BTS Tertiaire

Économie d’entreprise

Sommaire

SÉQUENCE 07 : L’ACTIVITÉ PRODUCTIVE...........................................................................................3

SÉQUENCE 08 : LA LOGISTIQUE ET L’APPROVISIONNEMENT......................................................33
SÉQUENCE 09 : L’ACTIVITÉ FINANCIÈRE...........................................................................................61
SÉQUENCE 10 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES...............................................................97
SÉQUENCE 11 : L’ORGANISATION DES ACTIVITÉS........................................................................139
SÉQUENCE 12 : L’ADAPTATION DE L’ENTREPRISE AUX IMPÉRATIFS DE QUALITÉ...............157
 Séquence 07

L’ACTIVITÉ PRODUCTIVE............................................................................................................................4

CHAPITRE 8 – LA GESTION DES SYSTÈMES DE PRODUCTION..................................................4

I. LE SYSTÈME DE PRODUCTION : NOTION......................................................................................... 7
1. Définition............................................................................................................................................... 7
2. Objectifs................................................................................................................................................. 8
3. Les types de système de production et leurs caractéristiques................................................................ 9
4. Critères de choix d’un système de production..................................................................................... 10
II. LA GESTION DE LA PRODUCTION..................................................................................................... 11
1. Les modes de gestion de la production................................................................................................ 11
2. L’organisation de la production........................................................................................................... 12
3. Les outils de gestion de la production................................................................................................. 14

CHAPITRE 9 – L’ÉVOLUTION DE la LOGIQUE PRODUCTIVE .................................................17

I. LES FACTEURS D’ÉVOLUTION DE LA LOGIQUE PRODUCTIVE................................................. 21
1. Les facteurs économiques.................................................................................................................... 21
2. Les facteurs technologiques................................................................................................................. 21
3. Les facteurs socioculturels................................................................................................................... 22
II. NOUVEAUX ENJEUX DE LA PRODUCTION..................................................................................... 22
1. La course à l’innovation...................................................................................................................... 22
2. La productivité..................................................................................................................................... 22
3. La qualité............................................................................................................................................. 22
4. La flexibilité......................................................................................................................................... 24
III. RÉPERCUSSIONS SUR L’ORGANISATION DU TRAVAIL, LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET
SUR L’EMPLOI........................................................................................................................................ 25
1. L’évolution de l’organisation du travail............................................................................................... 25
2. Les conditions de vie au travail........................................................................................................... 26
3. Production, robotique et chômage....................................................................................................... 26

exercices d’entraînement à ne pas envoyer à la correction............................27

corrigé des exercices d’entraînement............................................................................29


8 3504 TE PA 02
Séquence 07

L’ACTIVITÉ PRODUCTIVE

Cette séquence regroupe deux chapitres :

– Chapitre 8 – La gestion des systèmes de production.
– Chapitre 9 – L’évolution de la production.

CHAPITRE 8 – LA GESTION DES SYSTÈMES DE PRODUCTION

RÉFÉRENTIEL
Les systèmes de production – Définir les systèmes de production
– Identifier les critères de choix d’un système de production
La gestion de la production – Délimiter les champs d’action de la gestion de la production
– Analyser les principaux modes de gestion de la production (par l’amont,
par l’aval…) et repérer leurs intérêts et leurs limites
– Repérer quelques outils et méthodes de gestion de la production
PLAN DU CHAPITRE
Connaissances
I. Le système de production : notion
1. Définition
2. Objectifs
3. Les types de système de production et leurs caractéristiques
4. Critères de choix d’un système de production
II. La gestion de la production
1. Les modes de gestion de la production
2. L’organisation de la production
3. Les outils de gestion de la production
Savoir-faire
– Analyse d’un document SPR (document d’introduction)
DURÉE
Étude du cours : 4 heures Réalisation de l’exercice introductif : 30 minutes
MOTS CLÉS ET LIEN AVEC D’AUTRES COURS
– Système de production Économie générale
– Production unitaire – Production
– Production par lot
– Production en grandes séries
– Production en continu
– Bureau des études
– Bureau des méthodes
– Bureau d’ordonnancement
– Bureau de lancement
– Gestion par l’amont (flux poussés)
– Gestion par l’aval (flux tendus)
– Programmation linéaire
– Analyse de la valeur
– Benchmarking
– Réseau Pert
– CAO, GPAO
– MRP
– Kanban
– SMED


8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Document
Dossier de presse Renault
Le système de production RENAULT (SPR)
Initié en 1998, le Système de production Renault (SPR) a pour objectif de hisser le système industriel
du Groupe au meilleur niveau de performance mondial.
Véritable projet d’entreprise, il fédère autour de cibles, de principes et de règles d’action communes
l’ensemble des acteurs du système industriel : acheteurs/fournisseurs, logisticiens, concepteurs
produit-process et fabricants. Démarche de management centrée sur le progrès continu au poste
de travail, le SPR mobilise donc les fabricants, mais aussi les principaux acteurs qui contribuent à
leur performance finale. Ainsi les concepteurs qui ont mis en pratique les règles du SPR sur la toute
récente Mégane II. La mise en œuvre d’un système de production commun à l’ensemble des usines
dans le monde est un soutien efficace à l’internationalisation de Renault. De même, le SPR contribue
à la convergence des systèmes de production de Renault et de Nissan, facilitant la mise en œuvre de
la politique de plates-formes et d’organes mécaniques communs.
I. Une démarche initiée en 1998 et accélérée par l’alliance avec Nissan
En 1998, Renault, dont la performance industrielle était déjà parmi les meilleures au sein des
constructeurs européens, a décidé de développer encore cette dynamique et de faire de son système
industriel l’un des plus compétitifs :
– en accélérant et soutenant dans la durée les progrès de l’appareil industriel de Renault dans les
domaines Qualité, Coûts, Délais et Ressources Humaines ;
– en accompagnant la croissance rentable de l’entreprise, y compris à l’international : capitalisation,
transfert des méthodes, des organisations et des outils, formation.
La création en 1998 de la Direction de la performance du système industriel (DPSI) a initié
l’élaboration du SPR. La démarche s’est appuyée sur l’étude d’autres systèmes de production et a
bénéficié depuis 1999 des échanges d’expérience approfondis avec Nissan. L’usine de montage de
Sunderland (Grande-Bretagne) se classe régulièrement au premier rang des sites les plus performants,
avec des écarts de près de 40 %, comparé à la moyenne européenne.
Depuis septembre 1999, les échanges entre collaborateurs de Renault et de Nissan au sein du CCT
Manufacturing & Logistics ont permis de mener une étude approfondie du NPW, et de profiter
de l’expérience de Nissan pour mettre en place de façon pragmatique les fondations du SPR. Le
SPR s’appuie sur les points forts identifiés dans le NPW (ex. : management de terrain‚) tout en
conservant les atouts du système industriel de Renault (ex. : la flexibilité de l’appareil industriel, les
acquis du Plan d’Accélération du Progrès, l’ergonomie des postes).
II. Le SPR : vers un système industriel au meilleur niveau de performance mondial
Le SPR place le poste de travail au cœur des préoccupations, et a été construit autour de cibles
QCDRH (qualité, coût, délai, ressources humaines) communes à l’ensemble du Groupe :
– Qualité demandée par les clients internes et externes. Tout ce qui est livré doit être systématiquement
au niveau demandé par les clients. Les clients sont ceux qui achètent les véhicules mais également
tous les clients internes dans l’entreprise.
– Coût : réduire le coût global. La notion de coût doit s’apprécier globalement ; il s’agit
d’optimiser les coûts dans tous leurs composants (matière, amortissements, heures passées...),
sur le périmètre le plus large, sans oublier la qualité ou les délais.
– Délai : fabriquer les produits demandés au moment demandé : respecter la demande du client,
interne ou externe, dans les délais, fabriquer exactement ce qui est demandé dans la quantité
demandée.
– RH : responsabiliser et respecter les hommes. Le progrès QCD, en effet, ne peut se faire sans
l’adhésion, la participation et les idées des hommes, au sein de l’entreprise comme chez les
fournisseurs.
Ces cibles, qui se déclinent en principes opérationnels et en règles d’action concrètes, associent
l’ensemble des acteurs contribuant à la fabrication des véhicules et des organes :
– les acheteurs/fournisseurs qui fournissent les pièces, les matières et les équipements dans les
délais, au meilleur niveau de qualité et dans le conditionnement adéquat,
– les logisticiens qui organisent les flux d’approvisionnement et prennent en compte les demandes
des clients internes ou externes comme pour la Nouvelle Distribution,


8 3504 TE PA 02
Séquence 07

– les équipes de conception produit et process, qui définissent le produit et la manière de le

fabriquer,
– le personnel des sites de fabrication (véhicules et organes) : l’encadrement qui gère les ressources
et les moyens pour la réalisation concrète des objectifs en qualité, coûts et délais et les opérateurs
qui fabriquent les organes ou les véhicules et participent aussi au progrès continu dans leur UET
(Unité élémentaire de travail). L’implication et la performance de ces métiers se concrétisent au
poste de travail, dans les ateliers de fabrication. Le SPR va faciliter la convergence des efforts de
ces 4 fonctions pour assurer une qualité continue et des progrès constants au poste de travail.
http://www.renault.com/datamedia/doc/mediarenaultcom/fr
Å Les CCT (Cross Company Team) sont des groupes de travail conjoints Renault-Nissan, créés dans le cadre
de l’Alliance, qui ont pour mission de promouvoir les synergies par zones géographiques et domaines d’activité,
dont la production (CCT Manufacturing & Logistics).
Ç Le Management de terrain (gemba-kanri) est un système responsabilisant les acteurs de terrain ; centré
sur l’application du cycle de progrès continu PDCA, il vise à améliorer la qualité, et à mettre en œuvre les
principes de la lean production : économie des ressources de toute nature et réduction des délais de livraison
et des stocks.
Explication du lean production : le lean production = production au plus juste (identification de la chaîne de
valeur, bonne organisation de cette chaîne de valeur pour supprimer les ruptures de charge et les stocks, et
organiser cette chaîne pour qu’elle produise en juste-à-temps, c’est-à-dire après la commande du client).

