Cahier de la

Franchise
Sociale
 Avant-Propos
S
caleChanger est né d’un constat : alors que des concrets de structures organisées en franchise sociale
innovations à fort impact social et environne- en France et à l’international. Les objectifs sont d’en
mental émergent de par le monde, rares sont souligner les caractéristiques majeures et d’en tirer
celles qui arrivent à se développer et se généraliser les principaux enseignements et facteurs clés de
pour avoir un impact systémique, au-delà de leur ter- succès. Par conséquent, ce Cahier vise non seule-
ritoire de création. ment à favoriser la compréhension du concept, mais
Notre objectif est donc de transformer des initiatives aussi à permettre aux acteurs qui envisageraient cette
locales en solutions largement déployées, pour stratégie de réplication à fort potentiel de pouvoir
qu’elles puissent constituer des réponses à la hau- mieux l’appréhender.
teur des enjeux sociétaux. Pour ce faire, nous accom-
pagnons les organisations en France et à l’international Le Cahier s’articule autour des cinq grandes parties 
(Europe, Asie, Afrique) sur leurs enjeux de développe- suivantes :
ment, de réplication et de changement d’échelle.
n Présentation de la franchise sociale, ses avan-
Au fil de nos accompagnements, il nous est apparu tages et exigences ;
que la franchise sociale pouvait être un formidable n Etudes de cas qui illustrent les enjeux et pra-
levier et un outil efficace pour changer d’échelle et tiques de la franchise sociale en France et à l’inter-
déployer les innovations sociales sur les territoires. national ;
Pourtant, le concept est encore assez méconnu. Il nous n Présentation des enseignements que l’on peut ti-
a donc semblé opportun de documenter le sujet pour rer et des choix structurants pour la création d’une
aider à la compréhension des objectifs, enjeux, oppor- franchise sociale ;
tunités et risques de la franchise sociale. n Présentation des étapes pour se lancer en franchise
sociale ;
Au travers de ce Cahier, nous souhaitons apporter un n Éclairage sur les éléments juridiques de la franchise
regard pragmatique et utile, en présentant des cas sociale.

p. 2 ScaleChanger
À propos de ce Cahier

I
l est important de noter que le travail réalisé n’est Enfin, nous attirons votre attention sur le fait que la
pas celui d’une évaluation : pour réaliser les études publication de ce Cahier est motivée par le souhait
de cas, ScaleChanger s’est appuyé sur le recueil des d’aiguiller les organisations dans leur choix de stra-
pratiques exprimées par les acteurs et praticiens qui tégie d’essaimage en analysant l’opportunité d’une
ont accepté de partager leur analyse et leur expé- structuration en franchise sociale pour maximiser leur
rience. Ils n’ont donc pas été audités ou évalués. impact social. Toutefois, conscients que ce Cahier
Ces études de cas ont ensuite été mises en perspec- n’est qu’une première étape dans le développement
tive et enrichies des expériences d’accompagnement de la connaissance autour de la franchise sociale, des
des équipes de ScaleChanger, afin d’en tirer des en- programmes d’accompagnement plus spécifiques
seignements transversaux. seront bientôt proposés afin de pouvoir partager nos
outils & méthodolodies, et d’accompagner plus en
Il est également important de souligner que les profondeur les structures.
exemples retenus ont été choisis pour leur diversité
de typologie et d’expérience. Les structures sont
aussi bien des associations que des entreprises de
l’Économie Sociale et Solidaire (ESS)1. Dans le cas des
1. Reconnue par la Loi du exemples internationaux, la notion d’entreprise de
31 juillet 2014, l’Économie sociale
et solidaire (ESS) regroupe l’ESS a été comprise comme des structures à impact
un ensemble de structures social et environnemental. En effet, le statut d’entre-
qui cherchent à concilier utilité
sociale, solidarité, performance prises de l’ESS ou entreprises sociales n’existant pas
économique et gouvernance
démocratique, avec pour ambition juridiquement dans de nombreux pays, la caractéris-
de créer des emplois et de tique de ces structures est leur recherche d’impact Isabelle Hoyaux, Fondatrice de ScaleChanger
développer une plus grande
cohésion sociale. sociétal et d’un modèle économique viable. Yoon-Joo Jee, Chargée de mission de ScaleChanger

p. 3 ScaleChanger
Remerciements

Cet ouvrage a été rédigé par Isabelle Hoyaux (Fondatrice de ScaleChanger)

et Yoon-Joo Jee (Chargée de mission chez ScaleChanger)

L’équipe de ScaleChanger remercie chaleureusement

l’ensemble des personnes qui ont contribué à la réalisation de ce Cahier :

n Les responsables d’entreprises sociales et d’associa- nL  es experts qui apportent un regard enrichissant et
tions, qui ont accepté de nous consacrer du temps complémentaire à ScaleChanger :
pour partager leurs expériences autour de la fran- n Basile Albert, Responsable Microfranchise Solidaire

chise sociale : chez Adie

n Frédéric Bardeau, co-fondateur de Simplon.co n Jean Jacques Benattar, Avocat au Barreau de Paris
n Julien Bello, co-fondateur de Generika Drugstore et Associé chez Perspectives Avocats
n 
Benoît Bourrat, Directeur Général de l’Union Natio- n Morgane Kauffmann, Avocat au Barreau de Paris et

nale des PIMMS fondatrice du cabinet MK Avocat

n  Catherine Gorgeon, animatrice nationale de l’Union n Alissa Pelatan, Avocat au Barreau de Paris et fonda-

Nationale des PIMMS trice du cabinet AMP Avocat

n Bruno Humbert, co-fondateur de La Ruche n 
Julien Steinberg, Avocat au Barreau de Paris et
n  Zoé Renaut, Déléguée Générale du Réseau des Associé chez Perspectives Avocats
Accorderies de France
n  Léa Ralalamoria, Responsable IEC – Marketing au
GRET
n  Marion Santi, Chargée de mission Eau potable

Assainissement Déchet au GRET

p. 4 ScaleChanger
Sommaire

Comprendre Les études Les Les éclairages

la franchise de cas de enseignements juridiques de
sociale franchise & les étapes la franchise
sociale pour se lancer sociale
p. 6 p. 20 p. 70 p. 82

ScaleChanger
 Comprendre
la Franchise Sociale

n La franchise sociale, de quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 7

n Quels avantages et inconvénients de la franchise sociale ? . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13

n Quel paysage autour de la franchise sociale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 18

p. 6 ScaleChanger
 La franchise sociale, de quoi parle-t-on ?
Quelques chiffres le European Social Franchising Network (ESFN) re-
censait 56 franchises sociales en 20113. Parallèle-

C
oncept développé simultanément en France et ment, Spring Impact (anciennement nommé ICSF)
aux Etats-Unis au début du XXe siècle par des en dénombrait 187 en 2012 à travers l’Europe4, dont
acteurs souhaitant développer une nouvelle 100 au Royaume Uni, plus des deux tiers ayant été
forme d’association pour la distribution de produits, la créées depuis 2010.
franchise commerciale connaît depuis un franc succès
à l’échelle planétaire. La France est aujourd’hui le lea- Ces statistiques illustrent que le développement de
der européen de la franchise commerciale : en 2016, on la franchise sociale parmi les structures de l’Écono-
dénombre environ 1 900 réseaux, représentant 71 508 mie Sociale et Solidaire (ESS), bien que timide, est
points de vente, 618 845 salariés (emplois directs et indi- en pleine croissance avec un intérêt grandissant pour
rects) et un chiffre d’affaires de 55,10 milliards d’euros2. cette stratégie de réplication. Les acteurs perçoivent
ce type d’essaimage comme une réelle opportunité
Bien que la franchise commerciale soit une approche pour augmenter leur impact social sur les territoires,
bien établie dans le secteur à but lucratif dans le tout en ayant une approche entrepreneuriale ancrée
Sous l’impulsion des organisations Population monde, la franchise sociale localement et créant des emplois.
Services International (PSI) et Social Marketing en est encore à ses débuts. En
Pakistan (SMP) et avec le soutien du gouvernement pakis- effet, les premières franchises
tanais, Green Star Network est le premier réseau de fran-

Définition de la franchise sociale

sociales se sont développées
chise sociale créé au Pakistan. Ce réseau est composé de
dans les années 1990, avec
cliniques et pharmacies dans des zones défavorisées pro-
posant des services de planning familial de qualité. Après
notamment la mise en place
5 ans de mise en franchise, le réseau était déjà composé de d’un système de franchise Nous pouvons définir la franchise sociale
plus de 12 000 docteurs et pharmaciens dans plus de 40 sociale par le pionnier Green comme un mode de collaboration qui per-
villes, conseillant près d’un million de personnes. Star au Pakistan en 1995. met à une organisation d’utilité sociale
ayant un savoir-faire éprouvé, de déployer son
Aujourd’hui, les organisations structurées en fran- impact social en transférant ce savoir-faire à des
2. Source Fédération Française de structures indépendantes pour qu’elles puissent
la Franchise (FFF) données 2016 chise sociale sont encore peu nombreuses à travers le
et étude d’impact de la franchise le reproduire sur leur territoire.
monde, même si l’on observe une croissance impor-
Diagnostic & Systems 2017 L’objectif est de répliquer la réussite d’un concept
3. http://www.socialfranchising. tante depuis quelques années. Peu de chiffres sont
coop/resources/view/esfn-research- en permettant aux bénéficiaires d’avoir la même
shows-over-13000-employed disponibles au niveau mondial car la franchise sociale qualité de produit et/ou de service quel que soit
4. https://www.the-icsf.org/wp- peut utiliser différentes formes juridiques en fonction
content/uploads/2016/05/Investing- le territoire.
in-Social-Franchising-.pdf des pays et des organisations. Au niveau européen,

p. 7 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

La franchise sociale est un mode de partenariat entre seur pour avoir un impact social, soit les éléments
des organisations indépendantes juridiquement et constitutifs de « la marque »,
financièrement, le franchiseur et le franchisé, pour n La transmission d’un savoir-faire par le franchiseur
développer une approche ayant un impact social. Les au travers d’une formation initiale et d’un manuel
responsabilités sont partagées entre ces derniers et opératoire, reprenant l’ensemble des méthodes
consignées dans un contrat. et savoir-faire pour réussir la mise en œuvre du
concept et générer l’impact social,
La franchise sociale se fonde sur quatre principes n Un accompagnement et une assistance au début
clés : comme dans la durée pour aider au lancement et
n La recherche de l’augmentation de l’impact social à la mise en œuvre du concept et pour permettre la
au travers du développement d’un réseau, conformité avec les incontournables définis et les
n La mise à disposition des principes, objectifs, ou- standards de qualité.
tils et identité visuelle développés par le franchi-

FRANCHISEUR SOCIAL

CONCEPT DU FRANCHISEUR SOCIAL

Au moins 1 site ayant permis de
• Impact social / environnemental positif généré démontrer le concept sur une
• Modèle économique pérenne Partenaires:
période raisonnable implication
• Savoir faire éprouvé
possible de
tiers
permettant
Participation au modèle du Transmission de la marque Participation à la vie du la pérennité
réseau : possibles implications Transmission du savoir faire réseau : participation aux du système
organisationnelles Assistance dans la durée séminaires, échanges de de franchise
(gouvernance) et contributions pratiques, partage sociale
financières d’innovations (partenaires
financiers,
opérationnels
etc.)

FRANCHISÉ FRANCHISÉ FRANCHISÉ FRANCHISÉ FRANCHISÉ FRANCHISÉ

• Structure juridique indépendante

• Qualité d’impact social similaire
• Adaptation et ancrage locaux Source: ScaleChanger

p. 8 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

La franchise sociale doit permettre au franchisé Les principales différences entre ces différentes stratégies
de bénéficier d’un savoir-faire et de ses évolu- portent notamment sur les relations entre la tête de réseau
tions, pour créer plus rapidement et développer et les antennes en termes de gouvernance, de liens ju-
de manière pérenne son organisation, ainsi que ridiques, de flux financiers, de modèle organisationnel,
pour générer de l’impact social sur son territoire.
de partage des pratiques et de degré de contrôle de la
mise en œuvre des actions sur les territoires.
Toutes les approches de réplication ont leurs avan-

La franchise sociale dans

tages et inconvénients : il convient à chaque entre-
preneur social de choisir celle qui est la plus adaptée

le spectre de la réplication à son contexte.

Parmi le spectre des stratégies de réplication, la fran-

Flexibilité Contrôle chise sociale permet à la fois de donner :
n Un niveau de contrôle suffisamment important pour
garantir la qualité et le respect du concept ;
Dissémination - Franchise Développement n Une marge de flexibilité et d’autonomie permet-
Essaimage souple
Open Source sociale centralisé
tant aux franchisés d’adapter le concept au vu des
L’initiateur met L’initiateur crée un L’initiateur crée un L’initiateur créé spécificités du contexte local.
à disposition réseau de structures réseau de structures des établissements
volontairement les autonomes juridique- autonomes qui ou filiales qui
éléments permettant ment, qui partagent s’engagent développent

La franchise sociale comparée

à d’autres de s’en essentiellement des contractuellement à le concept sur de
inspirer grands principes respecter un certain nouveaux territoires
(mission, types d’acti- nombre de principes,
vité, valeurs…). objectifs, outils et
modes de fonction-
nement.
à la franchise commerciale
Adaption ScaleChanger Source ESSEC Changer d’échelle 2014
Bien qu’inspirée de la franchise commerciale, la fran-
Parmi les stratégies pour changer d’échelle, la réplica- chise sociale s’en émancipe en mettant en avant les
tion permet d’augmenter le nombre de bénéficiaires valeurs qui guident ses actions. En effet, il est atten-
en reproduisant le modèle d’entreprise sociale sur de du des franchises sociales qu’elles inscrivent leurs
nouveaux territoires. Différentes stratégies de réplica- pratiques dans les principes de l’Economie Sociale
tion existent ; elles peuvent être catégorisées en straté- et Solidaire (ESS), c’est-à-dire celles de l’intérêt
gie de dissémination/open source, essaimage souple, général, de la transparence, de la gouvernance par-
en franchise sociale ou en développement centralisé ticipative et de la lucrativité limitée, en plaçant les
en fonction du degré de flexibilité / controle. hommes et les femmes au cœur de l’économie.

p. 9 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

Les acteurs de l’ESS ont pu adapter les pratiques dé- Les acteurs ont d’ailleurs souvent recours à différentes
veloppées par les franchises commerciales au vu du formes juridiques, comme c’est également le cas dans
contexte de l’économie sociale et des motivations le secteur à but lucratif, où il n’est pas rare de voir
d’intérêt général. Par exemple, certains ont repensé une première structuration du réseau au travers d’un
le modèle économique sous-jacent à leur franchise contrat de partenariat lorsque le savoir-faire n’est pas
(ex : faibles contreparties financières, faible redevance suffisamment éprouvé - documenté avant d’évoluer
voire à l’inverse un appui financier de la tête de réseau vers un contrat de franchise commerciale.
pour le lancement du franchisé…) ; d’autres ont revu le
modèle de gouvernance (ex : la gouvernance du fran- En fonction du statut juridique de la structure porteuse,
chiseur composée entièrement de franchisés…), etc. certains outils juridiques peuvent être plus pertinents et
moins risqués. Le choix du statut juridique parmi ces dif-
La distinction principale entre la franchise sociale et la férents outils peut être fait en fonction du degré d’impor-
franchise commerciale est la motivation : en franchise tance du savoir-faire de la structure, de l’enjeu d’exclusivité
commerciale, l’objectif premier est le profit alors que sur un territoire et du niveau de contrôle qualité souhaité.
le développement en franchise sociale vise avant tout
à maximiser l’impact social en touchant de nou- Savoir-faire éprouvé

veaux bénéficiaires sur de nouveaux territoires.

Label Franchise

Partenariat

Les questions juridiques

Licence
Non-exclusivité Exclusivité

de la franchise sociale en bref Réseau Fédération

Le concept de « franchise sociale » est une proposi-

Savoir-faire non éprouvé
tion juridique, qui n’a fait, à ce jour, l’objet d’aucune
définition juridique spécifique que ce soit au niveau
Source – Impact Lawyers
Label : savoir-faire éprouvé – pas de réelle exclusivité, elle découle du respect
textuel ou jurisprudentiel. Les acteurs pourraient avoir du cahier des charges pour l’obtention du label
Réseau : ne vise généralement pas à protéger leur savoir-faire ni à être exclusif,
recours à différents outils juridiques pour développer la vocation étant davantage de le partager et diffuser ;
un concept de franchise sociale. C’est pourquoi, la Fédération : idem que pour le réseau, à la différence que l’exclusivité est plus
forte dans une fédération, où un certain nombre de conditions existe pour en
définition que nous retenons ici est une définition qui devenir membre ;
Licence  : savoir-faire peut être éprouvé ou non : le contrôle qualité s’exerce
peut mobiliser plusieurs outils juridiques, incluant généralement via un cahier des charges précis et il existe une dimension d’ex-
aussi bien un contrat de franchise commerciale qu’une clusivité relativement importante ;
Franchise commerciale : savoir-faire éprouvé et exclusivité territoriale ;
marque collective, ou un contrat de partenariat. Partenariat : exclusivité accordée et savoir-faire éprouvé.

p. 10 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

Si le franchiseur décide d’établir un contrat de fran- tractuelle (DIP) avec un certain nombre de mentions
chise sociale sur la base d’un contrat de franchise obligatoires et un accompagnement du franchisé.
commerciale, il devra y inclure les droits, obliga-
tions et responsabilités du franchiseur comme du
franchisé. Ce contrat devra présenter la stratégie du Les principales caractéris-
réseau, détailler les moyens nécessaires pour lancer
l’approche sur un territoire, etc. Aucune réglementa-
tiques de la franchise sociale
tion spécifique autre que le droit commun n’encadre Répliquer son concept sous forme de franchise sociale
cependant le contrat de franchise, à l’exception des vise à reproduire un modèle éprouvé d’entreprise
obligations relatives à la phase précédent la signa- d’utilité sociale sur un nouveau territoire. Il capitalise
ture de ce contrat, au cours de laquelle le franchisé sur le fonctionnement et les principes clés du projet
doit avoir reçu un Document d’Information Précon- initial et permet d’éviter de « réinventer la roue ».

Voici ci-dessous une synthèse des différences entre divers outils juridiques. Pour retrouver l’analyse juridique complète, vous pouvez consulter le chapitre 4 page 82.

Franchise Partenariat Licence de marque Label Réseau Fédération

commerciale
Droit d’entrée Oui Possible Non Possible Possible Non
Mise à disposition Oui, obligatoire Non mais possible Non Non Non Possible
du savoir-faire
Exclusivité Possible Oui Possible Non Possible Oui
Non-concurrence Possible Possible Possible Non Possible Possible
Assistance Oui Non Possible Possible Oui Oui
et formation
Gouvernance Tête de réseau - pas Liberté entre les N/A Libre Tête de réseau – Adhésion à des
de lien de subordi- différents partenaires pas de lien valeurs et principes
nation, respect du de subordination communs,
contrat de franchise, indépendance
indépendance
Redevance Différents modèles Différents modèles Fixe ou variable En général fixe En général fixe En général fixe
possibles (pourcen- possibles (en
tage du CA, fixe) volume, fixe)
Rupture du contrat Non renouvellement Non renouvellement Non renouvellement Résiliation avec res- Non renouvellement Résiliation avec res-
(hors cas de ou résiliation avec ou résiliation avec ou résiliation avec pect d’un préavis ou résiliation avec pect d’un préavis et
résiliation pour indemnité en général respect d’un préavis respect d’un préavis respect d’un préavis indemnité possible
manquement)
Source – Impact Lawyers

p. 11 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

Il existe un certain nombre de caractéristiques et de ciers peuvent être mobilisés pour une franchise sociale ;
principes clés d’une franchise sociale : n 
Le franchisé porte le risque. Il doit s’engager en
Une solution d’utlité sociale connaissant les enjeux, opportunités et risques.
n Le concept du franchiseur vise à répondre à un pro-

blème social et/ou environnemental mal ou peu Une approche adaptée à l’ESS
satisfait. La solution développée par le franchiseur a n
L’objectif du franchiseur social étant de diffuser et répli-
donc avant tout une finalité sociale et/ou environne- quer son concept pour en démultiplier l’impact social sur
mentale. Celle-ci peut être interne (en recrutant des les territoires, les franchises sociales intègrent les valeurs
personnes en situation de fragilité ou d’exclusion par de l’ESS et adaptent le modèle de la franchise commer-
exemple) ou externe (en proposant des produits et ciale aux enjeux des structures de l’ESS. Cela peut s’illus-
services d’intérêt général, en ciblant des utilisateurs trer dans le recrutement des franchisés, dans le modèle
en situation de fragilité ou exclus par exemple). économique, dans la gouvernance, dans la transparence
dans les relations entre franchiseur et franchisés, etc.
Un savoir-faire éprouvé
n Le franchiseur a développé un modèle d’organisation, Un réseau
des systèmes et process permettant de générer l’im- n 
Pour que le réseau soit une franchise sociale, il est
pact social et d’assurer la viabilité économique ; nécessaire qu’il y ait au moins une organisation indé-
n Le franchiseur a capitalisé et documenté son savoir- pendante (au moins un franchisé) qui suive le mo-
faire pour le transmettre aux franchisés de manière dèle de la tête de réseau ;
efficiente au travers d’un document complet (appelé n 
Avec le partage de signes de ralliement, le réseau
manuel opératoire). s’appuie sur une culture et une marque commune ;
n 
Une dynamique de réseau se met en place entre
Un accompagnement franchisés qui partagent des enjeux proches ; des
n Ce savoir-faire substantiel est transmis du franchiseur connaissances et expériences sont échangées entre
au franchisé, en vue de réitérer la réussite du projet à les membres du réseau ;
impact social (formation, guides, etc.) ; n 
Des méthodes d’évaluation systématiques, standar-
n Une formation au démarrage et une assistance conti- disées et des mesures de contrôle de la qualité et de
nue sont délivrées au profit du ou des franchisés. l’impact social sont mises en place pour s’assurer de
la conformité de la réplication du concept ;
5. Dans le cas du recours Une indépendance n 
Le franchiseur mutualise certaines fonctions telles
à une forme juridique de contrat
de franchise commerciale n Les organisations de la franchise sociale sont des que la communication, potentiellement le plaidoyer
Des documents d’information pré- structures indépendantes les unes des autres ; et les partenariats nationaux ;
contractuelle sont échangés entre n Les relations entre ces structures indépendantes (franchi- n 
Des évolutions du concept sont partagées au sein
franchiseur et franchisé pour que le
franchisé puisse apprécier ce risque. seur et franchisé) sont formalisés; différents outils finan- du réseau.

p. 12 ScaleChanger
 Quels sont les avantages et inconvénients de la franchise sociale ?
Les motivations pour
L
a franchise sociale peut présenter de nombreux
avantages pour les différents types d’acteurs impli-
qués (franchiseurs, franchisés, bénéficiaires, collecti- essaimer en franchise
vités, financeurs, etc.). Un argument majeur est celui de
répliquer rapidement, largement, et à moindre coût sociale (franchiseur)
une innovation sociale. Un autre est d’allier un ancrage
local fort avec un niveau de qualité homogène. Les avantages d’essaimer
en franchise sociale
La franchise sociale se veut être une formule d’essai-
mage basée sur la collaboration entre des acteurs n Rapidité  : le modèle d’essaimage en franchise so-
(franchiseur et franchisé). Elle permet de garantir l’im- ciale peut être plus rapide que si le développement
pact social en imposant un certain nombre de prin- est centralisé, puisqu’elle repose sur la dynamique
cipes et de critères aux franchisés (principes et/ou entrepreneuriale des franchisés, dont la sollicitation
modalités d’action, standard de qualité, etc.). peut émerger simultanément sur différents territoires.
Elle implique également un certain nombre d’exi-
gences qui peuvent freiner certains porteurs de n Qualité  : la qualité de l’impact social est au cœur
projet à développer un réseau de franchise sociale de la franchise sociale. Grâce au manuel opératoire
ou à rejoindre un réseau de franchise sociale. formalisé et aux mécanismes d’accompagnement et

Pourquoi essaimer en franchise sociale ?

Plus rapide Maintien de la Moindre coût Innovation Déployer une

qualité continue
innovation
sociale

• Démultiplication
Ancrage local Dynamique Création d’un Force de de l’impact social
entrepreneuriale réseau national plaidoyer
• Changement
Points de vigilance systémique

Coût Coût d’animation Gestion Gestion

de structuration du réseau du réseau de la qualité

p. 13 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

de contrôle qualité structurés, la franchise sociale est et maintenir une proposition de valeur auprès des fran-
organisée pour essaimer tout en maintenant la qua- chisés, afin qu’ils aient envie et un intérêt à rester dans
lité, une image uniforme et une marque renforcée, le réseau. Parallèlement, les franchisés contribuent aux
quel que soit le territoire. Le degré de souplesse est améliorations des pratiques et au développement d’in-
défini par le franchiseur lors de l’élaboration de son novations qui nourrissent l’ensemble du réseau.
manuel opératoire et de son contrat de franchise, qui
précise les incontournables, les standards de qualité n Ancrage local  : le franchisé étant une structure
et les adaptations possibles aux territoires. locale portée par un entrepreneur social, il s’inscrit
complètement dans un territoire ; cette inscription
nC
 oût  : la franchise sociale nécessite certes que le locale permet de comprendre les besoins du terri-
franchiseur investisse dans la formalisation de son toire, de mobiliser les réseaux locaux, et de s’ap-
savoir-faire et la systématisation de ses processus puyer sur une connaissance des écosystèmes exis-
et systèmes, mais elle lui permet en contrepartie tants. Cette organisation locale permet aux acteurs
de répliquer son concept sur d’autres territoires à du territoire de s’impliquer dans la mise en œuvre
moindre coût. En effet, il n’a pas à porter l’investis- de la solution localement et dans sa gouvernance.
sement initial du lancement d’une unité sur un ter-
ritoire, qui est porté par le franchisé. Ensuite au vu n Dynamique entrepreneuriale : la franchise sociale
du nombre de franchisés, le franchiseur peut réali- est portée par une personne ou un collectif qui
ser des achats « en gros », mutualiser des dépenses s’engage à répliquer l’approche ; elle permet au
pour l’ensemble du réseau et faire des économies franchiseur de s’appuyer sur la capacité entrepre-
d’échelle. Ainsi la franchise sociale permet de par- neuriale d’un porteur de projet local (ou d’un collec-
tager les coûts de changement d’échelle entre le tif) et lui évite de devoir gérer des opérations et des
franchiseur et les franchisés. De plus, de par son équipes salariées localement en direct.
ancrage local, la franchise sociale peut également
permettre de mobiliser des ressources locales. n Création d’un réseau national  : étant un réseau
Comme nous le verrons dans certaines études de d’acteurs menant des actions similaires sur les terri-
cas, des franchiseurs peuvent choisir de porter une toires, la franchise sociale permet aux entrepreneurs
partie de l’investissement pour le lancement d’un sociaux de la franchise de pouvoir bénéficier de la
site, mais ce n’est pas une modalité attendue dans force d’un réseau, avec l’échange de pratiques, l’ap-
ce système d’essaimage. pui entre pairs et une notoriété dépassant la somme
des visibilités individuelles. La force du réseau est
n Innovation en continu : le franchiseur transmettant également de permettre de nouer des partenariats
l’ensemble de son savoir-faire au lancement, il se doit plus ambitieux que ne pourrait le nouer chaque ac-
de continuer à innover pour améliorer les processus teur individuellement (financement, fournisseurs…).

p. 14 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

n Force de plaidoyer  : avec une implantation et n Gestion du réseau : les franchisés étant des struc-
une approche similaires sur divers territoires, le tures indépendantes, le franchiseur ne peut impo-
réseau peut mesurer son impact social avec des ser des changements, mais doit exercer ses talents
indicateurs identiques. Cette mesure consolidée d’influence et de conviction pour inciter ses fran-
sur un réseau de différentes unités renforce sa cré- chisés à mettre en place d’éventuelles innovations
dibilité et sa légitimité à influencer les politiques et évolutions dans l’approche. Ceci peut prendre
publiques. du temps et des ressources.

