Approche des marchés étrangers et intelligence

économique

DEVIALET monte le volume !

1
 Sommaire

 Document 1
Historique de l’entreprise (site internet devialet.com et free.fr)

 Document 2
La technologie et les produits Devialet (site internet devialet.com)

 Document 3
Vidéo Frenchweb.fr du 18 janvier 2016 « Devialet, c’est l’Amérique » : interview de Pedro
Garcia Maggi, vice-président marketing chez Devialet.

 Document 4
Partenariats : Opéra Garnier, Sky, Louis Vuitton (site internet devialet.com)

 Document 5
Les flagships et Immersive Rooms (site internet devialet.com)

 Document 6
« On a parlé avec le cofondateur de Devialet – il nous dit pourquoi sa pépite française
permettrait à Apple, Amazon et Google de faire ‘le meilleur smart speaker au monde’ » par
Thomas Giraudet
23 mai 2018 Business inside France

 Document 7
« Devialet, le son made in France à la conquête de l'Asie » par Gwénaëlle Barzic
8 février 2017 Capital Magazine

 Document 8
« Devialet, la star du son, veut s’immiscer dans vos télés, voitures et smartphones » par
Virginie de Kerautem
26 février 2018 – Le Parisien

 Document 9
Eléments clés du secteur « Electronique grand public » et « Global E-commerce Industry»,
septembre 2017, « Les acteurs français de l’électronique grand public » Xerfi

 Document 10
« Argent, fortunes et luxe en Asie : Japon, Chine, Inde », extraits des pages 80 à 87.
Auteurs: Jean-Marie Bouissou, Jonathan Siboni, Max-Jean Zins 2013,
Editions Picquier, p161

 Document 11
Eléments de communication Devianet (site internet devialet.com)

 Document 12 (joint)
« La Chine et le Luxe » par Jacqueline Tsai
2012, Article Cairn

p. 2
Questions :

1 – Rédigez une liste des enjeux auxquels est confrontée l’entreprise

aujourd’hui et établissez un SWOT.

2 – Déterminez la stratégie d’internationalisation suivie par l’entreprise en

justifiant votre choix.

3 – À partir du document 3, montrez que l’organisation du service marketing

de Devialet est en adéquation avec la stratégie d’internationalisation choisie.

4 – Décrivez les éléments du marketing stratégique et du mix mis en place par

Devialet.

5 – Listez toutes les modalités de pénétration des marchés étrangers mises en

place par l’entreprise.

6 – Établissez une synthèse des attentes du marché chinois en matière de

produits de luxe étrangers.

7 – Avant de se développer plus avant sur le marché chinois et en cohérence

avec leur stratégie d’internationalisation, que pouvez-vous recommander à
l’entreprise au sujet de son mix marketing actuel ?

p. 3
Document 1

Historique de l’entreprise (site internet devialet.com et free.fr)

p. 4
p. 5
4 décembre 2018

p. 6
Document 2

La technologie et les produits Devialet (site internet devialet.com)

Document 3

Vidéo Frenchweb.fr du 18 janvier 2016 « Devialet, c’est l’Amérique » :

interview de Pedro Garcia Maggi, vice-président marketing chez Devialet.

https://www.frenchweb.fr/devialet-cest-lamerique/223280

p. 7
Document 4

Partenariats (site internet devialet.com)

Opéra Garnier

p. 8
Deux nouveaux partenariats : Sky et Louis Vuitton

Louis Vuitton

p. 9
Document 5

Les flagships et Immersive Rooms

p. 10
p. 11
Document 6

On a parlé avec le cofondateur de Devialet — il nous

dit pourquoi sa pépite française permettrait à Apple,
Amazon et Google de faire 'le meilleur smart speaker
au monde'
Thomas Giraudet, Business inside France, 23 Mai 2018

Devialet est une pépite française — une des rares a officié à la fois dans le secteur des
biens de consommation, de la tech et du luxe. Son chiffre d'affaires approcherait les 100
millions d'euros.

p. 12
Elle est notamment connue pour son enceinte connectée haut de gamme — Phantom —
devenue une référence en terme d'écoute du son, appréciée d'artistes internationaux
comme Will.i.am ou Jay-Z.

