21 Juillet 2021-03-Document SNMAP Version Finale

BURKINA FASO
Unité - Progrès – Justice

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MINISTÈRE DE LA FONCTION PUBLIQUE, DU
TRAVAIL ET DE LA PROTECTION SOCIALE
STRATEGIE NATIONALE DE MODERNISATION DE

L’ADMINISTRATION PUBLIQUE (SNMAP) 2021-2025
Mars 2021
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025

TABLE DES MATIERES
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... iii

SIGLES ET ABREVIATIONS .............................................................................................. iv
GLOSSAIRE ..................................................................................................................... vi
AVANT PROPOS ............................................................................................................. xii
RESUME ........................................................................................................................ xiii
INTRODUCTION ............................................................................................................... 1
PARTIE I : ANALYSE DIAGNOSTIQUE DE LA MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE ........................................................................................................................ 3
I.1. Un contexte politique et socio-économique peu stable et fragile sur le plan
sécuritaire .............................................................................................. 3
I.2. Un cadre institutionnel et organisationnel assez bien bâti, mais peu fonctionnel
............................................................................................................. 4
I.3. Un cadre juridique foisonnant, mais limité dans son application ................ 6
I.4. Des ressources humaines relativement jeunes mais peu qualifiées ............. 8
I.5. Des ressources matérielles insuffisantes et parfois vétustes ..................... 10
I.6. Des réformes budgétaires favorisant la modernisation de l’administration
mais, avec des ressources financières limitées ............................................ 11
I.7. Analyse des politiques et stratégies antérieures...................................... 12
I.7.1 Acquis et insuffisances ......................................................................................12
I.7.2. Leçons tirées de la mise en œuvre du PSDMA ..................................................15
I.8. Synthèse des forces et des faiblesses .................................................... 15
I.9. Synthèse des opportunités et des menaces ............................................. 18
I.9.1. Opportunités....................................................................................................18
I.9.2. Menaces ..........................................................................................................18
I.10. Grands défis à relever ...................................................................... 19
PARTIE II : ELEMENTS DE LA STRATEGIE ........................................................................21
II.1. LES FONDEMENTS .......................................................................... 21
II.2. LA VISION ...................................................................................... 22
II.3. LES PRINCIPES DIRECTEURS ............................................................ 23
II.3.1. Respect de l’égalité/équité des usagers/clients devant le service public .......23
II.3.2. Gestion axée sur les résultats..........................................................................23
II.3.3. Communication...............................................................................................23
II.3.4. Proactivité.......................................................................................................24
II.3.5. Prise en compte des questions transversales ..................................................24
II.4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES .................................................. 24
II.4.1. OBJECTIF GLOBAL ET IMPACTS ATTENDUS ..........................................................24
II.4.2. AXES STRATEGIQUES, OBJECTIFS STRATEGIQUES ET EFFETS ATTENDUS ....25
II.4.2.1. AXE 1 : renforcement du capital humain de l'administration publique ......25
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 i

II.4.2.2. AXE 2 : promotion d’une administration électronique ...............................27
II.4.2.3. AXE 3 : impulsion des réformes organisationnelles et institutionnelles .....30
II.4.2.4. AXE 4 : pilotage de la stratégie .................................................................30
PARTIE III : DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION .........................32
III.1. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ...................................................... 32
III.1.1. INSTRUMENTS DE MISE EN ŒUVRE ..............................................................32
III.1.1.1. Plan d’actions triennal glissant.................................................................32
III.1.1.2. Plan de travail annuel ..............................................................................32
III.1.1.3. Plan de gestion du changement et de communication .............................32
III.1.2. ACTEURS DE MISE EN ŒUVRE ......................................................................33
III.1.2.1. Les acteurs étatiques ...............................................................................33
III.1.2.2. Les acteurs non étatiques.........................................................................33
III.1.3. CADRE ORGANISATIONNEL ..........................................................................33
III.1.3.1. Organes ..................................................................................................33
III.1.3.2. Instances .................................................................................................35
III.2. SUIVI ET EVALUATION .................................................................... 37
III.2.1. Mécanisme de suivi et d’évaluation ...............................................................37
III.2.1.1. Suivi physique et financier .......................................................................37
III.2.1.2. Evaluation des effets et des impacts ........................................................37
III.2.2. Outils de suivi et d’évaluation ........................................................................37
III.3. MECANISME DE FINANCEMENT ...................................................... 38
III.3.1. Budget de l’Etat .............................................................................................38
III.3.2. Partenaires techniques et financiers ..............................................................38
III.3.3. Secteur privé .................................................................................................38
PARTIE IV : ANALYSE ET GESTION DES RISQUES............................................................38
IV.1. Instabilité socio-politique et institutionnelle ........................................ 38
IV.2. Non adhésion des acteurs ................................................................. 39
IV.3. Incertitude du financement ............................................................... 39
IV.4. Insécurité et terrorisme .................................................................... 39
IV.5. Crise sanitaire ................................................................................ 40
IV.6. Exposition des systèmes d’information aux cyberattaques ...................... 40
BIBLIOGRAPHIE ..............................................................................................................42
ANNEXES .......................................................................................................................... I
Annexe 1 : Matrice de cadre logique de la stratégie ........................................................ II
Annexe 2 : Tableau synthèse de la stratégie nationale de modernisation de l’administration
publique.......................................................................................................................... IX
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 ii

LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1: Evolution des effectifs des agents publics ......................................... 9

Tableau n°2: Evolution de l’allocation budgétaire au programme « Réforme de
l’administration » .................................................................................................. 12
Tableau n° 3 : Liste des risques et mesures d’atténuation .................................... 40
Tableau n° 4: Analyse des risques ........................................................................ 41
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 iii

SIGLES ET ABREVIATIONS
AN Assemblée nationale
ANSSI Agence nationale de sécurité des systèmes d'information
ARCOP Autorité de régulation de la commande publique
BTP Bâtiments et travaux publics
CCA Chef de circonscription administrative
CID Circuit intégré de la dépense
CIFE Circuit intégré des financements extérieurs
CIM Circuit intégré des missions
CIR Circuit intégré des recettes
CN-MABG Conseil national de la modernisation de l'administration et de la bonne gouvernance
CNPD Commission nationale de planification du développement
CNT Conseil national de la transition
COS Comité d’orientation et de suivi
CP-MABG Comité de pilotage de la modernisation de l'administration et de la bonne gouvernance
CSLP Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté
CT Collectivité territoriale
DDII Direction du développement institutionnel et de l'innovation
DGESS Direction générale des études et des statistiques sectorielles
DSI Direction des services informatiques
EA Effet attendu
EDIC Espaces de dialogue et d’interpellation communautaires
ENP Etude nationale prospective
GAR Gestion axée sur les résultats
GRH Gestion des ressources humaines
LOLF Loi organique relative aux lois de finances
MDENP Ministère du développement de l'économie numérique et des postes
MENAPLN Ministère de l'éducation nationale, de l'alphabétisation et de la promotion des langues nationales
MFPTPS Ministère de la fonction publique, du travail et de la protection sociale
MINEFID Ministère de l'économie, des finances et du développement
ODD Objectifs de développement durable
OS Objectif stratégique
OSC Organisation de la société civile
PAT Plan d’actions triennal
PIB Produit intérieur brut
PNDES Plan national de développement économique et social
PNUD Programme des nations unies pour le développement
PSDMA Plan stratégique décennal de modernisation de l’administration publique
PS-GAL Politique sectorielle « Gouvernances administrative et locale »
PS-ITCH Politique sectorielle « Infrastructures de transport, de communication et d’habitat »
PTA Plan de travail annuel
PTF Partenaire technique et financier
RESINA Réseau informatique national de l’administration publique
RGAP Réforme globale de l’administration publique
RIME Répertoire interministériel des métiers de l’Etat
SCADD Stratégie de croissance accélérée et de développement durable
SIG Service d’information du gouvernement
SIGED Système intégré de gestion électronique des dossiers
SNCS Stratégie nationale de cyber sécurité
SNMAP Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 iv

SP-MABG Secrétariat permanent de la modernisation de l’administration et de la bonne gouvernance
STD Service technique déconcentré
TBRH Tableau de bord de gestion des ressources humaines
TIC Technologie de l'information et de la communication
TPEE Tableau prévisionnel des emplois et des effectifs
UEMOA Union économique et monétaire ouest africaine
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 v

GLOSSAIRE
Administration publique : l’administration est toute institution ou organisation qui

met en œuvre des politiques publiques et prend des décisions créatrices de droits
et / ou d'obligations individuelles ou collectives dans le cadre de l‘exécution d'une
mission de service public. L’administration publique est l’ensemble intégré de
moyens humains, matériels et financiers, organisationnels et procéduraux pour
exécuter les missions de l'Etat.
Bonnes pratiques : ce sont des méthodes de travail jugées innovantes et qui
peuvent être répliquées par d’autres acteurs. Elles doivent être documentées à
travers des supports visuels ou physiques (films, reportages, document physique,
etc.).
Capital humain : le capital humain est l’ensemble des aptitudes, talents,
qualifications, expériences accumulés par une personne et qui déterminent en
partie sa capacité à travailler ou à produire pour lui-même ou pour les autres des
biens et services.
Culture organisationnelle : la culture organisationnelle est l’ensemble des
croyances, des valeurs et des attitudes d’une structure publique. Elle influence le
comportement des agents publics.
Dématérialisation : il s’agit de la transformation des documents physiques en
fichiers numériques ou la transformation de ces documents directement sous forme
numérique pour leur intégration à un processus.
Procédure administrative : c’est une voie formelle des actes par le biais desquels
se déroule l’action administrative pour accomplir une fin. Le but est l’émission d’un
acte administratif.
Modernisation de l’administration : la modernisation de l’administration
publique se définit comme le processus d’amélioration continue de la qualité des
services publics à travers un système de délivrance diligent des prestations de
services publics au moyen des technologies de l’information et de la
communication au profit de l’usager/client de l’administration.
Outils modernes de gestion : ce sont des outils que les textes législatifs et
règlementaires ou la pratique quotidienne commandent. Il peut s’agir entre autres
des guides, canevas identifiés qui pourraient améliorer la délivrance du service
public.
Sens du service public : c’est avoir le souci de respecter les règles de déontologie
de l’agent public, d’incarner les valeurs de la fonction publique et de servir
l’intérêt général. Il exprime l’esprit du sacrifice, du respect du bien public et de la
hiérarchie. Ainsi, les agents publics sont tenus au respect des principes dans
l’exercice de leur mission.
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 vi

Service public : c’est une activité d'intérêt général, assurée sous la maîtrise de la
puissance publique (ministères et institution, collectivité territoriale, organisme
public ou parapublic)
Simplification : la simplification des formalités et des procédures administratives
consiste en une série de mesures pragmatiques et concrètes destinées à faciliter
les relations entre l’administration et ses usagers.
Structure publique : une structure publique correspond à une personne morale
de droit public chargée d’assurer une mission de service public.
Usager/client : c’est le demandeur du service public
Rationalisation : c’est le processus organisationnel mis en place de manière à
accroître l’efficacité de l’administration.
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 vii

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 viii
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 ix
AVIS MOTIVE DE LA CNPD
MINISTERE DE L'ECONOMIE, DES FINANCES BURNINA FASO

ET DU DEVELOPPEMENT Unité - Progrès - Justice
SECRETARIAT GENERAL
DIRECTION GENERALE DE L'ECONOMIE

ET DE LA PLANIFICATION
DIRECTION DE LA PROSPECTIVE ET DE
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET SECTORIELLE
/MINEFID/SG/DGEP/DPPS
AVIS MOTIVE
Nous, Coordonnateur de la Commission Nationale de Planification du Développement,

apprécions après examen du dossier relatif au « projet de stratégie nationale de
modernisation de l'administration publique 2021-2025 » introduit par le Secrétariat
permanent de la modernisation de l'administration et de la bonne gouvernance (SP-
MABG) que :
 de la pertinence du projet de document avec le contexte national: la
problématique de la modernisation de l'administration publique reste toujours
d'actualité. Malgré les acquis engrangés dans la mise en œuvre de la Réforme
globale de l'administration publique en 1998 et du Plan stratégique décennal de
modernisation de l'administration sur la période 2011-2020, force est de
reconnaître que les prestations du service public restent en deçà des attentes des
usagers/clients.
C'est dans cette dynamique que le présent projet de document est élaboré en vue
d'accroitre la performance de l'administration publique dans la production des biens et
services publics de qualité pour la satisfaction des usagers/clients à l'horizon 2025
 de la cohérence des projets de documents avec les principaux référentiels
nationaux de développement : la CNPD apprécie positivement la cohérence entre
les axes stratégiques de la politique sectorielle gouvernance administrative et
locale (PS-GAL) et la stratégie nationale de modernisation de l'administration
publique 2021-2025. En effet, les objectifs du projet de document de SNMAP
s'insèrent pleinement dans l'axe 1 : « Modernisation de l'administration et lutte
contre la corruption En outre, la SNMAP est en parfaite adéquation avec le plan
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 x

national de développement économique et social (PNDES) dont il contribue à
l'atteinte de l'objectif de l'axe 1 à savoir : « réformer les institutions et moderniser
l'administration » ,
 de l’architecture du projet de document: le projet de document de SNMAP
respecte la méthodologie ainsi que l'articulation proposée par le guide
méthodologique d'élaboration des politiques sectorielles.
 la prise en compte des observations formulées par la CNPD sur le projet de «
Stratégie Nationale de Modernisation de l'Administration Publique (SNMAP 2021-
2025) et son plan d'actions »; les observations des membres de la CNPD ont été
intégralement prises en compte dans la dernière version du projet « Stratégie
Nationale de Modernisation de l'Administration Publique (SNMAP 2021-2025) et
son plan d'actions ».
Au vu de ce qui précède, le « projet de stratégie nationale de modernisation de
l'administration publique 2021-2025 ainsi que son plan d'actions » peuvent être adoptés
par arrêté conjoint entre le Ministre de l'économie, des finances et du développement et
le Ministre de la Fonction publique, du travail et de la protection sociale conformément
au décret n 0 2019-0573/PRES/ PM/MINEFID du 05 juin 2019 portant création, attribution,
composition et fonctionnement de la Commission Nationale de Planification du
Développement (CNPD), permettant l'application de la loi 034-2018/AN du 27 juillet 2018
portant pilotage et gestion du développement.
Fait à Ouagadougou, le 19 janvier 2021
Le Directeur général
Coordo
de la
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xi

AVANT PROPOS
Face aux exigences de l'usager/client de l'administration publique vis-à-vis de la qualité

des prestations de service public, le Gouvernement a entrepris depuis plus de deux (02)
décennies une vaste réforme de l'administration publique. Cette volonté affichée s'est
traduite à travers l'adoption et la mise en œuvre de la Réforme globale de l'administration
publique (RGAP) en 1998 et du Plan stratégique décennal de modernisation de
l'administration (PSDMA) pour la période 2011-2020.
La mise en œuvre et l'évaluation de ces politiques publiques ont certes révélé de
nombreux acquis mais force est de reconnaître que la qualité des prestations du service
public reste en deçà des attentes des usagers/clients. Ainsi, la problématique de la
modernisation de l'administration publique reste toujours d'actualité.
Je salue au passage les acteurs de mise en œuvre de ces référentiels qui ont permis à notre
administration de faire des progrès notables en matière de modernisation de
l'administration. Aussi, au regard des défis qui restent à être relevés, il est impératif de
redéfinir de nouvelles actions et de poursuivre les efforts engagés dans le cadre des
différentes réformes du service public.
Ainsi, à partir du diagnostic fait sur l'administration publique, le Burkina Faso a élaboré la
Stratégie nationale de modernisation de l'administration publique (SNMAP) pour la
période 2021-2025 en adoptant une démarche participative et inclusive. Cette stratégie
vise à terme à accroitre la performance de l'administration publique dans la production
des biens et services publics de qualité pour la satisfaction des usagers/clients.
A cet effet, je nourris l'espoir que chaque acteur mesure l'enjeu pour notre pays de
disposer et d'œuvrer à la mise en œuvre réussie de cette stratégie nationale de
modernisation de l'administration publique et de façon cohérente avec les aspirations
profondes des usagers/clients de nos différentes structures publiques.
Cette stratégie étant transversale, sa mise en œuvre incombe à l'ensemble des ministères
et institutions de notre pays. De ce fait, une synergie d'actions s'avère nécessaire. J'invite
donc l'ensemble des actrices et acteurs à œuvrer quotidiennement à la construction d'une
administration capable de répondre permanemment aux exigences de qualité du service
public au sein de nos administrations respectives.
Je ne saurais terminer mon propos sans réitérer mes remerciements à tous les partenaires
techniques et financiers qui s'investissent aux côtés du Gouvernement pour répondre aux
attentes de nos vaillantes populations.
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xii

RESUME
Le Burkina Faso a entrepris depuis les indépendances le processus de construction

d’une administration publique capable de délivrer des services publics de qualité
aux populations. Confronté à des problèmes socio-économiques dans les années
90, le Gouvernement a commandité des audits organisationnels des ministères et
institutions à l’issue desquels, il a mis en œuvre la RGAP et le PSDMA.
Les leçons tirées des politiques passées montrent une persistance de certains maux
qui peuvent se résumer par les points suivants : i) la faible qualité ou performance
du service public, ii) un cadre organisationnel et institutionnel instable, iii) un
cadre juridique rigide et non opérationnel, iv) des ressources humaines
insuffisamment aptes à relever les défis de la modernisation, v) des ressources
matérielles insuffisantes et vétustes et vi) des ressources financières très limitées.
Cependant des opportunités se présentent à l’administration publique burkinabè,
il s’agit notamment : i) de l’engagement politique, ii) du développement de
l’économie numérique, iii) de l’accompagnement des partenaires techniques et
financiers sur la question de la modernisation et iv) du dynamisme interpellateur
de la société civile.
L’administration publique burkinabè, partant de ces opportunités, devra relever
les défis suivants : i) la disponibilisation des ressources (humaines, financières,
matérielles) en quantité et en qualité, ii) le développement et la mise en œuvre
d’outils performants de gestion administrative, iii) la promotion de l’innovation
dans la délivrance du service public et iv) la promotion de valeurs républicaines
telles que le sens de l’éthique.
Tirant leçons des contraintes, insuffisances et opportunités, la Stratégie nationale
de modernisation de l’administration publique (SNMAP), en tant que référentiel
national pour la période 2021-2025, vise à produire des biens et services publics
de qualité capables de satisfaire les besoins et attentes des usagers/clients.
Fondée sur les référentiels de développement internationaux et nationaux, la
vision de la SNMAP est : « À l’horizon 2025, le Burkina Faso dispose d’une
administration publique d’excellence, soutenue par des valeurs républicaines et au
service des usagers/clients ».
L’objectif global qui découle de cette vision est d’accroitre la performance de
l’administration publique dans la production des biens et services publics de
qualité pour la satisfaction des usagers/clients.
La SNMAP se décline en quatre (04) axes stratégiques qui sont : i) Axe 1 :

renforcement du capital humain de l'administration publique, ii) Axe 2 : promotion
d'une administration électronique, iii) Axe 3 : impulsion des reformes
organisationnelles et institutionnelles et iv) Axe 4 : pilotage de la stratégie.
Les impacts globaux attendus de la mise en œuvre de la SNMAP sont : i) les
usagers/clients sont satisfaits de la qualité des services publics, ii) l'administration
publique dispose de ressources humaines compétentes et respectueuses des
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xiii

valeurs républicaines et iii) le nombre d’usagers utilisant les services publics en
ligne s’est accru.
Les principaux risques qui pourraient entraver l'atteinte des performances

recherchées sont : i) l’instabilité socio-politique et institutionnelle, ii) la non
adhésion des acteurs, iii) l’incertitude du financement, iv) l’insécurité et le
terrorisme, v) la crise sanitaire et vi) l’exposition des systèmes d’information aux
cybers attaques.
Le coût total de la mise en œuvre de la SNMAP est estimé à cinquante-cinq
milliards vingt-deux millions deux cent quatre-vingt-onze mille cent
soixante-six (55 022 291 166) F CFA. La stratégie sera financée sur les ressources
du budget de l'État, sur les ressources financières mobilisées auprès des
partenaires techniques et financiers et du secteur privé.
Les axes, les objectifs, les impacts escomptés et les effets attendus sont présentés
dans le tableau ci-dessous.
Tableau des axes, des objectifs, des impacts escomptés et des effets attendus
OBJECTIF GLOBAL IMPACTS ESCOMPTES DE LA STRATEGIE
Accroître la performance de I.E.1 : les usagers/clients sont satisfaits de la qualité des services
l’administration publique dans la publics
I.E 2 : l’administration publique dispose de ressources humaines
production des biens et services de
compétentes et respectueuses des valeurs républicaines
qualité pour la satisfaction des
I.E 3 : les services publics en ligne sont utilisés par les
usagers/clients. usagers/clients de l’administration
OBJECTIFS
AXES STRATEGIQUES EFFETS ATTENDUS
STRATEGIQUES
E.A 1.1.1 : les agents en charge de la GRH
sont satisfaits de l'utilisation de leurs outils
modernes
OS 1.1 : Améliorer la E.A 1.1.2 : les agents publics sont satisfaits
gestion des ressources de leurs conditions de travail
humaines E.A 1.1.3 : les besoins en ressources
humaines des administrations publiques
AXE 1 : RENFORCEMENT tenant compte du genre sont satisfaits
DU CAPITAL HUMAIN DE
L'ADMINISTRATION E.A 1.1.4 : les experts publics sont valorisés
PUBLIQUE E.A 1.2.1 : les agents publics ont le sens du
service public
OS 1.2 : Promouvoir les E.A 1.2.2 : les citoyens sont satisfaits de
valeurs républicaines l’exercice de la redevabilité de leurs
dans l’administration gouvernants
publique E.A 1.2.3 : les usagers/clients sont satisfaits
de l’accueil et de l’accès à l’information
administrative
OS 2.1 : Améliorer le E.A 2.1.1 : L'encadrement juridique de
AXE 2 : PROMOTION l'administration est adapté à l'utilisation des
cadre juridique et
D'UNE TIC
sécuritaire de
ADMINISTRATION
l’administration à E.A 2.1.2 : Les systèmes d’informations de
ELECTRONIQUE
l’utilisation des TIC l’administration sont sécurisés
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xiv

