Memoire Chiaka

THEME
: IMPACT DE LA GESTION DU PERSONNEL SUR LA PRODUCTIVITE DE L’ENTREPRISE : CAS D’ESIT
DEDICACE
A mes très chers parents qui m’ont toujours soutenu pour l’atteinte de mes objectifs.
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THEME : IMPACT DE LA GESTION DU PERSONNEL SUR LA PRODUCTIVITE DE L’ENTREPRISE : CAS D’ESIT
REMERCIEMENTS
Ce travail est l’aboutissement d’un effort auquel on contribué de nombreuses

personnes à qui je tiens à exprimer toute ma gratitude.
Mes sincères remerciements :
- Au Dr KOUTOU, Directeur de mémoire pour l’aide et les conseils qu’il m’a
apporté lors des différents suivis ;
- Au corps professoral de PIGIER-CI
- Au personnel administratif de PIGIER-CI ;
- A tout le personnel de l’entreprise ESIT
- A ma famille
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AVANT PROPOS
Ce mémoire rentre dans le cadre de l’obtention du diplôme de Master professionnel
administration des entreprises. Notre étude vise l'impact des connaissances concernant
la gestion efficace des ressources humaines par l'application adéquate des pratiques
permettant à la firme d'être plus productive dans son environnement hautement
concurrentiel.
La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue, au cours des dernières années,
une activité stratégique créant un avantage concurrentiel essentiel à la firme. En effet,
le travailleur n'est plus qu'un engrenage remplaçable pour l'entreprise, mais plutôt un
actif intangible que l'on veut attirer, former, motiver, engager, orienter, développer,
mais surtout retenir dans notre entreprise. De ce fait, on réalise que les entreprises
investissent de plus en plus dans leur capital humain.
Cette étude se veut être une contribution devant permettre de mettre en relief les
différents aspects des ressources humaines en Côte d’Ivoire. Ainsi, des solutions sont
proposées pour lever certains obstacles, en particulier ceux qui sont liés à
l’environnement de l’entreprise ESIT.
Des difficultés n’ont pas manqué. Elles concernent particulièrement la disponibilité de

données fiables et actuelles. Elles concernent également la disponibilité des agents qui
prennent qui sont pour la plupart occupé pour la réalisation de l’entretien.
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SOMMAIRE
DEDICACE............................................................................................................................. 1
REMERCIEMENTS.............................................................................................................. 2
AVANT-PROPOS..................................................................................................................3
LISTE DES GRAPHQUES...................................................................................................5
ABREVIATIONS................................................................................................................... 6
INTRODUCTION.................................................................................................................. 7
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE...................9
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE....................................................................................10
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE....................................................................18
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.....................................21
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.........................................................22
CHAPITRE II : ACTIVITES ET FONCTION DU PERSONNEL .........................................24
TROISIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS............................................................27
CHAPITRE I : ANALYSE DES RESULTATS.......................................................................28
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS...............................................................................54
CONCLUSION.......................................................................................................................
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................58
ANNEXES............................................................................................................................... 61
TABLE DES MATIERES......................................................................................................69
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LISTE DES GRAPHQUES

Figure N°1 : Réparation des employés en fonction de l'âge
Figure N°2 : Niveau d'étude
Figure N°3 : L'ancienneté
Figure N°4 : La connaissance de l'objectif de l'entreprise
Figure N°5 : Suivi de formation relative à son poste
Figure N°6 : Besoin de formation
Figure N°7 : Attente des formations au besoin des employés
Figure N°8 : Acquisition de nouvelles compétences
Figure N°9 : Acceptation de ses idées par son supérieur
Figure N°10 : Respect et estime de la part de ses hiérarchiques
Figure N°11 : Cohésion au sein d'une équipe
Figure N°12 : Collaboration
Figure N°13 : Promotion
Figure N°14 : rémunération
Figure N°15 : Soutien
Figure N°16 : Autonomie
Figure N°17 : Orientation Professionnelle
Figure N°18 : Evaluation
Figure N°19 : Critères d'évaluation
Figure N°20 : Droit de recours
Figure N°21 : La politique de GRH
Figure N°22 : Satisfaction des résultats d'évaluation
Figure N°23 : Amélioration de la productivité de l'entreprise
Figure N°24 : Les aspects importants dans la vie professionnelle pour améliorer la
productivité de l’entreprise
Figure N°25 : La reconnaissance professionnelle
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ABREVIATIONS
GRH: Gestion des Ressources Humaines
CNPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
ESIT : Entreprise Ivoirienne Spécialisée dans le Transit
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INTRODUCTION
Aujourd’hui, La plupart des organisations travaille dans un environnement caractérisé
par la mondialisation de l’économie, par une demande pour des produits/services
personnalisés, par une concurrence de plus en plus vive en matière de nouvelles
capacités productives et de compétences distinctives et par la complexification des
connaissances et des technologies à maîtriser. Dans ce nouvel espace économique, une
nouvelle manière de penser commande donc des repositionnements des manières de
faire des entreprises. Au plan interne, ils s’incarnent généralement sous des visées tels
que, la rationalisation des coûts, la reconfiguration des compétences clés et ils
imposent aux fonctions Ressources Humaines de se placer au cœur des enjeux
opérationnels et stratégiques de leur entreprise.
Ces nombreuses mutations et défis rejaillissent sur leurs pratiques. Enjeux de
productivité et de compétitivité, les politiques Ressources Humaines des entreprises
doivent anticiper ces transformations pour conserver les talents et en attirer de
nouveaux.
La gestion des ressources humaines (GRH) est devenue, au cours des dernières années,
une activité stratégique créant un avantage concurrentiel essentiel à la firme (Arcand,
2006). En effet, le travailleur n'est plus qu'un élément remplaçable pour l'entreprise,
mais plutôt un actif intangible que l'on veut attirer, former, motiver, engager, orienter,
développer, mais surtout retenir dans notre entreprise. De ce fait, on réalise que les
entreprises investissent de plus en plus dans leur capital humain.
Bien gérer l'être humain devient un enjeu tellement important qu'il fait parti intégrante
des grandes orientations stratégiques des entreprises. Par ailleurs, on sait maintenant
que l'innovation est un enjeu essentiel à la survie d'une entreprise.
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De ce fait, celle-ci passe inévitablement par la création d'un environnement permettant

l'émancipation d'idées innovantes. De plus, ces pratiques doivent maintenant intégrer
l'ensemble des ressources humaines. En effet, chacun des employés de la firme a un
potentiel que l'entreprise se doit de profiter pour demeurer concurrentielle. C'est par la
concrétisation d'idées quotidiennes et par la motivation intrinsèque que procure une
gestion des ressources humaines (GRH) efficace que la firme obtient un retour sur son
investissement.
Après des années d'activité, ESIT, à l'image de toute entreprise grande ou petite, tend à
accroître sa productivité et à être plus performante. Et comme la plus part des
entreprises en Côte d’Ivoire, elle doit miser sur sa politique de gestion de ressources
humaines à proprement dite. Ainsi toutes les fonctions de l'entreprise étant mises en
place pour faciliter la réalisation des objectifs et que la fonction humaine est la plus
importante, nous avons jugé utile d'étudier cette dernière à travers notre présent
mémoire.
C'est dans ce contexte que le présent mémoire se propose d’engager la réflexion sur la
question centrale de la gestion du personnel, dans un contexte général, en centrant
essentiellement l'étude sur les facteurs de la gestion du personnel pour une meilleure
productivité à travers l'exemple de l’entreprise ESIT
De ce fait, nous allons présenter les cadres théoriques et méthodologiques de l’étude,
ensuite le cadre de référence puis enfin les résultats de l’étude, leur analyse et
recommandations.
8
PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE
9
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE
I. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

Une entreprise, son objectif principal est d'atteindre une bonne productivité. Quelque
soit le degré d'intelligence, d'aptitude, ou de dextérité d'une personne, sa compétence
ne lui permets pas d'atteindre une forte productivité. Pour y parvenir la personne doit
également être motivée. Les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans
le travail affectent leur productivité.
L’intérêt que porte ce travail est cependant triple :
 Intérêt personnel
La prise en considération de la gestion des ressources humaines et la
productivité de la firme pour arriver à l'efficacité est un thème qui nous intéresse
particulièrement à l'ère actuelle de la mondialisation. Après avoir appris les différentes
théories relatives à la gestion du personnel tout au long de notre formation, nous avons
voulu nous rendre compte de leur application au sein d'une entreprise de service, afin
d'évaluer les apports dans les performances réalisées.
 Intérêt socio-économique
De nos jours la gestion du personnel connaît un développement sans
précèdent et impose un autre système de management des entreprises qui entendent
prospérer et se faire une place de choix dans le contexte actuel de mondialisation des
échanges.
 Intérêt scientifique
Plusieurs auteurs tels que BURAMA NSIMIRE Chancelline (2006), MAPAIX
MAPENZI M’KYOBA (2007) ont déjà apporté leur contribution à ces travaux de
recherche sur le sujet.
Dans notre travail, nous allons l’adapter aux réalités de notre environnement. C’est
ainsi que notre étude va dans le sens d’une initiative relative à des besoins
d’information interne des employés de l’entreprise ESIT.
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Etant donné que notre travail est un travail de recherche orientée dans le domaine de
l’administration des entreprises, il constitue un document qui met en évidence des
données réelles, qualitatives et vérifiables pouvant servir à d'autres recherches
ultérieures.
II. OBJECTIFS DE L’ETUDE
1) Objectif général
L’objectif général poursuivi par cette étude est de cerner l’intérêt de l’impact de la
gestion du personnel d’ESIT sur la productivité de l’entreprise.
2) Objectifs spécifiques
Décrire les facteurs de la gestion du personnel d’ESIT pour une meilleure performance
productive de l’entreprise.
III. PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE

