CHAPITRE 4

Actions entrepreneuriales
dans les PME : entrepreneuriat et
entreprises familiales
entrepreneuriales

Juvêncio BRAGA DE LIMA

Professeur, Docteur en Sociologie (Université de Montpellier)
Daniela Meirelles ANDRADE
Professeure, Docteure en Sciences de Gestion
(Universidade Federal de Lavras)
Alex Fernando BORGES
Professeur Assistant, Master en Sciences de Gestion
(Universidade Federal de Lavras)
Luiz Marcelo antonialli
Professeur, Docteur en Sciences de Gestion
(Universidade de Sâo Paulo)

Introduction
L’entrepreneuriat dans les Petites et Moyennes Entreprises (PME) peut être étudié
sur deux axes : l’action entrepreneuriale (AE) et les entreprises familiales entre-
preneuriales (EFE). L’AE se concentre sur l’entrepreneuriat en tant que phénomène
social, c’est-à-dire sur les actions, sur les pratiques effectivement réalisées, en
tant que faits d’entrepreneuriat. Au cours de ce travail, nous suivrons la direc-
tion proposée par Andrade, Lima et Borges (2014), qui considèrent le concept
d’AE comme l’action composée de l’intervention de l’opportunité, de l’installation
de processus internes aux entreprises et de la construction de résultats, ceux-ci
étant intégrés de manière dynamique à l’environnement dans lequel s’insèrent

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 l e g r a n d l i v r e d e l ’ é c o n o m i e p m e

les organisations, lesquelles forment des éléments d’opportunités nouvelles. Les

AE constituent le phénomène essentiel de l’entrepreneuriat ; elles sont dynami-
sées par l’interaction entre les individus, les organisations et l’environnement. Les
AE permettent d’accéder aux phénomènes de création, de développement ou de
reprise des entreprises, de même que des activités intrapreneuriales.
De même, le concept d’EFE se distingue de conceptions qui n’évoquent pas cette
particularité des entreprises familiales (EF). Dans notre travail, le concept traduit
l’expression de dynamiques d’AE au cours d’histoires d’entreprises, mettant en
valeur en particulier le rôle des actions intergénérationnelles dans la perspective
de la continuité et de la soutenabilité de ce type d’entreprises.
Ainsi, le phénomène de l’entrepreneuriat peut être considéré de manière diffé-
rente, si l’on déplace l’analyse et l’intervention seulement sur base des carac-
téristiques individuelles d’un entrepreneur, pour se concentrer sur des actions
typiquement entrepreneuriales. Dans cette perspective, les EFE seraient donc uni-
quement les EF au sein desquelles l’on trouve des preuves d’AE dans leur créa-
tion, mais également dans leur continuité et leur pérennité, des actions conjointes
de prédécesseurs et de successeurs pouvant être vérifiées.
Ces deux concepts sont dessinés sur base de la révision de la littérature et
du cadre théorique, constituant un ensemble intégré pour la compréhension et
l’explication du phénomène entrepreneurial dans les EF. Ce qu’illustrent deux re-
cherches sur le terrain effectué dans l’État de Minas Gerais (Brésil). La première,
qualitative, illustre l’approche théorique par le biais d’une étude de cas multiple
des entreprises familiales et concentrée sur des aspects d’AE dans des EFE.
La seconde, quantitative, a été réalisée sur base d’un échantillon de 120 PME
familiales, qui a permis d’identifier par l’analyse de cluster les caractéristiques
d’Entreprises Familiales Entrepreneuriales et Non-Entrepreneuriales.
Ce chapitre se subdivise en cinq parties : après cette introduction, la première
section propose le développement du référentiel théorique ; la deuxième section
reprend l’exposition de l’étude de cas multiple et la troisième section l’étude
basée sur la recherche quantitative, suivie de la conclusion.

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 Actions entrepreneuriales dans les pme : entrepreneuriat et
entreprises familiales entrepreneuriales