OBJECTIFS
AXES STRATEGIQUES EFFETS ATTENDUS
STRATEGIQUES
E.A 2.2.1 : L’offre de service électronique
OS 2.2 : Renforcer les sur le territoire national est améliorée
infrastructures de
E.A 2.2.2 : La communication interne de
communication et de
l’administration est fluide
connectivité de
l'administration E.A 2.2.3 : L’utilisation de la bande passante
internationale est améliorée
OS 2.3 : Rendre E.A 2.3.1 : La demande des services publics
accessibles les aux moyens des TIC par les usagers/clients
prestations de services s’est accrue
publics aux
EA 2.3.2 : Les délais de délivrance des
usagers/clients à
prestations de services publics sont réduits
travers les TIC
OS 3.1 : Rationnaliser la
E.A 3.1.1 : Les structures publiques
gestion des structures
centrales et déconcentrées sont efficaces
AXE 3 : IMPULSION DES publiques
REFORMES OS 3.2 : Améliorer
ORGANISATIONNELLES l’architecture des E.A 3.2.1 : La structure organisationnelle de
ET INSTITUTIONNELLES structures publiques l’administration est cohérente avec les
conformément aux réformes
réformes
E.A 4.1.1 : Le pilotage et la coordination sont
efficaces
OS 4.1 : Coordonner et E.A 4.1.2 : Le mécanisme de planification et
communiquer sur les de suivi-évaluation est efficace
actions de la stratégie E.A 4.1.3 : La gestion du changement à
AXE 4 : PILOTAGE DE LA travers la communication sur les actions de
STRATEGIE modernisation est assurée
OS 4.2 : Renforcer les E.A 4.2.1 : Les capacités des ressources
capacités des acteurs humaines sont renforcées
en charge de la E.A 4.2.2 : Les dotations en ressources
coordination matérielles et financières sont améliorées
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xv

INTRODUCTION
Le Burkina Faso a une longue expérience dans la conception, la mise en œuvre et

le suivi-évaluation de politiques publiques. Cette expérience s’est traduite par
l’adoption et la mise en œuvre du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté
(CSLP) 2000-2010, de la Stratégie de croissance accélérée et de développement
durable (SCADD) 2011-2015, du Plan national de développement économique et
social (PNDES) 2016-2020, des différentes politiques sectorielles dont la Politique
sectorielle « Gouvernances administrative et locale » (PS-GAL) 2018-2027 et la
politique sectorielle Infrastructures de transport, de communication et d’habitat
(PS-ITCH) 2018-2027.
C’est dans cette dynamique que le pays a entrepris la construction d’une

administration publique capable de délivrer des services publics de qualité aux
populations. Toutefois, confronté à des problèmes socio-économiques dans les
années 90, le gouvernement a commandité des audits organisationnels des
ministères et institutions à l’issue desquels la principale recommandation consistait
à effectuer une réforme de toute l’administration publique.
La mise en œuvre de cette recommandation a conduit à l’élaboration et à l’adoption

d’un certain nombre de textes législatifs et règlementaires, en 1998, constitutifs de
la Réforme globale de l’administration publique (RGAP). La RGAP est constituée
principalement de trois (03) lois qui sont : la loi n°010/98/AN du 21 avril 1998,
portant modalités d’intervention et répartition des compétences entre l’Etat et les
autres acteurs du développement ; la loi n°013/98/AN du 28 avril 1998, portant
régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la fonction publique,
modifiée par la loi n° 019-2005/AN du 18 mai 2005 et remplacée aujourd’hui par la
loi n°081-2015/CNT du 24 novembre 2015 portant statut général de la fonction
publique d’Etat et la loi n° 020/98/AN du 5 mai 1998 portant normes de création,
d’organisation et de gestion des structures de l’Administration d’Etat. La RGAP a
permis de définir le champ d’actions de la modernisation de l’administration autour
de sa mission centrale qui est de délivrer des services publics de qualité aux
citoyens à travers la définition d’un dispositif juridique, organisationnel et
institutionnel. La modernisation de l’administration publique peut donc se définir
comme le processus d’amélioration continue de la qualité des services publics à
travers un système de délivrance diligent des prestations de services publics au
profit de l’usager/client de l’administration. Et cela passe par l’amélioration de la
productivité, l’accroissement des capacités de pilotage des politiques publiques,
la réforme des méthodes et des techniques de travail, des outils de gestion des
structures administratives et des ressources humaines.
Après une décennie de mise en œuvre, la RGAP a été évaluée en 2009. Une des
recommandations de cette évaluation a conduit à l’élaboration du Plan stratégique
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 1

décennal de modernisation de l’administration publique (PSDMA) adopté en juillet
2011 pour la période 2011-2020.
Au terme de sa mise en œuvre et de l’évaluation qui en a été faite, il ressort la

nécessité de se doter d’un nouveau référentiel en vue de poursuivre les actions de
modernisation de l’administration burkinabè.
C’est dans cette optique que le Gouvernement a entrepris l’élaboration de la

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) pour
la période 2021-2025 afin de poursuivre les efforts entrepris pour construire une
administration publique performante, accessible et au service de l’usager/client.
Aussi, la SNMAP s’inscrit dans l’opérationnalisation de la PS-GAL.
La SNMAP revêt un caractère transversal et englobe l’ensemble des

problématiques de modernisation des secteurs de planification. A cet effet, son
processus d’élaboration a été participatif et inclusif avec la contribution de
différents acteurs à savoir : les ministères et institutions, les collectivités
territoriales, les organisations de la société civile, le secteur privé, les partenaires
techniques et financiers.
La méthodologie d’élaboration de la stratégie s’est appuyée sur les dispositions de

la loi 034-2018/AN du 27 juillet 2018 portant pilotage et gestion du développement
et sur le guide méthodologique d’élaboration des politiques sectorielles, ce qui a
conduit à la mise en place d’un comité d’orientation et de suivi (COS) et d’un comité
de rédaction. Les principales étapes du processus d’élaboration de la stratégie
sont : i) le cadrage du processus d’élaboration de la stratégie, ii) les consultations
ministériels pour le diagnostic iii) l’élaboration d’une note conceptuelle, iv) la
rédaction du projet de stratégie et de son plan d’actions, v) la validation du projet
de stratégie et de son plan d’actions, vi) l’examen de la stratégie et de son plan
d’actions par la Commission nationale de planification du développement (CNPD)
et vii) l’adoption de la stratégie et de son plan d’actions.
La stratégie nationale de modernisation de l’administration est articulée autour des

points suivants :
 analyse diagnostique de la modernisation de l’administration ;

 éléments de la stratégie ;
 dispositions de mise en œuvre et de suivi-évaluation ;
 analyse et gestion des risques.
1
Décret n°2011-535/PRES/PM/MFPTSS du 09 août 2011 portant adoption du plan stratégique décennal de
modernisation de l’administration (2011-2020) et de son premier plan d’action triennal (PAT) 2011-2013

PARTIE I : ANALYSE DIAGNOSTIQUE DE LA MODERNISATION DE
L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
I.1. Un contexte politique et socio-économique peu stable et fragile sur le plan

sécuritaire
Un contexte socio-politique peu stable : le Burkina Faso a connu ces dernières

années, des remous, notamment l’insurrection populaire des 30 et 31 octobre 2014
et le putsch manqué de septembre 2015. Toutefois, les élections couplées
présidentielle et législatives de 2015 et les élections municipales de 2016 ont
permis de renouer avec une vie constitutionnelle normale. Le contexte socio-
politique reste malgré tout caractérisé par des mouvements relatifs à une quête de
justice sociale, de sécurité, d’accès aux services sociaux de base et à des
revendications pour de meilleures conditions de travail. A cela s’ajoute l’incivisme
grandissant et des conflits communautaires qui troublent la paix sociale.
Un contexte socio-économique2 stable : l’activité économique a enregistré entre
2012 et 2016, une tendance baissière du taux de croissance nominal passant de
6,5% en 2012 à 5,7% en 2013, à 4,2% en 2014 puis à 4,0% en 2015 avant de
remonter à 5,9% en 2016. A partir de 2016, on note une reprise de l’activité
économique, avec une tendance haussière de 0,4 point de pourcentage, passant
de 5,9% à 6,8% en 2018.
En 2019, le taux de croissance du PIB réel du Burkina Faso amorce une nouvelle
baisse pour se situer à 5,7%. Cette évolution s’est déroulée dans un contexte de
hausse modérée des prix avec un taux d’inflation annuel moyen de 3,2% à près de
2,0% en 2018 et 1,7% en 2017.
Ces chiffres qui traduisent une dynamique de l’économie (due à la bonne
orientation de l’activité dans les mines, les manufactures, l’énergie, les BTP, les
services, le secteur agro-sylvo-pastoral, portés par l’intensification des
investissements), sont observables depuis une dizaine d’années.
Pour l’année 2020, le taux de croissance ressortirait à 1,5% au regard de l’impact
de l’épidémie provoquée par le SARS-Cov (Covid-19), contre 6,3% prévu avant la
pandémie.
Le taux de pauvreté a légèrement baissé entre 2009 et 2014, en passant de 46,7%
à 40,1% et le Burkina Faso occupe en 2019 le 182ème rang sur 189 pays selon le
rapport du PNUD sur le développement humain.
Un contexte sécuritaire préoccupant : le Burkina Faso est affecté depuis 2015 par
le climat d’insécurité qui règne dans la sous-région, caractérisé par les attaques
terroristes, la recrudescence du grand banditisme, la criminalité transfrontalière
et les vols à mains armées.
2
Note technique budget économique d’août 2020, DGEP

Cette insécurité qui menace la stabilité et le développement du pays occasionne
de nombreuses pertes en vie humaine, des déplacés internes3, des blessés et des
dégâts matériels, la fermeture de services publics (les écoles, les centres de santé,
les commissariats, les brigades de gendarmerie, etc.).
Malgré ces contextes difficiles, le pays reste résilient pour maintenir et même
améliorer les indicateurs macro-économiques, en vue de relever les défis du
développement et offrir des services socio-économiques aux citoyens.
I.2. Un cadre institutionnel et organisationnel assez bien bâti, mais peu

fonctionnel
Le cadre institutionnel et organisationnel relatif à la modernisation de

l'administration burkinabè présente des atouts parmi lesquels l'existence de
plusieurs structures intervenant dans la définition des orientations, la coordination
et le suivi-évaluation des actions de modernisation des services publics fournis aux
usagers/clients.
Les structures intervenant dans la coordination des actions de modernisation sont

essentiellement :
- la Primature qui définit les orientations gouvernementales en matière de

modernisation de l’administration ;
- le Ministère de la fonction publique, du travail et de la protection sociale

(MFPTPS) qui est chargé de la coordination des actions de modernisation de
l'offre de services publics, d'améliorer la gestion des ressources humaines
et de promouvoir les principes de bonne gouvernance ;
- le Ministère du développement de l’économie numérique et des postes

(MDENP) qui est chargé de développer les infrastructures de
communication électronique, de promouvoir l'usage des TIC, de développer
des services en ligne et d'assurer l'accès des populations à des services
postaux modernes ;
- le Ministère de l’économie, des finances et du développement (MINEFID)

qui est chargé de promouvoir une gestion moderne et performante de
l'économie et du développement, d'améliorer l'efficacité de la dépense
publique et de la gestion des comptes publics et systèmes financiers, de
renforcer le contrôle et l'audit des finances publiques et de lutter contre les
délits financiers ;
- l'Agence nationale de sécurité des systèmes informatiques (ANSSI) et

l'Autorité de régulation de la commande publique (ARCOP) qui sont
3
Selon le CONASUR, le nombre de déplacés internes se chiffre à 1 049 767 dont 60,80% d’enfants en
novembre 2020.

chargées respectivement de la sécurisation du cyberespace national et de
la régulation du secteur des marchés publics ;
- les ministères et institutions à travers les directions générales des études et

des statistiques sectorielles (DGESS), les Directions du développement
institutionnel et de l’innovation (DDII), les Directions des ressources
humaines (DRH) et les directions des services informatiques (DSI) qui
facilitent l'impulsion, la mise en œuvre et la capitalisation des actions de
modernisation ;
- la Cour des comptes qui est chargée de juger et de vérifier la régularité des
comptes publics ;
- l’Autorité supérieure de contrôle d’Etat et de lutte contre la corruption
(ASCE-LC) qui est chargée de l’audit, de l’inspection de la gestion des
structures publiques et de poursuivre les éventuels fautifs devant les
juridictions compétentes.
Des structures partenaires accompagnent la mise en œuvre des actions de
modernisation de l’administration. Il s’agit essentiellement :
- des organisations de la société civile (OSC) qui assurent la veille citoyenne

sur la qualité et l'accessibilité des prestations des services ;
- du secteur privé qui accompagne l'administration dans l'amélioration du

climat des affaires surtout en ce qui concerne la dématérialisation des actes
et des procédures d'import/export ;
- des collectivités territoriales qui sont chargées de la mise en œuvre des

actions de développement au niveau local ;
- des Partenaires techniques et financiers (PTF) qui apportent un appui

technique et financier aux acteurs en charge des thématiques de
transparence, de redevabilité et de bonne gouvernance administrative.
Au-delà du cadre institutionnel, le dispositif organisationnel de mise en œuvre

prévoit deux (02) organes de décisions :
- le Conseil national de la modernisation de l'administration et de la bonne
gouvernance (CN-MABG) chargé de la coordination et de l’orientation des
questions se rapportant à la modernisation et à la bonne gouvernance ;
- le Comité de pilotage de la modernisation de l'administration et de la bonne
gouvernance (CP-MABG) chargé de superviser la mise en œuvre des
politiques et stratégies de modernisation de l’administration et de la
promotion de la bonne gouvernance à travers le suivi et l’évaluation des
actions retenues dans les différents plans d’actions.
Il prévoit également deux (02) organes techniques :

- le secrétariat permanent de la modernisation de l'administration et de la
bonne gouvernance chargé de l’animation et du suivi de la mise en œuvre
des délibérations des instances de décisions ;
- les directions générales des études et des statistiques sectorielles des
ministères et institutions chargées de promouvoir et de coordonner les
actions de modernisation et de bonne gouvernance au sein des ministères
et institutions.
Les insuffisances du dispositif institutionnel et organisationnel sont liées notamment
à la mise en place tardive des instances de pilotage de la modernisation et du
mécanisme de suivi-évaluation. Nonobstant cette insuffisance, l’analyse fait
ressortir que les documents examinés lors des sessions des deux (02) instances de
décisions (CN-MABG et CP-MABG) sont pratiquement identiques. Aussi, quinze
(15) ministres membres du CP-MABG sont membres du CN-MABG. Ce qui permet
de s’interroger sur la pertinence de la coexistence des deux (02) organes. On note
également la faiblesse de la concertation et de la synergie des différents acteurs
ainsi que la faible implication personnelle des premiers responsables des
structures intervenant dans la définition, l'exécution et le suivi-évaluation des
actions de modernisation.
I.3. Un cadre juridique foisonnant, mais limité dans son application
Le cadre juridique relatif à la modernisation de l'administration est régi par une

multitude de textes législatifs et règlementaires. Il s’agit notamment :
Textes constitutionnel et législatifs
 la Constitution du 2 juin 1991 : son préambule affirme que la promotion de

l'intégrité, de la probité, de la transparence, de l'impartialité et l'obligation
de rendre compte s’établissent comme des valeurs républicaines et
éthiques propres à moraliser la vie de la Nation. En son article 19, elle
proclame l’égalité des droits et l’interdiction de la discrimination en matière
d’emploi et de rémunération ;
 la loi n°081-2015/CNT du 23 novembre 2015 portant statut général de la
fonction publique d’Etat et ses textes d’application : ses articles 4, 6, 10
apportent des innovations en matière de gestion des ressources humaines à
travers l’élaboration et la mise en œuvre du Répertoire interministériel des
métiers de l’Etat (RIME), de la description des postes de travail, du tableau
prévisionnel des emplois et des effectifs ;
 la loi n°008-2013/AN du 23 avril 2013 portant code de transparence dans la
gestion des finances publiques au Burkina Faso : la collecte et l’utilisation
des fonds publics respectent les principes de l’Etat de droit à savoir la
légalité, la transparence, le contrôle démocratique et la responsabilité ;
 la loi n°006-2011/AN du 17 mai 2011 portant règlementation des professions
de l’expertise nationale : une commission chargée des agréments des
experts et comprenant des représentants de l’administration publique, du

secteur privé et de la société civile examine les demandes d’agrément qui
lui sont transmises et accorde les agréments qui sont enregistrés au fichier
central de gestion des experts ;
 la loi n°045-2009/AN du 10 novembre 2009 portant règlementation des
services et des transactions électroniques au Burkina Faso : elle a permis
l’adoption du décret relatif à la liste des démarches administratives à mettre
en ligne, à simplifier, à automatiser et à dématérialiser au sein des ministères
et institutions ;
 la loi n°051-2015/CNT du 30 août 2015 portant droit d’accès à l’information
publique et aux documents administratifs : elle vise à contribuer à la
promotion de la transparence, de la reddition des comptes, de la bonne
gouvernance et du développement ;
 la loi n° 020/98/AN du 5 mai 1998 portant normes de création, d’organisation
et de gestion des structures de l’administration de l’Etat : la création d’une
structure administrative doit répondre à un besoin d’exécution d’une
mission essentielle ou secondaire telle que définie par la loi portant
modalités d’intervention de l’Etat et répartition de compétences entre l’Etat
et les autres acteurs du développement ;
 la loi n°010/98/AN du 21 avril 1998 portant répartition des compétences
entre l’Etat et les autres acteurs de développement : cette loi détermine les
domaines et les modalités d'intervention de l'Etat et la répartition de
compétences entre l'Etat et les autres acteurs du développement. L'Etat
assure ses interventions de façon exclusive ou complémentaire avec les
collectivités territoriales, les organisations non gouvernementales, les
associations et le secteur privé.
Textes règlementaires
 le décret n°2019-0139 PRES/PM/SGG-CM du 18 février 2019 portant

attributions des membres du Gouvernement : en son article 9, il confère au
MFPTPS, la coordination des réformes institutionnelles et organisationnelles
entreprises par l’Etat au sein des administrations centrales, des
administrations déconcentrées et des entreprises publiques ;
 le décret n°2018/0690/PRES/PM/MFPTPS/MDENP du 27/07/2018 portant
adoption de la liste des démarches administratives à mettre en ligne, à
simplifier, à automatiser et à dématérialiser au sein des ministères et
institutions : il énumère l’ensemble des démarches administratives à mettre
en ligne, à simplifier, à automatiser et à dématérialiser au sein des ministères
et institutions à l’horizon 2020 ;
 le décret n°2017-0836/PRES/PM/MFPTPS/MINEFID du 19 septembre 2017
portant création, attributions, composition, organisation et fonctionnement
du dispositif de pilotage de la modernisation de l’administration et de la
bonne gouvernance : il régit la coordination des actions en matière de
modernisation de l’administration publique ;

 le décret n°2016-027/PRES/PM/SGG-CM du 23 février 2016 portant
organisation-type des départements ministériels : il a institué les DDII, les
DSI et les services d’accueil au sein des départements ministériels ;
 le décret n°2012-964/PRES/PM/MTPEN/MJ/MEF/MFPTSS/MICA du
13/12/2012 portant sur les échanges électroniques, entre les usagers et les
autorités administratives et entre les autorités administratives elles–mêmes :
il précise les modalités et conditions auxquelles répondent les procédures
administratives électroniques dans le respect des principes énoncés par les
articles 39 à 44 de la loi N°045-2009/AN du 10 novembre 2009. Il régit les
démarches administratives accomplies par voie électronique, les télé
services, la signature électronique, la sécurité des informations échangées
par voie électronique et l’interopérabilité des services offerts par voie
électronique ;
 le décret N°2017-0824/PRES/PM/MFPTPS du 19 septembre 2017 portant
Charte de la qualité au Burkina Faso : c’est un instrument de promotion des
valeurs de transparence, de professionnalisme et d'éthique dans le service
public. La charte représente pour l'ensemble des services publics un outil
de référence permettant d'orienter leurs actions pour plus de satisfaction
des usagers ;
 le décret n°2005-203/PRES/PM/MFPRE/MATD/MFB du 06 avril 2005 portant
principes généraux de la déconcentration administrative : ce texte a impulsé
l’adoption du décret n°2013-1336/PRES/PM/MFPTSS/MEF/MATD/MATS du
31/12/2013 portant adoption de la stratégie nationale de déconcentration
administrative (2014-2023) ;
 l’arrêté n°2020-036/MFPTPS/CAB du 16/06/2020 portant attributions,
organisation et fonctionnement du secrétariat permanent de la
modernisation de l’administration et de la bonne gouvernance : il
opérationnalise les missions de la structure.
L’ensemble de ces textes juridiques aurait dû concourir à impulser les réformes

dans l’administration publique. Cependant, la non adoption de la majorité des
textes d’application et le non-respect de certains textes constituent un obstacle
majeur à l’opérationnalisation des actions de modernisation.
I.4. Des ressources humaines relativement jeunes mais peu qualifiées
L’administration publique burkinabè est caractérisée par la relative jeunesse de

ses ressources humaines. 69,70% des agents ont entre 18 et 40 ans.
Avec un effectif total de 196 0774 agents dans la fonction publique d’Etat dont 67 040
(34,19%) femmes en 2018, l’administration met en œuvre les politiques publiques
par la délivrance de l’ensemble des biens et services publics aux citoyens. Le
tableau suivant donne l’évolution des effectifs sur la période 2014-2018 :
Annuaire statistique 2018 du MFPTPS