Après avoir levé 115 millions d'euros, notamment auprès de Jay Z, Foxconn ou Renault,
l'entreprise discute désormais avec des groupes mondiaux dans l'automobile, les médias,
l'électronique ou les télécoms.

On a parlé avec son cofondateur Quentin Sannié qui nous a expliqué pourquoi Apple,
Google et Amazon doivent travailler avec les ingénieurs de Devialet s'ils veulent réinventer
l'usage de leurs assistants intelligents.

Créée en 2008, Devialet est une pépite de la French Tech — l'une des rares entreprises à
concevoir, fabriquer et vendre un produit électronique haut de gamme dans le monde
entier.

Le prix de son enceinte connectée Phantom — auto-proclamée meilleur enceinte connectée

au monde — oscille entre 1490 et 2590 euros.

Depuis 2012, la croissance de l'entreprise s'est considérablement accélérée, doublant

chaque année. Elle a réalisé 60 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2016 et ce montant
devrait dépasser les 100 millions d'euros pour l'exercice 2017.

A l'instar d'un Tesla, Devialet a d'abord choisi de faire la preuve de son concept par le très
haut de gamme. La société a désormais pour objectif de progressivement arriver dans des
gammes plus grand public. Pour ce faire, elle désire installer sa technologie dans les produits
des industriels. C'est ce qu'elle fait avec la barre de son Sky, vendue dans des milliers de
foyers britanniques. Elle travaille aussi avec Renault, l'un de ses actionnaires, sur le Symbioz
Demo Car, le prototype électrique du constructeur.

Prochaines cibles: les géants de la tech et leurs assistants intelligents. Ce marché est en
pleine progression: Apple aurait vendu 600.000 HomePods , Amazon 4 millions d'unités
d'Echo et Google 2,6 millions de Google Home. Pour Quentin Sannié, cofondateur de
Devialet avec Emmanuel Nardin et Pierre-Emmanuel Calmel, l'entreprise a un boulevard
devant elle.

Il y a quelques semaines, celui qui a laissé sa place de DG à Franck Lebouchard — pour se

concentrer sur la vision produit sur le long terme et les partenariats sous licence — a
accepté de recevoir pendant une heure Business Insider France.

Entre deux écoutes d'extraits de "Mad Max: Fury Road" pour nous prouver la qualité unique
du son Devialet, il nous a parlé de la difficulté à construire une marque et nous a dit
pourquoi Apple, Google et Amazon doivent travailler avec son entreprise s'ils veulent
faire "le meilleur speaker au monde".

p. 13
Business Insider France: Vous venez d'effectuer des changements dans le top
management. L'entreprise connaîtrait-elle des difficultés ?

Quentin Sannié: Non, c'est une évolution saine. Le vrai changement, c'est le passage d'une
direction générale déléguée — qui existe depuis 2015 — à une direction générale. Depuis
trois ans, j'ai passé la moitié de mon temps hors de France. C'est compliqué de gérer une
boîte sur le plan opérationnel tout en étant sur tous les fronts extérieurs.

Entre temps, Amazon, Google et Apple sont arrivés sur un marché de l'audio qui stagnait. Or,
il explose. Il va même tripler entre 2016 et 2021, selon les estimations.

Dès lors, quand vous êtes le cofondateur d'une boîte audio qui a les meilleures technologies
au monde, que le marché progresse, que vous aimez faire des grands partenariats et piloter
la roadmap produit, vous devez vous concentrer sur ces points. Les enjeux sont tellement
importants.

Vous martelez que Phantom est la meilleure enceinte au monde. Google Home, HomePod
d'Apple ou Echo d'Amazon sont-ils des rivaux alors que ce sont des produits d'entrée ou de
milieu de gamme ?

Ce ne sont pas des rivaux mais des opportunités de business pour nos technologies.
Aujourd’hui, si vous voulez faire le meilleur smart speaker du monde, il faut faire appel à
Devialet.

Phantom, par son design, son niveau sonore, son niveau d’exigence, c'est un produit cher
qui commence à 1500 euros. Mais nous sommes capables de faire des produits plus petits,
qui coûtent 200 euros avec une qualité de son exceptionnelle, qui seront plus puissants, plus
immersifs et qui procureront plus d'émotions qu'un HomePod d'Apple.

