Chapitre 8: L’animation de l’équipe commerciale

L’animation est un processus visant à créer au sein d’une équipe de vente un mouvement
positif et cohérant autour d’un objectif de performance, puis à l’entretenir en permanence par
des moyens organisationnel et relationnel adaptés. 

Elle fait partie de l’une des 6 compétences essentielles d’un manager cadre : 
1. S‘exprimer et Communiquer avec son équipe 
2. Résoudre des problèmes 
3. Gérer son temps 
4. Négocier 
5. Animer 
6. Former 

1. Les Objectifs et les Enjeux de l’Animation

Les Objectifs :
 Motiver 
 Crée un Climat Favorable 
 Eviter les Conflits 

1.1 Les Objectifs

 Motiver les Collaborateurs:

Les Impliquer dans les choix et la culture de l’entreprise pour qu’ils donnent la meilleure
image auprès des clients et qu’ils restent dans l’équipe.

 Créer un climat favorable:

Pour souder l’équipe, encourager les échanges d’informations, d’idées, afin d’améliorer les
actions et les résultats de tous.
L’ambiance est un élément fédérateur de l’équipe. Elle crée un climat conflit de travail,
favoriser les bon résultats et diminue le turn-over et l’absentéisme.

 Eviter et gérer les conflits:

Sociaux (grèves), interpersonnels (entre collaborateurs)
 1.2 Les Enjeux

L’animation se concrétise au quotidien par des actions et le style de management adopté par le
responsable. On distingue trois(3) enjeux majeurs, elle doit permettre de :

 Développer l’esprit d’équipe : Chaque collaborateur à son niveau et contribue à la

réalisation des objectifs de l’enseigne. 
 Soutenir l’image de l’enseigne : les collaborateurs véhiculent l’image de l’enseigne.
Et cala passe par la présentation, la propreté, l’ordre, ... C’est au manageur de veiller au
respect de cela. 
 Provoquer l’adhésion aux valeurs de l’enseigne : Transmettre la culture
d’entreprise. 

1.3 Les Styles d’animation

Dans les Unité Commerciale on trouve souvent deux (2) styles d’animation :

 Style Autoritaire : Orienté sur la production de résultat, le manageur entretient des

simples relations de travail basées sur le commandement. Il n’y a pas de relations
personnelles. Souvent provoque un désintérêt pour le travail, de l’absentéisme, ... 
 Style Participatif : Centré sur la relation. L’Unité Commerciale est une famille ou
chacun à un rôle. La relation de type affectif. Les difficultés surviennent lorsque le manageur
doit prendre des décisions difficiles. 
Hersey Et Blanchard ont montré que l’attente du manager dépend de son niveau de
développement, qui comprend deux (2) éléments :
 Sa compétence : Son savoir-faire, ses capacités, ses connaissances 
 Sa motivation : Confiance en lui-même et envie de faire. 
Le Manageur devra adapter son style d’animation en fonction du type de collaborateur.
1.4 5 axes d’une animation

L’Equipe : Ensemble d’individus, avec des compétences complémentaires et contribuant à un

objectif commun. L’équipe à une personnalité à part entière. Ce n’est absolument par la
somme des individus pris individuellement.
 Animer l’équipe c’est :
1. Prévoir 
2. Organiser : mobiliser avec un plan d’action 
3. Suivre et évaluer 
4. Communiquer 
5. Développer les compétences 

1.4.1 Prévoir

L’anticipation est un des axes majeurs du management. Prévoir, c’est se projeter dans l’avenir
par des fixations d’objectifs et individuels. Les objectifs sont un résultat à atteindre, ils
doivent être M.A.L.I.N.S.