Tableau n°1: Evolution des effectifs des agents publics
Sexe/Année 2014 2015 2016 2017 2018

Femmes 44 724 51 534 58 279 63 413 67 040
Hommes 93 425 103 285 113 972 121 137 129 037
Ensemble 138 149 154 819 172 251 184 550 196 077
Taux d’évolution 12,06% 11,26% 7,14% 6,25%
Source : Annuaire statistique 2018 du MFPTPS
L’analyse du tableau ci-dessus montre une augmentation de 42% des effectifs sur
la période (2014-2018). Malgré cette forte augmentation, les besoins en ressources
humaines ne se sont toujours pas comblés, tels que soulevés lors des consultations
avec tous les ministères et institutions. La faible opérationnalisation des outils de
gestion des ressources humaines existants expliquent la mauvaise répartition et la
non-maitrise de la mobilité des agents révélées par l’étude sur le recensement
géographique des agents menées en 2019.
L’effectif des agents des catégories A et P (cadre de conception) représentant
20,86% de l’effectif total (dont 19,9% de femmes) montre l’existence d’un potentiel
théorique de compétences capables de conduire la mise en œuvre réussie des
politiques publiques. Cependant, force est de constater que des insuffisances dans
la délivrance des biens et services publics existent dans tous les secteurs
d’activités de l’administration. Cela s’explique par la quasi-inexistence de la
formation continue dans les ministères et institutions qui devrait combler le faible
niveau de compétence. Les curricula de formation au sein des écoles et centres de
formations professionnels sont souvent pointés du doigt parce que les
compétences reçues ne sont pas toujours en adéquation avec les besoins des
administrations, d’où la nécessite des mises à niveau. Mais, les ressources
financières étant limitées, ces formations continues ne sont pas assurées. Par
conséquent, la délivrance des services prend un coup du point de vue de la qualité.
L’administration recrute et rémunère son personnel conformément aux textes
juridiques en vigueur. Bien que l’administration burkinabè ait dépassé la norme
communautaire sur la masse salariale fixée à 35% des recettes propres, la grogne
sociale en lien avec les conditions salariales des agents publics ne faiblit pas
depuis 2016. Cette situation est la conséquence d’un sentiment d’iniquité dans le
traitement salarial et la violation du principe de traitement selon le niveau de
recrutement et marqué par les arrêts de travail (mouvements sociaux).
Au regard de l’évolution de la masse salariale et de la grogne sociale liée à la
question de la motivation financière des agents publics, la réforme sur le système
de rémunération des agents publics constitue l’un des défis majeurs à relever pour
la qualité du service public.

I.5. Des ressources matérielles insuffisantes et parfois vétustes
D’énormes efforts de dotation en équipements et matériels ont été consentis par

l’administration au cours de la décennie passée pour améliorer les conditions de
travail des agents publics.
L’administration publique dispose de bâtiments administratifs dont treize (13)
hôtels administratifs. Les statistiques de la Direction générale des affaires
immobilières et de l’équipement de l’Etat (DGAIE) font ressortir dans la région du
Centre en 2017, 795 bâtiments administratifs abritant les structures centrales des
ministères et institutions dont 509 bâtiments administratifs à usage de bureau, soit
64%, 245 bâtiments administratifs à usage technique, soit 30,80% et 41 bâtiments à
usage de logement, soit 5,20%5.
En dépit de ces efforts consentis par les pouvoirs publics pour doter les structures
publiques de cadres adéquats de travail, il faut convenir qu’ils sont en deçà des
besoins, d’où le recours à des baux locatifs assez onéreux à usage de bureaux pour
les structures publiques. En effet, sur la période de 2017-2019 les dépenses
relatives aux baux portant sur les bâtiments à usage de bureaux ont une tendance
haussière. Elles sont passées de 5 milliards en 2017 à 6,16 milliards de FCFA, en
2019.
Des efforts en matière de moyens de mobilité de l’administration ont aussi été
fournis. Ainsi, selon les statistiques de la DGAIE, le parc automobile de l’Etat
constitué de véhicules à quatre (04) et de véhicules à deux (02) roues, est passé de
13 639 en 2016, à 17 788 en 2017 et s’est stabilisé à 15 161 en 2018 et en 2019. Au
niveau déconcentré, le parc automobile se décompose comme suit : 6 886
véhicules à deux (02) roues (77,30%) et 2 021 véhicules à quatre (04) roues
(22,70%).
En matière d’équipements informatiques, l’infrastructure numérique par le Réseau
national de l’administration (RESINA) et la fibre optique a été renforcée en vue
d’améliorer la connectivité de l’administration à l’internet. On note l’acquisition de
matériels informatiques (ordinateurs, imprimantes, scanners, photocopieurs, etc.)
dont la statistique 20196 donne quarante (40 000) ordinateurs en bon état ou
fonctionnel pour près de deux cent mille (200 000) agents publics, soit un (01)
ordinateur pour cinq (05) agents publics.
Le faible niveau d’équipements (bureaux, véhicules, matériels informatiques) de
l’administration porte un coup à la qualité des prestations des services publics qui
se manifeste par le non-respect des délais de délivrance, la faible motivation des
agents, la corruption, la faible performance de l’administration, etc. Aussi force est
de constater que des difficultés perdurent dans l’usage des TIC dues au fait que
certains agents publics ne disposent toujours pas de matériels informatiques
5
Annuaire statistiques des affaires immobilières et de l’équipement de l’Etat 2019, DGAIE
6
Rapport PSDMA 2018

adéquats pour accomplir leurs tâches ainsi qu’à l’instabilité du RESINA surtout au
niveau déconcentré.
I.6. Des réformes budgétaires favorisant la modernisation de l’administration

mais, avec des ressources financières limitées
Le système financier burkinabè est encadré par un dispositif juridique solide

présentant aussi bien des avantages que des inconvénients pour les différents
acteurs. En effet, des efforts de mobilisation et de gestion rationnelles des
ressources financières ont été consentis au cours de ces dernières années en vue
d’améliorer la santé financière du pays. Ces efforts ont conduit à opérer des
réformes dans le domaine de la gestion financière. Il s’est agi notamment de
l’opérationnalisation de la gestion budgétaire par programme, consacrée par
l’adoption de la loi7 organique n°073-2015 du 06 novembre 2015 portant loi relative
aux lois de finances (LOLF), l’adoption du décret n°049 sur la passation des
marchés publics et les délégations de services publics, les manuels de procédures
et autres documents (mercuriale des prix, lettres circulaires, etc.) qui ont eu un
impact considérable sur le système de gestion publique. A cela s’ajoutent les
cadres de mesure de performance qui accompagnent les budgets programme, la
redevabilité et le dialogue de gestion qui sont mis en œuvre dans nos organisations
publiques. Toutes ces réformes visent une amélioration de la gouvernance
financière. En plus, elles permettent à l’administration burkinabè d’être en phase
avec les exigences communautaires notamment celles de l’UEMOA en matière de
gestion des finances publiques.
Par ailleurs, au-delà des textes et documents encadrant le domaine financier, les
différents logiciels ont été développés dans le cadre de la gestion financière en
vue de faciliter l’extraction des données financières pour des besoins d’analyse. Il
s’agit du Circuit intégré de la dépense (CID), du Système d’information intégré de
passation des marchés publics (SIMP), du Circuit intégré des financements
extérieurs (CIFE) et du Circuit intégré des recettes (CIR).
Aussi, des insuffisances comme le retard dans le processus d’opérationnalisation

subsistent dans la réforme relative à la LOLF. Ces insuffisances sont liées entre
autres au fait que tous les acteurs du budget-programme ne sont pas installés et ne
jouent pas pleinement leur rôle. C’est le cas par exemple des responsables de
programmes dans les ministères. Ainsi, le budget bien qu’élaboré en mode
programme depuis 2017 est quasiment exécuté en mode objet.
Les acteurs s’accordent à affirmer que les procédures de gestion budgétaire,

comptable et financière restent lourdes et trop rigides. En effet, les processus et
procédures de la dépense publique ne sont pas assez flexibles au regard des
urgences auxquelles les structures administratives font face. Le respect scrupuleux
7
Loi n°073/2015/CNT organique relative aux lois de finances du 06 novembre 2015 et ses décrets
d’application pris en 2016 et en 2017.

des procédures est souvent source d’inefficacité et de contreperformance pour
l’administration. En plus de la rigidité des procédures, il faut noter l’insuffisance du
contrôle de gestion qui ne permet pas de faire un rapport coût/gain à travers une
analyse des prix dans le cadre des acquisitions faites au profit de l’administration
et l’insuffisance dans la planification budgétaire et financière marquée par la faible
prévisibilité des crédits budgétaires. Cette prévisibilité budgétaire est tout aussi
corrélée à la faiblesse liée au recouvrement des créances (non-paiement des
impôts, arriérés de paiement, fraude fiscale)
Concernant les ressources financières, à l’instar de tous les secteurs d’activités de

l’administration, le secteur de la modernisation de l’administration éprouve lui
aussi des difficultés liées aux contraintes budgétaires. L’analyse de l’évolution de
l’allocation budgétaire 043 « Réforme de l’administration » dans le tableau suivant
montre que l’allocation budgétaire est faible au regard des objectifs fixés dans le
secteur.
Tableau n°2: Evolution de l’allocation budgétaire au programme « Réforme
de l’administration »
Années 2017 2018 2019 2020
Crédits budgétaires en FCFA 227 905 000 174 619 000 204 745 000 234 280 000
Taux -23,38% 17,25% 14,43%
Source : Equipe de rédaction à partir des données de la DAF/MFPTPS
I.7. Analyse des politiques et stratégies antérieures
Le PSDMA est le cadre fédérateur en matière de modernisation de l’administration.

Avec pour ambition d’améliorer de façon sensible la disponibilité et la qualité dans
la délivrance du service public, il a été mis en œuvre sur la période 2011-2020. Il
convient de préciser que d’autres actions ont été mises en œuvre dans le cadre de
la modernisation de l’administration à travers d’autres référentiels. Il s’agit
notamment de la Stratégie nationale de déconcentration administrative 2014-2023,
de la Stratégie nationale de promotion de la bonne gouvernance 2018-2027, de la
Politique sectorielle « Gouvernances administrative et locale » 2018-2027 et de la
Stratégie nationale de développement de l’économie numérique 2018-2027.
I.7.1 Acquis et insuffisances
De la mise en œuvre des référentiels ci-dessus cités, des acquis ont été engrangés,
mais des insuffisances subsistent.
En matière de promotion d’un meilleur rendement dans l’administration, les
performances enregistrées montrent que l’administration accorde une place de
choix à la gestion axée sur les résultats. Des statuts autonomes ont été adoptés en
vue de valoriser certains corps de métiers dans la fonction publique d’Etat. Les
principales insuffisances concernent la faible productivité des structures
publiques, le faible niveau d’imputabilité et l’insuffisance de la reddition des

comptes ainsi que la non prise de certains textes d’application des statuts
autonomes.
En ce qui concerne l’amélioration de la gestion stratégique des ressources
humaines, les progrès portent sur le développement des outils modernes de
gestion des ressources humaines. Ces efforts sont matérialisés par l’adoption d’un
guide d’élaboration des plans de formation en 2015, d’un guide d’élaboration du
tableau prévisionnel des emplois et des effectifs en 2017 et d’un guide de
description des postes en 2018. Cependant, on note une faible qualification des
ressources humaines, la quasi-absence de la formation continue, l’insuffisance
dans la conduite du changement, la faible valorisation des ressources humaines, la
faible motivation des agents publics et la gestion inefficace de la performance des
agents publics. On peut noter également que les outils modernes de gestion des
ressources humaines ne sont pas suffisamment utilisés ou connus.
En matière de renforcement des capacités des agents publics dans la
conception des politiques publiques, les avancées majeures ont été constatées à
travers d’une part, l’adoption du cadre juridique sur le pilotage du développement
(loi sur le pilotage et la gestion du développement) et d’autre part, le
regroupement des ministères en quatorze (14) secteurs de planifications.
Cependant, on note une faible capitalisation des bonnes pratiques dans
l’élaboration des documents de politiques et stratégies ainsi que l’absence de
guide d’évaluation des politiques publiques.
En matière d’accessibilité et de transparence dans l’administration, les
progrès enregistrés sont relatifs à la mise à disposition de l’information aux
citoyens à travers plusieurs canaux (site web, localisation, numéro de téléphone,
etc.), le répertoire des structures publiques et la création de services d’accueil
dans certains ministères pour faciliter l’orientation et l’accès des usagers à
l’administration. Les actions de transparence et de reddition des comptes ont
conduit à la création du Service d’information du Gouvernement (SIG),
l’opérationnalisation des cadres sectoriels de dialogue, des cadres de dialogue
administration-usagers à travers les émissions « antenne directe » et « dialogue
avec le gouvernement », l’adoption d’un dispositif d’enregistrement et de
traitement des plaintes et suggestions des usagers de l’administration publique, la
tenue effective des fora (Gouvernement-Syndicats, Gouvernement-Paysans,
Gouvernement-Société civile, Gouvernement-Jeunes, Gouvernement-Secteur
privé,…) et la création des Espaces de dialogue et d’interpellation
communautaires (EDIC). Cependant, des insuffisances subsistent. Il s’agit de la non
opérationnalisation de la loi N°051-2015/CNT du 30 août 2015 portant droit d’accès
à l’information publique et aux documents administratifs, la faible implication
citoyenne dans la gestion des affaires publiques et la faiblesse dans la redevabilité.
En matière d’administration électronique, le cadre institutionnel et sécuritaire
a connu des progrès majeurs. Il s’agit entre autres de la création des directions des
services informatiques dans la quasi-totalité des ministères et institutions,

l’opérationnalisation de l’ANSSI qui permet de sécuriser le cyber espace national
et l’adoption d’une Stratégie nationale de cyber sécurité (SNCS) prenant en compte
la politique de certification électronique.
Aussi, les infrastructures de communication électronique et le développement
d’outils informatiques ont connu des améliorations. Les progrès, les plus
importants portent sur l’extension de la zone de couverture du RESINA (42
provinces sur les 45) et la mise en place de solutions de téléphonie IP et de
messagerie électronique.
Les progrès en matière d’administration électronique ont consisté au
développement des services en ligne accessibles dont le développement des
applications métiers tant du point de vue de la dématérialisation, de la mise en
ligne des services que de la simplification des procédures. Désormais
l’administration publique dispose d’un guichet virtuel unique où des informations
sur près de six cents (600) procédures administratives sont accessibles.
Un questionnaire de l’administration publique burkinabè publié en ligne en janvier
2020, auquel 63 personnes ont répondu, a révélé que la demande de documents
produits par l’administration est élevée, soit 63,49%. A la question de savoir quel
type de démarche pour solliciter un service à l’administration publique, 95,24%
des enquêtés optent pour la demande en ligne et les autres (4,76%) préfèrent soit
« opérer par téléphone », soit « se présenter en personne » soit encore « envoyer des
demandes papier ». Ces données traduisent l’importance de l’électronique en
matière de modernisation de l’administration.
Malgré les progrès réalisés, des difficultés demeurent dans la promotion de
l’administration électronique. Il s’agit de la faible connectivité et de l’insuffisance
des infrastructures de communication.
Les progrès en matière de déconcentration et de renforcement des capacités
opérationnelles des structures déconcentrées sont faibles. Seuls deux (02)
ministères ont élaboré leur plan de déconcentration. Le recensement
géographique des agents publics a permis au MENAPLN de procéder à un
redéploiement du personnel dont l’objectif est de doter chacune de ses structures
en ressources humaines. Cependant, les faiblesses majeures portent sur le manque
de ressources financières pour le financement des actions de déconcentration de
l’administration publique, la faible qualification des ressources humaines
caractérisée par la non adéquation des profils aux postes de travail, l’insuffisance
d’outils modernes de gestion des ressources humaines (TPEE, tableau de bord,
description des postes de travail…), la vétusté du cadre de travail et la faible
capacité d’accueil des services déconcentrés.
En matière de promotion de l’appui conseil assistance auprès des
collectivités territoriales, il faut noter que les acteurs de la décentralisation en
l’occurrence les CCA, les STD, les élus locaux et les membres des CTI–CTR ont été
formés dans divers domaines dans le but de prendre en charge la maitrise

d’ouvrage locale. Aussi, sept (07) régions sur treize (13) ont signé des protocoles
types d’opération dans tous les blocs de compétences transférés aux CT. En
matière d'appui conseil assistance, les insuffisances sont liées à
l'opérationnalisation partielle de la fonction publique territoriale, à la faiblesse des
demandes d'accompagnement et surtout à la faiblesse de la délégation de
signature et pouvoir au profit des structures déconcentrées.
I.7.2. Leçons tirées de la mise en œuvre du PSDMA
Le PSDMA constitue un cadre fédérateur des actions en matière de modernisation
de l’administration publique et il est bien arrimé aux référentiels nationaux
existants. De plus, il est en adéquation avec les besoins et les attentes des citoyens.
Mais, il y a eu un manque de clarté dans la définition de la chaine des résultats et
des problèmes dans la formulation de certains indicateurs qui ne permettent pas
de mesurer efficacement l’atteinte des résultats et des objectifs.
Le système de communication autour de la stratégie n’a pas permis une bonne
appropriation de la stratégie par les acteurs de mise en œuvre. Cela est en partie
dû au fait que le SP-MABG ne disposait pas d’un service de communication.
Le système de suivi-évaluation mis en place n’a pas permis de capitaliser les

actions de modernisation entreprises dans les ministères et institutions. Pour
corriger certaines insuffisances dans le suivi évaluation, des textes réglementaires
ont été adoptés pour la formalisation des instances de pilotage du PSDMA et la
conception du cadre de mesure du rendement.
Le mécanisme de mobilisation de ressources financières a enregistré certains

résultats. En effet, le ministère de la fonction publique, du travail et de la protection
sociale a bénéficié d’un financement de la stratégie sur les ressources publiques
et auprès des partenaires. Les autres ministères ont aussi obtenu des appuis
financiers auprès de certains partenaires techniques et financiers pour la
réalisation d’actions de modernisation de l’administration. La mobilisation
financière au plan national n’a pas été assez suffisante et a été handicapée par la
non appropriation du mécanisme de financement prévu par les acteurs de mise en
œuvre.
I.8. Synthèse des forces et des faiblesses
Les forces et les faiblesses dans le domaine de la modernisation de l’administration