1. Actions entrepreneuriales et entreprises familiales

entrepreneuriales

1.1 Le phénomène de l’entrepreneuriat et les actions entrepreneuriales

Au cours de cette étude, nous partirons de la vision de l’entrepreneuriat vu comme
un processus. D’après Shane et Venkataraman (2000), le processus entrepreneu-
rial impliquerait des caractéristiques personnelles et contextuelles, l’existence,
l’identification et l’exploration d’opportunités entrepreneuriales (dans leurs diffé-
rentes possibilités), et l’exploitation de l’entreprise. Cette approche permettrait de
distinguer une multiplicité de facteurs nécessaires à la compréhension de l’entre-
prise, y compris sa propre définition : « comment, dans quel but, et avec quels
effets, les opportunités de création de produits et de services sont découvertes,
évaluées et exploitées » (Shane & Venkataraman, 2000 : 218).
La nature de l’entrepreneuriat, impliquant des aspects contextuels en tant que
phénomène social, est représentée par différentes forces qui interagissent et se
transforment du fait de l’action d’agents sociaux, comme par l’effet d’une énergie
potentielle qui est réunie de manières diverses, changeant et accompagnant les
changements dans le système social enclenchés par la logique des AE (Watson,
2013).
C’est l’AE qui devient le point focal de la recherche, unissant en elle l’expression
du phénomène social de l’entrepreneuriat. C’est dans cette perspective que Wat-
son (2013) montre la nécessité de considérer la logique de l’AE. Cette logique,
dans la vision de l’auteur, inclut nécessairement la contextualisation et une pers-
pective qu’il rapporte à Zhara & Wright (2011), ouvrant la voie à une théorisation
sur le champ de l’entrepreneuriat. S’ouvre ainsi une relation dialectique entre
organisation et environnement, produisant un phénomène de co-création de cette
organisation et de cet environnement. Les AE constituent le phénomène central,
de sorte que l’entrepreneuriat consisterait en la résultante de cette interaction,
réunissant opportunités et actions (Bractnick, 2005).
Dans ce travail, nous suivrons une vision similaire à celle de Watson (2013), dans
la mesure où nous considérons les AE comme les éléments centraux du phéno-
mène de l’entrepreneuriat. Cette conception implique un dynamisme propre aux
phénomènes sociaux où l’on considère les relations de cause à effet dans une
optique dialectique, relations envisagées comme des facteurs en interaction et
s’influençant mutuellement. Il s’agit d’un phénomène social, plus large, consi-

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 l e g r a n d l i v r e d e l ’ é c o n o m i e p m e

déré ici par-delà une expression dans la figure d’un individu, considéré a priori
entrepreneur. Considérant une organisation où l’on observe la manifestation du
phénomène de l’entrepreneuriat, impliquant des opportunités, des pratiques exé-
cutées en fonction de ces opportunités et des transformations organisationnelles
qui en découlent, l’option de l’observation des AE se tourne vers chacune de ces
instances de manifestation du phénomène entrepreneurial. Ainsi, on se concentre
sur la dimension processus dans les recherches (Fayole, 2004). Les AE peuvent
être envisagées comme un phénomène observable dans la considération ou la
construction d’opportunités, de même qu’elles sont associées aux processus
de transformation en relations internes et externes maintenues par les agents
sociaux qui y assistent et dans la promotion de la consolidation de ces trans-
formations dans les relations des organisations avec leurs stakeholders et avec
l’environnement global, cet ensemble d’aspects étant exposé dans la Figure 1
(Andrade, Lima & Borges, 2014).
Figure 1 – Modèle permettant d’identifier l’action entrepreneuriale
dans les entreprises

Source : Andrade, Lima & Borges (2014).

L’observation du diagramme permet d’appréhender la problématique exposée
sous l’optique de l’AE, en tant que noyau essentiel du phénomène entrepreneurial,
concentrant l’insertion d’individus, d’organisations et d’environnement. L’AE est le
noyau de l’entrepreneuriat et peut être appréhendée sous trois aspects : opportu-
nités, processus, résultats. On considère qu’il y a une interaction mutuelle entre

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 Actions entrepreneuriales dans les pme : entrepreneuriat et
entreprises familiales entrepreneuriales

des opportunités, des processus et des résultats. Dans cette perspective, des
opportunités entrent en relation avec la création ou la recréation d’entreprises,
des processus sont des AE observées par la pratique d’activités innovatrices, pou-
vant impliquer apprentissage, intrapreneuriat, création de valeur. Et les résultats
de ces actions se présentent dans leurs conséquences en termes de produits, de
services, de pratiques, de techniques, tous associés également à la croissance et
à l’augmentation de la compétitivité. Ils s’expriment, cependant, par de nouvelles
actions, dans la mesure où l’on n’enregistre ces résultats que pour exposer le
phénomène de l’entrepreneuriat.

