Mise en Place de l'ABC

Mastre spcialis en contrle de gestion
Mise en place de lActivity Based Costing :
Phase Conceptuelle
CAS DE LA SOCIETE CIEC
PROJET PREPARE PAR : Abdellah Jaoui Sous lencadrement de : M A. Biad M Salah ddine Mediouni
Novembre 2004
Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle
Abdellah JAOUI
A ma famille, A hmad.
______________________________________________________________________ 3 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE
Abdellah JAOUI
Remerciement
Je remercie tout dabord M. A. Biad pour ses prcieux conseils, son accompagnement et pour son entire disponibilit durant la prparation de ce mmoire. Mes remerciements vont galement M Salah ddin Madeiouni Directeur Gnral de la socit CIEC pour ses orientations et son encadrement tout au long de ma carrire au sein de CIEC. Je suis galement reconnaissant toute personne qui ma aid, de prs ou de loin la ralisation de ce travail.
Abdellah JAOUI 08 09
ITRODUCTION PROBLEMATIQUE PARTIE I : PRESENTATION GENERALE CHAPITRE I: PRESENTATION DE LA CIEC SEC TION I : REALISATION DE LA SOCIETE SECTION II : L ORGANIGRAME CIEC CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT DE LA CIEC SECTION I : MARCHE DES JOUETS ET JEUX SECTION II : LES INTERVENANTS SECTION II: LE PARTENARIAT CHAPITRE III : LES SPECIFICITES DE L ACTIVITE SECTION I : LE CYCLE DE COMMERCIALISATION SECTION II : LES POINTS DE VENTES
12
13 13 14
18 18 19 20
22 22 25
PARTIE II : CONSTATS ET APPORTS DE LA METHODE ABC CHAPITRE I : LA CONCEPTION ACTUELLE DES COUTS 28 SECTION I : LES CHARGES SECTION II: LE SUIVI DES COUTS ACTUELLE
28 29
SECTION III: LES INSUFFISANCES DE LA DEMARCHE

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CHAPITRE II: LAPPORT THEORIQUE DE LA METHODE ABC SECTION I : PRINCIPE DE LA METHODE ABC
______________________________________________________________________ 5 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE 35 35
Abdellah JAOUI 37
SECTION II: NOTION DE CENTRE D ACTIVITE
SECTION III : NOTION D INDUCTEUR D ACTIVITE 38 SECTION IV: ATTENTES DE LA METHODE Pr CIEC 39 SECTION V: CONDITIONS DE SUCCES PARTIE III: CONCEPTION DE LA METHODE ABC
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43
CHAPITRE I : LES ETAPES DE CONCEPTION SECTION I : LES ETAPES DE CONCEPTION SECTION II : PLAN D ACTION CHAPITREII: PROPOSITION DE DECOUPAGE SECTION I: LES CENTRES DE FRAIS GENERAUX SECTION II : LES CENTRES DE SUPPORT SECTION III : LES CENTRES DACTIVITE SECTION IV : DIFFICULTES DE CONCEPTION LIMITES DE L ABC CHAPITRE III : LE CONTROLE BUDGETAIRE SECTION I : LE SYSTEME BUDGETAIRE SECTION II : LES ETAPES DUN PROCESSUS BUDGETAIRE SECTION III : LE CONTROLE BUDGETAIRE CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES
44 44 45
52 52 53 54
ET
55 58 58
59 60
62 63 64
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INTRODUCTION :
Suite lentre des grands distributeurs du jouet au march marocain, les distributeurs locaux ont assist une compression des marges. Pour remdier ce manque gagner, ils ont besoin de matriser leurs cots. Dans cette perspective, le rle du contrleur de gestion est de fournir la Direction Gnrale des outils danalyse et daide la dcision pertinents. Cette dernire constitue une fonction transversale impliquant lensemble des entits de la socit. Elle reprsente une direction fonctionnelle coordonnant le systme dinformation, la gestion oprationnelle et la stratgie retenue par la Direction Gnrale. Lorganisation interne doit tre segmente en centres de profit, de cot et le contrle de gestion doit sortir dun rle traditionnel de destinataire de linformation pour se positionner comme prestataire de services pour lensemble des centres de profit. Un processus qui sarticule autour de : Une identification des cots, la dtermination des performances en matire de rsultat. Une budgtisation des ressources ncessaires lapplication de la stratgie. Une mesure et analyse des informations qui seront transmises la Direction. Pour mener bien ces missions, le contrle de gestion & la Direction informatique sont indissociables. Cette collaboration devient ainsi stratgique pour lentreprise.
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Lanalyse
multidimensionnelle
permet
de
prendre
des
dcisions pertinentes et relationnelles, le contrle de gestion est demand de mettre et animer les outils suivants : Lidentification des performances des diffrentes activits : rentabilit/mtiers. Lidentification rentabilit/produit Le ciblage de la clientle la plus profitable : rentabilit/client. Le dfi immdiat du contrle de gestion est incontestablement le souci de la rentabilit et de la comptitivit, que ce soit dans une approche par centre de profit, par client, par produit ou gamme de produits. Evaluer les performances des centres de profits, identifier les produits et cerner les clients les plus profitables est devenu vital pour pouvoir oprer des choix stratgiques. Le dveloppement de ces outils nest possible que grce la puissance du traitement informatique quoffre le systme dInformation Gnral de la socit. Ds lors, cest au contrleur de gestion quappartient de mettre en place des mthodes de calcul qui rpondent aux besoins des responsables et tiennent compte dventuelles carences dans le systme. des produits les plus rentables :
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PROBLEMATIQUE :
Comme sur la plupart des PME, on ne parle pas dun dpartement Contrle de Gestion, mais dun contrle de la direction gnrale de toutes les charges de lentit. A loccasion de chaque clture, les Dpartements reoivent de la direction les instructions qui leur permettent de bien clturer la priode encours. Ces instructions ont pour objectifs de dtailler un calendrier des tats demands et de dfinir la nature des informations demandes. Lactivit commerciale de toute organisation ncessite galement une information complte et pertinente pour le bon droulement de ses organes . Au sein du Comptoir dImportation dExportation et de Commission Ciec lexistence dun outil efficace de dtermination du prix est primordiale. La valorisation du stock au prix de revient nest en autre quun souci pour llaboration complte des rubriques de charges. Une insuffisance due certains nombre de points : - Absence dun suivi clair des cots. - Lincapacit du suivi actuel de donner des cots rels - La plupart des cots sont indirectes. Pour pallier ces insuffisances, ce travail consiste faire le point de la dmarche suivi pour lanalyse des cots dans un premier lieu.
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Vient dans un deuxime lieu un aperu sur les apports de la mthode ABC comme outil choisi pour le suivi des cots. En troisime partie nous essaierons de faire une conception de la mthode ABC pour ainsi arriver aux fins des gestionnaires. Le contrle de gestion par Activity Based Costing est une mthode de contrle de gestion qui se dmarque de celles dj existante par une analyse plus complte en terme dactivit et de processus. La mthode permet de calculer le cot des produits (ce que font aussi les autres mthodes) et le cot dun objet de cot (cot dune facture, dun devis, de lentretien hebdomadaire). Elle apport aussi une aide dans le pilotage dune entreprise fonction. Lanalyse ne sarrte pas l, car le mmoire contient aussi une rflexion sur le pilotage de lentreprise par le biais dun contrle budgtaire appuy par la mthode ABC. en apportant une vision organisationnelle dtache de la notion de
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PARTIE I :
Prsentation Gnrale
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Partie I : PRESENTATION GENERALE