Les inconvénients d’essaimer n Gestion de la qualité  : les franchisés étant des

en franchise sociale structures indépendantes, le franchiseur a un
contrôle moins important sur la qualité de service/
n Exigence de structuration : afin de réussir sa fran- produit et de l’impact social en résultant, que dans
chise sociale, le franchiseur doit investir du temps un système centralisé. Ainsi un risque réputation-
et des moyens pour construire la franchise : docu- nel peut se poser si un membre du réseau de la
menter son savoir-faire, ses systèmes et processus, franchise sociale ne respecte pas les procédures et
structurer juridiquement la franchise, développer systèmes et n’atteint pas les standards attendus.
un parcours d’intégration et d’accompagnement
dans la durée des franchisés, développer des

Les motivations pour

outils communs… Le montant de l’investissement
varie grandement d’une structure à une autre ; au
niveau européen, l’investissement nécessaire a été
estimé à 150 000 € sur 5 ans6, mais pourra être très rejoindre une franchise
différent d’une franchise sociale à l’autre.
sociale (franchisé)
n Animation du réseau  : le franchiseur doit inves-
tir dans l’animation du réseau et l’assistance tech- Intégrer une franchise sociale attire de nombreux por-
nique aux franchisés dans la durée. Le franchiseur teurs de projet qui souhaitent déployer une solution
doit en effet pouvoir apporter de la valeur au-delà à un enjeu social. En effet, qu’ils n’aient pas « L’IDÉE
de la formation initiale pour que les franchisés » ou qu’ils souhaitent développer une structure sans
réussissent leur développement et aient un intérêt se sentir seuls, en rejoignant une franchise sociale, ils
à rester dans le réseau. Ce coût est plus impor- peuvent s’appuyer sur une approche existante et être
6. « Social franchising – Obtaining
higher returns from investments tant que dans un système de dissémination / open accompagnés pour réussir tout en conservant une dy-
for jobs in Social Enterprises » source. namique entrepreneuriale.
S. Bartilson, European Social
Franchising Network, 2012

p. 15 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

Les avantages de rejoindre long de son contrat. Ainsi, rejoindre une franchise
une franchise sociale sociale réduit le risque d’échec de son projet.

nR
 apidité  : le modèle d’approche ayant déjà été n Marque : le franchisé peut s’appuyer sur une marque
testé, éprouvé et consigné dans un manuel opéra- existante, ce qui lui permet de capitaliser sur la re-
toire, le franchisé part avec une base solide pour connaissance de la qualité des acteurs du réseau.
lancer un projet rapidement. Cela évite de devoir
« réinventer la roue ». De plus, le franchisé peut n Accès à des financements  : le modèle ayant été
s’appuyer sur des fonctions support proposées par éprouvé et la marque étant connue, il peut être plus
le franchiseur (gestion des partenariats nationaux, facile pour le franchisé social de convaincre des fi-
achat groupé de produits, etc.) et se concentrer sur nanceurs et investisseurs à impact de s’engager que
le développement de son cœur de métier. si le porteur de projet lançait une nouvelle initiative
sans antériorité.
nR
 isque  : bénéficiant du retour d’expérience du
franchiseur et d’autres franchisés, le franchisé peut n Dynamique entrepreneuriale : le franchisé conserve
éviter de refaire des erreurs et s’appuyer sur les fac- son indépendance pour développer sa structure lo-
teurs clé de réussite. De plus, il est accompagné par calement, dont il est entièrement responsable.
le franchiseur social pour le lancement et tout au

Pourquoi se lancer en franchise sociale ?

Plus rapide Moindre S’appuyer sur une Accès à des Déployer une
risque marque connue financements
innovation
sociale

Dynamique S’appuyer sur un

Exclusivité
Être • Démultiplication
entrepreneuriale modèle éprouvé accompagné.e de l’impact social
• Changement
Points de vigilance systémique

Suivre Respecter les Coût Engagement

procédures standards

p. 16 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

nE
 xclusivité/ quasi exclusivité sur un territoire  : relation de long terme avec le réseau de franchise
dans de nombreux cas, la franchise sociale s’accom- sociale. Certains contrats peuvent même stipu-
pagne d’une exclusivité ou quasi exclusivité sur le ler qu’il est interdit d’exercer une action dans un
territoire. champs similaire à l’issue du contrat de franchise
sociale si celui-ci devait être rompu.
Les inconvénients de rejoindre
une franchise sociale

nS
 uivi des procédures et systèmes : le franchiseur Être partie prenante
social a élaboré un manuel opératoire que les fran-
chisés doivent suivre. Celui-ci peut être plus ou d’une franchise sociale
moins détaillé, toutefois les procédures et systèmes
inscrits doivent être suivis par le franchisé qui ne Pour les usagers, bénéficiaires ou clients, la franchise
peut s’en déroger. sociale permet de créer une confiance et une garantie
que la qualité de service/produit sera similaire quel
nR
 espect des standards  : afin d’atteindre l’impact que soit le territoire.
social attendu et d’avoir un modèle économique
pérenne, le franchiseur a défini des standards de Pour les partenaires financiers et institutionnels, la
qualité à respecter ; le degré de précision de ceux- franchise sociale permet de capitaliser sur un concept
ci peut être très différents en fonction des franchises qui a un impact social démontré et un modèle d’in-
sociales, toutefois il est attendu des franchisés qu’ils tervention éprouvé, de diminuer le risque d’investis-
atteignent ces standards. sement dans de nouveaux territoires en ayant l’as-
surance de l’accompagnement du franchisé par le
nC
 oût : pour que la franchise sociale soit pérenne et franchiseur, tout en ayant un acteur ancré localement
que les coûts de formation et d’accompagnement qui développe une structure en phase avec les réalités
soient couverts, il est souvent demandé aux franchi- du territoire.
sés de contribuer aux frais du franchiseur, via des
frais d’entrée et/ou une redevance annuelle, ce qui
constitue un coût pour le franchisé.

nE
 ngagement  : le contrat de franchise sociale
s’étend souvent sur plusieurs années (même si
certaines franchises sociales décident de périodes
plus courtes). Ainsi le franchisé s’engage dans une

p. 17 ScaleChanger
 Quel paysage autour de la franchise sociale ?

I
l existe différentes formes de franchise sociale : la l’ensemble des activités de l’organisation, dans ce
franchise peut être portée par une organisation ou cas, elle est appelée une franchise fractionnelle.

La micro-franchise
par un entrepreneur individuel ; si elle est portée
par un entrepreneur individuel (micro-entrepreneur),
la franchise est appelée micro-franchise. Si elle est
7. https://www.adie.org/nos-
actions/microfranchise-solidaire portée par une organisation, mais ne concerne pas L’une des formes de franchise sociale les plus connues
aujourd’hui est celle de la micro-franchise. Concept
répandu en France par l’Association pour le Droit à
L’Adie définit la micro franchise selon les cri- en place d’une équipe projet commune) ; l’Initiative Economique (Adie)7, il permet d’offrir à
tères suivants : • Lance des pilotes opérationnels pour tester des entrepreneurs individuels (micro-franchisés)
• Accessibilité financière : le plan de finan- et affiner les modèles d’activité ;
cement global doit être inférieur à 10K€ • Accompagne le déploiement national des
des activités «clés-en-main» simples et accessibles,
pour devenir micro franchisé ; réseaux de micro franchise ; qui peuvent être développées au sein d’un réseau et
• Métier accessible : aucun diplôme ne doit • Communique sur la micro-franchise soli- avec l’appui du franchiseur solidaire. Elle permet au
être requis pour devenir un micro franchi- daire et fait connaître ses opportunités de franchiseur de développer son activité sur le territoire
sé ; création d’emplois.
• Niveau de revenus  : une rémunération Le fonds d’investissement Adie Microfran-
à une échelle locale en se reposant sur un réseau de
moyenne à hauteur du SMIC/mois est sou- chise Solidaire Investissement est également micro-entrepreneurs indépendants. Cette forme de
haitée à la fin de la première année pour créé en 2011 pour apporter les fonds néces- franchise sociale est également la plus répandue dans
les micro-franchisés ; saires au développement de ces réseaux, via
les pays en développement.
• Profil du partenaire : les partenaires (tête une prise de participation en capital dans les
de réseau – entreprise partenaire, Adie, projets déployés.
micro-franchisés) doivent être alignés en L’impact social recherché dans le cas de la micro-fran-
matière de valeurs et de vision. Aujourd’hui, 350 micro-franchisés ont re- chise est souvent la création d’emploi pour le franchisé
joint les 5 réseaux développés par l’Adie :
(cas des micro-franchises de l’Adie) mais peut aussi être
Pour développer la micro franchise en Chauffeur&Go, La Microfranchise O2 Adie,
France, l’Adie crée en 2009 une structure Mon Coursier de Quartier, Mon Assistant Nu- l’impact social des activités, comme c’est le cas pour
dédiée à la micro franchise solidaire, qui : mérique et Cyclofix. L’objectif est de créer 10 Living Goods, qui a développé un réseau de micro-
• Identifie et modélise des projets de micro à 12 filières de micro franchise solidaire, avec franchises où des femmes micro-entrepreneures vont
franchise solidaire avec les grandes entre- un potentiel de création de 3 000 emplois à
à la rencontre des familles pour sensibiliser à l’hygiène
prises ou entrepreneurs partenaires (mise horizon 10 ans.
- santé et pour vendre des produits vitaux (mousti-
quaires, traitement contre les diarrhées, etc.).

p. 18 ScaleChanger
 Comprendre la Franchise Sociale

La franchise fractionnelle n Représentation des franchisés au sein du réseau de

franchise sociale plus difficile (représentation par le
La franchise sociale peut être l’activité principale du porteur de projet de la franchise qui est plus au fait
franchisé ou une partie de ses activités. Dans le se- des réalités de la franchise mais a moins de capacité
cond cas, il s’agit d’une franchise fractionnelle. de décision ou par le dirigeant de la structure qui a
les capacités de décision, mais peut-être plus éloi-
Les franchises sociales fraction- gné de la réalité de l’activité franchisée).
nelles sont très répandues. Elles
Structure existante Franchise
permettent de s’appuyer sur des
acteurs existants qui développent Franchise fractionnelle dans la santé
les activités du franchiseur. Une Dans de nombreux pays du Sud, les acteurs privés
Franchise
jouent un rôle déterminant pour permettre l’accès
étude8 indique que la majorité
aux soins de santé primaire des populations. Toutefois,
Franchise fractionnelle Franchise des franchises dans le secteur de les systèmes d’accréditation et d’accompagnement de
la santé – dans lequel le modèle ces acteurs ne sont pas toujours très structurés. La créa-
de franchise sociale est très développé à travers le tion de réseaux de franchise sociale permet alors à ces
monde – sont en franchise fractionnelle. acteurs d’avoir accès aux équipements médicaux néces-
saires et de bénéficier de formations en continue pour
proposer des services de santé de qualité et accessibles
Les avantages d’une franchise fractionnelle sont au plus grand nombre. Dans le cadre de la franchise, les
multiples : structures franchisées acceptent de recevoir des visites
n La structure existe déjà et le franchiseur n’a pas be- de contrôle régulièrement pour confirmer la conformité
soin d’appuyer le franchisé dans la création d’une des pratiques cliniques et de gestion par rapport aux
standards du réseau.
entité juridique ; C’est le cas par exemple de « Top Réseau » à Mada-
n Le porteur de projet a déjà des compétences en gascar, qui est un réseau développé depuis 2001 par
gestion d’une structure ; l’ONG PSI. Initialement lancé pour améliorer la santé
n Une mutualisation des coûts des fonctions support de la reproduction des adolescents, Top Réseau est
ensuite devenu un réseau de médecins de famille,
peut être envisagée (comptabilité, RH etc.).
avec plus de 200 centres franchisés sur 44 districts.
Dans le cadre des réseaux de franchise sociale dans le
Les défis rencontrés dans le cadre d’une franchise secteur de la santé, des réseaux se développent sur cer-
fractionnelle méritent d’être anticipés : taines spécialisations / types de services (santé mater-
nD  ifficulté d’avoir plusieurs marques (structure exis- nelle et reproductive, ophtalmologie…) ; ce sont ces
8. Clinical Social Franchising
services qui rentrent dans le cadre de la franchise frac-
Compendium, by UCSF and Social tante et franchise) ;
Franchising for Health http:// tionnelle. Les études réalisées par the Social Franchising
sf4health.org/sites/sf4health.org/ n Possible dilution de l’intérêt pour le réseau en cas for Health en 2015 montrent que sur les 64 programmes
files/wysiwyg/Clinical%20Social%20 de difficulté ou de changement d’orientation straté-
Franchising%20Compendium%20
en franchise sociale répertoriés dans les pays à moyens
2015-nov.pdf gique de la structure franchisée ; ou faibles revenus, 53 l’étaient en franchise fractionnelle.

p. 19 ScaleChanger
 Les Études de Cas
n Simplon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 21
n Réseau des Accorderies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 30
n La Ruche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 37

n Diotontolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 45
n PIMMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 54

n Generika Drugstore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 61

Note : afin de mieux appréhender les pratiques des fran- d’accompagnement spécifiques et pensé leur réseau en
chises sociales, donner la parole aux acteurs engagés fonction de leurs valeurs.
dans des réseaux permet un décryptage intéressant. Ces exemples sont aussi bien français qu’internationaux,
Dans chacun des exemples de franchises sociales pré- portés aussi bien par des structures associatives avec un
sentés, il est à noter que le franchiseur a développé une modèle subventionné que par des structures à impact
approche spécifique, en phase avec son projet, sa théorie social avec un modèle commercial, soulignant le fait que
du changement, sa stratégie de changement d’échelle, la franchise sociale peut être une stratégie de réplication
ses opportunités et ses contraintes. Les franchiseurs ont pour une large palette d’organisations.
ainsi utilisé divers outils juridiques, structuré des parcours

p. 20 ScaleChanger
 les études de cas

p. 21 ScaleChanger
 les études de cas
Concept

S
implon.co est un réseau de fabriques sociales Sans prérequis d’âge ou de niveau de formation, les
du numérique qui utilise la technologie comme participants sont prioritairement des jeunes deman-
levier d’innovation sociale afin de permettre à deurs/ses d’emploi ou en sous-emploi et des jeunes
des publics éloignés de la formation et/ou de l’emploi des quartiers prioritaires. La parité homme/femme
de devenir les talents de demain. est visée. Simplon.co est labellisé “French Tech”, “La
Entreprise sociale agréée Entreprise Solidaire d’Uti- France S’Engage” et “Grande École du Numérique”
lité Sociale (ESUS), Simplon.co propose des forma- pour certaines de ses formations. Frédéric Bardeau,
tions gratuites aux métiers du numérique en tension. son Président, est fellow Ashoka.

Date de création Simplon Avril 2013

Statut juridique Entreprise sociale SAS agréée ESUS
Nombre de clients/bénéficiaires Jusqu’en 2017 :
1 540 personnes formées, dont 79% sont des demandeurs d’emplois, 63% de niveau bac ou
Structure inférieur, 75% de sorties positives (en contrat de travail, reprise d’études ou création d’entreprise)
organisationnelle Couverture géographique France : 9 régions ;
International : Roumanie, Afrique du Sud, Colombie, Côte d’Ivoire, Mali, Liban, Belgique, Italie,
Sénégal
Budget du réseau Simplon 11,6 M€ en 2017 - 2018
Budget moyen d’une Fabrique 200 000€ en 2017
Lancement en franchise 2014
Unités de franchise Une vingtaine en France, 5 à l’étranger (+ 20 en cours d’ouverture début 2018)
Unités en propre 20 unités portées directement par Simplon
Modalités contractuelles Convention de partenariat et contrat de licence de marque
Système
de franchise sociale Modèle financier de la franchise •E
 n fonction du modèle de franchise adopté, paiement par an allant de 10K€ à 40K€ voire
(franchisé au franchiseur) autour de 100K€ pour la “méta-franchise”.
Modalités de transferts En fonction de l’offre de franchise choisie :
de connaissances • Accompagnement intensif sur 1 an puis suivi plus léger (différentes ‘offres’)
et compétences • Transmission d’un ‘toolkit mode d’emploi’
• Rendez-vous physiques ou téléphoniques réguliers
Pour le franchisé Bénéfice de la marque et du savoir-faire (ingénieries projet et financement, recrutement,
formation, placement) pour réussir à créer rapidement sa Fabrique, en bénéficiant
Avantages de la franchise de l’expérience de Simplon et en évitant les erreurs
sociale Simplon
Pour le franchiseur • Rapidité de déploiement de l’impact social
• Source de revenus

p. 22 ScaleChanger
 les études de cas

Contexte ressources au-delà des subventions, notamment via

des prestations de services.
Créé en avril 2013 en France, Simplon naît du constat
qu’il y a d’un côté un manque de profils adaptés Dans le même temps, Simplon bénéficie d’une forte visi-
pour pourvoir des postes liés au numérique dans les bilité médiatique. Très vite, alors même que la première
entreprises, et de l’autre, un nombre important de année de formation n’est pas achevée, plusieurs acteurs
demandeurs d’emploi aux compétences et capaci- approchent les co-fondateurs pour répliquer le modèle
tés laissées en jachère. Le pari des co-fondateurs de Simplon sur leurs territoires. Flatté par cet intérêt et ses
Simplon est simple : transformer les décrocheurs en demandes, mais n’ayant pas les moyens de financer l’essai-
développeurs. Pour cela, ils s’inspirent et adaptent le mage, Simplon propose à ces porteurs de projet de leur
modèle des « bootcamps » venu des Etats-Unis pour transmettre son savoir-faire moyennant une contribution de
proposer en France des formations gratuites au multi- leur part. Et c’est ainsi que commencent les premiers essai-
codage, exclusivement réservées aux personnes éloi- mages du projet : reposant sur la confiance avec les acteurs
gnées de l’emploi. Ces personnes sont prioritairement et sans contractualisation formelle, les équipes de Simplon
des jeunes femmes et hommes issues de quartiers transmettent en quelques mois l’ensemble du concept
populaires, mais peuvent aussi être des réfugiés, des et de leur savoir-faire à de nouveaux porteurs. Mais les
seniors sans qualifications, etc. Les formations sont attentes réciproques ne sont pas partagées par tous : cer-
intenses sur une durée de 6 mois, à l’issue de laquelle tains des acteurs ayant répliqué le modèle ne font pas de
les participants obtiennent une certification de niveau retours voire n’honorent pas leur contribution une fois le
3 ou 4 pour ceux qui ont le bac, ou une attestation de savoir-faire maîtrisé. C’est un dur revers pour les fonda-
formation qualifiante pour ceux qui ne l’ont pas. teurs, qui n’avaient pas anticipé ces divergences et voient
leur modèle d’essaimage naissant déjà mis à mal. Ils sau-
Pour les fondateurs, la gratuité des formations est ront toutefois en tirer des leçons pour la suite, notamment
essentielle pour générer l’impact souhaité auprès concernant l’importance de protéger juridiquement leur
des bénéficiaires cibles. Or, très vite, cette approche savoir-faire et de prendre le temps d’analyser les acteurs
pose la question de la pérennité du modèle : pour souhaitant répliquer le projet sans vouloir aller trop vite.
mener à bien les formations, les coûts logistiques et

Lancement
humains sont importants, pour le matériel individuel
(ordinateur fourni à chaque participant), l’espace de
travail, les formateurs, etc. Les fonds propres des co-
fondateurs ne peuvent représenter une solution de en franchise sociale
long terme suffisante et il devient urgent de trouver
des sources alternatives de revenus. Simplon déve- Fort des apprentissages de ces débuts délicats de
loppe alors différentes activités pour mobiliser des réplication, Simplon devient lauréat du programme La

p. 23 ScaleChanger
 les études de cas

France S’Engage en 2014. Ce programme national a incluent le fait d’avoir une offre gratuite et une pro-
vocation à identifier, mettre en valeur, soutenir et faci- motion comprenant au minimum 30% de femmes,
liter l’extension d’initiatives socialement innovantes, des diplômés et des non diplômés, des chômeurs
en permettant à des projets isolés mais prometteurs et avec une mixité intergénérationnelle. A contrario,
de changer d’échelle grâce à un soutien actif des pou- le statut du porteur de projet, les modalités d’usage
voirs publics. La France S’Engage représente une aide de la marque ou le financement ne sont pas impo-
conséquente pour Simplon  : le soutien financier du sés. Pour ce qui est de la méthodologie pédago-
programme permet notamment de préparer et struc- gique, il s’agit de réfléchir aux meilleures modalités
turer le déploiement de Simplon dans les régions, en de transmission du savoir et savoir-faire pour créer
Quelle est la définition de la franchise couvrant le recrutement de le format optimal des formations.
sociale pour Simplon ? trois coordinateurs à plein-
« Pour Simplon, la franchise sociale est un levier, temps. La stratégie d’essai- n Sélection : établir un profil type, un portrait-robot du
ça n’est ni une fin, ni une panacée, mais une étape mage est double avec le dé- franchisé, apparaît comme un facteur clé de réussite
nécessaire et intéressante dans le chemin sans fin vers veloppement de structures en de la réplication. Il a ainsi été identifié qu’avoir une
toujours plus d’impact social. » – Fréderic Bardeau, propre (portées par Simplon) culture tech, une connaissance du secteur de l’ESS
co-fondateur de Simplon.co et de structures franchisées. ainsi que des compétences en ingénierie financière
étaient nécessaires pour répliquer le projet de Sim-
En 2014-15 Simplon décide de créer le pôle ‘Nou- plon sur un nouveau territoire.
veaux Territoires’, afin de structurer la réplication de
son modèle dans les régions. Les trois personnes re- Moins d’un an après la première édition du pro-
crutées dans cette équipe (qui sont aujourd’hui sept) gramme La France S’Engage, en septembre 2015, le
réalisent alors un travail de : gouvernement créé le label Grande École du Numé-
rique visant le développement d’apprentissages inno-
n Capitalisation pour formaliser l’ingénierie pédago- vants aux métiers du numérique, et favorisant par ce
gique et financière du projet, capitaliser sur les for- biais l’insertion professionnelle des jeunes sans em-
mations réalisées, etc. Des sprints de capitalisation ploi ni formation. Ce label, que Simplon a contribué
(échanges de pratiques et retours d’expériences) à créer, soutient significativement la réalisation de for-
auprès des écoles du réseau et hors réseau sont mations : Simplon passe de 5 formations délivrées en
effectués. 2014 à près de 50 délivrées par environ une trentaine
de Fabriques différentes en 2017. Du fait du nombre
n R&D de la transmission pour différencier ce qu’il est important de formations réalisées par les Fabriques
possible de changer dans le projet pour s’adapter de Simplon, ce dernier constitue aujourd’hui le plus
localement de ce qui relève de l’incontournable, grand réseau labellisé Grande École du Numérique,
du « must-have ». Par exemple, les incontournables le plus inclusif au regard de son cahier des charges

p. 24 ScaleChanger
 les études de cas

(NEET9 issus de Quartiers Prioritaires de la Ville, accompagnement au quotidien sur-mesure, sont réali-
femmes, etc.) et un des plus performants en termes sés. L’acteur peut accéder à la plateforme de gestion
de sorties positives. de la formation Simplonline et devient un membre
permanent du réseau Simplon.co.