1.2 Actions entrepreneuriales dans des entreprises familiales entrepre-

neuriales
Actuellement, on voit que, bien que l’on observe un niveau de connaissance plus
profond sur des thèmes comme la succession, la stratégie, la gouvernance et
la performance, il existe des sujets qui ne furent pas encore exploités dans le
champ d’études sur des entreprises familiales (Borges, Lescura & Oliveira, 2012 ;
Sharma, Chrisman & Gersick, 2012).
Selon cette idée, le concept d’entreprises entrepreneuriales ou de firmes entre-
preneuriales s’est diffusé dans la littérature du champ de l’entrepreneuriat, ce
concept étant incorporé dans l’environnement académique, pour décrire les entre-
prises naissantes dans la majorité des cas, en distinction avec les firmes évo-
quées déjà établies (Das & He, 2006).
De même que l’on conçoit les entreprises entrepreneuriales de manières diffé-
rentes et que l’on associe des variables diverses pour aborder un type d’organisa-
tion qui possède cette qualification, part-on de concepts liés à l’entrepreneuriat,
telle que l’orientation entrepreneuriale pour comprendre certaines caractéris-
tiques d’EF qui se comportent de cette manière (Cruz & Nordqvist, 2012). Les
auteurs observent la manifestation de facteurs de l’entrepreneuriat sur base de
la présence de membres de différentes générations des familles entreprenantes
impliqués dans les affaires. Ceci suppose des variations dans des modes de fonc-
tionnement d’EF, quand elles se trouvent face à des membres de ces différentes
générations. Il existe un lien entre la performance et les différents aspects de
fonctionnement de ces entreprises, tels que : l’intérêt des membres de la famille
au maintien de la compétitivité de l’entreprise ; le rapport entre la dispersion de
la propriété et la perte de la performance ; le maintien de l’identité organisation-
nelle liée à la performance ; l’engagement dans de nouvelles idées ; la création de

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 l e g r a n d l i v r e d e l ’ é c o n o m i e p m e

nouveaux produits et services. Tous ces points sont des aspects de l’orientation
entrepreneuriale dans des EF (Kellermans et al., 2012). Dans cette idée, Habbers-
hon, Nordqvist & Zellweger (2010) considèrent que, dans ces entreprises, où se
maintient une orientation entrepreneuriale, se produit le phénomène de l’entre-
preneuriat transgénérationnel, considéré comme le processus au moyen duquel
la famille utilise et développe des modèles mentaux entrepreneuriaux et utilise de
ressources et des capacités pour créer de nouveaux courants de valeurs entrepre-
neuriaux, financiers et sociaux génération après génération.
Dans ce sens, on considère que ce type de conception forme un axe d’analyse
qui permet d’observer les mêmes phénomènes. Le concept d’entreprise fami-
liale entrepreneuriale fut élaboré dans la perspective complexe de la relation dy-
namique entre entreprise et famille. Un phénomène comme l’entrepreneuriat et
l’intrapreneuriat dans des EF peut produire l’expression de questions tournées
vers l’emploi de la notion d’AE. Il s’agit de chercher l’axe en question du côté de
la demande (Verheul et al., 2001), en incluant la perspective d’opportunités face
auxquelles un individu fait des choix en rapport à l’arrivée de nouvelles technolo-
gies, à la différenciation de la demande, à des structures sectorielles, en quête de
récompenses réelles et potentielles, financières et non financières. C’est ce qui
fut la perspective de Davidson et Wiklund (2001), lorsqu’ils défendaient l’attention
sur les opportunités et non sur les individus et qu’ils cherchaient le niveau sociétal
dans l’approche de l’entrepreneuriat. McMullen et Shepperd (2006) ont la même
idée, lorsqu’ils exposent la contraposition entre les tendances des études sur
les raisons pour lesquelles certains individus entrepreneurs agissent de manière
différenciée et la tendance, reprise ci-dessus de l’approche au niveau du système,
dont le thème central tourne autour de l’AE en tant qu’action. Dans cette perspec-
tive, Danjou (2000) affirme également que le phénomène peut être observé sous
trois angles : le contexte (vérifiant les effets et les conditions de l’entrepreneuriat),
l’acteur (entrepreneur) ou l’action (gestion entrepreneuriale, processus entrepre-
neurial).
Si l’on considère que la notion d’AE traduit un dynamisme entre l’intervention
sur l’opportunité, le développement de processus internes aux organisations
et la construction de résultats qui deviennent de nouvelles sources d’opportu-
nités ou d’éléments pour la construction d’opportunités, on met en évidence
qu’il existe une convergence entre ce que nous nommons entreprises familiales
entrepreneuriales et le concept d’entreprises familiales innovatrices pérennes
(Mahmoud-Jouini, Bloch et Mignon, 2010). Lima et al. (2005) caractérisent les
EFE comme étant celles où la pérennité est associée à l’introduction, au cours du

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 Actions entrepreneuriales dans les pme : entrepreneuriat et
entreprises familiales entrepreneuriales

temps, d’innovations dans des structures et processus résultants d’actions où

participent les successeurs, seuls ou avec leurs prédécesseurs. Ainsi, il devient
évident que tant le concept d’EFE que le concept d’entreprises familiales innova-
trices pérennes présupposent le rôle de la famille dans la durabilité des entre-
prises à travers l’innovation et l’AE de leurs membres.