Le jouet est pour lenfant un objet de distraction. Il est devenue au fil des annes, sur certaines caractristiques, utilit pour aider son ducation. Le Maroc a fait un grand pas sur ce volet. Le jouet et aussi le jeu sont omniprsents pour lenfant la demeure tout comme lcole et bien sr sur les espaces de jeux . Dans cette partie nous ferons une prsentation de la socit ciec, de son environnement et la spcificit de son activit.
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CHAPITRE SOCIETE
PREMIER :
PRESENTATION
DE
LA
SECTION I : REALISATION DE CIEC

Le Comptoir dImportation dExportation et de Commission CIEC est la premire entit qui sest spcialise dans la grande distribution du jouet. Fonde en 1952, elle est fidle aux grandes marques de renommes internationales. A aujourdhui elle est limportateur exclusif dune douzaine de marques. Le dveloppement du marche du jeux et jouet a laiss dautre PME faire du domaine un mtier. Les parts de march sarrachent avec grand mrite aux concurrents. Ciec est Leader avec une part bien mrit de 60%.Ci dessus le benchmark du grand distributeur Marjane des deux groupes Auchon et ONA sur la totalit des ses magasins travers le pays.
Part de march en %
10%
5%
Ciec
Import 2000
25% 60%
BBL
Divers
Source Cofarma
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Nous soulverons ci-dessus une liste non exhaustive des marques de jeux et jouets commercialiss par Ciec, on note que pour Citer : TALENTOY HASBRO
EASTCOLIGHT
DRUON
BONTEMPI INTEX
CHEING SHEONG
RUSS BERRY
UNIS
HARIBO
SECTION II: LORGANIGRAMME CIEC I/ LE SERVICE IMPORT :

Cest linterface de la socit avec le fournisseur. Le service pour mission les dossier import. Il est en entier contact avec le transitaire pour fournir toutes les pices ncessaires au ddouanement et lacheminement du produit vers les dpts. Il est ainsi le premier service qui poursuit les commandes dapprovisionnement et leur rglement sous entire approbation de la Direction Gnrale. Parmi les tches du service on site : Saisi des dossiers import
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Contrle et rapprochement des factures aux commandes Suivi Rglement du fournisseur Communication des listes colisage en interne et envoie de ltat drogatoire des quantits au fournisseur.
II/ LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE : La direction a en premier la charge de tenir la comptabilit gnrale de la socit. Lorganisation de la direction permet : Lenregistrement de tous les mouvements comptables au jour le jour Llaboration des tats financiers et comptables. Le Calcul de limpt et analyse des ratios. La comptabilit est assure sur des exercices annuels dits communment exercice comptable . Lanalyse des recettes et dpenses de la socit est principalement faite sur la pure interprtation des documents de la comptabilit gnrale. Ladministration des ventes est une des missions de la direction. Les Tarifs approuvs font objet dintgration et contrle sur les diverses pices de ventes. Ladministratif prend attache avec les commerciaux pour que les tarifs soient traits avec grand soin.
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Le service assure galement la gestion du personnel. Le recrutement, la formation, la communication, et la promotion font partie du quotidien de la direction administrative et financire. III/ LA DIRECTION COMMERCIALE : Cest le pilier de la socit, il est en charge de la mise des produits la vente. La direction est repartie entre le Commercial et la Gestion du stock de la socit. Lactivit commerciale de la socit couvre toute catgorie de clients ce qui supposait une gestion assez rentable. Le rpertoire client est gr par lABC pour assurer aux grands rapporteurs une satisfaction exemplaire leurs marges. La gestion du dpt de la socit est du quotidien de la direction. La tenue du stock rel est capital tant donn que tout produit disponible est sujet la vente. Une organisation physique trs claire et propre est aussi de grande importance, mais et surtout de grand support pour lactivit commerciale. Cest la raison de lattachement du dpt la direction commercial. Il est impossible dimaginer une telle direction sans un parque automobile pour la livraison. Cest ainsi que la gestion du parque de la socit est sous la gestion directe du commercial. La gestion des cots suppose la base la rationalisation de tous les inducteurs de cots. Parmi ces
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inducteurs de cots, le cot des livraisons. Cest sur cette base que les livraisons sont gres la mesure du possible avec rationalit pour minimiser le cot.
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CHAPITRE II: ENVIRONEMENT CIEC SECTION I : MARCHE DU JOUET & JEUX

La demande des marocains a exponentiellement augment ces dernires annes. Le nombre de magasins spcialiss dans le jouet couvre maintenant toutes les grandes places des villes marocaines. La socit Ciec en est parmi les premiers grossistes depuis lindpendance. Elle est maintenant leader du march. Il est noter que la grande concentration des spcialistes du jouet sont bas sur Casablanca comme premier et grand march du royaume. Les autres grandes villes prsentes des atouts pas moins importants. Les petits investisseurs locaux, principalement des petits pargnants y trouvent un intrt particulier. La transformation de la demande grandissante sur des places plus attrayantes est une ncessit du gain que rapporte le produit. Cest ainsi que sont ns des Super march du jeu et le jouet. Casablanca et Rabat en compte les premiers faire de la vente dans des places de cette grandeur. La franchise est une forme connue du secteur. Les premiers investisseurs asiatiques sont galement prsents sous forme de petites entits. Une ralit qui ne nie en rien le gain du commerce du jouet. Faut il prciser que le consommateur marocain mme ais soit il trouve sans grande difficult son got. Toutes les marques internationales sont bien prsentes au Maroc. Cependant et comme tout secteur au royaume, le march du jouet connat
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galement un march parallle. Limitation des grandes marques est chose courante. Vue labsence totale de toute intervention tatique le secteur informel ne fait que sagrendir. SECTION II : LES INTERVENANTS : Le gain assez important du commerce du jouet laisse une base trs diversifie dintervenants. Les premires grandes entits du domaine sont des socits patronales peu structures. La plupart ont profit de lmergence du secteur en sagrandissant. Lacquisition des licences de distribution est au debut des annes 90 tout le grand souci. La concurrence est ainsi ne entre ces grandes familles du jouet pour pouvoir couvrir un besoin grandissant surtout en parallle louverture des places de grande distribution. Les petits pargnants ont cre galement de petites organisations qui ont un poids non ngligeable sur la structure globale du secteur. Les investisseurs trangers sont aussi prsents dans ce secteur. Les deux marques Franaise la grande recre et Joupi puis la belge Maxi Toys sont parmi les premires faire leur entre. Le march encore porteur laisse dautres de faire des tentatives sur toutes les grandes villes faisant de la classe ais leur cible sur des points de ventes spcialiss. Notons aussi lintrt des Asiatiques au march marocain.Ces derniers ont cre de petites entits de distribution de leur propres
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marques et parfois distribuent des produits imits et import directement dAsie. Une structure qui ne laisse aux locaux que de mettre les dbouchs double.
SECTION III : LE PARTENARIAT

