Alain Vas, professeur de stratégie et gestion du changement à la 

Louvain
School of Management de l'Université catholique de Louvain en Belgique
et Régis Coeurderoy, professeur en management stratégique à ESCP Europe,
Paris et à la Louvain School of Management.

Selenia Anastasia et Valentine Brognion, assistantes d'Alain Vas pour ce

cours.

Nous tenons également à mentionner Françoise Docq, Ella Hamonic et

Grégory Fizaine, de Louvain moocXperience à l'Université catholique de
Louvain, qui ont contribué activement à la construction de ce MOOC, et
Virginie Renson, community manager de la même équipe.

Enfin, notre partenaire Cartoonbase, co-concepteur avec nous de ce cours

ainsi que créateur de l'ensemble des illustrations que vous allez découvrir
tout au long du cours.

L'équipe est au complet pour vous souhaiter :

"Excellent voyage en pays stratégique !"

Acquis d'apprentissage visés et table des matières
Au terme de ce cours, vous serez capables de :

 comprendre et décoder les principes fondamentaux du raisonnement

stratégique, l’analyse de l’environnement concurrentiel, le diagnostic
stratégique et l’évaluation de différentes options de développement,
 appliquer ces principes à des études de cas,
 prendre en compte les dimensions éthiques à travers des valeurs
personnelles, sociales ou politiques ainsi que la culture de l’entreprise.
Semaine 1 : Introduction à la stratégie

 Introduction
 1.1 La définition de la stratégie
 1.2 Les origines de la stratégie
 1.3 La vision et la mission stratégique
 1.4 Les valeurs et la culture d'entreprise
 1.5 La segmentation stratégique
 1.6 Le diagnostic stratégique
Semaine 2 : Diagnostic stratégique externe

 Introduction
 2.1 L'analyse externe : le macro-environnement
 2.2 L'analyse externe : le micro-environnement
 2.3 La cartographie des groupes stratégiques
 2.4 Le développement international
Semaine 3 : Diagnostic stratégique interne

 Introduction
 3.1 La capacité stratégique d'une entreprise
 3.2 Les ressources et compétences
 3.3 La chaîne de valeur
  3.4 L'inimitabilité de l'avantage concurrentiel
 3.5 La capacité stratégique et le développement international
Semaine 4 : Les stratégies "business"

 Introduction
 4.1 Les stratégies génériques de Porter
 4.2 Les stratégies business, offre de référence et espace concurrentiel
 4.3 Les 6 stratégies business, l'espace concurrentiel inspiré de
Bowman
 4.4 La stratégie océan bleu
 4.5 Les stratégies dans des secteurs concentrés
 4.6 Les stratégies d'innovation concurrentielle
Semaine 5 : Les stratégies "corporate"

 Introduction
 5.1 Les stratégies corporate, spécialisation VS diversification
 5.2 Les stratégies de diversification horizontale et verticale
 5.3 Les voies de développement stratégiques d'ansoff
 5.4 Les matrices de portefeuille
 5.5 Le groupe Mars : stratégie corporate
 5.6 La croissance interne
 5.7 Les stratégies de fusion et d'acquisition
 5.8 Les stratégies d'alliance
Semaine 6 : Stratégie et mise en oeuvre 

 Introduction
 6.1 La stratégie et les modèles d'affaires (business model)
 6.2 La stratégie et la structure organisationnelle
 6.3 La stratégie et la gestion du changement
  6.4 La stratégie et le leadership
 6.5 La stratégie et la performance