Questions
1. Quel est l’objectif global de ce SPR (système de production Renault) ?
2. Quels sont les acteurs du SPR ?
3. En quoi le SPR est-il un outil de soutien efficace à l’internationalisation de Renault ?
4. Quelles sont les cibles du SPR (à ne pas confondre avec les cibles mercatiques / ici les cibles de Renault en
terme de production sont les sous-objectifs à atteindre par le système de production) ?

Votre réponse

Réponses
1. Objectif global de ce SPR (système de production Renault).
Être un système industriel compétitif au niveau mondial.
2. Acteurs du SPR
Les acteurs sont internes et externes :
– internes : acheteurs, logisticiens, concepteurs produits-process, personnel des sites de fabrication ;
– externes : les fournisseurs, comme partenaires importants.


8 3504 TE PA 02
Séquence 07

3. Le SPR est un outil de soutien efficace à l’internationalisation de Renault.

L’uniformité du système de production permet aux acteurs français et japonais d’avoir des politiques et une
organisation communes performantes. Dans l’article extrait de La Tribune, on voit que la France s’est inspiré
des méthodes de Nissan, devenu sa filiale, pour améliorer son système de production. Tout le monde connaît le
système de gestion de Toyota appelé toyotisme dont le précurseur est l’ingénieur japonais Ohno ; le successeur
de M. Louis Schweizer, PDG de Renault, sera M. Carlos Ghost, PDG de Nissan investi par Renault ; M. Ghost
va diriger les deux entités : Renault et Nissan.
On verra dans les chapitres consacrés à la production et surtout à l’organisation du travail que le taylorisme
est le premier système de production amélioré par l’Américain Ford et qu’aujourd’hui ce sont encore les
fabricants de véhicules qui améliorent le système de production.
4. Quatre cibles sont visées pour permettre d’être compétitif :
– la qualité maximum ;
– le coût réduit ;
– le délai réduit de production suite à la commande ;
– les ressources humaines qu’il faut respecter et responsabiliser.

remarque
Dans le SPR, Renault insère ses fournisseurs, son approvisionnement et sa logistique. Ces trois acteurs sont
étudiés dans les séries sur la logistique et l’approvisionnement mais même si dans cette série nous travaillons
de façon plus cloisonnée le système de production, il ne faut pas oublier que tous les services et le partenariat
concourent à la réussite d’une entreprise pour répondre aux cibles qualité, délai, coût et RH (ressources
humaines).

I. LE SYSTÈME DE PRODUCTION : NOTION

1. Définition
Un système de production est un processus de création de biens et services (outputs) apte à satisfaire
une demande sur un marché grâce à la transformation des facteurs de production acquis sur un marché
(entrées ou inputs).
Le système de production englobe donc les opérations qui vont de l’approvisionnement en intrants (ou inputs)
jusqu’à la livraison en extrants (ou outpouts).
Ce processus de production concerne tant les entreprises de biens que les entreprises de services (Renault
producteur de véhicules ; le Groupe Accor, spécialisé dans l’hôtellerie-restauration, le tourisme (tour-opérateur),
les casinos, les tickets-restaurants).
Un système de production qui a pour finalité de produire un bien ou service poursuit d’autres objectifs afin de
permettre à l’entreprise d’être compétitive face à une concurrence exacerbée et à une demande de plus en plus
exigeante.


8 3504 TE PA 02
Séquence 07

2. Objectifs
Les objectifs poursuivis (appelés cibles chez Renault) sont :
Objectif de coût
Au sein d’un monde économique dans lequel la concurrence est virulente, la stratégie de prix est importante.
Même si certaines entreprises pratiquent une stratégie d’écrémage (voir cours sur le plan de marchéage) les
stratégies de prix les plus utilisées sont les stratégies de pénétration de marché qui proposent des prix plus bas
que celui des concurrents pour augmenter leurs parts de marché.
Pour proposer des prix de vente inférieurs à ceux de concurrents (à qualité égale), le système de production doit
permettre de réduire les coûts des facteurs de production (capital technique mieux utilisé, main-d’œuvre plus
productive, matières premières de qualité obtenues rapidement et à moindre coût et sans gros stockage) et les
coûts de détention des produits finis.
Les centres opérationnels vont évaluer le coût de chaque produit (coût prévisionnel) et le contrôle de gestion
calculera le coût exact. Il y aura ensuite calcul des écarts entre le prévisionnel et le réel pour améliorer le coût
de production.
Objectif de qualité
La qualité d’un produit ou d’un service est son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs (définition
de l’Afnor). Pour Renault, la qualité est l’aptitude à satisfaire les acheteurs de véhicules de la marque, mais
aussi les divers services dans l’entreprise considérés comme clients internes. Dans les théories actuelles
économiques, il est courant de considérer que les différentes fonctions de l’entreprise sont partenaires et
entretiennent des relations fournisseurs-clients surtout au niveau des sous-services de production. Ainsi chaque
atelier est responsable du coût de sa production par la méthode des centres de profit et devient le client de
l’atelier précédent et fournisseur de l’atelier suivant. Il intègre dans son coût de production les achats de
matières premières, composants, produit semi-fini de l’atelier précédent et calcule un prix de vente du produit
semi-fini qu’il vend à l’atelier suivant.
La qualité totale proposée par Ohno (toyotisme) avec les 5 zéros (zéro panne, zéro stock, zéro défaut, zéro
papier, zéro délai) sera approfondie dans la suite de cette série.
Objectif de délai et de quantité
Le respect des délais est important :
– mise à disposition du client du bien ou du service dans des délais raisonnables ;
– mise à disposition de chaque service des biens et services dont il a besoin (matières premières, composants,
produits semi-finis, machines, etc.).
Les biens et services demandés doivent être livrés dans la quantité demandée.
L’entreprise doit être flexible pour remplir les objectifs de délai et de quantité demandés.
Objectif de flexibilité
Toute entreprise doit pouvoir s’adapter aux évolutions du marché (demande de ses clients, concurrence et
environnement).


8 3504 TE PA 02
Séquence 07

3. Les types de système de production et leurs caractéristiques

a. Les systèmes de production

Quantité En fonction de l’organisation En fonction du pilotage

Un seul produit Production unitaire Production par l’aval (à la commande) : on attend la
Exemples : construction , cuisine commande du client.
sur mesure, service d’un notaire,
d’un avocat, d’un coiffeur, etc.
Quelques produits Production par lot (en petites séries Production par l’aval :
Production par l’amont
diversifiées de produits identiques) : voitures, certains biens
(demande anticipée et
voitures de tourisme, biens de de production. stockage) :
production. L’entreprise fabrique un
certains biens de
châssis commun puis production.
personnalise le produit
Fabrication automatisée
en utilisant un outillage
avec des équi­pements
flexible. programmés peu
flexibles.
Nombreux produits Production en grande série de Production par l’amont (demande anticipée et
produits identiques et standardisés : stockage).
électroménager Fabrication automatisée avec des équipements
programmés peu flexibles.
On peut rajouter un autre processus lié non à la quantité mais à l’organisation

Production en continu Production en continu de produits Production par l’amont

homogènes : acier (demande anticipée et stockage)

b. Les caractéristiques, avantages et inconvénients des différents systèmes de production

Production unitaire
Dans la production unitaire, l’entreprise doit flexibiliser ses facteurs de production (main-d’œuvre, matières
premières en quantité et qualité) et produire un bien ou service de qualité.
– Avantages : si la flexibilisation est bien gérée, permet une bonne utilisation des ressources.
– Inconvénients : exige une bonne organisation pour respecter les délais.

Production par lot pilotée par l’aval

L’entreprise doit produire en flux tendus en utilisant des facteurs de production (et principalement les machines-
outils) flexibles.
– Avantages et inconvénients (voir production unitaire).

