Les contraintes et les difficultés de la logique

managériale :

Les outils utilisés par le manager s’appuient sur une grosse part d’improbabilité
puisqu’il se base essentiellement sur l’avenir, que ce soit au niveau financier ou
Des investissements à faire. Pour bien manager son entreprise, il faut que les
moyens mis en place soient adaptés au contexte.

Un bon manager est donc une personne qui arrive à créer un processus précis,
mais adaptable d'où la nécessité de fixer des objectifs en fonction de
l’environnement (contraintes extérieures) et des ressources disponibles dans
l’organisation, puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage
concurrentiel durable et défendable d'où le management stratégique.
 Management stratégique
Management
Stratégie
Mission
vision
Objectif unique

Management
tactique

Des buts
Management
opérationnel
Objectifs – Échéances - Emploie des Moyens
Management stratégique
 Pourquoi une stratégie ?

"C'est en période de tempête que l'on fait la différence entre les bons et les
mauvais marins. Les dirigeants qui ont une vraie stratégie peuvent plus
facilement prendre des parts de marché, et à moindre coût, que lorsque
tout le monde a les poches pleines“.
 Description historique
La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. C'est un mot
Très ancien qui remonte aux Grecs anciens et le stratège c'était un magistrat ils
Étaient 10 élus par l'assemblé des citoyens et ils étaient charger de conduire
l'armé et parmi Ses stratèges il y a un qu'était le chef des stratèges qui
commande seul. Depuis le mots va s'élargir et devient l'homme habile à diriger
une action dans un but précis c'est dans ce sens là qu'on peut parler de stratégie
dans tous les domaines.

C'est que quand l'économie passe de l'économie de subsistance à l'économie de

marché ( on passe d'une entreprise fermé à une entreprise ouverte sur son
environnement ) qu'on commence à parler de stratégie Dans le domaine
économique car la stratégie s'élabore dans un cadre de conflit, d'une
concurrence, de deux volonté antagoniste des agents qui veulent conquérir le
même marché.
 Écoles de pensées en stratégie
Écoles de pensées Modèles Cœur de l'analyse Auteurs
représentatifs représentatifs
Design School de SOWT (Forces, Ajustement Andrews équipe de
Harvard Corporate Faiblesses, Harvard 1960-1965
Strategy Menaces,Opportunités)
École de planification Planification de La maîtrise de Ansoff Ackoff 1965-
scénarios ......... l'information 1975
École du Domaines d’activités Le rapport de force Porter 1975-1990Nelson,
stratégiques Winter 1980-1990Williamson
positionnement Cinq forces de porter 1975-1990
La chaîne de valeur
Matrice de BCG
Théorie des jeux...
École entrepreneuriale Typologie d'entrepreneurs La vision du dirigeant Smith, Gasse 1960-1990

École de Théorie d'apprentissage « si Processus émergent Collison et parcell 2001

au début ne réussissez pas,
l'apprentissage essayez à nouveau »
Approche de gestion de la
connaissance
École du pouvoir Politique (négociation) Lobbying, coalitions,
négociations
École culturelle Modèle d'intelligence Processus collectif
culturelle ....
 Une définition de synthèse de la
stratégie
• C’est « l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les
actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les
. objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de
mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de
contrôler les performances attachées à cette exécution et à la
réalisation des buts».
! En pratique on définit d’abord les buts et la politique générale,
puis on pose les éléments du diagnostic sur l’environnement, et
sur l’organisation, avant de mettre en œuvre une planification des
moyens pour réaliser des stratégies d’activités dont on contrôlera
les performances.
 Management stratégique donc:

• Un objectif à atteindre sur le long terme En général quantifié, à horizon

temporel déterminé.

Qui s’inscrit dans le cadre de la MISSION de l’entreprise.

Et qui prend en compte les intérêts des parties prenantes de l'entreprise.

 Définir une mission claire pour fixer des
objectifs clairs.
La mission de l'entreprise :

Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison
d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la
raison d'être de l'entreprise, de sa mission". Cette réflexion est toujours
d'actualité et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée
d'une mission d'entreprise bien formulée.

seule une définition précise de la mission et de marché dans lequel

l’entreprise cherche à se profiler rend possible la détermination
d’objectifs clairs et réalistes
 Mission de l'entreprise?
Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'être)?

la mission doit donc avant tout répondre à la question: quel est notre
métier et quels sont nos marchés?