Semaine 1 : Introduction à la stratégie

INTRODICTION
Bonjour à toutes et bonjour à tous !
Bienvenue dans ce premier cours des fondements de la stratégie
d’entreprise. Je me présente : Alain Vas. Je suis professeur à la Louvain
School of Management en stratégie de l’Université catholique de Louvain. Je
le plaisir d’animer ce cours en collaboration avec mon collègue, Regis
Coeurderoy.
Bonjour à tous.
Je suis professeur moi-même à ESCP Europe, ainsi qu’à la Louvain School of
Management. Alors, nous allons commencer cette première semaine par une
exploration des principes et des définitions de la stratégie, et aussi des
analyses des sources de la stratégie d’entreprise.
Alors, effectivement, nous avons conçus ce cours comme un voyage.
Un voyage en pays « stratégie ». Il y aura 6 escales. 6 escales qui vont être
très facilement identifiables dans le cadre de ce cours puisque ce sont 6 îles.
Et ces îles ont la forme d’une des lettres du mot « voyage ». Alors voilà. Nous
sommes prêts. L’équipage est au complet. Nous avons hissés les voiles. Et
donc nous sommes très heureux de vous accueillir à bord ! Parfait ! J’espère
que vous êtes tous prêts à nous accompagner et, avec nous, à partir pour un
excellent voyage !
LECON 1  : DEFINITION DE LA STRATEGIE
Ce cours porte sur les fondements de la stratégie, et plus particulièrement
sur la définition de la stratégie d'entreprise. Alors, dans un premier temps, je
vous invite à un petit exercice rapide. Munissez-vous d'une feuille et d'un
crayon. Alors, l'idée est simple : notez sur cette feuille quels sont les cinq
mots qui vous viennent en tête lorsque vous pensez au concept de stratégie.
N'hésitez pas à appuyer sur le bouton pause pour faire ce petit exercice.
Vous avez terminé ? Eh bien j'ai fait de mon côté cet exercice. Un premier
mot qui me vient en tête est l'idée de « long terme ».
En effet, la stratégie portera sur l'avenir de l'entreprise. Et il convient de
définir ce que signifie le long terme d'une industrie à l'autre parce que bien
sûr ça peut tout à fait varier.
Une deuxième notion importante peut être l’idée de « plan ». La stratégie
effectivement est un schéma directeur, une direction qui peut s'appliquer
aussi bien aux grandes entreprises qu’aux PMEs, aux entreprises privées ou
aux entreprises publiques.
Un troisième mot intéressant, c'est l'idée d' « objectifs ». Sans « s », on va
appeler cela le but de l’entreprise : vers où va-t-on. C’est ce qu’on a qualifié
de vision stratégique. Et bien-sûr cette vision stratégique sera déclinée en
différents objectifs stratégiques généralement plus quantifiables qui vont
s'adresser aux différentes parties de l'entreprise, à ces différents
départements.
Enfin, la stratégie est aussi une question de « métier ». Mais que faisons-
nous ? C’est ce qu’on va qualifier de « mission stratégique ». Et, bien sûr, on
ne peut discuter la stratégie sans réfléchir à la notion de diagnostic,
d’analyse. À la fois d’analyse externe pour bien comprendre l’environnement
dans lequel se situe l’entreprise, mais également des analyses internes pour
repérer ses forces et faiblesses, et pour découvrir ce que l'on appelle
l'avantage concurrentiel de l'entreprise.
Qu’est-ce que l'entreprise est capable de faire différemment ou de faire
mieux que ses concurrents ? Mais jusqu'ici, finalement, un mot n'est pas
apparu. Un mot qui commence par c, en six lettres. Et bien c'est le mot
« client ». Mais effectivement, le client doit être au cœur de la réflexion
stratégique. Non seulement ses attentes et besoins actuels, mais également
ses attentes et surtout besoins futurs. Le client constitue une des parties
prenantes importantes de l'entreprise.
Et l'on comprend bien que la stratégie consiste à créer de la valeur ajoutée
pour l'ensemble de ses parties prenantes. Le client bien sûr, mais aussi les
actionnaires puisque les actionnaires rechercheront notamment du profit.
Mais dans ce cadre là, on voit combien le profit est un moyen pour atteindre
la vision et la mission de l'entreprise. À coté de ces parties prenantes qui
sont les actionnaires et les clients, il y a aussi les fournisseurs, les sous-
traitants, les pouvoirs publics, les groupes de consommateurs ou encore des
parties prenantes internes, comme les employés ou les syndicats. Il convient
donc, lorsque l'on lance une réflexion stratégique, de veiller à mobiliser un
maximum de personnes dans ce processus, dans cette réflexion.
Mais finalement, pourquoi le dirigeant consacre-t-il autant de temps à définir
une vision, à définir des missions, des objectifs stratégiques, à mener un
diagnostic, à mobiliser différentes parties prenantes ? Et bien, pour l’aider
dans son rôle central de décideur. Pour l'aider dans ses décisions à long
terme, pour l'aider à faire des choix dans l'allocation de ses ressources qui
sont par nature limitées.
Nous pouvons donc maintenant proposer une définition complète de ce que
nous entendons par stratégie d'entreprise. La stratégie d'entreprise consiste
à définir les finalités, la mission et l'orientation à long terme de l'entreprise,
sa vision afin de créer de la valeur pour ses clients et pour l'ensemble de ses
parties prenantes, en mobilisant son environnement et des ressources et
compétences spécifiques pour bâtir un avantage concurrentiel soutenable.
Elle permet de prendre des décisions qui engagent l'entreprise de façon
durable.
En résumé, la stratégie, c’est bien une boussole guidant les décisions qui
engagent l'entreprise à long terme. Elle demande donc une articulation
entre une mission et de l’action.
En conclusion, je vous laisserai alors sur cette citation : « une vision sans
action reste un doux rêve, mais l'action sans vision est un cauchemar ».
Leçon 2: les origines de la stratégie
Avant d'être employé dans un contexte civil, le terme de stratégie a eu un
sens militaire. Étymologiquement, il vient des mots grecs stratos (armée) et
agayn, (conduire) pour nommer la science du « commandement » des
troupes.
Il est donc fréquent de faire référence à ces origines et à des auteurs aussi
fameux que Sun Tzu, pour son traité sur « L’ Art de la guerre », ou Clausewitz
qui écrivit le célèbre ouvrage « De la guerre ». Le monde des affaires a ainsi
eu vite fait de s’emparer de cette métaphore guerrière pour designer cette
volonté de mobiliser des moyens pour arriver à ses fins.
Mais la comparaison s’arrête là. Il faut en effet noter une grande différence :
dans le champ militaire, le jeu est à somme nulle à la fin ; dans le monde des
affaires, il est à somme positive.
En réalité, la stratégie d’entreprise, telle que nous la voyons ici, s’enracine
principalement dans le cadre conceptuel de l’analyse microéconomique. La
microéconomie, c’est l’analyse des comportements des producteurs et des
consommateurs selon les structures de marché sur lesquels ils opèrent.
Cela peut aller des situations de monopoles, où l’entreprise est seule sur son
marché, à celles de concurrence pure et parfaite, où l’entreprise subit une
pression maximale sur ses prix et ses espérances de profit.
Pour le stratège, la question est finalement relativement simple : il s’agit de
savoir quels plans il peut développer pour échapper le plus possible à une
intense concurrence et atteindre ce que d’aucuns appelleraient son nirvana,
à savoir une situation quasi monopolistique où les profits sont substantiels et
les tensions concurrentielles faibles.
La réflexion en management stratégique s’est ainsi développée afin de
proposer aux dirigeants des solutions pour réussir à naviguer dans les eaux
tempétueuses de la concurrence. C’est la question des modalités possibles
de création de valeur telles que nous l’avons énoncée dans le module
précédent.
Sur ce sujet, les réflexions en management stratégique se sont polarisées en
deux grandes écoles, que l’on peut appeler école du FIT (pour ajustement) et
l’école du STRETCH (pour étirement).
Dans la logique fit, le stratège part de l’analyse de l’environnement externe
et s’emploie à définir les moyens dont il aura besoin pour atteindre ses
objectifs visés. Par exemple, le groupe L’Oréal, un des leaders mondiaux des
cosmétiques, pratique cette approche FIT dans de nombreux cas. Le groupe
repère de nouvelles opportunités de marché : la Chine notamment
aujourd’hui avec l’émergence foudroyante de sa classe moyenne. Le groupe
analyse ensuite les caractéristiques propres aux consommateurs chinois,
puis il développe les lignes de produits qui répondront à leurs attentes. Cette
démarche FIT, directement dérivée de la microéconomie, suit les 5 étapes
suivantes :
1. Identification en premier des marchés possibles de la firme. C’est
l’analyse de la demande.
2. Identification en deuxième des sources de profit possibles. À travers
l’évaluation des coûts, il s’agit d’estimer quels profits sont
potentiellement réalisables sur ce marché.
3. Troisième étape, c’est l’évaluation de la concurrence afin d’estimer la
part de profit que l’entreprise peut raisonnablement espérer gagner.
4. La quatrième étape est celle de l’élaboration d’une stratégie
opérationnelle pour capter ses sources de profit.
5. Et enfin, cinquième étape, c’est la détermination des efforts à fournir
pour obtenir une captation optimale de ses sources de profit.
Globalement, c’est la politique d’investissement.
Dans la logique stretch, le stratège part cette fois de l’analyse du potentiel
de création de valeur que ses ressources et ses compétences internes lui
procurent, et il s’efforce alors de les traduire en marchés. La démarche est ici
radicalement opposée au modèle précédent. C’est par exemple le cas de
Dyson, le fabricant d’aspirateurs qui, il y a quelques années, déclarait « ce
n’est pas en lisant les études de marché que j’aurai pu penser à l’aspirateur
sans sac ». C’est bien au contraire ici sa réflexion sur les technologies, les
usages qui l’a convaincu qu’il était possible de proposer autre chose aux
consommateurs.
Il faut bien reconnaître que la suite lui aura donné raison. Cette démarche
stretch, beaucoup plus inspirée par une approche darwinienne du
fonctionnement des marchés, où seules les stratégies les mieux adaptées
survivent, suit les étapes suivantes :
1. Identification des potentialités de création de produits et de services à
partir des ressources et des compétences que l’entreprise maîtrise.
2. Évaluation du potentiel de profit que ces différentes offres permettent de
générer.
3. Estimation de la capacité des offres à résister à la pression concurrentielle.
4. Élaboration d’une stratégie pour imposer cette offre.
Et 5, enfin, identification des efforts à fournir en ressources et en
compétences pour un développement optimal des potentialités de marché.
D’un point de vue théorique, ces deux stratégies (fit et stretch)
correspondent à deux stratégies clairement distinctes de captation de profit.
Pour parler comme les économistes, la stratégie fit permet de capter un
rente dite de monopole, c’est-à-dire qui repose sur un rationnement du
marché. La stratégie stretch permet, elle, de capter une rente appelée
ricardienne, qui est fondée sur la rareté de l’offre.
Et dans la pratique, me direz vous, est-ce que tout cela fait une différence ?
Bien entendu, il faut y prêter attention ! La logique stratégique conditionne
pour beaucoup le succès ou l’échec de votre entreprise, car elle démontre
qu’en tant que stratège vous avez eu la capacité à trouver le bon chemin sur
les routes escarpées de la réussite.
Le choix de la logique stratégique est clé de ce point de vue. Par exemple,
dans la phase de lancement et de développement d’un business, le dirigeant
peut opter plutôt pour une stratégie stretch puis, à maturité́, il peut opter
pour une stratégie fit.
Le changement est possible. Le stratège peut également gérer un
portefeuille de projets, dont certains sont fit, d’autres stretch. Il n’y a pas
dans ces démarches a priori une bonne et une mauvaise. Il y a en revanche
des choix qui, à un moment, à un état précis de la situation, sont pertinents
ou non. Et cela, seul le test du marché permet de dire si le choix opéré était
le bon.
Pour reprendre une citation du célèbre Peter Drucker, « la meilleure façon de
préparer l’avenir, c’est encore de le créer ».

