Chapitre 3 : La planification de la production

Introduction

La planification de la production consiste en la régulation à moyen terme de la production.

C’est une décision tactique. Elle s’adresse uniquement au cas de la production en série. Elle
ne s’applique donc pas au cas de la production unitaire.

Il existe deux approches en planification de la production :

- La programmation prévisionnelle des lancements en production et en

approvisionnement, l’entreprise travaille avec des flux poussés.

- La planification juste à temps dont le principe fondamental est de produire la

quantité strictement nécessaire aux besoins immédiats des clients.

La planification prévisionnelle, ou (le management ressource planning) cherche à établir la

programmation de la production sur la base d’un système d’information. Partant des données
physiques (stocks disponibles, livraisons attendues, demandes prévisionnelles, capacités de
production…) et des données comptables (coûts de production, d’approvisionnement, de
rupture), on établit un plan de production qui détermine pour chaque période les quantités à
produire par produit, les quantités fabriquées dans chaque centre productif, le niveau de stock
en produits semi finis et finis et l’utilisation des facteurs de travail et machines. L’utilisation
des techniques d’optimisation aboutit à une programmation prévisionnelle.

Dans ce chapitre, nous allons aborder le sujet de la planification de la production. Dans un

premier temps, nous décrivons la planification globale des capacités, ainsi que la planification
détaillée de production. Ensuite nous allons présenter la méthode MRP qui permet la gestion
des flux de production.

1.1 Planification globale des capacités

La planification stratégique permet de formaliser les projets a long terme de l’entreprise, sur
un horizon allant de 2 à 5 ans ; Définir les marchées a pénétrer, les technologies à développer,
les capacités de production à prévoir … Elle conçoit une vision, où va l’entreprise ? La
planification de production concerne les niveaux tactique et opérationnel et comme nous
avons vu au premier chapitre elle comporte 4niveaux de décision :
 Le plan de production est une décision d’ordre tactique, prise par la direction
générale. En effet, à moyen terme, le directeur général doit prévoir les ajustements du plan de
charge annuel avec les capacités. Cette analyse est réalisée en tenant compte des prévisions de
production et en intégrant les contraintes et les projets nouveaux.

 Le programme directeur de production, sur un horizon de 1 à 3 mois, permet de

déterminer pour chaque article les quantités à produire, c’est le domaine de responsabilité du
responsable de production.

 Le plan de besoin en matières à moyen terme détermine la date et la quantité de

chaque matière première à commander et de chaque pièce ou composant a lancer en
production, afin de pouvoir réaliser le programme directeur de production.

 Enfin, à court terme la vocation naturelle d’un chef d’atelier est d’assurer
l’ordonnancement de la production.

1.2 Plan directeur de production

La phase d’élaboration du plan de production à moyen terme est fondamentale ; elle constitue
la clé de voûte du système de planification de la production. Le plan de production reflète la
cohérence entre l’activité industrielle, le plan marketing et la politique financière de
l’entreprise. Il est alors le résultat d’une négociation entre les différents responsables de
l’entreprise. Il doit permettre de mettre en accord les objectifs commerciaux et les moyens
tant techniques que financiers de l’entreprise. Le plan de production permet de faire une
analyse budgétaire. Cette indispensable réflexion prospective en phase avec le futur de
l’entreprise doit déboucher sur les choix et des décisions à moyen terme en termes d’effectif
et de politique de stockage et de sous-traitance.
Au sein d’une entreprise, c’est le contrôle de gestion qui se charge de la gestion budgétaire.
Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre
les budgets, et les réalisations effectives. Les budgets sont établis à partir des coûts standards.
On définit dans l'entreprise plusieurs centres de coût et on établit un budget à partir des
prévisions. Partant des centres de coûts élémentaires, les différents budgets sont discutés et
synthétisés à chaque niveau hiérarchique, jusqu'à la Direction Générale. La mise en place
d’un processus budgétaire permet de calculer les taux et les couts standards, de comparer le
réalisé par rapport au budgété, de suivre l’évolution du plan de production par rapport au
budget et d’analyser les dérives. Cependant, avant de pouvoir établir les budgets de
production et de vente, il faut connaitre les prévisions de la demande et élaborer le plan de
production.
En effet, la première entrée du plan de production est constituée des prévisions de ventes par
mois. Il est recommandé de faire intervenir en entrée du plan de production des familles
d’articles, des macro-nomenclatures et des macro-gammes pour plus de facilités. Les
prévisions de fabrication permettent de calculer des charges prévisionnelles de manière
macroscopique, et de déduire soit au niveau usine soit au niveau atelier soit au niveau section,
les charges prévisionnelles mois par mois. Le calcul peut être fait en indiquant pour chaque
famille d’articles : Un nombre d’unités d’œuvre de fabrication. Les capacités sont saisies à la
fois pour les machines et pour la main d’œuvre ; elles permettent de décider de nouveaux
investissements en machines ou de prévoir de la main d’œuvre supplémentaire afin d’adapter
le plan industriel et commercial. Le plan de production permet d’adapter la capacité aux
variations de la demande, les différents modes de régulation envisageable sont de deux types :
 Internes : choisir une politique de stockage, taux d’utilisation des machines, prévoir de
la main d’œuvre supplémentaire, repousser les activités de maintenance… etc.