Louverture du march marocain aux investisseurs trangers a laiss au secteur du jouet de crer ses propres partenaires. La premire intervention donne la cration dune franchise Belge sur la ville de casablanca. Cette ralit a donn un nouvel lan au secteur. La Ciec en tant que leader depuis fort longtemps du march marocain sest cre galement un partenaire europen parmi lune des marques les plus connues de France La Grande Rcre . Le partenariat est formalis sous forme de point de ventes spcialises en premier temps sur deux des grandes villes du royaume. La Grande Rcr est une entreprise familiale franaise cre en 1977. Depuis son origine, La Grande Rcr a maintenu une politique dinvestissement pour dvelopper son rseau de magasins et amliorer les services offerts sa clientle. Aujourdhui, La Grande Rcr compte 97 magasins en France implants en Centres Commerciaux, Centres Villes, Zones dActivits Commerciales et priphries des villes, qui couvrent tout le territoire.
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En 2002, La Grande Rcr a initi son dveloppement international, avec deux implantations au Maroc. Ce dveloppement se poursuit en 2003 avec deux implantations en Belgique et des implantations en cours en Europe du Sud.
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CHAPITRE III : LES SPECIFICITES DE L ACTIVITE
SECTION I : Le CYCLE DE COMMERCIALISATION

Le Maroc est au nord Afrique un march avec de grandes potentialits. La plus part des marques surtout europennes se doivent trouver des reprsentants dans cette rgion. La Ciec est ainsi le reprsentant des grands producteurs de jeux et jouets. Il est importateur et distributeur dune bonne douzaine de marques.
I / LAPPROVISIONEMENT:
La socit passe presque la totalit de ces commandes du
jouet des fournisseurs trangers. Lentit dapprovisionne-ment prend contact avec les fournisseurs en traduisant la demande du march en commande dachat. Le service import prend attache avec tous les intervenants internes, commercial et administration et transmet le bon de commande au fournisseur. Le contact est assur avec le fournisseur pour complter le dossier dimport surtout la dfinition de la banque de domiciliation et attend rception de la facture pro forma. Le transitaire reprend le flombo pour limputation douanire et sengage de prsenter le dossier de la socit autorits comptentes. auprs des
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La totalit des charges sont comptabiliss et bien entendu convertis au taux de change actuel pour constituer le cot dapprovisionnement des produits.
II/ STOCKAGE :
Parmi les grandes rubriques du bilan Ciec on site le stock norme du produit fini. Le produit approvisionn est mis en entrept en attente de la vente. Lentrept de stockage est reparti par marque, il sert au mme temps comme show room de la gamme. Il est prvu sur la stratgie actuelle un show room ddi aux produits phares de chaque marque ainsi que les dernires nouveauts. Ce qui est aussi de poids sur la gestion du stock cest la cration dun stock dvaloris ou sans valeur pour tous les produits qui sont sans valeur marchande. Ce dernier se doit tre identifi facilement. La Provision ainsi constitue est ici une opration qui allgera la charge norme de la gestion du stock.
III/ LA VENTE :
La troisime grande composante du processus de lactivit est la vente. Lobjet de toute organisation but lucratif est la cration dune plus value via la vente de ses produits ou services. Lamnagement de tous les outils ncessaires est capital pour faire de cette vente le pilier du gain. Une quipe bien motive et
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disposant de tous les moyens ncessaires assurent un gain plus important. Lorganisation de Ciec contient de cet intrt permis les moyens ncessaires pour que la vente du jouet soit mene bien. La Ciec en tant que Grossiste distribue ses produits sur un catalogue vari de clients. Le produit est vendu au semi grossiste tout comme les vendeurs en dtail sur tout le pays. Autre que les magasins spcialiss du jouet les grandes places de distribution du royaume sont les privilgis de la socit. Les quelques multinationales de la grande distribution du pays font parti du rpertoire de Ciec. Il nest pas sans intrt non plus que les particuliers soit parmi la cible de la socit. Ces derniers sont soit directement des personnes physiques ou des entits morales. Ci attach un benchmark du rpertoire client de la socit pour le premier semestre 2004:
% de rpartition du Chiffre d'affaire par categorie 0,3% 5,0%1,0% 3,1% 3,1% 0,4% 3,8% 26,5%
26,5% 0,3% Comit E/se Librairie Supper March Club&Hotel Magasins Specialiss Ssociets 30,0% Hyper March Palais Royal Particulier Magasins LGR Ecoles
Faut il signaler que la cration de magasins spcialiss jou positivement sur llargissement du rpertoire de vente de la
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socit. Le produit est de plus en plus connu du consommateur final qui reste avant tout le catalyseur de la demande globale.
SECTION II : LES POINTS DE VENTE:

Au fils des annes lactivit de la socit sest largie et a
ncessit des moyens plus gros pour satisfaire tout le besoin. La cration des units de ventes prs du consommateur final est une stratgie de faire connatre au mieux le produit et aussi le rendre trs accessible. Il est noter que la concurrence de plus en plus rude ncessit de mettre les dbouchs double. Le march de plus en plus incertain a incit la cration de point de vente sous forme de Magasins spcialiss du jouet. A part les locaux du sige, la socit dispose de deux points de vente : un sur Casablanca et un autre sur Rabat. Les deux sont sous forme de franchise.
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PARTIE II
Constats & apports de la mthode ABC
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PARTIEII : CONSTATS & APPORTS DE LA METHODE ABC

La mthode ABC a dj fait ses preuves aux tats-Unis (dans les annes 1980) et en France (dans les annes 1990). Elle repose sur l'observation de l'enchanement des tches, des activits et des processus de l'entreprise, qui permet de comprendre la formation du cot et de la valeur de ses produits et/ou services. La fonction de production qui tait jadis prpondrante, a marque un recul relatif au sein de lentreprise du fait de son automatisation face des fonctions prestataires de service qui gagnent de plus en plus de terrain aussi bien lamont qua laval du systme de production. Les dpense de structures sont devenue lune des grandes rubriques de dpenses, ds lors les mthodes classiques de calcul des cots bases essentiellement sur la dichotomie cot directe et cots indirectes ou variables par rapport au fixes est de moins en moins pertinentes pour les besoin de la gestion. Au courant de cette rubrique nous assignerons de faire le point sur la mthode actuelle de cot pratique au sein de la socit Ciec en premier lieu puis passer en revu les apports thoriques de lActivity Based Costing pour amliorer la gestion des cots de la socit.
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CHAPITRE I : LA CONCEPTION ACTUELLE DES COTS