Leçon 3: la vision et la mission stratégique

Bonjour à toutes et bonjour à tous !
Cette Lecon porte sur les notions de mission et vision stratégique.
Nous allons donc répondre à trois questions existentielles :
1. Qui sommes-nous ?
2. Que faisons-nous ?
3. Et où allons-nous ?
Alors, qui sommes-nous, c’est bien la situation actuelle.
Que faisons-nous ? Quelle est notre raison d’être ? C’est ce que l’on qualifie
de mission. La mission définit donc la finalité de l’entreprise et les activités
fondamentales qui constituent sa raison d’être. C’est donc l’ADN de
l’entreprise. En d’autres termes, ce que l’entreprise fait et comment elle le
fait. Alors, on peut intégrer dans la mission trois éléments clés :
Quels besoins sont satisfaits chez nos clients ?
Comment les besoins sont-ils satisfaits, en termes de technologies, de
ressources, de processus utilisés pour fournir quels produits ou services ?
Et, enfin, quelles valeurs sont partagées dans l’organisation ?
Quels sont les principes et les croyances sous-jacentes ?
Elle peut s’obtenir en décrivant ce que l’entreprise fait de façon générale.
Puis, en affinant progressivement et en enchaînant les « pourquoi ? » de
manière ainsi à révéler les causes profondes de ses actions.
À quoi sert la mission ? Eh bien, elle garantit la cohérence stratégique. Elle
donne du sens et donc motive les personnes. Et aussi, elle facilite les prises
de décision.
Un exemple, c’est la société Google. Elle a pour mission d’organiser à
l’échelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et
utiles à tous.
Ikea a pour mission d'améliorer le quotidien du plus grand nombre. Le
fondement de son activité est d'offrir une vaste gamme de produits
d'ameublement esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus
grand nombre.
Alors, entre mission et mantra, pourquoi faudrait-il remplacer la mission par
un mantra ? Eh bien, faites un test : demandez a un employé d’une grande
entreprise d’énoncer la mission de son entreprise. Ou encore mieux,
demandez-vous si vous vous rappelez l’énoncé de la mission d’un de vos
anciens employeurs ? Eh bien, il y a de forte chance que vous ne serez pas en
mesure de le faire. Et donc, contrairement à l'énoncé d’une mission
classique, souvent longue et compliquée, un mantra lui est court, simple,
facile à écrire et le plus important facile à retenir. Son but ? Expliquer
pourquoi l’entreprise existe.
Dans son ouvrage « L’art de se lancer », Guy Kawasaki va populariser le
concept de mantra qui, lui, est assez différent. Un maximum de cinq mots qui
explique donc pourquoi l'entreprise existe.
Exemple : Nike. La performance sportive authentique. Le mantra est donc
bien diffèrent du slogan marketing, puisque Nike, son slogan est « just do
it ». Le WW F: « Sauver la planète, un monde de vie ». Les gens ont besoin de
savoir pourquoi votre organisation existe en quelques mots.
Exemples : Wendy (« le choix du fast food sain »), ou FedEx (« La paix de
l’esprit »), ou eBay (« Démocratiser le commerce »). Alors, faut-il choisir entre
mantra ou mission ? Eh bien, pourquoi pas coupler les deux en définissant un
mantra qui se décline ensuite dans une mission plus développée ? C’est ce
que nous vous suggérons. Alors, après la situation présente, la situation
future : où allons-nous ? Eh bien, c’est la vision.
Selon Hamel et Prahalad, le principe fondamental de la vision consiste, pour
une entreprise, à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par
rapport à son état actuel et à ses ressources. Elle suppose donc une volonté
délibérée de s'émanciper de ses conditions environnementales actuelles,
afin d'être en mesure de les influencer dans l’avenir et d’avoir une ambition
qui guide le développement de l’entreprise à long terme. Elle génère donc
une tension créatrice issue de l'écart entre la réalité présente et le futur
souhaité.
Le WWF est un exemple : « arrêter la dégradation de l'environnement dans
le monde et construire un avenir où les êtres humains pourront vivre en
harmonie avec la nature ».
Une vision est donc une ambition, une intention stratégique qui personnalise
la tension créatrice entre la réalité actuelle de l’entreprise et son futur
souhaité. En d’autres mots, elle répond à la question « comment serait
idéalement mon entreprise dans 2, 3 ou 10 ans ? » La vision est un réel outil
de management stratégique, car c’est à la fois un outil d’inspiration, de
prioritisation des choix, un outil culturel et un outil de communication
interne et externe.
Un dernier exemple avec la société Microsoft pour vous montrer combien la
vision change la perspective d’une entreprise. Il y a 15 ans, notre vision était
simple. En tant que Microsoft, un ordinateur sur chaque bureau et dans
chaque maison qui fonctionne avec le logiciel Microsoft. Aujourd’hui, la
vision de Microsoft : « créer des expériences qui combinent la magie des
logiciels avec la force des services internet à travers un monde de supports,
de devices ». On voit combien le métier de Microsoft a changé à travers ces
deux visions.
Pour conclure, je vous laisserai sur cette citation : « Je m’intéresse à l’avenir
car c’est là-bas que j’ai décidé de passer le restant de mes jours » de Woody
Allen.
Témoignage: la vision d'Exki
1. Présentation d'Exki par son co-dirigeant, Nicolas Steisel

Voilà, bonjour monsieur Steisel ! Tout d’abord, merci de nous recevoir ici
dans vos locaux à Bruxelles. Est-ce que vous pouvez brièvement vous
présenter et présenter la société Exki ?

Oui, donc mon nom, c’est Nicolas Steisel et je suis co-fondateur, avec
Frédéric Rouvet et Arnaud de Meuus, et co-dirigeant (c’est une particularité)
avec Frédéric Rouvet de Exki. Exki, c’est 14 ans d’aventures et de plaisirs.
C’est 1000 personnes cette année-ci. On va dépasser les 1000 personnes, on
ne sait pas très bien exactement quand. C’est un peu plus de 100 millions
d’euros de chiffre d’affaires global, c’est-à-dire à l’enseigne pour nos
restaurants intégrés et franchisés cumulés. C’est des opérations dans six
pays.
En Belgique tout d’abord, qui est notre marché de départ. Le Luxembourg et
la Hollande, proches. Paris, la France. Et l’Italie ensuite. Et, depuis cet été
2014, les Etats-Unis avec une première ouverture à New-York et une
deuxième dans quelques semaines.
Alors, dans le cadre des réflexions stratégiques, la mission est un concept
important. Est-ce que vous pouvez nous présenter la mission d’Exki ?
Alors, la mission d’Exki, c’est de se positionner comme un concept attractif.
Et nous considérons qu’Exki doit agir dans le court terme et le long terme.
Qu’est-ce que je veux dire par là ? C’est qu’on doit être à la fois… notre
mission, c’est à la fois de satisfaire les besoins à court terme du client, qui
sont le plaisir immédiat, un plaisir gustatif, des recettes intéressantes, un
accueil agréable, une ambiance feutrée, ou une possibilité de se connecter à
wifi, de l’impression d’être comme à la maison. Ça, c’est nos plaisirs
immédiats que l’on fournit à nos clients.
Et en même temps, il faut qu’il se sente … que ça sente participer à ses
besoins à long terme. C’est sa santé. Que l’après-midi, quand il revient au
bureau, il se sent efficace parce qu’il a mangé de façon nutritionnellement
cohérente, et en plus d’avoir été dans une entreprise qui semble soucieuse,
respectueuse de son environnement au sens large.
Ça, c’est donc les 3 missions que l’on résume. Donc, premièrement, assurer
la qualité immédiate ; deux, respecter la personne (la personne, c’est notre
client mais c’est aussi notre personnel) ; et respecter l’environnement dans
lequel on travaille.
Leçon 4: Les valeurs et culture d'entreprise

Bonjour à toutes et bonjour à tous !

