans une logique et de 6 à 12 % au niveau du voyageur, soit donc 12 %
gagnant-gagnant. “Nous voulons apprendre aux côtés de commission en moyenne”, détaille Nicolas Ferrary,
des meilleurs ! Nous pensons qu'il y a de la place pour Country Manager d’Airbnb France. “Il serait compliqué
tous”, avance Jérôme Hombourger, Directeur Général de partager cette valeur avec d'autres partenaires sur la
Adjoint, Développement et Stratégie Groupe de Crédit chaîne de valeur.”
Agricole Consumer Finance.
Un boulevard ouvert à la désintermédiation
Disruption : les enfants terribles
Face à des bouleversements tant de la distribution que
L’entrée en jeu de nouveaux disrupteurs remet en de la relation client, la chaîne de valeur se reconfigure
question le cœur de métier des acteurs traditionnels. inévitablement : c’est un boulevard ouvert à la désin-
Plus encore que Google ou Facebook, ils entraînent des termédiation. Quelle planche de salut pour les acteurs
mutations profondes de l’économie : limitation des actifs traditionnels dans ces conditions ? Certaines entreprises
physiques au minimum (modèle dit “asset light”), pres- cherchent à l’inverse à intégrer leur chaîne de valeur.
sion sur les marges grâce à des coûts de fonctionnement Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso
réduits, menace de désintermédiation illustrée par le France, développe : “Nous sommes l'une des rares entre-
très médiatique service Uber… Mais en raison de ces prises du secteur qui maîtrise toute sa chaîne de valeur,
différences les disrupteurs se défendent souvent d'exer- avec une très forte intégration verticale ! À une extrémi-
cer le même métier que les acteurs historiques. Frédé- té, nous avons envoyé 300 agronomes vivre sur site avec
ric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar, précise les caféiculteurs, et à l'autre bout, nous assurons nous-
: “Nous n'estimons pas être concurrents des acteurs tra- mêmes la distribution”.
ditionnels des transports : nous n'achetons pas de voi-
tures… il s’agit d’une nouvelle activité connectée. Nous À l’inverse, les marketplaces se multiplient et misent
ne sommes pas un opérateur de transports, nous sommes sur l’intermédiation en s’intercalant entre le client et
un facilitateur d'optimisation des ressources existantes”. un grossiste, la rentabilité étant assurée par le prélè-
20
vement d’une commission. “Lorsque le métier est bien résume ainsi la situation, appliquée aux transports pu-
fait, comme à la Fnac, elles peuvent représenter un bu- blics : “Je crois à une ouverture globale des données, et
siness intéressant et rentable”, observe Thierry Benhaim, à leur réutilisation par des tiers, mais l'ouverture ne peut
Directeur Général de Grosbill. Les marketplaces se faire de manière totalement incontrolée lorsque des
semblent aussi appelées à s’étendre à la fourniture de acteurs en place, et je pense aux GAFA, sont en position
services. “Leroy Merlin Pologne a racheté la market- dominante. La loi Macron a certainement trouvé le bon
places Oferia qui met en relation habitants et artisans”, équilibre dans les modalités d'ouverture”.
explique Christophe Verley, Directeur Internet GSB
d'ADEO.
Un rapport de force inégal
Certains secteurs sont cependant moins exposés que

d’autres, protégés par la réglementation des marchés
où ils opèrent, ce qui complexifie leur accès aux acteurs
internationaux. Christophe Leray, Directeur des Opéra-
tions et des Systèmes d’Information au PMU, décrypte : « Je crois à
“Le marché des jeux d'argent est très fragmenté pour des
raisons qui tiennent à la diversité des législations natio- une ouverture globale
nales en vigueur. Pour des acteurs transnationaux, c'est des données, et
à leur réutilisation par
cauchemardesque de se heurter à une telle complexité
réglementaire.”
À l’inverse, de nouveaux entrants peuvent tirer parti de des tiers,

l’inégalité des rapports de force pour nouer des liens
plus forts avec des partenaires commerciaux parfois
mais pas de manière
échaudés par la toute-puissance des GAFA : “Les mai- totalement
sons de disques ont tout intérêt à encourager la mutipli-
cité des acteurs, et notamment des pure players, comme incontrolée »
Deezer”, explique Simon Baldeyrou, Directeur Général
Adjoint de Deezer. “Alors qu'Itunes s'est retrouvé au Yann Leriche, Directeur de
début des années 2000 avec une position de leader très
forte sur le marché numérique de l'achat à l'acte”. la Performance, Transdev
Nombre d’entreprises commencent par ailleurs à prati-
quer l’open data, point qui sera approfondi par la suite.
Yann Leriche, Directeur de la Performance de Transdev,
21
1.2. UN NIVEAU DE DISRUPTION Intensité des disruptions par secteur d'activité
DIGITALE VARIABLE SELON

LES SECTEURS
Législation, nouveaux usages, innovation technolo-
gique, et boom de la collecte et du traitement des don-
nées… sans oublier les nouveaux business models, autant
d’éléments perturbateurs qui interrogent profondément
les business models traditionnels. Pour autant, si tous
les secteurs sont touchés par la vague du digital, tous ne
le sont pas au même degré.
1.2.1. Les 5 critères de digitalisation

d'un secteur (data, juridique et légal, Source: BCG
nouveaux comportements clients,

technologies, nouveaux entrants) Création de valeur des entreprises européennes
par secteur de 2006-2016
fin de mieux tenir compte des évolutions secto-
A rielles, les experts BCG ont développé une ma-
trice explorant le niveau de disruption de
chaque secteur d’activité et l'intensité de leur transfor-
mation. Ces évolutions sont considérées dans une pers-
pective historique, depuis 2010 et à horizon 2020.
Il faut replacer ces évolutions dans une perspective

économique plus générale. La création de valeur par
secteur peut être appréhendée via l’indicateur du rende-
ment total pour les actionnaires (Total Shareholder Re-
turn, TSR), qui combine la valeur des actions et des divi-
dendes versés sur une base annualisée. Les évolutions du
TSR des entreprises européennes de 2005 à 2016 montrent
que les différents secteurs, hors l'assurance qui parvient Source: BCG
22
à créer de la valeur, s'inscrivent dans un contexte de des- a révolution des données représente un deuxième mo-
•L
truction de valeur. tif de rupture, avec une croissance des volumes échan-
gés sans précédent, mais un niveau de captation par
Un gros plan sera effectué pour chaque secteur via l'exa- les entreprises pas toujours homogène. De nouveaux
men de 5 forces motrices affectant les entreprises et leur business models émergent ainsi, se nourrissant de don-
environnement économique. L'intensité de chacune de nées pour doper leur compétitivité.
ces forces est estimée sur une échelle de 1 à 5 par les ex-
perts du BCG. • La troisième force en présence est l’apparition de nou-
veaux business modèles : économie de la location, paie-
• Il s’agit tout d’abord des avancées technologiques, qui ment à l’usage, recours à l’écosystème, souscription,
entraînent des degrés divers d’adoption des outils di- marketplaces, “à la demande”, ou encore freemium… le
gitaux entre les nouveaux entrants et les acteurs his- tout venant faire pression sur les marges.
toriques.
Les nouveaux business models (Source BCG)

Modèle Définition Facteur de distribution Exemples
E-partage/ Offre aux utilisateurs la propriété • L e profit est généré par l'économie du partage
Économie temporaire d'un produit sans qu'ils • L es coûts intermédiaires sont réduits ou supprimés
de la location aient à l'acheter par la mise en relation des locataires et propriétaires
• L es entreprises n'ont plus à investir dans des produits
et à posséder de stocks
Écosystème Les produits, services et données • L a fidélité des consommateurs aux marques diminue et
des consommateurs interagissent et les coûts de transfert sont réduits
sont interdépendants • L es ventes croisées sont facilitées
• L es entreprises deviennent la référence des consommateurs
dans de nombreux domaines
Souscription Le consommateur paie un montant • L es incertitudes et avances de trésorerie sont réduites grâce
régulier pour accéder au produit/ à l'apport de flux de revenus constant
service • L a fidélité des consommateurs est accrue
• L es revenus des abonnements peuvent dépasser ceux
d'un achat unique traditionnel
Freemium Service de base offert gratuitement, • L es offres gratuites permettent d'attirer rapidement des clients
avec des options payantes • L es clients qui ne paient rien produisent des données et
des commentaires
• L 'essai de la marque peut être promu auprès de nouveaux
consommateurs
A la demande Service de base offert gratuitement, • L es offres gratuites permettent d'attirer rapidement des clients
avec des suppléments payants • L es clients qui ne paient rien produisent des données et
des commentaires
• L 'essai de la marque peut être promu auprès de nouveaux
consommateurs
Marketplace Plateforme qui connecte les ven- • L 'entreprise a un potentiel d'offre de produits ou services
deurs de produits ou services avec illimité
les acheteurs • L es inventaires ne sont plus nécessaires
• L 'entreprise peut faire payer des frais annexes aux vendeurs
partenaires contre des services supplémentaires
23
5 forces de disruption 1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie :

Des secteurs bouleversés
par la disruption
L
es secteurs du transport et de l'hôtellerie ont été
les plus sévèrement touchés par les boulever-
sements survenus ces dernières années dans
leurs environnements économiques respectifs. Ils sont
appelés à poursuivre sur cette même lancée au cours des
5 prochaines années. Les principaux facteurs de la dis-
ruption subie par ces secteurs tiennent à la pression sur
les marges, à la révolution data et à l’explosion des dé-
veloppements technologiques.
Diagramme en étoile qualifiant le niveau de disruption de chaque secteur

Source : BCG
• Le changement des comportements de consommation Secteurs Transports/Hôtellerie

constitue un troisième facteur d’urgence : les clients
recourent désormais en grande partie au digital dans
leurs relations avec les entreprises, tandis que ces
dernières basculent majoritairement d’une offre de
produits vers une offre de services.
• Enfin, le volet juridique et réglementaire affecte aussi

les modèles économiques en présence selon les sec-
teurs : barrière à l’entrée, coût des licences, réglemen-
tation des modes de production, de distribution et de
livraison des produits, etc.
Une évaluation de 0/5 montrera que le secteur est pro-

tégé par une législation qui freine l’arrivée de nouveaux
entrants. À l’inverse, une note de 5/5 indiquera une légis-
Niveau de disruption des secteurs du transport, du voyage et de l’hôtellerie
lation peu protectrice. Source : BCG
24
La concurrence des agences de réservation en ligne (Online dans les business models en faisant voler en éclats les
Travel agencies ou OTA) telles Booking ou Expedia, a en- barrières à l’entrée des marchés liées aux coûts rédhi-
traîné la constitution d'agrégateurs. En référençant les com- bitoires d’actifs précédemment incontournables. Dé-
pagnies hôtelières et aériennes, ces derniers permettent au barrassés de ces contraintes, et profitant d'une faible ré-
consommateur de trouver les meilleurs prix et de réserver glementation, de nouveaux acteurs “asset light” comme
directement leur voyage sans passer par les intermédiaires BlaBlaCar, Uber ou Airbnb s’engouffrent dans la
traditionnels. Les marges s'en sont trouvées sévèrement brèche, entraînant dans leur sillage des copycats comme
taillées puisque ces acteurs, en accroissant la transparence, Wimdu ou 9Flats. Tous contribuent à casser les prix sur
ont contraint à la baisse les prix de vente tout en ayant un les marchés qu’ils intègrent, et font l’objet d’un engoue-
effet délétère sur les revenus (suppression des coûts in- ment sans faille de la part de leurs utilisateurs. En 2015,
termédiaires traditionnels comme les frais de réservation) BlaBlaCar totalisait 20 millions de membres, et Airbnb
et en rendant la clientèle moins fidèle. Cette tendance atteignait la valorisation de 24 milliards de dollars ! Les
est appelée à s’accentuer puisque ces plateformes sont acteurs traditionnels tentent de contrer l'offensive en ra-
en pleine consolidation. Certaines, comme Rome2Rio, chetant des concurrents OTA et en tirant parti des inno-
proposent des services “porte à porte”, qui permettent à vations technologiques et de la collecte des données pour
l’utilisateur d’avoir accès depuis un même site à des réser- améliorer et simplifier l'expérience client. L'internet des
vations de vols, de transports publics voire de taxis. Les ac- objets devrait ainsi largement bénéficier au secteur. À la
teurs traditionnels ne sont pas en reste et développent pour clé : une maîtrise accrue des coûts grâce à la disponi-
certains des services créant des liens entre les transports, bilité de l’information en temps réel. La SNCF souhaite
l'hôtellerie et les clients : “L’un de nos programmes d’in- ainsi se doter de capteurs pour améliorer la maintenance
novation se focalise sur le porte à porte, via l’intégration dans sa branche industrielle. “Nous pouvons même croi-
de nouveaux business models du numérique dans le par- ser les capteurs”, évoque Yves Tyrode, Chief Digital
cours voyageur”, explique Barbara Dalibard, Directrice Officer de SNCF. “Par exemple poser des capteurs sur
Générale de SNCF Voyageurs. “Notre premier chantier fut l'infrastructure pour mesurer l'usure du matériel, et réci-
l'intégration de l'information voyageur de bout en bout et proquement, à travers des accéléromètres, des caméras
en temps réel, grâce à une plateforme dédiée. Nous nous in- placées le long des voies…”
téressons désormais aux derniers kilomètres du voyageur
pour atteindre sa destination, en multimodal (bus, vélo, La disponibilité croissante de toutes sortes de données
taxi) et à travers des partenariats”. a conduit à des changements non moins importants. Les
entreprises cherchent à capter les retours formulés sur
Le changement technologique est le second le web (analyse des avis énoncés sur les réseaux sociaux,
facteur qui aura le plus d’impact sur le secteur notation en ligne, etc.) afin de compléter leur connais-
des transports et du voyage après le facteur sance client, avec l’ambition d’une couverture à 360°.
économique d’ici les 3 prochaines années Les différents acteurs peuvent ainsi échanger des don-
nées entre eux, voire les consolider pour offrir des ser-
Sur le plan technologique, l'apparition de plateformes vices “plug & play” en recourant à des APIs tierces ou
de partage en peer to peer ont provoqué une rupture en développant les leurs. Mais attention tout de même !
25
Interview Avis d'expert

BlaBlaCar
Frédéric Mazzella IBM France
ondateur et Président-Directeur
F Remi Lassiaille
Général Managing Director SNCF
« Une voiture coûte en moyenne 5 000 à 6 000 Euros Les entreprises traditionnelles des secteurs
par an à l'entretien en France. Sur les 38 millions de vé- du voyage et des transports ont vu des concur-
hicules du parc français, cela représente donc 200 mil- rents émerger de secteurs d’activité parfois dia-
liards d'Euros par an, soit environ 10 % du PIB français. métralement opposés aux leurs. Ces disrupteurs
Sachant que ces véhicules passent en moyenne 96 % de sont en même temps porteurs de technologies, de
leur temps à l'arrêt, 0,5 % dans les embouteillages, et en- nouveaux business models et d’organisations in-
fin 0,8 % à chercher une place de parking, ne reste donc novantes. Ils offrent notamment des outils et mé-
que 2,7 % du temps où un véhicule réalise effectivement thodes d’achat très adaptés aux « comportements
un trajet, où dans 3 cas sur 4, seul le conducteur est à de plus en plus digitaux » des clients finaux. Par
bord. Si nous étions un opérateur de transport, il se- ailleurs, l'internet des objets va amener une amé-
rait inenvisageable de détenir une flotte à ce point lioration de la qualité de service et des gains de
sous-utilisée ! » productivité considérables et indispensables dans
 cette période « disruptive ». L’activité de ces sec-
teurs engendrent une quantité de datas considé-
La massification des pratiques de commentaires et des rable qui doit être exploitée de façon optimale. La
retours d’expérience en ligne a entraîné une hausse dras- problématique de ces entreprises est donc d’inté-
tique des exigences client, ce qui en fait un phénomène à grer les outils nécessaires à la collecte des don-
double tranchant. Que les avis négatifs se multiplient sur nées puis au traitement et à l’analyse de celles-ci,
internet et c’est le chiffre d’affaires qui tombe en chute pour ensuite s'intégrer dans les processus indus-
libre ! À tel point que l’économie du feedback est consi- triels et les systèmes d'informations traditionnels.
dérée comme l’une des évolutions majeures du secteur Pour se transformer très rapidement, il est donc
de l’hôtellerie par Vivek Badrinath, Directeur Général vital de changer en profondeur pour inscrire le di-
Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Dis- gital au cœur de l'entreprise.
tribution et de l’IT chez AccorHotels. “Le digital im-
pacte particulièrement le secteur de l’hôtellerie à travers 
l’économie du feedback et des avis en ligne, notamment
via des acteurs comme TripAdvisor, Booking.com ou les
réseaux sociaux.”
26
La législation, qui a favorisé l'entrée de nouveaux en- 1.2.3. Secteurs Telecom, Media,
trants, freine cependant une disruption totale du secteur
en pesant sur l’accessibilité des données des marchés Énergie, Jeu : Le progrès technologique
publics ainsi que sur la protection des données person- casse les modèles établis
nelles… même si des voies de contournement créatrices
es secteurs des télécoms, des médias, de l’éner-
L
de valeur existent. “Je crois à une ouverture globale des
données, et à leur réutilisation par des tiers. Si nous dé- gie et du jeu ont connu des évolutions de taille au
cidions de ne pas les ouvrir, elles seront pour beaucoup cours des six dernières années, des changements
accessibles par crowdsourcing”, relativise Yann Leriche, qui sont appelés à se poursuivre. Si le rôle que les don-
Directeur de la Performance de Transdev. Les pouvoirs nées personnelles sont appelées à jouer, de même que les
publics s’inquiètent également de plus en plus de voir nouvelles attentes client, sont considérables, c’est de la
les nouveaux acteurs peser sur l’emploi et sur leurs technologie et de l’impératif de compétitivité que vien-
rentrées fiscales en concurrençant les acteurs histo- dront les plus grands bouleversements.
riques. En avril, Berlin a ainsi sévi contre les plateformes
de logement en ligne (dont Aibnb, la figure de proue) en
conditionnant la location des appartements à l’obtention
d’une autorisation délivrée par les mairies d'arrondisse-
ment, et en interdisant la location de plus de 50 % de la
surface des logements disponibles sur le marché locatif
via ces plateformes. Secteurs Télécoms, Medias, Énergie, Jeu
Le Zoom d'IBM
Quelques retours de dirigeants en poste dans
le secteur du transport et du voyage
« Quasiment tout notre capital est déjà investi
dans l’achat d’actifs physiques très coûteux »
« Notre secteur parle de personnalisation et de
connaissance client depuis des décennies, sans
grand résultat »
« Trop souvent, nos clients nous confondent même Niveau de disruption des secteurs des télécoms, des médias, de l’énergie et du jeu
avec nos concurrents » Source : BCG

27
Les médias traditionnels ont été totalement disruptés

par la vague numérique. Leurs marges ont souffert de Le Zoom d'IBM
l’information gratuite en temps réel issue des réseaux
sociaux et des blogs. Ils subissent aussi de plein fouet la
concurrence de pure players comme le Huffington Post, Les 3 tendances de disruption observées
qui en recourant à un modèle de contribution bénévole sur le secteur des télécoms :
trouve un avantage économique certain. Les rédactions
médias doivent également faire face à des concurrents • La prise de pouvoir des utilisateurs
de plus en plus low cost comme NextRadioTv, qui a nume- • L’explosion des usages data mobile
risé tous ses canaux (TV, radio, internet) afin d'augmenter • Une forte tendance à la concentration
l'audience et les revenus publicitaires en multipliant les
usages consommateurs à la demande. du marché en un nombre limité
d’acteurs très puissants.
À ce défi structurel, s’ajoute une problématique qui
touche au métier même des journalistes, appelés à revoir

de fond en comble les articles proposés pour s’adap-
ter aux usages du web. Les acteurs de la presse mettent Pour le secteur des télécoms, le choc n’a pas été moins
aussi dans certains cas en place un paywall sur leurs violent. La multiplication des services gratuits ou free-
sites web. Le modèle économique des médias en ligne mium (appels depuis Skype, Whatsapp et autres) ré-
se cherche encore, et devrait se stabiliser d’ici les 5 produit fortement les marges des acteurs traditionnels au
chaines années. Mais une chose est sûre : les rédactions moment même où ils engagent d’importantes dépenses
ont dû bouleverser leurs pratiques de travail en faisant d’infrastructure pour s’équiper en 4G et 5G. “Le métier
la part belle au numérique. “Entre le rythme de travail d'opérateur de télécommunications est en pleine évo-
de l'hebdomadaire Paris Match articulé autour d’un bou- lution technologique en particulier avec les réseaux
clage chaque semaine et celui d'un média en ligne comme très haut débit 4G et fibre qui permettent de consom-
ParisMatch.com qui publie en temps réel, le modèle éco- mer toujours plus de contenus”, commente Thibault
nomique du journalisme est profondément altéré”, ana- Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. Et
lyse Fabien Sfez, de Lagardère Active. “D'autant plus que dire de l’industrie du jeu ! Malgré des monopoles
que la digitalisation des contenus entraîne la conver- au niveau national, internet a provoqué l'irruption de
gence de nos différents médias, radio, vidéo, écrits, qui nouveaux concurrents hors des frontières. “Dans le
peuvent parfois se retrouver en concurrence.” monde du pari en ligne, nous sommes 10 concurrents !
Alors que sur la distribution physique, nous sommes
les seuls sur le marché”, observe Stéphane Pallez,
Présidente Directrice Générale de La Française des
Jeux : Nous avons donc tout intérêt à éviter une migra-
tion massive de nos clients du physique vers l'online,
pour limiter les risques de passage à la concurrence”.
28
Christophe Leray, Directeur des Opérations et des termédiaires sur le marché de l'électricité en Europe, à
Systèmes d’information du PMU, explique lui aus- l'exception du Royaume-Uni”, décrypte François Gonczi,
si croire à la digitalisation … mais en point de vente : Directeur Numérique d’EDF Commerce. “En effet, les
“Un client m’a un jour dit qu’il ne jouait pas sur internet, marges sont faibles, et les tarifs assez proches entre
parce que ce serait comme de boire seul. Même dans un concurrents. La structure de coût nous met donc à l'abri :
univers digital, notre objectif reste donc de faire venir je ne vois pas comment un intermédiaire pourraît être
le consommateur dans des points de vente communau- rentable dans ces conditions. La conséquence, c'est que
taires. Le digital permet la dématérialisation des par- la conquête de nouveaux clients ne passe pas par une
cours, par exemple de préparer ses enjeux à l’avance sur guerre des prix, mais par la qualité des services associés
smartphone.” et de la relation client.”
Seuls 32 % des acteurs du secteur de l’énergie Sur le volet des data, la collecte des données issues des
estiment être performants dans objets connectés ou des parcours de navigation per-
leur engagement client, ce qui montre aussi met de gagner en performance opérationnelle. L’A/B
qu’il s’agit d’un marché captif Testing, en permettant de comparer “à chaud” l’effica-
cité de parcours web différents, remplace les tests mar-
Le secteur de l’énergie subit aussi des changements in- keting traditionnels. “SFR avait l'habitude de recourir
crémentaux, même s’ils ne sont pas si radicaux que pour
les médias et les télécoms. L’arrivée de nouvelles tech-
nologies comme les compteurs électroniques (le comp- Interview
teur Linky d'Enedis (ERDF) étant le plus connu) devrait
changer les habitudes des clients et permettre aux en-
treprises de personnaliser leur offre. Mais les technolo- Lagardère Active
gies conduisant à réaliser des économies de plateformes Fabien Sfez
peuvent aussi affecter plus indirectement la chaîne de irecteur Général du Développement
D
valeur traditionnelle des acteurs de l’énergie. “Le modèle Numérique et Technologique
classique de la station-service est actuellement attaqué
frontalement par des sociétés comme Drop don't park
(service de voiturier qui assure le plein du véhicule au « Nous avons récemment remporté un appel d'offres
passage) ou encore Purple aux Etats-Unis (livraison de de l'aéroport de Nice. Nous tirons parti de notre exper-
carburant à domicile)”, illustre ainsi Marc Gigon, VP Di- tise digitale du ciblage publicitaire mobile en temps
gital Marketing & Services de Total “Ces startups ont réel, initialement développée pour nos sites. Cela per-
adopté un positionnement proche de nos business mo- met d'adresser aux consommateurs connectés depuis
dels, et pourraient un jour les menacer.” l'aéroport des publicités relatives aux commerces pré-
sents dans les aéroports directement en anglais, 50 %
Le marché de l’électricité semble en revanche protégé des achats dans cet aéroport étant réalisés par des étran-
des nouveaux entrants : “ll n'y a quasiment pas d'in- gers. »

29
à de nombreux tests clients avant la mise en ligne d'un taires des internautes a ainsi créé des besoins nouveaux de
nouveau parcours client”, détaille Thibault Gossé, Head modération, et peut-être l’émergence d’une nouvelle forme
of e-Commerce de Numericable SFR. “Mais leurs profils d’engagement client.
(étudiants, chômeurs...) n'étaient pas toujours représen-
tatifs de notre cible, plutôt familiale. C'est pourquoi nous Il est d'ailleurs à noter que les secteurs des télécoms
avons décidé d’intensifier nos efforts sur l’A/B testing et des médias et du jeu connaissent une convergence
les tests clients à chaud.” croissante de leurs contenants et de leurs contenus.
Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable
Les données captées, par exemple par les compteurs SFR explique ainsi : “Nous sommes en train de construire
intelligents, devraient également conduire à mieux ci- une gamme d'offres distribuées en multicanal, à travers
bler les consommateurs pour adapter la proposition de notre offre de VOD, qui nous permet de valoriser des sé-
valeur. “L’étape ultime, à l'horizon 2016 ou 2017, c'est de ries produites dans le groupe. Cette logique de contenus
donner au technicien tous les moyens, à la fin de son ne s'arrêtera pas à la production, mais intègrera aussi des
intervention, de mettre en avant un produit pertinent partenariats, notamment de rediffusion d'évènements
auprès du client”, envisage Hervé-Matthieu Ricour, sportifs”. De la sorte, l'offre proposée par l'opérateur “se
Directeur Général France BtoC d’Engie. “D’ici là, nous rapprochera davantage de Canal+, plutôt que de concur-
serons capables d'établir par croisement de données les rents traditionnels comme Orange ou Free.”
services dont le client dispose, et surtout ceux dont il
ne bénéficie pas encore mais qui feraient un judicieux Les aspects juridiques, enfin, font figure dans ces sec-
complément.” teurs à la fois de moteur et de frein. Ils ralentissent la
transformation des marchés, par exemple à travers les
17 % seulement des clients télécom soutiennent licences accordées par le régulateur pour autoriser les
publiquement l’image de marque acteurs médias et télécoms. Mais ils les empêchent par-
de leur opérateur, alors qu’ils sont 50 % fois de saisir de nouvelles opportunités. “Nous avons
pour la vente de détail un engagement de jeu responsable, qui implique un mo-
dèle non-intensif, c'est à dire que notre seule option de
Dans ces secteurs comme ailleurs, le consommateur nour- croissance est d'agrandir notre base de clients : nous
rit envers les outils digitaux de grandes espérances, et ne pouvons pas intensifier certains segments, ce serait
attend de pouvoir consommer les médias (ou se connec- contradictoire avec cet engagement éthique”, explique
ter à son espace client) sur tous supports (tablette, ordi- Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de
nateur, mobile…). “Le web est un pilier fondateur de notre la Française des Jeux. “Autant certaines entreprises
stratégie d'acquisition client et permet aussi aux cllents optent pour une stratégie visant à accroître la valeur du
d’accéder plus facilement aux services de support”, pour- panier moyen, autant nous ne le pouvons pas.”
suit encore Hervé-Matthieu Ricour le Directeur Général
France BtoC d’Engie. L’exigence de temps réel affecte
aussi grandement la relation client. Dans le secteur des
médias par exemple, l’ouverture des articles aux commen-
30
1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et

Avis d'expert Produits de grande consommation :
Un répit relatif, mais pour combien
IBM France GBS de temps ?
Lionel Vidart
Leader secteur Telecommunications es secteurs de la distribution, des produits de
L grande consommation et de la mode ont été for-
tement impactés par l'irruption de marketplaces
La problématique que rencontrent les entre- comme Amazon, qui imposent de nouveaux standards
prises du secteur télécom est passionnante car ces aux clients. Cependant la pression technologique est
dernières se voient embarquées dans des lance- moindre que dans d'autres secteurs et une révolution de
ments très rapides de nouveaux services digitaux la data dont les différents acteurs peuvent sortir ga-
et cela contribue à une exigence croissante des gnants, s’ils tirent parti des nouveaux comportements
clients finaux. Les opérateurs sont donc pris dans de consommation, est en cours. Ceci s’inscrit dans un
une dynamique inéluctable d’une transformation contexte favorable aux acteurs de ces secteurs, plus créa-
digitale à marche forcée. De plus, l’amélioration teurs de valeur depuis 2006 par rapport aux différents sec-
de l’expérience client au travers du digital est de teurs considérés.
fait une priorité stratégique chez les entreprises
du secteur que ce soit en acquisition clients ou Secteurs Mode, Distribution et
en fidélisation de leurs clients existants. L’enjeu Produits grande consommation
des opérateurs est également d’exploiter l’énorme
quantité de données générées par l’ensemble
des objets connectés pour générer de nouvelles
sources de revenus. Ils doivent aussi mesurer et
gérer la qualité de service vécue par leurs clients,
via le réseau et les remontées des apps et termi-
naux utilisés, pour gérer au mieux leur satisfac-
tion et leur fidélisation.

Niveau de disruption des secteurs de la mode, de la distribution et des produits

de grande consommation
Source BCG
31
Les nouveaux usages client contribuent à démultiplier 74 % des dirigeants du secteur des biens de grande
les données disponibles, à travers les appréciations et consommation reconnaissent manquer d’un plan
notations laissées sur les réseaux sociaux ou les sites d’action cohérent sur les réseaux sociaux
spécialisés. Ces informations peuvent aider les sociétés
à prédire la demande, ou tout simplement à mieux gérer Comme dans les autres secteurs, les pratiques de
leur réputation en ligne. Il n’est donc pas étonnant que la consommation ont profondément changé avec le di-
collecte de ces données soit devenue un enjeu-clé pour gital. Plus averti, plus exigeant, le consommateur fait
tous les acteurs de ces secteurs. Avec des conséquences davantage confiance au crowdsourcing qu’aux avis
pour le paysage économique puisque les entreprises d’experts, et préfère consulter les avis en ligne avant
n’hésitent plus à acheter un acteur plus petit qui serait d’acheter un produit plutôt que de demander conseil à
détenteur de données intéressantes. La marque de vête- un vendeur. Il adopte aussi des parcours d’achat de plus
ments sportifs Under Armour a ainsi fait l’acquisition en en plus complexes qui mêlent online et offline. 43 % des
2015 des plateformes de nutrition et d’exercice physique consommateurs préfèrent désormais faire leurs courses
MyFitnessPal (120 millions d’utilisateurs) et Endomondo online plutôt que dans des boutiques physique (Source
(80 millions), ce qui lui permet d’exploiter une base de IBM).
de prospects beaucoup plus grande pour mieux cibler
ses clients. Dans certains cas, ce sont les distributeurs Le “click and collect” est la figure de proue de ce mou-
eux-mêmes qui s’associent aux producteurs afin de par- vement de refonte profonde de la chaîne logistique,
tager la connaissance client. “Nous donnons à nos four- qui doit se décliner selon la diversité des métiers de la
nisseurs des outils qui les aident à savoir comment leurs vente et de la distribution. “Dans le domaine du brico-
produits performent dans les magasins. Ils peuvent alors lage, ça n'a pas de sens de s'inspirer du click and collect
établir leurs propres analyses pour comprendre quelles des enseignes agro-alimentaires”, remarque Christophe
campagnes et/ou produits sont les plus efficaces, et dans Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO. “Nos enjeux
quels magasins”, se félicite Thomas Nielsen, Chief Digi- sont très différents : dans l'alimentaire, le consommateur
tal Officer de Tesco. cherche à éviter d'avoir à entrer dans le magasin. Dans
le bricolage, au contraire, il s'agit pour des clients qui
Dans la mode et surtout le luxe, le traitement des don- viennent parfois de loin de s'assurer de la disponibilité
nées en provenance de sources diverses a un effet plus des produits au moment de la visite puis de compléter
paradoxal encore : “Le big data permet de réintroduire leurs achats en entrant dans le magasin”. Les délais de
de la connaissance client, et donc de la personnalisa- livraison subissent d'ailleurs une pression à la baisse.
tion, dans une industrie qui est devenue mondiale et “Avec les nouveaux entrants comme Amazon, les at-
qui ne peut plus connaître individuellement chacun de tentes clients évoluent, et de nouvelles normes implicites
ses clients sans l'aide de la technologie”, explique se mettent en place, par exemple pour ce qui est du dé-
Sébastien Hua, Directeur e-Commerce et Omnica- lai de livraison et du choix des créneaux de livraison”,
nal chez Kering. “Il s'agit donc plutôt d'un retour aux estiment Christian Lou et Yan Aubriet, Directeur de la
sources que d'une véritable rupture.” Direction Marketing et Digitalisation et Directeur Dé-
veloppement Digital de Darty.
32
Le digital a ainsi profondément transformé les standards

Avis d'expert de consommation, et toute l’industrie doit désormais s’ali-
gner sur les pratiques des pionniers. Le secteur du luxe
et de la mode n'est pas davantage épargné. L'émergence
BCG de pure players de vente sur stock (vente-privee.com,
Nicolas de Bellefonds Showroom Privé, Yoox) proposant des articles à moindre
Partner au BCG coût avec un décalage d'une saison pousse les marques à
réinventer leurs modèles et à raccourcir les saisons.
« La grande consommation Inévitablement, la digitalisation de ces secteurs pres-

surise aussi les marges, puisque de nouveaux acteurs
face au risque de disruption douce apparaissent et viennent attaquer les parts de marché
Peu menacée de disruption jusqu'à présent, l'in- des acteurs traditionnels. Dollar Shave Club, entreprise
dustrie des produits de grande consommation américaine proposant la livraison à domicile de rasoirs
s'empare des opportunités de croissance du digi- et autres produits de beauté pour un abonnement dont la
tal et rattrape son retard grâce à des programmes formule d’entrée s’élève à un dollar par mois, a ainsi été
de transformation accélérée. valorisée à 615 millions de dollars.
La bataille se mène sur quatre fronts :
•T ransformer le marketing via le earned me- Les distributeurs ne sont pas davantage épargnés, avec
dia et les données pour renforcer la marque et l’arrivée de géants comme Alibaba et Amazon qui, dotés
faire du ciblage publicitaire à grande échelle, d’un avantage technologique, bénéficient d'une logistique
•D évelopper le e-commerce direct ou indirect, efficace et d'une distribution physique low cost qui viennent
qui représente 50% de la croissance à 5 ans, réduire à peau de chagrin des marges déjà faibles. “Le
•D igitaliser des opérations pour en accroître marché de l’épicerie est très compétitif au Royaume Uni,
l'efficacité, puisque l’on y trouve aussi bien des pure players comme
• I nnover dans les services pour faire évoluer Amazon Fresh que des concurrents discounts”, concède
la proposition de valeur vers l'expérientiel. Thomas Nielsen, Chief Digital Officer de Tesco. Les
acteurs classiques ont donc dû revoir leur chaîne logis-
La difficulté est de conduire ce changement dans tique produit de bout en bout afin de casser les coûts. Ils
des cultures historiquement décentralisées et enne sont pas sauvés pour autant. À l’avenir la concurrence
trepreneuriales. Les organisations qui tardent à pourrait même venir des producteurs eux-mêmes, qui
s’adapter risquent alors de faire face à une dis- pourraient être tentés de désintermédier leurs distribu-
ruption plus douce, mais non moins dangereuse teurs pour mieux maîtriser leur relation client. Michael
avec pour effets une moindre pertinence de leur Aidan, Chief Digital Officer chez Danone, met d’ailleurs en
message, une hausse des coûts publicitaires et garde et nuance : “Nous expérimentons la livraison à domi-
une dilution de leurs parts de marché sur les ca- cile de bouteilles d'eau Evian, mais il est exclu pour nous de
naux digitaux. » livrer des structures comme des bars ou des cafés.”

33
43 % des clients de la grande distribution et

Avis d'expert de la vente au détail préfèrent faire
leurs courses en ligne plutôt qu’en magasin
IBM France GBS Ces secteurs sont enfin eux aussi soumis aux évolu-
Emmanuel de Saint Leger tions technologiques. Grâce au commerce en ligne, les
Leader du secteur Distribution vendeurs misent de plus en plus sur le phénomène de
la longue traîne pour multiplier leurs ventes. Il s’agit
d’étendre son catalogue au maximum en ciblant aussi
De tous les secteurs, celui de la distribution a des produits moins demandés, la démultiplication des
été l'un des plus touchés par la déferlante de la entrées catalogue compensant les faibles volumes ven-
transformation digitale. Directement concurren- dus par item. L’internet des objets recèle aussi des gi-
cé par les plateformes de vente en ligne et soumis sements d’innovation, avec, pourquoi pas, le développe-
à une forte évolution du mode de relation client, ment prochain de mobilier de cuisine intelligent. “Nous
les grandes entreprises de la distribution se sont pourrions trouver un intérêt à mettre en oeuvre des par-
retrouvées avec des business models existants tenariats avec des vendeurs de réfrigérateurs connec-
fortement remis en cause avec la nécessité de tés”, imagine Florian Sauvin, CDO de Bel.
prendre en compte les nouveaux comportements
des consommateurs. Face à ces défis et à leurs D’ici cet horizon futuriste, les showrooms digitaux
forts impacts sur les processus métiers, le secteur fleurissent. “Nous avons créé un showroom de 150m²
se confronte à trois problématiques majeures : en complément de notre canal de vente digital”, glisse
Nathalie Balla, Présidente-Directrice Générale de La
• L
a digitalisation de tout ou partie de l'activi- Redoute. “C'est une façon pour nous de réinventer une
té des entreprises du secteur, passant notam- nouvelle forme de magasin physique. Les ventes phy-
ment par la mise en place de plateforme de siques sont bonnes, et le taux de conversion web explose
vente en ligne. dans la région limitrophe”. Sur le plan juridique, en re-
vanche, peu de changements. Les différences entre les
•U
ne optimisation de la connaissance et du régulations nationales limitent la concurrence interna-
parcours client pour une meilleure interaction tionale. Mais en encadrant étroitement les horaires d’ou-
client. verture des magasins, le législateur donne un avantage
aux canaux de distribution online par rapport aux ca-
•L
a mise en place d'une gestion omnicanal et naux de distribution physique.
d'une gestion de la supply chain intégrée.