publique se présentent comme suit :
Pour le cadre institutionnel et organisationnel, les forces sont essentiellement
liées à l’existence d’une architecture de coordination des actions de modernisation
et de cadres de concertation entre les acteurs de la modernisation. Cependant, le
fonctionnement tardif de ces cadres demeure l’insuffisance majeure.
Le cadre juridique relatif à la modernisation de l'administration est régi par une
multitude de textes législatifs et règlementaires. Cependant, la non-prise de la

majorité des textes d’application et le non-respect de certains textes constituent
l’obstacle majeur à l’opérationnalisation des actions de modernisation.
En matière de ressources humaines, les principales forces de l’administration

résident dans la relative jeunesse de son personnel (69, 70% ont entre 18 et 40 ans
en 20188) et des compétences insuffisantes offrant moins de perspectives pour des
changements organisationnels durables à travers la conception et la conduite
internes des réformes. Aussi, l’adoption des référentiels modernes et pertinents en
matière de GRH contribue à promouvoir la qualité de ces ressources au sein de
l’administration publique. Ces référentiels sont entre autres, le guide de
description des postes de travail, le guide d’élaboration du tableau de bord de
gestion des ressources humaines (TBRH), le guide d’élaboration du tableau
prévisionnel des emplois et des effectifs (TPEE), le guide d’élaboration de plan de
formation, le manuel de procédures RH, le RIME, les e-solutions concours, etc.
L’existence de ces textes constituent une base avec laquelle la SNMAP 2021-2025
pourra travailler afin d’assurer leur mise en œuvre effective.
Toutefois, l’insuffisance en ressources humaines ou leur mauvaise répartition

demeure réelle dans l’administration ; ce qui justifie le recrutement régulier des
personnels correspondant à des besoins exprimés par les départements
ministériels. Une des faiblesses est aussi liée à la faible motivation, voire la
démotivation des personnels due aux iniquités constatées dans les traitements
salariaux et à la faible valorisation des ressources humaines publiques qui se
manifeste encore par une faible représentativité des Burkinabè dans les institutions
internationales. Les insuffisances du système de protection sociale des agents
publics et la faible capitalisation des compétences acquises par les agents
constituent également des sources de leur démotivation. Ces faiblesses
s’expliquent en partie par l’inadaptation et/ou la faible mise œuvre des outils de
planification, de gestion et d’évaluation des RH.
En matière de ressources matérielles, l’adoption et la mise en œuvre de la

stratégie immobilière et d’équipement de l’Etat a permis de doter des structures
publiques en bâtiments adéquats9 à travers, entre autres, la construction des hôtels
administratifs dans les treize (13) régions, la mise en place d’un parc automobile
fonctionnel, la mise à disposition des équipements informatiques (environ 40 00010
ordinateurs fonctionnels en 2019 contre 18 000 en 2018, les logiciels libres
développés par le MDENP, etc.) et le déploiement d’un réseau de connexion
internet notamment le RESINA. L’opérationnalisation de la comptabilité des
8
Annuaire statistique 2018 du MFPTPS
9
Selon le rapport global sur la déconcentration administrative de 2017, 62,95% des locaux abritant les SD sont
jugés adéquats
10
Rapport PSDMA 2018

matières dans les structures publiques permet de disposer d’informations plus
fiables sur le patrimoine immobilier de l’Etat et de mettre en œuvre une meilleure
planification et une gestion plus efficace de ces ressources.
Une des principales faiblesses en matière de ressources matérielles demeure

l’instabilité du réseau internet et l’insuffisance en nombre des bâtiments
administratifs, du matériel informatique (ordinateurs, logiciels, outils de
numérisation, etc.) et du matériel de bureau (tables, chaises, etc.). Aussi, les
ressources matérielles sont pour la plupart vétustes ou de faible qualité du fait de
la mauvaise planification, répartition et gestion des acquisitions de la commande
publique et de leur maintenance/entretien. La faiblesse des capacités d’accueil
des infrastructures de l’État a, en outre, entrainé un recours considérable aux baux
administratifs, avec une incidence importante sur les charges de fonctionnement
de l’État qui sont passées de 3,07 milliards F CFA en 2010 à 5,31 milliards F CFA en
2015 soit une progression globale de plus de 73%.
En matière de ressources financières, la principale force réside dans le principe

de l’allocation des ressources financières en fonction des objectifs ou des résultats
attendus des différentes structures de l’administration publique dans le cadre de
l’opérationnalisation de la LOLF qui consacre la gestion budgétaire par la
performance ou encore le budget programme. Il convient aussi de souligner que
dans le but d’assainir la gestion des finances publiques, des manuels de
procédures ont été adoptés en matière de gestion financière, de marchés publics
et de contrôle. Par ailleurs, l’utilisation des différents logiciels comme le Circuit
intégré de la dépense, le Système d’information intégré de passation des marchés
publics, le Circuit intégré des financements extérieurs, le Circuit intégré des
recettes, etc. rend la gestion financière plus performante.
Quant aux faiblesses en matière de finances publiques, l’insuffisance des

ressources financières est la principale difficulté de la quasi-totalité des structures
de l’administration publique. Elle se justifie en partie par les difficultés de
recouvrement de créances dues à l’incivisme fiscal (non-paiement des impôts par
certains contribuables, arriérés de paiement, fraude fiscale, etc.). On note aussi
que la rigidité des procédures de gestion budgétaire, comptable et financière ne
permet pas souvent à l’administration publique d’être efficace dans son action.
En ce qui concerne la planification budgétaire et financière, le manque ou la faible

prévision de crédits budgétaires fait que certaines administrations se retrouvent
dans des situations complexes où même les possibilités de réaménagements ne
peuvent apporter une solution réelle.
En matière de contrôle, les procédures comportent également des insuffisances

dans la mesure où elles ne permettent pas toujours de garantir le rapport
coût/qualité des acquisitions et de la commande publique.

I.9. Synthèse des opportunités et des menaces
I.9.1. Opportunités
 Un engagement politique
La question de la modernisation de l’administration publique est un pilier

indispensable au développement du pays. On note aussi un intérêt manifeste des
autorités politiques dans les actions de promotion de la modernisation de
l’administration notamment à travers leur participation aux instances relatives à la
thématique.
 Un secteur des TIC en pleine mutation
Le développement sans cesse croissant dans le domaine des TIC offre des
possibilités nouvelles dans la production et la délivrance des services publics pour
satisfaire les usagers/clients. Il s’agit notamment du G-cloud et du BACKBONE.
Aussi, des innovations sont apparues dans le cadre de la résilience des

administrations publiques et privées face à la Covid 19. Il s’agit entre autres du
développement du télétravail, l’élaboration d’applications (Diagnose Me, le
tableau de bord national, le Mondjossi11).
 Le dynamisme de la veille citoyenne
Dans un contexte de quête permanente de services de qualité, les OSC et les

citoyens de façon générale (les lanceurs d’alerte) jouent pleinement leur rôle
d’interpellation et de suivi citoyen dans la mise en œuvre des politiques publiques
au bénéfice des hommes et des femmes. Ils interpellent régulièrement l’exécutif
sur la qualité du service public et des propositions de réformes.
Par ailleurs, la disponibilité des acteurs de la société civile, du secteur privé, des
partenaires sociaux, des partis et formations politiques au dialogue a favorisé la
mise en place de plusieurs cadres de concertation.
 La disponibilité des partenaires techniques et financiers
L’existence de PTF intéressés par la thématique de modernisation constitue une

opportunité dans la mobilisation des ressources pour le financement des actions
I.9.2. Menaces
 La fragilité du système sécuritaire
La mise en œuvre des actions de modernisation est tributaire d’un bon climat de
sécurité. Depuis 2016, le système sécuritaire s’est dégradé suite aux multiples
attaques terroristes. Cela favorise l’abandon de certaines zones par les agents
11
Une application mobile de mise en relation avec géolocalisation et prise en charge par LIVE CHAT

publics et l’arrêt de fonctionnement de certaines structures telles que les écoles et
les formations sanitaires.
En effet, malgré l’existence de textes et de structures dans le domaine,

l’administration publique burkinabè reste fragile face aux questions de cyber
sécurité et de sécurisation des systèmes d’information. Aussi, les infrastructures de
l’administration publique restent perméables aux cybers attaques venant de
l’extérieur.
 Les crises économiques ou financières
Le financement des actions de modernisation de l'administration requiert un

environnement économique et financier stable. Cependant, la baisse de l'activité
économique au niveau national et international due aux mesures prises pour
ralentir la propagation de la COVID 19 ainsi que la volatilité du cours des matières
premières pourraient accroitre les risques d'une diminution des flux d'aide au
développement vers le Burkina Faso. La récession de l'activité économique
annoncée dans les pays du Nord fortement éprouvés par les conséquences de la
pandémie pourrait réduire les possibilités de financement des partenaires
techniques et financiers aux actions de modernisation. Cette conjoncture
internationale rend difficile la mobilisation des ressources et compromet l'atteinte
des objectifs visés par la stratégie de modernisation.
 La menace sanitaire
L’avènement de pandémies similaires à la COVID 19 pourrait rendre difficile (voire
impossible) la mise en œuvre des activités de modernisation de l’administration
publique. Le changement de modes de travail qu’imposent ce type de catastrophes
sanitaires (fermetures de frontières, mise en quarantaine de villes et structures,
confinement, mesures barrières, etc.) pourrait freiner l’efficacité dans la conduite
des actions.
I.10. Grands défis à relever
 Disponibilisation des ressources (humaines, financières, matérielles)

en quantité et en qualité
La modernisation de l’administration doit s’appuyer sur des ressources non
seulement en quantité mais aussi de qualité. Cependant, le diagnostic révèle que
les ressources humaines sont souvent insuffisantes et mal reparties. En outre, les
ressources matérielles sont souvent de mauvaise qualité et restent insuffisantes en
matière d’infrastructures en particulier (bâtiments, logistiques, numériques.).
Aussi, les dotations financières sont insuffisantes pour le fonctionnement des
structures administratives.
Pour relever le défi de la disponibilisation des ressources en quantité et en qualité,

il faudrait veiller au redéploiement des ressources humaines, à la formation des
ressources humaines, à un renforcement de la dotation des ressources matérielles

et une meilleure allocation des ressources financières, nécessaires à la prise en
compte des questions de modernisation.
 Mise en œuvre d’outils modernes de gestion administrative
L’administration publique s’est dotée de plusieurs outils modernes (manuels de
procédures, plan de formation, poste de travail, guides, etc.) en matière de gestion
administrative. Le diagnostic a révélé que certains de ces outils sont faiblement mis
en œuvre ce qui entraine une lenteur, une lourdeur administrative et une non
maitrise des délais de délivrance des prestations publiques. Le principal enjeu
demeure la maitrise de ces outils et leurs application effective.
En outre, en vue de tenir compte du contexte en perpétuel mutation et de
l’intégration des technologies de l’information et de la communication, de
nouveaux outils modernes restent à développer pour la délivrance de services de
qualité.
 Promotion de l’innovation dans le service public
L’administration publique est caractérisée par une rigidité des procédures et une
certaine routine qui rendent difficiles les changements. Sa modernisation implique
une perpétuelle adaptation des réalités aux besoins des usagers/clients. Il importe
donc d’être continuellement en questionnement pour apporter des changements
majeurs et qualitatifs qui améliorent la qualité du service public (outils, matériels,
méthodes et modèles performants).
Les enjeux majeurs restent le développement de la recherche, la stimulation de la

créativité des agents publics et la gestion du changement.
 Promotion d’une administration publique républicaine
L’administration publique est confrontée à des maux qui entachent la qualité des
services rendus. Il s’agit notamment de l’effritement des principes déontologiques
(probité, loyauté, neutralité, confidentialité, égalité, équité), de la décadence des
valeurs éthiques (honnêteté, civisme, respect, solidarité) et de l’insuffisance de
professionnalisme (transparence, responsabilité, corruption, politisation).
Les principaux enjeux dans ce domaine sont le changement de comportement,

l’amélioration de la gouvernance et le respect des lois et des normes à tous les
niveaux. Le rétablissement du capital confiance en l’administration publique passe
par la promotion des valeurs et principes ci-dessus.

PARTIE II : ELEMENTS DE LA STRATEGIE
II.1. LES FONDEMENTS
Au niveau international, on peut retenir entre autres les fondements suivants :

 Agenda 2030 des Nations unies
La présente stratégie tire son fondement des Objectifs de développement durable
(ODD). En effet, le programme de développement durable des Nations unies à
l’horizon 2030 offre l’occasion de transformer la définition des politiques publiques
et de renforcer la coopération internationale en vue d’obtenir des résultats plus
équitables. Ainsi, la SNMAP contribue à l’atteinte de l’ODD 16 : « promouvoir
l’avènement des sociétés pacifiques et ouvertes aux fins du développement durable,
assurer à tous l’accès à la justice et mettre en place, à tous les niveaux, les institutions
efficaces, responsables et ouvertes ».
 Agenda 2063 de l’Union africaine
L’agenda 2063 adopté en 2015 vise l’accélération de la mise en œuvre des
initiatives continentales dont l’aspiration n°3 ambitionne de voir une Afrique où
règnent la bonne gouvernance, la démocratie, le respect des droits de l’homme et
l’État de droit. A cet effet, la SNMAP contribue à la réalisation de l’Agenda à travers
la prise de mesures et actions visant l’instauration de la bonne gouvernance dans
le fonctionnement de l’administration publique.
 Directives de l’UEMOA
La stratégie s’appuie sur la directive N°06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009
portant lois de finances au sein de l’Union économique et monétaire ouest africaine
(UEMOA) qui recommande aux administrations publiques de réformer leurs
organisations et leurs modes de fonctionnement selon l’orientation de la gestion
axée sur les résultats (budget-programme).
La stratégie s’appuie également sur les directives n°1 et no3 relatives à
l’harmonisation des politiques de contrôle et de régulation du secteur des
télécommunications et à l’interconnexion des réseaux et services de
télécommunications.
Les principaux fondements de la SNMAP au plan national sont :
 Etude nationale prospective Burkina 2025
La SNMAP tire ses fondements de la vision de l’Etude nationale prospective (ENP)
Burkina 2025, intitulée : "Le Burkina Faso, une nation solidaire, de progrès et de
justice, qui consolide son respect sur la scène internationale" et qui appelle "les
Burkinabè à transformer les déterminants de l'évolution du système Burkina, pour
rendre l'économie nationale compétitive, conforter la croissance et la prospérité,
et améliorer leur qualité de vie." En effet, le diagnostic de l’ENP qui avait
caractérisé l’administration par une forte centralisation et concentration, son
caractère budgétivore et l’ampleur de la corruption, reste d’actualité.

La SNMAP ambitionne donc d’améliorer les performances de l’administration
publique afin de contribuer à la satisfaction et à l’amélioration des conditions de
vie des populations à travers la délivrance de biens et services publics de qualité.
 Plan national de développement économique et social (PNDES)
La SNMAP s’aligne au PNDES et consolide les effets de son axe 1 : « réformer les
institutions et moderniser l'administration ». Elle contribue particulièrement à
l’atteinte des effets attendus suivants du PNDES : E.A 1.1.4 : l'accès à l'information
juste est assuré pour tous E.A 1.1.5 : les coopérations régionale et internationale sont
améliorées, E.A 1.1.6 : l'administration publique est efficace et efficiente et E.A 1.1.7 :
le système de redevabilité est développé à tous les niveaux.
 Politique sectorielle gouvernance administrative et locale (PS-GAL)
La stratégie tire également ses fondements de la PS-GAL (2018-2027) à travers sa
contribution à la mise en œuvre de l’axe 1 : « Modernisation de l’administration et
lutte contre la corruption ». En effet, la stratégie contribue à l’atteinte des objectifs
stratégiques suivants : i) promouvoir les principes de bonne gouvernance et un
service public de qualité et ii) répondre aux besoins des administrations publiques
en ressources humaines de qualité et améliorer la gestion des ressources humaines
de la fonction publique et de leurs effets.
 Politique sectorielle infrastructures de transport, de communication
et d’habitat (PS-ITCH) 2018-2027
La stratégie tire aussi son fondement de la PS-ITCH en son axe 2 : « développement
des équipements et des infrastructures durables et résilientes » et de l’OS 2.2 :
« amélioration de la desserte du territoire national par la réalisation d’infrastructures
aux normes internationales ». En effet, elle contribue à l’atteinte de deux (02) effets
attendus de la PS-ITCH à savoir : EA 2.2.1: les réseaux d’accès large bande sont
construits et EA 2.2.2: les infrastructures de communication et de l’information sont
développées et modernisées.
II.2. LA VISION
Sur la base des éléments du diagnostic stratégique de l’administration publique, la

vision de la stratégie nationale de modernisation de l’administration s’énonce
comme suit : « À l’horizon 2025, le Burkina Faso dispose d’une administration
publique d’excellence soutenue par des valeurs républicaines et au service des
usagers/clients ».
L’administration publique d’excellence implique une administration orientée vers

les résultats, qui conjugue les moyens (humains de qualité, transformation
numérique, environnement juridique adapté, etc.) en vue de la production de
biens et services de qualité accessibles aux usagers/clients tant du point de vue
financier que physique ou psychologique.
Les valeurs républicaines font référence au respect des lois et des principes de
transparence, de neutralité de l’Etat, d’équité et d’intérêt général. Elles sont les

fondamentaux permettant à l’administration publique de remplir pleinement ses
missions que sont la satisfaction des usagers/clients et l’impulsion d’un
développement harmonieux du pays.
II.3. LES PRINCIPES DIRECTEURS
La mise en œuvre de la stratégie de modernisation de l’administration repose sur

les principes directeurs que sont le respect de l’égalité des usagers/clients devant
le service public, la gestion axée sur les résultats, la communication, la proactivité
et la prise en compte des questions transversales.
II.3.1. Respect de l’égalité/équité des usagers/clients devant le service
public
La modernisation de l’administration vise à satisfaire les usagers/clients dans la
délivrance des services publics. Elle va de pair avec plus de facilité d’accès aux
différents services. La délivrance de ces services doit se faire en toute impartialité,
en mettant en place des conditions d’accès aux services publics égalitaires pour
tous, un service moderne sans exclusion de bénéficiaires.
L’équité implique la justice sociale et la question de partage équitable des
richesses d’une nation entre les citoyens. Elle vise à prendre en compte les
conditions défavorables d’un groupe par rapport à un autre et à mettre en place
des mesures pour y remédier. Dans le cadre de cette stratégie, le respect dudit
principe vise à réduire les disparités régionales et à offrir à tous les citoyens et
citoyennes, où qu’ils résident, un accès équitable aux services publics.
II.3.2. Gestion axée sur les résultats
La Gestion axée sur les résultats (GAR) est une approche participative qui aligne
les efforts sur les résultats attendus en impliquant et en responsabilisant toutes les
parties prenantes dans le processus de planification, de mise en œuvre, de suivi et
d'évaluation des politiques publiques. Elle optimise l’utilisation des ressources
humaines, matérielles et financières. La mise en œuvre des actions de
modernisation doit prendre en compte les principes clés de la GAR tels que le
leadership, l’efficacité, l’efficience, le partenariat et la subsidiarité12, la
participation, la transparence, la redevabilité et la responsabilisation.
II.3.3. Communication
La communication sur l’action publique est un outil de la gouvernance moderne.
Elle se veut un mécanisme ou un référentiel d’ajustement du pouvoir, qui relève
tout autant de la participation que de la crédibilité de la gouvernance. La
12
Le principe de partenariat-subsidiarité prône une action concertée entre l’administration et les autres acteurs du
développement dans le cadre d’une collaboration dynamique et efficace. Chaque acteur apporte ses compétences
spécifiques et se sent directement responsable du résultat attendu du partenariat.

communication est donc indispensable à la vulgarisation des actions de
modernisation de l’administration afin de donner plus de visibilité à la stratégie, de
faciliter son appropriation par les acteurs et de recueillir la perception des
bénéficiaires.
II.3.4. Proactivité
L’application de ce principe doit faire en sorte que l’exécution des actions de
modernisation de l’administration s’inscrive dans une démarche prospective au
niveau de tous les acteurs afin de faire face aux menaces et d’exploiter les
meilleures opportunités offertes. Les acteurs impliqués dans l’exécution de la
stratégie devront pouvoir anticiper l’avenir. Pour ce faire, ils doivent être outillés
pour réagir avec efficacité aux éventuelles menaces et risques ou tirer profit des
opportunités favorables à la modernisation de l’administration publique.
II.3.5. Prise en compte des questions transversales
Les questions transversales prises en compte dans cette stratégie sont :
 le genre : il peut être défini sous l’angle des inégalités et des disparités entre
hommes et femmes en examinant les différentes catégories sociales dans le
but d’une plus grande justice sociale et d’un développement équitable. La
stratégie entend réduire les inégalités entre hommes et femmes en tenant
compte de leur spécificité dans la modernisation de l’administration
publique ;
 l’environnement : la protection de l’environnement fait partie intégrante du
processus de développement durable. La stratégie entend faire la
promotion d’une administration d’économie d’énergie et privilégiant
l’énergie verte, utilisant des matériaux biodégradables (encres…), et
assurant une gestion efficace des déchets générés par l’administration
publique (moins de déchets, moins de papier…) ;
 les droits humains : elle repose sur l’égal accès de tous les usagers/clients
sans distinction aucune aux services publics. Ainsi, la stratégie promeut le
respect des droits et obligations (prérogatives et libertés) reconnus à tout
individu en vertu de sa qualité d’être humain, dans ses relations avec la
collectivité et avec les autres individus dans le processus de délivrance des
services publics.
II.4. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
II.4.1. OBJECTIF GLOBAL ET IMPACTS ATTENDUS
 Objectif global
L’objectif général de la stratégie est d’« accroître la performance de

l’administration publique dans la production des biens et services publics de
qualité pour la satisfaction des usagers/clients ».