 M : Mesurable (ou d’observation) 

 A : Atteignable (réaliste et réalisable) 
 L : Limités en temps (échéance) 
 I : Identifié (écrit, communiqués) 
 N : Négociés (si ce n’est pas sur leur objectifs, la négociation peut porter sur les
moyens) 
 S : Stimulants (dimension de progrès, tout en restant réalistes) 

1.4.2 Organiser et Motiver ses Equipes

Un manageur organise sa disponibilité. Animer une équipe ne veut pas dire être disponible à
tout moment. C’est réserver chaque jour du temps à ses collaborateurs.
Mobiliser c’est donné du sens et des moyens. La fixation d’objectifs s’accompagne d’un plan
d’action pour garantir la réussite.

Un plan d’action, c’est à partir de l’objectif, définir :

 Quoi ? Les Etapes Intermédiaire qui permettent d’atteindre l’objectif final 

 Qui ? Les personnes concernes (selon les étapes, quelles personne ou quelle équipe est
concernée) 
 Quand ? L’échéance de cette étape 
 Comment et Combien ? Les moyens à mettre en œuvre (ressources actuelle ou
supplémentaire) 
 Où ? Le lieu (le cas échéant) 
Pour une équipe autonome, le manager construit le plan d’action avec l’équipe. C’est le bon
moyen de mesurer le niveau de compréhension et d’adhésions des collaborateurs. Pour une
équipe moins autonome, c’est au manager d’élaborer le plan d’action.

1.4.3 Suivre et Evaluer

Les Plans d’actions servent de guide pour poursuivre et évaluer concrètement la réalisation
des objectifs en situations intermédiaires. C’est aussi l’occasion d’évaluer et de valoriser les
résultats du collaborateur. Les suivis sont formalisés. Ils donnent des indications précieuses
sur le fonctionnement de l’équipe.

1.4.4 Communiquer et Informer

Communiquer c’est donner du sens à l’action. Il est fondamental que chacun sache qui fait
quoi. Les fiches de fonction permettent de se repérer. Néanmoins, à l’intérieur d’un projet, des
réunions de travail permettent de connaître les missions et les tâches de chacun à un instant T.

Elle contribue à la cohésion de l’équipe et renforcent le sentiment d’appartenance à l’équipe.

Les entretiens individuels formalisés (pas à la machine à café) permettent aux collaborateurs
de s’exprimer, d’être valorisé. N’oublions pas que l’individu peut disparaitre derrière le
groupe. Il convient donc de lui donner l’occasion d’être reconnu pour lui-même.

1.4.5 Développer les compétences

Un manager doit toujours s’assurer des compétences actuelles et futures de son équipe. Son
objectif est de pouvoir répondre aux demandes de l’entreprise sur du court terme.

Il est de plus en plus courant que les compétences des prestataires soient vérifiées, voire
imposée par le donneur d’ordre. Il serait dommage que l’entreprise ne puisse répondre aux
exigences de ses clients faute de personnels compétents.

Ce développement peut prendre différentes formes : la formation interne ou externe, mais

également la délégation. Animer une équipe, c’est également accepté de faire faire.
 Développer les compétences, c’est :

 Pour l’entreprise : disposer d’un personnel compétent selon les besoins actuels mais
également futurs de l’entreprise 
 Pour de nombreux collaborateurs : Contribuer à les reconnaître et à les motiver.

2. L’animation

L’animation doit être permanente. Elle passe par plusieurs technique et outils qui doivent être
adaptés au collaborateur. L’efficacité d’un commercial dépend essentiellement de sa capacité
à réaliser des performances et de sa volonté à réaliser ses performances.

2.1 L’animation par la communication, la transmission des informations

Le manageur dispose de plusieurs moyens :

 Lettre de félicitation, d’encouragement, rappel à l’ordre 

 Note d’information, documentation technique, commerciale 
 Lettre d’information aux collaborateurs 
 Séances de débriefing, de mise au point 
 Info sur intranet 
 2.2 L’animation par le Coaching

Le Coaching est utilise de plus en plus fréquemment pour accompagner une personne Dans
ces nouvelle mission Ou encore une équipe à surmonter un Changement d’organisation. Le
but du coach est de favoriser le développement de l’individu tout en servant les intérêts de
l’entreprise. Comprendre les enjeux du coaching permet de coach et de prendre part en toute
confiance un accompagnement qui vise à le rendre plus efficace. Une opportunité à saisir.