34
1.2.5. Secteur Assurances : Lorsque L’apport des nouvelles technologies aux assureurs
est considérable : le big data favorise une démarche
l’inertie réglementaire préserve d’automatisation des processus et réduit ainsi drasti-
de la disruption quement les coûts, ouvrant la voie à de nouveaux mo-
dèles de personnalisation de l’offre en tirant parti des
e secteur de l’assurance s’est trouvé jusqu’ici objets connectés. “Les objets connectés ont le poten-
L protégé de la disruption par des législations
nationales généralement protectrices, qui li-
tiel de mieux mesurer le comportement de l'assuré, et
donc d'adapter nos tarifs en fonction de celui-ci”, lance
mitent le nombre de nouveaux entrants. Cependant, les Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital
usages croissants des données et les évolutions techno- et Marketing Client d’Aviva. “Nous avons lancé une offre
logiques laissent entendre que des transformations pro- d'assurance auto comportementale sur Amaguiz, qui se
fondes sont à venir. Sa création de valeur en 2016 est base sur les données collectées par un boîtier connecté
deux fois inférieure à l’indice moyen du S&P 500. La si- au véhicule”, surenchérit Thomas Vandeville, Directeur
tuation est d’autant plus préoccupante que les usages de la Transformation Digitale Groupe chez Groupa-
croissants des données et les évolutions technologiques ma. “Ce modèle change la tarification des risques et fait
laissent entendre que des transformations profondes mécaniquement baisser les primes.” Un bénéfice parta-
sont à venir. gé : les assureurs optimisent leur prise de risque, et les
clients réduisent le montant de leurs primes. La combi-
naison de l’IoT avec le big data devrait ainsi rappor-
ter 14 milliards de dollars aux assureurs au cours des
10 prochaines années (Source IBM).
Secteur Assurance
Une promesse à nuancer, car elle implique une remise
en cause profonde du modèle économique des assureurs.
“Si les données sont prélevées directement dans l'en-
vironnement de l'assuré, nous ne serons peut-être plus
propriétaires de ces données à l’avenir”, alerte Isabelle
Moins, la Directrice des Activités Directes, Digital et
Marketing Client d’Aviva. Les constructeurs automo-
biles pourraient en effet conserver la maîtrise des don-
nées captées : “La voiture connectée va révolutionner la
structure du marché de l'assurance, en donnant plus de
poids aux constructeurs, qui seront en position idéale
pour exploiter les données issues des véhicules”, avertit
encore Thomas Vandeville.
Niveau de disruption du secteur de l’assurance

Source BCG
35
Une révolution de la distribution 1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui

pour les assureurs
reste protégé par la réglementation
En parallèle, les clients eux-mêmes deviennent plus exi-
P
geants ; ils souhaitent désormais choisir leur mode de iliers de l’économie réelle, les banques engagent
relation (mobile, web, téléphonique, physique), et les as- des programmes de transformation numé-
sureurs ajustent le tir en conséquence. Carline Huslin, rique… mais elles le font dans un contexte de
Directrice Transformation Digitale et Expérience Client réglementation croissante où leur rentabilité est au plus
chez Generali, souligne ainsi : “La révolution du digital bas. Depuis lors, leur création de valeur est systémati-
passe aussi par le mode de distribution : ce n'est plus le quement et nettement inférieure à celle des autres sec-
distributeur qui choisit ce qu'il propose au client, mais le teurs. La tendance pourrait se poursuivre, ces dernières
client qui choisit le produit qui lui sera distribué”. n’étant pas à l’abri de modifications radicales de leur en-
vironnement dans les 5 prochaines années. Si elles sont à
À l’image du secteur du transport aérien quelques an- la fois sous pression et protégées de leurs concurrents du
nées plus tôt, celui de l’assurance subit une forte pres- fait des contraintes réglementaires et d’agrément, elles
sion sur les marges causée par des agrégateurs comme doivent elles aussi composer avec des évolutions techno-
LeLynx.fr. En s’imposant comme la première interface logiques lourdes et des coûts croissants de mise en
entre les clients et les compagnies d’assurance, ils mènent conformité des systèmes.
la guerre aux marges, ce qui favorise l’entrée de nouveaux
acteurs qui viennent intercepter la chaîne de valeur, dis-
pensés qu’ils sont de certains coûts traditionnels (baux et
employés physiques notamment). Pour autant, tous les
entrants ne sont pas des pure players : les garagistes du Secteur Banque
réseau Ford proposent désormais leur propre assurance
auto, et s’affranchissent ainsi des services B2B des assu-
reurs traditionnels. La diversification des services (assu-
reurs devenant banquiers ou inversement) conduit aussi
à une compétition accrue avec les acteurs bancaires.
Les acteurs historiques se transforment pour rester dans
la course. AXA a créé une puissante gouvernance digitale
et lancé de nombreux pilotes avec les lignes métiers. Les
partenariats avec des startups, notamment avec BlaBla-
Car, sont appelés à s'accélérer grâce à ses deux laboratoires
d'innovation et à sa Strategic Venture. Groupama multiplie
les collaborations stratégiques : partenariats avec Renault
pour faire face à la désintermédiation des assurances au-
tomobiles et avec Orange pour se porter sur le marché du
paiement. L'architecture de l'entreprise est par ailleurs re- Niveau de disruption du secteur bancaire
fondue sur le modèle de sa plateforme Amaguiz. Source BCG
36
La technologie est une chance pour les banquiers, leur Le mobile dépassera bientôt l’ordinateur
permettant de réduire certains coûts opérationnels. en termes de nombre d’opérations bancaires
Des consommateurs de plus en plus digital natives réalisées en ligne (32 % pour le mobile
effectuent désormais de leur mobile (ou plus rarement contre 37 % pour le web en 2015)
ordinateur) des opérations bancaires qui impliquaient
autrefois l’intervention d’un conseiller en guichet, y En plus de faire face aux avancées technologiques, le sec-
compris des opérations aussi complexes que la souscrip- teur bancaire doit s’adapter à l’arrivée de nouveaux en-
tion d’un crédit immobilier. Les banques en pointe sur le trants. En première ligne : les Fintech, dotées de struc-
digital peuvent réduire leurs coûts d’un tiers1. Le gise- tures de coût plus légères, qui menacent les acteurs
ment d’économies s’élève à 200 milliards de dollars2. traditionnels, déjà confrontés depuis plusieurs années
à une baisse historique des taux d’intérêt. Elles les ta-
Mais ces évolutions techniques ne sont pas toujours ai- lonnent aussi sur chaque segment de leur chaîne de la
sées à mettre en place. L’intégration de technologies no- valeur, menaçant le secteur de mort à petit feu, phéno-
vatrices et leur cohabitation avec des coeurs de Systèmes mène baptisé “death by a thousand cuts”.
Informatiques bancaires (systèmes Mainframe codés en
langage COBOL par exemple), construits sur des tech-
nologies rigides représente un véritable défi, même si
les banques possèdent en général de fortes compétences
techniques. Des évolutions bien plus simples permettent Avis d'expert
cependant de répondre aux exigences croissantes des
clients, l’ergonomie des interfaces restant encore
largement perfectible. Moins de 1 % des utilisateurs BCG
d’une application bancaire mobile classique la classe- Nicolas Harlé
raient comme leur application préférée3. Les banques Senior Partner
traditionnelles ne s’y trompent pas, et développent
pour la plupart leur propre déclinaison 100 % digitale
de leurs services (par exemple la Société Générale avec Banques: une mutation inéluctable face aux
Boursorama). Le secteur voit également poindre à l’ho- Fintech et aux nouvelles attentes clients
rizon des technologies de rupture comme le machine
learning et le blockchain, qui devrait entraîner des bou- La transformation digitale est un des enjeux
leversements technico-économiques de taille pour les prioritaires des banques dans un contexte ré-
banques. glementaire et économique difficiles (taux d'in-
térêts négatifs). Elle est imposée par les clients
qui, aujourd'hui, utilisent les canaux digitaux de
manière plus intensive que jamais. Désormais,
les applications mobiles et le web sont les ca-
naux principaux de contact, devant les canaux
01 - Chiffre BCG.
02 / 03 - Source IBM.
37
traditionnels comme le téléphone ou les agences. n'hésitent pas à recourir à ses services tout en
Les clients ont pour standards les GAFA et des conservant leur compte classique. Le succès est
attentes fortes sur la performance de leur inte- au rendez-vous avec plus 300 000 clients en mai
raction digitale avec leur banque. Par ailleurs 2016, et 20 000 nouvelles créations de comptes par
les banques voient une concurrence multi-forme, mois. Compte-Nickel challenge ainsi les banques
friend-enemy, à travers l'émergence de plus de traditionnelles avec son business model radicale-
8000 Fintech qui ont levé plus de 75 Mds USD ment différent. Alors que les acteurs historiques
depuis 2000, principalement auprès de venture souffrent de coûts de distribution élevés, la star-
capital. tup a développé un partenariat avec les buralistes
qui lui garantit une large assise territoriale et un
Pour se transformer, les banques doivent refondre coût d'acquisition de 3€ par client seulement. La
leur modèle opérationnel, adapter leurs systèmes jeune pousse souhaite se développer à l’interna-
d'information, faire évoluer leur modèle de com- tional à l'horizon 2017-2018, et ambitionne de se
pétence pour s'adapter au digital, mettre en place transformer en plateforme bancaire en s’alliant
une stratégie data ambitieuse, établir un écosys- avec des acteurs Fintechs.
tème de Fintech et évaluer l'opportunité de lan-
cer des modèles disruptifs. 

Compte-Nickel remporte un franc succès grâce à sa
promesse de paiements instantanés sans agios ni frais
Le Zoom sur CompteNickel cachés, tout comme les plateformes de financement
ou de paiement peer to peer entre particuliers. Ne
prélèvant que de faibles commissions, elles viennent
Un exemple de disrupteur bancaire : rogner les marges des banques traditionnelles. La me-
Compte-Nickel nace est d'autant plus sérieuse pour les banques que les
Fintechs, présentes sur des marchés de niches, com-
Fondée en 2012, l'entreprise Compte-Nickel mencent à s'organiser en partenariats, comme Number
propose un service simple et innovant de paie- 26 et TransferWise. La prochaine désintermédiation
ment instantané, qui garantit de ce fait l’absence devrait concerner le paiement mobile, qui a crû de 40 %
de découvert et donc de frais d’agios. Soutenue entre 2015 et 2016, et est appelé à dépasser le milliard
par des partenariats stratégiques avec les acteurs de dollars d’ici 2017⁴. Des perturbations à venir, donc, et
du paiement par carte (VISA, Mastercard, Gemal- plus encore si les GAFA se portent sur le marché, à la
to), la startup a conquis un marché de niche, celui suite d'Apple avec ApplePay.
des individus délaissés par les banques et ayant
besoin d'un RIB. Elle séduit depuis les jeunes et
même les usagers traditionnels des banques, qui
04 - Source IBM.
38
70 % des responsables de la conformité

interrogés par IBM s’attendent Avis d'expert
à un accroissement de la complexité
réglementaire en 2017
IBM France GBS
Les dispositions légales rendent plus complexe encore Vincent Daerden
la tâche des établissements bancaires. Crise financière, Leader du Secteur Banque et Assurance
lutte contre le terrorisme et le blanchiment, fraude fis-
cale… les contraintes réglementaires des banques
sont de plus en plus lourdes et onéreuses. Et ce n’est Les acteurs des secteurs Banque – Finance –
pas fini puisque 70 % des responsables de la confor- Assurance sont sujets à des défis majeurs aux-
mité s’attendent à un accroissement de la complexité quels seule la transformation digitale peut ré-
réglementaire en 20175. Coup dur supplémentaire pour pondre. Les nouveaux usages des clients, la
les banques : les États les forcent désormais à partager consolidation des marges commerciales et du
leurs données avec les autorités afin d’ouvrir les mar- RoE, la baisse des coûts de structure… et la pres-
chés. “Le régulateur a souhaité favoriser la libre-concur- sion réglementaire leur imposent une refonte de
rence sur le secteur bancaire en Europe. Il nous oblige, leurs systèmes internes back office et une mise
à partir de 2018, à ouvrir à des prestataires tiers l'accès à disposition de nouveaux outils technologiques.
aux informations des comptes de nos clients, voire à ini-
tier des opérations de paiement sur ces comptes (DSP2), En ce sens, la mise en place de services en ligne,
une fois l'accord de nos clients acquis. Par ailleurs, l'open d’infrastructures de marché ou de nouvelles solu-
data va favoriser l'émergence de nouveaux services”, tions de paiement représentent des projets phares
analyse Philippe Poirot, Directeur Développement à déployer. Les Fintechs s’imposent aussi comme
Digital, Transformation et Qualité chez BPCE. “Ce nou- des partenaires privilégiés des grands groupes
vel environnement réglementaire nous conduit à repen- dans le cadre de leur stratégie digitale. Enfin,
ser des offres, à imaginer de nouveaux services clients ces derniers se sont emparés des technologies
et à s'associer dans certains cas avec des Fintechs pour émergentes comme l'Intelligence Artificielle ou
accélérer notre transformation”. la Blockchain où nous passons progressivement
d’une phase d’expérimentation à l’industrialisa-
tion avec des gains financiers majeurs en cible.

05 - Source IBM.
39
CHA-
PITRE
2
40

2
CHAPITRE 2 : M
ALGRÉ DE NOMBREUSES INITIATIVES EN MODE EXPÉRIMENTAL
EN INTERNE ET EN EXTERNE, LES ENTREPRISES RESTENT
ENCORE LOIN DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES DES CLIENTS
2.1. Face à des standards de marchés fixés par les pure players,
les entreprises s'adaptent en multipliant les initiatives
2.1.1. Les pure players établissent les standards du marché
P. 38
p. 42
p. 42
2.1.2. Les acteurs classiques démarrent leur transformation à partir de l'engagement client p. 43
2.1.3. Les entreprises apprennent à utiliser les données : multiplication des POCs
et des expérimentations
2.1.4. Les entreprises innovent en interne de manière incrémentale sur les produits,
services et process
2.1.5. Les entreprises lancent des programmes d'innovation externe via des ventures,
accélérateurs ou des acquisitions de startups
2.2. Des forces d'inertie empêchent cependant les entreprises traditionnelles de passer
p. 46
p. 49
p. 51
à l'échelle et leur niveau d'innovation digitale reste inférieur à celui des pure players
et des attentes clients p. 53
2.2.1. Des freins empêchent de passer à l’échelle p. 53

2.2.2. Les acteurs classiques restent en dessous du niveau d'innovation digitale
des pure players et des attentes des clients p. 56
41
2.
Malgré de nombreuses initiatives en mode
expérimental en interne et en externe,
les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
En 2016, la transformation digitale ne peut plus se limiter à une digitalisa-

tion de surface des activités. Les entreprises l’ont compris et multiplient les ini-
tiatives digitales sur les sujets de la relation client et des données. “Nous avons
la conviction que c'est bien plus que la digitalisation des process existants qui
est en jeu, mais la réinvention des business models”, lance ainsi Pascal Buffard,
Président du CIGREF. Un élément de taille complique cependant la donne pour les
acteurs établis : les attentes du public en termes d’ergonomie, de facilité d’usage,
de diversité de services et de réactivité s’établissent d’après les standards créés par
les pure players et autres nouveaux entrants. Le mètre-étalon de la digitalisation
s’élabore dans des entreprises issues de la révolution numérique et qui fonctionnent
comme des laboratoires permanents de l’innovation, imposant leurs réussites à l’en-
semble du secteur. Ce contexte provoque un mouvement de rénovation par la di-
gitalisation qui se joue aussi bien des murs des entreprises que des secteurs
d’activité. Les entreprises s’ouvrent en particulier à de nouvelles façons d’innover
et surveillent de près les bonnes pratiques des autres secteurs. Elles s'ouvrent à
l'écosystème des startups, structures qui leur apportent tout à la fois, de nouvelles
technologies, une nouvelle culture et de nouvelles méthodes de travail. En cause :
l’urgence économique, et la capacité à réduire son time-to-market en multipliant
les synergies.
42
43
2. M
algré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
2.1. FACE À DES STANDARDS Nourris de ces nouvelles pratiques, les standards de
qualité attendus par les consommateurs s’alignent dé-
DE MARCHÉS FIXÉS PAR sormais sur le niveau proposé par les pure players : des
offres qui s’appuient sur une maîtrise avancée des tech-
LES PURE PLAYERS, nologies numériques, limitent la perte de temps, offrent
LES ENTREPRISES S'ADAPTENT une expérience ergonomique, un bon niveau de person-
nalisation et s’inscrivent dans une démarche d’évalua-
EN MULTIPLIANT LES INITIATIVES tion et d’amélioration de la qualité affichée et partagée
avec le client. L’écart entre les nouveaux entrants sur les
Sur le chemin de la transformation digitale, les entre- marchés et les acteurs établis est parfois si criant que
prises multiplient les initiatives, poursuivant l’idée que selon une étude réalisée pour Fujitsu en mai 2016, 20 %
des solutions se trouvent à l’extérieur. Dans le monde des consommateurs européens accepteraient de recourir
économique comme ailleurs, l’union fait la force. à Google, Facebook ou Amazon pour des services ban-
caires ou des produits d’assurance.

Cette même étude révèle que 37 % des répondants se
disent prêts à quitter leur banque ou leur compagnie
2.1.1. Les pure players établissent d’assurance actuelle si ces derniers échouent à leur
les standards du marché proposer la palette des technologies les plus récentes
pour accéder à leurs services. À travers ce sondage
es pure players et nouveaux acteurs issus s’exprime une double tendance pour les pure players
L d’internet ont profondément modifié les pratiques
quotidiennes et de ce fait transformé la vie des uti-
: se réinventer, mais aussi capter de nouvelles sources
de croissance en ouvrant de nouveaux marchés. Fré-
lisateurs. La musique dématérialisée en constitue un exemple déric Mazzella, Fondateur de BlaBlaCar, rappelle :
frappant. Il y a quelques années, il fallait se rendre chez un “Nous nous développons également à l'international. Au-
disquaire pour acheter un CD. Aujourd’hui, il est possible jourd'hui, nous sommes implantés dans 22 pays, avec une
d’écouter le seul morceau qui intéresse le consommateur sans communauté de 25 millions d'utilisateurs, pour plus de
même avoir à l’acheter, via des plateformes de diffusion musi- 10 millions de voyageurs par trimestre.” Il leur est aussi
cale comme Deezer. Les horaires d’ouverture des magasins ne possible de diversifier leur segmentation, à l’image de
sont plus un problème puisqu’internet ne ferme jamais. Pour Compte-Nickel. Son fondateur Hugues Le Bret explique :
voir un film, plus besoin de planifier une sortie : une plate- “Nous souhaitons devenir la plateforme bancaire de ré-
forme de VoD diffuse l’oeuvre souhaitée en quelques minutes. férence pour les Fintechs françaises, afin de proposer à
Les démarches d’achat elles-mêmes se sont modifiées : après nos clients une palette de services étendus par des par-
avoir saisi une requête sur un moteur de recherche, le client tenariats ciblés”.
accède à une masse de comparateurs, avant de demander au
besoin l’avis d’amis et d’experts communautaires sur les ré- Il y a donc urgence pour les entreprises traditionnelles à
seaux sociaux ou les forums spécialisés. ne pas laisser se creuser un fossé vis-à-vis de leurs com-
44
2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
pétiteurs les plus innovants. Il leur incombe de s’adapter 2.1.2. Les acteurs classiques
à des normes qualitatives qu’elles devront au moins éga-
ler et au mieux dépasser pour rester dans la course face à démarrent leur transformation
des clients qui se préoccupent moins du cœur de métier à partir de l'engagement client
de leur prestataire que de sa capacité à accompagner la
F
transformation digitale des modes de consommation. ace à un marché mené par les nouveaux entrants,
les acteurs réinventent l’engagement client pour
ne pas être dépassés. Le premier enjeu commer-
cial consiste à leur donner accès aux produits et services
via la vente en ligne. “Aujourd'hui, plus d'un billet sur deux
est vendu sur le web et les mobiles. Par rapport à d'autres
business de même nature que le voyage, nous sommes en
avance sur la distribution digitale B2C”, observe Gilles de
Richemond de VSC Technologies. Le marketing s’aligne
ainsi logiquement avec les usages clients et devient à
son tour marketing digital : les investissements média
passent aujourd’hui inévitablement par l’achat d’espaces
publicitaires sur Facebook, ou de mots-clés chez Google…
voire par des politiques média diversifiées en fonction
Les expériences quotidiennes sont révolutionnées par le numérique
Source Fabernovel GAFAnomics
des terminaux (web, mobile…). “Nos investissements dé-
diés au mobile représentent plus de 25% du total digital,
ce qui est très supérieur à la moyenne du marché (envi-
ron 17%)”, évoque Samuel Baroukh, Head of e-Business
de Nestlé France.
Or pour être efficace, l’achat d'espaces publicitaires doit être

complété par la diffusion de contenu en ligne pour mieux
engager le consommateur. “Les réseaux sociaux repré-
sentent le poste principal de dépense pour les campagnes
de marketing digital : c'est la façon la plus directe de tou-
cher le consommateur”. Les entreprises doivent ainsi ré-
percuter le digital sur tous les métiers traditionnels, de la
vente à la distribution en passant par la communication
média. “Nous devons non seulement tirer parti du digital
pour la publicité en ligne, mais aussi pour la commerciali-
sation de nos produits”, analyse Roland Harste, Senior Vice
Les entreprises les plus innovantes créent de nouveaux standards
pour les clients1
President Marketing de Swarovski.
01 - BCG.
45
2. M
Vers un marketing relationnel s’est matérialisé pour nous par la création d’une base
de données consommateurs, a été un levier important
pour mieux comprendre notre chaîne de valeur et nos
consommateurs”, précise ainsi Tom Brady, Group Head
of Digital de SABMiller. Ceci permet de gagner en per-
formance lors des ciblages commerciaux. “Nous mesu-
rons l'usage par nos clients des canaux de relation. Ceci
nous permet d'adapter nos modèles de relation pour
coller au plus près aux attentes de nos clients”, poursuit
Philippe Poirot.
Communiquer plus intelligemment
À travers cette tendance, c’est l’ensemble des fonctions

marketing traditionnelles qui se digitalise : “Nous
Aujourd’hui, chacun passe jusqu’à 11h par jour à consom- ne voulons pas que Bel fasse du digital marketing sé-
mer des services numériques, les écrans occupant dé- paré du marketing traditionnel, mais tout simplement
sormais une place centrale dans nos vies. Une nouvelle du marketing au sens large dans un monde digital”,
donne pour les annonceurs, qui doivent revoir leur mix précise Florian Sauvin, Chief Digital Officer de Bel.
marketing et ajuster leurs stratégies de vente. “Au- Si les grandes campagnes media basées sur les spots
jourd'hui le client peut facilement s'informer de manière publicitaires indifférenciés peuvent garder leur inté-
autonome, voire remettre en cause les informations qui rêt pour les acteurs FMCG, la communication gagne
lui sont apportées par le banquier”, observe Philippe en subtilité. Elles ciblent davantage le buzz sur les ré-
Poirot, Directeur Développement Digital, Transfor- seaux, à l’image de la campagne de recrutement dans
mation et Qualité à la BPCE. “La relation au client de- le métro parisien menée en 2015 par la marque Michel
vient une relation de co-construction de solutions.” Cette et Augustin. Grâce à la collecte de données, les cam-
préoccupation est partagée par de nombreux acteurs pagnes publicitaires s’automatisent à travers le marke-
B2C, mais également B2B. “Même en modèle B2B, l'ex- ting programmatique et gagnent en personnalisation
périence du client final doit rester la préoccupation ma- et donc en efficacité. Elles ouvrent aussi la voie à des
jeure”, assure Magali Noé, Chief Digital Officer de CNP hybridations entre digital et animation commerciale.
Assurances. Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Director
chez Pernod Ricard, explicite par exemple : “Nous
Cette approche customer centric consistant à placer le avons transformé un de nos sites web en un portail
client au cœur des préoccupations est en fait cruciale à qui redirige les consommateurs vers des bars parte-
l’établissement d’une relation de qualité à long terme naires.” Une démarche complétée par une diversifica-
entre la marque et ses clients, ce qu’on appelle aussi tion des plans médias : “Au delà de Google et de Face-
marketing relationnel. “Le marketing relationnel, qui book, nous misons aussi sur Spotify. Les mentalités des
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équipes marketing doivent changer : ne plus faire du té de la BPCE. Une observation partagée par d’autres
Facebook pour faire du Facebook, mais faire des cam- acteurs traditionnels, comme la SNCF. “Pour SNCF,
pagnes média, point.” Voyages-sncf.com est un outil qui répond à l'ultime né-
cessité d'animer directement ses clients”, constate Gilles
Des marketplaces de Richemond, Directeur Général de VSC Technolo-
pour compléter son catalogue gies. “Ce fut en effet l'erreur des hôteliers, qui ont perdu
cette maîtrise. SNCF limite la désintermédiation, pour
Les entreprises peuvent aussi compter sur l’extension maîtriser les coûts d'acquisition de ses propres clients.”
ou la diversification de leurs catalogues produits, en
recourant aux marketplaces. 73 % des entreprises in- Digitaliser… mais préserver
terrogées dans notre panel déclarent déployer des la qualité de la relation humaine
plateformes de distribution alternatives. L’enjeu est de
proposer à la vente des produits non stockés en interne, Mais la digitalisation de la relation client a aussi ses
mais disponibles chez des grossistes partenaires, à qui limites. La qualité de la relation humaine reste primor-
reviennent les ventes moyennant prélèvement d’une diale, en particulier pour le support client ou le service
commission. Darty en est un exemple ambitieux. Son après-vente. “Aujourd’hui, 60 % de nos actes de gestion clas-
Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, siques sont réalisés vers le digital, mais nous ne voulons
Christian Lou, détaille : “Le catalogue Darty comporte pas que ce canal devienne notre unique point d’entrée”,
15 000 références, la marketplace doit gérer 350 000 rappelle François Gonczi, le Directeur Numérique d’EDF
références... nous visons à terme près d'un million de Commerce. “Le canal téléphonique reste encore pri-
références.” La démarche se généralise à la fourniture mordial, surtout pour les actes complexes. La relation
de services, comme en témoigne la mise en place d’une humaine doit continuer à venir épauler au mieux l'expé-
marketplace AccorHotels : “Nous avons réalisé que nous rience digitale.” Le numérique est donc un ingrédient
ne faisions rien pour valoriser le chiffre d’affaires généré qui doit être savamment dosé dans l’équation de la
en restauration dans nos hôtels. La marketplace permet relation client, au risque d’avoir des effets négatifs. Un
ainsi au client de réserver son dîner en ligne au moment constat qui s’applique en particulier à certains position-
où il réserve sa chambre.” nements pointus, comme le luxe : “Nous ne pouvons pas
nous permettre de dégrader l'expérience client”, observe
Customer centric : Sébastien Hua, Directeur e-Commerce et Omnicanal
un rempart à la désintermédiation de Kering (anciennement Pinault-Printemps-Redoute).
“Nous devons donc attendre que les technologies impac-
La maîtrise de la relation client permet aussi de limi- tant cette expérience soient suffisamment mûres. Nous
ter la désintermédiation. “En cas de désintermédiation, préférons écouter le client plutôt que l'injonction à inno-
les banques risqueraient de perdre la relation client, et ver toujours plus.”
devraient se contenter de la seule marge liée au coût
de gestion du compte”, analyse encore le Directeur
Développement Digital, Transformation et Quali-
47
2. M
2.1.3. Les entreprises apprennent sur leurs moyens de paiement, voire développer de nou-
velles offres ou services. Il s'agit d'un champ riche en op-
à utiliser les données : multiplication portunités dont l'objectif premier est de créer de la valeur
des POCs et des expérimentations pour nos clients.” Les objets connectés permettent d’affi-
ner encore les analyses en procurant de nouvelles sources
de données. “En 2017, nous allons lancer en France un pro-
gramme de santé qui pourra exploiter - ou non - les ob-
jets connectés, selon le souhait du client”, évoque Carline
Huslin, Directrice Transformation Digitale et Expérience
Client Multicanal de Generali. Mais pour les assureurs,
l’impératif est aussi d’ordre économique. “Aujourd'hui, le
métier d'assureur santé apporte peu de valeur ajoutée en
France”, décrypte Guillaume Sarkozy, Délégué Général de
Malakoff Médéric. “Pour en trouver, il va falloir ajouter
d’autres services au-delà du remboursement des dépenses
Les données, un accélérateur pour l’économie.2 de santé. Le digital peut nous aider à développer de nou-
veaux services pour accroître notre valeur ajoutée.”
L
es initiatives se multiplient pour tirer parti de la
masse de données engendrées par les consom- Commencer petit avec les POCs
mateurs tout au long de leurs parcours combi-
nant digital et réseau physique. L’enjeu est de taille : 90 % Mais la première étape, avant de lancer une expérimen-
des données générées datent de moins de deux ans et ont tation à grande échelle, consiste à confirmer le besoin
été produites aux deux tiers par les consommateurs ! Et la et sa faisabilité technique. Les projets pilotes débutent
tendance va aller en s'amplifiant. En 2022, on comptera 50 alors par des POCs (Proof of Concept), préliminaire
objets connectés par foyer, contre “à peine” 10 en 2015¹. indispensable avant de se confronter aux probléma-
“Collecter de la donnée sur l'intégralité de nos points de tiques techniques ou humaines du passage à l’échelle.
contact est une véritable priorité stratégique et nous per- “Nous avons déjà pu lancer des pilotes intéressants, par
met aussi de répondre aux attentes clients de fluidité, co- exemple un POC pour déclencher des alertes à destina-
hérence et praticité”, annonce Katia Hersard, Directrice tion des médecins traitants à partir des objets conectés”,
e-Commerce et Marketing de la Fnac. expose Hicham Badreddine, Chief Digital Officer de
Malakoff Médéric. “Mais c'est très difficile d'industria-
Le mot d’ordre est de faciliter la vie du client connecté, liser ce type de projet à plus large échelle, la probléma-
tout en créant de nouveaux services. Philippe Poirot, tique étant d'aligner tous les acteurs économiques.” Les
Directeur Développement Digital, Transformation et sociétés déploient pour la plupart une approche pragma-
Qualité de la BPCE complète : “L'exploitation de ces don- tique, dite “test and learn”. “Nos POCs qui ne sont pas
nées peut permettre d'anticiper davantage pour mieux encore à l’échelle ne le sont pas par défaut d’intégration
servir nos clients, leur éviter des risques comme la fraude stratégique”, détaille Antonia McCahon, Global Digital
01 - BCG.
48
Acceleration Director de Pernod Ricard. “Il s’agit plutôt riques, comme ceux des CPG, cherchent à rester dans la
de synchronisation : le scaling survient sur la base du vo- course. Si la concrétisation tarde parfois, les idées sont en
lontariat dans les filiales, nous ne voulons rien imposer.” tout cas nombreuses : “Nous pourrions croiser les profils
sensoriels des produits - issus de l'expérience de nos “goû-
Les projets pilotes doivent rencontrer teurs" - avec les profils des consommateurs, afin d'iden-
la demande des clients tifier des facteurs prédictifs du succès d'une recette pro-
duit sur nos différents marchés”, imagine Florian Sauvin,
Pour ces projets pilotes, le principal impératif reste celui CDO de Bel.
de la viabilité économique, dépendant directement de
l’adoption par les clients. “Nous expérimentons autour de Passer à l’échelle :
l'IoT, et venons de lancer notre première machine connec- une question de timing
tée, mais nous devons nous assurer que les consomma-
teurs soient eux aussi moteurs pour inventer leurs nou- La réussite ou l’échec d’une expérimentation résulte
veaux usages”, souligne Arnaud Deschamps, Directeur aussi d’un alignement délicat entre la maturité de la de-
Général de Nespresso France. “Nous devons d'abord va- mande et celle des parties prenantes de l’organisation.
lider le besoin pour éviter l'effet gadget”. Les chantiers en “La gestion des prototypes n'a rien de simple : le temps
cours sur le territoire de l’internet des objets contribuent que l'idée soit développée, la configuration de l’organi-
principalement à l’amélioration de la relation client. “En sation et des priorités peut avoir changé”, confie Michael
Côte d'Ivoire, nous Aidan, Chief Digital
Officer de Danone.
« Valider le besoin
avons développé au
titre d’une expéri- “ L’e n v i r o n n e m e n t
mentation toujours
en cours une balance pour éviter l'effet gadget » économique externe
évolue aussi, ce qui
connectée pour les peut faire disparaître
bouteilles de gaz”, Arnaud Deschamps, une possibilité de
illustre Marc Gigon, partenariat avec un
VP Digital Marketing Directeur Général de Nespresso France prestataire. Le risque
& Services de Total. est alors d’avoir dé-
“Cette balance envoie automatiquement un SMS au client veloppé un pilote inutilisable”. La réussite dépend aussi
lorsque sa bouteille est vide”. Les pure players, qui ont du degré d’urgence : “Nous ne sommes pas en situation
saisi à quel point les données représentent un gisement immédiate de mise en concurrence par des disrupteurs”,
de croissance considérable, possèdent souvent une lon- analyse Florian Sauvin, CDO de Bel. “C’est à la fois une
gueur d’avance. “Nous lançons des expérimentations chance et un danger : nous savons que nous devons chan-
en bêta test, par exemple pour aider l'hôte à ajuster son ger, mais nos décideurs préféreraient reporter ce change-
prix en fonction des périodes pleines ou creuses, à partir ment à demain. Mon rôle, c’est alors de mettre de l’ur-
de la saisie d'un prix maximal”, dévoile Nicolas Ferrary, gence dans le digital.” D’autres secteurs, à l’inverse, se
Country Manager d’Airbnb France. Les acteurs histo- trouvent pris dans une course contre la montre. “Le plus
49
2. M
grand défi de la transformation digitale, c'est le temps”, produits et représente aujourd’hui l’un des principaux
estime Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en leviers d’innovation. L’innovation digitale s’incarne à
charge du Marketing, du Digital, de la Distribution travers plusieurs approches, parmi lesquelles celle du
et de l’IT chez AccorHotels. “Il faut aller vite, sachant “Product as a Service” (déployée par 56 % des entre-
qu'en face, les partenaires, les concurrents, les acteurs prises interrogées dans le cadre du Référentiel) ou des
adjacents évoluent eux aussi très vite. La vitesse d'exécu- plateformes de services.
tion, et surtout la capacité à passer à l'échelle, sont alors
primordiales.” Pour les entreprises, il ne s’agit plus seulement de
vendre un jour un produit, mais de vendre des services
Big data : vers la fin de la standardisation pouvant être monétisés selon la fréquence d’usage
de masse des produits. À la clé : un changement radical de pa-
radigme pour les fabricants et les constructeurs. Se-
À l’heure du big data, l’offre de services ou les campagnes lon Mary Barra, CEO du groupe, il devrait y avoir plus
marketing deviennent largement personnalisables. Cette de changements dans l'industrie automobile dans les
facilité à toucher le client final au plus près peut ainsi bé- 5 années à venir qu'au cours des 50 dernières années”,
néficier à tous les acteurs qui fonctionnaient auparavant témoigne Éric Wepierre, Président de General Motors.
selon un modèle B2B2C, et en particulier la grande distri- “Le glissement de la propriété vers l'usage donne aussi
bution. “Le marché lieu à de nouveaux
des biens de consom- services de mobili-
mation s’est tradition- « Prendre garde té, notamment à des
à la rébellion des utilisateurs »

nellement construit offres de leasing
sur la fabrication et adaptées.” Ces inno-
la communication de vations se révèlent
masse, où le client fi- parfois surprenantes.
nal est atteint selon Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF Gaël de Talhouët,
un modèle B2B2C”, Vice Président Di-
décrypte Venky Balakrishnan Iyer, Global Vice Président gital Transformation de SCA, explique comment sa so-
Digital Innovation de Diageo. Le paradigme n’a plus cours : ciété construit des services avec le digital à partir d’une
“Nous menons désormais de nombreuses expérimenta- offre classique de produits d'hygiène : “Nous avons dé-
tions à partir des données externes des réseaux sociaux et veloppé pour notre marque Tena des produits connectés,
des services d’analytics, qui vont progressivement s’ajouter qui collectent de la data. Ils améliorent significativement
aux capacités de notre outil de production.” la vie des patients ayant des soucis d'incontinence. Ce
service fonctionne particulièrement bien dans les hôpi-
Des données aux services taux et maisons de retraite.”
Le poids grandissant des objets connectés et du big data Cette approche donne aussi l’occasion d’élargir et de di-
fait donc directement évoluer l’offre de services et de versifier les services traditionnels, comme chez EDF.
50
“Le digital vient en complément de notre métier classique, 2.1.4. Les entreprises innovent
qui consiste à vendre une commodité et des services. Ces
derniers peuvent être en lien avec cette commodité, mais en interne de manière incrémentale
aussi s'en éloigner... par exemple sur le sujet du paiement sur les produits, services et process
électronique, développé dans le cadre d’un projet de vé-
L
hicule électrique dont nous sommes partenaires”, précise es enjeux de l'innovation ne font de doute pour
François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce. personne. Aussi les entreprises accélèrent-elles le
développement d’innovations incrémentales. In-
La collecte de données personnelles implique toutefois tégrées aux opérations courantes, elles s'appuient sur des
un risque juridique auquel les entreprises se montrent ressources internes, de l'élaboration des idées initiales
attentives : le client doit garder la maîtrise de ses don- jusqu’à leur implémentation. Ces innovations ne se tra-
nées personnelles. “À un moment ou à un autre va surve- duisent pas par des ruptures de modèle, mais par une opti-
nir une forme de rébellion des utilisateurs face à la mo- misation de l'existant. “Notre entreprise est une machine
nétisation de leurs données”, avertit Yves Tyrode, Chief performante, qui optimise son business model de façon in-
Digital Officer de SNCF. Les entreprises anticipent ces crémentale car il s’agit de produire des résultats fiables et
sujets à venir par des réponses organisationnelles adap- reproductibles”, commente ainsi Yann Leriche, Directeur
tées. “Nous avons créé un poste en charge de la gouver- de la Performance de Transdev. “Lancer une innovation de
nance de la donnée, qui pourrait préfigurer celui de Chief rupture implique un certain investissement de départ et un
Data Officer”, précise Romain Liberge, Chief Digital Of- retour à moyen ou long terme qui n'est pas assuré.”
ficer de la MAIF. C’est aussi le cas de plus des deux tiers
des entreprises de notre panel. “Compte tenu de notre L’innovation incrémentale :
position d'assureur, nous avons des enjeux très forts au- optimiser l’existant par le digital
tour de la législation et des données personnelles et de
leur portabilité, mais nous préférons le voir comme une Pour les distributeurs possédant des magasins physiques,
opportunité de renforcer la qualité de la relation client l'innovation incrémentale consistera par exemple à équi-
plutôt que comme une contrainte”, poursuit le CDO de per les vendeurs de terminaux mobiles leur permettant de
la MAIF. La problématique concerne désormais aussi les consulter l'état des stocks en temps réel et d'accompagner
acteurs du CPG qui collectent toujours plus de données les clients dans leurs choix de produits. Chez les grands
afin d’affiner leurs campagnes média et leurs pratiques énergéticiens, apparaissent de nouvelles fonctionnali-
marketing : “Nous avons un Chief Privacy Officer depuis tés en ligne qui étendent la palette des services web en
quelques mois”, révèle Guillaume du Gardier, Directeur termes de suivi de consommation et de facturation, grâce
du Digital de Ferrero France. “Il a pour mission de for- à l’apparition des compteurs intelligents.” Notre solution
mer les départements juridiques aux enjeux de protec- e.quilibre, incluse dans nos offres aux clients particu-
tion de la vie privée dans l'utilisation de la data, pour liers, fournit déjà au client des conseils pour réduire ses
qu'ils accompagnent à leur tour les équipes digitales et consommations énergétiques à partir de l'analyse algo-
marketing.” rithmique de ses factures”, observe François Gonczi, Di-
recteur Numérique d’EDF Commerce. “Demain, le calcul
51
2. M
sera plus précis encore car il s’appuiera sur les données par des processus et des pratiques établis. “Nous
qui remonteront du compteur Linky”. sommes déjà très efficaces dans notre gestion com-
merciale et avons compris que cette efficacité, où les
Dans les domaines de la vente comme de la restauration, ressources sont dédiées aux opérations actuelles et
la fidélisation client constitue un autre exemple d’inno- leur amélioration incrémentale, pouvait porter un
vation incrémentale. “Nous allons lancer un programme risque ou être contradictoire avec l'exigence d'adap-
de fidélisation pour la première fois dans notre histoire”, tabilité d'un monde qui chan-ge”, confirme Marc
confie Jean-Noël Pénichon, Vice Président Technolo- Gigon, VP Digital Marketing & Services de Total. “Un
gies, en charge du Digital et des Systèmes d’Informa- manager ne peut que difficilement allouer du temps à un
tion de McDonald's. Le groupe agroalimentaire Le Duff projet totalement nouveau dont la rentabilité est incer-
ambitionne un programme similaire : “La fidélisation taine : il doit d’abord gérer ses équipes et son résultat !”
nous aidera à mieux comprendre où, quand et comment Les organisations peuvent ainsi être tentées de multi-
mangent nos clients”, explique Stéphane Mariotto, DSI plier les expérimentations en oubliant de se fixer les
du groupe. bonnes limites. “J'ai beaucoup plus appris au sujet de
la transformation di-
Mais l’innovation
incrémentale peut « Un manager doit gérer gitale en tuant qu'en
lançant des produits
aussi consister à se ses équipes et son résultat avant et des technologies”,
glisse Yves Tyrode,
d’allouer du temps
servir du digital pour
monter en gamme CDO de SNCF. “C'est
en améliorant l’ex-
périence client. “Le à un projet totalement nouveau difficile, mais c'est
incontournable : ap-
digital ne modifie
pas fondamentale-
à la rentabilité incertaine » prendre de ses er-
reurs rapidement est
ment notre business un grand principe du
model, mais il nous Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services digital.” Apprendre
permet de proposer de Total de ses erreurs : la
au client un service démarche est aus-
à haute valeur ajou- si qualifiée de “test
tée”, indique Anne Browaeys-Level, Directrice Géné- and learn”. Les projets pilotes tués dans l’œuf ne sont
rale Marketing et Digital au Club Méditerranée. “Nous ainsi pas vus comme un poids mort pour l’entreprise,
pouvons renforcer l’expérience client avant, après, mais mais comme une étape nécessaire. “Une équipe dédiée
aussi pendant le séjour. Par exemple, grâce à une applica- aux pilotes se charge de concevoir des indicateurs de sui-
tion dédiée aux activités en villages, animée par un GO vi de projet qui tirent les leçons du passé”, dévoile Venky
community manager.” Balakrishnan Iyer, Global Vice Président Digital Inno-
vation de Diageo.
Le poids des contraintes opérationnelles
Les entreprises possèdent souvent une forte culture

interne de l'innovation incrémentale, déjà portée
52
2.1.5. Les entreprises lancent avec leur écosystème. Elles nomment de plus en plus sou-
vent un responsable exécutif à ce poste pour incarner et or-
des programmes d'innovation externe chestrer cette ouverture à l’innovation externe, le Chief
via des ventures, accélérateurs ou Disruption Officer. Vivek Badrinath commente le rôle du
des acquisitions de startups Chief Disruption & Growth Officer d'AccorHotels : “Sa
tâche est d'identifier les nouvelles opportunités de crois-
Afin de ne pas se faire distancer par les pure players, sance, de superviser les investissements ou les acquisi-
les entreprises traditionnelles doivent rester dans la tions dans les activités émergentes, et enfin de renforcer
course de l’innovation. Les grands acteurs voient dé- les échanges avec les startups”.
sormais les startups comme des partenaires de choix
pour accélérer l’innovation, et en particulier l’inno- La connexion
vation qui vient en rupture par rapport à leurs mé- avec l’écosystème s’organise
tiers traditionnels. “Se transformer suffisamment vite
n'est pas facile dans un groupe international comme Au-delà de cette approche opportuniste, les entreprises
le nôtre”, admet Jérôme Hombourger, Directeur Gé- sont de plus en plus nombreuses à développer des liens
néral Adjoint, Développement et Stratégie de Crédit actifs avec l’écosystème des startups. Une volonté qui
Agricole Consumer peut se traduire par
Finance. “Les star- programmes
« J'ai beaucoup plus appris
des
tups nous apprennent d’ampleur : “Nous
à préserver le "time
to market"”. Les par- au sujet de la transformation procédons au scree-
ning d'environ 600
tenariats peuvent digitale en tuant qu'en lançant startups par an
des produits et des technologies »

s’inscrire dans une avec notre R&D afin
logique opportu- de les faire béné-
niste, consistant à ficier de facilités
exploiter une tech- de développement”,
nologie directement Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF évoque François
disponible. “Leroy Gonczi, Directeur
Merlin a par exemple noué un partenariat avec la startup Numérique d’EDF Commerce. Il s'agit ainsi d’accélé-
Frizbiz afin de faire de la mise en relation entre particu- rer la maturité technologique des disruptions déve-
liers”, souligne Christophe Verley, Directeur Internet loppées afin de pouvoir en bénéficier. Les relations
GSB d'ADEO. “Nous aurions pu développer le service peuvent s’étendre au-delà des simples partenariats
nous-mêmes, mais comme leur marque est complémen- via des accélérateurs, des incubateurs ou des fonds
taire à la nôtre, il était plus rapide de signer cet accord”. d’investissement… “Nous déployons trois niveaux de
partenariats avec les startups”, développe Philippe
Bien conscientes de ce que les jeunes pousses ont à Poirot, Directeur Développement Digital, Transforma-
leur apporter, les entreprises organisent leurs relations tion et Qualité de la BPCE. “Nous les aidons financière-
53
2. M
ment pour répondre à leurs besoins de développement (...)