 Impacts escomptés
Les impacts attendus de la mise en œuvre de la stratégie sont : i) les usagers/clients

sont satisfaits de la qualité des services publics, ii) l'administration publique
dispose de ressources humaines compétentes et respectueuses des valeurs
républicaines et iii) le nombre d’usagers utilisant les services publics en ligne s’est
accru.
Pour mesurer ces impacts à l’horizon 2025, les indicateurs retenus sont : le taux de
satisfaction des usagers/clients des prestations de l’administration est de 56,5% en
2018 pour une cible de 70%, le niveau de performance de l'administration publique
est de 62% en 2018 pour une cible de 80%, le taux de pénétration des TIC dans
l'administration, le taux d'évolution des citoyens ayant utilisé un service en ligne et
le niveau de perception des usagers sur le respect des valeurs par les agents
publics.
II.4.2. AXES STRATEGIQUES, OBJECTIFS STRATEGIQUES ET EFFETS
ATTENDUS
La stratégie nationale de modernisation de l’administration publique 2021-2025 est
structurée autour de quatre (04) axes que sont : i) Axe 1 : renforcement du capital
humain de l'administration publique, ii) Axe 2 : promotion d'une administration
électronique, iii) Axe 3 : impulsion des réformes organisationnelles et
institutionnelles et iv) Axe 4 : pilotage et coordination de la stratégie.
II.4.2.1. AXE 1 : renforcement du capital humain de l'administration publique

Cet axe stratégique vise à développer le capital humain en vue de relever les défis
en matière de modernisation de l’administration publique à travers deux (02)
objectifs stratégiques que sont : i) OS 1.1 : améliorer la gestion des ressources
humaines et ii) OS 1.2 : promouvoir les valeurs républicaines dans l’administration
publique.
Objectif stratégique 1.1 : améliorer la gestion des ressources humaines
Quatre (04) effets sont attendus sous l'OS 1.1. Il s'agit de : i) E.A 1.1.1 : les agents en
charge de la GRH sont satisfaits de l'utilisation de leurs outils modernes, ii)
E.A.1.1.2 : les agents publics sont satisfaits de leurs conditions de travail, iii) E.A
1.1.3 : les besoins en ressources humaines des administrations publiques en tenant
compte du genre sont satisfaits et iv) E.A 1.1.4 : les experts publics sont valorisés.
E.A 1.1.1 : les agents en charge de la GRH sont satisfaits de l'utilisation de
leurs outils modernes
Pour cet effet, il s'agira de développer et d’opérationnaliser les outils de gestion

des ressources humaines (GRH) en vue d’une meilleure rationalisation de la
gestion des agents publics.

Les indicateurs d’effets retenus sont : i) proportion d’agents en charge de la GRH
satisfaits de l’utilisation de leurs outils modernes et ii) proportion d’outils RH
implémentés satisfaisant aux besoins des GRH.
Les actions en lien avec cet effet consisteront, d'une part i) à la mise en œuvre des
outils modernes de GRH et d'autre part, ii) au renforcement du cadre institutionnel
et juridique de la gestion des ressources humaines.
E.A.1.1.2 : les agents publics sont satisfaits de leurs conditions de travail
Au sens de cet effet attendu, les orientations visent la création d’un cadre de travail
convivial et sécurisé pour les agents publics.
Deux (02) indicateurs d’effets ont été retenus. Il s’agit de : i) proportion des agents
satisfaits de leurs conditions de travail et ii) proportion d’agents ayant un kit
minimal de travail.
L’action publique portera sur i) le renforcement des capacités matérielles, ii)

l’amélioration de la motivation des agents publics et iii) le renforcement de la
sécurité des agents publics dans leur environnement de travail.
E.A 1.1.3 : les besoins en ressources humaines des administrations publiques
en tenant compte du genre sont satisfaits
Pour cet effet, il s'agira de rendre disponibles des ressources humaines

compétentes et suffisantes au profit des structures publiques en vue de la
délivrance de services publics de qualité.
L’indicateur d’effet retenue est : i) le niveau de satisfaction en ressources humaines

des structures de l’administration publique.
Les actions en lien avec cet effet consisteront, d'une part i) à la mise en œuvre d’un
dispositif de recrutement efficace et d’autre part, ii) au renforcement du dispositif
de formations initiale et continue.
E.A 1.1.4 : les experts publics sont valorisés
L’enjeu est d’œuvrer au placement des experts publics dans les organisations et
institutions internationales. Les principales actions à mettre en œuvre sont i) la mise
en place d'un mécanisme de promotion de l'expertise burkinabè à l'étranger et ii)
la mise en œuvre de la stratégie de valorisation de l’expertise publique.
L’indicateur de mesure de cet effet est le nombre d’experts publics valorisés.

O.S 1.2 : promouvoir les valeurs républicaines dans l’administration publique
Cet objectif stratégique est composé de trois (03) effets attendus : i) E.A 1.2.1 : les
agents publics ont le sens du service public, ii) E.A 1.2.2 : les citoyens sont satisfaits
de l’exercice de la redevabilité de leurs gouvernants et iii) E.A 1.2.3 : les
usagers/clients sont satisfaits de l’accueil et de l’accès à l’information
administrative.

E.A.1.2.1 : les agents ont le sens du service public
Cet effet est mesuré à travers la proportion d’usagers satisfaits du sens du service
public des agents publics.
Les actions à mettre en œuvre pour atteindre cet effet sont i) l’élaboration des outils
sur le sens du service public et ii) la promotion des droits et des obligations des
agents publics.
E.A 1.2.2 : les citoyens sont satisfaits de l’exercice de la redevabilité de leurs
gouvernants
Il est attendu que les citoyens soient satisfaits de la redevabilité de leurs
gouvernants.
Pour atteindre cet effet, deux (02) actions ont été programmées. Il s’agit i) du
renforcement du système de suivi-évaluation des politiques publiques et ii) du
renforcement de la transparence dans l’administration publique.
E.A 1.2.3 : les usagers/clients sont satisfaits de l’accueil et de l’accès à
l’information administrative
La mesure de l’effet sera faite par l’intermédiaire des indicateurs suivants : la
proportion d'usagers/clients satisfaits de l'accès aux informations administratives
et la proportion d'usagers/clients satisfaits de l'accueil.
Les actions de cet effet sont i) la mise en place des cadres d’accueil et d’orientation
des usagers/clients et ii) le renforcement de la communication dans
l’administration publique.
II.4.2.2. AXE 2 : promotion d’une administration électronique

L’axe 2 a pour ambition de permettre à l’administration de tirer le meilleur profit
du développement de l’économie numérique afin d’améliorer sa performance à
travers la délivrance des biens et services publics de qualité en vue de satisfaire
les usagers/clients. Cette finalité se décline en trois (03) objectifs stratégiques : i)
OS 2.1 : améliorer le cadre juridique et de sécurisation de l’utilisation des TIC dans
l’administration, ii) OS 2.2 : renforcer les infrastructures de communication et de
connectivité de l'administration et iii) OS 2.3 : rendre accessibles les prestations de
services publics aux usagers/clients à travers les TIC.
Objectif stratégique 2.1 : améliorer le cadre juridique et de sécurisation de
l’utilisation des TIC dans l’administration
Deux (02) effets attendus sont définis en lien avec l'OS 2.1 à savoir : i) E.A 2.1.1 :
l’encadrement juridique et institutionnel de l'administration est adapté à l'utilisation
des TIC et ii) E.A 2.1.2 : les systèmes d'information de l'administration sont
sécurisés.
E.A 2.1.1 : l'encadrement juridique de l'administration est adapté à
l'utilisation des TIC

Le résultat attendu est la prise et la mise en œuvre de l’ensemble des textes
législatifs et réglementaires nécessaires à une meilleure pénétration des TIC dans
l’administration. La mesure de l’effet sera faite par l’intermédiaire de l’indicateur :
proportion de textes élaborés et/ou relus.
La principale action retenue est l’adaptation et la vulgarisation des textes

juridiques relatifs à l'utilisation des TIC.
E.A 2.1.2 : les systèmes d'information de l'administration sont sécurisés
L’ambition de l’administration est de disposer de systèmes d’information solides et

résilients face aux cyberattaques.
Les actions porteront sur : i) la mise en place d'un système de certification

électronique au sein de l'administration et ii) la mise en œuvre du référentiel
général de sécurité du Burkina Faso.
L’effet sera mesuré à travers les indicateurs : i) niveau de confiance des utilisateurs
sur la sécurité des systèmes d'information de l'administration et ii) proportion de
cyberattaques déjouées.
Objectif stratégique 2.2 : renforcer les infrastructures de communication et
de connectivité de l'administration
Trois (03) effets attendus sont définis en lien avec l'OS 2.2 à savoir : i) E.A 2.2.1 :
l’offre de service électronique sur le territoire national est améliorée, ii) E.A 2.2.2 :
la communication électronique interne de l’administration est fluide et iii) E.A
2.2.3 : l’utilisation de la bande passante internationale est améliorée.
E.A 2.2.1 : l’offre de services électroniques sur le territoire national est
améliorée
Il s’agit de renforcer l’installation des équipements large bande et le maillage du

territoire national en infrastructures de communication.
L’effet 2.2.1 sera mesuré à travers les indicateurs : i) proportion de communes

connectées à la fibre optique et ii) proportion de bâtiments administratifs
interconnectés au RESINA.
Les actions retenues sont : i) le renforcement du réseau fibre optique national, ii) le
raccordement des bâtiments administratifs au RESINA/réseau large bande par
fibre optique et iii) la mise en place d’un Data Center aux normes internationales.
E.A 2.2.2 : la communication électronique interne de l’administration est
fluide
L’ambition de cet effet est qu’à terme, la communication interne de l’administration

soit fluide et basée sur l’utilisation des moyens technologiques.

Les indicateurs de mesure de l’effet retenus sont : i) proportion d'agents utilisant
les adresses professionnelles et ii) proportion de ministères disposant d'outils de
communication interne (intranet, SIGED, CIM, etc.).
Les principales actions retenues sont : i) l’interconnexion de tous les postes de

travail de l’administration au RESINA et ii) le développement d’outils de
collaboration interopérables au sein de l'administration à l'aide des logiciels libres.
E.A 2.2.3 : l'utilisation de la bande passante internationale est améliorée
L’objectif poursuivi à travers cet effet est d’accroître la capacité de la bande

passante internationale.
Pour y parvenir l’action principale retenue est l’accroissement et l’optimisation de

la bande passante internet internationale.
Cet effet sera mesuré à travers les indicateurs suivants : i) niveau de la bande
passante internationale disponible et ii) bande passante internet internationale par
usager (bit/sec).
Objectif stratégique 2.3 : rendre accessibles les prestations de services
publics aux usagers/clients à travers les TIC
Pour l'OS 2.3, deux (02) effets attendus sont retenus. Il s’agit de : E.A 2.3.1 : la
demande des services publics aux moyens des TIC par les usagers/clients s’est
accrue et ii) E.A 2.3.2 : les délais de délivrance des prestations de services publics
sont réduits.
E.A 2.3.1 : la demande des services publics aux moyens des TIC par les
usagers/clients s’est accrue
L’enjeu est le changement de comportement des usagers/clients dans le processus

de demande de services offerts. L’idée étant de faire la promotion de la délivrance
des services en ligne.
L’indicateur de mesure de l’effet retenu est la proportion de services offerts en

ligne utilisés.
Les principales actions à mener sont : i) le développement des services en ligne et
ii) la promotion des services en lignes.
E.A 2.3.2 : les délais de délivrance des prestations de services publics sont
réduits
Pour cet effet, il s'agira d'œuvrer à la réduction des délais de délivrance des
prestations de services publics.
Les indicateurs de mesure de l’effet retenus sont : i) le délai moyen de délivrance

des services publics, ii) la proportion de procédures dématérialisées et iii) la
proportion de procédures automatisées.

Les actions à mener sont la simplification des procédures administratives ainsi que
l’automatisation et la dématérialisation des procédures administratives.
II.4.2.3. AXE 3 : impulsion des réformes organisationnelles et

institutionnelles
Cet axe traite des réformes organisationnelles et institutionnelles. Il se décline en
deux (02) objectifs stratégiques : i) OS 3.1 : rationaliser la gestion des structures
publiques et ii) OS 3.2 : améliorer l’architecture des structures publiques
conformément aux réformes.
Objectif stratégique 3.1: Rationnaliser la gestion des structures publiques
L’objectif stratégique 3.1 comporte un effet attendu à savoir : E.A 3.1.1 : les
structures publiques centrales et déconcentrées sont efficaces.
E.A.3.1.1: Les structures publiques centrales et déconcentrées sont efficaces
Cet effet sera mesuré à travers les indicateurs : i) la proportion de structures

satisfaites des outils modernes et innovants mis en œuvre et ii) la proportion des
collectivités territoriales satisfaites de l'appui-conseil des structures
déconcentrées.
Les actions nécessaires pour atteindre cet effet sont : la mise en œuvre des outils
modernes et innovants de gestion des structures, la promotion d’une assistance-
conseil au profit des collectivités territoriales et le renforcement des capacités des
structures déconcentrées.
Objectif stratégique 3.2 : Améliorer l’architecture des structures publiques
conformément aux réformes
L’objectif stratégique 3.2 vise l’atteinte de l’effet E.A 3.2.1 : la structure

organisationnelle de l’administration est cohérente avec les réformes.
E.A 3.2.1 : La structure organisationnelle de l’administration est cohérente avec les
réformes
Cet effet est mesuré par la proportion de ministères dont l'organisation est
conforme aux réformes.
Les actions à mettre en œuvre pour atteindre cet effet sont : i) l’analyse
diagnostique de l’organisation de l’administration publique et ii) l’amélioration du
cadre juridique.
II.4.2.4. AXE 4 : pilotage de la stratégie

Le pilotage de la stratégie consistera à définir les outils et les mécanismes qui
permettront d’opérationnaliser la stratégie. Cet axe vise deux (02) objectifs
stratégiques qui sont : i) OS.4.1 : coordonner et communiquer sur les actions de la
stratégie et ii) OS.4.2 : renforcer les capacités des acteurs en charge de la
coordination.

Objectif stratégique 4.1 : coordonner et communiquer sur les actions de la
stratégie
L’objectif stratégique 4.1 comporte trois (03) effets attendus : i) E.A.4.1.1 : le

pilotage et la coordination de la stratégie sont efficaces, ii) E.A.4.1.2 : le mécanisme
de planification et de suivi évaluation est efficace et iii) E.A.4.1.3 : la gestion du
changement à travers la communication sur les actions de modernisation est
assurée.
E.A.4.1.1 : le pilotage et la coordination de la stratégie sont efficaces
Cet effet est mesuré à travers le taux de fonctionnalité des cadres de coordination
de la stratégie.
Pour atteindre cet effet, l’action à mettre en œuvre est l’opérationnalisation des
cadres de coordination.
E.A.4.1.2 : le mécanisme de planification et de suivi-évaluation est efficace
Cet effet est mesuré à travers le taux d’exécution physique et le taux d’exécution
financière de la stratégie.
Les actions à mettre en œuvre sont i) l’élaboration des documents de

programmation et de rapportage et ii) la mise en place d’un système de suivi
évaluation.
E.A.4.1.3 : la gestion du changement à travers la communication sur les
actions de modernisation est assurée
Cet effet est mesuré par la proportion d'activités de communication réalisées.
Pour y parvenir, il est prévu la réalisation d’actions de communication sur les

actions de modernisation, le renforcement du système d’archivage et le partage
des informations entre les acteurs de la modernisation de l’administration.
Objectif stratégique 4.2 : renforcer les capacités des acteurs en charge de la
coordination
L’objectif stratégique 4.2 comporte deux (02) effets attendus, i) E.A.4.2.1 : les
capacités des ressources humaines sont renforcées et ii) E.A.4.2.2 : les dotations en
ressources matérielles et financières sont améliorées.
E.A.4.2.1 : les capacités en ressources humaines sont renforcées
Cet effet est mesuré par la proportion des acteurs en charge de la coordination
formés.
Pour la réalisation de l’effet, les actions retenues sont i) l’élaboration d’un plan de
formation des acteurs de la modernisation et ii) le développement de partenariats
et d’échanges d’expériences.
E.A.4.2.2 : les dotations en ressources matérielles et financières sont
améliorées

Les indicateurs retenus pour mesurer l’effet sont : i) la proportion des agents
disposant du kit minimal en ressources matérielles et ii) le taux de mobilisation des
ressources financières sont prévus pour mesurer cet effet.
Les principales actions à mettre en œuvre sont la dotation en ressources

matérielles et la mobilisation des ressources financières.
PARTIE III : DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI EVALUATION
III.1. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE
Le dispositif de mise en œuvre concerne les instruments, les acteurs et le cadre

organisationnel.
III.1.1. INSTRUMENTS DE MISE EN ŒUVRE
L’opérationnalisation de la stratégie est faite à travers l’élaboration et la mise en
œuvre d’un plan d’actions triennal glissant, d’un plan de travail annuel et d’un plan
de gestion du changement et de communication.
III.1.1.1. Plan d’actions triennal glissant

Pour une mise en œuvre cohérente de la stratégie, un Plan d’actions triennal (PAT)
glissant sera élaboré. Il représente la déclinaison des axes stratégiques en actions
et activités hiérarchisées, assorties de coûts bien estimés, de responsables de la
mise en œuvre et de planning de mise en œuvre.
III.1.1.2. Plan de travail annuel

Le Plan de travail annuel (PTA) est la tranche annuelle de la programmation issue
du plan d’actions triennal. Il constitue un ensemble cohérent d’activités qui doivent
être mises en œuvre avec les moyens fournis afin d’atteindre les résultats
escomptés.
Au regard du caractère transversal de la stratégie, il revient à chaque ministère et
institution d’intégrer dans son programme d’activités, les activités de
modernisation de l’administration publique en rapport avec son domaine, dans le
respect des orientations globales.
Le PTA de l’année N+1, élaboré au dernier trimestre de l’année N, contient les
activités du plan d’actions triennal prévues pour être exécutées au cours de l’année
N+1, le chronogramme d’exécution, les structures responsables, les coûts
estimatifs et les extrants attendus.
III.1.1.3. Plan de gestion du changement et de communication

La bonne mise en œuvre de la stratégie nationale de modernisation de
l’administration publique requiert l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de
gestion du changement et communication à travers l’implication des parties
prenantes (administrations publiques, OSC, secteur privé et partenaires

techniques et financiers) et en se basant sur une communication efficace sur des
actions de modernisation de l’administration.
Le but recherché est de renforcer la visibilité et l’appropriation de la stratégie par
les acteurs d’une part, et de sensibiliser les partenaires d’autre part. A cet effet,
des campagnes d’information et de communication (national et régional), l’édition
et la diffusion de la stratégie, des tables rondes, des séminaires gouvernementaux
et des dialogues interministériels seront organisés.
Cette communication devrait faciliter la mobilisation des ressources pour la mise
en œuvre de la stratégie auprès de partenaires techniques et financiers.
III.1.2. ACTEURS DE MISE EN ŒUVRE
III.1.2.1. Les acteurs étatiques

Les acteurs étatiques sont constitués des ministères et institutions et des
collectivités territoriales.
Ils regroupent les structures centrales et déconcentrées, les mairies et les conseils
régionaux, les établissements publics et parapublics, etc. Ils sont chargés de
mettre en œuvre les actions de modernisation du service public qui relèvent de
leurs missions ou attributions et de veiller à l’opérationnalisation des orientations
nationales en matière de modernisation.
III.1.2.2. Les acteurs non étatiques

Les acteurs non étatiques sont constitués de la société civile, des partenaires
sociaux (organisations syndicales d’employeurs et organisations syndicales de
travailleurs) et des bénéficiaires. Ce sont ceux pour qui l’administration est tenue
d’offrir les services publics. La contribution de ces acteurs à la mise en œuvre sera
évaluée suivant la qualité de leur interpellation sur les processus de délivrance et
leur civisme à l’égard du bien public.
III.1.3. CADRE ORGANISATIONNEL
La coordination de la mise en œuvre de la stratégie se fera à travers la mise en
place d’un dispositif de pilotage de la modernisation de l’administration. Ce
dispositif est composé d’organes et d’instances.
III.1.3.1. Organes
Le dispositif de pilotage de la modernisation de l’administration comprend deux
(02) organes de décisions et deux (02) organes techniques.
Les organes de décisions sont : le Conseil national de modernisation de
l’administration et le Comité ministériel de modernisation de l’administration. Les
organes techniques sont : la structure en charge de la coordination nationale des
actions de modernisation de l’administration et la structure en charge de la
modernisation au niveau ministériel.