Modalités de la franchise
Afin de mutualiser les bonnes pratiques des diffé-
rentes écoles, des échanges hebdomadaires sont

sociale prévus entre d’une part l’ensemble des formateurs des

écoles du réseau et d’autre part l’ensemble des chargés
de promotions.
Les trois offres pour les franchisés
sociaux de Simplon Conditions :
n L’usage de la marque / charte graphique de Sim-
Le pôle ‘Nouveaux Territoires’ de Simplon ne proposait plon peut être adapté aux « couleurs locales ». Les
initialement qu’une forme de franchise : l’offre Set up. franchisés peuvent appeler leur fabrique du nom
Mais, le constat est que cette seule offre privait Sim- original « Simplon » mais peuvent aussi choisir de
plon de l’agilité et de l’adaptation nécessaires à son l’appeler d’un autre nom ; dans ce cas ils doivent
essaimage au vu des divers besoins des porteurs de faire figurer la mention « powered by Simplon ».
projet et de leur état d’avancement. Ainsi, deux autres n Il a été jugé que le statut juridique du porteur de
offres complémentaires ont vu le jour pour les franchi- projet (personne morale) n’est pas un critère impor-
sés : les offres Network et Full Stack. tant. Dans le réseau aujourd’hui, la typologie des
porteurs de projet est donc plutôt diversifiée (Entre-
nL
’offre « Set Up » : prises sociales, agglomérations, Ecoles de la deu-
xième chance etc.). Aucune entreprise à but lucratif
Objet : cette offre s’adresse aux acteurs souhaitant non ESS ne fait toutefois partie du réseau.
être accompagnés de manière globale pour créer leur
Fabrique Simplon. Le franchisé bénéficie alors d’un n L’offre « Network » :
9. NEET (Neither in Employment
accompagnement dès le début pour monter le projet :
nor in Education or Training) : co-identification des besoins du territoire, montage Objet : cette offre s’adresse aux acteurs indépendants
classification sociale d’une certaine
catégorie de personnes inactives, juridique et financier, ingénierie de financement, co- et autonomes, ayant un besoin modéré d’accompa-
qui comprend les personnes âgées recrutement de l’équipe pédagogique et des appre- gnement. Sont mis à leur disposition une boite à outils
entre 15 et 24 ans étant soit en
recherche de travail, soit ayant nant.es, sourcing des débouchés, etc. Un transfert de gestion de projet, des documents de veille du sec-
quitté précocement le système
éducatif et ne parvenant pas à complet des outils et ressources indispensables de teur (législation, appel à projets…) de même qu’un ac-
s’insérer sur le marché du travail, Simplon (boîtes à outils), de même qu’un transfert de compagnement personnalisé d’une ½ journée à leur
faute de qualification et de
compétences adéquates compétences (formation de formateurs) ainsi qu’un arrivée. Ils ne rentrent pour autant pas dans le réseau

p. 25 ScaleChanger
 les études de cas

Simplon.co, les interactions sont légères et leurs résul- formation up/re-skilling, plans de sauvegarde de
tats d’impact ne sont pas comptabilisés dans les indi- l’emploi et antennes de reclassement, revitalisation).
cateurs du réseau national Simplon.co. Cette offre est
souvent celle qui suit l’offre « set up » par les franchisés, L’offre « Full Stack » permet une transmission de
pour leur 2e ou 3e année dans le réseau. l’ensemble des savoir-faire de Simplon en tant
qu’entreprise sociale. L’accompagnement com-
Conditions : l’usage de la marque / charte gra- prend : l’assistance à maîtrise d’ouvrage stratégique,
phique de Simplon est interdite : il est seulement la participation au recrutement et à la formation, le
possible de faire apparaître la mention « membre montage des activités (Crop, Prod), le transfert de
du réseau Simplon ». compétences (ingénierie pédagogique, gestion des
ressources humaines, gestion de projet), l’apport
nL
’offre « Full Stack » : d’affaires, etc.
Cette offre permet aux franchisés de franchiser eux-
Objet : cette offre s’adresse aux acteurs souhaitant mêmes à d’autres franchisés de la zone territoriale.
répliquer l’ensemble du modèle de Simplon - et pas C’est par exemple le cas d’acteurs en Belgique, Sé-
seulement les Fabriques (les écoles de formations). En négal, Maghreb, Moyen-Orient qui développent leur
effet, Simplon développe d’autres métiers au-delà des propre système de franchise dans leurs régions res-
Fabriques pour renforcer son modèle économique et pectives mais également d’acteurs “têtes de réseau”
son impact social. Simplon a développé et transmet à comme FACE et ses clubs, d’organisations de l’édu-
ses franchisés « Full Stack » par exemple : cation populaire, de l’Insertion par l’Activité Econo-
n Simplon Prod, agence web accompagnant la trans- mique ou encore d’organismes de formation ou d’ac-
formation digitale des structures de l’Economie compagnement (BGE).
Sociale et Solidaire en favorisant l’insertion d’appre-
nants des formations Simplon.co, Conditions : l’usage de la marque et de la charte gra-
n Prestations évènementielles, avec l’organisation phique de Simplon est possible directement ou via
de hackathons ou autres événements à destina- des mentions de type : « powered by Simplon »
tions d’enfants, ou de salariés, pendant lesquels des
développeurs Simplon se mettent à disposition des Fin 2017 :
clients pour résoudre leurs défis, n Le réseau Simplon compte : 15 franchisés

n Simplon Corp, offre d’accompagnement des sala- « Set Up », 5 franchisés « Network » et
riés dans le cadre de la transformation numérique 5 franchisés « Full stack ».
n 
Le taux de reconduite des franchisés au sein du
des organisations (acculturation des dirigeants et
managers, accompagnement des organisations réseau d’une promotion à une autre (dans la
même offre ou dans une autre) est de 80 à 90%.
syndicales, socle de compétences numériques,

p. 26 ScaleChanger
 les études de cas

Le parcours du franchisé n Les Fabriques ayant contractualisé une offre set up

peuvent ensuite basculer vers une offre network les
Le parcours du franchisé diffère en fonction de l’offre années suivantes, lorsqu’ils sont davantage auto-
choisie, mais il suit en général les étapes suivantes : nomes. Ils bénéficient alors toujours d’interactions,
n Le porteur de projet passe un processus de sélection mais plus légères, avec Simplon et le réseau.
auprès des équipes Simplon, pour évaluer s’il a les com- n Les membres du réseau le sont à vie : ils sont consi-
pétences requises pour mener à bien le projet. dérés comme des alumnis du réseau, pouvant être
n Une contractualisation (licence de marque et conven- sollicités par des nouveaux membres. Le sentiment
tion de partenariat) a lieu entre les deux parties. d’appartenance est par ce biais renforcé.  
n L es équipes de Simplon accompagnent le porteur
de projet : Ci-dessous une vue d’ensemble des Fabriques de
n Transmission progressive des documents, des élé- Simplon :
ments visuels (charte graphique, etc.). Il est intéres-
sant de noter que l’ensemble des ressources n’est pas
transmis directement, pour donner le temps à la per-
sonne de s’approprier les connaissances mais aussi
pour construire la relation entre les deux parties.
n Accompagnement par les équipes de Simplon dans

le montage juridique et financier, la levée de fonds,

le co-recrutement des formateurs, des participants,
la communication, etc.
n Formation délivrée par les équipes de Simplon aux
formateurs et chargés de promotion, pour délivrer
les techniques de la formation.
n L es membres de la nouvelle Fabrique nouent des
liens avec les autres membres du réseau :
nVia le slack commun, qui rassemble l’ensemble des
membres du réseau Simplon. Ils peuvent ainsi interagir
en toute fluidité avec les membres des autres Fabriques.
n Via des réunions hebdomadaires respectivement
pour les formateurs et les chargés de promotion – Les modalités de l’organisation interne
porteurs de projet entre eux. Ces réunions ont voca-
tion à encourager l’échange de pratiques, la remon- Comme expliqué plus haut, la gestion et l’accompa-
tée de retours d’expériences, etc. gnement des franchisés se fait majoritairement par

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 les études de cas

le pôle ‘Nouveaux Territoires’. Ce dernier gère ainsi Cela dit, aujourd’hui le taux de sortie est estimé entre
la plupart des franchisés mais aussi 15 antennes que 10% et 20% en moyenne, et le ‘cycle de vie’ d’un fran-
Simplon détient en propre. Pourtant, les franchisés chisé à 3 ans.
de certains territoires sont parfois directement gérés
par les Directeurs des territoires. Dans ce cas, des
échanges réguliers ont lieu entre les Directeurs des Le modèle économique de la franchise
Qu’en disent les franchisés ? territoires et le pôle Nou- sociale
« Nous voulions trouver une formation qui per- veaux Territoires, qui vient les
mettrait rapidement de générer un maximum de appuyer dans la gestion de En 2017-2018, le fonctionnement du réseau Simplon
développeurs web. Après avoir évalué plusieurs forma- leurs franchisés si besoin. Les est basé sur des ressources financières provenant de
tions, nous avons opté pour Simplon, qui avait une ex- interactions se font en bila- différentes sources :
périence significative, des chiffres très positifs en termes téral : des synchronisations
de sorties positives et une formation en cycle court en hebdomadaires sont faites n Activités génératrices de revenus (65% du CA) 
mode startup, qui nous intéressait beaucoup.» – Cédric concernant les formateurs et n Prestations de formation (en propre, franchise,
Swaelens, COO de Be Code (Belgique) les questions pédagogiques, Corp), production et événements divers
et d’autres sont faites avec les chargés de médiation n Redevances des franchisés (environ 15% du budget

emploi pour traiter de l’ensemble des problématiques total)

“non pédagogiques” des franchisés (financement,
recrutement, certification, placement et insertion pro- n Subventions (35% du CA)
fessionnelle, lien avec les entreprises, qualité, etc.)

Répartition des produits d’exploitation en 2018

L’objectif à terme est de développer une coordina-
tion et complémentarité plus importante entre les
antennes en propre et les franchises ; les antennes en
propre devenant des pôles régionaux pouvant assurer Subventions
Autres et mécénat
un accompagnement et un suivi des franchisés dans prestations
leur région respective. Le principe de subsidiarité a
donc vocation à se renforcer. Essaimage

De plus, suite à ce développement fort en franchise Formations

sociale, une question qui peut se poser concerne le
maintien des franchisés existants au sein du réseau. En
effet, quel est l’intérêt à moyen - long terme pour Source – Simplon

un franchisé de rester dans le réseau de Simplon ?

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 les études de cas

Perspectives et évolutions
Simplon a parcouru du chemin depuis 2013. Initia-
lement principalement financé avec des subventions
publiques et du financement participatif, Simplon
est parvenu progressivement à diversifier ses activi-
tés pour renforcer l’impact et permettre un modèle
économique hybride (développement de Simplon
Prod, NUMERIK_EA, Digiskills, prestations évènemen-
tielles). Malgré ces activités, 500 000€ de dettes se
sont accumulées depuis 2013 pour financer l’activité.
Ainsi, une levée de fonds de 4,75 millions d’euros a
été réalisée en mars 2017, ce qui représente un mon-
tant conséquent pour le secteur de l’ESS. Avec cette
levée de fonds, les équipes de Simplon poursuivent
un double objectif.
Le premier est le renforcement de ses activités de
formation aux nouveaux métiers du numérique en
faveur des populations et territoires fragiles, et ce
notamment en diversifiant les référentiels (Intelligence
Artificielle, cyber sécurité, Internet of Things, etc.)
Le second objectif n’est pas des moindres : la pour-
10. Licences Creative Commons,
qui garantissent à la fois suite de son changement d’échelle sur les régions fran-
la protection des droits de l’auteur çaises et à l’étranger. Pour cela, une nouvelle voie se
d’une œuvre et la libre circulation
du contenu de cette œuvre, pour dessine : celle de la diffusion de la méthode Simplon
permettre à l’auteur de contribuer à
un patrimoine accessible librement en Open Source (via différents types de licences10)
par tous. Différentes licences pour permettre une appropriation exponentielle du
existent ; pour plus d’informations :
http://creativecommons.fr/licences/ concept par les acteurs de l’écosystème.

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 les études de cas

p. 30 ScaleChanger
 les études de cas
Concept

L’
accorderie est un concept solidaire qui vise à nir l’un des services proposés par d’autres accordeurs
lutter contre la pauvreté, l’exclusion et à favo- de son quartier.
riser la mixité sociale. Il repose sur une idée Il y a ainsi réellement une dimension d’échange (et
simple et originale : proposer aux habitants d’un non de bénévolat) et il est important qu’un accordeur
même quartier de se regrouper pour échanger entre donne autant qu’il reçoit. Les échanges de services
eux des services, sur la base de leurs savoir-faire et ce comportent 3 volets : l’échange individuel, les acti-
sans aucune contrepartie financière. Concrètement, vités collectives d’échange (service d’intérêt « géné-
un membre (accordeur) qui effectue par exemple une ral » qui s’adresse à l’ensemble des accordeurs) et
heure de dépannage informatique se voit attribuer un l’échange associatif (pour couvrir des besoins propres
crédit de temps qu’il peut ensuite utiliser pour obte- à une organisation).

Date de création 1ère Accorderie en 2002 au Québec, Réseau au Québec en 2006 ;

1ère Accorderie en 2011 en France, Réseau en France en 2013
Statut juridique Association loi 1901
Structure Nombre de clients/bénéficiaires Plus de 12 000 accordeurs en 2017 ; 88 500 échanges représentant plus de 70 000 heures
organisationnelle
Couverture géographique 9 régions en France
Budget moyen d’une Accorderie 49 000€ en 2016 en zone urbaine – 32 000€ en 2016 en zone rurale
Budget moyen du réseau 190 000€ en 2017
Lancement en franchise 2013 (en France)
Unités de franchise 37 en 2017 en France
Unités en propre 0

Système Modalités contractuelles Contrat de franchise sociale et adhésion à la Charte

de franchise sociale et aux Statuts du Réseau des Accorderies de France
Modèle financier de la franchise 200€/an à verser au Réseau à la signature du contrat + minimum de 20h / Accorderie / an
(franchisé au franchiseur)
Modalités de transferts de Accompagnement continu pendant 1 an et demi +
connaissances et compétences 2 réunions annuelles/an + liens régionaux forts
Pour le franchisé • Accès au fonds de dotation permettant de faciliter le financement de sa structure ;
• Accès à une formation de qualité et au réseau ;
• Accès à l’outil commun national de gestion des échanges – l’espace membre et autres
Avantages de la franchise outils de communication et de mutualisation ;
sociale des Accorderies • Représentation au niveau d’instances nationales ;
• Accès à des financements ad hoc négociés au niveau national.
Pour le franchiseur • Développement du réseau et de l’impact

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 les études de cas

Contexte de gestion pour le territoire français : elle devient le

garant de la philosophie du projet et de ses valeurs.
Dans un contexte socio-économique difficile où la ten-

Lancement
tation du repli sur soi est forte, l’Accorderie s’impose en
2002 au Québec par son fonctionnement humaniste, sa
capacité à recréer du lien social et de la convivialité, ses
valeurs de solidarité. Il s’agit d’une nouvelle forme de en franchise sociale
solidarité, qui favorise la mixité sociale sur un territoire
donné tout en répondant aux besoins de personnes Une première Accorderie naît à Paris en 2011 sous
en situation de pauvreté ou d’isolement. Le concept l’impulsion de la Fondation Macif et de la Ville de
connaît immédiatement un grand succès, donnant Paris, en collaboration avec une structure associative
naissance au Réseau Accorderie du Québec en 2006 déjà existante, la Régie de Quartier de Paris 19, qui
puis à une douzaine de nouvelles Accorderies. va porter l’activité l’Accorderie. La même année, une
deuxième Accorderie se créée à Chambéry impulsée
En 2008, Alain Philippe, alors Président de la Fonda- par une dynamique associative, et trois nouvelles Ac-
tion Macif, voyage au Québec pour rendre visite aux corderies sont créées à Paris de par l’enthousiasme de
partenaires de la Fondation. Il y découvre les Accor- la Ville de Paris et le soutien de la Fondation Macif.
deries et a un coup de cœur :
il voit l’impact qu’un tel sys- Les équipes de la Fondation Macif constatent qu’il est
tème pourrait avoir pour ren- nécessaire d’apporter quelques évolutions par rapport
forcer les solidarités et lutter à l’approche québécoise pour s’adapter au contexte
contre l’exclusion en France. français. Par exemple, la mobilisation des collectivités
Il souhaite alors répliquer le locales est impérative pour le lancement d’une Accor-
concept en France, et c’est derie, en complément de celle des habitants et du
en 2011 que les Accorderies tissu associatif ;l’implication des autorités locales est
investissent le territoire fran- en effet jugée essentielle pour un ancrage territorial
çais, via un partenariat entre pérenne. Par ailleurs, pour être en accord avec le droit
le Réseau des Accorderies français, il est nécessaire d’interdire aux « accordeurs »
du Québec et la Fondation (les membres d’une Accorderie) de proposer des ser-
Macif. La convention entre vices qu’ils exercent professionnellement par ailleurs.
les deux partenaires prévoit Comme la Fondation Macif n’a pas vocation à devenir
la transmission à la Fondation une tête de réseau des Accorderies, le besoin se fait
Les Accorderies en France Macif de la propriété intellec- rapidement sentir de créer une association qui coor-
Source : Réseau des Accorderies de France tuelle du concept et des outils donne l’ensemble des Accorderies. Dans un premier

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 les études de cas

temps, les Accorderies étant jeunes et en cours de Modalités

structuration, il est jugé prématuré de leur demander
de faire réseau entres elles et de gérer ce réseau de de la franchise sociale
manière autonome. Ainsi, sous le nom de « Société
Nationale de Développement des Accorderies », des La philosophie et logique d’intervention
partenaires clés (Fondation Macif, Caisse des Dépôts Pour le Réseau des Accorderies de France (RAF), trou-
et des Consignations, Secours Catholique, premières ver la juste répartition des pouvoirs entre les Accorde-
Accorderies, etc.) se réunissent au sein d’un Comité ries et le RAF est un point essentiel. En effet, il convient
de Pilotage qui missionne l’Avise pour préfigurer la à la fois de garantir la qualité et le respect des valeurs
Quelle est la définition de la franchise création d’un réseau auto- et services (logique top down ou descendante) mais
sociale pour les Accorderies ? nome d’Accorderies. Pendant aussi de donner suffisamment de souplesse, d’auto-
« La franchise sociale c’est avant tout un contrat plus d’un an en 2012-2013, les nomie et favoriser la prise d’initiatives de la part des
de valeurs, d’engagement pour une qualité d’action modalités du réseau se défi- Accorderies sur leurs territoires (logique bottom up
au service d’une mission sociale ou de société. C’est la nissent peu à peu : formalisa- ou ascendante). Le RAF conjugue ainsi avec les deux
concrétisation d’une confiance mutuelle et d’une envie tion des objectifs, de la gou- approches, en évoluant en fonction du stade de matu-
de participer à un mouvement commun, à un moment vernance, de la répartition des rité des Accorderies.
donné, dans un cadre donné, que l’on peut continuer pouvoirs, construction des
à faire évoluer ensemble. » – Zoé Renaut – Déléguée premiers outils d’échanges D’abord, la logique est plutôt descendante dans le cas
Générale du Réseau des Accorderies de France entre Accorderies, rédaction d’une nouvelle Accorderie : celle-ci doit se former au
de documents formels, etc. Parallèlement, une pre- savoir-faire, connaître, maîtriser et respecter le concept.
mière approche de la politique d’accompagnement Le rôle d’une Accorderie est d’assurer la bonne marche
des Accorderies du réseau est formalisée. de l’activité sur son territoire. Dans ce cadre, l’accom-
pagnement de l’Accorderie est relativement fort pen-
Enfin, grâce à la mobilisation des partenaires fonda- dant au moins un an et demi par le RAF et permet
teurs, naît en octobre 2013 le Réseau des Accor- d’assurer le respect du concept et une homogénéité
deries de France (RAF). Son rôle est clair : il s’agit des pratiques, et de consolider une identité nationale.
d’appuyer le développement du réseau des Accor-
deries de France. Plus spécifiquement, sa mission est Ensuite, la logique est davantage ascendante pour
triple : les Accorderies existantes : il s’agit de résoudre des
n Appuyer l’émergence de nouveaux projets d’Ac- problèmes auxquels ces dernières font face et de faire
corderies sur les territoires ; fonctionner le Réseau à l’image d’une Accorderie. Ain-
n Appuyer le développement des Accorderies en si le Conseil d’Administration du Réseau est constitué
activité au quotidien ; majoritairement par des franchisés, des représentants
n Mettre en place une stratégie nationale globale. des Accorderies.

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 les études de cas

Le parcours du franchisé (Accorderie) Accorderie, établissent le contrat de franchise et les

porteurs de projet reçoivent tous les documents rela-
n Les porteurs de projet font part au RAF de leur intérêt tifs au projet (manuel d’opération, charte, etc.) ;
pour créer une Accorderie ; n Par la suite, il existe plusieurs temps de rassemble-
n L e RAF organise 2 réunions d’informations pour les ment au sein du réseau : les deux rencontres annuelles
porteurs de projet intéressés et respectant les prin- des Accorderies (Assemblée Générale - accueillie par
cipes de fonctionnement et d’ouverture des Accor- une Accorderie et un événement annuel d’échange
deries (1 réunion d’une journée et une réunion de de pratiques), les rencontres inter-Accorderies, ou
2 jours) ; des échanges individuels réseau-Accorderie pour des
n L e RAF s’assure que le besoin existe réellement – aides et événements spécifiques.
notamment en demandant une étude de territoire n Une véritable politique de formation est proposée
dans le dossier d’agrément. De plus, le fait que l’ini- aux équipes des Accorderies (salariés et accordeurs
tiative soit appuyée par une collectivité locale ou administrateur).
Qu’en disent les franchisés ? par un acteur public tel que
« La participation au Réseau me permet de rencon- la CAF est une preuve de la Notons ici qu’il n’y a pas de sélection au début du
trer des personnes qui partagent les mêmes réalités manifestation du besoin ; processus : tout le monde peut dans le principe deve-
que moi (salariés) mais aussi de m’enrichir de toutes les n Le RAF valide la création nir un franchisé et créer une Accorderie et s’engager
expériences des autres Accorderies. La participation aux d’une Accorderie par une dans le processus. La sélection se fait lors du dépôt du
formations (stagiaire et formatrice) me permet de gagner visite sur place et sur la dossier d’agrément.
en compétences, de me valoriser et de me confronter à
base d’un dossier d’agré-
d’autres points de vue sur des problématiques communes.
ment renseigné par les por- Les profils des Accorderies du réseau
Pour mon Accorderie, le Réseau est une ressource, pour
que l’on permette le maximum d’échanges en restant teurs de projet. L’agrément
dans notre cadre juridique qui n’est pas toujours facile est accordé par le Conseil Peut-être du fait de l’ouverture et de la « non sélec-
à interpréter. Il nous permet de mutualiser des expé- d’Administration du Ré- tion  » des Accorderies, leur profil est varié. Dans le
riences, des idées, d’autres façons d’innover sociale- seau. Celui-ci peut être re- réseau, diverses structures ou collectifs ont ainsi été à
ment, pour que chacun s’améliore sur son territoire. » porté si les conditions sont l’initiative de la création d’une Accorderie :
– Accorderie du Haut Grésivaudan et Coeur de Savoie
jugées non atteintes ; n Un collectif d’habitants (ex : Surgères, Die),
– animatrice salariée
n L es porteurs de projet suivent une formation n Une association existante (ex : Lille – initiée par le
socle initiale de 3 jours, co-animée par une Accor- bailleur Lille Métropole Habitat et portée par le
derie existante : un transfert de la méthodologie et Centre Social Mosaïque),
un accès aux outils mutualisés (espace membre, site n Un mix d’acteurs associatifs et habitants (ex : Gre-
internet…) sont fournis ; noble – collectif de divers citoyens et associations :
n L e RAF et les porteurs du projet, qui ont créé une as- UMIJ, Secours Catholique, SOL Alpin, etc., qui ont
sociation loi 1901 indépendante pour porter l’activité créé l’association Echange’Heure),

p. 34 ScaleChanger
 les études de cas

nU  ne collectivité via ses services techniques (Bor- d’harmonisation des Accorderies. Cela implique des
deaux – par 3 collèges). accompagnements différents et il est important que le
Au vu de ces différents profils, deux grandes dyna- RAF sache s’adapter à ses interlocuteurs et palier aux
miques de création d’une Accorderie existent : divers besoins.
n L e portage de l’Accorderie par une structure
associative existante et avec une mobilisation Les modalités de l’organisation interne
progressive des habitants accordeurs pour viser
l’autonomie de l’Accorderie au bout de quelques Le RAF a créé un ensemble de dispositifs permettant
années ; d’appuyer les Accorderies, qui se traduisent notam-
n L a création dès l’agrément d’une association in- ment par :
dépendante développant l’activité Accorderie et n Des coordinateurs territoriaux : le RAF comprend 5
étant à l’initiative d’un groupe porteur de projet employés, dont 3 coordinateurs territoriaux. Leur mis-
incluant habitants. sion est d’animer et soutenir les Accorderies existantes
Parfois, il est également arrivé que l’Accorderie soit à au quotidien en leur permettant de « faire réseau »
l’initiative d’associations préexistantes ou de collecti- entre elles dans une logique d’entraide. Il est ici inté-
vités, qui ont par la suite transmis le projet à des opé- ressant de noter que ces coordinateurs sont d’anciens
rateurs type associations (ex : Bordeaux). Accordeurs administrateurs très impliqués, créant un
Le rôle du RAF est d’accompagner ces divers acteurs ancrage et un lien fort entre les Accorderies et le RAF.
dans la création d’une Accorderie ; et selon les initia- n Des événements physiques  : plusieurs journées
teurs, l’Accorderie prend une couleur différente : cer- inter-Accorderies sont organisées, des échanges de
taines sont plus militantes, d’autres davantage tournées bonnes pratiques facilités, etc.
vers la mobilisation des personnes âgées, d’autres plus n Des outils communs : les Accorderies ont accès à un
jeunes, ou accueillant plus de migrants, etc. Il existe des espace membre (outil national permettant la mise en
points forts et faibles pour chacune des typologies ; par relation et la gestion des échanges), un site internet
exemple, une Accorderie initiée par un collectif d’habi- dédié, une plateforme d’appel à dons, un cloud -
tants est riche en sens mais peut connaître des difficultés espace partagé de documents, la gestion d’adresses
dans la recherche de financements ; alors qu’une Accor- électroniques formatées ; mais également des mo-
derie initiée par une collectivité peut avoir plus de dif- dèles types de fiche d’adhésion, des outils de com-
ficulté à faire place aux habitants dans la gouvernance munication, etc. qui sont consolidés dans un manuel
du projet. Le Réseau vient en appui des Accorderies d’opération lié à la franchise sociale.
en fonction des besoins de renforcement spécifique de En parallèle, il est attendu des franchisés de forte-
chaque projet. ment s’impliquer dans le réseau. Dans ce cadre, ils ont
Ainsi, le rôle du RAF est d’aider à la concrétisation du l’obligation de consacrer au minimum 20 heures par
projet et de combler les manques, dans une logique an pour le développement du réseau. Etre membre

p. 35 ScaleChanger
 les études de cas

de la gouvernance (au sein du Conseil d’Administration n Financements de partenaires privés (environ 20%),
du Réseau), participer à des groupes de travail sur la n Emplois aidés (environ 20%).
stratégie nationale du réseau ou être co-animateurs des L’objectif est de ne pas faire croître les charges au
programmes de formations des nouvelles Accorderies cours du temps tout en développant les activités de
ne sont que quelques exemples de ce que les Accor- l’Accorderie / du nombre d’Accordeurs inscrits.
deries peuvent effectuer pour contribuer au développe-
ment du Réseau. En 2016, 16 Bien que clairement inscrite dans le secteur de l’action
Qu’en disent les franchisés ? Accorderies sur 22 ont atteint sociale avec une activité d’intérêt général qui rentre
« Le Réseau des Accorderies et l’agrément nous
ou dépassé leur quota des 20 dans le régime des subventions par les pouvoirs pu-
apportent des formations spécifiques aux Accorderies,
heures pour le Réseau. blics, les Accorderies doivent tout de même diversi-
des outils informatiques nationaux de mise en lien entre
les accordeurs et de comptabilisation des échanges, des fier leurs financements pour renforcer leur autonomie.
moments d’échanges de bonnes pratiques nationaux et Le modèle économique Dans ce cadre, le RAF a mis en place un fonds de dota-
régionaux, des financements et une certaine notoriété. de la franchise sociale tion permettant aux Accorderies de bénéficier de dons
Il nous apporte également la joie de faire partie d’un défiscalisés versés par des entreprises et particuliers.
réseau, transformateur notamment par son ampleur, de Au-delà de favoriser l’impli- Parallèlement, de nouveaux partenaires privés et pu-
35 accorderies comptant plus de 12 000 accordeurs !  » cation des Accorderies dans blics sont sollicités pour compléter leur budget.
– Accorderie du bassin annecien – coordinatrice salariée
le réseau, le fonctionnement