Nous intervenons aussi sur les opérations de haut de bilan « Les startups
ou d'equity (...) Enfin, des structures d'incubation peuvent nous apprennent aussi
à préserver le "time
être proposées aux startups pour les accompagner dans
l'amélioration de leur modèle et ceci peut se faire en par-
tenariat avec des spécialistes de cet écosystème.” Les en-
treprises interrogées sont ainsi 65 % à pratiquer l’incuba- to market" »
tion interne, contre 48 % pour l’incubation externe. “Grâce
à notre incubateur et accélérateur Distill Ventures, Jérôme Hombourger,
nous découvrons des idées innovantes”, expose Venky
Balakrishnan Iyer, Global Vice President Digital Directeur Général Adjoint,
Innovation de Diageo. “Surtout que les alcools repré- Développement et Stratégie de
sentent pour nous un marché de niche sur lequel nous Crédit Agricole Consumer Finance
avons peu de compétences internes.” D’autres acteurs,
au contraire, préfèrent s’en remettre à l’expertise déve-
loppée par des incubateurs établis. “Nous n'incubons Corporate ventures : un véhicule financier
pas de startups en propre, nous préférons pour l'instant pour l’innovation
être partenaires d'incubateurs ou de programmes exis-
tants (par exemple, Big Booster à Lyon)”, argumente Les fonds d’investissement d’entreprise (ou corpo-
argumente François Gonczi Directeur Numérique rate ventures) se développent pour soutenir cette inten-
d’EDF Commerce. sification de l’innovation externe. Deux approches co-
habitent : investir dans un fonds spécialisé, tels ceux
gérés par Partech Ventures, comme 45 % des entreprises
Interview de notre panel, ou développer son propre fonds d’en-
treprise.2 Selon une étude menée par l’Insead et par le
fonds 500 startups, 50 % des entreprises du top 100 de
Allianz France l’index Forbes Global 500 possèdent ainsi un fonds cor-
Virginie Fauvel porate. “Nous investissons via des fonds partenaires
irectrice Unité Digitale et
D mais aussi grâce à notre fonds corporate, Orange Di-
Market Management gital Ventures”, décrit Patrice Slupowski, VP Digital
Innovation d’Orange. Les assureurs ne sont pas en
« Nous disposons d'un accélérateur de startups, grâce reste : “Nous avons développé des laboratoires d'inno-
auquel nous restons au plus près de cet écosystème. vation à Shanghai et à San Francisco, ainsi que le fonds
Nous nous sensibilisons ainsi à leurs méthodes et à leurs d’investissement AXA Strategic Ventures qui nous per-
technologies. Nous les aidons à croître, nous leur appor- met de prendre des participations dans certaines Fin-
tons un support administratif, juridique et financier ain- techs”, souligne Amélie Oudéa-Castera, DGA AXA Par-
si qu'un portefeuille relationnel, mais nous n'entrons pas ticuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque
nécessairement dans leur capital : il ne s'agit surtout pas
02 - Disponible à l’adresse suivante : http://www.insead.edu/news/2016-
de les étouffer dans leur développement. » insead-and-500-startups-report.

54
et Partenariats d'AXA France. Selon CB Insights3, ces

fonds privés ont contribué en 2015 à plus de la moitié 2.2. DES FORCES D'INERTIE
du financement total des startups dans le monde, pour
une croissance de 70 % par rapport à l’année précédente.
EMPÊCHENT CEPENDANT
Une expansion prometteuse, bien que l’Europe soit peu LES ENTREPRISES
touchée, percevant seulement 15 % du financement to-
tal. Mais la prise de participation financière n’est qu’un TRADITIONNELLES DE PASSER
outil parmi d’autres. Certains acteurs privilégient les
liens étroits du partenariat afin de favoriser l’esprit
À L'ÉCHELLE ET LEUR NIVEAU
d’entreprise de leurs managers. “À travers nos parte- D'INNOVATION DIGITALE RESTE
nariats startups, nous voulons développer l'intrapreneu-
riat en permettant à nos collaborateurs de rejoindre les INFÉRIEUR À CELUI DES PURE
lieux d'incubation afin de mener à bien des projets nova-
teurs pour le compte de nos banques”, souligne Philippe
PLAYERS ET DES ATTENTES
Poirot, le Directeur Développement Digital, Transfor- CLIENTS
mation et Qualité de BPCE.
Face aux nouveaux usages imposés par les pure
players, les recettes éprouvées fonctionnent moins bien.
Les entreprises traditionnelles font face à des forces
d’inertie internes et connaissent souvent une maturité
digitale inférieure à celle de leurs marchés.
2.2.1. Des freins empêchent de passer à

l’échelle
L
es entreprises, qu’il s’agisse d’acteurs établis ou
de pure players, font toutes face au poids de
leur histoire. Cet héritage laisse en effet ses
traces dans les organisations internes et conditionne
pour beaucoup les frictions qu’elles peuvent connaître.
Ces freins sont tout d’abord culturels, pouvant passer
par un affrontement des équipes digitales et tradition-
nelles. “En tant que pure player, nous échappons à
certaines des difficultés de nos marques, comme
03 - CB Insights, https://www.cbinsights.com/
55
2. M
l'affrontement culturel des équipes retail et digital”, re- rique d'une organisation crée des habitudes chez les
connaît Catherine Spindler, Directrice Marketing de collaborateurs, notamment en termes de process”,
vente-privee.com. À la racine du problème, le digital appuie Carline Huslin, Directrice Transforma-
peut être perçu comme une menace par les collaboration Digitale et Expérience Client Multicanal chez
teurs, particulière- Generali. “Ils en
ment lorsque les in- viennent à penser
dicateurs de per- « C'est un choc culturel : que si l'entreprise a
notre histoire centenaire est très

formances relatifs au toujours fonctionné
réseau de vente phy- d'une certaine ma-
sique et aux canaux
de vente en ligne attachée au magasin physique » nière, ça ne vaut pas
la peine de chan-
sont mal indexés et ger.” Le changement
reflètent mal les lo- Caroline Delorme Directrice Omnicanal Branche culturel à déployer
giques cross-canal à consiste ainsi pour la
l’œuvre. “Le défi pour Grands Magasins des Galeries Lafayette plupart des acteurs
nous, c'est le choc à placer le client au
culturel, puisque notre histoire centenaire est très atta- centre des process. “Nous devons passer à une culture
chée au magasin physique”, confie Caroline Delorme customer centric : la priorité de tous les métiers, qu'ils
Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins des soient IT, RH, marketing ou juridiques, doit devenir le
Galeries Lafayette. “Il faut que les équipes de vente client.” Mais gare aux faux pas : la transformation di-
prennent conscience que le web n'est pas un concurrent : gitale peut révéler des dysfonctionnements anciens
les vendeurs sont appelés à devenir de véritables ambas- dont les collaborateurs avaient appris à s’accommoder.
sadeurs en magasin du site e-commerce en vue de déve- “L'un des dangers, lorsqu'on se lance dans quelque chose
lopper le chiffre d’affaires omnicanal. C'est un vrai de nouveau, c'est de se voir opposer par les métiers que
challenge, notamment pour les petits magasins de pro- l'existant ne fonctionne déjà pas convenablement”, aver-
vince.” tit Florian Sauvin, CDO de Bel. “C'est pourquoi nous
avons au préalable étudié avec la DSI les points de fai-
Changer d’état d’esprit blesse de nos outils existants.”
“Le changement des responsabilités et des métiers Une inévitable perte de contrôle
entraîne nécessairement des résistances”, souligne
Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Mar- Ces freins culturels se doublent de certaines lour-
ket Management d’Allianz France. “Le plus grand deurs attribuables à un management qui doit lui aussi
défi est le changement d’état d'esprit, plus encore que s’adapter à des sujets nouveaux et plonger dans le grand
la dimension technologique.” Il y a aussi le poids des bain. “Notre plus grand frein, c'est la prise de décision”,
process établis qui créent des sous-cultures métiers évoque Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transfor-
difficiles à faire évoluer, les fameux silos. “L'histo- mation Officer de BNP Paribas. “Par exemple, la ques-
56
tion des données reste un véritable no man's land , tout de vente en ligne et notre réseau de vente en magasin”,
y est tabou et dangereux ! Mais je suis convaincue qu'il reconnaît Roland Harste, le Senior Vice President
faut tirer un fil de quelque part et voir où ça nous mène.” Marketing de Swarovski. “Le plus délicat dans l'or-
S’y ajoute aussi une peur de perte de contrôle de la part ganisation, c'est d'expliquer que la raison d'être des
du middle management. “Aujourd'hui, nous fonctionnons sites web ne se résume pas à produire du chiffre d'af-
encore un peu à l'ancienne, à partir d'un moteur de règles faires, mais aussi du trafic en magasin !”, souligne Erick
qui a été défini par l'humain, alors que les meilleurs ac- Bourriot, Directeur du Commerce Connecté du groupe
teurs ont recours au machine learning”, admet Thibault Beaumanoir. Ces indicateurs de performance gagnent
Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. d’ailleurs en finesse à mesure que l’organisation stocke
“Nous savons qu'à terme, la machine est bien plus puis- de plus en plus de données internes, affinant sa perfor-
sante que l'humain, mais ce type de technologie fait mance en BI et Analytics. “La tentation est grande de
encore peur aux vouloir tout mesu-
équipes marketing rer, mais le risque
et digital, car il y a « La question des données existe de créer de
est un véritable no man’s land »

perte de maîtrise du la lenteur et d’inu-
message adressé au tiles complexités”,
client.” Le Directeur met en garde Gael
Général de Nespresso de Talhouet, Vice
France partage cet Cristina De Villeneuve, Chief Digital Président Digital
impératif de trans- Transformation Officer de BNP Paribas Transformation de
parence : “Je passe SCA. “Ce n'est pas
mon temps à répéter à mes managers que contrôler l'in- parce que c'est digital qu'on voudra tout mesurer.”
formation ne va pas leur donner plus de pouvoir”, martèle
Arnaud Deschamps. “C'est aussi parfois une question Ces phénomènes ne sont pas sans conséquences sur la
triviale liée à la répartition des pouvoirs et aux ambitions structure des organisations, qui nécessitent de plus en
individuelles”, analyse Pascal Buffard, le président du plus de transversalité. Certaines fonctions de l’entre-
CIGREF. “Les entreprises grandes et puissantes ont logi- prise auparavant séparées se trouvent désormais appe-
quement plus de difficultés à se remettre en cause.” lées à travailler de concert, au moyen d’organigrammes
plus matriciels ou de plateaux projets. “Pourquoi une
Un bouleversement du pilotage interne organisation matricielle ? L'omnicanal est par nature
un sujet transversal, qui doit mobiliser l'ensemble des
Au-delà des talents humains et du mode de manage- équipes”, avance Caroline Delorme, Directrice Omnicanal
ment, le digital modifie les indicateurs de performance Branche Grands Magasins des Galeries Lafayette.
(ou KPI) habituels des entreprises. Ces derniers doivent Les nouveaux sujets du digital sont en effet de nature
alors être repensés, afin d’éviter tout effet contre-produc- à abattre certains silos. Une idée explicitée par Chris-
tif sur la performance économique d’ensemble. “Nous tophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO : “Les
avons dû gérer le risque de compétition entre notre canal data, comme le mobile dans le passé, et certainement
57
2. M
l'IoT demain, sont un sujet « boule de bowling » pour l'or- 2.2.2. Les acteurs classiques restent
ganisation qui va devoir casser la plupart des silos pour
être correctement exploitée.” Cette démarche impacte en dessous du niveau d'innovation
ainsi directement la gouvernance, nous y reviendrons digitale des pure players et
au chapitre 4. “Certaines personnes n’occupent un poste des attentes des clients
de pouvoir qu’en raison de leur ancienneté. Un bon lea-
der de la transformation digitale doit savoir mettre les
L
es entreprises n’ont pas toutes conscience au même
bonnes personnes aux bons niveaux de responsabilité”, degré de l’ampleur de la transformation en cours.
avance encore Tom Brady, Group Head of Digital de “La vague technologique à l'œuvre est de nature à
SABMiller. “Il faut que l'entreprise accepte de perdre un transformer le métier de toutes les entreprises, contraire-
peu de pouvoir, y compris en interne en atténuant les si- ment à la première qui n'était qu'une vague de digitalisation
los”, résume Pascal Buffard, Président du CIGREF. “Les de surface fournissant seulement des canaux supplémen-
organisations doivent devenir plus horizontales afin de taires”, avertit Patrice Slupowski, VP Digital Innovation
rester réactives.” chez Orange. Beaucoup attendent encore que les innova-
tions de rupture phares de leur secteur soient plus ren-
tables et s’en tiennent surtout à la digitalisation des canaux
de ventes. Pis encore : seules 26% des entreprises interro-
gées déclarent gagner plus de 25% de leurs revenus via des
« Une boule de bowling canaux digitaux, pour une satisfaction client laissant en-
core à désirer4. “Nous ne sommes pas encore dans une rup-
qui va casser les silos » ture majeure des business models des services financiers”,
lance Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la
Société Générale. “Les développements actuels de modèles
Christophe Verley, bancaires purement digitaux restent dans l'ensemble peu
Directeur Internet GSB d'ADEO rentables. La vraie question, c’est de savoir quelle nouvelle
offre différenciante, légitime auprès de nos clients et ren-
table pour l'entreprise proposer grâce au digital”.
Les acteurs historiques préfèrent ainsi majoritairement ex-

ploiter un business model éprouvé plutôt que de prendre
des risques, selon une publication du BCG5. Même pour
ceux qui déploient des innovations plus audacieuses à
large échelle, l’impact sur le chiffre d’affaires reste en-
core modeste. “Nous parlons beaucoup de click and col-
lect, mais 80 % de notre chiffre d'affaires reste encore réa-
lisé en magasin”, reconnaît Christian Lou, Directeur de la
Direction Marketing et Digitalisation de Darty.
04 - Etude BCG-Nice 2015.

05- “Tomorrow Never Dies: The Art of Staying on Top,” BCG Perspectives,
November 2015.
58
Ce manque de maturité se double d'un autre problème,

du côté cette fois-ci de la perception client. En dépit de
tous les efforts développés pour se digitaliser, les at-
tentes des clients ne sont pas satisfaites6. Ces derniers
se plaignent à la fois du manque de diversité et de quali-
té dans les canaux proposés. Il y a donc bien là un défaut
de performance dans la mise en œuvre des activités di-
gitales.
Les pure players ont une plus

grande maturité digitale
Avec la montée en puissance du commerce en ligne, on Les différents stades de la maturité digitale des entreprises
observe la coexistence croissante de deux modèles : le Source BCG
full online qui voit les transactions transiter exclusive-
ment via des canaux digitaux, et un modèle hybride qui
associe de nouveau canaux d’achat en ligne au réseau
physique traditionnel. Sans surprise, les pure players,
maîtres du full online sont plus avancés dans leur dé-
marche digitale, proposant bien souvent un parcours ainsi à comprendre comment la digitalisation des ac-
client de bout en bout entièrement numérisé avec des teurs affecte leur présence sur le web. Elle se base sur les
sites plus conviviaux et plus faciles d’accès, quand les ac- données de trafic issues des principaux sites européens à
teurs traditionnels se trouvent encore entre les étapes 2 vocation transactionnelle (sites de contenu ou des plate-
et 3 de notre schéma, entre le développement des canaux formes commerciales). Le BCG extrait de ces chiffres un
en ligne et la digitalisation des process. index de maturité digitale, et dégage 3 axes de compa-
raison :
Analyse de maturité BCG/SimilarWeb 1. Le canal utilisé (mobile ou ordinateur) qui permet de
comprendre dans quelle situation de consommation le
Preuve tangible de cette tendance : les plateformes de client se connecte.
e-commerce telles qu' Amazon, eBay, Craigslist,
Leboncoin.fr dominent le classement mondial des sites 2. Le taux de rebond, autrement dit la capacité du site à
les plus consultés établi par le service d’analyse d’au- retenir l’internaute, qui se fonde sur 3 critères : le de-
diences en ligne SimilarWeb (avec des classements sign de l’interface, la pertinence du contenu et/ou des
respectifs en 4 e, 32e, 49 e et 109 e places). A contrario, les services proposés, et enfin la performance technique
acteurs hybrides enregistrent des performances plus de la page.
modestes. L'étude de la maturité digitale des secteurs ré- 3. La source du trafic, afin de déterminer les stratégies
alisée par le BCG à partir des données SimilarWeb aide d’accès aux sites.
06- Etude BCG-Nice 2015.
59
2. M
Les offres proposées restent inférieures

aux attentes clients
Dotés d’une approche digitale moins mature que les pure

players, les acteurs traditionnels accusent encore du re-
tard dans la satisfaction client. Selon une étude BCG-Nice
menée sur les secteurs de la banque, de l’assurance et des
télécoms, les consommateurs restent très insatisfaits des
services digitaux qui leur sont proposés (cf. graphe). Les
entreprises se rendent cependant compte du chemin qui
leur reste à parcourir. “Nous devons donc nous adapter
pour répondre aux nouvelles attentes des clients”, alerte
Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de la
Française des Jeux. “Car si nous échouons à répondre à
Maturité en ligne des sites de référence comparés aux acteurs historiques7 ces nouvelles pratiques, nous pourrions courir un risque
de désengagement.”
Pour chacun de ces indicateurs, les performances des
acteurs historiques restent inférieures à celles des meil- Les pure players eux-mêmes doivent rester sur leurs
leurs pure players. Ainsi, alors que 58 % des visites sur le gardes, leur maturité digitale risquant de décroître au
site d’Amazon s’effectuent depuis un mobile, les acteurs fil des années. “Le digital est un perpétuel recommen-
traditionnels sont encore majoritairement consultés de- cement, même pour un pure player par essence digi-
puis un ordinateur. Le taux de rebond est aussi nette-
ment plus élevé pour les sites des acteurs traditionnels,
atteignant près de trois fois celui de Leboncoin.fr depuis
un ordinateur et 1,7 fois supérieur depuis un mobile. Les
sources de trafic montrent enfin des tendances fortement
divergentes. Le search est la première source de trafic
des sites traditionnels avec 49,4 %. Pour les pure players,
il s'agit du trafic direct, à hauteur de 49,3 %, ce qui montre
qu’ils ont réussi à construire une notoriété de marque en
ligne et une stratégie d'acquisition de trafic qui les rend
moins dépendants d'intermédiaires comme Google. Cela
passe notamment par des investissements accrus en
CRM & Social, qui permettent un meilleur ciblage et une
plus grande personnalisation de la communication, en
particulier autour de l'offre et des promotions.
Relation client : Une expérience digitale encore perfectible pour le client.
07- BCG & SimilarWeb
60
tal native”, observe Catherine Spindler, Directrice

Marketing de vente-privee.com. Jean-Pierre Remy, Di-
recteur Général de SoLocal Group, confie pour sa part :
“Nous sommes une sorte de phénix du numérique, qui
a su renaître de ses cendres en pivotant vers le digital à
partir d’un modèle historique basé sur l’annuaire papier”.
La menace est d’autant plus sérieuse que face aux GAFA,
les startups disruptrices ne font pas toujours le poids.
Google a ainsi annoncé en mai 2016 l’ajout d’une fonc-
tionnalité de covoiturage (Waze Rider) à son applica-
tion de guidage automobile communautaire Waze, pour
l’instant uniquement disponible aux États-Unis. De quoi
venir talonner directement les services de covoiturage
développés par des jeunes pousses comme BlaBlaCar,
Uber ou Lyft. À l’heure du digital, quelques semestres
seulement séparent un modèle de disruption hyper-pro-
fitable d’un modèle intégré par tous les grands acteurs
qui l’agrègent à leurs offres existantes. Charge à chacun
de savoir rester dans la course.
Les disrupteurs sont concurrencés sur leur propre marché
61
CHA-
PITRE
3
62

3
CHAPITRE 3 : L
3.3. L
ES MEILLEURES PRATIQUES POUR ACCÉLÉRER LE PASSAGE
À L’ÉCHELLE
3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM
3.1.1. De la transformation… à la réinvention digitale

3.1.2. Passage à l’échelle : l’industrialisation digitale
3.2. La data driven company, ou l’amélioration globale de la compétitivité

grâce aux données internes et externes de l’entreprise
3.2.1. Internet des objets et big data : deux arguments pour la compétitivité et
les business models innovants
3.2.2. Open data, hackathons… des données à exploiter en interne et en externe
’IT digitale : une architecture IT plus flexible et plus agile pour survivre
aux évolutions du marché
P. 60
p. 64
p. 64
p. 65
p. 67
p. 67
p. 70
p. 72
3.3.1. La fonction IT s’agilise et se rapproche des autres métiers de l’entreprise p. 72

3.3.2. La fonction IT se flexibilise pour préserver la marche des opérations p. 75
3.4. L
a collaboration comme levier de compétitivité : casser les silos internes et
s’ouvrir à l’open innovation p. 78
3.4.1. Une plus grande transversalité de l’organisation en interne p. 78

3.4.2. Une ouverture aux grands partenariats et à l’open innovation en externe p. 82
63
3.
Les meilleures pratiques
pour accélérer le passage à l’échelle
Le numérique est un tremplin pour accroître sa compétitivité. Les GAFA ou

les pure players l’ont compris et montrent l’exemple. Dans un monde qui évolue
très vite, les acteurs best in class accélèrent leur transformation au moyen de trois
leviers : l’exploitation des données, l’agilisation des systèmes d’information, et
enfin l’avènement de nouveaux modes de travail collaboratifs et multidiscipli-
naires. L’exploitation des données améliore ainsi les performances globales de
l’entreprise au-delà de la seule amélioration de la relation client, et ouvre la voie au
nouveau modèle à suivre de la data driven company. La transformation digitale,
en touchant à tous les métiers, reconfigure ainsi profondément la fonction tradition-
nelle des systèmes d’information dans l’organisation. Poussée par des équipes mé-
tiers plus transverses, la DSI se transforme pour gagner en agilité et en flexibilité.
L’accès aux systèmes hérités est simplifié grâce aux APIs. Le catalyseur de cette
mutation accélérée est évidemment le facteur humain : les modes de collaboration
deviennent plus transversaux (méthodes agiles, "test and learn"…) et libèrent les
forces vives qui traversent les silos… mais également les murs de l’entreprise. La
connexion à l’écosystème se généralise grâce à l’open data sur le modèle de l’open
innovation. L’enjeu ? Capter des innovations de rupture auprès des écosystèmes
extérieurs à l’entreprise.
64
65
3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle
3.1. ACCÉLÉRER LE PASSAGE Dans une volonté de conquête, les nouveaux entrants
À L'ÉCHELLE, L'APPROCHE IBM veulent imposer une stratégie de rupture. Il s’agit ici
d’appréhender une nouvelle culture, une nouvelle ma-
Quels écueils éviter, quelles bonnes pratiques appli- nière de travailler et là encore, les acteurs historiques
quer dans le cadre de la transformation digitale ? Com- doivent s’inspirer de ces expériences disruptives, tester
ment accélérer son passage à l’échelle ? Les conseils d’IBM de nouvelles méthodes de travail, de collaboration et en-
Interactive pour réussir sa réinvention digitale. gager eux-mêmes la transformation digitale de leurs or-
ganisations, au risque de disparaître comme Kodak ou
Virgin Mégastore.

La réinvention digitale consiste essentiellement à trans-
3.1.1. De la transformation… former les données à disposition des entreprises pour ré-
inventer des services disruptifs :
à la réinvention digitale • Les opérateurs télécoms proposent maintenant des ser-
vices bancaires
L
a transformation des organisations est un phé- • Les véhicules connectés permettent de développer des
nomène permanent : depuis toujours, l’objectif services de mobilité mais aussi de collecte de données
des entreprises est d’atteindre l’excellence opé- ainsi que des services de maintenance optimisés
rationnelle. Ainsi, au cours des dernières décennies, • Le secteur de l’assurance se réinvente avec le dévelop-
dans de nombreux secteurs, les budgets informatiques pement des objets connectés.
ont été réduits grâce à la mise en place d’ERP, ou de sys-
tèmes centralisés, comme le core-banking. Chaque en- Cette co-création de valeur digitale se fait désormais
treprise optimise sa valeur physique par rapport à celle avec le client, et s’inspire des méthodes des nouveaux
de ses concurrents directs en améliorant son excellence entrants (Plateforme de services, Design Thinking, Fac-
opérationnelle afin de réduire ses coûts. tory, Academy,… ).
Or depuis quelques années de nouvelles technologies Prenons l’exemple de l’EMLyon, qui a su réagir face à l’ar-
ont vu le jour : le Cloud, les réseaux sociaux, la mobilité, rivée de nouveaux acteurs sur son territoire, notamment
l’internet des objets et plus récemment le cognitif, déve- américains, en créant le premier campus numérique.
loppant massivement l’usage des données. En parallèle, L’école de management a ainsi su associer transformation
de nouveaux compétiteurs mais surtout de nouveaux et création de nouveaux services. Cette co-création est
business models sont apparus. Ces startups devenues un véritable élément de différenciation pour l’EMLyon.
des plateformes incontournables comme BlaBlaCar ou
vente-privee.com ont contraint les acteurs traditionnels La très large majorité des entreprises et organisations
à redéfinir leurs propres business models pour mieux se françaises est maintenant consciente que la transfor-
réinventer. mation numérique est engagée et qu’elle se fera avec ou
66
La réinvention digitale 3.1.2. Passage à l’échelle :

l’industrialisation digitale
4
facteurs clés de succès sont à considérer pour
permettre le passage à l’échelle de l’entreprise :
1. Les plateformes
Les nouveaux entrants ont bâti leur réussites sur des
plateformes, c’est pourquoi les entreprises tradition-
nelles doivent réagir en construisant 3 types de plates
formes couplées et complémentaires :
• La plateforme industrielle (System of Record ) recueille
les données transactionnelles. Ce patrimoine histo-
rique de l’entreprise va continuer à exister et devenir
de plus en plus « industrialisé » et normalisé.
•
La plateforme digitale (ou System of Engagement)
capte les données externes. Son nombre est en aug-
mentation massive. L’innovation y est permanente, afin
sans eux. Attention à ne pas tomber dans l’excès inverse d’améliorer la proximité client (interne ou externe).
et donner dans le « gâchis digital ».
En effet, certaines organisations se sont lancées dans • La plateforme cognitive (ou System of Insights) intègre
une « course aux POCs » (Proof of Concept) qui se font les fonctions analytiques et big data de l’organisation.
concurrence. Par une utilisation à outrance du Design
Thinking, certaines entreprises ont développé beaucoup
de POCs dont elles ne savent aujourd’hui que faire. Plateformes
67
Le couplage de ces 3 plateformes est crucial, et se fait 2. Co-création et créativité avec les clients
grâce aux outils les plus innovants tels que les APIs, les
approches DevOps, et la prise en compte optimisée des L’entreprise doit réinventer l’ensemble de ses process
cycles longs et courts de développement. front et back office autour de l’expérience client. La parti-
cipation des clients et de l’écosystème est indispensable
lors de ces étapes de Design Thinking. Les concepts de
Avis d'expert IBM Living Labs, Customer Data Lab, Pool UX/UI appa-
raissent alors. C’est pourquoi un Studio ou une agence
digitale à même d’accompagner l’entreprise à mieux
comprendre les attentes de ses clients s’avère un allié de
Marc Bensoussan choix.
irecteur Général IBM GBS France,
D
Président IBM Interactive France 3. L
’industrialisation digitale avec les différentes
Factories
Les plateformes cognitives illustrant la notion Les Factories permettent l’industrialisation du digital,
d’intelligence « augmentée » se caractérisent par en assurant une livraison optimale des applications web,
3 qualités très particulières et tout à fait uniques : mobiles, voire cognitives, sans négliger ni l’intégration
• Une compréhension profonde du langage na- avec l’existant ni les phases de tests préalables. Elles
turel. Cette capacité à comprendre le sens et sont en effet indispensables et trop souvent délaissées :
le contexte des informations permet d’exploiter « Plus vous êtes créatifs en Studio, plus vous devez être
toute la masse d’informations non structurées, industriel en Factory. »
interne ou externe. Watson est ainsi capable
d’entretenir une véritable conversation argu- 4. L
a gestion du changement et l’évolution
mentée. des compétences : L’Academy
• L’argumentation soutenue par la preuve pro-
duit des hypothèses en réponse à une question L’évolution des compétences et l’accompagnement au
qui lui est soumise. Chacune de ces hypothèses changement sont essentiels pour permettre cette ré-
est proposée avec un indice statistique de per- invention digitale. Les modes de management doivent
tinence, accompagné des sources sur lesquelles également s’adapter à ces mutations. L’évolution des
Watson s’est appuyé, faisant de lui un excellent compétences en interne s’accompagne de programmes
système d’aide à la décision. d’upskilling pouvant aller jusqu’à l’organisation d’événe-
• IBM Watson s’améliore avec l’usage. La techno- ments digitaux tels que des hackatons.
logie sous-jacente est basée sur l’apprentissage,
et, tel un être humain, IBM Watson apprend et
s’améliore aussi à partir des évaluations de qua-
lité attribuées à ses réponses.
68
services innovants, mais aussi à optimiser les actifs et

3.2. LA DATA DRIVEN les process internes de l’entreprise. “La data est notre
COMPANY, OU L’AMÉLIORATION patrimoine, même dans notre branche industrielle : les
événements de sécurité remarquables qui surviennent
GLOBALE DE LA COMPÉTITIVITÉ sur les voies peuvent être remontés sous forme de don-
nées”, poursuit le CDO de la SNCF. “Le vrai sujet, c’est de
GRÂCE AUX DONNÉES savoir comment les intégrer aux processus métiers pour
INTERNES ET EXTERNES améliorer les performances et la qualité du service.” La
combinaison entre capteurs et big data aide aussi les en-
DE L’ENTREPRISE treprises dans des sujets très opérationnels. Barbara
Dalibard, Directrice Générale SNCF Voyageurs, il-
lustre cette tendance par un exemple : “À partir de don-
L'explosion du volume de données collectées par les nées statistiques, nous réalisons des cartographies pré-
entreprises a ouvert de nouvelles perspectives de crois- dictives des zones présentant le plus de risques de
sance. Les objets connectés, les technologies big data et collisions entre nos trains et les animaux sauvages.”
l'open data sont devenus les nouveaux leviers d'une data
driven company capable d'utiliser les données pour pilo-
ter ses processus, transformer l'expérience client et élar-
gir ses territoires d’innovation. « La data est notre
patrimoine, même dans
3.2.1. Internet des objets et big data :
notre branche
deux arguments pour la compétitivité industrielle »
et les business models innovants
Yves Tyrode,
L' Chief Digital Officer de SNCF
industrie 4.0 pourrait créer en Allemagne des
gains de productivité s’élevant à 8 % et faire ga-
gner 1 point de PIB dans les 10 années à venir1.
“Le digital génère des gains de performances incroyables Quand l’Internet des objets
dans nos processus industriels”, confie Yves Tyrode, fait décoller l’industrie
Chief Digital Officer de SNCF. “A côté de ça, le Lean Ma-
nagement, c'est presque de la rigolade ! “ Une révolution Les capteurs n’ont rien de neuf pour l’industrie qui les
industrielle qui comporte désormais un levier d’action utilise depuis plusieurs décennies : l’IoT ne représen-
supplémentaire : les données de l’entreprise et de ses terait pour elle qu’une étape supplémentaire, celle de
clients, qui servent non seulement à créer produits et l’interconnexion généralisée à travers internet. “Nos
01- BCG, Industry 4.0, 2015.
69
avions de dernière génération sont déjà des usines à don- avons développé un outil big data dédié aux techni-
nées”, affirme Jean-Christophe Lalanne, Directeur Gé- ciens en charge de l’entretien des chaudières”, décrit
néral Adjoint et DSI du Groupe chez Air France-KLM. Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France BtoC
“À partir du moment où l'avion est connecté sur internet d’Engie. “Il s'agit de push marketing, où le client, avant
s’ouvre un nouveau champ des possibles.” Les expéri- sa visite, est informé par SMS des offres qui peuvent l'in-
mentations n’en sont souvent qu’à leurs prémices, mais téresser. Le technicien et son agence sont rémunérés si
les applications s’avèrent prometteuses : “Nous travail- la prescription a abouti à une vente”. Patrice Slupowski,
lons avec Thalès à ce qu'une défaillance mineure sur- VP Digital Innovation d’Orange, indique pour sa part :
venue à bord puisse redescendre très vite à l'industriel, “En inventoriant les traces laissées par les usagers sur
permettant aux équipes techniques d'intervenir dès l'at- les réseaux mobiles (anonymisées sous le contrôle de la
terrissage, ainsi qu’à de l’analyse prédictive pour ajuster CNIL), nous pouvons fournir aux boutiques des insights
le staffing de nos agents d’accueil”, poursuit-il. marketing les renseignant sur le profil et l’heure de visite
de leur clientèle physique.” Un enthousiasme partagé par
Combinées aux techniques du big data (data crunching) François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Com-
et notamment à l’analyse prédictive, les données préle- merce, qui anticipe sur les données clients que fourni-
vées ont le potentiel d’optimiser les process métier. “La ront les compteurs Linky : “Nos infrastructures big data
lutte anti-blanchiment et l'amélioration de nos outils de sont prêtes ! Il ne reste qu’à poser les usages qui exploi-
scoring sont pour nous des priorités big data bien plus teront cette nouvelle mécanique... Ainsi qu’à nourrir en-
importantes que le CRM“, tranche Olivier Gavalda, Di- core davantage le data lake avec une source de données
recteur Général Adjoint du Crédit Agricole S.A. Pour- supplémentaire : l'IoT.”
tant, les objets connectés semblent devoir exercer une
action de disruption bien plus importante pour la rela-
tion client que pour les process internes. “À court terme,
je vois les objets connectés dans nos usines ou dans nos Interview
relations avec les producteurs laitiers, plutôt que dans
notre relation client”, estime Florian Sauvin, CDO de Nespresso France
Bel. “Cette seconde vision est la plus impactante pour Arnaud Deschamps
les business models.” Directeur Général
Le big data créent de la valeur marchande
Maintenance, process internes… les algorithmes du big « Pour moi, la course au big data s'apparente de plus
data permettent de valoriser les données de l’entreprise en plus à une course au stockage de la donnée, ce qui me
ou celles acquises en externe et d’en améliorer l’exploi- semble peu pertinent. Je crois beaucoup plus à l'utilisation
tation. Mais en dehors des murs de l’entreprise, cette de la donnée en temps réel qu'à son stockage qui de plus
valeur est avant tout marchande, et se prête très bien va être extrêmement coûteux et pose des problèmes de
à l’élaboration de nouvelles offres B2B et B2C. “Nous sécurité. L'enjeu, c'est l'exploitation de la donnée en temps
réel. Analyser le passé ne suffit pas à prédire l’avenir. »