La problématique est la présentation d'un problème sous différents aspects .Elle
explique les préoccupations en termes de vide à combler, de manque à gagner par
rapport à la connaissance et enjeux d’un sujet. En ce qui concerne notre étude, de ce
mémoire découle une problématique qui a pour but de répondre d’une manière
optimale à la question suivante :
Dans quelle mesure, l’impact de la gestion du personnel de ESIT contribue t-elle à la
productivité de l’entreprise ?
Afin de bien structurer notre travail de recherche et pour répondre à cette
problématique, un certain nombre de questions nécessitent d’être posées :
- Comment est organisée et gérée la gestion du personnel dans ESIT ?
- Quel est l’impact de la gestion du personnel sur la productivité de l’entreprise ?
IV. HYPOTHESE DE RECHERCHE

Pour répondre à ces questions, nous avons avancé les hypothèses suivantes :
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- Hypothèse 1 : Les pratiques de la gestion du personnel d’ESIT a un impact sur

sa productivité
- Hypothèse 2 : La gestion du personnel d’ESIT est bien gérée et organisée
V. REVUE DE LITTERATURE
Il est de plus en plus évident que les ressources humaines d'une entreprise est un
moyen non négligeable de rester compétitif et de garantir un développement de la
performance lorsque la gestion de ces ressources est assurée de manière optimale. La
performance d'une entreprise est donc étroitement liée à la manière qu'a le
dirigeant/responsable des ressources humaines d'assurer les activités de gestion. Pour
garantir sa productivité, l'entreprise a besoin de facteurs de production : des ressources
matérielles, financières et surtout des ressources humaines.
Suite à nos recherches, nous identifions deux approches qui s'affrontent pour expliquer
l'impact qu'ont certainement les pratiques de gestion des ressources humaines sur la
performance de l'entreprise. Ce sont l'approche universelle et l'approche de
contingence.
L'approche universelle défend une relation directe entre les différentes pratiques de

gestion des ressources humaines (exemple : le travail en équipe, les compensations ou
les programmes de retraite anticipée), prises de manière isolée ou dans un système, et
la performance. Selon des auteurs tels que HUSELID, l'entreprise doit s'assurer que
ces différentes pratiques soient hautement cohérentes si elle veut espérer atteindre le
degré de performance organisationnelle qu'elle vise.
L'approche contingente quant à elle, avance l'idée selon laquelle l'impact des pratiques
de gestion de ressources sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence
avec la stratégie globale de l'entreprise. Comme l'expliquent WRIGHT et al. (1995),
plus le degré de cohérence entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la
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stratégie globale de l'entreprise est fort, plus l'impact qu'auront ces pratiques sur la
performance organisationnelle de l'entreprise sera fort.
Nous décidons de nous appuyer sur l'approche universaliste pour traiter le sujet de
notre travail. Il existe de nombreuses études qui ont adopté l'approche universelle afin
d'expliquer le lien qu'il y a entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la
performance des entreprises. Nous allons faire un bref rappel de ces études.
Les études antérieures concernant le sujet

Au cours de l'élaboration de ce document, nous avons eu à trouver des références ou
des auteurs ayant déjà travaillé sur l'impact que peuvent avoir les pratiques de gestion
de ressources humaines sur la productivité des entreprises.
Sur ce point, il est question de faire une nette démarcation qui partant du sujet de notre
travail avec d'autre sujet déjà présentés et défendus.
Ainsi, dans cet ordre d'idée, notre sujet prend sa source dans la gestion du personnel et
son impact sur la productivité au sein d'une entreprise.
L'originalité de notre travail ou sujet réside dans le champ d'investigation (ESIT) mais
signalons que un autre sujet pareil sur la gestion du personnel l'ont été dans d'autres
entreprises à savoir :
Ø A la SNEL sur «l'impact de la gestion du personnel sur la productivité dans une

entreprise publique» par Madeleine Dédé NGONB NANSONG, où l'auteur à essayé
de donner le rôle de la gestion du personnel, les stratégies utilisées pour l'atteinte des
objectifs ou de la productivité ainsi que les points forts et faibles de cette gestion ;
Ø A la SNCC sur «l'impact de la gestion des ressources humaines sur la productivité

d'une entreprise de production des services» où l'auteur Emmanuel YUMBA
MULUME MUSOYA s'attacherait à la manière à ce que l'entreprise gère les
ressources humaines et leur impact sur la productivité.
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Ø A la Gécamines sur «l'analyse de la gestion pour la prise de décision dans une

entreprise» par Philippe MASEKA KAUTSHUNGU qui, à son tour s'est attaché aux
problèmes qui, à la base des difficultés et diminuant la production de la société.
En 1998, LIOUVILLE et BAYAD ont travaillé sur un échantillon de PME françaises

du secteur manufacturier. Ils ont étudié le lien entre deux configurations RH
(d'engagement et technique) et la performance de ces entreprises. Ils ont conclu d'une
part, que les pratiques développées pour susciter l'engagement des collaborateurs sont
bien implantées contrairement à celles qui appellent le contrôle (les pratiques
techniques). D'autre part, ils ont relevé que les pratiques d'engagement permettent de
meilleurs résultats. Lorsque les collaborateurs se sentent contrôlés, ils ont l'impression
qu'on ne leur fait pas confiance. Alors leur motivation baisse et conséquemment ils ne
sont plus aussi productifs (effet de la configuration technique). Ces auteurs avaient
déjà effectué une précédente étude en 1995, sur des PME du même secteur et avaient
conclu plus la gestion des ressources humaines prenait une orientation qualitative c'est-
à-dire que les individus étaient considérés comme une valeur à optimiser et non
comme un coût à réduire, plus cette gestion allait induire une meilleure performance.
Une autre étude a été réalisée sur des PME dans le secteur manufacturier par
LACOURSIERE et al. en 2001. Cette étude en mis en exergue le fait que certaines
pratiques de gestion des ressources humaines impactent positivement sur la
performance des entreprises qui les développent. Ce sont des pratiques qui
influenceraient aussi bien les conditions et l'organisation du travail, la motivation que
le développement des compétences.
En outre. D'autres travaux ont été présentés et défendus dont la liste ne peut être
exhaustive.
D'où notre travail est basé sur la gestion du personnel et son impact sur la productivité
dans une entreprise (ESIT), ayant des mêmes traits avec les autres, mais se diffère sur
la problématique ainsi que le champ d'investigation.
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Ainsi munie de solides références littéraires et empiriques qui nous ont permis
d'apporté un éclaircissement et une vision d'ensemble de notre sujet d'étude, nous
pouvons maintenant présenter le cadre de notre stage et toute l'approche empirique qui
nous aidera à apporter une réponse à notre problématique.
VI- DEFINITION DES MOTS CLES
1) Impact
Etude d'impact: étude des conséquences éventuelles d'un aménagement sur