Perspectives et évolutions
et la répartition des rôles décrits ci-dessus permettent
de maintenir un budget restreint pour le réseau. Son
modèle économique est basé sur des subventions, qui
sont de plus en plus diversifiées, et sur la collecte de Une gouvernance participative
cotisations des Accorderies : dans la franchise sociale
n Subventions des partenaires historiques et fonda-
teurs (environ 50%), Du fait de l’ADN du Réseau des Accorderies, la vo-
n Subventions de nouveaux partenaires et finan- lonté est, depuis le début, de générer une forte par-
ceurs (total d’environ 40%), ticipation et une proximité entre les Accorderies et le
n Cotisations (environ 4%) réseau. Cependant, notamment du fait de la diversité
n Autres financements (environ 6%). des typologies des Accorderies, la gouvernance au
En 2016, le fonctionnement d’une Accorderie est basé sein des Accorderies reste encore aujourd’hui un défi
quant à lui sur sur des ressources financières prove- à relever. Ainsi, si certaines Accorderies ont une struc-
nant de différentes sources : ture associative avec une gouvernance assez classique
n Subventions des villes et intercommunalités (envi- (CA, AG, bureau…), d’autres mettent en place des
ron 35%), Conseils d’Accordeurs et des Comités Opérationnels
n Subventions de la Région ou des Départements Locaux (COL), et certains explorent les spécificités
(environ 25%), d’une organisation au pouvoir plus horizontal.
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 les études de cas

p. 37 ScaleChanger
 les études de cas

Concept fonctionnels), une programmation et une animation

quotidienne de la communauté. Les valeurs d’ouver-

L
a Ruche est un espace de coworking collabo- ture, de partage et d’échanges régissent le lieu : la
ratif où une communauté d’entrepreneurs so- condition d’entrée pour les entrepreneurs sociaux est
11. Source: http://www.atlantico.
fr/decryptage/bruno-humbert- ciaux construit des solutions d’avenir. La Ruche ainsi « de laisser une partie de son cerveau disponible
ruche-entrepreneuriat-social- met à disposition de ces entrepreneurs des espaces pour communiquer et aider ses pairs11. »
est-pas-notion-bobo-1016718.
html#95i65YGjKD20j753.99 dédiés (espaces de travail collaboratifs, atypiques et

Date de création 2008

Statut juridique Entreprise sociale SAS agréée ESUS
Nombre de clients/bénéficiaires En 2017 : 6 ruches, plus de 300 entrepreneurs, 130 structures, plus de 360 événements par an
Structure
organisationnelle Couverture géographique France : Paris, Bordeaux, Marseille, Montpellier, Saint Nazaire, Saint-Germain-en-Laye
Budget moyen d’une Ruche 300 000€ en 2017
Budget moyen du réseau 40 000€ en 2018
Lancement en franchise 2013
Unités de franchise 4 franchisés
Unités en propre 3 en propre

Système Modalités contractuelles Contrat de franchise de 3 ans, incluant le droit d’utiliser la marque
de franchise sociale Modèle financier de la franchise Souple : formation initiale + redevance de 5 000€/an par porteur de projet (un porteur de
(franchisé au franchiseur) projet peut tenir plusieurs Ruches)
Modalités de transferts de • 3 semaines de formation initiale
connaissances et compétences • 2 séminaires par an
• RDV téléphonique mensuel avec le siège et discussions informelles
Pour le franchisé •Bénéficier de la marque et de sa notoriété pour l’implantation sur le territoire et auprès des
coworkers
• Bénéficier d’un savoir-faire éprouvé dans différents contextes
Avantages de la franchise • Avoir une proposition de valeur augmentée pour les coworkers (inter-pass Ruches, etc.)
• Bénéficier de programmes nationaux
sociale de la Ruche
Pour le franchiseur • Permettre le déploiement rapide et à coût inférieur que si fait en propre
• S’appuyer sur des acteurs qui connaissent le terrain
• Créer une communauté nationale

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 les études de cas

Contexte Lancement
Le constat des fondateurs de la Ruche est sans appel : en franchise sociale
les entrepreneurs sociaux se lançant dans l’aventure
sont souvent isolés et en manque de visibilité. Pour Le déploiement de la Ruche sur les territoires en France
pallier à cela, l’objectif de la Ruche est d’offrir aux en- prend concrètement forme 5 ans après le lancement
trepreneurs sociaux les conditions les plus favorables de la première Ruche, à travers la mise en place d’un
à la réussite de leurs projets. La Ruche est créée en système de franchise sociale. Pourquoi le choix de
2008 et se veut être un « laboratoire d’innovation so- la franchise sociale ? Comme l’explique Bruno Hum-
ciale » qui fait de « l’inattendu » son maître mot. bert : « nous souhaitions avoir de l’homogénéité pour
que le modèle répliqué soit fidèle au nôtre ; à savoir,
En tant que pionnière du coworking créer un lieu permettant d’animer et rassembler une
dans le secteur de l’Economie Sociale communauté d’entrepreneurs aux valeurs solidaires
et Solidaire (ESS) en France, la Ruche fortes. Nous savions que notre modèle fonctionnait,
développe rapidement une notoriété et nous voulions voir se développer la même chose
importante, permettant à la fois aux ailleurs. » Le véritable atout de la franchise sociale est
entrepreneurs sociaux résidents de qu’elle permet à la Ruche de se déployer sur le ter-
bénéficier d’un gage de qualité auprès ritoire sans devoir mobiliser des moyens financiers
de partenaires extérieurs, et à la Ruche et humains trop lourds. Comme le souligne Bruno
d’attirer toujours plus d’entrepreneurs Humbert a posteriori : « si nous avions fait le même
sociaux. Parallèlement, le savoir-faire de déploiement en fonds propres, cela nous aurait coûté
la Ruche en termes de gestion de l’es- beaucoup plus d’argent et d’énergie ; et nous aurions
pace et d’animation de la communauté probablement eu besoin de plus de temps pour par-
s’affine. venir aux mêmes résultats. Avec la franchise, nous
Source : La Ruche pouvons déléguer à des acteurs compétents : c’est
Dans ce contexte, Bruno Humbert, Président de la plus simple et rapide. »
Ruche, ne cache pas son souhait de voir se dévelop-
per des Ruches partout sur le territoire national, afin Sollicité en 2013 par un acteur externe marseillais en-
de « répandre les valeurs de partage et d’entraide, gagé dans l’économie sociale et solidaire, la mise en
et d’aider à la pollinisation des structures de l’ESS en place du premier franchisé se fait de manière assez
France ». souple et informelle. Il s’agit en effet pour l’équipe de
la Ruche de « se rôder » dans l’accompagnement à la
réplication. Ce premier développement en franchise

p. 39 ScaleChanger
 les études de cas

montre aux fondateurs le besoin de capitaliser et de Modalités

formaliser le concept et le savoir-faire. C’est ainsi que
l’équipe fondatrice de la Ruche fait appel, quelques de la franchise sociale
mois plus tard, à un groupe de six étudiants pour réa-
liser pendant 4 mois un travail de formalisation des La philosophie et logique d’intervention
connaissances de la Ruche. De ce travail ressort « la
mallette de la Ruche », transmise et régulièrement utili- Selon les fondateurs, une Ruche doit répondre avant
sée par les franchisés. tout à une problématique territoriale locale  : les
enjeux des entrepreneurs sociaux peuvent différer
Un an après cette première réplication, La Ruche en fonction des régions de même que les logiques
développe un partenariat avec Orange pour accé- financières, juridiques et administratives peuvent
lérer son essaimage. Grâce à un fonds d’amorçage varier. Par conséquent, le choix est celui d’une répli-
Quelle est la définition de la franchise de 300 000 €, deux nouvelles cation bottom up : une Ruche ouvre seulement si une
sociale pour La Ruche ? Ruches voient le jour à Bor- demande est formulée de la part d’un acteur de ce
« Pour un coût modique, la franchise sociale La Ruche deaux et à Paris 14 (aux territoire. Il n’existe pas de « stratégie de dévelop-
e

doit permettre à un porteur de projet de développer Grands Voisins). Elles sont pement territorial » formulée par l’équipe fondatrice.
son projet en bénéficiant de l’expérience acquise par La toutefois créées en propre Dans la même logique, les franchisés gardent une
Ruche. Le montant de la franchise sociale doit être inté- par la Ruche. Les investisse- marge d’autonomie importante en devenant membre
gralement dépensé au service des projets et ne peut pas ments relativement impor- du réseau, à l’image des valeurs entrepreneuriales
être une «rente» au bénéfice du Franchiseur. » – Bruno tants liés à l’ouverture d’une incarnées par la Ruche. Ainsi, le fonctionnement n’est
Humbert, Président de la Ruche. Ruche en propre confirment pas pyramidal et les interactions entre le franchisé et le
de nouveau l’intérêt de la franchise, qui permet un franchiseur sont non hiérarchiques et se veulent colla-
essaimage plus ambitieux. Par conséquent, le déve- boratives. Comme le souligne Bruno Humbert : « Les
loppement des antennes suivantes de la Ruche est franchisés n’entrent pas dans un réseau de Ruches, ils
effectué par l’approche de la franchise sociale, que sont ceux qui gèrent ce réseau. » Par conséquent, les
ce soit à Nice, Montpellier, Saint Nazaire ou encore informations proviennent tout autant du franchiseur
Saint-Germain-en-Laye. que des différents franchisés ; et les bonnes pratiques
sont échangées au sein du réseau sans qu’il n’y ait de
centralisation par le franchiseur. A titre d’illustration, la
Ruche de Bordeaux a constaté qu’organiser des jour-
nées Portes Ouvertes accroît la location de postes ;
aujourd’hui les autres Ruches du réseau répliquent
cette pratique. Aussi, les franchisés sont fortement
encouragés à prendre des initiatives pour améliorer le

p. 40 ScaleChanger
 les études de cas

fonctionnement de leur Ruche et du réseau en général Mais les franchisés conservent une liberté et marge de
plutôt que d’en soumettre une demande au franchi- manœuvre concernant leur :
seur pour validation. n Statut juridique : les franchisés peuvent avoir des
statuts juridiques différents.
Toutefois un certain nombre de principes clés doivent n Modèle économique : les prix de location des bu-
être respectés par tous dans le Réseau : reaux sont décidés par le franchisé, au vu de ses
coûts et contraintes.
nL  e concept :
n Un espace de coworking collaboratif où une commu- Le parcours du franchisé
nauté d’acteurs du changement construit des solu-
tions d’avenir. n Le franchisé manifeste d’abord son intérêt. Son dos-
n Un lieu atypique et inspirant, propice à l’entraide sier est alors étudié par l’équipe de la Ruche, qui
entre les coworkers, qui peuvent participer active- décide s’il peut devenir un franchisé ou pas.
ment à l’animation du lieu. n Si oui, le contrat de franchise est complété et le fran-
n Un endroit ouvert, favorisant la rencontre et le mé- chisé reçoit 3 semaines de formation payantes à
lange de différents publics, où l’on peut élargir ses Paris, au siège de la Ruche. Diverses personnes de
horizons sur les questions sociétales et environne- l’équipe vont former le porteur de projet aux métiers
mentales. de la Ruche, de la facturation à la gestion de l’espace
et de la communauté au développement des partena-
nL  es activités : riats avec les acteurs institutionnels – publics et privés.
n 
Pour toute Ruche, il est important de favoriser la Le franchisé repart avec une mallette de documents et
naissance de synergies et de collaborations entre d’outils formalisés.
les entrepreneurs sociaux n Ensuite, le franchisé créé la Ruche sur son terri-
Qu’en disent les franchisés ?
membres du coworking (« les toire de manière autonome, avec les fonds qu’il
« Appartenir au réseau des Ruches permet d’être un
abeilles »). Pour cela, un cer- mobilise. A partir de ce moment, un appel télé-
acteur local qui s’adapte à son territoire, tout en appar-
tain nombre d’activités se phonique est réalisé avec le siège toutes les 2
tenant à une grande famille connue et reconnue ! » –
sont avérées efficaces  telles semaines. De plus, les franchisés échangent entre
Christelle Siddi, Directrice de la Ruche Montpellier
que le Buzz (déjeuners où eux et avec le franchiseur sur divers canaux numé-
l’on partage toutes les nouvelles de la communau- riques internes (Slack, groupe privé sur Facebook,
té et où des curieux viennent découvrir La Ruche etc.). Enfin, 2 séminaires sont organisés par an
et les projets qui y sont développés), la Toolbox pour tous les directeurs de Ruches : c’est l’occa-
(ateliers de partage de compétences entre entre- sion de renforcer la communauté, d’échanger sur
preneurs sociaux), ou divers autres événements de les bonnes pratiques, de définir les priorités natio-
networking. nales du réseau, etc.

p. 41 ScaleChanger
 les études de cas

n Le contrat de franchise dure 3 ans, et les franchisés n D’autres critères sont évidemment pris en compte,
sont libres de sortir du réseau au bout de ces 3 années. tels que :
n La pertinence : une étude de marché au préalable
Les profils des franchisés doit être réalisée pour s’assurer de la pertinence
d’ouvrir une Ruche sur ce territoire ;
Certaines conditions sont nécessaires afin de pouvoir n Les ressources matérielles : le franchisé doit disposer

devenir un franchisé de la Ruche. ou identifier un espace relativement grand ;

n Les ressources humaines : il est souhaitable que
n Le critère majeur est celui du profil : le franchisé doit l’équipe soit constituée d’un directeur, d’un salarié
partager les valeurs de la Ruche et être un fervent et d’un service civique.
défenseur de l’ESS. Sans cet ADN commun et une
Qu’en disent les bénéficiaires ? connaissance forte du secteur, Les modalités de l’organisation interne
« Peu après le début de mon aventure entrepreneuriale, créer une Ruche n’aurait pas de
j’ai rejoint les locaux de la Ruche Bordeaux pour m’en- sens en ce que celle-ci se veut Du côté du franchisé, il est attendu de lui qu’il ait
tourer d’autres entrepreneurs. Avec notre projet Train & être un catalyseur de l’écosys- une forte connaissance territoriale. En effet, la Ruche
Travel, je suis régulièrement amenée à faire des déplace- tème. Le candidat à la franchise est vue comme une réponse apportée à une problé-
ments entre la France, la Côte d’Ivoire et le Niger : le fait est également évalué en termes matique territoriale : celle de favoriser le développe-
qu’il y ait des Ruches à Paris où je peux travailler et où je de compétences, de capacités, ment de l’entrepreneuriat social sur le territoire don-
retrouve le même environnement qu’à la Ruche Bordeaux de sa connaissance des enjeux né. Ainsi, il est crucial que les franchisés connaissent
est non seulement confortable mais aussi pratique et fi- locaux, et de ses contacts dans leurs territoires (enjeux, acteurs…) et véhiculent une
nancièrement intéressant !» – Bénédicte Joan, Fondatrice les secteurs de l’ESS, du public image positive auprès des locaux : c’est une illustra-
de l’association Train & Travel, coworkeuse à La Ruche ou du privé, etc. tion que la Ruche est portée par un local pour les
locaux.
n Un autre critère important est celui de la motivation De l’autre, le franchiseur met en œuvre un certain
du franchisé : la motivation à créer une Ruche et la nombre de dispositifs, qui présentent divers avan-
rendre pérenne doit être forte au vu de l’engagement tages pour les franchisés.
et de la ténacité que demande ce projet. En effet, le
franchisé doit trouver l’intégralité des fonds pour fi- En effet, d’abord lors du montage du projet et du dé-
nancer la structure, car dans la construction du réseau, veloppement des partenariats avec les acteurs publics
il n’y a pas d’apport ou de solidarité financière du fran- et privés, bénéficier de la marque et de la notoriété
chiseur. Alors que le temps pour atteindre le seuil de de la Ruche peut en faciliter la mise en place. Il est
rentabilité est estimé à environ 2 ans, il est nécessaire possible durant cette phase que la Ruche apporte un
que le porteur de projet ait une forte motivation pour soutien aux franchisés.
porter le projet les premières années.

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 les études de cas

Ensuite, pour éviter aux franchisés de devoir trouver des synergies avec des entrepreneurs instal-
« réinventer la roue » et refaire potentiellement les lés dans d’autres Ruches. Devenir un coworker de la
mêmes erreurs, diverses solutions sont proposées Ruche offre donc aux entrepreneurs sociaux, au-delà
pour favoriser les synergies et la montée en com- de l’espace et de la communauté proche, une proxi-
pétences collective : mité avec des professionnels (mentors, experts de
nD  es plateformes numériques internes sont mises en l’incubateur la Ruche Factory, etc.) de même qu’un
place. Par ce biais, les membres du réseau peuvent accès à un large réseau dépassant le territoire local.
capitaliser sur les bonnes pratiques, se former mu- Ce sont autant d’avantages qui viennent renforcer la
tuellement et aller plus vite dans leur développe- proposition de valeur des franchisés auprès de leurs
ment. L’avantage est que ce réseau s’autoalimente : clients – bénéficiaires.
le besoin de modération de la part de la tête de
réseau est très faible.
nD  es outils pour monitorer et améliorer son modèle Le modèle économique
organisationnel et économique. Par exemple, la de la franchise sociale
tête de réseau peut transmettre une grille d’analyse
de la rentabilité en fonction du taux de remplissage Le modèle économique d’une Ruche est basé sur
des locaux. des ressources financières provenant de différentes
n Deux séminaires par an durant lesquels les équipes sources, notamment l’événementiel, la location de
de toutes les Ruches se réunissent pour créer une poste et les partenariats en B2B12. Pour chaque Ruche,
dynamique de groupe au-delà de la dynamique en fonction des différentes activités menées, le seuil
« d’enseigne »,échanger sur les particularités des de rentabilité est généralement atteint au bout d’envi-
territoires de chacun, et enrichir les bonnes pra- ron 2 ans. Ce fait est un facteur important dans la prise
tiques. Par exemple, lors d’un séminaire de 2016, de décision des franchisés, qui savent que le marché
les efforts se sont concentrés sur l’harmonisation du coworking est de plus en plus concurrentiel : deve-
des processus et le développement d’un outil nir un franchisé de la Ruche sous-entend répliquer un
commun type CRM (outil de suivi de la relation modèle économique qui fonctionne, ce qui est plutôt
client). rassurant.

Enfin, au travers de projets développés à l’échelle C’est d’ailleurs d’autant plus rassurant que les inves-
nationale, c’est la qualité et la proposition de valeur tissements initiaux dépensés exclusivement par le
de l’ensemble des Ruches qui augmentent. A titre franchisé et les partenaires qu’il mobilise, ne sont pas
12. B2B : est un raccourci pour d’illustration, la plateforme « Village » est un moteur négligeables : il doit non seulement collecter les fonds
le terme anglais « business to de recherche interne d’expériences permettant aux nécessaires au lancement de l’activité (espace, RH…)
business », désignant les activités
réalisées entre entreprises. entrepreneurs sociaux du réseau de s’entraider et de mais aussi financer les frais liés à la formation initiale.

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 les études de cas

Quant à la tête de réseau, son travail d’accompagne- Perspectives & évolutions

ment à l’essaimage se veut léger pour deux raisons.
La première est d’ordre idéologique : la Ruche ne sou- Le développement du réseau permet de multiplier le
haite pas instaurer une logique de contrôle exacerbé nombre de locataires et par conséquent d’augmenter
mais au contraire développer des logiques collabora- de façon significative les expériences et savoirs que
tives et de management horizontal. La seconde rai- les entrepreneurs coworkeurs ont accepté de parta-
son relève du pragmatisme. En effet, pour équilibrer ger. La virtualisation de ces savoirs dans le réseau so-
le modèle économique du franchiseur, avoir un appui cial interne «Le Village» (projet en cours) permettra à
léger aux franchisés implique une charge financière chaque Ruche et à chaque locataire de bénéficier d’un
et humaine moins importante : aujourd’hui, seule une gigantesque centre de ressources.
salariée y consacre ¼ de son temps. Cela présente
l’avantage pour les franchisés de bénéficier d’une re- Par ailleurs, les équipes de la Ruche souhaitent pour-
devance annuelle moins élevée ; pour le franchiseur suivre le changement d’échelle de la Ruche, en es-
de conserver quasiment son modèle économique ini- saimant davantage et en particulier dans les zones
tial, le montant des redevances permettant de finan- rurales et semi-rurales françaises, afin de contribuer
cer les frais liés à la communication et relation presse au développement d’un écosystème entrepreneurial
pour le réseau. partout en France !

Les inconvénients qui pourraient découler d’un sou-

tien léger sont néanmoins contrebalancés par les
plateformes numériques internes notamment, qui
permettent l’échange et la remontée rapide d’infor-
mations. Ainsi, le franchiseur se sent aujourd’hui à
l’aise pour détecter les éventuels problèmes rencon-
trés par les franchisés ; et une intervention peut donc
se faire assez rapidement si besoin. Aussi, il n’est
pas rare que certaines des difficultés rencontrées par
une Ruche soient directement résolues par d’autres
Ruches.

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Diotontolo

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Concept

L
e concept Diotontolo se base sur la promotion de à une approche de marketing social et à un dispositif
modèles de toilettes adaptés localement couplée de subventionnement innovant.

Date de création 2011 lancement,

2017 formalisation de l’association
Statut juridique Association
Nombre de clients/bénéficiaires 8 000 latrines créées et 80 000 bénéficiaires de toilettes
Structure 200 emplois créés dans 30 magasins
organisationnelle Couverture géographique 6 régions à Madagascar : Analamanga, Vatovavy Fitovinany, Vakinankaratra,
Analanjirofo, Haute Matsiatra, Antsinanana
Budget moyen du GRET 221 000 € entre 2016 - 2018
pour le programme
Budget moyen d’un Diotontolo Environ 500€
Lancement en franchise 2015
Unités de franchise 30
Unités en propre 0
Modalités contractuelles • Contrat de franchise
Système • Contrat pour la subvention des produits
de franchise sociale • Licence de marque
Modèle financier de la franchise Droit de franchise de 40 000 Ariary (Ar) par toilette vendue,
(franchisé au franchiseur) soit entre 15% et 28% du cout de production d’une toilette
Modalités de transferts de • Formation initiale (1 mois)
connaissances et compétences • 1 rencontre annuelle
• Accompagnement dans la durée, dont la fréquence dépend du besoin du franchisé
Pour le franchisé • Marque commune répandue sur le territoire
• Montée en compétences via la formation
• Accès à des équipements et matériaux
• Accès à du marketing social
Avantages de la franchise • Accès à des subventions
sociale Diotontolo • Construction et visibilité de la filière
Pour le franchiseur • Diffusion de modèle de toilette hygiénique et durable à un coût abordable
• Ancrage local et pérennité des franchisés
• Développement commercial tout en développant l’impact social

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 les études de cas

Le concept repose sur les principes suivants: Contexte

nU  n sanimarché : un lieu d’exposition-vente d’équi-
pements sanitaires (toilettes, douches, etc.) adaptés A Madagascar en 2010, seuls 15% des ménages dis-
aux ménages ; posent de toilettes hygiéniques13, c’est-à-dire d’une dalle
n Des méthodes de sensibilisation innovantes, lavable et d’une fosse ne polluant pas l’environnement.
conduisant à l’achat de toilettes par les ménages Ce taux d’assainissement très bas a pour conséquences
(recours aux « déterminants » - ex : confort, intimité, le développement de maladies et une pollution chro-
amélioration du statut social, etc.) ; nique de l’eau. Plusieurs défis rendent l’augmentation
nD  es produits adaptés aux attentes des ménages : de ce taux difficile  : la demande et le pouvoir d’achat
des toilettes sans odeurs, solides, durables et à bas des ménages sont faibles (surtout en milieu rural), et
coût; l’offre d’assainissement proposée localement, quand elle
n Un prix adapté aux moyens des ménages : existe, correspond rarement à ce que les ménages sou-
n Facilités de paiement ; notamment un paiement haitent (rapport qualité/prix non satisfaisant). Pourtant,
échelonné ; des solutions existent, reposant notamment sur la struc-
n Système de subventions dont le montant dépend du turation et la promotion d’une filière de l’assainissement.
type de toilette et qui peut être visible ou pas par le
bénéficiaire. Pour contribuer aux Objectifs du Développement Du-
nU  ne production et pose par des entrepreneurs locaux ; rable (ODD) en matière d’assainissement, l’ONG inter-
ils sont les relais de construction et de distribution des nationale GRET14 lance le programme Méddea I (Mise en
Diotontolo. Ils sont épaulés par l’équipe du franchiseur place de mécanismes durables d’accès à l’eau potable
pour la production, l’exposition et la vente des toilettes. et l’assainissement). Ce projet est initié dans les régions
du Vakinankaratra et de l’Atsinanana à Madagascar et
L’objectif est de toucher un maximum de ménages vise à améliorer les conditions de vie des ménages, en
malgaches, et notamment les ménages les plus vulné- rendant l’assainissement accessible grâce à l’installation
rables (faibles revenus). de latrines individuelles pour 1 250 ménages.
13. Selon le Joint Monitoring
Programme – JMP

14. Fondé en 1976, le Gret est une

Constatant que les maçons locaux proposent des toi-
ONG internationale de dévelop- lettes trop chères et de mauvaise qualité, le GRET
pement, de droit français, qui agit
du terrain au politique, pour lutter décide de développer le concept du sanimarché : un
contre la pauvreté et les inégalités.
Ses professionnels interviennent
magasin de toilettes hygiéniques à bas coût répondant
sur une palette de thématiques afin aux attentes des ménages malgaches. Ces magasins
d’apporter des réponses durables et
innovantes pour le développement proposent des équipements agréés par le Ministère de
solidaire. Ses 714 professionnels l’Eau. Ce concept de sanimarché se dote d’une marque
mènent 150 projets par an dans
22 pays. Diotontolo, « environnement sain » en malgache.

p. 47 ScaleChanger
 les études de cas

Lancement développer leurs compétences et d’apporter leurs

en franchise sociale connaissances du milieu et des populations locales.