70
Vers une éthique des données pour préserver

la confiance des clients
Bien qu’encore assez peu industrialisées, les techno-

logies IoT sont déjà un sujet d’exploration pour tous :
“Comme le web, puis le mobile, l'IoT a le pouvoir de se-
couer un certain nombre d'industries, l’automobile par
exemple”, s’enthousiasme David De Amorim, Directeur
Innovation de Docapost. “Ce n'est désormais plus au sa-
lon de l'automobile qu'il faut se rendre pour voir la voi-
ture de demain, mais au CES de Las Vegas”.
Cet afflux de données vient nourrir de nouveaux bu-
siness models, mais nécessite une gouvernance ad hoc.
L’enjeu est de définir cette gouvernance des données en
s’adaptant aux réglementations locales et en préservant
« Comme le web,
la confiance du client. ”Si les nouveaux services déve- puis le mobile, l'IoT a
loppés sont convaincants, les clients nous autoriseront
à accéder aux données nécessaires”, pense François le pouvoir de secouer
Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce. “C'est un certain nombre
d'industries »
sur la conformité réglementaire et la confiance client
que se jouera la bataille.” Pour cette raison, certains
choisissent de limiter le périmètre du big data : “Notre
moteur de pricing est un algorithme qui se base unique-
ment sur les données collectées lors de l'entretien en David De Amorim,
face-à-face ou saisies par le prospect sur internet”, mo- Directeur Innovation de Docapost
dère Guillaume Oreckin, Directeur Général Adjoint de
Pacifica. “Injecter d’autres données comme celles des
réseaux sociaux serait contraire au droit et à l'éthique,
et trahirait de plus la confiance du client.” Au Royaume-
Uni, 20 % de la population se déclare prête à utiliser un
système de blocage de la publicité pour éviter d’être tra-
quée sur le web et de subir des annonces ultra-ciblées1.
La transparence constitue donc un impératif primordial
afin de délivrer des services à haute valeur ajoutée.
01- Source EMarketer, Avril 2016.
71
3.2.2. Open data, hackathons… (ERDF). “Nous avons ouvert au téléchargement des jeux
de données agrégées et anonymisées en open data, et al-
des données à exploiter en interne lons en provoquer les usages en externe grâce à des hac-
et en externe kathons.”
a protection des données des usagers s’avère

L
Hackathons : un prélude à l’incubation
un impératif pris très au sérieux par tous, et les
obligations en matière de conformité régle- Parmi les entreprises de notre panel, 39 % déclarent ain-
mentaire sont là pour le rappeler. Mais si les données si organiser des hackathons ouverts, pour accélérer
constituent un trésor de guerre à protéger, c’est parfois l’innovation à partir de l’intelligence collective. Il faut
en dehors de l’entreprise qu’elles gagnent le plus de va- voir les hackathons comme des concours visant à faire
leur d’usage ! Les entreprises commencent à les ouvrir à travailler des équipes de développeurs, de designers
travers des démarches d’open data . “Partager nos don- et d’innovateurs externes sur des innovations utilisant
nées de transport représente une prise de risque indis- les données de l’entreprise. Selon la société BeMyApp,
pensable pour créer de meilleurs services, notre vision spécialisée dans la gestion des relations entre les entre-
d’un service global Mobility as a Service (MaaS) ne peut prises et les développeurs, plus de 70 % des hackathons
exister de façon fermée”, explique Yann Leriche, Direc- ont pour objectif de créer une application innovante2.
teur de la Performance de Transdev. “Nous devons li- Dans plus de 70 % des cas, les vainqueurs se voient même
bérer nos données pour qu'elles soient agrégées par qui proposer l’incubation de leur solution, en interne (20 %)
le souhaite, et inversement intégrer les données des ou par une structure extérieure (50 %).
autres opérateurs de transport pour créer des services
innovants de mobilité.” De fait, en matière d’ouverture Mais le public des hackathons évolue aussi : en 2013, il
des données, l'État montre l’exemple, depuis sa plate- s’agissait principalement d’informaticiens et de graphistes,
forme opendata.gouv.fr jusqu’au rapport Jutand de mars avec une ouverture aux étudiants en école de commerce en
2015 qui invitait les opérateurs de transport à ouvrir 2014 pour aboutir en 2015 à un public d’entrepreneurs créa-
leurs données. Les entreprises emboîtent ainsi le pas à teurs de startups3. “Notre dernier hackathon s’est tenu à
l’État, séduites par un potentiel d’innovation qui com- l’ESSEC, sur le thème de l’habitat connecté”, déclare ainsi
pense le risque de divulgation d’informations straté- Guillaume Oreckin, Directeur Général Adjoint de
giques. Pacifica. Les sujets de ces concours se précisent aus-
si, et comportent des dominantes technologiques (par
Mais avant de conclure des partenariats pour commer- exemple, la réalité virtuelle) de plus en plus pointues (à
cialiser ses données, encore faut-il savoir qu’en faire. Les hauteur de 10 % en 2013 contre 40 % en 2015), ce qui ga-
hackathons représentent alors une option intéressante rantit aux entreprises la participation de développeurs
pour explorer leur potentiel d’innovation. “Nos ateliers spécialisés, et donc la qualité de la solution technolo-
numériques nous aident à accélérer l'innovation autour gique proposée.
de la puissance collective”, confie Christian Buchel,
DGA et Chief Digital & International Officer d'Enedis
02-03 Selon les chiffres BeMyApp citées par une étude du BCG
72
Les hackathons sont aussi une étape préalable En interne, un instrument d’acculturation
à l’incubation4
45 % des entreprises interrogées dans le cadre de ce Ré-
férentiel mènent aussi des hackathons en interne. “Ces
derniers ont un effet positif sur la conduite du change-
ment, et permettent une acculturation de l'organisation.
Il s'agit de nous confronter à une autre façon de tra-
vailler, et de provoquer un apprentissage pour élargir
nos horizons de développement.”, argumente Jérôme
Hombourger, Directeur Général Adjoint, Développement
et Stratégie de Crédit Agricole Consumer Finance.
Toujours selon BeMyApp, les motivations relèvent du
team building (40 %) à égalité avec l’innovation interne
(40 %) et enfin la découverte de profils digitaux à haut
potentiel (20 %) dans l’organisation. La proximité avec
l’équipe IT devient alors primordiale. “Nous avons dé-
ployé un outil interne intitulé Open Ideas dans l'équipe
IT”, indique Vivek Badrinath Directeur Général Adjoint
en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution
& et de l'IT. “Il nous permet de collecter des idées inno-
« Accélérer l'innovation vantes, lesquelles viennent alimenter nos hackathons

internes.”
à partir
de l’intelligence
collective »
Christian Buchel,
DGA et Chief Digital &
International
Officer d'Enedis (ERDF)
04- BCG
73
impacts évidents sur la distribution des responsabilités

3.3. L’IT DIGITALE : dans l’organisation : “Nous avons choisi en premier lieu
UNE ARCHITECTURE IT PLUS de nous concentrer sur l’aspect commercial de la digita-
lisation”, insiste Soren Hagh, Executive Director Global
FLEXIBLE ET PLUS AGILE POUR Marketing de Heineken. “Il était clair pour nous que la
responsabilité de la transformation devait être portée
SURVIVRE AUX ÉVOLUTIONS par le département marketing et ventes, avec l’IT en sup-
DU MARCHÉ port, pas l’inverse.” Les fonctions métiers et IT sont ainsi
appelées à une collaboration bien plus étroite qu’à l’ac-
Nous sommes loin de l' IT doesn't care lancé il y a coutumée. “Nous avons veillé à regrouper les responsa-
13 ans par Nicholas Carr dans un article remarqué de bilités marketing, ventes et IT au sein d'une même direc-
la Harvard Business Review. Longtemps considérée tion”, ajoute Vivek Badrinath, Directeur Général
comme une fonction support, la fonction IT revient aux Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Dis-
premières loges de la transformation digitale, bien que tribution et de l’IT d’AccorHotels. “Nos chefs de projets
tous les systèmes d’information ne réalisent pas leur di- sur les programmes du plan digital sont aussi bien des
gitalisation à la même vitesse. Plus proche des métiers, marketeurs que des informaticiens, en proportions
plus agile et plus flexible, la DSI s’adapte et devient l’un égales.”
des moteurs du digital puisqu’elle en détient les compé-
tences techniques décisives.
Avis d'expert IBM

Marc Bensoussan
3.3.1. La fonction IT s’agilise et irecteur Général IBM GBS France,
D
se rapproche des autres métiers Président IBM Interactive France
de l’entreprise
La transformation de la DSI – par Marc
S
i la DSI se digitalise, c’est d’abord par le jeu des
demandes des métiers qui la tirent vers l’avant Bensoussan, Directeur Général IBM GBS
à travers de nouveaux besoins, le plus souvent France, Président IBM Interactive France
au moyen d’une direction digitale distincte. “Le digital
est une façon de nous reconnecter à nos métiers”, avance La DSI doit se transformer dans ses relations avec
Florian Sauvin, CDO de Bel. Thomas Nielsen, Chief Di- les métiers, comme évoqué lors de nombreuses
gital Officer de Tesco, explique pour sa part : “L’implé- interviews. L’approche en cycles longs doit laisser
mentation et la stratégie sont soigneusement séparées. place à des approches plus agiles de type DevOps
Notre DSI et notre division digitale ont une relation clas- et l’heure n’est plus aux systèmes d’information
sique MOE/MOA.” Un mode opératoire qui exerce des fortement intégrés dont l’évolution est difficile.
74
Les approches de type SCRUM répondent à ces soins de développement du front et du back office est in-
méthodes itératives de développement. La DSI dispensable pour gagner en agilité et faire évoluer rapi-
doit s’adapter aux exigences du Digital et trans- dement les parcours clients en ne modifiant que le front
former son propre modèle afin de mieux répondre office.” En parallèle, la DSI s’ouvre aussi à de nouvelles
aux attentes des métiers. compétences autour de l’architecture et du traitement
de la donnée, qui relèvent parfois d’équipes distinctes
 des équipes IT traditionnelles, et se trouvent placées
sous la supervision d’un Chief Data Officer. “Il existe
chez AXA une logique de coopération renforcée entre les
équipes data et les équipes IT à travers le regroupement
des experts du CRM avec ceux de l'architecture des don-
nées”, souligne Amélie Oudéa-Castera, DGA AXA Parti-
culiers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et
Partenariats d'AXA France.
Interview
Les nouveaux métiers du digital .
Swarovski
Roland Harste
“Les collaborateurs sont responsables à hauteur de 80 Senior Vice President Marketing
% de la réussite de la transformation digitale, l’apport
de la technologie ne s’élève pas à plus de 20 %”, estime
Tom Brady, Group Head of Digital de SABMiller. Les
équipes marketing acquièrent des compétences tech- Un recrutement soumis à une haute concurrence
nologiques aujourd’hui incontournables pour leur per- « Il n’est pas facile de dénicher les bonnes compé-
mettre de maîtriser une relation client largement guidée tences en e-commerce : la compétition sur le recrutement
par la qualité des applications front office : “Sur chaque est très forte. Mais plus vous embauchez des gens qui ont
plateau projet, nous montons de manière ad hoc une le bon profil, plus vous développez votre réseau de ta-
équipe composée d’un noyau dur de 12 à 20 personnes lents puisque les personnes que vous avez recrutées ont
rompues à des disciplines variées comme l'UX design, aussi leur propre réseau professionnel. Nous cherchons
l'A/B testing, le tracking, le search engine optimisa- actuellement trois types de profils :
tion, et la data”, souligne Serge Magdeleine Directeur •D es marketeurs online
Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A. •D es spécialistes de la performance
“Les métiers du digital évoluent, nous nous sommes ain- •D es talents avec une expérience des SI (afin qu’ils
si dotés d'un studio web avec des UX designers et des in- puissent traduire les choses techniquement pour la
tégrateurs front office”, observe Thibault Gossé, Head of DSI). »
e-Commerce de Numericable SFR. “Différencier les be- 
75
Les méthodes agiles deviennent la norme Un enjeu de proximité avec la DSI pour mieux
maîtriser les projets “digitaux”
Or pour travailler de façon plus transversale, autrement
dit augmenter le nombre de parties prenantes sans af- La multiplication des projets estampillés “digitaux”
fecter le time-to-market des projets, les méthodes de présente cependant un risque : celui de faire perdre
travail évoluent, et deviennent plus collaboratives. Les à la DSI son rôle de fonction support face à des di-
méthodes agiles, qui réunissent sur un même plateau rections métiers affranchies qui concevraient leurs
projet experts métiers et développeurs aguerris, rem- propres systèmes en dehors de tout contrôle. “Nous
portent ainsi un franc succès. “Petit à petit, projet par ne voulons pas d'une IT digitale qui fasse naître une
projet, nous provoquons une contamination par les pra- shadow IT, c'est un vrai choix structurant, nous ne
tiques agiles (planification en sprints, méthodes Scrum pouvons pas nous permettre d'avoir une IT bancale”,
ou Kanban), tout ce qui vise à créer une dynamique martèle Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en
autour de la multiplicité des talents”, détaille Jean- charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et
Christophe Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI de l’IT d’AccorHotels.
du Groupe chez Air France-KLM. “Dans nos équipes
IT digitales, nous avons réuni des feature teams, c'est- Si les métiers sont moteurs de la digitalisation, la DSI
à-dire des équipes projet agiles, multidisciplinaires, doit donc continuer d’en assurer l’orchestration. “J'in-
se consacrant à des projets précis”, poursuit Amélie siste aujourd'hui pour que les directions internet, qui
Oudéa-Castera, DGA AXA Particuliers / Profession- ont longtemps géré en autonomie leur SI, s'appuient
nels - Directrice Digital, Marque et Partenariats d'AXA de plus en plus sur leurs départements IT”, explique
France. Pour les équipes IT, il s’agit d’une transformation Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO.
profonde : les cycles longs de développement, appelés “cy- “La DSI doit reprendre la main pour des questions de
cles en V”, s’avèrent cohérence. Nous
coûteux. “Par le pas- formons aussi nos
sé, comme beaucoup « Le digital est une façon de directions marke-
nous reconnecter à nos métiers »

de banques, nous dé- ting pour qu’elles
pensions de plus en apprennent à mieux
plus de jours-hommes exprimer leurs be-
dans des projets ca- soins et à devenir de
thédrales qui appor- Florian Sauvin, CDO de Bel bons clients de l’IT”,
taient de moins en poursuit Christophe
moins de résultats et étaient quasi-obsolètes au moment de Verley, qui met en avant sa qualité d’ancien DSI. Pour la
leur lancement, du fait de la durée du projet”, juge Olivier DSI, le défi est alors de garantir la qualité et la facilité de
Gavalda, Directeur Général Adjoint du Crédit maintenance de systèmes et applications qui n’ont pas
Agricole. “Je crois à l'approche better done than perfect : toujours été bâtis selon des standards communs. La DSI
le véritable enjeu consiste à tenir les délais quitte à ne li- doit alors participer à la création de règles communes de
vrer que 80 % du besoin, les cas métier complexes pouvant développement logiciel, puis les maintenir et les gérer de
attendre un peu.” façon centralisée. “Nous avons mis en place une market-
76
place interne pour recenser nos 220 applications maison”, 3.3.2. La fonction IT se flexibilise pour
glisse Yves Tyrode, CDO de SNCF. “La mise en place de
ce « store » interne est aussi une façon de standardiser les préserver la marche des opérations
procédures, les normes et la sécurité informatique”.
IT à deux vitesses” : l’expression est récurrente,
“ de sorte que 57 % des entreprises interrogées se
Interview reconnaissent dans cette situation. Mais s’agit-

il forcément d’une perspective à éviter, ou au contraire
d’une indispensable phase d’ajustement ? Les réponses
CIGREF diffèrent : “Nous avons choisi de faire évoluer l'IT pour la
Pascal Buffard mettre au rythme du numérique, plutôt que de créer une
Président IT à deux vitesses”, déclare Virginie Fauvel, Directrice
Unité Digitale et Market Management d’Allianz France.
Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital
et Marketing Client d’Aviva, pondère pour sa part : “L’IT
Digitaliser la vitrine sans revoir l'architecture est à deux vitesses est inévitable, puisque nous ne sommes
inefficace pas une startup et devons nécessairement faire vivre le
« La DSI doit elle aussi se réorganiser afin de tenir legacy ”, estime-t-elle.
compte des nécessités du développement itératif, qui
peut intégrer des partenariats avec un écosystème élar- D’autres opposent deux logiques difficilement compa-
gi, ou de nouvelles façons de travailler, plus agiles. Pour rables. “J'ai un problème avec la formulation d’IT à deux
autant, l'IT n'est pas la seule à devoir être plus agile, les vitesses, je préfère parler de cycles longs et de cycles
métiers aussi sont concernés. Et surtout, il est important courts de développement, ce qui est moins péjoratif”,
de remettre en question aussi bien la vitrine que l'archi- précise François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF
tecture. Commencer par une refonte de la vitrine sans Commerce. “Le présenter comme ça, c'est frustrer iné-
penser à revoir les processus et les systèmes back office, vitablement quiconque va être associé à la vitesse la
c'est catastrophique et contre-productif ! Il faut que la plus lente.” D’autant plus que certains ERP historiques
Core IT aussi se modernise, ce qui ne veut pas forcément se prêtent assez mal à l’agilisation : “Nos équipes
dire qu'il faille la remplacer. À cet égard, l'architecture SAP , très utiles au vu de notre métier qui a des liens
IT devient un métier clé, qui a la lourde tâche de définir forts avec la gestion des stocks, continuent de travail-
les bons points d'ancrage entre Core IT et Fast IT afin de ler selon une méthodologie de projet classique”, confie
garantir tout à la fois rapidité et durabilité. Il n’en reste Stéphane Mariotto, DSI du groupe Le Duff. “Le cy-
pas moins que le niveau de maturité de la fonction SI est cle long sera toujours préférable pour les sujets où les
assez variable d'une entreprise à l'autre... elles doivent risques d'erreurs ne peuvent être tolérés comme la factu-
trouver l’alignement stratégique qui leur garantit un po- ration, les cycles courts sont plutôt dévolus aux canaux
sitionnement de Business Partner. Dans les faits, la fonc- digitaux web et mobile”, relativise François Gonczi.
tion SI n'est pas si différente de la fonction marketing !
Toutes les deux doivent se réinventer. »

77
Miser sur la modularité lorsque des disparités techniques. “Les APIs nous permettent
l’intégration est délicate à court terme de débrancher le legacy, au fur à mesure”, résume
Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transformation
À l’image de La Redoute, la plupart des entreprises Officer de BNP Paribas.
cherchent à homogénéiser l’informatique traditionnelle
et le digital au maximum. “Nous préférons intégrer au Les APIs facilitent l’ouverture aux startups
maximum nos systèmes informatiques, quitte à aller
moins vite, plutôt que de voir émerger une IT de tran- Les APIs facilitent aussi l’accès au SI legacy depuis le
sition à deux vitesses”, estime Nathalie Balla, PDG de monde extérieur, notamment pour les systèmes d’in-
La Redoute. “Cette solution nous paraît plus durable et formation des startups avec qui l’entreprise peut avoir
plus impactante.” Dans la pratique, la part du budget IT noué des partenariats. “Notre IT legacy doit évoluer
consacrée au digital en profondeur en
est inférieure à 35 % s'appuyant sur des
pour 68 % des entre-
prises répondantes
« L'intérêt des APIs est de nous APIs pour exposer
permettre de débrancher
nos services, en par-
de notre panel, ce qui ticulier pour nos par-
est considérable sa-
chant que le maintien le legacy, au fur à mesure » tenaires startups”,
estime Romain
en condition opéra- Liberge, Chief
tionnelle représente Cristina de Villeneuve, Chief Digital Digital Officer de
le premier poste de la MAIF. “Notre
dépense pour la DSI. Transformation Officer de BNP Paribas SI coeur de métier
Le digital est donc doit évoluer vers
une priorité, mais les difficultés subsistent : les assureurs plus de modularité”. Une position qui est aussi celle de
ou les banquiers, par exemple, doivent traditionnellement Christian Buchel, DGA et Chief Digital & Internatio-
composer avec des systèmes back office legacy com- nal Officer d'Enedis (ERDF). “Les APIs furent un de nos
plexes à migrer, ce qui leur confère des contraintes plus grands chantiers d’ouverture au monde extérieur, et no-
fortes. “Nous devons affecter des équipes sur des sujets tamment leur sécurisation”, reconnaît-il. “Ces données
de fond comme le legacy ”, reconnaît Carline Huslin, Di- internes peuvent alors supporter l’innovation externe,
rectrice Transformation Digitale et Expérience Client notamment dans les territoires.” À ce titre, les liens de
Multicanal de Generali. “Il s’agit essentiellement de dé- plus en plus étroits entre jeunes pousses et grands ac-
coupler le front et le back office pour nous permettre de teurs plaident pour une ouverture à marche forcée des
mener des expérimentations.” systèmes historiques. “Nous venons de commencer une
coopération des équipes IT avec la startup Linxo, ce qui
La solution mise en oeuvre consiste, le plus souvent, à re- devrait nous faire gagner 2 ans sur la courbe d'expé-
courir aux APIs pour accéder facilement aux informa- rience de l'agilité informatique”, confie Olivier Gavalda,
tions contenues par le back office en s’affranchissant Directeur Général Adjoint du Crédit Agricole S.A.
78
Mais cet apprentissage nécessite l’ouverture des sys- La DSI, de fonction support
tèmes. “Autant que possible, nous misons sur les APIs à véritable Business Partner
ouvertes, car nous avons commencé à travailler avec
des startups”, indique Hicham Badreddine, CDO de Le rôle des systèmes d’informations s’adapte. De fonc-
Malakoff Médéric. tion support, la DSI peut ainsi devenir fonction motrice.
À l’heure où la sécurité des données devient un enjeu pri-
mordial, elle peut faire valoir son expertise technique :
“La confiance client, clé de la réussite, passe par la sé-
curisation des données”, martèle Magali Noé, CDO de
CNP Assurances. Le département informatique bénéfi-
cie également de collaborateurs enthousiastes, déjà plei-
nement “digital natives”. “La DSI a été véritablement
en pointe dans notre transformation digitale”, reconnaît
Interview Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services de Total.
“Les fonctions commerciales et marketing, en revanche,
mettent plus de temps à comprendre et à s'approprier les
Total implications du digital pour leurs métiers, en tout cas
Marc Gigon beaucoup plus de temps que l'IT n’en met à proposer de
ice Président Digital Marketing
V nouveaux outils.”
& Services
Et face à une digitalisation des outils qui touche tous
les métiers, et à des compétences informatiques et di-
Le DevOps, ou l’alignement des équipes de dévelop- gitales qui essaiment parfois dans toute l’organisa-
pement et de celles de maintenance pour accélérer l’in- tion, la DSI repense sa place dans l’organisation : “Si
dustrialisation du SI un directeur métier veut embaucher des développeurs
« Nous avons mis en place une structure « Fast and flex » pour un besoin spécifique, pourquoi pas : la shadow
en charge du DevOps, qui assure des cycles courts de IT n'est pas une mauvaise nouvelle, c'est le signe que
maquettage, de prototypage. Nous ne voulons pas op- quelqu'un s'est saisi de problématiques métiers et les a
poser l'ancien SI au nouveau SI : nous savons que le résolues par une approche digitale”, commente Gilles de
legacy doit se réformer, mais que la réforme, ce n'est pas Richemond, Directeur Général de VSC Technologies.
le seul DevOps. Le véritable enjeu consiste à repenser “Tous les managers ne sont pas rattachés à la DRH sous
notre architecture IT, nos niveaux de sécurité, notre ur- prétexte qu'ils sont managers ! Et pourtant, la RH par-
banisme applicatif, la façon dont nous raccordons les tage les bonnes pratiques et les ressources managériales.
nouvelles applications à l'ERP core, quel est le degré Ce modèle peut aussi s'envisager pour une DSI.”
d'ouverture souhaité de ces systèmes, la stratégie de
commercialisation des APIs... Nous pensons que là ré-
side le vrai enjeu IT à l'heure du digital. »

79
Avis d'expert BCG 3.4. LA COLLABORATION

COMME LEVIER DE
Guillaume Combastet COMPÉTITIVITÉ : CASSER
Project Leader
LES SILOS INTERNES ET
S’OUVRIR À L’OPEN
« De nombreuses entreprises ont fait basculer
INNOVATION
leurs équipes marketing vers le digital ces cinq Le premier moteur de la transformation digitale est
dernières années, se forgeant ainsi une identité avant tout humain, grâce à des modes de collaboration
numérique forte. La DSI doit à son tour se trans- inédits par lesquels l’organisation gagne en transver-
former, et relever 5 défis : salité. L’objectif, en interne, est de s’affranchir des silos
• l a maîtrise des coûts, par exemple en créant historiques afin de travailler plus facilement avec l’en-
des usines d'application s'appuyant sur des semble des fonctions de l’entreprise. Mais la collabora-
plateformes globales, mutualisées entre tion s’exprime aussi par une plus forte proximité avec
marques et entre pays ; l’écosystème des startups.
• l a maîtrise des données, en déployant des
DMP, des solutions CRM de nouvelle généra-
tion et des data lakes d'entreprise;
• la maîtrise fonctionnelle des solutions de ges- 3.4.1. Une plus grande transversalité
tion de contenu, de e-commerce et de preci- de l’organisation en interne
sion advertising, encore largement externali-
sées ; a digitalisation, en faisant évoluer les outils de
• la maîtrise des évolutions technologiques, via
une utilisation systématique des méthodes
L travail, se double d’une transformation qui af-
fecte l’organisation tout entière et la reconfi-
agiles et d'intégration continue comme DevOps ; gure selon les modalités du digital. ”Le plus grand frein,
et en même temps le plus grand moteur de la transforma-
• l a maîtrise de la sécurité des infrastructures tion digitale, ce sont les les collaborateurs, que nous de-
et des réseaux. vons accompagner pour qu’ils perçoivent le digital
comme une une opportunité, et non comme une menace”,
Ces mutations, qui permettront de tirer pleinement remarque Romain Liberge, CDO de la MAIF. “C’est la
profit du digital, nécessiteront un fort leadership même chose pour toute conduite du changement : la dif-
de la part de DSI d’un genre nouveau, disruptifs, ficulté est de faire prendre conscience de l’urgence de la
proactifs et proches des équipes marketing. » situation”, estime pour sa part Fabien Sfez, Directeur

80
Général du Développement Numérique et ils doivent viser l'adoption de leur projet par des utilisa-
Technologique de Lagardere Active. Il s’agit alors d’acteurs, des clients, avoir une responsabilité sur toute la
culturer l’organisation au digital pour modifier les pos- chaîne, jusqu'au client et au succès commercial. »
tures. “Changer les comportements et la façon de tra- 
vailler de la communauté de nos 140 000 collaborateurs
présents dans 75 pays représente notre plus grand défi La collaboration transversale abat les silos
managérial”, confie Séverin Cabannes, Directeur Géné-
ral Délégué de la Société Générale. Sensibiliser les col- Cela ne surprendra personne : les méthodes agiles re-
laborateurs est alors un enjeu clé. “Nous leur rappelons présentent une voie royale pour supprimer les silos dans
que les problématiques de leurs pratiques digitales per- l’entreprise et gagner en time-to-market en accélérant le
sonnelles se transposent au travail”, souligne Magali processus d’innovation. Et elles ne concernent pas seu-
Noé, Chief Digital Officer de CNP Assurances. “Les lement la DSI, puisque les plateaux projets regroupent
gens de ma génération ont découvert l'ordinateur dans le des profils techniques et des profils métiers. “La voca-
monde professionnel, mais le schéma est aujourd’hui in- tion de notre programme digital est d’accompagner les
versé : c'est désormais l'individu qui est en avance sur collaborateurs, pas de réaliser la transformation à la place
l'entreprise, et c'est à elle de s'ajuster à ses comporte- des métiers”, relève Cristina de Villeneuve, Chief Digi-
ments“, estime pour sa part Michael Aidan, Chief Digi- tal Transformation Officer de BNP Paribas. “Les métiers
tal Officer de Danone. doivent être capables de saisir les opportunités par eux-
mêmes pour éviter de prendre du retard. Nous mettons
ainsi en place des équipes agiles transverses digital/mé-
Interview tier.” Pourtant, ce mouvement d’agilisation débute à peine
puisque seules 14 % des entreprises interrogées dans le
cadre de ce Référentiel déclarent conduire plus de 35 %
Total de leurs projets en mode agile. “Si dans une entreprise
Marc Gigon il n'y a pas de déménagement physique des équipes dans
ice Président Digital Marketing
V les locaux, alors c'est qu'il n'y a pas de transformation di-
& Services gitale”, lance même Gilles de Richemond, Directeur
Général de VSC Technologies.
Favoriser l'intrapreunariat des managers
« L’une des façons de simplifier l’organisation consiste à Communiquer plus efficacement représente un autre le-
faire davantage confiance aux collaborateurs et à leur re- vier de transformation. “La première étape pour mettre
donner plus d’autonomie, en abandonnant un niveau de en place de nouveaux modes de travail collaboratifs, c’est
contrôle. Cette question reste encore pour nous à creu- une communication de qualité pour casser les silos”, es-
ser, mais c'est à cette condition que l'on pourra renforcer time Thierry Elkaim, Directeur de la Transformation
l'esprit d'intrapreunariat chez nos chefs de projet, nos Digitale de Transdev. “Nous nous appuyons sur l’ensemble
managers. C'est un enjeu clé : leur travail ne s'arrête pas des moyens de communication de l’entreprise”, poursuit
à produire quelque chose qui "marche" techniquement ; Magali Noé.
81
Les communautés professionnelles du digital Sortir du cadre hiérarchique traditionnel
Les dirigeants parlent désormais de communautés profes- Pour soutenir ces communautés, les organisations
sionnelles, grâce auxquelles les collaborateurs gagnent en s’adaptent et les rattachements hiérarchiques évo-
liberté et peuvent choisir de s’investir dans de nouveaux luent, le plus souvent selon un organigramme matriciel.
projets. Ils entrent par exemple en contact au travers des “De nombreux types d’indicateurs, de gouvernances et
réseaux sociaux d’entreprise. “Nous sommes présents d’organigrammes cohabitent dans notre organisation”,
dans 80 pays différents, de sorte que les personnes travail- commente Thomas Nielsen, CDO de Tesco. “La plupart
lant sur les même sujets mais sur de sites différents ne le des managers, en particulier ceux qui travaillent dans
savent pas forcément”, déplore Albert Asséraf, Directeur les équipes digitales, sont rattachés selon un schéma
Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux matriciel.” Les entreprises mettent ainsi en place des
France. “Pour y remédier, nous avons déployé un réseau structures ou divisions transverses plus horizontales,
social interne qui facilite la gestion de projets. Si un ma- pour favoriser l’émulation entre collaborateurs et en-
nager a envie de porter un projet spécifique, il lui suffit de traîner le reste de l’organisation dans leur sillage. Par
monter sa communauté.” Mais fonctionner selon des mo- exemple, Le Square du Crédit Mutuel Arkéa : “Le Square,
des transversaux, faiblement hiérarchisés n'est pas tou- c'est le carré à côté de la pyramide”, décrit Christelle
jours facile dans des organisations fortement structurées. Le Berre, Responsable Projet Stratégique du Crédit
Des instruments plus Mutuel Arkéa. “Cette
traditionnels comme structure accueille
les lettres d’informa- « Le plus grand frein et et accompagne les
le plus grand moteur

tion interne ont en- grands projets trans-
core les faveurs des versaux qui portent
entreprises. “La news-
letter est un outil top de la transformation notre transforma-
tion, sur un principe
down classique, mais
qui fonctionne bien :
digitale, c’est l’humain » de co-construction
et d’animation par
elle nous permet de une communauté de
reprendre les news Romain Liberge, CDO de la MAIF contributeurs.” Mais
digitales marquantes, plutôt que de créer
externes (75 %) comme internes (25 %)”, confie Michael Ai- de nouvelles entités, certains préfèrent tirer parti des
dan, Chief Digital Officer de Danone. À terme, la “com- forces déjà établies : ainsi Groupama use de sa filiale
munauté digitale” devrait englober l’ensemble des col- Amaguiz comme d’une plateforme d’innovation interne.
laborateurs. ”Nos projets digitaux impliquent de plus en “Il ne s’agit de ne pas doublonner inutilement les équipes
plus de personnes au-delà de cette communauté, même si et compétences nouvelles à construire”, considère
on ne peut pas encore parler d’intégration totale”, concède Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation
Samuel Baroukh, Head of e-Business de Nestlé France. Digitale de l’assureur. SNCF use de la même ap-
proche : “VSCT, au-delà d’être la banche technique de
82
Voyages-sncf.com, est aussi une usine de delivery digi- Mais tous les talents ne sont pas forcément disponibles
tale et d'expertise big data pour SNCF au sens large”, ex- en interne : les entreprises doivent souvent recruter.
plique Gilles de Richemond, Directeur Général de VSC “Tout le monde veut aller chez Google, mais nous aussi
Technologies. avons besoin de profils à haut potentiel“, lance Roland
Harste, Senior Vice President Marketing de Swarovski.
Un réseau d’experts digitaux pour impulser
la transformation
Les compétences du digital ne relèvent pas que de l’IT :

“Nous misons sur les savoir-faire comme sur les sa-
voir-être, à travers des plans de formation dédiés”, es-
time Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services de
Total. Les entreprises mènent ainsi des opérations de
sensibilisation de grande ampleur : “Déjà plus de 4000
salariés ont passé leur "passeport numérique", lancé il y
a quelques semaines et qui doit aider les 38000 salariés
à être l'aise avec le langage du numérique”, se réjouit « Tout le monde veut
Christian Buchel, DGA et Chief Digital & International
Officer d'Enedis (ERDF). Un enthousiasme que partage
aller chez Google,
Michael Aidan, Chief Digital Officer de Danone : “Plus mais nous aussi avons
de 300 personnes se sont inscrites sur notre MOOC d’en-
treprise dédié au marketing !” besoin de profils
Mais au-delà des premières actions de formation me-
à haut potentiel »
nées à grande échelle à l’attention de tous les collabo-
rateurs, le digital nécessite des expertises nouvelles. Roland Harste,
“Il s’agit aujourd’hui d'apporter des éléments de forma- Senior Vice President
tion plus pointus et plus opérationnels en s'adressant
directement à nos experts”, estime Sébastien Hua, Di- Marketing de Swarovski
recteur e-Commerce et Omnicanal de Kering. “Nous
avons créé une masse critique de leaders experts, qui
peuvent promouvoir le programme de digitalisation et
remporter l’adhésion de leur propres équipes”, décrit
Soren Hagh, Executive Director Global Marketing de
Heineken. “Par ce biais, nous créons une coalition de
volontaires, qui montrent l’exemple du digital à toute
l’organisation.”
83
des écosystèmes extrêmement larges, où les partena-

Interview riats deviennent incontournables”, affirme Pascal
Buffard, Président du CIGREF.
EDF L’impératif d’agilité reste omniprésent : “Les startups

François Gonczi n'ont pas la patience d'attendre 6 mois que nous ayons
irecteur Numérique d’EDF
D achevé un développement en interne : nous avons be-
Commerce soin d'agilité pour interagir avec eux”, reconnaît Hicham
Badreddine, CDO de Malakoff Médéric. Romain
Les 3 ingrédients indispensables à la transversalité Liberge, CDO de la MAIF, développe : “L’intérêt à travail-
dans le digital ler avec les startups est donnant-donnant : nous compre-
« L’accélération des projets digitaux transversaux en in- nons leur mode de fonctionnement pour nous en inspirer,
terne passe par la réunion de 3 ingrédients clés : et elles disposent d’appuis pour apprendre à travailler
•U n accès simplifié au plus haut niveau dans la chaîne avec un grand groupe.” Les acteurs déployant des struc-
de décision hiérarchique, tures dédiées à l’innovation en interne semblent pri-
• I l faut que les projets concernés soient visibles en in- vilégiés. “Notre organisation comportant une branche
terne, avec un gros travail sur la communication. En numérique nous aide à naviguer dans un écosystème ou-
effet, être reconnus à leur juste valeur est l'une des vert”, souligne David De Amorim, Directeur Innovation
premières motivation des collaborateurs partici- de Docapost. “Cela nous permet de travailler plus facile-
pant aux projets transversaux, souvent peu visibles ment avec les PME-PMI et les startups”. À l’autre bout du
en dehors de leurs silos respectifs, spectre, l’acquisition de startups représente bien sou-
•U n peu de budget afin d'ouvrir quelques portes et de vent une façon de mettre en place plus rapidement des
lever des barrières. » structures d’innovation dotées des bonnes compétences,
 selon ce qu’on appelle “acqui-hiring”. “L’enjeu de chaque
acquisition à l’international est d’embaucher les équipes
locales sans avoir à les recruter en externe”, reconnaît
3.4.2. Une ouverture aux grands Frédéric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar.
partenariats et à l’open innovation
Des partenariats entre grands acteurs
en externe
Cette logique ne concerne cependant pas les seules re-
u-delà de la collaboration au sein de l’entre-
A lations des entreprises historiques avec les startups.
prise, les plus agiles remportent aussi l’avan- Elles s’étendent aussi à des partenariats stratégiques
tage en externe. L’ouverture à l’écosystème est entre grands acteurs. Les GAFA sont à cet égard très
dorénavant perçue comme une condition clé de la trans- courtisés, car ils comprennent eux aussi tout l’enjeu de
formation digitale. “Nous pensons que la transformation ces grands partenariats : “Nous avons des partenariats
digitale implique pour les entreprises une ouverture à stratégiques avec Google et Facebook”, affirme Vivek
84
Ces accords ne ciblent pas seulement les GAFA : “Nous