2. Action entrepreneuriale dans les entreprises familiales :

une étude de cas multiple
Au cours de cette section, nous analyserons, à travers l’approche qualitative de
recherche, trois cas de PME familiales de l’industrie des supermarchés. Les en-
treprises étudiées présentent certaines similitudes autour de leurs trajectoires
historiques (Cas 1, 40 ans ; Cas 2 : 25 ans ; Cas 3, 55 ans). Ces entreprises se
trouvent actuellement soit en phase de gestion conjointe entre le fondateur et
les successeurs (Cas 1 et Cas 2), soit en phase de processus successoral déjà
consolidé (Cas 3). Dans chacune des entreprises, on peut observer de larges
modifications au cours de leurs histoires, chaque fois associées à des mouve-
ments comme l’ouverture de nouvelles affaires, la création de nouveaux produits,
de nouveaux services, de nouvelles pratiques de gestion et des améliorations
organisationnelles, revêtant ces actions d’un caractère d’AE.
La recherche qualitative fut organisée au moyen de la stratégie d’étude de cas
multiple (Yin, 2005), structurée sur base d’entretien en profondeur. Elle fut utili-
sée dans un cadre semi-structuré, formulé pour appréhender des aspects comme
l’histoire des organisations étudiées, leur évolution, leurs pratiques stratégiques,
de gestion et de succession, de même que les AE. Nous avons interviewé les
fondateurs, les prédécesseurs actifs dans les entreprises et les successeurs,
pour un total de huit entretiens, chacun ayant duré une moyenne de 90 minutes.
Les données collectées furent analysées sur base de la technique d’analyse de
contenu (Bardin, 2004).
La notion d’AE, vue ici, préconise le rapport dynamique entre opportunités, pro-
cessus et résultats, lesquels peuvent se manifester lors de différentes phases de
leurs trajectoires historiques (Andrade, Lima & Borges, 2014). Dans les cas étu-
diés, on a observé la création d’entreprises sur des opportunités de marché dont
on a tiré avantage, opportunités associées à des demandes auxquelles il n’était
pas répondu et à l’acquisition d’autres entreprises. Il ne s’agit donc pas d’un pro-
jet précédemment préparé. Ce sont des situations émergentes qui impliquent des

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aspects cognitifs et de l’environnement social et économique où s’inséraient les

fondateurs, leurs trajectoires individuelles et familiales marquent leurs décisions
avant les caractéristiques de l’environnement proche où ils se trouvent (Tableau 1).
Tableau 1 – Opportunités
Entreprise familiale Opportunités
L’[entreprise] est arrivée dans le quartier (...) un local, là, était en vente, je l’ai pris
et je l’ai acheté, j’y ai fait un stock, une petite épicerie (...). Et à partir de l’épicerie,
j’ai travaillé, j’ai amélioré, je l’ai améliorée peu à peu et après quelqu’un a construit
Cas 1 un immeuble en face et m’a loué un local plus grand. (...) Et à partir de cet
immeuble, j’ai tâtonné, j’ai fait des améliorations. Puis, est venue l’idée de monter
une filiale, une boutique (...), j’ai acheté le terrain et j’ai construit un local là, et je
l’ai monté, je crois, en 1985. Après que j’ai monté ce magasin ici. (Fondateur - E1)
L’histoire a commencé, (...) il y avait trois frères, puis en 1989 on a divisé la
société. (...) Alors, on est restés, moi et mon époux dans un magasin (...) et on a
Cas 2 commencé avec beaucoup de difficultés…, ce n’était pas facile (...). Cela a été dif-
ficile et on s’y est mis, on a travaillé, on a géré et aujourd’hui on est là avec quatre
magasins. (Prédécesseure - E4)
Le premier [supermarché], c’était en 1959. Là on a fait des provisions, puis on est
passés par le supermarché, on a fondé le premier magasin ici. Et après 5 ou 6 ans,
on a ouvert un autre magasin (...), une filiale. Et puis dans cet intervalle, on a fait
Cas 3 quelques changements, ‘voyez ? (...) et puis avec le temps on a déménagé [dans un
autre local], et on a repris là. Et c’est comme ça que… Là, après un certain temps,
on est…(...)le [successeur] s’est intéressé aux affaires, il a bien aimé, et il les a pour-
suivies au [siège actuel], et aujourd’hui il s’en occupe. (Fondateur - E7)

Ces opportunités d’affaires, qui sont exploitées à la naissance des entreprises

étudiées, révèlent une des possibilités d’identification d’AE. À partir de ce moment
initial, on observe l’évolution de ces entreprises, liée aux actions de membres
de générations différentes des familles entrepreneuriales. Ceci étant, le travail
conjoint, le rôle de prédécesseurs et de successeurs favorisent l’évolution et la
croissance de l’EF. Tout ceci impute à cette logique un caractère d’entrepreneuriat
du fait de l’AE de ces agents, action qui vient à être identifiée par leurs décisions
et leurs actions matérialisées dans des termes de processus d’innovation et des
processus intrapreneurs (Tableau 2).