Ainsi, de 2013 à 2015, le réseau Diotontolo passe de

2011-2012 est l’année de lancement du projet, durant 6 à 30 magasins, opérés par 15 organisations franchi-
laquelle 6 magasins sont ouverts et 1 200 toilettes sées – un franchisé pouvant détenir jusqu’à 6 magasins.
vendues. L’objectif des premières années du projet Cependant, la mise en place de la franchise sociale
est de tester le concept de sanimarché et de tirer prend du temps. Les premières années permettent
des premiers enseignements d’une approche marke- d’en affiner les rouages et le modèle organisationnel.
ting en assainissement et de structuration de filière. Le premier schéma d’organisation proposé pour le
En effet, que ce soit au niveau du modèle organisa- Diotontolo se basait sur un opérateur privé en milieu
tionnel ou financier, le GRET considère que trouver urbain jouant le rôle de franchiseur régional en lien
la bonne approche est néces- avec des antennes locales franchisées dans les diffé-
Quelle définition saire pour garantir à terme un rentes communes d’intervention. Le GRET avait un
de la franchise sociale pour Diotontolo ? déploiement pérenne et assu- contrat de financement avec l’opérateur franchiseur,
« La franchise sociale est une approche qui garantit la rer la mise en place effective lui prêtant la marque sans contrepartie directe et l’ap-
vocation sociale d’une activité commerciale. » – Marion
du marché organisé souhaité. puyant d’un point de vue technique, financier et orga-
Santi, GRET
L’étude de la demande a per- nisationnel. Le franchiseur pouvait quant à lui prêter la
mis de bien comprendre les attentes des ménages et marque aux antennes franchisées locales, les former
de les intégrer au mieux, que ce soit d’un point de vue à la construction et à la pose, leur fournir les équipe-
technologique ou marketing. ments nécessaires et assurer une partie du marketing.
En échange, les antennes locales devaient lui verser
une redevance fixe sur les toilettes posées. Le fran-
Afin d’assurer la pérennité et la réplicabilité du pro- chiseur régional opérait également une antenne en
jet, il est décidé dès son lancement de s’appuyer sur propre.
des entrepreneurs privés locaux. L’approche organisa-
tionnelle retenue pour ce développement est la mise Ce schéma d’organisation n’a toutefois pas permis
en place d’un système de franchise sociale, qui est d’atteindre les objectifs fixés et le nombre de toilettes
vue comme la meilleure solution pour développer vendues et posées ne permettait pas d’équilibrer les
un positionnement unique avec une marque et un budgets. Les facteurs identifiés par le GRET comme
concept commun, et bénéficier d’une large visibi- étant les principaux freins15 sont les suivants :
lité à l’échelle nationale pour permettre d’asseoir nT rop d’activités à mettre en place dans un temps ré-
et d’augmenter la notoriété du concept. De plus la duit : la durée relativement courte de mise en œuvre
15. Guide pratique Diotontolo
Méddea – GRET 2013 franchise sociale permet aux opérateurs locaux de du programme n’a pas permis que l’opérateur

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 les études de cas

régional ait une activité suffisamment rentable qui Après les premières expérimentations, il est décidé de
lui permette d’être en plus franchiseur régional ; faire évoluer le schéma organisationnel vers un réseau
nD  ifficulté du franchiseur régional à développer les de Diotontolo franchisés au niveau local en lien avec
compétences nécessaires à un franchiseur (forma- une franchise nationale gérée par le GRET dans le rôle
tion technique du franchisé, liens contractuels, mar- de franchiseur. Dans ce cadre, celui-ci continue la re-
keting mutualisé, etc.) ; cherche technologique et les expérimentations pour
n L e réseau a pris des risques importants en validant définir le meilleur positionnement marketing à adopter
des implantations dans des zones rurales méconnues et trouver la structuration la plus pertinente pour per-
du franchiseur régional et où le marché est moindre. mettre la pérennité de l’organisation.
A terme en revanche, il est prévu que le rôle de fran-

Modalités
chiseur ne soit plus porté par une organisation inter-
nationale mais par un franchiseur malgache, financé

de la franchise sociale par les contributions des franchisés opérateurs. Dio-

tontolo central continuera néanmoins à développer
des partenariats financiers pour subventionner cer-
La philosophie et logique d’intervention tains prix visant les clients les plus modestes.

Le parcours du franchisé 

Organisation des sanimarchés n Le GRET formalise un Appel à Manifestation d’In-

Gret térêt (AMI) et organise des réunions d’information
sur les territoires ciblés pour identifier des candidats
Miasa
Franchiseur à la franchise ;
Méddea
Subvention des projets
n Une première sélection est réalisée auprès de ceux
Contrat de franchise +
qui ont répondu à l’AMI. Cela peut durer environ 1
Droit de franchise mois, en fonction des régions et du taux de réponse
contrat sur la subvention
s
ible de la part des candidats. Une grille de critères permet
a g es c
n s
Mé projet H d’aider à la sélection des profils  (capacité d’apport
e t t es s
Toil s chère financier, savoir-faire, connaissances terrain, vision en-
o in
m trepreneuriale, etc.) ;
Les franchisés opérateurs

 uis, une contractualisation est réalisée avec l’entre-

nP
preneur sélectionné. Ce dernier doit alors apporter

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 les études de cas

ses investissements pour s’équiper au minimum de de noter l’importance de la mission sociale : ainsi
3 toilettes et d’un terrain ; le contrôle est notamment fait pour vérifier que les
franchisés ciblent bien les populations vulnérables.
n L e franchisé reçoit une formation, d’une durée Une série d’indicateurs permet de mener cette éva-
d’environ 1 mois sur : luation (quartier où la latrine est installée, le type
n Aspects techniques liés à la production des toilettes ; de toilette, etc.) et les subventions sont distribuées
n Marketing (notamment les techniques de vente) ; après s’être assuré que la pose est conforme aux
n Gestion (du lancement, des stocks, d’un livre de exigences qualité (documents à remplir et photos
caisse…) ; de la pose).
n Business développement & commercialisation.

Si les franchisés ne respectent pas la marque et le

nD  ’autres appuis sont fournis au franchisé au mo- concept, ils sont exclus de la franchise. Avant que
ment du lancement : des mesures d’exclusion ne soient prises contre le
n Des coachs et des commerciaux sont mis à dispo- franchisé pour manquement, une phase de contact
sition des franchisés pour les accompagner sur le plus rapprochée est priviligiée.
terrain. Toutefois ce sont parfois les franchisés qui décident
n Du matériel de production est mis à disposition. de sortir. Ceci a été le cas de quatre franchisés Dio-
tontolo qui sont sortis du système de franchise une
n Les interactions entre le franchiseur et le franchisé fois l’ensemble des formations et des prix subven-
sont globalement continues et dégressives, tionnés obtenus. En effet, iIs ont considéré avoir le
même si elles peuvent être ajustées en fonction du bagage pour se lancer à titre indépendant avec un
profil. Elles se font majoritairement dans le cadre objectif de s’adresser aux populations plus aisées
d’un contrôle qualité ou de points mensuels liés à pour augmenter leur chiffre d’affaires.
la performance du franchisé :
n D’une part, des objectifs de vente sont fixés men- Un des défis de la franchise sociale est donc bien de
suellement entre le franchiseur et le franchisé. Au pouvoir mobiliser des franchisés qui sont des entre-
fur et à mesure, l’atteinte de ces objectifs ou non preneurs sociaux, avec une motivation liée à l’impact
permet d’identifier les marges de progression et les social en plus de la viabilité économique et de trou-
besoins plus précis du franchisé. ver les mécanismes incitatifs pour donner envie aux
n D’autre part, une évaluation rigoureuse est effec- franchisés de rester dans la franchise sociale.
tuée pour s’assurer du respect de la marque et du
concept : il est important de ne pas décrédibiliser la
marque par des toilettes de mauvaise qualité, une ins-
tallation aux mauvais endroits, etc. Ici, il est intéressant

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 les études de cas

Les profils des franchisés Les franchisés (les Diotontolo) quant à eux sont des
opérateurs locaux dont les missions sont de :
Pour recruter le profil adéquat, le GRET a élaboré une n Mettre en place le site d’exposition ;
grille où figurent un certain nombre de critères : la mo- n Assurer la production des toilettes ;
tivation, le savoir-faire, la prise d’initiatives, la posture n Vendre les latrines ;
entrepreneuriale, etc. n En assurer la pose.

Les profils des franchisés sont très variés et leurs moti- Le franchiseur et les franchisés sont liés par un
vations diverses : contrat de franchise sociale, qui précise ces rôles
n L e fait de constituer un collectif avec une marque et responsabilités, et fixe les objectifs annuels.
commune et de bénéficier de l’appui en marketing
social : « Nous ne pouvons pas travailler seuls, il est Dans le cadre du contrat de franchise, les Dioton-
très dur de convaincre la population de construire tolo franchisés ont une zone de chalandise définie,
des toilettes. En effet, les malgaches ne sont pas sur laquelle un autre franchisé ne peut intervenir.
encore convaincus de l’importance des toilettes. » Cette exclusivité territoriale permet aux franchisés de
Mr Rakotoarison, franchisé. concentrer leurs activités sur une zone géographique
nC  hanger ou compléter des activités existantes ; spécifique.
nB  énéficier des subventions pour les toilettes.
Enfin, deux autres acteurs sont des parties prenantes
Les modalités de l’organisation interne importantes dans le développement de la franchise
Diontotolo :
Le franchiseur (GRET) a une place prépondérante et n La Direction Régionale de l’Eau  (DIREAU) : elle
joue un rôle important, non seulement pour assurer la délivre une homologation aux franchisés pour leur
prospection et le recrutement des entrepreneurs fran- activité de production et de vente de toilettes. Si
Qu’en disent les franchisés ? chisés correspondant au profil la qualité des équipements et des services propo-
« Notre responsabilité en tant que franchisé opérateur attendu, mais également pour sés n’est pas aux standards exigés, l’homologation
consiste à mettre en place le magasin Diotontolo. Une les soutenir dans la durée. peut être retirée au franchisé.
fois la production faite, il faut aller chercher les clients. Il y Pour assurer pleinement son n Commune : elle promeut l’hygiène et l’assainissement
a plusieurs canaux pour faire connaître les toilettes Dio- rôle de franchiseur, l’équipe dans la commune, fournit un permis de construire,
tontolo : flyers, affiches, visites à domicile, et des anima- locale du GRET se compose réalise un zonage, collecte les plaintes, etc.
tions de rue pour toucher plus de clients. » – Rajaofera de 4 salariés (1 responsable
Edmond, franchisé de la région Soanierana Ivongo de projet, 3 responsables Le fait d’être en franchise permet au franchisé de
techniques) et de 4 animateurs (coachs / commer- connaître les règles d’homologation et d’avoir une
ciaux) sur l’ensemble des communes. marque reconnue par les autorités.

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 les études de cas

Le modèle économique de la franchise tion à ces sujets (l’accès aux toilettes n’est pas l’une de
leurs priorités). Or, le coût de production unitaire d’une
Les entrepreneurs locaux franchisés construisent et toilette est de 135 000 Ar : l’équilibre est donc difficile
vendent les toilettes. Ils se rémunèrent donc sur la à trouver.
vente et la pose des toilettes.
Pour des faibles volumes, les franchisés n’arrivent
Pour bénéficier des divers soutiens et services liés au pas à un coût de production permettant un prix abor-
réseau Diotontolo, les franchisés versent un droit de dable pour les ménages, surtout alors que la filière
franchise de 40 000 Ar par toilette. Cette redevance et le marché ne sont pas structurés. Après différents
est annexée sur les produits (montant de la franchise tests, une approche de co-financement par des sub-
par toilette fabriquée) car les matériels de production ventions est élaborée pour ajuster le prix avant d’at-
des toilettes sont loués aux franchisés, qui n’auraient teindre un volume suffisant permettant un équilibre
sinon pas les moyens de financer de manière auto- financier : le GRET décide d’absorber une partie des
« Les toilettes Diontontolo intéressent de nom- nome ces coûts fixes. De plus, coûts de production et les franchisés vendent les toi-
breux ménages mais elles resteraient difficilement le paiement d’une redevance lettes subventionnées. Ce système de subventions
accessibles sans subventions. » – Franchisée de la région par toilette vendue est plus est proposé aux franchisés, encadré par un contrat
Ambatolampy facile pour les franchisés et de subventions.
permet au franchiseur de ne pas passer trop de temps
et d’énergie à convaincre les franchiseurs de payer Pour s’assurer de la construction effective de toilettes
une part fixe alors même qu’il n’y aurait pas de vente, de bonne qualité et pour créer une dynamique posi-
d’autant plus que ce montant fixe représenterait une tive, le franchisé préfinance la différence entre le prix
somme faible, au vu du coût de collecte. de vente promotionnel et le coût réel de la toilette.
Le franchisé est remboursé quand il a effectivement
Afin de s’assurer que le modèle économique est soute- posé les toilettes et que celles-ci ont été vérifiées. Il
nable pour les franchisés et que les produits soient qua- s’agit là d’une approche d’Aide Basée sur les Résul-
litatifs et à un prix abordable pour les ménages à faibles tats (ABR ou Output Based Aid – OBA).
revenus, divers mécanismes ont été mis en place.
En effet une interrogation lors de la construction de la Les franchisés trouvent le modèle économique mis
franchise sociale porte sur la fixation du prix des toi- en place convaincant, puisqu’en moyenne, au bout
lettes pour que celles-ci soient effectivement achetées d’un à deux mois, le magasin du franchisé devient
par les ménages, y compris les plus modestes. Une rentable.
étude réalisée par le GRET montre que ces derniers ne
sont pas prêts à payer plus de 90 000 Ar16 du fait de Le modèle économique du franchiseur quant à lui est
16. Ar : Ariary, unité monétaire
de la République de Madagascar leur pouvoir d’achat limité et de leur non-sensibilisa- principalement subventionné aujourd’hui.

p. 52 ScaleChanger
 les études de cas

En effet, une partie des coûts du franchiseur est cou- tants ; un objectif est donc la croissance du nombre
verte par les redevances provenant des franchisés, de franchisés et de leurs ventes.
mais la majeure partie provient de financement de la
coopération internationale. Malgré des coûts engendrés pour le franchiseur,
le choix de la franchise est pertinent selon le GRET

Perspectives & évolutions

pour permettre un déploiement rapide sur le territoire,
favoriser l’émergence d’acteurs locaux, et encourager
l’appropriation locale par le grand public des enjeux
La franchise Diotontolo étant encore en construction, et pratiques.
des évolutions sont aujourd’hui en cours :

n Gouvernance : les franchisés sont aujourd’hui peu

impliqués dans la gouvernance du franchiseur, mais
c’est un mode de fonctionnement souhaité à terme,
pour avoir une logique plus collaborative et une im-
plication plus forte des franchisés. Cela permettra en
effet de renforcer le dialogue et de renforcer la rela-
tion de confiance.

n Modèle économique du franchiseur  : il s’agit

pour le GRET de trouver un modèle économique
qui soit pérenne et transposable si le franchiseur
vient à changer (le GRET n’a pas vocation à demeu-
rer franchiseur) et non dépendant de financements
extérieurs.
Une réflexion est actuellement en cours pour tes-
ter des activités de ventes de toilettes directement
gérés par le franchiseur, et/ou pour élargir sur les
autres maillons de l’assainissement (évacuation et
traitement) afin d’assurer une plus grande stabilité
de revenus pour la structure.
De plus, en augmentant le nombre de franchisés et
donc de ventes de toilettes, le franchiseur pourra
collecter des montants de redevance plus impor-

p. 53 ScaleChanger
 les études de cas

p. 54 ScaleChanger
 les études de cas

Concept n
Faciliter l’accès des populations aux services
publics et aux droits sociaux  : le PIMMS fournit

L
es PIMMS, Point Information Médiation Multi des informations de premier niveau, met en relation
Services, ont pour coeur de métier la médiation avec le bon interlocuteur, conseille et accompagne
sociale : sur la gestion des problématiques quotidiennes,

Date de création 1995

Statut juridique Association loi 1901
Nombre de clients/bénéficiaires en PIMMS 630 000 personnes accueillies dans les PIMMS en 2017

Nombre de demandes traitées en PIMMS 1 560 000 motifs

Structure Nombre d’actes de médiation sortante 950 000 actes de médiation sortantes

organisationnelle
Nombre de participants aux ateliers 18 000 participants
collectifs
Couverture géographique France : 11 régions

Budget de l’UNPIMMS 780 000€ en 2017

Budget moyen d’un PIMMS 200 000 000€ en 2017

Lancement en franchise 2006

Unités de franchise (Au 30 novembre 2017) 35 associations franchisées avec 66 PIMMS ;
560 PIMMS labellisés « Maison de services au public »
Unités en propre 0
Modalités contractuelles Contrat de franchise d’une année renouvelable par tacite reconduction
Système + label MSAP (convention de 3 ans)
de franchise sociale
Modèle financier de la franchise • Minimum de 3 entreprises partenaires qui s’engagent à financer le PIMMS
(franchisé au franchiseur) + une collectivité locale
• Redevance initiale de 1 000€ + part variable en fonction des effectifs salariés
Modalités d’animation, de transferts • Réunions 4 fois par an à l’échelle nationale ; contacts réguliers en bilatéral
de connaissances et compétences et publications hebdomadaires / mensuelles / trimestrielles
• Formations gratuites (RH et comptabilité)
Pour le franchisé • Possibilité de financements par les partenaires de l’UNPIMMS
• Appartenance à un réseau : synergies et transferts de connaissances
Avantages de la franchise
sociale PIMMS Pour le franchiseur • Capacité à mobiliser et fédérer les acteurs œuvrant autour d’une cause commune
et rendre l’action collective plus efficace
• Développer des actions nationales (ex. norme de la médiation sociale)

p. 55 ScaleChanger
 les études de cas

intervient comme médiateur entre les bénéficiaires du service rendu par des pratiques professionnelles
et les opérateurs publics ou privés et accessoire- rigoureuses : formation des Agents médiateurs, in-
ment fait de la vente de produits de base d’entre- formation complète et régulière des partenaires du
prises partenaires. PIMMS (dont les élus) au conseil d’administration,
n
Créer des emplois et des parcours de profes- mise en œuvre de procédures de fonctionnement
sionnalisation vers l’emploi durable et qualifié : et d’évaluation...
les agents médiateurs des PIMMS se constituent un

Contexte et lancement
portefeuille de compétences dans le domaine des
nouveaux services à la personne, et ils élaborent
et concrétisent un projet professionnel les guidant
vers l’emploi durable et qualifié. en franchise sociale
Pour cela, les PIMMS sont Suite au premier PIMMS créé en 1995, l’Union Natio-
des lieux physiques qui nale des PIMMS (UNPIMMS) se créé en 1998 pour de-
se construisent autour de venir la tête de réseau. Elle est propriétaire de la fran-
4 grands axes : chise/marque PIMMS, encadrée depuis 2006 par un
nL e partenariat : orga- contrat de franchise sociale. A l’occasion de la rédac-
nisé sous forme asso- tion d’un contrat « 2ème génération », validé au Conseil
ciative, chaque PIMMS d’administration du 21 novembre 2013, Jean CAM,
réunit des opérateurs Administrateur et Co-fondateur des PIMMS précise :
de services publics, la « Le label PIMMS est le bon niveau pour protéger le
Ville et les collectivités concept et les valeurs du projet, et le développement
locales d’implantation, important que connaît le réseau nécessite désormais
et l’Etat. Il en résulte un cadre plus organisé mais assurant la même auto-
un partenariat Public/ nomie d’organisation et de gestion aux associations
Privé. PIMMS adhérentes ».
nL
 a proximité : le PIMMS déploie son offre de ser-
vices via un lieu d’accueil «physique» du public, Le choix de se structurer en franchise sociale est ainsi
convivial et ouvert à tous. une réponse apportée à trois enjeux :
nL
’adaptation au territoire : le PIMMS développe nM ettre en place une organisation et une structura-
et met en œuvre une offre et un mode de services tion efficaces du réseau des PIMMS fidèles à son
(médiation) adaptés aux besoins de sa zone d’im- esprit d’innovation ;
plantation, contribuant à en renforcer l’attractivité. nC onsolider et renforcer le concept PIMMS, ses va-
nL
 e professionnalisme : le PIMMS œuvre à la qualité leurs et ses principes d’action ;

p. 56 ScaleChanger
 les études de cas

 arantir une autonomie d’organisation et de gestion

nG n Une association de loi 1901 peut être créée
aux PIMMS. localement pour l’ouverture d’une franchise
PIMMS ou un acteur existant du territoire in-
tègre l’activité PIMMS. Quel que soit le pro-
Quelle définition de la franchise sociale pour l’UNPIMMS ? fil de la structure, elle reverse un montant fixe
Le contrat de franchise définit les obligations et les responsabilités (1 000€) au réseau ainsi qu’une part variable (30%
respectives du franchiseur, l’Union Nationale des PIMMS vis-à-vis des de la franchise), calculée à partir des effectifs de la
franchisés, les PIMMS ainsi que toutes autres clauses matérielles de la colla- franchise.
boration. Ce contrat édicte les fondamentaux de la relation entre les parties nU n directeur ou une directrice de PIMMS local est re-
et permet de consolider un réseau national qui œuvre collectivement pour cruté en tant que salarié permanent. Cette personne
sa reconnaissance et la prise en compte de ses intérêts. recevra alors une formation personnalisée de la part
de l’UNPIMMS (parcours d’intégration comprenant
un accueil, une découverte de l’Union Nationale, des

Modalités
visites de PIMMS voire un parrainage et une forma-
tion de base au droit social et à la comptabilité des

de la franchise sociale associations).

n Les équipes de médiateurs de ce nouveau PIMMS
seront également formées par l’institut de forma-
Le parcours du franchisé tion de l’Union (formation prise en charge par le
PIMMS).
nE  n premier lieu, une collectivité locale (ville ou ag-
glomération) souhaitant ouvrir un PIMMS sur un ter-
ritoire fait appel à l’UNPIMMS. Les profils des franchisés
n L a collectivité et l’UNPIMMS font alors une propo-
sition aux entreprises partenaires : il est nécessaire En 2017, les 66 points d’accueil PIMMS sont adminis-
qu’au minimum 3 entreprises soient intéressées trés par 35 associations ; autrement dit, les associations
pour que l’ouverture d’un PIMMS dans la zone soit peuvent porter plusieurs PIMMS - jusqu’à 7 pour le
possible. PIMMS de Lyon (PIMMS Lyon Métropole). Aussi, il existe
nS  i 3 entreprises (ou plus) décident de s’engager une variété de typologies de portage : les PIMMS peuvent
dans le projet, une étude de faisabilité est effec- être créés de manière ad-hoc ou sous l’enseigne d’une
tuée par l’UNPIMMS et le montant du projet PIMMS association existante, d’un centre social (CS) ou encore
est budgétisé selon les intérêts locaux qui émergent d’un collectif de quartier (ex : PIMMS de Blois). Dans ces
(le financement de cette étude est réparti entre les derniers cas, ce sont des franchises fractionnelles.
entreprises partenaires et la collectivité). Cette diversité peut être un véritable atout, en ce

p. 57 ScaleChanger
 les études de cas

qu’elle offre plus d’opportunités de créer des PIMMS Les modalités de l’organisation interne
et la possibilité d’élargir les cibles touchées ; mais il
convient aussi d’avoir une organisation efficiente et D’un côté, le rôle de l’UNPIMMS est de garantir une
d’autant plus rigoureuse dans ce cas. En effet, selon bonne déclinaison du concept PIMMS sur le territoire
la place que l’activité des PIMMS prend dans l’activité et de faire bénéficier de l’expérience et des outils ca-
globale d’une association existante, l’ambition et le pitalisés d’un réseau. Dans ce sens, son rôle peut se
dynamisme du PIMMS peuvent varier. A titre d’illus- résumer selon les 5 points suivants :
tration, l’une des franchises PIMMS a fermé car son n Réunir les PIMMS autour de valeurs, d’objectifs et
directeur n’était qu’à mi-temps sur le projet et l’inté- de principes d’action communs ;
rêt pour le développement n Développer une culture et une pratique PIMMS ;
Qu’en disent les franchisés ?
La mise en œuvre et la gestion de cet outil d’évaluation de l’activité PIMMS a été n S’investir dans un réseau ;
nécessité un lourd investissement pour les PIMMS, no- moins prioritaire que d’autres n Partager les innovations et développer l’ingénierie
tamment l’administration des questionnaires auprès de actions. Par ailleurs, combi- PIMMS ;
chacune des parties prenantes. ner plusieurs activités sur un n Valoriser la marque PIMMS, notamment en mettant
Ce travail d’évaluation a permis de réimpliquer la gouver- même site peut présenter en valeur l’impact généré.
nance dans les PIMMS en rappelant les engagement de des risques, engendrant des
chacun dans un environnement associatif. La mesure va
enjeux de cohérence difficile Pour mener à bien sa mission d’animation du réseau,
permettre de resituer les PIMMS auprès des partenaires
locaux mais aussi au sein du réseau national.
à orchestrer. Ainsi, un point l’UNPIMMS a formalisé plusieurs « guides » (mode d’em-
L’évaluation permettra une lecture nationale et locale d’accueil PIMMS qui était aus- ploi, etc.), met en place des outils de suivi et de reporting
c’est là tout l’intérêt du franchisé qui pourra montrer à ses si une épicerie solidaire a dû des activités des PIMMS ; pour cerner précisément les
partenaires privés, publics, institutionnels, associatifs… fermer et s’est recréé sous la besoins et pistes d’amélioration du réseau dans sa globa-
toute la plus-value du PIMMS à travers des indicateurs forme d’une nouvelle associa- lité, il a par ailleurs mis en place une animation nationale
significatifs de la mesure. tion ad hoc, ce mélange des du réseau à travers la création d’un poste dédié, depuis
activités pouvant difficilement être articulé en termes 2015.
de cohérence de positionnement.
De l’autre côté, les PIMMS doivent respecter le concept
Aujourd’hui, forte de ces expériences passées, véhiculé par la tête de réseau et l’appliquer, dans
l’UNPIMMS est plus exigeante sur le choix des fran- un but commun de réaliser la mission générale d’un
chisés (profils, attentes…) et sur les conditions de leur PIMMS. Les PIMMS ont également des obligations et
engagement. Elle reste néanmoins toujours ouverte contraintes vis-à-vis du franchiseur, qui permettent le
à la diversité des types de structures porteuses – qui suivi et l’implication régulière des membres. Ainsi les
peut être une valeur ajoutée si elle est bien organisée directeurs des PIMMS doivent :
et encadrée. n Participer aux réunions du réseau des PIMMS (3
réunions + 1 séminaire) ;