Interview avons récemment passé un accord stratégique avec
Fjord / Accenture”, annonce ainsi Hervé-Matthieu
Ricour, Directeur Général France BtoC d’Engie.
Generali
Carline Huslin Un alignement sur l’open innovation
irectrice Transformation Digitale et
D
Expérience Client Multicanal C’est donc une véritable démarche d’open innovation à
grande échelle que déploient les acteurs traditionnels, à
Acculturer les collaborateurs à l'esprit startup sans travers un enrichissement des processus d’innovation
leur faire perdre la face, un enjeu interne interne qui se double d’une quête de technologies et de
« L'intérêt du mécénat de compétences (juridiques, IT, savoir-faire externes. Les leviers de l’open innovation
RH...) est double : au-delà de l'objectif annoncé consis- reprennent ainsi les canons du genre : agilité, APIs et
tant à former les startups sur des problématiques métiers Open data, réseaux sociaux, partenariats avec les jeunes
précises, il s'agit aussi de sensibiliser nos propres ex- pousses, corporate venturing, hackathons … Les grandes
perts à la culture de l'entrepreunariat ! Si le schéma était entreprises ont également pris conscience de l’intérêt à
inversé, le message ne passerait absolument pas. Mais s’aligner entre elles via des consortiums afin de définir les
en les plaçant en situation de formateurs, il y a échange nouveaux standards des innovations de rupture à venir
réciproque et acculturation. L'objectif est de démystifier dans leurs secteurs. “Fin 2015, nous avons créé Wizway
l'esprit startup, que nos collaborateurs regardent sou- Solutions, une joint venture en partenariat avec Orange,
vent de haut. À terme, il s'agit d'aider nos collaborateurs RATP et Gemalto afin de travailler sur la billetique dé-
à sortir des silos et des contraintes issues du poids des matérialisée”, révèle Barbara Dalibard, Directrice
process pour gagner en transversalité. » Générale de SNCF Voyageurs. Les acteurs bancaires
 usent de la même approche vis-à-vis de la Blockchain.
“C’est une technologie incontournable dans notre ré-
flexion sur la transformation digitale, mais nous ne
Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du savons pas encore précisément quelle place elle va
Marketing du Digital, de la Distribution et de l’IT. prendre... C’est pourquoi nous sommes membre du
“Pour Google, nous représentons l'acteur le plus massive- consortium Blockchain R3 qui en explore pleinement les
ment international de l'hôtellerie, nos concurrents étant potentiels”, expose Séverin Cabannes, Directeur Géné-
surtout américains, ce qui est intéressant pour eux.” ral Délégué de la Société Générale. “La Blockchain peut
Diageo, poids lourd de la distribution, développe éga- avoir de nombreuses applications disruptives, mais peut
lement cette approche : “Nous travaillons avec Google poser aussi des questions de conformité réglementaire.”
afin de concevoir notre stratégie programmatique et avec
Facebook afin de collecter des informations sur les com-
portements d’achat”, témoigne Venky Balakrishnan Iyer,
Global Vice President Digital Innovation de Diageo.
85
CHA-
PITRE
4
86
4
CHAPITRE 4 : P

4.2. U
RENDRE LA MESURE DU DIGITAL IMPLIQUE DE PASSER D'UN MODE "DIGITAL
EXPÉRIMENTAL" À UN MODE "DIGITAL À L'ÉCHELLE" ET
DE TRANSFORMER LES ORGANISATIONS EN PROFONDEUR
4.1.1. Réajuster la stratégie de l’entreprise

4.1.2. Redessiner l’expérience consommateur
4.1.3. Réinventer les offres de produits et services
4.1.4. Redéfinir les process de l’entreprise
P. 84
4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation
4.1.5. Construire les potentiels et les capacités de production de demain

4.1.6. Accélérer la transformation digitale
ne nouvelle cartographie des compétences et des métiers
4.2.1. Le digital implique une refonte des process et de l’organisation en profondeur

4.2.2. Une reconfiguration autour de la donnée et de ses nouvelles compétences
p. 88
p. 88
p. 89
p. 89
p. 90
p. 90
p. 91
p. 91
p. 91
p. 93
4.2.3. La transformation digitale d’IBM p. 96
4.2.4. AccorHotels, Groupama, Swarovski : trois autres exemples de transformation digitale
réussie p. 97
4.3. Une gouvernance plus agile pour transformer l’entreprise p. 99
4.3.1. Un fort besoin d’accompagnement à haut niveau p. 99

4.3.2. Les nouveaux champions du digital à l’exécutif p. 103
87
4.
Prendre la mesure du digital implique
de passer d’un mode “digital expérimental”
à un mode “digital à l’échelle” et
de transformer les organisations
en profondeur
La digitalisation des produits et services entraîne une inévitable reconfigura-

tion des organisations. Pour accompagner les changements provoqués par le dé-
ploiement à grande échelle des innovations digitales, ces dernières initient d’im-
portants programmes de transformation digitale en interne. La raison s’en trouve
dans les nouveaux besoins et les nouveaux métiers des entreprises, qui signent
l’émergence du nouveau modèle à suivre de la data driven company. Les carto-
graphies des process et des compétences en sont profondément affectées. Les
entreprises se réorganisent ainsi autour de leurs nouvelles orientations clients
(customer centric) ainsi que des flux de données. Pour les entreprises, le défi est
de taille, et les obstacles nombreux avant d’aboutir à la stratégie gagnante tenant
compte de sa culture et de ses choix passés. Une approche globale est à privilégier,
permettant de focaliser ses efforts sur quelques chantiers majeurs (voir l’approche
BCG). L’environnement économique regorge d’exemples à suivre, à l’image d’IBM
qui présentera dans ce chapitre sa propre transformation digitale d’entreprise. Ce-
pendant, ces chantiers parfois pharaoniques doivent être portés à haut niveau et
selon des stratégies clairement définies afin de guider la transformation digitale. La
création de nouveaux postes de directeurs exécutifs constitue le signe fort d’une
gouvernance à haut niveau qui s’adapte au digital pour en porter les différentes
modalités en interne et à l’externe.
88
4. P
rendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
Un cadre global pour représenter une transformation

4.1. L’APPROCHE DU BCG : digitale depuis la stratégie jusqu’à l’identification
UNE GRILLE D’ANALYSE POUR des accélérateurs de changement
GUIDER LA TRANSFORMATION
Quelle stratégie adopter pour apporter de solides fon-
dations à l'entreprise digitalisée ? Le BCG a développé
un cadre d’analyse afin d’aider les dirigeants à dévelop-
per une vision globale de leur stratégie digitale et de ci-
bler les axes de transformation prioritaires.
4.1.1. Réajuster la stratégie

de l’entreprise
a première étape indispensable à la transfor-
L
Source : BCG
mation digitale est de clarifier le sens donné à
celle-ci, sens duquel découleront les princi-
paux chantiers de la transformation. Les dirigeants ont
ainsi bien compris l’impératif d’établir une stratégie
claire, qui puisse éventuellement tirer les leçons de l’his-
toire de l’entreprise comme de ses erreurs. “La transfor- « Si nous ne changeons
mation digitale est un enjeu existentiel pour les métiers pas, nous sommes
la sidérurgie
de l’assurance, des mutuelles santé et de la prévoyance”,
alerte Guillaume Sarkozy, Délégué Général de Malakoff
Médéric. “Le groupe partait presque de zéro au sujet du
digital. Il nous est impossible de nous transformer à la de demain. »
vitesse d’une startup, mais si nous ne changeons pas,
nous sommes la sidérurgie de demain.” Les différents Guillaume Sarkozy,
étages de la maison digitale permettent alors de passer
en revue toutes les dimensions de l’entreprise, ce qui est Délégué Général
l’occasion de rappeler diverses bonnes pratiques. de Malakoff Médéric
90
4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
4.1.2. Redessiner l’expérience 4.1.3. Réinventer les offres de produits

consommateur et services
es nouveaux standards de la consommation
L P
our répondre aux exigences élevées du consom-
client, imposés par les GAFA et les pure- mateur, les entreprises ont tout intérêt à se di-
players, doivent être pris en compte. Les at- versifier et à sortir radicalement des sentiers
tentes clients sont en effet conditionnées par les pra- battus. Elles digitalisent ainsi leurs produits, voire les
tiques des sociétés les plus innovantes, qui sont aussi personnalisent grâce à la collecte de données clients.
celles qui présentent le taux de satisfaction client le plus “L'assureur prévoit le risque à partir de données”, explique
élevé. “Nous avons un taux de notoriété spontanée de Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Market Ma-
10 % pour 262 000 clients au total, et notre taux de satis- nagement d’Allianz France. “J'ai la conviction qu'avec le
faction s'élève même à 98 % ”, se réjouit ainsi Hugues Le big data, d'ici quelques années, des offres sur-mesure se-
Bret, Fondateur et PDG de Compte-Nickel. ront établies sans qu'aucune question préalable ne soit
adressée au client.”
Les entreprises C’est la preuve que la
doivent ainsi s’adap-
ter pour réinventer
« Le digital met le client tendance data driven
au centre des décisions

traverse l’entreprise
l’expérience client. tout entière.
Elles surveillent
de près certaines de chacun » La fourniture de ser-
métriques comme vices digitaux sous
l’acquisition, la ré- Magali Noé, forme logicielle est
tention ou la conver- une autre approche
sion client, sans ou- CDO de CNP Assurances à laquelle répondent
blier la satisfaction bien les consomma-
du consommateur et son taux d’engagement. L’approche teurs. En particulier avec la montée en puissance du mobile
customer centric replace de cette façon le client au cœur comme canal de vente et d’interaction : les services digitaux
des process. “Le digital met le client au centre des déci- doivent aujourd’hui également se décliner sous la forme d’ap-
sions et des actions de chacun, depuis la collecte de don- plications mobiles. Les banques ont dans ce domaine une
nées jusqu’à la tarification”, avertit Magali Noé, CDO de carte à jouer, et ont tout intérêt à rendre l’expérience la plus
CNP Assurances. fluide possible. Exactement comme Facebook centralise les
contenus et services d’autres sites sur une plateforme unique,
La démarche passe ensuite par l’homogénéisation des les banques doivent simplifier et centraliser toutes les ex-
parcours clients, notamment l’élimination des points périences de la transaction bancaire. Un responsable finan-
douloureux de ces parcours, et l’élaboration de nouvelles cier interrogé dans le cadre d’une étude du BCG déclarait
réponses pour prendre en compte les demandes non sa- récemment : “Les banques sont maintenant des sociétés de
tisfaites. haute technologie qui vendent des solutions IT financières.”1
01- BCG Corporate Treasury insights 2016.
91
4. P
4.1.4. Redéfinir les process 4.1.5. Construire les potentiels et

de l’entreprise les capacités de production de demain
e digital reconfigure en profondeur les proces- e passage à l’échelle se prépare : en matière de
L sus de l’organisation en permettant des gains de
productivité incroyables. Les entreprises doivent
L digitalisation, mieux vaut commencer petit
avant de propager les bonnes pratiques ainsi
ainsi s’adapter pour rester compétitives : l’adoption de que les technologies gagnantes. Les méthodes agiles
technologies digitales permet de simplifier les process. remportent ainsi un franc succès. “La boucle hiérar-
L’enjeu, au-delà de la réduction des coûts et des erreurs, chique entre IT, métier et groupe est chez Aviva suffi-
est de gagner en rapidité d’exécution et d’innovation, pour samment courte pour que nous puissions réunir une
augmenter in fine la satisfaction des consommateurs. équipe projet autour d’une table”, affirme Isabelle Moins,
Cette redéfinition des process touche à toute l’entreprise : Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing
les canaux de vente et Client d’Aviva.
les services marke-
ting qui adoptent l’ap- « Réunir une équipe L’interaction avec
un écosystème de
projet autour d’une table »
proche customer
centric, la R&D qui se partenaires s’im-
focalise désormais pose également afin
sur l’innovation, mais d’enrichir les capa-
aussi une importance Isabelle Moins, Directrice cités d’innovation
nouvelle accordée au des Activités Digital et Marketing Client d'Aviva de l’entreprise en les
service après vente ouvrant sur l’exté-
pour mieux satisfaire le client, notamment à travers l’auto- rieur et de développer les nouvelles compétences dans
matisation des flux de données clients dans l’entreprise. le domaine du digital. Sur l’aspect technologique, les
Les RH et les finances ne sont pas en reste et doivent éga- plateformes s’imposent comme l’outil de production
lement être automatisées : “Le digital pourrait presque de demain. “Avant que nous ne développions une plate-
faire disparaître la fonction RH dans sa version actuelle”, forme pour nos commerciaux B2B, ils partaient en ren-
lance Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transforma- dez-vous client avec une myriade de tableurs”, déplore
tion Officer de BNP Paribas. “Les gestionnaires indivi- Guillaume Sarkozy, Délégué Général de Malakoff Mé-
duels seront aidés par des algorithmes et les collabora- déric. “Cette époque est révolue. Grâce au nouvel outil,
teurs feront beaucoup de self management.” Pour les le commercial peut directement co-construire une offre
entreprises, cette stratégie s’avère gagnante ! En digitali- avec son client.”
sant ses services, un grand assureur a pu réduire ses coûts
opérationnels de 50 %, réduire ses frais annexes de 2 mil- Enfin, le traitement des données joue certainement le
lions d’euros, et enfin augmenter la productivité de ses rôle le plus crucial dans la construction de l’outil de pro-
agences de 67 %2. duction du futur.
02- Étude BCG.
92
4.1.6. Accélérer la transformation 4.2. UNE NOUVELLE

digitale
CARTOGRAPHIE
a transformation digitale est aussi un chemine- DES COMPÉTENCES ET
L ment qui peut bénéficier de divers catalyseurs
capables d’en accélérer les effets. L’objectif : DES MÉTIERS
réduire le time-to-market des innovations une fois lan-
cées afin d’aller plus vite que la concurrence. Cela passe Le digital bouleverse les organisations en provoquant
tout d’abord par le prototypage, qui doit se faire selon un la reconfiguration des process, des métiers et des compé-
processus d’apprentissage continu : “Nous préférons tences dans l’entreprise. La maîtrise des flux de données
d'abord tester les initiatives omnicanal à petite échelle y joue désormais un rôle-clé, et nécessite l’embauche de
dans des magasins pilotes pour en tirer des enseigne- nouveaux profils.
ments avant de décider de les déployer à plus grande
échelle sur notre réseau”, confie Caroline Delorme,
Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins des
Galeries Lafayette. 4.2.1. Le digital implique une refonte
L’acquisition des bons talents du digital joue évidem- des process et de l’organisation
ment un rôle clé dans la pérennisation de la démarche en profondeur
"test and learn" des organisations. En externe, l’incuba-
tion de startups et les corporate ventures sont un levier e digital affecte profondément la cartographie
d’accélération que les entreprises n’hésitent plus à ac-
tionner. En interne, la mise en place d’une gouvernance
L des process et des métiers de l’entreprise. 61 %
des dirigeants interrogés dans le cadre de ce
du digital remplit une fonction d’accélération similaire. Référentiel reconnaissent même que la transformation
digitale touche plus de la moitié de leurs collaborateurs
dans l’exercice quotidien de leurs missions. Plusieurs
« Nous préférons d'abord mécaniques de refonte sont à l’œuvre : l’omnicanal en-
traîne une mutualisation des process en ligne avec les
tester les initiatives dans process traditionnels, et la logique customer centric
interne remet aussi ces process en question afin de flui-
des magasins pilotes difier les parcours clients. “Nous n'opposons pas les mo-
avant de les déployer dèles online et offline”, justifie Serge Magdeleine, Direc-
teur Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole
à grande échelle. » S.A. “La démarche commerciale, online ou offline, fait de
toute façon appel aux mêmes outils de mobilité, nos
conseillers étant munis de tablettes en agences”.
Caroline Delorme,
Directrice Omnicanal
Branche Grands Magasins
des Galeries Lafayette
93
4. P
Il s’agit ainsi de ne pas chercher à faire exister le digital en Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la
dehors des process métier traditionnels mais de l’y in- Société Générale, l’affirme haut et fort : “L'ensemble des
tégrer. Dans le cas contraire, ce sont les coûts qui ex- processus de la banque est concerné ! La transformation
plosent. “Intégrer le digital est pour nous une nécessité, de l'interaction avec nos clients concentre l’essentiel de
mais il est critique de le faire sans démultiplier les coûts notre énergie, mais nos modes de travail sont également
d'acquisition client”, avertit Thomas Vandeville, Direc- touchés par cette transformation.”
teur de la Transformation Digitale de Groupama. “Or
les coûts d'acquisition sur les canaux digitaux ont trop La refonte des parcours clients touche ainsi tous
souvent tendance à s’ajouter aux coûts de nos réseaux les prestataires de services : “Nous avons listé tous
physiques.” les actes du client”, avise Hervé-Matthieu Ricour,
Directeur Général France BtoC d’Engie. “À terme, tous
Une refonte customer centric des opérations les parcours clients devront pouvoir être digitalisés.
Même si les derniers auxquels nous nous attaquerons se-
En plus d’être harmonisés sur le modèle omnicanal, les ront aussi les plus compliqués et les plus chers à mettre
process métier se réorganisent autour du client, à travers en place.”
des stratégies dites customer centric, afin de limiter les
points de douleur dans le parcours client. Selon la com- Les fonctions support également concernées
plexité des parcours, pour des acteurs comme les ban-
quiers ou les assureurs, les chantiers à engager peuvent Les nouveaux modes de travail collaboratifs entraînent
être de grande ampleur ! “Nous avions au départ une plus grande transversalité de l’entreprise, ce qui se
300 ou 400 parcours ressent non seule-
clients distincts, ment sur les opéra-
avec par exemple « Intégrer le digital, mais tions, le marketing
sans démultiplier les coûts

un enchaînement de ou la communica-
45 écrans succes- tion, mais aussi sur
sifs lors de la sous-
cription. Grâce à la d’acquisition client » les process des fonc-
tions support,
d é m at é r i a l i s at io n comme les RH, les fi-
de l’entrée en rela- Thomas Vandeville, Directeur de nances ou l’IT. “L’in-
tion via mobile ou formatique, les RH,
tablette, nous avons la Transformation Digitale de Groupama la communication et
réduit à 15 écrans le marketing sont les
seulement”, s’enthousiasme Olivier Gavalda, Directeur 4 métiers avec qui je mène le plus d’actions”, souligne
Général Adjoint du Crédit Agricole S.A. “Nous ne fai- Magali Noé, Chief Digital Officer de CNP Assurances.
sons d’ailleurs pas la distinction entre process internes
et externes : les parcours clients recoupent tous les pro- Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso
cess internes existants.” France, décrypte pour sa part : “Notre organisation in-
94
terne est de plus en plus horizontale : l’omnicanal est Dans un contexte où les exigences réglementaires s’ac-
évidemment au coeur des enjeux, mais nous avons aussi croissent (portabilité des données, Safe Harbour…) pour
beaucoup travaillé sur l’efficacité de notre modèle de res- les entreprises, les responsabilités doivent également
sources humaines.” Les RH doivent en effet comprendre être clairement établies. “Toutes nos données sont car-
les enjeux de la transformation afin de faire évoluer les tographiées, affectées à un data owner et un data ma-
carrières et de savoir recruter les bons profils. “Nous nager”, argue Christian Buchel, DGA et Chief Digital
avons réorganisé les parcours RH de nos talents pour & International Officer d'Enedis (ERDF). “Clairement,
les sensibiliser au multicanal”, dévoile Katia Hesrard, s'agissant de données de consommation notamment, la
Directrice e-Commerce et Marketing de la Fnac. priorité absolue a été mise sur la sécurité des données,
au sens de la cybersécurité mais surtout du respect de la
Les systèmes d’information jouent un rôle important dans vie privée.”
la réorganisation des process. “Au delà de la numérisation
de l’entreprise, nous devons reconstruire nos process et Et pour cause : c’est bien l’aptitude de l’entreprise à ti-
cela passe notamment par les SI”, indique Jean-Pierre rer parti de ses données qui conditionnera sa réussite en
Remy, Directeur Général de SoLocal Group. “Nous avons tant que data driven company. “La digitalisation nous
réorganisé nos équipes IT pour qu’elles s’articulent autour oblige à redéfinir l’intégration des flux entre les réseaux
des processus clés de l’entreprise : relation client, ventes, physiques et les canaux digitaux, sans rupture pour les
prises de commande, publication campagnes média, fi- clients”, confirme Thomas Vandeville, Directeur de la
nances, RH, business intelligence et gestion des data.” Transformation Digitale de Groupama. La cartographie
des données représente ainsi une première étape avant
la création de structures spécialisées en charge de la
gouvernance des données (pouvant ou non être super-
4.2.2. Une reconfiguration autour visées par un Chief Data Officer).
de la donnée et de ses nouvelles

compétences « Toutes nos données
es process métier peuvent également s’appré- sont cartographiées
L hender à partir des flux de données échangés
entre les différents services. Bien conscientes et affectées
du caractère structurant des données, les entreprises en
entreprennent la cartographie exhaustive. “Dès 2015,
à un data owner
nous avons cartographié nos données d’entreprise”, ex- et un data manager »
plique Romain Liberge, CDO de la MAIF. “Nous devons
nous assurer que la donnée est propre, mais aussi qu’elle
circule correctement dans toutes les fonctions de l’entre- Christian Buchel, DGA
prise, au-delà du marketing et du décisionnel.” et Chief Digital &
International Officer d’ERD
95
4. P
Des compétences indispensables montent en compétences sur le digital”, déclare Thomas

pour l’industrialisation des données Vandeville, Directeur de la Transformation Digitale
de Groupama. “Ils sont en effet habitués à traiter des
“Avant de mettre en oeuvre des chantiers big data, nous données beaucoup plus structurées et homogènes, avec
devons faire des travaux d'inventaire et d'identification des volumes beaucoup plus réduits. Nous avons mis en
des données actuelles et futures”, décrit ainsi Michael place pour eux des programmes de formation à la data
Aidan, Chief Digital Officer de Danone. “Nous voulons science.”
accroître la capability en central, et laisser la main aux
divisions pour gérer leurs données. L'enjeu, c'est que tout Stockage des données : du SQL aux data lakes
soit raccordable à un socle commun : nous avons aussi
besoin de compétences de ce côté.” Ces nouvelles compétences gardent un ancrage impor-
tant dans la DSI, traditionnellement maître d’œuvre des
Les compétences relatives au domaine de la donnée bases de données de l’entreprise. “Notre équipe IT a
(data scientists et data architects) doivent ainsi être in- conçu un entrepôt de données commun sur lequel s’ap-
tégrées à tous les niveaux, en central et dans les filiales. puient nos infrastructures big data et BI”, indique Venky
“Sur les questions de data science, nous devons allier la Balakrishnan Iyer, Global Vice President Digital Inno-
centralisation technique avec l’intégration des compé- vation de Diageo.
tences de product owners (type data mining) aux mé-
tiers existants”, affirme Catherine Spindler, Directrice Les technologies de stockage des données ont consi-
Marketing de vente-privee.com. Les entreprises misent dérablement évolué : les bases de données structurées
ainsi sur le recrutement de spécialistes : “Nous re- (type SQL) se prêtent assez mal au stockage de données
crutons des data scientists au niveau Groupe et dans dont le format n’est pas prédéfini, qui permettent pour-
les entités”, confirme Jérôme Hombourger, Directeur tant une plus grande créativité dans les traitements big
Général Adjoint, data. Pour y remé-
Développement
« La maîtrise technique
dier, les entreprises
et Stratégie Groupe mettent en place des
du Crédit Agricole
Consumer Finance. est achevée, c’est sur entrepôts de don-
nées d’un genre nou-
Le big data est aussi

la conformité veau : les data lakes .
réglementaire et la confiance
“Nous avons achevé
intégré aux compé- la mise en place de
tences tradition-
nelles, comme celles client que se jouera la bataille » notre data lake (basé
sur une technologie
de l’actuariat pour Hadoop)”, se félicite
les assureurs. “En François Gonczi, François Gonczi,
plus des recrute- Directeur Numérique
ments, nos actuaires Directeur Numérique d’EDF Commerce d’EDF Commerce.
96
“La maîtrise technique est achevée, c'est sur la conformi- PMU. L’intérêt, pour les sociétés, est de s’affranchir des
té réglementaire et la confiance client que se jouera la analystes BI qui se prêtent parfois mal au temps réel.
bataille.” “C'est très intéressant car nous pouvons raisonner à par-
tir de données réelles, nous n'avons plus besoin de passer
La finalité de ces bases de données monumentales n’a par des agrégats”, poursuit-il.
plus rien d’expérimental : elle est très clairement opéra-
tionnelle, visant le temps réel grâce à une accélération Cloud vs big data : des données à deux vitesses ?
des temps de traitement. “Notre data lake est capable de
traiter 5 ans d'historique en 2h, là où il fallait auparavant Mais toutes les données n’ont pas vocation à être stoc-
des journées entières”, avance Christophe Leray, Direc- kées en interne ! S’il y a un véritable enjeu à alimenter les
teur des Opérations et des Systèmes d'Information du data lakes en données non structurées pour alimenter les
programmes big data, les entreprises trouvent un intérêt
économique à externaliser dans le Cloud leurs données
de structure plus classique. “Le Cloud est un sujet ma-
Interview jeur pour la DSI, qui concerne aussi les systèmes histo-
riques”, décrypte Pascal Buffard, Président du CIGREF.
“Le Cloud permet des gains de compétitivité en optimi-
CIGREF sant les coûts de l'infrastructure et du stockage des don-
Pascal Buffard nées, qui deviennent désormais une charge variable au
Président lieu d’un investissement fixe.”
Le principe se base en effet sur un effet de volume : plus

les clients sont nombreux, plus les prix sont bas du fait de
Les nouveaux modes d'administration de la donnée l’important niveau de mutualisation des coûts. La main-
du big data tenance des infrastructures IT s’en voit radicalement
« On parle beaucoup des nouvelles technologies big changée : “Ce métier passe désormais par la gestion à
data qui orchestrent le stockage et l'analyse des données distance à travers des partenariats maîtrisés.” Les reve-
comme par exemple les data lakes. Ce type d’outils a nus générés par l'activité Cloud d'IBM représentent 10,2
l’intérêt de constituer aussi un support de management milliards de dollars, en augmentation de 61 % par rapport
opérationnel, ce qui n'était pas le cas pour les techno- à l'année précédente². La tendance à la migration vers
logies précédentes de type entrepôts de données (data le Cloud est certes lente, mais irrémédiable. Les entre-
warehouses). Cette nouvelle génération de stockage des prises se sont toutes engagées dans cette démarche, pas
données peut ainsi supporter la fourniture de services en toujours pour leur core system , mais pour un nombre
temps réel. Les DSI doivent investir dans ces nouvelles croissant d’applications métier (RH, messagerie, CRM...).
plateformes, en les co-construisant aux côtés des mé-
tiers, et en développant leurs compétences. »

02- Source Résultats 2015 IBM corporation :
www.ibm.com/investor/financials
97
4. P
questions d'infrastructures et de gestion des données !

Afin de bien échanger avec des partenaires techniques,
« Le Cloud est un sujet il faut suffisamment connaître leurs métiers et com-
prendre les problématiques communes. »
majeur pour la DSI, 
qui concerne
aussi les systèmes
4.2.3. La transformation digitale d’IBM
historiques »
Pascal Buffard, Président du CIGREF Interview
IBM
Nicolas Sekkaki
Interview Prédident d'IBM France
VSC Technologies
Gilles de Richemond Entreprise centenaire, IBM s’est continuellement
Directeur Général réinventée pour anticiper les évolutions de son marché
et les attentes de ses clients
« Sur le plan organisationnel, tout en faisant du digital
un levier d’excellence opérationnelle, nous avons mis
Les trois nouvelles compétences clés de l’IT et les en lumière les activités à fort potentiel de croissance
dangers du Cloud pour la gestion des données en créant des startups « internes » : Watson, Internet of
« La digitalisation combine 3 aspects pour l’IT : les déve- Things, IBM Studios, ... Celles-ci nous ont permis de dé-
loppements informatiques, les data, et l'exploitation. La velopper de nouvelles compétences, d’expérimenter des
valeur du développement informatique est aujourd'hui plateformes de services et d’accélérer notre propre trans-
mieux reconnue qu'il y a 5 ans, mais cette prise de formation. Grace à IBM Studios Paris, créé fin 2014, nous
conscience doit également toucher les services exploita- aidons nos clients à construire leur propre Studio en leur
tion et infrastructure, qui connaissent actuellement une transmettant nos compétences et savoir-faire.
pression à l'externalisation offshore similaire à ce qu'a
connu le développement IT il y a quelques années, no- La transformation digitale a également eu un impact
tamment par l'intermédiaire du Cloud. Or, le Cloud n'est indéniable sur la culture de notre entreprise. Elle in-
pas une solution magique qui résoudrait par miracle les duit une évolution des compétences de leadership :
98
focus client et non produit, capacité à coacher plutôt qu’à diation des Online Travel Agencies (OTA) et les acteurs
contrôler, compétences collaboratives... Les IBMers col- "asset light" comme Airbnb. En misant sur la connais-
laborent pour développer de nouveaux services cogni- sance client, le groupe peut offrir des services person-
tifs, comme par exemple l’initiative Cognitive Build qui nalisés le long de son parcours de réservation. L’hôtelier
a permis de réunir 275 000 employés dans le monde qui mise également sur de nouvelles offres, et n’hésite pas à
ont ainsi conçu plus de 2700 projets cognitifs avec Wat- basculer vers le “anything as a service” en proposant de
son, en moins de 4 semaines. nouvelles prestations pour optimiser ses actifs, comme
la location de chambres à la journée ou la location de lit
Le reskilling permanent des équipes est un élément fon- en dortoir pour concurrencer les auberges de jeunesse
dateur de notre conduite du changement. Think Aca- sur le segment low cost .
demy, le plus grand MOOC d’entreprise, est incarné et
porté au plus haut niveau par Ginni Rometty, CEO IBM, Cette stratégie de diversification s’étend aussi vers le
qui anime personnellement chaque session. En deux ans, haut de gamme : par le rachat de OneFineStay, le groupe
avec 18 sessions de formation et 337 000 participants, entend séduire une nouvelle clientèle par des locations
Think Academy est devenue un programme majeur de la longue durée dans des demeures privées comprenant
transformation de notre compagnie. tous les services classiques d'un hôtel. De quoi venir ta-
lonner Airbnb, la carte du luxe en plus. Le groupe s’ap-
Mais cette transformation digitale n’est pour nous qu’une puie sur d’autres acquisitions stratégiques pour soutenir
étape préalable à une transformation plus profonde qui ses ambitions, via des prises de participations dans les
fera d’IBM une entreprise cognitive. Nous utilisons déjà startups Oasis Collections et SquareBreak.
les systèmes cognitifs pour améliorer nos services aux
utilisateurs ou identifier plus précisément les opportuni-
tés commerciales sur notre marché.»

« Pour diversifier notre
offre, nous vendons

4.2.4. AccorHotels, Groupama, désormais des

Swarovski : trois autres exemples de chambres à la journée »
transformation digitale réussie
Vivek Badrinath,
AccorHotels : Gravement menacé par les disruptions
du secteur de l'hôtellerie, AccorHotels a su se réinventer Directeur Général Adjoint en charge
et innover autant que ses concurrents pure players. Le du Marketing, du Digital,
groupe a développé une marketplace ouverte aux hôtels de la Distribution et
indépendants et a ainsi élargi son offre sans accroître sa
base d’actifs, ce qui lui permet de contrer la désintermé- de l'IT d'AccorHotels
99
4. P
Groupama : Moins sévèrement touchés que les hôteliers,

les assureurs voient eux aussi leur environnement éco- « La voiture connectée
nomique bouleversé. La Loi Hamon, en facilitant la rési- va révolutionner
l’assurance,
liation des contrats d’assurance, vient mettre en danger
quelques positions dominantes bien établies. Pour sortir
gagnant des changements à venir, Groupama a entre-
pris une transformation digitale d’entreprise radicale. en donnant plus de
La mise en place d’une direction digitale, rattachée au poids aux constructeurs
qui seront en position
DG groupe et représentée au comité exécutif, en est le
fer de lance. Son principal chantier consiste à s’inspirer
d’Amaguiz, le pure player du groupe, pour concevoir une
architecture groupe plus flexible et plus digitale. Cette idéale pour
digitalisation tous azimuts touche également les don- exploiter les données
issues des véhicules »
nées clients. Groupama a ainsi mis en place une DMP et
prépare avec soin le virage des objets connectés, qui pro-
met aux assureurs une véritable révolution.
Pour anticiper ces évolutions à venir, l’assureur s’est allié Thomas Vandeville,
à Renault. Les constructeurs automobiles, en concevant Directeur de la Transformation
des voitures de plus en plus connectées, sont en effet aux Digitale de Groupama
premières loges pour collecter les données à la source,
sans avoir besoin de brancher le moindre boîtier supplé-
mentaire. C’est donc un audacieux pari sur l’avenir que
réalise Groupama. Le groupe n’hésite pas à multiplier les Swarovski : Moins exposé aux recompositions secto-
partenariats stratégiques pour diversifier son business rielles induites par le numérique de par son positionne-
model. Groupama s'est ainsi associée à Orange pour ment sur le marché du luxe, le joaillier a cependant pris
créer Groupama Bank, ce qui lui permet de se porter sur de l’avance dans le digital, en développant une plate-
le marché bancaire tout en profitant du large réseau de forme B2B en ligne ainsi qu’une application mobile.
distribution de l'opérateur téléphonique. Afin d’antici- L’objectif, pour l’entreprise qui se définit comme majo-
per les prochaines évolutions de rupture marquantes, le ritairement offline, est de capter de nouveaux marchés
groupe a aussi construit un Innovation Lab dans la Silli- (notamment les petits distributeurs) ou de pouvoir ré-
con Valley et noué un partenariat avec le fonds d’inves- orienter ses consommateurs vers d’autres boutiques en
tissement Partech. cas de rupture de stock. La prochaine étape ? Capitaliser
sur ses données clients en développant des algorithmes
de pricing permettant de mieux cibler les distributeurs.
Pour réussir sa digitalisation, Swarovski s’appuie sur des
partenariats technologiques avec des startups.
100
Le créateur autrichien ose aussi entreprendre des inno-

vations audacieuses : il a récemment lancé une gamme de 4.3. UNE GOUVERNANCE PLUS
bijoux connectés baptisée Swarovski Activity Tracking. AGILE POUR TRANSFORMER
Mais la véritable rupture vient de son glissement pro-
gressif d’un modèle B2B (s’articulant sur un réseau de L’ENTREPRISE
franchisés) vers un modèle B2B2C qui fait la part belle à
la vente en ligne. Les mutations profondes induites par la transforma-
tion digitale dans les organisations ne sauraient se pé-
renniser sans soutien fort de la direction à haut niveau.
CEOs et membres du comité exécutif sont ainsi appelés à
jouer un rôle moteur dans l’élaboration d’une vision digi-
tale de leur entreprise, qui se matérialise par la création
de nouveaux postes à l’exécutif pour accélérer la trans-
formation.
4.3.1. Un fort besoin d’accompagnement

à haut niveau
a transformation digitale, pour imposer sa
L marque dans l’organisation, doit se trouver des
formes de légitimité. “Il n’y a pas de recette qui
fonctionnerait a priori”, concède Gael de Talhouet, Vice
Président Digital Transformation de SCA. “Nous de-
vons créer à partir de la culture d'entreprise et surtout
nous créer une légitimité qui passe par des modes de
gouvernance appropriés.”
Disposer de soutien en haut lieu est alors indispensable
pour établir une vision commune de la transformation
digitale et aligner les réponses apportées par les diffé-
rentes divisions de l’entreprise. Cet enjeu est particu-
lièrement crucial pour les acteurs internationaux par
nature assez décentralisés. “Certaines de nos fonctions
sont très centralisées au niveau du siège afin de garan-
tir la qualité et la cohérence de nos solutions”, souligne
Albert Asséraf, Directeur Général Stratégie, Études et
101
4. P
Marketing de JCDecaux France. “Le board est évidem- organisations locales. “La gouvernance de la donnée en
ment là pour trancher sur des indicateurs financiers, mais France chez Ferrero sert de best practice au niveau du
le management lo- groupe”, poursuit-il.
cal garde une marge Toutefois, c’est aussi
de manœuvre im-
portante car ce sont « La devise Think par le biais du finan-
cement que l’implé-
eux qui connaissent global, act local a été entièrement mentation du digital
est harmonisée en
renversée : il faut désormais
le mieux leurs mar-
chés.” central.
Dans ces conditions,
la centralisation penser localement, puis “Ce qui est gratuit n'a
s’apparente
à un compromis.
aussi agir globalement. » pas de valeur, c'est
pourquoi nous pré-
“Nous avons de nom- férons fonctionner
breuses branches Arnaud Deschamps, sur la base du co-fi-
géographiques, et Directeur Général de Nespresso France nancement entre le
tout aligner dans l’or- siège et les filiales”,
ganisation revient à commente Antonia
perdre inévitablement de la complexité et de l’adaptation McCahon, Global Digital Acceleration Director de
locale”, souligne Tom Brady, Group Head of Digital de Pernod Ricard. “Les projets pilotes digitaux ne sont
SABMiller. Arnaud Deschamps, Directeur Général de financés qu'à 50 % par le siège, chaque pays contribue
Nespresso France, résume en quelques mots : “La devise aux 50 % restants sur la base d'un système de taxe dé-
Think global, act local a été entièrement renversée : il faut pendant du chiffre d'affaires de chaque pays.” Cette
désormais penser localement, puis agir globalement.” question budgétaire implique de se rapprocher du top
management . “Nous avons rattaché la gouvernance
Une décentralisation du digital à orchestrer du digital à la direction générale, mais même dans ces
en central conditions il reste parfois difficile de débloquer des res-
sources financières”, déplore Guillaume Sarkozy, Dé-
Parmi les sujets qui nécessitent de “penser local”, les légué Général de Malakoff Médéric. “Il était critique
données sont en première ligne, de par la diversité des d’être le plus près possible de la direction, car il y a en
réglementations internationales qui encadrent la ques- général trois fois plus de demandes que de possibilités
tion. “Les stratégies data doivent être construites au de financement.”
regard des marchés”, insiste Guillaume du Gardier, Di-
recteur du Digital de Ferrero France. La gouvernance
des données n'est donc pas toujours centralisée dans
les groupes internationaux. Cependant, les solutions
mises en place par un pays peuvent inspirer les autres
102
Avis d'expert BCG Le comité exécutif doit être un moteur

pour la transformation
Guillaume Combastet Ce soutien à haut niveau peut prendre différentes

Project Leader formes selon l’histoire de chaque entreprise. “La taille
de la société influe directement sur le type de freins
rencontrés”, confie Isabelle Moins, Directrice des
Activités Directes, Digital et Marketing Client d’Aviva.
Des modes de gouvernance plus agiles, plus “Nous avons la chance d’avoir le soutien fort de Mark
transverses et plus simples pour la transforma- Wilson, notre CEO, dont la volonté stratégique est très
tion digitale claire : c’est dans cette volonté des dirigeants et dans le
support des comités que tout se joue.”
« Les plans stratégiques quinquennaux ne sont
plus adaptés pour réussir une transformation di- Les comités exécutifs exercent de ce fait un rôle-clé
gitale. dans la diffusion de la vision stratégique : 72 % des
entreprises interrogées pour ce Référentiel font porter
• Il faut que la gouvernance devienne plus agile. leur transformation directement via leur CEO ou via
L'accélération des changements technologiques un membre du Comex. “Le Comex initie et valide la vi-
et des usages pousse à adapter les orientations sion stratégique”, indique Katia Hersard, Directrice
stratégiques en permanence. e-Commerce et Marketing de la Fnac. “Il arbitre donc
• L'enjeu d'une gouvernance transverse est éga- les budgets et s’assure de leur alignement, autrement dit
lement considérable. Le digital renforce l'interdé- de la complémentarité des projets menés”.
pendance des métiers entre eux et avec la fonc-
tion IT. En matière de gouvernance, cela passe Pour les entreprises dont la gouvernance est demeurée
par une collaboration entre toutes les fonctions, familiale, la tâche s’en voit simplifiée : “C'est la famille
en particulier entre l'IT et les métiers. Decaux qui dirige l'entreprise”, indique Albert Asséraf,
• Mais la gouvernance doit aussi être simple. Directeur Général Stratégie, Études et Marketing de
Fixer un cadre et donner de la liberté à l'exécu- JCDecaux France. “Le processus de décision est ainsi
tion, sans ingérence au niveau local, est une ga- plus fluide, car il y a moins d’intermédiaires.” Le soutien
rantie de résultats. des plus hauts niveaux de l’exécutif permet aussi d’en-
dosser une inévitable prise de risque : “Il est essentiel
Les entreprises les plus avancées ont répondu à que la direction d’entreprise soit en première ligne sur
ces défis par des comités digitaux impliquant le l’innovation digitale qui est un sujet stratégique ma-
Comex, l'utilisation du "test and learn", la création jeur et suppose une certaine prise de risques”, résume
de binômes IT-métier pour piloter les projets, des Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de la
rémunérations indexées sur la mise en œuvre Française des Jeux.
de ces programmes… Mais attention, “agile” ne
veut pas dire désorganisé. Les transformations
digitales réussies sont toutes pilotées par des
programmes qui comportent des systèmes de
reporting rigoureux, et reportent directement au
Comex. »
103
4. P
« Recourir à trop
de la gouvernance du digital, mais certains indicateurs
du digital doivent être partagés.“ Pourtant, même si les
d’indicateurs KPIs sont utiles à l’entreprise, il faut aussi savoir ne
pas suspendre toutes ses décisions aux indicateurs.
est contre-productif : “Lorsqu’on se marie, ce n’est pas sur la base de KPIs !”,
explique Gael de Talhouet, Vice Président Digital
lorsqu’on se marie, Transformation de SCA. “Recourir à trop d'indicateurs
ce n’est pas sur peut être contre-productif : il n’y a jamais 100 % de cer-
titude sur une décision dans l'entreprise, avec ou sans
la base de KPIs ! » digital.”
Gaël de Talhouët, Vice Président