Production en grandes séries

Il est possible de produire de façon très automatisée.
– Avantages : l’entreprise peut réaliser des économies d’échelle et des effets d’expérience, ce qui permet de
réduire les coûts de production, donc les prix de vente.
– Inconvénients :
– Risque de qualité moindre si le contrôle n’est pas exhaustif ;
– Risque de ruptures d’approvisionnement si la gestion des stocks n’est pas efficace ;
– Risque d’arrêt de la chaîne si une panne dans un atelier antérieur provoque du chômage technique ;
– Coût des stocks important puisque l’entreprise produit sur anticipation de la demande ;
– Risque d’invendus si un produit innovant remplace le produit fabriqué et stocké.


8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Production en continu
La production en continu exige une forte automatisation à tous les stades de la production et une bonne
logistique entre les fonctions.
– Avantages en terme de coût : réduction des coûts de production grâce à des économies d’échelle, à l’effet
d’expérience.
– Inconvénients :
– Risques de rupture d’approvisionnement ;
– Coûts importants des stocks ;
– Problèmes de qualité si le contrôle n’est pas exhaustif.

4. Critères de choix d’un système de production

Le choix du système de production va dépendre de différents critères.

Critères de quantité et de demande

Comme nous l’avons étudié ci-dessous, selon la quantité à produire, le système sera plus ou moins flexible ou
automatisé.
Si la quantité demandée est importante et le produit standardisé, l’entreprise devra privilégier une production
de masse et une structure rigide :
– Selon la demande
La production sera pilotée par l’aval (c’est la commande passée par le client qui déclenche la mise en
production), c’est-à-dire par la demande (voiture, cuisine intégrée) ; ou au contraire par l’amont (demande
anticipée et fabrication pour le stock).
– Selon le produit fabriqué
Selon le produit fini (output), la production se fera en continu (pas d’arrêt dans la production car il est difficile
par exemple de remettre en route les fourneaux pour l’acier), ou au contraire en discontinu (production en
série, production unitaire).
– Selon le délai
Selon le type de produit et les délais exigés par les clients, l’entreprise devra adapter son système de
production : ainsi dans le Sentier à Paris, les fabricants de vêtements devront répondre rapidement à la
demande des détaillants qui vont dans un premier temps proposer quelques pièces et augmenter leurs
commandes selon la réponse du marché.
– Selon les trois critères conjugués (produit fabriqué, demande et délai) :
Pendant les trente glorieuses, après les années de frustration liées à la guerre, les ménages étaient avides de
consommer. Ils se contentaient de produits standardisés qu’ils achetaient sans délai. Le pilotage par l’amont
répondait à ces attentes du marché.
Aujourd’hui, les consommateurs sont plus exigeants en qualité et personnalisation. Ils acceptent des délais
raisonnables pour disposer des biens et services susceptibles de satisfaire leurs besoins personnalisés. Le
pilotage par l’aval répond à ces attentes du marché.
Par contre, peuvent cohabiter pilotage par l’amont et pilotage par l’aval selon les types de produits, les
consommateurs n’exigeant pas une personnalisation pour tous les produits.

Critères de coût
L’entreprise choisira un système de production ou une implantation qui permette de réduire les coûts. Le
système de production en série permet de fabriquer à moindre coût alors que le système par lots ou à l’unité
est plus onéreux.
Pour réduire le coût, l’entreprise peut également décider d’une implantation ou d’un sous-traitant exerçant
dans un pays étranger où le prix de la main-d’œuvre est faible.
Ainsi, le producteur qui veut répondre à une demande en quantité flexible préférera produire en grandes séries
en France, quitte à réduire ses marges puisque la quantité vendue peut compenser la perte de chiffre d’affaires
liée à un prix bas et un coût de production plus élevé.

10
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Ainsi, l’entreprise Kaisui dont nous avons déjà parlé dans les séries précédentes avait commencé sa production
en Asie puis avait installé son unité de production en France pour répondre plus vite aux commandes des
hypermarchés lorsque ces derniers voulaient un réassortiment rapide de produits en promotion.

Critères d’organisation du travail, de main-d’œuvre et d’implantation des ateliers

Pour la production unitaire, les salariés doivent être polyvalents et le matériel flexible. Les ateliers flexibles
sont des ateliers dans lesquels les outils peuvent s’adapter rapidement à un changement de production. Il suffit
par exemple d’indiquer à l’ordinateur de l’outil que la production passe du tableau de bord d’une C2 à un
tableau de bord d’une C8 (Citroën).
Concernant l’implantation des ateliers, elle peut se faire au sein d’ateliers autonomes (toutes les phases de
production se feront dans le même atelier) ou au sein d’ateliers successifs et distincts. L’atelier autonome est
possible si le produit ne comporte pas trop de composants. Pour un nombre important de composants, des
ateliers distincts seront plus pratiques.

II. LA GESTION DE LA PRODUCTION

1. Les modes de gestion de la production

L’entreprise doit choisir entre deux types de production.

a. La gestion de la production par l’amont (sur stock)

L’entreprise utilise les probabilités pour anticiper l’évolution de la demande. À partir de cette demande
prévisionnelle, l’entreprise va programmer ses approvisionnements et ses besoins en investissement pour
produire sur stock. On parle de flux poussés. L’intérêt de ce type de gestion est d’éviter la rupture de stock, de
répartir le travail selon un planning qui doit permettre d’éviter les surcroîts d’activité des salariés ou le sous-
emploi. Les ressources humaines sont ainsi plus faciles à gérer et moins coûteuses. Le travail ne se faisant pas
dans la précipitation, l’entreprise pourra se fixer sur la qualité de la production.

b. La gestion de la production par l’aval (sur la demande du client)

L’entreprise ne débute sa production qu’après avoir reçu la commande du client. On parle de gestion des stocks
à flux tendus ou en juste-à-temps ; elle ne supportera pas les coûts et les risques liés à la production par l’amont
mais devra être flexible pour répondre rapidement à cette demande. Il lui faudra utiliser la méthode Kanban
(étiquettes) pour que chaque service en aval demande les matières premières et produits semi-finis dont il a
besoin pour produire et puisse être servi rapidement. La gestion des approvisionnements devra suivre cette
flexibilité et faire en sorte que les fournisseurs respectent les délais prévus lors des négociations de contrats
de fournitures. Le service maintenance devra prévoir et intervenir rapidement sur les pannes afin de ne pas
retarder le traitement de la commande.

11
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

2. L’organisation de la production

Plan, dessins
utilisation de la CAO
Quel produit l’entreprise
peut-elle fabriquer ? Composants du produit, nomenclature
Bureau des études

Réalisation d’un prototype

Description et succession des tâches

Moyens à mettre en œuvre

(facteurs de production)
Comment fabriquer
Bureau des méthodes
le produit ?
Calcul des temps
unitaires d’exécution

« plan de production »

Qui va fabriquer ? Planification (GPAO, Pert, planning, CFAO)

Dans quel atelier ?
Bureau d’ordonnancement
Avec quelles ressources ? Affectation des ressources
En combien de temps ?

Lancement de la production
Bureau de lancement
Établissement des
documents de travail
La production est gérée par deux sortes de services différents, les services fonctionnels et les services
opérationnels.

a. Les services fonctionnels

Ils sont appelés technostructure dans la structure de Mintzberg.
Ils interviennent surtout avant la fabrication proprement dite et accompagnent les opérationnels. Ils ont en
charge la préparation, l’organisation et le contrôle de la fabrication. Ils doivent collaborer avec le service
commercial qui détecte les besoins du marché et avec les autres services pour connaître les ressources en
facteurs de production (ressources humaines en quantité et en qualité, capital technique).

Le bureau des études

Quel produit l’entreprise peut-elle fabriquer ?
Il est chargé de vérifier que le futur produit proposé par le service « recherche et développement » en collaboration
avec le service mercatique est réalisable selon les conditions du cahier des charges et peut établir au besoin
un prototype. Il va définir les caractéristiques du produit pour mettre en place un processus de production
standardisé. Il peut utiliser la CAO (conception assistée par ordinateur) pour dresser plans et dessins avant la
réalisation du prototype.

12
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Le bureau des méthodes

Comment fabriquer le bien proposé par le bureau des études ?
À partir des dessins et des nomenclatures fournis, il va mettre au point le processus de fabrication. Il définit
les méthodes de production (description et succession des tâches) et les moyens disponibles à mettre en œuvre
(main-d’œuvre, capital technique, matières premières) pour réaliser les biens au moindre coût et dans les
meilleures conditions (pas de gaspillage en temps).

Le bureau d’ordonnancement
Il répond aux questions : qui va fabriquer ? dans quel atelier ? en combien de temps ? quelles ressources
utiliser ?
Il a pour mission de planifier la production en utilisant des outils comme le planning, le réseau Pert ou la GPAO
(gestion de la production assistée par ordinateur), ou la CFAO (conception fabrication assistée par ordinateur)
et d’affecter les ressources en personnel ou en machines en utilisant la programmation linéaire. Il va ensuite
assurer le lancement proprement dit de la phase de production en cherchant à minimiser le délai global de
production et le coût de production. Le lancement va faire l’objet de rédaction de documents de travail (bon de
matière, fiche de travail, fiche de suivi).