p. 58 ScaleChanger
 les études de cas

 orter des expérimentations ou s’associer à des

nP de directeurs, administrateurs et personnes de
expérimentions développées dans le réseau ; l’Union) a permis de faire évoluer le contrat de fran-
 ransmettre les informations sur son activité et or-
nT chise sociale, pour qu’il corresponde davantage aux
ganiser les réunions d’échange ; attentes et aux besoins des franchisés et a donné lieu
 ontribuer aux chantiers collectifs du réseau.
nC au contrat de franchise sociale 2ème génération. Avec
cette deuxième version, un équilibre a été trouvé
Les enjeux de la relation entre le franchiseur et le fran- entre les obligations du franchiseur porteur de la
chisé sont ceux de la confiance, de l’inscription dans marque PIMMS et celles du franchisé qui doit être
une logique d’amélioration continue et d’équilibre en capacité de décliner la marque sur son territoire.
des droits et devoirs. L’accompagnement opérationnel du franchiseur a
Fort du constat que l’échange d’informations sur une été fortement renforcé pour donner au franchisé la
base régulière et transparente est clé, l’UNPIMMS capacité de mettre en œuvre les missions PIMMS
créé un espace de dialogue, qui passe par différents sur son territoire. Un nouveau groupe de travail a
canaux : piloté l’évaluation de ce nouveau contrat qui va per-
n L a mise en place de réunions ou groupes de travail mettre de faire évoluer en 2018-2019 le contrat en
transversaux ; le centrant sur les devoirs et obligations essentiels
n La participation des directeurs de PIMMS à la en veillant au bon équilibre au regard des capacités
gouvernance. Certains d’entre eux sont en effet respectives de chacun. Cette 3ème version intégrera
impliqués au bureau de l’UNPIMMMS (2 repré- aussi la Norme à la médiation sociale pour une cer-
sentants) ou au Conseil d’Administration (15 re- tification réseau prévue au printemps 2019. Il s’agir
présentants). d’une norme qualité pour l’ensemble des actions de
L’objectif est de permettre d’une part aux fran- médiation sociale pour lesquelles le franchiseur et le
chisés de faire remonter leurs problématiques, franchisé s’engagent.
et d’autre part à l’Union de traiter ces enjeux, en
collaboration avec les partenaires (entreprises et Enfin, il convient que la relation soit véritablement ga-
État). gnant-gagnant pour ne pas créer de frustrations chez
l’une des parties et cela dans la durée. Pour ce faire,
Créer ces espaces de dialogue est véritablement un l’UNPIMMS a, en 2017, développé un outil de mesure
facteur clé de succès. A titre illustratif, le parcours d’impact contenant plus de 80 indicateurs, pour me-
de formation initiale des directeurs des PIMMS surer la valeur ajoutée des PIMMS auprès des diffé-
a été modifié au fur et à mesure des retours reçus rentes parties prenantes impliquées dans le projet et
lors de groupes de travail composés de volontaires, pour valoriser les actions et la portée des PIMMS sur
et a pu être davantage adapté à leurs besoins. De leur territoire d’implantation.
même, en 2012-2013, un groupe de travail (constitué

p. 59 ScaleChanger
 les études de cas

Le modèle économique nationales semble évoluer vers une intégration des

de la franchise sociale pouvoirs publics à travers l’État et les ministères de
tutelle.
L’UNPIMMS est composée d’une équipe de 8 salariés,
et 9 entreprises partenaires sont engagées de manière En effet, la création des Maisons de services au pu-
durable dans le projet. Le modèle économique de blic (MSAP), le processus de dématérialisation des
l’UNPIMMS est dans une réelle logique partenariale. Il services, l’inscription des PIMMS dans les schémas
s’agit en effet d’un partenariat public privé (PPP), avec départementaux d’amélioration de l’accessibilité
des financements provenant du public et du privé : des services au public et la création d’une Norme
n L es entreprises nationales partenaires, qui sont les à la médiation sociale, amènent la participation de
suivantes : EDF, ENEDIS, ENGIE, KEOLIS, SNCF, nouveaux acteurs publics. L’association des exper-
LA POSTE, VEOLIA, SUEZ, MALAKOFF MEDERIC, tises renforce le modèle en le rendant plus efficace,
financent plus de la moitié du budget global. pérenne et adapté à tous les territoires.
n Le financement de l’Etat représente 10% du budget.
n L a part restante du budget provient des formations L’intégration des pouvoirs publics dans le développe-
délivrées (30%) et des ressources provenant des ment montre à quel point la franchise peut être une
franchisés (10%). force car s’appuyant sur un réseau organisé et capable
Les associations PIMMS à l’échelle territoriale ont de mettre en œuvre un ensemble de missions com-
également un modèle économique similaire. Leurs munes. Les acteurs publics peuvent grâce à l’UNPIMMS
budgets peuvent aller d’environ 80 000€ à plus d’un bénéficier d’un interlocuteur national unique pour cou-
million en 2017. vrir tous les territoires d’implantation des PIMMS.

Les entreprises partenaires jouent un rôle important La franchise pose un cadre de référence qui garantit
et exercent une grande influence. Leur engagement une organisation et un fonctionnement pour répondre
étant déterminant pour la création d’un PIMMS local, à des enjeux et des objectifs partagés. Ce cadre va
de fortes relations partenariales se mettent en place dans l’avenir s’en retrouver renforcé en intégrant la
entre le PIMMS et ces entreprises partenaires. Norme à la médiation sociale qui se traduira par une
certification réseau. La relation de franchise est un atout
formidable pour les PIMMS qui pourront garantir une

Perspectives & évolutions

qualité de services au sein d’une franchise nationale :
chaque PIMMS et tous les PIMMS de France avec un
même niveau d’exigence pour faciliter l’accès aux ser-
La franchise sociale dont la gestion relève exclusi- vices et aux droits à travers la médiation sociale.
vement des partenaires représentant les entreprises

p. 60 ScaleChanger
 les études de cas

G
enerika Drugstore n’est pas à proprement parlé une franchise sociale. Elle
s’apparente davantage à une franchise classique car elle ne met pas en œuvre
les principes de gouvernance participative ou de lucrativité limitée. Toutefois,
l’histoire de sa création, son rôle pionnier dans la baisse des prix des médicaments
aux Philippines, la nature de ses produits et services (des médicaments génériques
moins chers afin d’aider les populations pauvres à mieux prendre soin de leur santé
combinés avec de nombreuses actions de service aux communautés dans le domaine
de la santé) et son impact global nous amènent à la présenter dans ce Cahier.

p. 61 ScaleChanger
 les études de cas

Concept continuellement de nouveaux médicaments génériques

dès que l’auteur de la marque perd son brevet.

G
enerika Drugstore est la chaine pionnière C’est une entreprise fortement engagée socialement,
dans la distribution au détail de médicaments qui fournit des médicaments de qualité à des prix
génériques de qualité aux Philippines. Generika abordables même par les populations vulnérables qui
Drugstore dispose de la plus large gamme de médica- ont en général un faible accès aux soins de santé et
ments génériques disponibles aux Philippines et introduit médicaments.

Date de création 2003

Statut juridique et création SAS
Structure Nombre de clients/bénéficiaires Plus de 30 millions de transactions par an, attribuable à plusieurs millions de clients uniques
organisationnelle
Couverture géographique Luzon, Visayas, Mindanao
Budget moyen du réseau Environ 45M € en 2015
Lancement en franchise 2008
Unités de franchise 700 magasins en 2017 dont +90% en franchises
Unités en propre 40 magasins en propre
Modalités contractuelles Contrat de franchise de 5 ans renouvelable,
incluant le droit d’utiliser la marque Generika Drugstore
Système Modèle financier de la franchise •T
 icket d’entrée pour le franchisé : 1 500 000 pesos philippins pour le package standard
de franchise (franchisé au franchiseur) (soit l’équivalent d’environ 27 645€), qui comprend l’investissement initial et aussi le fonds
de roulement pour l’achat des stocks
•U
 ne fois franchisé : royalties indexées sur les produits (prix variable et déterminé par le
franchiseur – avec obligation d’achat des médicaments auprès du franchiseur (mais pas des
produits annexes)
Modalités de transferts de • Tous les 4 à 6 mois à l’échelle régionale ;
connaissances et compétences • 1 fois par an à l’échelle nationale ;
• Régulièrement et de manière informelle en bilatéral.
Pour le franchisé • Moins de risques même si l’investissement initial est conséquent
• Un secteur (santé) dont les besoins sont constants
•U ne garantie de qualité et de prix accessibles pour les clients,
ce qui augmente l’attractivité de la pharmacie
Avantages de la franchise • Un approvisionnement en médicaments facilité par le franchiseur
Generika Drugstore • Une connaissance des obligations légales et des évolutions de la réglementation via le franchiseur
• Un plaidoyer porté par le franchiseur pour le compte du réseau
Pour le franchiseur Croissance rapide permise à « moindre » coûts (notamment lorsque faible capacité interne
d’investissement dans le développement de l’entreprise)

p. 62 ScaleChanger
 les études de cas

Contexte système de sécurité sociale n’inclut aucun rembourse-

ment de médicament.
Julien Bello, co-fondateur de Generika Drugstore, fait
le constat suivant en 2003, après 6 années de projets De plus le secteur du médicament est majoritairement
menés auprès de populations pauvres des bidonvilles contrôlé par des puissantes multinationales (environ
de Manille : les populations vulnérables qui résident 75% du marché par des firmes multinationales et
dans les bidonvilles aux Philippines arrivent tout juste à 20% par la firme philippine United Laboratories) qui
couvrir leurs dépenses quotidiennes, mais dès qu’une vendent les médicaments à des prix très élevés – en
situation d’urgence ou exceptionnelle apparaît, elles moyenne 40% à 70% plus chers que dans les pays
chutent à nouveau dans la pauvreté. Pourquoi ? Par asiatiques voisins. Afin de rendre les médicaments
exemple, afin de soigner son enfant d’une maladie plus accessibles aux populations pauvres, l’Etat a voté
soudaine, une famille va devoir puiser dans ses éco- en 1988 ‘the Generics Act’ pour encourager l’utilisa-
nomies une somme importance, ce qui ne laisse que tion de noms génériques, pour favoriser la production
trop peu de moyens pour les dépenses quotidiennes. d’un approvisionnement adéquat et pour mettre l’ac-
Ce constat17 n’est pas étonnant : en 2000, presque 31 cent sur la base scientifique des médicaments géné-
millions de Philippins vivaient dans la pauvreté avec un riques. Cependant, cette loi n’a pas eu l’effet souhaité,
revenu mensuel estimé à 4 774 PHP (85€)18 pour une fa- du fait notamment d’un fort lobbying de l’association
mille de cinq personnes. L’accès aux soins dans le pays Pharmaceutical and Healthcare Association of the Phi-
est inégal, avec une répartition inéquitable des établisse- lippines (PHAP) qui incite les médecins à beaucoup
ments de santé dans le pays, où il y a une pénurie de four- de prudence dans la prescription de médicaments gé-
nisseurs de soins de santé (médecins, dentistes…) dans nériques à leurs patients. Ainsi au début des années
de nombreux territoires. De plus, les services de santé 2000, les pharmacies philippines ne vendent pour
existants (public ou privé) varient en termes de qualité et ainsi dire pas de médicaments génériques.
de niveaux d’équipement. De nombreuses installations
privées facturent des prix élevés, ce qui rend les services Afin de répondre aux besoins sanitaires des popula-
17. Romualdez AGJ, dela Rosa JFE,
Flavier JDA, Quimbo SLA,Hartigan- inaccessibles aux populations les plus pauvres. tions vulnérables, Julien Bello et Teodoro Ferrer dé-
Go KY, Lagrada LP, David LC. The
Philippines health system review.
cident de lancer une entreprise sociale : ils souhaitent
Health Systems in Transition 2011; Un système de sécurité sociale est en place aux Philip- commercialiser des médicaments génériques aux po-
2: 1–129.
pines, fournie par Philippine Health Insurance Corpora- pulations pauvres (quintiles 2 et 3). L’objectif est de
18. African Development Bank –
Poverty in the Philippines, Causes
tion (PhilHealth) ; mais elle a une couverture nationale vendre une large gamme de médicaments génériques
constraints and opportunities (p 14) limitée et les populations vulnérables n’y ont souvent de qualité à ses clients, à des prix qui peuvent être
19. Lavado RF. Is PhilHealth’s spon- peu ou pas accès : selon des études19, la sécurité so- jusqu’à 90% moins chers que le prix de leurs équiva-
sored program reaching the poorest ciale ne protège ainsi que 52% de la population philip- lents en princeps (médicaments commercialisés sous
of the poor? PIDS Policy Brief 2010
; 2: 1–2. pine en 2013, et beaucoup moins en 2003. De plus le une marque commerciale).

p. 63 ScaleChanger
 les études de cas

Les débuts du projet d’être viable, etc. Ils portent également sur les aspects
sociaux : quels sont les programmes et la durée opti-
En 2004, les deux premières pharmacies ouvrent dans male des formations des pharmaciens, quelles sont
des communautés pauvres et celles-ci sont un succès : les méthodes les plus efficaces pour sensibiliser les
le panier moyen par transaction s’élève à près d’un bénéficiaires aux médicaments génériques…
euro par achat et les achats sont jugés suffisamment
fréquents pour rendre le modèle profitable. Les fon- Malgré un modèle viable et profitable au seul regard
dateurs décident d’en ouvrir 5 nouvelles par an entre des ventes, des sommes importantes sont investies au
2004 et 2007, dans l’agglomération de Manille et niveau du siège ce qui rend les finances de plus en
dans sa proche banlieue. Ce développement se fait plus tendues.
sur fonds propres : environ 400 000€ d’investissement

Lancement en franchise
pendant cette période sont dépensés. Au total, 15
pharmacies sont ouvertes en 4 ans, tous les services
supports du siège sont constitués, et Generika Drugs-
tore se compose en 2007 d’une équipe d’environ 150 L’année 2007 est une année de bascule importante
personnes (100 personnes pour Generika Drugstore car c’est l’année où l’entre-
Quelle définition de la franchise selon
réparties dans les 15 pharma- prise décide de se structurer en franchise. Cette déci-
Generika Drugstore ?
« La duplication par la franchise, pour des opérateurs prin- cies détenues en propre et sion est liée à deux facteurs.
cipalement à but non lucratif et visant moins la recherche 50 personnes au siège pour
de profit que le fait de chercher à résoudre une problé- couvrir les fonctions achats, La première est une question d’ambition. En effet,
matique sociale de manière pérenne, d’un concept qui ressources humaines, comp- pour déployer tout le potentiel d’impact social et per-
adresse un problème sociétal avec un modèle écono- tabilité, marketing, le déve- mettre aux populations vulnérables partout aux Philip-
mique rentable et donc reproductible. » - Julien Bello loppement informatique et la pines d’avoir accès à des médicaments de qualité à un
Generika Drugstore gestion de l’entrepôt). prix abordable, les médicaments génériques doivent
être disponibles dans les communautés à l’échelle
Ces 4 années de 2004 à 2007 sont jalonnées d’expé- nationale. Julien Bello se souvient : « La franchise
rimentations, de réussites et d’erreurs, qui permettent était la meilleure solution pour avoir le déploiement
aux fondateurs de tirer des enseignements importants rapide et à moindre coût que nous souhaitions.
pour la suite et de mettre en place les bons indica- Nous n’étions encore qu’une goutte d’eau face aux
teurs clés de succès. Par exemple, les apprentissages médicaments commercialisés par les multinationales,
concernent le fonctionnement d’une pharmacie : il fallait faire vite ! » Or, cela n’est pas réalisable avec
quelle est la taille optimale de la pharmacie, quel est les moyens financiers internes de l’organisation, ce
le choix de l’emplacement le plus opportun, quel est qui amène au deuxième moteur : la capacité d’in-
modèle économique permettant à une pharmacie vestissement. L’entreprise a épuisé ses ressources

p. 64 ScaleChanger
 les études de cas

financières et l’atteinte de cette ambition ne peut se Modalités de la franchise

faire autrement que par le recours à un financement
externe. Le système de franchise semble être la bonne La philosophie et logique d’intervention
solution, surtout que les banques philippines ne sou-
haitent pas octroyer des prêts bancaires à la jeune Au vu du besoin et du contexte, Generika Drugstore
entreprise sociale. souhaite se déployer rapidement. Pour cela, les deux
fondateurs réalisent pendant 1 an un travail interne
Un élément extérieur vient accélérer ce processus : pour systématiser les processus et développer un sys-
alors que Generika Drugstore prépare le lancement tème informatique capable de gérer au mieux les tran-
de sa franchise, début 2008 arrive soudain un concur- sactions avec les futurs franchisés. Ils font en parallèle
rent de taille, ancien fournisseur de Generika, qui un travail vers l’externe : ils commencent à communi-
voit là un concept prometteur et se lance de manière quer auprès de potentiels franchisés via les salons et
agressive en franchise sous un nom semblable de le bouche à oreille,  et identifient des emplacements
« Generics Pharmacy ». Il ouvre en 3 ans plus de 1 pertinents pour les franchises.
000 pharmacies. Avec un déploiement massif et
d’une rapidité impressionnante, ce concurrent pousse Les premières franchises sont initiées ; leurs porteurs
Generika Drugstore à accélérer son développement. sont des connaissances des deux fondateurs. Pour
Dans cette dynamique stimulante, les deux acteurs eux, c’est une manière de tester le concept de la fran-
permettent de donner du poids et de la crédibilité chise en confiance.
aux médicaments génériques aux Philippines, de les
rendre accessibles partout et de faire évoluer la per- A partir de 2008, les ouvertures de franchises se mul-
ception des philippins. tiplient : 8 nouvelles franchises en 2008, 40 de plus en
2009, 80 de plus en 2010 et 100 nouvelles en 2011.
Le déploiement est possible grâce à une meilleure
Qu’en disent les franchisés ? connaissance des facteurs clé de réussite des fran-
« Devenir un franchisé de Generika est une excellente chisés et est poussé par le rapide développement du
opportunité pour les retraités comme moi qui sou- concurrent ; malgré des imperfections, le réseau se
haitent poursuivre leur passion pour l’entrepreneuriat. Le structure et se développe. « Nous avons eu environ
modèle économique optimal de Generika me permet
5% de fermeture ou non renouvellement au total sur
d’opérer 16 pharmacie avec succès. » – M. Ben Carillo
nos franchises. Cela s’explique peut-être par un mau-
Monteiro, retraité et franchisé gérant 16 pharmacies
vais recrutement initial, une concurrence accrue, mais
Generika Drugstore
surtout par une mauvaise gestion économique du
franchisé, qui n’arrivait pas à s’y retrouver financière-
ment. La sortie d’un franchisé n’était en outre pas une

p. 65 ScaleChanger
 les études de cas

mince affaire : nous faisions souvent l’intermédiaire et lable, et il existe également une clause d’interdic-
tâchions d’arranger la transaction entre le franchisé tion d’ouvrir la franchise d’un concurrent jusqu’à 2
sortant et le repreneur. » ans après la fermeture d’une franchise. Le franchisé
fait aussi un investissement initial à hauteur d’envi-
Vers 2015, Generika Drugstore possède 550 magasins, ron 1 500 000 pesos pour la formule standard (soit
dont 30 magasins en propre. En termes de ressources l’équivalent d’environ 27 645€) et de 1 000 000
humaines, cela représente pour le siège : 25 à 30 per- pesos pour la formule « small town » (soit environ
sonnes pour l’équipe de suivi 18 430€). Dans cet investissement initial, une partie
Qu’en disent les franchisés ?
des franchisés répartie sur tout revient au franchiseur qui reçoit entre 20 000 et 55
« J’apprécie sincèrement l’équipe de Generika, avec qui
le territoire, 250 personnes à 000 pesos, soit environ 400 à 1 000€, pour assu-
je partage la vision d’aider les gens. J’apprécie le sou-
l’entrepôt, 15 personnes en IT, rer la formation technique des personnels. Le reste
tien bien structuré que je reçois du franchiseur pour faire
croître mon entreprise. » – M. Wally Yap, Jeune entrepre-
25 personnes en comptabilité de l’investissement concerne toutes les dépenses
neur - Franchisé de Generika Drugstore dont 7-8 personnes en audit, nécessaires pour fonctionner : rénovation et aména-
10 personnes en marketing, gement du point de vente, dépots de garanties et
25 personnes en ressources humaines et formation, 15 permis, ordinateurs et système informatique, stocks
personnes au service achat, et 15 à 20 personnes pour de médicaments, et fonds de roulement.
le développement de nouvelles franchises. En termes n Le franchisé ainsi que l’ensemble de son personnel
financier, le chiffre d’affaire total est proche de 50 mil- reçoivent une formation initiale de la part du fran-
lions d’euros pour plus de 30 millions de transactions chiseur, différenciée pour les équipes salariées et le
par an dans les magasins Generika. porteur de projet.
n Enfin, le franchisé prépare son lancement (rénova-
tion de la boutique, recrutement du personnel, for-
Le parcours du franchisé malités administratives) et ouvre sa pharmacie.
n Il n’y a pas d’exclusivité territoriale, mais dans les
n L e franchisé manifeste d’abord son intérêt, remplit petites villes ou villes de taille moyenne, le fran-
un dossier, et réalise une étude d’emplacement chiseur laisse en général le temps au franchisé de
de sa pharmacie avec le franchiseur. Bien que ce développer sa pharmacie avant d’envisager l’ouver-
soit Generika Drugstore qui réalise cette étude, les ture d’une seconde pharmacie.
avis des futurs franchisés sont importants et pris en
compte dans le cadre de la préparation de cette
étude de marché. Les profils des franchisés
n L e franchiseur et le franchisé contractualisent et
officialisent la franchise. Le contrat stipule notam- Le recrutement du franchisé est clé pour la réussite du
ment que la durée est de 5 ans minimum renouve- développement de la franchise. Car au-delà du métier

p. 66 ScaleChanger
 les études de cas

de pharmacien, le porteur de projet doit avoir des com- réussite de la pharmacie. Toutefois ce qui n’est pas un
pétences en gestion d’une pharmacie. De plus, du fait critère est que le porteur de projet crée une pharma-
d’une méconnaissance des médicaments génériques cie. En effet certains franchisés sont des pharmacies
de la part des populations cibles, le métier inhérent existantes qui souhaitent rejoindre la franchise, pour
d’un pharmacien Generika Drugstore est de faire de bénéficier de la marque et des services communs. Si
la sensibilisation des populations cibles aux médica- la motivation à soutenir le développement du géné-
ments génériques. Pour réussir à développer la fran- rique et la vision sont en phase avec celle de Generika
chise Generika Drugstore sur un territoire, il est donc Drugstore, la pharmacie peut rejoindre le réseau.
nécessaire que le porteur de projet ait une réelle moti-
vation et un engagement social fort pour contribuer à Les modalités de l’organisation interne
la démocratisation des médicaments génériques.
Julien Bello se souvient : « Le recrutement de per- Le franchiseur s’engage à fournir un ensemble d’élé-
sonnes motivées et adhérant à l’ADN de l’organisa- ments au franchisé, afin de garantir son succès. Parmi
tion était nécessaire car le travail ne permettait pas de ces éléments, on peut citer :
se la couler douce ».
Mais ceci n’était pas nécessairement très clair au dé- n De la formation initiale théorique (10 jours) : le
marrage de la franchise. En effet, lors des premières franchisé est immergé dans une « fausse » pharma-
ouvertures, une attention très importante était accor- cie, grandeur nature pour apprendre les fondamen-
dée aux capacités de financement du franchisé plutôt taux (ex : gestion du stock, aspects réglementaire,
qu’à son profil et sa motivation à déployer une entre- tâches journalières à accomplir en magasin, fonc-
prise sociale. Mais avec le temps et des erreurs de tionnement du système informatique…) et de la for-
recrutement, les 2 fondateurs de Generika Drugstore mation pratique (5 jours) : le franchisé se forme sur
ont réalisé que les franchisés qui réussissaient le mieux le point de vente d’une autre pharmacie existante ;
étaient ceux qui s’investissent réellement dans la ges-
tion de leurs pharmacies et l’animation dans leur com- n Des outils notamment liés à la communication et au
munauté. Ainsi ils ont précisé de manière beaucoup marketing (marque, charte graphique, supports de
plus fine les critères de sélection des futurs franchisés. communication divers…) ;

Aux critères de motivations et de compétences, s’est n Un appui transversal :

ajouté le fait de venir de la communauté avoisinante : n 
Assistance sur les aspects réglementaires et admi-
le recrutement de pharmaciens issus de la communau- nistratifs,
té locale est un avantage fort pour permettre de diffu- n 
Appui sur les dimensions de gestion et commer-
ser les messages et de travailler en confiance avec les ciales (système électronique de bons d’achats, carte
personnes de la communauté, et donc de permettre la de fidélité…),

p. 67 ScaleChanger
 les études de cas

n  ppui à la logistique (livraison à domicile de médica-

A Le modèle économique de la franchise
ments génériques dans les pharmacies...) ;
Du côté du franchisé, l’atteinte du point mort lors de
 es rencontres régulières  : des visites 1 fois par
nD l’ouverture d’une pharmacie est estimée au 4e mois
mois pour s’assurer du bon fonctionnement ; ces si le franchisé réalise le travail de promotion locale
visites vont jusqu’à 2 fois par mois pour les phar- nécessaire, et le retour sur investissement varie entre
macies moins performantes. Le franchiseur orga- 3 et 5 ans, pouvant être beaucoup plus rapide ou plus
nise des réunions à l’échelle régionale (tous les 4 lent en fonction de la performance du franchisé dans
à 6 mois environ) et à l’échelle nationale (réunion la gestion de sa pharmacie. Cette variabilité peut s’ex-
annuelle) ; en plus des échanges en bilatéral per- pliquer par l’effort fourni pour atteindre l’impact so-
mettent de garder le contact avec les franchisés. cial souhaité (démocratiser l’accès aux médicaments
génériques) qui nécessite un travail de sensibilisation,
 es formations en continue  : principalement sur
nD du temps et de l’énergie de la part des équipes. Ces
les nouveaux médicaments disponibles, la gestion actions de sensibilisation, bien qu’elles représentent
d’une pharmacie et les nouveaux outils développés des charges importantes pour la pharmacie, sont es-
pour l’ensemble du réseau. sentielles pour établir une relation de confiance avec
les clients et personnes de la communauté ; et son
 es partenariats : noués pour l’ensemble du réseau
nD acceptation auprès des populations des bidonvilles
avec des laboratoires médicaux permettant de faire en devient plus aisée.
des tests gratuitement, et des fournisseurs pour ob-
tenir des tarifs avantageux grâce aux achats groupés. Du côté du franchiseur, les services fournis aux fran-
chisés et le développement des fonctions support
Ainsi, les rôles et responsabilités sont clairement déli- nécessitent d’avoir des équipes de taille importante.
mités entre franchiseur et franchisé : le rôle du fran- Pour assurer la viabilité économique du franchiseur,
chiseur est de travailler sur les fonctions clés du sys- Generika Drugstore s’appuie sur différentes sources de
tème alors que le franchisé s’occupe de la gestion revenus, et a développé des mécanismes d’ajustement
quotidienne de son point de vente. Par exemple, pour être en phase avec la capacité de contribution du
c’est du ressort du franchiseur de s’occuper de la pro- réseau et les besoins d’investissement pour le réseau.
motion à l’échelle nationale de la « marque » Generika Le modèle économique repose pour l’essentiel sur la
Drugstore et plus généralement, de s’occuper du plai- fonction de centrale d’achat du franchiseur, ce qui lui
doyer pour le médicament générique. Le franchiseur permet d’acheter en gros les médicaments et de les
s’occupe également de l’évaluation des fournisseurs distribuer à un prix attractif aux franchisés, tout en
de médicaments génériques et de la sélection des ayant une marge entre le prix de vente aux franchisés
nouveaux médicaments à inclure dans les pharmacies. et le prix d’achat en gros.

p. 68 ScaleChanger
 les études de cas

Par ailleurs, les royalties demandées aux franchisés Et en 2017, Generika Drugstore est reconnu pour son
sont indexées sur les produits, mais elles ne repré- travail et reçoit le « ASEAN Inclusive Business Award »
sentent pas un revenu significatif pour le franchi- - le Prix de l’Entreprise Inclusive décerné par l’Asso-
seur  puisqu’elles s’élèvent à seulement 0,25% à 1% ciation des Nations de l’Asie du Sud-Est (ANASE) et
du prix selon les marges des produits. le « Asia Pacific Entrepreneurship Award » - le Prix de
Il est à noter que les mécanismes de contrôle-qualité l’entrepreneuriat de l’Asie Pacifique.
représentent un enjeu certain dans un réseau décen-
tralisé avec de nombreux petits points de vente. Ce sont des reconnaissances fortes du travail accompli,
qui devrait permettre à cette franchise de continuer à
C’est pourquoi Generika Drugstore a mis en place proposer des médicaments génériques de qualité à
plusieurs formes de contrôle : un nombre toujours grandissant de personnes.
1) Par le système informatique du réseau, qui per-
met d’avoir un certain niveau de contrôle (ventes,
niveaux de stocks, staffing puisque les employés
doivent s’y déclarer…).
2) De plus, une équipe opérationnelle est chargée de
suivre les magasins : en moyenne, un membre de
l’équipe suit 10 à 15 magasins selon l’amplitude
géographique du territoire que cela représente.
3) Enfin, Generika Drugstore dispose d’un départe-
ment Audit, qui réalise des visites surprises de ma-
nière ponctuelle dans les magasins.