Digital Transformation de SCA
Interview
Crédit Agricole S.A.
Un besoin d’arbitrage à haut niveau Olivier Gavalda
Directeur Général Adjoint
Cette implication de la direction passe aussi par la
mise en oeuvre de KPIs de la transformation digitale
qui facilitent les arbitrages à haut niveau. “ll nous faut Embarquer la direction dans la transformation
des indicateurs pour mesurer le succès de l’opération”, digitale
affirme Cristina de Villeneuve, Chief Digital Trans- « S'il n'y a pas de gouvernance forte pour faire le ménage,
formation Officer de BNP Paribas. “L’enquête interne la transformation digitale ne peut pas fonctionner. Le
annuelle permet de sonder les collaborateurs sur la problème, dans nos méthodes projets actuelles où tout
vitesse perçue de la transformation. Mais les entités est calé, c'est que s'il y a le moindre arbitrage à faire, le
continuent de nous demander s’il est question d’amé- management sera réticent et préférera ne pas prendre le
liorations à la marge alors qu’il s’agit bien d’une trans- risque de valider un projet imparfait, de peur de recevoir
formation globale”, regrette-t-elle. La mise en place des remontrances de la hiérarchie... Or, le diable se cache
d’une gouvernance du digital passe donc aussi par une dans les détails. Il y a donc besoin d'un véritable engage-
refonte approfondie des indicateurs par métiers. “Nous ment fort en haut lieu, d'un alignement par le haut sur le
devons chapeauter le sujet par des objectifs chiffrés, l'en- digital. Sinon, chacun reste dans son silo et ne comprend
capsuler dans les grands projets stratégiques”, rappelle pas l'autre. Nous portons ainsi très régulièrement le digi-
Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Direc- tal au niveau du Comex même si tous ses membres n'ont
tor de Pernod Ricard. “Les équipes opérationnelles n'ont pas la même sensibilité digitale. »
pas besoin des mêmes indicateurs que l'équipe en charge 
104
Ses prérogatives sont ainsi ascendantes, mais aussi

descendantes : “Mon rôle de CDO est celui d’un évan-
« Les CDO issus gélisateur du digital qui anime son réseau grâce à une
d'autres secteurs petite équipe dédiée”, affirme Christophe Verley, Direc-
teur Internet GSB d'ADEO. “Le CDO consolide les indi-
apportent souvent cateurs, initie le développement d'outils digitaux, noue
une vision nouvelle »

des partenariats stratégiques externes, centralise des
expertises spécifiques et mène des actions de pédagogie
auprès des BU”, résume Hervé-Matthieu Ricour, Direc-
teur Général France BtoC d’Engie. “Il facilite et suscite
Patrice Slupowski, les initiatives autour du digital.”
VP Digital Innovation d’Orange
Quel portrait-robot pour le CDO ?
4.3.2. Les nouveaux champions CDO ou pas, les responsabilités de chacun doivent
du digital à l’exécutif rester clairement établies. “Notre équipe digitale doit
trouver ses relais dans l’organisation, car l’ownership
our faire le lien entre les comités de direction de la transformation doit demeurer dans les différents
P et les métiers, les entreprises créent naturelle-
ment des postes de gouvernance du digital qui
métiers du groupe”, déclare Florian Sauvin, CDO de
Bel. Pour cette raison précise, les organisations très si-
se matérialisent le plus souvent par la création du titre lotées n’ont pas toujours intérêt à nommer de CDO au
de Chief Digital Officer (CDO). 65 % des entreprises in-
terrogées dans le cadre du Référentiel ont ainsi instauré
un poste formel de CDO. Son rôle n’est pas d’accomplir
la transformation digitale interne à la place des mé- « Le Chief Data Officer
tiers, mais de l’impulser et de la relayer en haut lieu.
Ces postes sont souvent rattachés au Comex (46 % des est en charge de
entreprises interrogées), au CEO (27 %) ou à un membre
de l’entreprise qui reporte lui-même au Comex. “En
la vision
tant que CDO, mon supérieur immédiat est le Chief Cus- et de la valorisation
tomer Officer qui reporte directement au CEO du
groupe”, relate Thomas Nielsen, CDO de Tesco. “Je suis des données clients. »
directement rattaché à la direction générale, plus parti-
culièrement au secrétariat général, qui est une direction Jean-Christophe Lalanne,
transverse rattachée directement au DG et au président
de la mutuelle”, indique de son côté Romain Liberge, Directeur Général Adjoint et DSI
CDO de la MAIF. du Groupe chez Air France-KLM
105
4. P
niveau du siège. “Nous avons fait le choix de ne pas créer

ex nihilo de nouveau lieu de pouvoir au niveau du
groupe”, commente Cristina de Villeneuve, Chief Di-
« Le Chief Disruption &
gital Transformation Officer de BNP Paribas. “Ce sont Growth Officer
donc les filiales qui choisissent individuellement si elles
souhaitent créer un poste de CDO, et définisent sa place supervise notre pôle
dans leur propre organisation.” en charge des relations
Et pour recruter cet homme (ou femme) orchestre, il ne avec les startups »
faut pas hésiter à sortir des sentiers battus : “Il ne faut
pas forcément aller débaucher quelqu'un chez un concur-
rent”, avertit Patrice Slupowski, VP Digital Innovation Vivek Badrinath,
d’Orange. “Au contraire, les talents issus d'autres sec- Directeur Général Adjoint en charge
teurs apportent souvent une vision nouvelle. La trans- du Marketing, du Digital,
formation digitale interne doit être tournée vers ce qui
se passe ailleurs, sinon le risque est de ne rien créer de de la Distribution
vraiment disruptif.” et de l'IT d'AccorHotels
Chief Data Officer : Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe chez Air
le maître des données internes France-KLM. “Il est en charge de la vision et de la va-
lorisation des données clients.” Il supervise en général
De plus en plus, la gouvernance du digital se double aussi une équipe de data scientists. “Nous avons désormais
d’une gouvernance des données. Face à une révolution une Chief Data Officer au siège groupe en Italie, avec
des données dont les volumes deviennent exponentiels une équipe de data scientists. Ses missions : identifier les
avec le big data, et pour lesquelles les contraintes régle- sujets dans les différents pays du groupe, et développer
mentaires sont fortes, les entreprises réagissent. “Histo- des POCs”, détaille Carline Huslin, Directrice Trans-
riquement nous avons les compétences internes pour gé- formation Digitale et Expérience Client Multicanal de
rer les données structurées, et nous avons dû nous doter Generali.
des compétences pour analyser les données non struc-
turées afin d’entrer dans le big data”, reconnaît Serge L’enjeu de la conformité réglementaire explique en par-
Magdeleine, Directeur Marketing Groupe et Digital du tie l’émergence de cette fonction. “Nous avons nommé
Crédit Agricole S.A. “C’est pourquoi nous avons créé un un Chief Privacy Officer, qui a pour mission de former
data lab dirigé par un Chief Data Officer.” les départements juridiques à la protection de la vie pri-
vée dans l'usage des données, pour qu'ils accompagnent
Ce profil est souvent sous la supervision du Chief Di- à leur tour les équipes digitales et marketing”, illustre
gital Officer. “Notre Chief Data Officer est rattaché à la Guillaume du Gardier, Directeur du Digital de Ferrero
direction du digital”, dévoile Jean-Christophe Lalanne, France.
106
Des fonctions plus importantes

que leurs intitulés Interview
Les nouveaux postes du digital, au-delà du Chief Digi-
tal Officer et du Chief Data Officer, se multiplient donc CIGREF
au rythme des nouveaux besoins des entreprises dans Pascal Buffard
leur transformation digitale. C’est ainsi qu’AccorHotels Président
a récemment créé le titre de Chief Disruption & Growth
Officer. “Il supervise notre pôle en charge des relations
avec les startups”, souligne Vivek Badrinath, Directeur Des modes de gouvernance de l'organisation en
Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, pleine rupture
de la Distribution et de l'IT d’AccorHotels. Un poste « La gouvernance de la transformation digitale est en
dont les grandes entreprises devraient devenir de plus rupture par rapport aux fonctions traditionnelles de
en plus friandes, sous ce titre ou sous un autre. “Nous l'entreprise. Il n'y a pas de modèle unique mais on peut
avons recruté fin 2015 un Head of corporate ventures, en observer 3 dimensions principales : la dimension ex-
qui reporte directement à Eric Courteille et moi-même, terne, qui est portée par une fonction de type Chief Dis-
dont la charge est d'établir la liste des innovations inté- ruption Officer, en charge de l'évaluation des nouveaux
ressantes issues de l'écosystème des startups”, dévoile modèles disruptifs issus de l'écosystème, qui se double
Nathalie Balla, PDG de La Redoute. d'une dimension interne avec le Chief Digital Officer,
éventuellement renforcé par un Chief Data Officer sur
Mais que la gouvernance en soit clairement désignée la question des données. Leur rôle est parfois celui de
ou non, les sociétés ne se méprennent pas sur l’impor- communiquant, parfois celui de catalyseur de la trans-
tance de l’innovation ouverte, et se rangent en ordre de formation. Ils n'ont pas vocation à faire, mais à impulser
bataille pour être en veille sur leur écosystème. “Notre et soutenir la transformation. Les directions plus "tra-
direction de l'innovation comporte également un pôle ditionnelles" gardent leur rôle à jouer : c'est la question
dédié à l'open innovation, en charge de l'observation de du management de l'information au sens large qui est
l'écosystème des startups”, confie par exemple Thibault fondamentale. La gouvernance doit aussi être portée par
Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. Ain- une vision stratégique au plus haut niveau. Chaque en-
si, les intitulés de poste du digital varient, et les respon- treprise déploie ses formes spécifiques de gouvernance,
sabilités qui y sont associées peuvent être partagées avec une seule certitude : ce sont les formes de gouver-
par les différents membres d’une équipe. Transforma- nance qui innovent par rapport aux modèles déjà en
tion interne, gouvernance des données et ouverture place qui réussissent. »
aux innovations extérieures, les enjeux prioritaires de 
la transformation digitale sont en tout cas tracés, pour
aujourd’hui et pour demain.
107
CON-
CLU-
SION
108
Conclusion
L
a transformation digitale est avant tout une ma- L’innovation digitale passe par l’ouverture
turation digitale. En 2016, conduire des projets
pilotes dans le domaine de la digitalisation ne Dans ce contexte mouvant, innover s’avère plus que ja-
suffit plus : il faut avancer, apprendre, et mûrir. Les règles mais incontournable. Mais l'innovation n'est pas une
du jeu économique ont changé. Les GAFA et les pure pratique héroïque et solitaire. Les entreprises s'inspirent
players, totalement engagés dans une réinvention numé- des meilleurs exemples pour accélérer leur transforma-
rique des activités traditionnelles, font voler en éclat les tion, et révisent leurs stratégies d’innovation. Coopé-
repères existants. Désintermédiation, économie de ration et open innovation constituent les mots d'ordre.
plateformes, exploitation systématique de la donnée, au- L'exclusivité d'une idée importe moins que sa concréti-
tomatisation, approche multicanale, prise en compte des sation en temps et en heure. D'autant plus que l'innova-
terminaux mobiles... tous ces moyens se combinent pour tion constitue un moyen privilégié pour s'imposer dans
réinventer la relation client. À cet égard, les usages des un environnement économique en pleine fluctuation :
consommateurs font pour affirmer sa po-
sition lorsqu'on est
« La transformation
l'objet de toutes les
attentions, bien plus une jeune pousse, ou
digitale est un processus

que les produits ven- pour prouver qu’on
dus. La concurrence est indispensable et
prend des visages permanent plutôt qu’on comprend son
époque lorsqu'on est
qu’une destination »
nouveaux : des pans
entiers de l'industrie un grand acteur.
dont la construction Les enjeux diffèrent
a pris des décennies
se voient challengés Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO cependant : pour les
startups, il s’agit de
par de nouveaux en- construire sa vision
trants qui poussent les business models en place à évo- et de se développer rapidement, tandis que pour les en-
luer. Les organisations sont en conséquence appelées à treprises traditionnelles il s’agit de dynamiser son or-
repenser en profondeur leur organisation à travers la di- ganisation par de nouvelles méthodes de travail et de
gitalisation de process métiers, l’omnicanal, la personna- nouvelles compétences. Ces innovations prennent deux
lisation des offres et services à foison, ainsi que la col- formes distinctes. Continuité des évolutions incrémen-
lecte et le traitement des données sur le modèle du big tales lorsqu'il s'agit de nourrir et d'enrichir les business
data. De nouvelles fonctions de direction apparaissent : models déjà en place. Au contraire, mise en mouvement
Chief Digital Officer, Chief Data Officer, Chief Disrup- des modèles économiques lorsqu’il s’agit d’innovations
tion Officer, traduisant le besoin de conduire rapidement de rupture capables de chambouler des secteurs entiers
et efficacement les changements provoqués par ces mu- de l’économie, à l’image de plateformes comme Uber, Bla-
tations technologiques. BlaCar ou Airbnb qui se proposent de refondre entière-
ment des modèles existants.
110
Conclusion
Les business models changent,

la transformation demeure
Dans une telle situation, qu'est-ce donc qu'un business

model ? Plus que jamais, il s’agit d’une réponse transi-
toire apportée par une entreprise à un contexte écono-
mique donné. “La transformation digitale, bien qu'initiée
depuis quelques années déjà, est à mon sens un processus
qui a vocation à devenir permanent et non pas une des-
tination”, insiste Christophe Verley, Directeur Internet
GSB d'ADEO. La capacité à se transformer sans relâche
promet donc d’être essentielle pour les entreprises du fu-
tur. Ceux qui ne suivent pas risquent bien plus que de
rester à la traîne. Quelques exemples nous le rappellent
bien. Nokia était le leader mondial de la téléphonie mobile
en 2007, année où Steve Jobs lançait le premier iPhone.
Kodak a dominé sans partage le marché de la photogra-
phie grand public, et inventé les capteurs numériques,
avant de disparaître faute d'avoir su quitter sa rente de
fabrication de pellicules. Novell dominait outrageuse-
ment les technologies de réseau local, mais n'a pas su né-
gocier sa transition vers de nouveaux produits dans une
époque qui demandait de nouveaux services.
Derrière ces exemples, anecdotiques ou non, il se peut

qu'une nouvelle révolution économique se profile. Le
modèle "asset light" en dessine l'archétype. ”Grâce à
l’économie du partage, des biens auparavant individuels
peuvent dorénavant être partagés”, rappelle Frédéric
Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar. La valeur
d’usage des biens s’en trouve optimisée, à travers le glis-
sement vers un modèle s’appuyant sur l’intensification de
l’usage des actifs existants plutôt que sur la production
de masse. Un mouvement qui recoupe aussi des préoc-
cupations environnementales croissantes. L’économie du
partage comme avenir de la société de consommation ?
Une question propre à provoquer encore de nombreuses
transformations.
111
Glossaire
GLOS-
SAIRE
112
G
A/B Testing

Procédure utilisée en webmarketing et qui permet de
mesurer l'impact du changement de version d'une va-
riable sur l'atteinte d'un objectif (clic, validation, rem-
plissage d'un formulaire, etc.)
Agile (Méthodes)

Les méthodes agiles sont des pratiques de pilotage et
de réalisation de projets. Les méthodes agiles reposent
sur une approche itérative, incrémentale et adaptative.
Agrégateur de contenu

Outil de lecture et de stockage d'informations issues de
API

Acronyme pour Applications Programming Interface.
Une API est une interface de programmation qui per-
met de se « brancher » sur une application pour échan-
ger des données. Une API est dite ouverte lorsque le
propriétaire du programme la met à disposition pu-
bliquement. Les API sont utilisées dans différents do-
maines du marketing digital.
“Asset-light” model

Modèles économiques ne faisant que peu appel aux ac-
tifs immobilisés.
B2B (ou BtoB ou Business to Business)

Glossaire
différents flux (également appelé curateur de contenu).

Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise vi-
sant une clientèle d’entreprises.
Algorithme

Ensemble de règles opératoires dont l'application per- B2C (ou BtoC ou Business to Consumer)
met de résoudre un problème énoncé au moyen d'un
nombre fini d'opérations. Un algorithme peut être tra- Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise visant
duit, grâce à un langage de programmation en un pro- une clientèle de consommateurs finaux individuels.
gramme exécutable par un ordinateur.
B2B2C
Analyse prédictive (ou BtoBtoC ou Business to Business to Consumer)

L'analyse prédictive est définie comme l'analyse des Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise qui
données historiques et actuelles disponibles sur un seront commercialisés auprès d’entreprises clientes qui
client afin de créer des prévisions sur ses comporte- elles-mêmes les commercialiseront auprès d’une clien-
ments, préférences et besoins futurs. tèle grand public.
Analyse prescriptive Back office

L’analyse prescriptive permet de synthétiser de grandes Ensemble des activités de support, de contrôle, d’adminis-
masses de données internes et externes pour réaliser tration d’une entreprise. Ces tâches se font sans contact
des prédictions et suggérer des scénarios de décisions avec le client ou le visiteur, en opposition avec le front office.
pour répondre au mieux aux prédictions.
113
Glossaire
Bad Buzz Comex

Phénomène web de bouche-à-oreille dans lequel un Comité Exécutif.
message particulièrement négatif est véhiculé.
Chaine de valeur
Big data
Etude précise des activités de l’entreprise afin de mettre
Concept de gestion de données intégrant la capture, la en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont
recherche, le partage, le stockage, l’analyse et la pré- un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui
sentation des données donneront un avantage concurrentiel.
Blockchain Chatbot

Registre virtuel immense regroupant toutes les tran- Robot logiciel capable de dialoguer avec un individu ou
sactions effectuées par des utilisateurs. La Blockchain consommateur par le biais d’un service de messagerie
n’est pas régie par des hommes mais par des protocoles hébergé sur un site web ou sur les réseaux sociaux.
techniques.
CIGREF “Club Informatique des Grandes Entre-
Bitcoin prises Françaises”

Le bitcoin désigne à la fois une monnaie électronique Ce club a été fondé en 1970, regroupe aujourd’hui près
et un système de paiement sécurisé et anonyme entre de 140 grandes entreprises et organisations françaises
particuliers. Son infrastructure est décentralisée sur la et européennes de tous les secteurs d’activité
Blockchain.
Click & collect (ou e-reservation)
Brand Centric
Stratégie cross canal (ou omnicanal) qui allie le virtuel
Centré sur la marque (en opposition à customer-centric : et le réel en permettant la commande du produit en
centré sur le client ou consumer-centric : centré sur le ligne et son retrait en magasin.
consommateur)
Conduite du changement
Business Model
La conduite du changement consiste à anticiper les
Modèle de fonctionnement de l'entreprise, façon dont risques relatifs à un changement, puis à définir et
elle opère et crée de la valeur afin d'assurer sa pérennité. mettre en œuvre une démarche permettant sa mise en
place dans des conditions optimales.
114
Glossaire
Core IT Crowdsourcing

Voir Back Office. Consiste à utiliser la créativité, l’intelligence et le sa-
voir-faire d’un grand nombre d’internautes, et ce au
moindre coût, pour réaliser des tâches traditionnel-
CPG (Consumer Packaged Goods)
lement assumées par un employeur ou entrepreneur

comme la création d’un nouveau produit.
Biens de consommation, comprenant notamment l’ali-
mentation, l’habillement, le tabac, les produits d’entre-
tien, qui sont des produits présentant un taux de rota- Customer Centric
tion élevé.
Consiste à prendre en compte l’impact de chaque déci-
sion sur ses clients.
CRM (Customer Relationship Management)

Traduit en français par Gestion de la Relation Client, Data crunching
il s’agit de l’ensemble des dispositifs ou opérations de
marketing ou de support ayant pour but d’optimiser la Le data crunching consiste à faire ressortir de don-
qualité de la relation client, de fidéliser la clientèle et de nées statistiques désordonnées des éléments ordonnés
maximiser le chiffre d’affaires ou la marge par client. propres à former un contenu pertinent en dessinant
une cible de prospection et ses besoins d'un côté, et une
offre adaptée à ces "requêtes" de l'autre.
Cross canal (omnicanal)

Concept qui décrit le fait de communiquer et de dis- Data driven company
tribuer ses produits et services de façon coordonnée à
travers des canaux différents (souvent vente en ligne et Organisation dont le modèle économique repose sur la
réseau physique). connaissance et l’analyse des données de ses clients et
de son écosystème
Cross selling
Data Management Platform (DMP)
Traduit en français par vente croisée, il s’agit de propo-
ser au client d’un produit donné d’autres produits com- Les plateformes de gestion de l’audience (traduction
plémentaires. française) permettent d’accéder aux données de profil
d’internautes anonymes afin d’améliorer le ciblage de
la publicité en ligne pour l’annonceur.
115
Glossaire
Data Lake Economie collaborative

(ou économie du partage)
Un data lake est un Référentiel de stockage qui conserve
une grande quantité de données brutes dans leur for- Englobe les diverses formes de consommation collabo-
mat natif jusqu'à ce qu'elles soient exploitées. rative, les modes de vie collaboratifs, le financement
collaboratif, la production contributive et la culture
libre.
DevOps

Devops est un mouvement visant à aligner l'ensemble Engagement client
des équipes informatiques, composé de la réunion
des "dev" ou development engineers chargés de faire L’engagement se construit sur la base d'une expérience
évoluer le système d'information et des "ops" ou ope- client réussie sur les différents points d'interaction
rations engineers chargés d'exploiter les applications entre le consommateur et l'entreprise.
existantes au sein d'une même équipe. Devops vise en
particulier à faciliter les évolutions et mises en produc-
ERP (Enterprise Ressource Planning)
tion de nouvelles fonctionnalités et applications tout en

fiabilisant leur fonctionnement.
Dans sa traduction française, Progiciel de Gestion In-
tégrée (PGI), la vocation d’un ERP est d'homogénéiser
Dématérialisation le Système d'Information de l'entreprise avec un outil
unique capable de couvrir un large périmètre de ges-
La dématérialisation correspond à toutes les tech- tion (achats, vente, gestion comptable, contrôle de ges-
niques qui suppriment les supports papier au profit tion, gestion de production, gestion des stocks...).
d’un format numérique.
Expérience client
Désintermédiation
Désigne l'ensemble des émotions et sentiments ressen-
Phénomène économique et commercial qui se traduit tis par un client avant, pendant et après l'achat d'un
par la réduction ou la suppression des intermédiaires produit ou service. C'est le résultat de l'ensemble des
dans un circuit de distribution. interactions qu'un client peut avoir avec la marque ou
l'entreprise.
Disruption (ou destruction créatrice)
Fintech
Processus de changement radical des activités écono-
miques et industrielles d’une organisation ou d’une en- Combine les termes “finance” et “technologie” et dé-
treprise, à l'origine d'un nouveau modèle économique. signe une startup innovante qui utilise la technologie
pour repenser les services financiers et bancaires.
116
Glossaire
Freemium (Modèle Freemium) IHM

C’est un modèle économique par lequel on propose un Acronyme utilisé pour désigner les interfaces hommes/
produit ou le plus souvent un service qui est gratuit et machines, c’est à dire l’ensemble des moyens utilisés
destiné à attirer un grand nombre d’utilisateurs. On par l’homme pour communiquer avec un système infor-
cherche ensuite à convertir ces utilisateurs en clients matique.
pour une version du service plus évoluée qui elle est
payante ou pour des services complémentaires égale-
Internet of Things (IoT)
ment payants.
Internet des Objets (objets connectés)

Front Office Représente l’extension d’Internet à des objets connec-
tés et à des lieux du monde physique, considéré comme
Représente l’ensemble des actions, fonctions ou tâches la 3° révolution d'internet, baptisé Web 3.0.
liées à la vente qui viennent en contact avec le client.
Lean Management
GAFA
Ensemble des pratiques qui visent à réduire ou à élimi-
L’acronyme désigne Google, Amazon, Facebook et ner toutes les activités non rentables d’une entreprise.
Apple, les 4 grandes firmes mondiales du digital. Le Lean (Management) est une approche systématique
de conception et d’amélioration des processus en visant
un état idéal centré sur la satisfaction du client (Défini-
Géolocalisation
tion de Christian Hoffmann dans Lean Management).

Technique de détermination de la situation géogra-
phique précise d'un lieu ou, à un instant donné, d'une Legacy
personne, d'un véhicule, d'un objet, etc.
Se dit de composants, logiciels ou matériels, Un sys-
tème hérité, système patrimonial ou legacy system en
Hackaton
anglais est un matériel et/ou logiciel continuant d'être

utilisé dans une organisation (entreprise ou adminis-
Composé de “hack” et “marathon”, il s’agit d’un événe-
tration), alors qu'il est supplanté par des systèmes plus
ment où des développeurs se réunissent pour faire de
modernes. L'obsolescence de ces systèmes et leur criti-
la programmation informatique collaborative, sur plu-
cité les rendent difficilement remplaçables sans engen-
sieurs jours.
drer des projets coûteux et risqués.
117
Glossaire
Licorne Méthode Scrum

Dans le domaine des startups et de l’économie digitale, La plus connue des méthodes “agiles” permet une ges-
une licorne est une startup atteignant une valorisation tion réactive, incrémentale et itérative des différents
d’au moins un milliard de dollars. projets de l’entreprise. Les projets sont divisés en plu-
sieurs cycles de travail courts nommés “sprints”.
Longue traine (long tail)
Mobile First
Phénomène d’abord constaté sur les sites marchands
proposant un grand nombre de références, traduit le Nouvelle manière de réfléchir à la conception de sites
fait qu’une bonne part du chiffre d’affaires puisse pro- web avec pour but de rendre l’expérience utilisateur ac-
venir d’un très grand nombre de références vendues cessible quel que soit le support utilisé pour accéder à
chacune en petite quantité. internet, et en particulier depuis les smartphones.
Low cost MOA

Concept économique et marketing basé sur la pratique Maîtrise d’Ouvrage.
de prix plus bas que la moyenne du marché.
MOE
Marketplace
Maîtrise d’Œuvre.
Plateforme logicielle dont l’objectif est de mettre en
relation des vendeurs et des acheteurs, particuliers ou
MOOC (Massive Open online Course)
professionnels.

Formation en ligne ouverte à tous.
Méthode Kanban

Multicanal
Définit une méthode simple, visuelle et facilement com-

préhensible par tous, basée sur le principe du “juste-
Prise en compte d’une multitude de canaux de vente,
à-temps”. Ce sont les commandes émises par un poste
avec une multitude d’outils. Tous les canaux de contacts
aval en fonction de ses besoins qui régulent la produc-
et de vente entre la société et ses clients sont utilisés et
tion d’un poste en amont.
mobilisés.
118
Glossaire
Open data Peer to Peer (décrit des modes de financement,

paiement ou partage de fichiers)
Démarche de publication de données numériques en
ligne selon une série de 10 critères garantissant leur Système d’échange de fichiers entre les internautes qui
libre accès et leur réutilisation par tous. ne passe pas par l’intermédiaire d’un serveur central de
stockage ou de traitement.
Open innovation
POC (Proof of concept)
Processus par lequel une entreprise est capable de faire
appel à des idées et expertises en dehors de ses propres Désigne le fait d’avoir des éléments plus ou moins tan-
murs. Permet également à une entreprise ou organisa- gibles assurant qu’un nouveau concept de produit ou
tion de rentabiliser ses idées ou brevets en dehors de service n’est pas une simple vue de l’esprit. Le POC vise
son propre marché en les proposant à d’autres entre- à limiter le risque de pertes financières liées à des dé-
prises ou institutions. veloppements de nouveaux produits ou services (coûts
directs de développement et production, temps perdu,
etc.).
Pay as you drive

il s’agit d’un type d'assurance automobile permettant Programmatique (plateforme) - dite full stack
une tarification de l’assurance selon l’utilisation réelle
du véhicule, se basant par exemple sur un logiciel de Solution technique de gestion et monétisation des es-
géolocalisation de type GPS relié à un téléphone por- paces publicitaires qui combine la gestion du trafic
table embarqué dans la voiture des assurés volontaires. management, les procédures de commercialisation en
L’assureur récolte alors les informations liées aux Real Time Bidding (RTB) et les modes classiques ou
dates, aux horaires de circulation et aux déplacements historiques de commercialisation (vente directe, opéra-
des véhicules. La tarification est établie en fonction de tions spéciales, etc.).
l’utilisation de chaque client.
Pure player
Paywall
Désigne un acteur exerçant son activité commerciale
Ce dispositif permet à un éditeur de bloquer l’accès à uniquement sur internet. On oppose généralement les
une partie de son contenu éditorial pour les lecteurs non “pure players” et les “click and mortar” qui déploient
abonnés. Dans la plupart des dispositifs de paywall, le des activités hybrides.
lecteur se voit accorder le droit d’accéder à un certains
nombre d’article avant d’être confronté au paywall.
119
Glossaire
Quadruple Play Team Building

Offre dans le secteur des télécoms dans laquelle un Expression anglaise signifiant « construction d'équipe ».
opérateur propose à ses abonnés 4 services : accès à Le concept de team building est né au début des années
internet, téléphonie fixe, téléphonie mobile et télévision. 1980. L'objectif principal est de resserrer les liens entre
les membres d'une équipe.
Responsive design
Temps réel
C’est une manière de concevoir un site web pour que
son contenu s'adapte automatiquement à la résolution On parle d'un système temps réel lorsque ce système
écran du terminal qui est utilisé pour le visionner. On est capable de contrôler (ou piloter) un procédé phy-
peut également parler de site adaptatif. sique à une vitesse adaptée à l'évolution du procédé
contrôlé.
SEO (Search Engine Optimization)
Test & Learn
Définit l'art de positionner un site, une page web ou une
application dans les premiers résultats naturels des Mise en place des projets sous-jacents au projet global,
moteurs de recherche. les chantiers, et mesure de leur efficacité pour évaluer
la pertinence du projet. Chaque retour d’expérience, ou
feedback, établi à un rythme régulier et relativement
Shadow IT
court, permet de corriger les points faibles et de déter-

miner des actions à mener pour optimiser le chantier. Il
Le Shadow IT désigne des systèmes d’information et de
s’agit d’une approche de travail qui vise à améliorer en
communication réalisés et mis en œuvre au sein d’organi-
continu les savoir-faire.
sations sans l’approbation, voire à l'insu totale, de la DSI.
Social Listenning Time-to-Market

Le délai de mise sur le marché, ou Time-to-Market, est
Désigne l’activité d’écoute (d’une entreprise ou d’une
le temps moyen écoulé entre la génération d'une idée et
marque le plus souvent) des avis produits par les in-
sa commercialisation. Il permet de mesurer la capacité
ternautes présents sur les médias sociaux (sites de mi-
de l'entreprise à mettre en œuvre des innovations.
cro-blogging, forums, réseaux sociaux numériques…).
Sprints

voir Méthode Scrum.
120
Glossaire
Tracking VoD (Video On Demand)

Le tracking internet consiste à observer et analyser les Technologie de diffusion vidéo. Elle permet à l'utili-
comportements d'un utilisateur d'internet à des fins sateur d'accéder à des contenus vidéo lorsqu'il le sou-
marketing et commerciales. – d'observer les réactions haite. La VOD nécessite une connexion internet pour
et actions d'un internaute consécutives à la réception accéder à une bibliothèque de vidéo stockée sur un ser-
d'un e-mail. veur distant.
Triple Play
Sources : Wikipédia, Definitions-Marketing.com,
Offre dans le secteur des télécoms dans laquelle un presse en ligne,…
opérateur propose à ses abonnés 3 services : accès à
internet, téléphonie fixe et télévision.
Upselling

L'upselling ou montée en gamme est la pratique qui
consiste à proposer un produit ou service légèrement
supérieur et plus cher que celui auquel s'intéresse le
prospect. L'upselling est normalement pratiqué lorsque
le nouveau produit proposé permet de réaliser une
marge supérieure.
UX Design

Approche de design et de conception d'une interface
utilisateur visant à ce que l’expérience utilisateur soit
la meilleure possible.
Vision client à 360°

Pour maîtriser parfaitement sa relation client, il est
nécessaire de faire l’inventaire de tous les points de
contacts entre l’entreprise et sa clientèle, de façon ex-
haustive et dans la durée. La vision client à 360 est donc
l’aboutissement de ce postulat, c’est-à-dire la connais-
sance du client sur tous les canaux de communication
121
Contributeurs
CON-
TRIBU-
TEURS
122
C
Vivek Badrinath
AccorHotels
Contributeurs
Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l'IT

Agé de 46 ans, ancien élève de l’École Polytechnique et diplômé de l’École Nationale Supérieure des Té-
lécommunications (ENST), Vivek Badrinath commence sa carrière en 1992 au Ministère de l’Industrie.
Il rejoint Orange en 1996, dans des fonctions techniques au sein de la Direction des réseaux longue dis-
tance, avant d’occuper les fonctions de Directeur Général chez Thomson India en 2000. De retour chez
Orange en 2004, il est nommé Directeur technique des activités mobiles puis intègre le Comité Exécutif
du Groupe en 2009 en tant que Directeur de la Division réseaux et opérateurs. Il est ensuite Directeur
exécutif en charge d’Orange Business Services entre avril 2010 et avril 2012 puis nommé Directeur
Général Adjoint en charge de l'Innovation, du Marketing et des Technologies à partir du 1er mai 2013.
Vivek Badrinath est nommé Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distri-
bution et des Systèmes d’information et rejoint le Comité Exécutif à partir du 1er mars 2014.
Christophe Verley
ADEO
Directeur Internet GSB

Christophe Verley est depuis 2 ans Directeur Internet d'Adeo, le leader Européen de l'amélioration de
l'habitat, maison-mère notamment des enseignes Leroy Merlin dans 12 pays. Dans le passé, il a eu un
parcours mixte de dirigeant d'activités e-Commerce et de consultant spécialisé sur des stratégies digi-
tales de distribution.
123
Contributeurs
Jean-Christophe Lalanne
Air France-KLM
Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif

Jean-Christophe Lalanne, ingénieur des télécommunications, démarre son parcours en 1984 chez Alcatel
où il participe à plusieurs projets de R&D au niveau européen. En 1987 il rejoint SEMA GROUP où il crée
et développe le département « Architecture et Technologies des Systèmes d’Information », effectue de
nombreuses missions de conseil et d’architecture avant de prendre la direction technique de grands
projets d’intégration. En 1995, il rejoint le cabinet de conseil Ernst & Young où il devient Senior Partner
en charge de la Stratégie et de l’Architecture des Systèmes d’Information. Collaborant étroitement avec
le réseau des architectes du Groupe, il mène en France et à l’étranger des missions d’alignement straté-
gique des SI, de pilotage de maîtrise d’œuvre et d’expertise en architecture d’entreprise. En 2000, dans
le cadre du rapprochement d’Ernst & Young avec Capgemini, Jean-Christophe Lalanne dirige la ligne
de produit « Conseil Architecture et Technologies » puis prend en charge une branche Intégration de
Systèmes avant de devenir CTO France pour Capgemini. En 2004, il rejoint Air France KLM pour y
conduire le projet de convergence des SI et de combinaison des organisations. Il y occupe le poste de
DSI adjoint et SVP du Group CIO Office, avant de devenir Directeur Général adjoint et DSI du Groupe
Air France KLM le 1er octobre 2012. Jean-Christophe Lalanne intervient auprès de plusieurs instituts de
formation et a animé pendant plus de dix ans la formation « Schéma Directeur des Systèmes d’Informa-
tion » pour Capgemini Institut. Il s’est investi dans le domaine de « l’Architecture d’Entreprise » tant
auprès du CIGREF que du CEISAR (Centre d’Excellence des Architectes d’Entreprise). Depuis octobre
2013, il est administrateur du CIGREF.
Nicolas Ferrary
Airbnb France
Country Manager

Nicolas Ferrary rejoint Airbnb à l'ouverture de son bureau français en février 2012 au poste de Directeur
des Opérations, en charge notamment du business développement et des partenariats. Il est depuis mai
2013 Directeur France, à la tête d'une équipe d'une vingtaine de personnes en charge d'accompagner le
développement du service auprès des hôtes et voyageurs français. Avant de rejoindre Airbnb, Nicolas
était Responsable Régional chez Groupon France après avoir été Consultant chez McKinsey.
124
Contributeurs
Virginie Fauvel
Allianz France
Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif

Virginie Fauvel est ingénieur des Mines de Nancy. Elle a commencé sa carrière en 1997 chez Cetelem,
en tant que Responsable Score Risque puis Directrice CRM avant de devenir Directrice de la Stratégie
Internet Monde en 2004, puis Directrice de la business unit e-business France en 2006. Elle a intégré
ensuite la banque de détail en France de BNP Paribas en 2009 pour diriger et développer la banque
en ligne avant d’être Directrice des banques en ligne en Europe en 2012. À ce titre, elle lance mi 2013
HelloBank !, la première banque européenne 100 % mobile. Elle a rejoint Allianz France en juillet 2013,
en qualité de membre du comité exécutif d’Allianz France en charge du Digital et du Market Manage-
ment. En 2013, elle est nommée membre du Conseil National du Numérique puis, en 2014, Présidente
de la Commission Numérique de l’AFA et, en 2015, membre du Conseil d’Administration d’Europcar.
Isabelle Moins
Aviva
Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif

Après plusieurs années passées au Japon dans l’informatique et les télécommunications, Isabelle Moins
rejoint le groupe Orange en France où elle exerce diverses fonctions dans les domaines de l’e-commerce
et puis du mobile. Elle prend ensuite la Direction Générale d’une filiale de Pages Jaunes, spécialisée
dans les petites annonces sur internet. Elle sera ensuite Directeur du Digital chez SFR où elle pilote le
développement de la distribution directe ainsi que la transformation des outils internet et points de
vente. Après une expérience digitale chez April, courtier en assurances, elle est maintenant au Comité
Exécutif de Aviva France en tant que Directeur du Digital, des activités Directes et du Marketing client.
125
Contributeurs
Amélie Oudéa-Castera
AXA France
DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats,
Membre du Comité Exécutif

Après un parcours de joueuse de tennis professionnelle et différents diplômes (Sciences Po, ESSEC,
maîtrise de droit), Amélie Oudéa-Castera intègre en 2002 l'ENA puis démarre sa carrière en 2004 à la
Cour des Comptes. En 2008, elle rejoint le Groupe AXA où elle occupe les fonctions de Responsable de
la Stratégie Groupe, puis Directrice du Marketing et du Digital France. Depuis 2015, elle est à la fois
Directrice du Digital, de la marque et des partenariats et Directrice Générale Adjointe de l'activité retail
pour la France.
Erick Bourriot
Groupe Beaumanoir
Directeur du Commerce Connecté