La gestion des cots de la socit sest limite la mthode classique de gestion de lactivit. Le cot complet et en particulier la lecture des grandes rubriques des tats comptables de la socit est la mthode applique ltat actuel. Lenvironnement de CIEC de plus en plus concurrentiel suppose une mthode plus fine qui permet la matrise des cots et surtout la pertinence de lanalyse. La proccupation du gestionnaire dpasse les rsultats ainsi fournis par la mthode ancienne et comptable des organisations. Satisfaire les besoins des partenaires de lorganisation (fisc, banque, client, fournisseur) nest quune partie des grands besoins du gestionnaire. Faut-il souligner lintrt majeur de lanalyse de la variabilit des charges ou de lanalyse par centre de responsabilit et surtout par activit pour amliorer la conception du gestionnaire sur son organisation.
SECTION I :
LES CHARGES
La plupart des organisations du tissu conomique marocain PME-PMI ont centr leur analyse de lentreprise sur une analyse par nature. Et parfois on fait de la simple lecture du rsultat la seule analyse conomique de toute une organisation qui reste avant tout productrice de valeur ajoute et entit inductrice de richesse. La composition du bilan de la socit Ciec laisse une grande concentration sur la rubrique Stock (actif circulant est de 93% du
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total bilan) et les immobilisations incorporelles sont un grand fardeau sur le rsultat. Les charges indirectes (personnel) sont aussi non ngligeables.
SECTION II: LE SUIVI DES COUTS I / ANALYSE PAR NATURE

Cest une analyse adopt par la comptabilit gnrale pour lanalyse des charges et produits. Elle est consacre par le plan comptable gnral des entreprises. Son fondement se contente de rcuprer sous forme rflchie les charges de la comptabilit gnrale sur lesquelles elle opre un tri pour dterminer celles qui sont incorporables et celle qui ne le sont pas.
II / LE SUIVI DES COUTS

Lanalyse par nature est le pilier de lapproche suivi par la socit, un plan daction est dfini et appliqu la lettre pour redresser la situation. La matire premire tire de la comptabilit gnrale pour oprer des traitements spciaux est lobjet ultime de lanalyse. Les charges et produits sont ainsi rattachs par leur nature fin de les analyser en bloc et permettre leur paramtrage. Lvolution dans le temps peut tre le seul repre de leur suivi. Nous signalons
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labsence de paramtre de gestion permettant une analyse plus complte de la mthode.
SECTION III: LES INSUFFISANCES DE LA DEMARCHE ACTUELLE

Lanalyse des cots est la proccupation de tous les
gestionnaires. Ces derniers se contente de tirer de leurs mthodes le maximum dinformation ncessaire la prise de dcision. Toute entreprise prsente aussi des besoins particuliers spcifiques sa structure ou son activit, il est nanmoins difficile de porter des critiques ferme sur la mthode utilis par une organisation. Toute mthode en effet permet une vision sur un volet bien prcis. Il est aussi capitale de chercher aussi une dmarche qui permet une analyse plus fine et dynamique a fin dassurer le suivi du march.
I / INSUFFISANCES DE LANALYSE TRADITIONNELLE DE GESTION DES COUTS:

Sur cette partie nous essayerons de faire le point sur les grandes insuffisances des mthodes classiques danalyse des cots et en particulier lanalyse par nature. En rsum on peut dire que cest une mthode: Souvent vue trs globale Trs proche dune analyse comptable plus tt quanalytique de lactivit.
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Elle nest pas la merci des gestionnaires pour leurs besoins au quotidien. La mthode de gestion la plus connue des outils classiques est celle des cots complets. Son principe consiste dcouper lentreprise en centres danalyse, chacun deux tant constitu par un groupement de moyens concourant au mme but et dont lactivit peut se mesurer en units dites charges sont alors rparties par auxiliaires sont rpartie dans un units d uvre . Les centre , celles des centres dits deuxime lieu sur les centres
principaux pour le calcule de lunit duvre. On constate donc une inadquation grandissante de cette mthode par rapport la ralit modlise. Tout dabord le dcoupage de lentreprise en centres danalyse un caractre arbitraire. Il devient de plus en plus inadapt aux logiques actuelles (ingnierie simultane, organisation par projet.). En effet assurer la complexit croissante des nouvelles formes dorganisation en maillant les diffrents centres de dcision est une ncessit. Un dcloisonnement recherch surtout en comptabilit analytique qui se veut un dcoupage clair en centre danalyse. Par ailleurs, lvolution actuelle de la structure des cots (cots fixes et indirects) du fait de lautomatisation et le dveloppement de services non directement productifs .Ce phnomne vient renforcer la critique que lon peut faire sur larbitraire des cls de rpartition des centres auxiliaires sur les centres principaux de la comptabilit analytique. Ces models impliquent en effet une stabilit du dcoupage de lentreprise en centres ainsi que de la dtermination des cls de rpartition. A
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cette remarque vaut un mix des produits et services commercialiss qui volue et quune modification des units duvres leur soit implique. Ainsi dans tout atelier des dsquilibres de charges apparaissent entre les diffrents postes de travail, certains tant systmatiquement sous chargs alors que dautre en permanence surchargs et deviennent des goulot dtranglement. Il est assez vident quil faille systmatiquement des mesures dallgement du rapport charge/capacit de ces postes. Or la mthode classique ne permet pas de diffrencier ces postes critiques et par exemple les charger encore plus parce que leur cot horaire apparat prcisment plus lev que certains autre postes. On a vue que les mthodes classiques sont orientes vers le calcul du cot de revient par unit duvre et qui est aussi en contrle de gestion loutil de base de llaboration des budgets prvisionnels par centre de cots ou de profit. Limpratif du contexte actuel est le contrle de la productivit. Cette dernire tant le rapport entre la valeur de ce qui est produit rapporte la valeur de ce qui a t consomm pour produire, cest bien de maximiser la productivit quil sagit puisque les instruments comptables sont orients vers la matrise de la valeur de ce qui est consomm pour produire. Faut il ajouter aussi les impratifs de qualit flexibilit et ractivit auxquels les mthodes classiques ne permettent pas de mesurer et donc que ces dimensions de la performance et defficience passent inaperus ?
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Sous un autre angle, lunit duvre utilise aux mthodes classiques peut tre priori quelconque, la seule condition dtre reprsentative de lactivit du centre danalyse considr. Apparaissent alors deux types dunits heure de MOD facture et le Chiffre daffaire. Cependant force est de constater que dans la majorit des cas surtout industriel lheure est choisie et fait lobjet des valuations et contrles les plus stricts possibles. Un choix qui se justifie bien si lheure est galement lunit de facturation et en plus que si la source principale utilise est la main duvre. A lheure actuelle, limportance de la main duvre diminue dans la valeurs ajoute produite au profit de la part cre par des quipements de plus en plus sophistiqus, on conoit fort bien que ces mthodes de comptabilit des cots soient de plus en plus inadaptes aux besoins de gestion. En fin on peut remarquer que dans un contexte de concurrence de plus en plus svre ce qui importe toujours est la valeur du produit aux yeux du client. Une valeur qui symbolise les fonctions et services du produit aux yeux du client. Dans le but damliorer la comptitivit de lentreprise cest par consquent le cot de ralisation de ces fonctions et services quil import dvaluer et de suivre. Or un dcoupage en centre danalyse sur des critres dorganisation (homognit des activits, dcoupage des responsabilits des cadres .) ne permet pas cet objectif devant un besoin qui se veut en fonction de critre reposant sur la structure fonctionnelle des produits commercialiss.
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Il rsulte de tout cela la ncessit de mettre au contexte industriel actuel.
point de
nouvelles approches mthodiques plus conformes lvolution du
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CHAPITRE II : LES APPORTS THEORIQUES DE LA METHODE ABC