C’est une prestation d’accompagnement de personne d’équipe, pendant une période limitée,
afin de favoriser le développement de leur potentiel, de leur savoir-faire ou de leur efficacité
dans le cadre d’objectifs professionnel. Les coaches sans le plus souvent d’anciens dirigeants,
d’ingénieurs, consultant ressources humaines encore psychologues qui connaissent
parfaitement l’univers professionnel et se forme aux techniques du coaching. 

Ce n’est pas une psychothérapie, qui a elle pour objectif de faire le lien entre la situation
vécue et les situations du passé et qui touche à la sphère de l’intime. Ce n’est pas un conseil
qui vise à proposer des solutions clé en main aux entreprises. Ce n’est pas une formation qui
relève de la transmission de savoir de savoir-faire. Le terme de coach est aujourd’hui utilisé
par un grand monde de personne qui propose de vous euros manquer, de trouver un mari de
vous aider à surmonter vos peurs. C’est un terme vogue.

L’objectif du coaching fait toujours de développer les performances d’une ou plusieurs

personnes. Cella peut être pour : Renforcer son autorité naturelle, Prendre un nouveau poste et
se faire aider pour identifier les enjeux et Les fautes problème, Apprendre à déléguer,
Surmonter une difficulté professionnelle, Apprendre à gérer son stress, conduire des
changements... Par ailleurs, le coaching d’équipe peut avoir lieu pour favoriser la cohésion
d’équipe et mettre en œuvre des modes de fonctionnement collectifs efficaces.

Il faut :

 Mesurer la réalisation des l’objectifs fixé 

 Félicité le commercial ou faire la remarque du manque de réussite des objectifs 
 Discuter avec le collaborateur afin de faire ressortir ce qui va et c qui ne vas pas 
 Fixer avec lui une date pour un prochain briefing 

2.3 L’animation par la délégation

Quand le manageur choisit de déléguer certaines taches, il exprime une certaine confiance
envers son personnel. Mais les responsabilités confiées ne doivent pas dépasser la limite des
compétences.

Il existe cinq (5) modes de délégations :

 Des Taches : Pour assurer l’accueil des participant lors d’une conférence, Etc. 
 Un contrôle ou un suivi : Le suivi d’un stagiaire, Etc. 
 Une représentativité : Coordonner l’action commerciale sur une cible choisie de
clients, Etc. 
 Une représentativité : Représenter le responsable lors d’une manifestation, Etc. 
 Un projet : L’étude et la mise en œuvre d’une nouvelle approche de la clientèle, Etc.
 2.4 L’animation par les réunions

Les réunions sont des mouvements de rencontre et d’échange d’information favorable au bon
climat de l’Unité Commerciale. Elle permet d’élaborer ensemble une solution au problème
posé. Elle demeure un outil un cadre de travail pour atteindre les objectifs.

2.4.1 Les types de réunions 

a) Selon l’Objet
Il existe cinq (5) types de réunion :
1. La réunion de réflexion : Les participants doivent exprimer leurs sujets donnés
2. La réunion de formation : Un séminaire est organisé
3. La réunion de décision : Une solution d’être cherché
4. La réunion d’information : Les participants se rendre 
5. Les réunion à distance : utilisé dans les grands réseaux ou les équipes sont dispersées
sur plusieurs site. Audioconférence, vidéoconférence, web conférence 
b) Selon le nombre de participants
Du nombre de participants font dépend de l’organisation de la réunion et les échanges entre
participants. L’animateur doit donc organiser la réunion fonction du nombre de participants.

