Squence 1 : Le concept de stratgie

Sommaire
Introduction
Aprs avoir dfini le concept de stratgie, nous verrons dans un deuxime point les questions
auxquelles il permet de rpondre pour terminer, dans un troisime point, par la prsentation
des diffrentes catgories de stratgie

1 - Dfinition
Le concept de stratgie vient du verbe grec stratego . Appliqu au domaine militaire
lorigine, il veut dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des
ressources disponibles. Il dsigne lart de conduire les troupes et les ruses qui permettent de
les porter la victoire face lennemi. Des gestionnaires ont tent de transposer les principes
qui sous-tendent cet art militaire leur domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratgique
sans quune formulation du concept fasse vraiment lunanimit.

Pour Chandler ( Strategy and structure , MIT Press, 1962), la stratgie est la
dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des actions et de
lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre . Henry Mintzberg distingue
notamment les connotations dusage courant suivantes :

- plan ou programme daction consciemment dfini ;

- manuvre ou stratagme, impliquant lide de calcul, de ruse ;
- ensemble de comportements cohrents dans le temps ;
- position ou localisation dune organisation dans son environnement et perspective ou faon
de le percevoir.

Dautres auteurs encore fondent la dlimitation du stratgique et du non stratgique, en

rattachant par exemple la 1re catgorie tout ce qui se rapporte la dfinition du cadre de
fonctionnement de lentreprise, ses choix fondamentaux quant son insertion optimale dans
son environnement ; cest--dire, son positionnement, ses options produits/marchs. Sont
considrs a contrario comme non stratgiques les dcisions ne relevant pas de cette
catgorie.

En matire danalyse de dcision, Ansoff considre que le problme de lentreprise est de

donner au processus de transformation de ses ressources lorientation qui lui permet
datteindre au mieux ses objectifs.
Daprs cet auteur, ce processus met en vidence 3 catgories de dcision :

1) Des dcisions stratgiques, cest--dire celles portant spcialement sur le choix des produits
fabriquer, des technologies mobiliser et des marchs servir ? De ce point de vue, la
stratgie est en quelque sorte la qute du meilleur mode de couplage de lentreprise avec son
environnement.

2) Des dcisions administratives, dcisions normalisant lutilisation des ressources, de sorte

obtenir les meilleurs rsultats possibles compte tenu de la situation. Rsultats meilleurs du
point de vue des valuateurs ou des gardiens des normes bien sr, car la notion du bon
(exemple : bonne gestion), est une notion relative quil conviendrait de rapporter des
positions dacteur dans un systme dapprciation ; systme dvaluation mobilisant des
critres pralablement dfinis comme par exemple des taux de marge, la part de march,
etc. Ces dcisions rglementent les procdures et les mthodes de travail en prcisant les
tches, les liaisons fonctionnelles et les liaisons hirarchiques.

3) Dcisions oprationnelles, dcisions portant sur les prix de vente, les programmes de
production ou de stockage des matires premires et de manire plus gnrale sur toute
dcision planifiant des actions dcoulant de dcisions stratgiques.

Ansoff souligne que ces dcisions sont complmentaires et interdpendantes. Dautres acteurs
tel Musche prfrent opposer dcisions stratgiques quils dfinissent peu de chose prs
comme Ansoff aux dcisions tactiques et mcaniques, lesquelles dcouleraient des 1eres et
qui devraient normalement en respecter les orientations ; ceci sous-tend lide de hirarchie et
de cohrence.

Une autre typologie des dcisions ressort des travaux de Miles etSnow (Organisational
strategy, structure and processus. MCGRAW HILL. 1978) qui laborent une grille 3
niveaux fondamentaux en fonction de la nature des problmes poss aux dirigeants :

1) des problmes de nature entrepeneuriale, problmes portant sur le choix ou la dlimitation

des domaines dactivit de lentreprise ou de ses marchs ;

2) des problmes dit dengineering, problmes appelant des recherches de solution de type
technique rendant oprationnelles des dcisions stratgiques ; solutions pouvant correspondre
des choix dune technologie de production ou de canaux de distribution particuliers ; ou
encore des choix de systme dinformation ou de contrle portant sur les processus
concernant cette technologie.