La mission doit simplement exprimer la raison d’être de l’organisation.

la mission représente tout simplement ce qu’elles offrent à leurs clients.

exemple1 : la mission d’un fabricant de meubles devrait l’identifier soit

comme un manufacturier, un assembleur ou un fabricant de
meubles.

Exemple 2: google à pour mission d'organiser les information dans le but

de les rendre acceceble à tous le monde.
 La vision de l'entreprise?
C’est à partir de cette mission que sera ensuite développée la vision de
l’entreprise. Bien des gens confondent la vision d’un visionnaire à celle,
tangible, d’une entreprise. La vision du premier est imaginaire, tandis que la
vision d'un manager indique où devrait se rendre l’entreprise à l’échéance d’une
période donnée; quels seront son chiffre de vente, ses parts de marché, etc.

En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.
Son énoncé doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps.
La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances
conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique.

C'est en fonction du métier de l'entreprise le manager va élaborer la vision

stratégique de l'entreprise (l'objectif stratégique).

Exemple: La vision de Sergey Brin et Larry Page, les créateurs de Google, est
simple et tient en une seule phrase : « Devenir le N° 1 »
LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE :

Le management stratégique comprend:

! le diagnostic stratégique

! les choix stratégiques

! le déploiement stratégique
 D'où la nécessite du diagnostic
stratégique
Le diagnostic stratégique est l'une ds étapes les plus importantes du
processus de l'élaboration de la stratégie

Objectif
Ce que nous voulons faire

Les ressources &

L’environnement
Compétences
(opportunités /menaces)
Forces/Faiblesses)
 Segmentation
stratégique

Identification de DAS

Analyse externe de Analyse interne de

L'entreprise L'entreprise
(opportunités /menaces) Forces/Faiblesses)

Ce qu'il faut faire Ce que l'on sait faire

Facteurs clés de succés Capacité stratégique

Choix stratégique
 La difficulté du diagnostic stratégique

La difficulté réside dans le fait que :

-les conditions concurrentielles

-les marchés
-Les technologie
-les concurrents.

Vont être différents suivant les activités de l'entreprise.

 D'où la segmentation stratégique ?

L'une de première tâche du diagnostic stratégique et de choisir le niveau

adéquat de l'analyse c'est ce que nous appellerons la segmentation
stratégique des activités en DAS.

D'où la segmentation stratégique ?

 la segmentation stratégique

La segmentation stratégique consiste à partitionner l'entreprise en sous

ensemble homogènes, indépendants des autres domaines à partir de
plusieurs critères

Mission
metier

DAS1 DAS2

Seg Seg
Segm
march march
arché1
é2 é3
 Exemple de segmentation chez l’OREAL

Métier Beauté et Santé

Activité Cosmétologie Dermatologie Pharmacie

Cosmétique
DAS Grand public Luxe professionnel
activité

Produits Soin de
parfums Autres
peau

Maquillage
 Critères de segmentation

Types de concurrence

DAS3 DAS1

Types de Technologie Types de marché

DAS2
 Domaine d'activité stratégique
(DAS)

DAS: produits ou services qui mobilisent les mêmes compétences, même

combinaison de facteurs clés de succès et de concurrents identiques.

Ses DAS vont servir de base:

à l'évaluation des capacités de l'entreprise.

à un diagnostic de l'évolution de l'environnement.
 FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
(FCS)
Un facteur clé de succès (ou une source d’avantage concurrentiel) est
soit:
• Un élément des produits et services offerts qui a une valeur pour les
clients (utilisateurs ou distributeurs) (un élément se rapportant à
la valeur-client offerte: le quoi?)

• Un savoir-faire et/ou un avantage de coût se rattachant à certaines

activités principales ou de soutien de la chaîne de valeur (un
élément se rapportant à la création de valeur-client ajoutée: le
comment? )

La maîtrise supérieure d’un facteur clé de succès par rapport aux

compétiteurs conduit à la création d’un avantage concurrentiel.
 Intérêts de la segmentation

1.Identification; des concurrents spécifiques; des évolution technologique

spécifiques; des évolutions spécifiques des modes de consommations
des clients concernés..

2. sur chaque DAS l'entreprise cherche à obtenir la combinaison

spécifique de facteur clés de succès (ou une source d’avantage
concurrentiel) .