Le service de contrôle de la production

Sa mission est de vérifier que les conditions définies par le bureau des méthodes sont bien respectées (délai,
qualité, coût, rendement).

b. Les services opérationnels

Le service fabrication
Sa mission est de produire les biens. Il va gérer les quantités, la qualité, les délais de fabrication selon les
méthodes programmées par les services fonctionnels. L’utilisation massive de l’outil informatique pour
produire constitue la productique (production assistée par l’informatique).

Le service expédition
Son rôle est de préparer les commandes et de les mettre à la disposition des services de transport. Si l’entreprise
fonctionne en flux poussés, ce service aura la responsabilité de la gestion des stocks.

Le service manutention
Sa mission est d’organiser la circulation des flux physiques entre les différents services (voir série suivante sur
la logistique).

Le service outillage
Son rôle est de gérer, d’acheter ou produire voire d’entretenir avec le service entretien les stocks d’outils
indispensables au service fabrication.

Le service entretien
Il peut être intégré dans le service outillage. Son rôle est de maintenir en bon état de fonctionnement les outils
de production. Pour cela il doit procéder à un entretien régulier et ponctuel pour intervenir sur les pannes
éventuelles.

13
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

3. Les outils de gestion de la production

a. Les outils de prévision

La programmation linéaire
C’est un outil mathématique de gestion utilisant les équations et la méthode graphique qui permet de déterminer
la quantité de la production de chacun des produits de l’entreprise qui permet d’optimiser le coût ou la rentabilité
compte tenu des contraintes en ressources (facteurs de production).
Par exemple
Une entreprise produit deux biens A et B dont la rentabilité et les quantités de facteurs de production nécessaires
à leur fabrication sont différentes. Si ses facteurs de production sont limités (heures de main-d’œuvre, capacité
machines) et sont sollicités différemment par la production (peu de main-d’œuvre pour A, beaucoup pour B),
l’entreprise va devoir effectuer des choix. Quel produit privilégier ? Celui qui aura la plus forte rentabilité. Elle
va donc choisir la quantité de A et de B à produire pour maximiser la rentabilité.

Les outils de prévision des ventes

Pour la méthode des flux poussés, l’entreprise qui produit sur stock a besoin d’évaluer les quantités à produire
pour satisfaire le marché.

L’analyse de la valeur
C’est une méthode inventée dans les années 50 aux USA d’abord pour le secteur de l’industrie de défense, qui
permet de traquer les coûts superflus liés à chacune des fonctions d’un produit ou d’un service. Elle a pour
objectif d’abaisser le coût de production total en recherchant les économies réalisables sur chacun des postes
de dépense sans réduire la qualité ni les performances techniques du produit ou du service. Elle consiste à
analyser les différentes fonctions d’un produit. Le but est de vérifier pour chaque fonction si elle correspond à
un réel besoin du consommateur, ainsi que son coût et comment il peut être réduit. Pour réduire le coût, il est
indispensable de bien identifier les différentes fonctions.
Le Benchmarking : c’est une méthode mise au point dès le début des années 80 par la société Xerox pour une
prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est
intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres
secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport
par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et
reconnue par la suite.
Le Benchmarking consistera à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent
de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier (« benchmarker ces
entreprises ») et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».
Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « Leaders » qui se positionnent sur le marché, de s’inspirer
de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en
interne s’améliorent.

b. Les outils de gestion des flux utilisés par les services fonctionnels

Le réseau Pert
Cet outil créé en 1957 pour l’US Navy (développement du programme des fusées Polaris) permet de calculer
le meilleur temps de réalisation d’un projet et d’établir le planning correspondant.
La méthode PERT (Program Evaluation Research Task) consiste à mettre en ordre sous la forme d’un graphe,
plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à la réalisation d’un
projet.

14
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s’attachent certaines
contraintes :
– de temps = délais à respecter pour l’exécution des tâches ;
– d’antériorité = certaines tâches doivent être exécutées avant d’autres ;
– de simultanéité = certaines tâches peuvent être réalisées en même temps ;
– de production = temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent.
Le réseau Pert va permettre de déterminer la durée maximale de réalisation du projet et les chemins critiques
qui n’admettent aucun retard sous peine de compromettre dans le temps les tâches d’autres services.
L’élaboration de ce réseau Pert se fait à la main ou sur informatique grâce à des logiciels (logiciel Project par
exemple).

La CAO, GPAO
CAO : ce sont des logiciels permettant de concevoir des plans, des dessins, des simulations de fonctionnement
de produits, de résistance des matériaux.
GPAO : logiciel permettant de gérer la production. Ce logiciel permet de gérer les nomenclatures et les gammes
d’opérations et d’élaborer les plans de charge.
Les modules gérés par la GPAO concernent l’ordonnancement, le pilotage de la production, le calcul des coûts
de revient et la gestion des stocks.

c. Les outils d’organisation de la production

Le MRP pour la production à flux poussés

MRP : Manufacturing Resources Planning
C’est une méthode de gestion de production qui prend en compte :
– La gestion des prévisions (lien entre les ventes possibles et les achats correspondants),
– L’interdépendance des constituants d’une famille de produit,
– La gestion des priorités : quelles sont les matières premières nécessaires ? les composants en quantité ?
pour quelle date ? à quel endroit ?

MRP

Fournisseur Poste 1 Poste 2 Poste 3 Clients

Le kanban pour la production à flux tirés

Ce système mis en place par M. Ohno chez Toyota permet une gestion à flux tendus. M. Ohno a constaté que
« les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » et il a alors recherché le moyen qui
permet de produire :
– Le produit demandé,
– Au moment où il est demandé,
– À l’endroit désiré,
– Dans la quantité demandée.
La méthode Kanban considère que « Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard. »
Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financières et d’adaptation à la demande. Dans un atelier de
production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son
poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite...
le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients. Dans ce contexte, la
production est donc TIRÉE vers l’aval à partir des commandes. Il fallait trouver un système d’information qui
fasse remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont. Ce système d’information porte donc le nom :
système Kanban
Chaque lot de pièces est accompagné par une étiquette nommée « kanban » (enseigne en japonais). Chaque
livraison aux services aval est accompagnée de kanban. Lorsque le service aval a besoin des matières ou produits
semi-finis fabriqués par le service précédent, il fait passer cette étiquette qui est un ordre de commande.
15
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

La méthode Kanban est applicable à des productions pour lesquelles le nombre de références n’est pas trop
élevé et la demande régulière ou à faibles variations. L’implantation dans l’entreprise d’un système Kanban
est l’aboutissement d’une réforme des méthodes de travail, réforme inspirée par la philosophie du « juste-à-
temps » (JAT).

Commande Kandan Kandan Demande

Fournisseur Poste 1 Poste 2 Poste 3 Clients

Le SMED (Single Minute Exchange of Die = Échange d’outil en moins de 10 minutes)

Pour un fabriquant, la réduction des tailles de lots et le souci de répondre rapidement aux demandes du marché,
rendent indispensable la maîtrise des changements rapides de séries.
Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants provoquent une perte de
productivité. L’augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces changements le moins
souvent possible et diluer cette perte (faire des économies d’échelle).
La méthode SMED est née au Japon, issue des travaux de Shigeo Shingo, figure emblématique du lean
manufacturing. Comme d’autres méthodes « japonaises », le SMED procède des constats, de l’observation et
des analyses de la réalité des opérations dans les ateliers.
Le défi initial était de fabriquer fréquemment de nombreux lots de petites tailles, ce qui implique des changements
d’outils / de séries fréquents. Or, dans les conditions initiales, un changement d’outil sur les presses demandait
plusieurs heures, une performance incompatible avec l’objectif.
En travaillant sur la réduction des temps de changement, la durée fut réduite par étapes de plusieurs heures à
quelques minutes à peine.
La preuve de la faisabilité ayant été apportée, l’objectif général pour tout changement de série fut fixé à moins
de 10 minutes, ou « une durée qui s’exprime avec un seul chiffre », d’où le nom « single minute ».