2.4.2 Les trois (3) Etapes de l’Organisation d’une Réunion

a) Préparation 
 Détermination les participants, choisir le lieu et l’horaire adapté 
 Prévoir les convocations 
 Fixer l’ordre du jour et le planning de la réunion 
 Installer la salle : salle en U, salle de classe, en rond ... 
 Prévoir la logistique : café, matériel, vidéo projecteur, ... 
b) Animation 

 Introduire la réunion : objectif, intéresser les participants, les interpeller, les mettre en
confiance 
 Animer la réunion : compte tenu de l’ordre du jour, l’animateur à le rôle de : 
 Facilitateur : faire produire de l’information 

 Régulateur : répartit la parole entre les différents intervenants  

 Synthétiseur : reprend les idées essentielles 

 Conclure : faire une synthèse des points importants, noter les résultats 

c) Suivi

Remercier pour la participation et diffuser la synthèse de la réunion

2.4.2 Les conditions de réussite d’une réunion

L’organisateur doit se préparer sérieusement tout-pour qu’elle soit efficace

a) Soigner l’ordre du jour
 Préparer le contenu : Définir avec précision la liste des questions traités qui doivent
être ordonnée par l’importance
 N’abordez pas trop de point
 Rédiger clairement le contenu : Rédaction de soigner formulé pour être comprise et
préparée par tous les participants
b) Organiser la réunion
 Programmer la réunion
 Ménage le cadre
 Adoptez les outils d’animation adéquate : Disposition de la salle adéquat et outils
adaptés pour l’animateur (Rétroprojecteur, ordinateur portable, Tableau,) Vérifier le bon
fonctionnement du matériel
c) Soigner la présente charge de participants
 Savoir accueillir les participants
 Favoriser le sentiment d’appartenance au groupe
 d) Préparer l’animation

 Animer la réunion : Demande préparations personnelles et puis soigner

 Préparation mentale

2.4.3 Le rôle de l’animateur

L’animation du groupe de devenir la première occupation celui qui conduit une réunion
a) Organiser la réunion

 Administrer la réunion : Dirigé les échanges, trouver des solutions, établir un bilan
 Faire respecter l’équilibre
 Gérer la réunion
 Rédiger un compte rendu
b) Contrôler la réunion
La personnalité de l’animateur conditionne l’ambiance de la réunion :
 Être un leader
 Être un bon communicant
 Dynamiser mettre c’est le groupe
c) Animer la réunion
Les participants ne possèdent pas de tousser les mêmes qualités de communicateurs. Plupart
s’exprimant clairement et précisément alors que certains sont plus intuitifs qu’orateurs.

2.5 L’Animation par le travail Collaboratif

La notion de travail collaboratif regroupe deux (2) choses :

 Des situations de travail et de communication utilisant les outils du net (Internet,

Intranet, Extranet) 
 Des Logiciels de communication (drop box,), de coordination et de coopération 
 2.6 L’animation par la Stimulation Collective

Deux (2) techniques principales :

 Technique de dynamisation d’équipe (Team building) : Permettent de développer

un relationnel fort de renforcer la culture d’entreprise. Sous la forme de stages outdoor,
souvent sportif ou journées évènementielles 
 Les Opération de stimulation : Objectifs commerciaux quantitatifs ou qualitatifs,
collectifs ou individuel, utilisant un système de récompense sans modifier la structure de
rémunération habituelle (Coucous, challenges, jeux) 
Les méthodes de stimulation :

 Les concours : temps limité et 1 seul gagnant 

 Les challenges : objectifs plus mou moins long terme et tout le monde gagne 
 Les jeux : Loto, tirage au sort, question, permettent de valider des connaissances ou de
faire participer de manière ludique Les Récompense sont variées :
 Les Etapes pour montrer une opération de stimulation :
1. Quel est l’objectif fixé ? 
2. Qualitatif au quantitatif ? 
3. Quel outil de mesure ?
4. Qui sont les participants ? 
5. Quand on a programmé ? 
6. Quelle durée ?
7. Quelle forme ?
8. Individuel ou collectif ?
9. Quelle mécanique ?
10. Quelle récompense ?
 3. La gestion des conflits

3.1 Qu’est-ce qu’un conflit ?

Relation d’opposition (réelle ou symbolique) entre individus ou groupes qui se traduit par un
comportement contraire aux intérêts de l’équipe. Les conflits doivent être traités afin qu’ils ne
dégénèrent pas. Non traités, ils risquent de dégrader le climat de travail. Les conflits
correctement traités renforcent la maturité de l’équipe.