Qu'est-ce qui fait baisser le prix unitaire ?

Il y a notamment le niveau sonore. Un Phantom peut monter à 108 décibels et descendre à

14 hertz. A titres d'exemples, un smart speaker monte à 93 DB: c'est 32 fois moins puissant.
Ça suffit pour des usages communs. Quand on fait la barre de son avec Sky, ce produit
monte à 99DB. Et dans une grande salle de cinéma ou lors d'un concert live, la pointe peut
monter à 105 DB.

Avez-vous l'impression que les industriels (électronique, automobile) et entreprises

technologiques vous écoutent davantage suite à l'accord avec Sky?

Quand on a pu annoncer cet accord, des négociations se sont accélérées. D'autre part, le
HomePod et le Google Home sont arrivés à des prix attractifs et on a vu un appétit du
marché pour le son. D'ailleurs, quand Amazon a sorti Echo, ils ne s'attendaient pas à ces
usages. Ils n'ont pas sorti un speaker mais un micro. Or, 70% des interactions avec l'appareil
sont de l'écoute de musique.

Le revers de la médaille — et le risque — c'est que le produit perde sa place au centre de la

pièce et que les gens l'abandonnent s’il n'est pas de bonne qualité. Or ces entreprises-là,
elles n'ont pas vraiment de technologie audio.

p. 14
Même Apple ?

C'est toujours plus difficile de comprendre et de savoir ce qu'ils font. En tout cas, comme fan
d'Apple, je suis déçu du HomePod mais comme patron de Devialet, je suis rassuré (sourire).

Dans l'année, il faut donc s'attendre à des signatures de Devialet avec ces grands acteurs?

Je pense qu'il y aura des annonces avant la fin de l'année avec des acteurs américains.

Devialet a levé 100 millions d'euros il y a près de deux ans, a beaucoup fait parler d'elle
avec son enceinte Phantom et vient d'annoncer des changements au sein de la direction.
Comment définiriez-vous la période actuelle que vit l'entreprise?

Une entreprise qui, comme Devialet, fait plus de 100% de croissance par an, c'est une
entreprise en crise de croissance permanente. C'est comme si vous doubliez de taille tous les
ans parce que vous avez en permanence une partie de l'entreprise qu'il faut réajuster à une
situation. Ça fait 10 ans que ça dure. C'est incroyablement excitant, stimulant et difficile. On
m'a demandé un jour comment j'expliquais que cela ait été si facile? Mais c'est forcément
difficile! Si c'est facile, ça ne nous intéresse même pas. Si c'est facile, c'est qu'on ne va pas
assez vite, qu'on ne fait pas des choses assez dures.

Après dix ans, est-ce normal de continuer à faire des erreurs?

On apprend en permanence. On mesure, on se rend compte que c'est génial, perfectible ou

qu'il faut arrêter. L'entreprise est en permanence en train de s'interroger. On est sur un
marché technologique mondial. On est une petite boîte: Apple, ils sont 80.000, nous 400. Si
vous vous mesurez à eux, vous devez faire en sorte d'exister.

Vous n'avez pas l'impression d'exister ?

On a bien sûr l'impression d'avoir fait plein de choses mais je ne me lève pas chaque matin
en me disant: "Qu'est qu'on est géniaux !".

Il y a une marge entre se dire ça et reconnaître ses atouts…

Oui mais tous les matins je me dis plutôt que personne nous connaît et que tout est à faire.
Ce n'est pas de la fausse modestie. Evidemment, on a fait plein de choses positives. Quand
vous vous dites que vous allez vendre vos technologies en Corée, au Japon, aux Etats-Unis,
en Europe, en Amérique du Sud… concrètement vous faites comment? C'est la question
quotidienne. Il y a des opportunités mais comment on les prend? Comment faites-vous que
le marché vous reconnaisse comme la meilleure boîte au monde pour faire ça?

Et justement, comment fait-on?