Cette Leçon porte sur les valeurs au sein des entreprises et montre leur
importance dans la démarche de réflexion stratégique d’une entreprise. Les
valeurs sont des repères, les principes fondamentaux qui donnent du sens,
qui guident le fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes et qui
guident les comportements de chacun des hommes et des femmes qui la
composent. Les valeurs ne nécessitent pas de justifications extérieures. Elles
sont immuables dans le temps et n’évoluent pas au gré des circonstances.
Prenons un cas d’une entreprise relativement connu : L’Oréal, qui s’est
centré sur un seul métier, la beauté. La mission de l’entreprise L’Oréal peut
se résumer en 4 mots : « La beauté pour tous ».
Alors, pour poursuivre cette mission, eh bien, l’entreprise a défini 6 valeurs
centrales, qui sont valables depuis plus d’un siècle. C’est une forme de code
génétique de l’entreprise L’Oréal. Alors ces 6 valeurs, eh bien, tout d’abord
la passion pour ce que la cosmétique apporte aux femmes et aux hommes :
 Bien-être, confiance en soi, ouverture aux autres.
 Ensuite, l’innovation qui est aussi une des valeurs fondatrices de
l’entreprise, car n’oublions pas que la société a été créée par un
chercheur.
 Troisième valeur, le goût d’entreprendre qui a toujours été stimulé et
élevé en mode de management.
 Quatrième valeur, l’ouverture d’esprit qui se marque notamment par
le fait d’écouter les consommateurs.
 Cinquième valeur, la quête de l’excellence. Une valeur qui imprègne
tous les métiers de L’Oréal, dans tous les pays, et qui se traduit par une
manière d’être et une recherche permanente de la perfection. Chez
 L’Oréal, on peut entendre « nous partageons tous cette volonté de
nous dépasser pour offrir le meilleur à nos clients ».
 Enfin, sixième valeur, centrale pour l’entreprise, la responsabilité qui
repose sur des principes éthiques comme l’intégrité, le respect, le
courage et la transparence.
Eh bien, cet exemple montre clairement que l’entreprise fait coexister
plusieurs systèmes de valeurs. Les valeurs liées à l’efficacité
organisationnelle (création de valeur, professionnalisme, excellence, ...).
Mais aussi des valeurs liées à la qualité relationnelle (le respect, la confiance,
l’esprit d’équipe, ...). Et enfin, des valeurs liées à l’identité de l’entreprise
(l’éthique, la responsabilité, la citoyenneté, ...).
Le cas de L’Oréal va très loin dans l’affichage des valeurs, au point d’avoir mis
en avant, au centre de son slogan, le verbe « valoir » conjugué au présent et
successivement conjugué à la première personne du singulier, à la première
et à la seconde personnes du pluriel:
« Parce que je le vaux bien », « Parce que nous le valons bien », « Parce que
vous le valez bien ».
Pour aborder la notion de valeur de façon plus théorique, je me réfère aux
travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle qui définit la culture
organisationnelle comme les valeurs partagées au sein de l’organisation.
Schein décrit la culture organisationnelle selon trois couches :
 Au niveau le plus profond, ce sont les postulats, les croyances, les
hypothèses fondamentales de l’entreprise.
 Au milieu, ce sont les valeurs et les normes de comportement.
 Et à la surface, ce que l’on nomme les artefacts. Les artefacts
constituent les indicateurs visibles, tangibles qui permettent
d’approcher les couches plus profondes de la culture
organisationnelle.
Alors, ces derniers peuvent être classés en trois catégories selon Marie-Jo
Hatch:
 Les artefacts physiques, comme les logos, les designs, la construction,
les décorations, les vêtements, la disposition spatiale dans l’entreprise,
etc.
  Les artefacts comportementaux : ce sont les rituels, les cérémonies,
les modes de communication, les traditions, les coutumes, les
récompenses, ou les sanctions dans l’entreprise, etc.
 Et enfin, les artefacts verbaux : les anecdotes, les jargons, les surnoms,
les héros, les traîtres, les métaphores, et les histoires qui sont diffusées
dans l’organisation, etc.
Dans le modèle de Schein, les valeurs définissent ce à quoi les membres de
l’organisation accordent de l’importance pour évaluer ce qui est juste ou ne
l’est pas. Elles peuvent intégrer les dimensions de morale et d’éthique. Les
normes de comportement, quant à elles, sont issues des valeurs.
Par exemple la norme de ne pas interrompre un collègue lors d’une réunion,
eh bien, est associée à une valeur culturelle de courtoisie pour autrui.
Comme le précise Marie-Jo Hatch, « les valeurs définissent ce qui a de
l’importance, alors que les normes clarifient ce qui est considéré comme
normal ou anormal dans l’entreprise ».
Les valeurs reposent sur des croyances, des hypothèses fondamentales, des
postulats qui sont au cœur de l’entreprise. Elles jouent le rôle de filtre, la
façon dont les membres de l’organisation perçoivent, pensent et ressentent
les évènements. Ces postulats vont de soi et sont donc inaccessibles
consciemment.
Voici un exemple qui montre clairement l'influence d'un postulat sur les
valeurs et les artefacts d'une entreprise.
Prenons une entreprise A et une entreprise B.
L’entreprise A s’est construite sur les postulats quant à la nature de l’homme
qui repose sur le fait qu’il désire faire bien. Elle veille à ce que les salariés
aient le moins d’entraves possibles à la réalisation de leur travail. Les valeurs
qui sont diffusées dans l’entreprise A sont centrées sur la liberté individuelle,
l’autonomie et la confiance.
Au contraire, l’entreprise B s’est construite sur des postulats, des
hypothèses fondamentales qui considèrent l’homme comme privilégiant ses
propres intérêts par nature. Elle veille donc à montrer l’exemple et à rester
vigilante. Les valeurs partagées dans l’entreprise B sont centrées sur la
discipline, l’intégrité et le contrôle.
Enfin, en ce qui concerne les artefacts, la face visible de l’iceberg culturel,
dans l’entreprise A, basée sur la confiance, des pratiques comme le
télétravail, les horaires variables, le management délégatif seront présentes.
A contrario, dans l’entreprise B, les artefacts seront plutôt des règles écrites,
des récompenses et des sanctions, un mode de management plus directif.
En conclusion, les valeurs d’une entreprise vont conditionner la stratégie de
l’entreprise. Les valeurs constituent l’ADN, le code génétique qui guident les
décisions stratégiques prises par l’entreprise. Il importe d’être vigilant
lorsque l’on mobilise les valeurs au sein d’une entreprise, car on peut relever
deux risques majeurs qu’il convient d’éviter.
Tout d’abord, un décalage entre les valeurs annoncées d'une entreprise et la
réalité de son fonctionnement qui mène souvent à une démotivation des
employés parce qu’ils repèrent très rapidement le manque de consistance de
l’entreprise.
Ensuite, la difficulté à mener des changements au sein de l’entreprise si on
ne prend pas en compte ces dimensions culturelles, qui sont souvent
intangibles et qui reposent sur des postulats inconscients profondément
ancrées dans chaque membre de l’organisation.
Pour conclure, je vous laisse sur une citation de Yi-King :
« Le sage forge sa personnalité en étant profond dans tous ses actes ».
Leçon 5 : la segmentation stratégique
Cette Leçon porte sur la segmentation stratégique et la création des
domaines d’activité stratégique, communément appelés DAS.
Lorsque l’on navigue sur des mers inconnues, si l’on veut arriver à bon port, il
importe de voir clair, de savoir trouver la bonne focale, tel un cameraman,
afin d’avoir une idée claire du chemin que l’on emprunte et de pouvoir
s’équiper en conséquence, de reconnaître le territoire sur lequel on avance.
Dans le voyage de la stratégie, c’est à cela que sert la segmentation
stratégique : dessiner les cartes et fixer les paysages qu’il faudra traverser.