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 Actions entrepreneuriales dans les pme : entrepreneuriat et
entreprises familiales entrepreneuriales

Tableau 2 – Processus d’innovation

Entreprise familiale Processus
J’ai acheté le magasin [actuel], je l’ai agrandi (...) et maintenant j’ai décidé d’ache-
ter des terrains, ce terrain où se trouve ce magasin et ainsi, j’ai acheté deux terrains
Cas 1
et j’ai construit le magasin, celui qui est ici aujourd’hui. Et après, j’ai fait le snack,
puis l’hôtel (Fondateur - E1).
(...) Nous avons déjà ajouté quelques différences. Nous avons installé une bou-
cherie, et aussi une boulangerie (...), et dans l’autre magasin, au début aussi, nous
avons ajouté quelques différences, c’était le premier supermarché de fruits et lé-
Cas 2
gumes (...), le premier supermarché (...) qui a intégré une boucherie dans l’affaire,
c’est le nôtre, après nous avons inauguré la boulangerie (...), et le restaurant fut la
dernière innovation. (Successeur - E5).
[La transition] vers le self-service, c’est nous qui l’avons faite. Nous avons changé
l’automatisation dans la vente au détail, dans tous les domaines, quand il n’y avait
pas besoin d’étiqueter les produites, de placer les prix sur les étalages, toute cette
Cas 3 demande dans le domaine de technologie pour tout ce qui concerne le super-
marché, c’est nous qui l’avons amenée. (...) Proposer nos services à des horaires
différents, en toute sécurité. (...) On a fait tout un changement de layout
(Successeur - E8).

D’un côté, l’innovation, dans les cas observés, résulte d’AE. Il ne s’agit pas sim-
plement de la technologie vue isolément. Il y a un processus de construction
graduelle de faits. La modernisation d’un supermarché n’est pas un fait isolé. Ce
sont des actions des dirigeants d’entreprises, dont la logique s’explique non seu-
lement dans la trajectoire individuelle de ces acteurs, qui, en fait, agissent face à
une situation donnée, dans l’environnement d’une dynamique collective dans le
secteur économique particulier dans lequel s’insèrent leurs organisations.
D’un autre côté, en association avec les processus d’innovation, dans les entre-
prises familiales reprises, on observe des processus intrapreneuriaux. Dans les
cas étudiés, les processus d’innovation sont clairs et, de même, l’on observe l’in-
sertion des successeurs au côté des prédécesseurs dans les processus de ges-
tion. Il est naturel que les successeurs, après une période d’insertion dans l’entre-
prise au cours de l’enfance et de l’adolescence, passent d’un apprentissage initial
au partage de fonctions de direction. La logique d’AE d’innovation, dans certains
cas, peut également être estimée comme logique d’actions d’acteurs collectifs.
Le processus entrepreneurial, dans les cas observés ici, met en évidence l’action
collective de prédécesseurs et de successeurs, action collective de successeurs
en processus interactifs, menant à des innovations inspirées par la trajectoire
individuelle de certains successeurs, comme sa formation, son apprentissage et
ses fonctions spécifiques face à des situations de changement dans le cadre de
l’environnement.

917
 l e g r a n d l i v r e d e l ’ é c o n o m i e p m e

L’analyse des AE, en termes de processus innovateurs et de processus intrapre-

neuriaux, redirige notre attention vers les résultats de ces actions. La création
d’un nouveau produit, d’un nouveau service, de nouvelles pratiques de gestion
et d’améliorations organisationnelles, contribue au renouvellement et à la com-
pétitivité des entreprises étudiées, et, en dernière instance, à sa survie future.
Dans le même temps, on observe l’apparition de nouvelles possibilités pour les
entreprises et leurs agents, montrant la dynamique entre opportunités, processus
et résultats (Tableau 3).
Tableau 3 – Résultats
Entreprise Familiale Résultats
On estime aujourd’hui que l’entreprise est vraiment bonne, vous savez ? Vraiment,
parce qu’elle est solide, elle possède un nom, une tradition, un concept, et donc
elle a du prestige auprès du fournisseur, auprès du client, alors on commence,
voyez, même si elle est passée par des difficultés, on voit que l’entreprise est bonne.
Cas 1
Pour le dire comme ça : « j’ai traversé des difficultés, mais j’ai acquis du prestige,
du crédit, tout quoi, j’ai acquis de la crédibilité sur le marché », alors, après ça, on
analyse que l’entreprise est très bonne de ce point de vue. Elle a une très bonne
solidité (Successeur A - E2)
On s’interroge toujours sur la question du service, sur la question vraiment de
servir notre clientèle, sur ce que les gens désirent et aiment vraiment (...). Et là,
Cas 2
on travaille sur cette intuition du service et de satisfaire les besoins de nos clients.
(Successeur - E5)
Pendant la période où on a commencé, on a eu une trajectoire très ascendante par
rapport aux concepts. (...) Nous croyons dans la modernisation du service, dans
une différenciation dans le service, dans le concept de différenciation du service
dans la boucherie, nous n’achetions pas de viande en morceaux, nous l’achetions
Cas 3 seulement emballée et nous avons mis ces concepts en évidence, ce qui a brisé
pas mal de paradigmes. Ca a fait venir de nouveaux consommateurs et ils ont
commencé à accepter ce que nous proposions comme service. Ça nous a donné
du crédit auprès du consommateur. (...) Nous cherchions toujours à surprendre la
clientèle, à offrir des choses que notre concurrent n’offrait pas. (Successeur - E8).