16
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

CHAPITRE 9 – L’ÉVOLUTION DE la LOGIQUE PRODUCTIVE

RÉFÉRENTIEL
L’évolution de la production – Mettre en évidence les facteurs d’évolution de la logique productive (environnement
technologique, économique, géographique…)
– Décrire les conséquences de ces évolutions en termes de qualité, de flexibilité, de
productivité
– Constater les évolutions sur l’emploi et dans l’organisation du travail au regard des
changements économiques, technologiques, sociaux
PLAN DU CHAPITRE
Connaissances
I. Les facteurs d’évolution de la logique productive
1. Les facteurs économiques
– Externes
– Internes
2. Les facteurs technologiques
3. Les facteurs socioculturels
II. Nouveaux enjeux de la production
1. La course à l’innovation
2. La productivité
3. La qualité
– Notion de qualité
– La qualité et les hommes
– La qualité certifiée
4. La flexibilité
– La flexibilité du capital technique
– La flexibilité du capital humain
III. Répercussions sur l’organisation du travail, les conditions de travail et sur
l’emploi
1. L’évolution de l’organisation du travail
– L’organisation taylorienne du travail
– Les organisations post-tayloriennes
– Débat sur le néo-taylorisme
2. Les conditions de vie au travail
3. Production, robotique et chômage
Savoir-faire
– Analyse d’un document sur la qualité totale
DURÉE
Étude du cours : 4 heures Réalisation des exercices : 1 heure
MOTS CLÉS ET LIEN AVEC D’AUTRES COURS
– Innovation Économie générale
– Recherches fondamentale, appliquée, recherche et – Productivité
développement
– Qualité
– Certification Iso
– Flexibilité

17
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Document 1 

Flux à l’intérieur d’un système fordiste et post-fordiste

Dans un système de production fordiste, l’intégration du système est souvent discontinue et sujette
à de nombreux délais à travers la chaîne de transport. La liaison entre les différentes composantes
fonctionnelles au sein du système implique généralement une accumulation des stocks (matières
premières, pièces et biens manufacturés). Des rendements élevés d’une ligne d’assemblage nécessite
un entreposage des pièces utilisées à proximité. Ceci ne peut avoir lieu sans le concours d’une
demande stable et constante, supposée absorber une production génératrice d’offre. Le rôle des
transports au sein d’un tel environnement recherche l’application du principe d’économies d’échelle,
mais souffre d’accumulations et de délais aux points de rupture de charge.
En revanche, dans un environnement post-fordiste, les principes du juste-à-temps et des flux tendus
tendent à réduire les besoins en entreposage tout en augmentant le degré d’intégration des éléments
du système de production par le biais d’un réseau complexe d’interrelations. Ce système se veut
beaucoup plus à l’écoute de la demande en exigeant de chacune de ses composantes une adaptation
constante aux fluctuations des patterns d’origines/destinations. La composante « transport »
est intimement liée à celle de production-distribution ; elle est l’élément principal permettant de
minimiser les délais et l’entreposage.
http://www.geog.umontreal.ca

Document 2 

PBL Consulting utilise un contrôle de gestion informatisé de la production

La révolution nippone a donné la priorité à la demande et non à l’offre. On retourne le principe:

coûts + bénéfices = prix de vente, pour aboutir à la relation : prix de vente - coûts = bénéfices, décrite
par S. Shingo (Toyota).
De cela résulte un certain nombre de règles qui s’enchaînent : les bénéfices ne peuvent être obtenus
que par la réduction des coûts, qui ne peut elle-même être réalisée que par l’élimination du gaspillage;
les stocks, constituant d’énormes gaspillages, doivent être éliminés (notion de production à bon
escient) ; le primat donné aux commandes, c’est-à-dire à la demande réelle, implique une production
par petits lots et un raccourcissement considérable du délai de production ; enfin, une production
diversifiée et en petites quantités nécessite un renouvellement plus rapide des machines, ainsi que
l’élimination des défaillances de celles-ci et des produits défectueux.
Les impératifs du « stock zéro » et du « défaut zéro » ont amené les constructeurs à structurer leur
réseau de sous-traitance sur la base du principe des flux tendus, encore appelé just in time. Après
sélection des fournisseurs, on fabrique ainsi ce qui est nécessaire et au moment nécessaire. Le kanban,
défini comme un système d’information contrôlant harmonieusement les quantités produites dans
chaque séquence de production, constitue le moyen matériel de réaliser le système en flux tendus.
Dans celui-ci, l’aval commande l’amont : les demandes déclenchent les fabrications du modèle, qui
détermine la commande des pièces finies, qui engendre la commande des fournitures...
Simple manipulation de fichiers de stock au début, le kanban s’informatise de plus en plus.
L’ordinateur permet en effet d’accélérer, d’une part, les relations avec les fournisseurs sous-traitants
et les clients et, d’autre part, le lancement de chaînes de montage au sein des ateliers. Chez Toyota,
par exemple, il faut trois jours pour lancer les fabrications, contre un mois dans les années 1970.
Par ailleurs, l’automatisation des chaînes de production contribue évidemment à la flexibilité des
installations et à la qualité des produits requis. Des obstacles peuvent néanmoins surgir en raison
du coût élevé des installations nouvelles et un système automatisé doit rester souple vis-à-vis des
produits et de sa propre évolution.
L’adoption du système en flux tendus modifie des relations entre les constructeurs et leurs fournisseurs.
Il s’agit de transformer les anciennes pratiques d’achats - domination technologique et commerciale
absolue des donneurs d’ordre, contrats à court terme - en relations de confiance, fondées sur la durée
et sur un partage des responsabilités.
www.pblconsultig.com/auto.html

18
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Questions 
1. Définir le système fordiste et post-fordiste de manière globale.
2. Dressez un tableau comparatif des deux systèmes en sélectionnant des critères clés évoqués dans les
documents.
3. Quel est le rôle de la technologie dans le nouveau système de production ?

Votre réponse

19
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Réponses 
1. Le système fordiste repose sur une organisation taylorienne : les produits sont tous conçus et fabriqués de
la même manière. La standardisation permet une fabrication en grande quantité, donc des économies d’échelle
et une hausse de la productivité. Les opérationnels sont spécialisés dans une tâche, la division du travail étant
très stricte (travail à la chaîne dans le système fordiste).
Dans le système post-fordiste la production fonctionne sur des séries plus petites avec des produis différents. La
rentabilité est assurée grâce à la flexibilité des machines. Pour baisser le coût, les produits ne sont différenciés
qu’à la fin du processus de production (ils sont composés de modules semblables à la base). Les machines sont
donc multifonctionnelles, flexibles et les opérationnels polyvalents.
2. Tableau comparatif 
Critères Fordisme Post-fordisme
Place des stocks L’amont commande l’aval : on produit et on L’aval commande l’amont (Juste-à-temps) : 0
stocke stock
Lien entre les intervenants du système Séparation stricte des services, hiérarchie forte, Intégration du système avec réseau
de production aucune intégration des différents intervenants au d’interrelations, relation de confiance
système de production
Place de la demande Aucune écoute de la demande Ecoute de la demande
Rôle de la logistique La logistique n’est pas déterminante Rôle clé de la logistique, notamment du
transport
Flexibilité de la production Aucune, tout est prévu et standardisé Une production qui s’adapte aux fluctuations de
la demande
Quantités produites Stratégie de volume, grandes séries de production Stratégie de différenciation, production par petits
lots
Délais de production Assez longs Baisse des délais de production
Types de produits fabriqués Produits standardisés, basiques Produits diversifiés, différenciés
Performance des machines Machines non flexibles qui ne peuvent fabriquer Machines performantes, flexibles et renouvelées
qu’un type de produits plus souvent

3. Avec le système de production en JAT, les technologies, notamment les technologies de l’information et
de la communication, jouent un rôle clé. L’information permet des relations très serrées entre les partenaires
(par exemple entre fournisseurs et producteurs). Le système d’information est capital dans une logique de
réseau intégré, on assiste à des échanges d’informations en temps réels grâce à l’EDI (échanges de données
informatisées). Cela permet la traçabilité, de meilleures relations entre les partenaires, des délais plus courts,
une meilleure qualité du travail. Avec l’impératif de flexibilité, il faut également des machines performantes
de haute technologie.

20
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

I. LES FACTEURS D’ÉVOLUTION DE LA LOGIQUE PRODUCTIVE

On distingue trois types de facteurs pouvant expliquer l’évolution des modes de production.

1. Les facteurs économiques

a. Facteurs externes
Ce sont :
– La demande
– augmentation du pouvoir d’achat,
– demande personnalisée et variée des consommateurs,
– demande changeante qui raccourcit le cycle de vie du produit,
– exigence de plus en plus importante des consommateurs au niveau des services associés aux produits
(service après-vente, information, conseil).
– La concurrence
Celle-ci est de plus en plus vive. Les entreprises doivent innover sans cesse dans les produits mais aussi
dans la mercatique pour séduire le public.
– L’internationalisation de la production, des transports.

b. Facteurs internes
L’entreprise recherche :
– la compétitivité :
– Par les coûts : pour les entreprises de production, le coût principal d’un produit est son coût de production
qui inclut les matières premières, la main-d’œuvre et l’amortissement des machines. Pour les entreprises
de distribution, les deux ingrédients principaux sont les marchandises qui représentent la plus grosse
fraction du coût, et la main-d’œuvre. Il est nécessaire de réduire ce coût pour en faire profiter les clients
(prix de vente moins élevés) ou pour accroître les marges donc la rentabilité. Pour réduire les coûts, il faut
une gestion rigoureuse des stocks, des approvisionnements mais surtout des gains de productivité de la
main-d’œuvre et des machines.
– Par la qualité : nous verrons que l’entreprise se doit de proposer sur le marché des produits de qualité mais
aussi de gérer ses processus afin de les améliorer.
– Par les délais : l’entreprise doit respecter les délais de fourniture de ses prestations. Pour cela elle doit
pratiquer la flexibilité qui va lui permettre d’adapter en quantité l’offre à la demande.
– Par l’innovation, qui lui permet de proposer plus vite que les concurrents un produit ou un service sur le
marché.
– Par les services en plus : la compétitivité se fait de plus en plus sur les « plus » offerts à la clientèle.
– la flexibilité (pour respecter les délais sans trop alourdir les coûts) ;
– l’adaptabilité : l’entreprise doit s’adapter aux mutations de l’environnement et principalement pour ses
produits et ses processus de production.