l'environnement. Le nouveau Petit Robert, de la langue française, (2008).
Pour notre cas l'impact est défini comme une étude des conséquences éventuelles suite
à la bonne ou mal gestion des ressources humaines.
2) Gestion du personnel
La Gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique
prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à
moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le (s) but (s) fixé
(s).
Gérer, c'est mettre en œuvre tous les éléments à la disposition de l'entreprise en vue de
réaliser le (s) but (s) fixé (s).
Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à l'état où se trouve le
gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.
Gérer, c'est donc organiser un processus de prise de décisions et de telle façon que
cette décision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et
ayant autorité pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres
nécessaires à la qualité de cette décision. La gestion implique des règles qui régissent
le processus et n'anticipent pas la solution. Gérer ne consiste pas à élaborer d'abord des
règles capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter puis en suite de les
appliquer aux situations.
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Gérer, c'est élaborer des règles à appliquer afin que, pour chaque cas, la meilleure
solution soit trouvée, retenue et appliquée.
Gestion du personnel
La gestion du personnel s'est donnée comme vocation de gérer les individus eux-
mêmes, mais de les gérer dans l'absolu. Cette pratique se structure à travers les actes
de gestion très classiques tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité,
les promotions et les affectations... mais elle s'effectue sans autre référence précise aux
besoins de l'organisation que celle des objectifs budgétaires.
Les règles de gestion traitent du processus de prise de décisions et indiquent la façon
dont il convient d'établir la solution.
D'où gérer une entreprise c'est :
- fixer des objectifs ;
- mettre en œuvre des moyens pour atteindre ces objectifs ;
- contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis, tout
ceci à travers une structure donnée de l'organisation
3) La productivité
La productivité est définit comme la capacité de produire, de rapport entre la quantité
des produits et les facteurs nécessaires pour cette production. (Dictionnaire
encyclopedique éd. Bevel, Bruxelles 2000)
Elle est en autre un rendement technique qui exprime un résultat par rapport à des
prévisions.
Ainsi pour nous, la productivité n'est qu'une mesure de l'efficacité de la production.
On distingue la productivité en volume (ou la productivité physique) qui mesure le
rapport entre le nombre d'unités produites et la quantité des facteurs de production
utilises et la productivité en valeur (rapport entre la valeur de la production et le coût
des facteurs de production et dans l'approche économique le terme productivité est
considéré en :
- Mesure : Elle est un ratio obtenu en divisant la production par l'un des facteurs de
production utilisé ou employé pour l'obtenir.
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- Travail : Qui est la production (en termes de quantité des biens et services produits)
obtenue pour chaque unité de facteur de production « travail » utilisé.
4) L’entreprise
Selon Armand DAYAN, l'entreprise peut être définie selon deux approches.
 L'approche pragmatique
L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine,
exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la
vente du produit de son activité. Etant un groupe humain les problèmes de motivation,
de communication, de contrôle sont donc fondamentaux, et la personnalité du ou des
leaders joue un rôle essentiel dans le choix des objectifs et dans la mode d'organisation
du groupe. La production du groupe est l'ensemble des services mis à la disposition de
l'utilisateur. Ces services peuvent être antérieurs ou concomitants ou postérieurs à la
vente. L'entreprise est autonome, elle détermine elle-même ses objectifs.
L'environnement lui fournit des modèles juridiques, techniques, des relations sociales,
parmi lesquels elle choisit.
 L'approche système
Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée
comme un système ouvert et adaptif. On entend par système un ensemble de variables
liées ayant une finalité.
Et selon THOMA SUAVET, l'entreprise est une organisation constituant une unité
économique destinée à la production, à l'échange ou à la circulation des biens et des
services.
L'entreprise se différencie du simple projet dont l'organisation est destinée à se
dissoudre à son terme, elle est plutôt conçue dans la durée et pour la conduite de
plusieurs projets similaires et cela implique une pérennité des ressources (ex : les
machines, les ressources humaines, les actionnaires...)
17
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE
I- METHODE D’ANALYSE
Apres avoir recueilli les informations de façon brute, il est important de les traiter, les
analyser, les expliquer et donner un sens à ces informations. Le processus est le
suivant :
- Le choix du logiciel
- La codification des questions et des réponses
- La saisie des données
- Le traitement des données et l’interprétation des résultats
1) Choix du logiciel
Plusieurs logiciels existent sur le marché mais la plupart s’adressent aux
professionnels du marketing ou aux cabinets.
On peut citer entre autre : SPSS, ETHNOS, EPINFO, SPHINX.
Pour ce qui nous concerne nous utiliserons EPIINFO pour traiter les données de notre
enquête.
2) Codification des questions et des réponses

Nous aurons à codifier des questions fermées ou ouvertes.
Toutefois, pour faciliter leur saisie, ces informations riches doivent être analysées et
regroupées. Nous aurons à relever toutes les réponses de ces types de questions et
ensuite à les rassembler sous des groupes d’idées similaires.
II. TECHNIQUES ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES

1. Etude documentaire
a. objectif
L’étude documentaire est l’ensemble des actions qui consistent à :
- Rechercher et analyser des informations qui existent déjà
18
- Sélectionner, analyser et mettre en forme les informations jugées nécessaires

afin de les utiliser dans une étude en cours et les archiver pour un usage
ultérieur.
Les informations obtenues à la suite de l’étude documentaire sont qualifiées de
données secondaire, par opposition aux données primaires, c’est-à-dire, des
informations qui n’ont jamais existées mais qui sont obtenues par les propres services
de l’entreprise.
b. Sources d’information
La documentation est l’ensemble des opérations qui facilitent la collecte, le stockage,
la recherche des documents et de l’information.
C’est aussi l’action d’appuyer ce que l’on avance sur des documents. Dans ce cadre,
nous avons eu a faire des recherches dans les bibliothèques des écoles de formation en
management des cours de licence et des masters de gestion des ressources humaines
allant dans le même sens que notre thème et enfin des livres personnels.
2. Etude qualitative
a. Objectif
La recherche qualitative permet d’analyser des données descriptives telles que les
paroles écrites ou dites et le comportement observatoire des personnes. Elle traite des
données difficilement quantifiables.
 Cible
Le personnel salarié et aux responsables de l’entreprise ESIT
 Taille
Parmi ce personnel, nous avons choisi 50 personnes pour le coté salarial et 5 personnes
pour le côté responsable. Ce choix se justifie par leur disponibilité, leur présence
active, au sein de l’entreprise. Nous allons utiliser la méthode empirique.
b. Outils de collecte des informations :
 le guide d’entretien
Il visait à recueillir les informations nécessaire sur l’entreprise et particulièrement
interviewé les responsables de chaque structure pour saisir toutes ces donnés. On s’est
19
concentré sur l’analyse des documents internes l’évolution des capital humaine,
l’évaluation des compétences au sein l’entreprise et les indicateurs de performance de
la direction.
 Le questionnaire
C’est un outil adapté pour recueillir des informations précises auprès d’un nombre
important de participants. Les données recueillies sont facilement quantifiables.
Le questionnaire est utilisé pour interroger les salaries afin de mesurer leur impact sur
la productivité de l’entreprise.
 Echantillonnage
Défini comme un sous ensemble d’éléments de la population de base, l’échantillon est
utilisé d’une part, pour limiter le coût de l’étude et d’autre part, pour obtenir plus
rapidement des résultats.
Notre sélection pour la constitution de l’échantillon s’est faite en nous appuyant sur un
échantillonnage empirique.
20
DEUXIEME PARTIE
PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE
21
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
I- HISTORIQUE ET SITUATION GEOGRAPHIQUE
La rentabilité des activités portuaires et aéroportuaires a été perceptible à un moment

donné. Mais à partir des années 90, les opérateurs économiques ont constaté un
véritable ralentissement des activités de transit, compte tenu de la situation socio-
économique en Côte d'Ivoire. C'est dans ce contexte que la société ESIT (Entreprise
Ivoirienne Spécialisée dans le Transit), a été créée le 12 Octobre 1996. La société
ESIT est un commissionnaire en Douane qui exerce dans la manutention,
l'entreposage, le magasinage, le transport, l'acconage et l'affrètement, le groupage et le
dégroupage des marchandises. Elle a démarré effectivement ses activités en 1998 avec
un capital de 25 Millions de francs CFA. Aujourd'hui son capital est de 100.000.000
Millions de francs CFA.
Elle a été constituée en Société à Responsabilité Limitée (SARL) conformément
aux lois ivoiriennes. Afin d'exercer son activité dans la légalité, la ESIT bénéficie d'un
numéro d'agrément Douane. Elle a été accordée par la décision n° 1303/MEF/DGD du
24 Juillet 1998. Elle est inscrite au registre du commerce sous le numéro CI-ABJ-
1996-B-200945.
Son siège social est situé à Koumassi, Zone Industrielle.
22
II- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT D’ESIT
Directeur Général Secrétaire de Direction
Service Direction Exploitation Service juridique Direction

commerciale et logistique Ressources
Service organisation et transport Service administratif
Les Agent de Caissière Exploitants Service Service

déclarants saisie comptabilité facturation
Client
-fournisseur
Chauffeurs Accueil
service client
23
CHAPITRE II : ACTIVITES DE FONCTION DU PERSONNEL
1) Un Directeur Général (DG)

Il pilote l’entreprise dans le sens complet du terme. Il définit les grandes orientations,
noue des relations avec des partenaires, représentes l’entreprise aux rencontres
syndicales et patronales, il définit la stratégie globale de l’entreprise et transmet le
pouvoir exécutoire au N°2 de la société ;

2) Une secrétaire de Direction
Elle s’occupe des dossiers personnels du DG, fait toutes les taches du secrétariat
particulier ;

3) Un Directeur financier et le Comptable
Ils assurent la gestion financière et comptable de l’entreprise, le suivi des dossiers des
salariés à la CNPS, des cautions pour droits de douane, les déclarations d’impôts et
autres opérations fiscales. Ils contrôlent les mouvements de fonds et rédige les états
financiers ;

4) Une commerciale et son assistante
Elaborent et proposent à la direction, la politique commerciale de l’entreprise, elles
évaluent le marché et ses composantes, afin de déterminer les moyens à mettre en
œuvre pour la conquête, la satisfaction et la fidélisation de la clientèle