Perspectives et évolutions
En 2011, Generika Drugstore reçoit le prix de la fran-
chise la plus prometteuse des Philippines par l’Asso-
ciation Philippine de la Franchise (PFA).
Puis en 2015, l’organisation fait évoluer sa gouver-
nance et le groupe Ayala rentre au capital de l’en-
treprise sociale pour lui permettre de continuer sa
croissance.

p. 69 ScaleChanger
 Les
enseignements

n Les choix structurants au sein d’une franchise sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 71

n Se lancer en franchise sociale, à vous ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 75

Comme le montrent les études de cas, la franchise Bien structuré, le développement en franchise sociale
sociale offre une perspective intéressante et à fort a un potentiel immense pour permettre aux solutions
potentiel pour le changement d’échelle et la répli- développées par les organisations d’utilité sociale de
cation des innovations sociales. Stratégie exigeante, se généraliser et d’apporter une réponse à la hauteur
elle incite les acteurs des organisations d’utilité so- des enjeux sociétaux.
ciale à modéliser leur savoir-faire et à structurer leur
approche de transfert et d’accompagnement.

p. 70 ScaleChanger
 Les choix structurants au sein d’une franchise sociale

C
haque franchise sociale se construit en fonction
en tant que tel. Il est donc ardu de mener de front
de l’ADN et des valeurs portées par la struc-
la consolidation du concept, sa formalisation et
ture ayant développé le concept initialement,
le développement de la franchise. Le franchiseur
le franchiseur. Un certain nombre de choix structu-
doit apprendre à développer et à animer un ré-
rants devront être faits pour le développement d’un seau d’entrepreneurs sociaux indépendants. Il doit
réseau de franchise sociale. Il peut être utile d’être opter pour une relation de conseil et de recom-
accompagné dans la construction de son réseau d’un mandation, alors qu’il a une relation de pilotage
point de vue stratégique, organisationnel et juridique. sur l’unité gérée en propre.

La définition des incontournables

et des standard minimaux Le degré d’adaptation au territoire

Pour développer un réseau de franchise sociale, il La formalisation des incontournables permet de pré-
est nécessaire que le concept fonctionne (c’est-à-dire ciser le degré de standardisation et d’adaptabilité du
qu’il ait un impact social et un modèle économique concept aux territoires ainsi que les caractéristiques
pérenne). Afin de pouvoir répliquer la réussite du mo- des territoires sur lesquels le concept peut être répli-
dèle, le franchiseur social doit identifier ce qui permet qué avec succès. En effet, pour permettre une adap-
la réussite, soit « les incontournables », et modéliser tation aux besoins et contraintes spécifiques du ter-
les outils et processus pour les mettre en œuvre. Il ritoire, l’entreprise sociale peut laisser aux franchisés
lui faut également identifier les standards minimaux la possibilité d’adapter partiellement le concept
de qualité, permettant de s’assurer que la « réussite » au territoire, tout en conservant ce qui en fait sa
signifie la même chose pour chacun au sein du réseau. réussite. Ceci est d’autant plus vrai pour la franchise
Ces éléments sont très différents d’un réseau de fran- sociale (comparé à la franchise commerciale) où l’ap-
chise sociale à un autre, et peuvent être plus ou moins propriation par les acteurs locaux des concepts est
précis, peuvent porter sur différentes dimensions (opé- clé pour la pérennité de l’action et de l’impact social.
rationnel, modèle économique, gouvernance…). Ce besoin d’adaptation locale sera d’autant plus
important que le concept a un modèle économique
Apprendre à devenir franchiseur subventionné par les acteurs locaux ou est très dépen-
Devenir franchiseur prend du temps et re- dant du territoire, ou si le contexte est très différent du
quière de développer de nombreuses ex- contexte initial (ex : répliquer à l’étranger).
pertises : en effet, au-delà de connaître le métier
opérationnel, il est nécessaire d’apprendre à
transmettre ce savoir-faire, ce qui est un métier

p. 71 ScaleChanger
 les enseignements

un processus de recrutement structuré qui peut

Conserver une unité opérationnelle en s’étendre sur plusieurs mois. Le franchiseur doit
tant que franchiseur déterminer le profil le plus pertinent du porteur
Afin de garder un contact avec la réalité du
de projet local (qu’il soit une personne morale ou
métier du franchisé, de nombreux franchiseurs so-
physique, qu’il exerce ou pas déjà une activité). Les
ciaux continuent à mener des opérations en propre.
critères se mesurent à la fois en termes de compé-
tences mais aussi en termes de valeurs et d’ambi-
Le choix du territoire tions communes. Il est donc nécessaire de définir un
processus clair d’identification de potentiels candi-
Tous les territoires ne seront peut-être pas propices dats à la franchise sociale, de planifier le processus
à la réussite de la réplication. La typologie de ter- de sélection (étape, ce qui est demandé et montré à
ritoires pertinents doit être précisée dans le cadre chaque étape…)
de la construction de la franchise sociale. Puis pour
chaque nouvelle implantation, il est déterminant de En fonction du profil des franchisés du réseau, le
mener une analyse sur la pertinence de la solution sur franchiseur devra apporter des formations et un
le territoire, de sa cohérence par rapport aux besoins type d’accompagnement différents  : le choix du
et aux solutions existantes. profil est donc structurant sur la bonne gestion et
l’animation du réseau.
Dans le cadre juridique d’un contrat de franchise com- De la même manière, le franchisé doit choisir avec pré-
merciale, le franchiseur doit remettre un Document caution le réseau qu’il souhaite rejoindre pour s’assurer
d’Information Précontractuel (DIP) qui intègre des élé- de partager les valeurs et l’ADN de la franchise sociale.
ments sur le réseau, mais également une analyse du
marché en général et au niveau local, à date et les
perspectives de développement. La richesse de la diversité des profils de
franchisés et ses défis
Un réseau avec une diversité de profils de
Le profil du franchisé franchisés est une richesse car cela permet d’avoir
une mise en œuvre du concept qui s’adapte aux
réalités locales et aux porteurs de projets qui
Même si la franchise sociale est un réseau de struc-
souhaitent le porter. En revanche, cela génère
tures indépendantes qui contractualisent entre
aussi une plus grande complexité de gestion du
elles, la contractualisation doit se faire sur la base
réseau de franchisés (formation qui doit être adap-
d’une rencontre et d’une envie de collaborer en- tée à chaque typologie de franchisé, gouvernance
semble. Le franchiseur procède donc à la sélection avec des engagements différents, etc.).
des potentiels porteurs de projet de son réseau selon

p. 72 ScaleChanger
 les enseignements

Le parcours d’intégration Le modèle économique

Le parcours d’intégration diffère d’une franchise so- Le modèle économique de la franchise sociale peut
ciale à une autre selon son contexte et secteur. La du- être plus ou moins coûteux, notamment en fonction
rée, les outils mis à disposition, le niveau de formation des outils communs développés et du degré d’ac-
et le degré d’implication des membres du réseau (fran- compagnement proposé aux franchisés par la tête de
chisés existants) sont autant de variables qu’il est im- réseau. Le franchiseur doit s’assurer qu’il a les moyens
portant de jauger lors de la mise en place du parcours d’investir dans les services et outils communs pour lan-
d’intégration des nouveaux franchisés, notamment en cer le réseau mais également pour assurer l’assistance
fonction de leurs profils, de leurs besoins d’accompa- technique dans le temps ainsi que le contrôle qualité.
gnement et du degré de complexité du concept. Il est Le franchiseur peut retenir différents modèles éco-
donc déterminant de structurer le plan de formation nomiques avec des sources de revenus liées à i) des
initiale pour permettre aux nouveaux porteurs entrant droits d’entrées, ii) des redevances des franchisés
dans le réseau de réussir. (basées par exemple sur le budget / chiffre d’affaires
du franchisé), iii) des partenariats nationaux, iv) des
activités génératrices de revenus (activités en propre,
Le modèle organisationnel activités pour le réseau ou pour d’autres acteurs), etc.
Le modèle économique est intrinsèquement lié au
Chaque franchise sociale détermine les rôles et ni- modèle organisationnel  : plus l’appui au réseau
veaux de responsabilités du franchiseur et du fran- et le contrôle est important, plus les coûts seront
chisé, qui sont consignés dans le contrat de franchise. importants.
Le franchiseur doit également s’interroger sur l’organi-
sation interne qui permettra au mieux de sécuriser et
d’accompagner les franchisés. En fonction de ce qui est Adapter son offre de niveau de soutien
décidé, le modèle de la franchise va être plus ou moins aux besoins et demandes
flexible, participatif et ascendant / descendant. Par Penser une offre adaptée au niveau de répli-
exemple, certains réseaux sont organisés avec une cation peut permettre de déployer l’impact social
forte structuration centrale où la relation est plutôt des- de l’organisation. Des offres à différents niveaux
peuvent permettre à l’organisation d’adapter son
cendante ; dans d’autres réseaux, la gouvernance du
appui (engagement) en fonction des besoins et
franchiseur est exclusivement constituée des franchisés
ambitions des structures qui répliquent. Ces dif-
qui prennent ainsi toutes les décisions relatives à la stra-
férents niveaux d’implication permettent aussi de
tégie du réseau. proposer une offre différenciée dans le temps. Le
point de vigilance à observer est toutefois de bien

p. 73 ScaleChanger
 les enseignements

penser les différents niveaux d’adhésion au sein Il est évident que l’un des facteurs clés de succès de
du réseau, pour garder la cohérence et l’attracti- l’approche de la franchise sociale est la construction
vité du réseau de franchise. d’une relation de collaboration franchiseur – fran-
Enfin, les contribution et redevance demandées à chisé mutuellement bénéfique, où s’instaure un cli-
chaque niveau doivent être construites pour être
mat de confiance.
acceptables et finançables par le franchisé, tout
en permettant au franchiseur de couvrir ses coûts
Pour le franchiseur cela suppose de faire un suivi régu-
d’accompagnement.
lier des franchisés, afin de s’assurer de la motivation
du franchisé et d’être capable de répondre aux pro-
blèmes rencontrés. Le franchisé doit sentir que le fran-
Le modèle juridique chiseur est là pour l’aider avant tout. Ces échanges
réguliers permettent également de faire remonter
Différents outils juridiques peuvent être mobilisés des informations du terrain, ce qui est important non
dans le cadre de la franchise sociale. Il est important seulement pour capter de nouvelles pratiques et les
de sélectionner ceux qui sont les plus en phase avec diffuser au sein du réseau, mais aussi pour cerner
la vision et la stratégie de développement du réseau. l’évolution dans les attentes des franchisés en termes
Une analyse détaillée des avantages et inconvénients d’accompagnement.
est présentée dans le chapitre 4. Il est également important de veiller au maintien d’une
relation claire et transparente en termes de répartition
des tâches entre le franchiseur et le franchisé. En effet,
Définition du processus de sortie des frustrations peuvent se faire sentir si le franchisé
du réseau ou franchiseur a l’impression que l’autre partie ne fait
pas bien son travail. Alors que si la communication est
La franchise étant basée sur un engagement contrac- fluide, des solutions peuvent être trouvées aux enjeux
tuel qui veut s’inscrire dans la durée, il est nécessaire rencontrés par le franchisé comme le franchiseur.
de définir dès le début les règles de gestion des po-
tentiels conflits et des mesures de sortie du réseau. Il
est en effet important pour chacun de connaître les
conditions de résiliation et de cession. En complé-
ment, il est nécessaire que le franchiseur social soit
clair sur les critères minimaux de qualité d’impact so-
cial et de gestion que doit respecter le franchisé et
préciser les mécanismes de sortie du réseau.

p. 74 ScaleChanger
 Se lancer en franchise sociale, à vous !
Les étapes pour la structuration d’une franchise sociale
Le cycle de vie de la création à la gestion d’une franchise sociale

0 4 8
Eprouver son Procéder au parcours Ouverture d’unités Recruter les
concept et d’intégration des 5 de franchises pilotes franchisés via un
modèle franchisés : (en propre ou pas) processus rôdé
recrutement,
formation initiale,
documents… Développer son
3 réseau (suivi
Préparer les outils qualité,
9
du franchiseur:de animation du
suivi des 7 réseau, etc.)
1 2 franchisés, 6
standards minima, Perfectionner le
Capitaliser et Préparer son modèle et évaluation et Tirer les enseignements modèle de franchise
formaliser son outils de franchise gestion du réseau des franchises sociales sociale
savoir-faire : sociale : modèle, profil pilotes & affiner le 10
manuel opératoire, des franchisés, rôles et modèle (min. après 6 Déployer
système et responsabilités, outils mois) largement
process,etc. juridiques, numériques…

Question n°1 : Critères de validation :

n Pour l’organisation mère :
Votre modèle est-il éprouvé ? n Impact social mesuré et éprouvé ;

Pour pouvoir se développer en franchise sociale, il n Modèle économique viable,

est déterminant d’avoir développé un modèle qui n Modèle organisationnel efficient.

fonctionne et cela pendant une période raisonnable.

Il est essentiel de s’interroger sur les motivations Risques associés :
pour l’essaimage.  Pour démultiplier l’impact ? Pour n Faillite de l’ensemble du réseau y compris de l’orga-
contribuer au modèle économique ? Quelle que soit nisation mère.
la cause, il faut rester vigilant à ne pas vouloir essai- n Risque de nullité du contrat de franchise (si en
mer trop vite et en brûlant des étapes, ou essaimer contrat de franchise commerciale), si le savoir-faire
pour les mauvaises raisons. n’est pas avéré ni substantiel.

p. 75 ScaleChanger
 les enseignements

Bonnes pratiques : Bonnes pratiques :

n Se faire accompagner pour : n Faire une analyse approfondie du nouveau territoire
n Réaliser un diagnostic et identifier les points à pour analyser la pertinence et la faisabilité de l’im-
consolider ; plantation d’une structure localement ;
n Construire la démarche pour se lancer en franchise n Analyser la capacité des acteurs locaux à répliquer
sociale. le concept ;
n Etre prêt à faire évoluer l’approche pour qu’elle puisse
être développée en franchise sociale (adaptation) ;
n Tester l’ouverture d’antennes en propre ou contrac-
Question n°2 : tualiser avec des franchisés sur un territoire proche
dans un premier temps pour tester le fonctionne-
Votre modèle est-il réplicable par ment en franchise sociale et la réplication.
des entrepreneurs sociaux indépendants ?
Un concept peut très bien fonctionner sur un terri-

Question n°3 :
toire, mais cette réussite peut être fortement liée au
contexte, aux acteurs locaux, à la personnalité de
l’entrepreneur, etc. Avant de se lancer en franchise so-
ciale, il faut s’assurer que son concept peut être répli- Avez-vous capitalisé et formalisé
qué ailleurs, et donc produire l’impact social souhaité, votre savoir-faire ?
et trouver un modèle économique viable. Pour permettre à un porteur de projet localement de
réussir, il est nécessaire de lui transmettre le savoir-
Critères de validation : faire et les outils qui ont permis la réussite initiale.
n L e besoin auquel votre solution répond existe sur Des pratiques transmises exclusivement à l’oral ne
les territoires et peut être objectivement évalué ; peuvent pas garantir la réussite de la réplication ; il
nV  ous recevez des sollicitations venant des territoires est donc essentiel de capitaliser et documenter ce
et d’acteurs tiers. savoir-faire.

Risques associés : Critères de validation :

n Du fait d’un contexte trop différent, le savoir-faire du nA voir des documents formalisant le socle, les prin-
franchiseur peut perdre de sa pertinence : non atteinte cipes fondamentaux, le concept, la logique de fonc-
de l’impact social ni de l’équilibre économique. tionnement et d’opérations, etc. soit le « manuel
n Échec du franchisé et du développement du ré- opératoire » ;
seau. n Les outils, systèmes et processus sont également
développés et formalisés.

p. 76 ScaleChanger
 les enseignements

Risques associés : Risques associés :

 auvaise compréhension du modèle et du concept
nM n Perte de temps, d’argent et d’énergie pour le fran-
par les franchisés ; chiseur ;
 on-respect du concept, du socle et des fonda-
nN n Mauvais fonctionnement du réseau ;
mentaux du concept par les franchisés ; nA ltération de la réputation et de l’image du franchiseur.
 ltération de la réputation et de l’image du fran-
nA
chiseur. Bonnes pratiques :
n Réaliser un portrait du franchisé idéal – une grille de cri-
Bonnes pratiques : tères précisant ce qui est indispensable ou souhaitable
 édier du temps à la capitalisation et ne pas sous-
nD (compétences professionnelles, qualités personnelles
estimer son importance ; et savoir-être, personne physique ou morale, etc.) ;
 évelopper des outils robustes pour les franchisés ;
nD n Mettre en place un processus de recrutement rigou-
 evoir le manuel opératoire avec le premier fran-
nR reux et en plusieurs étapes ;
chisé pour s’assurer de sa lisibilité et exhaustivité. n Organiser des échanges formels et informels pour
apprendre à mieux connaître le candidat à la franchise
sociale ;
n Évaluer la connaissance du franchisé quant au terri-
Question n°4 : toire et écosystème.

Qui est votre franchisé idéal ?

Question n°5 :
Lors de la construction de la franchise sociale, il est
clé de s’interroger sur le profil du porteur de projet
recherché (compétences, parcours).
Comment réussir à transmettre
Critères de validation : votre savoir-faire au franchisé ?
nR  ecruter des franchisés qui : Il est clé d’appuyer le franchisé au début de l’aventure
n Partagent les vision et valeurs du réseau ; pour qu’il réussisse la réplication du concept initial.
n Ont les compétences suffisantes pour mettre en Il est donc nécessaire de structurer le processus de
œuvre le concept ; transmission de son savoir-faire.
n Sont sur un territoire pertinent, c.à.d. où le dévelop- Le franchiseur doit aussi apprendre un nouveau mé-
pement de la franchise sociale est opportun ; tier : auparavant il était un acteur mettant en place
n Développer une relation de confiance dès le départ ; une approche opérationnelle ; en tant que franchiseur,
n S’assurer que les franchisés soient motivés et engagés. il doit apprendre à transmettre les clés de la réussite à
un porteur de projet.

p. 77 ScaleChanger
 les enseignements

Critères de validation : franchiseur pour sécuriser la capacité à accompa-

n Les franchisés ont bien assimilé l’ensemble du concept ; gner les franchisés, par exemple en dédiant une
nV  ous avez, en tant que franchiseur, un parcours personne ou équipe en fonction du besoin et ni-
d’intégration et un système d’assistance technique veau d’accompagnement nécessaire.
formalisés.

Risques associés :
 égradation de l’impact et de l’image de marque
nD Question n°6 :
du franchiseur du fait d’une reproduction partielle
du savoir-faire par les franchisés ; Avez-vous bien conçu le modèle organi-
 ysfonctionnement du réseau.
nD sationnel de votre franchise sociale ?
Etablir une relation de confiance et d’engagement est
Bonnes pratiques : probablement l’un des aspects les plus importants
 ormaliser divers documents : manuel opératoire,
nF dans la réussite d’une franchise sociale. La connais-
guide de lancement, kit contenant des outils, expli- sance les uns des autres, le partage de valeurs et
citant des processus, fournissant des éléments de d’objectifs communs et la certitude que c’est un par-
communication, etc. tenariat gagnant-gagnant sont donc primordiaux.
 évelopper des logiciels permettant d’appuyer le
nD Cela doit se traduire d’un point de vue organisation-
franchisé et de l’aider dans la mise en œuvre ; nel en trouvant le bon niveau d’implication et de par-
 ormaliser le parcours d’intégration en sachant
nF ticipation de chaque acteur dans le réseau mais aussi
quels outils actionner quand : rendez-vous phy- au sein de la gouvernance.
siques, outils numériques de communication, etc.
 tructurer l’organisation RH au sein de l’équipe du
nS Critères de validation :
nV  ision claire de la répartition des rôles entre fran-
Top down Bottom up chiseur et franchisés ;
n Le rôle principal du franchisé est de n Le franchisé, au-delà de son rôle prin- n Choix juridique clair et précis (outils juridiques,
répliquer le concept sur son périmètre, cipal, a une forte implication dans le choix du contenu – ex. exclusivité, durée) ;
en suivant les instructions du franchiseur. réseau : membre de la gouvernance
 e franchiseur a une place prépondé-
L du franchiseur, création de supports, n Sentiment d’appartenance du franchisé à un ré-
Modèle n
rante : il réalise des supports, anime échanges entre pairs, etc. seau commun ;
organisa- Le franchiseur prend une place moins
le réseau, est en charge de toutes les n
n Bonne appropriation des outils et du fonctionne-
tionnel fonctions supports, etc. importante.
n L a formation initiale du franchisé est ment par les franchisés ;
conséquente pour s’assurer de l’appro- n Remontée d’innovations, d’échanges de bonnes
priation du concept et du savoir-faire.
pratiques au sein du réseau.
Source : ScaleChanger

p. 78 ScaleChanger
 les enseignements

Risques associés : Question n°7 :

nF  rustrations du fait d’une moindre ou trop grande
implication ; Avez-vous bien conçu le modèle économique
n Sortie des franchisés. de votre franchise sociale ?
La franchise sociale devra trouver un modèle écono-
Bonnes pratiques : mique adéquat pour le réseau afin d’en permettre la
nS  ’assurer que le contrat est bien compris par le pérennité du réseau. Réfléchir au modèle est donc
franchisé ; une étape essentielle du processus.
n Expliciter les rôles et responsabilités du franchiseur et
des franchisés, aux différentes phases de développe- Critères de validation :
ment (préparation du lancement, lancement, en n Modèle viable et pérenne qui permet d’équilibrer
continu) ; les charges du franchiseur et des franchisés ;
n Construire la gouvernance de son réseau : définir
la place et la participation attendue des franchisés Risques associés :
à la gouvernance ; n Non viabilité du réseau : endettement des fran-
n Clarifier le niveau d’implication exigé des franchi- chisés pesant sur le modèle du réseau dans son
sés au sein du réseau : arbitrage réalisé quant au intégralité, incapacité à financer les formations et
fonctionnement souhaité du système. l’accompagnement, etc.

Bonnes pratiques :
n Structurer le modèle économique. Celui-ci peut
être hybride avec des contributions de :
n Franchisés au travers de frais d’entrée, de redevances

fixes ou basées sur le budget d’activités, redevance

de marketing/communication ;
Top down Bottom up n Vente de produits ou de services aux franchisés en
n Profil des franchisés : peu de moyens n Franchisés gèrent leurs franchises avec gardant un pourcentage/ marge ;
et investissement initial difficile leur investissement initial, sans soutien
n Négociation de partenariats ou contrats nationaux
n Modèle économique : du franchiseur
n  inancé par les partenaires nationaux
F n Modèle économique du réseau de fran- mis en place par les franchisés et pour lequel le fran-
Modèle et/ou fondateurs chise chiseur conserve un pourcentage ;
économique
n  ccompagnement fort du franchiseur
A n Système moins coûteux du fait d’un n Activités génératrices de revenus en propre ;
pour mobiliser les fonds nécessaires accompagnement humain relativement
pour le franchisé auprès de tiers léger n Financements mobilisés via un fonds de dotation ini-

n  réation d’un fonds de dotation par le

C tié par le franchiseur.
franchiseur pour faciliter l’obtention de
n Se faire accompagner pour la structuration et mo-
financements par les franchisés Source : ScaleChanger
délisation économique de votre franchise sociale.

p. 79 ScaleChanger
 les enseignements

Question n°8 : Question n°9 :

Comment garantir la qualité Comment favoriser les échanges
et l’impact social de vos franchisés ? d’informations et partage au sein
du réseau ?
Critères de validation :
 ise en place des outils de suivi-évaluation et de
nM Critères de validation :
mesure de l’impact social ; n Echange fluide d’informations au sein du réseau en
continu ;
Risques associés : n Diffusion, appropriation et harmonisation des
nT  ransformation et détérioration du concept ; bonnes pratiques au sein du réseau ;
n Impact social non délivré. n Montée en compétences en continu des franchisés ;
n Réseau vivant et dynamique.
Bonnes pratiques :
n Échanger dès le recrutement sur les critères mi- Risques associés :
nimaux de qualité d’impact social et de gestion n Mauvaise communication & conflits ;
que doit respecter le franchisé et préciser les n Démotivation et perte de sentiment d’apparte-
mécanismes de sortie du réseau si concept non nance des franchisés.
respecté ;
nC onstruire l’appui du franchiseur pour permettre Bonnes pratiques :
aux franchisés d’atteindre ces standards de qualité ; n A distance :
nP révoir des appuis et un parcours d’accompagne- n 
Utiliser des plateformes numériques de communi-
ment en cas de manquement pour aider le franchisé cation vivants et en temps réel qui soient adaptés à
qui n’atteindrait pas les standards minima, plutôt votre réseau et à vos franchisés ;
que d’avoir des procédures d’exclusion du réseau n Organiser des appels et échanges informels de ma-

sans phase transitoire ; nière régulière et simple.

nS e faire accompagner pour construire au mieux le
parcours d’accompagnement et les modalités du n En présentiel :
« contrôle – qualité ». n Organiser des rencontres inter-franchises (séminaires,

etc.) pour favoriser les échanges et renforcer les liens ;

n 
Pour les réseaux de grande taille, avoir des anima-
teurs régionaux – départementaux pour faciliter la
communication inter-franchises et permettre les sy-
nergies au sein d’une région.

p. 80 ScaleChanger
 les enseignements

nM  anagement de réseau : Bonnes pratiques :

n 
Être capable de passer d’un management direct n Développer une forme d’accompagnement et des
(d’une unité pilote) à un management de réseau. réponses adaptées aux besoins des franchisés, en
fonction des étapes de leur développement ;
n Développer une relation de proximité avec les fran-

Question n°10 :
chisés pour être en capacité de cerner au mieux
leurs besoins et attentes et réaliser un plan d’ac-
compagnement et de formation pertinent en fonc-
comment faire pour que tion des différentes phases de développement des
les franchisés restent dans la durée franchisés ;
 au sein du réseau ? n Définir des indicateurs intermédiaires et des éche-
Avoir une valeur ajoutée, agilité et une capacité d’in- lons pour mesurer la progression et la performance
novation : il est clé, pour la pérennité du réseau, que le des franchisés ;
franchiseur monte lui-même en compétences et conti- n Développer des partenariats et des activités (ren-
nue à innover (meilleure qualité d’accompagnement, contres au sein du réseau, séminaires de formation,
développement de nouveaux outils, etc.) En effet, les etc.) à l’échelle nationale.
franchisés franchissent progressivement des étapes et
stades de maturité et il est important que le franchi-
seur puisse être capable de les appuyer en continu.