Au cours de cette recherche, nous avons pu observer un ensemble d’éléments

qui permet d’identifier les AE dans l’environnement des EF considérées. Ces pra-
tiques, d’un côté, sont associées à différentes visions de l’entrepreneuriat en tant
que processus, liant, dans une même perspective, le processus entrepreneur de
création de nouvelles affaires, les situations d’AE, les processus d’innovation et
les processus intrapreneuriaux. D’un autre côté, ces pratiques sont liées à des
perspectives importantes dans l’environnement de l’entrepreneuriat et de l’AE,
associant la création et le renouvellement d’organisations à la perspective de
la construction et de la reconstruction d’EFE. Cette constatation est importante,

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 Actions entrepreneuriales dans les pme : entrepreneuriat et
entreprises familiales entrepreneuriales

puisqu’elle prend en considération l’entrepreneuriat en tant que processus mis en

mouvement à partir d’une perspective intergénérationnelle de sorte que l’on peut
y reconnaître et valoriser le rôle tenu par des familles entreprenantes cherchant, à
travers leurs actions, de nouveaux chemins et de nouvelles possibilités de survie
et de longévité.

3. Aspects de la différenciation entre des entreprises familiales

entrepreneuriales et non-entrepreneuriales
Au cours de cette étude, nous avons considéré le construit action entrepreneuriale
(AE) selon la perspective de Andrade, Lima et Borges (2014), nous concentrant
sur les éléments internes du modèle : opportunités, processus et résultats. Les
questions étaient concentrées sur l’entreprise, s’attachant aux aspects de ces EF
qui traduisent ces éléments du modèle. Les EFE, selon cette interprétation, sont
celles qui se différencient par l’expression des AE en tant qu’élément du dyna-
misme de la pérennité de l’entreprise, par opposition à celles où ce dynamisme
ne s’observe pas.
L’étude se caractérise par son caractère exploratoire et d’évaluation quantitative.
De fait, 120 questionnaires ont été proposés en EF, dans 12 villes situées dans la
région Sud de l’État de Minas Gerais, au Brésil, après la réalisation d’un pré-test
au cours duquel les défauts en ont été corrigés (Rea & Parker, 2000). Nous avons
opté pour une méthode d’échantillonnage non probabiliste de commodité. La col-
lecte de données a été faite au moyen d’un questionnaire structuré, contenant
46 questions, regroupées en quatre parties.
Les données ont été compilées dans un logiciel d’analyse statistique SPSS (Sta-
tistical Package for Social Sciences), ce qui a permis le développement d’analyses
univariées et multivariées. Furent réalisées des analyses descriptives (distribution
de fréquence, moyenne et écart-type, et des analyses multivariées (analyse de
cluster et analyse discriminante)).
À fins d’analyse, les questions ont été regroupées en quatre parties : la première
partie était composée de questions en rapport aux caractéristiques de l’entre-
prise ; les trois autres parties incluaient des aspects liés aux éléments centraux
du concept d’AE : la première de ces trois parties se référait à 16 affirmations
traduisant l’intervention faisant suite à des opportunités ; la seconde est liée au
processus entrepreneurial relatif aux processus internes de transformations dans
les entreprises, avec 12 affirmations ; la troisième se présente avec 6 questions

919
 l e g r a n d l i v r e d e l ’ é c o n o m i e p m e

relatives aux aspects de résultat du processus. Dans ces trois dernières parties,
le répondant utilisait une échelle ordinale de 5 points, avec des variations du
degré de concordance.
Au travers de l’analyse de cluster, nous avons testé deux modèles : le premier
avec deux groupes, le deuxième avec trois groupes. En fonction de la qualité des
résultats obtenus, ainsi que du modèle théorique présenté, nous avons choisi de
travailler avec la proposition de deux groupes. Les groupes étaient composés de
67 et 53 répondants respectivement, dans lesquels 95 % des répondants furent
regroupés correctement.
Après l’analyse de cluster, nous avons procédé à l’analyse discriminante, en utili-
sant la méthode Stepwise, qui sélectionne les meilleures variables tandis que les
autres sont éliminées automatiquement en fonction des corrélations partiales.
Dans le Tableau 4, nous retrouvons par ordre de suppression les variables qui
discriminaient les groupes, de même que leur classification théorique.
Tableau 4 – Variables qui ont été supprimées par l’analyse discriminante
Classification Discriminant Variables supprimées
A innové dans les procédures de gestion, au moyen de la
Procédure D1
délégation d’autorité.
Des transformations dans les procédures de finances sont
Procédure D2 apparues (comptabilité électronique, flux de caisse, indi-
cateurs de coût et de résultats, consultance spécialisée)
Le secteur d’activité de l’entreprise souffre de transfor-
Opportunité D3 mations exigeant des changements dans la manière de la
gérer.
Dirigeants et/ou membres de la famille entreprenante
Résultat D4 participent ou ont participé à des associations et/ou des
entités sociales de la municipalité.
Il y a eu création et/ou développement de nouveaux
Procédure D5
produits et/ou de procédures au cours du temps.
Les dirigeants maintiennent de bonnes relations per-
sonnelles avec des dirigeants d’entreprises concurrentes
Résultat D6
(échange d’expérience, achats en commun, meilleures
négociations).
On cherche des informations auprès d’organes com-
Opportunité D7 pétents pour promouvoir des améliorations et/ou des
changements.