5) Un chef transit
Ayant sous son autorité les déclarants, il reçoit les dossiers de l’administration, les
traite, avant de quotter à un déclarant, réaliser les cotations est aussi de son chef ;
6) Une Secrétaire
Elle assure l’accueil et l’orientation des clients en visite en entreprise, elle procède à
l’ouverture des dossiers, leur mise en machine, la rédaction des correspondances, le
standard et la réception des courriers ;
24

7) Une caissière et agent de saisie
Elle se charge des états de codage, et toutes les opérations en relation avec le
SYDONIA en collaboration avec les déclarants et le chef transit, elle débourse et
encaisse les fonds sur ordre des directeurs ;

8) Les déclarants
Ils sont chargés du suivi du dédouanement des marchandises, Ils sont aussi chargés du
positionnement des marchandises dans le tarif, préparation des déclarations douane ;
9) Chargé des affaires juridiques

Il a pour rôle de défendre l’entreprise devant la justice sur les différents conflits
juridiques qui peuvent surgir
10)Chargé de la communication
Elle a pour missions de mener toutes les opérations liées dehors de la direction ;
11)Division des ressources humaines (DRH):

La division des ressources humaines est garante de l’application et de respect des
règles et procédures en la matière, elle a chargé de :
- d’appliquer les politiques de gestion de la ressource humaine initiées par la
direction générale (sélection, l’affectation, l’intégration, la récompense, la
promotion, la sanction, la mutation et retraite) ;
- la gestion administrative axée essentiellement sur les congés, les absences et les
heures supplémentaire ;.
- la définition des salaires par la direction générale, qui reçoit mensuellement des
rapports de la division des ressources humaines ;
- élaborer les plans annuels de recrutement et de formation;
- valoriser les compétences existantes pour le développement des activités
nouvelles, la gestion de la carrière professionnelle des employés.
25
 Service gestion ressources humaines : a pour attributions :

- d’assurer la gestion administrative du personnel ;
- de veiller à l’établissement de la paie du personnel ;
- d’assurer, de suivre et de contrôler les conditions d’application des règles de
gestion du personnel adopté par le règlement intérieur
12)Les chauffeurs
Ils s’occupent de la liaison, des déplacements du personnel, et du post acheminement
des colis clients.
26
TROISIEME PARTIE
ANALYSE DES RESULTATS
ET RECOMMANDATIONS
27
CHAPITRE I : ANALYSE DES RESULTATS
I- L’ETUDE DOCUMENTAIRE
Les différents ouvrages analysés montrent que les acteurs des entreprises ont mis
l’accent sur la rémunération, la motivation, la formation de leurs employés.
Cela s’expliquerait par le fait de la mondialisation, qui ouvre les marchés aux
entreprises extérieures, favorisant ainsi une concurrence accrue.
II- L’ETUDE QUALITATIVE
Les résultats de l’étude qualitative révèlent que plusieurs actions sont menées pour
améliorer la productivité de l’entreprise.
Aussi il ressort au niveau de l’evaluation, chaque six mois de l’année dont deux (02) fois
dans l’année, l'entreprise procède par un test d'observation qui apporte aux agents méritants
les avantages correspondants. D'où pour deux engagés ayant passés par une même formation,
mais sur le plan travail chacun relève des capacités qui éveillent la curiosité de l'entreprise.
Pour l’entreprise, cela permet d’améliorer la performance et l’efficacité des personnes,
d’accroitre la motivation des individus dans la réalisation des activités pour identifier
les besoin de formation.
Au nive
Au niveau de La formation , Elle se positionne également comme un levier puissant de

la stratégie globale de l’entreprise. Elle participe étroitement à la GRH. La formation
du personnel permet à l’entreprise ESIT d'accroître les compétences et la productivité
de leur main-d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs produits et services. Au
sens large, la formation professionnelle est devenue un outil stratégique. Elle contribue
à la réalisation des objectifs de l’entreprise et permet de tirer le meilleur de la
productivité.
Au sein d’ESIT, l'entreprise est autorisée de faire la formation de son personnel selon
les besoins. Elle peut le faire elle même ou par l'entremise d’un cabinet. Les agents
formés sont sélectionnés, ils sont examinés conformément à leur désires et au besoin
28
de l'entreprise. En un mot, la formation doit répondre au besoin de l'entreprise qui est

la détermination de ses objectifs à l'occurrence la production pour confère à chaque
agent une tâche correspondant à ses capacités.
Au niveau des compétences, tel qu'il est définit comme un processus par lequel une
entreprise ou une organisation engage des gens pour un travail déterminé, c'est au quel
on acquiert une main d'oeuvre dans différentes catégories de poste en vue de réaliser
les objectifs que l'organisation s'est assignée
Pour la société ESIT, deux phases sont en application pour le recrutement lors que les
besoins se font sentir.
Après l'offre et le demande, il y a la sélection des candidats par la demande d'emploi.
Les candidats doivent se munirent d'un curriculum vitae (cv) et la présentation des
documents scolaires et l'attestation des services rendues, ou par trie sur l'issue de la
présence de la main d'œuvre existante sous une autre appellation les agents journaliers.
III- L’ETUDE QUANTITATIVE
A- TRAITEMENT ET ANALYSE DE QUESTIONNAIRE DESTINE AU

PERSONNEL SALARIE
a- Données individuelles
Figure N°1 : Répartation des employés en fonction de l'âge

64%  Répartition
des
employés
selon l’âge
30%
6%
moins de 25 ans 25 - 40 ans plus de 40 ans
29
Source : données d’enquête

On constate que 64% de la population étudiée est âgée entre 25-40 ans. Cela signifie
que l’entreprise s’intéresse au recrutement de jeunes qui vont prendre la relève des
retraités près de 30% est âgée plus que 45 ans. Cette répartition permet à l’entreprise
d’être plus productive. Cependant le nombre de salariés qui ont moins 25ans
représente 6% d’échantillon d’étude.
 Niveau d’étude des employés
Figure N°2 : Niveau d'étude
80%
20%
0%
BTS, Licence, Master BEPC, BAC sans formation
Un nombre important d’employés a un niveau universitaire. Ce qui se justifie par le

taux élevé des cadres et des agents de maitrises au sein de l’entreprise. Cela montre
que l’entreprise accorde une importance à l’encadrement du personnel de haute qualité
pour réaliser ses objectifs.
Figure N°3 : L'anciennété  ancienneté

54%
36%
10%
moins d'1 an 1 an - 5 ans Plus de 5 ans 30


La majorité des employés dont 54% ont plus de 5 ans. Ce qui reflète la
professionnalisation du personnel. Par ailleurs le taux d’individus ayant une
expérience de d’1 an est de 10%. Ce qui implique que l’entreprise s’intéresse au
recrutement de nouveaux employés expérience qui ont une assez bonne expérience
dans le métier et qui ont déjà franchi des étapes dans leur carrière.
b- Courant les objectifs et la stratégie de l’entreprise

 Connaissance de l’objectif de l’entreprise
si les employés connaissent exactement les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Le

taux enregistré signale que l’ensemble des employés connaissent l’objectif de
l’entreprise qui implique une forte communication avec le supérieur hiérarchique et ses
collaborateurs, dont les cadres et les maitrises sont les plus communiqués avec ses
responsables sur l’objectif de l’entreprise. Ceci lui permet de l’utiliser comme vecteur
de communication. Par ailleurs 6% d’individus ne sont pas courant de l’objectif .Cela
veut dire que certains employés ne sont pas informés par l’entreprise sur son objectif.
c- La formation
 L’adaptation du salarié à son poste
31
Figure N°5 : Suivi de formation relative à son poste
96%
4%
Oui Non
Cette question pour saisir la mise en œuvre du programme de formation. Elle nous
permet de savoir si le programme de formation correspond au profil du formé ou non,
auprès des statistiques soulignées. On enregistre un taux d’efficacité de 96% employés
formés touchés par une formation adéquate à leur poste de travail. Ceci explique que la
formation suivie répond à l’exigence de son poste occupée. Car ces formations rendent
la personne apte à assurer avec efficacité la production d'un bien ou d'un service de
qualité pour perfectionner leur qualification professionnelle et les aider à perfectionner
leurs compétences professionnelles. Ces formations sont entre autre en logiciels de
comptabilité et de gestion, Contrôleur de gestion, en gestion de production, etc. Elles
sont faites par des cabinets agrées.
 La confirmation de votre besoin de formation
Cette question est importante ; elle a pour but de déterminer le besoin ou non de
formation duquel la majorité des employés souhaite suivre les formations environs
100%. Ce qui explique que la direction des ressources humaines (DRH) doit accentuer
les formations prenant ainsi en considération les souhaits des salariés à la formation.
 La mise en pratique dans l’activité professionnelle
32
Figure N°7 : Attente des formations au besoin des employés