Cet apport en continu est déterminant pour continuer

à inciter les franchisés à rester dans le réseau.

Critères de validation :
 mélioration de l’impact social (quantitativement et
nA
qualitativement) ;
 aux de sortie des franchisés annuel faible.
nT

Risques associés :
 ésengagement et sortie des franchisés qui ne
nD
voient plus l’intérêt d’appartenir au réseau ;
 éviation du modèle.
nD

p. 81 ScaleChanger
 Les éclairages
juridiques de la
Franchise Sociale
n Éclairages juridiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 83

n Zoom sur la mise en œuvre d’une franchise sociale

basée sur le modèle de la franchise commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 87

Morgane Kauffmann, Alissa Pelatan,

Julien Steinberg et Jean Jacques Benattar (Perspectives Avocats),
tous quatre avocats du collectif d’avocats « Impact Lawyers »,
répondent à nos questions sur la dimension juridique
de la proposition du concept de « franchise sociale ».

Remarque : cette publication a valeur d’information générale et ne constitue pas une consultation
juridique. Elle ne peut en aucun cas se substituer à un conseil professionnel juridique, comptable ou fiscal.
Cette publication ne préjuge pas des éventuels développements futurs de la législation et de la jurispru-
dence relatifs à l’encadrement de la proposition du concept de « franchise sociale ».

p. 82 ScaleChanger
 les éclairages juridiques

Sous quelle forme juridique certification est appliquée au produit ou au service qui
la franchise sociale peut-elle exister ? présente notamment, quant à sa nature, ses proprié-
tés ou ses qualités, des caractères précisés dans son

L
a franchise sociale n’est pas un terme explicite- règlement2.
ment défini par les textes juridiques et fiscaux
français aujourd’hui. Les règles générales sont n Franchise commerciale : contrat du droit commer-
donc applicables à la franchise sociale et sa structura- cial par lequel une entreprise concède à des entre-
tion dépend principalement du modèle juridique et du prises financièrement distinctes et indépendantes,
montage retenus. La franchise sociale, comme définie en contrepartie d’une redevance qui n’est pas obli-
dans la partie 1 de ce rapport, peut mobiliser plusieurs gatoire mais qui est une pratique très fréquente pour
outils juridiques : permettre l’équilibre économique ; et une exclusivité
(ou quasi-exclusivité) pour l’exercice de son activité, le
n Marque  : signe susceptible de représentation gra- droit d’utiliser l’enseigne et/ou la marque de produits
phique servant à distinguer les produits ou services et/ou de services, le savoir-faire, et autres droits de
d’une personne physique ou morale1. Peuvent notam- propriété intellectuelle, soutenu par l’apport continu
ment constituer un tel signe : (i) les dénominations sous d’assistance commerciale et/ou technique. Le savoir-
toutes les formes telles que : mots, assemblages de faire est un ensemble d’informations pratiques non
mots, noms patronymiques et géographiques, pseu- brevetées, résultant de l’expérience du franchiseur et
donymes, lettres, chiffres, sigles, (ii) les signes sonores testées par celui-ci. Il est secret, substantiel et identi-
tels que : sons, phrases musicales, (iii) les signes figu- fié.3 La franchise commerciale comprend donc néces-
ratifs tels que : dessins, étiquettes, cachets, lisières, sairement le transfert de savoir-faire, une licence de
reliefs, hologrammes, logos, images de synthèse ; les marque exclusive ou quasi-exclusive, et une assis-
formes, notamment celles du produit ou de son condi- tance initiale et/ou continue en contrepartie du ver-
tionnement ou celles caractérisant un service ; les dis- sement d’une redevance.
positions, combinaisons ou nuances de couleurs.
D’autres types de contrats similaires existent éga-
n Marque collective (parfois appelé label  en lan- lement pour mettre en œuvre une franchise sociale
gage courant) : le Code de la propriété intellec- (comme définie dans ce rapport) et auxquels il faut
tuelle prévoit deux types de marques collectives : les porter une attention particulière pour éviter tout
marques collectives dites « simples » et les marques risque de requalification :
1. Article L. 711-1 du Code de la
propriété intellectuelle (CPI) collectives de certification. La marque est dite col-
2. Article L. 715-1 du CPI lective lorsqu’elle peut être exploitée par toute per- n Accord de distribution exclusive  : convention
sonne respectant un règlement d’usage établi par le par laquelle le fournisseur s’engage à approvisionner
3. Cass. Com., 8 juin 2017,
N°15-22.318 titulaire de l’enregistrement. La marque collective de dans un secteur déterminé un ou plusieurs commerçants

p. 83 ScaleChanger
 les éclairages juridiques

qu’il choisit en fonction de critères objectifs de carac- n Contrat de mandat : dans le cadre de cette conven-
tère qualitatif, sans discrimination et sans limitation tion, le mandataire agit au nom et pour le compte du
quantitative injustifiées, et par lequel, le distributeur est mandant, ce qui est distinct du contrat de franchise
autorisé à vendre d’autres produits concurrents4 ; dans lequel le franchisé agit uniquement pour son
nom et pour son propre compte ;
n Concession de licence : les marques peuvent être
exploitées notamment, par le biais de contrat de n Contrat de travail  : convention caractérisée par
licence de marque5, qui définit les conditions d’uti- l’existence d’un lien de subordination entre un em-
lisation ainsi que les modalités financières. Si les élé- ployeur et un employé, ce qui constitue une diffé-
ments constitutifs du contrat de franchise sont réunis, rence substantielle avec le contrat de franchise dans
le contrat de licence est susceptible d’être requalifié lequel les relations entre franchiseur et franchisé sont
4. Cass. Com, 8 juin 2017, 16-15372
en contrat de franchise6 ; caractérisées par une indépendance juridique. Il faut
5. Article L. 714-1 du CPI : « Les porter une attention particulière au risque de re-
droits attachés à une marque
sont transmissibles en totalité ou n Contrat de partenariat  : la notion de « contrat qualification du contrat de franchise en contrat de
en partie, indépendamment de
l’entreprise qui les exploite ou les
de partenariat  » ne reçoit pas une définition unique travail ;
fait exploiter. La cession, même et recouvre en pratique une pluralité de contrats. La
partielle, ne peut comporter de
limitation territoriale. terminologie de « contrat d’essaimage » (non issu n Contrat de prestation de service : convention par
Les droits attachés à une marque
peuvent faire l’objet en tout ou
des textes) peut être employée dans la pratique, en laquelle une personne s’oblige contre une rémunéra-
partie d’une concession de licence présence de contrats de partenariat réunissant une tion à exécuter pour l’autre partie, une prestation de
d’exploitation exclusive ou non
exclusive ainsi que d’une mise en pluralité d’acteurs dont l’objectif est d’accompagner service déterminée, sans la représenter et de façon in-
gage.
La concession non exclusive peut
le changement d’échelle. Si le contrat de partena- dépendante, en créant des droits et obligations pour
résulter d’un règlement d’usage. riat réunit les conditions applicables au contrat de les parties en cause.
Les droits conférés par la demande
d’enregistrement de marque ou par franchise commerciale, le contrat dit de partena-
la marque peuvent être invoqués à
l’encontre d’un licencié qui enfreint
riat serait susceptible d’être requalifié en contrat
l’une des limites de sa licence en de franchise avec les risques juridiques que cette Quel est le coût financier
ce qui concerne sa durée, la forme
couverte par l’enregistrement requalification comporte ; que peut représenter la mise en place
sous laquelle la marque peut être juridique d’une franchise sociale ?
utilisée, la nature des produits ou
des services pour lesquels la licence n Contrat d’affiliation : regroupement de membres
est octroyée, le territoire sur lequel
la marque peut être apposée ou la affiliés afin de bénéficier de conditions plus avanta- La mise en place juridique du concept de « franchise
qualité des produits fabriqués ou geuses, sans transmission d’un quelconque savoir- sociale » passerait par plusieurs étapes et le coût dépen-
des services fournis par le licencié.
Le transfert de propriété, ou la mise faire ; peut se limiter à un simple pacte de préférence drait du type et des modalités de la franchise sociale.
en gage, est constaté par écrit, à
peine de nullité. » mais peut se doubler d’une licence de marque et
d’une stratégie commerciale commune ; Par exemple, pour la mise en place d’une franchise
6. CA Toulouse 14 juin 2017
n°15/04182 commerciale, le franchiseur doit établir le document

p. 84 ScaleChanger
 les éclairages juridiques

d’information précontractuelle (DIP) et le contrat de tance et de l’organisation de la transmission du

franchise. Il n’existe pas de grilles de tarifs préétablies savoir-faire) ;
mais le coût pour une première franchise est environ n L’embauche de personnel pour assurer son obliga-
estimé à 10 000€ HT. tion d’assistance technique aux franchisés ;
n Le montant de droit d’entrée, et la redevance ;
D’autres coûts sont à intégrer dans le cadre du déve- n Un accompagnement juridique dans la structuration
loppement (honoraires de l’expert-comptable et des et la mise en place de la franchise (pour éviter toute
conseils, signature des contrats, prise à bail de fonds pénalité éventuelle).
de commerce…). Ces coûts varient selon le nombre de
franchisés concernés et du nombre d’actes à rédiger. Le concept de « franchise sociale » en France est à ce
jour un instrument récent et innovant, pour lequel au-
cune définition et aucun régime juridique spécifiques
Quels sont les points juridiques clés n’ont été définis par les textes et/ou la jurisprudence.
à prendre en compte quand on veut Les risques évoqués ci-dessus, et plus largement dans
changer d’échelle sous forme de cette publication, ne sont donc pas exhaustifs.
franchise sociale ?

En fonction du type de « franchise sociale », plusieurs La franchise sociale : un outil pertinent

points clés devraient être pris en compte en cas de pour toutes structures juridiques de l’ESS ?
changement d’échelle, et notamment :
Le concept de « franchise sociale » au sens large du
n L’analyse fiscale et juridique pour vérifier la possi- terme pourrait être utilisé par plusieurs structures de
bilité de mettre en place une franchise sociale et le l’ESS : les associations, les entreprises de l’ESS, les
type de franchise sociale ; fonds de dotation ou encore les coopératives.
n La structuration juridique la plus adaptée pour En fonction de son statut juridique spécifique, il pour-
mettre en place la franchise sociale ; rait être pertinent d’avoir recours à des outils juri-
n La/les forme(s) juridique(s) utilisée(s) ; diques différents :
n Le dépôt de marque et tout autre droit de propriété
intellectuelle ; n Sociétés Commerciales : il serait à priori plus simple
n La rédaction de la documentation juridique (pré- (et moins risqué) pour les structures commerciales et les
contractuelle, contrat de franchise…) ; coopératives (SCIC, SCOP…) d’utiliser le contrat de fran-
n La rédaction de cahier des charges / savoir-faire chise commerciale. Cela permet de développer au sein
à transmettre (et la vérification de l’existence, de d’un réseau de sociétés commerciales (SAS, SARL…) un
l’identification, du caractère essentiel, de la consis- vrai impact social et environnemental ainsi que la liberté

p. 85 ScaleChanger
 les éclairages juridiques

d’organisation et la bonne connaissance de la pratique. ou quasi-exclusive, d’une licence et d’une assistance

Les avantages fiscaux portent sur les régimes de faveur initiale et/ou continue en contrepartie du versement
qui peuvent exister et contribuer à diminuer la note fis- d’une redevance. Si le juge requalifie le contrat de
cale (exploitation en zone franche, en zone de revitalisa- partenariat en contrat de franchise commerciale, le
tion rurale, crédit d’impôt recherche, régime fiscal favo- franchiseur est en défaut par rapport notamment à
rable pour les droits de propriété intellectuelle). En cas son obligation de fournir les documents d’informa-
d’investissements externes, les réductions d’impôts (ISF, tions précontractuelles (c.f ci-dessous). Par ailleurs,
IR) peuvent être appliquées. l’activité d’une franchise commerciale est considérée
comme une activité économique/lucrative et donc
n Associations  : pour une franchise sociale déve- l’activité exercée par une association peut remettre
loppée sous forme associative (loi 1901), il pourrait en cause la non-lucrativité au sens fiscal et la recon-
être envisageable, sous réserve de validation par un naissance d’intérêt général de l’association (mécénat).
conseil au vu des circonstances spécifiques de chaque
espèce, d’encadrer les relations entre les parties dans
le cadre d’une charte, d’un contrat d’essaimage (cf.
Q1), d’un contrat de partenariat, ou encore, d’un
contrat de prestations de services. Les avantages
juridiques portent principalement sur la simplicité de
constitution et l’absence de capital social, la liberté
de fonctionnement et d’organisation. Les avantages
fiscaux sont nombreux  : l’association est en prin-
cipe exonérée des impôts commerciaux (IS, TVA,
CET, sous conditions) et peut recevoir des dons et
du mécénat ouvrant droit pour les donataires à une
réduction d’impôt. La franchise peut être organisée
autour d’une donation à l’association tête de réseau
ou une cotisation. Les difficultés principales pour les
associations concernent notamment la redevance de
licence de marque qui pourrait remettre en cause le
caractère non lucratif de la tête de réseau. Attention :
il ne faut pas que le contrat soit requalifié en tant
que franchise commerciale. Pour éviter ce risque, le
contrat ne doit pas  montrer l’existence d’un trans-
fert de savoir-faire, une licence de marque exclusive

p. 86 ScaleChanger
 Zoom sur la mise en œuvre d’une franchise sociale
basée sur le modèle de la franchise commerciale
Quelles sont les conditions juridiques A noter :
à respecter dans le contrat de
franchise commerciale ? n Le savoir-faire correspond à un modèle à impact
social éprouvé développé par le franchiseur et que

D
ans l’hypothèse où la franchise sociale serait le franchisé assimile afin d’en optimiser l’impact
basée sur un modèle de contrat de franchise social à son échelle locale. La jurisprudence fran-
commerciale, il serait nécessaire de respecter çaise considère que faute d’un savoir-faire original7,
un certain nombre de critères et de conditions : le contrat de franchise est dépourvu d’objet8. Si le
n L e franchiseur a un modèle d’organisation, des sys- modèle ne connaît pas de succès, une résolution du
tèmes et des processus éprouvés ; contrat est alors possible9. A voir si cette jurispru-
nA  u moins une organisation indépendante suit ce dence s’appliquerait dans le cadre d’une franchise
modèle (franchisé) ; sociale avec notamment un contrat entre associa-
nD  es documents d’information précontractuelle sont tions (non-concurrence).
échangés entre franchiseur et franchisé ;
nU  n savoir-faire substantiel est transmis du franchi- n  ans la franchise commerciale, si la marque et sa-
D
seur au franchisé, en vue de réitérer la réussite du voir-faire du franchiseur ne sont pas suffisamment
projet à impact social (formation, guides, etc.) ; forts et réputés pour permettre un avantage compé-
n Des signes notoires de ralliement sont mis à disposi- titif vis-à-vis des concurrents et que cela n’assure au-
tion, telle que la marque, l’enseigne ou encore la dé- cune perspective de succès commercial, il y a nullité
nomination ainsi que leur exploitation en commun ; du contrat de franchise et de l’obligation de payer
nU  ne assistance permanente est délivrée au profit des redevances. Pour le secteur de l’ESS, il sera éga-
du, ou des franchisés ; lement important d’effectuer une analyse juridique
nD  es connaissances sont échangées entre les pour évaluer l’existence, l’étendue et l’originalité du
membres du réseau ; savoir-faire ainsi que l’existence d’une notoriété suf-
7. Com. 19 févr. 1991: D. 1992. nD  es méthodes d’évaluation systématiques, standar- fisante pour demander une redevance a minima aux
Somm. 391, obs. Ferrier
disées et des mesures de contrôle de la qualité sont franchisés.
8. Chambéry, 31 mars 2015, no mis en place.
13/02706: AJCA 2015. 333, obs.
Ancelin et de Bakker n  ans la franchise commerciale, la conclusion du
D
contrat de franchise s’inscrit à l’intérieur d’un réseau
9. Com. 24 mai 1994: CCC 1994,
no 191, obs. Leveneur. de distribution intégré permettant au franchiseur

p. 87 ScaleChanger
 les éclairages juridiques

d’assurer un maillage du territoire et une diffusion n Une clause d’approvisionnement et une clause de
homogène de ses produits ou services. Le réseau fourniture ;
masque, derrière l’enseigne du franchiseur, l’iden- n Un droit d’entrée ;
tité du franchisé, qui doit alors informer le consom- n Des redevances périodiques**.
mateur de sa qualité de commerçant indépendant,
*La concession de licence de
conformément à l’article L.441-1 du Code de com-
marque par une personne morale merce. Dans l’hypothèse d’un recours au concept Comment est gérée la propriété
constitue en principe une activité
lucrative par nature (les redevances de  « franchise sociale », le franchiseur (association, intellectuelle dans une franchise
perçues en contrepartie sont impo-
sables soit au taux normal d’impôt
structure de l’ESS) pourrait créer un réseau de distri- commerciale ?
sur les sociétés, soit au barème de bution ou des services avec une mesure d’impact so-
l’impôt sur le revenu dans la caté-
gorie des bénéfices industriels et cial intégrée avec les structures indépendantes. Par Si nous utilisons le contrat de franchise commerciale
commerciaux). Les associations non
lucratives doivent veiller aux dispo-
ailleurs, le franchiseur aurait la possibilité de mettre comme modèle pour la franchise sociale, le franchi-
sitions contractuelles concernant la en place un dispositif d’évaluations et de cartogra- sé obtient une concession de droit sur la marque et
licence de marque et notamment
sur les conditions entourant le phies afin d’évaluer le progrès et l’impact social de l’enseigne du franchiseur ainsi qu’une transmission de
paiement de la redevance (prévoir
par exemple un don plutôt qu’une
chacun de ses franchisés. En effet, une évaluation de savoir-faire.
redevance). Attention : la conces- performance financière a été acceptée par la juris-
sion du savoir-faire et l’assistance
technique du franchiseur n’est pas prudence10. De nombreuses questions demeurent La marque est un « signe » de distinction des pro-
forcement la sensibilisation ou la en suspens notamment celle de savoir si les tribu- duits et services de son titulaire. La protection de la
formation même si la transmission
est faite par une association. En naux accepteraient la mise en place d’une évalua- marque se fait notamment par son dépôt auprès de
effet, la sensibilisation est une
notion d’intérêt général ouvert au tion de l’impact social. l’Institut National de la Propriété Industrielle (INPI)
public alors que la formation propre qui octroie un monopole d’exploitation sur le terri-
à la franchise rentre dans le cadre
de la transmission d’un savoir-faire toire français pour une durée de 10 ans, renouvelable
pour les franchisés seulement.
Que doit comprendre un contrat indéfiniment.
**La redevance financière est la de franchise commerciale ?
contrepartie obligatoire dans un
contrat de franchise commerciale Dans la franchise, la marque appartient à son titulaire,
de la mise à disposition d’un savoir-
faire et d’une marque. Ce point En cas d’utilisation d’un modèle de contrat de fran- qui est le franchiseur. Il appartient ensuite à ce dernier
constitue une difficulté particulière chise commerciale pour régir les droits et obligations de concéder une licence permettant l’exploitation des
concernant les associations d’intérêt
général sans but lucratif. Il faut donc dans le cadre d’une « franchise sociale », le contrat produits et services par le ou les franchisé(s).
se poser la question : quelle serait
la contrepartie pour la transmission de franchise commerciale devrait généralement
du savoir-faire et de l’utilisation de comprendre : En l’absence de dispositions spécifiques sur la fran-
la marque par une association ou
entreprise de l’ESS ? nU ne concession de licence de marque* ; chise, la définition de la notion de savoir-faire doit
nU ne concession de savoir-faire ; être recherchée dans des sources plus générales,
nU ne convention d’assistance technique du franchi- voire internationales. On trouve une définition dans
10. Colmar, 9 juin 1982: D. 1982.
553, note Burst. seur au franchisé ; les textes européens, selon lesquels le savoir-faire

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 les éclairages juridiques

constitue un ensemble secret, substantiel et identifié formation et l’assistance notamment). Nous rappelons
d’informations pratiques non brevetées, résultant de que l’absence de savoir-faire ou l’absence de transfert
l’expérience du fournisseur et testées par celui-ci11. de savoir-faire dans le cadre d’un contrat de franchise
est susceptible d’être sanctionnée par la nullité du
Ces informations concernent « tous les domaines contrat.
de l’activité et notamment les domaines technique,
commercial, promotionnel, publicitaire, administratif,
financier, le domaine de la formation du personnel et A quelles difficultés et contraintes
de la gestion en général »12. La liste est assez large juridiques peut-on être confronté
pour accueillir tout type d’information relative à l’acti- dans la mise en place d’une franchise
vité franchisée. commerciale ?

Le savoir-faire, contrairement à la marque, doit donc La franchise sociale peut comporter un caractère
être secret. contraignant si nous utilisons le modèle de franchise
commerciale :
Le savoir-faire ne peut faire l’objet d’une protection
spécifique par les instances nationales ou internatio- n En phase précontractuelle :
nales de protection de la propriété industrielle. C’est n 
Il est obligatoire pour le franchiseur de fournir un
le contrat de franchise qui délimite et assure sa pro- document d’information précontractuelle (DIP)
tection : clause de confidentialité et de non divulga- explicitant les informations sincères permettant au
tion du savoir-faire par les franchisés, par les membres franchisé de s’engager en connaissance de cause.
du réseau. La confidentialité est obligatoire même si Si les informations mentionnées dans le DIP sont
elle est non prévue au contrat. La protection peut être inexactes et empêchent le franchisé de s’engager
également assurée par l’ajout d’une clause de non- en connaissance de cause, le franchiseur s’expose
concurrence, ou encore d’une clause de non-affiliation à 1 500€ d’amendes (3 000€ en cas de récidive)
11. Règlement UE N° 330/2010 du à un réseau concurrent. et la nullité du contrat. Il n’y a pas de tarifs établis
20 avril 2010, article 1er
pour réaliser un DIP, mais la pratique tourne autour
12. Décis. no 87/14 de la Com- Le savoir-faire doit être identifié et précisé dans un d’environ 10 000€ HT pour une première franchise
mission, 17 déc. 1986, JOCE, no
L 8, 10 janv. 1987, Yves Rocher, manuel remis au franchisé à la signature du contrat commerciale classique.
considérant 22
de franchise. Le Code de déontologie européen de
13. Pour accéder au code de déon- la franchise13 précise que le franchiseur garantit au n  ’autres coûts sont également à intégrer dans le
D
tologie européen de la franchise :
https://www.franchise-fff.com/ franchisé la jouissance d’un savoir-faire qu’il entretient cadre du développement (honoraires d’experts
component/jdownloads/send/447- et développe, que ce savoir-faire est évolutif et qu’il comptables, honoraires des conseils chargés de
cadre-reglementaire/318-code-de-
dontologie doit être transmis au franchisé en permanence (par la la rédaction de la documentation contractuelle,

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 les éclairages juridiques

signature des contrats, prise à bail de fonds de com- En conclusion, le contrat de franchise commerciale
merce…). Ces coûts varient selon le nombre de fran- peut servir de support juridique à la mise en œuvre
chisés concernés et du nombre d’actes à rédiger. d’une franchise sociale au sein des structures de
l’ESS. Les règles de protection du franchisé et les
n Exécution contractuelle : obligations des franchiseurs seront applicables et
n 
Le franchiseur doit concéder une licence portant interprétées selon les règles du droit de la fran-
sur l’usage de ses signes distinctifs, transmettre son chise commerciale. Les associations doivent être
savoir-faire, fournir une assistance technique et com- attentives aux clauses contractuelles prévues pour
merciale et contrôler son réseau de franchise. Le éviter tout risque de requalification.
contrat de franchise peut également contenir une
exclusivité territoriale ou de fourniture qui interdit
alors au franchiseur, soit d’ouvrir une autre franchise,
soit d’approvisionner d’autres distributeurs sur un
territoire donné.
n 
Le franchisé, en général, s’acquitte d’un droit d’en-
trée, autrement appelé redevance initiale forfaitaire,
d’une redevance en cours d’exécution du contrat de
franchise et se conformer aux normes du franchiseur.
Il peut aussi être tenu de respecter une obligation
de non-concurrence, des clauses de prix, d’approvi-
sionnement et d’aménagement exclusif nécessaires
à l’identité commune et à la réputation du réseau.

Pour limiter au maximum les risques juridiques, il est

nécessaire de définir au préalable le bon montage juri-
dique en fonction des éléments de l’espèce (contrat de
partenariat, contrat de licence de marque, contrat de
distribution exclusive label, partenariats etc.) afin de
trouver le juste milieu quant au degré d’exclusivité, de
contrôle et de type d’assistance mais aussi concernant
la protection de la propriété intellectuelle, l’utilisation
de la marque, la mesure de l’impact social, etc.

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 Cahier de la
Franchise
Sociale

Rédaction :
Isabelle Hoyaux, Fondatrice de ScaleChanger
Yoon-Joo Jee, Chargée de mission de ScaleChanger
Conception graphique et réalisation :
Béatrice Boutignon - [email protected]

Réalisation juin 2018