La mthodologie ABC a fait ses preuves depuis des annes. Elle est en effet particulirement bien adapte au monde des PME/PMI. Par contre, elle reste encore trop peu connue de ces milieux alors que c'est une des mthodes de contrle de gestion les plus adaptes aux contraintes et aux exigences de ce type d'organisation. Voir en Annexe I le Diagnostic sur le systme des cots et rentabilit qui amne lanalyse par lABC. Sur cette partie nous essayerons de passer en revue les apports thoriques de la mthode ABC qui reste le tout rcent outil de suivi de lactivit des organisations. Cette mthode ne prtend pas tre lidal de la cration du contrle de gestion, elle est lune parmi les plus astucieuses et compltes .
SECTION I : I / Dfinition :
PRINCIPE DE LA METHODE ABC
La mthode ABC repose sur la comptabilit analytique. Elle permet une organisation de dterminer le cot actuel associ chaque produit et service produit par cette organisation sans rfrence la structure organisationnelle de celle-ci. LABC est une pice essentielle dans un effort damlioration des processus des oprationnels. activits Elle permet de mesurer les cots la de performance dune organisation,
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production, la rentabilit et finalement, permet didentifier les processus damlioration. L'ABC consiste remplacer les imputations arbitraires (cls de rpartition), qui polluent le calcul des prix de revient par une imputation plus efficiente. Ainsi l'analyse ABC permet de modliser la squence logique de formation des cots et rconcilie la mesure de la rentabilit des clients des produits et des canaux de distribution : Les clients consomment des produits et services travers un canal de distribution. Le couple produits et services/canal de distribution consomme des cots directs et des activits. La consommation de ces activits est gnralement proportionnelle au volume et au temps pass (notion d'inducteurs) Ces activits consomment des ressources de l'entreprise : du personnel, des ressources informatiques, des locaux (inducteurs de ressources)
II / SCHEMA GENERAL DE FONCTIONNEMENT:

Dans un premier temps, il sagit dinventorier les produits finis et les transactions qui en sont lorigine. Cet exercice se ralise sur le terrain laide de documents tels que les operating Memorendum. Dans un deuxime temps, les transactions sont dcoupes en activit, elles-mmes dcoupes en taches.
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Lopration consiste dfinir les units de travail costs drivers lies aux transactions. Le choix de lunit la plus pertinente est primordial pour la russite de lexercice. La quantification temporelle se ralise par interviews et mesures sur le terrain. La difficult de cet exercice rside dans le traitement des occurrence non standard (unique, conditionnelle..) loges au sein dune tache. Le support dun bon systme informatique ABC permettra de grer correctement ces exceptions.
SECTION II : NOTION DE CENTRE DACTIVITE La notion dactivit est au cur de la mthode ABC, quest ce quune activit ? Une activit est dfinie comme une combinaison de personnes, de technologies, de matire premire, de mthode et denvironnement qui permet de produire un produit ou un service donn Biscos P.L., Contrle de Gestion et Management dition Montchristien1995. La notion dactivit favorise une approche dynamique de la prise de dcision. Les systmes de cots traditionnels relve dune analyse statique et partielle focalis sur le produit. Or les activits sont ce que lorganisation fait. Si lon veut introduire des changements, il convient de changer le mode de fonctionnement des activits identifies.
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Elle permet dtablir un lien immdiat entre le calcul des cots et lanalyse stratgique. La notion dactivit est essentielle dans la position concurrentielle dune organisation, puisque lavantage peut se construire au niveau dune ou de plusieurs activits qui constituent la chane de valeur soit en matrisant davantage la coopration et la coordination. Elle ne cherche pas uniquement valuer le cot des produits finis. La dmarche consiste valuer le cot de tous les lments de tous les lments susceptibles de prsenter un intrt pour les responsables afin de les clairer dans leur prise de dcision. Le principe est de pratiquer une affectation des charges indirectes plus fine que dans la mthode traditionnelle. SECTION III : NOTION DINDUCTEUR DACTIVITE :
Linducteur dactivit est un indicateur permettant de mesurer correctement le niveau dactivit. Pour les besoins de gestion, il est ncessaire de trouver une unit de mesure permettant de caractriser lactivit. Le but est de valoriser le cot de lactivit standard. A laide de cls de rpartition sur la base des inducteurs, les comptes de charges saffectent sur les activits. Le choix de la nature de cet inducteur est primordial : il doit permettre de rpartir les ressources consommes par chaque activit.
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Les inducteurs peuvent tre class en : Inducteur lis aux volumes fabriqus (heures de mains duvre ou heure machine.) Inducteurs lis aux lots ou aux sries (nombre de sries fabriques, de sries lances..) Inducteurs lis lexistence des rfrences (nombre de composants, de fournisseurs.) Inducteurs lis la structure de production
SECTION III : ATTENTES DE LA METHODE Pr CIEC

Comme pour toute organisation surtout PME /PMI lultime souci rside dans la dfinition ou lapprciation du cot rel d'un produit ou service... Le besoin en terme d'analyse et de ractivit, et donc de reporting en temps rel, devient ainsi stratgique. Lanalyse ABC des cots traite ces derniers comme des cots variables. En effet, les cots des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activits, qui intgrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les cots indirects et directs n'existent quasiment plus car toutes les charges de l'entreprise sont affectes directement des activits : en fait, ce sont les activits qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment toutes les activits. Il est alors possible de cerner prcisment les cots de revient dans des secteurs de services. Par extension, l'analyse permettra : De reprer des dysfonctionnements dans l'organisation
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De dfinir le cot de revient des composants et de chaque tape de son processus De mettre en place un contrle budgtaire global et dtaill, De suivre des carts, des dpassements, par produit ou par segment de march De proposer un outil de simulation (investissements, nouveau produit, ) D'organiser un vritable systme de pilotage.
SECTION IV: CONDITIONS DE SUCCES