 Organes de décision
 Conseil national de la modernisation de l’administration
C’est l’organe suprême de coordination, d’orientation et de suivi de l’exécution de
la stratégie au plan national. Il est présidé par le Premier Ministre. Un décret doit
être pris en Conseil des Ministres pour préciser son rôle et sa composition.
Il a pour missions entre autres : i) de superviser la mise en œuvre globale de la
SNMAP, ii) de donner les directives aux départements ministériels et institutionnels
pour la conduite des actions de modernisation au niveau sectoriel et iii) de veiller
au bon fonctionnement du dispositif de suivi et d'évaluation de la SNMAP.
 Comité ministériel de la modernisation de l’administration

C’est l’organe sectoriel de coordination, d’orientation et de suivi de l’exécution de
la SNMAP. Il est présidé par le ministre du département ministériel ou le président
de l’institution. Un arrêté ministériel sur le dispositif de suivi-évaluation au niveau
sectoriel viendra préciser son rôle et sa composition.
Il a pour missions entre autres : i) de veiller à la mise en œuvre des orientations

issues des sessions du Conseil national, ii) de donner les directives aux
responsables de structures opérationnelles pour la conduite des actions de
modernisation, iii) de gérer les relations courantes avec les PTF et iv) de veiller à
la production du rapport ministériel ou institutionnel de la SNMAP.
 Organes techniques
 Structure en charge de la coordination nationale des actions de
modernisation de l’administration
La structure en charge de la coordination nationale des actions de modernisation
de l’administration est l'organe administratif et technique de coordination et
d'impulsion de la mise en œuvre de la stratégie. Elle est chargée : i) de préparer
les sessions du Conseil national, ii) d’assurer en collaboration avec les structures
en charge de la modernisation au sein des ministères et institutions la production
des documents de planification et de rapportage nécessaires à la tenue des
sessions des organes de décisions, iii) de gérer les relations courantes avec les PTF
et iv) d’assurer la mise en œuvre de la stratégie de communication.
Pour la réalisation de ces missions, elle organisera chaque année deux (02) ateliers
en vue de la production des documents de planification et de rapportage
nécessaires à la tenue du conseil national. Le premier conseil qui se tiendra au
cours du deuxième trimestre produira le rapport annuel de l’année écoulée et le
deuxième qui se tiendra au cours du quatrième trimestre de l’année N fera le bilan
à mi-parcours de l’année N et élaborera le plan de travail annuel de l’année N+1.
 Structure en charge de la coordination des actions de modernisation au
niveau sectoriel

La structure en charge de la coordination des actions de modernisation au niveau
sectoriel est l'organe administratif et technique de coordination et d'impulsion des
réformes au niveau sectoriel. Elle est chargée : i) de préparer les sessions du
Comité ministériel, ii) de veiller à l’opérationnalisation des orientations en
collaboration avec les structures du ministère ou de l’institution, iii) de contribuer
à la production des documents de planification et de rapportage en collaboration
avec la structure en charge de la coordination nationale des actions de
modernisation de l’administration, iv) de produire les documents sectoriels
(rapport et plan de travail) de mise en œuvre de la stratégie et v) d’assurer la mise
en œuvre de la stratégie de communication au niveau sectoriel.
Elle organisera chaque année deux (02) ateliers en vue de la production des
documents de planification et de rapportage nécessaires à la tenue du comité
ministériel : le premier au cours du premier trimestre produira le rapport annuel
de l’année écoulée et le deuxième au cours du troisième trimestre de l’année N
fera le bilan à mi-parcours et élaborera le plan de travail annuel de l’année N+1.
III.1.3.2. Instances
Les instances de décisions sont constituées des sessions de travail des organes.
 Session annuelle du conseil national
La session annuelle est l’instance suprême du dispositif de pilotage et de suivi-
évaluation de la SNMAP et correspondra à une réunion ordinaire du Conseil
national de la modernisation de l’administration. La session annuelle examine et
valide le rapport général de mise en œuvre de la SNMAP de l'année écoulée (n-1)
et dégage les orientations de l’année n+1.
 Sessions du comité ministériel
Deux (02) sessions ministérielles seront organisées : une session à mi-parcours et
une session annuelle. Elles correspondront à deux (02) réunions de cabinet
élargies du Comité ministériel de la modernisation de l’administration. La session
annuelle ministérielle examinera et validera le bilan annuel de la mise en œuvre
de la stratégie l'année écoulée et la session à mi-parcours examinera et validera le
bilan à mi-parcours des actions de modernisation de l'année en cours.

Graphique 1 : Schéma du dispositif organisationnel de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation
Conseil national de la
modernisation de - validation du rapport annuel de la SNMAP
Structure en charge de la
l’administration publique
coordination nationale des - orientations prioritaires pour l'année suivante
actions de modernisation de
l’administration
Comité ministériel ou institutionnel
Ateliers nationaux - validation des rapports ministériel de la SNMAP
de la modernisation de
-production des documents nationaux l’administration publique
- instructions aux structures opérationnelles
- diffusion des orientations annuelles
Structure en charge de la
coordination ministérielle ou
institutionnelle des actions de - opérationnalisation des orientations de l'année
modernisation de l’administration - production de documents sectoriels de la SNMAP
Acteurs de mise en œuvre
Ministères et institutions
Collectivités locales Secteur privé Société civile
(Structures centrales et déconcentrées)
BENEFICIAIRES/POPULATIONS (Usagers/Clients)

III.2. SUIVI ET EVALUATION
Le suivi et l’évaluation constituent un des maillons importants de la conduite de la

stratégie nationale de modernisation de l’administration publique. A ce titre, un
mécanisme et des outils de suivi-évaluation seront mis en place pour le suivi
(physique et financier) et l’évaluation de la stratégie.
III.2.1. Mécanisme de suivi et d’évaluation
Le mécanisme de suivi et d'évaluation de la stratégie est assuré par la structure de
coordination des actions de modernisation de l’administration publique. Elle est
chargée de collecter, de traiter et d’analyser les données pour fournir des
éléments d'appréciation sur l’utilisation des ressources, les progrès réalisés dans
la mise en œuvre des actions et des objectifs atteints. En outre, la stratégie fera
l’objet d’évaluations à mi-parcours et d’une évaluation finale pour mesurer les
effets et les impacts de sa mise en œuvre et capitaliser sur les bonnes pratiques.
Les différents rapports feront l’objet de diffusions.
III.2.1.1. Suivi physique et financier

Le suivi de la mise en œuvre de la stratégie couvre les aspects techniques et
financiers avec pour objectif de collecter et d’analyser les données et informations
pour fournir des éléments d’appréciation en matière de modernisation de
l’administration afin de permettre un management efficace. Il permet d’apprécier
le niveau de mise en œuvre technique et financière de la stratégie. Un bon suivi
technique et financier permet d’avoir des informations actualisées au niveau des
activités et des dépenses de la stratégie. Il constitue la base du système global de
suivi-évaluation et répond principalement à la fonction de contrôle et de
redevabilité.
III.2.1.2. Evaluation des effets et des impacts

La stratégie fera l’objet d’une évaluation à mi-parcours au plus tard trois (03) ans
après son adoption, et d’une évaluation finale à la fin de sa mise en œuvre. Ces
évaluations porteront sur des critères que sont : la pertinence, la cohérence,
l’efficacité, l’efficience l’impact et la durabilité des résultats. Ces évaluations
auront pour objectif de porter un jugement sur les résultats atteints dans la mise en
œuvre de la stratégie et de formuler des recommandations suivant des éléments
d’appréciations objectifs. Des études ou des sondages pourront être menés pour
documenter les indicateurs.
III.2.2. Outils de suivi et d’évaluation
Pour un suivi et une évaluation efficaces de la stratégie, il sera élaboré un manuel
de suivi-évaluation assorti des différents outils de collecte d’informations et des
canevas-types de programmation et de rapportage, un cadre de mesure de la
performance et des plans de travail annuel. Les informations collectées pour suivre

l'évolution des indicateurs sur les progrès réalisés en termes de modernisation de
l’administration publique serviront au développement d’une base de données. En
phase avec ces outils, des rapports périodiques (semestriels et annuels) seront
produits à la faveur des travaux des organes du dispositif de suivi et d'évaluation
de la stratégie.
III.3. MECANISME DE FINANCEMENT
Le coût global de mise en œuvre de la stratégie se chiffre à cinquante-cinq

milliards vingt-deux millions deux cent quatre-vingt-onze mille cent
soixante-six (55 022 291 166) F CFA sur les cinq (05) années, suivant une
extrapolation au regard des montants annuels du plan d’actions triennal.
Il est prévu l’organisation d’une table ronde des bailleurs de fonds afin de
mobiliser des appuis conséquents à la réalisation des objectifs de la stratégie. En
plus, il appartient à chaque ministère d’initier des actions de mobilisation de
ressources financières.
La stratégie sera financée par le budget de l’Etat avec des apports des partenaires
techniques et financiers et du secteur privé.
III.3.1. Budget de l’Etat
La mobilisation des ressources financières de l’Etat se fera à travers un mécanisme
de plaidoiries auprès de la commission budgétaire au niveau du ministère en
charge des finances et de l’Assemblée nationale. Chaque ministère ou institution
veillera à l’inscription budgétaire des actions prioritaires retenues dans son
budget afin d’assurer leur opérationnalisation.
III.3.2. Partenaires techniques et financiers
La mobilisation de ressources additionnelles est réalisée auprès des PTF. En effet,
l’accompagnement des PTF est tout aussi important dans la mise en œuvre de la
présente stratégie de modernisation de l’administration. Il leur sera donc demandé
d’apporter leur appui technique et financier à tous les ministères et institutions.
III.3.3. Secteur privé
La mobilisation des ressources se fera auprès du secteur privé. Pour contribuer à
l’amélioration des prestations des services publics, le secteur privé pourrait
accompagner financièrement le secteur public dans le processus de modernisation
de l’administration publique.
PARTIE IV : ANALYSE ET GESTION DES RISQUES
IV.1. Instabilité socio-politique et institutionnelle
L’instabilité socio-politique et institutionnelle constitue un risque réel pouvant

entraver la mise en œuvre de la stratégie. Une instabilité politique met à rude
épreuve les institutions républicaines et fragilise le tissu social caractérisé par des

grèves, des marches de protestation, des barricades, des destructions de biens
publics et privés, des conflits communautaires, etc.
A cette menace s’ajoute celle de l’instabilité institutionnelle caractérisée par la

fusion, la scission et/ou la suppression de certains ministères et institutions, le
blocage institutionnel pouvant entrainer la reconfiguration des missions et
attributions du ministère en charge de la modernisation de l’administration. Toute
chose qui peut entraver l’efficacité dans la conduite de l’action publique en matière
de modernisation.
Cependant, il convient d’assurer l’ancrage institutionnel de la stratégie de manière

à la rendre résiliente aux chocs politiques ou institutionnels.
IV.2. Non adhésion des acteurs
L’adhésion des acteurs est la clé de succès de la mise en œuvre de la stratégie. La

non adhésion des acteurs est un risque qui pourrait empêcher une bonne
appropriation de la stratégie. L'appropriation de la stratégie passe par un
renforcement des actions de communication, de responsabilisation et de
participation de l’ensemble des parties prenantes au processus de mise en œuvre.
Il est indispensable d’avoir une implication effective des plus hautes autorités du
pays pour la mise en œuvre réussie de la stratégie.
IV.3. Incertitude du financement
Le risque lié à l’incertitude du financement constitue un obstacle majeur à la mise

en œuvre de la stratégie. En effet, dans un contexte de rareté des ressources
financières, le pays dépend beaucoup de l’aide extérieure. Or, la mise en œuvre
de la stratégie nécessite une mobilisation de ressources financières à même de
contribuer à l’atteinte des résultats. Il est donc important de relever le niveau de
financement interne.
Le financement de la stratégie nécessite une amélioration de la mobilisation des

ressources internes. Ainsi, l’organisation d’une table ronde des bailleurs de fonds
pourrait aider à une mobilisation de ressources financières extérieures.
IV.4. Insécurité et terrorisme
L’insécurité et le terrorisme constituent un risque pouvant mettre à mal la mise en

œuvre de la stratégie. En effet, le Burkina Faso se situe au cœur de la ceinture
sécuritaire de l’Afrique de l’Ouest. Il est confronté au phénomène du terrorisme et
depuis 2015 à une spirale de violence. Cette situation a entrainé un afflux des
réfugiés et de déplacés internes avec comme corollaire une crise humanitaire. En
plus, la pauvreté et les caprices de la pluviométrie fragilisent l’économie nationale
dont l’une des conséquences est le mauvais fonctionnement de l’administration.
Pour faire face à ces menaces, l’approche doit être multidimensionnelle avec une
intensification de la communication à l’endroit de la jeunesse pour l’éloigner de

l’extrémisme, la création d’emplois en faveur des jeunes, le renforcement des
capacités opérationnelles des forces de défense et de sécurité et la lutte contre
toute forme d’intégrisme religieux.
IV.5. Crise sanitaire
La survenue d’une crise sanitaire pourrait handicaper la mise en œuvre des

activités de modernisation de l’administration publique. L’impact de cette crise
pourrait entrainer des changements dans le mode de travail de l’administration.
IV.6. Exposition des systèmes d’information aux cyberattaques
La promotion de l’administration électronique qui constitue un pan important de la

Stratégie est confrontée à un risque d’exposition des systèmes d’information aux
cyberattaques. En effet, la vulnérabilité des systèmes d’informations et des outils
numériques les exposent à ce risque. Cette cybercriminalité pourrait se manifester
à travers la multiplication des fraudes en ligne, au piratage de données, etc.
La stratégie devrait mettre en œuvre des actions et des mesures visant à
promouvoir la sécurité des systèmes informatiques en vue de garantir la confiance
numérique.
Tableau n° 3 : Liste des risques et mesures d’atténuation
RISQUES MESURES D’ATTENUATION

 Travailler à la délivrance des services publics de
manière équitable à tous les usagers/clients
Instabilité socio-politique et
 Promouvoir un environnement politique apaisé
institutionnelle
 S’adapter à l’organisation institutionnelle du moment
 Relire la stratégie si nécessaire
 Mettre en place un dispositif institutionnel approprié

 Communiquer sur la stratégie
Non adhésion des acteurs
 Sensibiliser les acteurs de mise en œuvre et surtout les
autorités
 Faire un plaidoyer pour le financement sur le budget de

l’Etat
Incertitude du financement  Mobiliser les PTF pour le financement de la stratégie
 Mutualiser les ressources pour une mise en œuvre
réussie de la stratégie
 Contribuer selon les moyens à la mise en œuvre de la

stratégie nationale de sécurité
Insécurité et terrorisme
 Sécuriser les bâtiments et sites administratifs
 Sécuriser les usagers/clients et les agents publics
Crise sanitaire  Respecter les règles édictées

RISQUES MESURES D’ATTENUATION
 Respecter les mesures d’hygiènes
Exposition des systèmes

 Mettre en place un dispositif de prévention des
d’information aux
systèmes d’informations de l’administration
cyberattaques
Tableau n° 4: Analyse des risques
Occurrence (O) Incidence (I) Criticité = (O) X (I)

RISQUES 1 : faible 1 : faible 1-2 : faible
2 : moyenne 2 : moyenne 3-4 : moyenne
3 : élevée 3 : élevée 6-9 : élevée
Instabilité socio-politique et 2
1 2
institutionnelle
Non adhésion des acteurs 1 3 3
Incertitude du financement 2 3 6
Insécurité et terrorisme 2 3 6
Crise sanitaire 1 3 3
Exposition des systèmes

1 2 2
d’information aux cyberattaques
Occurrence : c’est la probabilité (niveau d’incertitude du risque) de survenue du
risque ou l’existence d'événements potentiels susceptibles de se réaliser.
Incidence : c’est la conséquence (impact ou gravité) du risque sur la mise en
œuvre des actions de la stratégie.
Criticité du risque = Occurrence X Incidence

BIBLIOGRAPHIE
A. DOCUMENTS D’ORIENTATION STRATÉGIQUE

1. Etude Nationale Prospective « Burkina 2025 » – Rapport Général Avril 2005 ;
2. Agenda 2063 de l’Union africaine ;
3. Directive de l’Union économique et monétaire ouest africain (UEMOA) ;
4. Objectifs du développement durable ;
5. Guide méthodologique d’élaboration des politiques sectorielles ;
B. RAPPORTS
6. Rapport d’évaluation sur la Réforme globale de l’administration publique ;
7. Rapport d’évaluation du plan stratégique décennal de modernisation de
l’administration (PSDMA) 2011-2020 ;
8. Rapport annuel du plan stratégique décennal de modernisation de
l’administration (PSDMA) 2016, 2017 et 2018 :
9. Rapport de sondage sur le respect des principes de bonne gouvernance ;
10. Rapport sur la corruption dans l'administration publique ;
11. Rapport Transparency international sur la perception de la corruption 2015
C. POLITIQUES SECTORIELLES ET PLANS D’ACTIONS
12 Stratégie nationale de la promotion de la bonne gouvernance (SNPG) 2018-
2027 et son plan d’actions 2018-2020 ;
13 Stratégie nationale de développement de l’économie numérique (SN@DEN)
2018-2027 et son plan d’actions 2018-2020 ;
14 Plan national de développement économique et social (PNDES) 2016-2020,
juillet 2016 ;
15 Plan stratégique de la direction générale de l’économie et de la planification
2021-2025 ;
16 Plan stratégique décennal de modernisation de l’administration (PSDMA)
2011-2020 et ses plans d’actions 2011-2013 et 2015-2018 ;
17 Politique sectorielle « Gouvernances administrative et locale » (PS-GAL) 2018-
2027 ;
18 Politique sectorielle « Infrastructures de transport, de communication et
d’habitat » (PS-ITCH) 2018-2027 ;
19 Stratégie nationale de déconcentration administrative (SNDA) 2014-2023 et
son plan d’actions 2014-2017.