3) Des problmes dits administratifs qui portent sur la mise au point de procdures de nature
permettre la concrtisation des oprations et la rsolution des problmes qui en dcoulent.

Il conviendrait de faire remarquer, pour prendre un peu de distance par rapport ces
typologies, cette faon de hirarchiser les dcisions, que ce sont souvent les petits dtails qui
font chouer les grandes ides. Par exemple, les dcisions stratgiques qui se sont avres les
plus efficaces, sont souvent celles qui ont t prcdes de mesures de catgorie dite
administrative appropries. Ceci invite apprhender le processus dcisionnel dans sa
globalit et ne pas ngliger les petites dcisions administratives.
Dautres auteurs comme DECLERCK (Mthode de direction gnrale, Editions Hommes et
techniques, 1983) tablissent une distinction en opposant les activits qui les sous-tendent. Ils
retiennent 2 catgories :

A) les activits de type oprations , activits courantes, rptitives, facilement contrlables

par des procdures standards par les responsables chargs du contrle ;

B) les activits de type projet , activits non rptitives, soumises des facteurs non
totalement contrlables.

En combinant cette grille la matrice dAnsoff (tableau 1), on obtiendrait une autre typologie
:

Produits
Actuels Nouveaux
Marchs
(1) Pntration de march (2) Expansion par
Actuels
(position existante) = opration produit = projet
(3) Expansion par march = (4) Diversification =
Nouveaux
projet projet

Daprs cette combinaison, on peut dire que :

- loption (1), (pntration de march), correspond une opration ;

- loption (4) et les options (2) et (3) constituent des projets.

De faon plus gnrale, on dira quune entreprise fonctionne sur le mode oprationnel tant
que son action vise exploiter une position existante tant donn ses produits, ses marchs et
les technologies mobilises ; a contrario, elle fonctionne sur le mode projet ds quelle
commence tablir de nouvelles positions produit/march/technologie.

La difficult inhrente au 2me cas de figure dcoule du fait quil faudrait construire et
mobiliser des structures organisationnelles appropries, compte tenu de la situation spcifique
de lentreprise.

La gestion prvisionnelle des oprations est matrisable par des mthodes logico-
mathmatiques alors que la gestion par projet constitue un mode beaucoup plus complexe,
plus ambigu, reposant davantage sur le jugement et lintuition des dirigeants. Dans les
entreprises cohabitent souvent ces 2 modes gestionnaires ; ils posent naturellement des
problmes dlicats particulirement en matire de rpartition des ressources entre les
diffrentes composantes En outre, les projets sont appels normalement se transformer en
activits oprationnelles rentables et cette transformation pose videmment dautres
problmes ; dont celui du remplacement de lentrepreneur, personnage audacieux et
innovateur, par un gestionnaire, plutt technicien

Declerck (ouvrage sus cit) conceptualise la cohabitation de ces 2 modes gestionnaires

(oprationnel et par projet) dans les entreprises sous le vocable de gestion intgrative.

POUR CONCLURE SUR CETTE PREMIERE SECTION, jajouterai que :

Aujourdhui peu dacteurs saccordent avec la conception initiale du concept de stratgie
rduit au domaine des relatons de lorganisation avec son environnement. Plus gnralement,
la stratgie consiste la fois en un choix de positionnement externe et dagencement
organisationnel interne ; ce qui naturellement posera les problmes dinterdpendance et
dajustement entre ces deux dimensions.

- Par agencement organisationnel, il faut entendre la structuration des activits, cest--dire le

mode de dpartementalisation de lentreprise, les principes fondamentaux dorganisation et de
division du travail, la place et la hirarchie des organes les uns par rapport aux autres, les
principes rgissant le systme de contrle et de sanction rcompense des acteurs, la culture
dentreprise, etc.
- Par positionnement externe, il faut entendre le triplet produit/march/technologie.