3. chaque DAS devrait faire l'objet d'un stratégie spécifique.

Matrice SWOT
 Diagnostic externe et interne

Diagnostic externe : elle concerne l’entreprise et son environnement. Elle fixe à

l’entreprise l’attitude à adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs,
aux pouvoirs publics…

diagnostic interne : elle concerne les rapports humains dans l’entreprise (répartition des
pouvoirs, degré d’autonomie du personnel, mode de coordination entre les différents
services…)
 Analyse externe

On dit souvent « comprendre la question est la moitié de la réponse »,

peut-on dire aussi comprendre la problématique de l’environnement (avec

ses différentes variables) représente la moitié des actions planifiées et

réalisées par l’entreprise comme réponse ?

Analyse externe
Analyse macro-
environnement

Analyse micro-
environnement

Analyse de la
concurrence
 Analyse externe

Par quels outils?

1. au niveau macro-environnementale matrice

de Postel.
2. au niveau micro-environnement Force de
porter
 Matrice de Pestel
" Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
" Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ?
Le modèle de postel est insuffisant nécessite de déterminer quel
est l'impact spécifique de ces influences externe

– sur un secteur
– sur un marché
 Au niveau micro économique

Le modèle des «cinq forces de Porter» a été

élaboré en 1979 par le professeur de stratégie
Michael Porter son analyse analyse montre comment
une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel
(ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses
concurrents les forces qui structurent son environnement
concurrentiel.

Michael Porter, né le 23 mai 1947

professeur de stratégie d'entreprise
l'Université Harvard
 5 force de porter
quelle est la capacité de l'entreprise à résister aux pressions de sont environnement
concurrentiel?
! L'intensité concurrentielle: la taille , le pouvoir, la stratégie, la part représentée par
le secteur dans le chiffre d'affaire, le degré stratégique pour le concurrent.....
! Les concurrents potentiels ( les entrants sur le marché): plus le nombre est
important plus l'intensité concurrentielle est forte. L'intensité de cette menace
dépend de la présence ou non de barrières à l'entrée (taille critique nécessaire,
image très marquéé des concurrents, particularité des circuits de distribution,
brevets...)
! Le pouvoir de négociation des clients: plus la part que représente le client dans
CA de l'entreprise est importants, plus son pouvoir de négociation est grande,
d'autant plus le clients dispose de son côté d'un nombre important de fournisseurs
alternatives
! Le pouvoir de négociation de fournisseurs: moins le CA effectué avec le
fournisseur est significatif pour lui plus le pouvoir à son faveur...
! Existence de produits de subsistance: produit dont l'utilisation peut nuire à celle
des produits du marché (par exemple les DIVX pour les DVD). Le principale
risque était de perdre des ventes face à des produits bénéficiant de coûts de
production inférieur.
quelle est la capacité de l'entreprise à résister aux pressions de
sont environnement concurrentiel?
 Exemple
L'analyse des cinq forces, ou menaces, aide à simuler une situation de concurrence.
 Facteur clés de succès

est un élément essentiel à caractère commercial ou technologique que

l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée ou pour
s'attaquer à un marché.

Par exemple, la disponibilité du site Internet est un FCS pour une

entreprise de e-commerce, ce qui n'est pas le cas pour un menuisier.

Ex de facteurs clés de succés :

La phase du cycle de vie du produit :

La phase du cycle de vie du produit :

Phase d'introduction : le FCS est la maîtrise technologique

Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de la commercialisation
Phase de maturité : le FCS est la capacité à produire en grande quantité à des
coûts réduits
Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits
 Diagnostic interne: analyse des
ressource de l'entreprise
On peut pas expliquer le succès de Google uniquement par une bonne identification des
forces concurrentielles est une analyse pertinente des facteurs clés de succès

Contrairement à Postel et porter, d'autres auteurs insistent sur l'importance du cœur de

compétences de l'entreprise et de sa capacité d'innovation ( développement de
nouveaux produits, de degré d'implication de ses salaries...) pour eux les entreprises
qui savent se concentrer sur leurs ressources réussissent!

Pour qu'une compétence soit qualifier de compétence clés elle doit:

– Permettre d'accéder à de nombreuse marchés

– Augmenter les avantages perçus par le client
– Être impossible à imiter par les concurrents
 Analyse des compétences et des
ressources d'entreprise

Si la matérialisation de la Valeur réside dans les produits et services

offerts sur le marché, le potentiel de Valeur réside dans les individus.
Toute Organisation en anticipant les besoins de clients et en faisant
travailler ensemble des personnes et du capital transforme ce potentiel
en réalité monnayable.