ANNEXES
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 I

Annexe 1 : Matrice de cadre logique de la stratégie
CADRE LOGIQUE DE LA STRATEGIE NATIONALE DE MODERNISATION DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

Intitulé du référentiel : STRATEGIE NATIONALE DE MODERNISATION DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE (SNMAP)
Vision : "À l’horizon 2025, le Burkina Faso dispose d’une administration publique d’excellence soutenue par des valeurs républicaines, au service des
usagers/clients "
Objectif global (OG) Accroitre la performance de l’administration publique dans la production des biens et services de qualité pour la satisfaction des
usagers/clients.
I.E.G.1 les usagers/clients sont satisfaits de la qualité des services publics
l'administration publique dispose de ressources humaines compétentes et
I.E.G.2 Impacts escomptés
respectueuses des valeurs républicaines
I.E.G.3 le nombre d'usagers/clients utilisant les services publics en ligne s'est accru
Sources de Valeurs de Cibles Cibles Hypothèses /

Code Indicateurs d'impact Responsable
vérification référence 2023 2025 Risques
Taux de satisfaction des usagers/clients de la

I.I.G.1 MFPTPS Rapport de sondage 56,5% (2018) 65% 70%
qualité des services publics
Rapport global
Niveau de performance de l'administration 64,14% Adhésion des
I.I.G.2 MFPTPS d’évaluation de la 70% 80%
publique (2019) acteurs
performance
Volonté politique
Taux de pénétration des TIC dans Instabilité
I.I.G.3 l'administration /taux d'évolution des MDENP Rapport MDENP ND institutionnelle
usagers/clients utilisant les services en ligne
Niveau de perception des usagers sur le

I.I.G.4 MFPTPS Rapport de sondage ND
respect des valeurs par les agents publics
AXE 1 : RENFORCEMENT DU CAPITAL HUMAIN DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
O.S.1.1 Objectif stratégique : Améliorer la gestion des ressources humaines
E.A.1.1.1 Effet attendu : les agents en charge de la GRH sont satisfaits de l'utilisation de leurs outils modernes
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 II

Code Indicateurs d'effet Responsables
Adhésion des
Proportion d’agents en charge de la GRH acteurs
I.E.1.1.1.1 satisfaits de l’utilisation de leurs outils MFPTPS Rapport de sondage ND Volonté politique
modernes Instabilité
institutionnelle
Proportion d’outils RH implémentés satisfaisant Rapport de mise en Adhésion des

I.E.1.1.1.2 MFPTPS ND
aux besoins des GRH œuvre acteurs
E.A.1.1.2 Effet attendu : les agents publics sont satisfaits de leurs conditions de travail

Code Indicateurs d'effet
Responsables vérification référence 2023 2025 Risques
Proportion des agents satisfaits de leurs Incertitude du

I.E.1.1.2.1 conditions de travail dont ceux à besoins Rapport de sondage financement
MFPTPS
spécifiques Volonté politique
Proportion d’agents ayant un kit minimal de Incertitude du
I.E.1.1.2.2 Rapport de sondage
travail MFPTPS financement
Effet attendu : les besoins en ressources humaines des administrations publiques tenant compte du genre sont satisfaits (Recrutement,
E.A.1.1.3
formations initiale et continue)
Sources
Responsabl de Cibles Cibles Hypothèses /
es vérifica Valeurs de 2023 2025 Risques
tion référence
Existence de cadre
légal et
Rapport réglementaire
Niveau de satisfaction en ressources humaines
I.E.1.1.3.1 MFPTPS de favorable
des structures de l’administration publique
sondage Absence de
synergie d'actions
Qualité des
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 III

relations
internationales
E.A.1.1.4 Effet attendu : les experts publics sont valorisés
Sources
Responsabl de Valeurs de Cibles Cibles Hypothèses /
es vérifica référence 2023 2025 Risques
tion
Existence de cadre
légal et
réglementaire
favorable
Opérationnalisation
de la stratégie
nationale de
I.E.1.1.4.1 Nombre d’experts publics valorisés MFPTPS
valorisation de
l'expertise publique
Absence de
synergie d'actions
Qualité des
relations
internationales
O.S.1.2 Objectif stratégique : Promouvoir les valeurs républicaines dans l’administration publique
E.A.1.2.1 Effet attendu : les agents publics ont le sens du service public
Rapport des conseils
Proportion d’usagers satisfaits du sens du de discipline des Adhésion des
I.E.1.2.1.1 MFPTPS
service public des agents publics ministères et acteurs
institutions
E.A.1.2.2 Effet attendu : les citoyens sont satisfaits de l'exercice de la redevabilité de leurs gouvernants
Sources
tion
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 IV

Rapport
Proportion des citoyens satisfaits de la MFPTPS/ Adhésion des
I.E.1.3.2.1 d'activit
redevabilité de leurs gouvernants MINEFID acteurs
és
E.A.1.2.3 Effet attendu : les usagers/clients sont satisfaits de l’accueil et de l’accès à l’information administrative
Sources
tion
Proportion d'usagers/clients satisfaits de Rapport Adhésion des
l'accueil d'étude acteurs
Proportion d'usagers/clients satisfaits de l'accès Rapport Adhésion des
aux informations administratives d'étude acteurs
AXE 2 : PROMOTION D'UNE ADMINISTRATION ELECTRONIQUE
O.S.2.1 Objectif stratégique : Améliorer le cadre juridique et de sécurisation de l’utilisation des TIC dans l’administration
E.A.2.1.1 Effet attendu : l'encadrement juridique et institutionnel de l'administration est adapté à l'utilisation des TIC
Sources
tion
Adhésion des
acteurs
Rapport
I.E.2.1.1.1 Proportion de textes élaborés/relus MDENP Volonté politique
d'étude
Inertie légale et
réglementaire
E.A.2.1.2 Effet attendu : les systèmes d’informations de l'administration sont sécurisés
Sources
Code Indicateurs de l'effet
tion
Niveau de confiance des utilisateurs sur la sécurité des systèmes Opérationnalisation

I.E.2.1.2.1 MDENP
d'information de l'administration de la Stratégie
nationale de cyber
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 V

sécurité (SNCS-BF)
I.E.2.1.2.2 Proportion de cyber-attaques déjouées MDENP /Cyberattaques
O.S.2.2 Objectif stratégique : Renforcer les infrastructures de communication et de connectivité de l'administration
E.A.2.2.1 Effet attendu : l’offre de services électroniques sur le territoire national est améliorée

Code Indicateurs de l'effet Responsables
Proportion de communes connectées par fibre Volonté politique
I.E.2.2.1.1 MDENP Rapport d'enquête ND
optique Incertitude du
Proportion de bâtiments administratifs 59,49% financement
I.E.2.2.1.2 MDENP Rapport d'enquête
interconnectés au RESINA (2018) 70% 80% Sécurité
E.A.2.2.2 Effet attendu : la communication électronique interne de l’administration est fluide
Proportion d'agents utilisant les adresses Adhésion des
I.E.2.2.2.1 MDENP Rapport d'enquête ND
professionnelles acteurs
Proportion de ministères disposant d'outils de Disponibilité de
I.E.2.2.2.2 communication interne et externe (intranet, MDENP Rapport d'enquête l'électricité /
SIGED, CIM, etc.) ND Cyberattaque
E.A.2.2.3 Effet attendu : l’utilisation de la bande passante internationale est améliorée
Niveau de la bande passante internationale Adhésion des
I.E.2.2.3.1 MDENP Rapport d'enquête ND acteurs
disponible (calculée annuellement)
Disponibilité de
Bande passante internet internationale par l'électricité /
usager Internet (bit/sec) ND Cyberattaque
O.S.2.3 Objectif stratégique : Rendre accessibles les prestations de services publics aux usagers/clients à travers les TIC
E.A.2.3.1 Effet attendu : la demande des services publics aux moyens des TIC par les usagers/clients s'est accrue
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 VI

Adhésion des
acteurs
Couverture
I.E.2.3.1.1 Proportion de services en ligne utilisés MDENP Rapport
nationale de large
bande
Cyberattaque
E.A.2.3.2 Effet attendu : les délais de délivrance des prestations de services publics sont réduits
Sources
Code Indicateurs de l'effet
tion
Délai moyen de délivrance des services
I.E.2.3.2.1 MDENP Rapport d'activités Adhésion des
publics
I.E.2.3.2.2 Proportion de procédures automatisées MDENP Rapport d'activités ND acteurs/Instabilité
institutionnelle
I.E.2.3.2.3 Proportion de procédures dématérialisées MDENP Rapport d'activités ND
AXE 3 : IMPULSION DES REFORMES ORGANISATIONNELLES ET INSTITUTIONNELLES
O.S.3.1 Objectif stratégique : Rationnaliser la gestion des structures publiques
E.A.3.1.1 Effet attendu : les structures publiques centrales et déconcentrées sont efficaces
Sources
tion
Proportion des structures satisfaites des outils Rapport
I.E.3.1.1.1 de gestion modernes et innovants mis en MFPTPS d'enquêt Adhésion des
œuvre e acteurs
Proportion des collectivités territoriales Rapport Incertitude du
I.E.3.1.1.2 satisfaites de l'appui-conseil des structures MFPTPS d'enquêt financement
déconcentrées e
O.S.3.2 Objectif stratégique : Améliorer l’architecture des structures publiques conformément aux réformes
E.A.3.2.1 Effet attendu : la structure organisationnelle de l’administration est cohérente avec les réformes

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 VII

Proportion de ministères dont l'organisation Stabilité
I.E.3.2.1.1 MFPTPS Rapport d’activités ND
est conforme aux réformes institutionnelle
AXE 4 : PILOTAGE DE LA STRATEGIE
O.S.4.1 Objectif stratégique :coordonner et communiquer sur les actions de la stratégie
E.A.4.1.1 Effet attendu : le pilotage et la coordination de la stratégie sont efficaces
Adoption du
Taux de fonctionnalité des cadres de
I.E.4.1.1.1 MFPTPS Rapport d’activités 0 100% 100% dispositif de
coordination de la stratégie
pilotage
E.A.4.1.2 Effet attendu : le mécanisme de planification et de suivi évaluation est efficace
I.E.4.1.2.1 Taux d’exécution physique de la stratégie MFPTPS Rapport d'activités 0 50% 100% Opérationnalisation
du système de suivi
I.E.4.1.2.2 Taux d’exécution financière de la stratégie MFPTPS Rapport d'activités 0 50% 100% évaluation
E.A.4.1.3 Effet attendu : La gestion du changement à travers la communication sur les actions de modernisation est assurée
Proportion d'activités de communication Adhésion des
I.E.4.1.3.1 MFPTPS Rapport d’activités
réalisées 0 50% 100% acteurs
O.S.4.2 Objectif stratégique : Renforcer les capacités des acteurs en charge de la coordination
E.A.4.2.1 Effet attendu : les capacités des ressources humaines sont renforcées
Proportion des acteurs en charge de la Adhésion des
I.E.4.2.1.1 MFPTPS Rapport d’activités
coordination formés acteurs
E.A.4.2.2 Effet attendu : les dotations en ressources matérielles et financières sont améliorées
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 VIII

Proportion des agents disposant du kit minimal
I.E.4.2.2.1 Rapport d'enquête ND 30% 60%
en ressources matérielles MFPTPS
Taux de mobilisation des ressources
I.E.4.2.2.2 Rapport d'activités 0 50% 100%
financières MFPTPS
Annexe 2 : Tableau synthèse de la stratégie nationale de modernisation de l’administration publique
CADRE LOGIQUE DE LA STRATEGIE NATIONALE DE MODERNISATION DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

Intitulé du référentiel STRATEGIE NATIONALE DE MODERNISATION DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE (SNMAP)
"À l’horizon 2025, le Burkina Faso dispose d’une administration publique d’excellence soutenue par des valeurs républicaines, au service des
Vision
usagers/clients "
Objectif global (OG) Accroitre la performance de l’administration publique dans la production des biens et services de qualité pour la satisfaction des usagers/clients
I.E.G.1 Les usagers/clients sont satisfaits de la qualité des services publics
Impacts
I.E.G.2 L'administration publique dispose de ressources humaines compétentes et respectueuses des valeurs républicaines
escomptés
I.E.G.3 Le nombre d'usagers/clients utilisant les services publics en ligne s'est accru
Valeurs
de Cible
Code Indicateurs d'impact Responsable Sources de vérification Cible 2025 Hypothèses / Risques
référen 2023
ce
Taux de satisfaction des usagers/clients de la qualité des 56,5%

I.I.G.1 MFPTPS Rapport de sondage 65% 70%
services publics (2018)
Rapport global d’évaluation de la 64,14%
I.I.G.2 Niveau de performance de l'administration publique MFPTPS 70% 80%
performance (2019) Adhésion des acteurs
Taux de pénétration des TIC dans l'administration /taux Volonté politique
I.I.G.3 d'évolution des usagers/clients utilisant les services en MDENP Rapport MDENP ND Instabilité institutionnelle
ligne
Niveau de perception des usagers sur le respect des
I.I.G.4 MFPTPS Rapport de sondage ND
valeurs par les agents publics
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 IX

AXE 1 : RENFORCEMENT DU CAPITAL HUMAIN DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
O.S.1.1 Objectif stratégique : Améliorer la gestion des ressources humaines
E.A.1.1.1 Effet attendu : les agents en charge de la GRH sont satisfaits de l'utilisation de leurs outils modernes
Valeurs
Cible
de
Code Indicateurs d'effet Responsables Sources de vérification s Cibles 2025 Hypothèses / Risques
référen
2023
ce
Proportion d’agents en charge de la GRH satisfaits de Adhésion des acteurs

I.E.1.1.1.1 MFPTPS Rapport de sondage ND
l’utilisation de leurs outils modernes Volonté politique
Instabilité institutionnelle
Proportion d’outils RH implémentés satisfaisant aux besoins

I.E.1.1.1.2 MFPTPS Rapport de mise en œuvre ND Adhésion des acteurs
des GRH
Programmation physique
Objectif Valeurs
Cible
opérationnel Résultats/Produ Indicateurs de Sources de de
Code Responsables Partenaires s Cibles 2025
(Orientations, its attendus résultat vérification référen
2023 20 20 20 20 202
Actions) ce
21 22 23 24 5
Les outils
Action 1 : Mise
modernes de
O.A.1.1.1. en œuvre des Nombre d’outils Tout ministère et Rapport mis en
GRH sont MFPTPS 1 4 6 x x x x x
1 outils modernes mis en œuvre institution œuvre
implémentés et
de GRH
mis en œuvre
Action 2 :
Les textes
Renforcement du
d'application des Nombre de textes
cadre
statuts des d'application des
O.A.1.1.1. institutionnel et Tout ministère et Rapport
agents de statuts des agents MFPTPS ND x x x x x
2 juridique de la institution d'activités
l'Administration de l'administration
gestion des
publique sont publique adoptés
ressources
adoptés
humaines
E.A.1.1.2 Effet attendu : les agents publics sont satisfaits de leurs conditions de travail
Valeurs
Responsabl de Cible
Code Indicateurs d'effet Sources de vérification Cible 2025 Hypothèses / Risques
es référen 2023
ce
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 X

Proportion des agents satisfaits de leurs conditions de travail
I.E.1.1.2.1 dont ceux à besoins spécifiques MFPTPS Rapport de sondage Incertitude du financement
ND Volonté politique
Proportion d’agents ayant un kit minimal de travail
I.E.1.1.2.2 MFPTPS Rapport de sondage Incertitude du financement
ND
Objectif Valeurs
opérationnel Résultats/Produ Responsabl Sources de de Cible
Code Indicateurs de résultat Partenaires Cible 2025
(Orientations, its attendus es vérification référen 2023
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5
Action 1:
Renforcement Les capacités
Proportion des agents Tout
O.A.1.1.2. des capacités matérielles des Rapport de
disposant d'un kit minimum ministère et MFPTPS ND x x x x x
1 matérielles ( agents publics mise en œuvre
institution
Acquisition, sont renforcées
réhabilitation )
Proportion de ministères
ayant pris des initiatives de
Action 2 :
Les agents motivation (lettre de Tout
O.A.1.1.2. Amélioration de Rapport de
publics sont félicitation, ministère et MFPTPS ND x x x x x
2 la motivation des mise en œuvre
motivés opérationnalisation des institution
agents publics
engagements pris)
Action 3 :
Renforcement de
L'environnement
la sécurité des Nombre de mesures prises Tout
O.A.1.1.2. de travail des Rapport de
agents publics en matière de sécurisation ministère et M SECU ND x x x x x
3 agents publics mise en œuvre
dans leur institution
est sécurisé
environnement
de travail
E.A.1.1.3 Effet attendu : les besoins en ressources humaines des administrations publiques tenant compte du genre sont satisfaits (Recrutement, formation initiale et continue)
Valeurs
Responsabl de Cible
es référen 2023
ce
Existence de cadre légal et
réglementaire favorable
Niveau de satisfaction en ressources humaines des structures de Absence de synergie
I.E.1.1.3.1 MFPTPS Rapport de sondage ND
l’administration publique d'actions
Qualité des relations
internationales
Résultats/
Objectif Responsabl Sources de Valeurs Cible
Code Produits Indicateurs de résultat Partenaires Cible 2025 Programmation physique
opérationnel es vérification de 2023
attendus
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 XI

(Orientations, référen 20 20 20 20 202
Actions) ce 21 22 23 24 5
Action 1 : Mise Le recrutement
en œuvre d'un des agents
O.A.1.1.3. Proportion de postes Tout ministère et Rapport de
dispositif de publics répond MFPTPS ND x x x x x
1 pourvus institution suivi-évaluation
recrutement aux besoins de
efficace l'administration
La formation
Action 2 :
initiale et
Renforcement du Niveau d'adéquation des
O.A.1.1.3. continue est Tout ministère et Rapport de
dispositif de compétences aux postes de MFPTPS ND x x x x x
2 adaptée aux institution suivi-évaluation
formation initiale travail
besoins de
et continue
l'administration
E.A.1.1.4 Effet attendu : les experts publics sont valorisés

Valeurs
Indicateurs d'effet Responsabl de Cible
Code Sources de vérification Cible 2025 Hypothèses / Risques
es référen 2023
ce
Existence de cadre légal et
réglementaire favorable
Opérationnalisation de la
stratégie nationale de
Proportion des référentiels et rapports élaborés par les experts
valorisation de l'expertise
I.E.1.1.4.1 publics MFPTPS Rapport d’activités ND
publique
Absence de synergie
d'actions
Qualité des relations
internationales
Objectif Valeurs
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5
Action 1 : Mise
en place d'un
mécanisme de Les experts sont Proportion d'experts publics
O.A.1.1.4. MAEC/ Tout ministère et Rapport de
promotion de placés dans les placés ND x x x X x
1 MIABE institution suivi-évaluation
l'expertise institutions
burkinabè à
l'étranger
Action 2 : Mise La mise en
en œuvre de la œuvre de la
O.A.1.1.4. Tout ministère et Rapport de
stratégie de stratégie de Taux d’exécution physique MFPTPS 0% 50% 100% x x x x x
2 institution suivi-évaluation
valorisation de valorisation de
l’expertise l'expertise
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 XII

publique (mise publique est
en œuvre de la réussie
loi )
O.S.1.2 Objectif stratégique : Promouvoir les valeurs républicaines dans l’administration publique
E.A.1.2.1 Effet attendu : les agents publics ont le sens du service public
Valeurs
de Cible
Code Indicateurs d'effet Responsables Sources de vérification Cible 2025 Hypothèses / Risques
référen 2023
ce
Proportion d’usagers satisfaits du sens du service public
I.E.1.2.1.1 MFPTPS Rapport d’enquête Adhésion des acteurs
des agents publics
Objectif Valeurs
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5
Action 1 :
Les outils sur le
Elaboration des
O.A.1.2.1. sens du service Nombre d’outils élaborés Tout ministère et Rapport de
outils sur le sens MFPTPS 1 x x x X x
1 public sont institution suivi évaluation
du service
élaborés
public
Action 2 :
Les droits et
Promotion des Nombre d’agents formés sur
O.A.1.2.1. obligations des Tout ministère et Rapport
droits et des leurs droits et obligations MFPTPS ND 500 1000 x x x X x
2 agents publics institution d’activités
obligations des
sont promus
agents publics
E.A.1.2.2 Effet attendu : les citoyens sont satisfaits de l'exercice de la redevabilité de leurs gouvernants
Valeurs
es référen 2023
ce
Proportion des usagers satisfaits de la redevabilité de leurs

MFPTPS/
I.E.1.2.2.1 gouvernants Rapport d'activités Adhésion des acteurs
MINEFID
Objectif Résultats/Produ Responsabl Sources de Valeurs Cible

Code Indicateurs de résultat Partenaires Cible 2025 Programmation physique
opérationnel its attendus es vérification de 2023
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 XIII

(Orientations, référen 20 20 20 20 202
Actions) ce 21 22 23 24 5
Action 1 :
Renforcement du
Le système de
O.A.1.2.2. système de suivi- Proportion d’outils élaborés Rapport
suivi évaluation MINEFID MFPTPS ND 50% 100% x x x X x
1 évaluation des d'activités
est renforcé
politiques
publiques
Action 2 :
La transparence
Renforcement de Proportion de rapports Tout
est renforcée
O.A.1.2.2. la transparence publiés, mise à jour des sites ministère/Instituti Rapport
dans MFPTPS ND 50% 70% x x x X x
2 dans web on, ASCE-LC, d'activités
l’administration
l’administration RENLAC
publique
publique
E.A.1.2.3 Effet attendu : les usagers/clients sont satisfaits de l’accueil et de l’accès à l’information administrative
Valeurs
es référen 2023
ce
Proportion d'usagers/clients satisfaits de l'accueil

I.E.1.2.3.1 MFPTPS Rapport d'étude ND Adhésion des acteurs
Proportion d'usagers/clients satisfaits de l'accès aux informations