Au-del de ce qui vient dtre dit, on pourrait ajouter que la stratgie a aussi pour rle daider
donner du sens ce qu fait lentreprise, ce que font ses membres. Elle remplit ainsi une
fonction symbolique qui permet dindiquer la direction suivre, de canaliser les efforts et de
coordonner les actions, car daprs la formule de Snque, il ny a pas de vent favorable
pour celui qui ne sait o il veut aller . Fonction symbolique qui suppose llucidation des
processus de lgitimation en uvre au sein de lentreprise et qui concerne principalement la
fonction GRH > Quest-ce qui est lgitime et quest-ce qui ne lest pas ? Quest-ce qui compte
pour les diffrentes catgories socioprofessionnelles ? Et quest-ce qui compte pour les
diffrents partenaires sociaux ?

2 - Le contenu
Dfinir la stratgie de lentreprise consiste pour ses dirigeants rpondre aux questions du
type : pourquoi ? quoi ? et comment ? de lactivit de lentreprise.

1) LE POURQUOI ?

Cette question sous-tend la dfinition de la mission ou de la vocation de lentreprise. Par

mission, il faut entendre la faon selon laquelle les dirigeants rpondent aux interrogations
suivantes : que sommes-nous ? Que voulons-nous tre ? Quelle est notre affaire ? Dans quelle
activit nous situons-nous ? Que devrait-elle tre ? Les rponses apportes ces questions
donnent une ligne directrice lentreprise et sont susceptibles de dterminer les choix et les
comportements ultrieurs de ses dirigeants. Lnonciation de la mission ou de la vocation
consiste expliciter ce quest lentreprise et ce quoi elle aspire ; cette tche importante qui
revient au dirigeants orientera durablement les efforts et la destine de lentreprise. Cette
dfinition de la mission ne devrait pas tre trop large ni trop troite pour ne pas rduire ses
vertus opratoires en tant quinstrument dorientation des efforts. Certains auteurs
recommandent aux responsables dentreprise de rdiger sous forme de charte ou de
dclaration le contenu de la mission de lentreprise. Ces auteurs estiment que cette pratique
prsente lavantage de fournir un ensemble de points de repres aux participants. Ainsi,
certaines chartes incluent 6 points dfinissant la mission : philosophie, image externe,
dfinition de soi-mme, champ daction, technologie, condition de survie. Les noncs
sapparentent des dclarations gnrales plutt qu des programmes daction prcis. Ils ne
visent pas dfinir des objectifs spcifiques, mais tracer une orientation gnrale pour
guider lentreprise.
2) LE QUOI ?

Aprs avoir dfini la mission, il conviendrait, pour les dirigeants de prciser les buts et les
objectifs que lentreprise cherche accomplir. Cela permet de donner une certaine image
interne externe de lentreprise tout en orientant les actions de ses membres et de ses
partenaires vers la ralisation des fins postules.

La diffrence entre buts et objectifs :

Les buts sont des intentions exprimes dans des termes plus larges que les objectifs ; des
aspirations fondamentales qui sous-tendent laction sur un horizon temporel non fix de
manire prcise ; des ambitions toujours poursuivre et donc jamais satisfaites. Il sagit par
exemple dtre reconnu comme leader dans lexploitation dune technologie avance. Un but
constitue un dfi permanent.

Les objectifs constituent des intentions plus prcises ; des rsultats postuls en termes
quantitatifs et que lentreprise se propose datteindre une chance dtermine ; par
exemple, laugmentation du chiffre daffaires de x euros dans une anne, ou la croissance de
la part de march de y % en Asie en deux annes. Les objectifs sont plus facilement
mesurables et lon peut valuer plus aisment leur degr de ralisation que les buts. Ils ont
pour fonction de guider laction et de permettre le contrle des performances des acteurs
(exemple : la DPO > apprcie souvent par les spcialistes de la GRH et cela dans la mesure
o cet outil de gestion permet dinfluer sur les comportements des acteurs au travail...la
carotte et le bton !!!).