64%
26%
10%
Peu satisfait Satisfaire Très satisfait
Cette question nous renseigne à quel point , les employés sont bien informés par
rapport au qualité de plan de formation .Elle a pour objectif de déterminer le taux de
satisfaction de la qualité de la formation reçue (les compétences acquise) par rapport
au poste occupé et le profil du formé ou non.
Comme nous prouvons le constater presque 10% trouvent que la formation effectuée
ne répond pas à leurs attentes par rapport à leur poste occupé et qu’elle n’est pas
toujours présente au service de leur poste puisque n’ont jamais eu l'occasion d’y
recourir leurs compétences .Ils trouvent que les connaissances acquises lors de la
formation est moins élevé, puisqu’elle n’a rien pu apporter. Elle ne répond pas à leurs
besoin en formation, ou bien ont du mal à exprimer leurs souhaits de formation.
En revanche 64 % employés formés sont totalement satisfaits de la formation, et assure
que la position professionnelle correspond bien à la formation et 26% assurent que la
formation suivie à souvent répondu à leurs attentes et besoins professionnels. Ceci
nous renvoie à notre problématique d’étude en matière de formation dont on peut
conclure la formation est l'action de l'amélioration de la compétence d'une personne en
savoir, savoir-faire et savoir-être. Une personne formée est apte à accomplir une tâche,
la perfectionnée ou la maintenir, cela permet d’impacter la productivité de l’entreprise.
 L’acquisition de nouvelles compétences
33
Figure N°8 : Acquisition de nouvelles competences

90%
10%
Oui Non
Cette question a nous aide à savoir : l’acquisition de connaissances à la fin de la

formation, en termes de savoir-faire: acquisition d’aptitudes, de capacités à utiliser des
méthodes, des techniques et en termes de savoir-être : ces compétences s’observent à
partir des comportements efficaces dans l’activité du poste de travail.
On remarque un taux important de 90% qui confirme que la formation assurée était
efficace et qu’elle s’appuie sur l’expérience acquise et la formation qualifiante dans
l’ensemble malgré quelques imperfections auxquelles il faut remédier. De ce fait les
formés acquièrent de nouvelles connaissances, et produisent des résultats remarquables
tant sur les facteurs humains que sont la satisfaction, la confiance en soi, la capacité de
travailler en équipe, et l'amélioration de la compétence. Dans ce cas la bonne GRH
peut améliorer la rentabilité et la productivité l’entreprise, à condition d’avoir un bon
programme de formation qui répond aux besoins des employés, cela les conduit à les
appliquer dans leurs activités. C’est ainsi que le compétent bien formé sait gérer des
situations professionnelles complexes. Cependant, lorsque le programme de formation
est considéré comme suffisamment fiable, l’interprétation des résultats est loin des
attentes prévues ce qui explique le taux 10%.
d- Relation aves le supérieur

 L’attention de son supérieur hiérarchique
34
Figure N°9 : Acceptation de ses idees par son superieur

66%
24%
10%
Rarement Souvent Jamais
une attention importante de supérieur à ses collaborateurs correspond à 66% des agents
affirment que souvent ses idées sont écoutées par leur supérieur. Cela implique que
l’écoute du salarié aujourd’hui grandit leur engagement les collaborateurs pour
l’amélioration de performance, et un outil moderne car tourné vers la contribution de
chacun à la réussite de l’entreprise et sur l’amélioration de sa productivité.
 Le respect de votre supérieure hiérarchique
on peut dire que l'ensemble des salariés sont aujourd'hui dans une meilleure situation,
prés de 70% des employés considèrent recevoir le respect et l’estime qu’ils méritent.
Le fait de se sentir respecter au travail est un facteur de bien-être au travail qui
implique une bonne coopération avec la hiérarchie et collaborateur qui contribue
positivement au maintien de la productivité de l’entreprise, contre 18% des sondés
n'est que rarement estime le respect de leurs responsables et que seulement 12% se
ressent affirment être personnellement d'incivilité au travail. II s'ensuit qu'il faut être à
l’écoute des personnes, par respect de celle-ci et de son entourage permet d’atteindre
une meilleure efficacité sociale et créer ainsi élargir une relation centrée sur la
confiance et va aboutir une excellence productivité de l’entreprise.
e- Relation avec le groupe
 Expérience professionnelle et performance au sein d’une équipe

35
4% signifie que les contributions de certains services n’ayant pas l’habitude

jusqu’alors de travailler ensemble.par contre soit de 96% des collaborateurs montre
que l’individu développe ses relations efficaces avec son environnement (collègues,
collaborateurs, autres structures) dédiée au travail en réseau et de s’assurer la
collaboration de services qui pourra alors revendiquer sa bonne mise en œuvre et faire
valoir directement ses résultats.
 Le travail et la
Chart Title
72%
négociation en
20%
8%
groupe

Nous mettons en evidence les habiletés des salaries et leur relation au travail pour
améliorer la productivité de l’entreprise. Elle utilisera tous les vecteurs de la
communication, en fonction de la cible et de la nature du message à transmettre : les
réunions de direction, les séminaires, les formations et l’intranet. Le taux enregistre,
72% des individus ayant une coopération des ressources humaines forte qui assure une
coordination optimale des ressources humaines et établit un meilleur climat de
confiance et de coopération au sein de l'entreprise (travail en équipe, participation aux
décisions). Elton Mayo trouve qu'après avoir mené les études sur le comportement
social des hommes au travail, il s'est rendu compte que l'augmentation de la
productivité est étroitement liée au comportement des individus. Il a établi le principe
selon lequel la satisfaction du travail dépend dans une large mesure des rapports
sociaux informels qui naissent au sein des groupes qui se forment.
36
f- Climat de travail
 La satisfaction de promotion
Les avis des répondants sont équitablement partagés sur la satisfaction de promotion
dans leurs parcours professionnels. Ceci indique une prise en compte des avis
hiérarchiques dans les processus de changements de grade, de corps, ou dans les
avancements accélérés d’échelons.
50% est jugée satisfaisante, il bénéficiera d’un avancement normal (ce qui
statistiquement devrait être le cas de la majorité des agents) ;
50% agent est jugée insuffisante car le surcroît des responsabilités n'est toujours pas
compensé par les primes ou avantages supplémentaires, justifiant que son avancement
est tardé car les modalités d’application des promotions et d’avancement sont mises
par le critère d’ancienneté. Alors qu’il s’agit de la compétence.
 La satisfaction de rémunération
Elle lie la satisfaction au travail à sa rétribution, dont le critère« rémunération » utilisée
pour reconnaître les efforts liés à la mobilité, et la productivité. Elle dépend du poste
(évolue en fonction de l’évolution du poste),des compétences ou capacités prouvées du
salarié et du potentiel, du pari fait par l’entreprise sur le salarié. La rémunération
favorise le développement des compétences et de l’employabilité. Elle facilite la
mobilité interne et externe. 70% ont jugé les niveaux de rémunération moins élevé,
peu motivants compte tenu des pouvoir d’achat. Certains salariés restent mécontents
de leur rétribution, car ils n’ont pas connu d’augmentation pendant leur vie
professionnelle. Cela signifie que l'entreprise n'attache aucune importance à
l'expérience de son personnel et quelle n’offre aucune perspective de carrière, car
rémunérer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les
salariés performants. Notons aussi qu’il existe un lien de cause à effet entre la
satisfaction, les gratifications (rémunération), qui assure les perspectives de
développement professionnel et la productivité de l’entreprise.
 Le bénéfice d’un soutien satisfaisant
37
Elle nous indique, si les employés ont une idée précise sur les primes de performance
et d’encouragement. La population ciblée a répondu que le salaire de performance ou
bonus (part réversible) est obtenu à la suite d’une évaluation de performance. Prés de
60% bénéficient du meilleur soutien au paiement de leur prime (ex : prime
d’ancienneté, prime de poste, prime de rendement ...). Tandis que 40% sont insatisfait
parce qu'ils ne bénéficient pas de la prime de performance puisque la productivité de
l'entreprise n'est pas fondée seulement sur eux mais elle consiste la contribution de
tous les employés.
g- Le degré d’autonomie
 La prise de décision
On remarque que le degré de l’indépendance professionnelle est important. Dans ce
cas l’évalué a bénéficié de plus d’autonomie dans la conduite de ses travaux. En effet
lorsque grandit la liberté d'initiative dans le travail, grandit également la chance du
salarié de se reconnaître dans l'acte de production, de trouver un plaisir personnel, à
mettre ses compétences au service d'œuvres individuelles ou collectives en étant plus
autonome. La façon de réalisation des taches accompagnées en s’effectuent avec la
collaboration de supérieurs hiérarchiques qui contribuent dans la plupart des taches ce
qui se traduit à 70% contre 12% donc il est clair que le degré d’autonomie et de sens
des responsabilités est acceptable.
 L’orientation professionnelle
38
Figure N°17 : Orientation Professionnelle
90%
4% 6%
Rarement Souvent Jamais
L’orientation professionnelle liée à la puissance autonomie dont la qualité du dialogue

social est essentielle pour que la GRH devienne moteur du changement. Il faut en effet
expliquer, concerter et négocier pour enrichir la prise de décision et s'assurer sa
contribution à la productivité qui explique par les taux de 90% contre 4%.
h- Évaluation des compétences au sein GRH
Figure N°18 : Evaluation