3.2 L’origine des conflits

 Désaccord sur les méthodes (le plus fréquent), les procédures, les moyens à mettre en
œuvre pour atteindre l’objectif. 
 Désaccord sur les faits : chacun des protagonistes a son interprétation des faits 
 Désaccord sur les objectifs 
 Le malentendu : des problèmes de communication (ou non) peuvent créer des
désaccords virtuels qui finissent par se transformer en vrai conflit 
 Désaccord sur les valeurs : c’est le plus difficile à gérer car l’opposition porte sur des
différences idéologiques, religieuse, sociétales, etc. 
 Opposition entre personnes : elles recherchent l’affrontement pour des raisons directs
(pouvoir, sentiment de supériorité, etc.).

3.3 Comment reconnaître une situation conflictuelle ?

Le conflit peut être ouvert c’est-à-dire déclaré, visible. Ont le reconnaît pas:
 Des cris, des disputes, des bagarres
 De la colère
 Le refus de travailler ensemble 
Mais, il peut aussi être (rentré), c’est-à-dire non exprimé ouvertement :
 Des messages cachés : petites phrases, allusions, etc.
 Les informations de voix : menaçantes, ironiques, moqueuses, colériques, haineuses,
etc.
 Les messages incomplets et tronqués, voir faux : information volontairement
 incomplètes ou fausses
 Les positions adoptée mentalement voire physiquement = PNL
 3.4 Action du manager

 Processus de traitement des conflits, les 4 sortes de managers arbitres: 

 Le passif 
 Le manipulateur 
 Le dominateur 
 Le diplomate 

 Attitudes possibles : 
 Le retrait (évitement) 
 Le compromis 
 La domination (compétition) 
 La confrontation négociation 
 L’apaisement (accommodation)
Chapitre 8: Les Investissements et Leur Rentabilité
1. La Décision d’Investir
La décision d’investir peut résulter de plusieurs facteurs : la réponse à une demande, la
recherche d’un profil, la faiblesse des taux d’intérêt, etc. Un investissement est porteur
d’opportunités mes il s’accompagne aussi de contraintes.

Chapitre 7: Le financement des Investissements

1. L’investissement
1.1 La Notion d’Investissement
Pour mener à bien son activité, l’Unité Commerciale doit effectuer certaines opérations
d’investissement. Il s’agit de l’acquisition de biens qui resteront durablement dans l’entreprise
et qui figureront à l’actif immobilisé.
Chapitre 12 : L’évaluation et la valorisation de l’équipe commerciale
L’évaluation (ou appréciation), valorisation et formation sont essentielles. Elle fait partie des
missions du manager et ne doivent pas être perçue comme des corvées administratives mais
comme des outils de motivation et de progrès.

Chapitre 14 : Le choix d'un mode de financement

Chapitre 13 : L'estimation des besoins de financement

1. Les différents besoins de financement
1.1 Les besoins liés aux investissements
À sa création, l'entreprise doit se procurer un ensemble de biens dont la durée de vie est
souvent longue : fond de commerce, terrain, construction, matériel...