Après un début de carrière comme Directeur e-Business et CRM chez Marionnaud de 1999 à 2007, il
intègre le groupe Beaumanoir, également en tant que Directeur e-Business et CRM. En 2010, il devient
Directeur associé chez COM & VAD avant de prendre la Direction digitale d’Open Digital Group, deux
ans plus tard. En 2013, il est nommé Directeur digital et Commerce de MIM, enseigne de prêt-à-porter,
avant de retrouver le groupe Beaumanoir en 2015, cette fois-ci en tant que Directeur du Commerce
connecté.
126
Contributeurs
Florian Sauvin
Groupe Bel
Chief Digital Officer et Membre du Directoire d'Unibel

Florian Sauvin, ingénieur EPFL, a rejoint le Groupe Bel il y a sept ans en assurant notamment les fonc-
tions de contrôleur de gestion durant deux ans. Il a été responsable de la division Bel Access, incubateur
de la Société ayant vocation à rechercher et promouvoir de nouveaux modèles économiques, visant
notamment à développer une approche durable envers les marchés de consommation à bas revenus qui
tiendrait compte à la fois de l’impact social et des facteurs de viabilité économique. Il est également
membre du Directoire d’Unibel depuis août 2009 et Directeur général. Il a terminé le programme PLD
à Harvard Business School en 2015. Depuis avril 2015, il occupe la fonction de Chief Digital Officer du
Groupe.
Frédéric Mazzella
BlaBlaCar

Frédéric Mazzella est le Fondateur et Président-Directeur Général de BlaBlaCar, la plus grande commu-
nauté mondiale de covoiturage, qui permet aux conducteurs qui ont des places libres dans leur véhicule
de trouver des passagers avec qui partager leurs frais sur des voyages communs. Avec aujourd'hui
plus de 25 millions de membres dans 22 pays, BlaBlaCar permet chaque mois à plusieurs millions de
personnes de voyager ensemble à moindre coût, tout en rendant les déplacements plus conviviaux et
plus responsables. Frédéric est issu de l'ENS Ulm en Physique, titulaire d'un Master en Informatique de
Stanford University (USA) et d'un MBA de l'INSEAD. Avant de fonder BlaBlaCar Frédéric Mazzella était
chercheur scientifique pour la NASA aux USA et NTT au Japon.
127
Contributeurs
Cristina Cordovez de Villeneuve

BNP Paribas
Chief Digital Transformation Officer

Depuis juin 2015, Cristina Cordovez de Villeneuve pilote les activités de transformation digitale in-
ternes de BNP Paribas, une initiative qui vise à adapter la culture et l'état d'esprit de plus de 180 000
employés dans 75 pays afin de saisir les opportunités et les défis apportés par le nouvel environne-
ment digital. Elle était auparavant à la tête de Hello bank! une banque en ligne lancée en 2013 par
BNP Paribas en Allemagne, Belgique, France et Italie. Elle a rejoint le Groupe BNP Paribas en 2004
où elle a occupé différentes fonctions au marketing et dans la banque d'investissement en Italie. Elle
a débuté sa carrière dans la banque d'affaires chez Citibank avant d'exercer chez Capgemini Consul-
ting. Elle possède un MBA de HEC École de Management et une licence en économie de Smith Collège
(États-Unis).
Philippe Poirot
Groupe BPCE
Directeur Développement Digital, Tranformation et Qualité

Philippe Poirot a passé la première partie de sa carrière professionnelle dans le secteur du Conseil en
organisation et management au sein des cabinets CEGOS, BOSSARD Consultants puis de Capgemini
Consulting en tant que Vice Président au sein du secteur Financial Services. En 2008, il rejoint la Caisse
d’Epargne pour prendre en charge la Direction de la Distribution du Groupe Caisses d’Epargne. En
2009, il participe à la création du Groupe BPCE en prenant la responsabilité d’une Direction en charge
de la construction de ce nouveau Groupe. Depuis 2013, il a en charge la Direction Digital, Transforma-
tion et Qualité du Groupe BPCE.
128
Contributeurs
Pascal Buffard
CIGREF
Président

Diplômé de l’Ecole Nationale de la Statistique et de l’Administration Economique (ENSAE 1981) et de
l’Université Paris Dauphine (Master Appliqué aux Sciences Sociales), Pascal Buffard a démarré sa car-
rière au Crédit du Nord où il a conduit des projets innovants en matière de banque à domicile et de
self-service bancaire. Il a rejoint en 1989 le Groupe AXA où il a occupé de nombreux postes à res-
ponsabilité dans les domaines des Systèmes d’Information, de l’Organisation, de la Finance et de la
Logistique. Il a conduit avec succès la fusion AXA-UAP en France à la fin des années 1990. Dans les
années 2000 il était Directeur Général d’AXA France Services, entité de conseil et de services d’AXA
en France. Il était membre du Comité Exécutif d’AXA France, Vice Président du Conseil de Surveillance
d’AXA Banque et Administrateur de Direct Assurance. Il était en 2009 Secrétaire Général et Directeur
des Opérations d’AXA France et a à ce titre dirigé de grands projets de transformation stratégiques et
notamment en matière de service au client. Il était depuis février 2010 Directeur Général d’AXA Group
Solutions et supervisait également AXA Technology Services, les deux entités du Groupe AXA en
charge de la convergence métiers et IT au niveau mondial. Il est depuis le 1er janvier 2013 Deputy Group
CIO et Président d’AXA Technology Services, entité mondiale de services informatiques du Groupe
AXA. Pascal Buffard est également administrateur du CIGREF depuis septembre 2001. Il a été élu
Président du CIGREF en octobre 2011.
Anne Browaeys-Level
Club Méditerranée
Directrice Générale Marketing et Digital

Depuis octobre 2015, Anne Browaeys-Level est à la tête d’une nouvelle direction au Club Méditerranée
qui regroupe les équipes du Marketing Global (marque, produit, digital et CRM) et la Direction des
Systèmes d’Informations. Anne Browaeys-Level a pour mission de piloter la transformation digitale du
Club Méditerranée et de coordonner l’innovation client, marque et produit dans les villages du groupe.
Diplômée de NEOMA Business School, Anne Browaeys-Level a débuté sa carrière chez Equant, devenue
depuis Orange Business Services, puis chez Hayward Pool Products, division Europe. Elle a ensuite re-
joint l’agence Grey Interactive, devenue depuis FullSIX, agence spécialisée en transformation digitale
et solutions innovantes auprès de grands groupes internationaux. En 2007, elle est nommée Directrice
Générale de FullSIX puis trois ans plus tard, promue Directrice Générale du groupe pour la France. En
2013, elle intègre Amaury Medias en tant que Directrice Générale Adjointe en charge du Parisien.
129
Contributeurs
Magali Noé
CNP Assurances
Chief Digital Officer

Magali Noé, 44 ans, est diplômée de l’école d'actuariat de Strasbourg (promotion 1994). Elle débute
sa carrière en 1995 au sein du groupe Caisses d’Epargne où elle occupe successivement les fonctions
de responsable du département actuariat puis de responsable du marketing et ingénieries produits
d’assurance. Depuis 2007, elle enseigne les mathématiques financières et l’actuariat vie à l’Université
Paris Dauphine dans le cadre d’un master professionnel. En 2008, Magali Noé intègre le groupe CNP
Assurances en qualité de responsable du marketing produits, études et veille, avant de devenir, en 2011,
directrice des ingénieries du patrimoine et de la distribution. En 2013, Magali Noé devient chargée de
mission auprès du directeur général en qualité de directrice du projet Euro-croissance.
Le 2 avril 2015, elle est nommée Chief Digital Officer. Magali Noé a reçu le Trophée de la femme
actuaire décerné par L’Argus de l’assurance en 2014. Elle est également engagée pour la promotion
professionnelle des femmes à travers les réseaux WCD (International), Actu’Elles (Actuariat) et Alter
Egales (Groupe Caisse des Dépôts).
Hugues Le Bret
Compte-Nickel

Hugues Le Bret 52 ans, est l’un des principaux actionnaires et Président de Financière des Paiements
Electroniques (FPE), la SAS qui porte le Compte Nickel. Il était PDG de Boursorama (2010), après avoir
été membre du Comité Exécutif du groupe Société Générale (1999-2009), où il était Directeur de la com-
munication & de l’innovation et membre du comité de pilotage des activités Internet du groupe. Il était
auparavant Directeur Général de l’agence Euro RSCG Omnium (Havas), après avoir mené les fusions
d’Euro RSCG finances avec ABW, puis avec Omnium. Il avait fondé l’agence ABW début 1994 et en était
le PDG. Hugues Le Bret était Directeur du Développement de Média-Finance (Publicis) de 1991 à 1993.
Il a débuté au service analyse financière de la société de Bourse Courcoux-Bouvet en 1984, avant de
rejoindre le Journal des Finances en 1985. Hugues Le Bret est co-fondateur de l'association Croissance
Plus (1997). Il était coopérant à l’Ambassade de France à Lima de juin 1988 à août 1989.
130
Contributeurs
Jérôme Hombourger
Crédit Agricole CACF
Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie

En octobre 2014, Jérôme Hombourger est nommé Directeur Général Adjoint du Groupe CACF en charge
du Développement et de la Stratégie. Il dirige également la ligne Métier Assurance du Groupe CACF
et a la responsabilité du développement des Partenariats Internationaux Non Automobiles. Jérôme
Hombourger a débuté sa carrière au sein de la Société Française de Factoring (SFF), où il a exercé
diverses responsabilités managériales au sein de la Direction Client et de l’Exploitation. En 1996 il
crée la Société Elysée Factor, société commune entre SFF et le Groupe CCF, captive d’affacturage où
il assumera la Direction de l’Exploitation Client. Il devient en 2000 Directeur Général d’Eurofactor
Belgium puis parallèlement de la structure néerlandaise. En 2003 il prend la Direction Commerciale
d’Eurofactor France et crée la Direction du Marketing Europe du Groupe. Au moment du rachat
d’Eurofactor par le Groupe Crédit Agricole et de la fusion avec sa captive, Transfact, Il dirige les équipes
commerciales et de la gestion clients du marché Entreprises. En janvier 2006 ; il rejoint la Direction
de la Stratégie et du Développement du Groupe Crédit Agricole SA en tant que responsable Stratégie
Métiers, plus particulièrement des Services Financiers Spécialisés. En avril 2008 il prend, au sein du
Pôle Caisses Régionales, la Direction de l’Animation de la Distribution, et contribue au déploiement du
programme Nouvelle Relation Client. Fin 2010, il intègre la Ligne Métier Audit Inspection en tant que
Directeur de l’Audit Interne du Groupe CACF. Jérôme Hombourger est diplômé en Sciences de Gestion
de l’Université Paris I Panthéon Sorbonne et ancien élève de l’INSEAD.
Olivier Gavalda
Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif

Olivier Gavalda a fait toute sa carrière au Crédit Agricole. Entré en 1988 au Crédit Agricole du Midi où il
exerce successivement les responsabilités de Chef de projet Organisation, Directeur d’agence, Respon-
sable Formation et enfin de Directeur Marketing. En 1998, il rejoint le Crédit Agricole d’Ile-de-France
en tant que Directeur régional. En 2002, il est nommé Directeur général adjoint du Crédit Agricole
Sud Rhône-Alpes en charge du Développement et des Ressources Humaines. Le 1er janvier 2007, il est
nommé Directeur général du Crédit Agricole de Champagne Bourgogne. En mars 2010, Olivier Gavalda
devient Directeur du Pôle Caisses régionales au sein de Crédit Agricole S.A. Il est nommé Directeur gé-
néral adjoint en charge du Pôle Développement, Clients et Innovation de Crédit Agricole S.A. en 2015,
puis Directeur général de la Caisse Régionale de Crédit Agricole de Paris et d'Ile-de-France l’année
suivante. Agé de 52 ans, Olivier Gavalda est titulaire d’une maîtrise en Econométrie et d’un DESS Arts
et Métiers en organisation/informatique.
131
Contributeurs
Serge Magdeleine
Directeur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif

Après un début de carrière dans le conseil chez Mercer Oliver Wyman (1996 – 99), puis en tant que
président fondateur d’Empruntis.com (1999 – 2001), Serge Magdeleine intègre Crédit Agricole S.A.
en tant que responsable de la banque en ligne, puis responsable du marketing multimedia. En 2006,
il rejoint la Caisse régionale de Paris et Ile-de-France en tant que responsable du pôle Distribution
et Multicanal, puis, en 2007, la Caisse régionale Centre-est comme directeur des entreprises et de
l’international. En 2010, il devient Directeur général adjoint de la Caisse régionale Alpes Provence,
en charge du développement et également directeur général du GIE e-Immo. EN 2015, il est nommé
Directeur marketing groupe et digital de Crédit Agricole S.A. Serge Magdeleine est diplômé de l’Ecole
nationale des Ponts et Chaussées (1996) et titulaire d’un MBA du Collège des ingénieurs (1996).
Christelle Le Berre
Crédit Mutuel Arkéa
Responsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif

Depuis mai 2016, Christelle Le Berre, 45 ans, membre du Comité exécutif du Crédit Mutuel Arkéa,
conduit un concept innovant baptisé « Le Square d’Arkéa », dont la vocation est de porter les grands
projets transversaux et de transformation du groupe. Diplômée en Management de l’Institut Commercial
de Nancy, Christelle Le Berre a rejoint Fortuneo Banque, la banque en ligne du Crédit Mutuel Arkéa, en
qualité de Directeur commercial en 2007. De 2012 à 2014, elle a été en charge des Ressources humaines
à la direction départementale du Finistère du Crédit Mutuel de Bretagne. A partir de 2014, elle a piloté
l’élaboration du projet stratégique du groupe : Arkéa 2020. Christelle Le Berre a débuté sa carrière
professionnelle en 1993 à la Société Générale où elle a exercé pendant 14 ans, différentes fonctions au
sein du réseau de la Banque de détail en France.
132
Contributeurs
Michael Aidan
Danone

Michael Aidan est actuellement Directeur du Digital pour le Groupe Danone en charge de la
transformation et des contenus digitaux. Jusqu’à 2014, il dirigeait également le Marketing de la division
Eaux du Groupe. De 2009 à 2013, il dirige la marque Evian au niveau mondial et est ainsi avec son
équipe et l’agence BETC à l’origine des campagnes Rollerbabies (2009) Baby Inside (2011), Baby &
Me (2013) qui comptent parmi les publicités les plus vues au monde. La marque récolte durant cette
période plus de 110 prix internationaux en publicité, digital, média, design. Diplômé de l’ESCP Europe
en 1988, il effectue toute sa carrière dans le marketing occupant une grande variété de postes, passant
du mass-market au luxe, du local à l’international, de l’annonceur à l’agence, de l’Europe aux Etats-Unis,
travaillant pour Procter & Gamble, Yves Saint Laurent Parfums, l’agence de design Cato Gobé à New
York, Pepsico France et International et enfin Danone depuis 2007.
Christian Lou
Darty
Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif

Christian Lou est Directeur Marketing & Digital de Darty depuis 2014. Il est entré chez Darty en 1990.
Après un parcours en tant que Directeur de magasin, il devient Directeur des ventes pour la région
Alsace-Lorraine en 2000, puis pour la région Provence-Méditerranée. De 2010 à 2013, il rejoint la filiale
Darty Ile-de-France en tant que Directeur Central des Ventes.
133
Contributeurs
Yann Aubriet
Darty
Directeur du Développement Digital

Yann Aubriet est Directeur Développement Digital pour Darty et MisterGoodDeal depuis 2014,
accompagnant la Direction Marketing et Digital dans la mise en œuvre de ses projets (CRM,
Digitalisation, ...) et assurant l'alignement stratégique du site et des applications de e-commerce. Après
une dizaine d'années dans le conseil et la prestation informatique pour de grands comptes de l'industrie,
de la banque et des services, il rejoint le secteur de la distribution. Il accompagne alors pendant dix ans
le développement du groupe Ludendo où après avoir été Directeur des Études puis de l'Organisation, il
crée l'activité e-commerce de La Grande Récré. Yann Aubriet est diplômé de l'ICN Business School (94)
et de l'université Paris Panthéon Sorbonne où il a obtenu un MIAGE en 1992.
Simon Baldeyrou
Deezer

Simon Baldeyrou commence sa carrière en 2001 comme banquier d'affaires chez Toulouse & Associés
(désormais Natixis Partners). Il s'investit alors dans le secteur du sport en tant que fondateur de deux
cabinets de conseil puis en tant que Directeur des Finances du Comité d'Organisation de la Coupe du
Monde de Rugby 2007. Simon Baldeyrou rejoint l'aventure Deezer en 2009 comme Directeur Financier
puis Directeur Général Adjoint du Groupe. En 2012, alors que Deezer se lance à l'international, il est
nommé Directeur Général France. En 2014, Il reprend des fonctions de Directeur Général Délégué du
Groupe (Chief Operating Officer), en charge notamment de la stratégie, des finances et des ressources
humaines. Simon Baldeyrou est diplômé de l'Université de Paris XI, de l'Université de Birmingham et
de l'ESSEC.
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Contributeurs
Venky Balakrishnan Iyer

Diageo
Global Vice President, Digital Innovation

Venky Balakrishnan Iyer est Global Vice President Digital Innovation chez Diageo, chargé d’identifier
et de tirer parti des changements technologiques pour les transformer en opportunités de croissance
nouvelle. Son périmètre comprend Diageo Tech Ventures, structure dédiée aux partenariats,
investissements et nouveaux projets dans les technologies émergentes. Depuis treize ans, il a exercé
diverses fonctions de responsabilité chez Diageo dont celles de Global VP of Digital et de e-commerce
and Global Marketing Director de Smirnoff, leader mondial des marques de spiritueux.
David de Amorim
Docapost
Directeur de l'Innovation

David De Amorim est Directeur de l’Innovation de Docapost, entreprise spécialiste de la transition
numérique et mobile des entreprises et des institutions. Cette activité fait partie de la Branche
Numérique du Groupe La Poste. David a animé entre autre un programme d'innovation stratégique du
Groupe La Poste dans l’IOT: Le Hub Numérique, permettant à tout utilisateur de gérer simplement ses
objets et ses services connectés, remarqué au CES de Las Vegas en 2015, et en 2016. Il est à l’origine
de la création de « Domino », le bouton connecté de La Poste, et du programme d’innovation ouverte
French IOT: dans une logique de filière, fédérant une centaine de startups, 5 territoires sur les sujets de
l’IOT et des services de proximité, et des grands Groupes. David a effectué l’intégralité de sa carrière
dans les domaines de l’innovation et la transformation numérique. Il est un fervent promoteur du design
d’usage et de la co-construction, qui ont permis à La Poste de recevoir de nombreux prix d’innovation,
avec des programmes majeurs de transformation numérique et humaine, comme Facteo, le smartphone
du Facteur.
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Contributeurs
François Gonczi
EDF
Directeur Numérique d’EDF Commerce

François Gonczi rejoint EDF Commerce en mai 2015 comme Directeur Numérique, en charge du centre
de compétence data science, de l’accélérateur de projets digitaux, et de la transformation numérique
de la Business Unit. Il était auparavant conseiller politique pour les affaires européennes du groupe
EDF. Avant de rejoindre EDF Commerce, François Gonczi a exercé plusieurs responsabilités au sein du
groupe EDF, qu’il a rejoint en 2004. Attaché au développement et à la création de valeur pour le Groupe
dans tous ses domaines d’activités, il a ainsi été économiste pour les activités d’optimisation & de
trading, puis comme chef du système électrique en Martinique. Il est diplômé de l’Ecole Polytechnique
et de Telecom Paris.
Hervé-Matthieu Ricour
Engie
Directeur Général France BtoC

Au sein du Groupe ENGIE depuis novembre 2014, Hervé-Matthieu Ricour est Directeur Général de
la BU France BtoC. En 2013 et 2014, il était Directeur de la Transformation et des Projets Spéciaux de
SFR, le deuxième opérateur de télécom français. Il a défini et piloté une quarantaine d'initiatives de
transformation dans tous les domaines de l'entreprise. Auparavant, pendant trois ans, il avait été Vice-
président Strategy & Bizdev de l'opérateur brésilien GVT, actif dans les télécoms fixes et la télévision
payante. Il y a mené diverses opérations de croissance, soit organiques, soit via des partenariats. Dans
les deux années précédentes, il était Directeur Merger & Acquisition du groupe Vivendi, où il a conclu
ou participé à plusieurs opérations de croissance externe, dont GVT. De 2005 à 2007, il a dirigé SFR
Service Client, la filiale de centre d'appels du Groupe SFR. Avant cela, il avait occupé diverses fonctions
marketing, techniques et réglementaires dans SFR et Cegetel. Il y a notamment mené à bien l'obtention
de la licence 3G en 2001. Il est diplômé de l'Ecole Polytechnique, de Telecom Paris et de Sciences-Po
Paris.
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Contributeurs
Christian Buchel
Enedis (ex-ERDF)
Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer, Membre du Directoire

Christian Buchel est Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer d'Enedis,
gestionnaire du réseau de distribution de l’électricité en charge de l'exploitation, du développement et
du maintien des réseaux de moyenne et basse tension sur 95 % du territoire de la France métropolitaine.
Il est également Vice-Président d’EDSO, l'association professionnelle des gestionnaires de réseaux
de distribution de l’électricité européens, qui coopèrent dans le souci d’assurer que les Smart Grids
deviennent une réalité en Europe. Auparavant, Christian Buchel a occupé diverses responsabilités de
top management au sein du groupe EDF. Il a notamment été membre du Board et COO d'Energie Baden-
Württemberg (EnBW) en Allemagne ainsi que Directeur Général d'Electricité de Strasbourg.
Guillaume du Gardier
Ferrero France
Directeur du Digtial

Guillaume du Gardier est Head of Digital de Ferrero. Son rôle est de mettre en œuvre les stratégies
digitales en réponse aux objectifs marketing de l'ensemble des marques du portefeuille.
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Contributeurs
Katia Hersard
Fnac
Directeur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif

Diplômée d’un Master et d’un DEA en Economie de Paris IX-Dauphine et Paris I Panthéon-Sorbonne,
Katia Hersard a 17 ans d'expérience en marketing et digital. Elle démarre sa carrière à l’international
en tant qu’économiste pour des Organismes Internationaux, puis effectue pendant 7 ans du conseil en
stratégies de marques au sein des Groupes TBWA et Ogilvy & Mather à Paris. De 2003 à 2010 au Club
Med, elle est Directrice de la Marque, puis Directrice du Marketing Stratégique et membre du comité
de direction. Katia Hersard rejoint le Groupe Fnac en 2010 en tant que Directeur de la Marque et du
Marketing, membre du comité de Direction Groupe. En décembre 2013, elle prend également en charge
l’activité e-Commerce du Groupe et est nommée Directeur e-Commerce, Marketing & Marque et rentre
au comité exécutif du Groupe Fnac.
Stéphane Pallez
Française des Jeux
Président-Directeur Général

Stéphane Pallez est Président-Directeur Général de la Française des Jeux depuis novembre 2014.
Elle exerce par ailleurs des mandats d’administrateur d’ENGIE (ex GDF-Suez), de CNP Assurances
et d’Eurazeo. Avant sa nomination à la Française des Jeux, elle était Président-Directeur Général de
la CCR (Caisse Centrale de Réassurance) depuis juillet 2011. Entre 2004 et 2011, elle était Directrice
Financière déléguée de France Télécom-Orange. Elle a effectué une grande partie de sa carrière au
sein du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, à la Direction du Trésor jusqu’en 2004.
Stéphane Pallez est diplômée de l’Institut d’études politiques de Paris et de l’ENA.
138
Contributeurs
Caroline Delorme
Galeries Lafayette
Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins

Caroline Delorme démarre sa carrière en 2001 chez Monoprix, d'abord comme Organisatrice Projet
au sein de la Direction de l'Organisation puis comme Acheteuse. Entrée aux Galeries Lafayette en
2008, elle y occupe les postes de Chef de projet au sein de la Direction du Planning stratégique puis de
Directrice du Planning stratégique jusqu’à début 2015, date à laquelle elle devient Directrice de projets
à la Direction des Ventes. En septembre 2015, elle est nommée Directrice Omnicanal.
Éric Wepierre
General Motors France
Président

Éric Wepierre assure la Présidence de General Motors France, depuis le 1er Février 2013, et a auparavant
été Directeur du Planning Stratégique Chevrolet et Cadillac Europe. Éric Wepierre est un homme de
l’automobile depuis plus de vingt ans. Il a commencé sa carrière chez Opel en 1990 où il a occupé
diverses fonctions dans l’univers des Ventes et du Développement Réseau. En 2000, il rejoint l’équipe
Européenne Internet et CRM (Customer Relationship Management) de General Motors en Angleterre.
Il quitte l’Angleterre en 2003 pour prendre la responsabilité à Zurich, du Marketing Relationnel et
Internet de GM Daewoo Europe puis de Chevrolet Europe. Il rentre en France en 2006 et assure la
Présidence de Chevrolet France. En 2011, il repart à nouveau à l’International pour occuper à Zurich la
fonction de Directeur Marketing et Marque de Chevrolet Europe. Éric Wepierre est diplômé de l’École
de Commerce Weller International Business School (WIBS).
139
Contributeurs
Carline Huslin
Generali France
Directrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal

Après une première expérience dans le conseil, Carline Huslin rejoint le groupe Generali en 2001 pour
mettre en place les premiers contrats d’assurance vie en ligne. Successivement en charge du Marketing
Internet, de l’e-Business, puis de l’acquisition et de la fidélisation clients, elle s’occupe depuis octobre
2014 de la transformation digitale et de l’expérience client multicanal au sein de Generali France.
Carline Huslin est diplômée de L’Ecole Supérieure de Commerce de Paris (ESCP).
Thierry Benhaim
Grosbill
Directeur Général

Thierry Benhaim est Directeur Général de GrosBill, le site marchand spécialisé dans les produits high-
tech et informatiques. Après avoir été Directeur Général de Loisirs et création de 2008 à 2011, il prend
la Direction Générale de La Chaise Longue. Deux ans plus tard, Thierry Benhaim est promu Directeur
Général du groupe français Ludendo (La Grande Récré, Starjouet...) à la suite du rachat par le groupe
français de distribution de jouets de l'enseigne Loisirs et Création, spécialisée dans les loisirs créatifs
et artistiques.
140
Contributeurs
Thomas Vandeville
Groupama
Directeur de la Transformation Digitale Groupe, Membre du Comité Exécutif

Thomas Vandeville est Directeur Transformation Digitale pour Groupama depuis 2014, Directeur
Marketing et Distribution, de même que Directeur Général d'Amaline (Amaguiz). Diplômé de l'ESSEC,
il commence sa carrière sur les marchés financiers, pour Exane, et particulièrement sur la recherche
sur les produits dérivés. Il rejoint ensuite Merrill Lynch à New York puis Londres au département des
fusions et acquisitions. Après un MBA à l'INSEAD, il rejoint McKinsey où il travaille essentiellement
sur les secteurs de la banque et de l'assurance. En 2005, il rejoint Groupama comme Directeur Stratégie
puis Directeur Général Adjoint de Groupama Assicurazioni en Italie, en charge des activités Vie et
Bancassurance. Entre 2012 et 2015, il prend la Direction Général de GAN Patrimoine.
Soren Hagh
Heineken
Executive Director Global Marketing

Soren Hagh occupe depuis octobre 2013 le poste de Directeur Exécutif Global Marketing chez Heineken.
Il a débuté sa carrière chez LEGO où il a passé 6 ans, y assurant les fonctions de Brand Manager Europe
du sud et Global Marketing Director. Il a ensuite exercé chez L'Oréal UK et Allemagne, avant d'occuper
le poste de Directeur Général Lancôme EMEA. Soren Hagh est diplômé de l'INSEAD et possède une
maîtrise de sciences de l'Université de Aarhus (Danemark).
141
Contributeurs
Albert Asséraf
JCDecaux
Directeur Général Stratégie, Études et Marketing France

Albert Asséraf, 54 ans, titulaire d’une Maîtrise de Sciences et Techniques de l’Information, a commencé
sa carrière, en 1985, chez Comecon, société de conseil en publicité extérieure. Il l’a poursuivi au sein
de Carat Comecon Affichage où il est nommé, en 1990, Directeur des Etudes et des Outils. En 1993, il
devient Directeur Général de Carat Expert Affichage. De 2001 à 2004, il est Directeur Général de Carat
Expert Affichage et Médias Locaux et Directeur Général de Carat Local. Il est depuis 2004 Directeur
Général Stratégie, Etudes et Marketing de JCDecaux France et depuis avril 2010, Professeur Associé au
sein du Département Marketing, Publicité et Communication du CELSA Paris Sorbonne. Albert Asséraf
est membre des Conseils d’Administration du CESP et de l’IREP et également Président du Collège
Publicité Extérieure du CESP. Il est membre du Comité de Direction France de JCDecaux.
Sébastien Hua
Kering
Directeur e-Commerce et Omnicanal

Ancien élève de l’Ecole Nationale d’Administration et diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris,
Sébastien Hua a débuté sa carrière en 2004 au Ministère des Affaires étrangères. Après avoir passé
trois ans au bureau de Paris du Boston Consulting Group, Sébastien Hua a rejoint Kering fin 2011 en
tant que Chargé de Mission auprès de François-Henri Pinault. Il est devenu Directeur e-Business &
Omnichannel en février 2015.
142
Contributeurs
Nathalie Balla
La Redoute
Président-Directeur Général

Depuis le 2 juin 2014, Nathalie Balla co-préside La Redoute avec Eric Courteille. Nathalie Balla était
auparavant Présidente-Directrice Générale de La Redoute depuis août 2009. Elle a débuté sa carrière,
de 1989 à 1992, chez Price Waterhouse Suisse en tant qu'auditeur, période au cours de laquelle elle a
réalisé une thèse à l'université de Saint Gall. En 1992, elle intègre le Groupe Karstadt Quelle, dans
l’enseigne Madeleine, dont elle devient Directrice Générale Suisse et Autriche, de 1996 à 1998. Elle
rejoint ensuite Quelle Versand (en Suisse) en qualité de Directrice Générale, de 1998 à 2001, puis rejoint
Quelle et Neckermann AG (en Allemagne) en tant que membre du COMEX en charge du périmètre
international de 2001 à 2005. Nathalie Balla, 48 ans, est diplômée de l’ESCP-EAP Paris et Docteur en
Sciences Economiques et Financières.
Nathalie Balla est également Vice Président de la Fevad et de l'UPECAD.
Fabien Sfez
Lagardère Active
Directeur Général du Développement Numérique et Technologique

Fabien Sfez a commencé sa carrière en 1982, en tant que Consultant informatique chez Andersen
Consulting. Devenu Directeur associé chez Accenture, il est nommé, en 1991, Directeur des Systèmes
d'Information du groupe Canal+, puis Senior Vice Président Information et Technologies du pôle
TV-film de Vivendi. Entre 2003 et 2011, il est Directeur Général France de la FNAC, où il développe
Fnac.com, puis Directeur e-Business du groupe PPR dont il est membre du comité exécutif. En 2012, il
devient Directeur Général, membre du comité de direction et du comité exécutif de Pixmania (groupe
DSG International).Il rejoint Lagardère Active en septembre 2012 en tant que Directeur Général du
développement numérique et technologique. A ce titre il est principalement responsable des sites
internet pure-players (Billetreduc, Doctissimo, Mondocteur,Doctipharma, Newsweb,Plurimedia...), des
activités de licensing à l’international (Lagardère Active Enterprises) et des activités évènementielles
et Hors media (Lagardère Active Evénement).
143
Contributeurs
Stéphane Mariotto
Le Duff
DSI Groupe

DSI orienté transformation digitale, il a travaillé dans des groupes comme Air France, Lyonnaise des
Eaux et The Walt Disney Company sur des projets digitaux de rupture comme un des premiers site
d'e-Commerce en France, le premier gros déploiement français de solutions mobiles pour les field force
workers. Aujourd'hui DSI du groupe Le Duff, il a en charge de transformer le groupe en facilitant le
virage du digital au niveau mondial.
Romain Liberge
MAIF

Romain Liberge est le Chief Digital Officer de la MAIF. Diplômé de l’Institut d’études politiques de
Paris, il a plus de 10 ans d’expérience dans le domaine de la stratégie digitale. À l’issue de ses travaux
en tant que New Media Manager auprès des institutions européennes, il a contribué au développement
de la Netscouade, agence de communication et de transformation numérique, en menant des projets
institutionnels et commerciaux d’envergure. Romain Liberge a rejoint la MAIF en janvier 2015, où il met
en œuvre la transformation digitale du groupe, et développe les partenariats stratégiques dans l’optique
d’acculturer les parties prenantes aux enjeux du numérique.
144
Contributeurs
Guillaume Sarkozy
Malakoff Médéric
Délégué Général

Guillaume Sarkozy est ingénieur de formation, diplômé de l’ESTP. Il débute sa carrière professionnelle
en 1974 à la Direction de la Sécurité Civile au Ministère de l’Intérieur, puis est ingénieur grands
comptes chez IBM France en 1977. Depuis 1979, il est dirigeant d’entreprises dans les secteurs du textile
et des services. Guillaume Sarkozy a rejoint Médéric en juin 2006. Il est nommé Délégué Général le
1er septembre 2006 puis Délégué Général du Groupe Malakoff Médéric le 1er juillet 2008 jusqu’au 31
décembre 2015. La Fondation Malakoff Médéric Handicap dont il est toujours Président a vu le jour
en octobre 2013. Entre 1992 et 2006, il exerce de nombreuses responsabilités à la tête d’organisations
professionnelles. De 2000 à 2006, il est membre du Comité Exécutif puis Vice-président du Medef. En
2004, il est Vice-président de la CNAM (2005), membre du CESE (2006) et membre du HCAAM (2013)
Hicham Badreddine
Malakoff Médéric
Chief Digital Officer, Membre du Comité de Direction

Après un passage dans le domaine bancaire chez BNP et la Société Générale en tant que Digital Project
Manager puis chez SFR, Hicham Badreddine rejoint Malakoff Médéric en 2009 à la tête de la stratégie
et de l’innovation digitale. Il occupe depuis 2014 le poste de Chief Digital Officer.
145
Contributeurs
Jean-Noël Pénichon
McDonald's
Vice Président Technologies, en charge du Digital et des Systèmes d’Information

Titulaire d’un Master 2 en gestion et création d’entreprise et sciences du management de l’I.A.E de
Tours, Jean-Noël débute sa carrière chez McDonald’s en 1991. Après un parcours en restaurant, il
rejoint le siège de McDonald’s France en 2000 où il occupe des fonctions de gestion du réseau avec
le pilotage, entre autres, du projet des bornes de commande en France. Son parcours est complété par
ses expériences internationales, notamment à Oak Brook aux Etats-Unis, où il développe des projets
en relation avec les nouvelles technologies. Fin 2008, Jean-Noël est rappelé en France pour prendre
la Direction des Opérations pour la Région Europe du Sud. En juin 2010, Jean-Noël devient Directeur
Digital de McDonald’s France et Europe du Sud. Jean-Noël est promu Vice Président Technologies, en
charge du Digital et des Systèmes d’information, pour la France et l’Europe du Sud en avril 2014.
Arnaud Deschamps
Nespresso France
Directeur Général, membre du Board du Groupe Nespresso

Directeur Général de Nespresso France depuis 2008, Arnaud Deschamps participe à l’aventure
Nespresso dès 1995, lors du lancement de l’activité du leader du café haut de gamme en France. D’abord
concentré sur le développement de la marque et le développement commercial sur le marché français, il
prend ensuite des responsabilités internationales en devenant Directeur Général de la filiale Nespresso
Belgilux (2002, Belgique et Luxembourg), qu’il étend aux Pays-Bas en créant une filiale Benelux en
2003. En 2005, il rejoint le siège international de Nespresso SA, en tant que Directeur International de
Zone. Il est alors en charge de la direction stratégique des filiales France, Benelux, Autriche, Allemagne,
Scandinavie, Royaume-Uni, Irlande, Russie, Pologne, Hongrie, République Tchèque, Australie et Japon.
Arnaud Deschamps est Membre du Board du Groupe Nespresso International.
146
Contributeurs
Samuel Baroukh
Nestlé France
Head of e-Business

Samuel Baroukh dirige la Division e-Business qui a pour mission d'accélérer le développement du
business des marques NESTLE en France grâce aux leviers du digital. Son périmètre couvre en matriciel
l'ensemble de la chaine de valeur business: marketing, commerce, logistique, ISIT, RH, etc.
Thibault Gossé
Numericable SFR
Head of e-Commerce

Thibault Gossé est diplômé de l’ESIEA et d’un MBA de l’lAE Paris, et possède plus de 20 ans d’expérience
dans les secteurs des télécoms et d’internet. Il a commencé sa carrière dans l’industrie en tant que
Responsable IT chez CarnaudMetalbox puis dans le Groupe Altran en tant que consultant sur des
projets web. En 1997, Thibault a rejoint Capgemini où il a successivement occupé plusieurs postes dans
le conseil en management (secteur des télécoms et médias). En 2007, il a rejoint SFR pour mettre en
place la Direction Internet, et contribué au développement des activités digitales et ventes directes.
Patrice Slupowski
Orange
Vice Président Digital Innovation

Patrice Slupowski est directeur de l’innovation numérique et conduit l’équipe marketing produit open-
innovation du groupe Orange. Il a créé et développé précédemment une startup (Waptoo) de 1999 à
2006 avant de rejoindre Lagardère puis Orange. Patrice est diplômé de l’université Paris-Dauphine.
147
Contributeurs
Stéphanie Çabale
Orange
Vice Présidente Digital Marketing

Passionnée par la culture digitale et la manière dont Internet augmente nos vies, Stéphanie a fait
du digital une composante essentielle de son parcours professionnel et de son univers. Elle débute
sa carrière dans la communication et le marketing sportif en PME, puis évolue vers des groupes
internationaux et le monde de l’Internet dès 2001, en rejoignant AOL France. Elle innove en matière
de communication grand public, crée les premières opérations de Brand Content et comprend déjà ce
que le web change à la relation client et au design de services. Elle évolue vers le marketing stratégique
et participe au changement de business model de l’opérateur américain vers un modèle d’affaires
publicitaire. En 2005, Stéphanie prend la responsabilité de l’expérience utilisateur du portail AOL pour
la France, puis gère son évolution pour le marché européen. Ce sont ces compétences opérationnelles
qu’elle apporte à Orange en 2009 pour développer sa stratégie de contenus et d’audience et amorcer la
transformation digitale du groupe. Stéphanie dirige aujourd’hui le département Marketing Digital du
groupe, développe une nouvelle vision du marketing et de la relation client et lance, à l’international,
des projets de Web Design, Customer engagement, e-Commerce, Social & Data Marketing. Son équipe
joue également un rôle pilote dans l’évolution des méthodes, des outils, des compétences marketing,
notamment autour de la data et de l’innovation centrée sur les usages.
Guillaume Oreckin
Pacifica

Agé de 51 ans, Guillaume Oreckin est diplômé de HEC (1987) et a rejoint Pacifica en septembre 2007.
Entré en 1990 au département assurances de Sema Group, il rejoint en 1992 le cabinet de conseil en
management KPMG Peat Marwick (racheté par le Groupe CSC en 1998) et participe à la création du pôle
assurances. Nommé Partner en 1999 puis membre du comité des opérations de CSC France en charge
de l’activité consulting assurances du cabinet. En 2007, Guillaume Oreckin a rejoint Pacifica en tant que
Directeur Général Adjoint en charge des opérations. Il a alors sous sa responsabilité la Direction des
sinistres, la Direction des systèmes d’information, la Direction de l’organisation ainsi que la plateforme
de gestion Viavita (services à la personne). Depuis septembre 2013, Guillaume Oreckin a pris des
responsabilités dans le domaine des offres et du développement commercial et s’occupe désormais du
marché des particuliers, du développement commercial, de l’organisation, des Systèmes d’information
et de Viavita.
148
Contributeurs
Antonia McCahon
Pernod Ricard
Global Digital Acceleration Director