On continue à travailler très dur sur nos technologies, on installe des gens en business
development sur tous les continents, on rencontre beaucoup de personnes. C'est un gros
travail de lobbying permanent. On s'appuie sur des gens comme Fleur Pellerin en Corée. On
s'installe dans la Silicon Valley. On a cinq personnes dédiées à cela, qui sont à même de
poursuivre des conversations entamées depuis deux ans, parfois même avant.

p. 15
Il y a 150 questions stratégiques auxquelles il faut répondre, laisser mûrir et être là au bon
moment quand il s'agit de signer. Dans ces univers, vu la taille des entreprises et des enjeux,
il n'y a pas de question simple. Moi ça me va bien cette complexité, même dans un contexte
d'opportunités incroyables. Elle est le gage de notre singularité. On a plus de chances de ne
pas avoir une centaine de concurrents.

C'est ce qui vous rend confiant?

Oui. Un entrepreneur, c'est un optimiste inquiet. C'est à la fois la certitude qu'on va y arriver
et en même temps une inquiétude permanente pour éviter de prendre tous les murs. Quand
on me demande "Ça va Devialet, c’est cool?", je réponds : "C'est quoi, cool'?"

On travaille dans le son, la high tech, on est une boîte mondiale. C'est hyper sympa. Est-ce
que cool ça veut dire paisible, que ça roule tout seul? Forcément non! Aucune entreprise
n'est comme ça — sauf celles qui ont des rentes de situation, qui font 0,5% de croissance par
an et qui sont ravies.

Devialet n'a donc aucun concurrent direct dans le monde?

Honnêtement, non. Pour faire du son, il faut de l'électronique — pour reproduire un signal,
des hauts-parleurs — pour bouger de l'air et au milieu de tout ça, du traitement de signal—
pour l'adapter aux caractéristiques mécaniques des hauts-parleurs. Ponctuellement, sur
certains éléments très particuliers, comme le traitement audio du micro, il y a des gens qui
ont des spécialités pointues.

En revanche, sur la maîtrise de la chaîne audio globale, à ma connaissance il n'y a personne.

On regarde les startups pour voir si ça vaut le coût d'investir ou pour trouver les talents afin

p. 16
de les embarquer dans notre aventure. Je suis obsessionnel sur ce point: je regarde tout ce
qui se fait ailleurs.

De la même façon que la révolution électrique ne vient pas des acteurs de l'automobile, la
grande révolution de l'audio ne viendra pas des grands acteurs en place. On est en partie
d'une page blanche et on l'est encore. Avec une centaine d'ingénieurs et de designers, nous
sommes encore suffisamment flexibles et libres.

Vous aviez comme objectif de réaliser 50.000 ventes de l'enceinte Phantom sur l'exercice
2017. Est-ce que vous y êtes parvenus?

On y est à peu près car on n'a pas ouvert autant de magasins qu'on espérait. On ne trouve
pas toujours les emplacements idéaux. Pour 2018, ce sera très significativement supérieur.

Vous insistez sur la technologie de Devialet et votre ambition de l'installer dans des
voitures, dans des enceintes intelligentes, dans des télévisions. Comment imaginez-vous
dès lors l'avenir de Phantom, qui a fait figure jusqu’à maintenant de vitrine commerciale,
voire d'emblème?

On n'est pas un fabricant de hauts-parleurs mais on est une boîte de hardware et de

software. Les deux aspects sont absolument indissociables. C'est faire le produit qui permet
d'innover. On a fait des grandes innovations en faisant Phantom, à l'image de nos premières
puces. La technologie Same, fondamentale pour nous — qui assure une parfaite
synchronisation entre l'amplificateur et des enceintes connectées — est née de Phantom.
C'est un démonstrateur de notre technologie.

Inventer, innover, c'est résoudre des problèmes. Pour en avoir, il faut se les poser et pour se
les poser, il faut se dire: "Comment je fais un produit impossible à faire?". Il faut se fixer des
niveaux d'ambition qui paraissent inatteignables, sinon on n'innove pas.

L'autre aspect, c'est le produit. Il permet de construire une marque, qui assure la pérennité
de l'entreprise. Qu'est-ce qui reste de Dolby ? Elle n'a pas inventé des choses incroyables
mais elle s'est imposée comme marque, comme référence. Une marque, il faut la construire,
lui donner un contenu. On en est qu'au début. Personne ne nous connaît par rapport au
niveau de l'ambition. Le deal avec Sky, qui met la barre de son Devialet dans des milliers de
foyers, en est l'expression.