40%
 Le but de l’évaluation
20%
10%
18%
12% au sein de l’entreprise

Interprétation : cette question nous permet d’identifier à quel point les employés sont
au courant sur les finalités d’évaluation au sein de l’entreprise : dans l’ensemble
presque 40% pensent que l’appréciation s’effectue dans le but d’améliorer la
productivité de l’entreprise et à renforcer les objectifs de l’entreprise tandis que selon
39
les autres (20%) c’est pour la raison de développer les compétences acquises. 18%
pensent que l’évaluation se fait pour sélectionner les gens qui méritent promotion.
Donc la préoccupation première de l’entreprise, c’est la productivité.
 La connaissance des critères d’évaluation

Les évalués sont-ils au courant des critères par rapport auxquels ils sont appréciés ou
non. Un nombre important d’employés (78%) sont informés des critères d’évaluations,
par ailleurs 22 % de salariés n’ont pas une idée claire et précise sur cette dernière. Ce
qui implique que certains évaluateurs n’assurent pas exactement leur rôle, en matière
d’éclaircissement des évalués sur les critères d’évaluation.
Il faudrait dire que le procédé qu'est l'évaluation des performances est un acte dont
l'entreprise se sert afin de jauger ou tester la fiabilité des actions qu'elle entreprend et
ainsi, elle peut prendre des mesures concrètes et ciblées pour répondre aux
insuffisances, critiques et remarques apportées lors des évaluations des performances
de ses employés.
nous pouvons ajouter que l'importance du système d'évaluation se voit renforcée et
nous permet de nous rendre compte que l'évaluation est une étape charnière, un point
angulaire sur lequel repose tout le processus ressource humaine dans une organisation.
Figure N°20 : Droit de recours

 La possibilité de déposer un
76%
recours
24%
Oui Non

Cette question montre le degré d’information des évalués sur la possibilité de déposer
un recours à un niveau hiérarchique supérieur à celui de son évaluateur, en cas
d’insatisfaction. 24% du personnel d’ESIT négligent totalement leur droit au recours à
40
un niveau supérieur à celui de l’évaluateur, en cas d’insatisfaction. Contre 76%

seulement qui ont été réellement courant sur ce droit.
 La politique de GRH dans l’entreprise
Figure N°21 : La politique de GRH

46%
34%
20%
Bonne Moyenne Mauvaise
Source : données
d’enquête
Interprétation : nous constatons que (46%) jugent que la manière de GRH est
moyenne, ceci explique essentiellement par la qualité du service rendu par la DRH aux
agents et aux services au regard du degré de satisfaction . A l'inverse pour 20% la
GRH est jugée décevante. Ils estiment que leur supérieur n'a pas une connaissance
suffisante de leur poste et de leur travail qui signifie l’absence d’un vrai système de
GRH au niveau la Direction qui favorise la requalification des emplois et la promotion
professionnelle pour afin exploiter mieux les fiches d’évaluation qui améliore
l'élévation des compétences. Cela consiste par l’insatisfaction de la moitie des
employés des résultats de leur évaluation. Les 34 % des personnes sondées jugent la
GRH bonne et trouvent bien évaluée la performance de leurs dirigeants.
 La satisfaction des résultats de votre évaluation
41
Figure N°22 : Satisfaction des resultats d'évaluation
50%
30%
20%
Toujours Rarement Jamais
Interprétation : cette question permet de connaitre, si les évalués sont satisfaits ou

non des résultats obtenus à l’issue de leur évaluation ; la moitié des salariés (30%
+20%) ne sont pas satisfaits par les résultats d’évaluation ce qui implique la mauvaise
gestion et l’absence d’une bonne communication entre l’évaluateur et l’évalué au cours
de l’entretien. D’autres salariés expliquent l’insatisfaction à cause de l’évaluation
subjective. Cependant l’autre moitié (50%) sont satisfaits par ces derniers.
i- La productivité de l’entreprise
 La stimulation de l’amélioration de la productivité de l’entreprise
Figure N°23 : Amelioration de la productivité de l'entreprise

30%
18% 16%
12% 10% 10%
4%
0%
Source :
données d’enquête
42
D’après les réponses des salaries, il s'avère que l’amélioration de productivité de

l’entreprise joue en faveur de la satisfaction du travail. Elle permet au salarié
d'exprimer librement son attachement et sa loyauté à l'entreprise. Ensuite vient qui le
degré d’engagement d’un salarié dans l’amélioration de productivité de l’entreprise qui
ne dépend donc pas seulement de satisfaction de travail, mais aussi de son
environnement. Ce concept recouvre l'ensemble des incitations(les promotions, les
rémunérations...). Alors on peut dire que la satisfaction peut être considérée comme
une résultante de la productivité.
 Les aspects importants dans la vie professionnelle pour améliorer la

Figure N°24 : Les aspects importants dans la vie professionnelle pour améliorer la
46%
14% 14%
12%
10%
4%
Le niveau de Les conditions L'interêt de La Les La notoriété de

renumeration de travail l'entreprise reconnaisance compétences l'entreprise
professionnelle
Les points, répartis sur l'axe de performance sont reliés entre eux. Dans un premier
temps l’amélioration des conditions de travail qui favorisent les compétences
individuelles et assurent une bonne rémunération sont un élément important à prendre
en compte pour la performance du service et également de façon plus ponctuelle pour
accroître l’attractivité de certains postes de travail. Il s'avère que le lien entre
environnement de travail et la performance est devenu très importante, du point de vue
des salariés devenant partie intégrante de la qualité de vie au travail. 46 % des salariés
s’accordent sur le fait qu’il existe nécessairement un lien entre environnement de
travail et performance.
43
 La reconnaissance professionnelle
Figure N°25 : La reconnaissance professionnelle
50%
40%
10%
Oui tout à fait Oui Plutôt
Cette question a pour de savoir comment l’individu évalue ses propres compétences. A
travers l’enquête, on observe que la majorité affirme son individualité et ses
particularités, avec des taux très élevés. Pour gagner leur autonomie et affirmer leur
identité propre (50%+40%), reconnaissent qu’ils travailleraient de façon plus efficace.
En effet la compétence exprime un résultat à atteindre avec l’application d’un
ensemble de connaissances, habiletés ou attitudes à partir desquelles on pourra
améliorer les productivités attendues et mesurer les productivités actuelles à un niveau
plus élevé. Tant qu'elle est liée à l’activité de GRH, la compétence peut se mesurer à la
productivité de l’entreprise. Cela montre que les compétences acquises ont été
définitivement intégrées par ceux qui ont suivi l'action de formation. Donc la
formation participe étroitement à la GRH et se positionne également comme un levier
puissant de la productivité de l'entreprise.
IV- SYNTHESE DES RESULTATS ET VERIFICATION DES

HYPOTHESES
1- Synthèse des résultats
Les résultats de notre étude montrent que les employés sont pour la plupart satisfait de
la gestion du personnel au sein de l’entreprise.
44
Cependant il existe un bon nombre de point d’insatisfaction. A savoir, l’évaluation, les

droits de recours, la disponibilité de la hiérarchie, la communication, le programme de
gestion des carrières,
Ces résultats ont mis la lumière sur la nécessité pour l’entreprise de définir une
politique de gestion du personnel et aussi l’adaptation des différentes Relation entre la
participation des salariés dans les décisions relatives au travail et la productivité,
Relation entre l’enrichissement du travail et la productivité, la qualité du travail,
Relation entre la formation du personnel et la productivité, Relation entre le partage de
l’information et la productivité, la rentabilité, les profits.
2- Vérification de l’hypothèse
Nous retenons de cette enquête que pour l’atteinte des objectifs fixés, l’entreprise met
en place les pratiques de gestion des ressources humaines à savoir le recrutement, la
rémunération et la formation, l’information, etc. Ce qui nous permet de répondre et de
confirmer l’hypothèse n°1 :
- Plus le plan de formation est adapté aux besoins des salariés, plus il impacte
positivement la performance de l'entreprise,
- plus le mode de communication et la diffusion des informations sont appréciés

par les salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de
l'entreprise
- plus le système de rémunération est meilleur, plus il impacte positivement sur la

performance de l'entreprise
- plus le programme de gestion des carrières est validé par les salariés, plus il
impacte positivement sur la performance de l'entreprise
Notre hypothèse voulant que différentes pratiques de gestion des ressources humaines
exercent un effet positif sur la productivité de l’entreprise s’avère supporté par les
résultats obtenus, plusieurs des pratiques étudiées apparaissant clairement associées à
une amélioration de la productivité de l’entreprise.
En ce qui concerne la deuxième hypothèse, nous pouvons confirmer que la gestion du
personnel est bien gérée et organisée malgré certains employées ne sont pas d’accord
sur le système de rémunération, ce problème est souvent posé dans la majorité des
entreprises et aussi la gestion des carrières.
45
CHAPITRE II : LES RECOMMANDATIONS
1) La rémunération :
D’après les résultats de l’enquête, bon nombre d’employé ne sont pas satisfait
de leur rémunération. L’entreprise doit :
 Augmenter l’efficacité professionnelle et les chances de promotion;
 valoriser l’individu (satisfaction du besoin de reconnaissance et de réalisation).
 Augmenter la motivation de personnel par les incitations (récompense :
félicitation prime, promotion )
2) La communication (interne et externe) et l’information