L’exercice de segmentation stratégique est rarement un exercice aisé.
Il faut bien comprendre qu’il va dépendre non seulement des
caractéristiques du métier, mais également des choix d’interprétation de
celui qui fait la segmentation.
Par exemple : en 1875, l’entreprise Babolat, qui fabriquait des cordes en
boyau pour les instruments de musique, décida de mobiliser son savoir-faire
pour corder les raquettes d’un tout nouveau sport, le tennis. Aujourd’hui,
cette entreprise est généralement présentée comme le spécialiste du tennis,
focalisée sur ce seul domaine d'activité stratégique.
Mais, si l’on affine la focale, on peut voir que derrière ce mot de tennis, on
couvre des activités aussi diverses que les cordages, les raquettes, les sacs
ou les chaussures.
Certains analystes diront que chacune de ces activités représente autant de
DAS propres. La segmentation stratégique, c’est donc une technique
d’analyse qui permet de regrouper différentes activités de l’entreprise en
sous-ensembles homogènes, appelés Domaines d'Activités Stratégiques
(DAS), et qui permet ainsi d’appliquer un raisonnement stratégique
correspondant à une combinaison unique de facteurs clés de succès.
On retrouve ainsi dans un même segment stratégique les activités qui
partagent les mêmes critères externes et internes.
Prenons par exemple le groupe LVMH. Quand on observe ses activités, on
trouve un premier niveau de segmentation ; 6 segments exactement :
 Vins et Spiritueux.
 Mode et Maroquinerie.
 Parfums et Cosmétiques.
 Montres et Joaillerie.
 Distribution sélective.
 Et Autre enfin.
Au sein de chacun de ces macros segments, on trouve un deuxième niveau
de segmentation. Ainsi, en Mode et Maroquinerie, LVMH développe 15 DAS
représentés par autant de marques que sont par exemple Louis Vuitton,
Céline ou Kenzo entre autres.
Autre exemple : Danone, l'un des groupes les plus performants de l'industrie
agro-alimentaire dans le monde. Ces dernières décennies, le groupe a
considérablement évolué, tant au niveau des activités et des marchés
géographiques qu'au niveau de ses pratiques managériales. Aujourd'hui,
l'entreprise gère quatre domaines d'activité stratégique :
 Les produits laitiers frais, dans lequel il est n°1 mondial.
 Les eaux en bouteille, où il est n°2 mondial.
 La nutrition infantile, où il est n°2 mondial également.
 Et la nutrition médicale, où il est n°3 mondial.
À travers ces 4 DAS, sa mission commune est « d'apporter la santé par
l'alimentation au plus grand nombre ».
La segmentation est toujours délicate à réaliser, mais on peut proposer ici
une première approche simple de segmentation stratégique.
Nous la construisons à partir de trois axes : Les clients, les produits et la
technologie. Il est très important de bien prendre en compte ces trois
dimensions, sous peine de vraiment mal comprendre son environnement.
Prenons le cas d’un service commercial simple : opérer un trajet de Paris à
Marseille. Vous avez toujours les mêmes types de clientèles (business ou
loisir), le même service (aller de Paris à Marseille). Mais c’est la technologie
qui vous permettra de savoir si vous parlez d’une activité ferroviaire ou d’une
activité aérienne.
Lorsque l’on opère une segmentation stratégique, il faut être conscient d’un
certain nombre de difficultés.
En premier lieu, il peut y avoir une difficulté à trouver la bonne segmentation.
Cela peut être dû à un excès de segmentation. Si vous découpez votre
activité en sous-ensemble extrêmement fin, vous risquez alors de perdre la
vision globale qui vous guide sur le long terme.
En 1997, quand Steve Jobs revint à la tête d’Apple, sa première décision fut
de simplifier la gamme de produits. « Pas plus de 4 produits ! » dit-il. C’était
son mot d’ordre pour relancer la marque à la pomme fourvoyée dans une
micro segmentation qui finissait par égarer tout le monde.
À l’inverse, on peut pêcher par insuffisance de segmentation. Si c’était le cas,
vous risqueriez alors de réaliser des investissements mal adaptés aux
besoins des marchés et peu rentables.
Dire « notre prochaine activité stratégique, ce sera le marché chinois, ou ce
sera l’univers du digital », c’est bien gentil, mais c’est beaucoup trop vague.
Et pourtant, on l’entend tout le temps dans le monde des affaires. La
première difficulté est donc de trouver cette juste mesure.
L’autre grande difficulté dans la segmentation, c’est ce qu’on appelle le
risque de « réification ». Construire sa segmentation prend du temps et très
souvent beaucoup d’effort. Alors très naturellement, on a une tendance
instinctive à s’y tenir le plus possible et à vouloir enfermer la formule au fond
d’un coffre. C’est la « réification ».
Mais c’est alors prendre le risque d’oublier la perméabilité des frontières qui
ont été tracées sur la carte stratégique et, par la même, d’oublier de se
préparer aux tendances de fond qui peuvent transformer l’activité.
C’est ainsi qu' Ken Olsen, PDG de DEC Corporation, qui en 1977 affirmait « il
n’y aucune raison que les gens possèdent chez eux des ordinateurs ». Leader
mondial des grands systèmes informatiques en entreprise, DEC n’a pas vu
que l’avenir de son métier se dessinait ailleurs.
Quelques années après, quand la vague des PC a déferlé, il était déjà trop
tard pour DEC et l’entreprise déposa son bilan très rapidement. Réifier son
activité, c’est aussi prendre le risque d’oublier la temporalité des frontières
qui ont été fixées. Or, très rapidement, tout peut changer.
Regardez dans l’univers musical comme les choses ont changé. On a eu les
disques vynil pendant longtemps, puis les compact disks, puis le format MP3,
puis maintenant le streaming. Et demain, qu’en sera-t-il ? Le temps de poser
la question, c’est déjà d’hier que l’on parle !
Au total, l’exercice de segmentation stratégique est fondamental pour
pouvoir prendre des décisions stratégiques pertinentes pour l’entreprise et
pour partager entre collaborateurs une compréhension commune de
l’activité économique.
Il n’en faut pas moins toujours rester alerte et être prêts à remettre en cause
votre propre segmentation stratégique, sous peine que les concurrents ne le
fassent à votre place ! Pour éviter cela, gardons à l’esprit cette phrase de
Napoléon Bonaparte :
« Il faut toujours se réserver le droit de rire le lendemain de ses idées de la
veille ».
Leçon 6: le diagnostic stratégique
Bonjour à toutes et bonjour à tous !
Cette Leçon porte sur le diagnostic stratégique. Le premier modèle de
diagnostic stratégique vient de l’école de Harvard en 1965. Le modèle connu
sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs. Il constitue toujours une référence
importante dans la démarche de diagnostic stratégique et a contribué à
populariser l’analyse stratégique appelée SWOT :
« strenghts », « weaknesses » pour forces et faiblesses ; « opportunities » and
« threats » pour opportunités et menaces. Alors, dans le cadre de ce cours,
en cette fin de semaine, nous proposons d’utiliser l’analyse SWOT comme la
colonne vertébrale du diagnostic stratégique et de l’enrichir par des modèles
d’analyse plus récents.
Pour réussir un diagnostic stratégique, il convient donc de tenir compte de
certaines remarques importantes au préalable. Tout d’abord, le processus, la
façon de construire le diagnostic stratégique est aussi important que le
résultat final.
Il convient de mobiliser un maximum de personnes dans ce diagnostic pour
contribuer à construire un diagnostic partagé, essentiel dans la mise en
œuvre effective d’une stratégie.
Ensuite, ces outils proposent une photographie à un moment donné. Et il
convient donc d’avoir une approche dynamique et de refaire l’exercice
régulièrement, car les entreprises évoluent de plus en plus vite dans des
environnements de plus en plus incertains, volatiles et complexes. Alors,