Les ressources de l'entreprise:

1. les ressources humaines
2. les ressources physiques
3. les ressources financières
4. Les ressources intangibles
 Diagnostic interne

Objectif du diagnostic interne:

1. quelles sont les activités fortes.

2. qui sont les principales sources de valeur ajoutée.
3. et qui contribue le plus à obtenir une domination par les
coûts ou une différentiation durable.

Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc

un classement par ordre d'importance des activités ou des sous-
activités source de la valeurs.
Dans le souci de répondre à toutes ces exigences, l'analyse des
compétences, des forces et des faiblesses, de la chaîne de valeurs et de
benchmarking devient primordiale.

1. La chaine des valeurs

2. benchmarking
 1. La chaîne de valeur

Se mesurer pour se
connaître
 La chaîne des valeurs
La chaîne de valeur peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise
afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel
en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel.
.

maximiser la Valeur ajoutée qu’elle crée. Pour ce faire, elle se doit de répondre à un certain
nombre de questions telles que :
" Faire travailler le Capital sera-t-il plus efficace que faire travailler des salariés ?
" La sous-traitance permettra-t-elle à l’Entreprise d’être plus efficace ?
" Délocaliser la production permet-il d’être plus efficace ?
 La chaîne des valeurs suite..

Les activités de base:

participe directement à la fabrication et à la vente de produit.
Spécifique au produit ou au centre d'activité stratégique analysé.

Les activités de soutien:

Servent d'appui au fonction de base.
Contribuent à l'amélioration l'efficacité et l'efficience de l'activité de base.
L'analyse de la chaîne des valeur permet:

! D'affecter a chaque activité un ensemble de coûts spécifique.

! De déterminer quelles sont les activités qui contribuent le plus à la
création de valeur pour le client ou pour l'entreprise.
! D'identifier les activités critiques.
L'acquisition d'un avantage concurrentiel
peut résulter de l'analyse de la chaîne de
valeur de ses concurrents d'où le
benchmarking.
 Benchmarking
objectifs de benchmarking :
– récupérer des informations sur la façon dont sont exécutées des
activités similaires chez des concurrents;
– les mettre en relation avec leurs performances opérationnelles
(maîtrise des coûts, respect des délais de livraison, optimisation des
matières premières, technologie plus avancée, salariés plus motivés,
etc.)
– comparer ces performances avec celles obtenues par l’entreprise et
ainsi déceler les leviers d’amélioration des processus existants
Se mesurer pour se connaitre, se
comparer pour s’améliorer…
 Exemple benchmarking
Faible Moyen Fort
Marketing 1 2 3 4 5
Etendue de game
Qualité de produit
Part de marché
Production
Qualité
Coût de fabrication
R&D
Flux nouveaux produits
Potentiel de recherche
Finanance
Endettement
Disponibilités de finance
Personnels
Capacité de recrutement des talents
Motivation
Organisation
Fléxibilité
Processus de decision E/se A E/se B
 Choix stratégique

Panorama stratégique et les axes produit/marché/ressources.

X produits / 1 marché
Diversification
X produits / X marchés
Produits
1 produits / 1 marché
Spécialisation
1 produits / X marché

Spécialisation
National
Diversification
Marché
Investissement direct
International
Exportation
Extension d'ateliers
Croissance interne
Création de fillia
Ressources
partenariat
Croissance externe Alliance
Franchise
 Les outils d’aide à la décision
stratégique

1 • La matrice d’Ansoff
2 • La matrice stratégique de Michael PORTER
3 • La matrice du BCG des années 80
4 • L’échiquier stratégique de McKinsey
5 • L’influence du savoir-faire sur la décision
6 • La dimension « technologique » dans le choix stratégique
 La matrice d’Ansoff
La matrice d'Ansoff est une matrice conçue par Igor Ansoff pour classifier
et expliquer les différentes stratégies de croissance pour une entreprise.
Les stratégies génériques ou stratégie
par domaine d’activité

Quelle stratégie concurrentielle adopter pour obtenir un avantage

concurrentiel au niveau d’un DAS ?