La spcificit du tissu conomique marocain rend la pratique des thories gestionnelles modernes trs lourde. Nanmoins les gains sont importants et des efforts doivent tre amnags. A fin de mieux intgrer les spcificits des PME/PMI pour ce type d'approches. Les rponses suivantes permettent de mieux cerner les difficults structurelles: * Partage de la connaissance * Comprhension des processus * Optimisation des flux * Facilitation des changes * Mthodologies projet Le support informatique est capital. Il facilite le suivi des charges et permet les imputations par activit.
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L'outil Intranet permet son insu de contourner les difficults structurelles en mettant en place un systme de contrle permanent des processus. Il peut ainsi devenir, s'il est bien conu et adapt aux spcificits de l'entreprise, le carrefour privilgi de l'efficience au service des individus : * Outil d'optimisation et d'acclration de la communication * Outil d'amlioration de la productivit et de l'organisation, * Outil de travail quotidien au service de la stratgie de l'entreprise.
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PARTIE III:
CONCEPTION DE LA METHODE ABC
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PARTIE III : CONCEPTION DE LA METHODE ABC Lobjet de notre mmoire est mettre en lumire les fondement de la mthode ABC pour amliorer la gestion actuelle de CIEC vue comme insuffisante pour les besoin de gestion. Nous essayerons ainsi sur cette partie de passer en revu les tapes de conception de lABC comme mthode en premier lieu, en suite nous tracerons un plan daction de mise en place de son principe au sein de lorganisation.
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CHAPITRE I : LES ETAPES DE CONCEPTION SECTION I: ETAPE DE CONCEPTION

Nous recensons cinq tapes pour la mise en place de la mthode, nanmoins tout le support de lorganisation est souhait pour difier le principe de la mthode.
I / ETAPE 1 Processus
La premire phase consiste dterminer les processus. Il s'agit ici d'identifier les activits et les diffrents produits de son entreprise.
II / ETAPE 2 Analytique
Affectation de toutes les charges aux diffrentes activits: on obtient alors un total charges et un total temps par activit, qui constituent les ressources de fonctionnement de l'activit.
III / ETAPE 3 Choix des Inducteurs

Le gestionnaire choisit alors des indicateurs de performance pour chaque activit. Cela permettra de dfinir l'inducteur le plus pertinent: c'est un gnrateur de cot, qui mesure en fait la production, l'efficacit de l'activit. Il calcule facilement le cot unitaire d'un gnrateur, gal au montant des ressources divis par
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la quantit de gnrateur.
IV / ETAPE 4 Outils de suivi

Ensuite, on identifie la quantit de gnrateur consomme par chaque produit : ainsi va-t-on associer la production de l'activit la consommation de ressources qui en rsulte, directement pour chaque produit. Cela donne la quantit de gnrateur et les ressources consommes par produit.
V / ETAPE 5 Rpartition
A l'tape finale, on obtient le cot de revient du produit, en cot total et en cot unitaire, dtaill par activits. C'est un cot de revient prcis, incontestable: celui-ci va dsormais permettre la mise en place d'un contrle budgtaire, la simulation des cots pour les nouveaux produits, l'analyse des carts et des activits, l'analyse dtaille des composants.
SECTION II : PLAN D ACTION I / ANALYSE DES FONCTION DANS LORGANISATION A / Identifier les dpartements
Pour se faire, il est demand un listing des dpartements et des quipes : Division => Dpartement
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B / Interviewer avec les responsables B1 / Identifier les centres dactivit :

Centre fonctionnel dans lequel les cots peuvent tre allous en utilisant la mme unit de travail. NB : Ne pas oublier de crer un centre dactivit management dans chaque dpartement Division => Dpartement=> Centres dactivit
B2 / Dfinir la nature du centre dactivit

- Centre dactivit de support : fournit des services aux autres centres dactivit (IT , Services centraux) - Centre dactivit Oprationnel : Unit de production qui ralise des taches identifiables au bnfice de produits identifiables. - Centre dactivit Profit : Centre dactivit qui travers ses comptence, son expertise ou ses efforts gnre la cration de revenus et qui est commercialement responsable de client.
B 3 / Dterminer leffectif par centre dactivit et la surface par dpartement B 4 / Identifier les types demploys
Classer les employer dans lorganisation hirarchique dpartement. du
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B 5 / Dterminer le salaire moyen par type demploy

Etablir un lien entre les diffrents niveaux de rmunration
B 6 / Calculer les effectifs pondrs par centre dactivit

Ce calcul est effectu par dpartement et non par lorganisation entire.
C / Distribution des cots directs : C1 / Analyser la comptabilit des cots

Il lorigine. sagit didentifier les dpenses qui ne sont pas comptabilises directement dans les dpartements qui en sont
C2 / Dterminer linducteur de cot pour les frais directs

Lobjectif est dassigner linducteur de cot le plus pertinent pour allouer les frais directs qui ne sont pas comptabiliss directement dans les dpartements qui en sont lorigine.
C 3 / Obtenir des statistiques sur la base des inducteurs de cots :

Il sagit de calculer les pourcentages dallocation des cots sur la base des inducteurs de cot dfinis prcdemment. A ce stade, lensemble des frais directs est enregistr dans le dpartement appropri.
II / Allocation des cots par centre dactivit

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A / Allocation des centres dactivit dpartement aux centres dactivits relis B / Allocation des cots de management
Il sagit ici dallouer les cots de centre dactivit management sur les autres centres dactivits du dpartement dont il est responsable en fonction du temps pass.
C / Dterminer un numro denchanement dallocation pour chaque centre dactivit.

Il faut dterminer lordre dans lequel les cots seront allous travers la structure des centres dactivit. Lenchanement suivre sera le suivent : * * * Centre dactivit de support Centre dactivits oprationnelles Centre de profit
D / Centre dactivit de support identifier les bnficiairesIl sagit dtablir une liste des centres dactivits qui bnficie des services fournis par chaque centre dactivit de support.
E / Centre dactivit de support identifier lunit duvre

Si pour un centre dactivit aucune unit duvre approprie ne peut tre dtermine. Les cots seront allous sur la base du montant des cots dj affects.
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F / Centre dactivit de support obtenir des statistiques bases sur lunit duvre
Il faut dterminer pour chaque centre dactivit de support le pourcentage dallocation pour chaque centre dactivit qui bnficie des services du centre dactivit de support.
G / Centre dactivit oprationnel identifier les bnficirs

Il sagit dtablir une liste des centres dactivits dont les clients ou les produits bnficient des services fournis par un centre dactivit oprationnel.
H / Centre dactivit oprationnel- identifier lunit duvre

Pour les centres dactivit oprationnels lunit duvre sera frquemment le nombre de transactions.
I / Centre dactivit oprationnel- obtenir des statistiques bases sur lunit duvre :
Il sagit dtablir le pourcentage dallocation pour chaque centre dactivits dont les clients ou les produits bnficient des services fournis par un centre dactivit oprationnel. Nous schmatiserons ce processus de la manire suivante :
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Dcrire lorganisation & dfinir les centres dactivit La structure des frais gnraux
Frais Directs de Distribution
Charges directes Totalement affectes Affectation /centre d activit
Support1
Support2
Support3
Support4
Centres de support aux lignes d activit & Produits
Oprations
Oprations
Oprations
Centres dactivit oprationnelle
Commerc ial
Commerc ial
Trsoreri e
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Sur une seconde phase cette imputation est faire
Support
Support
Support
Centres de support aux lignes dactivit
Sup port
Suppo rt
Opration
Opration
Comm
Trsorer ie
Activit de support aux Produits
Centres d activits Oprationnelles
Centres de profit
Produit Unit de produit Produit Client
Unit de Produit
Cot par Produit
Cot par Client et par Produit
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CHAPITREII: PROPOSITION DE DECOUPAGE