Bien videmment, les buts et objectifs officiels poursuivis effectivement par lentreprise sont
une combinaison des buts et objectifs des dirigeants des personnels (exemple : meilleurs
salaires), des actionnaires (dividendes levs), des clients (prix et qualit des produits). Les
buts et objectifs officiels poursuivis sont des rsultantes, des produits de ngociations et de
conflits entre diffrents partenaires sociaux.

Par ailleurs, il conviendrait de souligner la diffrence entre les objectifs dclars, affichs
(officiels) et les objectifs rellement poursuivis par les acteurs. Les observations empiriques
dans les organisations montrent que les comportements postuls (prescrits) par les dirigeants
diffrent des comportements effectifs des membres de ces organisations (problme de
rgulation et contrle de gestion), dune part ; et les comportements affichs par les dirigeants
diffrent souvent de leurs pratiques effectives dautre part. Le concept dhypocrisie
organisationnelle avanc par Brunsson (dans The organization of hypocrisy, Wiley, 1989)
permet dclairer le foss existant entre le discours des acteurs (notion dobjectifs affichs) et
leurs pratiques effectives ( objectifs rellement poursuivis)

3) COMMENT ?

Cette question sous-tend la notion de politiques et de mthodes daction concrtes adopter

pour raliser les objectifs postuls. Elle soulve le problme des attitudes tenir lgard des
diffrentes catgories dacteurs avec lesquelles lentreprise entretient des relations : clients,
fournisseurs, Etat(s), salaris, banques, associations de consommateurs, etc. Ainsi, on parlera
de politique commerciale en ce qui concerne les conduites tenir par rapport la clientle ; de
politiques des achats sagissant des relations avec les fournisseurs.
La question comment sous-tend encore la notion de politiques gnrales (cest--dire
fondamentales pour la ralisation des objectifs postuls) et celle de politiques plus dtailles
(= sappliquant des actions spcifiques) poursuivies par des composantes de lentreprise. La
reprsentation donne limage dune pyramide de politiques allant des politiques gnrales
jusquaux procdures officielles et rgles dtaillant la faon dont doivent tre ralises les
tches (consignes des tches). Cet ensemble constitue le systme de rgulation formel pour la
prise de dcision (niveau de politique gnral = dirigeants et niveau de politique dtaill :
mise en uvre par les excutants). Voir ouvrage dAlain Henry propos de la question de
llaboration des procdures dans les entreprises paru aux Editions dOrganisation en 1994.

3 - Les diffrentes catgories de stratgies

De nombreux spcialistes en stratgie saccordent pour distinguer 3 niveaux danalyse en la
matire :

1) Des stratgies dentreprise ou stratgies primaires ;

2) Des stratgies dactivit ;
3) Des stratgies fonctionnelles ;

1) Les stratgies dentreprise ou stratgies primaires

Elles correspondent au choix du triplet produit/march/technologie.

Dans cette reprsentation, la stratgie dentreprise correspond au niveau de la hirarchie le

plus lev dans la dfinition de la mission des buts et des objectifs de lentreprise. Sur le plan
mthodologique, la dfinition de la stratgie dentreprise passe par le diagnostic dun
environnement gnral compos de multiples environnements et travers de tendances
conomiques, politiques et technologiques (voir plus loin les mthodes danalyse de
portefeuilles).