2. Les facteurs technologiques

Dans le domaine de la production mais aussi de l’administration, de la logistique, de la gestion des
approvisionnements, les entreprises et leurs partenaires utilisent de plus en plus de technologies.
Dans le domaine de la production, des outils intégrant informatisation et automatisation vont remettre en
question les méthodes de gestion traditionnelles :
– CAO (conception des produits assistée par ordinateur) ;
– GPAO (gestion de la production assistée par ordinateur) ;
– tous les autres logiciels spécialisés dans le contrôle de la qualité, la manutention, le stockage.

21
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

3. Les facteurs socioculturels

Les salariés montrent le désir d’être reconnus dans l’entreprise et de se voir confier des responsabilités. Ils
n’acceptent plus le travail à la chaîne qui les transforme en machines. Le droit du travail et les conventions
collectives signées avec les syndicats les soutiennent dans ce sens.

II. NOUVEAUX ENJEUX DE LA PRODUCTION

1. La course à l’innovation
Une entreprise qui innove se procure un avantage compétitif non négligeable. Des innovateurs comme Bill
Gates ont même un monopole qui leur permet de fixer leurs règles au marché.
Pour innover, l’entreprise se doit d’avoir un service de recherche et développement.
Il existe trois niveaux de recherche :
– recherche fondamentale : qui est réalisée par des savants et des chercheurs et qui permet de découvrir de
nouvelles lois de la nature (exemple : le rayon laser) ;
– recherche appliquée : qui est réalisée en partenariat entreprises-chercheurs. Il s’agit de trouver des domaines
d’application à la loi de la nature qui a été découverte par la recherche fondamentale. Exemple : applications
du rayon laser dans le domaine médical ;
– recherche et développement : les entreprises vont mettre au point des produits ou des processus de fabrication
susceptibles d’être demandés sur le marché. Ainsi les lecteurs de CD-ROM et les CD-ROM, le disque laser,
le matériel chirurgical utilisant les vertus du laser. C’est à ce niveau que l’on trouve l’innovation.
L’innovation est un processus mené par l’entreprise pour introduire sur le marché des produits nouveaux.
Les stratégies d’innovation s’appuient sur des études de marché qui mettent en évidence les besoins non
satisfaits et sur les découvertes de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée.
Cette innovation doit faire l’objet d’une protection juridique par le dépôt d’un brevet qui permet de conserver
pendant 20 ans le monopole de fabrication du produit.

2. La productivité
Les nouvelles technologies et les nouveaux moyens de gestion de la production doivent permettre de réaliser
des gains de productivité. Pour cela l’entreprise doit adapter les procédés de fabrication afin qu’ils soient plus
courts, qu’ils exigent moins d’opérations et qu’ils requièrent à la fois moins de facteur travail, et moins de
facteur capital.
La formation des salariés, une meilleure organisation de la production, l’utilisation du SMED (changement
rapide d’outil) permettent d’améliorer la productivité du travail et la productivité du capital technique.

3. La qualité
La qualité des produits est un souci croissant des fabricants. Désormais, la recherche de la qualité totale, du
zéro défaut devient la priorité de la plupart des entreprises. Elle s’inscrit dans leur désir de diversification des
produits et de fidélisation de la clientèle.
La qualité concerne aussi bien le produit final que le processus de production dans son ensemble.

a. Notion de qualité

La qualité des produits

La qualité se définit comme l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins exprimés et implicites, ou selon l’Afnor comme « son aptitude à
satisfaire les besoins des utilisateurs ».

22
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Il s’agit des besoins auxquels le produit doit répondre pendant son cycle de vie.
Ces besoins recouvrent les fonctions assurées par le produit : ses performances, sa fiabilité, sa sécurité d’emploi,
son coût d’exploitation, son coût de maintenance, l’efficacité de son service après-vente.
Pour l’entreprise, s’assurer de la qualité d’un produit, c’est contrôler sa conformité au cahier des charges
qu’elle a élaboré en fonction des besoins des utilisateurs, aux dispositions légales en vigueur et aux normes.

La qualité du processus de production

Dans le processus de production, les coûts doivent être surveillés. C’est pourquoi il faut éviter la non-qualité
et mettre en place une démarche de qualité totale. Le coût de la non-qualité est important. C’est pourquoi la
qualité totale doit permettre d’agir sur les causes au lieu de ne traiter que les effets : sa logique est d’empêcher
le processus de production de générer des défauts.
Les sept zéros de la qualité totale s’appuient sur un postulat simple : « bien faire du premier coup » pour
réduire les coûts de production et de maintenance. C’est le zéro défaut, principe qui a été étendu à tous les
aspects de la gestion de la production :
– zéro panne,
– zéro délai,
– zéro stock,
– zéro papier,
– zéro accident du travail,
– zéro grief sur la qualité de vie au travail,
– zéro mépris.

b. La qualité et les hommes

La qualité doit être l’affaire de tous dans l’entreprise et de ses partenaires hors de l’entreprise (les fournisseurs).
C’est pourquoi les salariés doivent être mobilisés sur la qualité. Les entreprises de services (telle l’hôtellerie
Ibis du groupe Accor) ont mis en place des documents de suivi de la qualité pour tout le personnel. Ainsi les
employés aux étages (entretien des changes) doivent consulter et remplir des fiches leur rappelant toutes les
tâches à effectuer pour que la chambre soit propre, confortable et propose tous les produits d’accueil.
Les autres services disposent également de documents leur permettant de suivre l’efficacité de leur travail
et de s’auto-contrôler, ce qui constitue la qualité. Un autre moyen de contrôle consiste en une participation
des clients sollicités pour répondre à des questionnaires de satisfaction. Le client mystère qui fait un audit
discret sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être du personnel (hôtellerie, restauration) est un autre mode de
contrôle de la qualité, sans oublier l’auditeur reconnu.
Si l’entreprise veut proposer des produits de qualité, elle doit choisir des fournisseurs qui lui assurent des
livraisons régulières en matières premières de qualité.

c. La qualité certifiée
L’ensemble des procédures mises en œuvre dans l’entreprise peut faire l’objet d’une reconnaissance officielle :
c’est la certification qui a pour but d’attester de la conformité aux normes internationales Iso 9001.
Le principal organisme certificateur français est l’Afaq. Les normes visées ci-dessus sont détaillées dans la série
12 sur l’adaptation de l’entreprise aux impératifs de qualité. La première concerne le système de management
de la qualité et la seconde la qualité dans le management environnemental.
La première norme vise à augmenter la qualité des processus tant au niveau de la production que des autres
services pour répondre au mieux à la demande qui est la source de réflexion. Si les processus sont bien organisés,
bien gérés, l’entreprise y gagnera en qualité d’organisation ; l’entreprise doit d’abord réfléchir aux attentes
des clients puis mettre à plat toute son organisation et ensuite formaliser les normes de production. Elle doit
informer les salariés sur ces normes d’organisation et les motiver pour adhérer au projet.
La seconde norme vise à sensibiliser l’entreprise à l’environnement afin qu’elle se comporte en entreprise
citoyenne soucieuse de la qualité de la nature.

23
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

d. Les cercles de qualité et le droit d’expression des salariés

Les salariés sont invités à donner leur avis dans des cercles de qualité, associations regroupant des volontaires
à l’intérieur de l’entreprise. Ces cercles de qualité se réunissent ponctuellement pour discuter de l’organisation
du travail. En France les cercles de qualité ont pris la forme d’une loi dite « droit d’expression » qui stipule que
les salariés peuvent donner leur avis de façon directe lors de réunions prévues à cet effet. Les salariés ne seront
pas sanctionnés s’ils critiquent l’organisation du travail afin de la faire progresser.

4. La flexibilité
La flexibilité est l’aptitude de l’entreprise à adapter en quantité et en qualité son offre à l’évolution de la
demande du marché.
La flexibilité concerne donc à la fois les facteurs de production qui doivent pouvoir répondre aux évolutions
quantitatives et qualitatives de l’offre de l’entreprise (production interne) et le recours à la sous-traitance
(production à l’extérieur).

a. La flexibilité du capital technique

Changer le type de pièce que produit une machine traditionnelle est une opération longue et coûteuse (démonter,
remonter, régler les outils). Dans la mesure du possible, il vaut mieux produire consécutivement des quantités
élevées de pièces identiques. Mais la fabrication par lots entraîne une certaine rigidité, des stocks élevés et des
délais longs de production. La solution peut résider dans :
– la flexibilité interne,
– des ateliers flexibles avec des machines équipées de chargeurs automatiques d’outils (SMED, changement
rapide d’outil). Cela permet la réduction des délais et des stocks et l’amélioration de la productivité. La
réaction à la variation quantitative et qualitative de la demande est plus rapide,
– une production sur stock des parties standardisées des produits et une personnalisation en fin de processus
de fabrication,
– la flexibilité externe : sous-traitance.

b. La flexibilité du capital humain

Il est nécessaire d’avoir le personnel formé et en quantité suffisante pour répondre aux variations de la
demande.
Variations en quantité :
– recours aux heures supplémentaires ou au contraire au chômage technique ;
– recours aux contrats à durée déterminée ou contrat de travail temporaire ;
– licenciement, mise à la retraite.
Variations en qualité :
– recrutement de personnel qualifié ;
– formation ;
– promotion.