l’analyse SWOT, c’est un outil simple et mixte, c’est-à-dire qu’il traite à la fois
de l’analyse externe (les opportunités et menaces qui feront l’objet de la
semaine 2 de notre cours) et de l’analyse interne (les forces et faiblesses qui
feront l’objet de la semaine 3).
L’originalité de notre approche, eh bien, c’est d’intégrer des outils de
diagnostic plus récents dans ce cadre général de l’analyse SWOT qui restera
un cadre de référence dans notre démarche d’analyse stratégique.
Alors, pour aborder le diagnostic externe, nous mobiliserons essentiellement
2 outils d’analyse en semaine 2, à savoir : Le modèle PESTEL d’audit macro
environnemental.
PESTEL, acronyme pour politique, économique, socio-culturel,
technologique, écologique et légal. L’objectif est de construire des scenarii
qui sont des représentations plausibles de futurs envisageables. Il ne s’agit
pas de planifier l’avenir, mais bien de préparer les managers à différents
futurs possibles.
Le second modèle, ce sera le modèle des 5 forces de Porter qui permet une
analyse plutôt du micro environnement, c’est-à-dire l’industrie ou le secteur.
Alors, ce modèle des 5 forces de Porter s’intéresse à la concurrence au sens
large et à l’analyse de l’attractivité de l’industrie à travers 5 forces : l’intensité
concurrentielle, le pouvoir de négociation des acheteurs, le pouvoir de
négociation des fournisseurs, la menace des nouveaux entrants potentiels et
les produits ou services de substitution.
Alors, au terme de ces deux diagnostics, l’entreprise sera capable de
détecter ce que l’on appelle les « facteurs clés de succès » dans l’industrie
étudiée.
Maintenant, pour appréhender l’interne, les forces et faiblesses de l’analyse
SWOT, nous mobiliserons 2 outils d’analyse également qui seront abordés
dans la semaine 3, à savoir le modèle VRIN et la chaîne de valeur de Michael
Porter.
Alors, le modèle VRIN proposé par Barney repose sur l’analyse des
ressources et compétences spécifiques, uniques à l’entreprise. Pour évaluer
si ses ressources ou compétences sont bien des sources d’avantage
concurrentiel, eh bien, nous examinerons si elles génèrent une valeur perçue
pour le client, si elles sont rares, si elles sont difficiles à imiter par les
concurrents et si elles ne sont pas substituables. Ces ressources et
compétences constituent alors ce que l’on appelle la « capacité distinctive »
de l’entreprise.
Après le modèle VRIN, nous nous intéresserons au modèle de la chaîne de
valeur de Michael Porter. La chaîne de valeur, eh bien, elle permet de repérer
plus en détails où se situent les sources d’avantage concurrentiel par une
décomposition systématique des activités de l’entreprise étudiée selon
différentes étapes de la réalisation d’un produit ou d’un service, telles que
l’approvisionnement, la logistique, la production, la commercialisation, ou
les services après vente.
Il est utile de comprendre quelles sont les activités de la chaîne de valeur qui
permettent de créer de la valeur pour le client final. Alors, au terme de ce
diagnostic construit autour de l’analyse SWOT, vous serez capables de
mettre en évidence les facteurs clés de succès d’une l’industrie, ainsi que les
sources d’avantages concurrentiels d’une entreprise par rapport à son
analyse interne.
Alors, ce diagnostic stratégique résume très bien la démarche stratégique
qui est finalement l’art de construire des avantages concurrentiels uniques
et durables qui vont correspondre au mieux aux facteurs clés de l’industrie
ou, mieux encore, qui pourraient être capables de changer les facteurs clés
dans l’industrie, de changer les règles du jeu dans le secteur étudié.
Alors, si vous souhaitez en savoir plus sur ces différents modèles. Eh bien,
rendez vous la semaine prochaine.
Pour conclure cette Lecon, eh bien, je vous laisse sur une citation
extraite de « L’ Art de la guerre », ouvrage écrit il y a 2000 ans par Sun Tzu :
« Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous
ne courrez jamais aucun danger. Quand vous ne connaissez pas l’ennemi
mais que vous vous connaissez vous-même, vos chances de victoire ou de
défaite sont égales. Si vous êtes à la fois ignorant de l’ennemi et ignorant de
vous-même, vous êtes sûrs de vous trouver en péril à chaque bataille ».
SEMAINE 2 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE
Introduction
Bonjour à toutes et à tous, et bienvenus en semaine 2 du voyage en pays
Stratégique. Alors, mon cher Alain, de quoi allons-nous parler en cette
deuxième semaine ?
Alors, deuxième semaine très intéressante, puisque nous allons nous
intéresser à l’environnement concurrentiel des entreprises. On va
particulièrement s’intéresser à deux niveaux d’analyses : à la fois le macro
environnement, mais aussi le micro environnement. Un peu comme un
voyageur qui va décider sa destination, quel continent il choisit, ensuite quel
est le pays et puis la ville qu’il souhaite visiter. Et bien sûr, quels seront ses
compagnons de voyage.
Donc, nous allons avoir l’occasion finalement de dégager quelles sont les
opportunités et les menaces qui se trouvent dans l’environnement de ces
différentes entreprises.
Parfait Alain, nous pouvons donc maintenant embarquer pour cette
deuxième étape dans notre voyage en pays Stratégique.
Leçon 1 (1/2): le modèle PESTEL
Bonjour à toutes et bonjour à tous !
Cette lecon porte sur les outils de diagnostic stratégique utiles pour analyser
l’environnement d’une entreprise. Pour cela, il convient de distinguer deux
niveaux d’analyse différents, à savoir le macro environnement et le micro
environnement.
 Le macro environnement porte sur les grandes tendances macro
environnementales qui influencent la structure d’une industrie
donnée.
 Le micro environnement porte, lui, sur la concurrence actuelle dans
l’industrie, son fonctionnement, ses règles du jeu et bien sûr sa
rentabilité.
Alors, pour analyser le macro environnement, je vous invite à mobiliser l’outil
d’analyse « PESTEL ». En effet, les entreprises évoluent dans des
environnements qualifiés aujourd’hui de « VUCA ». Alors, VUCA, c’est un
acronyme en anglais qui est assez récent dans la stratégie d’entreprise, et
qui signifie que le monde économique est décrit comme de plus en plus
volatil (V), incertain (Uncertainty, U), complexe (Complexity, C) et ambiguïté
(Ambiguity, A). Donc, VUCA.
Alors, face à ce monde VUCA si imprévisible, il est essentiel d’utiliser des
techniques de prospective, et s’intéresser à l’évolution du macro
environnement. Eh bien, pour ce faire, l’utilisation du modèle PESTEL couplé
à des techniques de scénarios constitue des outils de diagnostic stratégique
qui sont indispensables.
Le modèle PESTEL est une sorte, pour moi, de « pense-bête » portant sur les
grandes tendances macro environnementales qui pourraient influencer la
structure d’une industrie dans les 10, 15 ou 20 ans à venir.
En effet, nous utilisons le modèle PESTEL comme cet outil de prospective,
c’est-à-dire une démarche qui vise à se préparer à l'avenir en élaborant des
scénarios possibles sur la base de données disponibles.
Alors, ces données peuvent être collectées de façon simple par des
recherches dans la presse, sur internet, par des réunions de brainstorming
avec des experts du domaine, ou peuvent faire l’objet d’une analyse plus
poussée qui constitue ce que l’on appelle l'« intelligence économique ».
Il s’avère de plus en plus pertinent dans un environnement complexe,
incertain, de mobiliser la méthode des scénarios pour anticiper les futurs
possibles de nos secteurs.
Alors, venons-en maintenant à la méthode proprement dite, et à la
signification de l’acronyme PESTEL : Alors PESTEL,
 P pour politique.
 E pour économique.
 S pour socio-culturel.
 T pour technologique.
 E pour environnemental.
 Et L pour légal.