En tant que Global Digital Acceleration Director, Antonia McCahon pilote la stratégie digitale du groupe
de façon transverse aux différentes directions fonctionnelles et en coordination avec les marques et
entités commerciales de Pernod Ricard. Elle dirige aussi l'équipe Digital Acceleration Team composée
de spécialistes digitaux déployés dans l'ensemble du groupe pour développer et mettre en œuvre les
projets digitaux. De nationalité australienne, la passion d'Antonia pour le digital s'est déclarée lorsqu'elle
travaillait pour des filiales de Random House au Royaume-Uni et aux Etats-Unis sur des projets de
promotion du digital dans l'édition. En 2001, elle rejoint le FullSix Group à Paris, y devient Partner, et
prend en charge les projets de l'agence avec de nombreux clients internationaux dont L'Oréal, P&G,
Coca Cola, Sanofi. En 2011, Antonia devient consultante indépendante en Transformation Marketing, en
particulier pour Mars, Danone et Puig. Elle a rejoint Pernod Ricard en septembre 2013.
Christophe Leray
PMU
Directeur des Opérations et des SI

Christophe Leray est Directeur des Opérations et des Systèmes d’Information, il a rejoint PMU en 2006
avec pour mission de définir la stratégie informatique et de diriger les projets de transformation en
ligne avec la stratégie de diversification de l’entreprise, de modernisation et de digitalisation du réseau
de points de vente. Ingénieur Télécom diplômé, Christophe Leray a précédemment occupé divers postes
à responsabilité dans le domaine des Systèmes d’Information d’entreprises, notamment dans l’industrie
(Thomson) et la banque d’investissement (Dresdner Bank).
149
Contributeurs
Tom Brady
SABMiller
Group Head Of Digital

Tom Brady est un spécialiste de l'innovation technologique avec de fortes compétences en management,
stratégie, exécution et conception des organisations. Il possède un solide historique de transformations
digitales réalisées dans des environnements associant Marketing, Ventes et fonctions de cœur
d'entreprise. Depuis 16 ans, Tom Brady a occupé plusieurs postes de directeur, responsable du Digital
ou consultant chez Yoken, Radial Technologies, Quirk, Beattie McGuinness Bungay, Lowe and partners,
Havas Worldwide, etc. Il possède un diplôme de sciences politiques de l'Université de Newcastle Upon
Tyne.
Gael de Talhouet
SCA
Vice Président Digital Transformation

Précédemment Global e-commerce & Digital Marketing Director, Gael de Talhouet occupe depuis
octobre 2015 les fonctions de Vice President Digital Transformation de SCA. Basé à Munich, il conduit la
transformation digitale sur l’ensemble des catégories, des business units et des géographies du groupe.
150
Contributeurs
Barbara Dalibard
SNCF Voyageurs
Directrice Générale
Désormais Présidente-Directrice Générale de SITA

Barbara Dalibard a débuté sa carrière en 1982 chez France Télécom où elle a occupé des fonctions de
management technique puis commercial sur le marché des entreprises. En 1998, elle rejoint la société
Alcanet International, filiale du groupe Alcatel en qualité de Président Directeur Général. Elle intègre
ensuite Alcatel CIT en 1999 en tant que Directeur Commercial France. Début 2001, elle revient dans le
groupe France Télécom, Directeur du marché entreprises d’Orange France puis Vice Président Orange
Business en charge du marché entreprises, pour l’ensemble du groupe Orange. De 2003 à 2009, elle exerce
les fonctions de Directeur Exécutif de la division Service de Communication Entreprises. En 2003 elle
est également nommée Président puis CEO d’Equant. Barbara Dalibard rejoint en janvier 2010 la SNCF
comme Directrice Générale de la Branche SNCF Voyages. Leader de la grande vitesse en Europe et des
services ferroviaires « longue distance », la Branche SNCF Voyages réunit les marques TGV, iDTGV,
Eurostar, Thalys, TGV Lyria, Elipsos, Artesia et depuis 2012 iDBUS et Ouigo. Depuis octobre 2014 elle
est Directrice Générale de SNCF Voyageurs. Elle prends la responsabilité de la Société Internationale
de Télécommunications Aéronautique (SITA) en juillet 2016. Barbara Dalibard est diplômée de l’Ecole
Normale Supérieure, agrégée de mathématiques et diplômée de Télécom Paris Tech.
151
Contributeurs
Yves Tyrode
SNCF
Directeur du Digital Membre du Comité Exécutif

Né en 1966, Yves Tyrode est diplômé de l'Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications (ENST)
de Paris, il a consacré l’ensemble de sa carrière au digital. Directeur Marketing de France Télécom Mobile
(1991-2000), il pilote le lancement de Tatoo, le pager grand public, ainsi que l’offre Itineris Business. En
2000, il devient Directeur Général de l’Internet Mobile Entreprise et Responsable du Programme Wifi
chez Orange France, où il dirige le déploiement du wifi en France via 30 000 « hotspots » et son intégration
sur la Livebox. Il crée alors la start-up MIB (Mobile Internet for Business), première entreprise dédiée
aux portails d’entreprises multi-accès. De 2003 à 2005, il est Directeur des Offres Convergence PME
en Europe, pour Orange Business Services. Il lance l’offre Business Everywhere en 2004, et développe
la Business Livebox. Yves Tyrode cofonde en 2006 le Technocentre d’Orange, dont il devient Directeur
Exécutif. Il est chargé de piloter l’ensemble de l’innovation technologique et du marketing stratégique
d’Orange, qui implique près de 4 000 collaborateurs. Depuis 2011, à la tête du Groupe Voyages-sncf.com
Rail Europe, il a accompagné le développement de l’entreprise via de nouveaux relais de croissance,
notamment l’international et le mobile, et de nombreuses innovations telles que le m-billet, Mytripset,
Instants V., Calendrier des Prix, ….En tant que Directeur du Digital de SNCF depuis octobre 2014, sa
mission est de transformer le groupe SNCF en une organisation totalement digitalisée.
Séverin Cabannes
Société Générale
Directeur Général Délégué

Né en 1958, Séverin Cabannes est ancien élève de l'École Polytechnique et diplômé de l'École Nationale
Supérieure des Mines de Paris. En 1983, il entre au Crédit National en tant qu’analyste financier. De
1986 à 1997, il exerce différentes responsabilités chez Elf Atochem dont Directeur de la Stratégie à
partir de 1995. En 1997, Séverin Cabannes rejoint le Groupe La Poste comme Directeur de la Stratégie.
En 1998, il est nommé Directeur Général Adjoint Stratégie et Finance, et membre du Comité Exécutif
du Groupe La Poste. En 2001, il rejoint Société Générale en tant que Directeur Financier et membre du
Comité de Direction. En 2002, il rejoint le Groupe Stéria en tant que Directeur Général Adjoint, puis
Directeur Général à partir de 2003. En janvier 2007, Séverin Cabannes est Directeur des Ressources
du groupe Société Générale et membre du Comité Exécutif. Depuis mai 2008, Séverin Cabannes est
Directeur Général Délégué du Groupe Société Générale.
152
Contributeurs
Jean-Pierre Remy
SoLocal Group
Directeur Général

SoLocal Group est le n°1 européen de la communication locale digitale et fédère 4 400 collaborateurs
en France, en Espagne, en Autriche et au Royaume Uni. Il est l’un des principaux acteurs mondiaux du
marché de l’Internet local. Jean-Pierre Remy pilote la transformation de SoLocal Group vers le digital,
qui représente environ 75% de l’activité en 2015. Auparavant, il avait créé Egencia en 2000, société
devenue, en quelques années, le leader mondial dans le domaine du voyage d'affaires sur Internet. Après
avoir vendu Egencia à IAC/InterActive Corporation et l’avoir fusionnée avec Expedia Corporate Travel
en avril 2004, il est devenu responsable européen (2004-2006) puis mondial (2006-2008) des activités
voyages d'affaires d'Expedia. Il était membre du comité exécutif d’Expedia Inc. Avant de créer Egencia,
Jean-Pierre Remy était associé chez Bain & Company où il conseillait de grandes sociétés internationales
dans leurs stratégies de croissance, leurs fusions & acquisitions et leurs réorganisations. A la fin des
années 90, il s’est spécialisé sur Internet et a conseillé de nombreux grands groupes mondiaux sur
leurs stratégies numériques. Entre 1986 et 1993, Jean-Pierre Remy était Directeur Général de la société
de conseil en technologie CM International, fondée en 1986. Jean-Pierre Remy est diplômé de l'Ecole
Centrale Paris et du programme doctoral en Stratégie et en Business Management d’HEC.
Roland Harste
Swarovski
Senior Vice President Marketing

Roland Haste est arrivé chez Swarovski en septembre 2013 avec le titre de Vice President Branding
et Marketing Communications. Ses responsabilités ont depuis été étendues au marketing global avec
un titre de Senior Vice President. Il a auparavant passé 10 ans chez McKinsey, y atteignant le rang
de partenaire junior. Ses domaines d'expertise sont les biens de consommation (boissons alcoolisées,
bijouterie, sodas, tabac) et la distribution avec un fort accent sur le commerce international. Ses
expertises fonctionnelles recouvrent le marketing, les ventes et la stratégie. Roland Harste possède
un diplôme d'ingénieur de l'Université Technologique de Hambourg ainsi qu'un doctorat de l'European
Business School d'Oestrich-Winkel.
153
Contributeurs
Thomas Nielsen
Tesco

Thomas Nielsen occupe les fonctions de Chief Digital Officer chez Tesco. Il dirige à ce titre les équipes
en charge des applications, des services et des systèmes assurant le passage à un modèle multicanal
du troisième plus grand distributeur mondial. Il est aussi Directeur d'Altona Consulting, un cabinet de
conseil spécialisé dans les stratégies produits et les transformations technologiques. Il a auparavant
exercé les responsabilités de Senior Vice President produits et opérations chez Brightcove. Il a aussi
travaillé chez RealNetworks, Adobe Systems (où il a été Vice Président et Directeur Général du Digital
Imaging Group et de ses + 500 millions de dollars de CA), Microsoft et MGI Software. Thomas Nielsen
est diplômé en Informatique du Tietgen Business College au Danemark.
Marc Gigon
Total
Vice Président Digital Marketing & Services

Marc Gigon est Directeur Digital pour la Branche Marketing et Services du Groupe Total et Digital
Officer Marketing pour le Groupe. Il a passé toute sa carrière chez Total, dans des postes marketing
et commerciaux et de management général, en France et en Chine. Il est diplômé de l'ESCP et de la
Singularity University.
154
Contributeurs
Thierry Elkaim
Transdev
Directeur de la Transformation Digitale

Thierry Elkaim est responsable de la transformation digitale interne au sein de la Direction de la
performance de Transdev. Après une carrière dans le monde de l’informatique chez Sun Microsystems
puis chez Microsoft, où il a occupé différents postes de direction, il a rejoint Transdev en 2012 pour
lancer l’offre Smarter Mobility au niveau mondial, avant d’être nommé Directeur de la transformation
digitale en 2014. Thierry Elkaim a un diplôme d’ingénieur de l’ESME et un MBA d’HEC.
Yann Leriche
Transdev
Directeur de la Performance, Membre du Comité Exécutif

Directeur de la Performance de Transdev Membre du comité exécutif et Directeur de la performance
depuis le 1er janvier 2014, Yann Leriche est en charge de l’excellence opérationnelle et commerciale,
ainsi que du numérique pour le groupe Transdev. Diplômé de l’Ecole Polytechnique (1997), de l’Ecole des
Ponts et Chaussées (2000), du Collège des Ingénieur (2000) et de l’ESCP-Europe (2006), il commence sa
carrière dans le secteur public (DDE du Calvados puis Reims Métropole) avant de rejoindre Bombardier
Transport. Il entre dans le groupe Transdev en 2008 et y occupe successivement les postes de Directeur
Général de Transamo, Directeur de Transdev SZ Gmbh (Allemagne), Directeur Adjoint des opérations
Amérique du Nord, Directeur de la Performance.
155
Contributeurs
Catherine Spindler
vente-privee.com
Chief Marketing Officer

Catherine Spindler est la Directrice Marketing et Communication Groupe de vente-privee.com, depuis
2014. Elle est en charge de construire et développer la stratégie marketing BtoB et BtoC, tout en
développant la notoriété de vente-privee.com et de ses filiales en Europe. Elle démarre sa carrière au sein
du chef de file mondial de l'industrie du luxe LVMH, comme chef de produit international de la branche
Parfums de la marque Guerlain. Elle rejoint ensuite le groupe Yves Rocher, où elle exerce diverses
fonctions de marketing, notamment en Europe et en Chine avant de devenir Directrice Marketing puis
Directrice Marketing Marque et Communication internationale de la marque Docteur Pierre Ricaud.
Gilles de Richemond
VSC Technologies
Directeur Général

Il a pour mission de garantir le plus haut niveau de qualité de service, d’innovation et de sécurité à
l’ensemble de la galaxie digitale de Voyages-sncf.com. Diplômé de l'IPSA, et de l’Ecole d’ingénieurs
de l’air et de l’espace, Gilles débute sa carrière en 1998 en tant que journaliste au sein de la rédaction
du Groupe Tests, groupe de presse français spécialisé dans les nouvelles technologies. En 2000, il
décide de créer son entreprise, Archimétrie SA, site portail dans le secteur du BTP et de la décoration,
qu’il restructure en 2001 et repositionne sur l’édition de logiciels et de sites de web documentaires. Il
y occupera les postes de Directeur technique et Directeur des projets. Après le rachat de l’entreprise
en 2003 par la société Armadillo, il intègre le groupe TPS/Canal + en 2004 au poste de chef de service
informatique distribuée où il restera plus de 3 ans avant de rejoindre Transavia France, compagnie
du groupe Air France comme Directeur des systèmes d’information. A la tête de VSC-Technologies
(VSCT) depuis 2012, il est le garant de la performance de la plateforme technique web et mobile de
Voyages-sncf.com
156
157
Partenaires
LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG

L’EBG édite cinq collections d’ouvrages uniques en leur
genre, permettant de recueillir les témoignages les plus
pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets
d’actualité.
Les Référentiels :
vec 600 sociétés adhérentes, dont l’intégralité
A du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 110 000
professionnels, l’EBG constitue le principal
- étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métier,
d’un secteur, ou une grande mutation des organisations
- 100 interviews de Directeurs de grands groupes
think-tank français sur l’économie digitale. - 2 00 pages d’analyses, cas concrets et citations
L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, Sélection de titres parus : Référentiel des Directeurs Achats,
en suscitant des échanges permettant aux cadres Référentiel des Directeurs Marketing, Référentiel des DSI,
dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes Référentiel de la Transformation Digitale…
pratiques et retours d’expérience.
RÉFÉRENTIEL MARKETING
Plus de 150 événements et 7 à 8 ouvrages sont réalisés

chaque année, permettant de fédérer des décideurs
d’entreprises issus de tous les métiers: Directeurs
100
ENTRETIENS AVEC
Marketing, Directeurs Digital, Directeurs Achats, DSI, DIRECTEURS

MARKETING
DRH, DG etc.
Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des

personnalités suivantes :
• S téphane Richard, CEO d’Orange – actuel Président Les Livres Blancs :
de l’EBG - étude sur un sujet innovant (Data Visualization, Cloud etc.)
J
• ean-Bernard Levy, PDG d’EDF - 3 0 interviews de Décideurs qui portent un projet lié à
• Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft la thématique
• François-Henri Pinault, Président de Kering - entre 100 et 150 pages d’analyses, cas concrets et citations
• Pierre Louette, Directeur Général Adjoint d’Orange
• Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1 Sélection de titres parus : Cloud et nouveaux usages de
• Grégoire Olivier, Directeur zone Asie de PSA l’IT, Data Visualization, Marketing comportemental,
Peugeot-Citroën Internet des Objets, L’encyclopédie des Big data…
D
• idier Quillot, Administrateur du fonds 21
Centrale Partners
LIVRE BL
ANC
• Sir Martin Sorrell, Président de WPP

2015
des O B jets
• Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur,

i nternet
Inspecteur Général des Finances internet

L ivre B L anc
DES OBJ ETS
• u Janmin, Président de l’Institut de la Diplomatie

W
30 PROJETS
CONCRETS
COUV IDO V2.indd
de Beijing, Président du Bureau International

1
16/06/15 11:08
des Expositions
• Philippe Rodriguez, Trésorier
• Pierre Reboul, Secrétaire Général
158
Partenaires
Les Baromètres : POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES ÉVÉNEMENTS

- étude quantitative menée auprès de toute la communauté OU LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG :
EBG pertinente
- entre 500 et 1000 répondants par étude Renaud Bonnet
- 2 0 à 30 pages d’analyses, de tableaux et graphiques Responsable Pôle Études et BtoB
Titres parus : Performance du Marketing Digital, État des
lieux du Programmatique en France, Impact des Stratégies 01 48 01 65 61
Digitales sur la Performance Marketing et Commerciale [email protected]
Ligia Rodrigues
Chargée de projets Pôle Études et BtoB

01 48 00 00 38
[email protected]
Les Livrets de synthèse :
- restitution des réflexions issues d'un cycle d'événements
(ateliers ou conférences)
- événement par événement : synthèse des enjeux, interview,
Philibert Adamon
esponsable Contenus Pôle Études
R
compte-rendu et BtoB
- 100 pages d'analyses thématiques et de retours d'expériences
Titres parus : Sécurité des SI, Ressources humaines, 01 48 00 00 38
Leviers de la transformation digitale [email protected]
S-2016
ATELIER
SE DES
L'AUTEUR :
SYNTHÈ
ATELIERS-2016
ATELIERS-2016
LEVIER
S
SYNTHÈSE DES
SYNTHÈSE DES
DE
TRANSF LA
SÉCURITÉ ORMA
DIGITA TION
DES SYSTÈMES
Sarah Sermondadaz
RESSOURCES LE
D’INFORMATION
SYNTH
LE
ÈSE DE
HUMAINES
TION DIGITA
S ATELIE
2016 RS
ATELIERS
SYNTHÈSE DES SYNTHÈSE DES
FORMA
2016 ATELIERS
2016
TRANS
S DE LA

ION
LEVIER
SYSTÈMES D’INFORMAT
Couverture
HUMAINES
LB LTD
.indd
2
RESSOURCES
Ingénieur et journaliste, Sarah Ser-

SÉCURITÉ DES
Couverture LB
RH .indd Toutes 26/01/2016
10:50 05/04/201
les pages 6 14:04
mondadaz est passée par les bancs

les pages
SSI .indd Toutes 26/01/2016
Couverture LB 16:08
Internet Marketing : de l’INSA de Lyon, de l’ESJ de Lille

- 70 décryptages de campagnes marketing et de l’IAE de Paris où elle a décroché
- 10 000 exemplaires diffusés un MBA en administration des entre-
- 500 pages de techniques et méthodes prises. Elle a également exercé pendant 5 ans en tant
qu’ingénieur SI et collaboré avec diverses publications
presse (Sciences et Avenir, L’Usine Digitale...).
Ingénieur ou journaliste ? Choisir définitivement serait
renoncer à la richesse de ces métiers, dont les deux ver-
sants se complètent pour interroger avec rigueur et cu-
riosité les mutations technologiques et économiques du
monde qui nous entoure.
159
Partenaires
Ces bouleversements ont incité tous les dirigeants à se

THE BOSTON CONSULTING poser de nouvelles questions cruciales pour l'avenir de
GROUP leur organisation : comment penser et gérer l'innovation
digitale ? Comment digitaliser son cœur de métier
en réduisant la complexité et les risques ? Comment
Le Boston Consulting Group accélérer la transformation digitale ? Comment adapter
les processus en plaçant le client au centre ? Comment
Le BCG, leader mondial du conseil en stratégie capitaliser sur la richesse des données ? Comment la
d'entreprise, aide ses clients de tous les secteurs partout fonction IT peut elle créer de la valeur aujourd'hui et
dans le monde à identifier les meilleures opportunités de pour l'avenir ?
développement, à améliorer leur performance et à faire
évoluer leurs activités. Le BCG leur apporte sa vision de Le BCG aide les dirigeants à identifier les meilleures
la dynamique des entreprises et des marchés ainsi que opportunités pour permettre à leur organisation de se
son expertise afin de les accompagner pour développer transformer et de créer de la valeur. Il les accompagne
un avantage concurrentiel durable, des organisations plus dans leurs projets de :
performantes et des résultats pérennes.
• Stratégies de digitalisation (innovation disruptive /
digitalisation du cœur business)
Comment le BCG aide les groupes à répondre au défi • Transformation agile à l'échelle : Direction des Systèmes
du digital d'Information (agile, devops, architecture digitale) et
métiers (agile, data driven, customer journey)
La technologie change profondément la donne dans tous • Stratégies multicanales "customer-centric"
les secteurs. Elle est désormais intégrée à un nombre • De-risking de grands programmes
toujours plus grand de produits et services, et elle est • Création de centres de compétences digitales afin
devenue un élément indispensable pour la performance d'accélérer la transformation
des processus internes et des services fournis par les
entreprises.
À propos de bcgperspectives.com
Les comportements des consommateurs quant à eux ont
profondément évolué partout dans le monde. Connectés, Bcgperspectives.com est le portail éditorial du BCG
mieux informés et plus exigeants, ils attendent un service donnant accès aux réflexions et concepts les plus
fluide de bout en bout. De nouveaux outils parviennent innovants de nos experts en matière de stratégie et de
à mieux capter et analyser leurs parcours sur tous les management. De nombreux dirigeants, universitaires
canaux. et leaders d'opinions y livrent également leur vision sur
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Partenaires
des enjeux d'actualité. Le portail offre un accès illimité

à presque cinquante ans de réflexions du BCG, depuis
l'ère de Bruce Henderson, fondateur du BCG et l'un des
architectes du conseil en management moderne. Tous ces
contenus –vidéos, podcasts, commentaires et rapports
– sont accessibles via PC ou Mac, smartphone, iPad,
Facebook, Twitter et LinkedIn.
Le BCG en chiffres
• Fondé en 1963
• Présence dans 48 pays
• 85 bureaux dans le monde
• 13 000 collaborateurs dans le monde
• 500 collaborateurs à Paris
• Au 3e rang du classement Fortune des 100 meilleures
entreprises où travailler
Plus d'informations sur http://www.bcg.fr/
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Partenaires
Antoine Gourévitch Directeur Associé senior – The Boston Consulting Group

Antoine Gourévitch dirige le bureau "Technology Advantage" du BCG pour la région Europe de l'Ouest,
Afrique du Nord et Amérique du Sud. Il est responsable au niveau mondial des recherches sur la trans-
formation digitale. Il accompagne les grands groupes du secteur de la finance et de l'automobile dans
leurs programmes de transformation digitale et technologique. Il est l'auteur du MOOC “Two Speed IT:
How Companies Can Surf the Digital Wave, a BCG Perspective" disponible sur Coursera.
Nicolas Harlé Directeur Associé senior – The Boston Consulting Group

Nicolas Harlé accompagne de grands acteurs bancaires et assurantiels dans leur transformation stra-
tégique et opérationnelle. Il pilote pour le BCG au niveau mondial le développement des écosystèmes
digitaux en nouant des partenariats innovants. Il dirige également l’observatoire mondial du BCG sur
les Fintechs.
Il est l’un des auteurs du rapport de l’Institut Montaigne intitulé « Le numérique pour réussir dès l’école
primaire » paru en mars 2016. Avant de rejoindre le BCG en 1996, Nicolas Harlé a travaillé dans l'indus-
trie bancaire en Asie et a co-fondé l'une des premières Web Agency en France.
Claude Czechowski Senior Advisor - The Boston Consulting Group

Claude Czechowski accompagne depuis mai 2015 les activités du BCG grâce à son expertise en inno-
vations technologiques de rupture et son implication auprès d'un écosystème de startups innovantes
à Paris, San Francisco et Tel Aviv. Il possède une expérience de plus de trente ans en matière de ma-
nagement et de transformation du modèle économique et organisationnel des entreprises grâce à l'in-
novation technologique. Il a assuré la direction générale de CSC en Europe et avant de Sema Group en
France. Il est également membre de l'International Advisory Board de l'Essec.
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Partenaires
Nicolas de Bellefonds Directeur Associé – The Boston Consulting Group

Nicolas de Bellefonds pilote le Digital Marketing Accelerator du BCG en Europe. A ce titre il accom-
pagne des groupes mondiaux, dans le domaine des biens de consommation, distribution, automobile,
télécom, dans la transformation digitale et data de leurs activités Marketing et Commerciales.
Guillaume Combastet Project Leader – The Boston Consulting Group

Guillaume Combastet est membre du Digital Transformation Accelerator du BCG. Il accompagne de
grands groupes internationaux dans la définition et la mise en œuvre de stratégies digitales et de leur
déclinaison en projets innovants.
Andrei Lorman Consultant – The Boston Consulting Group

Andrei Lorman est membre du Digital Transformation Accelerator du BCG à Paris. Il accompagne de
grands groupes internationaux dans la définition et la mise en œuvre de stratégies digitales.
Pierre Ménard Associate – The Boston Consulting Group

Depuis son arrivée au BCG, Pierre Ménard a travaillé sur des projets de stratégie d'entreprise dans les
domaines de la santé, de l'assurance, de l'énergie et de la banque.
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Partenaires
Notre approche de la transformation digitale

IBM AU SERVICE D’UN MONDE
DIGITAL ET COGNITIF
TOUJOURS PLUS PERFORMANT
Le big data, les réseaux sociaux, les réseaux mo-
biles, le Cloud et l’analytique bouleversent les modes de
vie, de travail et d’interaction.
La transformation digitale a redéfini les interactions

entre clients, collaborateurs et partenaires, poussant les
entreprises à repenser les notions d’expérience et d’en-
gagement. Cela entraîne une explosion des données qui
deviennent une nouvelle ressource économique et donc Afin de proposer des offres toujours plus innovantes et
une opportunité à saisir. performantes, IBM mène un programme d’acquisition de
sociétés dans le but d’adapter son portefeuille d’offres et
IBM se positionne depuis plus de 100 ans comme le par- de services aux métiers de demain.
tenaire privilégié des entreprises qui ont fait de l’innova-
tion leur credo, en les aidant à se différencier de manière Une stratégie d’acquisitions offensive
durable dans un contexte hautement concurrentiel. IBM
met à leur disposition la palette de ressources la plus • En cours :
complète au monde : compétences, systèmes, logiciels, •BlueWolf Group Llc. au sein de la practice IBM
services, financement et technologies. Interactive Experience
• Truven Health Analytics rejoindra l’entité IBM Watson

En 2016 :
Les domaines d’expertise d’IBM • Resilient System dans le domaine de la sécurité
•Plusieurs agences digitales ecx.io, Aperto, Resource
Les projets de développement et de différenciation sont Ammirati
au cœur des stratégies des entreprises clientes d’IBM. •The Weather Company est venue enrichir l’entité
Par la connaissance de leurs métiers et l’expertise Analytics
des technologies de l’information de nos équipes,
IBM est à même de guider les organisations dans leur En 2015 : Alchemy API, Aspera, Clearleap, Merge Healthcare,
transformation digitale comme illustré ci-dessous. Cleversafe, Explorys, Blekko, Phytel, Blue Box,…
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Partenaires
En 2014 : Lighthouse Security Group, CrossIdeas, Le cognitif : un facteur de différenciation

Silverpop, Cloudant, …
IBM est l’une des seules entreprises de son secteur
En 2013 : Fiberlink Communications, Xtify Inc., The Now qui a su se réinventer tout en traversant de multiples
Factory, Trusteer, SoftLayer, UrbanCode, … ères technologiques et cycles économiques. Cette
transformation se fait précisément dans le but de créer
À ces acquisitions viennent s’ajouter plus de 100 sociétés une valeur différenciatrice pour ses clients. IBM le fait
depuis le début des années 2000, parmi lesquelles Filenet, encore d’autant plus, dans un secteur informatique qui se
Cognos, SPSS, Ilog, Unica, Coremetrics, Emptoris, restructure à un rythme sans précédent.
DemandTec, Curam Software, Algorithmics, i2, Tririga,
Kenexa, Tealeaf Technologies Inc. Vivisimo, Worklight,… Aujourd'hui, IBM est bien plus qu'une entreprise de
matériel, logiciels et services. IBM est en train de
devenir une entreprise de solutions cognitives et une
Un état permanent d’innovation et une capacité de plateforme Cloud. En effet, la transformation digitale
recherche inégalée n’est qu’une étape sur sur le chemin d’une transformation
plus profonde, où le cognitif jouera un rôle clé. Les
La recherche et l’innovation sont au cœur de la stratégie bénéfices de la transformation digitale associés à la
d’IBM. puissance de Watson et ses capacités à corréler des
informations issues de millions de document en un
Chiffres clés : instant très court ouvrent la voie à une nouvelle ère : celle
• 3000 chercheurs dans le monde du cognitif. « L’intelligence artificielle est désormais
• Un budget de Recherche et Développement annuel là pour assister l’Homme dans son quotidien. Parlons
mondial de plus de 5.8 milliards de dollars, soit plus de plutôt alors d’intelligence augmentée ! » affirme Nicolas
63 milliards de dollars en 10 ans Sekkaki, Président d’IBM France.
• 1 2 laboratoires dans le monde : Etats-Unis (Almaden,
Austin & Watson), Austin (US), Watson (US), Chine Il est certain que la transformation digitale est une étape
(Beijing & Shanghai), Inde (Delhi & Bangalore), Japon importante, mais ce n'est pas la finalité du processus.
(Tokyo), Israël (Haïfa), Suisse (Zürich), Brésil (Sao La prochaine décennie consistera à envisager comment
Paolo & Rio de Janeiro), Kenya (Nairobi), Australie combiner ces éléments et devenir une entreprise
(Melbourne), et Irlande (Dublin) cognitive. Ce sera ainsi le début d’une nouvelle ère,
• 5 chercheurs d’IBM ont reçu le Prix Nobel de physique la 4° révolution industrielle comme le soulignent les
• IBM est n°1 en termes de brevets obtenus pour la 23ème conclusions du Forum de Davos 2016.
année consécutive avec 7 355 brevets obtenus en 2015
• Grâce à plus de 8 500 inventeurs IBM présents aux USA
et dans 43 pays dans le monde
• De 1993 à 2014, les inventeurs IBM ont enregistré plus
de 81 500 brevets aux Etats-Unis
• 1/3 de ces brevets se concrétise l’année suivante par des
produits ou services commercialisés
• 10 % des brevets sont développés avec les clients
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Partenaires
Nicolas Sekkaki Président IBM France

Nicolas Sekkaki est nommé Président d’IBM France le 1er juillet 2015 et était auparavant Vice-President
System & Technology Group Europe depuis 2012.
Entre 2010 et 2012, Nicolas Sekkaki a occupé le poste de Directeur Général SAP France & Maghreb.
Nicolas a rejoint IBM en 1991 en tant qu’Ingénieur Commercial, en charge du secteur aéronautique puis
assurance, puis a occupé le poste de Vice-Président, System and Technology Group entre 2002 et 2006
avant de prendre le poste de General Manager, Global Technology Services pour IBM France.
En 1990, Nicolas Sekkaki est diplômé de l’Ecole nationale supérieure de l'Aéronautique et de l'Espace.
Contact : [email protected] - Twitter : @nsekkaki
Marc Bensoussan Directeur Général IBM Global Business Services France -

Président IBM Interactive France

Marc Bensoussan est Directeur Général IBM Global Business Services France et Président d’IBM Inte-
ractive France ; il est en charge des activités de conseil, d’intégration de solutions et de technologies, de
tierce-maintenance applicative et de Business Process Outsourcing pour IBM France.
Pendant 25 ans, il a contribué à la croissance et la profitabilité d’entités de consulting et de services IT en Europe.
Marc est membre du Comité Exécutif d’IBM France.
Contact : [email protected] - Twitter : @MBensoussanIBM
Lucile Hyon-Le Gourrièrec Senior Advisor, Digital Horizons, IBM Europe

Lucile Hyon-Le Gourrièrec est Senior Advisor dans l’équipe européenne Digital Horizons. Sa mission
est de porter auprès du public la vision d’IBM sur les thèmes du cognitif, du big data, de l’engagement
client et de la transformation digitale.
Lucile a rejoint le bureau de Femmes du Numérique, commission du Syntec Numérique en janvier 2015
et intervient également dans des formations professionnelles ou en enseignement supérieur à inter-
valles réguliers.
Contact : [email protected] - Twitter : @LucileHLG
Rémi Lassiaille Managing Director, Groupe SNCF, IBM France

Rémi Lassiaille a été nommé Managing Director en charge des relations avec le groupe SNCF. Il était
Directeur Général, Global Technology Services, IBM France, depuis février 2013 et Directeur Financier
IBM France de 2009 à 2013.
Rémi est membre du Comité Exécutif d’IBM France.
Contact : [email protected] - Twitter : @remi_lassiaille
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Partenaires
Emmanuel de Saint-Léger Executive Partner : Distribution Leader -

IBM Global Business Services France

Emmanuel de Saint-Léger est Executive Partner, Leader du secteur distribution, IBM Global Business
Services France depuis 2013, précédemment de 2005 à 2013 leader de la Business Unit ERP & CRM.
Contact : [email protected]
Vincent Daerden Senior Partner, Banque & Assurances - IBM Global Business Services France

Vincent Daerden, Senior Partner en charge du secteur Banque Assurance d'IBM Global Business Ser-
vices, précédemment au sein du cabinet Ernst & Young Consulting, en tant qu’Associate Partner Assu-
rance puis au sein du cabinet PriceWaterCoopers , comme Partner en charge du secteur de l'Assurance.
Contact : [email protected] - Twitter : @vdaerden
Lionel Vidart Associate Partner, Telecom & Medias - IBM Global Business Services France

Lionel Vidart est Associate Partner, Télécoms et Médias, IBM Global Business Services France
Fort d’une expérience de plus de 19 ans en tant que Consultant métier, Lionel conçoit et implémente
des projets de transformation pour le compte de clients des secteurs des télécom et des médias, avec un
intérêt marqué pour l’optimisation de l’expérience client.
Contact : [email protected] - Twitter : @LionelVidart
Guillaume Ferrand Directeur Marketing - IBM Global Business Services France

Directeur Marketing IBM France GBS, Guillaume Ferrand possède une expérience de plus de 15 ans en
Consulting métier et Marketing Stratégique.
Contact : [email protected]
Twitter : @_Guillaume_F
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Impression : Imprimé en France par Corlet, 14110 Condé-sur-Noireau
Conception graphique / maquette : Aurélien Jeanney / Anne Chaponnay
Copyright © 2016 EBG-Elenbi – BCG – IBM
Tous droits réservés. Cet ouvrage ne peut en aucune manière être reproduit en tout
ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par des moyens mécaniques
ou électroniques, y compris le stockage de données et leur retransmission par
voie informatique sans autorisation des éditeurs, EBG-Elenbi, BCG et IBM.
La citation des marques est faite sans aucun but publicitaire. Les erreurs ou les
omissions involon-taires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgré les
soins et les contrôles de l’EBG-Elenbi, BCG et IBM ne sauraient engager leur
responsabilité.
EBG-Elenbi – BCG – IBM
Avec le soutien d’iStock by Getty Images

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TRANSFORMATION

Éric Wepierre | General Mortors France | Président 2

ES Erick Bourriot | Groupe Beaumanoir | Directeur du Commerce Connecté

Le présent Référentiel répond à cette question

Cristina Cordovez de Villeneuve | BNP Paribas | 2, 3, 4

Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité 1, 2

trialisation du digital émerge : au-delà des projets

Jérôme Hombourger | Crédit Agricole CACF | 1, 2, 3

TRANSFORMATION DIGITALE 2016 - AU-DELÀ DES PROJETS PILOTES

la suite sur le second rabat...

3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM p. 64

4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation p. 88

près de 47 % des Français se connectaient à internet

01 - Eurostat. 06 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS.

1.1.1. La relation consommateur bouleversée par les nouveaux canaux

1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs

1.2.1. Les 5 critères de digitalisation d'un secteur (data, juridique et légal,

les modèles établis  p. 25

en un clic. “Aujourd'hui le client peut facilement s'infor-

01 / 02 - Source : Consumer Barometer Google. 03 - Source : Consumer Barometer Google.

Les applications mobiles gagnent

« Les canaux digitaux sont en très forte

Omnicanal, crosscanal… ces synonymes décrivent une

online et offline : la démarche

La guerre des données té, selon Frédéric Mazzella, Fondateur et Président-

Du produit au service, Les données permettent aussi de cibler les consomma-

standard en termes Coopérer ou résister ? Les entreprises n’ont guère

Un rapport de force inégal

Certains secteurs sont cependant moins exposés que

À l’inverse, de nouveaux entrants peuvent tirer parti de des tiers,

1.2. UN NIVEAU DE DISRUPTION Intensité des disruptions par secteur d'activité

DIGITALE VARIABLE SELON

1.2.1. Les 5 critères de digitalisation

nouveaux comportements clients,

Il faut replacer ces évolutions dans une perspective

Les nouveaux business models (Source BCG)

5 forces de disruption 1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie :

Diagramme en étoile qualifiant le niveau de disruption de chaque secteur

• Le changement des comportements de consommation Secteurs Transports/Hôtellerie

• Enfin, le volet juridique et réglementaire affecte aussi

Une évaluation de 0/5 montrera que le secteur est pro-

Interview Avis d'expert

Les médias traditionnels ont été totalement disruptés

1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et

Niveau de disruption des secteurs de la mode, de la distribution et des produits

Le digital a ainsi profondément transformé les standards

« La grande consommation Inévitablement, la digitalisation de ces secteurs pres-

43 % des clients de la grande distribution et

Niveau de disruption du secteur de l’assurance

Une révolution de la distribution 1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui

70 % des responsables de la conformité

2.2.1. Des freins empêchent de passer à l’échelle  p. 53

En 2016, la transformation digitale ne peut plus se limiter à une digitalisa-

Or pour être efficace, l’achat d'espaces publicitaires doit être

Communiquer plus intelligemment

À travers cette tendance, c’est l’ensemble des fonctions

à la rébellion des utilisateurs »

Les entreprises possèdent souvent une forte culture

des produits et des technologies »

3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM p. 64

4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation p. 88

1.1.1. La relation consommateur bouleversée par les nouveaux canaux

1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs

1.2.1. Les 5 critères de digitalisation d'un secteur (data, juridique et légal,

les modèles établis p. 25

• Le changement des comportements de consommation Secteurs Transports/Hôtellerie

• Enfin, le volet juridique et réglementaire affecte aussi

2.2.1. Des freins empêchent de passer à l’échelle p. 53

03 - CB Insights, https://www.cbinsights.com/

3.1.1. De la transformation… à la réinvention digitale

3.2. La data driven company, ou l’amélioration globale de la compétitivité

3.3.1. La fonction IT s’agilise et se rapproche des autres métiers de l’entreprise p. 72

3.4.1. Une plus grande transversalité de l’organisation en interne p. 78

4.1.1. Réajuster la stratégie de l’entreprise

4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation

4.1.5. Construire les potentiels et les capacités de production de demain

ne nouvelle cartographie des compétences et des métiers

4.2.1. Le digital implique une refonte des process et de l’organisation en profondeur

4.3. Une gouvernance plus agile pour transformer l’entreprise p. 99

4.3.1. Un fort besoin d’accompagnement à haut niveau p. 99