Sur ce chapitre et selon notre analyse de la structure de la socit nous ferons une proposition de dcoupage et de conception des structures pour une analyse ABC. Ce dcoupage est conu aussi de telle manire viter les ambiguts sur limputation des charges et davoir une base qui facilite la prise de dcision. Nous ferons au fur et mesures une description des raisons du choix de cette structure.
SECTION I: LES CENTRES DE FRAIS GENERAUX

Comme leurs noms lindiquent ces charges sont supposes imputables sur toute lorganisation. Il nest pas ais de les associer directement un produit ou gamme de produit dfinis , Cest pour une telle raison quelles feront objet dimputation sur des centres part entire. Leur rpartition sera programme sur tous les produits. Les frais gnraux encadrent toute la structure de la socit, ainsi nous retenons pour CIEC : La Direction Gnrale Le service Informatique Le service scurit Il est fort important de noter que les actions marketing sont dissocier des frais gnraux et feront objet dtude dans les sections qui suivent tant leur liaison directe au produit.
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SECTION II : LES CENTRES DE SUPPORT :

Cest en particulier les actions qui viennent en support de lactivit. Elles sont des taches lmentaires mais indpendantes aux actions oprationnelles. Nos retenons la rpartition suivante: Centres de support aux activits Centres de support aux produits.
I/ Centres de support aux activits :

Ce sont les centres qui ont une liaison directe aux activits principales du processus. On pourrait y distinguer : Le service import : assure lapprovisionnement des produits. Le service Administratif : qui traite lexcution de la facturation et le suivi administratif et comptables des livraisons. Le Magasin : auquel incombe la prparation des commandes, il est en relation directe avec le commercial surtout dans le show room et le supporte dans la prospection. Le service commercial : qui soccupe de la ngociation, la prise de la commande et aussi de son suivi vers le client.
II/ Centres de support aux produits :

La nature de lactivit commerciale de la socit CIEC laisse des actions de support directement lies au produit. Nous proposons un centre Marketing qui enregistre toutes les charges
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de ce genre. Toutes ces charges seront ainsi suivi et imputes au produit ou gamme de produits concerns. La simulation des ventes peut tre gnrale tous les produits de la socit comme elle peut tre cible. L imputation de la charge son objet est recommande pour con concrtiser une image fidle.
SECTION III : LES CENTRES DACTIVITE:

Sur cette partie nous essayerons de dfinir les centres dactivits choisies pour amliorer la structure de Ciec. Ainsi nous adopterons les activits suivantes : Lactivit de ngociation Lactivit de prparation des commandes et lactivit de livraison
I / L ACTIVITE DE NEGOCIATION :
Pour notre analyse cette activit est mettre en place pour valoriser toutes les taches de prspection et negiciation avec les clients. Sa valorisation nous permmetera une aid sur son cout, et de la son contrle. Nous lui retenons comme inducteur le nombre de ngociations faites .
II/ LACTIVITE DE PREPARATION DES COMMANDES :

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Aprs confirmation du client sur son choix, la commande est communique pour sa prparation. La prparation entend lassemblage des articles de la commande, mais aussi la prparation des documents ncessaires pour la livraison. Le nombre de commandes prpares sera linducteur qui nous permettra le suivi de cette activit.
III/ LACTIVITE DE LIVRAISON :

Lactivit de livraison sera la troisime activit dfinir pour complter notre structure. Pour cette activit il est trs difficile de prendre un inducteur concret qui permettra une mesure relle tant donne que les livraisons se font vers des destinations diffrentes. Le cout de la livraison varie de commande en commande. Nanmoins pour simplifier lanalyse le nombre de livraison faite restera linducteur retenir.
SECTION IV : DIFFICULTES DE CONCEPTION ET LIMITES DE LABC :

La mthode ABC comme voqu prcdemment ncessite de grands moyens pour voir sa conception et encore de la tnacit pour la mettre en application. Elle ncessite imprativement une vision globale du mtier de l'organisation, ainsi que la matrise de certains aspects : Connaissance prcise du proces
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Connaissance prcise du processus commercial Notions essentielles de Management et surtout de la conduite du changement Matrise des outils de suivi de projet Travail collaboratif constant Matrise des notions de processus. Des difficults, les principales difficults rencontres avec la mthode ABC relvent autant de son laboration que de sa mise en application. Quels sont les facteurs qui entravent la mise en place de la mthode ABC ? Pour les PME tout comme les grandes organisations, faut-il dire que la premire difficult surmonter est tout dabord lacceptation du projet de changement de mthodes comptables par la direction gnrale ? Les raisons principalement invoques sont les cots levs de mise en uvre. Dautres nont pas lintention dadopter la mthode car le systme actuel donne satisfaction et lon connat le degr de complexit de mise en place de cette mthode. Pour Bescos et Cauvin : Les avantages sont suprieurs aux inconvnients, sous rserve davoir la patience daller jusquau bout de la mise en place . Une ide qui soulve le degr de complexit de mise en uvre de la mthode ABC et de la dfinition prcise des diverses activits de lentreprise. En outre, les freins peuvent maner du systme dinformation et la structure organisationnelle. Autrement dit, les obstacles principaux concernent labsence de conditions techniques
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ncessaire et lincertitude lie au cot relatif au cot de cet outil et la rsistance au changement dans lentreprise. Ainsi, nous voyons que des freins et difficults multiples peuvent venir entraver la mise en place de la mthode. Il convient de se demander si les entreprises ont la mme conception de LABC et dans quelles conditions elles la mettent en place.
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CHAPITRE III : LE CONTROLE BUDGETAIRE :

Diffrants auteurs mettent laccent sur le fait que la mthode ABC permettait de s'intresser aux processus de lentreprise et non simplement sa structure hirarchique. Le gain defficience le plus important se situ dsormais dans les interaction, dans la mise en co-responsabilit. Des avantages qui permettent de cerner au mieux le pilotage de lentit en gnrale. Cest pour cette raison que nous ferons sur ce chapitre un aperu du contrle de gestion comme outils de pilotage.
SECTION I : LE SYSTEME BUDGETAIRE

La gestion budgtaire fait partie dun systme plus large de gestion prvisionnelle, en plus du plan stratgie qui est gnralement sur 3 5 ans, et le plan oprationnel qui est autour de 2 ans, on distingue la gestion budgtaire qui est un systme de pilotage court terme sur une anne. Un processus budgtaire est une dmarche dlaboration des budgets qui obit une logique denchanement des activits. La gestion budgtaire est compos de deux niveau : la budgtisation elle-mme, puis le contrle budgtaire qui assure le suivi des ralisations des budgets. On distingue deux models :
Processus autoritaire : cest un budget labor par la

direction gnrale et centralis au niveau suprieur de la hirarchie. La direction gnrale fixe les objectifs et les moyens pour chacune
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des entits budgtaires. Cest un processus rapide, cohrent dans lensemble mais inefficace du fait que a peut entraner une dmotivation des acteurs de lentit.
Processus ascendant : Il sagit de confier llaboration des

budgets aux personnes qui auront les grer c--d des responsables qui connaissent leur mtier. La direction gnrale se garde la mise au point des objectifs gnraux. Donc on ne va pas assister une dmotivation mais plutt une implication de tous les acteurs, mais linconvnient majeur cest que ce genre de processus demande du temps et des moyens pour la remonter des budgets. Gnralement un processus mixte est le plus souvent adapt.
SECTION II : ETAPES DUN PROCESSUS BUDGETAIRE