P : Les facteurs politiques, eux, portent sur l’ensemble des décisions prises
par les gouvernements nationaux ou les instances internationales (Union
européenne, OMC, ...) qui fixent certaines règles du jeu et influencent
l’activité dans un secteur donné.
Par exemple, des variables comme la stabilité gouvernementale, la politique
fiscale, la régulation du commerce extérieur, la protection sociale, eh bien,
seront prises en compte.
E : pour les facteurs économiques qui portent sur l’état de santé macro-
économique des pays d’une zone géographique donnée, qui influencent la
stratégie des entreprises présentes dans cette zone ou qui désirent y entrer.
Par exemple des variables comme les cycles économiques, l’évolution du
PNB, le taux de croissance, la politique monétaire, la confiance des
consommateurs, les revenus disponibles, ou encore l’inflation, eh bien,
créent des tendances de fond en termes de niveau de consommation.
S : Le troisième, le facteur S (socio-culturel) porte sur l’évolution de la
population et de ses caractéristiques dans une zone géographique donnée
qui influencent l’activité des entreprises. Par exemple des variables comme
l’évolution de la démographie, la pyramide des âges, la mobilité sociale, les
nouveaux modes de consommation, l’attitude loisir-travail, le niveau
d’éducation, eh bien, peuvent générer de nouveaux comportements
d'achat.
T : Le facteur ensuite T, pour technologique, qui portent sur les avancées et
les innovations technologiques au sens large qui peuvent influencer l’activité
des entreprises et venir remettre en cause certaines technologies
dominantes actuelles et dont les entreprises leader sur le marché pourraient
être déstabilisées.
Par exemple des variables telles que le pourcentage de dépenses publiques
affecté à la R&D, ou encore les investissements privés et publics dans la
technologie, le taux de transfert, les nouvelles découvertes, la vitesse de
transfert technologique, ou encore l'obsolescence des innovations.
Également, les facteurs écologiques pourraient être prise en compte, c’est-à-
dire les préoccupations écologiques sur une zone géographique donnée qui
peuvent affecter l’activité des entreprises.
Par exemple des variables comme les règlementations et les contraintes
écologiques, les nouvelles formes et normes de protection de
l’environnement, des lois sur le retraitement des déchets, ou encore la
consommation d’énergie.
L : Et enfin, les facteurs législatifs (L) qui portent sur l’évolution des cadres
législatifs dans une zone géographique donnée.
Par exemple, des variables comme des accès restreints à certains marchés,
ou le droit du travail, le droit du commerce, la législation sur la santé, sur les
normes de sécurité, ou encore sur les monopoles.
Alors, à côté de ce modèle PESTEL, il est possible aussi d’utiliser une version
plus synthétique qui est tout simplement appelé le modèle « PEST », où on a
regroupé les facteurs écologiques et législatifs dans le P du politique ou, au
contraire, vous pouvez mobiliser une version large, « STEEPLED », qui va
ajouter des dimensions supplémentaires qui sont l’éthique et le
démographique.
À vous de choisir ce qui vous parait le plus pertinent pour étudier telle ou
telle industrie. Mais finalement, l’important reste de veiller à ce que
l’ensemble des variables pertinentes, qui constitueront ce que l’on appellera
les variables-pivots, soient bien présentes dans votre diagnostic.