Comme moyen de réussite de la compétence , elle contribue directement à
l’amélioration de la productivité des individus en recherchant de meilleurs façons
d’atteindre leurs objectifs et indirectement en améliorant la qualité de travail des
employés grâce la communication qui construit un climat de travailler ensemble, pour
faciliter les relations fonctionnelles, et ouvrir les horizons pour enrichir et apporter des
idées nouvelles. Quant à l’information elle permet de fédérer les efforts autour d’une
finalité commune; et pour instaurer la transparence.
En effet, ESIT qui connait déjà un niveau de performance satisfaisant, doit penser à
formaliser les pratiques de gestion des ressources humaines qu'elle a mis en place.
Cela ne passe pas nécessairement par la création d'un service dédié aux ressources
humaines. Mais surtout par une identification claire et précise des objectifs visés
derrière chaque pratique, également par une définition de leur contenu compréhensible
par ceux à qui elles s'adressent.
3) Critères d’évaluation
Le dirigeant ne se prononce pas sur l'évaluation de ses collaborateurs. Un aspect

pourtant non négligeable de la gestion des carrières. En effet, l'évaluation permet de
réunir les informations nécessaires pour mettre en place des programmes tels que la
formation, la rémunération ou la promotion. Afin de pouvoir bien prendre en compte
les besoins présents et futurs de l'entreprise, l’entreprise doit également porter
46
connaissance à tous ses employés, le système d'évaluation définie. Et aussi, elle doit
leur faire savoir qu’ils ont droit à déposer un recours dans la mesure où ceux-ci ne sont
pas satisfaits de leur note d’évaluation
4) La motivation
Elle est le moteur de la vie, elle initie et oriente la dynamique comportementale. C’est
la somme des forces qui agissent sur un individu ou en lui direction déterminée et le
conduire vers un but.
47
CONCLUSION
Le domaine des ressources humaines est très vaste. Nous avons tenté de
répondre à une problématique peu explorée, sur l’impact de la gestion du personnel
comme facteur de productivité de l’entreprise. On remarque que les différentes études
détaillées précédemment ont démontré que la gestion des ressources humaines (GRH)
à travers ces diverses pratiques était positivement liée à la productivité.
A ce titre, l’apport des RH à la productivité de l’entreprise cherche à tirer le
meilleur parti du capital humain de l’entreprise, ainsi que ses conséquences sur sa
productivité. Il s’agissait alors d’étudier des pratiques telles que l’existence de
procédures de recrutement , de promotions au mérite, de procédures permettant aux
salariés de faire part de leurs revendications, d’équipes inter-fonctionnelles, de
formation, de partage d’informations, de mécanismes de participation, de
rémunérations collectives et de rémunérations liées aux compétences qui nous
intéressent sont favorables à la productivité de l’entreprise.
L’étude menée au niveau de ESIT a fini par considérer le facteur humain
plutôt que la compétence humaine comme étant l’un des facteurs clés de sa
productivité. Lorsque nous avons étudié l’impact de la gestion du personnel sur la
productivité de l’entreprise, nous avons découvert qu'il existait une corrélation directe
entre les deux. D’après l’analyse des données recueillies sur le terrain, nous avons pu
constater qu’il existe une intégration plus forte des pratiques de gestion de ressources
humaines (GRH), sont principalement utilisés dans le cadre de : la sélection, le
recrutement la formation, l’évaluation et le management des performances et la
promotion... Cela signifie l’impact de gestion du personnel est un veritable moteur de
la productivité.
Cette approche permet de prendre en compte les attitudes, les motivations, les traits de
personnalité et les constructions comme l’intelligence et l’initiative ou l’effort qui
contribue à la productivité de l’entreprise dans un rôle ou une fonction spécifique.
L’enjeu de la gestion du personnel se situe dans la productivité de l’entreprise qui liée
à la satisfaction du personnel. Elle constitue un avantage concurrentiel durable pour sa
productivité. D'où l’entreprise qui offre à ses travailleurs une plus-value sur le plan
48
professionnel, en termes d'expérience acquise bien sûr, mais également de maintien et

d'acquisition de compétences nouvelles, améliorant ainsi leur employabilité.
Dans l'ensemble, notre recherche sur la contribution de la gestion du
personnel à l’amélioration de productivité de l’entreprise nous a permis de comprendre
la relation qui existe lorsque l’entreprise développe des stratégies cohérentes avec leur
personnel. Pour contribuer à la productivité de l’entreprise, la GRH fait de l’homme un
objet de gestion : elle développe ses compétences, mesure ses performances, augmente
son engagement par la motivation et l’incitation.
Enfin, nous souhaitons que cette étude soit bénéfique et prise en
considération pour améliorer la gestion du personnel de ESIT, et nous pouvons
considérer la recherche dans ce domaine est toujours ouverte.
49
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dans une entreprise » TFC CUK, 2005-2006
Justin MUPENGE, « Cours des Gestions des Ressources Humaines », UCB Bukavu,
Inédit, 2012, p7
GARAND, « les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) en petites et

moyenne entreprises (PME) : une synthèse conceptuelle et empirique, Rapport de
recherche, Groupe de recherche en économie et gestion des PME. » (1993),
Dictionnaires
Le nouveau petit Robert, de la langue francaise
Dictionnaire encyclopetique, édition Berel, Bruxelles, 2000.
Sites Internet
www.ilo.org/ Personnel et Productivité - ILO

www.memoireonline.com
www.foad-mooc.auf.org
www.dl.ummto.dz
51
ANNEXES
52
QUESTIONNAIRE DESTINE AUX SALARIES
Dans le cadre de la préparation d’un mémoire de master sur : « Impact de la gestion du

personnel sur la productivité de l’entreprise : cas de ESIT »
Nous tenons à vous assurer que les renseignements tirés resteront strictement
confidentiels.
Cochez devant les réponses

Données individuelles
Q1 : Tranche d’âge

Moins de 25 ans
25 – 40 ans
Plus de 40 ans
Q2 : Quel est votre niveau d’étude général ou professionnel ?
Universitaire
Secondaire
Sans formation
Q3 : Depuis combien de temps travailler vous dans l’entreprise ESIT ?
Moins d’1 an
1 an – 5 ans
Plus de 5 ans
Courant les objectifs et la stratégie de l’entreprise : Dans cet emploi, êtes-vous :

Q4) Connaissez-vous la stratégie ou l’objectif de votre entreprise ?
53
Oui
Non
Formation
Q5 : Avez-vous une formation ?
Oui
Non
Q6 : Souhaiteriez-vous suivre des formations ?
Oui
Non
Q7 : Selon vous, les formations suivies ont-elles répondues à vos attentes ?
(Mise en pratique dans l’activité professionnelle)
Peu satisfait
Satisfaire
Très satisfait
Q8 : Avez-vous pu acquérir des nouvelles compétences ?
Oui
Non
Relation avec ton supérieur
Q9 : Votre superieur prête attention à ce que vous proposer c.-à-d. vos idées
sont-elle écouté ?
Rarement
Souvent
54
Jamais
Q10 : Recevez-vous le respect et l’estime que vous méritez ?
Rarement
Souvent
Jamais
Relation avec ton groupe
Q11 : Partagez-vous entre eux leurs expériences par rapport aux objectifs de
productivité ?
Oui
Non
Q12 : Dans le cadre de votre travail, est-ce que vous
Réaliser une partie de votre travail en groupe ou collectivement

Participez à des réunions
Avez-vous des entretiens d'évaluation avec vos supérieurs
Climat de travail : Vu tous vos compétences
Q13 : Vos perspectives de promotion sont satisfaisantes
Oui
Non
Q14 : Votre salaire est satisfaisant

Oui
Non
55
Q15 : Au travail, vous bénéficiez d’un soutien satisfaisant dans les situations
qu’arrive à votre entreprise :
Oui
Non
Q16 : Votre travail vous permet de prendre souvent des décisions vous-même c.-à-d. :
Peu d'autonomie
Une autonomie importante
une autonomie très importante
Q17 : Ils vous disent aussi comment faire le travail (il vous oriente)
Rarement
Souvent
Jamais
L’évaluation des compétences au sein GRH
Q18 : Pensez-vous que vous êtes évalué au sein de l’entreprise dans le but :
D'améliorer la productivité de l'entreprise