Phantom pourrait-elle arriver dans une moyenne gamme?

Notre objectif est d'être aussi abordables que possible et les plus chers du marché.

Autrement dit, 1000 euros est-ce une barre psychologique ?

Notre objectif n'est pas de faire une marque que les gens ne peuvent pas se payer. Notre
logique est d'aller vers des produits plus petits, plus accessibles.

p. 17
 Jay-Z a investi dans Devialet avec sa société Roc Nation.

(…)

Est-ce que vos 200 brevets vous protègent vraiment ?

C'est plutôt une arme de dissuasion face à des gens qui pourraient copier ce que vous
racontez dans vos brevets. C'est une posture du secret. Après il faut aussi du secret donc il y
a des choses qu'on ne divulgue pas. Ensuite, il faut de la vitesse. C'est pour ça que je dis qu'il
ne faut pas attendre 10 ans et utiliser nos technologies de suite. Et enfin, il faut une marque.
C'est l'alliance de tout ça qui vous protège.

La star mondiale Jay-Z est actionnaire de Devialet via sa société américaine de production
et de divertissement Roc Nation. Comment son nom peut-il vous aider ?

Il y a beaucoup de gens comme lui qui portent la marque, pas auprès du grand public mais
plutôt auprès d'artistes, de gens influents, qui vont nous permettre de faire des percées
importantes. Ce n'est pas forcément ce qui est visible qui est le plus important.

Aujourd'hui, l'utilité de ce genre d'opérations ce sont le bouche-à-oreille et les conversations

nourries. Si on faisait des publicités 4x3 dans le métro, on ne vendrait pas un produit de plus.
Il y a aussi une forme d'exclusivité de la marque. Ça prend du temps de la construire. Avec
l'iPhone, Apple a mis quatre ans avant de représenter 5% du marché du téléphone en
volume, avec un produit lancé par Steve Jobs et une entreprise qui avait 30 ans!

Personne ou très peu de gens veulent aller plus vite que moi. Si on ne se dit pas que l'on doit
faire un Everest, on mène mal ses combats.

p. 18
Document 7

Devialet, le son made in France à la conquête de l'Asie, Capital Magazine

Le fabricant d'enceintes haut de gamme Devialet inaugure jeudi le premier magasin aux
emblèmes de sa marque à Hong Kong, nouvelle étape de sa stratégie visant à étendre son
réseau de distribution aux 30 principales villes mondiales d'ici trois ans.

Dans un marché de l'audio où les ventes de chaînes hi-fi ont chuté au profit des enceintes
connectées, la jeune pousse française dispose d'une carte maîtresse. Sa technologie maison,
associant la puissance du numérique à la fidélité de l'analogique, permet de restituer un son
de qualité inédite, qui lui a valu de nombreuses distinctions, le soutien de parrains
prestigieux (Xavier Niel, Bernard Arnault) et le privilège rare d'être distribué dans les
magasins Apple.

Pour espérer devenir la future licorne française - start-up avec une valorisation dépassant le
milliard d'euros - Devialet doit encore transformer l'essai sur le front commercial.

Le groupe basé à Paris mise sur l'Asie pour faire décoller les ventes de son produit phare,
l'enceinte connectée Phantom, dont elle espère vendre 50.000 exemplaires cette année.
Commercialisée entre 1.690 euros et 2.590 euros pour son modèle "Gold", l'objet à la
forme ovoïde s'est écoulé pour l'instant à un peu moins de 40.000 unités depuis son
lancement fin 2014.

Après Hong Kong, Devialet compte planter ses "flagships" à Séoul, Taipei et Singapour
grâce aux 100 millions d'euros de sa dernière levée de fonds auprès de nouveaux
actionnaires, dont le géant de Taiwan de l'électronique Foxconn et le coréen Naver,
propriétaire de la messagerie Line.

"Même si la croissance est partout très forte, l'Asie croît plus vite que le reste", a déclaré
Quentin Sannié, cofondateur et directeur général de Devialet, dans le cadre d'un entretien à

p. 19
Reuters, ajoutant qu'une très large majorité des achats dans la région se portent sur la
version la plus chère des Phantom.