920
 Actions entrepreneuriales dans les pme : entrepreneuriat et
entreprises familiales entrepreneuriales

On remarque qu’il y avait sept variables qui discriminent les deux groupes. Pour
comprendre la différence existante entre chacune de ces variables et leurs in-
fluences en relation à chaque groupe, on a choisi la tabulation croisée (Tableau 5),
à partir de laquelle il est possible de percevoir les différences de positionnement
entre les entreprises. Les entreprises du groupe 1 sont les entreprises familiales
entrepreneuriales et celles du groupe 2 les entreprises familiales non-entrepre-
neuriales.
Tableau 5 – Différenciation de types d’entreprises familiales
Groupe 1 Groupe 2
Variables Échelle
(67 répondants) (53 répondants)
D1 : a innové dans les procédures de gestion, Désaccord 14,9 % 83 %
au moyen de la délégation d’autorité. Accord 85,1 % 13,2 %
D2 : Des transformations dans les procédures Désaccord 4,5 % 58,5 %
de finances (comptabilité électronique, flux
de caisse, indicateurs de coût et de résultats, Accord 94 % 37,8 %
consultance spécialisée) ont eu lieu.
D3 : Le secteur d’activité de l’entreprise Désaccord 7,5 % 45,3 %
souffre de transformations, exigeant des chan-
gements dans la manière de la gérer. Accord 92,5 % 49,1 %

D4 : Dirigeants et/ou membres de la famille Désaccord 7,5 % 43,4 %

entreprenante participent ou ont participé à
des associations et/ou à des entités sociales de Accord 92,6 % 52,9 %
la municipalité.
D5 : Il y a eu création et/ou développement Désaccord 7,5 % 20,8 %
de nouveaux produits et/ou procédures au
cours du temps. Accord 92,5 % 79,2 %

D6 : Les dirigeants maintiennent de bonnes Désaccord 20,9 % 16,9 %

relations personnelles avec des dirigeants d’en-
treprises concurrentes (échange d’expérience, Accord 77,6 % 81,1 %
achats en commun, meilleures négociations).
D7 : On cherche des informations auprès des Désaccord 16,3 % 54,7 %
organismes compétents pour promouvoir des
améliorations et/ou des changements. Accord 83,5 % 41,1 %

Le groupe des EFEs réunit surtout des entreprises qui exercent leur activité dans
le secteur du commerce (73,1 %), 59,7 % d’entre elles comptant 20 travailleurs ou
moins et 70,1 % ayant une facturation mensuelle supérieure à R$ 50 000,00 (en-
viron € 16 500). Quant au groupe des entreprises non-entrepreneuriales, 50,9 %
exercent dans le secteur commercial, la majorité d’entre elles ayant un maximum
de 20 travailleurs et 75,5 % d’entre elles ayant une facturation de R$50 000 maxi-
mum (environ € 16 500).

921
 l e g r a n d l i v r e d e l ’ é c o n o m i e p m e

Ces résultats révèlent que dans les EFE l’identification ou la construction d’oppor-
tunités s’expriment du fait que les dirigeants cherchent des informations prove-
nant d’organismes gouvernementaux pour promouvoir des améliorations en fonc-
tion des transformations survenues dans le secteur de leurs activités. Il s’agit,
effectivement, d’identification du potentiel de la notion d’opportunités considérées
comme des éléments essentiels de l’entrepreneuriat (Shane & Venkataramam,
2000 ; Davidson & Wiklund, 2001), présents dans le contexte qui provoque et induit
des variations dans les AE, contexte qui est l’élément essentiel selon Habbershon,
Nordqvist et Zellweger (2010). On a également observé la présence d’innovations
dans les procédures de gestion au moyen de la délégation d’autorité, de même
que de transformations dans les procédures financières, au moyen de pratiques
de contrôle financier. Deux éléments procéduriers révèlent le dynamisme des EFE,
car si l’innovation est un élément fondamental dans l’entrepreneuriat (Bractinicky,
2005), la délégation d’autorité indique la possibilité que des agents familiaux et
non-familiaux soient présents dans les décisions et les actions, ouvrant le champ
à la transgénérationalité, élément central dans l’orientation entrepreneuriale par
la présence d’intrapreneuriat et d’apprentissage transgénérationnel (Habbershon
& Williams, 1999 ; Hoffmann, Hoelscher & Sorenson, 2006). Au cours du temps
ces processus génèrent de nouveaux résultats (création ou développement de
nouveaux produits ou de procédures au cours du temps), qui sont responsables
de la mise en route d’un nouveau cycle d’AE, qui est l’identification d’une nouvelle
opportunité, à partir de laquelle de nouvelles procédures et de nouveaux résultats
apparaîtront.