Développer votre compétence
Détecter les besoins de formation
Détecter les personnes qui méritent une promotion
D'assurer une bonne rémunération selon vos efforts
Q19 : Connaissez-vous les critères par rapport auxquels points vous êtes évalué ?
Oui
56
Non
Q20 : En cas d’insatisfaction, avez-vous la possibilité de faire recours à un

niveau supérieur à celui de votre évaluateur :
Oui
Non
Q21 : Que pensez-vous de la façon dont le responsable mène votre gestion de la

ressource humaine
Bonne
Moyenne
Mauvaise
Q22 : Etes-vous satisfait des résultats de votre évaluation :
Toujours
Rarement
Jamais
La performance de l’entreprise
Q23 : Qu’est-ce qui vous pousse à vous améliorer la productivité de l’entreprise :
L'espoir d'une promotion

La satisfaction du travail
L'identification aux objectifs de l'entreprise
Les indications salariales (primes,…)
Le souhait de gagner ou conserver l'estime de vos supérieurs
L'envie de satisfaire au mieux les clients ou usages de l'entreprise
57
Les conditions de travail

Une bonne GRH
Q24 : Quand on vous avez un emploi, qu’est ce qui est selon vous le plus
important concernant le travail pour améliorer la productivité de l’entreprise :
Le niveau de rémunération
Les conditions de travail
L'intérêt de l'entreprise
La reconnaissance professionnelle
Les compétences
La notoriété de l'entreprise
Q25 : Possède-vous les compétences pour améliorer la productivité de votre entreprise ?
Oui tout à fait

Oui
Plutôt
58
GUIDE D’ENTRETIEN DESTINE AUX RESPONSABLES

Outil d’analyse qualitative destiné aux responsables
Dans le cadre de la préparation d’un mémoire de master sur : « Impact de la gestion du
personnel sur la productivité de l’entreprise : cas de ESIT »
Nous tenons à vous assurer que les renseignements tirés resteront strictement
confidentiels.
1) Pensez-vous que votre évaluation influencera ?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………
2) Quelle est la méthode de utilisée pour renforcer la contribution des compétences à la

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………
3) Les employés adhérents aux objectifs de productivité de l’entreprise

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
59
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………
4) Les employés considèrent que l’amélioration de la productivité de l’entreprise

est relative à leur contribution de leur travail
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………
5) Quelles sont les qualités du personnelles les plus importantes contribuent à la

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………
6) Quelles ressources personnelles utilisez-vous quand il est nécessaire

d’augmenter et/ou améliorer la productivité de l’entreprise sans une situation de
concurrence ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………
7) Et selon vous, que devrait faire votre entreprise pour renforcer efficacement sa
performance ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………
60
8) A quel moment pensez-vous que les compétences s’acquièrent au

développement de l’entreprise ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………
TABLE DES MATIERES
DEDICACE................................................................................................................................. 1
REMERCIEMENTS.................................................................................................................. 2
AVANT PROPOS.......................................................................................................................3
SOMMAIRE............................................................................................................................... 4
LISTE DES GRAPHQUES........................................................................................................5
ABREVIATIONS....................................................................................................................... 6
INTRODUCTION...................................................................................................................... 7
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.......................9
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE......................................................................................10
I- JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET..................................................................10
II- OBJECTIFS DE L’ETUDE.........................................................................................11
1) Objectif général.....................................................................................................11
2) Objectif spécifique................................................................................................11
III- PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE............................................................................11
IV- HYPOTHESE DE RECHERCHE................................................................................11
V- REVUE DE LITTERATURE......................................................................................12
VI- DEFINITION DES MOTS CLES................................................................................15
1) Impact...............................................................................................................15
2) Gestion du personnel........................................................................................15
3) La productivité..................................................................................................16
4) L’entreprise.......................................................................................................17
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE...................................................................18
61
I- METHODE D’ANALYSE..........................................................................................
..................................................................................................................................... 18
1) Choix du logiciel...............................................................................................18
2) Codification des questions et des réponses.......................................................18
II- TECHNIQUES ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES..................................18
1) Etude documentaire.................................................................................................18
a- Objectif...........................................................................................................19
b- Sources d’information....................................................................................19
2) Etude qualitative.....................................................................................................19
a- Objectif...........................................................................................................19
b- Outils de collecte des informations.................................................................19
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE.........................................21
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE........................................................22
I- HISTORIQUE ET SITUATION GEOGRAPHIQUE..................................................22
II- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT D’ESIT...............................................23
CHAPITRE II : ACTIVITES DE FONCTION DU PERSONNEL........................................24
TROISIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS.................................................................27
CHAPITRE I : ANALYSE DES RESULTATS.......................................................................28
I- L’ETUDE DOCUMENTAIRE....................................................................................29
II- L’ETUDE QUALITATIVE.........................................................................................28
1) L’entretien d’évaluation....................................................................................28
2) La performance.................................................................................................28
3) La formation.....................................................................................................29
4) Les compétences...............................................................................................29
III- L’ETUDE QUANTITATIVE.......................................................................................29
a) Données individuelles.......................................................................................29
b) Courant les objectifs et la stratégie de l’entreprise............................................31
c) La formation.....................................................................................................31
d) Relation aves le supérieur.................................................................................34
e) Relation avec le groupe.....................................................................................35
62
f) Climat de travail...............................................................................................36
g) Le degré d’autonomie ......................................................................................37
h) Évaluation des compétences au sein GRH........................................................38
i) La productivité de l’entreprise..........................................................................41
IV- SYNTHESE DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES.............43
1) Synthèse des résultats.......................................................................................43
2) Vérification des hypothèses..............................................................................44
CHAPITRE II : LES RECOMMANDATIONS.......................................................................45
1) La rémunération................................................................................................45
2) La communication (interne et externe) et l’information....................................45
3) La motivation....................................................................................................47
CONCLUSION........................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................... 49
ANNEXES................................................................................................................................... 61
63

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THEME

: IMPACT DE LA GESTION DU PERSONNEL SUR LA PRODUCTIVITE DE L’ENTREPRISE : CAS D’ESIT

Ce travail est l’aboutissement d’un effort auquel on contribué de nombreuses

Des difficultés n’ont pas manqué. Elles concernent particulièrement la disponibilité de

LISTE DES GRAPHQUES

De ce fait, celle-ci passe inévitablement par la création d'un environnement permettant

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

I. JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

II. OBJECTIFS DE L’ETUDE

III. PROBLEMATIQUE DE L’ETUDE

IV. HYPOTHESE DE RECHERCHE

- Hypothèse 1 : Les pratiques de la gestion du personnel d’ESIT a un impact sur

L'approche universelle défend une relation directe entre les différentes pratiques de

Les études antérieures concernant le sujet

Ø A la SNEL sur «l'impact de la gestion du personnel sur la productivité dans une

Ø A la SNCC sur «l'impact de la gestion des ressources humaines sur la productivité

Ø A la Gécamines sur «l'analyse de la gestion pour la prise de décision dans une

En 1998, LIOUVILLE et BAYAD ont travaillé sur un échantillon de PME françaises

VI- DEFINITION DES MOTS CLES

Etude d'impact: étude des conséquences éventuelles d'un aménagement sur

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

2) Codification des questions et des réponses

II. TECHNIQUES ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES

- Sélectionner, analyser et mettre en forme les informations jugées nécessaires

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

I- HISTORIQUE ET SITUATION GEOGRAPHIQUE

La rentabilité des activités portuaires et aéroportuaires a été perceptible à un moment

Son siège social est situé à Koumassi, Zone Industrielle.

II- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT D’ESIT

Directeur Général Secrétaire de Direction

Service Direction Exploitation Service juridique Direction

Service organisation et transport Service administratif

Les Agent de Caissière Exploitants Service Service

CHAPITRE II : ACTIVITES DE FONCTION DU PERSONNEL

1) Un Directeur Général (DG)

9) Chargé des affaires juridiques

11)Division des ressources humaines (DRH):

 Service gestion ressources humaines : a pour attributions :

CHAPITRE I : ANALYSE DES RESULTATS

II- L’ETUDE QUALITATIVE

Au niveau de La formation , Elle se positionne également comme un levier puissant de

de l'entreprise. En un mot, la formation doit répondre au besoin de l'entreprise qui est

III- L’ETUDE QUANTITATIVE

A- TRAITEMENT ET ANALYSE DE QUESTIONNAIRE DESTINE AU

Figure N°1 : Répartation des employés en fonction de l'âge

moins de 25 ans 25 - 40 ans plus de 40 ans

Source : données d’enquête

 Niveau d’étude des employés

Figure N°2 : Niveau d'étude

Source : données d’enquête

Un nombre important d’employés a un niveau universitaire. Ce qui se justifie par le

Figure N°3 : L'anciennété  ancienneté

moins d'1 an 1 an - 5 ans Plus de 5 ans 30

Source : données d’enquête

b- Courant les objectifs et la stratégie de l’entreprise

si les employés connaissent exactement les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Le

 L’adaptation du salarié à son poste

Figure N°5 : Suivi de formation relative à son poste

Source : données d’enquête

 La confirmation de votre besoin de formation