I.E.1.2.3.2 administratives MFPTPS Rapport d'étude ND Adhésion des acteurs
Objectif Valeurs
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5
Action 1 : Mise
Des cadres
en place de Proportion des
d’accueil et
O.A.1.2.3. cadres d’accueil ministères/institutions Tout ministère et Rapport 4,49%
d’orientation des MFPTPS 50% 100% x x x X x
1 et d’orientation disposant de services institution d'activités (2018)
usagers/clients
des d’accueil
sont mis en place
usagers/clients
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 XI

V
Action 2 :
La
Renforcement de
communication Taux moyen de mise en
la
O.A.1.2.3. est renforcée œuvre des plans de Tout ministère et Rapport
communication MFPTPS ND 50% 100% x x x X x
2 dans communication des institution d'activités
dans
l’administration ministères et institutions
l’administration
publique
publique
AXE 2 : PROMOTION D'UNE ADMINISTRATION ELECTRONIQUE
O.S.2.1 Objectif stratégique : Améliorer le cadre juridique et de sécurisation de l’utilisation des TIC dans l’administration
E.A.2.1.1 Effet attendu : l'encadrement juridique et institutionnel de l'administration est adapté à l'utilisation des TIC
Valeurs
es référen 2023
ce
Adhésion des acteurs
Proportion de textes élaborés/relus Volonté politique
I.E.2.1.1.1 MDENP Rapport d'étude
Inertie légale et
réglementaire
Objectif Valeurs
opérationnel Résultats/Produ Indicateurs de résultat Responsabl Sources de de Cible
Code Partenaires Cible 2025
Actions) ce 20 20 20 20 20
21 22 23 24 25
Action 1 : Nombre de textes relus
Les textes
Adaptation des Nombre de nouveaux textes
nécessaires à
O.A.2.1.1. textes juridiques pris Tout ministère et Rapport
l’utilisation des MDENP ND X X X X X
1 relatifs à Nombre de textes mis en institution d'activités
TIC sont pris et
l'utilisation des œuvre
mis en œuvre
TIC
Action 2 :
Vulgarisation
des textes Proportion de sessions de
O.A.2.1.1. Les textes sont Tout ministère et Rapport
juridiques vulgarisation des textes MDENP ND X X X X X
1 vulgarisés institution d'activités
relatifs à
l'utilisation des
TIC
E.A.2.1.2 Effet attendu : les systèmes d’information de l'administration sont sécurisés
Valeurs
Indicateurs de l'effet Responsabl de Cible
es référen 2023
ce
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 XV

Opérationnalisation de la
Niveau de confiance des utilisateurs sur la sécurité des systèmes
I.E.2.1.2.1 MDENP Rapport d'activités ND Stratégie nationale de
d'information de l'administration
cyber sécurité (SNCS-BF)
Proportion de cyberattaques déjouées Primature
I.E.2.1.2.2 Rapport d'activités ND
(ANSSI)
Objectif Valeurs
Résultats/ Programmation physique
opérationnel Responsabl Sources de de Cible
Code Produits Indicateurs Partenaires Cible 2025
(Orientations, es vérification référen 2023
attendus 20 20 20 20 202
Actions) ce
21 22 23 24 5
Action 1 : Mise en
place d'un
système de Une politique de PTF, autres
O.A.2.1.2. Existence d'une politique de Primature Rapport
certification certification est ministères 0 1 X X X X X
1 certification (ANSSI) d'activités
électronique au adoptée impliqués et OSC
sein de
l'administration
Action 2 : Mise en
Les politiques de
œuvre du
sécurité des Nombre de politiques de Tout
O.A.2.1.2. référentiel Rapport
systèmes sécurité des systèmes ministère et Primature (ANSSI) 0 50% 100% X X X X X
2 général de d'activités
d'information d'information adoptées institution
sécurité du
sont adoptées
Burkina Faso
O.S.2.2 Objectif stratégique : Renforcer les infrastructures de communication et de connectivité de l'administration
E.A.2.2.1 Effet attendu : l’offre de services électroniques sur le territoire national est améliorée
Valeurs
de Cible
Code Indicateurs de l'effet Responsables Sources de vérification Cible 2025 Hypothèses / Risques
référen 2023
ce
I.E.2.2.1.1 Proportion de communes connectées par fibre optique MDENP Rapport d'enquête ND
Volonté politique
Incertitude du financement
Proportion de bâtiments administratifs interconnectés au 59,49% Sécurité
RESINA (2018)
70% 80%
Objectif Valeurs
Code Indicateurs Partenaires Cible 2025
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5

I
Action 1 : Mise Le maillage du
en place territoire
d’infrastructures national en Proportion de communes PTF, autres
O.A.2.2.1. Rapport
de connexion haut connectées par fibre optique MDENP ministères ND X X X X X
1 d'activités
communication débit par la fibre impliqués
électronique optique est
large bande assurée
90% des
Action 2 :
bâtiments
Raccordement Proportion de bâtiments
administratifs
des bâtiments administratifs raccordés au PTF, autres
O.A.2.2.1. sont raccordés Rapport
administratifs au RESINA/réseau large bande MDENP ministères ND X X X X X
2 au d'activités
RESINA/réseau par fibre optique impliqués
RESINA/réseau
large bande par
large bande par
fibre optique
fibre optique
Action 3 : Mise
en place d'un Un Data Center PTF, autres
O.A.2.2.1. Existence d'un Data center Rapport
Data Center aux moderne est MDENP ministères 0 1 X X X X X
3 d'activités
normes acquis impliqués
internationales
E.A.2.2.2 Effet attendu : la communication électronique interne de l’administration est fluide

Valeurs
de Cible
référen 2023
ce
Proportion d'agents utilisant les adresses électroniques
professionnelles Rapport d'enquête Adhésion des acteurs
Proportion de ministères disposant d'outils de Disponibilité de
I.E.2.2.2.2 communication interne et externe (intranet, SIGED, CIM, MFPTPS l'électricité
etc.) Rapport d'enquête ND
Objectif
Valeurs Programmation physique
opérationnel Résultats/Produ Responsabl Sources de Hypothèses /
Code Indicateurs Partenaires de
(Orientations, its attendus es vérification Risques
Actions) référen 20 20 20 20 202
ce 21 22 23 24 5
Action 1 :
Interconnexion
Tous les postes
de tous les Proportion de postes de
O.A.2.2.2. de travail sont Tout ministère et
postes de travail travail connectés au RESINA MDENP ND X X X X X
1 connectés au institution
de
RESINA
l'administration
Rapport
au RESINA
d'enquête

II
Action 2 :
Développement
d'outils de Les outils de
Nombre d'outils déployés
collaboration collaboration
O.A.2.2.2. dans des ministères et Tout ministère et
interopérables sont déployés MDENP X X X X X
2 institutions institution
au sein de dans toute
l'administration l'administration
à l'aide des Rapport
logiciels libres d'enquête ND
E.A.2.2.3 Effet attendu : l’utilisation de la bande passante internationale est améliorée
Valeurs
de Cible
référen 2023
ce
Niveau de la bande passante internationale disponible
I.E.2.2.3.1 MFPTPS ND Adhésion des acteurs
(calculée annuellement)
Rapport d'enquête Disponibilité de
Bande passante internet internationale par usager Internet l'électricité
I.E.2.2.3.2 MFPTPS
(bit/sec) Rapport d'enquête ND
Objectif
Valeurs Programmation physique
opérationnel Résultats/Produ Responsabl Sources de Cible
Code Indicateurs Partenaires de Cible 2025
(Orientations, its attendus es vérification 2023
Actions) référen 20 20 20 20 202
ce 21 22 23 24 5
Action 1:
La bande
Accroissement La capacité de la Bande
passante internet Annuaire 46,36
O.A.2.2.3. et optimisation passante internet
internationale est MDENP statistique 2019 Gps en X X X X X
1 de la bande internationale
accrue et du MDENP 2020
passante internet
optimisée
internationale
O.S.2.3 Objectif stratégique : Rendre accessibles les prestations de services publics aux usagers/clients à travers les TIC
E.A.2.3.1 Effet attendu : la demande des services publics aux moyens des TIC par les usagers/clients s'est accrue
Valeurs
de Cible
Code Indicateurs de l'effet Sources de vérification Cible 2025 Hypothèses / Risques
Responsables référen 2023
ce

I.E.2.3.1.1 Proportion de services en ligne utilisés Rapport ND Couverture nationale de
MFPTPS
large bande

III
Objectif Valeurs Programmation physique
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5
Les prestations
Action 1 :
de services Tout
O.A.2.3.1. Développement Nombre de services en ligne Rapport 16
publics sont ministère et MDENP X X X X X
1 des services en d'activités (2018)
accessibles en institution
ligne
ligne
Action 2 : Les services en Niveau de connaissance des Tout

O.A.2.3.1. Rapport
Promotion des ligne sont services en ligne ministère et MDENP ND X X X X X
2 d'activités
services en ligne promus institution
E.A.2.3.2 Effet attendu : les délais de délivrance des prestations de services publics sont réduits
Valeurs
de Cible
Code Indicateurs de l'effet Sources de vérification Cible 2025 Hypothèses / Risques
ce
I.E.2.3.2.1 Délai moyen de délivrance des services publics Rapport d'activités ND
MFPTPS
Adhésion des
I.E.2.3.2.2 Proportion de procédures automatisées Rapport d'activités ND acteurs/Instabilité
MFPTPS
institutionnelle
I.E.2.3.2.3 Proportion de procédures dématérialisées Rapport d'activités
MFPTPS ND
(Orientations, its attendus es vérification référen 2023 20 20 20 20 202
Actions) ce 21 22 23 24 5
Action 1 :
Les procédures Nombre procédures
O.A.2.3.2. Simplification Tout ministère et Rapport
administratives simplifiées MFPTPS ND X X X X X
1 des procédures institution d’activités
sont simplifiées
administratives
Action 2 :
Dématérialisatio Les procédures Nombre de procédures
Tout 19
O.A.2.3.2. n et administratives automatisées / Tout ministère et Rapport
ministère et (2018), X X X X X
2 automatisation sont Nombre de procédures institution d’activités
institution 6 (2018)
des procédures informatisées dématérialisées
administratives
AXE 3 : IMPULSION DES REFORMES ORGANISATIONNELLES ET INSTITUTIONNELLES
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 XIX

O.S.3.1 Objectif stratégique : Rationnaliser la gestion des structures publiques
E.A.3.1.1 Effet attendu : les structures publiques centrales et déconcentrées sont efficaces
Valeurs
de Cible
ce
Proportion des structures satisfaites des outils de gestion
I.E.3.1.1.1 Rapport d'enquête ND
modernes et innovants mis en œuvre MFPTPS
Proportion des collectivités territoriales satisfaites de Incertitude du financement
l'appui-conseil des structures déconcentrées MFPTPS
Résultats/
Code Produits Indicateurs de résultat Partenaires Cible 2025
(Orientations, es vérification référen 2023 20 20 20 20 202
attendus
Actions) ce 21 22 23 24 5
Action 1 : Mise en
œuvre des outils
modernes et Des normes et
Proportion d’outils
O.A.3.1.1. innovants de des standards de Tout ministère et Rapport
modernes mis en MFPTPS ND X X X X X
1 gestion des gestion sont institution d’activités
œuvre
structures définis
publiques
Action 2 : Les collectivités Proportion des

Promotion d’une territoriales services
O.A.3.1.1. assistance bénéficient de déconcentrés Tout ministère et Rapport
ND X X X X X
2 conseil au profit l'appui-conseil ayant appuyé les MATDC institution d’activités
des collectivités des services collectivités
territoriales déconcentrés locales
Action 3 : Les structures Proportion des

Renforcement déconcentrées services
O.A.3.1.1. Rapport
des capacités sont dotées en déconcentrés dont Tout ministère et MFPTPS ND X X X X X
3 d’activités
des structures ressources les capacités ont institution
déconcentrées adéquates été renforcées
O.S.3.2 Objectif stratégique : Améliorer l’architecture des structures publiques conformément aux réformes
E.A.3.2.1 Effet attendu : la structure organisationnelle de l’administration est cohérente avec les réformes
Valeurs
de Cible
référen 2023
ce
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 XX

Proportion de ministères dont l'organisation est conforme
I.E.3.2.1.1 MFPTPS Rapport d’activités ND Stabilité institutionnelle
aux réformes
Objectif Valeurs
attendus 20 20 20 20 202
Actions) ce
21 22 23 24 5
Action 1 : Des
Analyse recommandation
O.A.3.2.1. diagnostique de s sur Existence d'un rapport Tout ministère et Rapport
MFPTPS 0 1 X X X X X
1 l’organisation de l'organisation diagnostic institution d'activités
l’administration administrative
publique sont faites
L'architecture
des structures
Action 2 :
O.A.3.2.1. publiques est Nombre de textes Tout ministère et Rapport
Amélioration du MFPTPS ND X X X X X
2 adaptée aux réglementaires pris institution d'activités
cadre juridique
dispositions des
réformes
AXE 4 : PILOTAGE DE LA STRATEGIE

O.S.4.1 Objectif stratégique :coordonner et communiquer sur les actions de la stratégie
E.A.4.1.1 Effet attendu : le pilotage et la coordination de la stratégie sont efficaces

Valeurs
de Cible
ce
Taux de fonctionnalité des cadres de coordination de la Adoption du dispositif de
I.E.4.1.1.1 Rapport d’activités 0 100% 100%
stratégie MFPTPS pilotage
Objectif Valeurs
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5
Action 1:
Opérationnalisat Les cadres de Proportion de textes pris
O.A.4.1.1. Tout ministère et Rapport
ion des cadres coordination sont Proportion de sessions MFPTPS 0 100% 100% X X X X X
1 institution d’activités
de coordination opérationnels tenues
de la stratégie
E.A.4.1.2 Effet attendu : le mécanisme de planification et de suivi évaluation est efficace
Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 XXI

Valeurs
de Cible
ce
I.E.4.1.2.1 Taux d’exécution physique de la stratégie Rapport d'activités 0 50% 100%

MFPTPS Opérationnalisation du
système de suivi
I.E.4.1.2.2 Taux d’exécution financière de la stratégie Rapport d'activités 0 50% 100% évaluation
MFPTPS
Objectif Valeurs
attendus 20 20 20 20 202
Actions) ce
21 22 23 24 5
Action 1: Les documents
Proportion de documents de
Elaboration des de
O.A.4.1.2. programmation et de Tout ministère et Rapport
documents de programmation MFPTPS 0 50% 100% X X X X X
1 rapportage élaborés institution d’activités
programmation et de rapportage
et de rapportage sont élaborés
Action 2 : Mise
Un système de Disponibilité du manuel de
O.A.4.1.2. en place d’un Tout ministère et Rapport
suivi évaluation suivi évaluation MFPTPS 0 1 X
2 système de suivi institution d’activités
est mis en place
évaluation
E.A.4.1.3 Effet attendu : La gestion du changement à travers la communication sur les actions de modernisation est assurée
Valeurs
de Cible
référen 2023
ce
I.E.4.1.3.1 Proportion d'activités de communication réalisées MFPTPS Rapport d’activités Adhésion des acteurs
0 50% 100%
Objectif Valeurs
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5
Action 1 :
Des campagnes
Communication
O.A.4.1.3. de Nombre d’actions de Tout ministère et Rapport
sur les actions MFPTPS 0 10 5 X X X X X
1 communication communication menées institution d’activités
de
sont organisées
modernisation

I
Action 2 :
Le système
Renforcement du
d’archivage et le
système
partage des
d’archivage et
informations
du partage des Existence du système
O.A.4.1.3. entre les acteurs Tout ministère et Rapport
informations d’archivage électronique MFPTPS 0 1 X
2 de la institution d'activités
entre les acteurs
modernisation
de la
de
modernisation
l’administration
de
sont renforcés
l’administration
O.S.4.2 Objectif stratégique : Renforcer les capacités des acteurs en charge de la coordination
E.A.4.2.1 Effet attendu : les capacités des ressources humaines sont renforcées
Valeurs
de Cible
référen 2023
ce
I.E.4.2.1.1 Proportion des acteurs en charge de la coordination formés MFPTPS Rapport d’activités Adhésion des acteurs
ND
Objectif Valeurs
attendus 20 20 20 20 20
Actions) ce
21 22 23 24 25
Action 1 :
Elaboration et Le plan de
mise en œuvre formation des
O.A.4.2.1. Taux de mise en œuvre du Tout ministère et Rapport
du plan de acteurs de la MFPTPS 0 50% 100% X X X X X
1 plan de formation institution d’activités
formation des modernisation
acteurs de la est mis en œuvre
modernisation
Action 2:
Des documents
Développement
O.A.4.2.1. sont mis à la Tout ministère et Rapport
de partenariats Nombre de contrats signés MFPTPS 0 5 10 X X X X X
2 disposition des institution d’activités
et d'échanges
agents
d'expériences
E.A.4.2.2 Effet attendu : les dotations en ressources matérielles et financières sont améliorées

II
Valeurs
de Cible
référen 2023
ce
Proportion des agents disposant du kit minimal en
ressources matérielles
MFPTPS 30% 60%
I.E.4.2.2.2 Taux de mobilisation des ressources financières Rapport d'activités 0

MFPTPS 50% 100%
Objectif Valeurs
Actions) ce 20 20 20 20 202
21 22 23 24 5
Action 1 :
Les agents sont Proportion d’agents
O.A.4.2.2. Dotation en Tout ministère et Rapport
dotés en kit disposant d’un kit minimum MFPTPS ND 30% 60% X X X X X
1 ressources institution d'activités
minimal
matérielles
Des ressources
Action 2 :
financières sont Taux de financement des
O.A.4.2.2. Mobilisation des Tout ministère et Rapport
mobilisées pour PTA MFPTPS 0 50% 100% X X X X X
2 ressources institution d'activités
financer la
financières
stratégie

V
de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 25

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BURKINA FASO

Unité - Progrès – Justice

STRATEGIE NATIONALE DE MODERNISATION DE

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... iii

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 i

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 ii

Tableau n°1: Evolution des effectifs des agents publics ......................................... 9

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 iii

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 iv

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 v

Administration publique : l’administration est toute institution ou organisation qui

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 vi

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 vii

MINISTERE DE L'ECONOMIE, DES FINANCES BURNINA FASO

DIRECTION GENERALE DE L'ECONOMIE

Nous, Coordonnateur de la Commission Nationale de Planification du Développement,

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 x

Fait à Ouagadougou, le 19 janvier 2021

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xi

Face aux exigences de l'usager/client de l'administration publique vis-à-vis de la qualité

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xii

Le Burkina Faso a entrepris depuis les indépendances le processus de construction

La SNMAP se décline en quatre (04) axes stratégiques qui sont : i) Axe 1 :

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xiii

Les principaux risques qui pourraient entraver l'atteinte des performances

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xiv

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 xv

Le Burkina Faso a une longue expérience dans la conception, la mise en œuvre et

C’est dans cette dynamique que le pays a entrepris la construction d’une

La mise en œuvre de cette recommandation a conduit à l’élaboration et à l’adoption

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 1

Au terme de sa mise en œuvre et de l’évaluation qui en a été faite, il ressort la

C’est dans cette optique que le Gouvernement a entrepris l’élaboration de la

La SNMAP revêt un caractère transversal et englobe l’ensemble des

La méthodologie d’élaboration de la stratégie s’est appuyée sur les dispositions de

La stratégie nationale de modernisation de l’administration est articulée autour des

 analyse diagnostique de la modernisation de l’administration ;

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 2

I.1. Un contexte politique et socio-économique peu stable et fragile sur le plan

Un contexte socio-politique peu stable : le Burkina Faso a connu ces dernières

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 3

I.2. Un cadre institutionnel et organisationnel assez bien bâti, mais peu

Le cadre institutionnel et organisationnel relatif à la modernisation de

Les structures intervenant dans la coordination des actions de modernisation sont

- la Primature qui définit les orientations gouvernementales en matière de

- le Ministère de la fonction publique, du travail et de la protection sociale

- le Ministère du développement de l’économie numérique et des postes

- le Ministère de l’économie, des finances et du développement (MINEFID)

- l'Agence nationale de sécurité des systèmes informatiques (ANSSI) et

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 4

- les ministères et institutions à travers les directions générales des études et

- des organisations de la société civile (OSC) qui assurent la veille citoyenne

- du secteur privé qui accompagne l'administration dans l'amélioration du

- des collectivités territoriales qui sont chargées de la mise en œuvre des

- des Partenaires techniques et financiers (PTF) qui apportent un appui

Au-delà du cadre institutionnel, le dispositif organisationnel de mise en œuvre

Stratégie nationale de modernisation de l’administration publique (SNMAP) 2021-2025 5

I.3. Un cadre juridique foisonnant, mais limité dans son application

Le cadre juridique relatif à la modernisation de l'administration est régi par une