24
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

III. RÉPERCUSSIONS SUR L’ORGANISATION DU TRAVAIL, LES CONDITIONS DE TRAVAIL

ET SUR L’EMPLOI
La recherche d’une plus grande autonomie et d’une plus grande polyvalence des opérateurs a entraîné de vastes
plans de formation en premier lieu technologique et ensuite économique. Toutefois, la montée en puissance
de la robotisation s’est traduite par des pertes d’emploi puis par des aménagements du temps de travail afin
d’accroître le taux d’utilisation des machines pour rentabiliser les lourds investissements effectués.

1. L’évolution de l’organisation du travail

a. L’organisation taylorienne du travail

Taylor a mis en place l’OST, Organisation scientifique du travail, après avoir analysé les hommes au travail et
les tâches.

Principes
L’OST a été élaborée sur deux divisions :
– la division verticale : elle consiste à séparer les tâches de conception et d’exécution du travail.
– la division horizontale : il s’agit de décomposer le travail des exécutants en tâches élémentaires qui
elles-mêmes sont divisées en gestes rationnels, chaque tâche étant au préalable chronométrée pour établir
les prévisions et les exigences.
Les responsables vont mettre en place des mesures d’incitation du personnel (salaire au mérite) et un
système de contrôle indépendant (contremaîtres) ; Henry Ford a mis en place sur cette base le travail à la
chaîne qui consiste pour les salariés à travailler en continuité dans des ateliers proches les uns des autres.

Conséquences
Positives : l’OST a fait ses preuves en développant la production de masse face à une consommation de masse
et en permettant la réalisation de gains de productivité ;
Négatives : le personnel privé de responsabilité et effectuant toujours les mêmes tâches (spécialisation) s’est
lassé de ce mode de travail d’autant plus que le niveau scolaire augmentait.
Les conséquences suivantes ont été relevées :
– Absentéisme élevé,
– Mauvaise qualité des produits,
– Turn over élevé,
– Conflits du travail permanents,
– Nombreux accidents du travail,
– Stress.

b. Les organisations post-tayloriennes

Les raisons de l’abandon du taylorisme

Le taylorisme a vécu ses heures de gloire mais il semble aujourd’hui dépassé pour certaines entreprises pour
les raisons suivantes :
– Dysfonctionnement au niveau du personnel (vu plus haut) ;
– Modification des conditions de travail.
Les changements dans l’organisation (ateliers autonomes) et la volonté d’impliquer le personnel dans
l’amélioration de la qualité, ainsi que la modification du matériel pour suivre les progrès technologiques
demandent de la part des salariés une plus grande polyvalence et une plus grande autonomie. Simultanément,
les niveaux hiérarchiques ont baissé. La modification de l’environnement psychosociologique a également
changé les motivations des salariés (école des relations humaines, voir la séquence 01).
Aussi on a assisté à des évolutions dans l’organisation du travail.

25
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Les nouveaux modes d’organisation du travail

Il s’agit de rendre le travail moins monotone et le travail en équipe autonome et responsable.
Travail moins monotone
– La rotation des postes : il s’agit d’alterner les postes pour rendre le personnel plus polyvalent. Cette
organisation rompt la monotonie du travail et permet de ne pas laisser supporter aux mêmes les tâches les
moins intéressantes. Par contre le travail en lui-même reste inintéressant car le salarié se spécialise période
par période.
– L’élargissement des tâches : il s’agit de regrouper plusieurs tâches auparavant réparties entre plusieurs
postes de travail et ceci dans un même poste, afin de contrer la répétitivité. Le travail est moins parcellaire
mais il reste relativement inintéressant sur le long terme.
– L’enrichissement des tâches : il s’agit d’ajouter dans le poste des tâches qui responsabilisent et sont plus
intéressantes (en amont le réglage des machines et en aval l’auto-contrôle) Les salariés seront motivés
car le travail est beaucoup plus intéressant mais il faut veiller à leur formation pour s’adapter à cette
responsabilisation et revoir leur rémunération.
L’organisation du travail en commun
– Groupe semi-autonome : le groupe organise le travail lui-même et répartit les tâches, ce qui enrichit les
tâches mais demande une formation et un contrôle hiérarchique.
– Les cercles de qualité : analysés plus haut.
– La DPO (Direction par objectifs) : la hiérarchie fixe les objectifs et l’équipe s’organise pour atteindre ces
objectifs.
– La direction participative par objectifs : l’équipe se joint à la hiérarchie pour fixer les objectifs puis l’équipe
s’organise pour atteindre les objectifs.

c. Le débat sur le néotaylorisme

Dans la première série nous avions vu que le taylorisme n’était pas mort. En effet dans certaines entreprises
ayant une production standardisée, le taylorisme a encore de beaux jours car il permet la productivité. On le
rencontre dans les restaurants fast food, le télémarketing.

2. Les conditions de vie au travail

La productique et l’automatisation ont permis depuis le XXe siècle une amélioration constante des conditions
de vie au travail. La formation scolaire et la formation continue ont permis de répondre aux aspirations des
salariés à augmenter leur compétence et à leur soif de savoir.
Conditions de travail
– Diminution importante de la pénibilité par le remplacement par des machines pour les travaux pénibles et
par l’ergonomie du mobilier et du matériel,
– Sécurité renforcée par le perfectionnement des machines,
– Manutention diminuée par le développement du matériel.
Formation et information
– Formation aux machines et aux produits,
– Cercle de qualité, droit d’expression,
– Information ascendante, descendante, latérale.

3. Production, robotique et chômage

La modernisation et l’organisation du travail ne seraient-elles pas la cause de tout ou partie du chômage
actuel ?
Robotisation + automatisation = Chômage ? ? ?

26
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

À court terme, la machine remplace l’homme (substitution du capital au travail) et entraîne des licenciements.
L’État propose des reconversions des personnes éjectées par la machine. Selon le degré de spécialisation et
l’âge des personnes licenciées, les reconversions peuvent être difficiles. Il y a donc chômage pour certains.
À moyen et long terme, il y a création de nouveaux emplois dans des secteurs de pointe tels que la robotique,
l’informatique et la maintenance. On parle de déversement de l’emploi d’abord du primaire dans le secondaire
(début du XXe siècle) puis du secondaire vers le tertiaire (1970).
Cependant, on ne peut pas ne pas évoquer un certain nombre de problèmes posés par cette création d’emplois
à long terme.
Les nouveaux emplois créés ne s’adressent pas toujours aux personnes licenciées. Il y a un déplacement de
l’emploi vers des catégories de salariés plus diplômés.
Un autre problème s’ajoute au premier. Il s’agit de la délocalisation qui en raison de salaires moindres et
d’avantages offerts par certains pays en développement déplace les lieux de production de la France vers
d’autres endroits au détriment de l’emploi national. Il est aisé de transporter les biens de production.

exercices d’entraînement à ne pas envoyer à la correction

Exercice 1
À partir du document en annexe et de vos connaissances, vous analyserez ce document et répondrez aux
questions suivantes (pour les connaissances revoyez les séquences 01 et 03) :
1. Quelles sont les personnes concernées par la qualité totale ?
2. Qu’est-ce que la qualité totale ?
3. Quels sont les principes fondamentaux de la qualité totale ?
4. Pour atteindre la qualité totale l’entreprise, système complexe, doit tenir compte des facteurs d’influence
interne et externe. Donnez quelques exemples tirés des cours pour étayer cette affirmation. En ce qui concerne
les facteurs d’influence externe vous ne traiterez que le système client, la recherche et les fournisseurs.
Exercice 2
Vous analyserez les causes et les conséquences de la flexibilité.