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons voulu mettre en évidence l’insertion des concepts
d’AE et d’EFEs pour des études du phénomène entrepreneurial concernant les
PME. Le coeur de notre sujet réside en la considération du phénomène entrepre-
neurial pris en tant que phénomène social et non dans une perspective individua-
liste, centrée sur l’entrepreneur.
Le point de départ en a été l’identification d’une tendance à considérer les AE et la
mise en évidence d’un concept qui réfléchisse le dynamisme de la relation actions
sur les opportunités, processus internes et construction de résultats, en tant que
noyau du phénomène entrepreneurial s’insérant dans l’interaction entre individus,
organisation et environnement socio-économique. Les EFE seraient celles où l’on
identifierait la présence continuée d’actions entreneuriales, au cours de leur his-
toire, figurant l’expression de construction de leur pérennité.

922
 Actions entrepreneuriales dans les pme : entrepreneuriat et
entreprises familiales entrepreneuriales

Pour illustrer l’approche de l’entrepreneuriat en fonction de ces concepts, nous

avons présenté une étude de cas multiple avec PME familiales brésiliennes, dans
laquelle on montre l’insertion du concept d’AE pour décrire le phénomène entrepre-
neurial. Dans la même idée, on a présenté des résultats de recherche quantitative
avec un échantillon de 120 PME familiales brésiliennes, mettant en évidence la
différence entre entreprises familiales entrepreneuriales et entreprises familiales
non-entrepreneuriales, à partir des caractéristiques de ces entreprises par rapport
aux aspects de l’AE : opportunité, processus et résultat. Les résultats permettent
de valider la recherche du phénomène entrepreneurial dans une direction diffé-
rente de la vision prédominante plus individualiste du phénomène, en abordant
l’AE dans le sens exploré par d’autres chercheurs (Watson, 2013 ; Bractinicky,
2005 ; Berglund, 2005). Dans la même perspective, l’exploitation de la notion
d’EFE vise à s’insérer dans le mouvement qui cherche à expliquer le phénomène
entrepreneurial dans l’environnement du complexe famille-entreprise, à la suite
d’auteurs tels que Das et He (2006), Cruz et Nordqvist (2012) et Mammoud-Joini,
Bloch et Mignon (2010).
La perspective exposée dans ce travail met en évidence les possibilités d’ana-
lyses qui permettent d’identifier la nature des AE en tant que phénomène central
d’études de l’entrepreneuriat et également de l’intervention sur les petites et
moyennes entreprises sans partir de la considération d’un individu entrepreneur,
mais du fait qui exprime l’entrepreneuriat, s’insérant directement dans les pra-
tiques de gestion de ces entreprises. Ces pratiques font sens dans leur ensemble,
dans la mesure où des opportunités ne sont pas seulement identifiées, mais
également construites, des procédures internes aux entreprises étant observés
comme un ensemble d’éléments qui mènent à des résultats, ouvrant des possibi-
lités pour de nouvelles opportunités, identifiées ou créées par l’AE. Et ceci étant
vu toujours comme noyau de l’entrepreneuriat en tant que phénomène où intera-
gissent individu, environnement et organisation.
Dans la même perspective, la recherche par la construction du concept d’EFE re-
présente une alternative pour la compréhension de la différenciation entre firmes
pérennes et non-pérennes, dans lesquelles entrent en vigueur des AE impliquant
des prédécesseurs et des successeurs conjointement, ou encore des actions de
successeurs, représentant une contribution dans la direction de la compréhension
de l’entrepreneuriat transgénérationnel. Ces entreprises ainsi conçues et ainsi
identifiées peuvent être objet d’intervention différenciée dans le maintien et le
reforcement de sa force économique et sociale.

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 l e g r a n d l i v r e d e l ’ é c o n o m i e p m e

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Ce chapitre a bénéficié du soutien financier de la FAPEMIG (Fundaçao de Apoio à

Pesquisa de Minas Gerais) et du CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientifico e Tecnologico), Brésil.

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