2) Les stratgies dactivit ou stratgie secondaire

La stratgie dentreprise ayant dfini le choix du ou des domaines dactivit, la stratgie

dactivit permet de rpondre la question de savoir comment agir dans les domaines
choisis ? . A ce stade, les finalits sexpriment en termes prcis et il convient de spcifier les
objectifs poursuivre, les actions entreprendre et les rsultats chiffrs attendus des
composantes de lorganisation. Ces objectifs peuvent tre fixs par rapport lexprience du
pass ou par rfrence aux performances ralises en des domaines comparables par les
concurrents ; il convient de noter ici que la comparaison aux concurrents cre des enjeux et
permet de motiver les troupes

Chaque composante tiendra compte de son contexte particulier (concurrence, clientle,

fournisseurs, etc.) et devrait au pralable faire un diagnostic pour dterminer en accord avec la
DG la stratgie secondaire adopter. Pour PORTER, le caractre adapt ou non adapt des
stratgies secondaires est souvent llment le plus dterminant dans lchec ou la russite des
politiques primaires. Michel Berry dirait que ce sont souvent les petits dtails qui font chouer
les grandes ides.
La notion de stratgie dactivit englobe celles de missions stratgiques , darmes
concurrentielles et de stratgies gnriques .

a) Les missions stratgiques

Elles constituent une manire dexprimer des objectifs prioritaires ou lorientation gnrale
des efforts mettre en uvre pour atteindre une situation dsire. Certains auteurs (comme
Herbert, par exemple) les classent en 4 catgories suivant la nature de la stratgie postule :

- la stratgie de dveloppement qui consiste en la recherche de gains long terme, par la

conqute de parts de march jusqu une position de leader. Cette stratgie ncessite des
comptences technologiques, des capacits financires et commerciales pour dominer les
concurrents et saisir les opportunits qui en rsultent.
- la stratgie de stabilisation ou recherche de maintien de la position concurrentielle dj
acquise et des rsultats correspondant (exemple : matrise des cots ou encore dfense de la
marque)
- la stratgie de relance, consistant arrter une drive et retrouver une position plus
favorable long terme, notamment en gagnant de nouvelles parts de march.
- la stratgie de rentabilisation ; dmarche consistant rentabiliser au maximum une activit,
un produit, avant son limination pour cause dobsolescence ou risque daccentuation
intenable des pressions concurrentielles.

b) La notion darmes concurrentielles

Elle renvoie celles de prix, de qualit, de services offerts la clientle (exemple : service
aprs vente), ainsi qu celle dinnovation technologique, et cela en se situant par rappot aaux
principaux concurrents.

c) Les stratgies gnriques

Porter a propos une typologie fonde sur le croisement de laxe des armes concurrentielles et
laxe de ltendue de march pour dcrire 4 stratgies dites gnriques (tableau 2), cest--
dire applicables dans de multiples contextes :

- la domination par les cots

- la diffrenciation
- la focalisation
- focalisation et diffrenciation

Tableau 2 - Stratgies portriennes

Armes concurrentielles Cots les Facteurs

plus autres que les
tendue du march vis faibles cots
domination
diffrenciation
Large par les
(2)
cots (1)
focalisation focalisation et
Etroite
et diffrenciation
 domination (4)
par les
cots (3)

Le processus qui consiste concentrer les efforts tendant appliquer lune des 2 premires
stratgies (domination par les cots et diffrenciation) sur un segment prcis du march et non
sur le march dans sa globalit.

- la diffrenciation = ce qui diffrencie, cest--dire ce qui permet de distinguer le produit des

produits concurrents et qui vise crer quelque chose qui soit ressenti et peru comme unique
au niveau de lensemble du secteur et cela, dans le but de fidliser les clients.

3) Les stratgies fonctionnelles

Les stratgies fonctionnelles, encore appeles stratgies de ressources concernent les

fonctions de lentreprise (Production, Finance, Vente, Ressources Humaines, Recherche et
Dveloppement, etc.) Ces stratgies traduisent les choix majeurs quant lobtention,
lagencement et la gestion des ressources de lorganisation.

Exemple, en matire de GRH : la politique de recrutement, de formation et de recyclage des

cadres ; Exemple en matire de production : choix des investissements pour la constitution de
loutil de production et capacit de production des sites, localisation des installations.

Auteur : Professeur M. Ramdane Mostefaoui

Tuteur : Veuillez consulter l'annuaire de votre formation.

Version : 01/11/2013