Pour Porter il y a 2 choix :

– Proposer une offre de même valeur mais à un coût

inférieur

– Proposer une offre différente, qu’elle soit supérieure mais plus

coûteuse ou inférieure mais moins coûteuse
 La matrice stratégique de
Michael PORTER

Si aucune de ces stratégies n'est tenable il en reste une quatrième : le R

 Stratégie de spécialisation
Définition : propose une offre dont la valeur est comparable à celle des
offres concurrentes, mais à un prix inférieur.

Se caractérise par:

Une extension géographique de ces activités ( c'est la pertinence de

marché qui en représente le cadre).

Une politique d'élargissement de la clientèle: adaptation régulière des

produits ou des services aux besoins réels des clients ( lorsque le
marche de l'entreprise est un marche de grande consommation,
l'entreprise aura tout intérêt à pratiquer une politique d'élargissement
de gamme de manière à satisfaire tous les segments de sa clientèle .

Une stratégie de spécialisation réussie est souvent indissociable d'une

démarche « qualité ».
 Cette stratégie s’appuie sur une baisse des coûts
qui se fonde sur :

La spécialisation conféré à l'entreprise des avantages compétitifs qui

provient de plusieurs source.

Des point d vue de ses effets, la stratégie de spécialisation génère d'abord

des effets d'expériences

et qui sont source de la domination par les coûts.
des économies d'échelles
 Domination par les coûts
Conquérir des parts de marche en réduisant les coût sur tous les éléments de la chaîne de
valeur:
! Effet d'expérience.

! Les économies d'échelle: baisse des coûts unitaires lorsque les capacités de production
et le volume d’affaires augmentent

Tois impératifs !!!

! Vérifier lien entre hausse de production cumulée

et baisse du coût unitaire

!Vérifier lien entre PDM et rentabilité

!Avoir part de marché dominant

 Coûts et stratégie de prix
5 types de stratégies de prix :
1. Dumping (pour imposer un produit de substitution)

Coûts et prix

Prix produits préexistants

Prix produits substitution

coûts

Volume cumulé
 Coûts et stratégie de prix
2. Stratégie de domination
Répercuter la baisse des coûts dans la baisse des prix

Coûts et prix

prix

coût
Volume cumulé
 Coûts et stratégie de prix
3. Stratégie d’ombrelle
Maintien des prix pour accroître la marge

Coûts et prix

Prix

coûts

Volume cumulé
 Coûts et stratégies de prix
4. Stratégie de rattrapage
Acheter des parts de marché en abaissant les prix sous les
coûts

Coûts et prix

prix

coûts

Volume cumulé
 Coûts et stratégie de prix
5. Stratégie d’abandon
retrait du marché en rentabilisant au maximum les
investissements réalisés

Coûts et prix

prix

coûts

Volume cumulé
 Coûts et stratégie de prix
Prix et cycle de vie de produit

lancement croissance maturité déclin

Coûts et prix

prix

coûts

Volume cumulé
 Risques associés à domination par les
coûts

! Le progrès technique qui annule les investissements passés ou

l’apprentissage

! Capacité d’apprentissage et d’imitation des derniers entrés sur le

secteur.

! Rigidité => Manque d’écoute de l’évolution de la demande des clients

=> manque d’innovation.

! Pertes liées à la guerre des prix.

 Stratégie de différentiation

Proposer une offre dont la valeur est différente de celle des offres de ses concurrents.
Deux possibilités :

•Stratégie d’épuration (low cost): Proposer pour un prix réduit une offre
dont la valeur est inférieure à celles des Concurrents.
(attention rien à voir avec une stratégie de prix !! Ici on baisse aussi
la valeur et pas seulement le prix.)

•Stratégie de sophistication :Proposer un produit ou service dont la valeur

est jugée supérieure à celle des offres concurrentes.

Il est très fréquent d'assister à une combinaison de ces deux formes de diversification
car la nouveauté d'un métier se définit par des matières, des produits, de techniques
et des marchés souvent différents des activités d'origine.
 4 façons de se distingués d'un offre de
référence

Amélioration du produit au profit de l'ensemble de la clientèle.

Simplification du produit pour ne garder que ses caractéristiques

élémentaires pour l'ensemble de la clientèle.

Simplification du produit en suppriment les caractéristiques non essentiels

pour un créneau de clients particuliers.