L'implantation de la boutique de Hong Kong dans le très passant centre commercial "IFC" a
nécessité deux ans de travail, signe de la méticulosité apportée par le groupe à l'installation
de ses vaisseaux amiraux afin de capter sa cible : le cadre urbain fréquemment en
déplacement.

PARTENARIATS DANS LA TV ET L'AUTO

"La limite à notre croissance c'est clairement la distribution", a expliqué le dirigeant de

Devialet, qui vise un nouveau doublement du chiffre d'affaires en 2017 après avoir engrangé
60 millions d'euros de revenus l'an dernier et un résultat légèrement bénéficiaire.

La société mise également sur des partenariats pour étendre le champ d'application de ses
technologies et leur centaine de brevets à l'ensemble de l'univers du son, qui représente
trois milliards d'objets vendus par an contre 100 millions pour le seul segment de l'audio.
(…)

"Nous voulons tout rafler. On ne peut pas le faire uniquement avec des produits à 2.000
euros", explique Quentin Sannié. "Phantom, c'est notre premier Mac qui commence à
raconter le futur. La prochaine étape ce sera notre iPhone."

L'évocation du géant de Cupertino n'est pas anodine pour Devialet, qui a volé la vedette aux
autres acteurs français du secteur en appliquant les recettes à succès du groupe à la
pomme : un marketing étudié, un design sophistiqué, et un positionnement très haut de
gamme assumé.

Devialet, dont les produits sont conçus et fabriqués dans l'Hexagone, a également profité de
l'engouement pour le "Made in France" tout en ayant dès sa création en 2007 une stratégie
internationale.

"Il y a une demande pour de très belles niches de marché avec peu de volumes mais de
belles valeurs de marché", explique Michael Mathieu, analyste à GFK, à propos du marché
de l'audio, caractérisé par un nombre important d'acteurs positionnés sur des produits allant
du très grand public au quasi professionnel.

Interrogé sur l'hypothèse d'une entrée en Bourse, Quentin Sannié juge le scénario
"séduisant" mais pas pour tout de suite, précisant que la question se posera plutôt aux
environs de 2020.

p. 20
Document 8

Devialet, la star du son, veut s'immiscer dans vos

télés, voitures et smartphones
Le Parisien, Virginie de Kerautem - 26 février 2018, 15h48 MAJ : 26 février 2018, 16h14

Quentin Sannié, PDG et cofondateur de Devialet, à l'Opéra Garnier (Paris IXe), où la marque
dispose d'un espace de vente.

Avec ses 75 prix raflés en 10 ans et des levées de fonds spectaculaires, Devialet, une
entreprise française, cherche à résonner de plus en plus fort et à étendre son marché.
Entretien avec son PDG et cofondateur, Quentin Sannié.

(…)

D'où est venue l'idée ?

Je suis le gars du business et de la stratégie. Emmanuel Nardin, cofondateur, est designer

produit et c'est mon cousin germain. On avait un rêve de gosse : monter une société dans
l'audio. Il me proposait régulièrement des projets que je refusais parce qu'ils n'étaient pas
assez bien. Jusqu'à ce qu'il me présente Pierre-Emmanuel Calmel, également cofondateur et
inventeur de l'ADH, mix d'analogie et de numérique, la première technologie développée
par Devialet. Toutes nos innovations sont le fruit de l'électronique, de la mécanique et du

p. 21
logiciel, tant pour l'amplification du son que pour les haut-parleurs. C'est à partir de cela
qu'on a posé notre rêve de tout rafler et de conquérir le monde.

Et réaliser d'importantes levées de fonds...

La première, de 15 M€ en 2010 auprès de Bernard Arnault (PDG du groupe LVMH,

propriétaire du «Parisien» - «Aujourd'hui en France»), Xavier Niel, Marc Simoncini et
Jacques-Antoine Granjon, a permis de miniaturiser nos technologies. Avec la seconde, de
100 M€ en 2016 auprès d'investisseurs internationaux, on a pu créer des filiales en
Allemagne, à Singapour, Hong Kong... Et développer notre activité de licence.

En quoi consiste-t-elle ?