 Externes : avoir recours à la sous-traitance, décider de nouveaux investissements en

machines, location des équipements… etc.

Il doit aussi contrôler le compte d’exploitation prévisionnel et le plan de trésorerie de

l’entreprise. L’établissement d’un budget annuel de fabrication suppose de bien maîtriser les
coûts associés aux modes de régulation. Il n’est pas facile d’expliciter ces coûts à partir de la
comptabilité analytique et une analyse des coûts est nécessaire. Une variation du niveau de
production provoque une cascade de coûts qui viennent s’ajouter aux coûts de production :
 Coûts de réduction des effectifs et coûts des heures supplémentaires : indemnité de
départ, prime des heures supplémentaires et prime de nuit.

 Coûts des heures non œuvrées : la non utilisation de la capacité augmente le taux
horaire de main de main d’œuvre.

 Coûts de sous-traitance : le coût de sous-traitance est généralement supérieur au coût

de fabrication interne.

 Coût de stockage : spécialement les coûts de détention.

L’élaboration du plan de production se fait généralement en quatre étapes :

1 Collecte des informations (capacités, charges, coûts…etc.).
2 Analyse des coûts.
3 Elaboration de différents scénarios de plan de production.
4 Choix d’un plan optimal. Plusieurs types de stratégies peuvent être proposés [2] :
 Stratégie de nivellement : les irrégularités de la demande sont aplanie par
l’accumulation des stocks durant les périodes creuses pour les utiliser durant les périodes a
forte demande.

 Stratégie synchrone : le taux de production suit parfaitement la demande, recours à la

sous-traitance et aux heures supplémentaires.
  Stratégies modérées : l’évaluation des stratégies précédentes nous permet de proposer
une nouvelle stratégie modérée, combinaison des stratégies extrêmes.

Nous pouvons faire plusieurs itérations : proposition et évaluation du plan, pour opter pour un
plan convenable.

1.3 Programme directeur de production

Le plan global des capacités correspond à des décisions à moyen terme ; il devra être
transformé en programme directeur de production. Cela revient à déterminer, par mois, sur
l’horizon de planification :
 Le niveau des stocks en produits finis.

 Le volume à fabriquer pour chaque type de produit.

Le programme directeur de production correspond à une détermination plus précise des

quantités prévues par le plan de production. Il ne concerne que la fonction production. On y
incorpore les commandes fermes. Il est établi par articles. L’horizon utilisé est de l’ordre de 3
mois (13 semaines de production). La variable utile est donc, le plus souvent, la semaine. Le
calcul repose alors sur les principes suivants (On connaît une certaine proportion des
commandes clients et on doit raccorder la production avec cette réalité). On ignore donc, les
prévisions des semaines passées et on prend en compte les commandes en retard et si la
quantité en commande ferme dépasse les prévisions, on doit la prendre en considération pour
les périodes futures.

Les délais de livraison sont un élément important dans l’élaboration du PDP et sa flexibilité.
 Quand le délai est très court, l’entreprise produit pour le stock, le PDP permet de
suivre les ventes afin de s’assurer de la cohérence entre les prévisions et la demande.

 Lorsqu’on peut imposer un délai de livraison plus long que son délai de production
(production sur commande), nous avons un ensemble de projets ou commandes à réaliser que
le PDP permet de suivre.

 Dans le cas d’un assemblage à la commande, on élabore à partir des prévisions un

PDP pour les composants du produit, l’assemblage est limité par la disponibilité des
composantes.

Par suite nous considérons trois limites de périodes [2] :

 Limite de période ferme (délais d’assemblage) : on peut programmer des changements
au-delà de cette période sauf qu’il faut s’assurer de l’existence des composantes.
  Limite de période de produit (délais d’assemblage + délais de fabrication) : on peut
programmer des changements au-delà de cette période sauf qu’il faut s’assurer de l’existence
des matières premières.

 Limite de période de capacité (délais d’assemblage + délais de fabrication + délais

d’approvisionnement) : on peut programmer des changements au-delà cette période. Sauf
qu’il faut s’assurer que nous pouvons prendre les dispositions nécessaires pour adapter la
capacité aux changements considérés.