On distingue 3 tapes : 1 r e : Pr- budgtisation : la direction gnrale fixe et donne les objectifs gnraux (Top Down).Ces derniers sont formuls en terme de rentabilit, ou et ratios : Part de march, CA global, Inflation, fixation dobjectifs sur lenvironnement 2 e m e tape : laborer le budget par fonction ou budget oprationnel. Les objectifs gnraux sont dclins plus concrtement par divisions. 3 e m e tape synthse financire. Budget de trsorerie, compte de rsultat prvisionnel et bilan prvisionnel. Vrification de la conformit avec les objectifs gnraux pour voire les ajustements.
en matire de rentabilit
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La budgtisation suppose une procdure budgtaire. Cette dernire doit rsumer les objectifs et aider les oprationnels faire des budgets et capitaliser de lexprience professionnelle. Elle doit tre modifies et adapt suivent les changements ventuels. Ce qui renvoie la souplesse de la structure par activit de lABC. La procdure Budgtaire sarticule auteur de cinq phases : Emission des besoins Elaboration des pr-budgets Centralisation des budgets Arbitrage, analyse et validation Excution et lancement des plans daction.
SECTION III : LE CONTROLE BUDGETAIRE

En plus des budgets, le contrle budgtaire joue un rle important durant le processus de gestion budgtaire. Il favorise le contrle des objectifs assigns par le budget et permet la rgulation de lactivit en alertant les responsables des drives constats et den chiffrer financirement les consquences. Le centre de responsabilit est ici trs capital pour une action effectives des conclusion de contrle. Plus est efficace si le centre prit est un centre dactivit qui reflte une activit relle du processus. La pertinence des carts dpend de leur dfinition et de la qualit des budgets. Le contrle budgtaire peut agir pendant laction pour mener une ventuelle correction, ou bien suivre une logique dvaluation des performances en adoptant un outil de
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mesure qui est lanalyse des carts . Cet outil permet de veiller au respect du budget fix pour chaque entit et de corriger une trajectoire stratgique en fonction des carts. Passer en revu cet aperus due systme budgtaire laisse mettre valeur certains points essentiels sur lesquels il doit reposer pour sa russite .on peut les rsumer en ce qui suit : Le budget est fait pour atteindre des objectifs, Le budget doit reposer sur des plans dactions qui doivent tre lisibles dans le budget, Le budget doit reposer sur une organisation de responsabilit, on a plus dadquation entre la structure budgtaire et la structure de responsabilit qui reflte lorganisation globale. Une politique de motivation du personnel dans le but de pousser les responsables atteindre les prvisions fixes en adoptant un systme de rcompenses. Disposer de boites outils qui vont permettre de recueillir et grer les informations.
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CONCLUSION :
Notre contribution la mise au point du projet de lABC a abord diffrentes facettes de ce projet : les aspects techniques avec notamment le mode de calcul du cot de revient par client, par produit ou gamme de produits et les principes de russite de cette analyse, mais aussi les aspects organisationnels dun projet qui met en collaboration plusieurs entits dans une attitude oriente vers une rsolution concerte des problmes. Notre laboration du projet a donn un aperu sur la complexit de mise en place oprationnelle dun outil de contrle de gestion. Cette complexit est lie la nature du systme dInformation Gnral de la socit, qui doit dsormais voluer pour parvenir poursuivre les nouvelles missions du contrle de gestion dans son rle de systme de pilotage, ou encore pour rpondre des demandes ponctuelles danalyse.
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Bibliographie :
Abdelghni BENDRIOUCH , Comptabilit Analytique pour le contrle de gestion, ditions Cogefos Collection Gestion2000. BESCOS P.L. DOBLER P., MENDOZA C,NAULEAU G,Contrle de Gestion et Management, ditions Montchrestien 1995. BESCOS P.L., MENDOSA C. le management de la performance, ditions Comptables malesherb, 1996. BOUQUIN H. La comptabilit de gestion , PUF, 1997. LECLERE D. Lessentiel de la comptabilit analytique, ditions dorganisation, paris 1997. MEVLLEC P. Le calcul des cots dans les organisations, la dcouverte, Paris 1995. JEAN BARREAU, JACQUELINE DELAHAYE, Gestion financire, DUNOD. ZARILIAN P., Travail et Communication, PUF, paris 1996.
ARTICLES :
BERNIER-PISANI C, l ABC/ABM dans la banque :le cas de la banque populaire de la cote dazur,Echanges,n168, juillet2000. CONCEICAO M., Le management de la performance :vers lentreprise cohrente, changes,n179,juillet2001. GOURIEUX B., BIRON N.,NOBRE T.,BERETZ L., la mthode ABC en strilisation :lexprience des hpitaux universitaires de Strasbourg, changes, n168, juillet2000. RABILLER P.,MASSEYEFF R., Lapport de l ABC au laboratoire danalyse de biologie medicale, change, n168, juillet 2000.
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Mise en place de lActivity Based Costing :

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______________________________________________________________________ 3 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

______________________________________________________________________ 4 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

SECTION III: LES INSUFFISANCES DE LA DEMARCHE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

SECTION II: NOTION DE CENTRE D ACTIVITE

______________________________________________________________________ 6 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

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______________________________________________________________________ 8 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

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______________________________________________________________________ 10 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

______________________________________________________________________ 11 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

Partie I : PRESENTATION GENERALE

______________________________________________________________________ 12 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

SECTION I : REALISATION DE CIEC

______________________________________________________________________ 13 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

SECTION II: LORGANIGRAMME CIEC I/ LE SERVICE IMPORT :

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

______________________________________________________________________ 15 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

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Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

______________________________________________________________________ 17 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

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CHAPITRE II: ENVIRONEMENT CIEC SECTION I : MARCHE DU JOUET & JEUX

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

______________________________________________________________________ 19 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

SECTION III : LE PARTENARIAT

______________________________________________________________________ 20 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

______________________________________________________________________ 21 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

CHAPITRE III : LES SPECIFICITES DE L ACTIVITE

SECTION I : Le CYCLE DE COMMERCIALISATION

______________________________________________________________________ 22 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

______________________________________________________________________ 24 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

SECTION II : LES POINTS DE VENTE:

______________________________________________________________________ 25 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

Constats & apports de la mthode ABC

______________________________________________________________________ 26 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

PARTIEII : CONSTATS & APPORTS DE LA METHODE ABC

______________________________________________________________________ 27 Mastre spcialise en Contrle de Gestion ISCAE

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle

CHAPITRE I : LA CONCEPTION ACTUELLE DES COTS

Mise en place dActivity Based Costing : Phase Conceptuelle