On a deux activités. L'une est de vendre des produits sous la marque Devialet : des amplis
très haut de gamme pour audiophiles, de 6 000 € à 28 000 €... et Phantom depuis 2015, une
enceinte amplifiée, aussi compacte que possible à partir de 1 500 € dans des Applestore, à la
Fnac, etc. On a aussi une activité de licence de technologie et de marque.

Avec qui par exemple ?

Nous avons un accord avec l'opérateur britannique SkyTV. Ses 22 millions d'abonnés en
Europe reçoivent ses contenus mais le son des téléviseurs est en général très mauvais. On a
donc conçu pour Sky une boîte son unique, compacte, qui intègre un système de home
cinéma, avec nos deux marques Sky-Devialet. Sky la vend à ses abonnés l'équivalent de 280
€ en Grande-Bretagne, en Italie, en Irlande... Le but de ces licences est de rendre notre
technologie plus abordable, plus vite.

(…)

D'où viennent vos modèles ?

On a une usine en Seine-et-Marne pour les haut-parleurs. L'assemblage des Phantom,

produits à 60 000 unités par an, est effectué en Normandie, près de Caen (Calvados), dans
une usine Bosch. Les cartes électroniques viennent aussi de Normandie, le corps, des Pays
de la Loire... C'est surtout stratégique car on doit avoir un accès rapide, direct, aux
industriels qui travaillent sans devoir parcourir 11 000 km. On peut se le permettre sur des
produits Devialet parce qu'ils sont à haute valeur ajoutée et que l'on contrôle l'ensemble de
la chaîne de développement. Mais pour nos produits sous licence, nous travaillons avec nos
partenaires sur des volumes plus importants. L'un des actionnaires est Foxconn, le fabricant
de l'iPhone en Chine. Pour nous, il confectionne des haut-parleurs destinés à ces marchés de
licence.

Vous avez conquis un secteur pourtant préempté par des géants japonais, américains...

Qui invente la voiture électronique grand public ? Mercedes ? BMW ? Non, c'est Tesla, qui
sort de nulle part... C'est toujours comme ça pour de telles innovations. Les cycles de
décision ne rentrent pas dans un dispositif classique... En revanche, si un grand groupe dit à
une équipe dédiée de ne pas respecter les règles et d'inventer les siennes, cela devient
possible.

p. 22
Document 9

Eléments clés du secteur Electronique grand public, Xerfi

p. 23
p. 24
p. 25
Données « Global E-commerce Industry : the market », Xerfi

p. 26
Document 10
Les consommateurs de luxe en Chine

Ses performances économiques exceptionnelles depuis 1978 ont propulsé la Chine dans la
cour des grands, et un certain nombre de ceux qui y ont contribué font désormais partie des
plus grosses fortunes de la planète. Elles ont également permis à des centaines de millions
de Chinois d’accéder à une « petite prospérité » qui offre elle aussi, à sa manière, des
possibilités de développement pour le marché du luxe.
Qui sont les clients du luxe en Chine ? Comment ont-ils bâti leur fortune et que veulent-ils
en faire ? Quels sont leur rapport au luxe et leurs modes de consommation ? Comment
évoluent leur sociologie et leurs comportements ?

Combien sont-ils ? Happy few et happy many

Qui peut-on considérer en Chine comme « consommateurs de luxe », avérés ou potentiels ?

Les quelques milliers de très riches dont les patrimoines se chiffrent en milliards de yuans ?
Les centaines de millions de membres de la classe moyenne dont les avoirs se comptent en
milliers de yuans ? On peut estimer à environ 15 millions de personnes (1 % de la
population) les happy few, clients réguliers des boutiques de luxe. Parmi eux 128
milliardaires en dollars, 60 000 personnes possédant plus de 100 millions de yuans (12,5
millions d’euros), et plus d’un million dont les avoirs dépassent 10 millions de yuans (1,25
million d’euros). A cette aune, la Chine compte autant de millionnaires que la France,
l’Allemagne et l’Angleterre réunies, ce qui la qualifie haut la main comme un marché
prioritaire pour les marques de luxe. Bentley vend plus de voitures en Chine qu’au royaume
de Sa Majesté…