27
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Document

LA QUALITÉ TOTALE
Pourquoi la qualité doit être totale ?
L’entreprise qui réussit est profitable, pour ses actionnaires, ses salariés, la collectivité. La satisfaction
permanente et toujours améliorée de ses clients est la condition sine qua non du succès.
La qualité totale a pour vocation d’aider l’entreprise dans cette recherche. Elle propose une approche globale
de l’entreprise reposant sur les principes fondamentaux suivants :
– Une stratégie orientée client déployée dans tous les secteurs de l’entreprise,
– Un management ouvert associant toutes les parties prenantes (salariés, partenaires, clients...),
– Une maîtrise de tous les processus,
– Une mesure des résultats financiers et non financiers pour mesurer l’efficience du système mis en place,
– Une recherche permanente de l’amélioration et de la performance.
L’entreprise est un système complexe qui doit tenir compte pour se développer des facteurs d’influence
INTERNE EXTERNE
– Organisation – Conjoncture, système client, concurrence
– Produits / Prestations – Société, collectivité, réglementation
– Ressources humaines – Fournisseurs, parties intéressées, actionnaires
– Moyens financiers et techniques (culture, – Recherche / technologies,
qualification, motivation, âge...) – Ressources externes
– Management (politique, stratégie, mode de
management...)
– Résultats (financiers, commerciaux...)
La qualité totale conduit l’entreprise à rechercher l’excellence dans tous les domaines. C’est une méthode
utilisée par les meilleurs pour maintenir et accroître leur leadership sur le marché.
Les paramètres à prendre en compte pour progresser vers la qualité totale

Le contenu de cette page ainsi que le graphisme ont

été réalisés par la société SEFCO Metz
http://www.moselle.cci.fr/develop/industrie/la_qualite_totale.htm

28
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

corrigé des exercices d’entraînement

Exercice 1
Introduction
Ce document proposé par la chambre de commerce et d’industrie de Moselle montre les enjeux de la qualité
totale. Nous connaissons tous l’importance des chambres de commerce et d’industrie pour la réussite des
entreprises françaises en France et à l’étranger. Ce document est donc un élément de réflexion à destination des
entreprises pour la réussite française.
1. Les personnes concernées
Tout le monde est concerné dans l’entreprise, les actionnaires, les salariés mais aussi la collectivité et bien sûr
les clients car le succès de l’entreprise provient de la sensibilité des consommateurs à la qualité.
2. La qualité totale
La qualité totale est une recherche d’amélioration constante, continue qui affecte tous les aspects de l’entreprise
et qui est orientée vers la satisfaction des besoins des clients ; les clients, leurs besoins et leurs attentes
constituent l’ultime référence pour définir la qualité recherchée pour le produit ou le service offert par telle ou
telle organisation.
Elle doit conduire à rechercher l’excellence dans tous les domaines.
3. Les principes fondamentaux de la qualité totale
– une orientation dirigée vers les clients,
– une forte mobilisation de tous les partenaires,
– la domination des processus,
– des indicateurs de mesure des résultats financiers et non financiers,
– recherche d’amélioration constante.
4. L’entreprise, système complexe, doit tenir compte de :
– Facteurs internes
– Une bonne organisation de la production, de la logistique, de l’approvisionnement.
– Une bonne structure adaptable à l’environnement :
Produits/prestations : un produit qui réponde aux besoins du marché. Il faut analyser son cycle de vie.
Ressources humaines : comment les motiver pour une qualité totale ?
Moyens financiers et techniques. Moyens financiers : avoir une bonne rentabilité et une bonne solvabilité ;
moyens techniques : les types de machine mais aussi la formation et les compétences de chacun, et
surtout l’immersion dans la culture d’entreprise agissant comme un ciment pour atteindre les objectifs
communs.
Le style de management (autoritaire ou au contraire très bienveillant, intérêt porté aux hommes ou au
contraire à la production).
Les résultats des politiques commerciales : distribution intensive ou au contraire exclusive, retour sur
investissement en publicité, autres modes de communication interne et externe.
– Facteurs externes
– Client : base de données clients fiables pour fidéliser, suivre les relations professionnelles. Analyse du
marché (quantitative et qualitative de l’étude de marché).
– Fournisseurs : essayer d’en faire des partenaires pour améliorer l’approvisionnement.
– Recherche et développement : avoir une fonction recherche et développement pour innover de façon
continue et ainsi obtenir un monopole (provisoire).

29
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

Exercice 2
Introduction
Insister sur l’actualité du thème de la flexibilité dans le contexte de mondialisation, d’environnement incertain
et turbulent, de déréglementation…. Idée des contrats précaires…
Flexibilité  adaptabilité, variabilité, élasticité, souplesse, qui s’adapte aux circonstances, que ce soit au
niveau quantitatif, qualitatif ou au niveau des coûts. Contraire de rigidité. La flexibilité de l’entreprise fait
référence à la structure de l’entreprise, c’est-à-dire la façon dont les différents organes (les différentes parties
d’un ensemble) sont agencés.
Flexibilité  renvoie à la flexibilité du travail.
– Flexibilité quantitative externe  évolution du nombre de salariés de l’entreprise en fonction des besoins
et de la production.
– Flexibilité quantitative interne  variation du nombre d’heures de travail effectuées par les salariés selon
les périodes de l’année en fonction des besoins de la production.
– Flexibilité qualitative  capacité des travailleurs à changer de poste, à être mobiles.
– Flexibilité salariale  adaptation des salaires en fonction des résultats de l’entreprise.
La question de la flexibilité se pose depuis la crise économique contemporaine et les mutations de l’environnement
que les entreprises ont connu.
Pourquoi la flexibilité est-elle aujourd’hui un impératif pour les entreprises et en quoi la flexibilité de
l’entreprise et la flexibilité des hommes permettent de répondre à l’objectif économique de compétitivité ?
Nous ne manquerons pas de dénoncer les limites de la flexibilité.
Annonce du plan : plan causes/conséquences

I. Pourquoi la flexibilité est-elle un impératif ?

Les raisons sont liées à l’évolution de l’environnement.
A. L’évolution de l’environnement économique et social
– Niveau économique : crise contemporaine depuis 1975, concurrence mondiale, modification de la demande,
exigence des consommateurs, demande de nouveauté constante, rejet des produits standards. La demande
instable, mouvante nécessite une flexibilité de la part des entreprises.
– Niveau social : rejet du modèle taylorien, de la production de masse, influence de l’école des relations
humaines, hausse des qualifications, ce qui a engendré de nouvelles organisations du travail (enrichissement,
groupes….)
B. L’évolution d’autres composantes de l’environnement
– Niveau politique et juridique : quelques déréglementations (suppression de l’autorisation administrative
de licenciement, aménagement du temps de travail, réhabilitation de la concurrence avec l’ordonnance de
86…) qui ont apporté de la souplesse aux entreprises.
– Niveau technologique : techniques de production plus complexe, machines programmables, automatisation
de plus en plus fréquente, coût des investissements qu’il faut rentabiliser en mettant en œuvre de nouvelles
stratégies (en externalisant, en menant des stratégies d’alliance…). Depuis le début de la crise contemporaine,
environnement incertain, turbulent… Ces mutations de l’environnement n’autorisent plus une organisation
rigide, tant d’un point de vue interne qu’externe.

30
8 3504 TE PA 02
Séquence 07

II. Les conséquences de l’impératif de flexibilité

A. De nouvelles méthodes et stratégies de management
– Au niveau de la structure générale de l’entreprise : structures moins hiérarchisées, organisation en réseaux…
qui conduisent à de nouvelles frontières :
– La structure par projet = structure flexible qui évolue selon les grands projets de l’entreprise. Idée de
décloisonner l’entreprise pour la réalisation d’un objectif commun et limité dans le temps.
– Les réseaux = en interne, instauration d’un nouveau type de relations entre les unités de l’entreprise.
Les technologies (informatique notamment) permettent ce type de structure car l’information peut être
facilement partagée  organisation transversale. En externe, nouvelles formes de coopération (stratégies
d’externalisation, sous-traitance, alliances, franchises…) qui constitue un réseau. Avec les NTIC, les
relations entre les fournisseurs, les fabricants et les clients changent.
– Au niveau de la gestion de la production : organisation en JAT qui permet d’adapter en permanence la
production à la demande. Le JAT implique : un système de production flexible permettant de passer
rapidement d’un produit à un autre sur une même chaîne, une fiabilité totale des machines (0 panne),
un taux de rebut nul (0 défaut), l’utilisation d’un système de pilotage capable de gérer la circulation des
produits par unités ou très petits lots (système Kamban).
Les ateliers flexibles : regroupement des pièces qui se ressemblent et qui nécessitent les mêmes gammes
d’usinage et les machines effectuant des opération diverses, possibilité de produire un grand nombre de
produits de structures différentes. Moins de planification, adapter le nombre de produits fabriqués en
fonction de la demande, passer rapidement de la production d’un produit à un autre.
– Au niveau de la gestion du personnel : rôle nouveau du travailleur permettant d’associer innovation sociale
et progrès économique.
Organisation par équipes, projets, appels aux CDD et CTT pour limiter les risques et les coûts du personnel
et s’adapter à la demande, individualisation des salaires, aménagement du temps de travail (modulation,
horaires variables), polyvalence, adaptabilité, équipes interfonctionnelles…
B. Les limites de la flexibilité
– Décentralisation  risque de désintégration avec des unités autonomes qui négligent la vue d’ensemble de
l’entreprise.
– Flux tendus (JAT)  risque de rupture d’approvisionnement, blocage de la production et mécontentement
des clients, les fournisseurs doivent livrer fréquemment de petites quantités, partenariat avec le fabricant
qui impliquent des relations très serrées, les fournisseurs sont contraints de se rapprocher de leurs clients…
dépendance des entreprises à l’égard des transporteurs routiers, le salariés sont soumis à des pressions
(aucun retard permis, production sans défaut…)
– Question de la précarisation des emplois et des conséquences néfastes pour les salariés….

Conclusion 
Entreprise en tant que système complexe, ouvert sur son environnement… : interdépendance de ses éléments
« organisationnels » et humains.
Flexibilité offensive : mise en place de nouvelles logiques (notamment technologiques et sociales)
Flexibilité défensive : se fait aux dépens des travailleurs et entraîne des coûts sociaux importants.

31
8 3504 TE PA 02