Adjonction de caractéristiques au produit pour qu'il satisfasse les besoins

d'une clientèle particulière
 Stratégie de différentiation
....... je vais mettre à la disposition du client une offre d'une spécificité
différente et perçue comme telle par celui-ci....

Comment fait l'entreprise?

Comment font les concurrents?
Comment faire autrement?
comment les offres sont-elles perçues par les clients.
!Redéfinir la chaine des valeurs pour faire autrement (benchmarking)
!Via la qualité et la perception de la qualité par le client (subjectif)

!Facteur clés de sucés:

! Innovation sur le produit

!Innovation sur le service

!Image ((communication, publicité, marque…)

 Comment peut-on se différencier?
Travail en atelier
Trouvez dans la vies courante des exemples de différenciation créer par
des entreprises connues

Par le produit Par le sevice Par l'image

Facom: qualité Darty: la garantie Coca cola

garantie à vie (contrat de confiance)
Montre swatch
Restaurant: quantité DHL: (livraison à domicile
pour 24h) Tee-shert lacoste
Tout ce que vous
pouvez manger pour
100dh
 Risques de la différentiation

!Dérive des coûts

Coûts liés à la riposte des concurrents, à la mise en
place de nouveaux réseaux de distribution..

! Banalisation de l’ image

Capacité d’imitation des concurrents

!
 Stratégie de niche de focalisation ou de
créneaux
Focaliser les efforts vers une gamme de produits ou de services et un
segment de clientèle particuliers.

Cette stratégie permet de limiter l'affrontement avec la concurrence et

d'acquérir ainsi une position de leader sur une niche.

Il faudra de même craindre:

-Risque de nouveaux entrants.

- Risques importants en cas de modification des conditions de
l'environnement.
- Rigidités de l'organisation qui peuvent l'empêcher de s'adapter aux
nouvelles conditions de l'environnement
 Croissance quantitative

Que choisir pour se développer: Croissance interne

ou externe?

73
 Croissance interne

Croissance interne (endogéne): il résulte des seuls efforts de la firme sans

qu'elle s'associe ou qu'elle se regroupe avec d'autre firme. C'est
l'augmentation des dimensions et le changement des caractéristiques.

Comment?
Achat de moyens de production (ex:locaux)
Auto-production d'immobilisations (ex:moyens techniques)
Auto développement de RH, finances et technique (ex: formation
de personnel)

74
Les atouts de la croissance interne:
! Amélioration du climat social en offrant des perspectives de carrière au
personnel.
! Maintien de l'indépendance de l'entreprise donc du pouvoir des dirigeants.
! La croissance interne et un processus continu opposé aux discontinuités de la
croissance externe.

Les faiblesses de la croissance interne:

! La croissance interne accentue la spécialisation de l'entreprise dans ses
activités actuelles. Ceci la rend vulnérable et fragile.
! La croissance interne entraîne des délais pour realiser des investissement,
pour former le personnel et pour réaliser des économies d'apprentissage, dont
profiteront les concurrents pour acquérir le savoir faire nécessaire.

75
 La croissance externe
Correspond à la modification des caractéristiques d'une entreprise obtenue par
regroupement ou association avec d'autres entreprises.
Ellevest discontinue épisodique, multiforme (fusion, acquisition...) et complexe et
longue à préparer.

Quatre modalités de croissance externe:

1. regroupement d'entreprises concurrentes: dans ce cas le regroupement à surtout un
motif commercial. Il s'agit d'éviter la lutte concurrentielle, de réunir les moyens
suffisants pour conquérir de nouveaux marchés notamment étrangers, pour réaliser
d'économie d'échelle..

2. regroupement d'entreprises complémentaire: il s'agit ici d'exploiter des synergies dans

3 domaines ( marché, produits et ressources).

3.regroupement d'entreprises diversifiées: sur le plan stratégique c'est un moyen

d'accéder de nouveaux métiers dont l'avenir est prometteur. Parfois, c'est un moyen
d'opérer progressivement une reconversion d'activité.
76
4.regrouppement d'entreprises diversifiées c'est un moyen d'accéder à de nouveaux
métiers dont l'avenir est promoteur. Parfois c'est un moyen d'opérer progressivement
Une entreprise ne peut s'accroître indéfiniment sans une modification
importante de sa structure et de ses activités, les produits se modifient,
la gamme s'élargit, l'organisation interne se perfectionne et la
technologie intégre des innovations.

77
Croissance qualitative

Choisir une structure

78