Bien moins riches mais infiniment plus nombreux sont les happy many, qui ont accédé à la
«petite prospérité » (xiao kang). Ces consommateurs occasionnels de luxe sont surtout des
cols blancs urbains. Plus que leur pouvoir d’achat, c’est leur nombre (10 % de la population,
soit 130 millions de personnes) qui fait rêver les marques, et aussi leurs comportements de
consommation dits « hétérogènes » : ils économisent sur certains postes au profit d’autres
qui leur semblent particulièrement désirables. Tout comme les touristes chinois à Paris, qui
dorment dans un deux étoiles pour s’offrir un sac de marque, ces « petits riches »
consomment des produits chinois chez eux (électroménager, nourriture), afin de pouvoir
arborer des marques étrangères sur eux, même si un sac Vuitton leur coûte trois mois de
salaire. On a même créé un terme spécial pour désigner ces très intéressants
consommateurs : les yue guang zu (ceux qui dépensent tout ce qu’ils gagnent).

Les consommateurs de luxe chinois sont donc nombreux et le seront de plus en plus. Les
foyers aisés (plus de 34 000 dollars par an), qui n’étaient que 2 % en 2012, devraient être 6
% en 2020. Et la classe moyenne (entre 16 000 et 34 000 dollars), qui ne représentait que 8
% de la population, pourrait en rassembler pas moins de la moitié – soit entre 600 et 800
millions d’âmes !
(…)
Comment dépensent-ils ? Les différences générationnelles

Les baby-boomers tardifs, nés entre 1950 et 1964, ont grandi dans la tourmente de la
Révolution culturelle. Une partie d’entre eux, petits entrepreneurs dans les villages ouverts

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aux réformes à partir de 1978, ont été les premiers à en avoir bénéficié, en développant des
activités de marché qui ont jeté les bases du secteur privé. Marqués par la Révolution
culturelle, pendant laquelle la première règle de survie était de suivre les autres, ils ont
conservé de ces débuts difficiles une frugalité qui les détourne, même fortune faite, des
excès du consumérisme.

La génération X, née entre 1965 et 1979, est une cohorte de transition. D’un côté, elle
conserve les valeurs familiales (esprit d’économie, importance de l’éducation). De l’autre,
elle est teintée d’un optimisme libéral qui l’incite à une certaine confiance dans la sécurité
matérielle et le statut, et la pousse à dépenser, voire à montrer son aisance. C’est aussi une
génération de réalistes – ils ont vécu Tiananmen – qui savent que tout peut changer très
vite en Chine. Nombre d’entre eux envoient leurs enfants étudier à l’étranger (Etats-Unis,
Canada, Angleterre, parfois France) et envisagent même parfois plus ou moins secrètement
d’y émigrer.

La génération « post-huit-zéro » (hou ba ling) est née entre 1980 et 1995. C’est la première
à avoir été élevée dans une société de consommation. Elle a confiance dans l’avenir et dans
une Chine qui lui a donné à vivre la plus rapide amélioration de niveau de vie collectif que le
monde ait jamais connue. Les « post-huit-zéro » ont confiance en eux et aiment à se
considérer comme « individualistes », bien que dans les faits ils soient loin d’être rebelles et
plutôt enclins à suivre les tendances. Première génération d’enfants uniques, ils ont grandi
sans frères et sœurs. Pour cette raison, les amis et les pairs ont une place très importante
dans leur vie en général et dans leurs comportements de consommation en particulier.

Les consumers 2.0. sont nés après 1995. Avec cette génération, la Chine achève sa
transition d’une société collectiviste à un pays d’individualistes. A la différence des « post-
huit-zéro », ces jeunes ne veulent plus se fondre dans une « masse d’individualistes » ;
chacun d’eux aspire à être perçu comme unique. Ils ont grandi avec Internet dans un
environnement ouvert et cosmopolite, et veulent de la liberté, au moins dans leur
apparence. Bercés par l’idée que «rien n’est impossible », leur insouciance est renforcée par
le fait qu’ils n’ont jamais connu de soucis financiers, gâtés par leurs parents, sans frères ni
sœurs pour partager le gâteau.

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Document 11

Eléments de communication Devianet

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Point de vente Hong Kong, concert & vitrine boutique Devialet à la maison Shanghai

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