Chapitre 12 : Le management des connaissances

TH5: Chapitre 11 : La responsabilité du fait des produits défectueux

Chapitre 20 : La stratégie d’approvisionnement et de logistique

TH5: Chapitre 9 : Le principe de précaution et l’obligation de sécurité
Chapitre 11: La politique de l’innovation
Chapitre 19: La stratégie de fidélisation
Chapitre 18 La stratégie de l’offre et le positionnement
Chapitre 11: les heures supplémentaires
Chapitre 10: L’organisation de la production
Chapitre 9: La culture d’entreprise et l’implication des salariés
Chapitre 10: La Rémunération le l’équipe commerciale
TH5: Chapitre 8 : le principe de prévention
Chapitre 17 : La stratégie de développement du réseau
Chapitre 8: La GRH face à l’impératif de flexibilité
Chapitre 7: La motivation des salariés
1. Les facteurs déterminants de la motivation
La relation du salarié avec son encadrement est clairement de 1er facteur de motivation. Le
manageur doit incarner dans ses attitudes les valeurs de l’entreprise, pour que celle-ci soit
prise au sérieux par les salariés.

Chapitre 6: Le management des compétences

1. Des compétences individuelles aux compétences collectives
La compétence définies comme un ensemble combiné de savoir divers et de technologique
qui permet à l'entreprise de proposer un avantage particulier à la clientèle de fonder ainsi sa
compétitivité.
Chapitre 5: La GPEC, support de l’action stratégique
La GPEC = Gestion Prévisionnel Emplois et Compétences
Chapitre 16 : Les relations Producteurs / Distributeur
1. La place du distributeur face au producteur
1.1 Le rapport de force entre producteur et distributeur
Souvent en faveur du distributeur
1.2 Les sources de conflit
Chapitre 9: La constitution et l’évolution de l’équipe commerciale
Chapitre 15 : Les Réseaux d’Unité Commerciales

TH4: Chapitre 4 : La Sécurisation des données à caractère personnel

TH4: Chapitre 3 : Les productions immatérielles
Chapitre 4: La Dynamique Structurelle
Chapitre 3: Les Configuration Structurelle Flexible
Chapitre 14: Notion de Stratégie Marketing
Chapitre 13 : La qualité des produits et service
Chapitre 6: La gestion de l’offre dans l’Unité Commerciale
TH4: Chapitre 2 : Le Contrat Electronique
Chapitre 12: Stylique et Conditionnement
Chapitre 2: Les Configurations Structurelle de l’entreprise
Chapitre 14 : L’évaluation des Performances
1 Les dimensions du management
2 La notion de Tableau de bord
Définition : Récapitulatif présentant périodiquement l’évolution d’un certain nombre
d’indicateur permettant l’analyse, le suivi et le contrôle de l’activité de l’Unité Commerciale
qui permettra au manager de modifier, d’orienter ou de

TH4: Chapitre 1: L’offre commerciale électronique

Les activités économiques exigent le support d’un contrat. A l’origine du contrat, on trouve
souvent une offre commerciale susceptible de recourir à des moyens virtuels.
Chapitre 8: L’animation de l’équipe commerciale
L’animation est un processus visant à créer au sein d’une équipe de vente un mouvement
positif et cohérant autour d’un objectif de performance, puis à l’entretenir en permanence par
des moyens organisationnel et relationnel adaptés.
Chapitre 7: L’organisation du travail de l’équipe
Partie 1: l’organisation du travail de l’équipe et la définition des missions
Elle permet à chacun de savoir quelles sont ses attributions, et quels sont les compétences et le
degré d’autonomie nécessaire pour chaque tache.
Chapitre 13 : La maintenance de l’Unité Commerciale
1 La maintenance
Décathlon : Le responsable d’exploitation est chargée de veiller à la maintenance de tout les
sire intérieur er extérieur. Le responsable effectue son diagnostic à partir de près de 500 points
de contrôle de sécurité, 100 points pour l’image. Il utilise des grilles de contrôles.

Chapitre 1: Les Raisons d’Etre D’une Structure

Chapitre 15: les Modalités de développement Stratégique

Chapitre 14: Les Options stratégiques d’un DAS
Chapitre 13: Les options stratégiques globales
Chapitre 12: Les ressources stratégique disponible