Leçon 1 (2/2): la méthode des scénarii

Bonjour à toutes et bonjour à tous !
Cette Lecon porte sur la méthode des scénarii. Nous proposons une
méthode en 5 étapes pour construire des scénarii plausibles d’évolution
d’une industrie en nous basant sur le modèle PESTEL : le modèle que nous
avons vu d’analyse macro environnemental.
PESTEL.
 P pour politique.
 E pour économique.
 S pour socio-culturel.
 T pour technologique.
 E pour écologique.
 Et L pour légal.
Alors, voici les 5 étapes :
Étape n° 1.
À partir d’un brainstorming, vous listez l’ensemble des variables dans les 6
catégories proposées par le modèle PESTEL, qui pourraient influencer la
structure d’une industrie dans les 10 ans à venir.
Étape n° 2.
Vous sélectionnez les variables les plus importantes selon le secteur
d’activité étudié et la zone géographique étudiée. Et pour cela, nous vous
proposons deux critères de sélection :
  Le degré d’impact de la variable sur des changements à venir dans
l’industrie
 Et le degré d’incertitude lié à cette variable.
Cela signifie que l’entreprise et le management ne maîtrisent pas vraiment
cette variable.
Alors, un exemple concret : dans l’industrie automobile, le prix du pétrole
pourrait constituer une variable-pivot, car le degré d’impact sur la structure
du secteur de l'automobile est élevé et le degré d’incertitude également. En
effet, qui peut prédire aujourd’hui l’évolution du prix du pétrole ? Nous
retiendrons donc comme variables dites « variables-pivots » uniquement les
variables dont le degré d’incertitude et d’impact sont élevés.
Passons alors à l’étape n° 3.
Vous analysez les modalités d’évolution pour chaque variable-pivot : un
changement rapide ou progressif, une augmentation ou une diminution ou
encore une stabilité, en faveur de l’existant ou pas, … Alors pour poursuivre
l’exemple du secteur automobile, le facteur économique « prix du pétrole »,
eh bien, pourrait varier pour construire des scenarii différents qui intègrent
soit une baisse du prix du pétrole, soit une hausse du prix du pétrole, soit
une stabilisation du prix du pétrole. C’est ce que nous appelons les modalités
d’évolution d’une variable-pivot.
Nous pouvons alors entamer l’étape 4.
Vous retenez maximum 4 ou 5 variables-pivots pour les combiner entre-elles
selon différentes modalités de façon à construire des scénarii, c’est-à-dire ces
futurs possibles pour l’industrie.
Nous avons appliqué l’analyse PESTEL et la méthode des scénarios à
l’industrie des opérateurs de télécommunication mobile en Europe.
Et 4 variables-pivots sont ressorties de notre analyse :
1. La législation en matière d’espionnage et de respect de la vie privée.
2. La perception des consommateurs par rapport à la nocivité des ondes.
3. La préférence des consommateurs pour des services gratuits.
4. Et, enfin, le développement des nouvelles technologies mobiles.
Eh bien, il convient de les combiner pour construire des scénarii plausibles.
Alors, pour clôturer la méthode, eh bien, il nous reste l’étape n° 5 : la
construction des scénarii en tant que telle.
Il importe vraiment, à ce stade, de laisser la place à votre imagination pour
donner un nom évocateur aux scénarios, original, stimulant et représentatif
pour chacun des scénarios proposés. Pourquoi ? Eh bien, afin de facilement
les identifier et ainsi aussi de pouvoir les communiquer au mieux.
Reprenons l’exemple du secteur des opérateurs de télécommunication
mobile en Europe. Eh bien, nous proposons 4 scénarii appelés :
 Le premier, l’abri atomique (tous aux abris) ;
 Le second, les portes ouvertes (toujours plus connectés) ;
 Le troisième, le paradis des réseaux (don’t worry, be happy) ;
 Et, le quatrième, le feu d’artifice (tout gratuit, sinon rien).
Alors, une question fréquente est de savoir combien de scénarii il convient
de construire. Eh bien, je vous suggère de construire 2 ou 4 scénarii de façon
à éviter le piège de trois scénarii qui poussent souvent les managers à vouloir
choisir le scénario intermédiaire qui est souvent un scénario « moyen » qui a
peu d’intérêt pour la prise de décision stratégique.
En tout cas, un principe central à retenir dans la méthode des scénarii, c’est
qu’il convient de laisser ouvert les différents scénarii proposés. Ne choisissez
pas un des scénarios au terme de l’analyse, sinon pourquoi avoir passé
autant de temps à construire les autres scénarios ?
Cela voudrait dire quelque part que le dirigeant aurait une boule de cristal
qui lui permettrait de prédire l’avenir, et donc de désigner quel est le bon
scénario. Au contraire, le dirigeant évaluera l’impact des différents scénarii
sur les décisions stratégiques à prendre pour son entreprise.
Et donc, on voit combien cet outil de diagnostic est très utile. Il permet de
repérer les opportunités et les menaces présentes dans le macro
environnement d’une entreprise. Il permet d’identifier des scénarii plausibles
d'évolution de l’industrie dans une zone géographique donnée. Il permet
également de soutenir la prise de décision stratégique dans un
environnement VUCA, à savoir volatil, incertain, complexe et ambigu.
Alors, bien que son intérêt soit grandissant dans les réflexions stratégiques,
eh bien, cet outil ne fait pas encore parti systématiquement de la boîte à
outils des dirigeants. Il devrait absolument le devenir.nVoilà, pour conclure,
je vous laisse sur une citation d’Antoine de Saint-Exupéry :
« pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre
possible ».

Leçon 2 (1/4): introduction au modèle des 5 forces

Bonjour à toutes et bonjour à tous !
Cette lecon porte sur les outils de diagnostic stratégique utiles pour analyser
l’environnement concurrentiel. Alors, plus particulièrement, intéressons-
nous à l’analyse du micro environnement, c’est-à-dire l’analyse d’une
industrie ou d’un secteur.
Alors, d’abord, une industrie ou un secteur d’activité, eh bien, peut être
défini comme un ensemble d’organisations qui propose la même offre de
biens ou de services.
L’analyse de l’industrie consiste donc à déterminer la performance
potentielle des entreprises déjà présentes au sein de cette industrie qui
définit donc son attractivité. Alors, la compréhension de la structure d’une
industrie permet finalement de mieux comprendre les règles du jeu qui
conditionnent le succès ou l’échec des organisations en présences.
Alors, pour analyser la structure d’une industrie, eh bien, nous allons
mobiliser le modèle des 5 forces de la concurrence, développé par Michael
Porter, un professeur de renom de la Harvard Business School. Alors, ce
modèle est proposé dans son livre « Stratégie concurrentielle : techniques
d’analyse des industries et des concurrents », qui a été publié dans les
années 80.
Alors, bien que l’approche dite Porterienne comportent certaines limites,
que nous aborderons dans une vidéo suivante, il reste une référence
incontournable pour analyser la structure d’une industrie. Alors l’analyse de
l’industrie, eh bien, elle repose sur un principe de concurrence étudié au son
sens large.
En effet, les managers ont souvent tendance par être obnubilé par leurs
concurrents immédiats, alors que bien d’autres forces peuvent influencer la
compétitivité des organisations dans un secteur donné.
Alors, prenons un exemple simple du secteur aéronautique, que tout le
monde connaît. Eh bien, est-il judicieux d’aborder la concurrence dans
l’industrie aéronautique en examinant uniquement l’américain Boeing et
l’européen Airbus ? Eh bien, je pense que non, car il existe aussi le brésilien
Embraer ou le canadien Bombardier. Et surtout, de nouveaux entrants
potentiels, qui viendraient de Chine.
Il y a aussi des ambitions qui viennent d’Inde. On entend parler aussi de
constructeurs russes, ou encore d'ambitions venant de Corée. Tous ces
constructeurs potentiels pour un marché qui restera limité. Il est donc
important de les prendre en considération. De plus, comment prendre en
compte le lancement du Solar Impulse, l’avion qui vole sans carburant et qui
est soutenu par des entreprises qui ne font pas partie du secteur de
l'aéronautique ? Est-il un produit de substitution potentiel ? Ou encore, avez-
vous pensé à l’imprimante 3D ?
Y a-t-il un risque que les avions soient construits par des imprimantes 3D
demain ?
Eh bien, ces questions, vous le voyez, invitent à élargir l'analyse de la
concurrence,
en prenant en compte tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à
générer du profit,
et donc réduire l’attractivité de l’industrie.
Alors, le modèle des 5 forces de Porter repose sur l’idée que la profitabilité
d’une industrie permet d’évaluer son attractivité.
Il est issu de l’économie industrielle, et défend l’idée que l’attractivité
et la rentabilité, eh bien, dépendent principalement de la structure même de
l’industrie.
Il est clair que c’est donc un paradigme, un courant dominant fort qui sous-
tend cette approche,
que l’on a appelé le paradigme SCP.
Alors, selon ce paradigme assez classique, il existe une relation causale,
univoque
qui relie les caractéristiques structurelles de l’industrie (le S pour structure)
aux comportements (C) des entreprises, et à leurs performances (P).
En d’autres termes, la structure de l’industrie conduit à la performance des
firmes qui la composent.
Alors, par la suite, on a ajouté des liens de rétroaction à cette causalité
univoque du paradigme SCP.
Alors, le paradigme SCP induit finalement un postulat important.
Si je force un peu le trait, on pourrait considérer que quelle que soit la qualité
des managers d’une entreprise,
c’est la structure de l’industrie dans laquelle l’entreprise évolue qui sera
déterminante pour être une entreprise performante.
Pas très facile à entendre pour un dirigeant.
Alors, l’école de la stratégie a aussi évolué, et notamment s’est basée
récemment sur les ressources et les compétences fondamentales liées aux
entreprises.
Et cela a un peu remis en question les travaux de Michael Porter en insistant
sur l'importance
des ressources internes de l'entreprise et de sa sa capacité à mieux exploiter
les ressources et les compétences que ses concurrents.